Dirección de proyectos Experiencia, arte y excelencia

Angel Diaz Martín es Doctor Ingeniero Industrial por la rn de 11 de BilbaO y cfrplomadO por INSlDE !UniVersláad de oeustol. A Jo largo de sus más de«> años de experienCia prof6Jo­nal. decfiCildos a la Dirección de Proyectos, ha dirigidO más de so proyectos de dtmentes grados de complejidad ven diversas áreas de activiclad, cubriendo todo el ddo de VIcia de los miSmos. e Impartido más de 65 cursos de Oirecáón de Proyectos en España, CUba, México y Rusia. Ha trabajado en Gestee, lberinco. lnseriales v sener. ConSUltor Y autor de El arte de dirigir proyectos y de los fibros 11e divulqación de la Dirección de Provectos de la sene DaVid y CO/iat

www.alfaomega.com.mx

ISBN 978-607-707-185-3

Prlyecltl

9 786 Ángel DÍAZ MARTÍN

AAifaomega

Datos catalográficos Díaz.Ángel Din:cción de proyectos. Experiencia, arte y excelencia

Primera Edición

Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., México

ISBN: 978.(¡()7-707-185-J Formato: 17 x 23 cm

Direreión de proyectos. Experiencia, arte y excelencia Ángel Diaz Martín

Páginas: 592

ISBN: 978-84-9964-051-8, edición original publicada por RA-MA Editorial, Madrid, España Derechos reservados el RA-MA Editorial

Primera edición: Alfaomega Grupo Editor, México, ocrubre 2011

Pi !ágoras 1139, Col. Del Val O . • México D F. © 20U Alfaomega Grupo�· S.A. de C.V.

Miembro de la Cámara Nacional �tria Editorial Me>.icana Registro No. 2317 ( . : t > Pág. Web: http://www.atraomega.com.mx E-mail: atencionalclieote@alfaomega.coopn.t

- ., . ' ISBN: 978-607-707-185-3 \. ·

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A mis nietas Lucia, Teresa e JJiano.

ÍNDICE

PRÓLOGO ........ · .... , ........ .- ............................. _ ...................... m ............................. ..-....... 15

AGRA DECJMIENTO ...... .............................. .................................................................... 17

GALERÍA DE PERSONAJES .... .. .......................... ............................... _. ............ ............ 19

CAPÍTULO J. EL PROYECfO ALFA ................ .-......................................................... 23

CAPÍTULO l. EL ENTORNO MULTIPROYECTO Y LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL ................................................................................................ , ............. ... ....... 37

CAPÍTULO J. PREPARANDO LA PRESENTACIÓN ........... ....... . ........... .................. . 51

CAPÍTUW4. EL CLIENTE ....... _ . ...................... ............... ...................................... ....... 61

CAPÍTUW S. PLAN DE ACfUACIÓN .. .............. ................... .................... .................. 67

CAPÍTUW 6. INICIACIÓN DE COLlA T . ... ................. ............ .... ............... -·-····-- · 7S

CAPÍTULO 7. ALFA SIGUE PRESENTE ............. .......... ............... .. .......................... .... 87

CAPÍTULO 8. VISIÓN GLOBAL DE LOS TEMAS PRIORITARIOS .............. ........ 93

CAPÍTULO 9. COMPAGINANDO ALFA Y GOLIAT ............................................ ... 101

CAPÍTULO 10. LA.PLANJFICACIÓN DEL MONTAJE DE LA SALA DE CALDERAS Y LA GEOTECNIA ......... ..... -................................................................. 117

CAPÍTULO 1 1. LA ELECCIÓN DEL NUEVO DIRECTOR DE PROYECfO

l DE ALFA ..... ............................. ......... ......... -................................................................. 123

1 CAPÍTUW 12. LA EXPOSICIÓN AL CLIENTE ALFA ....... ........................ ........... . 129

8 DIRECCIÓ.'I DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA �RA-MA ÍNDICE 9

CAPÍTULO 13. LANZAMIENTO DE GOLIAT ...................................................... -135 CAPÍTULO 37. SE REBAJA LA PRESIÓN ................................................................. 345

CAPÍTULO 14. HAY QUE SEGUJR PRESTANDO ATENCIÓN A ALFA .......... -155 CAPÍTULO 38. LOS INDICADORES DEL PROYECTO .......................................... 353

CAPÍTULO 15. DELEGANDO HACIA ARRJBA ...... ........ ... _ , ............. .................... l67 CAPÍTULO 39. REUNIONES DE LANZAMIENTO .................................................. 361

CAPÍTULO J6. JNSTRUCCIONE DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Y CAPÍTULO 40. INFORME DE A VAN CE NÚI\fERO 2 .............................................. 375 EXJGENCJAS DE LA "DIRECCIÓN REAL " ........... . ...... , .. ___ .......................... 171

CAPiTULO 41. LA REACCIÓN DEL SUI\UNISTRADOR DEL CICLO ................ 381 CAPÍTULO 17. REFLf:XIÓN GENERAL AL FINAL DE LA SEMANA 2 ............. 175

CAPÍTULO 42. FINALIZANDO EL INFORME DE A VAN CE NÚMERO 2 .......... 385 CAPÍTULO 18. EL EMPLAZAMIE T0 .................. ........ ... ___ , .................... -179

CAPÍTULO 43. REUNIÓN PREPARATORIA DEL INFORME DE A V ANCE CAPÍTULO 19. LOS EQUIPOS PRJNCIPALES NUDO GORDIANO DEL NÚMERO 3 ............. ._ ....... ............... ............ ....................... ........... ........... .... ....... ....... ..... .. 3�7 PROYECTO ............................................................. ... ... ................... _ .................. ..... -185

CAPÍTULO 44. EL AUTOR EN LA ENCRUCIJADA ............................................... .407 CAPiTULO 20. ANALIZANDO LA OFERTA A .................. _ ......................... -197

CAPÍTULO 45. EL MERECIDO DESCANS0 ............................................................ .409 CAPÍTULO 21. LA PLANIFICACIÓN Y LA PROGRAMACIÓN ........................... 213

CAPÍTULO 46. ENERGÍA: DE LA CRISIS A LA CATARSIS ................................. 415 CAPÍTULO 22. CONECTANDO CON LA DIRECCIÓN ........................................... 219

CAPÍTIJLO 47. CRJTERJOS E ÍNDICE DEL INFORME DE CIERRE ................. .431 CAPÍTULO 23. 1NFORMACIÓN INMEDIATA E INFORMAL AL CLIENTE.. ... 225

CAPÍTULO 48. TEMAS QUE NO SON DE GOLIAT PERO QUE HAN CAPÍTULO 24. REFLEXlÓN GENERAL AL FINAL DE LA SEMANA 3 ............. 221 JNFLUIDO EN SU DESARROLL0 ............................................................................... 445

CAPÍTULO 25. PRJMER ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS OFERTAS ......... 2l9 CAPÍTULO 49. EL "CORAZÓN" DEL PROYECTO (l) ....................................... _,453

CAPÍTULO 26. PREPARANDO EL VIAJE ................................. -....................... -237 CAPÍTULO SO. EL "CORAZÓN" DEL PROYECTO (2) ............................................ 479

CAPÍTULO 27. EL CORDÓN Ul\fBILICAL ...................... --........................... -243 CAPÍTULO SI. TEMAS PERIFÉRJCOS ........ _ ...................... ....... ............................... 499

CAPÍTULO 18. LOS BUENOS COLABORADORES, UN TESORO A CUIDAR ... 249 CAPÍTULO 52. GESTIÓN DEL PROYECTO ............................................................. 509

CAPÍTULO 29. EL CENTRO DE DEMOSTRACIÓN ................................................ 259 CAPÍTULO 53. RETORNO DE LA EXPERIENCIA HACIA LA DJRECCJÓN

CAPÍTULO 30. A LA BÚSQUEDA DEL TIEMPO PERDID0 .................................. 265 PARA CONSEGUIR LA EXCELENCIA ...................................................................... 529

CAPÍTULO 31. LA COORDINACIÓN ENTRE LOS PROYECTOS DE LA ANEXO l. TÉRMJNOS DE GESTIÓN ..... _ ...... ... .............. .. ......................... ........... "' .. S3S

EMPRESA .... ... ........................................................ .... ................. __ ........................... 275 ALCANCE ..................................................................................................................... 535

CAPÍTULO 32. PREPARANDO LA REUNJÓN CON EL CLIENTE.. ................ -279 ANÁLISIS DE RIESGOS .............................................................................................. 535

CAPÍTULO 33. PRESENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEFINITIVA DE ANÁUSlS DE SENSIB[LIDAD ........................................................ ............................ 536 LAS OFERT AS ............................ ...................................... ........... -...................... ........ 287

CAPÍTULO 34. LA GRAN DECISIÓN .................................... -......................... 299 ARRANQUE OPERAllVO DE UN PROYECTO ........................................... ............. 536

AVANCE ........................... ......... ......... .... ..................... ........ ... ................ .... .... ... .... ...... .. 536 CAPÍTULO 35. LA NEGOCIACIÓN DE LOS EQUIPOS PRJNCIPALES .............. 327

CAMBIO DE ALCANCE .............................................................................................. 537 CAPÍTULO 36. REFLEXIÓN GENER..._L AL FINAL DE LA SEMANA ll .... -.337

CAMJNO CRÍTICO ....................................................................................................... 537

10 DIRECOÓN DE PROYECTOS. EXPERIE!\CIA, ARTE Y EXCELENCL'\ O RA-MA �RA-MA ÍNDICE 11

CARGA DE TRABAJO ............ ..... .................................. .......... ... ....... ...... .......... . ... ...... 538 INDICADOR DEL A V ANCE DEL PROYECTO . .. ...... ..... ........................................... 556

CICLO DE VIDA . ....... ....... .......... .. . ........................................ . .. ......... ........ .................. . 538 INDICADOR ECONÓMICO DEL PROYECT0 ........................................... ..... ..... ..... 556

CIERRE .......... . ..... ....... .......... ............. ..... ... . .......................... ............................ ............ . 538 INFORME DE A V ANCE . .. .... .......... ....... -.................................................................... 557

CIERRE TECNOLÓGIC0 . ....... .............. ............................................................. ....... ... 539 INFORME DE GESTIÓN .. ..................................................... .... ............. .................... .. 558

COARTADA ... .......... .. ... . ... .... .......... ..... ..... .... .. ................ . .... .... ... ..... .... ....... .................. 540 INGENlERO DE PROYECTO ................................................... .......... .................... ..... 558

CONTINGENCIA ...... .... . ... ..................... ... ........ .. ...... .. .. ..................... ......... ...... ............ 540 INICIACIÓN ......... -..................................................................................................... 559

CONTROL DEL PROYECTO ................................ ... .. .............. ...... . ........... .................. 540 INTERF Al .............. ...... ....... ............................... ....... ......... ........................................... 559

CONTROL DE LA PLANlFICACIÓN ................................. ... ................ ............ .......... 541 MARGEN .................. ............................. .............. ............... .............. ..... ...... .. ... ........ . ..... 559

CONTROL DE LOS �AMBIOS ................. ...... .... ......... ................................................ 542 MA TRlZ DE CUANTiflCACIÓN DEL RIESGO ......... ....... ....... ....... ............ .... .......... 559

CONTROL PRESUPUESTARlO .. . ........................ .. ........ .... ....... ............................. ..... 543 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES .................. .. .. ..................... ............................ . 560

COSTE ESTJMAOO AC11JALlZADO .. . .... ............... ... ............. ........ ....... .................... 544 MÁXIMA EXPOSICIÓN AL RJESGO ... ........................... ............. ... . .... ........ .......... .... 561

COSTE REAL-. . .' ............................................................................................................. 544 MlCROMANAGEMENT ............... ..... ............... ..... ............. .. .. ...... .... ........................... 561

CUADRO DE MANDO ..... ......................... ........... . .................................... ................... 544 NEGOCIACIÓN DE UN CONTRATO ..................................... ....................... ............. 561

DIRECTOR DE OPERACIONES ............................... ...... ............. .............. ..... ... .......... 546 OBJETIVO .. ..................................... ................................... ........................................... 563

ENTORNO MULTI PROYECT0 ..................... .. ...... ........ .... ......... ................................ 546 OPERACIONES .............................................................. . .............. . ....... ..... ........ ........... 564

EQUIPO DE TRABAJ0 .... .................... ...... ........................... ..... ......... ......... ............ . .... 547 PAQUETE DE TRABAJO . . ....... ....................................................... ............................. 564

ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DEL PROYECTO . ........... ... ..... ....... ......... .. .S48 PERIODO DE RETORNO .................................... ......... ... ....................... ......... ........ ..... 566

EVALUACIÓN DE OFERTAS .................... .......... ....... .......... .............. ............. .... ....... 548 PLAN DE PROYECT0 .... ............ .... . ............................................. ................ .... ...... .. .... 567

FASE DE ALEGRÍA ..... .... ........................................... ................................................ .. 550 PLANlFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................ . ........ . ......... ..... ....... 568

FICHA DE COSTE ... ... ........ ............... ........ .... ....... ......................... ................................ 551 PROGRAMACIÓN DE REFERENCIA ......... ..... ...................... ....................... .... ... ..... . 568

H!TO ......................................... ...................................................................................... S52 REALIZACIÓN DELPROYECT0 .... ............ .............. ........ ........ ........... .... ........ .... ..... . 569

HOLGURA ............................. .... .............. .. .... .......... .. ....... . .................. . ... ...................... 552 REUNlÓN DE LANZAMIENTO ............ .... ................................................ .......... ........ 569

HOLGURA L�RE_ .......................... ............ .... .......... ..................... ............................... 553 RIESGO ....... ..... ........................................... .......................... ...... ... .............. .................. 512

HOMOLOGACIÓN DE SUMINJSTRADORES .. ..... .. ... .. ..... ........ .... ............................ 553 SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOClMIENT0 ..... ....... ..... ....... ................ ............ .. . 572

INDICADOR .... .................................................... ............ ....... ........ ...... ................ ......... 555 TASA DE RENTABILIDAD INTERNA . ............... .......... ...... ..... ....... ..... ... ................... 573

INDICADOR DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE .................................................... 555 UMBRAL ................ -................................................................................................... 574

l2 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA i:lRA-MA ÍNDICE 13

VALOR ACTUALIZADO NETO .............................. ..... ..... ....... ........ ....... ...... .... ....... . .. 574 PROGRAMACIÓN .... ........ ... ..... ................................ .................................. .................. 588

VALOR GANAD0 . .... ....... .............................. ............................................................ .. 575 PUESTA EN MARCHA ............................................. ........................... . ........................ 589

VALOR PROBABLE DEL RJ ESGO DEL PROYECTO ........ ... ....... ............... .. .. ....... .. 575 RENT AB!LIDAD ... ..... ... ........................ ............ .................. ............ . ............................ . 589

ANEXO 2. PAUTAS DE ACTUACIÓN ....... ........ ... .... ....... .......... . .. .. ................ -......... 577 TRANSFERENCIA DE LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO . ... .................................. 590

ALCANCE ........................................ ............................................................................. 578 EPÍLOGO ......................... -............................................................................................ 591

ANÁLISIS DE R1ESGOS .. : .......................................................... ................................. 578

ASISTENCIA TÉCNICA A LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO .. . .................... ......... 578

ASPECTOS GENERALES .... ..... ... ........... ............. .......... ......... ............................. ..... ... 579

CICLOS COMBINADOS ............. ............. ..................... ... ........... .. ............................... 580

CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE ... ................... ........ .................................. ...... ......... ... 580

EQUIPO DE TRABAJO ... : ............................................................................................. 581

ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DEL PROYECTO ................................ .. ..... 581

EXPLOTACIÓN . ........... ..... ..................... ...................................................................... 582

FORMACIÓN ...................... .... ........ ........ .... .............................. ................................... . 582

GASODUCTOS .... ..................... ...... ........ .... ....... ........... ... ... .. ..... ................................... 582

GEOTECNIA ........... ................................. ......................... ................... ...... .... ....... ....... .. 582

lMPLANT ACIÓN ...................... .... ....... ... ........... .. ....... ..... ........................................ ..... 582

INFORMES DE A V ANCE Y DE GESTIÓN DEL PROYECTO .................................. 583

INGENIERÍA ...... ...... ............ ..................... ................ .... ... ... .... ...................................... 584

LANZAMIENTO .................... ............. ..... .......... .. ........ .... ............. ... . ...... ........ .............. 584

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DEL PROYECTO ... . . .................... ......... .................. 584

NEGOCIACIÓN DE UN CONTRATO ... .............. ....... .. .. ....... ................... ............. .... .. 585

OBJETIVOS ... ..................... ..... .. ...... .. ...... .... ..... ............... ........... . .... .... ..... ............... ..... . 585

ORGANIZACIÓN ....... ........ .................... .............. ..... ... ....................... ...................... .. ... 586

PLAN DE PROYECTO .. .. ....... ... .... ... ..... ........ ...... ....... ... . ....................... ... .................... . 587

PRESENT ACIONESIREUNIONES .... ...................... ...... .. .. . ........ ........... .... _ ...... ...... .. . 588

PRÓLOGO

El primer párrafo del libro El arte de dirigir Proyecto� dice: "La motivación básica que ha movido al autor a escribir el presente libro El arre de dirigir proyectos, es su convicción de que los conocimientos que posee deben ser puestos a disposición de la Sociedad, ya que, al fin y al cabo, es esa misma Sociedad la que le ha permitido adquirirlos".

En linea con esa afinnación y con la intención de que sus conocimientos en el área de la Dirección de Proyectos lleguen al mayor número de personas posible, el autor ha decidido escribir libros que hagan más comprensibles los conceptos de gestión a la generalidad de los lectores.

Para ello, ha elegido, como fonna de divulgar sus conocimientos, escribir la historia del desarrollo de un Proyecto en el que a su Director le ocurren una serie de "peripecias" que resuelve de la mejor manera que puede y sabe. La mayoría de estos acontecimientos o le han sucedido al autor durante el desarrollo de su vida profesional, o les han sucedido a otros y el autor las ha conocido a través de sus actores.

Con el fin de fijar los conceptos de la Dirección de Proyectos dentro del

texto, el autor ha utilizado tres artificios:

l . La primera vez que en el texto aparece WJ T énnino de Gestión que debe ser explicado se identifica mediante los superindices T, al principio, Y G, aJ final; la explicación de estos términos se facilita en el Anexo N.o l. Luego, a lo largo del texto, se identifican con cursiva estoS Términos de Gestión.

16 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA ORA·MA

2. Durante el desarrollo de la trama se van identificando Pautas de Actuación para la Dirección de los Proyectos que están recopiladas en el AnexoN."2.

3. Se ha creado la figura de un "espectador'' que va observando los acontecimientos; como decía Ortega: "El espectador lo que quiere es ver la vida según Ouye ante él". Este invisible (para los personajes) espectador expone sus opiniones que quedan recogidas dentro de recuadros intercalados en el texto y cuyo contenido depende de la importancia de los acontecimientos: las hay desde muy serias a jocosas. desde auténticas regañinas hasta palabras de ánimo; a veces son apuntes didácticos; en general, son consejos que intentan fijar la ortodoxia de la Dirección de Proyectos (si es que se puede hablar de ortodoxia en una ciencia como la Dirección de Proyectos. que no es exacta) para ayudar a los personajes a hacer mej�r su trabajo de gestión, para, como ha dicho un lector: "Realizar la gestión de las relaciones y los conflictos interpersonales en un entorno que debe ser y termina siendo siempre de colaboración".

Cabe añadir que, aunque la trama del libro se basa en el desarrollo de un Proyecto concreto, la mayoría de las situaciones que se presentan son aplicables a cuaÍquier tipo de proyecto técnico e, incluso a proyectos no técnicos.

En resumen, el autor ha pretendido, basándose en experiencias concre/as de Dirección de Proyectos, exponer cómo se domina el arte de dirigirlos, y como consecuencia, alcanzar la excelencia en esa disciplina. Es ahora el lector quien debe decidir si ha conseguido el fin que se ha propuesto.

AGRADECIMIENTO

Al lector desconocido (para el autor) por su contribución a la difusión de. los conceptos de la Dirección de Proyectos.

A todas aquellas personas (clientes para los que he trabajad�, colaboradores en los proyectos que he dirigido, alumnos que han pasado por mis cursos, amigos en general) que me han aportado sus propias experiencias que han resultado de gran validez para la redacción de este libro.

A mi familia, que con su ánimo y su paciencia han conseguido que este libro sea una realidad.

1

j

GALERÍA DE PERSONAJES

Para facilitar la lectura del texto se listan a continuación los personajes que intervienen en la narración, indicando la función que realiza cada uno de ellos (se ha empleado la regla mnemotécnica de hacer coincidir la inicial de Jos nombres con la inicial de la función que desarrollan):

Cliente:

• Claudio. Director del Proyecto Goliat.

• Constantino. Consejero Delegado.

• Expósito. responsable de la explotación futura de la planta.

Empresa de Servicios que ayuda al Cliente en las labores de la Dirección del Proyecto:

• Abelardo. Abogado.

• Alberto. Está preparando una oferta de Asistencia Técnica a la Dirección

del Proyecto para otro cliente.

• Carlos. Especialista en Ingeniería Civil.

• César. Responsable del Centro de Demostración y de la construcción Y montaje de la planta.

20 DIRECCIÓN DE PROYECfOS. EXPERJENCIA. AR1E Y EXCELENCIA

• Conrado. Responsable del Sistema de Gestión del Conocimiento.

• David. Director de los Proyectos Alfa (hasta que se Jo transfiere a Ignacio), Goliat y Simulador.

• Elena. Especialista Eléctrico.

•

•

•

•

•

•

Eugenio. Especialista en la contratación de equipos .

Gabriel. Director General .

Germán. Experto en Geotecnia .

Ignacio. Ingeniero de Proyecto y Jefe de ingeniería del Proyecto Alfa; pasa a ser su Director en el momento en que David se hace cargo de GoliaL

Inés. Especialista en Instrumentación .

María. Mujer de David .

• María Ángeles. Especialista en ingeniería medioambiental.

• Miguel. Especialista mecánico, responsable de la Planta de Tratamiento de Agua.

• Óscar. Director de Operaciones.

• Palmira. Sustituye a Paloma como responsable de la Programación en el Proyecto Alfa.

• Paloma. Responsable de la Programación en el Proyecto Alfa hasta que pasa a ser lngeniero de Proyecto y responsable de la Programación en el Proyecto Goliat. Al cabo de un tiempo se queda sólo como responsable de Programación.

• Pedro. Especialista en la obtención de Permisos.

• Remedios. Ingeniero residente en las oficinas de ingeniería de la empresa suministradora del ciclo.

• Renate. Especialista en estudios de Rentabilidad.

O RA-MA GALERiA DE PERSONAJES 11

• Sara. Secretaria de los proyectos de David.

• Tomás. Especialista en Tuberías.

Otras empresas:

•

•

•

•

•

•

Cosme. Responsable de la Construcción y Montaje del ciclo .

Esperanza. Responsable del contrato del ciclo .

lngrid. Responsable de la Ingeniería del ciclo .

Montserrat. Empresa de montajes de la sala de calderas del Proyecto Alfa.

Pablo. Profesor y Consultor de Dirección de Proyectos .

Susana. Pertenece a la empresa que suministra la caldera del Proyecto Alfa y que realiza suministros varios para el Proyecto GoJjat.

Espectador:

Personaje invisible que no interviene en la trama. que se limita a observar los acontecimientos que pasan y a juzgarlos desde un punto de vista que intenta ser ortodoxo con los conceptos de la Dirección de Proyectos. Sus aportaciones están recogidas en recuadros intercalados a lo largo del texto. Es una especie de conciencia de todos y cada uno de los personajes.

Capítulo l

EL PROYECTO ALFA

Nada más llegar a su oficina, David arranca su ordenador para iniciar su trabajo diario. Es día 3 y necesita conocer la información que le han enviado los participantes en el Proyecto que está dirigiendo para poder elaborar de una forma preliminar el TJnforme de Avancé para su Cliente. Después, con los oportunos retoques facilitados por sus colaboradores, y una vez preparado el Tlnforme de GestiónG del Proyecto tras obtener las oportunas cifras del Sistema de Gestión Corporativo, algunas de las cuales se incluyen en los informes de avance, David podrá preparar el Informe de Avance definitivo. El compromiso con su Cliente es entregarlo el sexto día laborable de cada mes, lo cual hasta el presente Informe ha conseguido. Es viernes y le queda hasta el martes día 7, para finalizarlo.

Una vez más, David tiene ganas de que.dar bien. Sabe que uno de los grandes motores para realizar cualquier actividad es Las ganas de quedar bien, la voluntad; hay que ser proactivo, nunca reactivo, y huir de actitudes pasivas que, a la larga, se vuelven contra uno mismo. David ha puesto en juego toda su ilusión y su empeño para convencer al Cliente de que la solución de que les encargara la Asistencia Técnica de su empresa en las labores de Dirección del Proyecto Alfa era la solución que más convenía a sus intereses. El Proyecto tenía este nombre porque en la fase de decisión había tenido un carácter confidencial y, después, por inercia,

se mantuvo esa denominación.

David cree que el Cliente está contento, al menos no se manifiesta en sentido contrario. Sabe que, en general, los clientes que no se quejan están contentos, aunque también conoce que esto no constituye una regla universal: los hay que son apáticos, o al menos dan esa impresión, con respecto al seguimiento del Proyecto, quizás porque están muy ocupados en otros asuntos que juzgan más

24 DIRECCIÓ� DE PROYECTOS, EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA QRA·MA

importantes y no le prestan la debida atención, quizás porque descansan fuertemente en el gestor que ban contratado. Sin embargo, David empieza a estar preocupado por ciertos síntomas que están surgiendo en el Proyecto y que, aparentemente, están fuera del control de su organización de Dirección del Proyecto.

Su forma habitual de actuar, Estar alli donde se produce11 lns acontecimientos (sea personalmente. sea por la presencia de alguien de confianza), en particular en los acontecimientos más relevantes del Proyecto, le permite tener un conocimiento bastante real y en tiempo presente de los problemas del Proyecto. Quiere, no obstante. contrastar sus impresiones con los informes escritos que va a recibir y conocer los datos que estos conúenen para saber si la situación empieza a mejorar.

Magniiico, David, tienes una buena costumbre, utilizala sobre todo para lo que sean actividades realizadas fuera de tu propia empresa, en particular para los acontecimientos imponantes que se generen en el Proyecto; para acontecimientos menores no es necesaria esta forma de actuar: cuidado que si no estás atento algo menor puede convertirse en imponante.

El Informe anterior. el número 8, había reflejado una situación inestable en varias áreas (diseño, contratación, construcción y fabricación; afortunadamente, la puesta en marcha todavía no había comenzado) que podia empeorar. David es partidario de practicar la cultura de la anticipación, es decir, anticiparse a los problemas antes de que surjan para evitarlos, en la medida de lo posible y, sí no puede hacerlo, para poner los medios adecuados para paliar sus efectos y solucionarlos. Piense que el Director de Proyecto debe saber antes que nadie, incluido el Cliente, dónde van a aparecer los problemas y la forma de atajarlos; debe ser como el buen jugador de fiítbol que se adelanta una décima de segundo al contrario, con lo que consigue marcar un gol o evitarlo; sabe que el mecanismo "previsión-monitorización-seguimiento-control-acciones correctoras (en el caso de que sean necesarias)" es fundamental para dirigir bien un Proyecto.

Accede a la bandeja de entrada para ver Jos correos recibidos. Hay tres que no están relacionados con el Informe de Avance, por lo que los lee y contesta rápidamente para quedarse libre de otros asuntos y poder dedicarse por completo al Informe.

Allí están los correos de siempre: ingeniería, suministros, obra, fabricación y puesta en marcha, pero sorprendentemente faltan el reontrol de la Planificación° y el rcontrol Presupuestario0, lo cual le hace sospechar que hay algo que no está funcionando bien en esas áreas.

«:! RA-MA CAPÍTULO l. EL PROYECTO ALFA 25

David abre el de Ingeniería. Se lo ha enviado Ignacio, Jefe de Ingeniería del Proyecto, que actúa también como rlngeniero de Proyecto0, una de cuyas funciones es agrupar la información que le dan los diferentes responsables de las disciplinas técnicas que trabajan en el Proyecto. Se concentra en la descripción que hace de los trabajos, tanto Jos realizados como los pendientes de reaJizar.

La redacción de Ingeniería Civil refleja el problema que se viene arrastrando desde hace varios informes: Carlos, su responsable, no puede finalizar el diseño de la sala de calderas al no haber recibido Jos datos sobre los equipos que van instalados en ella, ya que no se Jos ha facilitado todavía el ingeniero encargado de eiJos.

Tarjeta amarilla, David, ¿por qué no has atajado antes este problema? Sabes perfectamente que no se puede diseñar si no se úenen los datos adecuados. Podías haber sondeado la posibilidad de contratar por separado al!luna de las instalaciones auxil iares de la caldera, con lo que quizás hubieras obtenido un adelanto a costa de una mayor coordinación.

David recuerda aquella reunión monográfica que había celebmdo, hacía tres meses, con los técnicos involucrados en la sala e Ignacio. Habían llegado al acuerdo de que el responsable de la implantación sería el ingeniero mecánico, ya que era quien definía las necesidades básicas a las que se debían supeditar los demás proyectistas, tanto el civil como los de tuberias, electricidad e instrumentación.

Siempre había pensado que era una buena práctica que el responsable de una implantación fuera la persona encargada de los equipos principales y que los demás se adaptaran a sus necesidades. Esto no significaba, sin embargo, que tuvieran que ac�ptarse, sin más, las hipótesis de ese responsable: sabía por propia experiencia que a veces, en los proyectos, sucede que una persona de carácter más fuerte puede imponer sus criterios, aunque su discipüna no sea la preferente, con lo que los proyectos se resienten. Era obvio que las dificultades de Alfa no radicaban en la defmición de responsabilidades que habían hecho hacia tres meses, sino que estaban en la falta de datos para diseñar.

El problema tiene su origen en que Miguel, el ingeniero mecánico, ha defmido las caracteristicas básicas de la caldera en un úempo superior al previsto en la rpJanjficación del Proyecto0, llegando incluso a agotar la THolguré de dos meses que tenia asignada esa actividad, de acuerdo con los cilculos iniciales de la Planificación reticular que se había elaborado en su momento. Como consecuencia se está retrasando la fecha final del conjtmto del Proyecto, retraso que David está empeñado en absorber. De hecho, la previsión para el rHitaG de finalización de la

sala de calderas se ha desplazado un mes, con lo que se ha activado el TUmbraJG de

26 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERI.ENCIA, ARTE Y EXCELENCiA CRA-MA

alerta para ese hito. El retraso experimentado es en realidad de tres meses, como resultado de la suma de la Holgura inicial de dos meses y del retraso de uno que ha adquirido ese hito.

Pero Miguel, ¿cómo es posible que se haya retrasado tanto tiempo esta actividad sin que hayas puesto en marcha alguna acción corret:tora? Ya sé que me vas a decir que no es solo tuya la culpa y probablemente tienes razón, ya que los datos que necesitas te tienen que llegar de la Direaión del Proyeclo. Me parece que algo de culpa tienes por no haberle hablado a David, al menos que yo sepa, con la suficiente claridad. Quizás la actividad tenía T Holgura Libré y lli te la has gastado.

"Tengo que hablar con Miguel e Ignacio", piensa David, "para activar los mecanismos que prevén nuestros procedimientos de proyecto cuando se sobrepasa el Umbral de alertd'.

Miguel se ba estado justificando alegando que está absorbido por el trabajo de otros proyectos que, según su criterio, son prioritarios.

Miguel no te hagas trampas en el solitario, no busques la rcoartadaG. Sabes perfectamente que las prioridades entre proyectos las marcan los Direclores de Proyecto y, cuando no se ponen de acuerdo, incluso una v� anaüzado el problema con el

respectivo jefe de disciplina, el r Director de OperacionesG.

Otra justificación que ha expuesto Miguel para dicho retraso es que no ha recibido a tiempo del Cliente los datos de los consumos básicos de vapor de los diferentes equipos de proceso, lo que le ha impedido hacer los balances que permiten calcular los consumos totales de la fábrica y, como consecuencia, definir la caldera adecuada para atender esos consumos.

Tienes razón Miguel y, como consecuencia, tengo que bajar el tono de la "regañina". Suele s�er en los proyet:tos que algunos datos del Cliente no Uegan a tiempo. Es sorprendente, pero la parte del Proyecto que debería tener más interés en que se cumplan sus objetivos puede ser a la que no le importa incumplir. Eslo se suele deber a dos razones: no es tan fácil obtener los datos, o el Cliente está acostumbrado a que los suministradores le resuelvan los problemas con relativa facilidad.

Esto ha influido, también, en que no han llegado a tiempo Jos datos de los equipos (planos de sobrecargas, gálibos y anclajes) que van instalados en la sala, necesarios para poder proyectar las cimentaciones. Peor todavía es que ni siquiera se han podido especificar a tiempo ni la caldera ni sus equipos auxiliares por el mismo motivo, con lo que el edificio no está definido ni siquiera en sus formas. Para acabar de arreglar el asunto han ofertado la sala de calderas como suministro

O RA-MA CAPÍTULO l. EL PROYECTO ALFA 27

llave en mano (David recuerda que, en su momento, no había sido partidario de que se hiciera así, pero su Dirección le empujó por la necesidad que tenían de meterse en el mercado de los tantos alzados, si bien aceptó que se incluyera un coeficiente alto de cobertura del TRiesgo0; sigue pensando que es atípico que en una parte del Proyecto se sea juez, actutmdo como ayuda a la Dirección de/Proyecto, y que, en otra, la caldera, se sea parte, actuando como suministrador), por lo que los retrasos están influyendo directamente y de forma importante en la TcontingeuciaG del Proyecto.

Carlos, el ingeniero respooÍlable de Ingeniería Civil, es tajante en su afinnación: "Se ha incrementado en otro mes el retraso detectado en el Jlfjorme anterior en el diseño de la sala de calderas. Puede mmzentar si esta Sección de Ingeniería Civil no recibe Jos datos para realizar el diseño antes del dí11 20 del mes próximo. En los diez últimos días del mes podemos hacer rm esfueno extraordinario y acabar el diseño; cuyos costes se están incremeJitando y no se

pueden precisar mientras no exista un compromiso firme de entrega de datos".

A continuación, en la parte de obra, Carlos expone: "La cifra que se está facilitando para el coste de las�imentaciones y del edificio es solo uno estimación. sin base sólida al no tener realizado el diseño".

David pasa rápidamente al infonne de Ingeniería Mecánica, para ver qué explicación da Miguel sobre lo que está sucediendo.

Prácticamente ni menciona el asumo. Se limita a indicar: "En lo que respecta a la sala de calderas la siruacion sigue igual que el mes pasado". David piensa que esta información no añade valor a la gestión del Proyecto y que Miguel está intentando rebajar una situación conflictiva. Cree que debería ser más explícito, pero que quizás no tiene tiempo porque está absorbido por otros proyectos o, lo más probable, que no quiere echar la culpa a otros.

David, ¿por qoé piensas que no quiere echar la culpa a otros? Me parece que lli estás entre esos ''otros". Por favor, si quieres resolver este asunto tienes que analizarlo fríamente.

"Mal empezamos", piensa David. "No me gustan este tipo de redacciones. Constantemente les digo a mis colqboradores que los informes debe11 ser claros, concisos, concretos y autoexplicativos dentro de lo posible. que se redacten de tal forma que no sea necesario acudir a otros documentos para entenderlos. Se solía dar, además, la circunstancia de que cuando utilizaban esta forma de redacción era porque hab ía problemas que trataban, como mfnimo, de disimular".

:!8 DIRECOÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA C RA·MA

»Por lo menos, sé por informes anteriores que lo más probable es que la caldera siga sus pasos, ya que el suministrador ha trabajado en otras ocasiones para nosotros y siempre ha cumplido sus comprom isos. Además. ya hace más de un mes que se contrató y es de esperar que los planos que permitan diseiíar las cimenTaciones lleguen en u11 plazo breve.

David, me parece que en es!e caso est:is pecando de voluolarismo, aunque el "lllstórioo" del suministrador te dé pie a la confianza Ten cuidado, no bajes la guardia

Miguel tampoco dice nada en su correo sobre las posibles desviaciones en la compra de los equipos auxiliares, Jo que puede ser de gran importancia. De hecho, la Tabla de Control de Costes de la Sección de Jngeniería Mecánica, cuyo resumen. en conjunto con los de las demás secciones, pasa a tonnar parte del rcuadro de MandoG, consta todavía de cuatro columnas exclusivamente (Jescri¡x;ión, previsión iuicial, n:al y observaciones). La quinta que incluyen cuando añaden la previsión actualizada no existe, es decir, que se da por supuesto que la previsión inicial es válida. Tampoco se habla nada de posibles acciones correctoras ya tomadas o planificadas.

David piensa que prec isamente por la forma en que se contrató la caldera, con un coeficiente de cobertura del riesgo importante, se está actuando de una forma impropia en lo que respecta a su control económico. Se impone como obligación conseguir reconducir esta situación.

Reflexiona sobre lo que está sucediendo. Sabe que ante un compromiso solo caben dos alternativas: o se ha cumplido o no se ha cumplido. A su vez, ésta última, puede tener otras dos alternativas: o bien la culpa es mía exclusivamente o bien es de otros en todo o en parte. Evidentemente que cada una de estas posibilidades exige una gestión diferente y, en su caso, la aplicación de medidas correctoras. Pero hay que ser muy honesto para corregir los problemas no pensando Jo que suele ser habitual: los logros son míos y los fallos del sistema, de la organización. ¿Está el Cliente involucrado en el retraso de los datos? ¿Libera esto a Miguel en todo o en parte de su responsabilidad?

David sabe que en otros proyectos no se cantan las desviaciones hasta que no se compran todos los equipos. Quizás por inercia o quizás por el agobio del trabajo inmediato no se actualizan las previsiones de los proyectos a tiempo. Esto hace que el Director de Proyecto se acabe convirtiendo más en un historiador del Proyecto que en una persona que lo dirige hacia los objetivos prefijados. Y David no quiere que en el Proyecto Alfa suceda esto. Se da la circunstancia, además, de que el Cliente ya ha aceptado dos rcambios de AJcanceG, con lo que el precio de venta se ha actualizado dos veces, basta Uegar a ser 1,25 veces el inicial. "La

CRA-MA CAPin.Jl..O l. EL PROYECTO ALFA 29

contingencia del Proyecto no va a a<mantar la desviación" piensa, ,.,, . b- , J eso que gractas a los Cambios de Alcance la he aumentado notablemente. representando, en estos

. m�mentas :! 1(1'/{¡ del coste total del Proyecto. Vamos a tener que empezar

a reducJr Margen o, de nuevo, llorarle al Cliente con otro Cambio de Alcance. Pero ya le hemos pedido el que era consecuencia del retraso en la entrega de Jos datos y ahora es culpa m�estra, ex:clu.sivamente nuestra. ¿Cómo lo presento?"

»Está claro, tengo que leer con detenimiento el Informe de Control de fa Planificación de Paloma para ver cómo están. influyendo los acontecimientos en los plazos del Proyecto. Se pregunta si una de las causas del retraso en la recepción de este Informe será precisamente la sala de calderas.

Le preocupa en particular lo que para él es una regla de oro: "Cuando en un Proyecto se retrasan los plazos, aumenta inexorablemente el coste". Su experiencia le dice que no es posible muéhas ve� paralizar los recursos de un Pr?y�to, tanto las personas como los medios materiales, de una forma inmediata, mas h1en h�y �ue hacer paradas ordenadas: Además, cuando hay tiempo, se intenta ser perfec(aorusta, con lo que los costes se. incrementan.

N� obstante, y a pesar de no tener ese Informe a la vista, decide, al igual que hace s1empre cuando surge un problema, convocar una reunión con los actores i�pticados en el problema para primera hora de la tarde, con el fm de que le dé tiempo a leerse toda la documentación que ha recibido y la de Control de la Planific�ción que espera que le llegue de una forma inmediata. Le dice a Sara, su secretana, que la convoque con Ignacio, Miguel, Carlos y Paloma. responsable de la Planificación y los costes, con un solo punto en el orden del día: Informe de Av�n�e del

_ Proyect�. También, que a ésta última le recuerde que todavía no ha

rec1b1do la mformac1ón para preparar el Informe número 9.

Mientras su secretaria hace las llamadas oportunas se acuerda de aquella frase que había oído cuando asistió a un curso de Dirección de Proyectos: "Los proyectos son como las personos: adquieren las virtudes y Jos vicios de pequeños". Hace un ejercicio de autocrític.a: "Está muy bien este pensamiento, que parece que IW lo he puesto en práctico en el Proyecto Alfa, dados los problemas que tengo. No he podido. Siempre había otros proyectos más importantes en la empresa y se han presentado imponderables que no he sabido, y en la mayoría de las ocasiones, ni podido gestionar'.. .

Por ello, siempre que tiene un problema intenta solucionarlo de la forma más rápida posible, de tal manera que el Proyecto adquiera la virtud de la eficacia que no conftmde con eficiencia .. Aquella, según había leído, consistía en hacer bien las cosas necesarias; por otro lado, se podía ser eficiente haciendo muchas cosas que quizás no fueran necesarias.

30 OIRECC1ÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA ARTE Y EXCELENCIA O RA·MA

No obstante, piensa que es probable que haya algún asunto más que tenga que tratar con ellos. Como consecuencia, de-be leer con detenimiento los informes que le han remitido, asl como los que le enviaron el mes pasado y el que él, una vez integrados, envió al Cliente como informe de Avance.

David, haces muy bien intentando optimizar tu tiempo aprovechando que acude-s a una reunión, donde están una serie de per.;onas para tratar los asuntos que tienes pendientes con ellas. Ten cuidado, el resultado perverso podría ser que se preocuparan más de esos asuntos complementarios. dejando el pripcipal para el que han sido convocados a un lado. ·

Sara le informa que la reunión ya está convocada y que, a continuación, le ha llamado Óscar, Director de Operaciones de la Compañía, pidiéndole que fuera a su despacho. "¿Qué pasará?", piensa David.

Que él sepa no hay ningún problema en el horizonte. Además, en el momento en que entraba en la empr� se había encontrado con ÓScar y no le había mencionado nada; exclusivamente le babia dedicado un saludo rutinario, por lo que sospecha que debe ser algo qu� se ha presentado de improviso.

Óscar, dado su estilo de trato con las personas en la empresa, le hubiera dicho, si el asunto era urgente, que 1� ac.ompañara a su despacho, y si no lo era, pero había que tratarlo en un plazo corto, que llamara a su secretaria para fijar una hora para verse, que tenia que hablar con él de un asunto que habría identificado; en un ligero apunte, le hubiera dicho el motivo de su preocupación para que fuera a la reunión con todo preparado. Les decía constantemente: "Sé lo que vale el tiempo de mis colaboradores e intento optimiZIJrlo al máximo".

Es una constante de la empresa, es una directriz que emana de la Dirección General. Gabriel, el Director, se lo dice con frecuencia, sobre todo cuando alguien acude a una reunión convocada con antelación sin haberla preparado: "Debéis preparar a conciencia las reuniones ... Es una falta de respeto para con los asistentes el no hacerlo y es, además. una de las medidas de nuestra eficacia como empresa". Este tipo de frases, pronunciadas por un Director General, crean una cultura sólida en las empresas.

Mientras sube en el ascensor al piso 16, donde está el despacho de Óscar, David piensa que si la reunión con. ésie se prolonga puede tener problemas para celebrar la que acaba de convocar de Alfa, ya que no va a tener tiempo de prepararla a conciencia. "Me puedo encontrar de frente con el problema más clás ico del "'Entorno Multi proyectoG: la imposibilidad de estar en dos sitios a la vez, los directores de proyecto no poseemos el don de la ubicuidad. Para las tareas que sean exclusivamente mías, puedo intentar arreglarlo haciendo un esfoerzo. No

O RA-MA CAPin.JLO l. EL PROYECTO ALFA 3 1

puedo aplicar esta solución si me dicen que tengo que acudir a dos citas a la vez, si bien mis clientes deben considerar que a una persona que no tiene dedicación completa a un ProyecJo no se le puede exigir estar disponible en cualquier momento".

Cuando entra en el despacho de Óscar, le sorprende la amabilidad con la que le saluda. No es que habitualmente fuera seco, pero no solía ser tan efusivo.

.. ¿Qué quwá?", piensa.

-Siéntate David -le dice ÓScar-. Vamos derechos al grano que sabes que es lo que me gusta para no perder el tiempo y que no lo perdáis vosotros. Ya sé que estás muy atareado y preocupado con el Proyecto Alfa, en el que tenemos ciertas dificultades en varios frentes con lo que parece que no vamos a cumplir los plazos y los costes previstos en el Proyecto. Como muy bien sabes, su facturación es del orden del 10% del total de la empresa y solo hay otro, en otra área de negocio, que le supera. Se está deteriorando la conlingencia a pesar de que la incrementasteis notablemente hace poco, y parece probable, vista la tendencia, que en un plazo de dos o tres meses tengamos que reducir el margen del Proyecto; sabes que, en este momento, este margen representa el 1 00/o del correspondiente al total de los proyectos. De hecho el T1ndicador Económico del Proyecté Alfa bajó el mes pasado sensiblemente, de 0,15 a 0,12: su denominador, el precio de venta, no cambió (no introdujisteis ningún Cambio de Alcance), mientras que su numerador, margen más contingencia, descendió notablemente. Tú mismo Jo explicas así en las reuniones mensuales de TüperacionesG que mantenéis los directores de proyecto conmjgo para coordinar la realización de todos los proyectos, de tal manera que podamos atender Jo más rápidamente posible, como conjunto de empresa, los problemas particulares que tenéis cada uno de vosotros en vuestros proyectos.

David empieza a preocuparse. ¿A qué viene una exposición tan prolija? "Un marrón", piensa. "Algo hay por ahí que me van a encargar". No se equívoca.

Son ya bastantes años los que lleva en la Compañía y alguno menos con ÓScar como para conocer a ambos a la perfección.

-Tenemos -sigue Óscar- un potencial Cliente muy importante que desea que le bagamos una demostración de cómo dirigimos los proyectos. Tú tienes la que presentamos a Alfa. Es probable que luego tengamos que empezar a trabajar de una forma muy rápida en su Proyecto; ya sabes, comenzaremos con la ingeniería conceptual: fijando el T Alcancé, haciendo una Planificación previa con unos hitos realistas, dando un avance de un posible Cuadro de Mando, preparando una TF.structura de Desagregación del ProyectoG para tener los TJ>aquetes de TrabajoG, estableciendo un presupuesto fiable, diseñando la organización adecuada, evaluando Jos riesgos que puede haber, calculando la lMatriz de Cuantificación del

32 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA·MA

Riesgé, estableciendo la contingencia, etc. Es un compromiso de nuestro Director General. Se espera que nos abra un mercado, el de la energía, importante.

-Pero estoy hasta arriba de trabajo �ice David-. En este momento tengo que sacar el Informe de Avance de Alfa, tengo que aclarar ciertos aspectos que no veo claros, es muy probable que tenga que ir a la obra y a algún taller para analizar ciertos temas. Tengo que bajar al nivel de Micromanagement en algunas tareas para que no se me descontrole el Proyecto. Como consecuencia, mi tiempo es muy escaso. Como sabes estos informes so.n laboriosos de preparar. Los costes que facilita el Sistema de Gestión Corporativo, en los que me tengo que basar, llegan con un día de anticipación al de nuestro compromiso de entrega al Cliente, Jo que me obliga a estar dos días bloqueado. en este caso, lunes y martes.

David en tu pecado estás enoootrando tu penitencia. En su día deberías haber hecho Wl esfueno para conseguir retrasar WlO o dos días la fecha de entrega de estos informes: de esa manera no hubieras estado ahogado todos los principios de mes.

»Encima este fin de semana tengo un. compromiso social ineludible: estoy invitado a la boda del hijo de un amigo en la que soy testigo. Se trata de un chico que tuvo unos problemas importantes a cuya resolución contribuí de alguna manera. Por ello, estoy moralmente obligado a acudir.

-Bueno, no te preocupes. Podrás acudir a esa boda. Al fin y al cabo tienes unos colaboradores magníficos en los que puedes delegar una parte de tu trabajo.

»Sabes que una de las características que perseguimos en nuestra OJ]anización, aunque no siempre lo consigamos, quizás porque es muy dificil, es que nuestro personal sea polivalente, a través de darle la formación adecuada y de tutorías para los inexpertos. A toda persona que entra en la empresa le ponemos, como sabes, un tutor durante un cierto tiempo, que se modula caso a caso, para que le oriente y, si es necesario, le ayude en su trabajo_ Además, ya hemos hablado otras veces de la posibilidad de que Ignacio o Paloma puedan convertirse con el tiempo en Directores de Proyecto. Intentamos que nuestra OJ]anización matricial actúe como una escuela de directores de proyecto y eso, en momentos como éste, nos viene estupendamente. Esta es la ocasión de demostrarnos de nuevo que es posible. Ya sabes, hasta que la gente no se echa a la piscina no aprende a nadar.

Cuidado David, quizás ÓScar tiene la opinión de que no delegas Jo suficiente.

-No sé si estás queriendo decirme que delegue más y que luego ejerza la oportuna tutoría sobre el "delegado".

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ORA-M ... CAPiTuLo l. EL PROYECTO ALFA 33

-No, no es eso, no te adelantes. Cuando estemos con Gabriel entenderás perfectamente lo que te he dicho. Te advierto que me acabas de dar una idea: no me importaría que actuaras de tutor de algún Director de Proyecto que no tenga la suficiente experiencia.

En ese momento entra Gabriel en el despacho. Saluda a ambos rápidamente y se interesa por la familia de David, a la que conoce. No tiene prisa, como en él es habitual, para dedicar el tiempo necesario a cada asunto.

Comienza a hablar con tranquiJidad, haciendo pausas importantes (dentro de la Compañía se dice que habla más con sus silencios que con sus palabras), como a él le gusta, para dejar rellexionar a sus interlocutores sobre las ideas que les expone.

Gabriel, tienes una buena cualidad; cuando se va a tratar un asunto impollllme no hay que apurar el tiempo; otra cosa es que se necesite tiempo (lista de espera) para concenar una entrevista con ciertas personas. Bravo. estamos cansados de ejecutivos que Jo único que hacen es soltar su rollo �1 subordinado lo tiene que wtender, faltaria más- y no se cercioran de si su mensaje ha calado en su interlocutor; es decir, que probablemente sus órdenes sean mal interpretadas: es una manera muy eficiente de perder el tiempo.

-Sabéis que nuestro Plan Estrategico contempla la posibilidad de que consigamos algún proyecto energético de cierta importancia en el plazo de dos años . . . . Pues bien, hoy, cuando solo hace año y medio que redactamos ese Plan, tenemos la posibilidad de alcanzar ese objetivo. ... Hacía tiempo que estaba madurando una gestión . . . . Por fin, ayer a última hora me llamó un amigo y, como consecuencia, esta larde vamos a ir a visitar una gran empresa que tiene proyectos muy importantes en el sector de la energfa, que está contemplando la posibilidad de que le ayudemos en uno de ellos e incluso ... si nuestra colaboración funciona .. . de llegar a un Acuerdo Marco para varios proyectos . ... Podéis comprender que eso fortalecería en gran medida nuestra TCarga de Trabajé . . . que buena falta nos bace . . .

De nuevo bravo, bravísimo Gabrid; casi de pasada estás dando una direclriz importante al marcar el acento en "Si nuestra colaboración funciona". A tu nivel puede ser suficiente una actuación así, sobre todo si históricamente se sabe que ha fimcionado, parn conseguir que la organización asuma tus directrices.

"Marrón pata negra, ya no hay dudo", piensa David, "y encima con el marchamo del Director General. Prepárate, se anima, ya que, por otra parte, puede ser una magnífica ocasión, aunque de momento te vaya a suponer un esfoerzo importante. Las cosas suelen .tener su cara y su cruz; intentaré manejar

34 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERlENClA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

esta situación de manera que las beneficios superen al esfueno que tenga que hacer".

-David -sigue hablando Gabriel-, una vez detectado este Proyecto hemos pensado en ti para intentar captar a ese Cliente . . . . No te voy a decir que sea vital para nosotros, pero casi . . . Su facturación puede llegar a ser varias veces la del Alfa . . .. Mira, queremos poner a alguien al frente de este asunto que sea capaz de ganarse al Cliente y dejar bien a la empresa ... y tú lo puedes conseguir, . . .

Cuidado David, interpreta bien lo que te están diciendo. Quizás Gabriel solo busca producirte una motivación extra: sabes perfectamente que no eres el único de la organización capaz de esa proeza.

�>Óscar, cuéntale todos Jos detalles para que pueda hacer el trabajo y ayúdale en todo lo que sea necesario para descargarle al máximo, . . . de 1nomento de una fonna transitoria y ojalá que lo sea de una manera definitiva, de sus labores en Alfa . ... Por cierto, éste también es confidencial de momento, así que, pensando en ello y en honor a su tamaño, le vamos a llamar Goliat. ... Cuando hayáis fmalizado los detalles, pasáis a mi despacho y me contáis lo que acordéis.

»Perdonad, pero hay algo que se me estaba olvidando. Me acaba de llamar Constantino, así se llama nuestro futuro Cliente, para confinnarme que quieren saber cómo les podemos ayudar en la Dirección del Proyecto, pero que además tiene tres temas prioritarios que le preocupan por su urgencia sobre los que quiere hablar: los permisos, la rentabilidad y la compra de los Equipos Principales.

-Realmente esos temas pueden considerarse parte de nuestra ayuda en la Dirección del Proye�to -le dice Óscar-. ¿No le ha dado detalles de los motivos de su preocupación?

-No. Tenía mucha prisa. Me ha llamado durante el descanso de una reunión que estaba celebrando con su Comité de Dirección, precisamente con respecto a la posibilidad de que les ayudáramos.

-Pero es que la presentación de esos tres temas puede ser muy diferente según sean los problemas que tenga -le indica Óscar.

-Totalmente de acuerdo. Por eUo, se me ocurre que sobre estos tres temas no preparéis ninguna presentación. . . . Únicamente, repasad un poco los conceptos . . . y llevad documentación de apoyo . . . . Voy más lejos, para facilitaros el trabajo no preparéis nada de rentabilidad; yo mismo Uevaré el peso de la discusión.

CRA-MA CAPÍWLO l. EL PROYECTO ALFA 35

-Perdona -dice óscar-, tienes razón, pero solo en parte: por supuesto que gracias por la ayuda, pero el Cliente se puede quedar con la idea de que los demás, David en particular, vamos de "teloneros", que no dominamos el asunto. Te sugiero que refuerces lo que digamos nosotros, que cierres los temas de rentabilidad con los criterios que estimes oportunos, tu dominio de ellos es propio de un experto, pero que no tomes la iniciativa.

-Me parece perfecto el planteamiento -asiente Gabriel-. Me ha podido la afición que tengo a ese tema. . . . Además, de esa manera, tal y como hacemos siempre, . . . potenciamos el papel de nuestro Director de Proyecto como responsable de nuestra empresa ante eJ Cliente y, viceversa, del Oiente ante nOSOtTOS.

Capítulo 2

ELENTORNOMULTIPROYECfO Y LA ORGANIZAUÓN MATRIOAL

Una vez que se marcha Gabriel y se quedan solos David y ÓScar, reanudan la conversación.

-Bien -comienza óscar-, me parece que en lo que respecta a tu decisjón el asunto está muy claro.

-No soy tan tonto como para decir que no a liD asunto como éste que viene directamente de Gabriel. Mi preocupación inmediata es que el Proyecto Alfa no se resienta y que se defina con la mayor claridad posible1 lo que tenemos que hacer con Goliat. No quiero que se repita un r Arranque OperativoG c.omo el de Alfa, que lo tuvimos que hacer deprisa y corriendo por la Carga de Trabajo que teníamos en la empresa en ese momento: duró un mes, cuando su plazo razonable tenía que haber sido de dos.

»La propia oferta tuvo lagunas importantes y no diseñamos bien la orgruúzación que debía encargarse del Proyecto. Es probable que infravaloráramos el esfuerzo necesario. No realizamos correctamente el proceso de Planificación del

Proyecto y, como consecuencia, se han resentido los de TReaJización del Proyecto0 y rcontrol del Proyecto0, por lo que todavía estamos pagando ]as consecuencias. Desde entonces el Proyecto ha adolecido de ciertas carencias de definición en su

1 Desde el punto de vista del autor, es precisamente este asunto de la falla de definición el principal Y más frecuente problema que se suele presentar en los proyectos. A su vez. en muchas ocasiooes. esta falta de definición se cood.aciooa con la ausencia de UDa comunicacim adecuada.

38 DIRECCIÓN DE PROYECTOS- EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

TpJan de Proyecté en casi todas las áreas del conocimiento: Alcance, calidad, plazos, variables económicas (costes, contingencia, margen y precio de venta) y riesgos. Si me pennites, y quizás porque ahora me conviene, citaré una frase que sueles decir: "Nuestros trabajos deben ser hechos en equipo. Las individualidades están muy bien y consiguen grandes cosas, pero todavía se alcanzan metas más altas si se trabaja en equipo. Esa debe ser una de nuestras obsesiones y que nos dé carácter como empresa''. Quiero decir que me tendré que apoyar en otras personas fonnando un TEquipo de Trabajé, no un grupo.

Apunte didáctico: recuerda David que al arrancar Wl Proyecto, no hay que precipitarse: es preferible esperar un cieno tiempo, aunque a veces no es posible por la presión del C liente, a que se definan bien las cosas, tiempo que se recupera luego con creces; en

cualquier caso. la consideración de W1ll C011ti11gencia para los plazos y otra para los costos es necesaria, tanto más cuanto menos definido esté el Proyecto. En e.l Proyecto Alfa, redujisteis el plazo necesario a la mitad, un camino segtU'O bacía el fracaso, si no hubierais trabajado duro para lograr la mejor definición posible de las bases de partida en el plazo más corto de tiempo.

-Cuenta con ello. Vamos a empezar por marcamos una meta que en nuestra cultura empresarial sabes que es muy importante: no debes dejar de acudir a esa boda, no es lóg.ico y no estaria bien. Vamos a organizar las cosas de tal manera que no tengas ningún problema para ir. Si no lo hiciéramos así, quedaríamos todos un poco "tocados" pensando que no hemos actuado bien y algún día ese problema podría generar otro mayor.

Tienes un buen jefe muchacho, que cuida las relaciones bwnanas: no parece que esté escenificando, podía haber "pasado".

>>Te indico mi plan: ahora tú y yo definimos en Uneas generales cómo hacemos la presentación y, a continuación, te vas a tu despacho a prepararla. Luego, en cuanto pueda, ire a tu sitio para ver cómo van las cosas y ayudarte en el caso de que lo necesites.

David se acuerda de aqueUa reflexión que le hacía su padre cuando comenzaba su vida profesional y su trabajo le absomía completamente: ''La vida es como una mesa de cuatro patas, es inestable si las cuatro no están armónicamente desarrolladas can un cierto equilibrio. En el peor de los casos, con tres seria suficiente, pero es más recomendable que las cuatro estén desarrolladas. Son la pala espiritual, la corporal, la profesional y la de relación, que incluye a la familia y al resto de la sociedad en la que vives". Él creía que las tenía bastante equilibradas, aunque era consciente de que a veces, y ésta parecía que iba a ser una de ellas, la profesional se le hipertrofiaba un poco en detrimento de las demás.

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ORA-t-iA CAPiTULO l. El ENlORNO MULTIPROYECTO Y LA ORGANIZACIÓN._ 39

-Déjame llamar a Sara. Tengo una reunión concertada esta tarde a primera hora para preparar el Informe de Avance de Alfa y para dar di�trices; y, ahora, te.ngo que adelantarla al final de la mañana o quizás retrasarla a1 lunes para dar las instrucciones definitivas que sirvan para preparar el lnfonne. Corno sabes, dos o tres dias después de que el Cliente lo recibe, celebramos una reunión con él para tratar de su contenido, en particular de los puntos calientes.

Estás en el buen camino, David, es una buena práctica mantener una reunión mensual con el Cliente en la que se traten todos los aspectos del Proyecto iocluidos. cómo no, los puntos calientes que pueda haber. Todavía mejor es que a esa reunión se vaya, habiéndola preparado por ambas partes, con la información más reciente de Jo sucedido en el Proyecto.

>)Esto conlleva que tengamos que prepararla con exquisito cuidado, ya que en esa reunión se deciden aspectos importantes de futuro: entre otros, la aprobación de los Cambios de Alcance que modifican las variables del Proyecto. En esta reunión en concreto vamos a intentar mejorar el margen que, como sabes, no es el que deseamos. Queremos que el Indicador Económico del Proyecto vuelva a ser 0,15.

Cuidado David, ten en cuenta que a veces, con cienos clientes que tienen proyectos muy grandes o que realizan varios proyectos, no es W1ll buena política mejorar el margen, ya que esto puede inducir en el Cliente la sensación de que -está siendo explotado y poner en peligro su continuidad como Cliente.

David llama a Sara y le dice que adelante la reunión de la tarde a la una del f!iediodía, y que si alguien tiene problemas para acudir que le llame aJ despacho de Osear.

Antes de que acordemos cómo hacemos la presentación -wntinúa David-, déjame que te diga que creo que debemos trabajar en dos frentes diferentes: la presentación de la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyeclo y la documentación de apoyo a los temas prioritarios que ha citado Gabriel.

-De acuerdo -dice ÓSCar-. Por un lado, creo que podemos usar la presentación de Dirección de Proyectos que ya tenemos, aunque puede ser conveniente que hagamos algún ligero retoque. Por lo que yo sé, este Cliente está habitualmente preocupado por los plazos y por la coordinación de contratistas Y suministradores; el coste le importa un poco menos, lo cual no quiere decir que haya que bajar la guardia.

<10 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

Qué suerte tienes, David; me refiero, por supuesto, a Jos aspectos eco�micos. Parece ser que vas a tener un Cliente cuyos negocios le van razonable�ente b1en, Y� .que da rioridad a los plazos sobre los costes. Qui7is es que en sus estud1os de rentabilidad ha �escubierto que la incidencia de una mayor inversión sobre la rentabili�ad es mínima; o

quizás es que tiene miedo de que la competencia Le ru:ga daño en ese. mcho _de me�tado. Ten en cuenta que en ese escenaño es muy convemente que el Chente s1enta que su Proyecto también es de los que en él participan, que también lo sientan como suyo, que baya la mayor sinergia posible.

>)Este Cliente maneja proyectos muy complejos que exigen grandes inversiones, plazos dilatados y contratistas y suministradores que, J>?T

.los

volúmenes de inversión, son de los mayores del país, lo que hace que sean d1fiC!Ies de coordinar. Suelen ser reluctantes a obedecer las instrucciones de tma empresa ajena a la Propiedad. Se sienten vigilados y no están cómodos.

Apunte didáctico: David, lo sabes tan bien como yo, pero debes recordar que los grandes contratistas tienen sus peculiañdades: con ellos no suele haber pro�!� de calidad, pues de lo ronuario no estarían en esa sítuaci�n �n :t mercado; Y s.' benes la suerte de que los que trabajen eo Goljal lo c:oosideren pnontano, �parecera la m�yor parte de tus problemas. En cualquier caso, los clientes, sea qu•en sea el contratista, deben vigilarlos para que cumplan sus rompromísos.

»Por otra parte, en lo que respecta a la documentación de apoyo, te sugiero que hablemos con Pedro, Renate y Eugenio sobre los temas citados por Gabriel.

-Es imposible -responde David-. No vamos a tener tiempo para todo. ¿A qué hora es la reunión con el Cliente?

-Creía que te lo había dicho. A las cinco y media de la tarde en las oficinas del Cliente. Tendremos que salir de aquí media hora antes para no tener problemas de tiempo.

- ¡Esto es un atraco! Bueno, perdona, no sé cómo voy a IJegar. Me temo que no podré hacer maravillas con la presentación si encima tengo que sacar tiempo para hablar con las personas que bas citado.

-No te preocupes en lo que respecta a la presentación. Creo que es mejor que pienses en profundidad lo que le vamos a decir antes que preparar nuevas transparencias, ya que seguro que no te va a dar tiempo. Como te he dicho, cuando lo hayas pensado Jo comentamos. Mejor, si te parece, celebramos tma reunión en mi despacho para hablar de ello. Voy a convocar a otros dos Directores de Proyecto por si nos pueden dar ideas y voy a intentar que venga el Director de PlanifiCtJción.

O RA·MA CAPÍTIJLO 2. El ENTORNO MULTIPROYECTO Y LA ORGANIZACIÓN_. • 1

Haces bien, ÓSCar. invitando al Director de Planificación que es de suponer esté encargado del desarrollo de la empresa en el medio y largo plazo, por lo que es muy oportuno que acuda a la reunión.

))A las tres, ¿te parece? Insisto, vamos a exponer ideas, no se trata de hacer una presentación maravillosa. Este Cliente sabe muy bien lo que quiere y entiendo que prefiere una buena idea que le ayude a resotver su:; problemas a todas las presentaciones que se le puedan hacer por fenomenales que sean. Voy a rogarles puntualidad y les voy a decir que solo disponemos de tres cuartos de hora como máximo. y que preferimos acabar en media: necesitamos tener una cierta holgura de tiempo, no sea que se nos compliquen Jos temas prioritarios . .

-Me parece bien esa idea para la presentación. ¿Qué hacemos con los temas prioritarios? Montar una reunión con cada una de las personas que has citado es imposible. No vamos a tener tiempo.

· . -Te sugiero -responde Óscar- que hablemos con ellos por teléfono desde mi despacho una vez que hayamos terminado de preparar la reunión de presentación. En cuanto te vayas voy a comunicarme con ellos anunciándoles que les vamos a llamar entre las tres y media y las cuatro y media para pedirles que nos digan en cinco minutos lo que creen que puede ser de más interés pensando en la reunión de la tarde.

