factor humano

DOMINANT OlSCOURSE BY THE LEADERSHIP: NEGATIVEREINFORCEMENT OF HUMAN RELATIONSHIPS

ABSTRACT: [he aruc!c examines lilt effects on human rera-uonsmps of three mcssaces contained in the leadership dis-course and armcd at getting employees to contribute towards

Or~Jnila1l0nJI goals. Inesc messages are: lime rnnnaqement,the search for excellence and the separation between the la-

bor sphere one the personal sphere. It st~lrlS by looking at threonu.mpurarv organization as a human rouenfve and, supper-

led by empirical research, describes how the J[jministrMive

Functiorlolbt discourse, use(J 10 benefit production has J di-reel impact on social rotcracnoo. thereby generating a neqa-live ettcct on seriallinks arnonq cmptovecs at rwc Colombian

companies. Itns rcsun represcers a contradiction between thl'

Human Relations discourse and that of thr leadership.

KEY WORDS: S(H:ial interaction, discourse of the leadership,

formal structure, time manaqement. productivity, personal and

tabor sphere

DISCOURS DOMINANT DE LA DIRECTION: RENFORCEMENT

NEGAnF DES RELATIONS HUMAINES

RESUME: L'anicle prl~sen!e les diets sur les rclations humaines

de lrois messages Issus tlu di~cours de direction et Olientes vers

I'alllenlion d'unr mnt ribution des employes <lUX obJectifs orga-

nisationnrls, C~s messages sont l'adminiSlriltiun rlu lemps, 1.1

recherche lie I'excellencr ella separation entre 13 sphere du Ir3"

vail et la sphere personnelle_ Au depart, l'organisatiOIl contrnl-

porarne est considerce camme un collcctif humain et, ill'aide

de la recherche empinque, une description ~St re~liscc sur 1.1

manii-re par laquellr ce dlscours administratif fonetionnaliste,

utilise pour it: benefice ltr la production, influrnce rlir~ctement

!'interaction soci~I(', engendranl unr consequence ncgativr

pour les liens sociaux entf~ les travarlleurs de lIeu x entreprises

colomblrnnes, Ceci represel1te par consequent une contradic-

tion entre Ie discours des ReI~tions Humaines el Ie dISL:our, de

1.1 direction

MOTS-CLEFS: Intcraction sociale, lii~eours de 13 direction,

,tructulr formtlle, administration du temps, productivitl!-

sphere pcrsonnelle Ct de travail,

OISCURSO DOMINANTE OA DlRH;AO~ REFORC;O NEGArIVO

AS RElAC;OES HUMANAS

RESUMO: 0 artigo apresrnw o~drito, sobre as relal;(les nu-manas de Ires menSJgens emanadas nO discursll niretivo eorlenta(ias a Conseguir que 0, rmpregados contribualll com

Ii'> obJelivDs organizacionais. Tals mensagens s50: J adminis-

Ira\:aa do lempo, a bUSCJ dil rxceli'ncia e a srpar<l\:ao entre a

eskra laboral e a esfcra prssoal, Palte-sc dc considcral a or

gani2a~';j0 conlempor§nea como coleliv\l hum:!no e, com ap!.lIo

da peSl]uiS3 empirica, deserrve-sr a manrira como tal distuI-

so arlminlstrJlivo funcionalista, utilizacto em beneficio ria pro-

ducao, Il1lpatta dlrttJmcnte 11<1Intcra\:Jo soeiol, yerando ull13

consequencia negallv,J sabre os vinculos sociais enlre os Ira-

baihadores de duas cmpresas C'olollibianas, ConsCQuencia que

r~pre)cnta urn" contradi\:Ju entre 0 discur~u das Rela~Ot'S Hu-manJ~ t' IJ da dire~5U

PALAVRAS CHAVE: Inlera\<lO social, discurso da dire<;'!}o, es-

Ifutura lorlllJI, adllllnistracao du tempo, pr{JdutiVldad~, cslerapessoal e laborJi

CLASlflCIlCIONJ€L: 015

REcIBIOO:marzo 2009 APROBAI)O:Iebre,02010

CORRlSI'ONDENCIA:C"Jrna 22 No 4 t ·43, Bogutj, DC . Colombia

CIIACION,liiguita, 0 (2010) DiscUISO dominant" dr ta dlrt'Crlonrrfuerw negativo a las rrlaeionrs IlUm<lllas. ilmov(Jr, 20(36), 67-78

Discurso dominante de ladirecci6n: refuerzo negativo

a las relaciones humanas

Oaimer Higuita LopezProtescr. Iscuela de Administracion y Contaduria Publica,Universidad Nacional de Colombia. Administrador de Empresas y magisteren Ciencias de ta Adrnmistraocn. Grupe Emprend'rnientc y MipymesEstudianre de Doctoradc en Ciencias Err nomicas.Coneo etectronico: dhiguital@unal,edu,co

RESUMEN: EI articulo presenta los efectos sobre las relaciones humanas de t-es mensajes ernana-dos en el discurso directivo, y orientados a lograr que los empleados contribuyan con los objetivosorganizacionales. Dichos mensajes son: ta administracion del tiempo, la busqueda de la excelenciay la separacion entre la esfera laboral y la esfera personal, Se parte de ccnsiderar la orqanizacioncontemporanea como colectivo humano y, con apoyo de la investigacion empirica, se describe lamanera como dicho discurso administrativo funcionalisla, uttlizado en beneficio de la producci6n,impacta directamente la interaccion social, generando una consecuencia negativa sobre los vinculo:.sociales entre los trabajadores de dos empresas colombianas, consecuencia que representa unacontradicci6n entre el discurso de las relaciones humanas y el de la direccion,

PALABRAS CLAVE: interacci6n social, discurso de la direcci6n, estructura formal, administraciondel tiempo, productividad, esfera personal y laboral.

INTRODUCCION

Desde que se concibi6 la adminlstraci6n cientiflca, existe un esfuerzo paraoptimizar unos medias en funci6n de unos fines econ6micos, y para lograr~10, la practica y la ensenanza de la administraci6n se han visto marcadaspor las ideologias, el usa de maxim as y de principios organizacionales comola autoridad, que apuntan a fundamentar la mirada capitalista del modeledominante. Todas las empresas tienen en comun una relacl6n social basicaentre los empleadores que ejercen la autoridad y los trabajadores que obe~decen (Bendix, 1966).

En el ejercicio de la administraci6n aparecen entonces dos perspectivas: ladel dirigente, quien hace usa de su discurso, y la del dirigido, para quien ladependencia sobre las ganancias de dinero est; inscrita en su subordina~ci6n a la empresa. No obstante, las relaciones humanas y la cooperaci6nson tambien significativas en la vida laboral del empleado. EI discurso esel conjunto de mensajes y sentencias que provienen de la doctrrna adml~nistrativa capitalista y se concretan en la organizaci6n productiva a travesde procesos de inducci6n, capacitaci6n y adoctrinamrento, que permiten lareproducci6n de los objetivos del model a econ6mico. En este documento sehabla de discurso dominante de la direcci6n porque dichos mensajes apa~recen con frecuencla en textos tradrcionales de administraci6n, en algunasrevistas especialrzadas, e incluso en las pancartas don de se exhiben los va~lares, las politicas y los principlos de las companias, con el fin de adoctrlnara los trabajadores.

