diseÑo de las estrategias para el conocimiento del
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DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS PARA EL CONOCIMIENTO DEL
PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE LAS ÁREAS DE PROYECTOS EMPRESARIALES Y COORDINACIÓN EMPRESARIAL
MARIANA CORRALES CORTÉS
MARIANA ECHEVERRY RUÍZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRÁCTICAS PROFESIONALES I SEMESTRE DE 2008
PEREIRA
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DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS PARA EL CONOCIMIENTO DEL
PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE LAS AREAS DE PROYECTOS EMPRESARIALES Y COORDINACION EMPRESARIAL
MARIANA CORRALES CORTÉS
MARIANA ECHEVERRY RUÍZ
Informe final presentado como
requisito para aprobar la Práctica Profesional
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRÁCTICAS PROFESIONALES I SEMESTRE DE 2008
PEREIRA
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 7
RESEÑA HISTÓRICA DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE PEREIRA ............... 8
1. NATURALEZA DEL PROBLEMA ..................................................................... 18 1.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA PROBLEMÁTICA .......................................................... 18 1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 18 1.3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 19 1.4. DELIMITACIÓN ................................................................................................ 20 1.5. OBJETIVOS .................................................................................................... 20
1.5.1. Objetivo General .................................................................................. 20 1.5.2. Objetivos específicos .......................................................................... 20
2. MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 22 2.1 ANTECEDENTES .............................................................................................. 22 2.2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 23
2.2.1. Caracterización del sector empresarial en la ciudad de Pereira ..... 23 2.2.2. Territorios de ventas ............................................................................ 25 2.2.3. Rutas ..................................................................................................... 27 2.2.4. Plan de mercadeo ................................................................................ 29 2.2.5. Investigación de mercados ................................................................. 30
2.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE TÉRMINOS .......................................................... 32 3. DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................ 35
3.1. DESCRIPCIÓN PROCEDIMENTAL DEL ESTUDIO .................................................... 35 3.1.1. Técnica de recolección de la información ......................................... 35 3.1.2 Instrumentos de recolección de la información ................................. 35
4. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO ........................................................................ 37
5. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .......................................... 39 5.1. FORMATO ENCUESTA PILOTO .......................................................................... 39 5.2. PRUEBA PILOTO ............................................................................................. 42 5.3. TABULACIÓN, GRÁFICOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA PILOTO ... 43 5.3. MÉTODO DE MUESTREO .................................................................................. 53
5.3.1. Muestra de la población ...................................................................... 53 5.4. TABULACIÓN, GRÁFICOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA DEFINITIVA 55
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6. ESTRATEGIAS ................................................................................................. 76 6.1. MATRIZ DOFA ............................................................................................... 76 6.2. ESTRATEGIAS PARA DAR A CONOCER EL PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE LAS ÁREAS DE PROYECTOS EMPRESARIALES Y COORDINACION EMPRESARIAL ........................... 88 6.3. CLIENTES POTENCIALES ................................................................................. 91
6.3.1. Criterios de selección de los clientes potenciales ............................ 91 6.3.2. Clientes potenciales ............................................................................ 91
7. CONCLUSIONES .............................................................................................. 99
8. RECOMENDACIONES .................................................................................... 102
9. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 105
10. APÉNDICES .................................................................................................. 106
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Dedicado a todas aquellas persona que directa o indirectamente
ayudaron en la realización de este trabajo.
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AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a:
Oscar Eduardo Meza (Tutor)
Luis Alfonso Sandoval ( Coordinador de Investigaciones Socioeconómicas CCP)
Alba Lucía Muñoz (Coordinadora Empresarial)
Diana Pamela Duque (Coordinadora de Proyectos Empresariales)
Por su valiosa contribución y su colaboración incondicional en el desarrollo del presente trabajo.
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INTRODUCCIÓN
La Cámara de Comercio de Pereira es una agremiación civil de registro y apoyo a
la gestión de los comerciantes y empresarios de la región; por esto el
departamento de competitividad empresarial ofrece las herramientas e instructivos
necesarios para lograr el desarrollo y crecimiento permanente del talento humano
de las empresas, obteniendo así un aumento en la capacidad productiva que le
aporte cada vez más a la competitividad de la región.
El objetivo de esta investigación de mercados es profundizar en las necesidades
de las empresas; se pretende realizar una sectorización y clasificación de los
clientes actuales y potenciales de las áreas de Proyectos Empresariales y
Coordinación Empresarial, identificando su distribución geográfica y diseñando
estrategias de mercadeo que permitan el posicionamiento de los servicios actuales
y la creación de nuevos servicios.
Las áreas de Proyectos Empresariales y de Coordinación Empresarial no tienen
actualmente una clasificación de sus clientes actuales y potenciales, y las
herramientas de mercadeo que utilizan para ofrecer el portafolio de servicios y
llegar a sus clientes, esta basado en estrategias tradicionales.
Con este trabajo se pretende beneficiar a la Cámara de Comercio y al sector
empresarial, permitiéndole al Departamento de Competitividad Empresarial tener
claridad frente a las necesidades del cliente, mejorando los procesos y las
actividades que realizan las áreas objeto de estudio.
Los criterios para determinar los clientes actuales y potenciales no fueron
suministrados por el Departamento de Competitividad Empresarial.
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RESEÑA HISTÓRICA DE LA CÁMARA DE COMERCIO DE PEREIRA Su fundación la decretó el Ejecutivo nacional, a través del Ministerio de Industrias
el 18 de febrero de 1926. Unos días después el 3 de marzo de 1926, en los
Salones del Club Colombia, por convocatoria directa del señor Alcalde, Elías
Restrepo y por insinuación del Presidente y Secretario de la Liga del Comercio, los
comerciantes Pereiranos agremiados en dicha asociación, se reunieron con el
propósito de elegir la Primera Junta Directiva de la Cámara de Comercio de
Pereira.
Don Manuel Mejía R., Jesús Cano M., Nepomuceno Vallejo Echeverry, Enrique
Drews, el doctor Mejía Marulanda, Don Ricardo Escobar L., José A. Londoño,
Jorge Aristizábal y Alonso Valencia Arboleda, fueron los integrantes de esa
primera Junta, al día siguiente, el 4 de marzo de 1926 se eligió mediante votación
secreta, como lo indica la ley y permanece la costumbre, el Primer Presidente de
la Junta de la Cámara de Comercio de Pereira Don Nepomuceno Vallejo
Echeverry, con un total de 7 votos. La Mesa Directiva quedó además conformada
por don Jorge Aristizábal, Primer Vicepresidente y don Jesús Cano M, segundo
Vicepresidente.
Como conciliadores la Cámara tuvo una de sus primeras actuaciones en el pleito
de la señora Doña Camila González viuda de Jaramillo contra el Consejo
Municipal de Pereira, donde el Honorable Jesús Cano, miembro de la Junta pidió
crear un Tribunal de Arbitramento, para dirimir el conflicto ocasionado por las
tarifas que la ilustre dama recibía por concepto de facilitar las aguas de su
Hacienda, las que consideraba muy bajas, para la generación de energía por parte
de la Empresa Eléctrica Municipal.
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La necesidad de información comercial provocó que la naciente entidad adelantará
un censo para establecer mediante cuántos establecimientos mercantiles
sostenían para entonces, en todo el departamento de Caldas (para la época lo que
es hoy Caldas, Quindío y Risaralda) relaciones comerciales con la municipalidad
de Pereira, censo que se hizo en alianza con la Liga del Comercio.
Desde entonces sus intervenciones en el desarrollo social y económico de la
ciudad hasta nuestros días no se pueden ocultar: Intervino en la intermediación
ante el Ministerio de Correos y Telégrafos para mejorar la atención y el servicio de
la oficina en la Villa de Cañarte. Gestionó con el Ministerio de Obras Públicas y
Transporte, para mejorar y solucionar definitivamente los problemas de despacho
de cargamentos hacia el Puerto Fluvial de la Virginia, por los retrasos y demoras
que se presentaban en los embarques de las Costas, especialmente en
Cartagena, en asocio con la Cámara de Comercio de la Ciudad Heroica.
De acuerdo con la historia los primeros Registros Públicos de Comercio se
obtuvieron hacia el año de 1927, luego de ser adelantado el censo comercial de
Caldas. Posteriormente, en 1935 con la Reforma al Código de Comercio, empezó
a operar la matrícula mercantil y más adelante en 1972 con una nueva reforma se
estableció en detalle y con el fondo jurídico actual el Registro Mercantil.
• FABIO AMAYA POSADA: Primer presidente ejecutivo En 1972, con la llegada de Fabio Amaya Posada su Primer Secretario Ejecutivo, la
entidad nuevamente comienza a recuperar el prestigio de sus orígenes y empieza
a notarse el nuevo liderazgo a la Cámara de Comercio de Pereira.
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Entre muchas otras grandes actuaciones de este experto en derecho Comercial, la
entidad entró en un nuevo régimen de organización mercantil y desde allí logró
consolidar una imagen de seriedad, prestigio y respeto en los ámbitos local,
regional y nacional. El trabajo comprometido y constante hizo que el Comité
Intergremial de Risaralda, creado por el propio Amaya Posada, durante su último
año de dirección en FENALCO, llegará a ser coordinado desde la Cámara de
Comercio de Pereira.
La Cámara de Comercio de Pereira realizó el más extenso censo comercial e
industrial de la ciudad en 1980 de donde se gestó en convenio con el DANE, el
más completo Banco de Datos.
Su intervención en todas y cada una de las gestas cívicas de la ciudad, comenzó a
ocupar el diario acontecer de la Cámara que adecuó su funcionamiento hasta
llegar a ser la más eficiente en la prestación del servicio de Registro Mercantil en
el país.
• La época de César Alberto Salazar
Luego de 20 años de labor y luego de una total reestructuración administrativa que
lleva la creación de cuatro grandes áreas de trabajo, conocidas como Direcciones
de Departamento asume la Presidencia Ejecutiva Cesar Alberto Salazar Duque,
en reemplazo de Amaya Posada.
Durante la presidencia de Salazar Duque, se abre a más ambicioso proyecto en el
que se comprometió la entidad, la construcción del Centro Internacional de
Exposiciones de Pereira CINEX. Fue en su administración cuando se adquirieron
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los terrenos, que luego de la reestructuración del proyecto, sirvieron para la
construcción del Centro de Exposiciones Ferias y Convenciones Expofuturo.
Hay que destacar en este período el gran impulso en el ámbito ferial y de grandes
eventos que la Cámara de Comercio le dio a Pereira. Así mismo la participación
de la entidad en todos los escenarios cívicos y de desarrollo económico en los que
la entidad gremial jugó un destacado papel.
• Iván Marulanda Gómez
En 1998 el ex alcalde y ex senador de la República, Iván Marulanda Gómez, quien
durante su gestión y a raíz del terremoto del 25 de enero de 1999 conformó, junto
con Comfamiliar Risaralda la Fundación Vida y Futuro, la más eficiente y
transparente ONG en el proceso de reconstrucción del Eje Cafetero, asume la
presidencia de la entidad.
A través de dicha fundación se administraron más de 150 mil millones de pesos
que le permitieron a la gran mayoría de los damnificados del evento telúrico,
recuperar sus viviendas y negocios y a la comunidad, sus hospitales, colegios,
vías y empezar un nuevo camino después del desastre natural.
• Mauricio Vega Lemus
A partir de febrero del 2001 bajo la presidencia del abogado y ex alcalde de
Pereira Rodrigo Ocampo Ossa, asume la presidencia ejecutiva el abogado
Pereirano, Mauricio Vega Lemus, quien con sólo 25 años toma las riendas de la
más importante entidad de la Región y se convierte en el directivo gremial más
joven del país.
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Bajo su presidencia se revivió un viejo anhelo de la comunidad Pereirana, que era
el de tener un centro de convenciones y exposiciones. Luego de tres años de
luchas y de desenmarañar jurídicamente el malogrado CINEX, nace Expofuturo,
un proyecto que abrió sus puertas en junio de 2005.
Con Vega Lemus la Cámara de Comercio de Pereira entra en un proceso
profundo de reestructuración para beneficio de la comunidad empresarial de
Risaralda el cual se inicia con la construcción de un Plan Estratégico a 4 años, que
permitió consolidarla y adaptarla a los nuevos modelos de administración y
desarrollo, propios de una entidad en permanente evolución.
El departamento jurídico se divide en la dirección de Registros y la Secretaría
General, el primero encargado de atender las obligaciones delegadas por el
Estado y la segunda de proyectar, asesorar y acompañar jurídicamente a la
entidad.
La dirección de Servicios Empresariales asume la responsabilidad de conseguir
los recursos privados a través de programas de capacitación, formación para los
empresarios y eventos de gran altura como el Foro de Gerentes y los diplomados
y especializaciones con la Universidad Javeriana.
La dirección de Promoción y Desarrollo asume la responsabilidad de los servicios
de apoyo al empresario y la promoción de los nuevos jóvenes empresarios a
través de programas como Risaralda Emprende, Futuros Dirigentes, Expocamello
y AJE Risaralda.