-De acuerdo -<!ice David-, creo que no tenemos otra alternativa. A las tres estaré aquí de nuevo. Si se requiere continuidad, es decir, si como consecuencia de la reunión de esta tarde tuviera que hacer algún trabajo para este Cliente a principios de la próxima semana, te indicaré lo que me parece que debemos hacer por si se te ocurre alguna sugerencia. Perdona que sea pesado, pero el lunes y el martes deben ser días Alfa si queremos quedar bien con nuestro Cüente.

-Perfecto. Hasta Juego -finaliza Óscar-. Con el fin de que no pierdas tiempo, ya me encargo yo de informar a Gabriel.

David, voy a ser WJ poco malo: date cuenta de que la información directa a Gabriel por parte de ÓSCar tiene dos lecturas; la primera, facilitarte tu trabajo; la segunda, arlqlinistrnr él al jefe y no dar así paso a otros empleados que puedan hacerle sombra.

David va hacia su despacho y comienza a pensar a toda la velocidad que le permite su cerebro. Mientras baja en el ascensor esboza su plan para las siguientes horas:

42 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C R.o\·MA

a) Leer de nuevo, antes de Ja reunión de Alfa, el Informe N. o 8 de Avance e intentar establecer una estrategia para reconducir la situación.

b) Repasar las notas que tomé durante mis últimas visitas a la obra y a los talleres de fabricación de la grúa puente, así como de las reuniones de coordinación que he mantenido. Pero no voy a tener tiempo para todo esto, leeré en diagonal. Se sonríe recordando lo que le dijo Gabriel una v� que utilizó esta expresión delante de él: "Leer en diagonal es una expresión acuñada que puede interpretarse como que algo no se ha leído en profundidad, sino solo en retazos . ... Puede ser más peligroso. de cara a la gestión, que el no haber leido un documen.to, ya que se pueden sacar conclusiones basadas en aspectos parc iales con el evidellle riesgo que ello supone".

David, me pareu que te estás obnubilando. Por favor, un poco de calma. Tícnes una buena estructura de informes, puedes leer el resumen ejecutivo, en particular el Cuadro de Mando. Para lo que ahora necesitas es suficiente.

e) Celebrar la reunión, que no deberá durar más de media hora, si quiero hacer bien el ttabajo siguiente, es decir, pensar en lo que me ha dicho Óscar.

Estoy a punto de sacarte tarjeta amarilla. David. Mantener 1ma reunión de esa importancia con el tiempo tan limitado puede dar Jugar a errores impot1antes. Marca solo criterios, no vas a tener tiempo para más.

d) Primero tengo que pedir Ja presentación de Dirección de Proyectos que preparé en su día y decirle a Sara que pida una comida ligera a la cafetería habitual para poder comer y trabajar al mismo tiempo. Hablaré con Conrado, responsable del rsistema de Gestión del ConocimientoG, por si me puede facilitar información resumida sobre los temas prioritarios.

Entra en su despacho y antes de que pueda decirle a Sara lo que ha pensado es eiJa la que le dice:

-Acabo de confirmar que ni Ignacio ni Paloma pueden venir. Están fuera de la oficina en tma reunión de otro Proyecto que tenían prevista con anterioridad y creen que no van a acabar hasta las dos, con Jo que su intención es venir después de comer. No tienen ningún problema para esta tarde, pero a La una les resulta imposible. Paloma me ha dicho que ya ba enviado su infonnación para el Informe N. 0 9 de Avance. Aqui está el número 8 que me habías pedido.

ORA·MA CAPÍ11JLO 2. EL ENTORNO MULTIPROYECTO Y lA ORGANIZACIÓN ... 43

Apunle didáctico: una reflexión válida para todos los personajes involucrados en la trama: gestionar adecuadamente los escenarios multiproyecto es WJO de los grandes retos de las organizaciones. La mejor solución pasa por la disponibilidad de las personas y por una adecuada ordenación de los compromisos. basada en la estructura matricial.

-Llámalcs de nuevo y diJes, por favor, que tengo que verles antes de las tres, que rettasen un poco la comida, que hagan lo imposible por verme antes de esa hora, que vengan lo más rápido que puedan. Ponme con Carlos, por favor, que tengo que ver cómo arreglo este Ho en el que me han metido.

Se sienta en su silla. ''Al mal tiempo buena cara'', piensa. "Se me complican las cosas, pero son así y 110 las puedo modificar. Todavía no es absolutamente necesario el que intercambiemos criterios sobre el Informe. Además, puede que lo de esta tarde sea muy corto y que pudamus reunirnos un poco más tarde. Cuando vengan les diré que me esperen hasta las siete por si me da tiempo a llegar para eso hora. Lástima que sea viernes, día en el que a todos nos gusta marcharnos cuanto antes a casa''.

Suena el teléfono. Sara le dice que es Carlos. Le cuenta a grandes rasgos lo que pasa rogándole confidencialidad en lo que se refiere a Gotiat. Le pregunta si se le ocurre alguna idea para resolver el problema de la sala de calderas. Carlos contesta que no sabe hacer milagros, que hasta que no tenga los datos no puede hacer nada, ni siquiera comenzar los cálculos de las cimentaciones de los equipos, ni de la nave. Convienen que esperará basta las siete sin marcharse por si es necesaria su presencia. Carlos le dice que tiene un compromiso particular que le impide estar en la oficina más allá de las siete y media.

David, ten cuidado con abusar de tu auloridad y malgastar el tiempo de tu equipo, aunque da la impresión de que Carlos esta suficientemente ocupado como para que no le afecte tu petición (esperar no significa no hacer nada). Lo mejor, por supuesto, es optimizar el tiempo de tu equipo, no solo el tuyo.

-Será suficiente, no te preocupes-le indica David.

''Bueno, algo hemos adelantado", se dice David. "Claro que debo cubrir la posibilidad de que no llegue a las siete". Se levanta y sale a La puerta de su despacho:

-sara, ponme otra vez con Carlos, por favor.

-14 DIRECCJÓ, DE PROYECTOS. EXPElllENCIA, ARTE Y fJ(CF.l.ENCIA O RA-MA

Habla de nuevo con él. Quedan en que se reúnan a las seis y media los cuatro para intentar encontrar una solución al problema de la sala de calderas. Cuando él llegue, si llega antes de que se hayan ido, ya le informarán de lo que hayan hablado; en caso contrario, que le dejen una nota escrita.

David, esta vez te saco tarjeta amarilla_ Estás tomando un atajo para resolver un problema. probablemente con 1u mejor voiWltad y acuciado por tu falta de tiempo. Sín embargo, deberías acudir a Miguel para que te informe en directo cómo está este asunto; además, puede que Ignacio se sienta marginado, ya que en teoría debeóa ser él quien cÓnvocara la reunión, no te olvides que es el Jefe de Ingeniería del Proyecto. Bueno, teniendo en cuenta que le has pedido a Carlos que informe a los demás, con lo que el problema es menos grave de lo que puede parecer a primera vista, te perdono, por esta vez, la tarjeta amarilla. Tienes la suerte, y tú lo sabes, de tener unos magnificos colaboradores (un tewro a cuidar, como tú mismo sueles decir citando a Deming).

Antes de colgar, David acuerda también con Carlos que el lunes se volve$ a reunir con él para que le informen de lo que hayan acordado los cuatro

y, casi con toda seguridad, para aprobarlo. Quedan el lunes a las doce, ya que Caries no puede antes. Le pide que informe a Ignacio, Paloma y Miguel para que no haya problemas.

. Abre el correo que le ha enviado Paloma y va derecho a la parte que le preocupa. Observa que se propone modificar la Planificación vigente. ''No me gusta", piensa; "sólo modificamos las planificacione.s en circunstancias excepcionales. Además, el hito de finalización de la sala de calderas acaba de rebasar el umbraJ de alarma. Tengo que mirarlo más despacio. Este es un asunto en el que debo hacer micromanagement Voy a C{)ncentrarme en la presentación de esta tarde. Con todos estos asuntos ya es casi la una y voy a tener poco tiempo".

Repasa la presentación que había hecho para el Cliente anterior. Examina los conceptos que había incluido en el Control de la Planificación. Anota en una pequeña chuleta de apoyo las ideas que quiere resaltar en la presentación:

l . Tenemos que planificar desde el realismo. La realidad es muy tozuda y acaba emergiendo. Hay clientes y directores que se empeñan en que se cumplan plazos o costes imposibles. Se aceptan ciertas premisas por la presión que ejercen o por no perder Wl contrato y Juego sucede lo que sucede: en cuanto aparecen Jos cambios se desvian estos parámetros. No vale de nada fijar plazos imposibles de cumplir. Experiencia como empresa: retrasos entre un l O y un 200/o a pocos cambios que haya.

O RA-MA CAPÍTIJLO 2. EL ENTORNO MUL TIPROYECTO Y LA ORGANILo\ClÓN __ 45

David, es cierto que estás haciendo una chuleta que conceptualmente tiene que ser esquemática pero debes tener en cuenta que en un Proyecto no se puede hablar de retrasos, en el sentido estricto de la palabra. si ha habido cambios de alcance que han obligado a una ampliación del plazo. Podrían llegar a ser adelantos si se diera la circunstancia de que la ampliación de plazo motivada por los cambios de alcance fuera superior al retraso teórico experimentado.

2. No debemos permitir que las holguras sean absorbidas por las aclividades iniciales, ya que deben ser administradas por las cadenas a las que las mismas pertenecen. Al final, son los eléctricos o los pintores los que tienen la culpa, realmente a los que se les echa, de los retrasos. Pocas veces hemos conseguido que no suceda esto.

Perfecto, David, sabes muy bien que suele suceder que al principio, TFa�e rle AlegriaG en los proyectos, parece que no existen problemas, con lo que se dilapidan las holguras. entre otras razones porque no se les presta la atención debida y porque aquellos que las tienen en sus actividades tienden a utilizarlas como si fueran d.e su exclusiva propiedad, lo cual no es cierto. No se debe permitir que nadie, empezando por el Cliente y siguiendo por nosotros mismos, gaste la holgura de una actividad que está encadenada con otras actividades; incluso, yendo más lejos, es la Dirección del Proyecto la que tiene que repartir (administrar, gestionar) la holgura de una cadena entre las diversas empresas (cuando es dentro de la propia. entre los diferentes departamentos o secciones) que están involucradas en su desarrollo, de tal manera que cada una de éstas siga fielmente las instrucciones de este Director. El seguimiento de la Planificación debe hacerse no solo sobre el T Camino CriticoG sino también sobre las Ligaduras (imerfaces) entre actividades, en panicular cuando conectan a empresas diferentes. En la medida de lo posible, estas interfaces deberán estar señaladas con híws.

3. Debemos actualizar constantemente las estimaciones económicas a la luz del conocimiento de lo que va sucediendo en eJ Proyecto. Una vez fijado un presupuesto, tenemos que aplicar un Control Presupuestario muy estricto para lograr su cumplimiento.

David, sigues en el buen camino preparando a conciencia la reunión con el Cliente. Ten en cuenta, no obstante, que no debes entender actualizar como la posibilidad de cambiar los aspectos económicos a tu antojo. Lo que sucede en los proyectos es que, a medida que se van teniendo más datos, es más fácil estimar con más precisión las variables económicas. Si por las razones que sean el Cliente oo es sensible al coste, no debes abando.nar esta buena práctica: puedes introducir vicios en la culrura de la organización del Proyecto que después serán muy dificiles de erradicar.

% DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

4. No es conveniente modificar la TProgramación de Referencia0, salvo que surjan acontecimientos excepcionales: Cambios de Alcance importantes, reconducir una situación dificil, etc. (siempre de acuerdo con el Cliente).

En ese momento, entran en su despacho Paloma e Ignacio.

-Os agradezco que hayáis venido. Por lo que veo, habéis conseguido acabar vuestro trabajo antes de lo previsto, ya que ni siquiera es la una y media. Sé que habéis hecho un esfuerzo importante. Perdonad el atraco, pero es que estoy con un problema de falta de tiempo que no puedo resolver y que ni siquiera os puedo explicar al detalle precisamente porque me faltan minutos, minutos he dicho, desde ahora a las tres en que tengo que tener preparada una presentación para un posible nuevo Cliente. Le he dicho a Carlos que celebréis esta tarde una reunión con él y con Miguel. para comentar la situación del diseño de la sala de calderas de Alfa. No es necesario que convoquéis al ingeniero eléctrico, todavía su disefto no ha comenzado; quizás, si os parece oportuno y para que se vaya enterando de qué va el Proyecto, lo podéis hacer. Lo que si os pido es que desmenucéis el problema hasta su último detalle. El lunes me presentáis las conclusiones a las que lleguéis y acordaremos lo que hacemos para solucionar el problema que tenemos. Nos podemos ver a las doce, hasta esa hora está ocupado Carlos.

-De acuerdo -dice Paloma-, aunque me gustaría hablar contigo de algunas cosas de mi Informe que me da la impresión que no has leído, porque me las hubieras dicho. Estoy preocupada con la situación y te he sugerido una serie de acciones correctoras que quisiera comentar contigo en cuanto puedas. Además del diseño de la sala de calderas tenemos, corno sabes, problemas de plazo y coste en la obra motivados por una mayor dificultad de la prevista en la hinca de pilotes y la ampliación de las naves de producción pedida por el Cliente. La incidencia que tienen ambos casi agota la contingencia que teniamos prevista para el Proyecto. Además, el Tlndicador del Avance del ProyectoG, relación entre el TAvancé realizado y el previsto, está a punto de pasar del umbral de alarma al de emergencia, con l.o que, según las normas de la casa, tendremos que preparar un Plan de Choque para corregir la situación: está en 0,&4, mientras que el mes pasado era de 0,91 ; te recuerdo que Jos valores de los umbrales de alarma y emergencia son 0,9 y 0,&.

-Tienes razón. No lo be leído más que en diagonal, aunque por lo poco que he captado creo que, efectivamente, esos problemas han aumentado. En caso contrario no me estarias proponiendo modificar la Planificación vigente. Me preocupa enonnemente lo que me dices del indicador. Tenemos que reconducir esta situación. ¿Tiene que ser antes o después de vuestra reunión?

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CRA-MA CAPÍTIJLO 2 EL ENTORNO MUL TIPROYECTO Y LA ORGANIZACIÓN__ 47

-Es conveniente antes, aunque no necesario.

-Ignacio, ¿tienes tú algún problema particular que merezca la pena comentar?

-Me preocupa, a la vista de la información que nos piden desde obra, la cual nos obliga a hacer cambios en diseños ya realizados, el cariz que están tomando las cosas en el emplazamiento.

Cuidado Ignacio, no delegues hacia arriba, que te voy a tener que sacar tarjeta. Al ser un problema de ingenieria deberías encontrar por ti mismo la solución. Tú eres el responsable de la Interfaz diseÍiO-<lbra.

�>Me gustaría que sacaras un poco de li_�po para comentarlo en

profundidad, para hacer lo que tú llamas mic:romanagement. Necc::.itan un poco de pedagogía sobre la distribución de funciones entre el diseño y la obra. Creo que es necesario, además, que una vez que hayamos hablado nos vayamos a obra siguiendo tu consejo de estar donde se producen los acontecimientos, y pongamo� un poco de orden para confinnar lo que les dijimos· al respecto hace un par de semanas. Espero que esta vez nos hagan más caso.

-Ese poco de tiempo que me pides no podrá ser hasta el lunes. Envíame, no obstante, un pequeño lnforme sobre este asunto para leerlo este fin de semana y pensar sobre ello. Ahora, dejadme sólo, por favor, que como ya os he dicho tengo muy poco tiempo. Suerte con la reunión de esta tarde. A ver si conseguís encontrar una salida airosa para comenzar el diseño de la sala de calderas y así no alcanzarnos el umbral de emergencia, sino que, por el contrario, conseguimos en poco tiempo absorber el retraso.

Se queda solo nuevamente y comienza a comer la fiugal comida que le han subido. Busca ejemplos de Alfa que le permitan apoyar las ideas que va a dar con

respecto a los costes. "Espero, de esta forma, no cometer los mismos errores que en Alfa y en otros proyectos anteriores", se dice.

"Por si acaso y dado que todos los clientes suelen ser proclives a ello, voy a buscar también algo relacionado con el control del avance y de los riesgos".

. . Encuentra rápidamente la información que qÚiere, al repasar los dos ultimos informes de Avance del Proyecto Alfa que habia entregado al Cliente.

48 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCElENCIA O RA-MA

Anota en su chuleta nuevos conceptos para recordarlos durante la presentación:

J . Debemos ir a un control del rcoste ReaJG que dividido por el TCoste Estimado ActualizadoG (incidir en que no es el inicial, que es el actualizado, ya que en ese caso el avance obtenido no seria una información suficientemente válida para la gestión) nos dé el avance de cada una de las actividades. Adelantar la idea de dar avances parciales por diferentes temas: especificaciones, pedidos, planos, etc. Si el Cliente lo prefiere, podemos usar el avance fisico. No son incompatibles. A comentar.

2. Podemos establecer el rvalor Ganado0 para cada actividad, en función de su avance y su Coste Estimado y, como consecuencia, el del total del Proyecto.

3. Debemos realizar un rcontrol de los cambiosG distinguiendo entre los cambios de alcance aprobados por el Cliente y las desviaciones que incluyen los pendientes de aprobación. No llegar a una situación como la actual en Alfa en la que ambos valores coinciden prácticamente, no los hemos tramitado con la suficiente agil idad. Hacer la introducción a un posible Cuadro de Mando del Proyecto.

4. Cálculo de la contingencia y su utilización a lo largo del Proyecto. No decir nada de la interna salvo que el Cliente pregunte.

Tienes razón, David. La contingencia interna es, como su nombre indica. interna, por lo que no debe ser cooocida por tu futuro Cliente. Si insistiera, indicale con educación que oo se le puede decir ya que penenece a la gestión interna de la empresa; si sigue insistiendo, probablemente para que le rebajes el predo de venta eliminando la contingencia, dile que si no se dan los supuestos que la originan estás dispuesto a eliminarla, pero entonces, si se produjeran esos supuestos, sus consecuencias deberian ser absorbidas por él. En otras palabras, en el momento en que lo supiera dejaría de ser contingencia_

5. Presentar, si procede, los conceptos de Matriz de Cuamificación del Riesgo, TMáxima Exposición al Riesgo0 y rvalor Probable del Riesgo del Proyecto0. Todavía no parece que sea el momento de entrar a fondo en estos temas, hacerlo quizás de una manera superficial.

6. Si tuviera ocasión, será dificil porque ya están preocupados con los tres temas prioritarios, llamar su atención sobre la Fase de Alegría en el

O RA-MA CAJ>1nn.o 2. EL ENTORNO MULTIPROYECTO Y LA ORGANIZACIÓ1'L 49

Proyecto. Que no piensen que Jos recursos y el tiempo son ilimitados. Disciplina y Control desde el principio.

7. Introducir una cuña sobre el TCierré de un Proyecto, en particular sobre el rcierre TecnológicoG, para tener disponible para el futuro la experiencia adquirida: si es posible hablar de Jo que nos suele decir Gabriel de utilizar esa Experiencia para mejorar nuestro Arte dirigiendo Proyectos e intentar conseguir la EICeleocia. Ir haciendo cierres parciales.

Capítulo 3

PREPARANDO LA PRESENTACIÓN

En ese momento, entra Óscar en el despacho de David.

-Que aproveche. Ya me he quedado libre de \Dl montón de asuntos que tema pendientes de una cierta urgencia. ¿Puedo ayudarte?

David, debes pensar que óscar quiere ayudarte; de lo contrario, hubiera buscado cualquier excusa para no ir.

-Muchas gracias. A comer lo que quieras, aunque me temo que no queda mucho. En el trabajo creo que no. Entiendo que es imposible que trabajemos juntos sobre el mismo papel. Casi tengo terminadas las ideas que habíamos comentado. Solo me falta ponerlas un poco en limpio y, en cuanto acabe, me voy a tu despacho.

David emplea media hora más en acabar de comer y en poner en limpio los apuntes que ha hecho para la presentación y, con eUos en la mano, va a ver a Óscar.

Llega antes de la hora prevista, con Jo que le expone muy brevemente las ideas que ha producido.

-Me parece bien -le dice Óscar-, aunque quizás has marcado demasiado el acento en los plazos. A ver qué opinan nuestros invitados.

52 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA ORA·MA

Tranquilo David, es probable que áscar se excediera al priorizar los plazos cuando te · encargó el trabajo. Ahora te da una infonnación contradictoria que hace que no sepas a

qué cana quedarte. Te aconsejo que esperes a ver cómo se desarrollan los

acontecimientos.

-Pero -se justifica David-. si precisamente me habías dicho que es una de las grandes preocupaciones del Cliente.

Casi acto seguido llegan los dos Directores de Proyecto y. el· ¡;>irector de Planificación para mantener la reunión prevista..

Óscar les pone en antecedentes de Jo que se va a l.ratar, ampliando lo que les ha adelantado telefónicamente cuando le-s convocó y les informa del. tipo de reunión que quieren tener, del objet1vo que persiguen, que no es otro que hacer una buena presentación de Dirección de Proyectos a una empresa y der tiempo de que disponen, tras lo cual da la palabra a David para que exponga las ideas que ha preparado.

David explica con detalle su presentación para la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto. "Es bueno", piensa, "'este ejercic io de ensayar la presentación ante un auditorio teóricamente amable. Es un anticipo de la que realizaré luego ante el Cliente. Es una ocasión magnífica para correg ir los defecros que pueda tener''.

Le hacen pequeños comentarios, alguno de los cuales le molesta. Quizás es que es un poco susceptible, pero le parece que uno de sus compañeros que pertenece al mjsmo Departamento que David y cuyo proyecto representa un 8% de la facturación de la empresa, se quiere apuntar un tanto a su costa delante de Jos Directores de Operaciones y de Planificación echando por tierra parte de sus planteamientos.

Afortunadamente, y gracias a la intervención de Óscar, la sangre no llega al rio y se conviene una postura intermedia que David entiende está bastan!e cerca de lo que él preconiza. "Al fin y al cabo .. , se dice, "si soy yo etque va a defender la presentación, tengo que estar de acuerdo con lo que voy a decir'.

Tienes razón, David. Lo óptimo es que la persona que va a exponer algo o. a defender un documento esté de acuerdo con su contenido. De lo contrario, existen muchas probahilidades de que se convierta en un fracaso, lo cual es malo para él y para la empresa. La frase "No estoy de acuerdo, pero me han dicho que diga esto", que dicen personas de carácter blando cuando se ven "acorralados" y sin argumentos para defender su posición, hace mucbo daño al que lo dice y a la empresa. que representa.

CRA-MA CAPÍTIJWJ. PREPARAtfDO LA PRESENTACIÓN S3

El Director de Planifi�ción marca el acento en el carácter estratégico del Proyecto y en las grandes ventaJas que su realización dará a la Compañía de e al futuro. ara

-si lo conseguimos -dice-, nuestra cifra de ventas se incrementará el año próximo del orden de un 25%.

. La reunión dura un poco más de lo previsto. Óscar da las gracias a todos los asrstentes.

-Ya os enteraréis de cómo nos va -les dice antes de despedirles.

A continuación, y dirigiéndose a David, comenta:

-Vamos a hablar con Pedro, Renate y Eugenio para que nos den ideas sobre Jos temas que les he dicho.

Al otro lado del teléfono Pedro se explaya sobre los permisos:

-�ecesitamos saber la situación en que es!á el Proyecto. Lo más probable es que

_esten prepara.�do el Estudio de Impacro Ambienral, paso previo para

consegurr la Dec/arac10n de Impacto Ambiental y la Licencia de Actividad.

».Es de_ s�poner que ya habrán pasado el periodo de Información Públjca,

que habran recrbrdo las oportunas alegaciones y que habrán incorporado al Estudio de Impacto las modificaciones correspondientes.

>)Hay que tener en cuenta que ese Estudio se ba�a en los datos de emisiones de los equipos, datos que tiene que dar el suministrador de los equipos principales.

)>Es lógico que tengan urgencia, ya que los plazos para la obtención de la �cl�ión d� _

Impacto Ambiental son muy dilarados. Además, esto puede mtroducu cond1cronantes que modifiquen el Proyecto.

. ))Un último apunte. En los permisos hay dos ritmos de tiempo muy drfe�entes: el nu�stro propio y el de la Admjnistración; el nuestro lo podemos g�IJ� Y reducrr en la medida de lo posible, pero el de la Adminisl.ración es más drfic1l, aunque la experiencia nos demuestra que, si atendemos sus peticiones y preparamos los documentos como ellos nos indican, se simplifican los trámites; lo malo es que, como en este momento hay unas cuantas centrales esperando la Decl�ión de Impacto, podemos tener problemas de lista de espera: sus recursos, en particular las personas, son limitados.

54 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

))Espero que este pequeño resumen os sirva de ayuda en la reunión que vais a tener. Si necesitáis algo más, ya sabéis cómo localizarme.

-Muchas gracias -dicen casi al tmísono Óscar y David.

-No dudes -dice Óscar- que si el Proyecto sigue adelante le llamará David para pedirte ayuda. Muchas gracias de nuevo.

-¿Qué te ha parecido? -le pregunta óscar a David.

-Perfecto, muy sucinto y entiendo que ha marcado el acento en los temas más importantes. Algo que ya sabiarnos y que me da la impresión que va a constituir tm problema es que tienen que estar bien definidos los Equipos Principales para finalizar el Estudio de Impacto Ambiental. Acuérdate que Gabriel nos dijo que querían hablar de la contratación de Jos Equipos Principales.

-Bueno -dice Óscar-, ellos son los que tienen que indicar en qué situación están .. Nuestra misión consistirá en, partiendo de esa situación. darles el mejor servicio posible, conseguir la Excelencia basados en nuestra Experiencia, como nos suele decir GabrieL Bien. Hemos consumido algo más de cinco minutos. Vamos bien de tiempo. Escuchemos lo que nos dic.e Renate.

La exposición telefónica de Renate es la siguiente:

--Como sabéis, los indicadores clásicos para medir la rentabilidad son el lperiodo de RetomoG, el rvalor Actualizado Neté y la TTasa de Rentabilidad Interné. Si tenemos en cuenta que esta clase de proyectos se suelen acometer con financiación ajena, adquiere especial relevancia una variante de esta última que es la Tasa de Rentabilidad del Capital.

»Los indicadores están basados en los datos del Proyecto, tanto los de: Inversión como los de Explotación. Ambos son función de los Equipos Principales que se contraten. A destacar que la influencia de la explotación, dada su duración, es más relevante que la de la inversión, es decir, Eugenio os lo confinnará, que es vital la elección de los Equipos Principales y el coste del combustible que condicionan el coste de operación.

»Es muy dificil que tengan ya Jos valores definitivos de la Explotación. En c:se caso, tendremos que partir de unos aproximados. Por otra parte, es prácticamente seguro que tengamos que hacer T Análisis de SensibilidadG para conocer cómo evolucionan los indicadores citados con los cambios de Jos parámetros del Proyecto.

C RA-MA CAPi1ULOJ. PREPARANDO LA PRESENTACIÓN SS

•>Esto es todo lo que se me ocurre Jlara una primera aproximación al tema. A vuestra disposición para cualquier aclaración que necesitéis. Que tengáis suerte.

-Gracias --iJice Óscar-. Muy interesante. David te llamará si necesita tu ayuda.

-Renate. perdona un segundo -interviene David-. Es simplemente una �nsta��i?n: me da

, la

. impresión de que la potencia, el rendimiento y la

dJspombd1dad de la maquma son factores decisivos en la rentabilidad.

-Así es -asiente Renate-. Es lógico que cuantos más kwh produzca y cuantas más horas lo haga, es mejor para la rentabilidad.

-Gracias de nuevo -dice Óscar-. Bien. Vamos a hablar con Eugenio. Podemos hacerlo con tranquilidad. No tenemos problemas de tiempo.

Última conversación telefónica. Al otro lado de la linea dice Eugenio:

-Me lo habéis puesto muy dificil. Pretender que en una exposición de un

_os . pocos minutos os diga un resumen de la problemática de los Equipos Princtpales de una central de ciclo combinado es casi imposible. Lo he intentado, vosotros diréis si acertadamente. Este es el resultado:

>>Como es lógico, el emplazamiento ya estará elegido, es decir, que han desaparecido dos de las variables fundamentales que condicionan la potencia que se puede sacar a una Turbina de Gas. Conocemos la altitud a la que está y la temperatura ambiental.

>>Ütra variable importante es la forma de contratar. Tened en cuenta que hay que contratar en varias áreas:

a) Los Equipos Principales, lo que se llama la Isla de Polencifl.

b) El resto de los equipos de la planta, el BOP (Balance of.Piant). e) La ingeniería de detalle para las obras civiles, tanto de las cimentaciones

como de las naves sean de hormigón o de estructura metálica, las redes de fluidos, las instalaciones eléctricas, etc., todo lo "auxiliar" que necesitan los equipos tanto los principales como los del BOP para que funcionen.

d) La construcción de todo lo proyectado por la ingeniería de detalle. e) Los montajes de Jos equipos e instalaciones.

56 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, AR'ffi Y EXCELENCIA ORA·-MA

f) Las ayudas, en su caso, necesarias para la puesta en marcha y la puesta en operación que pueden ser importantes en una obra como ésta (no os hablo de las ayudas a la Explotación que parece que en _este ��o concreto no debemos considerar). Es nonnal que tanto para la mgemena como para la construcción y el montaje se contrate a

_más de una

empresa; el contrato de ayudas no sería, en nuestro caso, unportante Y siempre podíamos facilitarlas a través de la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto.

»Se pueden hacer contratos separados para cada una de estas áreas, e incluso trocearlas, tal y como os acabo de decir, como al Cliente le pare�a oportuno, con la excepción de la Isla de Potencia. P?� supuesto

. �ue se puede ped1r

a un solo suministrador que asuma toda la responsablltdad y faclltte un tanto alzado para el total de la planta en fonna de contrato EPC (Engineering, Procurement, Conslruction ).

»La contratación por el Cliente de la Isla de Porencia por separado es la mejor posibilidad para nosotros, en el sentido de que nos podría dar el

_ mayor

volumen de trabajo. En ese caso el suministrador de la Isla de Potenc1a debe facilitar las características básicas que deben cumplir los equipos del BOP de tal manera que la Isla de Porencia funcione cumpliendo los valores garantizados. Podríamos hacemos cargo en nombre del Cliente de la Gestión de Compras de los equipos del BOP, entendida en el sentido más amplio, es decir�.

incluye��o inspecciones y la supervisión de Jos equipos hasta la puesta en OJ?Cracto�. Tamb1en podriamos optar a la ingeniería de detalle que os acabo de cttar: aht es donde estaria el gran volumen de trabajo para nosotros.

»Por supuesto que deberíamos hacer el seguimiento del con�lo de la Isla

de Potencia para asegurar la calidad y la funcionalidad y que no hubtent fallos de integración con los equipos del BOP y las obras e instalaciones proyectadas por la ingt:nit:ría de detalle: requisitos, interfaces, plazos.

»En cualquier caso, hay que tener en cuenta que una de las primeras labores que hay que realizar es la estimación del coste de la pl�ta. No �os los valores que está manejando el Cliente, es decir, si conoce ya cifras para las areas de contratación que acabo de mencionar. Es fácil que tengamos que hacer alguna estimación.

»La estimación total del coste es fundamental para realizar los estudios de rentabilidad. Supongo que ya os habrá dicho Renate que uno de los parámetros a considerar en esos estudios es el valor de la inversión.

O RA-MA CAPÍTIJLO 3. PREPARANDO LA PRESENTACIÓN 57

>�i Gabriel se anima podemos, incluso, facilitar un tanto alzado por el BOP, incluyendo la ingeniería, las obras civiles, las instalaciones, el montaje y la puesta en marcha: es muy arriesgado si Jo hacemos nosotros solos y no tanto, tendríamos acceso a infonnación "privilegiada", si nos juntamos con el suministrador de la Isla de Potencia y damos un tanto alzado conjunto por el total de la planta, aunque me temo que este escenario no es posible para este Proyecto, no creo que el Cliente esté pensando en hacer algo de ese estilo. En proyecros sucesivos sería interesante contemplar esta posibilidad.

»En el caso de que un solo suministrador facilite un tanto alzado para el total de la planta nuestro trabajo sería sensiblemente menor, de seguimiento y control, que incluiría la detección de acciones correctoras (es probable que algunas de ellas pudiéramos hacerlas nosotros), de que está cumpliendo los compromisos contractuales. Cabe la posibilidad complementaria de que trabajemos en algo que no haya sido bien definido previamente o refom1ando tareas no realizadas correctamente.

»Tenemos que ser honestos y decir que esta segunda posibilidad, contrato a tanto alzado, y siempre que sea un suministrador experimentado, es la mejor para el Cliente, partiendo de la base de que haya hecho una buena selección del suministrador.

»No es prudente elegir entre dos equipos solo por el coste de la inversión. Es mucho más complejo. Lo que verdaderamente es importante es el rendimiento que se sacará a la planta a lo largo de su vida, los kWh que se obtendrán. A estos efectos es fundamental un buen mantenimiento que asegure la máxima disponibilidad de la planta; que funcione o no es otra cosa, dependerá de la demanda de energía y de su precio de venta, algo que tendrá que decir el Cliente. El mantenimiento pasa de nuevo por la colaboración del suministrador: debe quedar bien fijado en contrato.

>)Esto es todo lo que se me ocurre en plan resumen. Si queréis ampliar algo o necesitáis ayuda para contestar a cualquier pregunta que haga el Cliente, no tenéis más que llamarme.

-Muchas gracias -dice óscar-. Nos ha gustado el planteamiento que has hecho -David asiente con la cabeza-- y, además, en el tiempo que habíamos convenido. Todavía no son las cuatro y media, que era el tiempo límite que nos habíamos fijado.

A continuación, pasan al despacho de Gabriel y le explican �uy sucintamente lo que han preparado y las ideas que han recibido sobre los permiSOS, la rentabilidad y el suministro de los equipos principales.

58 DlRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCf.LENClA ORA·MA

Le parece bien y les pide que recalquen la idea del servicio: .. Somos una empresa de servicios. ... Como tal debemos estar siempre a la disposición de nuestros clientes dándoles el mejor servicio del mercado. ... Pretendemos la excelencia. ... En este Proyecto en concreJo podemos y debemos conseguirla si nos apoyamos en nuestra experiencia. Desde esa perspectiva, y en lo que respecta a nuestro alcance, vamos a ir con la mente muy abierta, a escuchar lo que nos diga el Cliente . .. . Aceptaremos el servicio que quiera que le facilitemos, si bien le razonaremos el que creamos que es mru conveniente para sus intereses (no tienen porqué ser opuestos a los nuestros). ... No perdamos de vista que si nos convertimos en suministrador se nos puede escapar el Acuerdo Marco que estamos persiguiendo; ... prestarles servicios de Dirección de Proyecto nos va a permitir conocer más en profundidad este tipo de contratos (los conocemos bastan/e bien como suministradores, pero siempre es bueno conocerlos 'desde el otro lado de la mesa') con lo que después, en otros proyectos, estaremos mejor preparados y disminuirán los riesgos cuando ofertemos a tanto alzado a otros clientes ... me atrae la idea de que algún día consigamos algún tanto alzado de un ciclo combinado. ... En cualquier coso, cuando hayamos hablado con el Cliente y tengamos más datos podremos tomar la dec isión que nos resulte más interesante".

Siguiendo las prácticas habituales de la empresa convienen la forma en la que van a intervenir ante el Cliente.

Sois un buen equipo y tenéis una buena forma de actuar, al menos en este aspecro, ya que preparar un guión de cómo se quiere que se desarrolle una reunión es apostar por el éxiro; por supuesto que debéis rener la cintura suficiente como para cambiar sobre la marcha si así lo pide el desarrollo de la reunión.

Gabriel, c-omo Director General, da las gracias por la oportunidad que les brindan y hace una presentación general de la compañia y de las personas que le acompañan, explicando quiénes son óscar y David y diciendo que van a hablar de la Asistencia Técnicu u /u Dirección del Proyecto. Expondrá al Cliente que puede preguntar Jo que quiera y cuando quiera, que conviene que la reunión sea lo más interactiva posible para solucionar todas sus dudas.

Otra buena forma de actuar, dar al Clienre la oportunidad de que pregunte lo que quiera y conseguir que la reunión sea interactiva es obligado; sin embargo, cuántas veces sucede lo contrario: hay suministradores que van de listos; en su arrogancia suelen llevar el castigo al no conseguir lo que pretenden.

Gabriel también les mencionará, en particular, los temas prioritarios citados por Constantino en los que quedarán a la escucha de lo que les digan.

1

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CRA-MA CAPÍ11JLO 3. PREPARANDO LA PRESEJI.'TAOÓN S9

Óscar presentará cómo se coordinan entre sí los diferentes proyectos de la empresa.

Finalmente, David explicará cómo se dirige un proyecto similar al suyo detallando brevemente las técnicas que utilizan habitualmente.

Gabriel intentará que se expongan ejemplos prácticos del Proyecto Alfa y de otros proyectos de la empresa para explicar las herramientas de Gestión de Proyectos que_ habitualmente utilizan. Remarcará cómo se puede llegar a la Excelencia a travéS de la Experiencia.

Capítulo 4

EL CLIENfE

Constantino, les·recibe acompañado de Claudia y Expósito, responsables respectivamente de la Construcción y la Explotación de la planta.

Con una breve introduc-eión presenta a los dos.

-Quiero, en particular, que Expósito conozca el Proyecto desde el principio por si tiene que aportar algún comentario sobre la Explotación para mejorarla: a1 fin y al cabo va a ser él quien la va a sufrir luego. Si os parece bien, vamos a hablar primero de la oferta global de Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto y luego, dentro de ese contexto global, de los temas que nos preocupan más por su urgencia.

-De acuerdo -dice Gabriel.

Constantino comienza marcando el acento en la importancia del Proyecto, ya que va a incrementar su potencia instalada de generación utilizando gas natural como combustible en un 20%, y es muy rettptivo a las ideas que le exponen. Incluso les pide que aborden temas concretos de su Proyecto: criterios para establecer la Estructura de Desagregación, cuáles serán las grandes actividades de la Planificación (acepta la idea de la Planificación por niveles que le exponen Y le falta poco para conseguir que le desarrollen el nivel O y el Plan de Hitos en la misma reunión), cómo van a enfocar el control de plazos y el presupuestario, en qué Cuadro de Mando piensan, qué tipo de orgaJÚZación pueden establecer.

Resulta una reunión de trabajo más que una presentación, un auténtico examen de sus capacidades como empresa para dirigir proyectos. Les pide que todo

62 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARlE Y EXCELENCIA

lo que han hablado se Jo pongan en un documento como Metodología de Gestión del Proyecto y que le envíen un adelanto de la oferta.

-Soy consciente -les dice- que con Jos datos que tenéis no podéis presentar una oferta adecuada, pero me interesa una estimación para llevarla al Comité de Dirección del próximo jueves día 9, para empezar a caminar con este asunto. Por lo que os he dicho al principio, ya os dais cuenta que nos jugamos mucho en este envite.

Tras un pequeño forcejeo, invocando aquello de "si quieres que lo hagamos bien y esto, en una parte importan/e de su contenido, es labor de una sola persona", se compromete Gabriel a que para el lunes 13 le entregarán la oferta, ya que el día 9 es imposible presentar un documento de acuerdo con los estándares habituales de la empresa, que no les sería útil para su propósito dada la poca precisión que va á tener en sus contenidos.

-Bien, de acuerdo -dice Constantino-. Lo presentaremos en la reunión siguiente del <;omité de Dirección, la del día 16.

»Como decís, es probable que sea mejor tener una oferta más elaborada que llevar algo de. una fonna atropellada. Además, tenéis razón en lo que me indicáis, que la cifra que deis ahora se va a quedar como referencia y no podéis estimarla con precisión. En fases posteriores del Proyecto podría convertirse en una auténtica losa. Dadnos una banda, si os parece.

Bravo Constantino, no estás abusando de tu posición de fuerza. lo que a la larga redWldará en el bien del Proyecto. Hay que tener sumo cuidado con esas cifras que se dan sin compromiso (eso al menos dicen los que las piden), para salvar una situación incómoda. Luego se utilizan como si hubieran sido dadas después de una amplia elaboración y resulta muy dificil cambiarlas.

"Me gusta este Cliente", piensa David, "a11nque nos hemos metido un gol al tener que presentar la oferta el /unes: otro fin de semana echado a los perros. Es lógico y usa el semido común. Me parece que podremos entendemos bien con él'.

-Bu�o �ntinúa Constantino-, vamos a hablar de Jos tres asuntos que he identificado a Gabriel en los que tenemos una cierta prisa. Es muy probable que haya otros que sean más urgentes pero no lo sabemos. Precisamente cuando estéis trabajando, si Uega el caso, podréis identifitar esos temas más urgentes.

»Permisos. Estamos elaborando el Estudio de Impacto Ambiental que queremos entregar a la Administración lo antes posible. Ya les facilitamos un

CRA·MA CAPiTULO 4. EL CL!ENJE 63

primer documento y hemos tenido reuniones con ellos, saben que estamos trabajando a toda velocidad para presentarles nuestros e�tudios y les conocemos de ocasiones anteriores, por lo que tenemos una interlocución fácil; no quiero decir que acepten, sin más, nuestros planteamientos de cara a obtener la Declaración de impacto Ambiental, la OlA.

»Ya hemos pasado el período de lnfonnación Pública del Proyecto y, en este momento, estamos contestando a todas las alegaciones que nos han hecho, algunas de ellas muy pintorescas y de organizaciones que a priori no parece que deberían considerarse afectadas por un Proyecto como el nuestro. Juega a nuestro favor que la central es muy poco contaminante y, sobre todo, que va a crear riqueza en la zona con los correspondientes puestos de trabajo.

»Tenemos una edición preliminar del Estudio de Impacto Ambiental, realizada por nuestro Departamento de Ingeniería MedioambientaJ, que queremos que reviséis y que terminéis si es necesario, de acue.rdo con Jos condicionantes que establezca la Administración. Soo muy pocos en el Departamento y van a meterse con otra central en seguida. También os pueden resultar de ayuda las declaraciones de las dos últimas centrales que hemos licenciado para que veáis qué tipo de exigencias puede poner la Administración y las incluyamos , en nuestro estudio antes de que las pidan. Os podemos facilitar también la sucesión de los hechos que se produjeron hasta la consecución de estas declaraciones para intentar, obviamente, que no cometamos los mismos errores.

Bonito planteamiento por parte de la empresa de Constantino. Por un lado, considerar las lecciones aprendidas, e.l retomo de la expeñencia, es un factor fundamental; por otro, no está mal salir de la incertidumbre cuanto antes. No obstante, conviene no alarmarse: hay que tener en cuenta que los propios suministradores son los primeros interesados en que sus equipos cumplan la legislación. lo que les hace estar al dia, adaptándolos a la normafiva nueva que va surgiendo.

>)La urgencia de este trabajo radica no solo eo lo díJatado de Jos plazos de obtención de la DIA, sino en que ésta puede introducir condicionantes que modifiquen el Proyecto, aunque no esperarnos grandes. sorpresas. lmaginaos por un momento que nos ponen unos límites para las emisiones que nos obligan a modificar el diseño de los Equipos Principales; insisto en que es muy dificiJ, ya hay centrales licenciadas con equipos similares del suministrador con el que estamos negociando (con el nuevo, cuya oferta acabamos de recibir, sospecho que tampoco los habrá) y han cumplido sin problemas toda la nonnativa en vigor en el momento en que se licenciaron. Ahora, como sabéis, hay nuevas Directivas de la Unión Europea que son más restrictivas que las anteriores.

64 DlRECCIÓN DE PROYECfOS. EXPERJENCIA, ARTE Y EXCELENCIA

»Para finalizar con los permisos, decir que se están endureciendo las posturas con respecto a los planes de emergencia, lo que no me parece mal siempre que las exigencias sean razonables. Ya sabéis que a veces la emergencia más importante no es por la central en sí misma, aunque ésta sea el factor desencadenante, sino por la afección al enlomo que le rodea, que no se puede gestionar directamente desde la central: en algunas ocasiones no hay carreteras de evacuación suficientes; en una central hidroeléctrica que hemos puesto en marcha recientemente nos obligaron a ampliar el acceso a una carretera nacional.

-Enterados del tema ...=.-<Jice Gabriel-. Nos damos perfecta cuenta de que conocéis a la perfección todo lo relacionado con los permisos, era lógico; lo único que nec.esitáis es que os ayudemos en algunas tareas. Cuando queráis que empecemos, no tiene más que llamar Claudio a David para que se pongan de acuerdo.

-Me parece bien.�ice Constantino-, pero, cuidado, nos interesa que cuanto antes tengáis la menor dependencia posible de nosotros, que podáis trabajar solos con una mínima supervisión nuestra. Sigamos con la rentabilidad. Hemos hecho unos estudios muY-.básicos. No os alarméis que sabemos lo que hacemos. Si alguien sabe si la central que queremos construir es rentable somos nosotros, que tenemos unas cuantas similares en operación. Lo que pasa es que cada día el Consejo aprieta más queriendo saber los problemas que se pueden ocasionar si se producen cambios en las hipótesis que estamos manejando; ya sabéis, la famosa gestión del cambio de la que tanto se habla.

>>Nuestra preocupación se centra, sobre todo, en conocer cómo evolucionaría la rentabilidad si varía el precio del combustible (nos costó, en su momento, tomar la decisión "gas natural"); el escenario internacional está un poco revuelto y, aunque se suele decir que con las cosas de comer no se juega, y la mayoría de los paíSes -incluso los que denominan fundamentalistas- asi lo interpretan, no se puede descartar que haya movimientos importantes al alza en el combustible en el medio plazo.

Tienes razón Constantino: hay cambios que superan la actuación del promotor. En ese caso, lo único que se puede hacer es ver cómo afecta ese cambio (escenarios alternativos, estudios de sensibilidad), o romper la restricción existente subiendo "aguas arriba" en la cadena de valor de la empresa: se puede pensar, por ejemplo, en participar en empresas que dtspongan de yacimientos; por supuesto que, en casos extremos, se puede Uegar a abandonar el Proyecto.

. . »Por otra parte, necesitamos la máxima rentabilidad, ya que el Consejo ha a�q�.do compromisos con los accionistas de subir el dividendo los próximos eJerctclos que nos empujan a eUo.

ORA-?-.1A CAPÍTULO 4. EL CLIENTE 65

-Nada que añadir a Jo que ya os hemos dicho para los permisos -interviene Gabriel-. De nuevo os digo que cuando queráis estamos dispuestos a ayudaros.

-Último tema prioritario -rontinúa Constantino-: el suministro de los Equipos Principales. Este es, quizás, el tema más delicado. Teníamos las gestiones muy avanzadas, ya que en la medida en que esto esté definido lo estará la centraL Estábamos a punto de cenar la contratación y nos preocupaba, en el análisis que estábamos haciendo, saber el importe, aproximado por supuesto, de todos los equipos e instalaciones auxiliares que necesitar. estos Equipos Principales.

»Con este suministrador, vamos a llamarle A para que nos entendamos, habíamos llegado al compromiso de que nos facilitaría una ofena llave en mano para el total de la planta, oferta que nos van a presentar dentro de unos días, no recuerdo en este momento cuándo con exactitud.

-El miércoles de la semana que viene -apunta Claudia.

-Lo que ha sucedido -sigue Constantino- es que, de una forma un tanto anómala, nos ha llegado otra oferta cuyo precio por los Equipos Principales parece más interesante; sin embargo, este suministrador, vamos a llamarle B, no parece dispuesto a cerrar la planta a tanto alzado.

"¿Qué querrá decir con la expresión de una forma un tanto anómala?" piensa David. "Aquí hay gato encerrado. no es lógico que llegue a última hora unl' ofena de esta importancia. Deberíamos pedir explicaciones pero creo que no es el momento. al menos por mi parte. A ver si dice algo Gabrief'.

-Sabéis muy bien -dice Gabriel- que mientras los Equipos Principales no están contratados . . . al menos un compromiso verbal de que se va a firmar un determinado contrato . . . todo lo que se haga en el Proyecto es provisional. . . . ¿No es así, David?

David agradece con la mirada ]a deferencia de su Director de dejarle intervenir y dice:

-Por supuesto. Tanto los permisos c-omo Jos estudios de rentabilidad están condicionados por Jos Equipos Principales. Perdonadme la osadía, pero estoy seguro de que el camino crítico de la Planificación pasa por la compra de estos equipos; eso significa que, tal y como ya lo estáis haciendo, hay que dar máxima urgencia a esta actividad.

66 DIREa:lÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-Mi\

-Eso nos está diciendo el suministrador A -interviene Constantino-, aunque no me extrañaría que esté exagerando un poco para conseguir que cuanto antes le pasemos eJ pedido. o me sorprendería, incluso, que se haya enterado que tenemos otra oferta que a priori parece más atractiva.

-Bien -dice Gabriel-, a vuestra disposición. Solo tenéis que decirnos cómo queréis que os ayudemos.

-Muy facil -responde Constantin<r-: en la oferta de Asistencia Técnica que nos enviéis, incluid un Anexo en el que nos digáis cómo prestariais vuestros servicios para estos tres temas.

Constantino habla de servicios, no de suministros; no contempla, en este momento, la posibilidad de que le vendan equipos: era de esperar al haber pedido una oferta de Asistencia Técnico a la Dirección del Proyecto. Cuidado Gabriel, cambiarle su idea en este momenlo no seria comercíal y, probablemente podríais perder la posibilidad de ofertar la Asistencia Técnica. Intentando situar en contexto su petición hay que decir que está pidiendo servicios que su empresa conoce perfectamente; su actuación puede obedecer a: a) sus recursos no son suficientes y necesitan ayuda externa para las partes que por no ser el core de su negocio no le importa subcontratarlas; b) eSián buscando el respaldo del exterior ante decisiones que pueden ser comprometidas; e) quizás ambas cosas.

Capítulo S

PLAN DEACfUACIÓN

A las ocho y media se despiden del Cliente cansados por el ésfuerzo realizado.

Ya en la calle, Gabriel dice:

-Esto empieza bien, ¿no os parece? Creo que hemos dado en la diana de las necesidades de este Cliente. Ahora tenemos que preparar una oferta que le resulte atractiva. Vamos a la oficina un momento y establecemos un Plan de Actuación para este asunto.

Cuando llegan se reúnen en el despacho de David.

David, por favor, interpreta bien este gesto de reuniros en tu despacho. Probablemente es lo más práctico porque tú tienes los borradores del trabajo y, además, quieren darte , un espaldarazo, que vas a necesitar pensando lo que se te viene encima. Por ello · Gabriel ha dejado de lado la formalidad de ir a su despacho.

Comentan el contenido de la reunión. David se defiende diciendo las dificultades que tiene de tiempo. Vano intento. le prometen su ayuda. ¿.Es posible

en este momento? ¿Será eficaz? "Siempre hay buena voluntad, pero los hechos nos desbordan. ¿Cuándo conseguiremos poner los bueyes delante de la carreta y no al

. ,, -reves. , p1ensa.

b8 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA·MA

-fijaos --<lice- en dos aspectos fundamentales: por un lado, están llamando Metodología de Gestión del Proyecto a lo que hemos hablado que, ob,..iamente, hay que desarrollar teniendo en cuenta las caracteristi� de su Proyecto y que va a ser una tarea bastante laboriosa. Por otro, la contratac1on de los Equipos Principales está un poco verde; salvo que cierren rápidamente con A, �?s vamos a mover en la incertidumbre constante hasta que no contraten. La expres10n de que han recibido la oferta B de una forma un t�nto anómala me ha

_dejado

_fuera

de juego; no la puedo entender de una manera raciOnal. Ya veremos como sahmos. Con el tiempo podríamos intentar convencer al Cliente que nos encargue algún paquete de ingenjeóa de detalle. En otras ocasiones, al revisar la ingeniería de detalle realizada por otros, hemos encontrado tantos problemas que prácticamente. en algunos casos completamente, la hemos tenido que rehacer.

-Por supuesto -interviene Gabriel-, pero no le des muchas vueltas a la Metodología de Gestión del Proyecto . ... En ese nivel de la organización digamos que el Cliente solo está marcando el deseo de cómo quieren que se bagan las cosas. Por otro lado, tienes razón en lo que dices de los equipos . . . pero, piensa en positivo, precisamente porque tienen esas dificultades será mas 1acil que nos contraten . . . . A mí también me ha sorprendido lo de la oferta B; es probable que la empresa que está detrás de la oferta tenga alguna conexión empresarial dentro de su grupo; . . . si, como dices, conseguimos un paquete de ingeniería de detalle o tenemos una revisión de diseño de cierta importancia fenomenal; ademas, tampoco hay que asustarse . ... Como siempre baremos un poco más de lo que podamos. . . . En lo que respecta a la oferta que nos ha pedido, no hagas algo muy complicado, solo un esquema ...

»Piensa un poco en ello este fm de semana . . .. El lunes nos podemos ''er a las once, ¿os parece? Yo también pensaré un poco en la oferta para ver qué se me ocurre . ... Si tienes algún problema puedes Jlamanne a casa.

-Y con respecto al Anexo que nos ha pedido para los temas prioritarios. ¿qué hago? Sólo se me ocurre que le demos unas tarifas.

-Es probable que sea la mejor solución. Piénsalo y el lunes hablamos.

-A mí también puedes Llamarme -le dice Óscar-, aunque no sé si trabajar sobre ello porque voy a ser redundante con vosotros. Bueno, aunque se quede en un mero ejercicio, lo haré.

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Te has pasado un par de pueblos, ÓScar. Te has merecido que Gabriel te hubiera sacado :i tarjeta arnari.lla y te hubiera dicho que el que no va a pensar es él. Quizás tienes alguna conexión familiar con Gabriel que no conozco.

O RA-MA CAPiTIJLO 5. PLAN DE AC111ACIÓN 69

A las nueve de la noche, tras un día agotador, David se queda solo en su despacho. Voy a llamar a Dirección, se dice. Su mujer, al otro lado del teléfono, no entiende cómo un viernes puede estar todavía a esa bora en la oficina. -Os falta organjzación--, le dice - tienes que ver a los niños antes de que se acuesten y tenemos que pensar en la boda de mañana. David le explica someramente Jo que ha pasado y le dice que cree que es una buena oportunidad para él, que ya se lo contará con detalle cuando llegue a casa. Le promete que dentro de media hora va para allá. que es una excepción, que esto no es habitual en la empresa y que, cuando sucede, hay que arrimar el hombro.

Febrilmente, para no incumplir el compromiso adquirido con su mujer, planific� de una forma muy elemental, sus días hasta la fecha de la entrega de la oferta mediante un diagrama de barras con las actividades que son necesarias para acabarla. Se da cuenta, en ese momento, que no tiene ninguna nota de la reunión de Alfa encima de la mesa, lo cual le !tace pensar que quizás hay algún problema. Solo un sobre de Ignacio en el que le habla del problema que tienen en la obra y que no dice nada de la caldera. Abre el correo electrónico y tampoco hay noticias.

David, es extraño que no te hayan dejado lUla nota, sea encima de la mesa, sea mediante un correo electrónico, con las coodusiones de la reunión que tu equipo ha tenido sobre Alfa. Un escueto "Solucionado" hubiera sido suficiente para eliminar tu preocupación. No te olvides de hacérselo notar.

"Lo �·oy a aparcar", se dice, "hasta el lunes y aquí. en el diagrama de barras, pongo una nota pora acordarme".

Necesita como vez y media el tiempo que tiene si quiere que la oferta resulte de buena calidad y que no se resienta Alfa. Sus reflexiones son un claro síntoma de la tormenta interna que bay en su cerebro: "¿Llegaré a tiempo para la reunión de las doce? Muy dificil si la otra empieza a las once. ¿La retraso? Les llamaré el/unes a primera hora y aprovecharé para darles un tirón de orejas por no haberme informado del resultado de la reunión. Está bien que sea viernes, pero una nota escueta, cuya redacción no cuesta ni cinco minutos no hubiera estado de más. Hay cosas que puedo delegar pero otras no, y además no me conviene en aras de mi promoción. Estoy hecho un lío. No sé cómo voy a poder salir con éxito de esta aventura. Quizás pueda pedir una mayor ayuda a Paloma. El /unes llamaré a su jefe. Lo malo es que quizás la tenga que descartar como Directora de Proyecto de Alfa. Debo pensar en Ignacio o en otra persona pora ese Proyecto. Lo hablaré con Óscar'.

70 DIRECOÓN DE PROYECTOS. EXPEIUENC!A, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

Me parece muy bien que tengas presentes las dos alternativas que existen para Paloma. Es perfecto que, en una primera aproximación, hables con su jefe; en paralelo deberlas hacerlo con ella para conocer qué es lo que más le puede interesar: o seguir en el Proyecto Alfa como su directora o irse contigo de eficaz ayuda a Gouat. Como muy bien sabes, una persona motivada se convierte en una ayuda excelente. Cuidado, no quieras controlar todo, tienes que delegar. Ten en cuenta, por otra parte, que el escenario en el que estás inmerso es muy normal en los proyectos en épocas de abundancia de trabajo: las personas clave de la organización están siempre con niveles de ocupación que superan las propias capacidades, con lo que es necesario elegir entre varias opciones. Lo dificil, a veces, es ubicar la responsabilidad de esa decisión con lo que. si no se hace de una forma clara que sea entendida por todos, pueñen crearse conflictos de competencias. En resumen, esta decisión la tienes que madurar.

»Por hoy ya vale de problemas. Me llevo a casa el sobre de Ignacio. Mañana lo veré_ Mi primera preocupación, ahora. es respetar el tiempo que le he dicho a mi mujer y no fe puedo echar la culpa al tráfico que apenas si hay en este momento. V aya, esta es una de las escasas veces que no voy a actualizar al flnal de la semana mi Listado de Actividades Pendientes. ya que solo he anotado aquéllas que son más urgentes. El próximo viernes lo actualizaré; además. me da la impresión de que puede cambiar mucho y que bastantes de sus actividades pasarán a ser desarrolladas por el nuem Director, o Directora, de Proyecto de Alfa.

Llega a casa y aprovecha una horita para estar con sus hijos, ya que; de común acuerdo, el matrimonio decide que, como a] día siguiente no tienen colegio, pueden acostarse un poco más tarde.

Una vez tranquilos le explica a su mujer durante la cena, sin entrar en detalles, el problema que tiene y lo que significa para eUos el que le hayan elegido, por lo que les puede suponer de promoción. Su mujer acepta las explicaciones y le dice que adelante con los faroles, pero que intente que la situación repercuta lo mínimo posible en la vida familiar.

-Acuérdate de la pata familiar, lo que te decía tu padre, algunas veces delante de mí, de que un exceso de profesionalidad no es bueno, ya que se resienten otras cosas; en este caso, la vida familiar. Piensa también que si quieres subir quizás es mejor delegar, es decir, que se puede dar la paradoja de que, pensando menos directamente en tu promoción y delegando mas en los demas, puedes tener un mayor éxito. No te conviertas en alguien que solo hace unas·poeas cosas muy bien. Te puedes pasar toda tu vida profesiona1 haciendo esas cosas.

ú RA-MA CAPITIJLO S. PlAN DE ACfUAClÓN 11

David, tu mujer tiene razón, ten cuidado con hacer una cosa "demasiado bien", puede ir en contra de 1u promoción. Claro que si eso es lo que te gusta de verdad no tiene porqué haber problemas, ya que me da la impresión de que tu empresa promociona adecuadamente a los grandes especialis1as, porque se lo merecen y para que no se sientan frustrados.

--ooOoo-Al día siguiente, sábado, David va a trabajar a la oficina por la mañana

para poner sus ideas en negro sobre blanco. Por si acaso, entra en el Sistema Corporati\'O de Gestión de los Costes y comprueba que todavía no han actualizado los costes en los proyectos.

Suele suceder que los sistemas de apoyo a los proyectos, el Sistema Corporatn·o de Gestión de los Costes es uno de ellos, tienen problemas para cumplir los plazos estipulados, seguramente porque también a ellos les dan los datos en el último momento. Lo que debes hacer, David, en ese C{)ntexto, es tenerlo en cuenta para manejarlo de la mejor manera posible para optimizar la gestión de tus proyectos.

"Pobres", piensa, "me parece que van o tener un fin de semana fino".

Trabaja muy a gusto durante toda la mañana sin nadie que le intenumpa. "Está claro", piensa, "que cuando no hay intermpciones, cuando no aparecen los denominados ladrones del tiempo (teléfono, visitas, interrupciones de otras personas, etc.), el tiempo se multiplica''.

Prepara el esquema de la oferta para la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto, partiendo de la base de que Pa1oma será su brazo derecho, asignando responsabilidades y estableciendo plazos para cada una de las actividades que hay que realizar. Con respecto a los temas prioritarios, no se le ocurre otra solución que no sea trabajar de acuerdo con las necesidades del Cliente aplicando las tarifas de la empresa. Parece claro: pueden hacer una buena oferta si la Dirección acepta su plan. El problema es que todavía no ha podido mirar Jos papeles de Alfa y debe ir a casa si quiere llegar a tiempo a la boda. "Malo suerte, piensa, espero que no seo un motivo de preocupación que me impida disfrutar de la boda, al fin y al cabo nada gano con preocuparme. Es mejor que mañana y el lunes me ocupe en serio del problema"_

Cuando está a punto de marcharse suena el teléfono. "Vaya, ya me reclaman de casa", piensa. No; es Óscar para preguntarle cómo le va; le ha

llamado a su casa y le han dicho que estaba en la oficina. Le pregunta si tiene

problemas para ir a la boda y vuelve a ofrecerle su ayuda. David le contesta que lo de la boda está controlado y declina su ayuda porque no es posible que entienda sus

72 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCElENCIA DRA-MA

papeles que los tiene en borrador exclusivamente. Le pide que empuje para que estén disponibles los costes de Jos proyectos el lunes por la tarde.

Se lleva a casa la documentación de ambos proyectos con la intención de echarle un vistazo el domingo.

Durante la boda está muy a gu<;to, aunque en la comida le toca en la mesa un antíguo compañero de curso que solo sabe hablar de trabajo.

Apunte didáctico: es lamentable, pero hay personas monolema que, en detenninadas circunstancias, resultan dificiles de aguantar. Lo peor es cuando esta tónica radica en el propio jefe. Solo hay dos soluciones: o educar al jefe {es dificil pero no im�sible), o cambiar de jefe. Educar al jefe significa, en primer lugar, hablar con él con clandad para saber lo que espera de uno y cumplir los compromisos adquiridos.

A duras penas, David consigue que de vez en cuando se toquen otros temas en la conversación.

Afortunadamente, a la hora del baile, por razones obvias, desaparece el problema. En general, consigue tener un relax importante que le viene de perlas ante la situación tao agobiante que tiene en su trabajo.

Ya de madrugada se acuesta satisfecho porque, al menos, había dedicado un cierto tiempo a desarrollar su vida de sociedad y, sobre todo, porque el novio babia estado muy efusivo con él recordándole Jo que le babia ayudado cuando tuvo dificultades. Fue muy gratifican te la fonna cómo le dio las gracias. "Conseguí, en su día, desarrollar un poco más mi pala espiritual con el favor que le hice a este hombre'', piensa.

--ooOoo-Su reloj biológico le despierta el domingo un poco más tarde de la hora

habitual. No sabe estar despierto en la cama, asi que al poco tiempo se levanta y, tras asearse y desayunar, se pone a trabajar en Jo que tiene pendiente de Alfa. Se queda sin hacer la gimnasia habitual pensando que el ejercicio que había hecho en el baile le compensaba. "Mañana le dedicaré algo más de tiempo al cuerpo", se dice.

Empieza a leer Jos documentos que le han preparado subrayando aquellos aspectos importantes que le merecen más la atención. Los anota esquemáticamente en unas hojas:

a) Paloma: acortlr el plazo de construcción y montaje de la sala de calderas. ¿Más recursos?, ¿optimizar procesos? Esa cadena de actividades debe volver a tener holgura. Cambiar plazos de otras actividades. Desactivar el nivel de alerta.

O RA-MA CAJ>inJLO 5. PLAN DE AC11JACIÓN 73

David, te recomiendo que empieces por optimizar los procesos, en particular los del montaje; e.s ti pico de los mon1ajes que la acumulación de recursos lo único que consigue es entorpecer los trabajos del conjunto. Es decir que la optimización pasa, casi seguro, por la mejora de los procesos.

b) Ignacio: no es razonable que el personal de la obra origine cambios de

diseño. Debería seguir las instrucciones de Ingeniería. Quizás sea un problema de una de las personas que están allí, que estaba en diseño y ahora está en la organización de obra y. por Jo que parece, no ha cambiado su mentalidad. A Ingeniería le deberían hacer más caso en la obra. Tenemos que coger el toro por los cuernos. Nos está originando extracostes e incrementando los plazos. Mirarlo al detalJe.

David, al enfocar este problema debes tener en cuenta que el personal de obra tslá para construir el diseño, no para modificarlo. Por supuesto que se pueden aceptar sugerencias, seguir los procedimientos vigentes, cuya incorporación debe dar valor añadido al Proyecto. La adaptación del personal a otras labores es. en algunas ocasiones, dificil; depende, sobre todo, de la actitud de la persona que se tiene que adaptar.

e) Miguel: conseguir lo antes posible los planos de gálibos, sobrecargas y anclajes. Activar la compra de los equipos auxiliares.

d) Obra (1): el contratista de los pilotes quiere a toda costa que se incremente un 20% uno de los precios unitarios por una mayor dificultad en la hinca. Desviación en plazo y en coste. No repercute en el camino crítico. Mirar el contrato para ver si es aceptable. Repasar los estudios geotécnicos hechos en su día por si aportan algo de luz..

e) Obra (2): el contratista de las naves pretende cobrar unos precios mayores en la ampliación basado en una interpretación del contrato no correcta aprovechando que el Cliente ha hecho una pequeña modificación. Discutirlo, tenemos otros proyectos.

Apunte didáctico: este escenario no es novedoso; es una práctica bastame habitual que los contratistas aprovechen cualquier resquicio para intentar mejorar sus márgenes,

debido -probablemente- a que contrataron el trabajo en unas malas condiciones por la

fuerte competencia existente en el momento de ofertar. Es buena política, dentro de un

Proyecto, repartir el trabajo, si es posibJe, enrre varios contratistas de tal manera que se origine oompetencia entre eUos por conseguir los !ajos q1.1e están sin adjudicar. Otra posibilidad existente en empresas grandes es tener en cuenta la actuación de los

contratistas en los proyectos anteriores a los efectos de las nuevas adjudicaciones.