EI prop6sito del articulo es presentar una perspectiva critrca sabre la formacomo dicho discurso, generalizado en las organizaciones contemporaneas

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(y derivado del funcionalismo que marca la admmistraci6ntradicional). esta siendo utilizado en beneficia de la pro-ducci6n, con un impacto negativo en los vinculos socialesdentro de la empresa, creando una contradicci6n entre eldiscurso de las relaciones humanas y el de la direccion. Esdecir, la inclusion de este discurso en la mente de los em-plead as y en sus acetones genera un refuerzo negativo alas relaciones humanas, dado que los trabajadores tienencad a vez men as interacciones, y par tanto menos posibili-dades de construir vinculos que fomenten unas adecuadasrelaciones humanas entre elias. Para fundamentar el anali-SiS y la posterior discusion sabre los elementos a traves delos cuales el discurso impacta las relaciones humanas, setaman aportes de autores como Burawoy (1985), Mouzelis(1991), Perrow (1990), Knights y Morgan (1991) y Chanlaty Bedard (1997), entre otros.

En la investigaci6n cualitativa que origin6 este articu-lo, se observ6 la incidencia de la estructura formal sabrela cooperacion espontanea entre los trabajadores. En elanalisis ernerqreron dos categorias: diseiJo organizaeionaly discurso dominante de 10 direeei6n. En este articulo seaborda unicarnente el discurso dorninante de la direcci6n,para mostrar el efecto 0 impacto negativo que tiene di-cho discurso productivista sabre las relaciones humanas enla empresa. Este documento se ha estructurado en cuatropartes. En primer lugar, sera necesario revisar sucintamen-te el papel del discurso dentro del paradigma funcionahstadominante, y para ello se presentan algunas reflexiones desstudios conternporaneos realizados en Mexico, Inglaterra,Espana, Brasil y Colombia que abordan el tema del discurso. En segundo lugar, se detalla el proceso metodol6gicode la investiqacion desarrollado desde un enfoque cuali-tativo y adelantado en dos empresas colombianas. Poste-riormente, se presenta parte de los resultados, los cualespermiten develar que el discurso dominante de la direcci6ncausa un efecto negativo en la actitud de los empleadoshacia sus companeros y, par ende, en las mteracciones yrelaciones humanas de los trabajadores. Dichos resulta-dos se manifiestan a traves de tres directrices planteadaspar este discurso: la separacion entre la vida personal ylaboral; la competencia para lograr la productividad y laexcelencia; y la adminlstraci6n del tiempo. Finalmente, seplesentan algunas conclusiones y reflexlones sobre el pa-pel directivo en las organizaclones productivas.

EL DISCURSO COMO RECURSO PARAADMINISTRAR EN EL PARADIGMAFUNCIONALISTA

Se entiende como discurso la serie de ideas y practicas quecondicionan la manera de relacionarse de las organizacio-

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nes y de sus miembros (Knights y Morgan, 1991). Por suparte, las ideologias constituyen el conJunto de creenciassabre 10 que debe ria hacerse y como hacerse, atadas a es-tructuras cognitivas y sociales que las sostienen duranteuna corta experiencia (March y Olsen, 1995). La relaci6nentre discurso e ideologias estriba en que estas puedenderivar en procesos de opresion y coerci6n a traves de re-glas y preceptos morales, manifiestos en el discurso de ladirecci6n, ya que este se impone para alcanzar las metasempresariales y se "Iegitima" can normas y principios ad-miDlstrativos.

En The Politics of Production, Burawoy (1985) analiza lareproduccl6n del modelo capitalista marcado par un regi-men desp6tico de politicas de producci6n. Su tesis sostieneque los capitalistas continuamente transforman la produ-cci6n por media de la extension del dia laboral, la intensi-ficaci6n del trabaJo y la introducci6n de nuevas maquinas.

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EI discurso de la direccion, tal como se concibe en estearticulo, hace referencia a esa parte formal en las orga-nizaciones, dirigida a canalizar el comportamiento huma-no, en pro de los beneficios econornicos de la cornpanla.Dicho discurso funcionalista se manifiesta en postuladosprescriptivos emanados por la cima de la jerarquia orga-nizacional, y se concreta en procesos de soc.alizacion yreglamentos a los cuales queda sujeto el empleado. Eneste senti do, Mouzelis afirrna que "las normas, los pro-cedimientos son a menudo objeto de una especie desantificacion por parte de los funcionarios; incluso susactividades mas tecnicas tienden as; a ser intocables"(1991, p. 85).

EI funcionalismo recurre a reglamentos, manuales, proce-50S de formalizacion, cultura organizacional, paradigmasde pensamiento, directrices, instrucciones y al discurso di-rectivo para lograr que las personas converjan con los pro-

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INNOV~R

positos econ6micos; y en este cometido de los directivos,se pueden ver afectadas las interacciones y las relacioneshumanas entre los trabajadores.

SueIe decirse que los trabajos de Elton Mayo reintroduje-ron el factor humane en la empresa; sin embargo, Aktoufseriala que "la 16gica del sentimiento se identificaba clara-mente como opuesta a la loqica empresarial; por tanto, loselementos afectivos se tomaban solo como c1avesdel com-portamiento que se pretendia influenciar 0 dirigir a volun-tad sequn la necesidad y deseo de los dirigentes" (2001,p. 242). En otras palabras, el paradigma funcionalista 5610se interesa por lograr los objetivos econornicos, y para elloemplea, entre otros mecanismos, el discurso directive de laproductividad que impacts negativamente las relacioneshumanas en la empresa.

De acuerdo con Bendix (1966), al comienzo de la deca-da de 1920 el conductismo llevo a conclusiones que seadaptaron facilrnente al usa de los directives, ya que seplante6 que si se provee a los empleados de beneficiose incentivos que toquen su iibro, la cornparua obtendramayor provecho. Tal formulaci6n era adecuada para la di-reccion, porque suqerla que el comportamiento del obreropodia controlarse cambiando los estimulos a los cuales res-pondia; esto es, a traves del reforzamiento positive 0 ne-gativo de la conducta. Se habla de reforzamiento positivecuando una acci6n es seguida de una recompensa con elobjetivo de que la acci6n se repita. Por su parte, el reforza-miento neqatrvo se presenta cuando la acci6n es seguidade una sanci6n con el proposito de eliminar 0 camb.ar laconducta.

Desde la administraci6n cientiiica, el modele dominanteha sido el paradigma funcionalista, sequn el cual la uti-lidad de un elemento esta determinada por la relacionde este con otros elementos en la sociedad'. Se habla demodelo dominante porque dicho parad.qma se aborda engran parte de la literatura admnistrativa y en muchas or-qanizaciones. En el funcionalismo, la utilidad de los mediosest a establecida por su contribucion con los fines, y unamanera de optimizar la fuerza laboral (medios) para lograraltos niveles de rentabilidad es modificar la conducta delos empleados. Para ello. el discurso de la direction apuntaa alinear el comportamiento de los trabajadores con di-chos fines econorniccs.

En la revisi6n documental realizada durante la investiga-cion se encontraron diversos estudios referidos al manejodel discurso en la organ/zacI6n. A continuacion se presen-tan algunas de las concluslones de tales estudios. La for-

La soeiologfa funcionalista se interesa mas par las interrelJcionesque par elsentido de las relaciones (Alonso, 1987).