Desde la dirección Administrativa y financiera se le da un nuevo norte a la entidad
en el manejo de los recursos públicos y privados y se gesta el sistema de Gestión
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de Calidad el cual es asumido en su última etapa, antes de la certificación, por la
jefatura de Control Interno.
Luego de un año de preparación y trabajo el ICONTEC le otorga a la Cámara de
Comercio de Pereira la Certificación en la norma ISO 9001 en siete servicios:
Conciliación, Formación Empresarial, Registros Públicos, Asesoría Básica en
Comercio Exterior, Coordinación de Capacitaciones en Comercio Exterior, Centro
de Documentación y Afiliados.
Así mismo, bajo la presidencia de Vega Lemus, se fortalece el Centro de Arbitraje
y Conciliación, que adelanta programas como: Ariadna de conciliación escolar;
Proyecto con la fundación Checci and Company de Conciliación en Equidad;
diplomados en Conciliación y fortalecimiento de las Casas de Justicia en las zonas
más vulnerables de la ciudad.
Se abre la dirección de Comunicaciones, encargada de mantener en permanente
contacto a la comunidad empresarial con la entidad a través de los medios de
comunicación social y los medios propios de la entidad como la página web, la
revista institucional y el correo electrónico.
También se crea la jefatura de Gestión Humana, encargada de velar por el
desarrollo del talento humano que labora en la Cámara de Comercio de Pereira.
Todo este proceso desembocó en proyectos tan importantes como la digitalización
de la Cámara de Comercio, proceso que permitió poner a la entidad no sólo en la
era virtual sino como una de las más modernas entidades del país, donde toda la
historia comercial de Pereira se encuentra en medio óptico bajo los más estrictos
controles de seguridad.
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Se creó la ventanilla única, servicio que le permite a los nuevos empresarios
reducir los trámites para abrir su empresa de 50 días a sólo 8 y en un sólo paso.
También se celebraron convenios con las notarías y la DIAN para realizar
servicios de manera conjunta y evitarle a los usuarios tener que estar de oficina en
oficina.
• Eric Duport Jaramillo: Actual presidente
En el año 2005 la Cámara de Comercio de Pereira, toma un nuevo rumbo de la
mano del abogado Pereirano, Eric Duport Jaramillo, quien fue elegido de manera
unánime por la Junta Directiva de la Cámara de Comercio de Pereira, como
presidente ejecutivo de la entidad gremial, en reemplazo de Mauricio Vega Lemus.
Duport Jaramillo, inició labores el 15 de mayo de ese año y tuvo a su cargo la
inauguración del centro de Exposiciones, Ferias y Convenciones, Expofuturo, un
proyecto que luego de muchos tropiezos y dificultades se convirtió en una realidad
con la que habían soñado los Pereiranos y Risaraldenses durante muchos años.
El 30 de junio de 2005 se abrió al público este gran recinto con la Asamblea
General de Afiliados de la Cámara de Comercio de Pereira. EXPOFUTURO, obra
que llevó a cabo la Cámara de Comercio de Pereira, con recursos propios, se
convirtió en el más importante recinto ferial del sur occidente colombiano, gracias
a la estratégica posición de Pereira y a la vocación comercial, ferial y de grandes
eventos que tiene la capital Risaraldense.
La inversión hasta la fecha supera los 6 mil millones de pesos y durante sus 10
meses de construcción se generaron alrededor de 200 empleos lo que se
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convierte en otro gran aporte de la Cámara de Comercio al desarrollo económico y
social de la región.
La Nueva Administración de la Cámara de Comercio llevó a acabo la renovación y
consolidación de su plan estratégico corporativo, que incluyó 4 líneas estratégicas;
Excelencia Organizacional, Risaralda Integrada y Competitiva, Formación para el
Desarrollo y Servicio Empresariales.
En el 2006, la entidad le apunto a la capacitación con más de 70 programas
diferentes y al Centro Integral de Apoyo al Empresario donde los comerciantes y
empresarios tienen la posibilidad de encontrar en un sólo lugar todos los servicios
necesarios para la constitución o creación de su empresa o para consultar y recibir
asesoría especializada en diversos temas.
Así mismo, de la mano con la tecnología, la Cámara de Comercio de Pereira ha
puesto al servicio de los empresarios nuevos trámites virtuales con el fin de
brindarles a todos nuevas opciones y mayor comodidad y seguridad en el
cumplimiento de sus obligaciones legales.
Las grandes obras
En 1976 y con motivo de sus cincuenta años, la Cámara de Comercio de Pereira
celebra doblemente con su Cincuentenario, la inauguración de su sede en la
carrera 7ª y de paso el primer centro comercial de la ciudad, hoy conocido como
Edificio del Comercio o la Cámara Vieja como le conocemos los Pereiranos.
En 1984, la Cámara de comercio de Pereira aporta al mayor complejo hotelero de
la ciudad, en su historia reciente, el Centro de Convenciones Cámara de Comercio
de Pereira.
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Para 1988, bajo la presidencia de la Junta de César Alberto Salazar Duque, el
proyecto de construcción de una nueva sede toma auge, tras la negociación de los
terrenos donde funcionará en el pasado la planta de confecciones Valher.
Siendo presidente de la Junta el señor Rodrigo Gonzáles Gaviria, es inaugurada la
nueva sede en 1992, por el señor presidente de la República, doctor César Gaviria
Trujillo.
En el 2001 bajo la presidencia del abogado y ex alcalde de Pereira Rodrigo
Ocampo Ossa, y como presidente ejecutivo el abogado Pereirano, Mauricio Vega
Lemus se revivió la idea de tener un centro de convenciones y exposiciones.
Luego de tres años de luchas y de desenmarañar jurídicamente el malogrado
CINEX, nace Expofuturo, un proyecto que abrió sus puertas el 30 de junio de
2005, bajo la presidencia del actual Presidente Ejecutivo, Eric Duport Jaramillo.
Estructura Organizacional actual Asamblea General:
Necesita de un revisor fiscal y depende de una junta directiva.
Presidente Ejecutivo:
De él depende la secretaria ejecutiva, el asistente y los siguientes departamentos
de apoyo los cuales su jefe inmediato es el Presidente Ejecutivo:
Dirección de comunicaciones y relaciones públicas.
Dirección de programas cívicos y sociales
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Jefatura de control interno y calidad
Jefatura de gestión humana
Del presidente ejecutivo también dependen otros departamentos que son:
Departamento administrativo y financiero
Departamento de registros
Centro de atención integral de apoyo al empresario
Centro de arbitraje y conciliación
Expofuturo
Competitividad empresarial: De éste departamento dependen 5 áreas que son;
Área cultural, centro de estudios y competencias empresariales, proyectos
empresariales, coordinación empresarial, capacitaciones empresariales.
Las áreas a tratar son las de proyectos empresariales y coordinación empresarial
que tienen como objetivo principal estructurar, identificar, y ejecutar proyectos y
programas que permitan el desarrollo de los empresarios de la región con el fin de
mejorar la competitividad de las empresas a través de consultorías especializadas,
programas de formación y estudios de mejoramiento y evaluación.
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1. NATURALEZA DEL PROBLEMA 1.1. Descripción del área problemática Las áreas que van a ser objeto de estudio serán; Proyectos Empresariales y
Coordinación Empresarial, pertenecientes al Departamento de Competitividad
Empresarial.
Las áreas de Proyectos Empresariales y Coordinación Empresarial ofrecen 4
servicios:
• Consultoría empresarial
• Cliente incógnito
• In Company (Capacitación a la medida)
• Publicidad
1.2. Formulación del problema
Las áreas de Proyectos Empresariales y Coordinación Empresarial no cuentan
actualmente con un sistema o modelo que les permita clasificar a sus clientes con
el fin de evitar ser repetitivos en el proceso de venta; que va desde la consecución
de los clientes hasta el cierre de la misma.
Lo que se pretende con esta investigación de mercados es profundizar en las
necesidades del sector empresarial, determinar los clientes potenciales, conocer
acerca de la ubicación de los clientes actuales y potenciales e identificar la
distribución geográfica de los mismos, y con esta información diseñar estrategias
de mercadeo para el posicionamiento de los servicios actuales y el diseño de
nuevos servicios frente a los resultados del análisis.
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1.3. Justificación • Novedad: El Departamento de Competitividad Empresarial, específicamente
las áreas de estudio, no cuentan en estos momentos con herramientas que les
permitan la clasificación de sus clientes, ni utilizan estrategias de mercadeo
nuevas para acceder a los mismos, en lugar de ello, sus ventas están basadas
en estrategias tradicionales tales como: Contacto telefónico, correos
electrónicos, cartas a los empresarios y visitas de promoción.
• Interés: La investigación de mercados y su respectivo análisis, derivará en
estrategias que buscan incrementar la eficiencia de las áreas involucradas y
por consiguiente la del Departamento de Competitividad Empresarial.
Además, con este trabajo se pretende beneficiar a la Cámara de Comercio y al
sector empresarial, ya que este proyecto le permitirá al Departamento de
Competitividad Empresarial tener un norte claro frente a las necesidades del
cliente real y la mejor forma de llegar a este optimizando su servicio y logrando
un cierre efectivo de ventas que le permita satisfacer las necesidades del
sector empresarial y su desarrollo.
• Utilidad: Lo que se pretende con esta investigación de mercados es contribuir
al mejoramiento de los procesos y de las actividades realizadas en las áreas
de Proyectos Empresariales y de Coordinación Empresarial, mediante el
diseño de estrategias que faciliten la consecución de nuevos clientes y la
permanencia de los clientes actuales a través de una zonificación.
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1.4. Delimitación • Espacio: Las actividades se realizarán en el Departamento de Risaralda,
priorizando la ciudad de Pereira y el municipio de Dosquebradas en lo que a
trabajo de campo se refiere, y en las instalaciones de la Cámara de Comercio
de Pereira para la consolidación de la información y el trabajo operativo.
• Tiempo: El proyecto se desarrollará durante el primer semestre del 2008,
comprendido entre enero y junio. • Población: Los clientes actuales y potenciales de los servicios ofrecidos por
las áreas de Proyectos Empresariales y Coordinación Empresarial,
apoyándose en las entidades publicas, privadas y gremiales para abarcar toda
la población objetiva.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General Diseñar estrategias efectivas para dar a conocer el portafolio de servicios de las
áreas de Proyectos Empresariales y Coordinación Empresarial con la información
obtenida a través de la investigación de mercados, para incrementar las ventas,
satisfacer a los clientes y cumplir las metas proyectadas por el departamento.
1.5.2. Objetivos específicos
• Establecer las características del cliente potencial para los servicios ofrecidos
en las áreas de Proyectos Empresariales y de Coordinación Empresarial.
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• Profundizar en el conocimiento del sector empresarial en lo que respecta al tipo
de servicios ofrecidos por las áreas de Proyectos Empresariales y
Coordinación Empresarial y posibles nuevos servicios a ofrecer.
• Determinar los tipos de servicios que requiere el sector empresarial para ser
cubierto por las áreas de Proyectos Empresariales y de Coordinación
Empresarial.
• Establecer las tecnicas, objetivos, acciones, responsables e indicadores para el
plan estratégico de las áreas de proyectos empresariales y coordinación
empresarial.
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2. MARCO REFERENCIAL 2.1 Antecedentes El área de proyectos empresariales nació en el año 2004, como parte del entonces
departamento de Servicios Empresariales hoy Departamento de Competitividad
Empresarial. Inicio su gestión con la firma del convenio entre SENA, PROEXPORT
Y CONFECAMARAS, para recibir recursos del FONADE en la implementación de
la certificación ISO para pymes.
En el año 2005 la agencia americana de cooperación realizo un convenio con
CARANA Corporation para ejecutar recursos en consultoría, dando a conocer
todos estos programas de cooperación especializada, la Cámara de Comercio de
Pereira visualizó las necesidades de consultoría de los empresarios gracias a las
fortalezas, la imagen y los recursos que se adjudicaban en ese momento cuando
nació el programa de consultoría de la CCP en mayo de 2006, siendo
intermediario entre las empresas y los consultores externos como apoyo a la labor
comercial de estos.
Aprovechando estos convenios se hicieron algunas relaciones con consultores
externos y firmas de consultoría en temas variados ajustados a las necesidades
de las empresas.
El servicio de capacitación a la medida (IN COMPANY) anteriormente era ofertado
por el área de Formación Empresarial, hoy conocido como el C.E.C.E (Centro de
estudios y competencias empresariales). Debido a que este tipo de servicio se
dirige a suplir necesidades especificas de capacitación en las empresas
(programas a la medida) se traspasó la función de ofrecerlo a través de las áreas
de Proyectos Empresariales y Coordinación Empresarial.
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Desde la creación del Departamento de Competitividad Empresarial, han sido los
mismos clientes los que con sus necesidades han ayudado a la Cámara de
Comercio de Pereira a crear y ampliar el portafolio de servicios; pero hasta ahora
todo este proceso se ha hecho de manera empírica, no se han realizado
investigaciones que den a conocer las necesidades especificas de las empresas,
con el fin de ofrecer servicios que se ajusten a sus requerimientos.