74 DIRECCIÓN DE PROYECTOs. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

f) Fabricación grúa puente: están pendientes varias no conformidades en el taller que la está fabricando. Se están retrasando, qweren más dinero. Dicen que las especificaciones son muy duras. Son las que están en el contrato. No se puede ceder, la calidad es innegociable. Tienen que respetar los plazos. Prever reunión. Amagar con penalidades si no ceden.

g) Otras fabricaciones: que me informen del seguimiento que están haciendo de los Planes de Pumos de Inspección.

h) Puesra en marcha: ir pensando la organización y conociendo la disponibilidad de las personas. Quizás estén en otros proyectos y resulte dificil moverlas. Prever distintas opciones.

i) Coordinación: repasar el funcionan1iento del canal diseño-obra. Hay demasiado francotirador. Reunión en obra urgente, antes de emitir el próximo infom1e. Hablar de Jos efectos beneficiosos de un equipo. Reconducir la situación actual.

j) Cliente: anticiparle posibles modificaciones debidas al nuevo cambio de alcance. Mencionarle las desviaciones para ir mentalizándole. Objetivo: conseguir subir a O, 1 5 el Indicador Económico del Proyecto.

"Bue11o, voy a preparar un Plm1 de Acwación", piensa David.

-David, ¿qué haces? -le preg1mta su mujer.

"Se acabó, ya no puedo trabajar más. El /unes. como sea, tendré que sacar un par de horas para acabarlo", se dice David a sí mismo.

"De nuevo la pata familiar", piensa. "Pero tiene que ser así. La vida no empieza y acaba en Jos proyectos".

Capítulo 6

JNICIAOÓN DE GOIJAT

El lunes, cuando llega a la oficina le dice a Sara que retrase la reunión del Proyecto Alfa a las 4 y que mecanografie las notas que ha preparado el sábado de Goliat, que no está para nadie que no sean Gabriel u Osear.

Sigue sin estar encima de su mesa la nota de la reunión que mantuvieron los miembros de su equipo el viernes sobre Alfa. Abre el ordenador y tampoco hay ningún correo electrónico que hable de ello. "¿Qué habrá pasado?", piensa. "No puedo llamarles para tener noticias. no tengo tiempo. Bueno, aunque sea solo un minuto".

-sara, ponme con 1gnacio, por favor_

David, la escasez de tiempo te ha hecho ser indeciso sobre si llamar o oo a Ignacio para qtll: te infonne de la reunión del viernes; al final, has tomado la que es, probablemente, la mejor decisión, ya que de lo contJario hubieras estado todo el tiempo pensando en lo que podían haber hablado y no te hubieras podido concentrar en los temas que tienes entre manos.

Antes de darle el tirón de orejas, David escucha lo que le dice Ignacio:

-se nos hizo muy tarde y no llegamos a una solución satisfactoria; preferimos hablarlo contigo en el día de hoy. Nos parece que cualquier solución pasa por el suministrador. Si te parece le digo a Miguel que hable con SUS3!13 Y le pido que nos dé ideas.

76 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIE CIA, ARTE Y EXCELENCIA

-Espera, que le llame exclusivamente para decirle que tenemos un problema y que a lo largo del día de hoy le volveremos a llamar para comentarlo Y para que nos diga, desde su punto de vista, las posibles soluciones. Quiero :vi� cualquier coarlada. Vale. Por cierto, hubiera agradecido que me hubierais informado el mismo viernes del resuJtado de vuestra reunión, aunque hubiera sido con un mensaje telefónico.

-Tienes razón. La cuJpa es mía. Por un lado pensé que era mejor dejarte tranquilo; por otro, sinceramente se me pasó: tenía un compromiso con la jefa al que ya llegaba tarde; acabamos pasadas las siete y media cuando a Carlos no le quedó otro remedio que marcharse y luego ya no me acordé.

Prepara nípidamente el Plan para el Proyecto Alfa, teniendo en cuenta la información facilitada por Ignacio, consiguiendo a duras penas acabar los criterios de actuación un poco antes de las 1 1 .

Mientras sube en el ascensor repasa las notas del Proyecto Goliat, aunque no puede apartar de su mente el Alfa. "Prisioneros de lo inmediato'', piensa, "hay que huir, aunque a veces no es nada fácil. de que lo urgente se convierta en Jo imporrante".

Cuando llega al antedespacho de Gabriel, David saluda a su secretaria que le dice que Óscar ya está con él.

-Me han dicho que en cuanto llegues que pases.

Nada más entrar Gabriel le estrecha la mano de una forma rutinaria (está hablando por teléfono). indicándole que se siente. Óscar, en voz baja para no molestar a Gabriel, Le indica que aJ otro lado del teléfono está Constantino que ha llamado hace unos minutos; ''supongo", le dice, "que el hecho de que llame sin haber concretado la oferta de Asistencia Técnica a la Dirección del Proyedo es porque tiene algo que le urge, quizás los tres temas prioritarios de los que nos habló, y porque en la reunión del viernes encontró aceptable. en líneas generales. nuestra colaboración".

En ese momento dice Gabriel:

-Acaba de entrar en mi despacho David, que será nuestro Director de -Proyecto en el caso de que decidáis seguir adelante con este asunto. Estoy acompañado también por Óscar; son los que estuvieron en la reunión del viernes en vuestras oficinas; . . . íbamos a tener una reunión para hablar, precisamente, de la ofe� que os teníamos que enviar el próximo lunes y de los servicios que os pod1amos prestar para Jos temas que nos definisteis corno prioritarios. . . . Si te

O RA.t<IA CAPiTULO 6. 1NICIACIÓN DE GOLlAT n

parece pongo manos libres y hablamos todos de los ternas que me estás comentando.

Apunte didáctico: la nominación de David como Director de Proyetto, por Gabriel, significa que lo va a ser de la parte que haga su empresa exclusivamente, directamente o a través de los opo.rtunos contratistas, que esté dentro de su responsabilidad; para aquellos temas que le delegue Claudio o que estén afectados por acontecimientos exteriores, actuará solo como gestor.

-Hola -dice Constantino-, encantado de volveros a saludar; tengo junto a mí a las personas que estuvieron conmigo en la reunión del viernes: Claudio que va a ser nuestro Director de Proyecto y que, si llegamos a un acuerdo, será a quien David deberá infonnar de todo Jo que hagáis

»Creo que, en aras de un buen funcionamiento, conviene que ambos ostenten la representación de nuestras empresas para este Proyecto. Tú, Óscar y yo tenemos que pasar a la retaguardia, dejar de ser actores principales; ellos deben ser los protagonistas si queremos que las cosas funcionen razonablemente bien. Ya les ayudaremos si tienen algún problema.

Apunte didáctico: similar a lo que acabo de decir para David. La nominación de Claudio como Director de Proyecto significa que lo ''a ser exclusjvamenre de la parte que haga su empresa, directamente o a través de los oportunos contratistas (la empresa de David va a ser una de ellas). que este dentro de su responsabilidad; para los temas afectados por acontecimientos exteriores será sólo su gestor.

»También está Expósito, que como os dije el viernes será el Director de Explotación de la central que queremos que se involucre en el Proyecto desde el principio. Me ha parecido oportuno que conozca las directrices generaJes del Proyecto por si tiene que hacer alguna observación desde Explotación.

»Voy directo al grano, resumiendo lo que le he comentado hasta ahora a Gabriel, que el Proyecto lo requiere, y tengo una reunión a las doce a la que tengo que asistir sin faJta. Os voy a contar las necesidades que creo tenemos y luego vosotros decís cómo nos podéis ayudar.

»Como necesidades perentorias os recuerdo, de una fotma sucinta, los tres temas prioritarios de los que hablamos en la reunión del viernes. Llevamos ya un tiempo importante, más de un año, con las gestiones para obtener Jos pennisos; conocemos con bastante exactitud, gracias a que hemos hecho trabajos si.milares para otras centraJes, lo que tenemos que hacer, pero en este momento no tenemos recursos suficientes y necesitamos, en algunos casos, de una lngenieria de apoyo

7& DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCJA.ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

para complementar los aspectos técnicos, para el seguimiento de las gestiones que estamos haciendo y para algunas tareas rutinarias.

Tienes razón, Constantino: bay cieno tipo de actividades., las que llamas rutinarias, que pueden subcontralarSe sin que la Propiedad pierda el control del Proyecto.

»Como sabéis, una cosa es saber hacer las cosas (creo que sabemos) y otra, que no tiene nada que ver con la anterior, tener los recursos suficientes para realizarlas, que en este momento no los tenemos. Nos gustaría que nos echarais una mano. Ya os explicarnos el viernes con detalle donde nos encontramos en este asunto.

-Ningún problema. Cuenta con ello -le dice Gabriel-. Sigue, por favor.

-Muchas grdcias. El segundo aspecto que nos preocupa es la rentabilidad de la inversión; nos interesa que analicéis a fondo los estudios que hemos hecho para saber si tienen puntos débiles que debiéramos mejorar; en cualquier caso, para saber si son suficientes y conocer la estabilidad de la rentabilidad si cambian las circunstancias que tenemos previstas. En resumen, si merece la pena modific-ar algo el Proyecto para que su rentabi.lidad sea más alta.

Constantino, ¿por qué estás preocupado con la estabilidad de la rentabilidad? Seguro que tenéis algún tipo de amenaza en el horizonte que, en esta reunión ni puedes ni quieres desvelar. Ahora no dices que solo quieres una ayuda. Da la impresión de que no te sientes tan seguro como con los pennisos; es raro, es "tu" negocio. ¿Ser.í porque siempre has tenido unos márgenes sustanciales y no te preocupaba excesivamente la rentabilidad de los proyectos que acometíais y ahora el escenario puede cambiar?

-Me parece bien -dice Gabriel-, el viernes no hubo ocasión de deciros que acabamos de terminar un estudio de rentabilidad para otra empresa, me imagino que puede ser bastante parecido al vuestro . . . que quiere montar una central similar en el extranjero; le hicimos un Análisis de Sensibilidad exhaustivo que le permitió definir mucho más su Proyecto . ... A veces sucede que una pequefia variación en un determinado parámetro induce cambios importantes en la rentabilidad: así fue en el caso que os comento: ... se vio que el precio del kwh y el coste del combustible afectaban de una manera importante a la rentabilidad . . . . Dicho coloquialmente estos análisis convierten las incertidumbres en certeza: se c�nooen los limites entre los que pueden estar las variables del Proyecto sin asumir nesgos que no se puedan aceptar.

C RA-MA CAPiTULO 6. 1NlCIAt.lÓN DE GOLfA T 79

. . -Perfecto, estamos en el buen camino. Un último asunto: los Equipos

Pn�cl.pales; ya os con�os el escenario tan complicado que tenemos con los dos swrumstradores potenciales. Necesitarnos analizar fríamente la situación para tomar _la decisión que sea más razonable. Todo ello pensando en que tenemos que cum�h� los .�lazos a los que nos hemos comprometido con nuestro Consejo de Adrmmstracton. Son muy apretados, ya lo veréis cuando se lo comente Claudia a David.

¿Por qué marcas el acento en "tomar la decisión que sea más razonable"? Da la im�ión de que tienes algún problema especial que, de nuevo, ni puedes ni quieres expbcar.

>>Sería buen� empezar de una fonna inmediata con estos asuntos de Jos que est�� hablando, sm esperar a que e�vi�is la oferta que os pedimos el viernes que pod:IS tr p�eparando de acuerdo con las conversaciones que mantengan Claudia y Davtd; no Importa que esa oferta se retrase un poco, lo que necesitamos realmente, en este momento, es que nos ayudéi� oo los temas que os hemos dicho, que.remos tener las e� muy �Jaras antes de .e�pezar a hacer inversiones en serio. Espero que Claud10 y Davtd no tengan dificultades para ponerse de acuerdo en las condiciones económicas: debéis ser muy conscientes de que ésta es una buena oportunidad para vosotros

Cons�tino COJ:K>Ces perfectamente dónde están las urgencias y por eso priorizas unos determmados aspectos; recalcando las expresiones "de momento,. v "en serio" como fo� d

_e � importancia a la situación que estáis atravesando y a l¿s servicios que les

estaJs p1d1endo; aunque no parece que sea tu preocupación principal no dejas suelto el cabo

_ de.l alcance �nómico de l?s ��icios y les aprietas de una fonna muy elegante

(bab1tual en este rnvel de la organJzaclon): debéis ser muy conscientes de que ésta es una buena oportunidad para liOSO/ros.

��vid piensa que confeccionar la Metodología de Gestión del Proyecto, o como mmuno preparar un esquema, con lo que hablaron en la reunión del viernes es probablemente más urgente que todo lo que está diciendo Constantino pero no le parece oportuno plantearlo; piensa que cuando él no lo dice por algo será: "ya se Jo expondré a Claudia en la primera reunión que tengamos".

Has hecho muy bien, David. Si hubieras .empezado a hablar de la Metodología es prob�ble que el

. Cli�te no hubiera exteriorizado todas sus preocupaciones y hubierais

perd1do una valiosa información (el tiempo de Constantino es muy escaso y no conviene desaprovecharlo): para saber lo que alguien nos dice lo primero que tenemos que hacer, aunque parezca una perogrullada, es escuchar; además, ]a Metodología es algo operativo, del día a día, que puede y debe resolverse a niveles más bajos que los de los directores..

80 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA, ARTE Y EXCELENCIA DRA-MA

Es seguro, por otra parte, que conoces cómo actuar en estos casos, es decir, que seguinis, de acuerdo con Claudio, una Metodología no escrita similar a la de otros proyectos que luego (que no sea demasiado tarde por el bien del Proyecto) plasmarás en un documento. Sabes, además, que Claudio va a ostentar la representación del Cliente: con que se lo expongas a él es suficiente.

-Muchas gracias por la confianza que depositas en nosotros -dice Gabriel-. A la vista de lo que me cuentas déjame que te haga unas pequeñas consideraciones. . .. En primer lugar, decirte que el arranque de los proyectos suele ser lento, a veces exasperante, . . . suele suceder que los proyectos no parten de una definición suficientemente precisa y que las personas que tienen que ejecutarlos no están disponibles totalmente desde el primer momento; . . . da la impresión de que las cosas no avanzan y, sin embargo, se está planificando el futuro de una fonna sólida, . . . los proyectos son como los niños que adquieren las virtudes y los vicios de pequeños, . . . con lo que luego la realización del Proyecto presenta menos sobresaltos. . . . Si te parece, que le explique David a Claudio, cuando tengan ocasión, lo que es el 1Ciclo de Vida6 de los proyectos y las dificultades que puede encontrar en cada una de sus etapas, . . . que profundicen en la forma de realizar el lanzamiento.

»En segundo lugar. cuenta con nuestra colaboración para ayudaros en Jos temas que planteas . . . . Creo que debierais incluir entre ellos, de acuerdo con lo que comentarnos en la reunión del viernes, la realización de una Programación adecuada que os permita monitorizar el alcance, los plazos y los costes y llevar a cabo su seguimiento y control; . . . recuerda la idea que os dimos referente a la Programación en niveles, como forma de tener una buena visibilidad del Proyecto, asociada a su Estructura de Desagregación, y . . . si bien me imagino que ya tendréis vuestra opinión al respecto, dada vuestra experiencia, sería muy interesante preparar los organigramas del Proyecto, el actual, . . . y los esquemas de Jos que preveáis para el futuro, incluso Los de la Construcción y la Puesta en Marcha, con el fin. de nuevo, de evitar sorpresas a posteriori. Finalmente, ... aunque quizá sea un poco prematuro entrar a fondo en este tema, sería muy interesante que os plantearais un Análisis de los riesgos que lleva acarreados el Proyecto. . .. Por supuesto que me parece excelente que Expósito se involucre desde el principio, será muy bueno para el Proyecto tener en cuenta los criterios que puedan surgir desde Explotación.

-Me parece bien el planteamiento --dice Constantin()-. Lo del lanzamiento, la programación y la organización (Expósito es el embrión del futuro organigrnma de Explotación) ya lo habíamos pensado, aunque no he planteado estos temas en aras de la brevedad. El Análisis de Riesgos nos interesa mucho, pero creo que es mejor que lo abordemos cuando los asuntos que os hemos dicho estén

ORA·MA CAPÍllJLO 6. INICIACIÓN DE GOli!IT 81

encarrilados. Conocemos bastante bien los riesgos existentes en un Proyecto de esta naturaleza y no parece que éste vaya a ser muy diferente a los que ya hemos hecho.

»Ahora lo que tenemos que hacer es poner a trabajar lo antes posible a Claudio y a David en los temas prioritarios y que instrumenten, sobre la marcha, la forma cómo se va a llevar a cabo vuestra ayuda.

-s; te parece bien -interviene Gabriel- creo que Claudio y David deben pensar, ademas de lo que has comentado, -. . . - y con el fin de conseguir esa base sólida que mencionaba antes, perdona que sea pesado, en cómo hacer el lanzamiento del Proyecto . . . y en la definición de sus objetivos primarios, alcance, plazos y costes, como mínimo en su nivel cero . . . . Son de gran importancia de cara al enfoque global del Proyecto. También debieran tener en cuenta los suministros necesarios; . . . muchas veces, su peso en el Proyecto es muy superior al de nuestra propia actividad; . . . y el tratamiento a dar a las lec_ciones aprendidas.

>>Aunque estos dos considero que no so� tan urgentes con la excepción, corno lo acabas de mencionar, en lo que respecta a los suministros, de los Equipos Principales.

-

De nueYo, Gabriel, tengo que decirte que aciertas, aunque quizás resultas un poco pesado. No viene mal tener la inquietud de recopilar las lecc iones aprendidas para detectarlas y documentarlas cuando se presente la oportunidad: la experiencia demuestra que recopiJarlas cuando ya hace tiempo que han sucedido los acontecimientos es tarea muy dificil, por no decir imposible. Hay que considerar las lecciones aprendidas desde la perspectiYa de.l conjunto de la empresa, es decir, pensando en que las que recopilemos sean de utilidad. en proyectos futuros.

-Bueno, vamos a dejarlo: que le llame Claudio a David para que se pongan de acuerdo y ya nos informarán de lo que vayan hablando. Perdonadme, pero aunque todavla no son las doce os tengo que dejar, necesito unos minutos para preparar la siguiente reunión.

·

Una vez que se termina la conversación telefónica con el Cliente les dice Gabriel a ÓScar y David:

-Tenemos, como muy bien acaba de decir-Constantino, una oportunidad excelente que debemos aprovechar; ... aunque todavía el Proyecto en su conjunto no esté seguro vamos a poner toda. la carne en el asador, a liberar a David de sus labores en Alfa . . . . Todo sea que después te quedes sin Alfa y sin Goliat, pero tenemos que afrontar ese riesgo; David pon, por favor, tu máximo empeño en ello, . . . descárgate de las labores de Alfa lo antes que puedas.

:&2 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA, ARlE Y EXCELENCIA C RA·MA

Gabriel, tienes las ideas muy claras de cuál debe ser el funcionamiento de la empresa. Te diriges primero a David no respetando la jerarquía de Óscar; la interpretación es claro: quien manda en este momento es Goliat, no las personas presentes en la reunión.

»De una manera ordenada, por supuesto . . . . Ordenada, en nuestra empresa, significa que tienes que preparar un protocolo de transferencia. que tiene que contar con la aprobación de Óscar . . . . Apóyate en el procedimiento que tenemos . ... Ya sabes que Jos cambios de Director de Proyecto son más frecuentes de Jo que quisiéramos y que, en muchas ocasiones, no resultan como deseamos . . . . Espero que éste sea modélico.

·

»Por otra parte, ya no tiene objeto q11e hablemos en este momento de la oferta de Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto que tenemos que presentar; por el contrario. debes ser tú 911ien nos convoque cuando tengas datos suficientes a medida que vayas hablando con Claudio

»Como ya os dije el viernes tenemos que adaptamos a las necesidades del Cliente teniendo en el horizonte la pósibilidad del Acut'rdo Marco del que hemos hablado. . . . óscar, en la reunión . mensual de Operaciones del próximo lunes resolved, sin falta, el nombramiento del nuevo Director del Proyecto Alfa . .. . Os veo un poco serios como si os hubiera caído una losa encima; . . . ya sé que la responsabilidad pesa, sobre todo hasta qJJe no se analizan los compromisos que uno adquiere y decide afrontarlos . . . . Arriba Jos corazones, que aunque las dificultades van a ser importantes tenemos entre las manos un asunto muy interesante que creo nos puede introducir defmitivamente en el sector energético: nuestros objetivos globales son que consigamos en el Proyecto la totalidad de los servicios que el Cliente necesite de una empresa como la nuestra y finnar un Acuerdo Marco con este Cliente . ... A eso solo llegaremos a través de la Excelencia en la Dirección del Proyecto que les bagamos que, CQJ110 os he dicho muchas veces, debe estar basada en nuestra Experiencia; . . . primero, en los temas que nos acaba de encargar y luego en el resto.

ÓScar dice que pondrá todo su empeño en hacer un cambio de Director de Proyecto en Alfa que no sea traumático pero que. probablemente, dada la gran Carga de Trabajo de los directores de proyecto de la empresa en ese momento, no va a ser fácil.

Óscar, me da la impresión, aunque no estoy seguro, de que estás intentando cubrirte las espaldas.

David aprovecha el resto de la mafiana para cambiar impresiones con Ignacio Y Paloma, primero conjuntamente y luego por separado con cada uno.

CRA·MA CAPÍlULO 6. INICIACIÓN DE GOLIAT 83

Habitualmente utiliza esta táctica de cambiar impresiones primero conjuntamente y luego por separado con sus colaboradores; confia en su lealtad y sabe que no harán frente común ante él. En la reunión con Ignacio le vuelve a pedir que otra vez no le deje todo un fin de semana sin una información --aunque hubiera sido sucinta­de lo comentado en una reunión que le afecta. Hablan del nuevo escenario que se plantea: surge un nuevo Proyecto, le va a ser dificil, probablemente imposible, dada su importancia, compaginado con sus labores en Alfa.

Pide a ambos que reflexionen sobre la fonna de afrontar esta situación de una manera razonable y que aJ día siguiente le den sus comentarios sobre cómo enfocar Goliat.

-Entonces, hablaremos largo y tendido. Esta tarde nos vemos a las cinco para cerrar todos los asuntos pendientes de AJfa: he preferido contaros primero lo de Goliat para que lo tengáis presente en vuestras hipótesis de ocupación; en particular, debemos realizar nuestro máximo esfuerzo para enviar a nuestro Cliente el Informe de Avance mañana sin falla, de acuerdo con el compromiso que tenemos contraído. Os recuerdo que siempre lo hemos cumplido; debemos hacer lo imposible para que lo tenga en fecha, aunque soy consciente de que es prácticamente imposible que consigáis modificar la situación del Proyecto para que vuelva a estar acorde con sus objetivos. Si no lo hacemos y a continuación le anunciamos un cambio en la Dirección del Proyecto se nos puede molestar fuertemente.

»Por cierto, lgnacio, avisa a Miguel para que esté presente con nosotros en la reunión de las cinc.o; ten en cuenta que debemos planteamos cómo abordamos a Susana para que nos dé su solución. Desconvoca a Carlos, no creo que merezca la pena que venga a la reunión, ya que lo más probable es que perdiera su tiempo; ya le informaremos.

David, has lomado una decisión prudente: a \reces es dificiJ decidir si una persona acude o no a una reuoióo; si lo hace es, en general, bueno para la reunión, saJvo que por no ir a gusto, pueda "boicolearla"; si no lo hace quizás la reunión se resienta y gana el desarroUo del trabajo particular de la persona que no ha acudido, siempre que no esté

afectado por lo que se trnle en la reunión. Es imposible dar reglas universales al respecto, bay que tratar cada caso en particular.

A primera hora de la tarde le llama Claudio a David y acuerdan verse al día siguiente a las diez. David opone cierta resistencia para intentar estar libre para Alfa pero no consigue nada. Piensa que resistirse a la presión directa de un Cliente cuyo trabajo se está empezando, y que hay que ganárselo, es imposible.

84 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

-No hace falta que vengas acompañado; se trata solo de que te cuente un poco al detalle nuestra situación para que hagamos un planteamiento global y, sobre todo, para que empecéis a ITabajar rápidamente. Quiero que te enteres bien, aunque sea de una manera sucinta, de lo que necesitamos en el Proyecto para que a continuación pongas a trabajar a tu equipo rápidamente como te acabo de decir. De paso me dices lo que nos vais a cobrar; afila el lápiz, por favor.

David le dice:

-Constantino no ha hablado de la Metodología de Gestión del Proyecto en la conversación telefónica de la mañana; lo hizo en la reunión del viemes, diciendo que lo hablado os lo pusiéramos por escrito como una Metodología.

»La realidad es que lo que expusimos en esa reunión fue solo un esquema muy resumido de esa Metodología. que en cualqÜier caso habría que ampliar y ordenar; creo que nos interesa mucho profundizar en ella.

Cuidado, David, sabes muy bien que no te tienes que precipitar, aunque "abrir los ojos" a tu Cliente sobre la problemática de su Proyecto es W\11 obligación por tu parte. Has aprovechado la primera ocasión que has tenido para abordar el tema de la Metodología. ¿Por qué lo haces? Supongo que estás convencido de su bondad (el horizonte de gestión del Proyecto estará más definido y será más visible); de lo contrclrio, cuando apenas acabas de conocer al Cliente resulta un poco duro presentarle esa �exigencia": si tienen esa inquietud el tema debe salir solo, sin empujar demasiado. En honor a la verdad hay que dec.ir que una buena gestión no está reñida, más bien todo lo contrario, con plantear con claridad y oportunidad, desde una posición constructiva, todos los asuntos.

-Perfecto. Pensemos mañana el esquema de esa MeJodo/ogía, solo el esquema, y concretemos cuando ]a tendréis desarrollada. Insisto en que lo que nos interesa es que comencéis lo antes posible a ayudamos en las tres tareas que os hemos dicho esta mañana.

David va al despacho de Óscar y le comenta la petición de Claudio; Óscar le dice:

-Facilítale las tarifas habituales del Departamento de Energía con un 5% de descuento, dile que se dé cuenta del esfuerzo económico que vamos a realizar y coméntale que todas las horas que invirtamos "vari a ser aprovechadas al máximo, que la productividad, como es habitual en nuestra empresa. va ser muy alta.

. . �>Por otra parte, dentro de la oferta para la Asistencia Técnica a la D�reccwn del Proyecto podemos pensar en darle una cantidad mensual para las labores rutinarias de la gestión y dejar fuera, para facturarlos por tarifas, todos

O RA-MA CAPÍTULO 6. INICIAOÓN DE GOUA T &5

aquellos trabajos que sean extraordinarios. Sí, ya sé que el concepto de labores rutina�ias de gestión es muy variable: se puede decir que cada cliente tiene el suyo; a medtda que vayas conociendo a Claudio tú mismo podrás definir lo que él entiende por labores rutinarias de gestió11; dale una cifra estimada, con un alcance concreto de servicios para que no tengamos problemas.

-Te recuerdo -le indica David-- que dijiste que este cliente no miraba demasiado los costes, seguro que no le va a importar que cobremos la tarifa completa.

-Estoy de acuerdo con lo que dices si miramos solo este Proyecto; sin embargo, tengo instruccione-S de Gabriel de que bagamos todo lo posible porque el Cliente quede contento y que, nj por lo más remoto, piense que queremos aprovechamos, hablando en ténninos económicos, de su situación: sabes que Gabriel nos ba fijado el objetivo de conseguir un Acuerdo Marco y espero que lo logremos.

-Correcto. Cuento con que no tendrás ningún inconveniente en que aceleremos al máximo el cambio en la Dirección del Proyecto Alfa; te propondré la persona que me parezca mejor con sus ventajas e inconvenientes y tú decides. Ya sabes que, de momento, creo que deben ser Ignacio o Paloma.

David, me da la impresión de qu� le has pasado. Quizá no es tu intención pero parece que le estás echando un órdago a Osear al "nomínarle" tus dos posibles sucesores. No es razonable en ese ámbito que se sale totalmente de tu responsabilidad. Debieras guardane esa apuesta para asuntos conectados con Goliat que seguro que van a ser bastantes; quizás el planteamiento podría haber sido yo me llevo a Goliat a quien me interese y vosotros \•eréis cómo se arregla Alfa, dicho, obviamente, con un lenguaje menos agresivo. Sabes que en este momento tienes una gran fuer:za porque Goliat es la "niña bonita" de la compañia, aunque el sentido común dice que no hay que abusar de las situaciones de fuerza: en el medio plazo se pueden volver contra uno sobre todo si dcsapam:e la causa que las sus1enta..

-No lo sabía, aunque lo suponia.

Capítulo 7

ALFA SIGUE PRESENTE

David comienza a las cinco de la tarde la reunión del Proyecto Alfa con Ignacio, Paloma y Miguel diciéndoles que al día siguiente deben terminar el ln[om1e de Avance en el que tienen que indicar, en la medida de lo posible, que el Proyecto va a corregir los problemas que tiene y cómo lo van a hacer.

-Lo siento muchísimo pero no podéis contar corunigo por la mañana; mi nuevo jefe, Claudio, me reclama. Por favor coordinaos entre vosotros y si en algo no os ponéis de acuerdo me lo comentáis cuando vuelva mañana por la tarde. Vamos a avanzar todo lo posible en los asuntos que tenemos pendientes; por favor, poned encima de la mesa los que vosotros creáis que debemos comentar.

Saca la chuleta que había preparado por la mañana y comienza a hablar.

-Vamos a intentar con.�eguir lo antes posible los planos de gálibos. sobrecargas y anclajes de los equipos de la sala de calderas y a acortar el plazo de construcción y montaje de la sala. Si os parece vamos a llamar al suministrador y al montador (si fuera necesario, cuando sepamos lo que opina el suministrador) para saber qué nos pueden ofrecer al respecto: quizás cambiar sus procesos, quizás adelantar el envío de material a la obra, quizás poner más recursos, cualquier otra cosa que les parezca interesante. Deberíamos intentar desactivar e l umbral de alerta; os recuerdo que estamos a punto de alcanzar el umbral de emergencia.

Siguiendo sus instrucciones Sara les pone en contacto telefónico con Susana, responsable del suministro ante Miguel, quien al comenzar a hablar les dice que esa misma tarde va a enviar a Miguel con un mensajero los planos de gálibos, sobrecargas y anclajes de los equipos.

88 D!RECCIÓ. DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA ORA�iA

Miguel, te ha cogido el toro. El tema de Jos planos se ha desactivado ·'solo"; tenias que haber ido a la reunión con los deberes hechos: debieras haber llamado antes a Susana para que te dijera cómo estaban las cosas.

Les promete hacer todo lo posib1e para ayudarles; cuando le dicen que quieren una solución para incorporarla al Informe que van a editar al día siguiente casi se queda sin aliento.

-Bueno -{jice finalmente- os veo en un aprieto importante y, aunque tengamos que quedamos hasta tarde voy a trabajar codo con codo con nuestro responsable de Programación para elaborar una solución que os pueda interesar, en cuanto acabemos le envío a Miguel un correo electrónico con Jo que hayamos pensado.

-Miguel �ontinúa David-, cuando recibas el correo estúdialo a fondo con lgnacio y PaJoma y, si lo creéis necesario o conveniente, llamadle al montador para concretar una fecha para comentarlo con él. El swninistro no es el final de la cadena de Planificación; debemos saber si el plan que facilite Susana es razonable y, para ello, nada mejor que contrastarlo con la opinión del montador, no sea que deje unos plazos para el montaje que sean imposibles de cumplir. El problema es que si la opinión del montador enciende la alarma no nos va a ser posible conseguir que el Informe refleje la diferente forma de programar, es decir, los posibles nuevos plazos de los suministros de Susana, una vez comentados con el montador; debemos pensar en una reunión con ambos, Susana y montador, para analizar al detalle la sala de calderas en su conjunto e incorporar, si fuera el caso, los nuevos condicionantes al próximo Informe de Avance.

»Ignacio: no es necesario que lo bagas mañana, apúntatelo para que lo realicemos dentro de esta semana sin falta. No es razonable que el personal de Ja obra origine cambios de diseño. Debiera seguir las instrucciones de Ingeniería. Quizá sea un problema de una de las personas que están alli, ya � a quien me refiero, que estaba en diseño y ahora pertenece al equipo de supervisión de obra y que, por lo que parece, no ba cambiado su mentalidad. A lngerueria le debieran hacer más caso en la obra.

))Tenemos que coger el toro por los cuernos. Nos está oñginando desviaciones: bastantes problemas externos tenemos como para que tengamos que creamos otros adicionaJes nosotros solos.

O RA-MA CAPiTULO 7. ALFA SIGUE PRESENTE 89

David, me parece bien que le hagas esa advertencia a Ignacio. ¿No ha estado suficientemente diligente con anterioridad? ¿Es Wl problema que debía haber atajado antes? La causa raíz está en una persona de diseño que es probable que haya dependido previamente de Ignacio. En cualquie.r caso, como su actuación está incidiendo en el diseño debiera haber tomado medidas.

-A tus órdenes, jefe -dice Ignacio.

-En general tenemos que repasar el funcionamiento del canal de comunicación diseño-obra. Monta una reuruón en obra la semana que viene de manera que tengamos conclusiones antes de emitir el próximo Informe de Avance; tenemos que hablarles de los efectos beneficiosos de un equipo para reconducir la situación actual. Recordad la definición que tenemos de equipo: Un pequeño número de personas co11 propósitos y objelivos comunes que son cuantificables para el conjunto.

)}Otro asunto que no es necesario que cerréis para redactar el Informe, pero que debemos tener presente: el contratista de los pilotes quiere a toda costa que se incremente un 20% uno de los precios unitarios porque dice que tiene mayores dificultades en la hinca; parece muy alto, es muy probable que se conforme con un 1 O y por eso está pidiendo un 20. Esto, de aceptarlo, nos llevaría a tener desviaciones en coste y probablemente en plazos que pueden ser importantes; c.omo no nos repercute en el camino crítico podemos aparcarlo hasta que entreguemos el Informe.

)}Ignacio: convoca una reunión con Carlos para el jueves por la tarde a las cuatro; dile que nos parece interesante, aunque la decisión es suya, que vaya acompañado por un experto que interprete los estudios geotécnicos hechos en su dia para conocer si aportan algo de luz y que mire el contrato para saber si lo que nos está diciendo el contratista es aceptable.

David, no sé si te has dado cuenta de que la decisión que has tomado tiene dos lecturas: por un lado, has delegado en Carlos, como es lógico, la responsabilidad del diseño civil y es éste quien va a decidir si necesita ayuda de otros expertos; por otra parte, puede interpretarse como "un aviso para navegantes": ojo, que el tema es complicado Y debieras llevar un experto; si no lo llevas, y hay problemas, luego te pediré explicaciones.

»Por otra parte, sabéis que el contratista de las naves de producción pretende cobrar unos precios mayores en la ampliación, basándose en una interpretación del contrato que, desde nuestro punto de vista, no es correcta, aprovechando que el Cliente ha hecho una pequeña modificación. Tampoco es

9() DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O R. .. -MA

necesario finalizar este tema para editar el Infonne. Vamos a prepararlo y a discutirlo con el indicándole que tenemos otros proyectos.

»Tengo pendientes otros temas de fabricación que ya comentaremos en una próxima reunión. De momento no parece que nos vayan a crear problemas en la Planificación. ¿Es asj, Paloma?

-La fabricación de los equipos que hemos contratado nosotros -contesta Paloma- excepto la caldera, tiene una cierta holgura.

»Sin embargo, quiero recordarte algo que tú nos sueles decir: "adelantad al máximo las tareas, en particular fas de menor coste, para quedar más libres cuando surjan otros problemas". En este caso la reunión con el fabricante tendría un coste mínimo ..

Apunte didáctico: es muy prudente adelantar los plazos al máximo, siempre que las circunstancias económicas del Proyecto lo permitan; por otra parte, hay que tener cuidado en adelantar tareas de coste alto que luego puedan crear problemas de tesorería, sea a nuestro Cliente, sea a nosotros mismos.

-Sin prisa. pero sin pausa, como se suele decir --<Ontinúa David­debemos ir pensando en la Puesta en Marcha: tenemos que estudiar la información del Proyecto para estar preparados cuando tengamos que intervenir en la Puesta en Marcha; debemos ir perfilando la organización que ya habíamos previsto en sus grandes rasgos y conociendo la disponibilidad de las personas (quizás estén en otros proyectos y resulte djficil moverlas; debemos tener distintas opciones).

»Un último asunto. Debemos conseguir mejorar el Indicador Económico del Proyecto que, como sabéis es el cociente de la suma del margen y la contingencia por el precio de venta: sabéis que es un Indicador para "consumo interno", ya que refleja la marcha económica del Proyecto en nuestra empresa. Tenemos el objetivo de subirlo a 0,15; esto pasa por presentarle aJ Cliente modificaciones debidas a cambios de alcance que pueda aceptar. Quizás si Susana nos hace una propuesta interesante se lo planteemos: lo comentaremos mañana por la tarde antes de cerrar el lnfonne, de no hacerlo asi tendremos que esperar aJ próximo Jnfonne para que no "cante" demasiado nuestra pretensión de conseguir cambios de alcance que no estén claros.

_ -Perdona -dice lgnaci(}- te has dejado en el tintero el aswtto más un�nante que como sabes es cuál va a ser nuestra organización cuando tú te dediques de lleno a Goliat.

Tanto Paloma como Miguel asienten con la cabeza.

CAA·MA CAPITULO 7. AlfA SIGUE PRESENTE 91

-Vamos por partes. No me había olvidado, de hecho he empezado la rewtión hablando de Goliat. El problema es que es demasiado pronto para tomar decisiones y que no está dentro de mis competencias la reorganización de Alfa. Voy a pensar qué es lo que podemos hacer -()S pido vuestra opinión por favor- y le plantearé a Óscar lo que me parezca razonable. Mi intención es que esto esté resuelto esta misma semana, ya sabéis que las épocas de "vacío de poder" en los proyectos no son buenas; y no miréis con esas caras que no estoy pensando en vosotros, estoy viendo a Jos suministradores que pueden metemos algún gol en

. cuanto nos descuidemos y, sobre todo, al Cliente al que seguro que no le va a gus·tar el cambio que hagamos, sea cual sea.

Aquella noche David duerme mal, despertándose con frecuencia pensando en lo dificil que le va a ser compaginar los dos proyectos.

Cuidado David. No puedes dar al Proyecto "lo mejor de li mismo�, llegando, en casos extremos, a perder la salud; hay que saber cortar y despreocuparse completamente fuera del trabajo: "hay que dormir bien".

Durante la cena María, su mujer, se lo había dicho cuando le contó sucintamente lo que le estaba pasando:

-No puedes estar así mucho tiempo, te vas a romper; como muy bien sabes, y es una frase que te he oído a ti, no hay nada más estresante que un objetivo inalcanzable, y en tu caso me da la impresión que no es un objetivo que son dos, y además muy complejos, uno por cada Proyecto: tu mismo dices que las causas principales del estrés son la falta de tiempo y el exceso de ambición; me parece que ambas son de aplicación a tu caso en este momento.

Hace el propósito de coger el toro por los cuernos y afrontar la situación lo antes posible.

--ooOoo-

El martes por la mafiana mientras va a la reunión con Claudio recibe una llamada telefónica de Ignacio:

-Miguel acaba de recibir wt correo electrónico de Susana; lo que ha en�iado tiene muy buena pinta; ahora lo vamos a analizar a fondo, awtque puedo anticiparte que para validar su solución necesitaremos hablar con el montador. · · · No, no es ningwta molestia; siempre nos dices que la comunicación informal en asuntos urgentes e importantes debe ser lo más interactiva posible. Me dejaste ayer un poco tocado cuando me recriminaste por no haberte llamado a tiempo. Hemos conseguido, también, sensibilizar un poco más a Miguel con los problemas de Alfa.

Capítulo 8

VISIÓN GLOBAL DE LOS TEMAS PRIORITARIOS

- David llega puntualmente a la oficina de Claudio, quien comienza rápidamente la reunión.

�Antes de que entremos en harina -<lice Claudi(}- me gustaría hablar contigo de tu dedicación a este Proyecto; quisiera que lo antes posible tu dedicación fuera completa.

-Me parece perfecto y cuenta con ello. Creo que el Proyecto lo requiere.

-Vamos a concretar más -continúa Claudi(}-, ¿cuándo crees que podrás alcanzar esa dedicación completa?

-Tengo que pasar a otras personas una serie de tareas que tengo entre manos: ya hemos decidido que hay que hacerlo, si bien no sabemos quién es el seleccionado de los candidatos posibles. Es normal y tenemos que pensarlo detenidamente: están en juego los proyectos afectados y las carreras profesionales de las personas involucradas .

. -Lo entiendo y me parece que hacéis bien no tomando una decisión a la ligera. Lo que pasa es que yo, como representante de mi empresa --utiliza esta expresión para dar más fuerza a sus argumentos-, quiero que me des una fecha.

-Bien, si no sucede nada raro, dentro de dos semanas estaré dedicado a vuestro Proyecto completamente; completamente en este contexto significa que no

94 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJn.CIA, ARTE Y EXCELE.'IZCIA O RA-MA

voy a trabajar en otros proyectos; sin embargo, tienes que tener en cuenta que necesito algo de tiempo para atender al régimen interno de la empresa: reuniones de operaciones, formación mía y de otros (a veces actúo como tutor o profesor de otras personas de la empresa), etc.

-Me parece bien tu planteamiento -indica Claudio-; déjame que te diga que. en esa misma línea. me parece que vamos ll necesitar rápidamente la ayuda de alguien que se encargue de la Planificación y me temo que. a poco que se c�mpliquen las cosas, también vamos a necesitar una persona con dedicación plt!ha.

-De acuerdo, sobre la marcha decidiremos el momento en que esa persona se dedica al Proyecto a tiempo completo.

David reflexiona: "Desde el mismo momento en que está pidiendo . dedicación completa tanto mía como de la persona de Planificación es porque está . p_ensando en la totalidad del Proyecto. Necesito que Paloma esté disponible para · este Proyecto de la forma más urgente posible. Tengo que pensar detenidamente

· · en cómo hacerlo.,.

»Bien. una vez hablado este primer asunto te comento lo que está sucediendo con el primer tema prioritario, los permisos. Es muy sencillo. Ya os dijo Constantino cómo está en la reunión que tuvimos el viernes. Poco más hay que añadir de cara a que conozcáis el planteamiento, salvo que veáis lo que hemos hecho.

-Enterado del tema -dice David-; hazme llegar lo antes posible el Esllldio de Impacto Ambiemal que tenéis, así como las modificaciones que sobre él hayáis realizado, con el fin de que lo mire nuestra gente. Nos vendría muy bien tener las dos Declaraciones de Impacto Ambiental de otros proyectos que nos ofreció Constantino, así como la secuencia de las labores reali1;ufas. Cuando hayamos visto esta documentación te diremos el tiempo que vamos a tardar en hacerlo y si se necesitan estudios complementarios; en ese caso, el esfuerzo necesario para realizarlos. Supongo que, como ya tenéis experiencia de otras centrales, esta tarea no será muy complicada ni requerirá un gran esfuerzo.

. . . -Toma estas tres carpetas, una por cada Declaración y otra con el · htS�onco de este Proyecto, y estas hojas sueltas que corresponden a modjficaciones

rectent� que hemos ido haciendo. Tenfa preparada esta documentación para entregártela.

C RA-MA CAPÍTIJLO 8. VISION GLOBAL DE LOS TEMAS PRIORITARIOS 95

))Bien. pasemos a otro tema, la rentabilidad. Te digo lo mismo que para el anterior: conocéis nuestro planteamiento tal y como lo expuso Constantino en la reunión del viernes.

-Si te parece podemos hacer aJgo similar: dame los estudios que habéis hecho para que los analicemos y te digamos cuál es nuestra recomendación al respecto.

-Lo siento -dice Claudio-, es algo que tengo prohibido, no puedo sacar nuestros estudios de rentabilidad fuera de la empresa.

Claudia, quizás tu empresa se �pasa" al imponer una restricción lan fuerte. Sin embargo, esta medida tiene el efecto inducido de que David se dé cuenta de que la rentabilidad es algo enonnemente importante que no interesa "sacar al ágora", a la luz pública. Hay que pensar, además, que es muy probable que estos esturlios den una rentabiHdad alta para tener margen que cubra los imprevistos que se presenten en el futuro, nonnalmente en contra de la rentabilidad -planificamos desde la Alegria- y parn subir el margen global de la empresa: es seguro que hay proyectos que no son tan rentables.

»Envía a alguien para que los vea aquí mismo y para que tome las notas necesarias que os permitan luego hacer los oportunos estudios en vuestras oficinas. Cuando sepas a qujen vas a mandar me lo dices que avisaré a mi gente para que tenga preparada la documentación; me han dicho que necesitan un día para tenerla lista para su examen sin pérdidas de tiempo, a pesar de que tienen toda la documentación muy bien "traceada": encuentran muy rápidamente cua.lquier documento del Proyecto.

>>Pasemos a otro asunto, hablemos de la contratación de los Equipos Prindpales. Como muy bien sabes este es el tema que en este momento está más complicado, aunque pudiera ser que se resuelva rápidamente; todo depende del análisis que hagamos de las ofertas que tenemos de los dos contratistas.

-Tienes razón -die� David- está complicado. (No se atreve a preguntarle, todavía no tiene suficiente confianza, el significado de la frase que dijo Constantino de que la oferta B había llegado de una forma un tanto anómala).

>>No nos es posible dar una opinión sin haber analizado antes ambas ofertas. Para hacer este análisis debemos homogeneizar sus contenidos, si bien esta homogeneización, con el fin de conseguir reducir al máximo el tiempo de análisis, no puede consistir en pedir la actualización de las ofertas para que respondan a un planteamiento común; más bien, con lo que ya tenéis y con la propuesta que os haga el swninistrador A para pasar su oferta a tanto alzado, debemos hacer el análisis partiendo de los datos de los suministradores para las partes comunes de

96 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

ambas ofertas y estimando la incidencia de los que sean diferenciales; también podemos hacer preguntas o solicitar aclaraciones puntuales a los oferentes: la experiencia nos dice que las contestaciones suelen ser rápidas; es lógico, está en juego un pedido importante.

»Al hacer este análisis debemos tener en cuenta algo que hi conoces mejor que yo. En este tipo de proyectos es muy importante la inversión, por supuesto; sin embargo, como quiera que la inversión se amortiza en unos cuantos años influye menos en_ la rentabilidad que otros aspectos, la experiencia demuestra que lo verdaderamente decisivo es la potencia que se le puede sacar a la instalación: existen incumplimientos notables de lo que se promete.

-Pareces adivino -dice Claudio-. Estamos, en este momento, en una labor de investigación ante los clientes de B para saber si ha cumplido sus compromisos, en particular si ha alcanzado las potencias especificadas en cada caso. Nos preocupa el hecho de que no nos está dando facilidades para acceder a sus clientes; nuestra reflexión es muy simple: si un suministrador, en fase de oferta, pone pegas, ¿qué hará cuando ya tenga el pedido en la mano?

-jQué quieres que te diga!, me suena mal. Lo que es evidente es que tenemos que tener en cuenta la inversión y la explotación.

__:_Totalmente de acuerdo -continúa Claudio--. Por supuesto que esto está conectado con los estudios de rentabilidad. Tenemos que hablar despacio de este asunto, tenéis que damos ideas.

-Ya hemos hecho estudios similares para otras plantas. Debo anticiparte algo: "dar un pelotazo", deciros de una forma aproximada lo que cuesta el resto de la planta, digamos que con una precisión entre el 20 y el 25% llevaría poco tiempo, no más de unos quince dias, incluso menos si la oferta que pase A, bajo la modalidad tanto alzado está bien estudiada; sin embargo, conocer con cierta precisión estos costes nos puede durar meses, ya que tendriamos que hacer un Anteproyecto para poder valorar, a los efectos de la rentabilidad, solo de la rentabilidad, el resto de la planta.

Tienes razón, David: en los proyectos hay que tener sumo cuidado, cuando se dan unas cifras, con especificar para qué y cómo se dan: su utilización fuera de ese contexto puede crear problemas importantes.

»Otra alternativa para intentar conocer el coste del BOP es, una vez decididos los equipos principales, hacer la ingeniería básica suficiente para definir las características principales de los equipos de ese BOP. Conocidas esas características, se puede consultar la base de datos de precios de instalaciones

ORA·MA CAPiTIJLO 8. VlSIÓ.'I GLOBAL DE LOS TEMAS PRIORITARIOS 97

similares de nuestra empresa o realizar consultas telefónicas rápidas de precios en el exterior, dependiendo de la prisa y de la exactitud que queráis alcanzar.

>•Por su parte, este Anteproyecto exigiría definir muy bien el alcance y la Estructura de Desagregación que lo reflejara. Te puedes quedar en la primera variante, teniendo en cuenta que es muy peligroso que la uses para que alguien defma los presupuestos de la planta, ya que luego las cifras que demos nos las van a estar recordando constantemente.

-Me parece bien -afirma Claudio-. Mirad esta información relativa a los equipos de ambas ofertas, ya sé que es muy voluminosa, pero se lee con facilidad. Hemos hecho una pequeña tabulación para las variables principales, no nos ha dado tiempo a profundizar más; probablemente todas ellas están dentro de lo que hi has llamado parte común de ambas ofertas. La próxima vez que nos veamos me dices cuándo puedes tener una primera idea de lo que tenéis que hacer, del tiempo que os va a costar y del dinero que va a suponer.

-De acuerdo. ¿Se os pasa por la cabeza la posibilidad de contratar parte de los equipos de A y parte de B?

-sinceramente no, ni siquiera lo he comentado dentro de ''mi casa". Me parece muy complicado.

-Efectivamente lo es, ya que hay que integrar funcionalmente Jos equipos a través de los correspondientes balances de masa y energía y las curvas de corrección.

-No. Si de mi depende no contrataremos así.

-¿Qué habrá querido decir con ese "si de mi depende'"?", piensa David.

- ¿Te parece que hablemos un poco del resto de los temas_ es decir, de la Merodologia, la !Reunión de Lanzamiento0, la Planificación, los robjetivosG, los suministros de los equipos auxiliares y las lecciones aprendidas?

-Vamos por partes -contesta Claudio--; cada cosa a su tiempo. Aparquemos de momento estos temas. No quiero dispersar nuestra actividad. Ya te he dicho mis inquietudes con respecto a la Planificoción, lo cual no significa que vaya a tomar decisiones precipitadas. Prefiero que por ahora nos concentremos en lo que ya hemos comentado y hablemos de lo que me acabas de proponer, digamos que como mínimo dentro de un par de semanas, cuando vea que estáis trabajando de lleno en los tres temas que hemos comentado. Es probable que antes tengamos que hablar de Planificoción, ya veremos; date cuenta, además, que si firmamos Wl

98 DfRECCIÓ DE PROYECTOS. EXPERJENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

contrato a tanto alzado, prácticamente no va a existir el suministro de equipos auxiliares bajo nuestra responsabilidad directa, ya que los suministrará el contratista.

-Perfecto ---{jice David-. Estoy de acuerdo contigo, aparquemos estos asuntos. Sin embargo, deberíamos hablar del ciclo de vida de los proyectos.

-No sé lo que quieres decir exactamente con esto. En cualquier caso, prefiero aparcarlo.

-Ningún problema, dé jame solo apuntarte una idea: la mejor cualidad que tenemos que conseguir en este Proyecto es la anlicipación, debemos adelantamos a los problemas que puedan surgir para estar preparados para solucionarlos.

-Vale, continuemos, creo que debemos mantener una reunión semanal del Proyecto que te sugiero sea los martes, ya que los jueves tengo una reunión interna: informo brevemente al Comité de Dirección de la empresa de la marcha del Proyecto y me gustaría disponer de un día entre ambas reuniones para procesar la información que me deis y prepararla para informar al Comité.

,,Pasado mañana tengo esa reunión y les comentaré precisamente lo que estarnos hablando ahora. Les voy a decir que tengo buenas impresiones. No me defraudéis en esta apuesta que hago por vosotros.

I>Mándame un correo electrónico proponiéndome un orden del día para esa reunión; entiendo que debiera tener unos cuantos puntos fijos, se me ocurre que al menos uno de Aclividades realizadas y otro de Actividades pendientes; en las pendientes quiero que queden de manifiesto las decisiones que debemos tomar nosotros; quiero que nuestros deberes figuren con toda claridad, ¿de qué nos serviría el oscurantismo?

I>Bien, como veo que asientes, nos podemos ver el próximo martes aquí a las diez de la mafiana; ven con la gente de tu equipo que creas oportuno, me gustaría conocer Jo antes posible a aquellos que vayan a ser tus principales colaboradores.

»Ahora, una vez que hemos hablado de la poesía hablemos de la prosa de la vida. Dime lo que tenéis pensado cobrar por vuestros servicios.

-He hablado con mi Dirección y os proponemos daros estos primeros servicios por administración, con una rebaja en nuestras tarifas del 5%, baeemos un gran esfuerzo, ya sabes que Jos márgenes de las ingenierías son pequeños, y luego, a medida que vayamos avanzando, podemos ir cerrando partes a tanto

O RA-MA CAPÍTULO 8. VlSlÓN GLOBAL DE LOS TEMAS PRIORITARIOS 99

alzado siempre que estén suficientemente definidas. Por ejemplo, cuando estemos en régimen normal podernos daros una cifra mensual por nuestros servicios para las labores de Asistencia Técnica a la gestión rutinaria del Proyecto. Cuenta, por supuesto, con una productividad alta: así entendemos que nos reconoce el mercado.

-Ningún inconveniente ---{jice Claudia, sin mover un solo músculo de la cara-. Lo único que nos gustaría saber es el orden de magnitud de lo que nos vais a facturar estos primeros meses por los encargos que os acabarnos de hac.er y, en su momento, lo que entendéis por gestiones rutinarias. Para facilitaros el trabajo dadnos una banda entre un valor y otro cuya relación entre ellos sea como 1 ,5. ¿Te parece? Hasta el próximo martes. Llámame por teléfono si necesitas algo: me tienes que decir cuándo va a venir la persona de rentabilidad a mirar la documentación que tenemos; lo mismo haré yo en el caso de que quiera algo.

Cuidado David que la propuesta de Claudio tiene Mtrampa", parece muy interesante pero es probable que no sirva de mucho; la tendencia de Claudio será a considerar el valor mínimo, la tuya, el máximo.

Claudio sabe, por otra parte, que no os tiene que controlar mutho. El interés por hacer bien el trabajo y la posibilidad de proyectos posteriores serán tus principales alicientes; no obstante, se toma ciertas precauciones c.omo la de que le fijéis unas cantidades orientativas.. Es probable, también, que tenga instrucciones de su Dirección de primar un buen servicio sobre su coste.

Capítulo 9

COMPAGINANDO ALFA YGOUAT

Mientras sale a la calle David piensa que, dada la reacción-que ba tenido Claudio, es probable que se hayan precipitado ofreciendo el descuenio y que tiene que poner a trabajar de una fonna inmediata a su equipo, a Renate en la rentabilidad, a Pedro en los pennisos y a Eugenio en los Equipos Principales. Todos ellos contarán con su ayuda y con la de Paloma o 1gnacio cuando haya decidido cuál de los dos conviene a Goliat; lo cierto es que le interesa mucho tener a Paloma para la Programación, sobre todo una vez que ha conocido las inquietudes de Claudio con respecto a la Planificación, pero dedicarla a estas labores puede influir en su rendimiento como Ingeniero de Proyecto, motivo suficiente como para no dejar de considerar a Ignacio. Piensa en los problemas que tiene:

"&toy hecho un lío, tengo que tomar, lo antes posible, la decisión de cuál de los dos me interesa como Ingeniero de Proyecto; en cualquier caso, me parece que Paloma es un fijo en la quiniela: tiene que encargarse de la Programación. Por otra parte, creo que no he transmitido bien el tema del Alcance, tengo que insütir sobre ello, lo incluiré en el orden del día de la próxima reunión, como Criterios para establecer la Estructura de Desagregación del Proyecto, tema ya apuntado por Constantino en la primera reunión que mantuvimos. El Alcance es uno de los objetivos primarios; debemos, en particular, identificar lo. an!es posible los Equipos Principales, todavía no está claro cuáles son Jos equipos que incluyen ellos en esa denominación''.

Desde la calle llama por teléfono a Óscar para comunicarle que 1� reun�ón ha ido bien, contándole algunos detalles, diéiéndole que quizás no hubiera s1d?. necesario hacer la rebaja en las tarifas.

·

102 DJRECCIÓN DE PROYECfOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-No te preocupes -le dice Óscar-, es conveniente que vean nuestro interés en tenerlos como Cliente, estamos sembrando, ya llegará el tiempo de la recolección, nuestro horizonte económico no debe estar en Jo mas inmediato.

Por la tarde se reúne con Ignacio, Paloma y Miguel.

Les comenta a grandes rasgos cómo está enfocando Claudio el Proyecto y pasan a hablar de Alfa: Miguel presenta con lodo lujo de detalles la propuesta que le ha enviado Susana por la mañana en un correo electrónico_. Discuten un par de horas sobre la solución que ha planteado; parece que, áfortunadamente, están resueltos Jos problemas que tienen entre manos, exclusivamente de cara a su inclusión en el Informe de Avance; la solución es muy imaginativa (ha cambiado drásticamente la secuencia -una parte del proceso- de montaje) y creen que el montador la aceptará con pequeños rozamientos -es una opinión compartida del conjunto del equipo; el asunto está resuelto pensando, exclusivamente, en Ja incorporación de información al Informe; hay que seguir il}sistiendo con Susana y el montador para acabar de cerrarlo: han actuado de bomberos apagando un fuego del Proyecto, pero hay que seguir trabajando el tema para que no haya ninguna posibilidad de que se reproduzca.

-siempre se quejan -dice Miguel- para ir preparando el terreno para futuras reclamaciones.

"No obstante", comentan, "más adelante hay que sentarse con Susana para que nos aclare estas pequeñas dudas que tenemos y, en su caso, con ella y el montador sí éste no aceptara los plazos que está indicando Susana"_

-Paloma, introduce, por favor, estos datos en el Informe. Mañana por la mañana, como sabes, tenemos que enviarlo al Cuente.

-Quedan pendientes otros temas que deberíamos tocar; entre ellos -le recuerda Ignacio- la reunión con Carlos y c�n el experto en Geotecnia que, de acuerdo con tus deseos, he c�ncertado para pasado mañana jueves a las cuatro de la tarde_

-Perfecto- dice David.

-ooOoo--El miércoles, nada más llegar a su despacho encuentra David encima de la

mesa el Informe de A vanee N • 9 de Alfa con una nota de Paloma dicjéndole que le lla�e. "Qué bien funciona", piensa David Le echa una ojeada al Informe, en particular a la Planificación de la caldera, ve que está bien en líneas generales y llama a Paloma para saber qué quiere y si hay algún problema para enviar el Informe.

ORA·MA CAPiluL09. COMPAGINANDOALFA Y GOLIAT 103

-Nada especial -dice Paloma-- pero me gustarla estar c�ntigo ya que se puede presentar un problema personal que, como te conozco, sé que te gusta atajar en origen para que no se encone, así que aunque te parezca un � precipitado quisiera romentártelo lo antes posible.

>>Con respecto al Informe decirte que hemos inrorporado los detalles que nos dio Susana, una vez procesados adecuadamente de acuerdo con el conjunto de la Planificación, y da la impresión de que podemos cumplir lo que estamos planificando.

»Tenemos que conseguir que el montador, por cierto se llama Montserrat, acepte la propuesta de plazos que ha dado Susana: es dificil, pero no imposible. Te sugiero que lo antes posible tengamos una reunión con ella para despejar todas las dudas. Sería formidable que fuera mañana antes de nuestra reunión con el Cliente para ir donde éste con una estrategia clara. ¿Lo intento?

Actúas bien, Paloma, queriendo despejar cuanto antes las incertidumbres. Como buena programadora, sabes que en la Planificación son importantes no solo las actividades sino, también, las conexiones entre ellas, las ligaduras o interfaces, máxime cuando la conexión es entre dos empresas diferentes; de ahí que estés impulsando la reunión con Montserral. Muchas veces por una mala monitorización, seguimiento o control de alguna de las conexiones se escapa el plazo del Proyecto: no se acaba de saber donde está la responsabilidad y aparece la coartada. es decir. alguien se apoya en el fallo de otro para cubrir el suyo propio.

-Ya me había dado cuenta de lo de Susana. Adelante con la reunión, díselo a Ignacio para que él también asista: aunque vayamos a hablar de plazos, que son de tu responsabilidad. también él debe estar enterado y ayudamos para que no haya ninguna pifia técnica. Por cierto, me parece que estamos en Wla buena posición como para intentar mejorar el Indicador Económico del Proyecto, tal y como hablarnos ayer. ¿Qué te parece?

-No le veo ningún inconveniente -contesta Paloma--, si bien hay que buscar un cambio de alcance que no sea muy grande y a la vez creíble, lo cual no es fácil.

-Gracias --continúa David--. En su momento, antes de la reunión con el Cliente, hablaremos del cambio de alcance; déjame unos minutos para dar instrucciones a Sara y hacer unas llamadas; ven dentro de media hora aproximadamente y conversamos todo lo que quieras. Por cierto, tengo que hablar con otras personas: dime cuánto tiempo necesitas más o menos.

-creo que con media hora será suficiente -responde Paloma.

104 O!R.ECCIÓ, DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA·MA

Una vez que tennina de hablar con Paloma y tras una ojeada más detallada al Informe, en particular al Cuadro de Mando, le indica a Sara que prepare la carta estándar para enviarlo y que hable con Conrado para que le busque estudios de rentabilidad que se hayan hecho recientemente en otros proyectos.

-Por favor, no me pases llamadas que tengo que hablar con tres personas lo antes posible. Paloma va a llegar en una media hora, dile que pase; las llamadas son internas.

Llama a Pedro en primer Jugar. Tiene la suerte de que está en su sitio ya que viaja mucho a los emplazamientos como consecuencia de la obtención de los permisos para los distintos proyectos de la empresa. Le cuenta de una forma muy breve cómo se está planteando Goliat y que, para instrumentar su colaboración, tienen que hablar un rato, quizá una media hora y entregarle la documentadón que ha recibido del Cliente. Pedro le dice que no tiene problemas durante la mañana así que puede ir cuando quiera.

-Muchas gracias por tu disponibilidad. Tú siempre igual -le dice David-. Te Llamaré cuando esté libre.

-¿Qué adelantaría poniéndote pegas? En cualquier caso tendría que estar contigo y es probable que en otro momento no estuviera tan libre.

A continuación, habla con Renate que no está en la oficina; en ese momento va en un taxi camino del aeropuerto para ir a visitar a otro Cliente. "Son los problemas", piensa David, "del entorno multiproyecto y de nuestra estructura matricial".

Muy rápidamente, dado el poco tiempo disponible, le cuenta lo que quiere y quedan en verse al día siguiente, jueves, a primera hora, para hablar de los estudios de rentabilidad de Golial. Me viene bien, piensa David, porque así. antes de hablar con ella, miro los estudios de otros proyectos que le he dicho a Sara que pida a Conrado.

Quiere hablar con Eugenio para tocar el tema de los Equipos Principales y no lo consigue, ya que está hablando con otro Director de Proyecto y la conversación, según su secretaria, va para largo.

-Bueno, que me llame en cuanto pueda --le dice a la secretaria.

En ese mismo momento entra Paloma eo su despacho.

C .RA·MA CAPÍTULO 9. COMPAGINANDO ALFA Y GOLIAT tOS

-Me tienes intrigado, cuéntarne lo que pasa, aunque me imagino que tal como lo has enfocado hace un rato, con un problema personal por medio, algo puedo barruntar.

No se equivoca.

-Ayer -empieza Paloma- htve una pequeña charla, no creo que se le pueda llamar discusión, con Ignacio. Le costó decírmelo, ya sabes que no es muy comunicativo. Está preocupado, sabe que Alfa tiene problemas y no le apetece nada la idea de quedarse dirigiéndolo sin contar con mi apoyo, ya que da por sentado que en esa hipótesis yo pasarla a Goliat; eso sin tener en cuenta que piensa que involucrarse en Goliat puede ser de más futuro profesional que seguir con Alfa.

Cuidado Paloma, estás pisando un terreno poco fmne. Tú sabrás si lo que intentas es hacer méritos ante David. Es muy discutible que hayas dado este paso, por muy buena comunicación que tengas con David.

Es muy dificil pronunciarse con los datos que facilita el texto, quizás la confianza entre Paloma y David es muy grande, quizás cree que está ayudando a Ignacio, quizás ha conseguido "arrancarle" (es poco comunicativo, dice) su planteamiento ante el cambio que se avecina. ¿Está Paloma jugando limpio? En cualquier caso es delicado y podría volverse en contra de ella al ser malinterpretada su actuación, en panicular por Ignacio.

-Me suponía que iba a pasar algo de esto -dice David- con lo que no contaba es con que fuera tan rápido. Esto me hace pensar que tengo que hacer la propuesta a ÓScar lo antes posible; ya os dije que lo haría esta semana. A ver si consigo decírselo mañana o pasado mañana viernes, es decir, antes de que acabe la semana y, sobre todo, antes de la reunión del martes con Claudio.

»En cuanto te vayas y hable con Pedro sobre los permisos iré donde Ignacio para ver si consigo que me cuente sus inquietudes. No es fácil la solución; en ambos casos hay ventajas e inconvenientes, tengo que pensarln muy despacio, haré una tabla con todos los requisitos que se necesitan para ser Ingeniero de Proyecto de Goliat y Director de Proyecto de Alfa y luego puntuaré cada requisito para los dos a ver si consigo encontrar algo de luz. Quiero dar visibilidad al tema y objetivarlo al máximo; por supuesto que no quiero molestaros a ninguno de los dos pero me parece que, en cualquier caso, algún callo voy a pisar.