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marion de los recursos humanos esta destinada a exigir elcumplimiento de las normas productivas y, en consecuen-cia, concurren simples adaptaciones discursivas de la ariejaconcepcion de la comunidad de intereses entre capital ytrabajo (Peria, 1997)

En los anal isis de la orqanizacion, se descubre que el dis-curso no es solo el lenquaje en sl, sino configuracionesde las tecnicas. intervenciones y normas que se efectuanlibremente por un conjunto de reg las dirigidas al ejerciciopractice de poder y control (Grant et al., 2004). Adicio-nalmente, llama la atencion encontrar que en el discursose ignora la dimension humana, generando una distanciaentre la realidad simbolica de los discursos y la realidadobjetiva de los mtegrantes de la empresa (Perez, 2003).

EI discurso directive desempeiia un papel fundamentalen la ccnstruccicn social de practices organizacionales,utilizando un repertorio interpretativo recurrente, con susImplicaciones para la subjetividad de las personas (Mon-taiban, 2004). De esta forma, el ejecutivo contribuye ala construccion del discurso aceptandolo porque es fa-vorable, y el impacto de dicho discurso en los empleadosse da par la habitualidad y el suerio del ex Ito (Pabst ySoares, 2008). Par su parte, el modelo gerencial vigentedesde finales del siglo XIX ha pretendido ocultar las con-naturales relaciones de poder y obediencia en la dinarnicaorganizacional EI recurso a la polisemia, las metMoras yel control mental son una gran tentacion para quienes, li-berados de su conciencia moral, solo ven al hombre comorecurso (Lopez, 2004). A continuacion se rsvisaran breve-mente algunos de los mensajes del discurso dominantede la direction.

La administraci6n del tiempoHay quienes han dedicado reflexiones, investigaciones ytrabajos al tema de la administrocion del tiempo buscandomaximizarlo, ya que este es considerado un recurso escasoque la gente debe aprender a manejar. De esta forma, escornun escuchar en algunos espacios empresariales expre-siones fuertemente ancladas como no dejar para maiiana10 que se puede hacer hoy; el tiempo es oro; para anteayeres tarde. Algunos libros como La trampa del tiempo, Mane-jo del tiempo de adentro hacia ofuera, Primero, 10primero,107 formos para hacerque codo segundo wente, penetranen la literatura admmistrativa, en algunas escuelas de ad-ministracion y en el estilo de dlfeccion de los gerentes. Se-gun Robbins, algunos gerentes no deben tener mas sillasen su oficina que las que ellos ocupan. Asl los visitantesson invitados a no hacer perder el tlempo al gerente (1999,p. 321). EI mensaje apunta de esa manera a mejorar eldesempeno personal, pues se cree que la eficiencia consis-

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te en hacer mas cosas en menor tiempo, can la expectativade aumentar la productividad. Sin embargo, desde posicio-nes crlticas sabre el funcionalismo se ha encontrado quela mirada taylorista, vigente en la rnedicion del tiempo,excluye al trabajador.

Nuestra concepci6n de la administraci6n minimiza la pa-labra (que requ.ere tiempo y el tiernpo es oro), buraeralizalos mtercambios personales, reduce en 10posible los con-tactos no utiles al objetivo econornico y se carga de jergassofisticadas e incomprensibles para el trabajador que ter-minan par excluirlo de los procesos derisionales (Chanlaly Bedard, 1997, p. 209).

Cuando la directr!z de la adrninistracion ordena optimizarel tiempo, y cuando las personas creen que estan perdien-do tiempo en la interaccion can el otro, los trabajadorescisrninuiran la frecuencia de esos encuentros e intercam-bios verbales can sus cornpaneros, desconociendo queen la interar.cion, donde las personas conversan franca yabiertamente, se pueden generar soluciones a problemaslaborales a personales, que a la larga contribuyen con laanhelada productividad y eficiencia de la direccion

La productividad y la competencia paralograr la excelenciaTarnnien sobre este tema han surgido libros como En buscade 10excelencio, para convencer a los empleados de que launico manera de ser exitosos es siendo sobrcsalientes. Serexcelente es el cammo para lograr todos los suenos, paraalcanzar la realizacion personal, y para ella los empleadostienen que esforzarse por rendir mas y rnejor que los de-mas, porque la qlobalizacion y la ley del mercado as! 10exi-gen. EI terrnino excelencia viene del latin excellentia, quesignifica destacar, y por tanto, su primer sentido descansaen una comparacion can los otros; es excelente el que sesale de 10cornun, el que destaca.

Aktouf (2001) considera que can ellibro In Search of Exce-llence, de Peters y Waterman, se apoyo una nueva nocionempresarial por la cual se invita al administrador a trans-formarse en heroe creador de mitos y de valores, en catali-zador de la eclosion de slmbolos alrededor de los cuales lasmultitudes labor!osas se movilizarlan en pos de la produc-tividad y la performance sostenidas. Por su parte, Aubert yGauleJac (1993) sostienen que el directivo debe motivar einfundir un Espiritu combatlvo, comprometiendo a los em-pleados con la Vida de la empresa.

EI mensaje de la productividad y la excelencia recomien-da sentir placer en superarse, y estimula a los campeo-nes de la innovacion, la iniciativa, la accion, la pasionpar ganar y la religion de la calidad total Por tanto, el

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rendimiento, tanto individual como colectivo, depende dela capacidad que tenga el directive para sublimar y trans-rnitir su pasion.

Clertas practices, como los diagramas publicos sobre lasventas mensuales de los empleados, 0 los premios par pro-ducir mas 0 mas rapido, ayudan a alimentar la competen-cia entre los trabajadores. Ser excelente y mas productiveimplica no estar al nivel de los otros y conduce a la compa-racion, a la rivalidad, donde los otros son inferiores, puesestan por debajo del mejor.

La separaci6n entre 10 vida laboraly 10 vida personalA causa de la irracionalidad de los individuos y de sus de-seos, necesitamos el adoctrinamiento, la propaganda, losincentives y dernas. Elliderazgo ejecutivo se encarqara detroquelar a las personas de un modo conveniente (Perrow,1990, p. 93). De esta forma, algunos drrectivos conside-ran que el ambito personal debe separarse del espaciolaboral, para que se preserve la disciplina y para que di-cha combinacion vida privada/trabajo no atente contrala productividad.

EI discurso de la direccion incita a los empleados a quefuncionen de acuerdo con normas racionales y desechentoda expresion que no se pueda calcular y controlar, comoafinidades y relaciones afectivas, caracteristicas de la vidapersonal y grupal. Hay quienes creen que la organizaclonevoluciona mas perfectamente cuanto mas se deshuma-nice la burocracia, "cuanto mas acabadamente logra des-pojar a los asuntos oficiales del amor, el odlo y demasfactores personales, irracionales y emocionales que esca-pan a todo calculo" (Weber, 2001, p. 58)

EI hecho de intentar separar el ambito laboral de la esfe-ra personal reforzaria negativamente la posibilidad de quesurjan, entre dos empleadas, vinculas y relaclanes distintasa las establecidas por la estructura formal. Y esto se debe ala racionalidad instrumental segun la cuallos trabajadoresSon un recurso mas de la empresa en procura de alcanzarsus objetivas economicas.