En las áreas de Proyectos Empresariales y Coordinación Empresarial
específicamente, no existe una metodología que tenga como base algún estudio
para contactar los clientes y ofrecer el portafolio de servicios.
Las metodologías hasta ahora utilizadas son el telemercadeo, el correo electrónico
y las visitas de promoción.
2.2. Marco teórico
2.2.1. Caracterización del sector empresarial en la ciudad de Pereira
Pereira cuenta actualmente con cerca de 18.000 establecimientos comerciales
registrados en la CCP, sin embargo de este total, el 96% son microempresas, esto
significa para la ciudad problemas de productividad laboral.
El 54% de la actividad económica de la ciudad de Pereira pertenece al sector
comercio, lo que da cuenta que es la principal actividad de generación de empleo
desde el punto de vista impositivo.
Pereira actualmente es reconocido en todo el país por el dinamismo y desarrollo
de su actividad comercial.
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El sector industrial representa el 8.2% en términos de establecimientos.
Esta cifra es aparentemente baja si se mide en términos de estructura económica,
sin embargo las empresas que conforman este sector son relativamente grandes,
aunque se mantiene la tendencia de las microempresas como soporte empresarial
y económico.
En los últimos años, el subsector de metalmecánica se ha convertido en el soporte
para el crecimiento industrial y económico del municipio.
Por su parte, el sector de servicios representa el 32% en términos de
establecimientos.
Aquí es importante consignar que Pereira cuenta con reconocimiento en
actividades profesionales relacionadas con servicios de salud; visuales, auditivos y
odontológicos, entre otros; lo que constituye una nueva fuerza empresarial con
talento humano capacitado y generador de valor.
De tal suerte, en esta descripción de la estructura empresarial es claro que el
municipio y sus agentes económicos tienden a centrar sus esfuerzos en la
terciarización; efectivamente el 71% del valor agregado del municipio lo
constituyen las actividades terciarias, 10 puntos por encima del promedio nacional.
Las actividades secundarias aportan el 25% al PIB y el excedente lo explica el
sector primario.
“Pereira esta ubicado en el 5° lugar dentro del ranking de competitividad, entre 23
departamentos, si bien es un puesto importante no puede ocultarse que falta
mucho por hacer en este tema. Los principales hallazgos enuncian un crecimiento
del PIB promedio anual del 3.8% superior al presentado en el país (3.1%), lo que
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le ha permitido a la población pereirana tener un producto per-cápita de US$3.026
superior en 13% al presentado en el contexto nacional.1
2.2.2. Territorios de ventas Según Johnson; un territorio de ventas es una configuración de clientes actuales,
antiguos y clientes potenciales cuya responsabilidad es asignada a un
representante de ventas, delegación o distribución en particular.
Los territorios de ventas se deben estructurar de tal forma que faciliten la
planeación y el control del esfuerzo de ventas, se establecen por diferentes
razones que van desde el servicio a los clientes hasta el control gerencial. Los
limites de los territorios se pueden determinar dividiendo el mercado total de la
empresa en partes pequeñas, cada territorio debe tener cohesión para promover
la eficiencia y la eficacia del equipo de ventas.
La zona de ventas tiene que estar localizada en un área que facilite su adecuada y
rentable cobertura, quedando bien definidos sus límites geográficos para facilitar la
tarea de valoración y control.
El objetivo ideal que se persigue con la división geográfica es elaborar sectores
iguales, en función del potencial y la carga de trabajo. Para poner en
funcionamiento un territorio de ventas debe quedar configurado con un
determinado número de clientes que, debidamente atendidos, permitirán fijar un
volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un
vendedor a esa zona concreta.
1 SANDOVAL, Luis Alfonso. Tendencias de la economía de Pereira 1990-2006. Pereira, Noviembre de 2007. Pag. 4.
26
No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que
dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisión, de acuerdo a unos
parámetros de venta y servicio.
La administración del territorio puede definirse como la planeación,
implementación y control de las actividades de los vendedores con el objetivo de
comprender los potenciales de ventas y de utilidades de los territorios que les han
sido asignados.
La administración del territorio exige emplear el tiempo de la mejor manera.
“La planeación del territorio se ha descrito como un curso predeterminado de
acción que implica establecer objetivos, estimar los recursos necesarios y diseñar
estrategias para utilizar esos recursos y alcanzar de la manera más eficiente los
objetivos establecidos"2.
Las empresas forman territorios principalmente para elevar al máximo las ventas y
las utilidades. Las bases para conformar territorios son las siguientes:
• Geográfica: Adopta fronteras geopolíticas existentes, como departamentos,
municipios o ciudades.
• Potencial: se divide la base de clientes de la empresa dependiendo del
potencial de ventas; así se brinda igual oportunidad y se obtienen mejores
resultados de los vendedores.
2 JHONSON, Eugene M. Administración de ventas. Editorial Mc Graw Hill. Segunda edición. Santa
Fé de Bogotá, Colombia, 1996. Pág. 154.
27
• Necesidades de servicio: Tiene en cuenta las necesidades de servicio de
clientes futuros; tanto corrientes como potenciales.
• Carga de trabajo: Es una etapa más adelantada. Considera los potenciales de
cada cliente, las necesidades de servicio para la creación de territorios y
además refleja las diferencias debidas a dificultades de cubrimiento
ocasionadas por las condiciones topográficas, la localización de los clientes, la
actividad competitiva y demás aspectos.
Los métodos para diseñar territorios son los siguientes:
• Método de construcción: Es el diseño de territorios mediante la combinación
de partes del mercado total de una compañía para crear unidades que
ofrezcan suficiente reto en ventas.
• Método de rompimiento: Determina el numero de territorios mediante la
división del promedio de ventas proyectadas por vendedor entre un pronostico
de ventas total.
• Método incremental: Establecimiento de territorios adicionales de acuerdo
con la utilidad marginal generada por los territorios, la cual excede el costo del
servicio.
2.2.3. Rutas
Luego de establecer los territorios de ventas mediante los alguno de los diferentes
métodos existentes, el personal de ventas debe proceder a trazar una ruta.
28
La creación de rutas puede definirse como la técnica que intenta lograr el máximo
aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y
establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar.
Una ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor o promotor ha de seguir
para visitar, periódicamente o no, a los clientes designados. Los objetivos de las
rutas son:
• Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.
• Reducir al mínimo los gastos improductivos.
• Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.
Las ventajas de definir rutas son:
• Incremento del tiempo productivo (una visita diaria más supone, a lo largo de
un año, en términos de tiempo de venta un mes más).
• Consigue que se visiten a todos los clientes.
• Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos.
• Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfacción del cliente de
sentirse atendido.
• Cubrir las zonas con igual intensidad.
Los métodos para trazar rutas son los siguientes:
• Método de línea directa: El vendedor comienza con una llamada al perímetro
exterior de su territorio y luego trabaja en sentido contrario hacia su sede
mediante llamadas a cliente localizadas en la parte interior del territorio.
29
• Patrón de cruce de trébol: Consta de 4 o más secuencias circulares
adyacentes, es decir, se visita un cliente 1 vez cada 4 semanas.
• Patrón de rayuela: Este método comprende la creación de rutas en forma de
líneas radiales que salen de un centro; con este método el vendedor comienza
una secuencia de llamadas por el extremo exterior de una línea y trabaja
retrocediendo hacia el centro.
El tiempo es el recurso más valioso de un vendedor y por ello debe emplearse con
mucha inteligencia para que el y la empresa obtengan el máximo beneficio.
La administración del tiempo es la estructuración de los recursos de tiempo de un
vendedor para lograr el máximo tiempo productivo y reducir al mínimo el tiempo
perdido.
2.2.4. Plan de mercadeo
“El plan de mercadeo es un informe en el cual se recopila el análisis de la
situación actual de la empresa para identificar hacia dónde la entidad debe
dirigirse. Para esto se determinan las metas del negocio y se exponen las
estrategias de mercadeo a utilizarse para el cumplimiento de los objetivos
identificados en el plan de negocios. Entre otras cosas, el plan de mercadeo
describe el producto (diseño y características), el precio del producto; y la
promoción y distribución del mismo. Además, establece el presupuesto necesario
para el desarrollo del plan, así como el proceso de evaluación e implantación”3.
El plan de mercadeo es un plazo, es un plan diseñado para poner en ejecución las
estrategias.
3 http://www.gobierno.pr/G2B/Inicio/Emp_ComenzarNegocios/default.htm
30
Los objetivos y la forma como se piensa alcanzar los objetivos, se constituyen en
el núcleo del plan de mercado. Los objetivos no deben establecerse
arbitrariamente, se deben basar en las estrategias y planes de los diversos
componentes de la función de mercadeo.
Es importante también que el plan de mercadeo sea aprobado en su totalidad por
la dirección antes de iniciar cualquier actividad correspondiente al mismo. Siendo
el plan de mercado un documento que debe ser leído y aprobado por la dirección,
debe ser relativamente corto y conciso.
El plan de mercadeo debe empezar con una exposición de las estrategias más
importantes. Enseguida se presentan los objetivos del mercadeo. Cada objetivo
debe ser descrito en forma tal que sea posible su medición de tal manera que al
finalizar un determinado período de tiempo se pueda determinar si el objetivo ha
sido logrado. Los objetivos deben ser específicos e influir una meta mensurable, a
un costo específico con fecha de terminación precisa. Son dos razones
fundamentales que justifican el uso de objetivos medibles:
• Si no se establece una medida, nunca se sabría si los objetivos fueron
alcanzados.
• Se constituye en un banco de datos para la preparación de futuros planes de
mercadeo.
2.2.5. Investigación de mercados
La investigación de mercados es el proceso de recopilación, procesamiento y
análisis de información, en temas relacionados con la mercadotecnia, como:
Clientes, Competidores y el Mercado.
31
La investigación de mercados puede ayudar a crear el plan estratégico de la
empresa, preparar el lanzamiento de un producto o soportar el desarrollo de los
productos lanzados dependiendo del ciclo de vida.
Con la investigación de mercados, las compañías pueden aprender más sobre los
clientes en curso y potenciales.
El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la
toma de las mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los
diferentes productos; representa la voz del consumidor al interior de la compañía.
A partir de las técnicas de análisis y recolección de información, se reconocen
cuatro grandes tipos de estudios en la investigación de mercados:
• Investigación cuantitativa o numérica
• Investigación cualitativa
• Investigación documental o de fuentes secundarias
• Investigación secundaria de marketing
Los pasos para el desarrollo de una investigación de mercados son:
1. Definir el problema a investigar
2. Seleccionar y establecer el diseño de la investigación
3. Recolección de datos y análisis
4. Formular hallazgos
32
2.3. Definición operacional de términos
• Capacitación: “Proceso formativo aplicado de manera sistemática y
organizada, con el fin de ampliar conocimientos, desarrollar destrezas y
habilidades, y modificar actitudes”.4
• C.E.C.E: Centro de estudios y competencias empresariales.
• Cliente: “Adquiriente de un proceso, bien o servicio”. 5
• Cliente Actual: Es el usuario Real.
• Cliente Potencial: Aquel que es objeto de una estrategia para la venta de un
producto/servicio por la entidad de información y que se toma como punto de
partida para el cálculo de los recursos que la organización debe poner a
disposición del mercadeo.
• Competitividad: “La Competitivad es la característica de una organización
cualquiera de lograr su misión, en forma más exitosa que otras organizaciones
competidoras. Se basa en la capacidad de satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes o ciudadanos a los cuales sirve, en su mercado
objetivo, de acuerdo a su misión específica para la cual fue creada”.6
4 IBID 5 IBID 6 http://es.wikipedia.org/wiki/Competitividad
33
• Consultoría: “Servicio profesional por medio del cual se proponen soluciones
a problemas identificados, con el propósito de contribuir a lograr los objetivos
de la organización”.7
• Consultor: “Persona capacitada que brinda sus servicios para dar apoyo a
una persona u organización en la identificación de problemas y sus posibles
soluciones”.8
• Cuestionario: “Conjunto sistematizado de preguntas sometido a la
consideración de una persona para conocer, a través de las sucesivas
respuestas que se den, los datos o circunstancias del asunto a que tales
preguntas estén referidas. Procedimiento de recogida de datos”9.
• Empresa: “Organización generadora de bienes o servicios, que actúa dentro
de un sistema económico con el fin de obtener utilidades”.10
• Empresario: “Persona que asume los riesgos y retos necesarios para iniciar y
desarrollar una actividad económica, que busca lograr objetivos en beneficio
propio y de su entorno inmediato”.11
• Encuesta: “Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas
a una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de
conocer estados de opinión o hechos específicos”12. Es un diseño
observacional.
7 http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/tecnicos/mercadoSDE/sdeprint.htm 8 IBID 9 http://www.eumed.net/cursecon/dic/glos-segur.htm 10 IBID 11 IBID 12 http://es.wikipedia.org/wiki/Encuesta
34
• Estrategia: “Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Se refiere al diseño del plan de acción dentro
de una empresa para el logro de sus metas y objetivos”13.