David, se te está olvidando, es un poco lógico, que hay otros factores que también tienen su importancia, corno son, sobre todo, las necesidades de otrOS proyectos: Goliat no existe solo; su entorno más próximo lo constituyen el resto de Jos proyectos de la

empresa coo los que en algún momento puede entrar en conflicto por la disponibilidad

de las personas.

106 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENOA

>>Por cierto, ya que estás aquí me gustaría hablar de la Programación de Goliat. Ten en cuenta que, aunque vengas como Ingeniero de Pro;•ecto, deberás encargarte de la Programación, al menos durante un cierto tiempo. Algo parecido a lo que has hecho en Alfa pero más complejo.

-No sé qué es lo que quieres que hablemos si tú mismo conoces muy bien lo que estamos haciendo en Alfa y el servicio que podemos prestar. .

-Precisamente por eso. Lo que quiero es llegar cuanto antes a la situación actual de Alfa en la que tú te encargues de la Programación. En Goliat todavía no hay nada en esta área, ni siquiera está contratado el suministrador principal ; por otra parte, estoy convencido, tú también, de que nos interesa tener lo más rápido posible la Planificación del Proyecto; luego, cuando introduzcamos los costes, vendrá la Programación. El mejor favor que le podemos hacer a Claudio, creo, es ponerle entre ta espada y la pared y darle unas fechas en las que nos tiene que dar las planificaciones si quiere que el Proyecto no se le desmadre. Fijate s� por casualidad, se le ocurre fijar los objetivos de plazos antes de hacer la Planificación.

-No te preocupes excesivamente, saben lo que quieren, no es la primera central que hacen; seguro que el objetivo de puesta en marcha ya lo tienen fijado y que su cumplimiento será dificil pero no imposible. Además, siempre tenemos la posibilidad de, si fijan un objetivo demasiado ambicioso, decirles que les vamos a ayudar todo lo que podamos pero que no vemos fácil conseguirlo.

-Vale, ya volveremos sobre este asunto. Estoy pensando que vamos a celebrar una pequeña reunión interna de lanzamiento de Goliat el lunes a las 9, con una duración estimada de entre dos y dos horas y media; a las 12 tengo la reunión de operaciones y no puedo llegar tarde. Le llamo "pequeña reunión", porque con los datos que tenemos es imposible hacer algo que sea plenamente operativo. Es más bien para ir mentalizando a nuestro equipo de las necesidades de Goliat en los temas prioritarios.

-No tengo nada previsto para esas horas. Supongo que, después de la experiencia con Alfa, quieres comenzar este Proyecto definiendo muy bien todo desde el prindpio. Me parece muy bien. Si puedo ayudarte no tienes más que llamarme. Doy por sentado que la convocatoria y el orden del día los haces tú.

-Por supuesto. Estarás en la convocatoria; sea como Ingeniero de Proyecto, sea como encargada de la Programación participarás en Goliat, con lo que tu asistencia es segura.

Suena el teléfono.

() RA-MA CAPÍTULO 9. COMPAGINANDO AlFA Y GOLIAT 107

-Si, pásame -<!ice David-. Es Claudio, quédate.

Después de estar escuchando un par de minutos dice David:

-Cuenta con ello, es Jo que habíamos quedado, el martes hablamos.

-Ya ves-- le dice a Paloma-- la presión que mete este Cliente. No me ha dicho nada nuevo; simplemente ha llamado para recordarme las cosas que tenemos que comentar en la reunión deL próximo martes. Quizás esto te desanime a venir a Goliat Si fuera así no dudes en decírmelo lo antes posible, facilitarías mi decisión.

-Ni hablar, todo lo contrario, las dificultades me motivan. Estamos ante un reto importante, que debe producir en nosotros, como tú sueles decir, la respuesta adecuada. Algo más: cuando le preparemos unas buenas herramientas de gestión. cuando vea que seguimos al detalle la Programación y cumplirnos nuestros compromisos, es muy probable que no llame para recordamos lo que tenemos que hacer, salvo que nos encontremos ante un Cliente agónico que por lo que me has comentado hasta ahora no lo parec.e.

-Gracias por tu opinión que me levanta la moral. Déjame que voy a llamar a Pedro para hablar con él de los pennisos; al fmal, hemos estado casi tres cuartos de nora reunidos.

Apunte didáctico: suele suceder que, a veces, las reuniones duran más de lo previsto, con lo que es necesario disponer de holguras que nos pennitm absorber los excesos que podamos tener, con el fin de no retrasar las actividades siguientes {pueden ser otras reuniones); si no se utilizan estas holguras como colchón siempre se podrán usar para algún tipo de trabajo personal.

»Por favor, no te olvides de pensar en un posible cambio de alcance para AJfa que pueda ser aceptado por el Cliente.

Pedro Uega rápidamente al despacho de David. Éste le cuenta su reunión con el Cliente. Son todo facilidades por parte de Pedro:

-Sabemos hacer el trabajo, no hay problema, Jo único que me preocupa es el tiempo, ya sabes que en esto de los permisos hay dos ritmos de tiempo, el de la Administración y el nuestro. Ya os dije por teléfono a ÓSCar y a ti que la principal preocupación nuestra debe ser el tiempo que tardemos en conseguir los permisos pensando, sobre todo, en los trámites de la Administración. Voy a mirar esta documentación que me das y ya te diré lo que me parece y si necesita, casi seguro, algún estudio complementario.

108 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

A continuación va a ver a Ignacio quien no se extraña cuando lo ve dada la costumbre de David de ir a hablar con él de vez en cuando para conocer cómo van los asuntos de Alfa.

Saca el tema casi de pasada, dándose cuenta de que tiene razón Paloma, que la preocupación de Ignacio es alta.

Le ataja rápidamente:

-Mira, por tu propio interés, el de Paloma, el mío y el de Jos proyectos, tanto Alfa como Goliat, conviene que cuanto antes demos 1ma solución a la Dirección del Proyecto Alfa; me voy a meter rápidamente con ello y le haré el planteamiento a Óscar en cuanto esté con él. Por otra parte, si conseguimos el Proyecto Goliat puede haber otras oportWiidades: su duración va a sobrepasar con creces el plazo de finalización de Alfa.

Mientras vuelve hacia su despacho le IJama Sara al móvil diciéndole que Eugenio está con ella y le pregunta si le espera.

-Dile que si, que ahora mismo llego.

Cuando llega David le cuenta a Eugenio lo que le ha dicho Claudio con respecto a los Equipos Principales y le pregunta la fonna en que le puede ayudar, así como por su disponibilidad para hacerlo y si puede asistir a la reunión de lanzamiento que ha previsto.

-Tal como me has expuesto el tema -le dice Eugenio--, es más labor de Ingeniería, en el caso de que no se contrate a tanto alzado, sobre todo de Implantación, que de mi sección: nosotros solemos comprar los equipos. Este cliente tiene que tomar una primera gran decisión que es Ja de elegir entre A y B: la posibilidad de hacer una mezcla de las dos ofertas me has dicho que no le gusta y además es segura.menh: poco razonable: habría que analizar las ofertas al detalle.

»De la forma que está planteado este asunto, y a poca prisa que tengan, me parece que se van a decantar por A, si es que se deciden a contratar a tanto alzado, ya que B va a necesitar un tiempo importante para pasar su oferta a tanto alzado. Lo que pasa es que esto hay que demostrarlo porque podría no ser verdad. Para la otra variante, Ja de contrato que no sea a tanto alzado, es dificil adivinar cuál de las dos ofertas va a ser la "favorita". Hay que mirarlo. Me tienes que dejar la d��entación que te han facilitado para echarle un vistazo y poder formarme una opwon.

O RA-MA C.o\PhuL09. COMPAGINANOOALFA Y GOLIAT 109

-T ómala, aquí la tienes. Haz, por favorJ copia de lo que te interese y devuélveme el paquete completo.

-En el caso de que el contrato no fuera a tanto alzado y para comparar lo que costaría la planta coo los equipos de uno u otro suministrador necesitarías la ayuda de la Sección de Implantación de Ingeniería, tal y como te acabo de decir y, a continuación la de la Sección de Compras para valorar Jos equipos, instalaciones, obras y montajes. Una vez que se decida el suministrador y el Cliente ya haya comprado los Equipos Principales, es probable que tengan que cerrar algún fleco; para ello necesitarán, casi con seguridad, apoyo de nuestro Departamento legal y el mío personal.

»No tengo ningún inconveniente en acudir a las reuniones de lanzamiento, tanto a la interna como a la que vais a celebrar el martes con el Cliente, en particular a esta última: es muy conveniente que illlista para que conozca el servicio que le podemos dar más adelante. Lo siento, pero en este momento, para los equipos, no sabemos si necesitas más un ingeniero de Proyeclo que un especialista de compras o aJ revés, o los dos juntos, depende del tipo de contrato. Cuando haya examinado la documentación que me has dejado podré decirte más cosas.

Hay veces, David, que las ayudas de otras personas, aunque seguro que no es esa la intención de Eugenio, incrementan las dudas que WlO mismo tiene. En particular, con respecto a la elección de tu Ingeniero de Proyecto, Eugenio carga sobre ti una parte imponante de las labores de definición de la implantación que, según se desprende de lo que dice, no son nada de sencillas.

A primera hora de la tarde habla por teléfono con óscar para concertar con él una reunión para hablar de Paloma e Ignacio.

Óscar le comenta que al día siguiente, jueves, tiene la mafiana muy ocupada y que podrían verse a última hora de la tarde.

-Me parece bien �ice David- tengo \IDa reunión a las cuatro para hablar de un precio complementario que nos está pasando un contratista para la hinca de pilotes, así que hacia las seis te puedo llamar para ver si estás disponible.

-Cuidado -le dice Óscar- hemos quedado con Gabriel en que te liberes cuanto antes de Alfa. No está mal que acudas a esa reunión pero tienes que delegar lo antes posible la Dirección del Proyecto.

110 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCEUNCIA O RA-MA

óscar, ¿por qué ciras el nombre de Gabriel? ¿Es W1 "aviso para navegantes'!

-Pero, ¿en quién? -le ataja David-. Mientras no sepamos quién me va a sustituir en la Dirección del Proyecto no lo puedo hacer.

-Tienes razón. Mañana no nos tenemos que levantar de la mesa sin haber tomado una decisión que nos deje satisfechos.

Dedica el resto de la tarde a reflexionar sobre el problema de personal que más Je acucia en ese momento, la elección entre Paloma e Ignacio para saber quién de los dos le ayudará en Goliat. Quiere tener las ideas muy claras antes de hablar con Óscar. Los problemas de personal los trata siempre con una especial delic.adeza; sabe que no puede condicionar el trabajo de una persona por una actuación suya incompleta o incorrecta; conocía casos en que se había hecho exactamente lo contrario, en los que un ejecutivo había tratado de una forma trivial un problema importante de personal.

Comienza a escribir en unas hojas las ideas que le van surgiendo; no lo hace en la pizarra, corno otras veces, por si entra alguien en su despacho y se entera de lo que no debe. Pone en diferentes hojas las palabras Alfa y Goliat y debajo de cada una de ellas Situación actual, con \Dla línea horizontal como pie; c.asi al final de las hojas escribe Situación futura, enmarcado en dos lineas horizontales, una por debajo y otra por encíma. Deja un espacio para escribir todo lo referente a la Siruación actual con otra linea horizontal que divide en dos aproximadamente el espacio existente hasta la Situación futura en el espacio inferior introduce seis columnas que titula Requisito, Jgnacio, Paloma, Ponderación, Puntuación Ignacio y Puntuación Paloma: la primera para describir cada requisito; la segunda y la tercera exclusivamente para valorar, de O a 10, el cumplimiento de cada requisito por parte de Paloma e Ignacio; la cuarta, de ponderación, para tener en cuenta la importancia del requisito, de 1 a 5; fmalmente, las dos últimas para el resultado de multiplicar el cumplimiento de cada uno de los requisitos por su ponderación.

O RA-MA CAPÍTU109. COMPAGINANOOALFA YGOLIAT 1 1 1

El fonnato para cualquiera de las dos variantes, Alfa o Goliat, tiene el siguiente aspecto:

SJTUACION ACTUAL

R EQUISITO p Ponderación

TOTAL

Puntuacion 1 p

Preparada la herramienta que espera le permita visualizar sus ideas con respecto al as\Dlto que le preocupa va rellenando poco a poco los fonnatos que ha preparado con las ideas que se le ocurren. Entre los requisitos que apunta para Goliat destacan "Programar, monitorizar, seguir y controlar" y "Completar, en su caso, la definición de la planta (BOP)"; a ambos les aplica un factor de ponderación de 5; las valoraciones que pone a Paloma e Ignacio para ambos requisitos son 10/6 y 419, es decir, unas puntuaciones 50/30 y 20/45. El requisito de Alfa con más alto factor de ponderación es "Cumplir plOUJ caldera'', al que le asigna 5 y que valora para Paloma e Ignacio con 7 y 9, es decir, que sus ptmtuaciones son de 35 y 45, respectivamente.

En ese momento suena el teléfono. Es Paloma.

-Tengo en linea a Montserrat que ofrece reunirnos mañana a las 12.

-De acuerdo, prepara el orden del día; aunque tengo otra reunión a las 1 O con Renate para hablar de rentabilidad, espero estar libre para esa hora.

A continuación, le dice a Sara:

-Comunica a Miguel, Paloma e Ignacio que acudan a la reunión con Mootserrat, cuyo orden del día te va a facilitar Paloma; busca una sala donde tenerla (es costumbre de la empresa celebrar las reuniones con empresas del exterior fuera de los lugares de trabajo habituales; a veces se habían presentado

112 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

situaciones desagradables: las visitas se enteraban de lo que no debían e incluso una vez. después de haber dicho la secretaria de tm Dire<:tor que éste no estaba en la oficina, se encontró por los pasillos con la persona que había preguntado por él).

Apunte didáctico: estoy perplejo. No se dice en el texto si Sara por sí misma va a enviar la convocatoria o si solo la prepara para que la finne David; cualquiera de las dos soluciones es buena, si bien la primera debiera ser manejada con cuidado. Dar autoridad a una secretaria para que envíe las convocatorias de las reuniones puede ser peligroso, sobre todo si son externas (salvo que sean ruúnarias, que se celebran periódicamente, nunca debe ser enviada una convocatoria por una secrelaria: aparte de su lógica falta de visión global, ante el exterior se da la sensación de falta de control del Proyecto) o hay as\llltos delicados dentro del orden del día.

Elabora varios borradores antes de llegar a uno que le parece casi deflcitivo. Una vez rellenado suma los puntos correspondientes a ambos proyectos para Paloma e Ignacio, obteniendo las cifras de 596 y 540 para Goliat y 420 y 580 para Alfa, es decir, que Paloma era un poco mejor opción que Ignacio para Goliat y bastante peor para Alfa.

Se concentra en los aspectos específicos que cree son más importantes, en particular en los requisitos de Goliat "Programar, monitorizor, seguir y controlar' y "Completar, en su caso. la definición de la planta (BOP)".

Comprende que ahí está la clave de la decisión teniendo en cuenta, sobre todo, que es muy importante elaborar tma buena Programación desde el primer momento, sobre todo si es percibido así por el Cliente. Por supuesto, que la solución óptima para Goliat es contar con ambos pero esto no es posible: también existe Alfa. Se anima pensando que antes de un año puede que estén los dos en Goliat.

No quiere profundizar más. Le gusta dejar "dormir" los documentos importantes un cierto tiempo y volver después sobre ellos con la mente más fresca para darles los últimos retoques. Tiene la experiencia de otras ocasiones de haber tenido ideas felices a posteriori e. incluso. de haber celebrado alguna conversación con alguien que le había iluminado algún aspecto que tenía confuso. Le sucede, además que cuando está demasiado tiempo encima de un tema acaba bloqueado, pensando siempre lo mismo.

En ese momento recibe el correo electrónico de Paloma con el orden del dia para la reunión con Montserrat. Lo mira, le parece bien y le contesta, con copia a Sara, diciéndole que adelante, que se coordine con Sara para enviarlo.

O RA-MA CAPITuL09. COMPAGJNANDO AlfA Y GOLIAT 1 13

Sara le entrega los ejemplos de los estudios de rentabilidad que ha enviado Conrado y le dice:

-sí no quieres nada más me voy.

-No, nada, muchas gracias.

Analiza detenidamente las metodologías aplicadas, son similares en todos los casos, y los resultados obtenidos. Se da cuenta de que en uno de los estudios fue necesario hacer bastantes it�;raciones basta llegar a los resultados definitivos. Decide iise a casa; al día siguiente; a primera hora volverá sobre ello.

Cuando está a punto de salir por la puerta del despacho suena el teléfono que coge directamente. Es el Cliente Alfa. Le entra una cierta preocupación, no sea que haya algo del Worme que no le haya gustado. Afortunadamente no es así y lo que quiere realmente es ftiar la fecha de la reunión para comentar el Informe de Avance. El Cliente le propon�; el lunes y él, pensando en la reunión de Golíat y en la de operaciones, le dice .que lo siente, que tiene la reunión mensual de operaciones de la empresa; y le ofrece el miércoles. El Cliente no tiene inconveniente en celebrarla ese día a las 1 O de la mañana.

Vuelve a entrar en su despacho y envía un correo electrónico a Paloma, con copia a Ignacio, pidiéndole que le proponga un orden del día para esa reunión, a cuyos efectos puede hablar con Sara para que busque en eJ archivo el que utilizaron la última vez que habían celebrado una reunión semejante. Le recuerda la necesidad de identificar un cambio de alcance para subir el Indicador Económico del Proyecto.

-ooOoo-

El jueves a primera hora vuelve a trabajar el documento relativo a la decisión entre PaJoma e Ignacio. Lo rehace nuevamente incorporando las ideas que se le han ocurrido mientras se afeitaba y duchaba. Las puntuaciones apenas si cambian. Ya lo tiene claro. La candidata es Paloma, necesita su experiencia en Programación para hacer una buena "lniciaciónG de Goliat. Recuerda como los problemas de Alfa habían surgido, principalmente, de una mala Iniciación del Proyecto, debida a una incorrecta Definición, la sección de Programación no consiguió los datos suficientes -¿No los tenía el Cliente? ¿No Jos pidió Paloma?-; no quiere que le yuelva a suceder; no abandona, por otra parte, la idea de, en un futuro, incorporar a Ignacio al equipo.

David es consciente de que programar un Proyecto es una labor tediosa a la que mucha gente le hace ascos, sobre todo a su seguimiento, y piensa que muy probablemente Ignacio iba a estar en una situación incómoda (se compromete consigo mismo a hacer todo lo posible por ayudarle en el desarrollo de su carrera

114 DIRECOÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

profes1onal). Sin embargo, necesita a Paloma no solo para la Programación sino también para que le ayude en todas las labores de Dirección del Proyecto. Por ello, piensa: "tengo que conseguir una persona que ayude a Paloma en las labores de Programación de las que se encargará más tarde con la supervisión de Paloma; otra variante futura puede ser dejar a Paloma en Programación y contar con Ignacio CJJmo Ingeniero de Proyecto".

Cuidado David, tienes que pensar más estas cosas. Ten en cuenta que es bastante probable que � persona que tiene habilidades para la Programación sea útil en lineas generales para una Dirección de Proyecto; sin embargo, ¿tiene Paloma el perfil adecuado? ¿Te estás dejando llevar por tus ganas de resolver el problema cuanto antes? Antes de dar el paso deberías estar seguro de que Paloma: 1) tiene creatividad para resolver las situaciones delicadas que se pueden presentar; 2) sabe negociar inc.luso en

escenarios agresivos; 3) será aceptada como Lider por el resto del equipo de Proyecto.

Se da c\)enta, además, de que deja a Alfa cojo, sin nadie que siga la Programación; probablemente, podrá resolverse con ayudas puntuales de la Sección de Programación de la empresa. "Le comentaré todo esto a Óscar para ver lo que decidi11!os finalmente: quizá alguna ayuda de alguna persona de otro Proyeclo que no esté ocupada al 100"/0'.

Renate entra puntualmente en el despacho de David y comienzan inmediatamente a hablar de los temas de rentabilidad de Goliat.

-Dispongo solo de dos horas que espero sean suficientes. A las 12 tengo otra reunión -le dice Renate.

-Lo único que quiero -expone David- es definirte a grandes rasgos lo que Claudio espera de nosotros para que le prestemos el mejor servicio posible.

-Vale �ce Renate-, preparada; dispara cuando quieras.

David le comenta con todo lujo de detalles la conversación que ha tenido con Claudio. Deciden que, a la vista de los estudios que tenga el Cliente, le harán una presentación de cómo pueden enfocar su ayuda.

De común acuerdo llama David a Claudio conviniendo que Renate acuda al día sjguiente a sus oficinas a las l O de la mañana a examinar la documentación que tienen., para comentar, probablemente, los pasos a seguir.

Hacia las once acudirá David s1 es necesario.

O RA-MA CAPi"IUL09. COMPAGINANDO ALFA Y GOUAT liS

-Tendrá que estar disponible la persona que ha preparado los estudios de rentabilidad por si surge alguna pregunta --ilice David.

»Renate, prepara una presentación sencilla con lo que significa cada uno de los indicadores de rentabilidad que usamos en los proyectos, el Periodo de Retorno, eJ Valor Actualizado Neto, la Tasa de Rentabilidad interna y la Tasa de Rentabilidad del Capital, y una demostración de lo útiles que son los Análisis de sensibilidad. En algunos casos, dice, recordando lo que había leido la tarde anterior, es necesario hacer varias iteraciones. Ya sé que lo vas a hacer pero no está mal que te lo recuerde: ten en cuenta que al ser un Proyecto plurianual tendremos que manejar factores de inflación. Lleva la presentación en una memoria auxiliar que si se presenta la ocasión se la enseñamos.

» o sé si te resultarán útiles. Tengo unos ejemplos de otros proyectos que me ha facilitado Conrado.

Renate les echa una ojeada y asiente diciendo:

-Participé en casi todos ellos, en particular en éste: le muestra uno en el que fueron necesarias bastantes iteraciones.

»Te has olvidado de que es probable que el análisis de rentabilidad pueda consistir solo en calcular el coste del kwh, sobre todo teniendo en cuenta que lo primero que tienen que hacer es elegir entre dos suministradores de equipo, y que, a partir de ese valor, calculen ellos los indicadores en función de los precios de venta que adopten (éste, por Jo que veo, y desde el mismo momento que tiene cierto secretismo con respecto a sus estudios, puede ser uno de ellos): ya tuvimos un Cliente que actuó así.

»Si lo que quieren es el coste del kwh tendremos que establecer el modelo operativo en conjunto con ellos, solos es imposible; además de In mano de obra directa e indirecta, los consumibles y las amortizaciones, tendremos que tener en cuenta el mantenimiento posterior y el grado de disponibilidad de la planta: tanto las paradas programadas para mantenimiento, como las que pueden producirse por averías o disparos de turbina y que conoceTán, aproximadamente, en base a los históricos de otras centrales que tengan en operación.

-Me parece perfecto. Efectivamente se me hubiera pasado y reconozco que no conocía todos los matices que aportas.

»Lo que dices me hace sospechar que las probabilidades de que B les dé esos datos son muy pequeñas, lo que infhúrá en la no aceptación por nuestro cliente de su propuesta Por cierto, la reunión interna de lanzamiento será el hmes a

1 16 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCElENCIA C RA·MA

las nueve, con una duración que estimo será de dos horas y media; el martes, a las 1 0, será la externa con el Cliente que espero, de acuerdo con experiencias anteriores, que dure unas cuatro horas. ¿Tienes algún inconveniente para asistir?

-No tengo problemas para asistir a ninguna de las dos -contesta Renate.

-Voy a pedirle a Paloma que me envíe las propuestas de orden del día para ambas reuniones. Cuando me los remita los miraré, quizás haga alguna pequeña corrección, y os los..envjaré con la convocatoria a los que vais a asistir.

Una vr:z que se marcha Renate, envía un correo a Paloma pidiéndole que le proponga los órdenes del día para las reuniones de Goliat, tanto la interna como la externa con el Cliente . .. Ya sé que te había dicho que los iba a preparar yo pero me apremia el tiempo. Gracias f!Or el favor'.

Capírulo J O

LA PLANIFICAOÓN DEL MONTAJE DE LA SALA DE CALDERAS Y LA GEOTECNIA

La reunión con Montserrat sobre el montaje de la caldera comienza de acuerdo con el orden del día establecido por Paloma.

Interviene David exponiendo, en líneas generales, los problemas que tienen y cómo necesitan de su ayuda para cumplir el plazo previsto para la Puesta en Marcha.

A continuación Miguel e Ignacio, al alimón, explican los ponnenores del trabajo que tiene que hacer la empresa de Montserrat -ante un asunto de tanta trascendencia no puede quedar ningún cabo suelto- respondiendo a todas las preguntas que ésta les plantea.

-Bueno -<iice David- una vez que conoces nuestras necesidades te agradeceré nos digas si ves factible cumplir los plazos que, en principio, hemos asignado para las labores que tenéis que realizar.

-Vamos por partes �omieoza Montserrat-, voy primero a deciros las necesidades que tengo para empezar a trabajar:

a) Un sitio donde instalar una caseta que esté lo más cerca posible del lugar de trabajo con conexiones próximas a las redes de agua potable, electricidad, teléfono y efluentes. Esta última solo si tenéis algo establecido; en caso contrario preveremos que la caseta tenga su propio sistema de tratamiento.

U1! DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERiENCiA, ARTE Y EXCELF.NCIA CRA-MA

-Cuenta con ello -le indica David- y aplica lo de tener tu propio tratamiento de efluentes: todavía no tenemos los sistemas definitivos y nos parecía excesivamente costoso hacer unos temporales para la construcción.

-Si no os importa, dejadme que acabe de contaros Jo que necesito y Juego me hacéis los comentarios que creáis oportunos.

Montserra� te has "pasado" ampliamente. Resulta sorprendente que le hayas dado este "corte'' a David; ¿tienes mucha confianza?; tienes razón, pero deberías haberlo hecho de una forma "más ligerita".

b) Posibilidad de conectamos a Wla red de energía eléctrica a una distancia entre 50 y 100 metros del lugar de trabajo; os encargáis vosotros de vigilar el lugar de enganche. Necesitamos una potencia media de unos 50 k V A y puede ser que alcancemos puntas de J OO.

e) Lo mismo, pero a la red de agua potable. Ya os diremos el caudal que necesitamos si es que os hiciera falta.

d) Acceso a nuestro lugar de trabajo, durante todo el tiempo que estemos, sin ninguna dificultad. Espacio libre de interferencias cuando estemos trabajando; a veces nos encontramos en los montajes C{)n las grúas de construcción que con sus grandes radios de giro dificultan nuestras maniobras, incluso con riesgo para la seguridad fisica de las personas.

e) Entrega de los equipos en las fechas que nos estáis prometiendo. Para cada entrega nos tenéis que decir su volumen aproximado, el número de bultos y el peso de la pieza más pesada. En función de esa información os diremos el espacio que necesitamos para almacenamiento; por experiencias anteriores os podemos decir que esperamos arregjamos con 150 m2• Por supuesto que en esa cifra no están incluidos los viales que necesitemos, ni el espacio que ocupen las grúas de montaje.

f) Planos de montaje de la caldera y de las instalaciones a eJJa asociadas que están dentro del paquete que queréis que montemos. Damos por descontado que el suministrador de la caldera enviará un técnico especializado para dirigir su montaje.

g) Especificaciones, procedjmientos o cualquier otra normativa que tengamos que seguir durante la realización del trabajo.

d l "Esto va bien"', piensa David. "Da la impresión de que es/a persona sabe

e 0 que habla, es muy meticulosa y pide lo que necesita. Ya ha habido ocasiones

ORA-t.lA CAPÍTULO 10. LA PlANlFICACIÓN DEL MONTAJE DE LA SALA DE_. 119

en las que hemos tenido dificultades precisamente porque el montador no había especificado bien lo que necesitaba''.

-Cuenta con que tendrás todo lo que acabas de pedir -afirma David-. Mañana a primera hora te enviamos Jos datos que nos has solicitado. ¿Cuándo nos envías la oferta?

-Perdona un segundo -dice Montserrat-; creo conveniente, así lo habéis hecho en otras ocasiones en las que hemos trabajado con vosotros, q�e . preparéis un Plan de Comunicación entre vuestra empresa y la nuestra. Deciros, por otra parte, que sí, que veo factible cumplir los plazos, siempre que nos facilitéis Jo qae os hemos pedido, aunque en algunos momentos es posible que tengamos necesidad de trabajar a tumos.

Sí señor, asi se hacen !as cosas. Mon.tserrat, adquieres un compromiso cuyo cumplimiento condicionas a que te entreguen Jo que pides, típica fonna de ligadura de una Planificación.

))La oferta la tendréis una semana después de que nos facilitéis los datos de los equipos que os he pedido, los planos y las especificaciones de montaje, es decir, que si mañana recibo todo, el viernes sigujente os enviaré la oferta. Cuando nos hagáis el pedido nos podéis enviar el Plan de Comunicación.

Una ve:z. que se marcha Montserrat comentan entre ellos la reunión.

-Me parece que no vamos a tener problemas -dice Ignacio--, parece bien pensado todo lo que nos ha dicho y estoy seguro que nos va a dar un buen servicio, ya que le interesa seguir trabajando con nosotros.

Apunte didáctico: es una buena política de empresa tener suministradores habituales; muchas empresas tienen su sistema de THomologación de Suministradores0 y sus registros que actualizan constantemente a la luz de los nuevos requisitos y del comportamiento de los suministradores en los pedidos que les van cursando.

David asiente con la cabeza mientras piensa: "es una buena noticia que Ignacio opine así, ya que es casi seguro que sea él quien tenga que resolver este lema si Óscar acepta su nominación como Director de Proyecto en la reunión que . tengo prevista para esta tarde. Me gusta este equipo; quizás con el tiempo pueda llevármelo íntegro a Goliat. Alfo se va a acobar en unos meses y Goliat puede durar un par de años y medio como m ínimo. Tendré que estar atento para meterles en Goliatpoco apoco y que no se vayan a otros proyectos".

120 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENOA CRA-MA

La reunión con Carlos, celebrada por la tarde, a la que asiste Germán. el experto geotécnico, convocado por Carlos, resulta ser muy sencilla_

-A primera vista -comenta Germán-, el contratista conocía lo suficiente el terreno cuando se le pidió oferta. No cabe duda de que los ensayos geotécnicos que hicimos reflejan unas características medias del terreno y que ciertos pilotes tendrán mayores dificultades de hinca de lo previsto, lo que se compensará con la seguridad de que en otros serán menores.

�reo --<lice Carlos- que el contratista ofertó con un precio bajo para llevarse el contrato y ahora está queriendo resarcirse, alegando que una parte del terreno es más dura, mayor dificultad de hinca, que lo previsto.

Apunte didáctico: no hay que asuslarSe por esta incidencia. Las obras bajo la cota cero suelen dar problemas en los proyectos; es cier1o que es dificil precisar con exactitud los datos de un terreno de lal manera que los diferentes actores los interpreten, a veces los quieran interpretar, de la misma forma: también, en ocasiones, los contratistas aprovechan el mínimo resquicio para plantear reclamaciones económicas, probablemente por haber contratado con un margen escaso, quizás negativo.

»Soy de la opinión de que debiéramos aceptar algo de lo que dice; de lo contrario nos vamos a meter en una dinámica de discusiones, probablemente se ralentizará la obra y, al final, perderemos más que el ahorro que podamos conseguir en los pilotes; insisto, por pura estrategia de gestión, no porque tenga razón el contratista.

Me da la impresión, Carlos, de que tu experiencia con contratistas de obra civil es dilatada. Podríais empecinaros con el contratista, con toda la razón del mundo, conseguir que no modifique sus precios y lograr el precio óptimo para la obra civil; podtis, por el contrario, ceder en todo o en parte, pensando que en algo tendrá razón, a sus pretensiones. Al final, hay que ser muy realistas, hay que pensar que lo que renei.s que optimizar es la suma de la inversión y la explotación: adelantar un cierto tiempo WJa puesta en marcha puede suponer unos ingresos que sobrepasen una mayor inversión para lograrlo. La solución caso a caso.

-Puede que tengas razón, lo voy a pensar �ice David-. Dejadme que !Jame a Ignacio a ver si está, y le hacemos un pequeño resumen de lo que acabamos de hablar. Como ingeniero de Proyecto creo que tiene que estar enterado.

Llega rápidamente Ignacio y le cuentan lo hablado a grandes rasgos, mostrándose partidario de la linea de acción preconizada por Carlos.

e RA·MA CAPITuLo 10. LA PLANIFICACIÓN DEL MONTAJE DE LA SALA DE. .. 121

-Sobre todo �ice Ignacio- porque a este contratista le queda poco tiempo en la obra, se marchará una vez que haya finalizado las vigas de encepado de los pilotes, y es poco probable que esta "cesión" que vamos a hacer influya de manera significativa en el resto de los trabajos que tiene que hacer.

Ignacio, debieras haber pedido una explicación de porqué no te han convocado desde el principio a la reunión.

-Ya que estás aquí aprovecho -le dice David- para recordarte el compromiso que tenemos de enviar los datos a Montserral.

-No te preocupes, está controlado; estamos a punto de acabar y enseguida le vamos a enviar un mensajero -Ignacio envía directamente los datos y no a través de David, ¿por qué? Es lógico, se trata de datos exclusivamente técnicos que caen dentro dd ámbito de responsabilidad de Ignacio; no estaría de más que envíe copia a David.

Capítulo 1 1

LA ELECOÓN DEL NUEVO DIRECfOR DE PROYECfO DE ALFA

Una vez finalizada la reunión sobre Geotecnia David se queda solo y repasa rápidamente las notas relativas a la elección entre Paloma e Ignacio. Llama a ÓScar para saber si está libre, le contesta que si y va a verle.

La explicación a Óscar empieza con la exposición de la situación actual de ambos proyectos y de las que desea como futuras.

-Para enlazar ambas hay que seguir un camino que pasa por los requisitos que imponen los proyectos y que tienen que cumplir, sea Ignacio, sea Paloma. Estos requisitos tienen, como te puedes imaginar, distinto rango por Jo que he procedido a su ponderación.

Óscar es muy receptivo a los razonamientos que le hace David sobre la elección entre Paloma e Ignacio. Acepta lo que le dice; es su táctica habitual, salvo que vea grandes inconvenientes, la de apoyar a sus subordinados en sus decisiones: "si os doy responsabilidad'', les dice constantemente, "os tengo que dar la autoridad que os permita ejercerla".

David le deja claro que la elección no significa menoscabo para Ignacio sino, simplemente, que en ese momento para las necesidades que tiene Goliat, le parece más adecuado el perfil de Paloma.

124 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

David, tu razonamiento es correcto. Las circunslalleias de los trabajos concretos influyen notablemente e.n la asignación de las personas a ellos; en este caso, unas necesidades concretas de Goliat son satisfechas mejor por Paloma. lo cual no significa que Ignacio no pueda ser tan válido o mas que Paloma para otros trabajos futuros.

-t\1e be quedado un poco tocado pensando en que quizás le esté cortando su carrera profesional; por ello, te anticipo, desde ahora, que me gustaría tenerlo como Ingeniero de Proyecto en Goliat: creo que va a ser necesaria una persona como él, me da la impresión de que a Paloma, al cabo de un cierto tiempo, le van a absorber íntegramente las labores de Programación, con lo que no podr.í hacer bien sus tareas de Ingeniero de Proyecto; no sé si te había dicho que Claudio está muy sensibilizado con estos temas.

-Hemos tenido suerte -comenta Óscar-; se da la casualidad de que en otro Proyecto se queda una persona libre que puede hacerse cargo de las labores de Programación de Alfa, C{)n lo que espero que no habrá problemas; creo que con un solape de una semana entre Paloma y Palmira, así se llama esta persona, y la supervisión de Paloma del próximo Informe de Avance será suficiente; si sobre la marcha vemos que se necesita más colaboración de Paloma ya lo plantearemos en la correspondiente reunión de operaciones.

Óscar, como declaración de intenciones está bien pensar en la ayuda que puede prestar Paloma a Alfa; sin embargo, suele suceder que una vez que una persona desaparece de un Proyecto es muy dificil que vuelva a él debido a que es muy probable que el nuevo absorba todas sus energías, en particular durante el proceso de Iniciación.

-El problema adicional -le dice David- es cómo y cuándo se lo presentamos al Cliente Alfa, se puede agarrar un buen rebote si ve que nos marcharnos del Proyecto Paloma y yo a la ve.z. Si se produce esta circunstancia será muy dificil que podamos presentar un cambio de alcance que mejore el Indicador Económico del Proyecto.

Óscar es partidario de hacerlo cuanto antes y, puesto que David tiene una reunión con él el próximo miércoles a las 10, convienen en que antes de ella le llamará Óscar al Cliente para decirle lo que hay y las razones del cambio.

p Vuelve a su despacho y mira e] correo electrónico. Ha recibido uno de

dalo

Gm� en el que le propone el orden del día para la reunión interna de lanzamiento

e ohat Lo mira, odifi J' "d . · m Jea •geramcnte su cooteru o y lo envía a los que tiene prevtstob

que asistan (Paloma, Pe.dro, Renate y Eugenio), con copia a ÓScar: es una costum re de la comp"ñ' 1 1 d' d · · · im d

. . � ... a e que os •rectores e proyecto tnvllen a las reUlllones emas e lanzanuento al Director de Operaciones quien suele asistir a las

CAPiTULO 11. LA H.ECCIÓN DEL NUEVO DIRECTOR DE PROYECTO.� 12.5

mismas; sin embargo, tienen la instrucción de la Dirección de que no asista a las externas por la sencilla razón de que, desde el principio, los clientes y suministradores se tienen que dar cuenta de que quien representa a la compañía es el Director de Proyecto.

Mientras está absorto en estas labores entra otro correo electrónico de Paloma proponiéndole el orden del día para la reunión con Claudio. Lo examina y añade un punto que dice Criterios para establecer la Estructura de Desagregación del Proyecto; el resto le pareGe bien. Se lo pasa a Sara para que prepare la correspondiente comunicación a Claudio proponiéndoselo. Le pide que, como siempre, numere la comunicación como la 00 l .

-Me parece -le indica medio en broma medio en serio- que en este Proyecto vamos a superar las 1 .500 comunicaciones que conseguimos en el que acabamos el año pasado.

-ooOoo-

AI día siguiente, viernes, David llama a su despacho a Paloma e Ignacio para exponerles la solución a la que ha llegado con Óscar.

Se lo dice con toda franqueza.

Actúas bien, David. La mejor forma de abordar los problemas delicados, si se tiene imención de resolverlos, es hacerlo con claridad. con "franqueza"; otra cosa, es que queramos, de alguna manera, engañar a alguien, en cuyo caso la actitud puede cambiar; oo soy nada partidario de este tipo de actuaciones.

Al principio 1gnacio se muestra un poco disgustado pero luego, a medida que David le va dando argumentos, explicándole la herramienta que ha utilizado, no los resultados alcanzados con ella, se va convenciendo de que, en ese momento, es lo mejor para él. Es definitivo cuando le hace la pregunta:

-¿Te ves durante unos meses de responsable de la Programación de Goliat?

1gnacio pide ayuda a David:

-Quiero que estés pendiente de Alfa durante unos meses.

�uenta con ello -dice David-. Lo mejor será que prepares un Protocolo de transferencia de la Dirección del Proyecto de Alfa -es la mejor manera de que Juego Ignacio pueda exigir a David el cumplimiento de sus obligaciones: es muy probable que, en el fururo, su ocupación en Goliat le haga desatender Alfa.

126 DIRECCLÓN DE PROYECIDS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA·�IA

»El propio Gabriel me ha dicho que lo hagamos siguiendo las nonn.as de la empresa. Que quede todo muy clarito. No te tiemble el pulso a la �ora de asignar responsabilidades. Si no nos ponemos de acuerdo le pediremos a Osear que actúe de árbitro. Te sugiero que te apoyes en la redacción actual del Plan de Proyeclo,

para tener en cuenta sus previsiones, y en el último Informe de Gestión del Proyecto que hemos elaborado, para conocer su situación. Sigue el procedimiento que tenemos aJ respecto.

-Lo que quiero -dice lgnaci()- es que mientras dure el transitorio tengáis 1iempo. tanto Paloma como tú, para atenderme cuando os lo pida: hemos sido un equipo de trabajo y, aunque sea a distancia, quiero que sigamos siéndolo.

"Si supieras", piensa David, "que me gustaría que algún día vinieras a Go/iat todavía acentuarías más lo que acabas de exponer. En este momento no te puedo decir nada: es un momellfo caliente para ti en el que tienes abierta una herida, aunque sea pequeña. y si luego el tema no va adelante iba a ser peor''.

Durante la reunión recibe David una señal de Sara pidiéndole que salga un momento. Cuando sale se encuentra con Óscar quien le dice que el Cliente Alfa no ha asumido de buen grado el cambio de Director de Proyecto:

-Acepta a Ignacio, pero se ha 11costumbrado a tus métodos y le da cierta pereza cambiar; tendremos que pensar en una estrategia que le baga admitir a Ignacio sin ningún tipo de recelo; como consecuencia no me ha parecido oportuno decirle que también queremos que Paloma se marche del Proyecto.

Aptm.te didáctico: no alannarse. Es lógico que stnja esta dificultad. Evidentemente que, salvo que haya una cláusula contractual muy restrictiva, el Cliente no puede impedir el cambio de Director de Proyecto; al final lo que va a exigir es que el Proyecto cumpla los objetivos que le han prometido. Sin embargo, no parece lógico llegar a tma situación de fuerza, más bien es conveniente buscar una solución alternativa que satisfaga a ambas partes.

De nuevo en la reunión David expone las dificultades que tiene el Cliente para aceptar el cambio de Director de Proyecto:

-La resistencia al cambio que todos tenemos. Ignacio, no le des vueltas a la cabeza; es bastante lógico que el Cliente haya reaccionado así, hubiera sucedido lo mismo si tú hubieras sido Director de Proyecto y yo Ingeniero de Proyecto; el problema es, como acabo de decir, de resistencia al cambio por parte de nuestro Cliente. Ahora, vamos a pensar en la fo!Dla cómo le enfocamos este cambio. Perdonad que sea pesado pero sabéis que debemos, si es posible, presentarle tm cambio de alcance que mejore el Indicador Económico del Proyecto.

.·

ORA·MA CAPÍTULO JI . LA ELECCIÓN DEL NUE\'0 DIRECTOR DE PROYECTO._ 127

Tanto Paloma como lgnacio le exponen que no se les ocurre nada que sea novedoso: los mimbres son los que son y la dificultad para completar dos cestos con ellos es patente.

-Lo único que podemos hacer es ofrecerle más solape entre nosotros, apunta Ignacio.

Cuidado, esta idea puede pecar de voltmtarismo. Espero, Ignacio que no estés "barriendo para casa", buscando una mayor presencia de David en Alfa. Sabes muy bien que el tiempo de David no es infinito.

-Por mi parte -opina Paloma- creo que mi cambio se Jo debemos anunciar el mismo miércoles, ya que, en caso contrario, si se lo decirnos dentro de unas semanas, puede suceder que resulte mucho más dificil convencerle, con lo que no quedará satisfecho y puede quejarse a nuestra Dirección.

-Tienes razón -dice David- quizás ahora mismo, quizás a través del Tlndicador de Satisfacción del Cliente0 cuando se lo enviemos para rec.abar su opinión sobre nuestra actuación en el Proyecto: recordad que una de las preguntas a las que tienen que contestar los clientes, cuando les pedimos su opinión al finaJ de los proyectos, es si le ha parecido bien la actuación del equipo humano que hemos puesto para desarrollarlos.

»A pesar de ello debemos ser conscientes de que la opinión del Cliente no es el baremo absoluto para medir nuestra efic-acia; sabéis que ha habido casos en los que las contestaciones del Cliente tenían poco que ver con el trabajo realizado, o al menos eso hemos pensado dentro de la empresa.

)>Bueno, una vez que me habéis dado vuestras opiniones, dejadrne solo que voy a pensar cómo hago la exposición al Cliente de los cambios e incluso si se los presento y en qué grado; quiero decir que puede que le confirme lo de Ignacio, ya se lo ha dicho Óscar, y no le diga lo de Paloma. Ya veremos. Se me olvidaba: en la nueva situación es más conveniente que el orden del día de la reunión del Proyecto Alfa lo prepares tú, Ignacio; coordínate con Paloma.

)>Puede ser el de siempre acompañando un pñmer punto que diga, por ejemplo, Cambios en la organización del Proyecto.

Tanto Paloma como David opinan que puede ser conrraprod��ente presentar un cambio de alcance en el escenario actual; sin embargo, IgnaciO es partidario de hacer lo imposible por conseguirlo -es lógico, el marrón le quedaria a él; de ahí que quiera que quede resuelto antes de asumir la Dirección del Proyecto.

128 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENOA O RA-MA

-No quiero ni pensar -djce--- que lo primero que tenga que hacer como Director de Proyecto se.a presentarle un cambio de alcance que no esté suficientemente justificado.

-Bien -le indica David-, esperemos que de aquí al miércoles se nos

ocurra algo.

Una vez que se han marchado recibe una llamada de Renate diciéndole que está a punto de acabar su labor en las oficinas del Cliente, que no es necesario que

vaya.

-Lo que he visto tiene buena pinta. Te lo comentaré cuando llegue. No les he explicado los próximos pasos que deben dar. No me lo han preguntado y lo dejo para que Jo hagas tú. Me parece más lógico, tú eres el interlocutor de nuestra empresa.

-De acuerdo -dice David-; me viene muy mal rr. Pásate por mi despacho en cuanto puedas.

Capítulo 12

LA EXPOSICIÓN AL CLIENTE ALFA

David piensa en la exposición que va a hacer al Cliente Alfa de los cambios en su organización. Intenta ponerse en la postura que él mismo adoptarla pensando en que un suministrador le hiciera algo parecido. Este planteamiento, recuerda que hace tiempo tuvo una experiencia en ese sentido, le ayuda a poner en orden sus ideas. Le dice a Sara que le busque en los archivos la correspondencia que, en ese momento, se cruzaron con ese suministrador.

Perfecto, David. Es una buena táctica para intentar comprender un problema hacer el ejercicio de suponer lo que puede pensar la otra parte. También muy interesante tener en cuenta las lecciones aprendidas en otros proyectos, mucho mejor si la e."(periencia ha sido personal con lo que se comprenden mejor los distintos episodios que se han presentado.

Suena el teléfono. Es Paloma.

-No me ha parecido oportuno decírtelo delante de Ignacio: bastante tenías con atenderle a él como para que yo te abriera otro frente. En Jo que a mi respecta voy a necesitar tu apoyo, mi fracaso seria también el tuyo, no nos interesa esa situación a ninguno de Jos dos. No te voy a pedir los 1 00 días de gracia de los políticos pero, al menos, sígueme de cerca las primeras semanas, quiero tener línea directa contigo.

130 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCEl.E)IIOA ORA·MA

Haces bien Paloma pidiendo ayuda; olla cosa es la que te va a poder dar David. Sabes perfectamente que los directores de proyecto tienen que hacer frente a las situaciones delicadas que se les presentan y ser una especie de filtro entre el Cliente y sus colaboradores; no es correcto dejar a t$1os "solos ante el peligro'', solos ante el Cliente, cuando se presenta una situación dificil tienen la obligación de ayudarles a resolver los problemas que no puedan solucionar por sí mismos.

-Cuenta con ello �ice David-. Hasta donde lleguen mi tiempo y mis fuerzas tendrás mi apoyo.

Se concentra en la idea de desarrollar la Programación. "Lo contrario sería nefasto. Un proyecto tan grande como Goliat no sería manejable sin una buena Programación; Claudia es muy consciente de ello y ya me lo ha dicho, aunque él de momento solo está pensando en la Planificación. Por otra parte, es de suponer que el enfado del Cliente Alfa al cabo de un mes sería monumental y no puedo hacerle otra faena a Ignacio. La mejor opción es meter a Paloma en la Programación de Go/iat y acelerar el 'aterrizaje · de Pa/mira en Alfa".

Sara le saca de su ensimismamiento cuando enlra al despacho y le dice:

-Aquí tienes la información que me habías pedido de cuando aquel suministrador cambió su responsable ante nosotros.

-Muchas gracias. Me va a venir muy bien para afrontar con éx.ito la reunión del miércoles.

Perfee1o, una buena forma de motivar a los colaboradores es que se den cuenta de para qué se les mandan las cosas y la utilidad que tienen.

Analiza a continuación la información y ve que "no hay nada nuevo bajo el sol", que ese problema se planteó en circunstancias similares a las que él tiene ahora: el suministrador insistía en que no tenía otro remedio; tocó, además, la fibra sensible de David diciéndole que era una promoción tanto para la persona que dejaba de ser eJ responsable como para la que Je iba a sustituir. "Bueno", piensa, "si el planteamiento fue parecido, también debiera serlo la solución".

Ésta consistió, sencillamente, en aceptar el cambio que propuso el suministrador, si bien se le exigió, lo cual aceptó, que hubiera el oportuno solape entre ambos responsables, de tal manera que no se resintieran ni la calidad, ni los plaz� del suministro ni, por supuesto, su coste. "Tengo que reconocer", piensa Dav�d� "que cumplió casi perfectamente los comprom isos adquiridos y que el summzstro no se resintió en ninguno de sus parámetros. Es, por lo t0111o, un modelo a seguir".

O RA-MA CAPÍTULO 12. 1.A EXPOSICIÓN AL CUENTE ALFA 13 1

Le llama a óscar para exponerle la solución que ha adoptado.

-Le voy a decir al Cliente el miérc{)les que Paloma también se va y que apoyaré a Ignacio hasta el limite de mis fuenas hasta que pueda desenvolverse solo; debo contar inmediatamente con la ayuda de Palmira: tienes que conseguir que se incorpore lo antes posible al Proyecto Alfa.

-Me parece bien tu planteamiento -le dice Óscar-. Voy a intentar que Palmira vaya a la reunión con vosotros; d� esa manera el Cliente verá que tenemos soluciones inmediatas para el problema que le hemos creado. Que tengas un buen fin de semana, que no sea como el anterior.

Envía un correo electrónico a Paloma, 1gnacio, Carlos y Miguel, con copia a Óscar, comunicándoles la decisión que ha tomado:

"El miércoles en la reunión diré.al Cliente que Paloma se retira de Alfa; su sustituta acudirá a la reunión. Espero. df!ciros las razones en las que me apoyo antes de la reunión de lan:zamiento de Goliat de/ lunes; buen fin de semana".

En ese momento entra Renate en su despacho.

-¿Tienes un momento?

-Por supuesto, sabes que mi costumbre es, salvo que esté enfrascado en algo que no puedo interrumpir, atenderos en cuanto llegais. Cuéntame, por favor, que tengo ganas de saber lo que ha pasado.

No puedo eslar más de acuerdo con tu forma de actuar, David. Es una buena práctica la disponibilidad total de un Director de Proyecto para con sus colaboradores. No conduce a nada, salvo excepciones, la postura conlraria; en primer lugar, porque este asunto habrá que !raJarlo en otro momento, con lo que el tiempo necesario para resolverlo no ha desaparecido. sigue existiendo; en segundo lugar, porque la persona a la que no se ha recibido tiene que retomar a su sitio y, de nuevo, en otro momento, volver, es decir, que el tiempo se ha incrementado. Es obligación del Director de Proyecto optimizar el tiempo de su equipo, no solo el suyo propio; esa optimización puede pasar por una uaparente pérdida de su tiempo".

llor supuesto que hay excepciones a esta regla genera1, la principal la protección ante esas personas que necesitan esJar con el jefe para cualquier cosa, que delegan hacia aniba. Una buena defensa ante este tipo de personas cuando plantean un problema es decirles: constilta con el responsable de . . . indicándole el puesto que ocupa él mismo en la organización del Proyecto.

132 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-Es muy fácil de explicar. Tienen hechos unos análisis de rentabilidad basados en un buen modelo. Creo, no obstante, que conviene poner el acento en la diferencia existente entre la Tasa de Rentabilidad Interna del Proyecto y la Tasa de Rentabilidad del Copita/ propio, función del préstamo que vayan a ronsiderar. El problema está en que Jos datos que alimentan el modelo no son los del Proyecto Goliat, sino de otros similares. En este caso concreto se complica más el escenario si pensamos que hay dos posibles suministradores: es de suponer que las potencias de sus máquinas sean diferentes. Quizás tengamos que hablar ron ellos aJ respecto.

-Vale. Prepara bien lo que vayas a decir el martes. Te sugiero que nos des un avance en la reunión del June�. Buen fin de semana.

-Ningún problema. Buen fin de semana para ti también.

Suena el teléfono. Es Ignacio.

-He hablado con la obra. No tienen ningún inconveniente en que vayamos el jueves.

-En este momento no tengo problemas. Espero que el martes no me complique Claudio la vida. Ese mismo día hablaremos por la tarde y cerramos el tema si se puede. Seria bueno que lo acordemos antes de la reunión de Alfa para decirle al Cliente que vamos a hacer una visita de supervisión a la obra. Espero que ayude a mooerar su previsible enfado, al darse cuenta de que no me desengancho ••violentamente" del Proyecto.

Acto seguido, coge el papel en el que aparece la convocatoria de la reunión interna de lanzamiento y comienza a apuntar notas en cada uno de los puntos, para que le sirvan de recordatorio durante el desarrollo de la reunión con el siguiente resultado:

1 . Saludar a todos. Presentar sus funciones. Pedirles que indiquen si están de acuerdo.

2. Contar sucintamente cómo ha llegado el Proyecto y quién es el Cliente. Opinión sobre Claudio: ha dicho que apuesta por nosotros. No le podemos defraudar.

3. Objetivo a rorto plazo: hacer un buen trabajo en los temas prioritarios. La elección del swninistrador de los equipos principales rondiciona los permisos y la rentabilidad.

O RA-MA CAPÍTULO 12. LA EXPOSIClÓN ALCLIENn ALFA 133

4. Objetivo a medio plazo: consegujr la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto. El tiempo dirá si nos metemos de alguna forma en los suministros.

5. Objetivo a largo plazo: Uegar a un Acuerdo Marco.

6. "Vender" la idea de que es una magnífica ocasión para todos. Conseguir que se entusiasmen.

7. Explicar, en conjunto ron los diferentes responsables, el alcance previsto para las gestiones ligadas a Jos permisos, la rentabilidad y los equipos principales. Son, según nuestro Cliente, los puntos cótiros del Proyecto; cuando realicemos la Planificoción es probable que aparezcan otros puntos critiros a añadir.

8. Tenemos que alcanzar una productividad alta. Es una constante de la empresa de la que depende nuestro futuro. ·

Seguiremos las normas de calidad habi�ales en la empresa. Durante el desarrollo del Proyecto es casi seguro que tengamos que aceptar las del suministrador de los Equipos Principales; en su momento haremos comentarios a su Manual de Calidad.

En lo que respecta a la Comunicación, hablar de las dos vertientes: la interna, estará como siempre, basada en la disponibilidad de todos y cada uno de nosotros; la externa la empezaremos a acordar con el Cliente el martes.

Al igual que ha hecho durante toda su vida profesional, salvo excepciones, dedica los últimos minutos de trabajo de la semana a preparar su Listado de Actividades Pendientes, señalando las oportunas prioridades. Una vez hecho se vuelve a dar cuenta de que está metido en un buen lío, que tiene que resolver cuanto antes la transferencia de Alfa, lo cual le reafirma en lo que acaba de decidir con respecto a decirle al Cliente lo de Paloma.

Le preocupa tremendamente que no esté definido todavía el suministrador de los Equipos Principales, aunque piensa que no se va a demorar mucbo. ''Estoy seguro que en cuonto tengamos los dotos de la oferta a tanto alzado de A y las referencias de los clientes de B con respecto a los ;endimientos alcanzados por sus máquinas, la decisión será inmediata".

Cuando llega a casa le dice Maria que acaban de abrir una agencia de viajes cerca de casa y que para promocionarla van a regalar media docena de viajes al Caribe.

134 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-Me han dado un número para participar en el sorteo. A ver si tenemos suerte y nos toca.

-La intención es perfecta, María, pero me gustaría que me dijeras cómo voy a ser capaz de Jíberarme una semana de mi trabajo, aunque sea -que me apetece mucho- para ir al Caribe, porque supongo que un viaje de esos durará como minimo una semana

-Así es. No te preocupes. En el_caso remoto de que nos tocara ya veremos cómo Jo arreglarnos. Delega tus funciones durante esos días, ¿no dices siempre que en tu empresa nadie es imprescindjbJe y que no se nota la ausencia de una persona durante unos días?

Tienes razón María, esa frase es bastante frecuente eo las empresas; el problema es que suele quedarse en la mayoría de las ocasioñe8 en pura teoría, en una mera dedaración de inten<:io� la delegación de todas las responsabilidades que tiene una persona durante un cierto tiempo no es fácil.

-No exageres. Esa es la teoría qtie en la práctica es muy dificil de aplicar. Si se presenta el caso ya veremos cómo lo hacemos. Recuerdo en este momento que en más de una ocasión ÓScar nos ha dicho que podemos delegar en él cuando se presente algún acontecimiento excepcional que no podamos controlar.

Apunte didáctico: es casi perfecto que la excepción se cubra por arriba. Tiene la ventaja de que tanto el Cliente como los colaboradores en el Proyecto intentarán molestar lo menos posible al jefe de David; tiene el inconveniente, que radica en esa misma circunstancia, de que el Proyecto puede ralentizarse durante la ausencia de su Director.

Capítulo 1 3

LANZAMIENTO DE GOLIA T

David llega a la oficina el lunes de la segunda semana del Proyecto un poco antes de las nueve, abre su ordenador, ve que solo tiene un correo nuevo de la Dirección de Personas de la empresa que se refiere a aspectos de organización interna, coge las notas que preparó el viernes para la reunión y va a la sala de reuniones.

La reunjón, a la que asiste óscar, se desarrolla de acuerdo con los cauces previstos por David.

Presenta a Paloma como encargada de la Programación del Proyecto y como su brazo derecho.

---Qtüero que planifiques -le dice- los tres temas que en este momento tenemos abiertos, tanto nuestras tareas como, hasta donde puedas, las de otros. También, como un cuarto tema, la realización de la Metodología de Gestión del Proyecto, ya veremos cuándo y cómo se la presentamos a Claudio.

»Me preocupa, en particular, la Planificación del suministrador de los Equipos Principales. Estoy seguro que va a condicionar la del Proyecto en su conjunto, tenemos que hablar muy despacio con Claudio para conseguir hacer esa Planificación globaJ: la ayuda del swninistrador de Jos equipos principales es necesaria. El mayor problema. en este momento, es que difíciJmente tendremos Planificación si no tenemos suministrador que nos facilite su parte. Después ya hablaremos de costes y, como consecuencia, de Programación.

136 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

»No ha venido nadie de las disciplinas técnicas. En este momento no son necesarios. Los vamos a necesitar en cuanto se requieran estudios técnicos para solicitar los pennisos y para completar la ingeniería de la planta partiendo, si fuera el caso, de los datos que nos facilite el suministrador de la isla de potencia: todavía no la puede contratar Claudio; espero que consigamos esa ingeniería si decide no contratar a tanto alzado. Hasta que no sepamos lo que contrata y en qué condiciones lo hace, no podremos saber el alcance de esa ingeniería.

»Vamos a abordar los tres temas que nos .ha pedido Claudia. Pedro, expón, por favor, cómo ves lo de los pennisos.

Pedro se explaya a gusto explicando cómo funciona lo de los permisos incidiendo en las licencias de construcción y de actividad que son las que, en este momento deben preocupar a Claudio, por lo poco que él conoce del Proyecto. Confirma su opinión de que cree que van . a ser necesarios estudios complementarios que cree no serán muy extensos:

-Una pregunta Pedro -le dice David-: ¿consideras que tienes ya definido el alcance de los trabajos?

-Podría decir un sí basándome en ciertas hipótesis; sin embargo, creo que es más prudente decir que no, dada la cantidad .de problemas, desconocidos a priori, que se nos pueden presentar, igual que nos ha sucedido en otros proyectos, y la falta de definición -en este momento- de los datos, todavía no están definidos los Equipos Principales, para realizar los estudios complementarios que acabo de mencionar: las hipótesis a considerar serian demasiadas, es decir, que sería poco práctico seguir ese camino. El objetivo último es conseguir la licencia de actividad y a ello tienen que ir encaminados todos nuestros esfuerzos, siempre en coordinación con nuestro Cliente.

»A medida que vayamos avanzando te diré lo que tenemos que hacer exactamente. Creo, en principio, que nos espera un trabajo intenso de más de dos meses para rematar los estudios medioambientales, pueden quedar ajustes si no tenemos los datos de los Equipos Principales, que podrían alargar el tiempo que acabo de citar; entre seis y doce meses más, para atender a Jas consideraciones que nos � la Administración. No os asustéis durante ese tiempo si Claudio no es reac10,_ se puede ir avanzando con las obras, en pél!ficular con la excavación general Y las cunentaciones, una vez que hayamos conseguido la licencia de construcción.

páli�da' debías haber aclarado que te estás refiriendo a la licencia de construcción parcial, v solo "" ... las ·

1 . . . • �-u excavat�ones y as cunentac10nes, en la que no es neresano preJuzgar la Utlhzación (ac1ividad) que se va a hacer de esas cimentaciones.

O RA-MA CAPiruLO 13. LANZAMIENTO DE GOUA T 131

-Perfecto �ice David-. Está claro que este tema está lo definido que puede estar un asunto como éste en la situación actual del Proyecto. De todas las maneras debieras sentarte con Paloma para intentar planificar las tareas de los permisos. Sigamos con otro tema. Renate, ¿cómo ves los estudios de rentabilidad? ¿Tienes ya definido el alcance?

Cuidado David, se te pueden presentar unas circunstancias que li�nes que saber gesfionar bien. Suele suceder en los proyectos, sobre todo en los que se contratan por administración, que su alcance va evolucionando, lo cual a priori suele ser positivo, si bien puede producirse un incrememo del coste que hay que vigilar. Es muy recomendable facilitar al Cliente información periódica actualizada de las previsiones de facturación, el mejor sitio es el Cuadro de Mando del Informe de Avance del Proyecto. Las sorpresas en este ámbito resultan muy desagradables para los clientes y pueden redundar en una pérdida de presencia de la compailía en el mercado.

-Como sabéis, así lo ha comentado David cuando ha explicado los antecedentes del Proyecto, estuve el viernes en las oficinas de Claudia viendo los estudios de rentabilidad que han hecho. Están muy bien pero necesitan que se introduzcan datos más reales (la existencia de dos posibles suministradores puede complicar extraordinariamente los estudios) y que bagamos Análisis de Sensibilidad; como consecuencia de ello, es muy probable que se produzcan iteraciones y que tengamos que modificar varias veces los estudios. Creo que con un poco de esfuerzo vamos a conseguir ganamos a Claudio, da la impresión de que la interlocución con él va a ser fácil. Va a ser la antítesis de aquel otro Cliente que. con su prepotencia -siempre tenía razón- no consiguió que Je hiciéramos unos buenos estudios (risitas entre los asistentes). Tenemos la ventaja de que acabamos de hacer unos estudios similares para otro Cliente. Ya tengo preparada la presentación que me pediste.

-Vale -dice David-, cuando acabe la reunión nos la enseñas a Paloma Y a mí, para no hacer perder el tiempo a Pedro y Eugenio; por supuesto que si queréis quedaros, podéis hacerlo. Perdona que sea pesado, ¿tienes definido el alcance?

-Ya veo que no me escapo. Mi conclusión es similar a la de Pedro. Te puedo contestar coo Jo que tú mismo has dicho para los permisos: este tema está lo definido que puede estar un asunto como éste en la situación actual del Proyecto.

-Está claro �ice David- y además es lógico. Si hubiera estado bien definido no hubieran contratado nuestros servicios por administración. Sigamos con los Equipos Principales. Cuéntaoos tu impresión, Eugenio. La misma cuestión:

¿tienes definido el alcance?

138 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

-Los Equipos Principales los tiene muy bien definidos el suministrador A, se nota su experiencia y que lleva mucho tiempo hablando con ellos; no sucede lo mismo con el suministrador R

»Da la impresión en una primera ojeada, tengo que mirarlo más a fondo, de ser una oferta de "corta y pega" que está tomada de otra anterior a otro cliente. El alcance de su suministro no coincide con el de la ofena de A: por ejemplo, no incluye el Sistema de Control Centralizado, los Condensadores y los Transformadores de Potencia. No sé si vamos a tener el desglose de precios suficiente como para poder homogeneizar Jas ofertas; el precio que da B para la Turbina de Gas es, aparentemente, bastante más atractivo que el de la oferta A. Ya os contaré cuando lo haya analizado a fondo.

-Me preocupa extraordinariamente -dice David-, el Sistema de Control Centralizado; es muy, pero que muy dificil de proyectar por una empresa que sea diferente del suministrador de los equipos, de tal manera que funcione perfectamente. Tendremos que pedir un tiempo extra a Claudio para decirle cuándo podemos tener un análisis comparativo de las ofertas y llamar su atención, si finalmente es así, sobre la calidad de una oferta que no incluya ese Sistema. Si te parece esta tarde voy a tu sitio y analizamos al detalle lo que nos estás diciendo para poder planteárselo mañana a Claudio. A las cuatro, ¿te parece? Paloma, cuento con tu asistencia.

»Me sorprende lo del precio de la Turbina de Gas. ¿Por qué esa diferencia? ¿Están ya pensando en la posibili dad de que, en cualquier caso esa turbina forme parte del suministro? Entraríamos en la dinámica de lo que se llama Contratista Nominado que en tiempos me explicó Abelardo, nuestro abogado, y que no recuerdo exactamente en este momento; quizás, si este asunto va para adelante, le tengamos que pedir que .nos lo vuelva a explicar.

-Ningún problema para que nos veamos -interviene Eugeni(}-. De hecho te has adelantado, ya que te lo iba a pedir yo. Tenemos que tener exquisito cuidado en no hacer una chapuza consecuencia de las prisas que nos puede meter Claudio; espero, por otra parte, que si nos lo facilit.an, nos basemos en el método que han seguido ellos para seleccionar la oferta de A.