Para lograr las obJetivos economicos, los directivas bus-can canalizar las actuaciones de sus empleados a partirdel adoctrinamiento planteado desde el funcionallsma,puesta que el interes consiste en servirse de la ensenanzade verdades, de dactrinas, entre las cuales unas son losprincipias fundamentales y otras las reglas de conducta.Se trata, de acuerda con Foucault (1994), "de operar detal farma que estos principias as digan en cad a sltua-cion y en cierta moda espantaneamente, como teneis quecompartaras".

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INNOVAR

Con fundamento en los anteriares planteamientos, la in-vestiqacion adelantada se propuso observar las manerasen que la estructura formal rmpacta 105 vinculos sociales, yuna de esas formas es el efecto del discurso de la d.recc.onsobre las relaciones de los trabajadores y sobre el climalabaral. EI discurso de la direccion. marcado por la ideo-logia dominante del paradigma func.onalista, se traduceen la Inclusion de doctrinas (como 10 administrocion deltiempo, 10 competencia para lograr 10 excelencia, y 10 se-parocion entre 10 vida personal y laboral), en la mente delas empleados y en sus acciones, 10cual genera un refuer-zo negativo a las relaciones humanas, ya que este discursorestringe las interaccianes y, can ello, las posibilidades deconstruir vinculos entre los trabajadores, como intentaracantrastarse por medio de la observacion y las entrevistas.

Para ella, la investiqacion se apoyo en procesos etncqrafi-cos, donde el uso del lenguaje y las intercambios verbalessan fundamentales en la cornprension de los fencrnenossociales. A partir dellenguaje usado por los actares, los ac-tos sociales son medidos, de acuerdo con Cicourel (1982),por las evidencias cualitativas, con sus respectivas tecnicasde Interpretacion de los significados.

METODOLOCIAComo se preciso antellormente, el proposlto del articuloes presentar la farma en que el dlscurso dominante de ladireccion impacta las relacianes humanas, y para ello, la in-vestigaclon fue abordada can un enfoque cualitativo, conla intencion de profundizar y comprender aspectas particu-lares del entorno empresarial. La investigacion se efectuoen dos organizaciones dedicadas a la industria en Calom-bia (una mediana y la otra pequena), elegidas par sus con-diciones partlculares y por su dis posicion para particlparen el estudia. En el proceso, se utillzaron la observacion yla entrevista semiestructurada como tecnicas de recolec-Clan de informacion, porque tanto las relacianes humanascomo el dlscurso directiva constituyen fenomenos sacialespresentes en contextas organizacianales.

La abservacion se utilizo en razon de que dicha tecnica"implica facalizar la atencion de manera rntenclonal, sobrealgunos segmentos de la realidad baja estudio, tratandade captar sus elementos constitutivos, con el fin de recons-truir inductivamente la dinamica de la situacion" (Bonilla yRodriguez, 2005, p. 228).

En el trabajo de campo se realizaron seis visitas de abser-vaclon. de cuatro horas cada una, en distintos dias de lasemana y a diferentes horas del dia para captar variadosmamentos de la vida organizacional, dado que, como afil-ma Ander-Egg (1994), la intencion es estudiar los feno-

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factor humane

menos existentes naturales a espontaneos. 5i bien no seetectuo una observation participante total, en el sentidode asumir los comportamientos de los trabajadores, sl sedesarrollo una observacion participante en cierto qrado-,porque la naturaleza del problema (efectos de 10 formalsobre los vinculos sociales) asr 10 ameritaba. Otra razonpara utilizar esta tecnica es que ella permite identificar in-formantes clave, como se describe mas adelante. Desde laperspectiva de Cicoure: (1982), a traves de senales verbalesy no verbales, los participantes en la interacciorr a) compren-den muchas cosas, aun las no mencionadas explicitamente;b) imputan significados a 10que esta siendo explicado, y c)no ponen, par 10 general, en duda las afirmaciones de losotros participantes en la interaccion.

Durante la misma jornada de onscrvacion, el investigadordestinaba un momento para asentar en las fichas de ob-servacion la informacion obteruda en la planta de produ-«ion, en la bodega, en las oficinas y en la cafeteria dela orqaruzacion. Este registro se realize a mano, escribien-do los terrninos tal cual hablan sido escuchados, evitandouna inadecuada interpretacion por parte del investigador.EI aporte de estas notas de campo estriba en el uso quese les dio durante el analisis para la construcci6n de cate-gorias. Para lograr validez, se verificaron en las entrevistaslos elementos observados y se clasificaron las versiones deinformantes diferentes sabre un mismo evento.

Dado que la cultura del trabajo de los obreros s610 estadeterminada en parte por la empresa, ya que existe la in-fluencia de otras instancias de soualizacion como la fami-lia, el mercado de trabajo y el barrio (Reygadas, 2002), sevio la necesidad de acompariar la observation con entre-vistas serniestructuradas-, para obtener datos relevantes ysignificativos sobre fcnornenos 0 situaciones sociales. Partanto, la siguiente fase se concentr6 en configurar la mues-tra de entrevistados para validar y contrastar la informa-ci6n y los datos provenientes de observaciones.

Ahora bien, considerando que las razones de selecci6nde los informantes son de comprensi6n y de pertinencia,y no de representatividad cstadistica en la elecci6n delos agentes participantes se incluyeron cuatro criteriosde importancla cualitativa: el cargo dentro de la jerarquia(parte administrativa y parte operativa); su perspectivahacia la organizaci6n (trabajadores de diferentes areas,de poca y mucha antlguedad, hombres y mUjeres), la re-

La observacion fue participante porque el investigador interactua-ba con los empleados, compartiendo con elias periodos y eventoslaborales, para analizar las relaciones humanas en la empresa.

Entrevista en la cual el investigador no se cine a un listado de pre-guntas rfgido ni sigue un orden estricto. Mas bien, a partir de lasrespuestas del informante, se pueden generar nuevas interrogantes.

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lacion con el problema de investiqacion (es decir, emplea-dos clave par la informaci6n que poselan), y su disposici6npara participar en el estudio. Inicialmente se entrevistoun grupo preliminar de nueve personas, sequn la conve-niencia y disponibilidad manifestadas durante las obser-vacrones. Es decir, fue la etapa de observation (realizadaanteriormente), la que facilito identificar actores socialesclave en cada organizaci6n. Posteriormente se fue confi-gurando un nuevo grupo conformado por ocho personasmas, de acuerdo con la informaci6n suministrada por losempleados del primer grupo, 10 que perrnitio profundizary validar las categorias emergentes.

La etapa final consistio en el anal isis, con el proposito dedar sentido a los datos e interpretar los resultados a la luzde los planteamientos del marco te6rico'. De este analisis yde la interpretaci6n de cada una de las fuentes y datos re-colectados surgieron dos categorlas: diseno organizadonaly discurso dominante de la direcci6n. A continuacion se de-sarrollan los resultados de la segunda categorla, indicandoque los extractos de las entrevistas que se presentan hansido resenados con las letras Ent seguidas de un nurncro,para serialar de que entrevista se extrajo el texto",

RESULTADOS Y DISCUSION

Desde que se habla de administraci6n cientiiico, el discur-so utilizado por los directivos con el proposito de conseguirla adhesion de los empleados se ha visto marcado por laideolcqia dominante del paradigma funcionalista. Recor-demos que la investigad6n buscaba indagar la incidenciade la estructura formal sabre la cooperacion espontanea.y el articulo se propuso presentar la forma como el dis-curso de la direction est a impactando negativamente losvinculos sociales, generando un refuerzo negativo a las re-laciones humanas, ya que los trabajadores tienen cada vezmenos interacciones y, par tanto, menos posibilidades degenerar lazos entre ellos.