• Investigación de mercados: “Conjunto de operaciones destinadas a conocer
hechos y circunstancias de interés particular que afectan a un mercado, en
cuanto a la composición del mismo, necesidades de los consumidores,
competencia y otras variables”.14
• Proyecto Empresarial: Un proyecto empresarial es una serie de actividades
que persiguen un único objetivo con el fin de lograr un beneficio a la
organización, por lo general, el maximizar la rentabilidad de sus operaciones.
Para evaluar un proyecto, es necesario analizar su viabilidad desde varias
perspectivas, de mercado, técnica, financiera y un análisis del entorno en
donde se desarrolla el proyecto.15
• Objetivo: “Metas o logros que se pretenden conseguir en una empresa, y cuya
medida de consecución sirve para valorar el rendimiento alcanzado”16.
• Táctica: Es un método empleado con el fin de conseguir un objetivo. “Es una
Combinación de acciones específicas para la aplicación de una determinada
estrategia”17.
13 http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia 14 IBID 15 http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/proyddsleo.htm 16 http://www.google.com/search?hl=es&q=define%3A+objetivos&btnG=Buscar&lr= 17 http://www.elcomercial.net/diccionario/t.htm
35
3. DISEÑO METODOLÓGICO 3.1. Descripción procedimental del estudio Anexo 1
Anexo 2
3.1.1. Técnica de recolección de la información La información necesaria para llevar a cabo la investigación será recolectada a
través de las siguientes fuentes de información:
• Información que ha sido recolectada y publicada previamente en trabajos
escritos referentes al tema de estudio.
• Encuestas a las medianas y grandes empresas de Pereira y Dosquebradas.
Se harán los cuestionarios de acuerdo al sector y subsector de las empresas y a
los tamaños de estas para determinar los criterios de selección.
Con base en las conclusiones y las recomendaciones se estructurará el plan de
mercadeo.
3.1.2 Instrumentos de recolección de la información
• Encuestas: Se realizarán cuestionarios semiestructurados que permitan
determinar las necesidades, el conocimiento del portafolio de servicios y el
nivel de satisfacción de los clientes de las áreas de coordinación empresarial y
proyectos empresariales. También se diseñaran cuestionarios que permitan
36
determinar las necesidades de los clientes; uno para los clientes actuales y otro
para los clientes potenciales.
37
4. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
• Primera entrega a los jefes inmediatos: Esta entrega se realizó el 4 de
Febrero, incluyó la naturaleza del problema y los objetivos.
• Marco referencial y diseño metodológico: Esta etapa se realizó desde el 11
de Febrero hasta29 de Febrero, para llevarla a cabo se realizaron 3 asesorías
con el tutor.
• Entrega del anteproyecto a los jefes inmediatos y al tutor para revisión: La entrega a los jefes inmediatos se realizó el 4 de Marzo, con la total
aprobación del tutor, se realizaron los cambios necesarios. La entrega del
anteproyecto incluyó: Naturaleza del problema, Marco referencial, Descripción
procedimental del estudio y Bibliografía.
• Entrega del anteproyecto al Departamento de Prácticas Profesionales: La
se realizó el día 14 de Marzo.
• Descripción del trabajo: Durante esas 7 semanas se realizó el diseño de la
encuesta piloto, pero debido a problemas con la validación y el cumplimiento
de los objetivos del proyecto se realizó cambio de tutor. Con las asesorías del
nuevo tutor se replantearon los objetivos y se diseño una nueva encuesta
piloto, esta encuesta tiene por objetivo validar el portafolio de servicios de las
áreas de proyectos empresariales y coordinación empresarial. Se realizaron 10
encuestas piloto a través de un muestreo aleatorio, se aprobó la encuesta
piloto.
38
• Entrega del segundo informe al tutor y a los jefes inmediatos: Esta entrega
incluye la tabulación, gráficos y análisis de los resultados de la encuesta piloto
y la descripción del trabajo.
• Borrador final y carta 2: Incluye la tabulación, gráficos y análisis de los
resultados de las encuestas definitivas.
• Borrador final: Esta entrega incluye estrategias de mercadeo, conclusiones y
recomendaciones.
• Informe final empastado y CD: Entrega final, revisada y aprobada por el tutor.
39
5. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS 5.1. Formato Encuesta Piloto
ENCUESTA PILOTO
Objetivo: Validar el portafolio actual de las áreas de proyectos empresariales y
coordinación empresarial.
Privacidad: El presente estudio solo tiene fines académicos e investigativos y la
información suministrada será estrictamente confidencial y no tendrá ningún uso
comercial.
Datos básicos: Empresa: _________________________ Sector productivo: _______________ Nombre del Funcionario: ___________________________________________ Cargo en la empresa: ___________________________ Fecha: ____________
1. ¿Qué servicios de asesoría o capacitación exclusiva para su empresa le
gustaría recibir de la Cámara de Comercio de Pereira?
2. ¿A qué tipo de personas están dirigidos sus productos o servicios?
40
3. ¿Conoce lo que es una consultoría empresarial? ( Si la respuesta es si, pasar a la siguiente pregunta, si la respuesta es no pasar a la pregunta No. 8 ) Si No 4. ¿Ha utilizado alguna vez este servicio? ( Si la respuesta es si, pasar a la siguiente pregunta, si la respuesta es no pasar a la pregunta No. 8 ) Si No 5. ¿Cuál fue su experiencia con el servicio? • Excelente _____ • Bueno _____ • Regular ______ • Malo_____ 6. ¿En qué áreas o temas específicos? 7. ¿Qué valor aproximado invertiría en consultoría? $4.000.001-$6.000.000 --------- $6.000.001-$8.000.000 --------- $8.000.001-$10.000.000 --------- Mas de $10.000.000 ---------
41
8. ¿Realiza en su empresa procesos de capacitación por parte de un ente
externo?
( Si la respuesta es si, pasar a la siguiente pregunta, si la respuesta es no pasar a la pregunta No. 10 ) Si No 9. ¿Qué valor anual invierte en estos procesos? Menos de $1.000.000 ---------- $1.000.001-$4.000.000 --------- Otro --------- Cual? --------- Ninguna ______ 10. ¿Cuál de los siguientes medios utiliza para la publicidad de su empresa? • Radio _____ • Televisión ______ • Revistas y /o periódicos_____ • Plegables_____ • Publicidad exterior______ • Publicidad en el punto de venta_____ • Otros______ Cuales? __________________________________ • Ninguna ______ 11. ¿Conoce lo que quieren y piensan sus clientes? (Si la respuesta es si, pase a la siguiente pregunta) Sí ______ No______ 12. ¿Qué métodos utiliza para conocer las preferencias de los clientes? __________________________________________________________
42
5.2. Prueba Piloto Después de realizar el formato de encuesta, se realizó una prueba piloto, que tuvo
como objetivo la identificación de problemas que se puedan presentar en el trabajo
de campo; como mala interpretación de las preguntas por parte de los
encuestados o creación de nuevas preguntas necesarias dentro del proceso de
recolección de la información.
La prueba piloto se aplico en la ciudad de Pereira, con un total de 10 encuestas
realizadas dirigidas a las medianas y grandes empresas.
Las empresas a las cuales se les realizo la prueba piloto fueron las siguientes:
• Radiólogos asociados
• Lubrillantas
• Sociedad comercializadora mercurio
• Flota occidental
• Transportes cañarte
• Lagobo distribuciones
• Normarh Ltda
• Eve distribuciones
• Agrodes
• Laboratorio López Correa
43
5.3. Tabulación, gráficos y análisis de resultados de la encuesta piloto 1. ¿Qué servicios de asesoría o capacitación exclusiva para su empresa le
gustaría recibir de la Cámara de Comercio de Pereira?
*El fortalecimiento comercial incluye Mercadeo, Ventas, Servicio al cliente,
Televentas, Técnicas en ventas.
*El fortalecimiento Financiero incluye manejo de cartera y Flujo de caja.
*El fortalecimiento en Talento Humano incluye Trabajo en Equipo, Manejo de
estrés, Liderazgo, Gestión por competencias, Clima Organizacional, redacción
para ejecutivos.
SERVICIOS QUE LE GUSTARIA RECIBIR DE LA CCP
43%
8%17%8%
8%8% 8%
FORTALECIMIENTOCOMERCIAL
FORTALECIMIENTOTRIBUTARIO
FORTALECIMIENTO DELTALENTO HUMANO
FORTALECIMIENTOFINANCIERO
CLIENTE INCOGNITO
ASESORIA PARA MONTAJEDE PROYECTOS
SEMINARIOS YCAPACITACIONES
44
Según los resultados arrojados, al 43% de las empresas les gustaría recibir
asesoría o capacitación exclusiva en temas de fortalecimiento comercial, al 17% le
gustaría recibir asesoría o capacitación exclusiva en temas de fortalecimiento del
talento humano y al 8% les gustaría recibir asesoría o capacitación exclusiva en
temas de fortalecimiento tributario, fortalecimiento financiero, cliente incógnito,
seminarios y capacitaciones y asesoría para montaje de proyectos.
2. ¿A qué tipo de personas están dirigidos sus productos o servicios?
Según los resultados arrojados, el 100% de las empresas dirigen sus productos o
servicios al comercio en general.
3. ¿Conoce lo que es una consultoría empresarial?
MERCADO OBJETIVO
100%
COMERCIO ENGENERAL
45
De las 10 empresas encuestadas, el 60%, es decir, 6 empresas conocen lo que es
una consultoría empresarial. El 40% restante, es decir, 4 empresas no conocen lo
que es una consultoría empresarial.
4. ¿Ha utilizado alguna vez este servicio?
CONOCE LO QUE ES UNA CONSULTORIA EMPRESARIAL
60%
40% SI
NO
¿HA UTILIZADO LA CONSULTORÍA EN SU EMPRESA?
33%
67%
SI
NO
46
De las 10 empresas encuestadas, el 33%, es decir, 2 empresas han utilizado la
consultoría empresarial y el 67%, es decir, 4 empresas no han utilizado la
consultoría empresarial.
5. ¿Cuál fue su experiencia con el servicio?
Según los resultados arrojados, para el 100%, es decir, 2 empresas la experiencia
con el servicio de consultoría ha sido buena.
6. ¿En qué áreas o temas específicos?
EXPERIENCIA CON EL SERVICIO
0%
100%
0%0%EXCELENTEBUENOREGULARMALO
47
De las 10 empresas encuestadas, el 33,3 % de las empresas han realizado
consultorías en gestión de calidad y el 33% en competencias y mercadeo y
ventas.
7. ¿Qué valor aproximado invertiría en consultoría?
ÁREAS O TEMAS ESPECÍFICOS
34%
33%
33%GESTION DE CALIDAD
MERCADEO YVENTASCOMPETENCIAS
VALOR APROXIMADO QUE INVERTIRÍA EN CONSULTORÍA
0%
100%
0%0% $4.000.001-$6.000.000$6.001.000-$8.000.000$8.001.000-$10.000.000Más de $10.000.000
48
Según los resultados obtenidos, el 100% de los encuestados, es decir, 2
empresas invertirían en consultoría entre $6.000.000 y $8.000.000. 8. ¿Realiza en su empresa procesos de capacitación por parte de un ente externo?
De las 10 empresas encuestadas, el 100%, es decir, 8 empresas realizan
procesos de capacitación por parte de un ente externo.
9. ¿Qué valor anual invierte en estos procesos?
¿REALIZA EN SU EMPRESA PROCESOS DE CAPACITACIÓN POR PARTE DE UN ENTE
EXTERNO?
100%
0%
SI
NO
49
Según los resultados, 4 empresas, es decir, el 49,% invertirían entre $1.000.000 y
$4.000.000, 3 empresas, es decir, 38% invertirían más de $4.000.000 y 1
empresa, es decir, el 13% invertirían menos de $1.000.000.
10. Cuál de los siguientes medios utiliza para la publicidad de su empresa
VALOR ANUAL INVERTIDO EN ESTOS PROCESOS
13%
49%
38%MENOS DE $1.000.000$1.000.001-$4.000.000MÁS DE $4.000.000
50
Según los resultados obtenidos, el 22% de las empresas utilizan como medio de
publicidad los plegables, el 17% utilizan la publicidad exterior y la publicidad en el
punto de venta, las revistas y/o periódicos, el 14% utilizan la radio, el 9% utilizan la
televisión, el internet (otros) y las revistas y/o periódicos y el 3% no utilizan
ninguna de las anteriores.
11. ¿Conoce lo que quieren y piensan sus clientes?
MEDIOS UTILIZADOS PARA LA PUBLICIDAD
14%9%
9%
22%17%
17%9% 3%
RADIO
TELEVISIÓN
REVISTAS Y/OPERIODICOSPLEGABLES
PUBLICIDAD EXTERIOR
PUBLICIDAD EN EL PUNTODE VENTAOTRAS INTERNET
NINGUNA DE LASANTERIORES
51
De las 10 empresas encuestadas, el 100% saben lo que quieren y piensan sus
clientes.