)}En cualquier caso, elijan el suministrador que elijan, desde esa elección a que �� un contrato queda un camino largo, unos dos o tres meses según mi expenencta.. Ahí les podemos ayudar desde mi sección y desde el Departamento Legal de la empresa.

. . _ ))No .sé

_q�e decirte con respecto a la Turbina de Gas, es el equipo

mdiVJdual mas factl de contratar ya que está en cabeza del tren de potencia y todo

O RA-MA CAPiTuLO 13. LANZAMIENTO DE OOUAT 139

el resto de equipos en cascada está condicionado por su funcionamiento, en particular la Turbina de Vapor y la Caldera de Recuperación. Quizás tengan una estrategia al respecto que no conocemos.

>,Otra cosa son los equipos auxiliares en cuya gestión de compras no sé si estaremos, aunque quiero pensar que sí, si el contrato no es a tanto alzado por el total de la planta. Ahí si que no se puede decir nada mientras no sepamos e.l tipo de contrato que quiere finnar el Cliente.

-Concreta. por favor -le pide David-: ¿tienes idea del esfuerzo que tendrás que hacer?

-Creo que en circunstancias medias, me parece que este caso puede ser así, siempre que la homogeneización de las ofertas no presente dificultades especiales, te diría que debemos considerar una dedicación durante tres meses tanto de nuestro abogado, la mitad de su tiempo, como mía. tiempo completo. Añade un 200/o más para las ayudas de otro tipo de personal, de secretaría seguro. Solo incluyo el análisis de las ofertas A y B, no la gestión de compras de los equipos auxiliares.

-De acuerdo -dice David-, por favor Pedro y Renate, ¿os atrevéis a valorar vuestros servicios?

-Te podría anticipar algo -le contesta Pedro- pero creo que es mejor que esperemos a mañana a la reunión con Claudio. Entonces sabremos exactamente lo que quiere y nos enteraremos del personaJ que tiene, así como de su capacitación; seria razonable, además, que fuéramos al emplazamiento para conocer la receptividad que tiene el Proyecto ante las autoridades locales. Entonces, y una vez que haya analizado la documentación que me has facilitado, creo que podría darte una cifra.

-¿Y qué le decimos a Claudio?

-Lo mismo que te estoy diciendo yo. Es imposible que le demos una cifra más o menos exacta ahora. La banda entre 1 y 1 ,5 de la que nos has hablado al principio se la podemos facilitar una vez que hayamos visitado el emplazamiento.

-Me parece que tienes razón. Lo enfocaremos así. Doy por sentado que todavía no puedes hacer una Planificación que sea creíble.

-Asi es, contesta Pedro.

140 DJRECCJÓ:-.1 DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-Por mi parte -interviene Renate- me atrevo a decirte que lo que son los estudios de rentabilidad, solo los estudios, estimo que me ocuparán una cuarta parte de mi tiempo durante tres meses. Como tú muy bien sabes en los estudios de rentabilidad lo menos costoso es, precisamente, los estudios o, dicho de otra forma, lo realmente costoso es cuantificar las hipótesis en las que va a funcionar la planta. Por otra parte, para cubrir los costos del personal auxiliar necesario debiéramos pensar en subir un 300/o la cifra que resulte. Cuidado, no estoy incluyendo la generación de los datos de entrada al modelo que tendrían que ser facilitados por Claudio o por nuestra División de Ingeniería.

-Bien, está claro �ice David-. Mañana hablaremos con Claudio y le comentaremos lo que hemos acordado. Quiero recordaros dos cosas que os he dicho al principio: primero, el Proyecto es muy importante para nosotros y Gabriel quiere que consigamos un Acuerdo Marco con este Cliente; segw1do, cree que constituye una magnífica oportunidad para todos, así que, por favor, echadle entusiasmo al asunto (sé que lo vais a hacer).

Tanto a Paloma como a David, Pedro y Eugenio (al final, quizás picados por la curiosidad, se quedan) les gusta la presentación que les hace Renate. Está apoyada por ejemplos reales de otros proyectos de la compañ.ía, cuyos nombres, obviamente, no se citan.

-Paloma, vamos a mi despacho para que hablemos del futuro de este Proyecto, de los temas que podrían surgir.

Cuando llegan al despacho le piden un café a Sara y charlan un rato.

-Muy rápido ---illce David- que son las once y cuarto y la reunión de operaciones es a las 12. ¿Qué te parece el asunto? ¿Cómo le hincamos el diente a los temas sugeridos por Gabriel al Cliente, sobre todo a la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto? ¿Crees que óscar nos ayudará?

-Empiezo por lo último: seguro que sí; Óscar se va a volcar en este Proyecto; no te ofvides que tenemos que intentar conseguir el Acuerdo Marco que ha dicho Gabriel, en cuyo logro él también está implicado. Déjame que piense el resto. Vamos a ver que dice mañana Claudio. A priori se me ocurre que podemos decirle lo que hacemos normalmente en otros proyectos que conozco bastante bien, aunque tú mejor que yo.

-�? ec�es balones fuera. Creo conveniente que hables con Conrado para que t� fac!ltte ejemplos de Jos temas que ha dicho Gabriel. Te los recuerdo: org��as, an�lisis de riesgos, lanzamiento de UD proyecto, objetivos primarios, SUIDJmstros, lecc10nes aprendidas; en general, Asistencia Técnica a la Dirección

O RA-MA CAPÍTULO ll.LANZ.AMIENro DE GOlJAT 141

del Proyecto; he dejado fuera la Programación en niveles que creo conoces Jo suficiente; no obstante, si crees que necesitas algo incluye también este tema.

Antes de ir a la reunión de operaciones mira el correo electrónico. Tiene una comunicación de Ignacio proponiéndole el orden del dia para la reunión con el cliente Alfa.

Apunte didáctico: cuidado con el vacío de poder en Alfa. Estáis en una situación en la que puede haber dificultades para situar donde está el mando; hay que tener en cuenta que aunque ya internamente Ignacio haya sido nominado como Director de Proyecto, la realidad es que el Director de Proyecto ante el Cliente es David, es decir. de momento el mando lo tiene él.

Lo analiza, le parece bien y le dice a Sara que lo envíe desde su ordenador.

La reunión de operaciones resulla ser prácticamente un monólogo de Óscar exponiendo el nuevo Proyecto que les habían encargado hacia una semana, que explica con todo género de detalles contando lo sucedido en la reunión interna de lanzamiento.

-Únicamente, insistiros -les dice- que este Proyecto es de una importancia vital para nosotros; a priori, tiene preferencia lo cual no quiere dedr que vaya a entrar a saco en Jos recursos de Jos demás proyectos. Se da la circunslancia, además, de que su alcance puede ser muy variable, es decir que tendremos que estar muy atentos a su evolución para que tenga a tiempo los recursos que necesite.

>)Tenemos que seguir cumpliendo los compromisos del resto de proyectos, cualquier problema que tengáis como siempre: si es urgente os ponéis en contacto directo conmigo; si no lo es, esperáis a la reunión mensual de operaciones. Por cierto. a la próxima reunión acudirá Ignacio romo nuevo Director de Proyecto de Alfa.

A primera hora de la tarde acuden Paloma y David al despacho de Eugenio. La reunión es larga, analizan al detalle las ofertas A y B; efectivamente, a primera vista se notan en B las carencias que ha indicado Eugenio por la mañana Y la diferencia de los precios de las turbinas de gas.

-Es muy probable que haya otras cosas que no incluyen -dice Eugenio--. Lo sabremos cuando hayamos hecho UD análisis pormenorizado. Lo del Sistema de Control Centralizado es grave. Sabéis que la transmisión de las se�ales a \Dl Sistema Centralizado no es trivia1: ruidos, protocolos de transferencta Y recepción que no son compatibles, fijación de umbrales en las señales, etc.

142 DlRECClÓN DE PROYECfOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA ORA·MA

»Además de la transmisión hacia el Sistema, la captura de datos, hay que considerar qué hay que hacer con esos datos, qué instrucciones da el Sistema relativas al funcionamiento de las máquinas; insisto, no es trivial, sino todo lo contrario es de una gran responsabilidad. Es muy arriesgado no hacerlo de la mano del sumi�istrador, hay que responsabilizarle directamente en su funcionamiento. Debemos apretar el acelerador, debemos decirle a Claudio que se está jugando los objetivos del Proyecto, que tiene que resolver cuanto antes este problema de la elección del suministrador.

-De acuerdo -<:omenta David-. Entiendo que es el tema estrella de la reunión. Ellos ya se han dado cuenta, pienso; no solo por lo que tú comentas, sino porque arrastra a los otros dos, tanto a los permisos como � la rent�bilidad, que � se pueden cerrar en su planteamiento, soJo en su planteanuento, mtentras no esten defmidos Jos Equipos Principales

Una vez finalizada la reunión le explica David a Paloma sucintamente lo que va a decir al Cliente Alfa. A continuación, cuando llega a su despacho Llama a Ignacio y Carlos y les explica telefónicamente el planteamiento que ha previsto respecto a la salida de Paloma y al cambio de Director de Proyecto.

-Tenemos ya la sustituta de Paloma, Palmira, tiene una experiencia notable. Me voy a comprometer a que tanto Paloma como yo estaremos muy pendientes del Proyecto hasta que se fmalice (las expectativas son que se acabe en siete u ocho meses). Voy a tocarle la libra sensible diciéndole que hay que dar oportunidades a las personas.

Prepara seguidamente, de acuerdo con su costumbre, una nota para la reunión del di a siguiente con Claudio:

l . Temas prioritarios: suministro de Jos Equipos Principales, permisos, Y rentabilidad. Dejar que hablen Eugenio, Pedro y Renate. Apoyarles en sus razonamientos. Insistir en la falta de definición de los Equipos Principales.

2. Estimación de los recursos: con muchas reservas, y definiendo muy bien su alcance, se pueden dar los de apoyo a los análisis de rentabilidad y a la compra de los Equipos Principales; los de los permisos los daremos cuando conozcamos algo más ese tema. Preparar una carta para cada uno de los dos primeros.

3. Aprovechar la oportunidad para sacar otros temas (continuar con lo que dijo Gabriel). Recalcar la importancia de la Metodología de Gestión: debemos defuúr cuanto antes de la forma cómo vamos a gestionar el

O RA-MA CAPÍTIJLO 13. LANZAMIENTOOE GOUAT 143

Proyecto. En la reunión del martes pasado dijo que en mes y medio. Debiéramos intentar acortar.

4. Asistencia Técnica a la Dirección del' Provecto: Insistir en las labores de control de todo el Proyecto. Monitorizar las variables, seguirlas, controlarlas, complementar lo que no hagan razonablemente bien otros. Apoyo para cumplir los objetivos.

5. Objetivos primarios: Intentar que nos digan algo. Condicionan la intensidad de nuestro esfuerzo.

6. Enseñar Informe de Avance, Cuadro de Mando e Indicadores de los proyectos que hemos seleccionado. Tiene que hacer algo similar. Le podemos ayudar a través de la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto.

Aunque ya ha sobrepasado con creces la "hora oficial- de salida dedica un :rato a poner en orden sus ideas sobre cómo iniciar el Proyecto Goliat:

"Ya hemos hecho el lanzamiento interno y mañana, de una forma u otra, conseguiremos llevar a cabo el externo: mañana podremos considerar finalizado el Proceso de Iniciación. Creo que, tal y como ha quedado potente esta mañana, yo está razonablemente definido en lo que respecta a cómo están los tres temas prioritarios salvo el suministrador de los Equipos Principales que espero se decida prácticamente de una forma inmediato" -vuelve a primar sus deseos sobre la realidad.

»A los efectos de nuestro trabajo nos da lo mismo un sumin istrador que otro; lo que si nos puede influir mucho es el tipo de contrato que haga el Cliellle: si es a tanto alzado por el total de la planta tendremos que hacer una gran labor de seguimiento de/ trabajo de otros; si no lo es, tendremos un trabajo considerable de ingeniería (espero que lo consigamos) y realizar el seguimiento dentro de nuestra propia empresa. El resto del Proyecto lo iremos definiendo sobre la marcha.

»Ya está aceptado que Ignacio sea el Director de Proyecto de Alfa Y estoy dirigiendo hacia él todos los trabajos; espero que las reuniones con el C/ie�t� del .mi�rcoles y la del jueves en la obra sean las últimas a las que tenga �ue C:S'sttr �e una manera formal; después me imagino que alguna vez me necesuara IgnaciO pero supongo que serán pocas �·eces y que no interferirán con Goliat.

»El reto es bonito y apasionante. Ahora lo que tengo que conseguir es que mi equipo vibre en la misma frecuencia que yo. Voy a preparar un índice con todos

144 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. E..'< PERlEN CIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

los servicios de Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto que podemos prestar para tenerla a mano mañana y si tengo oportunidad ir mentalizando a Claudio co11 cada 11110 de rus remas.

Finalmente, repesca el esquema y las notas que preparó el sábado para hablar con Gabriel y Óscar con respecto a la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto.

A la reunión con Claudio del martes por la mañana asisten David, Paloma, Pedro, Renate y Eugenio. Claudio está acompañado por Expósito y por las tres personas que dentro de su organización son responsables de cada uno de los tres temas prioritarios.

Comienza Claudio dándoles las gracias por su presencia y deseando que la reunión sea fructífera y comienzo de una buena relación entre ambas empresas, una buena forma de "energizar" al grupo de trabajo.

-Atmque vamos a seguir el orden del dia que hemos acordado dejadme que empiece por algo que habíamos pensando en la empresa desde hace tiempo y de lo que ayer por la tarde tuve confinnación. Me explico: mañana voy a Estados Unidos a ver un Centro de Demostración de una central parecida a la nuestra. Tenemos informaciones de que está muy bien concebido, es muy didáctico, abarca desde el nivel profesional hasta el de los niños, y ha conseguido crear en el entorno un clima favorable a la central. Lo voy a visitar el jueves, si hiciera falta acudiría de nuevo el viernes para completar algún detalle, y el fin de semana vuelvo otra vez a casa.

»Es muy probable que nos animemos a hacer algo parecido; preferimos adelantamos a las demandas de Jos ciudadanos y crear, desde el principio, una opinión pública favorable a la central

)>Espero que estos días que voy a faltar no tengáis problemas especiales; si los hubiera resolvedlos con Expósito. Sabe localizanne si fuera necesario comentarme a1go.

>>Bien, comencemos con el primer punto del orden del día. Presentación de los asistentes y sus responsabilidades en el Proyecto.

David presenta a cada uno de sus colaboradores en los temas prioritarios a quienes describe como "interlocutores técnicos" y en quienes recae Ja responsabiUdad de que los distintos estudios se realicen a satisfacción del Cliente.

O RA-MA CAPÍTULO IJ. I.ANZAMfENTO DE GOUA T 145

-{)bviamente -añade- yo mismo soy el responsable fina) tanto ante vosotros como ante mi propia empresa de todo lo que ellos hagan.

»En lo que respecta a Paloma os puedo decir que será mi brazo derecho en el Proyecto (nosotros esa función la denominamos como Ingeniero de Proyecto) y que se encargará directamente de las labores de Programación: monitorización, seguimiento y control de los plazos y los costos del Proyecto.

-Perf�to -dice Claudia-. Las personas que me acompañan, cita sus nombres, son las ·responsables dentro de nuestra empresa de cada uno de los temas que nos urgen y que hemos calificado de prioritarios. De acuerdo con vuestro modelo podemos llamarlos también "interlocutores técnicos".

»Sigamos con el orden del dja, En esta, por ser la primera reunión, no tenemos activi�a-des realizadas. Enseñadnos, por favor, la información de gestión que habíamos acordado que supongo habéis traído de otros proyectos.

-AnteS de enseñárosla -indica David- dejadme que os diga dos cosas: primera, voy ·a tomar nota de las actividades que queden como pendientes; al final de la reunión podemos sacar copia del listado para cada uno; segunda, este tipo de información es particular de cada empresa y de cada Proyecto, tanto en el aspecto confidencial (es evidente que es una información muy sensible de cada Cliente que no debe ser transmitida a terceros), como en el "diseño" de la información, ya -que cada Cliente tiene unas necesidades específicas e incluso unas "manías" que procuramos atender.

-De acuerdo -dice Claudia-, contad con nuestra confidencialidad y poco a poco ya irán apareciendo nuestra manjas. Adelante.

-Bien -continúa David- este es un Informe de Avance de Proyecto, en cuyo capítulo resumen se encuentran el Cuadro de Mando y los TJndicadoresG. Como se suele decir, y de acuerdo con lo que acabo de exponer, es solo para la vista, no os puedo facilitar copia de ninguna de sus partes.

Claudia examina con detenimiento el lnforme y a continuación lo pasa a sus colaboradores.

-Me gusta la estructura general y, en particular, el Cuadro de Mando, así como el Análisis Crítico; no acabo de entender, en una visión tan rápida, el significado y la utilidad de todos los indicadores, pero ya los descubriremos a medida que vayamos avanzando.

146 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA. ARTE Y EXCELENCIA ORA-t-IA

)) Vamos a Jos tres temas prioritarios. El primero es los permisos. Ya le dije a David el martes pasado donde nos aprieta el zapato. ¿Habéis pensado ya cómo ayudamos?

-Creo -dice Pedr<r- que debiéramos hacer una visita al emplazamiento y conocer los distintos organismos oficiales que van a estar involucrados. Tenemos que conseguir, desde el principio, la mejor interlocución posible con ellos, de tal manera que podamos resolver ]as dudas que se nos presenten en un momento determinado.

Pedro, es de suponer que haya otros organismos oficiales, la Administración Central por .

ejemplo, que también estén involucrados en el Proyecto y que quizás tengan delegación : en el emplazamiento. ¿Te has olvidado de ellos? !

-Me parece bien la idea -d.ice Claudio-. Vamos a intentar que esa · visita se realice el lunes, así puedo acudir yo; Expósito, encárgate de concertar las · reuniones con los responsables del Ayuntamiento y con la Agencia local de medio

ambiente. Ya os avisaremos.

-Por otra parte -continúa Pedro-, vamos a mirar el borrador del Estudio de Impacto Ambiental que nos habéis facilitado, con el fin de tener una idea más clara de lo que tenemos que hacer.

- ¿Cuándo nos diréis con cierta exactitud el alcance de vuestros trabajos? -pregunta Claudio.

-Muy rápido, digamos que en dos semanas -contesta Pedro-, para deciros, si fuera el caso, cómo lo tenemos que completar; algo más de tiempo, que ahora no puedo precisar, para analizarlo a fondo y comprobar que es correcto Jo que en él se dice: esperamos que sí, que no habrá problemas de fondo.

»Lo que sí vamos a hacer es leer sus conclusiones antes de la visita a los organismos oficiales que, como habéis dicho, podría ser el lunes. Comprenderéis que para el lunes no podemos bacer milagros: exclusivamente las leeremos un poco en profundidad, sin entrar a juzgar si son correctas o no, para poder hablar, si fuera el caso, "sin meter la pata".

· -Vale. Es lo que en este momento necesitamos -dice Claudio-. El peso

de la conversación durante la visita que necésariamente va a ser informal lo lleva.n:mos nosotros: no vamos a tratar ningún tema concreto, servirá casi ex�lusJVamen�e para hacer vuestra presentación; de paso nos enteraremos de cómo estaD los trám1tes de nuestros permisos. Siguiente tema: rentabilidad.

O RA-MA CAPÍTIJLO IJ. LANZAMIENTO DE GOLIAT 147

-Como sabéis -comienza Renate- estuve el viernes pasado en vuestras oficinas viendo los estudios que habéis hecho. Nos parecen bien pero creemos que hay que concretar más, es decir, que tenemos que pasar de considerar una central en general a incluir los datos de la específica que tenemos entre manos, más bien diría que vamos a tener, ya que los Equipos Principales no están contratados.

-El problema es, como muy bien has apuntado -dice Claudio , que todavía no conocemos los datos de la centraJ específica como tú la llamas. Quizás, para ir ganando tiempo, podemos centramos en poner a punto eJ modelo para aplicarlo en el momento en que tengamos los datos exactos.

-Efectivamente eso es lo que, en principio, os queríamos proponer -dice David-. Renate, continúa por favor.

-Como podéis suponer el modelo -sigue Renate- se basa en algo tan sencillo como calcular los flujos de tesorería que obtendrá la central a lo largo de su vida, incluido por supuesto el periodo de construcción (en ese momento los flujos son negativos debido a que solo hay inversiones y ningún ingreso de explotación, salvo que haya ingresos atípicos, subvenciones, por ejemplo). Conocidos esos flujos se pueden determinar el Valor Actualizado Neto y la Tasa de Rentabilidad Interna; son los indicadores en los que habíamos pensado, si os parece bien.

-Nos parece bien, vamos por buen camino; sigue, por favor -dice Claudio.

-Un pequeño matiz -continúa Renate- la TRI es muy importante pero, desde nuestro punto de vista, tiene más interés la TRC o Tasa de Rentabilidad del Capital. Un negocio como el presente se realiza partiendo de un capital propio y unos fondos ajenos con lo que resulta más útil conocer la TRC; además, si interesa, se puede ver cómo varía esa tasa en función de una aportación mayor o menor de capitaJ y de los intereses que os cobreo por ese capilal.

-Así es -corrobora Claudio-. Siempre pedimos ayuda financiera para hacer este tipo de proyectos. Partimos de la convicción, que en este caso concreto tendremos que volver a demostrar, de que nuestras inversiones producen tasaS de rentabilidad más altas que las que nos cobran las instituciones financieras por el dinero. ¿Nos podéis hacer una Planificación de Jo que vais a hacer?

-No es posible -dice Renate-. Lo más que podemos hacer es deciros que desde que tengamos unos datos actualizados basta que os entreguemos el Informe de la correspoodiente pasada del mode1o pasa UDa semana. Si os parece os voy a preparar una tabla con los datos que necesitamos, la mayoría ya los tenéis en

148 DIRECClÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCL<\, ARJE Y EXCELENCIA CRA·MA

vuestra documentación; solo habrá que reconsiderarlos y, en su caso, validarlos; la pasada que bagamos ahora va a ser poco exacta, no porque el modelo sea malo, sino porque Jos datos no son definitivos, pero merece la pena que la tengáis para irnos haciendo idea de donde estamos.

-Por favor, mándanos cuanto antes esa tabla y haz el mayor esfuerzo posible para conseguir una Planificación -solicita Claudio.

-EI"v.iemes sin falta os mando la tabla y veré a ver qué podemos hacer con la Planificación.

Renate, no debes enviar la tabla directamente; ¿por qué te has comprometido? Es probable que David no haya dicho nada por no "quemarte'' delante del Cliente, oo hubiera sido prudente.

-:Para tenninar este tema de la rentabilidad --{jice Claudio-, ¿podéis decimos lo que van a costar vuestros servicios?

�emos hecho una estimación media- contesta David-. Aquí traigo una carta para vosotros que detalla el alcance de nuestros servicios y la estimación de su coste. Hemos pensado, como podéis ver, en realizar una serie de pasadas del modelo una· vez establecido, y hemos partido de la hipótesis de que los datos necesarios nos los vais a facilitar sin más ayuda nuestra que la de ser críticos con respecto a su contenido para saber si pueden ser aceptados o no. Los servicios extras incrementarán, en su caso, la estimación que figura en la carta.

Claudio lee rápidamente la carta y dice:

-Con esto de momento nos vale; si surgen otros temas ya hablaremos.

David piensa rápidamente: "¿Le habrá parecido bien? ¿Hemos infravalorado nuestro trabajo? ¿Debiéramos haber dado una estimación más alta?"

-Bien, sigamos --{jice Clauclio-. Podemos hablar del último tema, aunque creo que es el más importante: el suministro de los Equipos Principales.

--:-Me parece que me toca a mí -comienza Eugenio-. Todavía no hemos podido mirar a fondo la documentación que nos habéis facilitado. Sin embargo, ya conocemos CQo certeza que los alcances de las dos ofertas no coinciden, ya que la oferta B oo incluye algunos equipos que, en el caso concreto del Sistema de C�n�J Centralizado, es vital que sea suministrado en conjunto con los Equipos Princtpales para que el fimcionarniento de la centraJ no presente problemas.

O RA-MA CAPÍTULO IJ.LANZAMIENTO DE GOLIA T 149

Nec�i�os _un poco más de tiempo para comparar ambas ofertas y poder daros una VJSton mas detallada de cómo está este asunto.

-Perdona Antes de que continúes -inclica Claudio-. Quiero deciros que hemos concedido al suministrador A la ampJjación de plazo que nos solicitó ayer: nos entrega

_ la oferta a tanto alzado el próximo lunes, en lugar de mañana

como estaba preVISto.

. . . -De eso os queríamos hablar -<ontinúa Eugenio-. No descartamos la

pos1.b1hdad de que el_ paso d� !� oferta de A a tanto alzado introduzca algunos

mat1ces que hagan vanar el anahs1s que estamos realizando.

.:-�ien -dice Claudio-, sabéis que este tema es muy urgente; es, como

ya habéts dtcho, el que abre la posibilidad de trabajar con datos reales en los otros temas priorita_�� Por ell�,

_o_s pedimos vuestro máximo esfuerzo para que, cuanto

antes, nos facthte1s ese analtsts comparativo, incluyendo -por supuesto- la oferta a tanto alzado de A.

»Por cieno, tenemos que deciros que en tiempos contratarnos una Central Nu�l�ar llave e� mano con WJ suministrador experimentado y la experiencia resultó posthv�; �espues, en otras centrales nucleares, ante la imposibilidad de encontrar un sunumstrador que se comprometiera con garantías para el conjunto de la central, adoptamos el papel de contratista principal.

. . �>Nuestra e�encia con las turbinas de vapor en las centrales de agua en

ebull_tCJO? es m� J>?Sltiva. considerando ---sobre todo- que esas turbinas están en el _ctrc�lt? pnmano, es decir que funcionan con vapor contaminado con radJoachvtdad: es algo que debéis considerar en el análisis que hagáis.

>>�n los ciclos combinados tenemos la suerte de que existen contratistas muy cualificados que pueden hacer el suministro con total garantía: podemos contratar . a alguien que ha construido varias centrales, cumpliendo sus co�p�orrusos, en particular los de conseguir la potencia especificada para las maqUJ.llas.

-Gracias por la información. Vamos a continuar haciendo nuestro máximo esfuerzo -dice David.

-contaba con ello. Concretadme, por favor, qué es Jo que vais a hacer y Para cuándo tendremos unos resultados.

-Bien ---sigue David-, con independencia de que Eugenio pueda matizar algo m.is palabras, os indico que es probable que a fmales de la próx.ima semana

150 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJB.ICIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

tengamos una idea dara del análisis de las ofertas como para indicaros un camino a seguir que a priori puede presentar las siguientes variantes: a) abandonar la oferta B, mejor dicho, que el tiempo que necesitáis para hacer la comparación "real" entre las ofertas sea tan grande que es muy probable que no os interese gastarlo; b) solicitar tanto a B como a A que complementen sus ofertas en un determinado tiempo para que sean homogéneas (por cierto, se da la circunstancia de que en la oferta B la Turbina de Gas es de precio sensiblemente inferior a la de la oferta A); no se os escapa, por Jo que ya hemos comentado, que nos parece que la oferta de A, que está muy bien estudiada, va a necesitar, en el caso de que los necesite, unos ligeros retoques; e) cualquier otra que en este momento no podemos adivinar. ¿Qué te parece Eugenio?

David, no estoy muy seguro si has hecho bien dando tll opinión directamente, sin dejarle . a Eugenio que lo hiciera, aunque quizás habíais acordado esta forma de actuar en vuestra reunión. La Yetdad es que tu opinión es poco comprometida y, seguramente, facilmente asumible por Eugenio. Es de suponer, por otra parte, que ambos tenéis experiencia manejando situaciones similares.

�o tengo nada que añadir -responde Eugeni(}--. Incluso es probable que ganemos uno o dos días, es decir, que quizás el miércoles o el jueves os podamos decir algo, digo decir no escribir un Informe que es muy distinto. Un análisis detallado nos llevarla bastante más tiempo e, incluso, tendríamos que tener reuniones con ambos suministradores.

-Correcto. Me parece bien vuestro planteamiento -interviene Claudi(}--. Os pido que nos tengáis informados, en tiempo presente, del desarrollo de los acontecimientos.

-{:uenta con ello -le dice David-. Nos interesa pensando en que quizás la opinión que os demos pueda influir en el sentido de tener que profundizar más en Ullos aspectos u otros de las ofertas.

-Por cierto -pregunta Claudi(}-, ¿tenéis idea de lo que van a costar vuestros servicios?

-Os tenemos que decir algo similar a lo anterior -responde David-. Aquí tenéis una carta que detalla el alcance de nuestros servicios y la estimación de �u coste. Ya hemos previsto Ja posibilidad de tener que hacer un esfuerzo llllportante para la evaluación de ofertas considerando que la oferta de A sea a tanto alzado; lo que no hemos previsto es el análisis detallado en la hipótesis de que B ofertara a tanto alzado. Tened en cuenta, por favor, que solo estamos hablando de ayudaros en

. la compra de los equipos principales. Es probable que esa compra,

sobre todo SI no se contrata a tanto alzado, induzca la realización de otras labores

O RA-MA CAPÍTULO !J. LANZAMIENTO DE GOLIAT 151

Qa jmplantación, la ingeniería básica del resto de la planta, la compra de los equipos auxiliares, etc.) que no están incluidas.

De nuevo Claudia lee la carta y vuelve a decir:

-V ale; no es necesario más, de momento.

David vuelve a hacerse las mismas preguntas anteriores: ''¿Qué pasa aquí? ¿Es que este cliente rw tiene ninguna sensibilidad a los costes?". Su reflexión va más lejos: me estoy cargando de trabajo de ClJOrdinación, es lcigico, pero, ¿cuándo voy a trabajar en lo mío? ¿Cuándo voy a dedicar un poco de tiempo a pensar cómo enfoco los trabajos sucesivos? Cuidado con que el trabajo día a día me imp ida tomar perspectiva''.

David vuelve de sus pensamientos al oírle a Claudia:

-Bien, tenemos que cumplir el objetivo de plazo de .tener enganchada la central a la red dentro de dos años y medio.

Interviene Paloma un poco excitada:

-Me parece bien, pero para conseguir un objetivo tan ambicioso como ese: el plazo ya sería apretado si ya estuvieran contratados los Equipos Principales, con lo que al no haber finalizado ésta pues .. . Es necesario tener una muy buena Planificación y realizar un magnífico seguimiento de la misma para que no se deslice ninguna fecha más allá de Jo permisible. Lo primero que tenemos que hacer es desglosar este objerivo en otros parciales de nivel 1 para facilitar su seguimiento. Esto pasa por conocer la Planificación prevista por el suministrador de los Equipos Principales.

Me parece, Paloma, que tu falta de costumbre de afrontar un reto de estas características, · unida a tu convicción de que el plazo es inviable te ha puesto un poco nerviosa.

-Por supuesto -le contesta Claudia- me parece muy bien que marquemos objetivos parciales; pero, por favor, es algo muy serio, tenemos que cumplirlos. Para eso, entre otras cosas, os hemos contratado a vosotros y por lo que habéis dicho vas a ser tú la encargada de hacer la Planificacion. Ya sabes lo que tienes que hacer: no te cortes ni un pelo para pedir lo que necesites; tienes que bacer lo imposible para conseguir que cumplamos el 1'1azo. Para motivarte solo tienes que considerar el lucro cesante de una central como ésta por cada día que está parada. Tú misma lo puedes calcular de una fonna aproximada: sabes el precio de venta del kwh y los kwb que puede dejar de producir la central y puedes intuir el

152 DIRECCióN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

margen que tenemos; haz los números y ya verás como lo que sale te sorprende por su volumen.

>>David, dame el listado de actividades pendientes que has anotado que voy a pedir que nos saquen copia para todos. Bueno, me parece que esto no da más de si. Nos volvemos a ver el martes en otra reunión como ésta. Recordad que es probable que el lunes tengáis que ir al emplazamiento a visitar los organismos oficiales.

-De acuerdo -{jjce David-, pero dé jame que insista en otras cosas. Voy a ser muy breve. T aJ como se está planteando este Proyecto, sobre todo después del objetivo de plazo final que nos has dicho, nos interesa tener cuanto antes la Metodología de Gestión del Proyecto; sí, ya sé que habíamos pensado que estuviera dentro de mes y medio pero creo que debemos hacer lo posible por adelantar esa fecha. No voy a enumerar los diferentes temas que señaló Gabriel en la conversación telefónica que mantuvo con vuestro Director hace ocho días; simplemente quería recordaros que existen. Y, para finalizar, ahora sí que sí, me parece que debemos presentaros lo antes posible nuestra oferta de Asistencia Técnica a la Dirección del Proyeclo envolvente de todo lo que acabamos de hablar, cuya finalidad es que complementemos vuestra labor de control del Proyecto para conseguir que cumpla sus objetivos.

-No tengo inconveniente -{jjce Claudio- en que avancéis en esos trabajos, siempre que no abandonéis las tareas prioritarias que os hemos fijado. Si tú tienes prisa. creo que más tengo yo.

nMe parece muy bien que aprietes pero soy muy consciente de lo que tenemos que hacer. Empezad, por favor, preparando un esquema de la Metodología que me has dicho y hablamos sobre él, ¿os parece?

David. me parece que has pisado algún callo. Atmque te lo dice de una forma educada da la impresión de que a Claudio le ha molestado tu insistencia en temas que aparentemente son menos urgentes; de hecho, en este momento, no habla en plural sino en singular tú y }'O, en lugar de vosotros y nosotros.

-Perdona -{jjce David-, mi único objetivo es ayudar aJ Proyecto; ni por lo más remoto quiero molestarte. Nunca me ha parecido bien la actitud pasiva de aJgunos directores de proyecto que se limitan a hacer lo que les dice su Cliente. En mi opinión esos directores acaban haciendo una simple prestación de personal con lo que se pierde la cr�tividad que pudiera aportar su empresa.

--{:ootaba con esa actitud _,¡jce Claudio- pero no exageres que lo que menos nos interesa es ponemos nerviosos.

CRA-MA CAPÍTIJW IJ. l.ANZAMIENTO DEGOLIAT ISJ

-De acuerdo -<iice David- hasta el martes. Que tengas un buen viaje y que el Centro de Demostración te resulte muy interesante y te dé ideas para nuestro Proyecto.

Nada más llegar a su despacho por la tarde David le dice a Sara que pida información urgente al Sistema de Gestión del Conocimiento, sobre contratos de Equipos Principales de centrales de ciclo combinado.

A continuación envía un correo a ÓScar pidiéndole audiencia para hablar de la oferta para la Asistencia Técnica o lo Dirección del Proyecto.' "Creo que es un asunto que se va a disparar en cualquier momento y debo estar preparado", pjeosa. "Hubiera sido deseable que ya estuviera definido. w haremos sobre la morcha. Quizás debiéramos pensar en formación en Dirección de Proyectos; lo voy a pensar y se lo plantearé la próximo wd'.

Llama por teléfono a Paloma y le recuerda que vaya �osando en la Metodología y en la oferta para la Asistencia Técnica que ya .hablarán para concretar Jo que pueden presentar al cliente.

·

David, quizás debieras darle alguna instrucción más, o facilitarle alguna infonnación similar, o citarle orro proyecto para que hubiera operado por analogía. Salvo que Paloma sea Wla experta en estos temas puede tardar un tiempo importante buscando infonnación; hay que decir que eso hará que ejercite su creatividad. IDill de las grandes cualidades que deben adornar a un Director de Proyecto.

Nueva llamada telefónica, esta vez a Ignacio.

-Tenemos qlle hablar de la fom1a de abordar a la persona que nos está causando problemas en la obra. Mañana por la tarde, después de la reunión con el Cliente.

Despejado su horizonte de trabajo de los asuntos que reclaman su atención inmediata se pone a pensar en Jo que se le avecina "El reto es importante aunque, de momento, es manejable; el problema es que en este momento hoy complicaciones 'cualitativas' (la elección del suministrador de los Equipos Principales es muy delicada, aunque no sea de un gran volumen de trabajo; sigo sin entender lo de que la oferta B haya llegado de una fomw anómala; no sé si habrá alguna estrategia oculJa de es/e suministrador con respecto á ltrTurbina de Gas). La infomwción que nos ha dado Claudio con respecto a las turhinas de vapor de sus centrales nucleares es enormemente importante; tenemos que profinuiizar en ella, nos tiene que decir los fabricanJes y los históricos de las horas de disponibilidad de las máquinas para los c iclos combinodos. Dentro de poco. cuando se contraten los Equipas Principales, se van a complicar

154 DrRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARffi Y EXCELENCIA

'cuantitativamente ' nuestros trabajos, tendremos que i11Vertir un número importante de horas de trabajo".

»Me parece que con el plazo Claudio nos está metiendo presión, todavía

no han contratado los Equipos Principales, ni t ienen la Declaración de Impacto Ambiental, ni los análisis de rentabilidad; seguramente que tiene algún comodín f!n la manga. Debo concentram1e en montar cuanto antes el Equipo de Trabajo. Tendré que refrescar los a¡nmtes que tengo de construcción de equipos mañnna cuando acabemos la reunión de Alfa. Me va a hacer falta. tambi�n. para "impartir doctrina" en la obra.

·

Recuerda un artículo leído recientemente sobre el laberinto emocional (cree que algo de eso le está pasando) y se plantea como objetivo ser un auténtico líder para su equipo a través de los conocimientos y el oportuno ejercicio en el mando, consecuencia del poder que le han dado ambas empresas; la suya propia y la de Claudio.

Capítulo 14

HAY QUE SEGUIR PRESTANDO ATENOÓNAALFA

El miércoles, antes de acudir a la reunión con el Cliente Alfa, David llama a Pedro y le propone celebrar una reunión por la tarde a primera hora para hablar de los permisos, en particular de lo que van a necesitar de otros departamentos de la empresa y cómo lo van a instrumentar.

Pedro le dice que de acuerdo que ya le indicará la ayuda que, desde su pw1to de vista y teniendo en cuenta experiencias anteriores de otros proyectos, van a necesitar.

La reunión con el Cliente del Proyecto Alfa se realiza de acuerdo con lo previsto:

En primer lugar IJavid expone las razones de los cambios que van a hacer marcando el acento, aunque de una forma sibilina, en la promoción de las personas. Afuma, además, que el Proyecto no se va a resentir, tanto Ignacio como PaJmira rieneo experiencia en las labores que van a realizar y contarán con las ayudas de Paloma y la suya, el tiempo que sea necesario.

-Es muy bonito el djscurso que nos habéis hecho -les dice el Cliente­Y casi nos convencéis; sin embargo, no acabo de entender que vayáis a estar a disposición del Proyecto siempre que lo necesitemos. Que yo sepa ninguno de los

dos tenéis el don de la ubicuidad y en algún momento concreto va a ser necesaria vuestra presencia en los dos proyectos a la vez. Me temo que estáis haciendo un ejercicio de voluntarismo.

156 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

»Para cerrar el tema una cosa más. Vaya por delante que me gustaría no hacer uso de lo que voy a decir ahora: en el caso de que la solución que nos dais no funcione a plena satisfacción me quejaré a \ruestra Dirección para que implemente las medidas necesarias para reconducir la situación.

-Ningún problema -dice David-. Primero, estáis en vuestro derecho y, segundo, creo que no vais a tener necesidad de utilizarlo. Lo mejor es que apliquemos aquello de que "eJ movimiento se demuestra andando", que traducido a nuestra situación significa que, a partir de ahora, la reunión, por n_uestra parte y si no tenéis inconveniente, la va a dirigir Ignacio; Paloma y yo intérvendremos exclusivamente si vosotros Jo creéis oportuno o si nosotros lo estimamos necesario.

-Perfecto -responde el Cliente-, seré el primero en alegrarme si veo que la solución funciona satisfactoriamente.

A continuación Ignacio va exponiendo uno por uno los comentarios a los puntos del orden del día, en particular, ayudado por Palmira, la m�ificación que han realizado de la Planificación como consecuencia de los datos recibidos de Susana. El debate es animado y se llega a acuerdos que David.interpreta pueden resultar operativos.

Con respecto al cambio de alcance y de confonnidad con _lo que habían acordado expone Ignacio:

-Las peticiones que nos están haciendo los contratistas nos están obligando a un exceso de gestión que interpretamos corno un cambio de alcance.

-No sigas -le corta el Cliente-. Es probable que tengas razón, pero, en primer Jugar, creo que el exceso de trabajo por vuestra parte es muy pequeño y, en segundo lugar, no me parece adecuado que planteéis esto ahora.

-Vale, ningún problema -interviene Ignacio-. Absorberemos las consecuencias del exceso de trabajo.

David piensa: "Ignacio está ejerciendo con claridad las funciones de su nuevo cargo de Director de Proyecto; quizás podía haber dicho que aparcaba el tema, pero en una reunión como la presente, su bautismo de fuego como Director de Proyecto ante este Cliente, y la poca importancia del aSunto ó•a habrá posibilidades de otros cambios), es probable que lo más acertado es lo que ha hecho".

l> t

b RA-MA CAPiTULO 14. HAY QUE SEGUIR PRESTANDO ATENClON A ALFA 157

A 1 fmal dice el Cliente:

-No me duelen prendas al decir que la reunión ha funcionado satisfactoriamente. Mi preocupación es, y da Jo mismo que hubiera dirigido la reunión David, que creo que tendremos grandes dificultades para cumplir los plazos de la caldera. Tomad nota, Palmíra y Miguel: este es vuestro gran reto; estarnos a vuestra disposición para ayudaros en todo lo que sea necesario con tal de que cumplamos el plazo. Os tengo que pedir que hagáis vuestro máximo esfuerzo para conseguir cumplir lo que habéis planificado.

)>Tened en cuenta que una gran parte del vapor va a ser utilizado en el proceso, en los cabezales de las máquinas de extrusión de plástico. Lo necesitamos en fecha para hacer las oportunas pruebas con las máquinas y comenzar la producción de piezas en los plazos previstos en los compromisos de entrega con nuestros clientes.

Al salir de la reunión comentan entre ellos su desarrollo.

-Estoy contento -dice Ignacio-, veo que el Cliente confia en el fTIIevo equipo, nos va a hacer falta; creo, no obstante, que el tema de la caldera dará bastante guerra. Lo peor es que nos ha cerrado el camino al cambio de alcance.

-¡Ánimo! -le dicen David y Paloma, casi al unisono-. Os ayudaremos en todo Jo que baga falta. aunque debéis estar convencidos de que la ayuda que vais a necesitar va a ser míníma: este Proyecto no debe presentar dificultades que no podáis resolver. Ya tendreis oportunidades para resarciros de esta pérdida momentánea. Con seguridad vais a tener posibilidades de nuevos cambios de alcance.

Paloma va un poco más lejos y dice dirigiéndose a Palmira:

-Tienes un reto importante. Si eres meticulosa y haces un buen seguimiento de las actividades en curso no vas a tener problemas. El buen seguimiento pasa porque desde el Proyecto te den Jos datos necesarios de una forma fiable y a tiempo: de nada sirven datos que no son correctos o que llegan tarde. Avisa a Ignacio en cuanto veas cualquier anomalía, anticípale los problemas que pueden surgir a la vista de los síntomas que estén apareciendo en el Proyecto.

A primera hora de la tarde celebra David una reunión con Paloma Y Pedro para hablar de los pennisos. Hacen una reflexión de tipo general Llegando a la conclusión de que David debe hablar con el Jefe de Ingeniería para avisarle qu� es muy probable que en un plazo inmediato necesiten la ayuda de la Secc16n

158 DIRECCIÓN DE PROYECfOS. EXPERIENOA, AR'ffi Y EXCELENCIA O RA-MA

Medioambiental, en particular de algún especialista en modelos de difusión atmosférica.

Finaliza Pedro diciendo:

-En este momento no podemos hacer más a nivel de coordinación que sea operalivo. Está claro que hay que analizar el estudio que nos ha dejado el Cliente

que es probable desencadene la ayuda de la que acabarnos de hablar y que la visita a los organismos oficiales nos dará más luz sobre este tema. Tenemos que cumplir el compromiso de decirles cómo vamos a completar, si es necesario, el Estudio de Impacto Ambiental.

Una vez que se queda solo David envía un correo a Óscar exponiéndole que cree que va a necesitar una cierta ayuda en la Dirección del Proyecto, quizás asistir a un Curso de Dirección de Proyectos, que le gustaría hablar con él al respecto. Aprovecha para recordarle que también tienen que hablar de la oferta de la Asislencia Técnico a la Dirección del Proyecto.

LJama por teléfono a Ingeniería y le dice a su Director que quisiern cambiar impresiones el lunes con algún experto en difusión atmosférica.

-Ya te indicaré la persona que puede acudir, aunque me tienes que dar una idea lo más aproximada posible de su dedicación para evitar que haya un corte si te envio a alguien excesivamente ocupado.

-Perfecto, el viernes sin falta te Jo digo -le dic-e David.

-Ningún problema -le contesta su interlocutor.

Envía acto seguido un correo a Pedro y Paloma, con copia al Director de Ingeniería, comunicándoles una reunión para el lunes a primera hora de la tarde a la que asistirá un experto medioambientaL

Se dedica, a continuación, a revisar los documentos que le ha dejado Sara relativos a contratos de suministradores de los Equipos Principales de centrales de ciclo combinado. Su intento de preparar una Nota resumida que refleje Jos principales problemas que se pueden presentar no fructifica. Piensa: "Me está viniendo bien este ejercicio que estoy haciendo para tener una visión global de los pr?blemas que liene un contrato como ésle: sin embargo. me parece que va a ser mas �fDrtuno que vuelva sobre esta documentación una vez que haya tenido una reumon con Eugenio y OlllJlizodo al detalle la situación de este coso concreto".

CRA-MA CAPÍTULO 1-4. HAY QUE SEGillR PRESTANDO ATENOÓN A AlFA IS9

Le llama la atención la importancia extraordinaria que se da en dos de los documentos a que el contratista defina claramente lo que necesita. cuándo y en qué cantidad para real.izar sus trabajos.

Se cita la experiencia de un ciclo combinado construido en un emplazamiento alejado de núcleos industriales (estaba cerca de un yacimiento de ga.-;) que tuvo unos problemas importantes de abastecimiento de agua desmineralizada, necesaria para la producción, para hacer las pruebas preoperacionales, lo que motivó un retraso de casi medio año en la fecha de Puesta en Operación de la Planta.

Otra experiencia, no se explica cómo se la han podido facilitar ya que no es relativa a centrales de ciclo combinado, habla de las necesidades de acero fundido para poner a punto una colada continua y de la cantidad de acero que se produce que no es aprovechable como producto acabado y necesita pasar otra vez por el proceso de fusión. "Tengo que decírselo a Renate", piensa, "por si es de aplicación en los análisis de remabilidad que es/á reali211ndo".

Llama por teléfono a Eugenio diciéndole que quiere tener una reunión "de trabajo", no de coordinación, con él y con Paloma pasado mañana viernes, a primera hora; Eugenio le dice que de acuerdo, que a partir de las 9 estará en su despacho. Quedan a las 1 O para tener tiempo antes de enfocar los asuntos urgentes del día.

Apunte didáctico: correcto el uso de la palabra enfocar. No se trata de fajarse de inmediato con los asuntos urgentes. Lo que hay que hacer es detectar aquellos que no necesiran atención inmediata y los que se pueden delegar, en cuyo caso se efectúa la delegación aunque sea de una forma preliminar sin concretar excesivamente su alcance y si hay algún asunto tan urgente e importante que motiva la modificación de la agenda prevista para el día; luego, lo antes posible, hay que volver sobre los temas delegados para dejarlos bien definidos.

Acto seguido, le dice a Sara que comunique a Paloma que el viernes a las 1 O tienen una reunión en el despacho de Eugenio.

A continuación prepara unas notas para la Construcción de Equipos teniendo a la vista los apuntes que tomó en el cursillo al que asistió hace unos meses. Recuerda las distintas etapas de la construcción de un equipo: Fonnación, Conflictos, Normativa y Resultados.

Su reflexión sobre este asunto queda plasmada de la siguiente manera: "Así como para el Proyecto Alfa no conseguí realizar estas etapas de una manera ordenada, realmenle en ese momento no las conocía, espero que en Goliat s� capaz de hacerlo. Voy a concentrarme en la promoción, formación y encaje de las

160 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENOA, ARTE Y EXCaENCIA � RA-MA

personas en el equipo, para evitar, en la medida de Jo posible. que se creen tensiones, y en la confección de una tabla con las funciones a desarrollar, habilidades necesarias y experiencia requeridas, será un avance de la TMatriz de ResponsabilidadesG.

Comienza a preparar una Nota para enviarla a los componentes del equipo de Goliat. En ella les explica su deseo de llegar a constituir un equipo, las distintas etapas que van a atravesar y su deseo de tener reuniones mensuales para efectuar el seguimiento de la consolidación del equipo como taJ.

"Lo que está claro", piensa, "es que las ideas que han aflorado me van o venir muy bien mañana para la reunión en el emplazamiento. Me parece que debiéramos intentar que lo propia gente de obra llegue a la conclusión de que tiene11 que constituir un equipo, así como a descubrir las etapas que tienen que atravesar para lograrlo".

Le llama a Ignacio, le explica la idea y, de común acuerdo, deciden ponerla en práctica.

-La aplicación más inmediata es ''recuperar" a la persona que nos está causando problemas -le dice David.

Ignacio le comenta que espera que esta reflexión les venga muy bien para

el futuro del Proyecto.

-Por cierto -continúa-, estoy a punto de terminar un borrador de Protocolo de Transferencia de la Dirección del Proyecto. Espero acabarlo dentro de un rato; mañana, si te parece, lo comentarnos durante el viaje a Ja obra.

-ooOoo-

El jueves, durante el viaje a la obra Ignacio entrega a David el Prorocolo de Transferencia de la Dirección del Proyecto.

-Lo he preparado -le indica- con la intención de evitar el vacío de poder para que todos los que trabajen en el Proyecto, incluidos nosotros mismos, sepamos a qué atenemos en las diversas circunstancias que se presenten.

David le echa un vistazo general, lee con detenimiento el índice, y le dice:

--Me parece bien, tengo que mirarlo más en profundidad; en breve te e�iaré los comentarios si es que tengo alguno. Estoy de acuerdo con lo que has dicho del vacío de poder. Por eso tenemos que actuar de tal manera que estemos todos a hl servicio para lo que necesites del Proyecto. Sabes que es algo

O RA·MA CAPÍTIJLO 14. HAY QUE SEGUIR PRESTANDO ATENCIÓN A ALFA 161

característico de nuestra empresa: quien manda en la organización son los proyectos. Todos sabemos que asumir la Di.rección de un Proyecto que está en marcha es algo complicado; en este caso un poco menos porque tú ya estás dentro del Proyecto y conoces a los actores que estarnos inteiViniendo.

Tal y como habían pensado la reunión en la obra con los diferentes responsables se plantea de la siguiente manera:

Comienza David anunciando oficialmente el cambio de Director de Proyecto y la marcha de Paloma, diciendo que han ido a la obra para intentar aclarar, ordenar y coordinar las funciones de los que están en ella, que su objetivo es que funcionen como un equipo (explica cómo tiene que funcionar un Equipo de Trabajo) y que cede la iniciativa a Ignacio que es quien, a partir de ese momento, tiene la responsabilidad del Proyecto y, como consecuencia, del funcionamiento de la obra.

Ignacio pide que cada uno de los presentes exponga las funciones qae está desarrollando en la obra, que se expresen sin ningw1a restricción.

-Pretendemos evitar solapes y duplicidades entre vosotros y las funciones de Ingeniería y Puesta en Marcha. Nos gustarla tener una reunión brain storming tal y como lo h.icimos hace unos meses para resolver otro asunto; sabéis cómo funcionan este tipo de reuniones así que no es necesario que explique nada. Que comience el que quiera.

Algo falla, Ignacio. ¿Cómo pides que definan sus funciones? ¿Es que no se las dijiste en su día? ¿Es que no has estado pendiente de cómo se iban cumpliendo? La única explicación es que quieras hacer una especie de '"puesta a cerd' aprovechando el cambio de Director de Proyecto; claro que quizás David va a salir malparado, lo cual oo es importante para el Proyecto Alfa, pero sí para David que puede tener a alguien de los presentes en alguno de los proyectos que dirija.

En estas reuniones se expone sin cortapisas la opinión de cada asistente con respecto a un detenninado asunto; hay que tener sumo cuidado en no hacer juicios de valor para que la espontaneidad y la creatividad no disminuyan, en acotar bien los tiempos y en identificar con claridad las conclusiones de la reunión, normalmente Wlll mezcla de varias de las defendidas por los presentes. Después. obviamente, se actúa de acuerdo con

las conclusiones implementando, si ha lugar, las oportunas acciones correctoras.

Las intervenciones de todos los asistentes son muy vivas y revelan que son muy conscientes de los puestos que ocupan y de las funciones que tienen que desempeñar.

162 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y l:XCELENOA O RA-MA

Destaca. no obstante, la aportación de la persona que ha sido la causa principal de esta visita. Su planteamiento es sencillo:

-No podemos realizar un maJ diseño. Nos llegan de Ingeniería planos que no están perfectamente definidos. Tenemos que modificarlos en obra

-Tienes ra7.Ón -le dice Ignacio-. La única discrepancia que tenemos es la forma de encauzar esas correcciones que tú haces. No digo que no tengas razón en las correcciones, pero Jo que no puedes hacer es aplicarlas sin consultar a Ingeniería. Tienes que hacer urgentemente, sería deseable que hoy mismo me enviaras un correo, un listado de las últimas correcciones que has hecho especificando por qué las has hecho y el documento aJ que aplica cada una de eiJas. Esto nos pennitirá investigar si en diseño se están haciendo bien las cosas.

Ignacio, Iras un par de horas de interLm dehate, termina la reunión diciendo:

-Muchas gracias por vuestras aportaciooes; os voy a enviar un documento en el que queden claras las funciones de todos y cada uno de nosotros, la Matriz de Responsabilidades como dice David, así como las actividades pendientes que hemos acordado con sus fechas de cumplimiento.

Cuidado Ignacio. ¿Por qué no babias hecho esto antes? ¿Quieres cambiar las cosas porque no te gustaba como las bacía David? ¿Por qué no vas más despacio? Cambiar tan rápido le puede enemistar con alguna persona, empezando por David.

Acaban la reunión con una comida en un restaurante cercano al emplazamiento que les sirve para conocer más al detalle la situación personal de cada uno de los destacados en obra y para completar algún pequefio matiz complementario que no había quedado suficientemente explicitado en la reunión.

Por la tarde, cuando David vuelve a su despacho y abre su correo se encuentra con uno de ÓScar que le dice que está muy ocupado pero que mañana, sin faJta, hablarán de la oferta de la Asistencia Téaúca a la Dirección del Proyecto. "¿Por qué no dice nada del Curso de Dirección de Proyectos? piensa David".

El siguiente correo es de Expósito, quien le comunica el plan de visitas a los organismos oficiales previsto para el lunes. Lo mira y le contesta. con copia a Paloma y Pedro, que de acuerdo que a las JO estarán en la puerta principal del Ayuntamiento Paloma, Pedro y él mismo para comenzar las visitas.

O RA-MA CAPÍ1lJLO 14. HA Y QUE SEGUIR PRESTANOO ATENCIÓN A ALFA 163

El siguiente es de Renate e incorpora c.omo Anexo la tabla que identifica los datos necesarios para elaborar los estudios de rentabilidad. La analiza al detalle. Es muy completa: incluye los costes de inversión y de explotación y los ingresos.

Los primeros, los de inversión, se solicitan distribuidos en el tiempo, tanto para la "isla de potencia" como para el resto. "Por pedir que no quede'', piensa David, "pero los costes del "resto" no los conocen; es probable que los tengamos que calcular nosotros''.

Renate, ¿para qué necc:Silas ese desglose de la inversión? En los modelos para calcular la rentabilidad es suficiente con incluir el total de la inversión: quizás quieres aprovechar la ocasión para conocer más dalos de las centrales o quizás te preocupa que no te den datos suficientemente fiables: seguro que por analogía con otras centrales conoces los costes aproximados.

Para los segundos, los de explotación, se identifican todos los parámetros necesarios para su .cálculo: precio del gas, costes de mano de obra directa e indirecta. relaciórr de paradas previstas para los diversos tipos de mantenimiento, coste del mantenimiento y factores de escalación.

Para los ingresos se tiene en cuenta el precio de venta del kwb variable en función de la estacionalidad y del año al que aplica.

David quiere estar seguro que estacionalidad significa lo mismo para los dos. Llama a Renate.

Ésta le indica que la estacionalidad se debe a las diferencias de precio entre las horas diurnas y las nocturnas, entre el fin de semana y el resto de la semana, etc.

David aprovecha para comentarle Jo que ha encontrado en el análisis de los contratos a tanto alzado, por �¡ le es de utilidad.

-Lo tenemos en cuenta �ice Renate--. Siempre pedimos a nuestros clientes que entre los datos que nos dan deben considerar ese tipo de incidencias.

Cuando acaba de examinar la documentación de Renate recibe otro correo de Paloma proponiéndole un esquema para la Metodología de Gestión del Proyecto. Lo mira por encima y le contesta:

-Recibido esquema de la Metodología. Mañana. después de la reunión con Eugenio, hablamos.

164 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELf.NClA ORA-t.fA

Cuando llega David a su oficina el viernes por la mañana mira los correos que ha recibido. El primero es de Claudia comunicándole que el Centro de Demostración le ha parecido muy interesante y que cree conveniente que vaya a verlo. David se alegra, piensa que será algo digno de conocer para el mejor desarrollo del Proyecto.

El segundo es de Ignacio informándole que Miguel ha recibido la oferta de Montserrat, preguntándole si quiere verla y, en su caso, sí conviene que tengan una reunión para comentar su contenido; tiene que ser pronto, ya que debiera contestarle en una semana. Adjunta una Nota con las funciones y actividades pendientes que ha establecido para el personal de la obra, pidiéndole su opinión. Le informa, así mismo, que ha recibido el listado con las últimas correcciones de diseño hechas en la obra.

-Como era de esperar son pequeñas. Mucho ruido y pocas nueces -le indica.

David le contesta mecánicamente:

-Voy a mirar al detalle las funciones, ya te diré algo cuando lo haya hecho. Envíanos a Paloma y a mí la oferta de Montserrat; a primeros de la próxima semana debiéranlos vemos para comentar su contenido.

Envía a continuación un correo a Claudio, con copia a Paloma y Renate, con la tabla preparada por ésta en la que se identifican los datos necesarios para hacer los estudios de rentabilidad.

"Te lo envío yo, aunque Renate dijo que lo haría ella. Fíjate que se piden detalles de los costes de inversión que todavía no conocemos; es simplemente para que nos acordemos de que en algún momento habrá que tenerlos. Aprovecho para indicane que las comunicaciones oficiales del Proyecto serán siempre a trtn•és mío".

Haces bien, David, no dando importancia a lo sucedido durante la última reunión, estableciendo la forma de comunicarte con Claudio en el Proyecto y "aligerando" la petición de datos de Renare.

Nada más terminar prepara otro correo para Paloma, con copia a Renate, pidiéndoles que se reúnan para hacer la Planificación de los estudios de rentabilidad y que cuando la tengan hecha se la comenten. Cree que es muy dificil que hagan algo que esté suficientemente consolidado, pero prefiere dejarles la iniciativa, quizás sean capaces de elaborar algo que pueda presentar al Cliente.

O RA-MA CAPITuLO 14. HA Y QUE SEGUIR PRESTANDO ATENCIÓN A ALFA 16S

Va al despacho de Eugenio para hablar de las ofertas de los suministradores de los Equipos Principales. Paloma ya está allí.

La reunión es muy interesante. Eugenio ha avanzado notablemente en el análisis de las ofertas: les indica que les confirma lo que les había adelantado el lunes en Jo que respecta a la diferencia de alcances.

-Además, deberiamos entrar en el detaJie de las variables de explotación. Con independencia de los _diferentes alcances y, sobre todo además de eso, debemos tener en cuenta esas variables. A título de ejemplo la medición de la potencia de las turbinas que, de lo que hemos visto, no parece estar bien definida en ambas ofertas, sobre todo en la B. Como sabéis el no cumplimiento de lo que prometen los suministradores tiene consecuencias económicas importantes; imaginaos solo un megavatio de menor potencia durante toda la vida de la ce.ntral. En algún momento nos tendremoS que reunir con el que quede seleccionado, quizás con los dos si este aspecto es determinante para hacer la selección, para aclarar esto.

-Ya veremos -comenta David-. Si consideramos que es necesario se lo decimos a Claudia. Te sugiero que, por la importancia que tiene, y para que vea que hemos avanzado, se lo comente el lunes durante la visita que vamos a hacer al emplazamiento. Claro que si me pide muchos detalles no se Jos voy a poder dar; quizás sea mejor no decírselo. ¿Qué te parece?

-Cre.o que no es tan urgente. Yo esperaría a la reunión general del martes -responde Eugeni� en la que estaré yo y podré aclararle todas las dudas que pueda tener; lo malo es, pongamos una gota de humor, que lo que hacemos a veces es ampliar las dudas de nuestros interlocutores.

-De acuerdo. Tú mismo puedes plantearlo.

-Perdonad, una cosita más -{!ice Eugeni�. Otro aspecto que es enormemente importante es la contratación de estos equipos, sobre todo si se contrata a tanto alzado, es la redacción del contrato. Abi les podemos ayudar con los servicios de Abelardo: conoce perfectamente esos contratos, en particular las mil y una triquiñuelas que usan los contratistas barriendo para su casa.

-Perfecto, muchas gracias -finaliza David.

-Debe quedar muy claro quién ostenta la representatividad de cada empresa.

-Vale, vale.

Capítulo 15

DELEGANDO HACIA ARRIBA

A continuación, y de acuerdo con los deseos de Paloma, pasan por su lugar de trabajo, recogen unos papeles que tiene sobre la mesa y van a Wia sala de reuniones cercana.

Allí, le dice Paloma a David:

-Ya he recibido información de Conrado con respecto al Análisis de Riesgos. Es interesante, aunque un poco compleja. Se indican los tipos de riesgos que se pueden presentar en base a su conocimiento, su novedad, su contenido, su origen (internos, externos, inducidos. residuales) y su urgencia. Creo que conviene que la conozcas para que me mdiques cuándo tenemos que empezar a calcular los indicadores que en ella se dicen, en particular los de Máxima Exposición al Riesgo y de Valor Probable del Riesgo del Proyecto.

Paloma, ¿por qué delegas hacia arriba de una fonna tan clara? Debías haber preparado un poco más el tema y baberle hecho a David una propuesta de cuándo aplicar esos indicadores. Debías haberle preparado un resumen en lugar de pasarle toda la información. Hay que tener en cuenta, en tu descargo, que es probable que desde tu puesto de Programación, tengas una buena visibilidad, pero no la suficiente de todos los problemas del Proyecto.

-Déjame que la analice. Ya te diré algo. En principio creo que todavia es pronto para que iniciemos este análisis: el propio Cliente así nos lo ha dicho. Sin embargo, nos viene muy bien estar preparados para cuando decida analizar los riesgos.

168 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCLo\. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-A tus órdenes, jefe. Te agradezco que me descargues de este tema que bastante trabajo tengo y, sobre todo, voy a tener.

))En la misma línea que acabarnos de hablar he recibido información, de nuevo del Sistema de Gestión del Conocimiento, sobre los objetivos. Me ha resuJtado dificil seleccionar algo que fuera sencillo y a la vez profundo. Los indicadores, en particular, son "infinitos". He preparado una chuleta con las ideas principales que está a tu disposición. Consta de tres epígrafes: tipos de objetivos, sus características y Cuadro f/e Mando en el que están incluidos los indicadores. Quizás lo más interesante eS lo relativo al Cuadro de Mando; incluso he preparado un pequeño apunte de lo que pudiera ser el de Goliat con Jos indicadores que estimo más interesantes.

Ahora si, Paloma, has procesado la información para facilitar la labor a David. Es mas lógico; da la impresión de qúe:tli conocimiento de los objelivos es más profundo que el del Análisis de Riesgos.

-No lo puedo cr�er. Es imposible que lo bayas hecho. El Proyecto está muy indefinido y todavía ·no sabemos los parámetros que Claudio va a querer controlar.

-Por supuesto. Lo .que he hecho es considerar la envolvente máxima, desde mi punto de vista, de todas las posibles variables del Proyecto.

-¡Qué barbaridad! De esa manera es dificil que sea operativo.

-No lo creas -le dice Paloma-. Tú sabes mejor que yo que al fmal los objetivos primarios son solo tres: el alcance, el plazo y el coste. Para los dos últimos, y para todo el Proyecto, puede ser suficiente con una cifra para cada uno; hablo por supuesto, del nivel O de control; después, estos objetivos pueden desagregarse en otros de rango inferior. El que es más dificil de precisar es el del alcance, razón por la cual está muy abierto: cuando hayamos hecho la evaluación de ofertas y, en su caso, si el contrato no es a tanto alzado, hayamos realizado la ingeniería básica, podremos definir con bastante precisión el alcance.

-Tendrás que comentarlo con Eugenio. El va a ser el que mejor conozca la composición de la planta en lo que respecta a los equipos . . .

. -c�ntaba con ello. Si te parece te doy una copia del cuadro para que me digas el cammo a seguir. Fíjate que uno de los indicadores, el de calidad, está con fondo amarillo, señal de que está pendiente: tenemos que hablar al respecto.

O RA-MA CAPÍTULO 1 S. DELEGANDO HACIA ARRIBA 169

David echa una ojeada rápida al Cuadro de Mando y comenta:

-Me gusta. Veo que marcas como indicadores, digamos principales, el de avance, las desviaciones en plazo, coste e hitos, y el Valor Probable del Riesgo del Proyecto. El problema que vamos a tener, como es lógico, es recoger los datos en los que se apoyan Jos indicadores. Tenemos que hablar con Claudio al respecto; prepara una Nota Técnica considerando que la recogida de datos será en gran parte a través de nuestros supervisores de los diferentes contratos. Intenta tenerla para el lunes, la comentamos ese mismo día por la tarde y se la presentamos a Claudio en la reunión del martes.

-Eso está hecho, jefe. La prepararé y te la enviaré por correo. Cuando la hayas examinado me llamas y la comentamos.