EI discurso de 10 direcaon se evidenci6 en tres mensajesque emanaron de las entrevistas y las observaciones du-rante el trabajo de campo: 1) la admlnistracion del tiempo,

Bonilla y Rodrfguez (2005. p, 251) consideran que este procesocomprende tres niveles. EI primero cor responde a la fase de codi-ficaci6n 0 categorizaci6n inductiva, que consiste basicamente enfraccionar la informacion en subconjuntos. EI segundo se refiere alanal isis de la informacion en funcion de las preguntas y los obje-tivos de investigacion, y el tercero a la identificacion de patronesculturales, los cuales orientan el ejercicio de interpretacion de losdatos cualitativos.

los nombres utilizados en los extractos han side cambiados paramantener la reserva de los particlpantes en la investigacion.

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2) la productividad y la competencia para alcanzar la exce-lencia, y 3) la separacion entre vida laboral y vida personal.

La prornocion de la competencia economics y las exiqen-cias de la orqanizacion del trabajo como la optimizacl6ndel tiempo, han actuado conjuntamente para crear unamentalidad en la que el empleado tiene que hacer las la-bores a tiempo, minimizando cada vez mas sus momentospara socializar. Este discurso se aplica tal cual en algunasorganizaciones conternporaneas, como 10 manifiesta unaentrevistada al preguntarle sobre la posibilidad de apoyara sus compaiieros ante una dificultad: "Nosotros no pode-mos estar muy constantes en la maquina de otra persona.Porque entonces esta perdiendo tiempo la que est a traba-jando mas la que viene a ayudarle" (Ent 8).

Probablemente algunos administradores desconocen que,en ocasiones, acudlr en ayuda de otros permite potenclarel acto de trabajo, mini mizar dificultades y agilizar los flu-jos de informaci6n, 10que redundarfa directamente en be-neficios para la productividad de la empresa. Con estemensaje, las relaciones humanas se ven afectadas, ya quepor temor a perder tiernpo, las personas en la orqanizacionno tendran momentos para comunicarse y apoyarse entreellos, como puede apreciarse en la conversation con unempleado, quien sostiene: "Eso es uno de los valores quedebe prirnar en uno. Siempre que este en mis manos, apoyoa los compaiieros. Antes a todas les ayudaba, pero ya noles ayudo porque tengo que ganar tiempo" (Ent 3).

La exigencia para que las tareas se hagan en determina-do tiernpo, y para que las personas sean eflcaces, afectalas relaciones humanas en la empresa ya que los emplea-dos preferiran cumplir con su meta a tiempo en lugar deapoyar a sus compaiieros. Veamos 10 que plantea un jefede area, al referirse al factor tiempo: "Si el otro compane-ro hace esto en determinado tiempo, Lpor que usted nopuede? Si este empleado se demora X tiempo para hacereste trabajo, usted Lpor que no? Entonces el trabaJador eraresentido con el compaiiero, y fue por eso que se dano larelacion laboral aca" (Ent 6).

Tal exigencia para que un trabajador hiciera su tarea endeterminado lapso afecto la relacion (y posiblemente lavinculaci6n) que existia entre dos empleados de la organi-zacion, ya que, como 10menciono el entrevistado, se gene-ra un resentimiento, y probablemente un distanciamiento,entre aquellos trabajadores.

Igualmente, cuando las personas en la organizaclon estanpensando en el vencimiento de plazos, en el fin de mes,en la consecucion de metas, en el cierre de pedidos, enel cumplimlento con proveedores y c1ientes, pueden olvi-dorse de sus compaiieros, como 10 seiiala una empleada,refinendose al momento en que ingreso en la compaiifa:

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"Cuando yo entre, fue muy duro para mi. Era fin de mes ytodo mundo esta concentrado en 10 suyo porque hay queentregar todo a tiempo. Entonces nadie podia ponerse aexplicarme la cinamica de mi trabajo. Y es diflcil integrarseas!" (Ent 9).

Parece claro que cuando los empleados sienten la presiondel tiempo, y el discurso de la direction se encarga de re-cordarselos en las reunlones donde se controla el cumpli-miento de metas, no existe mayor prioridad para ellos queefectuar la entrega en el momento fijado. Y en este pro-ceso para cumplir con dichos compromisos, los empleadossienten que el ambients de trabajo es pesado, pues no haytrernpo para mteractuar nl dialogar, ni para construir y ac-tualrzar los lazos afectivos y solidarios con el otro, con elcornpanero de trabajo.

EI discurso domlnante de la direccion penetra tanto en laorqanizacion que los jefes de algunas areas manif.estansu inconformismo con el hecho de que algunos empleadosdediquen unos minutos a interactuar con sus cornpane-ros, afectando de este modo la pos.bilidad de relacionarseentre los trabajadores. Asi 10 senalo un supervisor, al pre-guntarle sobre su interaccion con personas de otras sec-ciones: "De pronto en situaciones particulares yo puedointeractuar con los empleados. Pero no les gusta mucho.Los jefes creen que uno esta quitandoles tiempo" (Ent 12).La obsesion con la optimizacion del tiempo en algunasorganizaciones (rncluso en labores que no requieren altaconcentrac.onj, pod ria afectar la dinarnica grupal porquelirnita los procesos de socializacion. generando un efecto 0

refuerzo negativo en las relaciones humanas, ya que si losempleados no pueden socializar, tampoco podran construirvlnculos entre ellos. La optimizacion del tiempo se eviden-cia hasta en la distribuci6n y asignacion que los directivoshacen de los turnos y periodos de descanso.

Solo queda el tlempo preciso que los empleados Ie roban ala empresa para tratar de crear un mejor ambiente, refrse yayudar al otro, como 10 manifiesta un informante cuandosostiene: "Lo importante es refrnos para que el ambientesea 10 meJor posible. Eso ayuda mucho. Robarle uno cincoo diez minuticos a la empresa. Que no sea solo trabajo, ypor eso tratamos de socializar" (Ent 6). La I,teratura apo-yada en el funcionalismo y dedicada a la administraci6ndel tiempo Ileva a que los momentos para interactuar ydialogar se vean reducidos a los escasos 15 minutos quealgunas organizaCiones conceden "gene rosamente" a susempleados durante la jornada laboral. Es asl como la ad-ministracion erige una superestructura de vigilancia y con-trol que acentlie la visibilldad y facilite el escrutinio directoe inmediato de la accion tanto individual como colectiva(Sewell y Wilkinson, 1995, p. 38).

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factor humano\• ,"- ., ,~~<~- , -

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Con el interes de ejercer control sobre el tiempo de losempleados, algunos directivos estan ignorando un aspectoimportante para la productividad como es un buen am-biente de trabajo. Ambiente que 10 construyen los em-pleados y no el reglamento de trabajo, dado que un buenambiente laboral se funda en los actos cara a cara con loscompaneros, en la posibilidad de comunicarse y de cons-trurr cohesion grupal.