12. ¿Qué métodos utiliza para conocer las preferencias de los clientes?
¿CONOCE LO QUE QUIEREN Y PIENSAN SUS CLIENTES?
100%
0%
SI
NO
MÉTODOS UTILIZADOS
75%
17%8% ENCUESTAS
COMUNICACIÓNDIRECTACLIENTE INCOGNITO
52
Según los resultados obtenidos, el 75% de las empresas utilizan las encuestas de
satisfacción como método para conocer las preferencias de sus clientes, el 17%
utilizan la comunicación directa con sus clientes y el 8% utilizan el cliente
incógnito.
La encuesta piloto, se realizó con el fin de validar el portafolio de servicios de las
áreas de proyectos empresariales y coordinacion empresarial.
Después de aplicar la prueba piloto y de analizar los resultados con el tutor se
llegó a la conclusión de que no era necesario hacer ninguna modificación al
formato y dio como resultado un p = 60% y q = 40%.
53
5.3. Método de Muestreo
• Muestreo Aleatorio Simple Es el procedimiento probabilístico de selección de muestras más sencillo y
conocido, no obstante, en la práctica es difícil de realizar debido a que requiere de
un marco muestral y en muchos casos no es posible obtenerlo. Puede ser útil
cuando las poblaciones son pequeñas y por lo tanto, se cuenta con listados.
Cuando las poblaciones son grandes, se prefiere el muestreo en etapas. Se utiliza
ampliamente en los estudios experimentales, además, de ser un procedimiento
básico como componente de métodos más complejos (muestreo estratificado y en
etapas).
Se caracteriza por que otorga la misma probabilidad de ser elegidos a todos los
elementos de la población. Para él calculo muestral, se requiere de: El tamaño
poblacional, si ésta es finita, del error admisible y de la estimación de la varianza.
5.3.1. Muestra de la población
Después de aplicar las 10 encuestas piloto:
p = 60%
q = 40%
h = Error 10%
Z = Nivel de confianza 1.96% (2 desviaciones estándar)
N = Población 210 empresas
n = Tamaño de la muestra desconocida
p = Probabilidad de que las empresas conozcan o que es una consultoría 60%
q = Probabilidad de que las empresas no conozcan lo que es una consultoría 40%
54
n= Z2 x p x q x N(h)2 x (N-1) + Z2 x (p x q)
n= (1,96)2 x 0,60 x ,040 x 210(0,10)2 x (210-1) + (1,96)2 x (0,60 x 0,40)
n = 64
55
5.4. Tabulación, gráficos y análisis de resultados de la encuesta definitiva 1. ¿Qué servicios de asesoría o capacitación exclusiva para su empresa le
gustaría recibir de la Cámara de Comercio de Pereira?
*El fortalecimiento comercial incluye Mercadeo, Ventas, Servicio al cliente,
Televentas, Técnicas en ventas.
*El fortalecimiento Financiero incluye manejo de cartera y Flujo de caja.
*El fortalecimiento en Talento Humano incluye Trabajo en Equipo, Manejo de
estrés, Liderazgo, Gestión por competencias, Clima Organizacional, redacción
para ejecutivos, salud ocupacional.
*logística incluye archivo.
56
SERVICIOS QUE LE GUSTARÍA RECIBIR DE LA CCP
28%
13%
23%
6%
2%
10%
1%3%
1%1%3%7%
1%1%
FORTALECIMIENTO COMERCIAL
FORTALECIMIENTO TRIBUTARIO YJURÍDICOFORTALECIMIENTO DEL TALENTOHUMANOFORTALECIMIENTO FINANCIERO
COMERCIO EXTERIOR
CLIENTE INCOGNITO
FORTALECIMIENTO PRODUCCIÓN
CALIDAD
LOGÍSTICA
FORMACIÓN EN LÍNEA
FORTALECIMIENTO EN OBRASCIVILESASESORIA PARA MONTAJE DEPROYECTOSTURISMO
SEMINARIOS Y CAPACITACIONES
57
Del total de las 64 empresas encuestadas:
• 29 empresas, es decir, al 28% le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en temas de fortalecimiento comercial que incluye
mercadeo, ventas, servicio al cliente, televentas, tecnicas en ventas.
• 23 empresas, es decir, al 23% le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en temas de fortalecimiento en talento humano que
incluyen Trabajo en Equipo, Manejo de estrés, Liderazgo, Gestión por
competencias, Clima Organizacional, redacción para ejecutivos, salud
ocupacional, prestaciones sociales (legales, parafiscales), manejo de personal,
motivación, presentación personal, valores, crecimiento personal, clima laboral.
• 13 empresas, es decir, al 13% le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en temas de fortalecimiento tributario y jurídico que incluye
consultorio jurídico laboral, DIAN, normatividad, ley de contratación, requisitos
legales para crear empresas.
• 10 empresas, es decir, al 10% de las empresas le gustaría recibir asesoría o
capacitación exclusiva de la CCP en temas de fortalecimiento en comercio
exterior que incluye exportaciones, importaciones, tramites, régimen cambiario.
• 7 empresas, es decir, al 7% le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en temas de sistemas de gestión de calidad.
• 6 empresas, es decir, al 6% le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en temas fortalecimiento financiero que incluye
contabilidad, cartera, flujo de caja, finanzas para no financieros.
58
• 3 empresas, es decir, al 3% le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en temas de fortalecimiento en producción que incluye
capacitación a los empleados de la planta de producción, inventarios y costos.
• 3 empresas, es decir, al 3% le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en temas de fortalecimiento en logística que incluye
planeación de eventos y manejo de archivo.
• 2 empresas, es decir, al 2% le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en seminarios y capacitaciones.
• 1 empresa, es decir, al 1 % le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en cliente incógnito.
• 1 empresa, es decir, al 1 % le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en formación en línea.
• 1 empresa, es decir, al 1 % le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en formación en línea.
• 1 empresa, es decir, al 1 % le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en temas de fortalecimiento de obras civiles.
• 1 empresa, es decir, al 1 % le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en temas de asesoría para montaje de proyectos.
• 1 empresa, es decir, al 1 % le gustaría recibir asesoría o capacitación
exclusiva de la CCP en temas de turismo.
59
Muchos de los temas en los que a las empresas les gustaría recibir asesoría o
capacitación exclusiva; los maneja la CCP; Como lo son principalmente temas de
fortalecimiento comercial, fortalecimiento del talento humano, calidad y
fortalecimiento tributario.
Se les recomienda a las áreas de coordinación empresarial y proyectos
empresariales realizar alianzas con nuevas firmas consultoras que le permitan
ampliar el portafolio de consultorías con el fin de cubrir las necesidades de sus
clientes potenciales y así acceder a un mayor numero de empresas.
2. ¿A qué tipo de personas están dirigidos sus productos o servicios?
Las 64 empresas encuestadas, es decir, el 100% dirigen sus productos y servicios
al comercio en general, dependiendo de las actividades a las que se dediquen y al
sector al que pertenezcan.
MERCADO OBJETIVO
100%
COMERCIO ENGENERAL
60
Estos resultados representan una gran ventaja para la CCP, no solo porque la
mayoría de las empresas dirigen sus productos y servicios al comercio en general,
sino también porque los servicios que ofrece la CCP pueden ser utilizados por
cualquier empresa que busque mejorar su rentabilidad, competitividad y
productividad.
También se debe tener en cuenta, que los servicios de capacitación son exigidos
actualmente por la ley para las empresas certificadas; esto implica una gran
oportunidad para la CCP, se recomienda a las áreas de proyectos empresariales y
coordinación empresarial, tener en cuenta dentro de sus prospectos a las
empresas certificadas con el sistema de gestión de calidad.
3. ¿Conoce lo que es una consultoría empresarial?
¿CONOCE LO QUE ES UNA CONSULTORIA EMPRESARIAL?
72%
28%SINO
61
De las 64 empresas encuestadas, el 72%, es decir, 46 empresas tienen
conocimiento de lo que es una consultoría empresarial, el 28% restante, es decir,
el 28% no saben lo que es una consultoría empresarial.
En este punto se percibe una gran oportunidad con las empresas que desconocen
lo que es una consultoría empresarial, la CCP puede aprovechar esta situación
dándole a conocer a estas empresas las ventajas y beneficios que tienen para una
organización hacer uso de este servicio, pues son muchas las empresas que
tienen idea de lo que es una consultoría empresarial, pero no están enteradas de
los objetivos , ventajas y beneficios que implica.
4. ¿Ha utilizado alguna vez este servicio?
De las 46 empresas que afirmaron conocer lo que es una consultoría empresarial,
24 empresas, es decir, el 52% ha utilizado alguna vez el servicio de consultoría.
¿HA UTILIZADO EL SERVICIO DE CONSULTORÍA?
52%
48% SINO
62
El 48% restante, es decir, 22 empresas nunca han utilizado el servicio de
consultoría empresarial, aunque si tienen conocimiento de lo que es.
Muchas de las empresas que afirmaron conocer lo que es una consultoría
empresarial nunca han utilizado este servicio, y de las empresas que lo conocen y
además han utilizado el servicio, son muy pocas las que lo han hecho con la CCP.
Estos resultados demuestran que la CCP tiene una oportunidad importante en
este mercado, se le recomienda a las áreas de proyectos empresariales y
coordinación empresarial enfocarse en hacer mas publicidad a su portafolio de
servicios y como lo comentábamos anteriormente dar a conocer a los empresarios
las ventajas y beneficios que tiene la consultoría empresarial.
5. ¿Cuál fue su experiencia con el servicio?
63
De las 24 empresas, que han utilizado alguna vez el servicio de consultoría, 9
empresas, es decir, para 38% la experiencia con el servicio ha sido buena.
Para 8 empresas, es decir, para el 33% la experiencia con el servicio de
consultoría ha sido excelente.
Y para el 29% restante, es decir, para 7 empresas la experiencia con el servicio
fue regular.
Los resultados muestran que en su gran mayoría las empresas que han utilizado
el servicio de consultoría empresarial, aunque no lo han hecho con la CCP han
obtenido buenos resultados y han quedado satisfechas, lo que representa una
oportunidad para las áreas de proyectos empresariales y coordinación
empresarial, pues esto quiere decir que las empresas están dispuestas a utilizar
nuevamente el servicio.
EXPERIENCIA CON EL SERVICIO
33%
38%
29%0%
EXCELENTEBUENOREGULARMALO
64
Igualmente, con las empresas que tuvieron malos resultados, la CCP debe utilizar
nuevas estrategias para convencer a estas empresas de la calidad de sus
servicios.
Las empresas que tuvieron una experiencia regular con el servicio de consultoría
empresarial afirmaron que las consultoría empiezan muy bien, pero con el correr
de los meses no se logran los resultados ni metas trazadas.
6. ¿En qué áreas o temas específicos?
65
De las 24 empresas que han utilizado alguna vez el servicio de consultoría:
• El 20% han realizado consultoría en mercadeo y ventas
• El 15% en gestión de calidad
• El 11% en finanzas
• El 9% en el área administrativa
• El 9% en temas tributarios
• El 6% en producción
• El 6% en competencias
• El 4% en montaje de salarios
• El 4% en logística
• El 4% en desarrollo humano
• El 4% en sistemas
ÁREA O TEMAS ESPECÍFICOS
4% 15%
20%
4%4%4%9%11%
4%
4%6%
9% 6%
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
GESTION DE CALIDAD
MERCADEO Y VENTAS
MONTAJE DE SALARIOS
LOGISTICA
DESARROLLO HUMANO
TRIBUTARIO
FINANZAS
SISTEMAS
COMERCIO EXTERIOR
COMPETENCIAS
ADMINISTRATIVO
PRODUCCIÓN
66
• El 4% en comercio exterior.
Esta información es de gran ayuda para las áreas de proyectos empresariales y
coordinación empresarial pues les permite conocer los temas en los que las
empresas buscan mayor apoyo; también muestra que algunos de los temas o
áreas en que las empresas realizan consultorías nunca han sido manejados por
las áreas.
Las áreas de proyectos empresariales y coordinación empresarial deben aumentar
el numero de firmas consultoras con las que posee alianzas, con el fin de ofrecer
mayor variedad de temas a las empresa y así cubrir sus necesidades.
7. Qué valor aproximado invertiría en consultoría?
VALOR APROXIMADO QUE INVERTIRÍA EN CONSULTORÍA
42%
17%8%
29%4% $4.000.001-$6.000.000
$6.001.000-$8.000.000$8.001.000-$10.000.000Más de $10.000.000NINGUNA
67
De las 24 empresas que han utilizado alguna vez el servicio de consultoría:
• 10 empresas, es decir, el 42% invertirían en este servicio entre $4.000.000 y
$6.000.000 aproximadamente.
• 7 empresas, es decir, el 29% invertiría en consultoría mas de $10.000.000.
• 4 empresas, es decir, el 17% invertiría en consultoría entre $6.000.000 y
$8.000.000 aproximadamente.
• 2 empresas, es decir, el 8% invertiría en consultoría entre $8.000.000 y
$10.000.000 aproximadamente.