-Perfecto, muchas gracias -dice David.

-Perdona, todav[a no be acabado.

-Bueno, vale, continúa; pero, por favor, no te alargues demasiado.

Cuidado David, te estás olvidando de que una de las mejores cualidades que debeD adornar a un Director de Proyecto es la disponibilidad para sus colaboradores: siempre, salvo excepciones muy justificadas, tiene que estar dispuesto a escuchar. ¿Por qué impones esa restricción a Paloma? ¿Tienes algim compromiso? ¿Estas cansado?, ¿Piensas que te va a poner más deberes?

-Bien, seré breve �ntinúa Paloma-. Simplemente quería decirte que he conseguido unos cuantos organigramas de proyectos anteriores que debiéramos tener presentes para realizar, en su momento, uno que sea similar. Si te parece, te los dejo, los miras y el lunes hablamos.

-De acuerdo.

-Otra cosa He preparado una Nota sobre la Planificación. Te la dejo y si lo crees conveniente el lunes la comentarnos para decidir qué le presentamos a Claudio; en este momento estamos en el quinto día de la segunda semana del Proyecto.

>>Falta lo que quizás es más importante, que comentemos el esquema de la Metodología de Gestión del Proyecto. Te lo envié ayer por correo. Es probable que prefieras mirarlo al detalle y que Jo comentemos el lunes.

170 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA·MA

¿Quién es el jefe? Paloma, está muy bien que seas proactiva y una gran profesional, pero no te pases.

-Así es. Como siempre a tus órdenes. Si no tienes nada más -Paloma dice que no con la cabeza- déjame que voy a llamar a Óscar para ver si me reúno con él para hablar del Proyecto. El lunes nos espera un día duro si queremos hablar de todos los temas pendientes. Me has dado tarea para el fin de semana.

Capitulo 16

INSIRUCOONF.S DE LA DIRECOÓN DE­LA EMPRESA Y EXIGENCIAS DE LA

"DIRECCIÓN REAL;,

Cuando Uega de nuevo a su despacho llama a óscar quien le dice que en ese momento está disponible:

-Tengo una hora libre y podemos hablar de los temas que te preocupan.

Nada más entrar David en el despacho de Óscar le cuenta brevemente lo sucedido en la Reunión de Lanzamiento con Goliat, así como las labores realizadas por su Equipo de Trabajo.

-si quieres, te comento la reunión que tuvimos en el emplazamiento pero me parece que es mejor que lo baga Ignacio; su opinión, en este momento, pesa más que la mía en el Proyecto Alfa

No le parece conveniente decirle que va a analizar las funciones del personal de obra que le ha enviado Ignacio. "Crro", piensa, "que le horfa un flaco favor, porque deberían haber estado definidos con anterioridad y podría suceder que me diga que no lo haga, lo que seria doble faena por a éf'.

David, no te hagas trampas en d solitario. ¿Quién tenia que haber defmido esas funciones? Probablemente Ignacio, pero, en cualquier caso, tú tenías que baber dado tu visto bueno.

172 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

-<::onforme con que lo baga Ignacio, ya hablaré con éL Comenzamos, si le parece, por tu primera preocupación, la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto Golial. Anles de nada, decirte que creo que te conviene hablar con Alberto; está preparando una oferta muy amplia para una Asistencia Técnica similar para un cliente extranjero que tiene muy poca experiencia en dirigir proyectos: tiene una disponibilidad de fondos importanle y quiere invertir.

-Está bien, traía unas ideas que le queria exponer pero quizás es mejor que hable con Alberto y luego venga a verte otra vez.

-<::omo quieras -dice Osear-. Ya que has venido, no estaria mal que me comentes cómo estás enfocando este asunto.

-Estoy teniendo en cuenta varios cntenos fundamentales: primero, facilitar solamente aquellos servicios que sean estrictamente necesarios a Claudio y, en particular, Jos de más valor añadido; segundo, monitorizar perfectamente el Proyecto, sus parámetros, de tal manera que Claudió sepa con la suficiente anticipaciÓfl donde tiene que aplicar, en su caso, las medidas correctoras; tercero, hacer el seguimiento y control de esos parámetros; cuarto, conseguir que cuanto antes Claudio deposite su confianza en nosotros y que seamos su brazo derecho en su relación con los contratistas y suministradores. A la luz de estos criterios desarrollaré los distintos servicios que podemos facilitar.

-Es un planteamiento muy oportuno -dice ÓScar-. Habla con Alberto y si es posible, porque ya has avanzado lo suficiente en el tema, volvemos a charlar la próxima semana. Para que tengas tiempo podíamos volver a quedar el viernes. ¿Qué te parece?

-No tengo ningún inconveniente. Una vez que estemos de acuerdo tú y yo, podemos hablar con Gabriel.

-Creo que no es necesario -dice Óscar-. Con lo que hablemos nosotros es suficiente.

-Recuerda que nos pidió que nos reuniéramos; a nú, en concreto, me dijo que os convocara a una reunión a los dos para hablar de este tema. No quiero desobedecer esa orden.

-Vale, el viernes hablamos y decidimos lo que sea.

O RA-MA CAPÍTULO 16. INSTRUCCIONES DE LA DIRECCIÓN DE lA EMPRESA v._ 113

-Ya que estoy aquí ---rontinúa David- quería recordarte lo que te comenté hace tiempo, antes de que empezara este Proyecto, relativo a ayuda en la Dirección del Proyecto. Me gustaría asistir a algún curso sobre esta materia.

-A priori me parece perfecto. Lo que tienes que hacer es concretar qué materias vas a recibir, cuándo va a ser, cuánto nos costará, si puede ir alguien más de la empresa y si podríamos montar WIO interno en la empresa.

-Voy a bacer gestiones y la semana que viene te comentaré lo que haya averiguado.

Mientras va a su despacho recuerda que hace tiempo recibió propaganda en casa de un Curso de Dirección de Proyectos de su Colegio de Ingenieros. Llama al Colegjo. Le indican que hasta dentro de dos meses no hay otro curso. El fonnato estándar de cada cmso es: solo por las tardes. 20 horas lectiva�. temario general, tratamiento de Wl caso para homogeneizar los conocimientos y las inquietudes de los asistentes, posibilidad de tutorias individuales al terminar el curso.

Pide el teléfono del profesor, Pablo, y le llama. Al no estar, le deja un mensaje diciéndole que está interesado en asistir a WIO de sus cursos y pidiéndole que le devuelva la llamada.

Nada más colgar suena el teléfono. Es Maria, su mujer; está fuera de sí. Le dice que les ha tocado el viaje al Caribe. Ofrecen dos alternativas de fechas: tienen que elegir una de ellas antes del próximo sábado, ya que la primera salida es dos semanas después, el sábado concretamente.

David empieza a ponerle pegas diciéndole que no van a poder 1r precisamente ahora que está iniciando un Proyecto.

-Te adelanto una noticia que he tenido esta misma mañana: lengo que ir a Estados Unidos. No sé cuándo ni para cuántos días, aunque supongo que con dos bastará. Compaginar ambos viajes me parece que va ser dificil.

-Ya te be comentado que me han dicho que podemos elegir entre dos fechas -le dice Maria-. Cuando vengas a casa hablamos sobre cuál nos viene mejor. Tenemos que dar la contestación dentro de una semana.

-Pero � defiende David-, va a se.r muy dificil que compagine ambos temas y no me interesa perder la concentración que tengo en el Proyecto.

174 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA·MA

David, en este momento necesitas tener la cabeza fria. Es bueno, muy bueno, mantener la concentración en una cierta tan:a aunque la cuestión seria dmante cuánto tiempo; sin

embargo, en un caso como el presente no está mal que te tomes un pequeño descanso

una va que bayas encauzado el Proyecto y delegado bien tus funciones (da la impresión de que Paloma puede asumirlas un cierto tiempo, siempre que le dejes instrucciones concretas). De esa manera no caerás en el estrés. A la vuelta habrá multiplicado tus energías y lo más probable es que el Proyecto te Jo agradezca.

-Ni hablar -le dice Maria-. Tienes que hacer lo que sea para librru: Jos días que dure el viaje. Ya te dije el otro día, cuando te comuniqué que existla este sorteo, que presumís de que en vuestra empresa no hay nadie imprescindible; demostrádmelo, por favor, con hechos. Cuando llegues hablamos.

-A tus órdenes "Dirección" -contesta David con resignación e ironía-.

Capítulo 17

REFLEXIÓN GENERAL AL FINAL DE LA SEMANA 2

Como ha hecho a lo largo de toda su vida profesional David dedica los últimos minutos de la semana laboral a actualizar su L istado de Actividades Pendientes y a reflexionar sobre los problemas que le plantean los proyectos en los que está trabajando, en Goliat como su Director y en Alfa haciendo la transferencia a Ignacio.

"Creo que ya he conseguido pasar prácticamente el Proyecto Alfa a Ignacio", piensa. "Ahora, solo tendré que seguirlo a uno cierta distancia. El protocolo de transferencia es importante. Lo voy a mirar al detalle cuan/o ames. Me lo llevaré a casa por si mañana saco un rato y le echo un vistazo. No me voy a involucrar en el anális is de la oferta de MontserraJ. Voy a hacerle el favor de analizar las funciones que ha establecido para la obra. Si ésta no funciona, lo principal son las personas, podría afectarme; me llevaré a casa la Noto de lgnacio Y mañana la miro. Ya me irá pidiendo la ayuda que necesite en Cllda momento".

Ojo, David, no peques de optimista. Suele suceder que cuando se usa la palabra "prácticamente" es que todavía quedan bastantes tareas que finalizar; así puede ser en el caso actual, sobre todo si se complican los trabajos del Proyecto Alfa.

»Tengo que jerarquizar los temar que tengo pendientes en Goliat. Me parece que el Análisis de Riesgos puede esperar. Todavía es pronto y el Cliente no nos apremia. Es prioritario que me concentre en la oferta de Asistencia Técnica Y en la Metodología de Gestión: a ambas debo dedicarles un ralo para tener las

176 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

ideas claras para la reunión del martes con Claudia. También voy a llevarme a casa la documentación que tengo.

»La Planificación también requiere atención; mañana miraré la Nota de Paloma para decidir cómo lo enfocamos ante Claudia. Me parece que los indicadores que ha fijado son idóneos y debemos "vendérselos" a Clmtdio. Espero que no tengamos problemas.

»Debo intentar que nos den el Curso de Dirección de Proyectos. Creo que la mejor opción es que lo recibamos denJro de la empresa. Podemos aprovechar para plantearle a Pablo algunos de los problemas específicos que tenemos.

¡;[l martes .tenemos que hablar en profundidad de la situación de los tres temas priori/arios. del análisis que estamos haciendo de las ofertas de los Equipos Principales, de los permisos, de la posibilidad que tenemos de hacer pasadas de los modelos de difusión atmosférica y de la rentabilidad.

,,se puede presentar una coincidencia que puede generar algún problema entre los viajes al Caribe y a ver el Centro de Demostración.

Abora, David, estás pecando de pesimista. No tiene porqué ser así. Lo lógico es que las fechas del viaje al Centro de Demostración sean muy flexibles, por lo que no debe haber problemas de coincidencia. Otra cosa es, si los viajes son seguidos, que no puedas llevar a Maria a Estados Unidos. En su momento tendrás que tomar una decisión; ahora está bien que te anticipes, pero es prematuro mientras no tengas más datos: las decisiones hay que tomarlas sobre datos finnes.

1>En paralelo con todo esto tengo que concentrarme en la construcción del Equipo de Trabajo. Tengo identificados los actores que, de momento, van a intervenir en el Proyecto: tengo que conseguir motivarlos, no se dé la circunstancia que de una persono que sabe como 100, solo pueda obtener 50, si bien creo que seré capaz de sacarle 1 JO motivándola suficientemente y gracias, a la sinergia que debo generar; ahora Jo que debo hacer es definirles bien sus funciones. Tengo que realizar bien la etapa de formación y, a contifllJOCión, las de conflictos, normativa y resultados. Por supuesto que tengo que estar muy pendiellte de la promoción de las personas qtiE trabajen en el Proyecto.

»Bueno, trabajo no me va a faltar, el reto es bonito y espero que con la ayuda de mi Equipo de Trabajo consiga salir con éxito de esta aventura.

O RA-MA CAPÍTULO 17. REFLEXIÓN GENERAL AL FINAl. DE LA SEMANA 2 177

Cuando llega a su casa le dice a María:

-Lo he pensado despacio y no puedo hacerte la faena de que no vayamos al Caribe. Lo hablaré con Claudio. A pesar de que lo conozco poco me da la impresión de que es un hombre razonable. Lo único que croo que debo hacer es pisar el acelerador ahora para conseguir realizar el mayor trabajo posible que me permita luego estar una semana "ausente" del Proyecto.

-Por mí no te preocupes. No sé si por suerte o por desgracia ya estoy acostumbrada a tus puntas de trabajo que me parece se producen con más frecuencia de Jo que sería razonable.

-No empieces otra vez, por favor. Ahora se nos presenta una ocasión de oro que tenemos que aprovechar.

--Qllizás tengas razón, pero sinceramente te tengo que decir que siempre dices lo mismo, que esta película ya la he visto.

-Me parece que te has pasado. Ocasiones como ésta no hemos tenido ninguna que se le parezca ni remotamente.

-Bueno, vale. Adelante con los faroles.

-ooOoo--

El sábado por Ja mañana se levanta a la misma hora que los días "laborables" y prepara una chuleta con los asuntos cuya documentación se ha llevado a casa para trabajar con los siguientes resultados:

A) Proyecto Alfa

J.- Protocolo de fTansferencia: Bien en líneas generales. A visar a Ignacio: tiene que hablar con Óscar para que le dé la representatividad ante los contratistas.

2.- Funciones del personal de obra: Pequeños matices: a) debe quedar clara la obligatoriedad de que dejen los acuerdos por escrito, tanto Jos internos a la empresa como los que tengan con los contratistas; b) cuando haya acuerdos con contratistas que afecten al alcance, y como conscx:uencia al precio, tienen que ser finnados por el representante de la empresa.

178 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

B) Tema estrella de Goliat

1 .- Equipos Prindpales: Conocer las últimas noticias de Eugenio el lunes por la tarde. Activar aJ máximo: SI NO HAY EQUIPOS NO HA Y PROYECTO.

C) Varios Goliat (para comentar con Paloma el lunes por la tarde)

1.- Cuadro de Mando e indic11dores: Están bien. Tenemos que empezar, de momento, con la desviación de los hitos; después, a medida que vayamos avanzando con la Programación, incorporaremos las desviaciones en plazo y en coste y el Indicador del avance. Más adelante, de acuerdo con Claudio, introduciremos el del Valor Probable del Riesgo del Proyecto.

2.- Planificación del Proyecto: La Nota de Paloma es correcta. Se nota ,. su oficio. Insistir en que la Planificación de los Equipos Principales debe ser Jo más detallada posible. Introducir la filosofia anticoartada: cada contratista tiene que definir muy bien Jo que necesita para la Puesta en Operación de su instalación. Avanzar la idea de que la introducción de Jos costes dará lugar a la Programación.

D) Varios Goliat (para decírselo a Paloma)

1.- Organigramas de otros proyectos: Tienen buena pinta. Mirarlos con más detalle más adelante.

2.- Recogida de datos del Proyecto: Planteárselo a Claudio el martes.

3.- Esquema de la Metodología de Gestión: Está bien planteado. Tengo que mirarlo al detalle más adelante; de momento Claudiu no nos ba metido prisa. Nos interesa tenerla cuanto antes por el bien del Proyecto.

David, me parece que dejas demasiadas c.osas para mirar más adelante. Por otra parte, no has anotado nada con respecto a los permisos y a la rentabilidad: probablemente porque crees que los tienes controlados.

Capítulo J8

EL EMPLAZAMIENTO

La visita a los organismos oficiales y aJ emplazamiento es un descanso para David, ya que su intervención es prácticamente nula y sin ninguna responsabilidad al ir, en ese momento, solo de "acompañante" de la Propiedad, oon el único objeto de enterarse cómo están los pennisos y c.onocer el terreno donde se ubicará la central.

En los organismos oficiales hablan con los responsables de Cul� Urbanismo, Ingeniería Industrial, Medio Ambiente e Ingeniería de carreteras. Acuden, así mismo, a visitar a los responsables de la gestión del agua. La receptividad de todos sus interlocutores a] Proyecto es total: están seguros de que van a cumplir la normativa vigente y de que la central generará riqueza en la zona creando puestos de trabajo tanto durante su construcción como durante la explotación.

Aunque ya lo había pensado antes de ir, David aprovecha las intervenciones de Jos diferentes técnicos de la Administración para decirle a Claudio:

-Veo que ya lo habéis tenido en cuenta pero, desde nuestra experiencia, te puedo decir que lo que podríamos llamar "periféricos" del Proyecto, es decir la traída del gas y del agua y la evacuación de la energía eléctrica producida, dan mucha guerra: no son grandes obras, si las comparamos con el total del Proyect�,

pero las expropiaciones, derechos de paso y servidumbres dan un trabaJO importante que, sobre todo, tiene que ser muy meticuloso. Es obvio que fonnan parte del Proyecto y que la central no funcionará si no se dispone de estaS instalaciones periféricas.

180 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJEI\'CIA, ARTE Y EXCELENCIA CIRA-MA

-Así es, responde Claudio. Todo ello lo estamos considerando. Tenemos la "suerte", que por supuesto hemos provocado nosotros eligiendo este emplazamiento, de tener cerca el gasoducto, una linea de alta tensión de 220 kV y el mar.

-Me imagino que el agua salada no es la idónea para refrigerar la planta, le dice David, ni mucho menos para producir el vapor que irá a las turbinas.

-Cierto, aunque para refrigeración podemos utilizarla con ciertas precauciones. Como sabes tiene calidad suficiente para refrigerar una central: hay que gastar un poco más de dinero en materiales para el condensador (titanio normalmente) y en zonas muy arenosas puede arrastrar partículas grandes de arena que dañarían el circuito de refrigeración (bombas, tuberías y condensador). Para evitar esto último se instala un desarenador, una gran piscina donde el agua pierde velocidad con lo que la arena se decanta en el fondo.

»Por otra parte, tenemos un río con un caudal importante relativamente cerca a unos pocos JUJómetros y podemos pensar en traer de allí el agua; sin embargo, acuérdate de lo que ha dicho el responsable de la Agencia del Agua, vemos muy dificil que nos concedan el caudal que necesitarnos, aunque en ningún caso creo que afectaríamos al caudal ecológico del río, que corno sabes es el mínimo aceptable para que los ecosistemas no se vean alterados de una manera definitiva. Sabemos, además, que el agua del rio, en el tramo donde nos interesa hacer la captación, es muy salina, consecuencia de los arrastres y de que está afectada de una manera importan le por el agua salada del mar debido a las mareas.

)>Como alternativa a considerar, que de momento no vamos a decir a la

Administración, ya que queremos agotar las posibilidades de que nos concedan ·"

agua del rio, podemos montar una planta desalinízadora en algún lugar del puerto,

que nos facilite el agua desmineralizada necesaria para la operación de la planta.

-Me parece perfecto vuestro planteamiento. Una curiosidad y, como consecuencia, una pregunta: en esta ciudad que fue hace unos cuantos siglos un importante asentamiento romano, ¿no tenéis miedo de que aparezca algún yacimiento arqueológico?

-No, en absoluto. Ya hemos hecho el correspondiente estudio Y demostrado que en el terreno no hay ningún yacimiento. Los romanos no eran tontos. El sitio donde estará ubicada la planta, una antigua marisma cerca del mar, era bastante insano en aquella época con lo que optaron por establecerse en lo que es el actual casco urbano, sobre todo en lo que se llama parte vieja, que también estaba cerca del mar pero en un pequeño acantilado.

O RA-MA CAPiTULO Ja. EL EMPLAZAMIENTO 181

»Allí sí que hay problemas. Cualquier edificio, cualquier calle, puede ver su proyecto abortado o como mínimo aplazado hasta que se busca un nuevo Jugar para los restos encontrados o se modifica el Proyecto para respetarlos. Se conoce un caso en otra ciudad en el que una linea de metro se desvió ligeramente para respetar un yacimiento arqueológico.

-Fascinante -<:omenta David-. No podía ni sospechar lo que me estás diciendo. Déjame que te diga algo que hemos experimentado en otro Proyecto: seria muy interesante hacer una presentación conjunta del Proyecto a todas las personas que hemos visitado; dicho muy coloquialmente aumentaría su "sentido de pertenencia" al Proyecto, lo apoyarían más, si es que ello es posible, que ahora. Creo que nos ayudaría enonnemente en los trámites que tenemos que realizar.

-Tienes razón. Hace unos meses el propio Constantino estuvo con el Alcalde para hablar del Proyecto, es decir que algo, quizás lo más importante, ya hemos hecho; sin embargo, concienciar a los técnicos creo que también es interesante. Voy a decir a nuestro responsable de los pennisos que haga las gestiones oportunas.

La visita al emplazamiento resulta muy ilustrativa. Claudio les indica, apoyándose en un plano que ha IJevado, la ubicación de la planta sobre el terreno.

-Hemos dibujado la planta de una central similar. Cuando contratemos al suministrador de los Equipos Principales podremos fijar más al detalle sus dimensiones. Tenemos terreno suficiente incluso para implantar otro ciclo, no nos preocupa que se presente alguna variación.

-Perdona -dice David-, sé que es un plano muy preliminar pero no están reflejadas las posibles torres de refrigeración que ocuparian un espacio importante, ni el Centro de Demostración.

-Es muy lógico -le dice Claudio-. Todavía no sabemos si pondremos torres de refrigeración; de momento nuestra idea es que no, salvo que no haya otro remedio, no sea que nos acostumbremos a verlas y acabemos poniéndolas aunque no sean necesarias. En lo que respecta al Centro de Demostración la explicación es muy sencilla: cuando se hizo este plano ni siquiera habíamos pensado en él como idea en ·firme; por otra parte, sus dimensiones, en este momento, son una incógnita.

Cuando vuelvas de ver el de Estados Unidos. el que nos puede servir de referencia, hablaremos al respecto.

David cree que es el momento de hablar de su viaje al Caribe.

182 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

-Perdona Claudio, hablando de viajes te quería comentar algo: hemos tenido la suerte de que nos ha tocado un viaje al Canl>e de una semana para mi mujer y para mí; nos ofrecen dos alternativas de fechas para ir, ambas muy próximas. Me gustaría conocer tu opinión al respecto en la inteligencia de que no quiero causar ningún trastorno al Proyecto.

-No me puedo negar a que hagas un viaje como ese. La pena que tengo es que no me haya tocado a mi. Elige la fecha tú mismo, ya sabes cómo está el Proyecto en líneas generales, y conoces mejor que yo la ayuda que te pueden dar 1us colaboradores. Mi única preocupación es que el Proyecto mantenga su ritmo normal.

-Por supuesto, cuenta con ello. Se produce, además, la circW1Stancia favorable para el Proyecto de que en la época de vacaciones estaré una semana más en la oficina.

David reflexiona sobre lo que le ha dicho Claudio: "Me ha salido de la mejor manera posible. Mi labor, ahora, es no defraudarle. Tengo que volcarme en el Proyecto para conseguir hacer el mayor número posible de actividades antes de mi marcha y dejar bien amarrados todos los asuntos para que no se resienta su gestión durante mi ausencia. Hablaré con mi equipo, quizás mañana después de la reunión general, para ver cuál de las dos semanas elijo. Voy a llamar a María".

Aprovecha un momento en el que Claudio estA repitiendo unas explicaciones que acababa de dar. ya que con el viento alguno de los presentes no las había oído con suficiente claridad, para hablar con Maria. Ésta, al otro lado del teléfono, le dice:

-Maravilloso. Ya me dirás cuál de las dos fecbas elegimos; personalmente, me interesa más la más tardía para que me dé más tiempo a organizarme; pero, por supuesto, elige tú la que sea mejor para el Proyecto. En cualquier caso todavía quedan casi dos semanas para la primera alternativa, así que trabajando un poco fuerte puedo organizar bien el viaje. Voy a hablar con mis padres para pedirles que hagan de canguros con los niños durante nuestra ausencia.

Suben a un altozano que tiene el terreno y una vez allí le dice David a Claudio:

-Quizás voy a ser un poco precipitado pero. a bote pronto, te diré que me parece que este es el lugar adecuado para la ubicación del Centro de Demostración.

»Podemos construir un edificio con una gran cristalera hacia el terreno desde la que se vea la planta en su conjunto. Tapando esa cristalera podemos

C RA-MA CAPffiJLO 18. EL EMPLAZAMIENTO 183

colocar una pantalla que suba y baje para proyectar sobre ella planos en perspectiva de lo que va en el interior de cada edificio. Cuando la pantalla esté arriba se verá la realidad, aunque solo los exteriores; cuando esté abajo se verá tal y como se ha realizado el diseño. Podemos, incluso, colocar otra. pantalla transparente de tal manera que se vean a la vez la realidad y los planos. Hará falta una buena labor de "ajuste" de las imágenes pero creo que puede merecer la pena.

David, ¿no te estás extralimitando en tus funciones? ¿Entra dentro de ellas hacer este tipo de indicaciones? Realmente da la impr:esión de que se trata más bien. de una especie de charla de café, de uo brain storming ligeiito, más que de algo muy pensado: ha surgido sobre la marcha. Lo que está claro es que una cosa es la idea y otra su desarrollo, en el que debiera participar una empresa especializada, con la supervisión de la empresa de David si así lo cree conveniente Claudia.

»De esta manera se podrá explicada planta con un mayor realismo. Una mínima pega es que habrá que subir y bajar las pantallas unas cuantas veces para que los visitantes conozcan el funcioo�iento de los diferentes sistemas de la central.

-Perdona -dice Claudio-, que me llama mi secretaria por teléfono.

Después de una breve conversación, Claudio le dice a David:

-Le dije que me avisara en el momento en que llegara la oferta de A y que mirara su índice por si encontraba alguna cosa relevante. Ya ha llegado, me ha leído los epígrafes principales del índice y entre las cosas que incluye, hay una Planificación y un borrador de contrato.

-Perfecto, esto nos puede facilitar las cosas. Mañana veremos el alcance que tienen esa Planificación y ese borrador.

David, ¡s si Claudia DO quiere? ¿Por qué te tomas esa libertad? Es cierto que da la impresión de que empie7a a haber entre vosotros una cierta confianza, por lo que usar el "veremos" DO suena como una imposición sino todo lo contrario, a ganas de ayudar, al igual que el "podemos" cuando hablabas del Ceotro de Demostración.

-Espero que no haya problemas para entregaros copia. Realmente los problemas no deben existir si respetais 'la confidencialidad de los datos que manejáis. Es algo de lo que no hemos hablado y que doy por sobreentendido.

-Así es. En nuestras condiciones generales de venta, que te enviaremos con nuestra oferta, decimos que respetamos la confidencialidad de los datos sensibles a los que podemos tener acceso como consecuencia de nuestro trabajo. Te

184 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EX.J>ERJENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

Jo mencionamos, también, quizás no te acuerdas, en las cartas que os entregamos el martes pasado relativas a nuestra ayuda en los permisos y en la contratación de los Equipos Principales.

Durante la comida en el aeropuerto le indica Claudio a David que las ideas de la ubicación y del funcionamiento del Centro de Demostración le han parecido muy interesantes.

-Una pega de este emplazamiento que no sé si va ser taJ es que los estudios geotécnicos que hemos reaJizado nos dicen que la roca está casi a nivel del terreno llegando a aflorar en algunos puntos concretos, el sitio que me dijiste para el Centro de Demostración es uno de ellos; en la parcela en general la roca tiene una pequeña pendiente hacia el mar, nos han llegado a decir que si cargamos demasiado el terreno podría producirse su colapso, en el sentido de que se deslizara hacia el mar quedando la roca desnuda. Por lo visto ya ha pasado en alguna ocasión en otros sitios.

-No será para tanto -le dice David-. Tenemos un gran experto en estos temas que puede analizar los estudios que habéis hecho. Creo que os puede aportar algo de luz.

-Muchas gracias. Me parece perfecto. Mañana en la reunión general hablamos de este asunto.

>>Volviendo al Centro de Demostración, te sugiero que tengas muy presente tu idea cuando estés en la gran sala que tienen en Estados Unidos en la que se muestra cómo es la central y su operatividad.

-Así lo haré.

Se retrasa el avión algo más de una hora por tráfico aéreo, tiempo en el que Claudio y lJavid hablan de asuntos no conectados directamente con Goliat: familia y aficiones personaJes. David engrana perfectamente con Claudio y piensa: "Me parece que no vamos a tener ningún problema de trato con esta persona si le ayudamos eficazmente; hay que tratar los asuntos con claridad y con la máxima anticipaciónyosible. El Proyecto va a ser duro por e/ trabajo tan foerte que vamos a tener que hacer, pero me parece que la relación con Claudio y su equipo va a ser espléndida".

Capítulo 19

LOS EQUIPOS PRINCIP ALF.S NUOO GORDIANO DEL PROYECfO

David llama a Sara desde el taxi que le. Ueva del aeropuerto a la oficina pidiéndole que convoque a una reunión en la sala de reuniones de su planta a Eugenio, Renate y Maria Ángeles, ex.perta en temas medioambientales, para preparar la reunión del día siguiente con el Cliente.

-DiJes que también acudirán Paloma y Pedro. En este momento van conmigo en el taxi.

Apunte didáctico: a primera vista es sorprendente que David convoque una reunión con tanta premlJill, sin haber avisado antes a los convocados. Sin embargo, es fácil suponer, atmque en el texto no se haya especificado con anterioridad, que David dijo a su equipo en la primera reunión de lanzamiento inlerna que todas las reuniones generales ooo el Cliente las iban a preparar el día anterior, en una reunión interna: el Director de Proyecto debe ser tm ejemplo de planificación para el resto del equipo, debe acostwnbrarles a que la urgencia sea la excepción y, cuando ésta se presente. analizar muy bien las causas que la han producido para que en la medida de lo posible no se presenten situaciones similares en el futuro.

Llega a su oficirta alrededor de las cinco y· media de la tarde; pasados unos minutos y una vez que está todo el equipo reunido comienza David:

-Mi intención era baber celebrado reuniones separadas para cada uno de los asuntos, no bay interferencias entre ellos y no bace falta que Jos tratemos en conjunto, para que no perdierais el tiempo, pero las circunstancias mandan.

186 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCUENCIA O RA-MA

Haremos algo muy corto. Además, no viene mal que todos os enteréis de cómo está el Proyecto en su conjunto. Empezaré contando cómo nos ha ido a Paloma, a Pedro y a mí durante la visita de esta mafiana. Por favor, dice dirigiéndose a ambos, si queréis indicar algo no dudéis en hacerlo.

A continuación David expone sus impresiones con respecto a la visita marcando el acento en su creencia de que van a tener un buen Cliente.

-Un Cliente con el que podremos hablar cualquier problema por dificil que sea, lo cual no significa que no· v�ya a ser exigente, les dice; también las gestiones ante los organismos oficiales están bien encauzadas.

Precisa algunos aspectos de acuerdo con las preguntas que le hacen y, tomando en su mano la chuleta que había preparado el sábado, continúa:

-Bien, si os parece vamos. a empezar por aquellos asuntos que no requieren decisión.

>>Vamos a aparcar la Metodología de Gestión basta la próxima semana. Tenemos temas más urgentes. Sí, ya.sé -dice mirando a Paloma- que éste es de los más importantes, pero tenemos que dosificar nuestros esfuerzos: van a venir tiempos de mucho trabajo y tenemos que establecer prioridades.

))Paloma ha localizado unos organigramas de proyectos similares que son muy interesantes pero de los que tampoco vamos a hablar ahora. Es pronto; lo trataremos si procede la próxima semana.

»También ha preparado una Nota Técnica para el Cliente en la que explica cómo se tienen que recoger los datos necesarios para que hagamos un seguimiento y control efectivos del Proyecto. Me pare.ce que lo que procede es que nos la leas.

Paloma lee la Nota con detenimiento facilitando las explicaciones adicionales que le solicitan.

-Bueno ----<:ontinúa David-, ya veo que no tenéis comentarios. Mañana intentaremos que la vuelva a leer y comentar delante del Cliente. Es importante que se mentalice con este asunto. Le diremos que la continuación natural de esta Nota es el desarrollo de unos procedimientos, quizás uno solo, el de ''Control de la Planificación,., que se incorporarán a la Metodología de Gestión.

>>Sigamos con los Equipos Principales. Eugenio, me da la impresión de que no merece la pena que hablemos en profundidad hasta que no tengamos la oferta que acaba de recibir Claudio de A.

O RA-MA CAPiTULO 19. LOS EQUIPOS PRINCIPALES NUDO GOROIANO DEL- 1117

-Perdona -dice Eugenio-, quiero comentar una cosa más. He estado dando vueltas a lo de la Turbina de Gas de la oferta B. A veces sucede que un suministrador no se atreve a ofertar completo el bloque de potencia porque no encuentra un fabricante que se responsabilice del conjunto, sea por la complejidad de la configuración, sea por la no disponibilidad de los equipos en alguno de los plazos requeridos. Me da la impresión de que en este caso pasa algo de esto y que B se conformaría con vender la Turbina de Gas y su Generador.

»Para aclarar esta duda deberíamos plantear a Claudio la necesidad de que pida oferta a tanto alzado a B. Me imagino, por otra parte, que los análisis de la Planificación y deJ borrador de contrato van a dar mucho juego.

-Así lo creo yo -le interrumpe Paloma-. Tengo ganas de ver cómo plantea A la Planificación para tener la posibilidad de cumplir el plazo de dos afios y medio hasta la Puesta en Marcha que ha .fijado Claudio. Prestaré especial atención a los hitos parciales: la tendencia "natural" de los suministradores es a comprimir las últimas actividades.

-Bien -continúa Eugenio-, vamos a necesitar la ayuda de Abelardo para que mire el borrador de contrato. Mañana, si no tienes inconveniente, dice dirigiéndose a David, le enviaré copia y le pediré comentarios.

-No lo tengo -contesta David-. Le diremos a Claudia que debe pedir la oferta a tanto alzado a B. Contad, por favor�ice dirigiéndose a Paloma y Renate­lo que habéis hecho con respecto a la Planificación de los estudios de rentabilidad.

-Poco, muy poco �ice Paloma- y no es porque no hayamos querido, es porque no hemos podido. Hemos hecho una Planificación de detalle de una pasada del modelo; hemos pensado que puede haber unas cuatro, y entre pasada y pasada hemos dejado quince días para que el Proyecto tenga tiempo de facilitar los nuevo.<> datos al modelo.

Debierais haber aclarado lo que entendéis por pasada; da la impresión de que solo se da la pasada cuando hay cambios sustanciales en los datos; las iteraciones del modelo en las que se varían ligeramente algunas variables para hacer Análisis de Sensibilidad parece que están incluidas en cada una de las posadas que citáis.

-Está bien �ice David-. Seguramente no podemos hacer nada mejor. Espero que Claudio lo entienda así y que se dará cuenta, una vez más, de la importancia de que se definan cuanto antes los Equipos Principales.

»Otro tema, los permisos. Ya os hemos comentado cómo está este �to. Ahora lo que procede es que María Ánge.les analice la documentación y nos diga

188 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCB.ENOA CRA-MA

en un plazo breve si considera necesaria la realización de estudios complementarios.

-Ya le hemos dado copia -dice Pedro- y nos ha dicbo que el viernes espera damos su opinión.

-Siempre que la documentación no nos dé alguna sorpresa -apostilla María Ángeles.

-Efectivamente, esto es lo que nos ha dicho �indica Pedro ..

-Último tema ---{;Ontinúa David-, los objetivos, Cuadro de Mando e indicadores. Paloma, expón, por favor, lo que me comentaste el viernes.

Paloma se explaya a gusto. Sabe que una definición clara de los objetivos, así como su monitorización, seguimiento y co�trol posteriores son una garantía para el éxito de cualquier proyecto.

Le hacen alguna pregunta que responde con agilidad, conocedora del terreno que pisa.

-Bien --{;ierra David el tema-. Lo que has dicho es perfecto, pero de momento y dado que todavía no conocemos los datos del presupuesto, vamos a calcular exclusivamente el indicador de la desviación de los hitos; en cuanto podamos, es decir, en cuanto tengamos la Programación, hablaremos del resto.

>>Por cierto, vamos a decirle a Claudia que queremos hacer el Informe de Avance del Proyecto N. o O preliminar para el sexto día laborable del próximo mes, tal y como solemos hacer en otros proyectos. Nos quedan exactamente tres semanas para que se lo presentemos. Paloma, prepara m1 índice que podamos comentar esta semana. El objetivo de su presentación es que se dé cuenta de su validez como herramienta de gestión.

»Me parece que por hoy vale. Son casi las ocho. Que tengáis una buena noche. Mañana nos vemos aqui a las nueve y media para ir juntos a las oficinas del Cliente. Gracias por vuestra colaboración.

. . Regresa a su despacho y se encuentra coR un correo de Ignacio en el que le

sobc!la su opinión sobre la oferta de Montserrat: "Me imagino que tu tiempo es muy escaso

. pero me gustarla que me dijeras si vas a hacer comentarios a la oférta del montaJe de la caldera. Como te dije queremos tener una reunión con Montserrat esta semana para concretar. Te agradecerla que lo hicieras; tú

O RA-MA CAPÍTIJLO 19. LOS EQUIPOS PRINCIPALES NUDO GORDIANO DEL 189

conoces el Proyecto Alfa meJor que yo y puedes encontrar problemas que yo no detecte".

Eres un artista Ignacio, muy consciente de que halagar el ego de David es una buena forma de conseguir Jo que pretendes.

A David le dan ganas de contestar diciéndole que no la puede mirar, pero cree que Ignacio no se merec-e ese comportamiento por lo que decide analizarla y hacerle comentarios. Tarda una media hora escasa y le envia llll correo, con copia a Paloma:

"Está bien planteada. Pequeños problemas: a) no deja ninguna holgura entre el comienzo de sus trabajos y la entrega de los equipos de Susana. Te sugiero que juntes a las dos y que les marques el acento en esa circunstancia .. Ofréceles que se pongan en contacto directo cuando haya algún problema para dar agilidad a las gestiones y solucionarlo: por supuesto que tienen que infomwrte de lo que acue;den y esos acuerdos no �erán válidos en tanto en cuanto hí no los refrendes; b) prdele a Montse"at que te Identifique algún trabajo ''colchón", que no dependa de orros, en los que puedo trabajar en caso de retraso en la recepción de algunos equipos.

»Otro tema. Creo que la mejor forma de ayudarte, en el caso improbable de que lo necesites, es que me envies copia de los Informes de A vanee del Proyecto hasta que yo te lo diga: de esa manera sabré lo que le duele al Proyecto y la forma de echarte uno mano.

»Finalmente, te recuerdo que debieras hablar con Óscar para que comunique cuanto antes formalmente al Cliente que tú eres el representante de la empresa y que te envíe un memorandum confirmando eso mismo ante los suministradores más importames, de tal manera que si en algún momento tienes necesidad de demostrarle a un suministrador quién eres y lo que represenTas puedas hacerlo, aunque es poco probable.

»Nota para Paloma: comento, por favor, a lgtwcio la oferta de Montse"at Y. a collfinuación, desengánchate de este Proyecto. No podemos distraer nuestra arención, tenemos que concentramos en Goliat, me temo que nos va a exigir, como mínimo, e/ 120% de nuestro capacida(/'.

Se da cuenta de que ha olvidado comentar con su equipo lo del viaje. Le parece que es mejor tratarlo de palabrn; sin embargo no cree que es razonable hacerlo después de la reunión general con el Cliente: "Montar otra reunión interna

190 DIRECCióN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, AR'ffi Y EXCELENCIA O RA-�tA

posterior a la del Cliente no parece que sería muy operativo", piensa, '"estarían cansados y podría salim1e el tiro por la culata".

Les envía un correo con el siguiente texto: "He tenido la suerte de que me ha tocado un viaje al Caribe de una semana de duración. Tengo la autorización de Claudio para asistir. Mi única duda es cuándo lo hago. Solo tengo dos alternativas: dentro de dos o de cuatro semanas. Os ruego me indiquéis ventajas e inconvenientes que veóis a ambas alternativas. Lo antes posible, por favor. Gracias".

Cuando David llega a casa le aborda María preguntándole si le es posible definir ya las fechas del viaje.

-Es curioso, ya te be dicho esta mañana que Claudio me ha dejado total libertad. Me parece que nos conviene ir cuanto antes: el Proyecto prácticamente no habrá empezado y a ti por lo que me has dicho no te viene mal.

-Por mí no te preocupes, que ya me arreglaré.

-Gracias. Existe un problema añadido que ya babia pensado y es que también está el viaje a Estados Unidos, que también tengo que hacer rápidamente. No sé si se podrán juntar los dos. Conviene que hablemos con la Agencia de viajes para ver si es posible que nos dé los billetes más abiertos, e incluso si puede cambiar el viaje entre España y Cancún por un viaje entre Estados Unidos y Cancún.

-Pero, ¿significa eso que tú te irías a los Estados Unidos y yo directamente a1 Caribe?

-Podria ser una solución aunque no es mi intención. Creo que lo mejor es que vayamos juntos a los dos sitios. Vamos a hablar con la Agencia de viajes para conocer Jo que nos dicen y luego lo comentaré con Claudio. Por lo que he visto esta mañana no creo que ponga ninguna pega.

-Perfecto, me hacen una ilusión enorme ambos viajes. Intenta que no nos cuesten dinero: cámbiate a Claudio mi viaje a Estados Unidos, que lo tendria que pagar, por tu vuelta, que no va a pagar.

. -Maria, hablando de nuestro dinero parece que no tienes cabeza, que Jo que tienes es una calculadora, que riete del ordenador más sofisticado.

_ -Tú me dirás, si no, cómo bariamos frente a todos Jos gastos que nos unpooe el sacar adelante una familia como la nuestra.

O RA-MA CAPÍTULO 19. LOS EQUIPOS PRINCIPALES NUDO GORDIANO DEL.... 191

- ¿Por qué no vas mañana a la Agencia y preguntas Jo del posible cambio de billetes? Que te den, por favor, fechas y horarios exactos, hoteles, direcciones, números de teléfono, etc.

-Pero bueno, ¿vamos de viaje de placer o de trabajo?

-Tal y como está el Proyecto y sobre todo pensando en compaginar este viaje con el de Estados Unidos tengo que estar localizabJe en todo momento.

-¿Pregunto algo sobre el hotel en Estados Unidos?

-No. Espero que no sea necesario, supongo que la empresa a cuyas instalaciones voy tendrá hoteles concertados en los alrededores de la central. Les pediré que esté cerca de la .zona comercial de la ciudad.

-Perfecto. Gracias por el detalle.

-ooOoo-La reunión general del martes con el Cliente comienza con la intervención

de Claudio:

-Me da miedo que dispersemos nuestros esfuenos. Aquí tengo la oferta a tanto alzado de A de la que os voy a dar copia. Nos interesa que, en particular, miréis a fondo la Planificación y el borrador de contrato.

»Querernos que nos digáis cómo de creíbles son los plazos que nos están dando y si las conexiones entre actividades son lógicas. Os adelanto que ya hemos contratado otras veces a este suministrador y suele cwnptir las planificaciones que da en sus ofertas con pequeñas variaciones motivadas, en la mayoría de Jos casos, por cambios de alcance que realizamos nosotros.

-Ningún problema -dice David--, la miraremos Jo más a fondo que sepamos. Lo vamos a hacer entre Paloma y yo. Supongo que este viernes os podremos dar una primera impresión.

David, ¿por qué te has metido ese gol, si el Cliente no ba hablado nada de plazos? Se conoce que la motivación inducida por Claudio, como consecueocia de su actitud ante el viaje del Caribe, ha hecho nnlagros.

-Te agradezco que te hayas adelantado. Precisamente eso es lo que os quedamos pedir. Por favor, si veis algwta cosa descabeUada, sea un plazo parcial, sea una conexión, avisadnos cuanto antes, en cuanto lo sepáis, aunque esperamos que no suceda.

192 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERlENOA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-Contad con ello -le dice David.

-Muchas gracias. Sigamos con el borrador de contrato. De una forma similar queremos que lo analicéis a fondo para saber si tiene "gazapos". Probablemente no, nuestra experiencia con este suministrador es buena.

»Vaya por delante que lo que queremos es un contrato que obligue al suministrador a cumplir sus compromisos. Ni queremos meter goles, ni queremos que nos Jos metan. Seria absurdo empezar con un planteamiento de ese estilo.

-Bien, haremos lo que podamos -indica David-. No os podemos decir cuando vamos a tener una primera impresión de forma análoga a lo que hemos hablado con respecto a la Planificación. Lo tenemos que comentar con nuestro Departamento Legal . Le vamos a dar la máxima urgencia.

-Decidnos cuanto antes cuál es vuestro plan -pide Claudio.

-Así lo haremos -dice David-. Perdona Claudio, para hacer un buen análisis de las ofertas necesilamos una oferta similar de la otra compañía. Debierais pedirla, de lo contrario la evaluación no sería completa. Uno de los aspectos que queremos analizar es la potencia útil que generaría cada planta, una vez descontado el consumo de auxiliares y, en particular la forma de medirla durante las pruebas.

-Ya lo hemos hecho; B nos ha dicho que nos da su oferta el lunes. Soy un poco escéptico con respecto a la calidad de lo que pueda presentar dado el poco tiempo que va a tener. Ojalá me e<Juivoque.

Claudio, no debieras haber dicho esto: si resulta cierto ya se darán cuenta los evaluadores cuando analicen la oferta; si no lo es, has inttoducido, sin pretenderlo por supuesto, un sesgo importante en la evaluación, máxime si se confirma lo que ha barruntado Eugenio de que a B solo le interesa vender la Turbina de Gas y su Generador.

>>Bien, hablemos de los demás temas que queráis; por favor que sea de una forma muy breve.

-Vale -dice David-. Con respecto a los permisos, tema prioritario según nos habéis dicho, ya hablamos largo y tendido ayer en el emplazamiento. Podemos añadir que Maria Ángeles, a quien os hemos presentado al comienzo de la reunión, se ha incorporado al C<JUipo: va a mirar al detalle el borrador del Estudio de Impacto Ambiental que nos habéis facilitado, ¿no es así, Pedro?

-Correcto. Ayer por la tarde empezó a trabajar ese documento.

ORA·MA CAPÍTULO 19. WS EQUJPOS PRINC!PALES NUDO GORDIANO DEL 193

-Bien -dice Claudi()-, sigamos con otro asunto.

Claodio, ¿por qué no has preguntado el tiempo que van a tardar ni has entrado en el detalle de lo que van a hacer? Da la impresión de que has asumido oompletamente que mientras Jos Equipos Principales no estén definidos no se puede avanzar sustancialmente en los pennisos y por eso no preguntas; a pesar de todo, IIJI poco de presión no hubiera estado mal.

-Tercer tema, la rentabilidad. He1005 preparado, no sé qué calificativo darle, un "esbozo" de Planificación. Paloma, eoséñaJo, por favor.

Paloma explica la Planificación que ha preparado en conjunto con Renate exponiendo las pegas que tiene tal y como las habían comentado en la reunión interna.

-Confirmad por carta esta entrega. Ya os haremos comentarios si tenemos. Continuad por favor.

David se queda perplejo y piensa: "Este hombre está desconocido. Parece como si lo único que le importara fuera la contratación de los Equipos Principales; ni siquiera se ha fijado en que nos tiene que dar los datos para efectuar In primera pasada. ¿Habrá posado algo? ¿Tendrá alguna conexión con la llegada anómala de la oferta B que dijo Constantino el primer día? ¿Tendrá razón Eugenio en lo que nos comentó ayer?"

-Bien -sigue David-, vamos con los distintos temas que faltan. Paloma ha preparado una Nota Técnica sobre cómo hacer el seguimiento de los parámetros del Proyecto. Es importante y por ello nos gustaría que la leyera y comentara.

- ¿Cuántas hojas tiene?, y, ¿cuánto tiempo necesitas? -pregunta Claudio.

-Son seis hojas y espero que en uoos veinte minutos os pueda hacer la presentación que ha dicho David.

-Bien, adelante �ontinúa Claudio-. Pero, por favor, si lo puedes hacer en un cuarto de hora mejor.

Paloma hace una exposición nervioSil intentando ganar tiempo al tiempo. Resulta bastante brillante aunque no entra en detalles importantes como la fonna de obtener los datos de las empresas participantes en el Proyecto, diciendo que en su momento se deberá acordar un procedimiento al respecto.

19� DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXI'ERIEl'ICJA, ARTE Y EXCELENCIA D RA-MA

-Me parece que has hecho \ffia buena labor -ilice Claudio-- que nos va a venir muy bien para controlar el Proyecto. Tenemos que hablar más despacio de este tema; ahora, es jmposíble. También nos gustaría avanzar en la implantación; en este momento no podemos. Ya os habéis dado cuenta de que nuestra gran preocupación es la contratación de los Equipos Principales.

-Nos habéis puesto fácil lo de la urgencia de los Equipos Principales -comenta David-; os sugiero que incorporemos esta Nota y el procedimiento que hagamos en su día a la Metodología de Gestión. Si queréis únicamente hacemos un resumen de cómo está el resto de los temas.

-Adelante -dice Claudio.

-Bien, de una fonna muy sucinta la situación de los diferentes temas es la siguiente:

»Metodología de Gestión. De acuerdo con lo convenido hemos preparado un esquema que nos parece suficiente de momento. De motu propio hemos aparcado el tema para concentrarnos en los que habéis definido como prioritarios. Es un 3S\ffitO importante, si bien todavía no es urgente: sabemos cómo hacer las cosas, aunque los procedimientos no estén escritos.

»Conectados con esa MeJodología tenemos los objetivos, el Cuadro de Mando con los indicadores del proyecto y, englobando todo ellos, el Informe de Avance. Os sugerimos preparar un primer Informe, lo solemos denominar como número cero, para dar a entender que solo es un borrador, para dentro de tres semanas, exactamente para el sexto día laborable del próximo mes. Os adelantamos que va a tener muchas lagunas, dado Jo poco que habremos avanzado en el conjunto del Proyecto para esa fecha, pero merece la pena que hagamos el esfuerzo para ir encajando el formato definitivo y, entre otras cosas, descubrir esas lagunas y resolverlas.

-De acuerdo. De nuevo insisto en que esto no os haga levantar el acelerador de los temas urgentes.

-Por supuesto -rontinúa David-. Sigamos: estamos pensando en los posibles organigramas para el Proyecto; tenemos referencias de los utilizados en proyectos similares. Y a los comentaremos en su momento.

>>El Análisis de Riesgos lo tenemos en el horizonte; de momento lo aparcamos.

O RA-MA CAPÍTULO 19. LOS EQUIPOS PRINOPAlES NUDOGORDit\NO DEL ... !9S

-<:orrecto -dice Claudio--. Ya os diremos cuándo queremos que nos hagáis un análisis c.omparalivo de los riesgos que tendremos según vayamos a uno u otro suministrador.

-Tomamos nota. Sigo con la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyeclo. Prácticamente no hemos avanzado nada. Lo tenemos que comentar al detalle con nuestra Oirección. Ya hemos hecho algo. pero creo que vamos a necesitar alguna reunión más hasta que tengamos algo que os podamos presentar que _se.a operarivo. Dejadme que insista en que la prestación de nuestros servicios es confidencial.

»Queda pendiente hablar de las lecciones aprendidas. Ya abordaremos este tema cuando estemos más libres.

-Correcto. no tengo nada que objetar -dice Claudio.

-Dos asuntos más. Primero, estos temas no urgentes pueden constituir illl c'olchón de trabajo sobre el que trabajemos cuando tengamos algún rato libre; -segundo, debemos hablar de mi viaje a Estados Unidos a ver el Centro de Demostración. Por cierto, mientras no sepamos cómo son los Equipos Principales y cuál es su implantación no podremos encargar a una empresa especializada el audiovisual que se proyectará.

-Ningún problema si no desatendéis lo que os marquemos como más urgente en cada momento. Tengo ganas de que nos contéis lo del ciclo de vida de los proyectos. Esperemos que lo podáis hacer en la próxima reunión. David, llámame esta tarde por teléfono a última hora y hablamos del viaje. Tomad la documentación de la oferta A, así como copia de lo que me han facilitado en Estados Unidos con respecto al Centro de Demostración.

David entrega el Listado de Actividades Pendientes acordado durante la reunión del que sacan copia para cada uno de los asistentes.

El comentario entre ellos al salir de la reunión es prácticamente unánime: "hay que volcarse en /a con/Tatación de los Equipos Principales y aparcar el resto de los temas".

· . -Ya veis -les dice David- que no ha cerrado ni siquiera de una fonna

tentativa las fechas de mi viaje. Me ha venido muy bien porque es mejor que antes

de hablar con Claudio conozca vuestra opinión.

196 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. AR"ffi Y EXCELENCIA CRA-MA

Prácticamente todos le dicen lo mismo. Paloma como portavoz espontáneo del grupo expone:

-Te damos un voto de confianza. Elige tú la fecha. Danos también a nosotros un voto de confianza; no te preocupes que vas a dejar el Proyecto en buenas manos. Te agradeceremos unas instrucciones concretas y sencillas para seguir durante tu ausencia.

-Da gusto tener un equipo como vosotros. Muchas gracias.

1 Muy bien David, bonita forma de "energizar" al grupo.

Capítulo 20

ANALIZANDO LA OFERTA A

Po( la tarde David se reúne en su despacho con Abelardo, Eugenio y Paloma para hablar del borrador de contrato de la oferta A. Abelardo le echa una ojeada rápida y les dice:

-Me parece que está bien en Jo que respecta a que contiene los puntos más esenciaJes. Tengo que mirarlo más despacio. Tengo otros trabajos pendientes. Espero que pasado mañana, jueves, os pueda decir aJgo más concreto. Ya sabéis que, hablando en términos muy generales, vuestra misión consiste en definir /o que queréis que pase, mientras que yo debo prever lo que tendremos que hacer si las cosas no funcionan como hemos previsto.

-Perfecto -dice David-. De esa manera el viernes podremos comentarle a Claudia nuestra impresión sobre la Planificación y el borrador de contrato. ¿Podríamos pensar en reunirnos de nuevo el jueves a las seis de la tarde aquí mismo?

-Vale -n:sponde Abelardo-. Lo que no sé es hasta donde habrá IJegado el análisis que baya hecho.

-�o i�porta trae lo que tengas -dice David.

Tanto PaJoma corno Eugenio exponen que no tienen ningún inconveniente en acudir a esa reunión.

198 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA·MA

A continuación acuerdan repartirse el trabajo de análisis de las ofertas, adoptando los siguientes criterios:

a) Cada uno de eUos mirará las ofertas completas para tener una visión general.

b) Eugenio analizará a fondo las turbinas; David las calderas, Jos condensadores, Jos sistemas de control y el sistema eléctrico, así como el cálculo y medida de la potencia útil que generará la planta; Paloma, el resto de la planta.

e) Prepararán los fonnatos de la evaluación de tal fonna que se puedan introducir los datos de la oferta de B de una manera sencilla.

-No obstante, es probable -dice David- que necesitemos ayuda de las disciplinas técnicas de Ingeniería para hacer un análisis más fino.

Finalizada la reunión y una vez que se han marchado Eugenio y Abelardo : re dice David a Paloma:

-Mira a fondo, por favor, la Planificación. Yo también lo voy a hacer. Si le queda tiempo analiza el borrador de contrato. Llámame inmediatamente ante cualquier duda que tengas. Quiero dejar ambas cosas lo más avanzadas posible antes del viaje a América, dentro de un par de semanas. Quiero marchanne "con los deberes hechos". Por cierto te nombraré Director de Proyecto en funciones, ¿tienes algún problema?

-Todo lo contrario, me agrada mucho. Espero que el Proyecto quede en una situación en la que sea manejable. Como te he dicho delante de todos, déjame unas instrucciones. En cualquier caso dame un teléfono fifo donde te pueda llamar en caso de emergencia, no sea que el móvil no tenga cobertura. Te garantizo que no te Llamaré salvo "fuerza mayor''.

-Me parece bien. También puedes enviarme correos electrónicos. Cuando los haya visto te puedo contestar por el mismo medio o, si el asunto lo requiere. podemos hablar por teléfono.

Por la tarde antes de hablar con Claudio llama a Maria para que le comente las gestiones que ha hecho con respecto al viaje.

-Son muy laciles de explicar -le dice-. Salimos el sábado a media ��e Y volvemos el domingo sigwente a las diez de la noche, en total ocho días de vJaJe. No �enen posibilidad de hacer intercambio de billetes. Nos ofrecen un viaje muy barat1to a Estados Unidos volando el miércoles a primera hora de la mañana y

O RA-MA CAPÍTULO 20. ANALIZANDO LA OFERTA A 199

volviendo a nuestro sitio la noche del jueves. Ofrecen, también, la posibilidad de que saquemos los billetes con puntos.

-Muy bien. Voy a llamar a Claudio para decírselo. Espero que no ponga pegas.

Llama por teléfono a Claudio para comentarle lo hablado tanto con su equipo como con Maria. La conversación en lo que respecta a las fechas es muy sencilla, Claudio le dice:

-No tengo ningún inconveniente en que vayas cuando quieras a ver el Centro de Demostración. El viaje no debe durar más de tres días, la visita estándar dura tres horas, es decir, que pensando en que comentes con ellos algunos aspectos, en un día debieras finalizarla: seguro que eso no repercutirá en el Proyecto.

-Eso mismo pienso yo -responde David-. Déjame que te plantee otra cosa: una vez que salte el charco me conviene empalmar con el viaje al Caribe.

-Tú verás, ya sabes lo que quiero, te lo dije el otro dia, que el Proyecto siga su ritmo normal. Nos interesa tener cuanto antes el Centro de Demostración. Respetando esa condición eres tú quien debe fijar las fechas. Una pequ�� observación: no creo que haya problemas para que veas el Centro de Demostrac10n cualquier día laborable de la semana; habrá que confirmarlo.

-He hecho algunas gestiones en la Agencia de viajes, he seleccionado la primera de las alternativas que me ofrecían, contaba con que el Centro tuviera urgencia tal y como acabas de exponer, y mi visita puede ser el miércoles por la tarde y, si hiciera falta, el jueves por la mañana, de dentro de dos semanas.

»Estoy convencido de que mi equipo podrá gestionar adecuadamente el Proyecto durante la semana que voy a faltar. Antes avanzaremos lo máximo posible en el análisis de las ofertas.

»Por cierto, en la información que me entregaste está la Estructur� de Desagregación del Centro que creo es muy interesante y cuya filosofía, al 1gual que hacemos en todos los proyectos, debiéramos intentar aplicar en éste.

-Tampoco tengo inconveniente. Ya me explicarás en qué consiste cuando tengamos un rato libre. Ahora voy a llamar a Estados Unidos para intentar que veas el Centro el miércoles por la tarde. Voy a pedir que te reserven hotel. Yo es�ve

.�n

uno muy cómodo bastante céntrico. Les diré que te reserven una hab1t�c1on interior: al ser Wl3 zona comercial hay bastante menos ruido que en las ex tenores, que son más bonitas pero se duerme peor.

-Muchas gracias. Lo de la zona comercial lo va a agradecer mi mujer.

200 O[J(ECCJÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA. ARTE Y EXCELF.NCLA ORA·MA

David piensa: "Me ha faltado valor para plantearle el pago de los billetes entre el Caribe y Estados Unidos; en cualquier caso, algo tan delicado solo puede tratarse en presencia del otro. Voy a intentar cerrar un precio can la Agencia. Espero que se porten bien. Les puedo decir, para animarles, que les presentaré al responsable de fa contratación de los viajes dentro de nuestra empresd'.

Al llegar a casa le cuenta a María las gestiones realizadas.

,-Supongo que mañana mismo nos confmnará Claudio la posibilidad de ir en esas fechas.

Tanto David como Paloma y Eugenio dedican gran parte del miércoles a analizar a fondo la Planificación y el borrador de contrato. Intercambian pequeños comentarios que les JJevao a tener una visión global parecida de ambos temas.

David recibe a media mañana Ja llamada de Pablo. Quedan en verse el viernes "dentro de nueve dias a las doce de la mañana. Pablo no puede antes ya que está dan�o un curso en otra empresa fuera de la ciudad.

Acuerdan que traiga infonnación sobre cursos similares que haya impartido,

David envía un correo a Paloma e Ignacio infonnándoles de la gestión que ha hecho, convocándoles a la reunión con Pablo y pidiéndoles ideas sobre las materias que debiera explicar Pablo.

Por la tarde, y a la vista del avance que hao tenido, llama David a Claudio para pedirle autorización para incluir en el equipo más personas de las distintas disciplinas: civil, estructuras, mecánica, electricidad, instrumentación, tuberías y sistemas.

Claudio le dice que adelante, que lo que quiere es que la evaluación quede bien hecha, apta para respaldar lo decisión que propongamos.

"Yoy a echar en falta a lgnacio", piensa David, ''para coordinar los esfuerzos de las disciplinas. Espero que Paloma pueda hacerlo sin que se resienta su propio trabajo".

-ooOoo-AJ día siguiente, jueves, prepara una Nota detaJJada sobre los Equipos de

Trabajo. Quiere que rápidamente se constituyan todos en un equipo con todas sus consecuencias: El Proyecto lo va a necesitar y lo va a agradecer.

CRA-MA CAPinJLO 20. ANALIZANDO LA OFERTA A 201

Recibe un correo de Claudio. Puede ir a ver el Centro de Demostración. Le da el nombre de la persona que irá al aeropuerto a recogerles así como la dirección y teléfono del hotel donde se van a hospedar.

-Que tengas suerte -le dice.

Redacta, así mismo, una Nota sobre la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto. "Me va a venir muy bien", piensa, ''para hablar el próximo viernes con Óscar'.

A primera hora de la tarde recibe David un informe de Abelardo en el que le facilita sus comentarios con respecto al borrador de c�ntrato.

Lo mira, envía copia a Eugenio y Paloma, y les pide que hagan lo imposible para estudiarlo antes de la reunión.

A las seis y unos minutos comienza la reunión c.on la introducción de David.

-Abelardo, he leído con detenimiento tu informe. Me gusta por dos razones: porque creo que está muy bien hecho, se sigue perfectamente el esquema de su desarrollo que es muy lógico, ya sabes que a veces los técnicos no logramos entender bien a los abogados; y, sobre todo, porque el suministrador sale bien parado; se ve que es un buen modelo de contrato que si lo acepta Claudio con algunas modificaciones puede servir para gobernar adecuadamente el Proyecto.

»¿Tenéis algo que añadir? -&ce dirigiéndose a Eugenio y Paloma-, ¿o dejarnos a Abelardo que comience?

-Estoy de acuerdo con lo que dices �ornenta Eugenio-. Únicamente indicar que me gustaría que Abelardo marque el acento en los aspec1os que juzgue más interesantes del contrato, pensando en el otro oferente. Me explico, me gustaría conocer aquel.las partes que son singulares en el sentido de que no es normal que se incorporen a los C.()ntratos y que, sin embargo, harán que este contrato, en el caso de que se lleve adelante, funcione correctamente.

-Así voy a intentar explicarlo -dice Abelardo.

-Por mi parte -añade Palom.a- no tengo nada que agregar a lo que ya se ha dicho.

-Vale, comienza por favor-dice David ..

202 DJRECC!ÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENUA C RA-MA

-Bien, empezaré por los asuntos que Eugenio ha calificado como singulares y que hacen que este contrato, desde mí punto de vista, sea bueno para el fin que se pretende.

»En primer lugar, una precisión que puede parecer trivial pero que es muy importante: como es lógico, mi informe se basa exclusivamente en el borrador de contrato que me habéis facilitado. Os puedo decir que he buscado las lagunas y contradicciones que puede tener. Un problema, de momento no resuelto, es que no sé si en otras partes de la oferta, o en los anexos que no me ha dado tiempo a mirar en deta11e, se dicen cosas diferentes e incluso contradictorias con el borrador. En su momento habrá que analizarlos y, en su c�o, negociarlas.

))En segundo lugar, me ha llamado la atención que se indica que al contrato se le aplicará la ley española, mientras que se dice que el idioma oficial del contrato será el inglés.

-Como muy bien sabes -interviene Eugenio- la técnica de estas

centrales está impregnada de ténninos ingleses y es en esa lengua donde se entienden bien los conceptos que se quieren expresar. De ahí, que visto con Jos ojos de un técnico, no parece del todo mal que el idioma oficial sea el inglés.

-Perfecto, pero cuidado que la mirada de un abogado no es la núsma que la vuestra. Me expljco: si el iruoma oficial es el inglés también lo será en un hipotético juicio o arbitraje, es decir, que en ese caso se van a utilizar términos legales cuya interpretación inglesa es diferente a la nuestra y pueden crear dificultades 8 nuestro Cliente.

))Va a haber necesidad, y es lo menos importante aunque sí muy pesado y costoso, de utilizar traductores jurados. Las traducciones hechas por las partes interesadas crean problemas de interpretación. Y no digamos nada de los costes que implicaría el tener que utilizar abogados ingleses.

»Sugiero por ello, que debe intentarse que el lenguaje oficial sea el español y si no se consigue creo que es irrenunciable que se ruga expresamente algo así como el lenguaje técnico del Proyecto será el inglés, mientras que el utilizado en el caso de un juicio o arbitraje será el español. Éste, desde mi punto de vista, es el mayor "gazapo" que tiene el borrador.

>>Un apunte más a este respecto, aunque no sea de aplicación al caso que nos ocupa. Tendremos que tener sumo cuidado, si algún día vendemos una planta fuera, con los problemas importantes que pueden presentarse para conciliar nuestras leyes con las del país donde se instalará la planta y de los países que realicen los suministros; también deberemos tener cuidado con la aplicación de las

CRA_,tA CAPiTIJLO 20. ANALJZANDO LA OFERTA A 203

normas técnicas de cada país, a veces del propio Cliente; y deberemos tener en cuenta otras cosas que a primera vista pueden parecer poco importantes, pero que sí

lo son: me estoy refiriendo a la utilización de varias lenguas que puede ruficultar, como mínimo ralentizar, las comunicaciones en el Proyecto; a la diferencia de horarios entre nuestras oficinas, el emplazamiento y los talleres donde se fabriquen los equipos, de nuevo ruficu1tades de comunicación.