S, en el interes de maximizar los beneficios econorrucos,unicamente se piensa en el cumplimiento de 10 tecnico (fac-tor importantisimo, pero que const.tuye una sola cara de lamoneda), se limita la posibilidad de fortalecer y actualizarvinculos libres entre los trabajadores. Con el mensaje de laodministraci6n del tiempo se restringe el contacto social yla inte.accion. elementos fundamentales para que emerjala cooperacion espontanea. para la cohesion social y paralas relaciones humanas en la empresa.

Lopez (2004) afirma que las directrices gerenciales preten-den dictaminar cambios en el comportamiento colectivo,convirtiendose en carnparias de cornurucacion y propagan-da que aspiran a que dichos cambios se materialicen, me-diante el recurso a los simbolos, juramentos y practices hoyreconocidas como de "control mental". Estandarrzar com-portamientos, evaluar, incrementar la eficiencia, optimizarel tiempo, delimitar funciones y crear normas y reglamen-tos son algunos de los pilares del funcionalismo para lograrlos objetivos organizacionales.

De acuerdo con el estudio de manufactureras en Latino-america, la redaccion de normas ilustra la mentalidad dls-

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ciplinaria de la orqanizacion. EI reglamento existe comoamenaza, y con frecuencia se utilizan las amonestacionespara quienes 10 infringen (Reygadas, 2002, p. 96), 10 quepermite develar que algunos administradores continuanrecurriendo al conductismo para alcanzar sus propositus,y se valen de mecanismos para intervenir el comporta-miento de las personas, restringiendo la interaction. Deest a forma, los llrnites y las restricciones que el mensa-je de administrar el tiempo irnpone sobre la interaccionsocial se constituyen en un refuerzo negativo a las rela-ciones humanas, desconociendo que, par naturaleza, elhombre es un ser social, e ignorando los efectos de talesdoctrinas sobre la cohesion social y el ambiente laboraldel colectivo humano.

De otro lade, frente al desernperio excelente de los traba-jadores, el discurso de la direccion consrdera que una boni-ficacion es mas efectiva que un aumento salarial, ya quela bonificacion exige un mayor y constante esfuerzo porparte del empleado. Sin embargo, en la orqanizacicn nosolo estan las tareas, los resultados y los procesos. Alii seencuentra inmerso un conjunto de personas interactuando,conviviendo y construyendo una realidad social particular.Puede suceder, por ejernp!o, que la cireccion establezca pre-mios para las personas mas productivas, pero en los gruposrnformales pueden preferir a los cornpaneros mas leales,con los cuales surge espontanea y reciprocamente una es-pecial cooperacion, producto de sus vfnculos sociales.

Para lograr la excelencia, los trabajadores tienen que serprcductivos, y para ser productivos tienen que competirentre sf, prl.vilegiando un individualismo y egofsmo a ul-tranza. Este discurso es el reflejo de la incorporacion delmodele burocratico en la empresa, el cual, a traves de pro-mover el individualismo y establecer ciertos Iimites, fuetam bien un mecan.srno para la requlacion de las relacio-nes entre los trabajadores y la administration, don de lasregulaciones burocraticas dominaron (Burawoy, 1985). EImensaje de la competencia se aprecia cuando un emplea-do sostiene que "las envidias se manejan mucho. Sobretodo porque se trata de produccion, la gente tiende rnu-cho a comparar. Entonces usted hizo mas bolsas que yo,entonces usted no es bueno" (Ent N 1).

Ser mas productivo para ser excelente se traduce en unaconquista personal, e implica que los otros son tus competi-dores (y como tal un obstaculo por vencer) en la busquedadel ex.to profesional. Y esto es 10 que expliCitamente buscael discurso directivo mediante la denomlnada politica decompetencia abierta para otorgar premios en la organiza-cion. Un ejemplo de ello es que un revisor fiscal de una em-presa argumento que el gerente se interesa mucho por elfactor humano de su empresa y que, en consecuencia, apll-ca la siguiente politica: en cada quincena les asignan unas

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pelotas azules a aquellos empleados que superen el estan-dar maximo de production diaria. Luego, al finalizar el rnes,Ie otorgan una pelota amarilla al empleado que mas pelo-tas azules tenga. Y al terminar el ario, el trabajadar con rna-yor nurnero de pelotas amarillas recibe un premio. He ahiel conductismo vigente con su dupla estimuto-tespuesto.Con esto, se fomenta la competencia entre los trahajado-res, quienes tienen que superarse a 51mismos. y a sus corn-paneros, para convertirse en campeones.

EI discurso sobre la productividad y la competencia paralograr la excelencia entra tan profunda mente en ciertosarnbitos organizacionales, que se ve reflejado en la expre-sian de algunos trabajadores: "Depende de los empleadossi se quedan 0 no toda la vida mezclando resinas. Porquesi ellos quieren ascender, tienen que demostrar que sonbuenos y que han ido aprendiendo para ir escalando. A mlme parece que es envidia a que les quiten el puesto y de-jan de ensefiar las cosas que ellos saben. Seria bueno queellos pensaran que para poder ser rnejores y producir mas,se lienen que esforzar" (Ent 3).

Puede apreciarse en la expresion del empleado que la ideade competir, en muchos casos fomentada por algunos ci-rectivos, genera cierta rivalidad entre los trabajadoresEsta rivalidad, que en ocasiones se traduce en envidia, nosolo impedirla la posibilidad de laborar en un ambienteadecuado de trabajo, sino que adernas afecta las relaciones humanas, estirnulando la competencia, ya que el pre~rnio (representado en un ascenso) es solo para el primero,para el mejor.

Producir mas y ser mejor es la maxima que deben intro-yectar los empleados, para que esa conviccian provengade 51mismos. Par supuesto que para la permanencia en elmercado, la empresa necesita ser productiva, ser rentable;pero tal productividad no debe implicar una coslficaciande los trabajadores.

La direccian de ciertas empresas trata de alcanzar los ob~jetivos organizacionales de rentabilidad y productividad,valiendose de la denominada ley de la motlvacian, trans~mltida a traves del discurso administrativo, y buscandoque los trabajadores produzcan mas, no solo por los in~centivos econamicos (como en el pasado). sino que 10 ha~gan porque han introyectado la maxima: Sf 10 empresagana, ganamos todos.

Asi, entonces, la productividad no esta al servicio de losempleados y su bienestar, sino al de la direccl6n y de losaccionistas de la empresa. Y para lograr una alta produc~tlvidad, parte del discurso de los dirigentes fomenta elindividuaiismo y la competencia en la organizacian. Sabreeste Irldividualismo, que en ocasiones se evidencia e in~cide en el ambiente de trabajo, un entrevistado sostiene:

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"Aqui el ambiente es muy pesado. Aqui los cornpanerosno piensan en el cornpanero. Elias piensan en el bien decada uno, y 51 necesitan hundir a otro para salvarse, elias10 hacen. Aqui el ambiente entre los companeros no esmuy buena" (Ent 7).