• El 4%, es decir, 1 empresa no invertiría ningún valor en consultoría
empresarial.
La mayoría de las empresas consideró que el valor a invertir en consultoría
empresarial era muy relativo, pues dependía del tema y de la duración de la
consultoría a realizar.
Esta información muy útil para las áreas de proyectos empresariales y
coordinación empresarial pues les permite saber el valor aproximado que las
empresas están dispuestas a invertir en una consultoría empresarial, para poder
así ajustarse a los presupuestos de las empresas y cubrir mejor sus necesidades.
Se pudo concluir que las empresas que invierten mayor valor en consultoría
empresarial son las grandes empresas, las reconocidas a nivel nacional; como es
68
el caso de Frisby, Exco colombiana, empresa de aseo y aguas y aguas, entre
otras.
8. ¿Realiza en su empresa procesos de capacitación por parte de un ente
externo?
De las 64 empresas encuestadas, 44 empresas, es decir, el 69% si ha realizado
alguna vez procesos de capacitación por parte de un ente externo.
El 31% restante, es decir, 20 empresas no han realizado procesos de capacitación
por parte de un ente externo.
Se percibe una gran oportunidad comercial para la CCP ya que también hay un
número considerable de empresas que no han utilizado el servicio de capacitación
y representan un prospecto o cliente potencial.
¿REALIZA PROCESOS DE CAPACITACIÓN POR PARTE DE UN ENTE EXTERNO?
69%
31% SINO
69
La CCP debe crear estrategias para penetrar mejor el mercado, cubrir un mayor
segmento de la población y así acceder a las empresas que no han utilizado este
servicio.
Esto lo pueden lograr las áreas de proyectos empresariales y coordinación
empresarial, dando mayor difusión de su portafolio de servicios y sus ventajas y
beneficios dentro del sector empresarial.
9. ¿Qué valor anual invierte en estos procesos?
De las 44 empresas, que alguna vez han realizado procesos de capacitación por
parte de un ente externo:
VALOR ANUAL INVERTIDO
9%
56%
30%5%
MENOS DE$1.000.000$1.000.001-$4.000.000
MÁS DE $4.000.000
NINGUNO
70
• 25 empresas, es decir, el 56% invierte anualmente en estos procesos entre
$1.000.000 y $4.000.000 aproximadamente.
• El 30%, es decir, 13 empresas invierten anualmente en estos procesos más de
$4.000.000.
Algunas de las empresas que realizan procesos de capacitación por parte de un
ente externo lo hacen a través de sus proveedores; como es el caso de la
empresa Caldas Motor que recibe asesoría de SOFASA.
• EL 9%, es decir, 4 empresas invierten anualmente menos de $1.000.000.
• El 5%, es decir, 2 empresas no invierten ningún valor en capacitación
anualmente.
Esta información es de gran utilidad para las áreas de proyectos empresariales y
coordinación empresarial pues les permite saber el valor aproximado que las
empresas invierten en capacitar a su personal, para darse cuenta si el
departamento es competitivo con respecto a precios.
Se pudo concluir al igual que en el tema de consultoría que las empresas que
invierten mayor valor en consultoría empresarial son las grandes empresas, las
reconocidas a nivel nacional; como es el caso de Frisby, Exco colombiana,
empresa de aseo y aguas y aguas, entre otras.
71
10. Cuál de los siguientes medios utiliza para la publicidad de su empresa
De las 64 empresas encuestadas:
EL 20% utiliza como medio de publicidad para su empresa los plegables.
El 17%, es decir, 31 empresas, utilizan como medio de publicidad para su
empresa las revistas y/o periódicos.
MEDIOS DE PUBLICIDAD
15%9%
17%20%
13%
15%7% 4%
RADIO
TELEVISIÓN
REVISTAS Y/O PERIODICOS
PLEGABLES
PUBLICIDAD EXTERIOR
PUBLICIDAD EN EL PUNTO DEVENTA
OTRAS
NINGUNA DE LAS ANTERIORES
72
El 15%, es decir, 27 empresas utilizan como medio de publicidad la publicidad
en el punto de venta.
El 15%, es decir, 27 empresas utilizan como medio de publicidad la radio.
El 13%, es decir, 23 empresas utilizan como medio de publicidad para su
empresa la publicidad exterior como vayas publicitarias.
El 9%, es decir, 16 empresas utilizan la televisión como medio para hacer
publicidad en su empresa.
El 7%, es decir, 13 empresas utilizan como medios para la publicidad de su
empresa:
• Directorio telefónico.
• Internet
• Ferias
• Catálogos
• Eventos
• Vendedores externos a nivel nacional e internacional.
El 4%, es decir, 7 empresas no utilizan ningún medio para hacer publicidad a
su empresa.
Esta información le permite a las áreas de proyectos empresariales y coordinación
empresarial obtener mayor información sobre las empresas y la forma en que
estas realizan su publicidad. Lo anterior para usar mejor la estrategia publicitaria.
73
Muchas empresas consideran que la publicidad que ofrece la CCP, no se ajusta a
sus necesidades pues no abarca el mercado objetivo que ellos buscan.
11. ¿Conoce lo que quieren y piensan sus clientes?
De un total de 64 empresas encuestadas, el 91%, es decir, 58 empresas saben lo
que quieren y piensan sus clientes (imagen corporativa).
El 9% restante, es decir, 6 empresas no tienen conocimiento alguno de lo que
piensan sus clientes.
Las empresas que saben lo que piensan sus clientes de ellas representan una
oportunidad para las áreas de proyectos empresariales y coordinación
empresarial, pues son un cliente potencial para el programa de cliente incógnito,
que les permite a las empresas evaluar el servicio al cliente prestado en sus
diferentes puntos de venta.
¿CONOCE LO QUE QUIEREN Y PIENSAN SUS CLIENTES?
91%
9%SINO
74
12. ¿Qué métodos utiliza para conocer las preferencias de los clientes?
De las 58 empresas que saben lo que quieren y piensan sus clientes:
El 48% utiliza las encuestas de satisfacción para conocer las preferencias de
sus clientes.
El 31%, es decir, 29 empresas utilizan la comunicación directa con sus clientes
para conocer las preferencias de estos.
El 13%, es decir, 12 empresas utilizan el área de servicio al cliente o el servicio
post-venta para conocer las preferencias de sus clientes.
MÉTODOS
48%6%1%
13% 1%
31%
ENCUESTAS
COMUNICACIÓN DIRECTA
LIBRETA DECALIFICACIONESBUZÓN DE SUGERENCIAS
SERVICIOS AL CLIENTE
CLIENTE INCOGNITO
75
El 6%, es decir, 6 empresas utilizan el buzón de sugerencias para conocer las
preferencias de sus clientes.
El 1%, es decir, 1 empresa utiliza como método para conocer las preferencias
de sus clientes la libreta de calificaciones.
El 1%, es decir, 1 empresa utiliza el cliente incógnito como método para
conocer las preferencias de sus clientes.
Esta información les permite a las áreas de proyectos empresariales y
coordinación empresarial, enterarse de las herramientas que utilizan las empresas
para conocer las opiniones de sus clientes, y así mismo conocer su posición frente
al servicio de cliente incógnito que ofrece la CCP.
Se le recomienda a las áreas de proyectos empresariales y coordinación
empresarial aprovechar esta oportunidad ofreciéndole a las empresas el servicio
de cliente incógnito; sus ventajas y beneficios.
Pues a pesar de que la mayoría de las empresas saben lo que quieren y piensan
sus clientes a través de las encuestas de satisfacción, esto no les garantiza una
información tan completa como las que ofrece el cliente incógnito.
76
6. ESTRATEGIAS 6.1. Matriz DOFA
DEBILIDADES (D)
1. El área posee los criterios preconcebidos para identificar el cliente potencial.
2. La forma y las estrategias que tienen las áreas de proyectos y coordinación para llegar a sus clientes es empírica.
3. Demora en la entrega de propuestas debido al incumplimiento de los consultores.
4. Los servicios del área van dirigidos principalmente a las grandes empresas.
5. Algunas empresas desconocen el portafolio de servicios de la CCP. (Sólo conocen la parte de registros)
6. La pagina web no ofrece la información necesaria sobre el portafolio de servicios.
7. Las bases de datos no están actualizadas.
8. El área no tiene claras todas las necesidades de los empresarios.
FORTALEZAS (F) 1. Base de datos que abarca todas
las empresas del departamento de Risaralda.
2. Amplio portafolio de servicios. 3. Alianzas con las mejores
universidades del país. 4. Alianzas con las mejores firmas
consultoras. 5. El área se ajusta a las
necesidades de las empresas, ofreciendo servicios a la medida.
6. Excelente servicios al cliente (Servicio post-venta y seguimiento a los proyectos).
7. Los servicios de las áreas de proyectos empresariales y coordinación empresarial van dirigidos a todos los segmentos del mercado.
77
OPORTUNIDADES (O)
1. El reconocimiento y buen
nombre de la CCP. 2. Compromiso con las empresas
ofreciendo seminarios y charlas gratuitas.
3. Excelentes relaciones con sus clientes.
4. Calidad de los servicios. 5. Apertura del mercado. 6. Constitución y creación de
nuevas empresas.
ESTRATEGIAS (DO)
1. Aprovechar el reconocimiento y
buen nombre de la CCP para dar a conocer a las empresas el portafolio de Servicios de las áreas de Proyectos y Coordinacion Empresarial.
2. Utilizar la constitución y creación de nuevas empresas y la apertura del marcado para obtener nuevo clientes.
3. Aprovechar la calidad de los Servicios y el reconocimiento de la CCP como estrategia para llegar a los clientes.
4. Aprovechar las excelentes relaciones que se manejan con los clientes para mantener actualizadas las bases de datos.
5. Conservar el sentido de compromiso y apoyo con las empresas ofreciendo Servicios y programas que se ajusten a las necesidades de cualquier empresa (micro, pequeña y mediana)
6. Utilizar la calidad de los Servicios y el reconocimiento de la CCP, entre otras, como estrategias para llegar a los clientes y evitar que el
ESTRATEGIAS (FO)
1. Aprovechar el amplio portafolio de
Servicios y la calidad de estos para mejorar y aumentar la productividad, rentabilidad y competitividad de las áreas de Proyectos y Coordinacion empresarial.
2. Utilizar las alianzas con las mejores universidades del país y la calidad de los Servicios para lograr un mayor cubrimiento de las necesidades del sector empresarial.
3. Explotar al máximo las excelentes relaciones con los clientes y el servicio al cliente para conservar los vínculos con las empresas.
4. Aprovechar que los Servicios que ofrecen las áreas de Proyectos y Coordinación Empresarial van dirigidos a todos los segmentos del mercado junto con la apertura del mercado para cubrir un mayor sector de la población (sector empresarial).
5. Emplear las alianzas con las mejores universidades y el compromiso con las empresas
78
departamento se vuelva empírico. 7. Aprovechar las excelentes
relaciones con los clientes para identificar y conocer mas a fondo sus necesidades, y así crear estrategias para satisfacer sus exigencias y requerimientos.
para seguir apoyando al sector empresarial.
6. Utilizar la constitución y creación de nuevas empresas y os Servicios a la medida que ofrece la CCP para indagar en las necesidades de las empresas y crear nuevos Servicios.
7. Aprovechar las bases de datos de la CCP para identificar los clientes potenciales; esto se puede hacer a través de los activos, ingresos, número de empleados y/o número de establecimientos.
AMENAZAS (A)
1. En el momento de conseguir
las citas, algunos empresarios son muy cerrados y apáticos.
2. Las áreas de coordinación y proyectos; enfocan sus servicios a temas administrativos especialmente.
3. Muchas empresas no conocen los beneficios decapacitar a su personal.
4. Competencia (universidades, Sena, Fenalco)
ESTRATEGIAS (DA)
1. La apatía de algunos empresarios
junto con el desconocimiento del portafolio de Servicios de las áreas de Proyectos y Coordinacion Empresarial (parte privada de la CCP; C.E.C.E), le impide a la CCP obtener nuevos proyectos y clientes.
2. El hecho de que los Servicios del área van dirigidos principalmente a las grandes empresas y los temas son de carácter administrativo especialmente; las áreas de Proyectos y Coordinacion
ESTRATEGIAS (FA)
1. Aprovechar las bases de datos
que posee la CCP ara generar una ventaja o valor agregado frente a la competencia.
2. Utilizar el amplio portafolio de Servicios de las áreas de Proyectos y Coordinacion Empresarial y los Servicios a la medida que ofrecen para facilitar las relaciones con los clientes apáticos.
3. Emplear las alianzas con las mejore universidades y firmas consultoras para ampliar el
79
Empresarial corren peligro de limitar sus clientes potenciales.
3. Debido a que muchas empresas desconocen los beneficios de capacitarse, esto sumado a la falta de información de la pagina web, implica para las áreas perder oportunidades debido a la falta de conocimiento de las empresas sobre los Servicios de la CCP y los beneficios de estos.
4. La demora en la entrega de las propuestas sumado a la competencia, implica que la CCP disminuya su participación en el mercado debido a que pierde competitividad porque no satisface a sus clientes.