-Entendido. Tomo nota para comentarlo con Óscar --<lice David-. Como confirmación a algo de lo que has dicho, recuerdo que_ en uno de los proyectos en Jos que intervine hace unos afios con un suministrador japonés nos resultaba fácil exponerles nuestras dudas a última hora, cuando nos marchábamos de la oficina; a la mañana siguiente teníamos la contestación. Por el contrario, cuando la duda partía de ellos, necesitábamos un par de días para que tuvieran nuestra opinión. Sigamos, si te parece.

_-En tercer lugar algo de tipo muy general: los cpntratos tratan de distribuir los riesgos entre las partes de tal manera que sean asumidos por la parte que mejor los puede soportar. A primera vista da la impresión de que esta filosofia

es la que se aplica al contrato. ·-

-¿Quieres decir -interviene David- que, por ejemplo, para los problemas que pueda originar el terreno, los riesgos subsigui�tes deben ser asumidos por la Propiedad?

-Así es, ya que es la Propiedad y no el Contratista quien ha elegido la ubicación de la obra. Por cierto, ya que ha salido este tema y aunque supongo que vosotros ya la habréis detectado quisiera deciros algo sobre la geotecnia y la obra civiL Dan un precio fijo para la obra civil pero lo condicionan 8 que el estudio geotécnico que la Propiedad les ba facilitado sea válido para efectuar el diseño, apuntan la idea de que quizás sea insuficiente.

))Hay que reconocer que tienen algo de razón cuando dicen: "Allí donde vayan situadas las cargas más importantes de la planta, la nave de turbinas, por ejemplo, vamos a necesitar un estudio geotécnico de más detalle. Si los resultados de ese estudio de más detalle roinciden con los del estudio general no habrá problemas; en coso contrario, habrá que estudiar cómo afectan los nuevos resultados a los precios y a los plazos".

-¿Qué quieres que te ruga? -indica David-. Suena muy razonable. Sabes que el Cliente ha hecho una cuadrícula de sondeos en todo el terreno que en líneas generales, supongo, lo caracterizan bastante bien.

204 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA

-Tienes razón -continúa Eugeni{}-. El problema es que de existir esa indefinición sea aprovechada por el contratista para obtener un sobreprecio importante.

-De acuerdo con ambos -dice Abelard{}-. Tenemos que esperar. Quizás pueda pedirse el desglose del valor de la obra civiJ en las zonas de grandes cargas de las que eiJos hablan. Os recomiendo que pidáis a Claudio el estudio geotécnico que han realizado y que lo analicemos a fondo.

-Quizás los sondeos son muy parecidos en las zonas en las que se espera que pueda ir la central -interviene Paloma- y no es probable que aparezcan sorpresas. Por supuesto que nunca vamos a tener certeza, ni siquiera cuando hayamos acabado el estudio de detalle.

-De lo que dices -apunta David-, deduzco que tenemos que decirle a Claudio que tiene cierta prisa finalizar la implantación para saber dónde van e;;as cargas más importantes y que debe facilitarnos el estudio geotécnico.

-Así es si queremos hacer bien las cosas. En cuarto lugar, de nuevo algo que es muy general y de aplicación a esta oferta o a cualquier otra. Nuestro Cliente debe tener en cuenta que una vez firmado el contrato, cualquier modificación puede llevar a que el swninistrador presente una reclamación; es obvio, además, que es más fácil ponerse de acuerdo durante la negociación, es lógico que el swninistrador ceda más para no perder el pedido, que una vez firmado el contrato.

>>Bien, ya he acabado con los temas que según la terminología de Eugenio podrían llamarse singulares. Vamos ahora con el resto:

»Las penalizaciones no se tocan en el borrador. Habrá que incluirlas en el contrato, aunque es de esperar que el suministrador pida que se contemplen los premios para el caso de que adelante la entrega de sus equipos.

>)Enlazo con lo que decía anteriormente para referirme a la práctica anglosajona en este tema que no utiliza el concepto de cláusula penal de la misma manera que el derecho español. Los anglosajones establecen en el contrato una estimación de los daños y peJjuicios que se causan en caso de demora. lo que ll�an Liquidated Damages, y si se produce el retraso aplican esa cláusula sin mabces, mientras que en España muchas veces las penalizaciones se ponen para asustar, ya que son excesivas y desproporcionadas, y se suelen negociar al final .

el. -:-Tienes razón -indica Eugenio-. Hemos tenido contratos en los que el Iente unponia unas al. . todas luces . · pen IZaCJones a excesiVas. Hay que reconocer

ORMM CAPinJLO 20. ANAUZANDO LA OFERTA A 205

que su utilización fue más bien como una medida de presión: nunca las llegaron a aplicar en su totalidad.

-Sigamos --continúa Abelardo- Hace una reserva de la Propiedad intelectual, contra la que no hay nada que objetar.

-No entiendo la necesidad de esa cláusula �ice David-. ¿Es que piensan que la empresa de Claudio les va a copiar la tecnología?

-Mira -responde Abelardo- en este momento supongo que están seguros que no; sin embargo, como todos sabemos un día sí y otro también hay fusiones empresariales que modifican la propiedad de las empresas. En esa situación no se está libre de que mañana mismo una empresa de la competencia del suministrador adquiera una parte de la compañía de Claudio que le permita tener acceso a esas tecnologías.

-Es casi imposible, es ponerse la venda antes de que aparezca la herida; herida que, por otra parte, es muy improbable que se produzca.

·

-No tanto, no tanto. Ya han sucedido cosas similares en otros sectores de la economía. Como punto final deciros que durante la negociación deberíamos intentar articular mecanismos para que las pequeñas disputas se vayan resolviendo sobre la marcha: sería absurdo que el contratista parara la obra por una pequeña reclamación, tan absurdo como que nuestro Cliente decidiera sin más no entrar a discutirla. Me parece muy conveniente que se introduzca la figura que en el derecho anglosajón se conoce como Adjudicator, o Dispute Review Board.

»Si queréis, ya sabéis que a mí estas cosas me gustan, quizás por una vocación frustrada hacia la ingeniería, os puedo especificar lo que he encontrado en otros ámbitos que no son especificamente legales.

-Me parece perfecto �ice David-. Estoy impaciente por conocer cómo enfoca un abogado nuestros problemas técnicos. Adelante, por favor.

-No son tan técnicos, ya veréis como la mayoría son de sentido común. Empiezo, están muy bien definidos los perfiles profesionales y habilidades de las personas que van a hacerse cargo de la instalación, así como los periodos de entrenamiento en instalaciones similares. No es nonnal llegar a tanto detalle. Es una garantía de éxito.

»Por otra parte, se facilita una lista de los repuestos recomendados, que es bastante exhaustiva indicando los tiempos en que debieran hacerse los oporttmos cambios: se dice que soo suficientes para los dos primeros años de operación de la

206 DIRECCIÓN DE PROVEerOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA·MA

planta. Como contrapartida, al no estar valorada, podría ser uno de los "gazapos" que estarnos buscando. Hay que tener cuidado en cerrar la valoración antes de dar el sí definitivo al contrato, no sea que nos llevemos algún susto. Hemos tenido experiencias muy negativas en ese sentido.

»Además, el esquema previsto para el mantenimiento es correcto. Facilitan un articulo, aparecido en una reyjsta técnica de prestigio, en el que el propio firmante de la oferta explica cómo se hace el mantenimiento de una planta similar a la nuestra. No parece dificil, aunque sí debe de ser muy me!iculoso, sujeto a una Planificación muy estricta y aJ cmnplimiento de los procedimientos que se acuerden.

-Perdona -le interrumpe Dayjd- me ha parecido que mstnuan la posibilidad de hacerse ellos cargo del mantenimiento, ¿estoy en lo cierto?

-Sí, lo dicen aunque de una forma un tanto co� oo quedando del todo claro. Me parece que cabe hacer la misma observación ant�rior: antes de aceptarlo habria que negociar las condiciones económicas (suele ser Ün buen negocio para ellos) y las restricciones que puedan existir; deberi . garanlizar una cierta disponibilidad de la planta y la existencia de los repuest�s adecuados. Es probable que, en conjunto, sea la mejor solución para los primeros años de vida de la planta. Pero, insisto, una vez negociadas las condiciones econó'!licas y el modo de funcionamiento del mantenimiento.

»Algo más que no quiero que se me olvide y que vosotros conocéis mejor que yo: el Cliente ya tiene varias máquinas de este suministrador y me ha dicho una persona de confianza, a la que supongo bien informada, que quieren cerrar un contrato de mantenimiento generaJ con él para todas sus máquinas; incluso, están pensando en crear una escuela de formación de operadores de las plantas, ayudados por ellos.

-Eso es muy importante, en particular para Expósito -dice David-. Puede ser determinante para el resultado del análisis que estamos realizando.

-Por supuesto. Conectado con los dos últimos temas que acabo de mencionar -continúa Abelardo- quiero hacer referencia a otro asunto de cierta importancia, aunque no figura, obviamente, en el borrador que me habéis facilitado: en eJ momento de la negociación debemos tenet cuidado con las mesas P:ualelas. Suele suceder que, en un afán de ganar tiempo, se negocie eo una mesa tecnica Y en una mesa legal. Hay que cruzar los acuerdos alcanzados en ambos mesas, no sea que no coincidan.

O RA-MA CAPJJUL010. ANAUZANOO LA OFERTA A 207

Muy bien Abelardo, has hetho un análisis claro de la realimentación necesaria en una negociación; puede suceder que, ante la premura de tiempo, se pasen por alto ciertas aprobaciones, lo que puede crear importantes problemas a posteriori; en el caso que nos ocupa no hay porqué descartar que algo que le parece obvio y perfectamente lógico a un abogado como tú pueda crear UD problema a un técnico, la aprobación "rígida'' de unos datos de partida para el diseño, por ejemplo.

»Otro tema: hay que hablar mucho de, y definir muy bien lo que se entiende por, aprobación del diseño, que no está suficientemente claro � lógico, habrá que desarrollar un procedimiento que sea sencilJo y eficaz- y que debe respetar, no es facil, las responsabilidades de las partes. Es un tema de discusión que corresponde a las dos mesas que acabo de citar: la técnica, madura el asunto hasta en sus mínimos detalles y la legal da su aprobación con los reparos que estime oportunos que tendrá que aceptar de nuevo la mesa técnica.

-Tenemos cierta experiencia al respecto -dice David-. Si no se hace una maqueta bien hecha, herramienta magrúfica para aprobar el diseño, las interferencias son constantes y los espacios para mantenimiento de la planta e incluso los medios de manutención necesarios para realizarlo pueden no respetarse; a veces sucede, también, que haya equipos que no tengan la suficiente accesibilidad.

»Necesitamos dejar muy claro cómo se instrmnenta esa aprobación del disetio en la que debe participar, en particular, el personal de Explotación, incluido el de mantenimiento, por supuesto.

-Hay que decir --<:ontinúa Abelardo- que la definición de los hilos de pago es bastante precisa, en lo que respecta a las condiciones que tiene que cumplir el suministrador, si bien falta un aspecto enormemente importante: la aceptación formal por Claudio de cada uno de ellos. Me imagino que es un olvido. A ellos no les interesa que eso quede así. Eo; un tema delicado que habrá que negociar en su momento, ya que tampoco se puede dejar el cobro de un suministrador pendiente de una decisión arbitraria de la Propiedad: en una primera impresión puede parecer bueno, incluso excelente, pero la realidad acaba demostrando que se generan problemas cuyas consecuencias superan a los beneficios de unos tiempos de pago más dilatados. Podriamos considerarlo una especie de "antigazapo".

»Es habitual que los contratos incluyan cláusulas que motivan que las reclamaciones de los contratistas tarden en cobrarse, mientras que las de la Propiedad se deducen de la primera certificación que se presenta después de esa reclamación. Esto favorece a la Propiedad pe-ro puede introducir que el malestar aflore en otra área. la calidad del trabajo, por ejemplo, y eso siempre es malo.

208 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

-Tienes razón �ice Eugenio-. Una vez tuvimos un Cliente que se

negaba a pagamos: estábamos haciendo bien nuestro trabajo, según nuestro

criterio, y él se escudaba en que el contrato decía que se requería la aprobación de

la Propiedad. Era cierto, pero su interpretación en partidista; con el tiempo_

nos

enteramos de sus dificultades económicas y, a trancas y barrancas, consegwmos

cobrar.

-Al hilo de lo que está diciendo Eugenio �menta David- un aspecto

importante de los contratos, como tú muy bien sabes, es que exista la fjnan_ciación

adecuada. En este caso la empresa de Claudio por su volumen y sus resultados

económicos (los del año pasado, taJ y como lo publicó la prensa económica

especiaJizada, fueron muy brillantes), no debe tener ningún problema.

-Correcto -dice Abelardo- aunque está acometiendo varios ciclos e inversiones importantes en otras áreas, creo que no van a desbordar so capacidad financiera. Es una suerte, porque cuando se requiere financiación, los proyectos se "ralentizan" ante la gran cantidad de obligaciones, muchas veces simpl� papeleo, que imponen las entidades financieras.

»Continúo con otro tema importante, las modificaciones. Están bien tratadas y se hace una distinción muy sutil, aunque muy importante, entre variaciones y cambios de alcance. Me explico: las variaciones en los proyectos son frecuentes y su aprobación está bien instrumentada en el borrador que me habéis facilitado. Entran en conflicto, que hay que resolver de la mejor forma posible, los intereses de la Propiedad, que quiere un producto más elaborado, y los del suministrador que no quiere ver afectados sus rendimientos.

»Se indica, por otra parte, que tienen un tiempo máximo de tramitación Y que nunca deben afectar a la duración total del Proyecto. Parece razonable. Una variación es algo que no afecta a la esencia, es algo que ocurre habitualmente: mover un muro, cambiar unos anclajes, modificar un diseño de tuberías, aumentar la potencia de una bomba, etc.

-Por supuesto -dice Paloma- el problema es quien define si afecta a la duración total del Proyecto.

-No lo explican, queda en el aire. Podrla ser otro "gazapo". Se remiten a la que denominan Planificación Contractual.

- ·

Mucho cuidado al fijar la Planificación Con1r0CIIIai; es probable que algunas modificaciones de plazos acordadas durante la rNeg:ociación del <A:lntrato0 no se incorporen a dicha Planificación.

ORA·MA CAPÍ11JLO 20. ANALIZANDO LA OFERTA A 209

-Habrá que negociarlo ---continúa Paloma-; a Claudio le conviene, obviamente, que sea él quien lo decida. Yo, en mi análisis de la Planificación, también me he encontrado con esa expresión de Planificación Contractual que, obviamente, será la que figure en el contrato; sin embargo, durante el desarrollo normal de los trabajos, es probable que la duración totaJ del Proyecto sufra modificaciones con Jo que habrá que dejar muy claro en el contrato lo que se entiende por duración total del Proyecto en cada momento.

-Me parece muy bien �ice Abelardo-. Continuemos con las modificaciones.

))Ütra cosa son los cambios de alcance "importantes", aquellas modificaciones que aheran el contenido fundamental del contrato, cuando a un contratista se le pide que haga aJgo que no entra dentro de lo previsto inicialmente, hasta el punto de que .lo razonable es considerar que está fue:r.t de su aJcance. Por ejemplo, podíamos pedirle a) suministrador que nos incluya en el contrato una planta desaJadora o hacer un edificio nuevo. Es evidente que podemos pedírselo, pero Jo lógico es que se finne otro contrato. Aunque suene duro, "A" dice que no a estos cambios de alcance de un c.ontrato como el suyo que será, no Jo olvidemos, a tanto alzado. Me parece que es como tiene que ser.

»En el contrato se asumen por ambas partes los riesgos de un alcance detenninado, y la Propiedad no puede, aprovechando que el contratista está en la obra y por tanto le resulta más barato que traer otro contratista (se ahorra otro proceso de licitación), obligarle a hacer cosas no previstas; supongamos, caricaturizando este tema, que le dijera: ''ya que estás aquí, me haces otro ciclo combinado gemelo en los terrenos de al iado mediante una orden de cambio".

-Bueno �ice David-, realmente, en nuestra práctica habitual no hemos tenido estos cambios de alcance tan "amplios" de los que hablas. Muchas gracias por tu exposición que ha sido espléndida. Mi temor es que cuando se entere óscar de tus habilidades técnicas nos dejes sin trabajo. Ahora, si te parece, déjanos solos a PaJoma, a Eugenio y a mí para hablar de las ofertas en general y de la Planificación.

-Ningún problema. Por si acaso deberíais empezar a estudiar derecho.

A continuación expone cada uno de ellos brevemente el análisis de detalle realizado a las partes de las ofertas que de común acuerdo se habían asignado. Eugenio facilita tm dato que puede ser revelador para entender lo que están ofertando los suministradores.

210 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA-�fA

-La Turbina de Gas de B es de la misma marca, aunque distinto modelo que la de A. Da la impresión, por los rendimientos que esperan aJcanzar, que es un modelo más antiguo.

-El plazo 1otaJ que da B -interviene Paloma- es de 26 meses. La dificultad estriba en que no es comparable con el que da A al no tener el mismo a!CJJnce: hay plazos parciales que dependen de otros. Debemos esperar a ver lo que nos dice cuando presenten la oferta a tanto alzado.

-Ya me había dado cuenta -ilice David-. Hay que esperar aJ lunes, a que Claudio reciba Ja oferta a tanto alzado de B y nos facilite copia.

Cuando se marcha Eugenio le dice David a Paloma:

-Es ya muy tarde. Creo que estarnos suficientemente cansados como para que no nos podamos concentrar en lo que hablemos a partir de este momento. Si te parece nos vemos mañana a las diez y comentamos lo que hayas encontrado con respecto a la Planificación, ¿de acuerdo?

-No sabes cuánto te lo agradezco. Tienes razón, creo que es mejor que continuemos mañana. Hasta mañana.

Una vez que se queda solo David reflexiona y se da cuenta de que tiene en sos manos documentos de importancia para su compañía, que les pueden venir muy bien de cara a la introducción en el mercado de los contratos a tanto aJzado que quiere Gabriel. Envía un correo a Óscar explicándole someramente los documentos que tiene y se ofrece a explicárselos aJ detalle.

-Mañana, que hablamos quedado para hablar de la oferta de la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto, seria un buen momento, le dice.

Envía a continuación un correo a Germán indicándole que le va a remitir el estudio geotécnico que ha hecho el Cliente GoJiat, exponiéndole las dudas que plantea A y pidiéndole que le dé su opinión el lunes sin falta.

-ooOoo--

El viernes a primera hora de la mañana recibe una llamada de ÓSCar:

-Me parece muy interesante lo que me has contado. Se lo comenté a última bora a Gabriel y me ba dicbo que quiere comer con oosolros para que nos digas tus impresiones. A las dos en la SaJa de Consejo, ¿tienes aJgún problema?

O RA-MA CA PiruLo 20. ANAliZANDO LA OFERTA A 211

-Ninguno, salvo que antes me gustaría hablar contigo de la oferta.

-Perfecto, vente a la una, hablemos de esa oferta y después Jo que tratemos se lo podemos contar a Gabriel.

Capítulo 21

LA PLANIFICAOÓN Y LA PROGRAMAOÓN

A continuación llega Paloma y comienzan a hablar de la Planificación.

-Dan una Planificación muy elemental -dice Paloma-. Es lógico en esta fase de oferta. Para cada uno de los equipos del BOP sobre una barra señalan las fases de diseño, contratación, fabricación, montaje y puesta en marcha; cada una de estas fases tiene un color que las distingue del resto.

»Para los equipos principales, por su parte, y de una forma similar, señalan las mismas fases anteriores, si bien al principio añaden la de Definición.

>>Finalmente, para la construcción de la obra civil solo dan una barra con su comienzo y su fmal.

-Ya me he dado cuenta -dice David-. Es una presentación que da una gran visibilidad a los diferentes plazos de los equipos. Aunque la Planificación consta solo de dos hojas se dan. gracias a esa división en fases de la que has hablado, una cantidad importante de fechas que, en su momento, pueden constituir hitos. Contrasta esto con la no Planificación de detaiJe de la construcción de la obra civil.

-El problema -continúa Paloma- es que no se dice nada de las ingenierías básica y de detalle necesarias para realizar el diseño de las obras e

instalaciones del BOP. Qui� lo dan por sobreentendido. No me parece correcto, deben indicarlo también para que podamos hacer eJ.. seguimiento de esas ingenierías. Tienen mucha importancia.

214 DfRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

>>Me han dicho tanto Inés como Elena y Tomás, nos están ayudando como sabes en Instrumentación, Electricidad y Tuberías, que son muy importantes las listas de equipo y de materiales, la implantación (hay que evitar las interferencias al máximo posible), la fabricación de tubería especial, etc. Nos van a dar una información detallada de los compromisos que debiera adquirir A en sus respectivas disciplinas el lunes por la tarde antes de la reunión con el Cliente. Su opiJLión � muy autorizada, adquirieron una gran experiencia en los temas que han analizado cuando participaron en los proyectos de centrales nucleares.

))En lo que respecta a la construcción de la obra civil me imagino que no se atreverán a desglosarla hasta que no hayan contratado en firme al constructor. Ya nos contó ayer Abelardo algunas de las dificultades que pueden tener. No obstante, debemos pedir su desglose.

))Por cierto, también me han comentado nuestros expertos que debemos tener sumo cuidado con las interferencias que producen las grúas, tanto las de construc.ción como las de montaje. Opinan que antes de la firma del contrato debiéramos tener muy claro que esas interferencias no afectan al desarrollo de otras actividades; por ejemplo, dicen que es normal que en un determinado momento se dé prioridad al montaje de los Equipos Principales, con lo que en el área de su montaje no es posible hacer ningún otro trabajo más que de una forma muy esporádica.

-Me parecen muy bien esas ideas, así se lo pmpondremo.s a Claudio. Por cierto, ¿qué me dices de las holguras?

-De eso te iba a hablar ahora mismo. Es otro de los problemas que tiene esta Planificación. No existen, mejor dicho, no las han dibujado. Cada fase, dentro de cada barra, solo tiene una fecha de comienzo y otra de fmalización; Jo mismo pasa, como ya te he dicho, con la construcción de la obra civil. No es posible saber si la duración asignada es superior, y en su caso en cuánto, al tiempo necesario.

Perfec� tu consid�ción , Paloma, con respecto a las holguras. Una cosa es el tiempo necesano para realtzar una actividad, función del esfuerzo que se baga para Uevarla a ca�, Y_ otra, que puede ser muy distinta, la duración que se le asigne. Por otra parte, deb1�1s acordar un calendario de días hábiles para la realización del Proyecto: a título de �J�mplo, indicar que hay paises en los que, debido a sus prácticas religiosas, se para la actl\'Hiad durante llll tiempo importame; se conocen casos de retrasos importantes, basta de un mes, por no haber tenido en cuenta esta causa.

-Vale. Tendremos que hablarlo con Claudio para decidir cómo se lo planteamos al suministrador.

O RA-MA CAPin.JLO 21. LA PLANIFICACIÓN Y lA PROGRAMACIÓN 21 S

-Me temo que se resista a dar esa información -<:ontinúa Paloma-. Las holguras constituyen su seguridad para trabajar tranquilos; al final, como ya nos han dicho otros contratistas otras veces: "Nuestro compromiso se limita a entregaros una instalación en uno fecha concreta cumpliendo una serie de hitos contractuales, no llega a que tengamos que dar las holguras previstas para cada actividad ".

-Efectivamente tienes razón, así sucede en la mayoría de los casos. Debiéramos, no obstante, hacer nuestro máximo esfuerzo para conseguir la mayor y mejor información pósible. Es la fonna de que en su caso podamos ayudar al suministrador y, como consecuencia, que el Proyecto no se desmadre.

))Estoy pensando, además, en que es una información muy valiosa de cara a nuestra posible inten'ención futura como contratistas; supongo que ya sabes que es un objetivo fijado por Gabriel para la empresa.

-De acuerdo, jx:ro insisto en que será dificil que nos den las holguras. Lo de Gabriel ya lo había oído por los pasillos.

-Si vas con· esa moral a la reunión que en su día tengamos con ellos seguro que no lo conseguimos.

David, haces muy bien propiciando el pensamiento positivo que es de una gran ayuda, aunque, lógicamente, tiene que ser realista. y no fantasioso. Conviene rerordar la regla de oro de una negociación: considera que tu rontrario es, por lo menos, tan inteligente y está tan bien preparado como tú.

-Solo pretendía ser realista. Sigo con mi análisis. Me imagino que ya has visto los hitos que da la impresión que irán al contrato ya que los ligan al pago de cantidades de dinero. Son:

a) Para toda la planta: finna del contrato, orden de inicio, finalización del montaje, inicio de la puesta en marcha, primer encendido, pruebas de prestaciones y fiabilidad, aceptación provisional.

b) Para cada uno de los Equipos Principales: fin del diseño, fin del montaje y comienzo pruebas en vacío.

e) Para los equipos del BOP: no se puede hablar con propiedad de hitos salvo para algunos equipos muy especiales ligados directamente a los princjpales que, en su momento, habrá que identificar.

216 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA QRA-MA

d) Para la obra civil: comienzo y fin. Como es lógico, habrá partes de la obra que estén ligadas a alguno de los hitos de los que te acabo de hablar.

Aparte de los hitos, "sus" compromisos, los "entregables" por ellos, están como muy bien sabes "nuestros" compromisos, los "recíbibles" para ellos, todo aquello que tenemos que darles para que realicen su trabajo. No están identificados. Son muy importantes, a veces decisivos: me acuerdo de lo que me comentabas el otro día del gran retraso sufrido en la Puesta en Operación de tma Planta como consecuencia de la falta de agua desmineralizada que tenía que haber dado el propietario.

-Me imagino que si dan hitos ligados a los pagos podremos tener la Programación -1lice David.

-Si, aunque de una forma un tanto imperfecta, ya que lo único que podemos hacer es fijar en el tiempo los porcentajes de compromiso de pago y, entre cada dos hitos de pago contiguos, hacer una interpolación lineal.

-Será mejor que nada.

-Por supuesto �ontinúa Paloma-. Lo que sucede es que compromiso de pago no es sinónimo de realización, de avance. Me explico: puedes tener un compromiso de pago del 50% y, sin embargo, solo haber avanzado un 35 o un 40 en el Proyecto. Es lógico, ya que los contratistas pretenden adelantar al máximo los cobros.

-Será mejor que nada.

-Por supuesto -sigue Paloma, con la voz un tanto alterada ante lo que interpreta como un retintín de David--. Debemos, no obstante, proponerle a Claudio que llegue al acuerdo de realizar certificaciones mensuales de conformidad con el avance que lleve el Proyecto. La medida de ese avance debiera ser consensuado entre el suministrador y nosotros; ahí tendríamos una labor importante que realizar, tanto de definición inicial, como de seguimiento posterior.

-Ahora es a mi a quien le parece ambicioso el objetivo, pero vamos a intentarlo. Una última cosa, he visto que eJ plazo total es de 30 meses.

-Efectivamente, así es -1lice Paloma-. El plazo comienza a contar una vez que se haya firmado el contrato y se haya realizado el primer pago. Como cons�uencia parece francamente dificil conseguir el objetivo que había fijado ClaudJO, salvo que el otro suministrador facilite tm plazo inferior y sea el adjudicatario; lo dudo porque los plazos parciales de los Equipos Principales están

O RA-MA CAPÍTULO 21. LA PLANJFICACJÓN Y LA PROGRAMACIÓN 217

muy ajustados y, sobre todo, porque el plazo total es el que se está dando ahora como mejor en el mercado de una forma general.

-Tienes razón. Me temo que como mínimo tardaremos del orden de dos meses en llegar a la firma del contrato. Creo que voy a llamarle esta tarde a Claudio para explicarle todo esto y acordar el camino que vamos a seguir.

Continúan hablando unos minutos del Proyecto en general llegando a la conclusión clara de que hay que apr�tar en la contratación del suministrador.

-sin hacer ningún cálculo -{jjce Paloma-, está claro que esa actividad forma parte del camino crítico, ya que el resto de actividades a realizar están condicionadas por su finalización.

Capítulo 22

CONECfANDO CON LA DIRECOÓN

Una vez que se queda solo prepara David la infonnación que tiene sobre la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto y el análisis del borrador de c.ontrato de A y, con ellos en la mano, va al despacho de Óscar.

Cuando llega le dice la secretaria que espere, que está hablando por teléfono con otro Cliente.

-Ha pedido que no le interrumpan.

En el momento en que entra en su despacho le dice Óscar:

-Tenemos problemas con este Cliente, con el que acabo de hablar por teléfono. Llevamos un retraso de dos semanas en la entrega de los planos de la estructura metálica de una nave y está preocupado ya que considera dificil alcanzar el objetivo de plazo final. Déjarne que llame un momento al Director de Proyecto para intentar resolver el problema.

La conversación dura varios minutos, al final de los cuales comenta óscar:

-Ya está arreglado, aunque no de la mejor forma para todos; ha habido que desplazar una persona de otro Proyecto a éste. Siempre el mismo problema: con los recursos que tenemos IJegarnos justo a cubrir las necesidades de nuestros clientes; en cuanto hay cualquier imprevisto se presentan las dificultades. Gabriel insiste en que tiene que ser así y lo entiendo: es la mejor forma de conseguir un coeficiente de ocupación y una productividad altos. Me imagino que el o� Cliente, el del Proyecto que ha "'prestado" la peiSOna, puede quejarse en cualqmer

220 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPEJUENCIA, ARTE Y EXCEI...ENCIA DRA-MA

momento, si bien me han dicho, como has oído, que esperan que no baya problemas.

))Bueno, perdona esta interrupción. Tú sabes tan bien romo yo que no somos administradores únicos de nuestro tiempo, que estamos condicionados por lo que sucede fuera de nuestro ámbito de decisión. Bien, habla por favor, aunque puede que casi se te haya olvidado dado el tiempo que has estado callado.

-Comencemos, si te p�e, por la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto --{jice David-. He preparado un esbozo del alcance de servicios que tienes aquí por si lo quieres leer.

-Me lo pones dificil. Vamos fatal de tiempo.

-De acuerdo, pero el tema· es muy importante. Como sabes, se lo tenemos que presentar a Gabriel ensegui�a

-Tienes razón, aunque yá conoces que una de las directrices más claras de Gabriel es la de daros la máxima autonomía posible. Quiere fomentar vuestra creatividad, que os sintáis aut6nticos representantes de la empresa ante Jos clientes: .. Cuando habláis delante del Cliente es como si fuera yo mismo", os suele decir. Voy a echarle un vistazo.

óscar examina durante unos minutos la infonnación que le ha facilitado David parándose en algunos párrafos concretos y solicitando aclaraciones. Al final, dice:

-Está bien, se lo podemos presentar así a Gabriel. Ya lo miraré con más detalle.

Óscar, no parece prudente que una vez que Gabriel haya visto la infonnación. y quizás decir que está de acuerdo con ella, tú pretendas introducir correcciones, si bien estas correcciones n\Dl.ca chocarán frontalmente con la opinión de Gabriel; depende del sentido de jerarquía de la empresa. Si el que manda es Goliat y tienes razón en lo que digas pues habrá que aceptarlo; se te podrá acusar de extemporaneidad, pero habrá que considerar tus nuevos comentarios. Por otra parte, puede que estés pecando de voluntarismo ya que parece ser te va a ser dificil enc.ontrar tiempo para mirar en profundidad el documento.

»Sigamos. Cuéntame con más detalle lo que me decías ayer del borrador de rontrato a tanto alzado de Goliat

O RA-MA CAPÍTUl.O 22. CONECTANDO CON LA DIRECCIÓN 221

David se explaya a gusto explicando hasta los más mínimos detalles la reunión mantenida con su equipo sobre el borrador de contrato.

-Si te apetece te digo también lo que hemos encontrado con respecto a la Planificación.

-No es necesario -le dice óscar- y además son las dos menos cinco. Vamos a acercarnos a la sala de ronsejo, no hagamos esperar a Gabriel.

La romida, servida desde el Club al que habitualmente va Gabriel, resulta muy agradable. Gabriel lleva la iniciativa de la ronversación y mientras dura no hablan para nada del trabajo. Es la táctica habitual de Gabriel, no mezclar la comida con el trabajo.

A la hora del café dice Gabriel:

-David vamos a hablar de esos temas tan importantes que tenemos entre manos. Comienza por donde quieras . . . . No tenemos prisa. Lo que realmente nos interesa es entender bien tu exposición.

Choca tu planteamiento, Gabriel, con la actitud de falta de tiempo que acaba de tener ÓSCar con David; tiene su lógica: tú eres quien marca los tiempos, mientras que Óscar estaba apremiado por la cita que tenían contigo.

David romienza hablando de Ja oferta de la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto, comenta los criterios que ha utilizado y los servicios que ha pensado facilitar en cada una de las áreas.

-Has partido de la hipótesis, que me parece bien --{jjce Gabriel-, de que se contrate un suministrador a tanto alzado para el roojunto de la planta. Los servicios que propones se pueden aplicar se vaya o no a esa forma de contratar . . . . Podría suceder que se contrataran varios tantos alzados, para distintos equipos de la planta; en ese caso la coordinación se incrementaría notablemente.

»En esa hipótesis el suministrador de la isla de potencia tiene que definir las características básicas que deben cumplir los contratos incluidos en el BOP para que la isla de potencia funcione según lo previsto y se cumplan los valores garantizados de funcionamiento.

>>Incluso podría suceder que realizáramos nosotros una parte del rontrato del suministro. . . . No podemos ser juez y parte. Tendríamos que buscar una

fórmu1a imaginativa que dejara a salvo los intereses de nuestro Clie�e. En cualquier caso el Cliente va a necesitar ayuda en la gestión del contrato de la ISla de

222 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

potencia. . . . Siempre, por supuesto, debemos ser ambiciosos para conseguir el mayor volumen de trabajo.

»No puedes cerrar la oferta basta que no sepamos cómo va a contratar el Cliente.

--Perdona -dice David-, pero me temo que Claudio me va a apretar en cualquier momento pidiéndomela.

-Vale. En ese caso prepárala diciéndole las hipótesis en las que te has basado para hacerla y redactando un Anexo en el que expliques los servicios que cambiarian, pueden o no ser complementarios, en el caso de que las hipótesis varíen . . . . Soy consciente de que te va a dar más trabajo pero me parece que es la mejor salida que tenemos en este momento, si queremos dar un buen servicio a nuestro Cliente.

»Aparquemos de momento el tema mientras Claudio no te exija que le entregues la oferta. Me parece bien lo que has propuesto . . . . Ten siempre presente, cuando des el servicio, que el objetivo fundamental es satisfacer al Cliente, con actitudes claras de servicio no de servilismo que, como muy bien sabes, es otra cosa.

Gabriel puentea claramente a óscar. Es lógico, en IDl3 rem1ión de tres no se puede guardar liD exceso de fonnalidades, sería absurdo. Lo que interesa, por el bien del Proyecto y de la propia empresa, es que se entiendan bien los mensajes.

-Muchas gracias -dice David-, ¿quieres copia?

-No, no. Si cogiera todo Jo que me queréis dar me tendría que marchar del despacho, no tendría sitio para mi . . . . Cuéntanos lo del borrador de contrato que tengo ganas de saber cómo plantea este suministrador este Proyecto.

David repite casi en los mismos términos la explicación que babia dado a

Óscar, añadiendo algunos aspectos de la Planificación.

-Está muy bien lo que nos has contado -dice Gabriel-, pero tengo que decine que es más o menos lo que me esperaba. No, no te sientas defraudado: en multitud de ocasiones necesitamos contrastar nuestras opiniones y nuestros conocimientos con los de los demás, . .. en particular en temas novedosos, para estar razonablemente seguros de que estamos en lo cierto.

. »Sigue

. avanzando con estos temas. Si se produce alguna novedad nnportante -tienes suficiente criterio para saber cuando suceda algo así- ...

D RA·MA CAPÍTIJLO 22. CONECTANDO CON LA DIRECCIÓN 223

habla con ÓScar y podemos volvemos a ver. . . . Tenemos una oportunidad excelente de conocer al detalle la evolución de un contrato de estas características. Insisto: sobre todo tenemos que apoyar a nuestro Cliente, tiene que depositar su confianza en nosotros.

Tras una despedida rutinaria Óscar y Da\id se van al despacho del primero. Allí le dice Óscar a David:

-Creo que no hace falta ninguna aclaración complementaria. Gabriel se ha expresado como un libro abierto. Sigue trabajando y ya me dirás cómo van evolucionando los acontecimientos.

-De acuerdo, así lo haré. Por cierto, me llamó Pablo el miércoles; es un posible profesor para un Curso de Dirección de Proyectos. He quedado con él para hablar el próximo vieme:;.

>)Una cosa más. No recuerdo si te lo había dicho. El CHente quiere que vaya dos días de la semana que viene a Estados Unidos a ver un Centro de Demostración que considera muy interesante. Voy a aprovechar y hacer un poco de · .

turismo el resto de la semana. Me vendrá bien descansar un poco antes de empezar .. en serio" con el Proyecto.

¿Por qué no le dices que te bao regalado un viaje? ¿Piensas que ÓScar podría interpretar que en el futuro ibas a primar la compra de viajes de la empresa a la Agencia que le ba regalado el viaje? En honor a la verdad la palabra regalado no es correcta: ba sido liD sorteo.

-Me parece perfecto.

Capítulo 23

INFORMAOÓN INMEDIATA E INFORMAL AL CLIENTE

Cuando llega a su despacho David prepara unas notas para hablar con Claudio de todo lo que han tratado en las reuniones con Abelardo, Eugenio y Paloma.

Recuerda aquella instruoción que, en un momento, le dio otro Cliente: "Por favor, infórmame inmediatamente de una forma informal, cuando se produzca algún suceso que creas debo conocer lo antes posible. Después, cuando tengas tiempo, no te olvides de confirmármelo por escrita".

Llama a Claudio y le cuenta lo que han encontrado basta el momento en las ofertas y, en particular, en el borrador de contrato y en la Planificación de la oferta de A, así como los aspectos que, en su momento, tendrán que puntualizar antes de la fmna del contrato.

Claudio le da las gracias por la información y le dice:

-Profundizad, por favor, todo lo que podáis en ella. El martes tenéis que informarnos en la reunión general con todo mi equipo en conjunto, espero, con una primera impresión de la oferta B, que si cwnplen lo que han prometido os haré llegar el lunes en cuanto la reciba.

»Ahora mismo te envio un mensajero con copia del Estudio Geotécnico que hemos realizado. Si tu experto quiere ver el material que han sacado en los sondeos que han realizado tendrá que ir a verlo a las oficinas del emplazamiento.

.1 216 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERielCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

-conforme -dice David-. Voy a avisar a mi equipo de que el lunes nos espera una larga jornada. Haznos llegar cuanto antes la oferta.

-Se me olvidaba algo muy importante -<!ice Claudio-. Estamos negociando con A la posibilidad de que nos haga el mantenimiento de todas las máquinas que le hemos comprado, así como una posible escuela de formación de operadores de este tipo de plantas.

-Muy interesante. Eso, en el caso de que lleguéis a un acuerdo es una ventaja añadida para A.

-Por supuesto, pero si las prestaciones, precios o plazos están fuera de los estándares habituales del mercado, ten por seguro que no firmaremos el contrato con él. Tenemos la convicción, cuando hacemos este tipo de concursos, que conseguimos las mejores condiciones.

-Tienes razón. pero no acabo de entender cómo puede llamarse concurso· a esta entrega de la oferta de B, anómala dijo tu Director.

·

-Hicimos un concurso en toda regla que iba ganando A, pero por razones que en este momento no te puedo explicar, tuvimos que aceptar que B enviara una nueva oferta actualizada.

-Vale, vale. El control de mi curiosidad, tratándose de mis clientes, no es mi fuerte. Aunque sé muy bien hasta donde puedo llegar a veces peco de indiscreto. Si en algún momento crees que va a ayudar al Proyecto contarme lo que ha pasado, hazlo; en caso contrario, no te preocupes, ya he olvidado lo que me has dicho.

-Gracias. El lunes te llamo cuando llegue la oferta.

Capítulo 24

, REFLIDGON GENERAL ALANAL DE LA

SEMANA3

Como ha hecho a lo largo de toda su vida profesional David dedica los últimos minutos de la semana laboral a actualizar su Listado de Actividades Pe11dientes y a reflexionar sobre los problemas que le plantean los proyectos en los que está trabajando, en Goliat como su Director y en Alfa haciendo la transferencia a Ignacio. "Me gustaria que me ayudara en la evaluación de las ofertas de Goliat, pero es imposible''. piensa David.

"Ya he dado el visto bueno al protocolo de transferencia del Proyecto Alfa, así como comentarios e instrucciones a Ignacio para que continúe con los asuntos pendientes. Quedo a la espera de que pueda requerir mi ayuda o de que yo mismo detecte alguna anomalía en /os lnfonnes de Avance del Proyecto que aconseje mi intervención".

»De acuerdo con Claudia quedan aparcados de momelllo el Análisis de Riesgos, la elaboración de la Metodología de Gestión y el anális is de los organigramas. El ciclo de vida se lo explicaremos cuando lo pida No voy a

distraerme, tampoco. con /a coi1Strucción del Equipo de Trabajo: la propia marcho de los acomecimientos lo está construyendo bien. Espero que mientras pasee por La playa en el Caribe pueda poner en orden m is pensamientos.

»Voy a dejar que Pedro y Maria Angeles hagan su labor. Cuando me informen de lo que hayan encontrado en el borrador del Estudio de Impacto Ambiental actuaré en consecuencia.

na DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA�tA

»Estaré en contacto con Renate para seguir cómo va aplicando el modelo y los resultados q11e vamos obteniendo.

>>Sacaré un rato mañana para mirar más al detalle la Planificación de A y

comprobar lo que me ha dicho Paloma esta mañana. Voy a decirle que profondice en Jo relativo a la toma de datos para el seguimiento y control del Proyecto, en lo Nota de cómo vamos a seguir la Planificación y en e/ Informe de avance N.0 O.

»Tengo que hablar con Pablo la semana que viene e inlentar que nos dé el curso en cuanto acabemos la evaluación de las ofertas. Espero que la visita al Centro de Demostración sea muy ilustrativa y nos dé datos para desarrollar, con las oportunas modificaciones, la idea que le he expuesto a Claudia, así como paro finalizar la implantación.

»Me parece que la contratación de los Equipos Principales va a dar guerra. Me huele que ante alguien muy importante hay que demostrar que la oferta B no es válida. Tenemos que aclarar los aspectos geotécnicos y lo de la Turbina de Gas de un modelo anterior.

»Finalmente, no voy a sacarle de momento a Claudia el asunto del alcance. Lo vamos a ir definiendo poco a poco; sin embargo, debo meterme a fondo con la oferta de la Asistencia Técnica En cualquier momento, en cuanto disminuya la presión de la contratación de los Equipos Principales, me la va a pedir y debo estar preparado; incluso, si no lo hace, debiera ser yo quien se la entregara siempre que lenga la consciencia clara de que en el resto de temas estamos haciendo todo lo que podemos.

Capítulo 25

PRIMERANÁIJSIS COMPARATIVO DE LAS OFERTAS

El lunes por la mañana a primera hora r�ibe la llamada de Gennán.

-He mirado la documentación que me enviaste. Está bien la reserva que · quiere hacer el suministrador, porque el terreno siempre puede dar sorpresas. Sin

embargo, en este caso parece dificil que suceda esto: la zona es muy estable geológicamente hablando, y los sondeos muestran una homogeneidad en todo el lerreno que no parece probable se rompa justo en la zona donde vayan a ir los equipos pesados: los estratos son similares en todos los sondeos y la roca presenta una ligera pendiente hacia el mar.

-Entiendo que no es necesario que nos veamos -dice David.

-Efectivamente. Lo único que haria sería repetirte mecánicamente lo que le acabo de d�ir. No merece la pena.

-Me parece bien; sin embargo, me gustaría que el Cliente conociera tu versión de primera mano. Si no tienes inconveniente y como quiera que mañana tenemos reunión con él te sugjero que te llamemos desde aJií mismo para que le

. cuentes tus impresiones en directo.

-Ningún problema. Si me voy de mi sitio desviaré la Uamada aJ móvil para que podáis localizanne con comodidad.

-Muchas gracias.

230 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCEI.ENClJ\

Recibe, a continuación, una llamada de Claudio.

-Tengo en mis manos la oferta a tanto alzado de B. Tal y como suponía está peor presentada que la A . No incorpora borrador de contrato y de su volumen deduzco que el nivel de detalle es muy inferior al que ha dado A.

))Te envio rápidamente una copia. Miradla lo antes posible, por favor.

Como te dije el viernes nos gustaría que mañana nos dierais una primera opinión.

¿Qué tienes Claudio contra B? Sea lo que sea no debieras condicionar a David.

Llama a Paloma y Eugenio para decirles lo que le ha comentado Claudio, pidiéndoles que estén listos que en cualquier momento le va a !Jamar para fijar el plan para analizar la oferta. Eugenio le comenta:

-He navegado por Internet para conocer las diferencias existentes entre las turbinas de gas de A y de B; parece ser que el fabricante ha introducido recientemente varias mejoras en los cojinetes de apoyo, en la refrigeración y en el material de los álabes que incrementan la disponibilidad de la máquina.

>>Me he encontrado con la sorpresa. al pedir información sobre el modelo antiguo, que hay una máquina ya fabricada que está en el despacho de aduanas de un puerto español.

»Resulta que una empresa que había emprendido la construcción de un ciclo quebró y sus máquinas no llegaron a ser montadas. Me da la impresión de que B está ofreciendo la Turbina de Gas, es decir una de esas máquinas que están siendo ofrecidas públicamente a través de la red. Las otras dos turbinas de vapor y la caldera no son válidas dada la diferente configuración de este ciclo, el nuestro solo tiene una Turbina de Vapor, con respecto al de nuestro Cliente.

-Es muy posible que tengas razón. Habrá que preguntarlo. Si esto es así se nos puede complicar la vida. caso de que vayamos a esa máquina. en dos frentes: el despacho de aduanas y Ja responsabilidad de que la máquina cumpla sus parámetros de operación.

-Eso mismo creo yo. Mañana si 1e parece se lo planteamos a Claudio para que nos dé instrucciones.

Nada más colgar el teléfono le dice Sara que acaba de Uegar un mensajero con un paquete urgente a su nombre.

-Es de Claudio, una oferta de un suministrador.

CRA·MA CAPÍTUL0 15.PRJMERANÁUSIS COMPARATIVO OELAS OFERTAS 231

-(iracias. Saca con urgencia dos copias y, en cuanto las tengas, llama a Eugenio y Paloma que vengan a mi despacho.

"Tenemos una ocasión magnífica para ganarnos al Cliente", piensa. "Debiéramos hacer un esfuerzo importante para acudir mañana a la reunión con la oferta lo más estudiada posible. Me viene bien, por otra parte, ade/aJI(ar al máximo el trabajo para llevarme menos preocupaciones al viaje".

Cuando llegan Paloma y Eugenio les entrega copia de la oferta y les dice:

-En primer lugar, indicaros que me ha llamado Germán. Lo normal es que no haya problemas con el terreno. Mañana se lo explicará en directo al Cliente por teléfono.

>>En segundo lugar, si os parece, vamos a seguir con el procedimiento de TEvaJuación de OfertasG que habíamos establecido. Cada uno analiza la parte que se le había asignado, tal y como hicimos con A.

l>A la luz de lo que me ha comentado Eugenio creo que la "batalla" no va a estar en las características técnicas, lo cual no significa que dejemos de hacer el Anális is por atributos que solemos hacer siempre en estas evaluaciones un poco complicadas. No debemos indicar delante de todos lo que ha averiguado Eugenio, aunque más público no puede ser. Dejadme que le pida a Claudia un aparte para contárselo, a ver lo que nos dice.

))A las seis podíamos vemos de nuevo para cambiar impresiones sobre lo que cada uno hayamos encontrado. Quisiera exponer mañana a Claudio unas conclusiones preliminares un poco sólidas. Quizás se nos baga tarde. Pediré permiso a Seguridad para que podamos quedamos.

Tanto Paloma como Eugenio le dicen que no tienen ningún problema. si bien Paloma expone:

-supongo que no te importará que aparque lo que me pediste el sábado en un correo sobre el Informe de Avance. Para las conclusiones definitivas, como mu� bien sabes, necesitaremos la ayuda de las disciplinas técnicas. Voy a llamar a m• marido para que se haga cargo de la cena de los niños y que los acueste. No le va a venir mal ejercer la responsabilidad de padre.

-Ningún problema en que aparques, por poco tiempo por fav_or. el Informe. Mañana, después de la reunión con Claudio, podemos acordar como Y cuándo lo continúas. La ayuda de las disciplinas técnicas es algo con lo que ya contamos; de hecho ya lo están haciendo, por cierto con muy buena

232 DlltECOÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCfl.ENOA ORA·MA

profesionalidad y lijando unos magníficos criterios, en la evaluación de la oferta de A.

David se queda solo en su despacho analizando a fondo la oferta B. Va comparando todos sus parámetros con los que ya tenía de la oferta A. Poco a poco va reiJenando el fonnato que había preparado para tener a la vista el análisis comparativo de ambas ofertas.

A las cinco y media suena el teléfono. Es Paloma.

-Me gustaría retrasar un poco la reunión. Me queda un poco de trabajo para finalizar esta primera evaluación que estamos haciendo. Necesito, espero, una hora más a partir de ahora.

-Por mi parte no hay problema en que retrasemos el comienzo de la reunión, por ejemplo, héCita las siete. Llamo a Eugenio para proponérselo y te informo de lo que me diga.

Eugenio dice que le viene bien esa ampliación de tiempo con lo que David vuelve a llamar a Paloma para decirselo.

La reunión de evaluación comienza a las siete tal y como habían quedado. A1 igual que habían hecho otras veces cada uno expone los aspectos que le han parecido más importantes de la oferta. Los discuten durante un cierto tiempo y, finalmente, cuando ya son las nueve y media, dice David:

-Os sugiero que paremos para tomar Jo que nos ha pedido Sara, no creo que se le pueda llamar cena. He preferido hacerlo así, es nuestra costumbre, con el estómago demasiado lleno no se trabaja bien.

»Después podíamos cada uno hacer trabajo individual para repasar los comentarios que hemos hecho y a las once volvemos a tener una reunión con el fin de sacar las conclusiones pertinentes.

»Creo que un objetivo razonable seria que nos marcháramos a la una. Tenemos que hacerlo. Es la autorización máxima que nos ha concedido eJ Servicio de Seguridad y ahora no hay ningún jefe autorizado que nos la pueda ampliar.

Tanto Paloma como Eugenio asienten con la cabeza.

, . El plan se desarrolla tal y como han previsto. Consiguen un acuerdo pracbcamen� unánime en cuanto a las conclusiones obtenidas y un poco antes de la hora prevJSta abandonan la oficina.

--ooOoo-

ORA·MA CAPÍ11JL025.PRIMERANÁUSISCOMPARATIVO OELAS OF'ERTAS 233

La reunión general del martes con el Cliente resulta altamente interesante. Le exponen el análisis que han hecho de las ofertas. David resume las conclusiones encontradas eJ día anterior:

-La oferta B está menos estudiada, no facilita tanta infonnación como la A con lo que es imposible comparar todos los parámetros. La oferta A define, aunque no lo suficiente, el sistema de medida de la potencia de las turbinas, debient incidir más en las curvas de corrección, mientras que B ni lo menciona. B solo dedica una página a describir el Sistema de Control Centralizado mientras que A lo hace en veinte y os podemos dedr que no hay nada de paja, todo es trigo.

»La Turbina de Gas ofrecida lJOT B es del mismo fabricante que la A, un modelo anterior. Es evidente que empezar con una máquina "vieja" no es Jo mejor. Claro que, por otra parte, la máquina de A es "demasiado nueva". Quiero decir que no existe experiencia suficiente de cómo ha funcionado en otros lugares del mundo.

»La oferta B no dice cómo se va a medir la potencia de las turbinas ni habla de la formación de operadores y muy poco de mantenimiento. Entendemos que son aspectos cruciales.

»La Planificación está muy poco desarrollada si bien el plazo general que da es inferior en dos meses al que da A; en un párrafo "perdido,. dice que "El plazo está sujeto al normal fimcionamiento de los despachos aduaneros", frase que puede entrañar un alto riesgo para vosotros.

»De los pocos datos que da se deduce que adelanta sensiblemente la entrega en obra de la Turbina de Gas, seis meses con respecto a la oferta A, con lo que su plazo total es mejor.

»U!s precios totales son similares, aunque no· comparables: sencillamente

los alcances oo coinciden y bay que valorar los elementos que no son comunes a ambas ofertas para saber cuál seria su valor una \'ez homogeneizados los alcances. Podríamos conseguir eso para el próximo martes. De momento, Jos números relativos, por kwh producido, de la oferta A son meJores.

»Las garantías post-operación están muy poco descritas en B, algo más en A. En ambos casos convendría precisar más lo que se dice.

»Hay aspectos que no contemplan ninguna de las dos y que debiéramos definir con mucha precisión antes de la firma del contrato: 1) ingeniería de detalle, es muy probable que no tengan suficientes elementos de juicio para ent�n�er, � como consecuencia satisfacer, las necesidades de operación y mantenuruento.

234 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

2) listas de materiales; 3) resolución de interferencias en particular durante el montaje de los grandes equipos; 4) identificación de "nuestros" compromisos.

-Habéis hecho un buen trabajo -dice Claudio-. Tenéis que seguir profundizando para que nos facilitéis Wlas conclusiones definitivas que podamos presentar a nuestra Dirección.

-Perdonad que sea un poco egoísta, aunque por el bien de la Explotación me parece muy interesante -interviene Expósito-. Profundizad, por favor, en lo que habéis dicho de la operación y el mantenimiento; en una central anterior nos encontramos con que había varias valvulas no accesibles y deprisa y corriendo tuvimos que preparar accesos que no fuemn ni fáciles ni cómodos. Por mi parte el que la inversión sea un poco más cara no me preocupa, todo lo contrario siempre que sea por mejoras en la explotación.

Expósito, bas dicho algo muy sensato pero que no está dentro de tu responsabilidad, ya que es Claudio el responsable de la inversión. Por otra parte, es lógic{) que haga caso a tu petición.

-Necesilamos una semana más -indica David- para hacer el lnfonne definitivo de la evaluación. Lo podríamos traer a la próxima reunión generaL A continuación debierais analizarlo y conjuntamente tendríamos que acordar las acciones a tomar. No se os escapa que es probable que tengamos que hacer algunas preguntas a ambos suministradores.

>>Digamos que en la siguiente reunión general podríamos cerrar las actividades que tenemos que realizar; una de ellas debiera ser conseguir que los pagos se hagan por certificaciones mensuales en función del ovo11ce que tenga el Proyecto, avance que debemos establecer entre eJJos y nosotros: será "casi" automático, una vez obtenidos los datos del Proyecto, si establecemos un buen procedimienlo que regule su cálculo.

De común acuerdo llaman a Germán quien les expone las mismas razones que había dado el día anterior a David.

-Me quitas un peso de encima -dice Claudio-. Bien, nos vale este planteamiento aunque nos preocupa el plazo total; está claro que tenemos que hacer las �-sas lo mejor que sepamos y que debemos esperar un par de semanas más para decJ?tr qué hacernos, mejor dicho para que propongamos a nuestra Dirección el cammo a seguir.

»Me q�edo con la "música" de que tendremos que hacer una gran reunión con el contratista seleccionado para aclarar todos y cada uno de los asuntos que

O RA·M ... CAPÍWLO 25. PRIMER ANÁLISIS COMPARA nvo DE LAS OFERTAS 235

habéis mencionado, así como los que puedan surgir hasta el momento en que se celebre esa reunión.

Comentan, finalmente, los temas no urgentes del Proyecto. Acuerdan cootinuar con ellos si bien tiene preferencia la propuesta de adjudicación de los Equipos Principales.

-Mientras tanto -dice Claudio-- seguid trabajando en lo que quer.iis sin interferir en lo que acabamos de hablar. Lo que no vamos a hacer nosotros es daros comentarios ni tomar decisiones. Os recomiendrr que tengáis todo preparado que en cuanto acabemos la adjudicación vamos a "volar" con el resto de los temas. Sabemos que son importantes. Lo que pasa es que ahora no tenemos tiempo para atender a todo; soy muy consciente de que os metimos presión con los permisos y con la rentabilidad, pero creo que no pasa nada si los retrasamos un poco pensando, además, que están condicionados por la elecci�n de suministrador de la isla de potencia que bagamos.

-Perfecto -dice David-. El proximo martes os presentarán la evaluación definitiva y el siguiente deberíamos cerrar la evaluación de cara a vuestra Dirección. Aunque sea un tema menÓr en esa reunión os informaré de mi visita al Centro de Demostración.

-Vale, buen viaje y hasta las próximas·reuniones, finaliza Claudia.

Cuando se están despidiendo le dice Davi� en un aparte a Claudia:

-Necesito que me dediques cinco minutos para hablar de algo que es un poco delicado y que no me ha parecido oportuno comentarlo delante de todos.

-Vale, vamos a mi despacho.

Una vez que están allf le expone David a Claudio la hipótesis de Eugenio con respecto a la procedencia de la Turbina de Gas de B.

Claudio adopta una acritud muy seria y se limita a contestar.

-Enterado del tema, gracias.

David piensa: .. Sigo creyendo que �Jgó roro posa con lo oferta B. ¿Qué será? ¿Habrá alguien de la empresa de Claudio involucrado en la compro de la Turbina de Gas que la quiere "colocar'' en el Proyedo?"

Cuando por la tarde llega a la empresa se encueniJa con un correo de Ignacio en el que le indica lo que espera del Curso de Dirección de Proyectos.

236 DIRECOÓN DE PROYECfOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA ORA�tA

Quiere, en panicular, que se toque el tema de la organización de los proyectos, sobre todo en la Puesta en Marcha.

En el mismo correo le dice que, a la vista de su ocupación, se va a arreglar con sus propios medios para cerrar los temas pendientes de Alfa en los que David está involucrado.

Cuando finaliza de leer el correo de Ignacio recibe otro de Paloma sobre el mismo tema, si bien ella quiere profundizar en los indicadores y en el Cuadro de Mando.

A continuación envía David un correo a Pablo diciéndole que la reunión del viernes sigue en pie y que traiga, por favor, información relativa a los temas suscitados por Ignacio y PaJoma a los que añade uno suyo relativo a la medida del avance de Jos proyectos.

lnvierte el resto de la tarde en el análisis de las ofertas. Dado que no va a estar para cerrar la evaluación definitiva envía un correo a Eugenio y Paloma, con copia a Abelardo con el siguiente texto:

"Como sabéis el martes tenemos que entregar la evaluación definitiva a Claudia, en cuyo acto yo no voy a esrar. Me gustaría que el viernes celebráramos una reunión a las nueve de la mañana para conocer cómo está este asunto y para decidir el comino a seguir. Interesa que esté Abe/ardo, ya que en el Informe se van a dar opiniones sobre aspectos legales de las aferras que él debe validar.

»Doy por descontado que vais a necesitar ayuda, aunque solo sea por contrastar vuestras conclusiones, de las disciplinas técnicas. He llamado al Director de Ingeniería y le he pedido que os atienda en lo que le solicitéis.

»A vuestro disposición para cualquier aclaración complementaria que estiméis oporlllna. Muchas gracias y rm abrazo.

»Nota paro Abe/ardo: por favor, libérate de cualquier compromiso que puedas tener para asistir a esto reunión; es vital para el Proyecto. Quedo a lo espera de tu contestación".

Sin tener apenas tiempo de apartar la mirada del ordenador recibe la contestación de Abelardo con un escueto O.K.

Capítulo 26

PREPARANDO EL VIAJE

David dedica el miércoles y el jueves a seguir con el análisis de ofertas (se "encierran" en una sala, establecen una Metodología de." trabajo, a las 7 de la tarde puesta en común, borradores en la red. sobre la marcha mensajes entre ellos pidiendo aclaraciones, fijan objetivos) y a dejar "cerrados" los temas pendientes antes de marcharse de viaje. Prepara la sigujente Nota:

Visto el Informe de Avance N. o O que de una forma preliminar me ha remitido Paloma. Está bien. Suficiente para lo que pretendemos en este momento. Se Jo podemos presentar a Claudio taJ cual está debidamente actualizado a la fecha de la entrega. Decírselo a Paloma.

Hay un organigrama de los que me entregó Paloma que puede ser adecuado, con unos ligeros retoques para el Proyecto. De dos más podremos sacar alguna idea. Comentar con mi equipo y oosterionnente con Claudio.

El esquema de la Metodología de Gestión es correcto. Se lo presentaremos a Claudio en cuanto haya ocasión y lo haya comentado con Paloma. Decírselo.

La Nota sobre Planificación de Paloma es perfecta. Decirle que bable un ooco de la Programación, de las interferencias durante el montaje y del avance. Que me envíe la revisada. En cuanto esté finalizada se la podemos presentar a Claudio.

Tengo que segujr profimdizando en la oferta de la Asistencia Técnica. La conversación con Alberto ha sido muy ilustrativa. Me llevaré mis apuntes al viaje Y

238 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCLA, AilTE Y EXCElENCli\ C RA-MA

allí, si tengo un rato, Ja finalizaré. Debiera enviar a Paloma copia de lo que ya

tengo hecho para conocer su opinión.

Está claro, David, que estás confiando en Paloma como tu brazo derecho y que no le quieres dejar lemas pendientes que no estén en vías de solución; otra cosa es que sobre la marcha puedan surgir imprevistos que modifiquen tus previsiones.

-ooOoo--

El viernes por la mañana se reúne con �u equipo para hablar del lnfonne definitivo de evaluación.

Se confmnan todos los aspectos que el martes le habían comentado a Claudia. Una vez finalizada la exposición general por cada uno de los presentes dice David :

-Paloma, a partir de este momento dirige tú la reunión. Quiero que el lnfonne quede a tu gusto, ya que vas a ser tú. !IYUdada por los aquí presentes, quien se lo presente al Cliente. Por supuesto que ·si en algo no estoy de acuerdo lo diré; espero que solo sean pequeños matices.

-Gracias por tu confianza �ice Paloma-. Me gustaría que cerráramos el tema con la comparación económica de las ofertas. Vamos a poner en la tabla general los valores que hemos asignado a fos equipos no contemplados en los suministros de cada oferente de manera que ambas ofertas sean homogéneas. La ayuda de los expertos mecánico, eléctrico y de instrumentación de la División de Ingeniería ha sido decisiva. Tienen unas bases de datos impresionantes.

Rellenan la tabla con los datos que aportan cada uno de ellos y al hacer la suma total se encuentran con que la oferta de B es aproximadamente un 5% más cara que la A.

-No podía ni sospecharlo -dice Eugeni� sobre todo si tenemos en cuenta que la Turbina de Gas que representa una parte importante del valor del smninistro la oferta B un 15% más barata que A.

-Las cosas son como son --dice Paloma-. Se lo presentaremos a Claudia y que él diga lo que quiere hacer.

Finaliza la reunión con unas palabras d� David:

. -Entiendo que el Informe está muy centrado. Ahora debéis leerlo

despacio otra vez y comprobar que cada una de las citas o cifras que en él se dan son_ corre�tas. Pal?ma, me gustaria que me llamaras el lunes a última hora para decmne SI ha surg1do a1gún problema nuevo.

CI RA·MA CAPÍTIJlO 26. PREPAR..o\NDO EL VIAJE 239

¿Es lógico, David, que te compliques la vida de esa mancra? Aunque a primera vista pueda parecer que no, la conteslación es afirmativa. A un buen profesional le gusta conocer el desarrollo de los asuntos que son de su responsabilidad, sobre todo si son importantes. Le descansará más conocer cómo han cerrado el tema.

Son casi las doce y Sara les anuncia que Pablo está esperando en una de las salas de reuniones de la planta baja.

-Me parece que ya habíamos terminado �ice David-. Muchas gracias. Abelardo y Eugenio, ya os podéis marchar. Paloma, vamos abajo a hablar con Pablo.

Cuando salen por Ja puerta le dice David a Sara que avise a Ignacio para que vaya a la sala de reuniones donde les espera Pablo.

Pablo les aclara los conceptos que le habían pedido.

-Si vais adelante con el curso los podremos comentar más en profundidad, les dice.

-Bieil, de eso queríamos hablar -dice David-. Ahora que conoces nuestras necesidades envíanos una oferta para un curso. Piensa que lo podríamos celebrar dentro de tres o cuatro semanas, ya concretaremos las fechas más adelante. Añade, por favor, una tarifa horaria de Consultor para que nos prestes Asistencia Técnica cuando finalice el curso en el caso de que Jo necesitemos.

-Me gustaría hacerme una idea de en cuántas horas mensuales estáis pensando. Para mí más de cuarenta seria imposible y por debajo de diez creo que acabaría siendo ineficaz.

--Comprenderás -apunta David- que ahora no te Jo podemos decir, es imposible. Sin embargo, tal y como creo que se va a desarrollar eJ Proyecto me da la impresión de que necesitaremos una ayuda que estimamos podrás facilitarnos mediante una dedicación tuya de entre veinte y treinta horas mensuales.

-De acuerdo, el miércoles os envío la oferta.

-Mándala a la atención de Pa1oma, yo voy a estar fuera. Ella me hará llegar una copia. Piensa que debiéramos empezar por Definición, monitorización, seguimiento y con/rol de Objetivos, prestando especial atmción a que no aparezcan las coartadas. Gracias.

240 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA·MA

-Gracias a vosotros. Espero que contratéis tanto el curso como la Consultoría y que quedéis satisfechos.

finalizada la reunión y Wla ve.z que se marcha Ignacio, David comenta con Paloma la Nota que preparó ayer. Quedan de acuerdo en los pasos a seguir. David añade:

-Vamos a ser astutos, vamos a potenciar tu imagen ante el Cliente, vamos a intentar que en la reunión toquéis tres temas en Jos que eres una auténtica experta: me refiero a la recogida de los datos para los ·informes de avance, a la explicación de lo que significan las holguras en los proyectos y a la medida del avance que, después de lo que hemos oído a Pablo, puedes comentar con total autoridad.