La excelencia puede propiciar mayor productividad para laempresa, y posiblemente la calidad de los productos se vealigeramente rnejorada. Sin embargo, este mensaje propiciaun ambients de trabajo hostil, de rivalidad entre comparie-res. olvidando la importancia de las relaciones con el otro,como se aprecia en la expresior: del entrevistado cuan-do sostenla que si algunas personas necesitan hundir alotro para salvarse, 10 hacen. EI desmedido interes par larentabilldad y la productividad se traduce en ambientesde traba)o donde no se fomentan el dialogo ni la comu~nicacian entre los empleados, donde solo se estimula lacompetencla, can sus efectos sabre los vinculos sociales.EI ejercito moderno, la Iglesia, la universidad, van perdien~do progresivamente su aspecto tradicional, al ser cada vezmas regulados par reg las racionales e impersonales dirigi~das a conseguir la maxima eficiencia. En este sentido, laempresa de gran escala es el ejemplo mas representativo(Mouzelis, 1991, p. 24)

La eXlgencia del cada dla mas, de ser me)or que los com~paneros, de superarlos y rivalizar con elias, puede causarest res e Inconfarmismo en el empleado par no lograr lasmetas establecidas par el jefe. Este mensaje erea una rup~tura en los vlnculos afectivos de los trabajadores, can unaconsecuencia sobre las relaciones humanas. Par tanto, eldiscurso de la direcci6n dirigido a fomentar la excelenciay la productividad esta reforzando negativamente las rela~ciones humanas, ya que can la aplicaci6n de este se generacompetencia y comparaci6n entre los trabajadores, 10 cualafecta el ambiente laboral. Es dem, la implementacian de

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factor humano

estas maxirnas Ileva a que se restrinja la construcci6n debuenas relaciones, ignorando 10importante que son el dia-logo y la interacci6n para los empleados. "En efecto, parala gran mayo ria de empleados, el buen desernperio del as-pecto tecnico de su tarea no constituye un problema. Encontraste, las interacciones en las que taman parte sonfuente de Intensos y drversos entusiasmos" (Chanlat y Be-dard, 1997, p. 20).

Es paradojrco observar que la administraci6n fomenta undlscurso a traves de mensajes que promueven un alto ren-dimiento a toda costa, y despues "no se explica" par queexisten dificultades en el ambiente laboral, que podrlanimpactar negativamente la anhelada prouuctividac. Enconsecuencia, se contratan firmas para que evaluen el eli-rna organizacional y planteen aparentes mejoras, que notendran los resultados esperados porque posiblemente nose analizan los efectos secundarios del discurso directive.Mientras el diseu-se anima la producci6n, refuerza negati-vamente las relaciones humanas.

De otro lado, se dira que desde el alto ejecutivo hasta elempleado de menor rango en la empresa trenen mcorpora-da en sus mentes la maxima que invita a separar 10perso-nal de 10laboral. "La indole puramente personal del trabajoburocratico, con su separaci6n de principia entre la esferaprivada del funclonario y la oficial, proviene de la adap-taci6n de este a las condiciones funcionales dadas de unmecanismo fijo fund ado en la disciplina" (Weber, 2001, p.42). Ejemplo de ella es que una empleada manifest6 queentablar relaciones diferentes a las laborales en su trabajola hace pensar que esta actuando en contra de las pollticasde la empresa.

LEn verdad las personas pueden separar 10 personal de 10laboral? Cuando un empleado entra a hacer parte de unaorganlzaci6n no desecha sus ideas, sus necesidades, sus ob-jetivos, su identidad. Entonces, Lc6mo separar 10laboral de10personal cuando el trabajo es, en palabras de Aktouf, unacto intimamente humano?

EI hecho de intentar separar el ambito laboral de la esferapersonal implde que un trabajador tenga la oportunldadde com partir dificultades con su companero, y s610 efectuaintercambios con este referidos exclusivamente a 10 labo-ral, es decir que se presentan unicamente vinculos funcio-nales entre los mlembros de la organizaci6n. En contraste,cuando una persona tiene la posibilidad de interactuar ycom partir sus experiencias can otro, se propicia la cohe-si6n social.

Algunos mensajes emitidos par la direcci6n entran tanprofunda mente en la mente de ciertas personas, que losempleados consideran que 10 mejor es no mezclar la vidaprivada con el trabajo, para que se preserve la disciplina,

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porque se considera que la combinaci6n vida privada/tra-bajo atenta contra la productividad y contra los interesesecon6micos de los accionistas. La que se busca es que laspersonas interioncen esos principios y reg las, y que actuenen consecuencia can elias.

Para que las personas funcionen como la administraci6nquiere que 10 hagan (se apeguen a la norma y sean pro-ductivos), deben ser 10 mas racionales posibles y no dejar-se afectar par la vida personal propia a par la de otros. Esdecir, las personas en las orqanizaciones deben deiar de setpersonas cuando pisan la puerta de la campania, como seaprecia en la siguiente expresi6n: "Si me quieres contar tuvida, bueno, pero no puedo hacer nada, no puedo ayudar-teo Ya si es otro tipo de dificultades, mira aver si son labo-rales porque igual es mi labor. Una cosa es que vas y yoafuera seamos amigos, pero cuando pasamos de la puertasolo somas cornpafieros de trabajo" (Ent N 11).

LSera posible? LEn verdad los duenos del discurso adrni-nistrativo creen rngenuamente que las personas puedenseparar 10personal de 10laboral? LC6mo hacerlo? Can estapretensi6n se esta olvidando que el trabaJo hace parte fun-damental de la vida de las personas. Si no se pueden cons-truir otras relaciones diferentes a 10formal, se obstaculizaque las personas compartan ideas entre sl. AI sondear canotro entrevistado sabre la ayuda que Ie brindaria a un com-panero, cuando este ultimo tenga una dificultad laboral,afirma: "Uno debe de ayudar, porque son cosas de trabajo.Ya si fuera alga personal ya uno vera si Ie cola bora a no"(Ent N 2).

Cuando las personas en la organizaci6n han sido adoc-trinadas can ese mensaje y actuan en consecuencia, esprobable que no esten dispuestas a colaborar can sus com-paneros. Cuando los trabajadores creen que deben separarsu vida laboral de la privada, se senti ran impedidos paraentrar en esa esfera personal donde un companero estaafrontando una dificultad particular, viendose afectada lacooperaci6n espontanea entre los trabajadores y la mis-rna productividad. En consecuencia, algunos entrevistadosson enfaticos en afirmar que 10 personal no es objeto deconsideraci6n en la organizaci6n, y se asegura que "Ia vidaprivada del campa nero no debe interesar; si la otra perso-na se expresa, no se Ie debe hacer caso, ni hablar de eso"(Ent 2). Sabre la dupla vida privada/vida laboral, otro em-pleado argumenta que "hay que separar 10 personal de 10laboral para que no entorpezca el trabajo. Yo hago 10 mioy si puedo te ayudo a vas, porque somas ante todo compa-neros de trabajo, mas que cualquier otra cosa, y tenemosque responder par el trabajo" (Ent 3).