5. La apatía de algunos empresarios junto con la falta de criterios para identificar los clientes potenciales le impiden a las áreas de Proyectos y Coordinacion Empresarial crear las estrategias adecuadas para llegar a sus clientes.
portafolio de consultorías y ofrecer mayor variedad de temas, permitiendo así que la CCP gane participación en el mercado.
4. Realizar mayor difusión y publicidad y hacer uso del excelente servicio al cliente para dar a conocer a los empresarios los beneficios de los Servicios que ofrece la CCP para capacitar a su personal.
5. Aprovechar que los Servicios que ofrecen las áreas de Proyectos y Coordinacion Empresarial van dirigidos a todos los segmentos del mercado como herramienta para ser más competitivos.
80
La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar
acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las
acciones estratégicas deban ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad
se debe encontrar en la realidad misma del sistema.
Análisis Interno de la organización
Fortalezas: Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa.
• Base de datos que abarca todas las empresas del departamento de Risaralda.
• Amplio portafolio de servicios.
• Alianzas con las mejores universidades del país.
• Alianzas con las mejores firmas consultoras.
• El área se ajusta a las necesidades de las empresas, ofreciendo servicios a la
medida.
• Excelente servicios al cliente (Servicio post-venta y seguimiento a los
proyectos).
• Los servicios de las áreas de proyectos empresariales y coordinación
empresarial van dirigidos a todos los segmentos del mercado.
81
Debilidades: Describe los factores en los cuales la empresa posee una posición
desfavorable respecto a la competencia.
• El área posee los criterios preconcebidos para identificar el cliente potencial.
• La forma y las estrategias que tienen las áreas de proyectos y coordinación
para llegar a sus clientes es empírica.
• Demora en la entrega de propuestas debido al incumplimiento de los
consultores.
• Los servicios del área van dirigidos principalmente a las grandes empresas.
• Algunas empresas desconocen el portafolio de servicios de la CCP. (Sólo
conocen la parte de registros)
• La pagina web no ofrece la información necesaria sobre el portafolio de
servicios.
• Las bases de datos no están actualizadas.
• El área no tiene claras todas las necesidades de los empresarios.
Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos, de
actividades y de riesgos.
82
Análisis Externo de la organización
Oportunidades : Describen los posibles mercados y nichos de negocio que están
a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una pérdida de
ventaja competitiva.
• El reconocimiento y buen nombre de la CCP.
• Compromiso con las empresas ofreciendo seminarios y charlas gratuitas.
• Excelentes relaciones con sus clientes.
• Calidad de los servicios.
• Apertura del mercado.
• Constitución y creación de nuevas empresas.
Amenazas: Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia
de la organización, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden
esquivarse o ser convertidas en oportunidades.
• En el momento de conseguir las citas, algunos empresarios son muy cerrados
y apáticos.
• Las áreas de coordinación y proyectos; enfocan sus servicios a temas
administrativos especialmente.
• Muchas empresas no conocen los beneficios de capacitar a su personal.
83
• Competencia (universidades, Sena, Fenalco)
Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis del entorno, grupos
de interés, aspectos legislativos, demográficos y políticos.
Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la
organización podemos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar
y resumir la situación actual de la empresa.
Estrategias FO o de crecimiento: son las resultantes de aprovechar las mejores
posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una posición
que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los
propósitos que emprende.
• Aprovechar el amplio portafolio de Servicios y la calidad de estos para mejorar
y aumentar la productividad, rentabilidad y competitividad de las áreas de
Proyectos y Coordinacion empresarial.
• Utilizar las alianzas con las mejores universidades del país y la calidad de los
Servicios para lograr un mayor cubrimiento de las necesidades del sector
empresarial.
• Explotar al máximo las excelentes relaciones con los clientes y el servicio al
cliente para conservar los vínculos con las empresas.
• Aprovechar que los Servicios que ofrecen las áreas de Proyectos y
Coordinación Empresarial van dirigidos a todos los segmentos del mercado
84
junto con la apertura del mercado para cubrir un mayor sector de la población
(sector empresarial).
• Emplear las alianzas con las mejores universidades y el compromiso con las
empresas para seguir apoyando al sector empresarial.
• Utilizar la constitución y creación de nuevas empresas y os Servicios a la
medida que ofrece la CCP para indagar en las necesidades de las empresas y
crear nuevos Servicios.
• Aprovechar las bases de datos de la CCP para identificar los clientes
potenciales; esto se puede hacer a través de los activos, ingresos, número de
empleados y/o número de establecimientos.
Estrategias DO: son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca
superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el
entorno.
• Aprovechar el reconocimiento y buen nombre de la CCP para dar a conocer a
las empresas el portafolio de Servicios de las áreas de Proyectos y
Coordinacion Empresarial.
• Utilizar la constitución y creación de nuevas empresas y la apertura del
marcado para obtener nuevo clientes.
• Aprovechar la calidad de los Servicios y el reconocimiento de la CCP como
estrategia para llegar a los clientes.
85
• Aprovechar las excelentes relaciones que se manejan con los clientes para
mantener actualizadas las bases de datos.
• Conservar el sentido de compromiso y apoyo con las empresas ofreciendo
Servicios y programas que se ajusten a las necesidades de cualquier empresa
(micro, pequeña y mediana)
• Utilizar la calidad de los Servicios y el reconocimiento de la CCP, entre otras,
como estrategias para llegar a los clientes y evitar que el departamento se
vuelva empírico.
• Aprovechar las excelentes relaciones con los clientes para identificar y conocer
mas a fondo sus necesidades, y así crear estrategias para satisfacer sus
exigencias y requerimientos.
Estrategias FA: son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que
buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.
• Aprovechar las bases de datos que posee la CCP ara generar una ventaja o
valor agregado frente a la competencia.
• Utilizar el amplio portafolio de Servicios de las áreas de Proyectos y
Coordinacion Empresarial y los Servicios a la medida que ofrecen para facilitar
las relaciones con los clientes apáticos.
• Emplear las alianzas con las mejore universidades y firmas consultoras para
ampliar el portafolio de consultorías y ofrecer mayor variedad de temas,
permitiendo así que la CCP gane participación en el mercado.
86
• Realizar mayor difusión y publicidad y hacer uso del excelente servicio al
cliente para dar a conocer a los empresarios los beneficios de los Servicios que
ofrece la CCP para capacitar a su personal.
• Aprovechar que los Servicios que ofrecen las áreas de Proyectos y
Coordinacion Empresarial van dirigidos a todos los segmentos del mercado
como herramienta para ser más competitivos.
Estrategias DA: Permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al
logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al
sistema al fracaso.
• La apatía de algunos empresarios junto con el desconocimiento del portafolio
de Servicios de las áreas de Proyectos y Coordinacion Empresarial (parte
privada de la CCP; C.E.C.E), le impide a la CCP obtener nuevos proyectos y
clientes.
• El hecho de que los Servicios del área van dirigidos principalmente a las
grandes empresas y los temas son de carácter administrativo especialmente;
las áreas de Proyectos y Coordinacion Empresarial corren peligro de limitar sus
clientes potenciales.
• Debido a que muchas empresas desconocen los beneficios de capacitarse,
esto sumado a la falta de información de la pagina web, implica para las áreas
perder oportunidades debido a la falta de conocimiento de las empresas sobre
los Servicios de la CCP y los beneficios de estos.
87
• La demora en la entrega de las propuestas sumado a la competencia, implica
que la CCP disminuya su participación en el mercado debido a que pierde
competitividad porque no satisface a sus clientes.
• La apatía de algunos empresarios junto con la falta de criterios para identificar
los clientes potenciales le impiden a las áreas de Proyectos y Coordinacion
Empresarial crear las estrategias adecuadas para llegar a sus clientes.
88
6.2. Estrategias para dar a conocer el portafolio de servicios de las áreas de Proyectos Empresariales y Coordinacion Empresarial
• Aprovechar el reconocimiento y buen nombre de la CCP para dar a conocer a
las empresas el portafolio de Servicios de las áreas de Proyectos y
Coordinacion Empresarial.
• Utilizar la constitución y creación de nuevas empresas y la apertura del
marcado para obtener nuevo clientes.
• Aprovechar la calidad de los Servicios y el reconocimiento de la CCP como
estrategia para llegar a los clientes.
• Aprovechar las excelentes relaciones que se manejan con los clientes para
mantener actualizadas las bases de datos.
• Conservar el sentido de compromiso y apoyo con las empresas ofreciendo
Servicios y programas que se ajusten a las necesidades de cualquier empresa
(micro, pequeña y mediana).
• Utilizar la calidad de los Servicios y el reconocimiento de la CCP, entre otras,
como estrategias para llegar a los clientes y evitar que el departamento se
vuelva empírico.
• Aprovechar las excelentes relaciones con los clientes para identificar y conocer
mas a fondo sus necesidades, y así crear estrategias para satisfacer sus
exigencias y requerimientos.
89
• Aprovechar el amplio portafolio de Servicios y la calidad de estos para mejorar
y aumentar la productividad, rentabilidad y competitividad de las áreas de
Proyectos y Coordinacion empresarial.
• Utilizar las alianzas con las mejores universidades del país y la calidad de los
Servicios para lograr un mayor cubrimiento de las necesidades del sector
empresarial.
• Explotar al máximo las excelentes relaciones con los clientes y el servicio al
cliente para conservar los vínculos con las empresas.
• Aprovechar que los Servicios que ofrecen las áreas de Proyectos y
Coordinación Empresarial van dirigidos a todos los segmentos del mercado
junto con la apertura del mercado para cubrir un mayor sector de la población
(sector empresarial).
• Emplear las alianzas con las mejores universidades y el compromiso con las
empresas para seguir apoyando al sector empresarial.
• Utilizar la constitución y creación de nuevas empresas y los Servicios a la
medida que ofrece la CCP para indagar en las necesidades de las empresas y
crear nuevos Servicios.
• Aprovechar las bases de datos de la CCP para identificar los clientes
potenciales; esto se puede hacer a través de los activos, ingresos, número de
empleados y/o número de establecimientos
90
• Aprovechar las bases de datos que posee la CCP ara generar una ventaja o
valor agregado frente a la competencia.
• Utilizar el amplio portafolio de Servicios de las áreas de Proyectos y
Coordinacion Empresarial y los Servicios a la medida que ofrecen para facilitar
las relaciones con los clientes apáticos.
• Emplear las alianzas con las mejore universidades y firmas consultoras para
ampliar el portafolio de consultorías y ofrecer mayor variedad de temas,
permitiendo así que la CCP gane participación en el mercado.
• Realizar mayor difusión y publicidad y hacer uso del excelente servicio al
cliente para dar a conocer a los empresarios los beneficios de los Servicios que
ofrece la CCP para capacitar a su personal.
• Aprovechar que los Servicios que ofrecen las áreas de Proyectos y
Coordinacion Empresarial van dirigidos a todos los segmentos del mercado
como herramienta para ser más competitivos.
91
6.3. Clientes Potenciales
6.3.1. Criterios de selección de los clientes potenciales Criterios utilizados para definir los clientes potenciales:
TAMAÑO DE LA
EMPRESA
NÚMERO DE ACTIVOS
NÚMERO DE EMPLEADOS
Grande
15001 smlmv – en
adelante
201 en delante
Mediana
5001 – 15000 smlmv
51 - 200
6.3.2. Clientes potenciales Industria colombiana de confecciones Ltda. Incoco
Papeles nacionales S.A.
Clínica Risaralda s. a.
Ciclotorres limitada
Industrias Jomar
Electrogas S.A. e.s.p.
Flota occidental
Distribuidora playa no. 2
Industrias dagil
92
Lidergas Colombia S.A. e.s.p.
Coats cadena S.A.
Textiles Risaralda Ltda.
Drogas Caldas S.A.
Industrias salgari e.u.
Vical (vidriera de Caldas S.A.)
Transportes urbanos Cañarte Ltda.
Cerritos S.A.
Alcides Arévalo s. a.
Importaciones jomago
Ingenio Risaralda S.A.
Granero la cosecha
Terminal de transportes de Pereira S.A.
Tulio Henao s. a.
Inversiones sua mena S.A.
Lubrillantas Ltda.
Comunicadores del Risaralda S.A.
Inversiones tafco Ltda.
Frisby S.A.
Industria los pinos Ltda
Normarh limitada
Hotel de Pereira S.A.
Inversiones el Carmen s.c.a.
Agropecuaria desarrollo Ltda.
Germán Gaviria s. y CIA. Ltda. distrimotos
Ayco Ltda.
Autos de Risaralda S.A.
Eve distribuciones S.A.
Agropecuaria las cabuyas Ltda.
93
Radiólogos asociados S.A.
Zapata Ramírez Gustavo
Inversiones el cidral S.A.
Inversiones radio y partes Ltda.
Clínica los rosales S.A.
Manufacturas Mak Janna S.A.
Pastelería Lucerna S.A.
Hincapié Parra Jose Frederman
Servicios colombianos funerarios los olivos Pereira Ltda.