Parte del discurso administrativo incita a que las organi-zaciones funcionen de acuerdo con narmas racionales y

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desechen aquello que no se pueda calcular, medir y centro-lar, como las relaciones informales, propias de la vida per-sonal y grupal. Asi 10 Indica una empleada: "Este, el trabajo,no es un ambiente donde se Ie pueda conocer ese caractera la otra persona, como persona y no como profesional aempleado. Son dos cosas muy distintas, porque usted acano puede venir a tratar sus asuntos. Son casas suyas que nopuede mezclar con el trabajo. Son dos cosas muy diferen-tes" (Ent N 1).

iRealmente se incrernentara la productividad de la ernpre-sa cuando los empleados no se vinculan can sus com pane-ros? ise podra construir un buen ambiente laboral cuandose inhibe 10 relacional en la orqanizacion? Can este discur-so se estan socavando valores socrates como la confianzay la salida rid ad, a la vez que se esta sembrando la apatiaentre los empleados. Ahora bien, es necesario precisar queno se trata de convertir la fabrica en un club social ni trans-formar la empresa en un lugar para las descargas ernocio-nales. La que aqui se quiere plantear es la consecuenciadel mensaje sabre las acciones de las personas, porque sise cambiara el enfoque funcionalista del discurso, se po-dria Ilegar a incrementar la productividad sin afectar lasrelaciones del grupo de trabajo. Cuando los trabajadorescreen que deben separar su vida laboral de la personal, seve limitada la interacci6n social.

La importancia de considerar aca conceptos como vincula-cion, interaccion y cohesion social radica en la relacion deestos can la nocion de relaciones humanas. En el contex-to organizacional, es posible que los trabajadares tenganintereses comunes a afinidades en los modos de pensar ytrabajar, 10 cuallos Ileva a agruparse y a afianzar vlnculosentre elias, que permiten la emergencia de cooperacion. iYpar que se origina esta cornunion de intereses y afcctos?Posiblemente porque, producto de la interaccion y la cohe-sion social, se genera una cierta identificacion que contri-buye a propiciar la simpatia entre las personas. Durkheim(1967) plantea que la cohesion social dentro de una comu-nidad puede establecerse par una solidaridad mecanico apar una solidaridad organ/co En el primer caso, los vincu-los obedecen a los elementos que las personas tienen encomun ya los procesos de identificacion; en el segundo,obedecen a las exigencias de la industria. ''Los vlnculos en-tre las personas de las sociedades pnmitivas se establecianespontaneamente, mientras que en la sociedad industnalesos vinculos eran disenados racionalmente par la divisiondel trabajo" (Giddens, 1998, p. 142).

Par tanto, mientras se establezca un limite a la interaccionentre los trabajadores, sera mas dificil observar coopera-cion espontanea dentro de la empresa. Dicho limite se dacomo consecuencia de las ideo log las directivas presentes

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en la sociedad en general y en las empresas en particu-lar, sabre el comportamiento anhelado de los trabajadores,pues de acuerdo can March y Olsen (1995), el cornporta-rruerto es evaluado como apropiado, menos par sus con-secuencias que par su inconsistencia con normas, reglasculturales y pollticas.

EI discurso dominante de la direction parece olvidar quela interatcion social contribuye en alguna medida can losvinculos de los trabajadores, 10 que a su vez facilita lasrelaciones humanas y el buen ambiente de trabajo, favo-reciendo la productividad de la empresa. Ahara bien, se-gun Reed (2004), en el anal iSIsdel discurso 10 que impartaes definir y explorar la realidad social como un efecto dellenguaje, y ello pudo evidenciarse en conversaciones canalgunos empleados, quienes manifestaban que ante unadificultad (Iaboral a personal) de un cornpanero can el cualtienen afinidad especial, Ie colaboraran porque sienten eldeseo de hacerlo, porque es alga que les nace y sienten lasat.sfaccion de ayudarse entre 51: "Par los aries que lleva-mas trabajarido Juntos y par la relacion que tenemos, nosentendemos mucho para trabajar, a veces incluso nos en-tendemos hasta los gestos y yo veo que hacemos las cosasmas faciles, mas aqiles".

CONCLUSIONES

Es impartante destacar que en ninqun momenta este ar-ticulo esta en contra de la productividad, ya que esta esnecesaria para la orqanizacicn y para los empleados. Esevidente que si la empresa no mantiene a mejora su pro-ductividad, pone en riesgo su supervivencia economica, ycan esto, algunos empleados terrninaran perdiendo su em-plea. Sin embargo, adernas de los facto res economicos. lostrabajadores tienen necesidades sociales, afinidades y ex-pectativas propias de la condicion humana.

EI discurso dominante de la direction que se esta trans-mitiendo a los empleados permite resultados en el cortoplaza, pero que en el largo plaza afecta las relaciones hu-manas. 5i bien la productividad y la permanencia en elmercado son factares significativos en la administracion,es importante reconocer las consecuencias que la Ideolo-gla domlnante trae sabre las relaciones humanas en la em-presa. En primer lugar, can la critica que aqul se formulaa la admlnlstracion del tiempo, no se hace una invitaciona la holgazaneria, pero si a reconocer que dialogar e inte-ractuar en la arganizacion ayuda a detectar y solucionarproblemas a tiempo, a establecer relaclones cordiales detrabajo y a fomentar un ambiente laboral agradable.

En segundo lugar, lograr la excelencia trae ventajas paralas personas (mejoran sus habilidades) y para la campania

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(competitividad y rentabilidad); sin embargo, la exigenciade ser cada dia mejores causa est res y anqustia en losempleados, quienes haran 10 que este a su alcance paracompetir, creandose asi rivalidad entre trabajadores, 10que conduce, como se ha dicho, a la ruptura de los vincu-los sociales entre eltos

Finalmente, aunque las relaciones informales en la em-presa pueden incidir desfavorablemente en los propositosde la orqanizacion, una consecuencia favorable de estases el nivel de cooperation que surge entre los emplea-dos. Par consiguiente, la aplicacicn de estas maxirnas deldiscurso dominante generan un refuerzo negativo a lasrelaciones humanas en la empresa, ya que, en lugar defomentarlas a traves de propiciar vinculos sociales entrelos empleados, las obstaculizan, y, en el pear de los casas,las extrnquen.

En las interacciones, el administrador moldea los compor-tamientos de los trabajadores para favorecer el trabajo yel logro de los objetivos (Collins, 2000). Par tanto, 10 irn-portante es que los administradores reconozcan los efec-tos de las medidas administrativas sabre las personas ysabre la misma orqanizacion. Una buena qestion huma-na requiere un minima de escepticismo para no aplicarliteralmente 10 que dictan los textos tradicionales de ad-ministracion. Sin pensar en sus efectos. Es fundamentaltambien interpretar y comprender los componentes hu-manos propios de la vida organizacional.

Cuando se entra en una orqanizacion para observar elcomportamiento de sus miembros, se hace dificil distin-guir que es formal y que informal en sus actos. Es nece-sario comprender y valorar la relevancia que tienen lasrelaciones informales constructivas en la empresa, porqueestas contribuyen can un buen clima laboral, con la con-fianza, la cooperacion, y facilitan la cohesion social. Si eldiscurso de la direccion se enfoca en el bienestar de losempleados manteniendo un equilibria entre los interesesde los trabaJadores y de la empresa, y se cambia la pers-pectiva de las normas que reprimen el comportamiento,orientandolas a fomentar verdaderos valores como la so-lidaridad, la responsabilidad y la participacion, se pod riaimpactar la forma de direCCIonar y alcanzar los propositosde la campania.

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