Suzuki motor de Colombia S.A.
Café y compania S.A. cafe&co. S.A.
Velez Herrera Jose Uberlain
Casa del bombillo no.2 Ltda.
Drolicores Ltda.
Colombiana de construcciones limitada.
Panorama S.A.
Cadena centrales limitada
Arista s. a.
Laboratorio clínico patológico López Correa S.A.
Zapata Quintana Humberto
Avanti sociedad anónima
Caseven S.A.
Suministros eléctricos e industriales sumilec S.A.
Mueble electro limitada
Ragasa Gaviria y CIA. s. en c.
Apostadores de Risaralda sociedad anónima
De moda S.A.
Jourdan y compania sociedad en comandita
Ferretería tama S.A.
94
Villegas y CIA. sociedad en comandita simple
Sourcing solutions r.v. s. en c.
Esperanza campo e hijas asociadas s. en c.
Sociedad comercializadora mercurio S.A.
C.I. industrias taufik S.A.
Princolor S.A.
Automotora de occidente S.A.
Comercializadora campo y campo Ltda.
Pescados frescos de Colombia S.A.
Central de comunicaciones S.A.
Sierra Quiceno Elson Hernando
Promotora de construcciones Hamburgo limitada
Tecnología y comunicación valtronik S.A.
Reencafe S.A.
Movitierra S.A.
Osvar S.A.
Lagobo distribuciones S.A. l.g.b. S.A.
Importadora electrónica S.A. (importronic S.A.)
Lazos S.A.
Herrera Agudelo Henry Benjamin
Casa del bombillo no.3 Ltda.
Dromayor Pereira S.A.
Inversiones aéreas inversa Ltda.
Imágenes diagnosticas S.A.
Tejidos de occidente S.A.
Exco colombiana S.A.
A.S.C. electrónica S.A.
Renalmedica Ltda.
Centro del gas
95
Caldas motor S.A.
Centro de alta tecnología diagnostica del eje cafetero S.A.
Unicamperos S.A.
Cereales y abarrotes
Gerenciar del sur Ltda. Gerensur Ltda.
Augusto posada & CIA. s en c.s
Papelería de occidente
Inversiones botero velez y CIA. s. en c.
Industrias electromecanicas magnetron S.A.
Almacén la bodega
Alen + pro S.A.
Audifarma S.A.
Asul S.A.
Cementos vallejos & CIA. s. c. a.
Empresa de acueducto y alcantarillado de Pereira S.A. e.s.p
Empresa de energía de Pereira S.A. e.s.p.
Empresa de aseo de Pereira S.A. e.s.p.
Empresa de telecomunicaciones de Pereira S.A. e.s.p.
La estrella S.A.
Comercial Felix S.A.
Coprucol Ltda.
Multiservicios S.A.
Elite sport
Bodega navideña
Inversiones gobo S.A.
Caminos
Renovamotor S.A.
Juan Carlos Gaviria t. y CIA. s en c.s.
Servicio de emergencias regional S.A. sap
96
Planet corp
Crisalltex S.A. (gino pascalli)
Pentagrama S.A.
A. botero y CIA sociedad en comandita por acciones
Comercializadora internacional a.d. com telecomunicaciones s
Almacenes unidos new york
Almacén ganemas
Distribuidora whirlpool
Cantera de combia
Magro S.A.
Energía y telecomunicaciones S.A. energitel S.A.
Invergrup S.A.
Almacén Santander
Farmedics de colombia
Casa de la paz cuba
Tipsa
Japón korea
Cempac de colombia (centro mayorista papelero y cacharrero
Servicentro esso aeropuerto
Activa S.A.
Casa López Manuel López Alvarez
Inversiones galvez y compania
Distribuidora granos de occidente
Inversiones pineda Aguirre s. en c.s.
Suagro insumos agrícolas sociedad limitada
Risaralda su inversión Ltda
Busscar de colombia S.A. planta de Cerritos
Compania de valores S.A.
Maria Elena Hoyos Mazuera y CIA. s.c.a.
97
Coralpa e.u
Jardín S.A.
Procam construcciones S.A.
Ad electronics S.A.
Reunidos limitada
Agregados el Cairo e.u.
Alicia hoyos de López & CIA. s.c.a.
Echeverri Ossa & CIA. distrieche s .en c.
D.j. y CIA. S.A.
Conurbanos Ltda.
Emprender Ltda.
Megabus S.A.
Iluminaciones Gómez & compania limitada
Portales de Birmania u.t. S.A.
Codin s. a. construcción diseño servicios y asesorías
Cafetalera exportadora de especiales Ltda
Promasivo S.A.
Hoyos Giraldo Luis Fernando
Biorganicos del Otún S.A. empresa de servicios públicos
Grupo Pereira construcciones Ltda.
Innovarq construcciones S.A.
Integra S.A.
Torre central s. a.
Banli S.A.
Teresita exportadores de café S.A.
Angiografía y corazón del eje cafetero a y c del eje cafetero
Maxis sistemas S.A.
Camilo Emura sucesores y CIA. limitada
Planta de tratamiento villasantana S.A. e.s.p.
98
Metropolitana de carnes, procesos y derivados "metrocarnes
Frutales las lajas s. a.
Recaudos integrados S.A. recisa
Soltec s. a.
Arquitectos constructores Pereira S.A.
López Vesga Santiago
Vertical de construcciones Ltda.
Energetic equipment S.A.
Alcia S.A.
Agrocerdos s. a.
eje construcciones sociedad Anónima
casa Colombosuiza s. a.
Energía telecomunicaciones aseo y acueducto etaservicios S.A.
Siete diecisiete s. a.
Linares construcciones S.A.
C.I. grupo gema inversiones S.A.
Promotores futuro S.A.
Provis S.A. sociedad especializada en arriendo "sea"
Distribuidora y comercializadora el descuento S.A.
Constructores asociados de occidente S.A.
Inversiones girar S.A.
Multiopticas S.A.
Laura robledo e.u.
VHZ ingeniería e.u.
Matías Ortiz Maria Zulma
Gerenciar de las villas S.A.
Mejía Giraldo Jairo
99
7. CONCLUSIONES
• Las empresas buscan asesoría o capacitación exclusiva en temas de
fortalecimiento comercial principalmente; que incluye mercadeo, ventas,
servicio al cliente, televentas, tecnicas en ventas.
• Muchos de los temas en los que a las empresas les gustaría recibir asesoría o
capacitación exclusiva; los maneja la CCP; Como lo son principalmente temas
de fortalecimiento comercial, fortalecimiento del talento humano, calidad y
fortalecimiento tributario.
• La mayoría de las empresas dirigen sus productos y servicios al comercio en
general.
• Gran parte de las empresas encuestadas tienen conocimiento de lo que es una
consultoría empresarial, y cerca de la mitad de ellas ha utilizado alguna vez
este servicio.
• De las empresas que han utilizado el servicio de consultoría, muy pocas lo han
hecho con la CCP.
• Para las empresas que han utilizado este servicio, la experiencia ha sido
buena.
• Los resultados muestran que en su gran mayoría las empresas que han
utilizado el servicio de consultoría empresarial, aunque no lo han hecho con la
CCP han obtenido buenos resultados y han quedado satisfechas.
100
• Las empresas que tuvieron una experiencia regular con el servicio de
consultoría empresarial afirmaron que las consultoría empiezan muy bien, pero
con el correr de los meses no se logran los resultados ni metas trazadas.
• Mercadeo y ventas son los temas en los que generalmente la mayoría de las
empresas realizan consultoría empresarial.
• El valor aproximado que las empresas están dispuestas a invertir en
consultoría empresarial oscila entre $4.000.000 y $6.000.000.
• La mayoría de las empresas consideró que el valor a invertir en consultoría
empresarial era muy relativo, pues dependía del tema y de la duración de la
consultoría a realizar.
• Las empresas que invierten mayor valor en consultoría empresarial son las
grandes empresas, las reconocidas a nivel nacional; como es el caso de
Frisby, Exco colombiana, empresa de aseo y aguas y aguas, entre otras.
• La mayoría de las empresas encuestadas realizan procesos de capacitación
por parte de un ente externo.
• El valor promedio que invierten las empresas en procesos de capacitación esta
entre $1.000.000 y $4.000.000 aproximadamente.
• Se pudo concluir al igual que en el tema de consultoría que las empresas que
invierten mayor valor en consultoría empresarial son las grandes empresas, las
reconocidas a nivel nacional; como es el caso de Frisby, Exco colombiana,
empresa de aseo y aguas y aguas, entre otras.
101
• Los medios mas utilizados por las empresas para hacer publicidad son los
plegables y las revistas y/periódicos.
• Muchas empresas consideran que la publicidad que ofrece la CCP, no se
ajusta a sus necesidades pues no abarca el mercado objetivo que ellos
buscan.
• La mayoría de las empresas tiene muy claro lo que quieren y piensan sus
clientes (imagen corporativa). El método más común para conocer esto son las
encuestas de satisfacción.
• Las áreas de Proyectos Empresariales y Coordinacion Empresarial no poseen
criterios definidos para identificar al cliente potencial.
• La forma y las estrategias que tienen las áreas de Proyectos Empresariales y
Coordinacion Empresarial para llegar a sus clientes es empírica.
102
8. RECOMENDACIONES
• Se les recomienda a las áreas de coordinación empresarial y proyectos
empresariales realizar alianzas con nuevas firmas consultoras que le permitan
ampliar el portafolio de consultorías con el fin de cubrir las necesidades de los
clientes potenciales y así acceder a un mayor numero de empresas.
• Se recomienda a las áreas de proyectos empresariales y coordinación
empresarial, tener en cuenta dentro de sus prospectos a las empresas
certificadas con el sistema de gestión de calidad, ya que a estas se les exige
invertir un presupuesto anual en procesos de capacitación para sus
colaboradores.
• Dar a conocer a las empresas las ventajas y beneficios que tienen para una
organización hacer uso de la consultoría empresarial pues son muchas las
empresas que tienen idea de lo que es una consultoría, pero no están
enteradas de los objetivos, ventajas y beneficios que implica.
• Se le recomienda a las áreas de proyectos empresariales y coordinación
empresarial enfocarse en hacer mas publicidad a su portafolio de servicios y
dar a conocer a los empresarios las ventajas y beneficios que tiene la
consultoría empresarial.
• Las áreas de proyectos empresariales y coordinación empresarial deben
aumentar el numero de firmas consultoras con las que posee alianzas, con el
fin de ofrecer mayor variedad de temas a las empresa y así cubrir sus
necesidades.
103
• La CCP debe crear estrategias para penetrar mejor el mercado, cubrir un
mayor segmento de la población y así acceder a las empresas que no han
utilizado sus servicios. Esto lo pueden lograr las áreas de proyectos
empresariales y coordinación empresarial, dando mayor difusión de su
portafolio de servicios y sus ventajas y beneficios dentro del sector
empresarial.
• Se le recomienda a las áreas de proyectos empresariales y coordinación
empresarial dar a conocer el servicio de cliente incógnito; sus ventajas y
beneficios, pues a pesar de que la mayoría de las empresas saben lo que
quieren y piensan sus clientes a través de las encuestas de satisfacción, esto
no les garantiza una información tan completa como las que ofrece el cliente
incógnito.
• Se le recomienda a las coordinadoras de proyectos empresariales y
coordinacion empresarial, que en el momento de realizar monitoreo y control a
los proyectos; cuando se trate de confirmar el interés en las propuestas
enviadas, sean ellas las que se encarguen de concretar al cliente, pues poseen
los argumentos necesarios para enfrentar la decisión.
• Se recomienda a las áreas de proyectos empresariales y coordinación
empresarial, junto con las siguientes practicantes, crear una base de datos que
incluya mayor información sobre las actividades y posibles necesidades de los
clientes potenciales, con el fin de que a la hora de realizar las visitas para
ofrecer el portafolio de servicios, las coordinadoras ofrezcan un servicio que se
ajuste a las necesidades de la empresa y que además posean los argumentos
necesarios para incidir en esta decisión.
104
• Se les recomienda a las áreas de proyectos empresariales y coordinación
empresarial segmentar las empresas por tipología:
Naturaleza
Tamaño
Sector
105
9. BIBLIOGRAFÍA
• http://es.wikipedia.org/wiki/Competitividad
• http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/tecnicos/mercadoSDE/sdeprint.ht
m
• JHONSON, Eugene M. Administración de ventas. Segunda edición. Santa Fé
de Bogotá: Colombia, Editorial Mc Graw Hill, 1996, p. 150-192.
• http://www.marketing-xxi.com/las-zonas-y-rutas-de-ventas-94.htm
• http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Marketing/mercadeo.htm#_Toc55
676885
• http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
• http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/mod/resource/view.php?id=3569
9
• http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/proyddsleo.htm
• http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_de_mercados
• SANDOVAL, Luis Alfonso. Tendencias de la economía de Pereira 1990-2006.
Pereira, Noviembre de 2007. Pag. 4.
• http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/
cap2lecc2_3.htm
106
10. APÉNDICES
• Anexo 1
• Anexo 2