»Voy a llamar a Claudio por si tiene algun<u:;osa de última hora, en particular de la visita al Centro de Demostración; de paso, le insinuaré que tratéis estos temas después de que presentéis el lnforme de la"evaluación, supongo que me va a decir que sí.

·

Acto seguido examinan el Informe de Avance ¡:Íreparado por Paloma. David le indica que le parece bien, que Jo va a mirar más a fondo durante el viaje.

-Me parece Wla estrategia perfecta -(jice Paloma.

-Por favor, llámame si tienes algún problema. Prefiero que me molestes antes que volver y encontrarme con algo de dificil solución.

A continuación llama a Óscar para comentarle lo hablado con Pablo y para despedirse.

-Sara conoce todas mis coordenadas durante todo el viaje.

David se da cuenta de que ya ha acabado, aunque de una manera Wl tanto imperfecta el Proceso de Planificación del Proyeclo. "Es muy probable que la Planificación que ya tenemos de A sea válida, con pequeños ajustes y añadidos de lo que no incluye el suministrador. Da la impresión de que lenemos una Planificación preliminar y que tendremos que seguir trabajando hasta llegar a la definitiva; tendremos que aplicar los costes para obtener la Programación del suministro a tanto alzado, añadir la correspondiente· a los suministros "directos"

de Claudia (la ploma de agua desmineralizada. las oficinas, los periféricos. etc.) Y cuando procesemos las restricciones que esperamos obtendremos la Programación de referencia", piensa.

-ooOoo--

O RA·MA CAPfl1JLO 26. PREPARANDO EL VWE 241

El sábado por la mañana prepara su portafolios con los documentos que quiere llevarse al viaje. Apenas si le caben. Está nervioso. Sobre todo, no le gusta no estar en la presentación al Cliente de la evaluación de las ofertas; espero que lo hagan bien, piensa. María que lo ve, le dice:

-Estás loco. ¿Qué vas a hacer, trabajar o descansar? Solo para leer eso necesitas Wl día entero. Tendrás además, me imagino, asuntos en el ordenador que también van a requerir tu atención. Sé un poco, solo un poco, práctico. Descansa estos días todo lo que puedas que luego vas a tener que hacer esfuerzos considerables.

-María, sabes por otras veces que soy un gran "paseador" de documentos, que muchos fines de semana me traigo a casa documentación que luego no miro más que en una pequeña parte. Espero que esta ve.z sea así para la mayoría de la documentación. Me quedo más tranquilo si la llevo por si en algún momento necesito consultar algo, aunque lo que me suele pasar es que precisamente lo que no ''paseo" es lo que al final me hace falta, la omnipresente ley de Murphy.

Apunte didáctico: es dificil prommciarse con respecto a la actitud de David, depende de cada persona. Hay que tener en cuenta que, en cienos puestos de responsabilidad, es prácticamente imposible e-error totalmente la comunicación con la empresa. Por otra parte, los buenos colaboradores se convierten en los filtros adocuados que consiguen que se moleste a su jefe lo menos posible.

-Vale. Espero por nuestro bien, sobre todo por el tuyo, que tengas razón. Voy a este viaje con mucha ilusión y quiero disfrutar de él. Mañana cuando bablemos con los niños supongo· que ya habrán desaparecido las pequefias molestias que tiene la mayor.

David se da cuenta de que no le ha dado tiempo a cerrar lo del cambio de billete con Claudio. "Bueno, ya lo cerraré a la vuelta", piensa.

Capítulo 27

EL CORDÓN UMBiliCAL

El lunes David se despierta pronto. Todavía no ha conseguido adaptarse al nuevo horario a pesar de haber aplicado la regla de otras veces de realizar, desde el primer momento, el horario del lugar de destino. Espera que, como siempre, en un par de días consiga hacer su vida normal.

Son las seis de la mañana en Cancún. Ha quedado con María, su mujer, en que a las diez alquilarán un coche para acercarse a ver las ruinas mayas. Les acompafiarán lngrid, Susana y Cosme con quienes coincidieron ayer domingo en el desayuno.

Susana, a quien ya conocía David, como responsable del suministro de la caldera del Proyecto Alfa, les presentó a las otras dos personas y les explicó el motivo de su estancia en el hotel. Han acudido a México a presentar una oferta para una central en conjunto con un fabricante de equipos: en caso de adjudicación, Cosme se encargará de la Construcción y el Montaje, Jngrid de la Ingeniería y Susana fabricará parte de los equipos.

Susana le había dicho que no se preocupara de sus suministros para Alfa, que lo tenían todo controlado.

El viernes presentaron la oferta y les dijeron que el próximo jueves les comunicarán si ha sido aceptada y, en su caso, si se requiere que presenten alguna documentación complementaria. Están aprovechando la oportunidad, al disponer de unos días libres, para darse una vuelta por el Canbe.

244 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENOA

"Ayer'', piensa, "tuvimos una jornada espléndida. Disfrutamos a tope de la playa y del b01io en el mar, aunque la arena, muy blanca por su origen de millones de conchas triwradas por las olas del mar a lo largo de los siglos, se pegaba demasiado al cuerpo dando la sensación de que era harina; es sorprendente, por otra parte, el color azul turquesa del agua".

>>Mi problema es que tengo la sensación de que he dejado solos a los miembros de mi ei.Jllipo con la evaluación de las ofertas recibidas para Goliat, solos ante el peligro. En honor a la verdad dejé el asunto bastante encauzado por lo que espero que no tengan problemas especiales: además, es bien sabido que el reto, la dificultad, es un factor importante de motivación: espero que de nuevo se cumpla esta aseveración y que salgan adelante sin grandes sobresaltos.

El sonido deJ teléfono Je saca de su ensimismamiento y despierta a Maria. Es una llamada de los abuelos desde España.

''Simplemente para saber cómo está is y para confirmar lo que os dijimos ayer: el catarro ya ha pasado, los niños han ido al Colegio y están perfectamente; por si acaso hemos puesto una Nota a la profesora de la mayor diciéndole que si tiene alguna décima de fiebre le dé rma cuclzaradita del jarabe que lleva en la machi/a. No nos han llamado del Colegio, por lo que suponemos que todo está funcionando perfectamente. A las c inco iremos a recogerlos".

Maria escucha también lo que dice su madre y continúa un rato más hablando con ella sobre temas "domésticos".

-Bueno -le dice a David cuando acaba-, ya hemos eliminado nuestra principal preocupación. Ahora a ver si conseguimos disfrutar al máximo estos días que vamos a estar aquí. Es una oportunidad que tenemos.

-Por supuesto -dice David.

Tras realizar su aseo personal bajan al comedor para desayunar. Allí están ya Jngrid. Susana y Cosrne. Charlan un rato. lngrid propone el plan que van a hacer casi minuto a minuto con una precisión tremenda.

-No creáis �ice- que es un plan rígido, todo Jo contrarío. Es un esquema para que consigamos ver lo máximo posible. Me be basado en la

infonnación que me facilitaron en Ciudad de México, en el Ministerio de Turismo, Y en un par de guías comerciales que compré antes de venir.

-Conforme -dice David- por nuestra parte no tenemos ningún problema en seguir ese plan, ¿no es así, Maria?

O R:\·MA CAPÍlULO 27. EL CORDóN UMBILICAL 245

-Asl es -responde María- siempre que, c.omo has dicho, no se conviena en algo tan rígido que nos cree ansiedad: prefiero ver menos sitios, pero verlos con tranquilidad.

-No te preocupes -interviene Susana- el sábado nos hizo un programa para visitar algunos lugares de Ciudad de México y créeme que fue un éxito: vimos Teotibuacan, la basílica de Nuestra Señora de Guadalupe, el Mtt�eo Nacional de Antropología, la Plaza de las Tres CuJruras, el Zócalo y la Catedral; pudimos, además, ir de compras por la Zona Rosa y los mercados de Insurgentes; finalmente, cerramos el día con una magnifica cena en un restaurante del Paseo Refonna amenizada por una orquesta, de Jalisco cómo no, con sus inevitables maríacbis.

Susana, ¿no te pasas un poco en tu apreciación? Visitar todos esos sitios en un solo día sin caer en la ansiedad es un poco dificil si de verdad se quieren visitar.

-Totalmente de acuerdo -confirma Cosme-. Se nota el oficio de lngríd haciendo programas.

Durante el viaje en coche hablan de temas triviales. Se da la casualidad de que Susana y Maria son de dos pueblos próximos. Hablando, hablando, descubren familiares comunes si bien no consiguen ponerse de acuerdo en cuál de los dos pueblos es el mejor.

lngrid, por su parte, comenta que ha pasado largos periodos en Inglaterra, donde estudió su carrera de ingeniería. Hablar de las tiendas de Londres -4:1 eterno femenin(}- es, en esas circunstancias, obligado y resuJta de una eficaz ayuda para hacer el viaje más ameno.

-Bueno, -le dice Cosme a David- ya que las "féminas" están tan atareadas hablando en el asiento posterior, déjame que te pregunte por los proyectos que tenéis entre manos y si crees que en algo os podemos ayudar.

Cosme, por favor, no fimciones de activo profesional, de worlwholic, no desaprovechando ni un momento para intentar conseguir información para tu trabajo.

David le contesta con evasivas, diciéndole que tiene un Pr-oyecto entre manos pero que, siguiendo instrucciones de su Dirección, no puede identificar en este momento.

-Ningún problema -le dice Cosme--. Si no te importa te llamo dentro de un par de semanas para ver si me puedes decir algo.

246 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA DRA-MA

-Como quieras, aunque es muy probable que sea demasiado pronto.

David todavía no sabe hasta que punto le interesa la empresa de Cosme; por ello no le da muchas facilidades, aunque tampoco le cierra la puerta. l:lay que pensar que una empresa que se presenta a Wl concurso internacional como el que parece ser el objeto de su viaje es de cierta importancia.

-Bien, para que me conozcas y sepas cómo trabaja mi empresa te diré que en todos los contratos, tengo tres misiones fundamentales: a) conseguir la mayor satisfacción posible del Cliente; b) dejar bien a mi empresa con lo que yo también quedo bien; e) ganar dinero. Mi Director me dice, y estoy totalmente de acuerdo con él, que las tres no son incompatibles y que en caso de que entren en conflicto entre ellas, debemos seguir el orden que acabo de citar.

»A veces tengo problemas para interpretar los diseños; otras, para cumplir las especificaciones. Me preocupan sobremanera tanto la productividad, sé que en las obras es francamente dificil hacer trabajos en serie pero lo intento siempre que puedo procurando eliminar los cuellos de botella, como la constructibilidad: a veces los proyectistas hacen unos diseños que son muy dificiles de plasmar en la realidad.

»Normalmente utilizamos una Programación de mucho detalle, la solemos llamar de nivel 3, en la que identifico los recursos que necesito, tanto personas como medios materiales. Suelo disponer de pequeñas holguras de tiempo; como sabes la duración de una actividad es función del esfuerzo aplicado con lo que, si conviene, se puede reducir la duración de una actividad y, como consecuencia, aumentar la holgura que viene muy bien para absorber imprevistos.

-Vale, vale -dice David-. Déjame que disfrute del paisaje. Ya me contarás todo eso y más cosas que se nos puedan ocurrir cuando nos veamos en &-paña.

-Perdona, no quiero ser pesado. Un par de ideas más que ya estamos llegando a nuestro punto de destino. Como sabes un tajo es tan rápido como lento es el peor cuello de botella que tiene en su proceso, es decir, que siempre nos preocupamos de detectar esos cuellos de botella lo antes posible; por otra parte, no me gusta esa visión que algunas personas tienen de nuestras empresas que creen que �ie�pre intentamos, por encima de todo, sacar el mayor rendimiento �nomt�o a cada obra; te be dicho antes que en un nivel superior al dinero está la sat:Jsfacctón de nuestros clientes.

-Por fin hemos llegado -dice David-, se empezaba a bacer largo el viaje.

CRA·MA CAPinJW 27. EL CORDÓN UMBILICAL 247

Cuando bajan del coche, y mientras se dirigen a ver las ruinas mayas, le dice María:

-La próxima VQ. que ese pesado te hable de trabajo le voy a dar un corte, le voy a decir que por favor que no lo haga, que has venido a descansar. Da la impresión de que está unido a su empresa por un cordón umbilical, sin ella no puede vivir.

-:-No te preocupes que lo haré yo -;emacha David.

La visita resulta muy interesante, compran algunos recuerdos y envían unas cuantas postales.

La comida en un restaurante típico de la zona también es agradable. Cuentan pequeñas anécdotas de los viajes que han tenido cada uno de ellos.

Capítulo 28

- : . LOS BUENOS COLABORADORES, UN TESORO A CUIDAR

En el momento de comenzar el regreso a Cancún recibe David un correo de Paloma diciéndole:

"He dudado si ponerte este correo pero conociéndote me da la impresión de que te quedarías más tranquilo si lo hacia: acabamos de terminar a nuestro gusto la evaluación de ofertas que vamos a presentar mañana al Cliente. Hemos hecho un esfuerzo importante, las disciplinas técnicas han trabajado a conciencia, ya son las diez de la noche, que creo ha merecido la pena. Ya te informaremos cuando vengas. Que paséis unos magníficos días de descanso. Carga las pilas que te va a hacer faltd'.

David reflexiona unos minutos y le responde con otro correo:

"Muchas gracias por la información y por el esfuerzo que habéis hecho. Efectivamente me quedo más tranquilo. Llámame mañana, por favor, cuando acabéis la reunión para que me ClJmentes cómo os ha ido. Procura que sea entre las dos y las tres de ÚJ tarde hora mía. Gracias de nuevo y ánimo que mañana lo

vais a hacer muy bien: lo que se prepara bien suele salir bien".

250 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA, ARTE Y EXCEI..ENCIA O RA-MA

David, ¿es razonable que te hayas quedado tan enganchado a tu trabajo'! ¿Es que un Director de Proyeclo no puede estar una semana desaparecido en combate, si tiene unos buenos colaboradores? La respuesta es que sí, salvo personas muy especiales o circunstancias excepcionales; es discutible si pecas de absorbente, si bien está claro que tu circunstancia se sale completamente fuera de lo nonnal: tenéis que presentar una evaluación muy importante al Clienle que va a C:."Ondicionar oolablemente el desarrollo del Proyecto.

No ha � que olvidar que desconectar da seguridad a los colaboradores: potencia sus cualidades y aprecian que se confie en ellos.

-David, ¿qué haces? ¿No puedes dejar de trabajar?, -le dice María.

-Perdona. No se pueden tener buenos colaboradores. Me ha enviado un correo Paloma que me ha venido muy bien para saber que el Proyecto está conu:olado y le he contestado pidiéndole que me informe mañana a una hora concreta sobre cómo les ha ido la reunión que van a tener.

-¿A qué hora? ¿No será cuando estemos en la playa?

-No, por supuesto. Le he pedido que lo haga justo antes de comer.

· -Prohibido hablar de trabajo �ice Cosme ( c�nsejos vendo y para mí no tengo).

Una vez que llegan al hotel María, Susana e lngrid se dirigen a sus respectivas habitaciones y Cosrne y David van a la Agencia de viajes para hacer los trámites de devolución del coche. Mientras el empleado de la Agencia está revisando el coche para detectar si ha habido algún tipo de incidencia le dice Cosme a David:

-Perdona que sea pesado pero como creo que te puede ser útil le diré que estamos acostumbrados a trabajar con planificaciones muy elaboradas que solemos cumplir bastante bien. Incluso preparamos un Cuadro de Mnndo en el que reflejamos la situación de los hitos y la comparamos con la previsión.

-Eso me interesa -dice David-. ¿Me puedes enviar infonnación al respect�? Mejor todavía. ¿por qué no me llamas el martes que viene, cuando ya sep� .

como tengo organizada la semana, y quedamos para el jueves o viernes? QulSiera hablar contigo al respecto: el cumplimiento de las planificaciones es un tema que nos preoeupa siempre muy especialmente.

O RA-MA CAPÍTIJLO 28. LOS BUENOS COLABORADORES. UN TESORO A CUIDAR 2S 1

-Vale, te anticipo que a lngrid le pasa algo parecido. Puede que te convenga también hablar con ella.

Cosme, que se le ve el plumero haciendo propaganda de la empresa de lngrid. Es de suponer que entre vosotros existe una buena relación y que vuestras empresas, que a priori no son competencia, han ttabajando jtmtas en otras ocasiones.

-No tengo ningún inconveniente. Lo hablamos el martes dentro de ocho días. Tengo interés en que asista a esa reunión la responsable de Programación del Proyecto que estoy dirigiendo. Supongo que no es problema.

-Por supuesto que no.

-ooOoo--

A la una y media del rnarles recibe un correo de Paloma diciendo que llamará al teléfono fijo a las dos, para que esté en la habitación.

Una vez en la habitación se pone cómodo, ya que cree que la conversación con Paloma va a ser larga, coge papel y tres bolígrafos de distintos colores, por si tiene que marcar diferencias entre las cosas que le cuente, y espera la llamada de Paloma.

La conversación comienza con unos saludos rutinarios de ambos, así como con las fórmulas habituales de conesia de interesarse por la otra persona y familiares más próximos. A continuación, dice Paloma:

-Hemos hablado de la contratación. les hemos presentado el borrador de la evaluación, les ha parecido bien el planteamiento y las conclusiones, les hemos dicho que la fiabilidad era muy alta, quizás de un 95%, pero que querernos profundizar más, ya que dada la rapidez con la que hemos tralxljado es posible que se nos haya escapado algo que pudiera modificar nuestras conclusiones.

))Les hemos indicado que dentro de una semana podemos presentar lo definitivo. Con independencia de que vamos a necesitar ese tiempo para mirar a

fondo la oferta B, en particular aquellos puntos que no acaban de estar claros y que podrían crear graves problemas a la Explotación posterior, hemos pensado que sería bueno que tú l a veas antes de que la entreguemos.

»Claudia nos ha dicho que tiene que quedar todo muy claro para poder responder con argumentos consistentes a las preguntas que le hagan en el Comité de Dirección. Tal y como se ha expresado me da la impresión de que alguien, en ese Comité, es partidario de la oferta B.

252 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA &}RA-MA

»Hemos repasado, de una fonna general, los puntos que nos dijo Abelardo y la forma de realizar las certificaciones mensuales, ligándolas C{)D el avance del Proyecto.

»Como conclusión les hemos dicho que la oferta A es Ja mejor tanto por definición y alcance -los "inmateriales", formación por ejemplo, son más completos- como por precio; a primera vista da la impresión de que el plazo de la oferta B es mejor, pero creemos que no es real.

>>En cuafquie·r caso, y como un aspecto enormemente importante de cara a nuestro trabajo, te diré que Claudio se ha mentalizado con que la reuruón con el contratista seleccionado, probablemente será una secuencia de reuruones, es muy importante para definir con claridad todos los términos del contrato; nos interesa, sobre todo, que el contratista identifique los compromisos de nuestro Cliente; nosotros también to·haremos, conviene que crucemos la información para que no se escape nada. .

»Hemos· Úlsistido en que tenemos que monitorizar perfectamente el Proyecto mediánte una buena Programación, como un mínimo para conseguir luego su perfecto seguimiento y control.

-Me parece muy bien el planteamiento que habéis hecho. En su momento, y de cara a esa reunión con el contratista seleccionado de la que habéis hablado, te diré que además de incidir en los compromisos de nuestro Cliente, debiéramos comentar en profundidad todo lo relativo a mantenimiento y repuestos, a las curvas de corrección y medición de la potencia neta de la planta y al entrenamiento del personal de operación. ¿Habéis hablado de otros temas?

-Hemos tocado el Análisis de Riesgos. Claudio nos ha dicho que puede ser un buen momento para comparar las ofertas de los dos suministradores pensando en los riesgos que asumirían. Nos ha cogido un poco desprevenidos. No lo esperábamos tan pronto.

-Creo que para empezar podíamos centrarnos en el plazo y el costo; necesitamos algo más de tiempo, tendremos que analizar más a fondo las planificaciones de ambos de una forma comparativa. Por supuesto, que habrá que tener en cuenta la probabilidad de incumplimiento del plazo total por cada uno de ellos, así como· los efectos de este incumplimiento. Os querría echar una mano desde aq�í, pero da la casualidad de que me falta la documentación: me tenia que haber lrai�o las planificaciones de los dos y no lo he hecho; déjame que tome una nota en TOJO para acordanne que estoy pendiente de ayudaros.

O RA-MA CAPÍlULO 1S. LOS BUENOS COLABORADORES, UN TESORO A CUIDAR 253

-Me alegro -dice Paloma-. Ya lo harás cuando estés por aquí; en este momento tu obligación es descansar. Vamos a necesitar que vuelvas C{)D los nervios bien templados; me temo que las reuniones con el suministrador que se elija van a ser agotadoras.

-Vale, vale, que con una María ya tengo bastante. Sigo, quizás podríamos hacer un análisis de rentabilidad para conocer la diferencia entre ambas ofertas; recuerda que Claudio nos dijo en una de las últimas reuniones generales, creo recordar que fue la tercera, "Queremos que, en su momenfo, nos hagáis un análisis comparafi�"O de los riesgos que tendremos según que vayamos a uno u otro suministrador'. Si se cumple lo que están diciendo ambos va a resultar que B va a producir menos energía durante la explotación, aunque más al comienzo, ya que hay unos meses en los que A no tendría la central en explotación.

»Podríamos, por otra parte, pensar en utilizar el método Delphi para evaluar Jos riesgos. Habla con Conrado y dile que te dé información; en concreto, yo tengo un artículo bastante bueno que describe ese método con exactitud; el problema es que no te resultaría fácil encontrarlo en mi despacho. Espero que él te lo consiga.

)>Desde mi punto de vista produce muy buenos resultados. Recuerdo que en cierta ocasión nos lo aplicaron, al Director de la División, a Óscar, y a mi mismo, para conocer el impacto del superpuerto sobre la zona. Las respuestas que dimos fueron bastante coincidentes y ayudaron a los analistas a realizar un buen diagnóstico del futuro del área.

»Creo, por otra parte, que no parece que sean de aplicación los indicadores de Máxima Exposición al Riesgo y Valor Probable del Riesgo del Proyecfo, como elementos que ayuden al análisis que tenemos que realizar. Para empezar no tenemos suficientes datos para calcularlos.

-Vale, veré lo que puedo hacer de lo que me acabas de decir con respe<:to al Análisis de Riesgos -c.ontinúa Paloma-. Hemos hablado también del Inform

_e

de Avance del Proyecto. Claudio tiene mucho interés en recibirlo para descubnr esas bondades que le hemos pregonado que tiene como herramienta de gestión. Supongo que lo has mirado.

-No, de momento lo doy por bueno, prefiero descansar. El lunes l_e ech�

un vistazo. Ese es el día en que lo tenemos que entregar. Llama a Claudio Y dile que quiero verlo antes, que se lo entregaremos el martes. En cualquier caso creo que podría introducir mis correociones en la edición del mes que viene.

254 DrRECCJÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELE C!A CIRA·MA

"Lo singular y verdaderamente importante de este Informe", piensa David, "es el Cuadro de Mando, debo rener muy claro su contenido y después negociarlo con mi equipo y con Claudia, de tal manera que resulte lo más eficaz posible para la gestión del Proyecto. Un bonito tema de dislracción para el viaje de mañana en ti avión". Apunta esta idea en verde, en el papel en el que está tomando las notas.

-También hemos hablado -sigue Paloma-, de la Planificación. Claudia nos ha dicho que para la próxima reunión quiere la Planificación del Proyecto: dos meses de detalle, planificando lo que tenemos que hacer basta acabar la evaluación y Jos priineros pasos después de hacerla, incluyendo los permisos y, con menos detalle el resto de hitos principales.

Claudia, no es normal que pidas una Planificación de detalle, ya que todavía no se tienen suficientes datos; ¿tienes presiones por arriba?

))Me ha dicho que me arregle como pueda con las dos ofertas que tenemos. Le he respondido que puede quedarse en un mero ejercicio de adivinación, a lo que me ha contestado: "No me importa, prefiero una mala Planificación a una no Planificación".

»Le he indicado que preferentemente utilizaremos los datos que en este momento nos está facilitando A, son más completos y consistentes, a lo que no ha puesto ninguna objeción diciendo que ya los corregiremos si llega el caso.

Claudia, ¿por qué optas por los datos de la oferta A? ¿No hubiera sido mejor, aunque quizás demasiado laborioso, haber tomado los peores o Jos mejores, dependiendo de Jos foros en los que vayas a utilizar la Planificacióll que has pedido?

-Me gusta la decisión que habéis tomado -dice David-. Creo que es la más lógica en este momento. No te olvides de incluir los periféricos. Aunque sea una sola barra para cada uno de ellos. Tenemos que dejar constancia de que existen.

-Te puedes imaginar que, tal como habíamos quedado, he aprovechado este momento para hablar de las holguras dando la "teoría": be marcado el acento en la frase que tú nos sueles decir: "L11 holgura no es de 111 mividad, está en /11 llctividfld ". Me �a dado la impresión de que a Claudio y a su equipo les gustaba; de hecho les be VJsto a todos tomar nota cuando la he dicho.

. . . »En ese mismo contexto, les he hablado de la Programación y de la

medic•on del avance d.el Proyecto. Han estado muy receptivos, diciéndome que en todos sus proyectos lillden el avance y que en este también Jo van a hacer; me han

ORA.¡,1A CAPÍTIJLO 28. LOS BUENOS COLABORADORES, UN TESORO A CUIDAR 255

dado algunas ideas que debiéramos comentar cuando vengas pensando, sobre todo, en su aplicación de cara a su aceptación por el suministrador del tanto alzado.

>>Añadirte que, conectado con la Programación como es lógico, se han interesado mucho en los objetivos y en su control. Les be dicho que hablaremos de ellos, siguiendo el guión que tenemos en la oferta de la Asistencia Técnica, de su identificación y de la toma de datos para hacer su control. Han estado muy atentos, aunque me temo que no han asimilado el alcance que tiene lo que les hablaba, en el senbdo de la cantidad de trabajo que tendremos que realizar y en la aplicación de un "sistema de supervisión" en Jas oficinas, los talleres y la obra que; por lo que hemos sufrido otras veces, no les resulta cómodo a los contratistas. Estoy pensando en apoyamos en lo que hemos hecho en otros proyectos y en lo que nos pueda decir Pablo en su momento, durante el curso de Dirección de Proyectos cuya oferta ya hemos recibido.

»Dentro de ese contexto me ha pedido Claudio la Carga de Trabajo que vamos a tener. Le he dicho que se la daremos con la oferta de la Asislencia Técnica y le ha parecido bien.

·

-Perfecto -dice David-. Sigo apuntando en rojo: 1endremos que trabajar duro el lunes para preparar estos temas sobre los que están inquietos.

-Te afiado que después de la reunión he estado con Pedro, para hablar de la Planificación de los permisos; hemos quedado en que debiera planificar con más claridad el tipo de ayudas que van a necesitar. Me ha insistido en que tenemos que decirles que teóricamente no debieran contratar basta que no tengan la licencia de actividad.

»También he hablado con Renate de la Planificación de los análisis de rentabilidad. Ningún problema, con lo que tiene hecho, vale.

))Del resto de los temas no han querido hablar al detalle aunque les bemos pedido que nos dejaran hacer un resumen de cómo estaban, a lo que han accedido. Lo que les hemos dicho, más o menos, es lo siguiente:

l . Seguimos con la idea de que todavia es pronto para calcular indicadores de AllÓlisis de Riesgos.

Un apunte al margen de lo hablado durante la reunión: de acuerdo con lo que acabamos de comentar le diré a Renate que vaya avanzando en el análisis diferencial de las dos ofertas. El lunes podremos hablar de los resultados que baya obtenido.

256 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCE.LENCIA O RA-MA

2. Les he dicho que seguimos trabajando en la oferta de Asistencia Técnica, que Jo comentaremos en la próxima reunión, cuando estés tú.

J. Conectado con esa oferta les he querido comentar el esquema que tenemos de la Metodología de Gestión. No me han dejado hablar lo más mínimo; creo que consideran que el tema no es urgente y. por otra parte era el final de la mañana y tenían ganas de acabar cuanto antes.

4. Algo más que creo te interesará conocer: parece que lo de la Escuela de Formación de operadores de centrales está progresando rápidamente. Esto, como hemos comentado varias veces, favorece a la oferta A.

En ese momento entra María en la habitación.

-Vete acabando que tenemos mesa reservada para dentro de media hora en ese restaurante que nos recomendaron tus amigos.

-Perdona Paloma -dice David-, que acaba de llegar Maria y estoy hablando con ella. Termino en cinco minutos, en seguida nos vamos. Sigue, por favor.

-Para finalizar indicarte, como te he dicho antes, que ha llegado la oferta de Pablo. Se ha adelantado, nos dijo que la enviaría el miércoles,

-Es probable que no la mire a fondo, pero envíamela por favor.

-Como tú quieras, aunque sigo pensando que es mejor que descanses. Aporta una Nota sobre Definición, monitorización seguimiento y control de objetivos que creo que es enonnemente interesante; la he leido y creo que tiene bastante más contenido de lo que podría esperarse de su título.

Paloma, no es coherente lo que acabas de decir a David de que le conviene descansar con ponerle un cebo que, dada su natural curiosidad, va a servir para que siga enganchado al trabajo.

-Perfecto, así no me aburro mañana en el viaje.

-Finalmente, ampliarte Jo que he empezado a decirte antes: después de la reunión general he estado con Pedro y Maria Ángeles; hemos comentado los resultados preliminares alcanzados en el análisis del Estudio de Impacto Ambiental. Me han dicho que conviene pasar el modelo de difusión atmosférica � comprobar los resultados obtenidos por nuestro Cliente y que Jos estudios de IDlpacto sobre la fauna y la flora están bien pero conviene que los repasemos.

CRA-MA CAPi11Jl.O 2&. 1..0S BUENOS COLABORADORES, UN TESORO A CUIDAR 257

»Hay un asunto que no está resuelto de cara a obtener resultados definitivos. Me explico, lo lógico es que partamos de las emisiones que nos dan Jos suministradores; la duda está en si cogemos los datos peores de las ofertas A y B. Apuntan, por otra parte, la necesidad de realizar visitas a campo y tomar muestras. Puede llevar un tiempo importante, aunque ya hay estaciones de medición de la Administración en las cercanías, para c.onocer la "contaminación de fondo". Lo que han comentado de la licencia de actividad, su obtención antes de firmar el contrato, me parece que debiéramos decírselo en la próxima reunión, cuando estés tú.

-De acuerdo. Una última cosa, que Maria está perfectamente arreglada y · .

lanzándome unas miradas que me van a taladrar en cualquier momento. ¿Cómo le va a Ignacio, con el Proyecto Alfa?

¿Cómo haces esta pregunta si solo has faltado dos días laborables de la oficina? Tenías que haberlo sabido por ti mismo. Lo que ha ocurrido, casi con seguridad, � que al estar absorto en Goliat no has prestado la atención debida a Alfa, o que has hecho la pregmua de una forma mecánica, sin pensarla.

-Bien, hasta donde yo sé parece qué no tiene problemas especiales. En este momento está algo preocupado con el plazo del suministro de la bancaóa y anclajes de la caldera que vence la semana que viene y le falta la obra civil

-Me temo que hay un error al pensar que tan pronto va a estar la bancada. Ha pasado muy poco tiempo, no es razonable. Habrá que hablar con Susana; creo que no te lo había dicho, da la casualidad de que está aquí, en este mismo hotel. Ayer me dijo que no babia problemas, le volveré a preguntar. Insisto, creo que es un error, apúntale a Ignacio la sugerencia de que lo mire más despacio. En cualquier caso, aunque esto es responsabilidad de él, Susana no debe tener la sensación de que no tenemos tanta prisa, es decir que si ese fuera el plazo debemos acabar las cimentaciones cuanto antes, quizás esté pre,,isto hormigonar con la bancada puesta, al menos con sus anclajes, en cuyo caso puede existir esa urgencia que le preocupa a Ignacio. Vuelvo a insistir, creo que hay algo confuso que debe aclarar Jgnacio.

¿Algo más,jefe?

-Sí, que me vuelvas a llamar el viernes a primera hora de la mañana para que me digas cómo están las cosas.

-Esta vez te voy a decir que no. El lunes te contaré al detalle cómo está el Proyecto; basta el lunes.

258 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. D.'PERJENCIA, ARTE Y EXcaENCIA

-Vale, vale, me rindo, hasta el lunes. Nos vemos a las diez en mi despacho para que me cuentes cómo va el Proyecto; a las doce tengo la reunión mensual de operaciones. Por la tarde, a las cuatro, como siempre, tendremos la reunión general preparatoria de la del martes con el Cliente; convoca, por favor, al equipo.

"Creo que tiene razón", piensa David, "es mejor que desr.ame el tiempo que queda; por otra parte, los temas han evolucionado de una forma bastante normal sin más sobresaltos que las peticiones de Claudio de la Planificación de detalle y la Carga de Trabajo. gracias a la magnífica labor de mi equipo: siempre he pensado que los buenos colaboradores son un tesoro a cuidar''.

»Perdona María, pero no podía cortar intempestivamente a una persona que se está portando tan bien: gracias a ella y al resto del equipo, hemos podido venir a pasar estos días de descanso.

-Bueno, ya veo que eres capaz de dar la vuelta a la. tonilla con gran facilidad. Tienes razón, sobre todo en lo que respecta en. defender a tus colaboradores, pero solo en parte: también tienen que acostumbrarse a hacer las cosas solos, creo que les motivarías más. Vamos a olvidarlo. Ahora arréglate que tenemos que ir al restaurante.

Capítulo 29

EL CEN1RO DE DEMOSTRAOÓN

Al día siguiente, miércoles, una vez que acaban de desayunar en el avión, le dice Maria a David que va a cerrar un rato los ojos.

-Vale, no te preocupes, ya te avisaré unos minutos antes de llegar.

David aprovecha que está Maria medio dormida para mirar la oferta y la Nota que ha enviado Pablo, de las que se sacó copia ayer en el Centro de Información del hotel. Son muy interesantes. Piensa en el Curso y pone en orden sus ideas:

"Dirigimos cada vez mejor Jos proyectos y cada vez nos delectan más errores. Ha subido el nivel de exigencia de nueslros clientes. Debiéramos estudiar la posibilidad de preparar un Plan de Actuación para incrementar nueslra experienr.ia y hnbilidades en la Dirección de los Proyectos, 1a/ y como se dice en la oferta; de la misma manera que una empresa que se precie tiene su Plan Eslratégico, una persona debe 1ener un Plan para saber hacia dónde quiere ir en su vida profesional. Nos interesa mucho recibir cuanto antes el curso".

»Me gusta la explicación que da de los conceptos "liderar'' (establecer directrices, desarrollar la visión de futuro y las estraregias para producir los cambios necesarios para desa"ollar esa visión: motivar e inspirar, ayudar a las

personas a energizarse y a superar la barrera de la res istencia al cambio), "dirigir" (posibilidad de actuar sobre los acontecimientos modificándolos a gusto de uno), "gestionar" (den1ro de un marco predeterminado, conseguir lo mejor para el Proyecto), "conocimiento", "mando" y "poder" (cuando se juntan el

260 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTI: Y EXCELE!\'CIA C RA-MA

conocimiento, el mando y el poder en una sola persona, se produce la excelencia), de gran aplicación en la Dirección en general y de los Proyectos en particult1J',

»Es muy aceptable la idea de hacer una lista de comprobación para saber si estamos dirigiendo bien el Proyecto. Debo intentar qr1e nos la aplique en su momento. Tenemos que rratar de evitar al máximo las sorpresas a posteriori, todo lo que sea anticipación a los problemas es enormemente interesante.

»Las notas sobre Comunicación y Organiwción en Jos proyec tos también son muy válidas. Me ha llamado la atención la frose de que "Todos ios participantes en el Proyecto deben preguntarse si su trabajo añade valor".

>>El desarrollo de los conceptos de monitoriwción, seguimiento y control de los objetivos d e un Proyecto es interesante y es de inmediata aplicación a Goliat, en particular, para el Cuadro de Mando. Tengo que comentarlo co11 Paloma en cuanto llegue.

Una vez que se instalan en el hotel María se va a dar una vuelta p0r"los alrededores y David acude al Centro de Demostración donde realiza la· visita programada que resulta ser muy interesante. Le llaman la atención la maqueta tan elaborada que tienen, los indicadores luminosos existentes en ella donde se reflejan los flujos de Jos humos y del agua de refrigeración, vapor y condensado, así como la producción de energía eléctrica y las actuaciones ante las emergencias que pueden aparecer.

Le facilitan más desarrollada la Estructura de Desagregación del Proyeclo que le había dado Claudio y un catálogo en el que se ve, de una forma muy somera, la implantación. La visita dura las cuatro horas previstas e incluye un pequeño refrigerio. David aprovecha la ocasión para hacer algunas preguntas sobre la Estructura que le han dado y sobre las inquietudes que suelen manifestar los asistentes.

Le responden muy amablemente a ambas cuestiones:

-La Estructura está, como puedes ver, desarrollada por áreas de trabajo. Lo tuvimos muy sencillo, primero pensamos en lo que queríamos que mostrara el Centro y luego vestimos la idea, es decir, que pensamos en el edificio y sus instalaciones; de ahi surgió la implantación y la idea de desarrollar la Estructura por áreas de trabajo: ten en cuenta, por ejemplo, que el componente audiovisual, podemos considerarlo como un área de trabajo, es muy importante y necesita tener entidad propia como una caja de nivel uno de la Estructura.

C RA-MA CAPiTIJLO 29. El CB.'l'RO DE DEMOSTRAaóN 261

))En lo que respecta a las inquietudes de los visitantes realizamos un estudio sociológico importante, se encuestaron unas dos mil personas, y como consecuencia decidimos que teníamos que realizar dos presentaciones diferentes, la del gran público y la de los profesionales; en esta última, enseñamos, también, tal y como lo has podido ver, cómo se maneja la central en el caso de diversas averías tipificadas. La del público en general, dura en total del orden de una hora menos, ya que si bien la demostración es sensiblemente más corta, solo dura hora y media, el refrigerio es más largo, lo que aprovechamos para contar anécdotas del funcionamiento que demuestran la seguridad de la central y su contribución a la creación de riqueza. Se crea un clima distendido.

-No sé si atreverme a pedíroslo. Por favor, si no es posible decídmelo; lo entenderé. ¿Es posible que vuelva a venir mañana por la mañana con mi mujer? Me interesa sobremanera conocer la demostración que hacéis para el público en general.

¿Cómo has sido capaz de decir esto sin haberlo comenlado antes con María? Te puedes encontrar con que te diga que no quiere ir, que no ba ido para acudir a ese tipo de cosas; se creará una siiUación delicada no solo con tu mujer, sino también con tus interlocutores.

-Mañana, a las diez, tenemos una visita programada de unos alumnos de una Universidad cercana. Da la casualidad de que, al ser un curso de postgrado de Administración de Empresas para alumnos de diversas nacionalidades, hay muchos hispano parlantes con lo que la visita será bilingüe. Si no tenéis inconveniente en asistir con ellos a la demostración no tenemos ningún problema. Es la única solución que os podemos ofrecer.

-Perfecto. Lo comentaré con mi mujer, espero que le apetezca venir. Os llamo mañana a primera hora para conftrrnar si venimos o no. Tengo mucho interés en ver la reacción de este tipo de personas ante una visita como ésta.

David regresa al hotel a media tarde. De acuerdo con lo convenido María ha tomado un pequeño refrigerio en la habitación que le han servido desde la

cafetería del hotel. Salen a dar un paseo por el centro de la ciudad que encuentran muy interesante. Le expone la idea de acudir a la presentación y, sorprendentemente, Maria le dice:

-lré encantada, quiero ver cómo son esos proyectos tan maraviUosos que diriges, vistos con la mirada de un profano en la materia. Antes de ir podemos dar una vuelta por unas tiendas cercanas al hotel que he visto esta mañana Y que me han parecido muy interesantes, para comprar algunas cosas para los niños Y la

262 DIRECOÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENOA O RA-MA

familia y después de la visita podemos callejear otro poco antes de partir para el aeropuerto.

¿Está Maria haciendo méritos para ablandar a David de car.J a las compras que quiere realizar?

-Perfecto, vamos a cenar a ese restaurante que nos han recomendado que está en lo alto de un rascacielos desde el que se ve el conjunto de la ciudad. No es rotatorio como el que estuvimos en Viena el afio pasado, pero me han dicho que la vista merece la pena, que en la parte inferior de las cristaleras del restaurante están identificados los edificios más importantes de la ciudad, así como los accidentes geográficos más cercanos, costa y montañas. Hemos conseguido mesa justo al lado de una de esas cristaleras.

La visita del día siguiente al Centro de Demostración resulta ser más interesante, si cabe, que la del día anterior. "Realmente'', piensa David, "seguro que en la opinión pública pesa mucho más la percepción de este tipo de personas, son muchas más, que la de Jos profesionales".

Al acabar la visita le dice a David el responsable de la organización:

-Mi Director quiere hablar contigo unos minutos.

-Como queráis. No tengo ningún inconveniente -<jjce David.

Mientras Maria se queda ojeando unas revistas David pasa al despacho del Director quien, tras los oportunos saludos, le dice:

-Tenemos sumo interés en vender en la Unión Europea nuestro Sistema de Tratamiento de las averias que se producen en una central. Se puede decir. tal y como lo has visto, que estamos en una etapa muy inicial, es decir, que hay que mejorarlo notablemente. Es probable, deberíamos hablarlo más despacio, que vuestra ayuda fuera interesante y que podríamos pensar en hacer algo juntos, ¿qué te parece?

-No tengo ningún inconveniente en plantear este asunto a mi Dirección. Por curiosidad y, sobre todo, para informar a mi Dirección, ¿por qué nos hacéis esta proposición y no se la habéis dicho a Claudio, al menos que yo sepa?

-Muy tacil. Tenernos muy buenas referencias de los trabajos que hacéis, nos � �do el in�erés que has demostrado en las dos visitas, y nos interesa una lngeruena independiente para tener la posibilidad de poder vender el producto a

ORA·�IA CAPÍTIJL0 29. a CENTRO DE DEMOSTRAClÓN 263

todos las empresas productoras de electricidad; con la empresa de Claudio comprenderás que no es posible.

-Vale. Muchas gracias. lnfonnaré a mi Dirección y ya os diremos algo.

-Una última cosa. Para que no tengáis problemas para Uegar al aeropuerto y podáis disfrutar del tiempo que os queda voy a decir a mi chofer que os recoja a la hora que tú le digas.

-No es necesario, por favor. . . . Bien, vale, dile que a las seis en la puerta principal del hotel. Muchas gracias de nuevo.

Mientras está María en una tienda aprovecha David para enviarle un correo a Claudio dándole una primera impresión muy somera sobre lo que le ha parecido el Centro. Decide no comentarle la conversación que ha tenido con el Director. "Creo que es mucho mejor", piensa, "decírselo ames a Óscaf'.

Capítulo 30

A LA BÚSQUEDA DEL TIEMPO PERDIDO

El lunes, a pesar del cansancio propio del viaje y del cambio de horario, David Uega a su oficina un poco antes de Jo habitual, con el fin de preparar las reuniones que tiene previstas ('•tengo que recuperar el tiempo perdido", piensa; "encima María me ha dicho que no he descansado nada y algo de razón tiene"), en particular la última que, a su vez, es preparatoria de la que tendrá con el Cliente al día siguiente.

Antes de entrar en su despacho, siguiendo la costumbre de todos los viajes, deja encima de la mesa de Sara una cajita de dulces que ha comprado en Cancún.

Abre su ordenador para ver Jos correos que le han Uegado. El primero es de Paloma. Le sorprende no haberlo recibido antes, el sábado mientras estaba en el Caribe. La explicación viene en el propio correo cuyo texto es el �iguiente:

"Para no interferir en tu descanso he preferüio enviarte este correo nada más levan/arme; de esa manera lo tienes a primera hora para que puedas trabajar sobre su contenido hoy lunes (estamos iniciando la semana sexta del Proyecto -apunte lógico de una persona encargada de la Programación del Proyecto-) Y no he afectado a tu fin de semana para que pudieras descansar. Nos hace mucha falta que vengas descansado. Sigue leyendo y juzga por ti mismo".

»Adjunto el capítulo resumen del Informe de evaluación que hemos preparado; el Informe completo lo puedes encontrar en la página web que tú mismo abriste para el Proyecto.

266 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELDICIA

nL/amo tu atención sobre el análisis que se hace de la oferta B siguiendo los atributos que en su día comentamos con Abe/ardo para la oferta A. Hemos confirmado que la ingeniería en que se apoya B no es de primera línea y suele finalizar, en exceso, los trabajos en la obra. No nos gusta, tú eres el primero que está en contra de esta práctica, ya que se cometen e"ores (el personal de obra no tiene los medios de una oficina central) y se retrasan los trabajos.

Apume didáctico: es muy bueno, excelente, tener una pequeña oficina de ingeniería de apoyo en la obra que haga frente a las pequeñas cosas que puedan surgir; lo que oo se puede hacer, salvo excepciones muy concretas como puede ser el soportBdo de la tubería pequeiia, a estudiar y definir para cada proyecto, convertir esa oficina en el lugar donde se diseña una parte importame del Proyecto, quizás porque en la oficina central no se . dispone de sitio, quizás porque es más fácil contratar a personas para una obra concreta, quizás porque la proximidad al Cliente (ve cómo trabajan) hace que éste adquiera un buen conocimiento de ellos, con lo que se va incrementando su número a medida que surgen necesidades e incluso acaban absorbidos por la organización del Cliente.

El efecto perverso de esta forma de actuación es que como los problemas parece que se resuelvan mediallfe la incorporación de personal o la obra, que se hace de forma casi instantánea, se deja de lado la Programación y se incrementan los costes. En la medida de lo posible hay que huir de esta práctica y sustituirla por una buena Programación que nos dirá cuándo necesitamos los recursos (personas y medios materiales) en la obra.

»Muy interesante, asimismo, es el Análisis de Riesgos que hemos hecho. Nos vino estupendamente el artículo que nos localizó Conrado, de acuerdo con lo que me dijiste. Es un poco largo de explicar. Lo haré de viva voz en la reunión.

)>Dentro de un rato nos vemos, espero, y hablaremos de lo que quieras.

David abre el Anexo correspondiente al capítulo resumen, lo encuentra bien estructurado. Como resumen general se dice al final:

"Es preciso proceder lo antes posible a controlar al suministrador principal para conseguir acercarnos todo lo que podamos al objetivo de plazo prefijado y tener datos suficientes para avanzar en otros tajos, permisos y rentabilidad en concreto; dentro de esa contratación deben concretarse los compromisos que tengamos que adquirir poro COilSeguir que la planta foncione sin ningún tipo de restricción".

O RA·MA CAPffin.O 30. A LA BÚSQUEDA DEL TIEMPO PERDIDO 26 7

A oontinuación lee lo que se dice co11 respecto al anillisis de la oferta B que menciona Paloma:

J. ''Nos hemos basado solo en la información de la oferta.

2. No dice nada de la aplicación de la ley españoÚJ.

3. Es válido lo que dijimos para la oferta A con respecto a la distribución de los riesgos, reclamaciones de contratistas una vez firmado el contrato, pequeñas disputas y definir 'aprobación del diseño ·.

4. No hablan para nada de penalidades. Lo que sí ciran, es sorprendente pero es así, son las bonificaciones por adelanto de plazo.

5. Tampoco mencionan [p re,serva de la propiedad intelectual.

6. No están definidos lo$ perfiles profesionales de las personas que se harán cargo de la instalac�ón. El entrenamiento del personal de operación se presenta muy pro�lemático, tienen muy pocas instalaciones en funcionamiento. solo dos dentro de la Unión Europea, en operadores que son competencia directa: podrían presentarse problemas para que aceptaran que fuera nuestro personal.

7. No dicen nada de la lista de repuestos, ni del esquema de manrenimiento.

Están definidos los hitos de pago pero no se sabe muy bien a que entregab/es están supeditados.

Trata los cambios de alcance de una forma muy genérica impropia de una oferta de este valor económico".

"Esto es definitivo", piensa David, "para dirigir la evaluación hacia la oferto A. Lo miraré con Paloma cuando tenga el Informe completo. A ver qué opina nuestro Cliente mañana".

Mira su reloj. "Son las nueve menos cuarto", se ruce mentalmente. "Me queda tma hora larga para preparar unas notas para las reuniones que se avecinan. Voy a actualizar et Listado de Actividades Pendientes. Llamaré primero a Óscar. Debiera ir un poco antes para comentarle lo que me han dicho los americanos".

Óscar no tiene ningún inconveniente en que vaya a su despacho un cuarto de hora antes de que empiece la reunión de opaaciones.

268 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCElENCIA O RA·MA

Las notas que prepara David son las siguientes:

Para tratar internamente

a) Hablar con Óscar sobre la conversación con los americanos de ayudarles en su Sistema de Tratamiento de las averías de los ciclos.

b) Estructurar el Plan de Proyecto y estimar, aunque solo sea de forma preliminar, las personas que serán necesarias.

e) Comentar al detalle los organigramas con Paloma.

d) Analizar la información de Renate sobre el análisis de rentabilidad para el diferencial entre las ofertas A y B.

Reflexionar sobre los Equipos de Trabajo. Volver a mirar las notas que preparé en su momento. Todavía no tengo conflictos en el equipo dignos de mención, todo Jo contrario, todos están arrimando el hombro; es normal en esta fase que podíamos llamar creativa. Poco a poco, a medida que las circwJstancias Jo requieran, ir haciendo la Normativa. Es muy pronto para obtener resultados; seguir atento a la evolución del equipo. Reflexionar sobre la etapa de conflictos. Quizás me pueda ayudar Pablo.

Retomar la oferta de Asistencia Técnica y la Metodología de Gestión.

e) La oferta de Pablo para impartir un Curso de Dirección de Proyectos es muy interesante; no es razonable que negociemos los honorarios, son una parte pequeña del total del costo del curso y del orden de lo que cabía esperar. Hablar con áscar para que acudan las 20 personas de las que habla Pablo como número óptimo. Deberíamos celebr.ldo fuera de la empresa. La oferta de consultoría también es razonable y nos puede venir muy bien como ayuda.

Hablar con Paloma de la Carga de Trabajo.

Revisar y finalizar el Informe de Avance de Goliat. Correcciones mínimas. Incorporarlas en la próxima edición.

Para tratar con el Cliente

f) Informar sobre la visita al Centro de Demostración. Incidir en los dos tipos de visitas. Definir cómo lo iniciamos. Su contratación puede ser un buen banco de pruebas para los contratistas. Preguntar si quieren que avancemos con la implantación.

CRA-MA CAPÍTIJLO 30. A LA BÚSQUEDA DEL TIEMPO PERDIDO 269

g) Analizar fríamente todo lo relativo a las ofertas A y B. Puede haber condicionantes que nosotros no conocemos. El Proyecto requiere una decisión urgente. Presionar a Claudio para que tome esa decisión.

Análisis de riesgos en la elección del suministrador (conectado con los estudios de rentabilidad). Comentar el riesgo de contratar sin tener la licencia de actividad.

Hablar de la Estruclura de Desagregación. Debemos avanzar. Dará una gran visibilidad al Proyecto.

En ese momento entra Paloma en su despacho.

-Buenos días. Qué buen color tienes. Se ve que te ha sentado bien el viaje aunque te noto un poco cansado.

-Es por el cambio de horario. Dentro de un par de días estaré adaptado de nuevo y espero que, si nuestro Cliente nos ·deja, suficientemente descansado.

-No estoy muy segura de qué te vaya a dejar. Tenemos muchas cosas que hablar con ellos. ¿Te parece que empecemos?

-Espera un segundo que finalice mis anotaciones. . . . Bien, he leído tu c.orreo. Ha sido muy inteligente la forma cómo lo has redactado y em�ado: lo he leído a tiempo y no ha interferido en mis vacaciones. Lo he mirado a fondo. Me ha parecido interesante Jo que habéis preparado como resumen; me gustaría, no obstante, que me dieras algún detalle más.

-si te parece vemos en tu ordenador la presentación que hemos preparado para el Cliente siguiendo nuestra costumbre cuando entregamos un documento de cierta importancia. Aunque está en la web del Proyecto he preferido traerla en una memoria auxiliar para no perder tiempo.

-Me parece muy bien. Manos a la obra.

Basado en las frnses que se van mostrando en la presentación David hace una serie de preguntas a Paloma quien va contestando:

-Creo que tenemos fijados "nuestros" compromisos, habrá que confirmarlos con el suministrador que se elija. La oferta A especifica con claridad la medición de la potencia neta de la planta, habrá que concretar bien hasta los mfnimos detalles el procedimiento de medición en el contrato.

270 DIRECCIÓN DE PROYECfOS. EXPERlENCIA, ARTE Y EXCEL.ENCIA ORA·MA

»La oferta 8 solo dice vaguedades y frases grandilocuentes del tipo "Las pruebas se realizarán de acuerdo con el estado del arte"". Tendremos que negociar, en el caso de la oferta A, cuáles son las curvas de corrección a utilizar; si, por casualidad fuera B, necesitaremos definir primero las bases del procedimiento de medición. Prefiero no pensar en el lío en que nos meteríamos.

-Perdona que te interrumpa. Ya lo he leído en el resumen pero es que me parece muy importante de cara a la Explotación de la planta. Me estoy refiriendo a la formación del personal de Qperación, al mantenimiento y a los repuestos. ¡,Es cierto que la oferta B ha incidido"tan poco en estos aspectos?

-Así es, no es comprensible que haya ofertado así. Me da la impresión de que Expósito se va a negar rotundamente a que se dé la oferta a B; ya sabemos cómo piensa de otras reuniones, y estaré totalmente de acuerdo con él.

»Se me había olvidado. Hemos introducido en el análisis unos ligeros retoques consecuencia de los �omentarios que nos hicieron en la reunión general del martes.

»También cabe decir que el Análisis de Riesgos que hemos hecho siguiendo el método que nos apuntaste indic.a que la oferta A es mucho mejor que la B, ya que los expertos estiman que las probabilidades de ocurrencia de los sucesos que pondrían en peligro el cumplimiento del plazo son mucho más pequeñas.

-Perdona Paloma. La reunión de operaciones comienza dentro de una hora y tengo que ir un poco antes que quiero hablar con Óscar de una propuesta que nos hacen los americanos y que en su momento te diré. Me parece que lo del análisis de ofertas ya Jo tengo suficientemente claro pensando. además, que esta tarde lo volveremos a tratar en la reunión interna que vamos a mantener. ¿Tienes algún otro aspecto que consideres interesante de cara a la reunión de operaciones?

-Si te parece podemos hablar de nuestra oferta, incluida la Metodología y del lriforme de Avance del Proyecto.

-Perfecto, empieza por el Informe. Creo que es la mejor chuleta que puedo llevar a la reunión para infonnar, valga la redundancia, cómo está Goliat

-como te puedes suponer es muy imperfecto. Persigue sobre todo, tal y como se lo hemos dicho al Cliente, ir perfilando el fonnato que va a tener y c_omenzar a detectar los problemas más importantes que tiene el Proyecto. Aquí lo

tienes.

O RA-MA CAPiTuLO 30. A LA BÚSQUEDA DEL TIEMPO PERDIDO 271

David ojea con detenimiento el Informe, hace algunas preguntas que Paloma va contestando y presenta una serie de sugerencias, diciendo:

-Me da la impresión de que no vamos a poder incorporar todo lo que te he dicho. Si lo quieres hacer después de la reunión de esta tarde, adelante; será dificil, no creo que acabemos antes de las ocho. En cualquier caso, me gustaría que introdujeras el máximo número de conceptos al Cuadro de Mando, siempre que, por supuesto, sea razonable.

-¿Para qué sirve esto -dice Paloma- si no tenemos ninguna previsión al respecto?

-Precisamente por eso. Lo que quiero es que nuestro Cliente se dé cuenta de que la previsión está incompleta para que, entre todos, hagamos nuestro máximo esfuerzo y demos los correspondientes valores.

»De acuerdo con la nota de Pablo tenemos que asignar objetivos de coste y de plazo a los compronúsos que adquiramos con "otros" suministradores. Sin pensar demasiado se me ocurren la linea de evacuación de la energía eléctrica producida, la planta de agua desmineralizada y el gasoducto.

»También tenemos que concretar objetivos parciales, de momento de plazo y ya veremos si durante la negociación que tengamos pueden ser de coste, al suministrador de Jos Equipos Principales.

>>Nos interesa sobremanera que queden fijadas por parte de este suministrador, las distribuciones en el tiempo de las especificaciones, peticiones, evaluaciones y adjudicaciones de las ofertas, planos y recepción de documentación en la obra. Aunque se podrían obtener con cierta facilidad de la Planificación que faciliten, siempre que sea lo suficientemente detallada, preferimos que den ellos esa infonnación. Voy más lejos: debemos conseguir que ellos mismos bagan su autocontrol que nosotros supervisaremos.

-Mientras estés en la reunión de operaciones modificaré eJ Cuadro para introducir los conceptos que me has dicho.

-Perfecto. No lo des como una cosa éerrada. Quiero decir, deja unas cuantas líneas en blanco, con puntos suspensivos, sin literatura, en cada uno de los epígrafes: el mensaje es que todavía no está completo y que a medida que vaya avanzando el Proyecto lo iremos rellenando.

-Ningún problema. ¡,Seguimos hablando de nuestra oferta a Claudia?

272 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, AR'ffi Y EXCELENCIA O RA-MA

-Muy breve, ya no tengo tiempo, me quedan cinco minutos.

-Me habia dado cuenta de ello, de ahí la pregunta. Creo que está bastante bien estructurada y que se dice lo que a Claudia le interesa conocer. Tiene importancia, conectado con esta oferta, la petición que nos han hecho de la Carga de Trabajo. Por otra parte los números que demos pueden influir de manera muy sigrúficativa en otros proyectos. Quizás, me atrevo a hacerte una sugerencia, podrfas anunciarlo en la reunión a ver si te dan alguna idea.

-Me van a decir, y es lógico, que analice la Carga de Trabajo general de la empresa para saber donde hay personas disponibles. El problema, como tú sabes, no es solo el número de personas, sino sus características, sus habilidades y experiencia. Espero que como otras veces, nos arreglemos, si bien dada la importancia y dificultad de Goliat me temo que esta vez va a ser un poco más dificil.

>>Paloma, no tengo más tiemJ>i>. Nos vemos esta tarde a las cuatro.

Cuando llega al despacho de-Óscar le cuenta, tras el oportuno saludo y una pequeña conversación sobre temaS triviales, lo que ha visto del Centro de Demostración y la propuesta de los americanos.

-Me parece interesantísimo lo que me estás contando -dice Óscar-. Siempre hemos querido entrar más a fondo en la ingeniería de simuladores, hay muchas horas de trabajo de personas muy capacitadas. Esta puede ser una buena oportunidad para nosotros. La pena es que no conocemos suficiente este tipo de centrales. En cualquier caso vamos a intentarlo: daremos un buen servicio a éste Cliente y luego, si es posible, podríamos pensar en preparar un simulador más universal

»Supongo que algo podremos hacer si trabajamos por analogía con lo que sabemos de las centrctles nucleares. En tiempos colaboramos en el proyecto de un simulador para entrenamiento de operadores de esas centrales y, en este momento, estarnos ayudando al perfeccionamiento de otro relativo a incidentes en los aviones para que los pilotos puedan reaccionar adecuadamente y resolverlos en la medida de lo posible.

. »Tendremos que repescar el doc\IDlento que hicimos en su día; creo que se IJ�a algo asi como Manual del Operador. Actuaciones a realizar e información a foc,[¡tar. Habla con Connulo, que te dé una copia del documento, la analius y volvemos a hablar.

ORA·MA CAPÍTULO 30. A lA BÚSQUEDA DEL TIEMPO PERDIDO 273

>>Pienso que no es urgente, pero tampoco tenemos que abandonar este asunto. En su momento es probable que necesitemos la ayuda del que fuera Director de Proyecto de la central que, como sabes, ya se ha jubilado y, probablemente, del equipo que está proyectando el simulador del avión.

»Dile también a Conrado que nos busque toda la información que pueda al respecto. Va a ser fundamental si queremos dar un buen apoyo. Por supuesto que todo lo que aprendáis en Goliat será magnifico.

ÓScar, ¿no hubiera sido conveniente que designaras a otra persona para seguir este asunto? Es dificil dar una respuesta única a esta pregunta: es muy probable que en el

cono plazo, los tres años que pasarán hasta que la central haya operado unos meses y

tenido algunos incidentes, sea David la persona que más experiencia tenga en la

compañía a este respecto.

-Bien, así lo haré. Por si tienes algo en contra te anticipo que mi intención es no decirle a Claudia nada de este asunto. Creo que no debemos hacerlo hasta que no se formalice, si es que llega ese día, con los americanos.

-Me parece bien lo de no decírselo ahora, aunque supongo que no va a ser como tú dices. De lo poco que conozco de actuaciones de empresas del otro lado del Atlántico, no me extrañaría que quisieran empezar a presentar su producto a diferentes compañías antes de que esté acabado y nuestro Cliente va a ser uno de ellos.

-Vale. Esperemos a ver cómo se desarrollan Jos acontecimientos.

Capítulo 31

LA COORDINAOÓN ENTRE LOS PROYECfOS DE LA EMPRESA

La reunión de operaciones se desarrolla de una fonna similar a otras anteriores. Después de repasar la situación de las actividades que quedaron pendjentes en la reunión anterior, cada Director de Proyecto va exponiendo cómo está su Proyecto, los problemas que tiene y, en su caso, las ayudas que necesita.

David se entera, cuando habla Ignacio, que efectivamente la prisa del sumirustro raruca en que está previsto incorporar los anclajes, no la bancada, durante el borrojgonado de la losa.

"No me acaba de gustar", piensa. "Luego, es muy dificil que los agujeros de la bancada coincidan con los vástagos de los anclajes. Supongo que los agujeros serán de un mayor tamaño que el diámetro de los anclajes y que, aunque haya pequeños desajustes, se podrán arreglar utilizando los tolerancias que dan esos agujeros. Se lo comentaré a Ignacio".

Tal y como babia previsto uno de sus compaiieros, el mismo que en su día no estaba de acuerdo con la presentación que quería hacer al Cljente de cómo se dirige un Proyecto, intenta zanjar el asunto de la Carga de Trabajo de Goliat remitiéndole a la general de la empresa. David contesta:

-Estoy de acuerdo qut:, en una primera aproximación puede ser suficiente con lo que tú roces; sin embargo, en cuanto entremos en detalles y pensando que habrá que poner nombres no va a ser suficiente.

276 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

Se produce una pequeña discusión entre ambos que finalmente corta Óscar:

-David, cuando hayas avanzado con este tema lo comentaremos a fondo. Es probable que haya que mover alguna persona de otros proyectos. El tiempo nos lo dirá. En cualquier caso tenemos que pensar en la promoción de las personas y en que Goliat es un Proyecto que nos interesa mucho.

Perfecta tu intervención, Óscar: que nadie se ponga la venda antes de que se baya herido y mucha atención a la promoción de las personas.

-Te informaré el lunes antes de presentarlo al Cliente -dice David.

A continuación, David comenta la oferta que han recibido de Pablo para impartir un Curso de Dirección de Proyectos. Le escuchan con atención. ÓScar interviene diciendo:

-De acuerdo con que lo hagamos. Quizás tengamos que recibir más de un curso. Decid al Departamento de Personal las personas cuya asistencia consideréis conveniente. Sí, ya sé que la ocupación de la empresa es muy alta y que bastante tienen vuestros colaboradores, y vosotros mismos, con ocuparse y ocuparos del día a día, pero precisamente por eso es por lo que no debemos descuidar la formación.

»Gabriel, nuestro Director General, suele decir, y supongo que más de uno se lo habéis oído: "De la formación depende, en gran medida, nuestro futuro; no quiero que el día de mañana estemos preocupados pensando en que nuestros conocimientos se han quedado obsoletos y que ya no somos competitivos". Como otras veces, tiene que ser viernes por la tarde y sábado por la mañana. La empresa corre con el coste del curso, no solo el profesor sino también las horas no productivas; los empleados deben poner la mitad de las horas.

Apunte didáctico: muy oportuno el ,.rlanteamiento de la empresa con respecto a la fonnación y las rel1exiones que hace Osear. Los enemigos de la formación son el trabajo día a día. aunque en si mismo sea formativo (bay quienes consideran que con eso es suficiente para formarse; para la persona media -siempre hay excepciones- es Wl error: es muy interesante, en muchos casos necesario, conocer dónde están los conocimientos de los demás y cómo los aplican), y la percepción de las empresas de que forman personas que una vez fonnadas se van a la competencia, riesgo que hay que correr y poner en contraposición con la posibilidad de quedarse obsoleto. Conocí el caso de una gran empresa que creó una Escuela de aprendices de la que se nubieron de oficiales de las distintas profesiones una gran parte de las empresas de su entorno.

O RA·MA CAPÍllJLO 3 l. U. COORDINACIÓN EN"mE LOS PROYECTOS DE U.... 277

A David no le acaba de gustar este planteamiento; "por otra parte, piensa, me parece que es una buena formo de motivar a lo gente: lo que no cuesta no se oprecül'.

Aprovecha el tiempo entre reuniones para enviar un correo a lgnacjo manifestándole su inquietud sobre el ajuste de los anclajes y para "desayunar'', es lo que le está pidiendo su cuerpo, y hacer unos ejercicios de relajación tan profundos que se acaba dunniendo. Le despierta Sara, su secretaria que entra eo el despacho y le dice:

-Perdona que te moleste, pero es que te está esperando todo el equipo Goliat en la sala de reuniones.

-Gracias, muchas gracias. Afortunadamente be tenido la precaución de cerrar la puerta del despacho y solo tú me has visto que he echado una cabezada, al menos espero que no haya habido nadie que se haya asomado a la puerta.

-Me parece perfecto, después de la paliza del viaje de vuelta en el avión. Da la impresión de que te has acostumbrado a dormir eo una butaca.

Capítulo 32

PREPARANDO LA REUNIÓN CON EL CLIENTE

Va aJ lavabo a asearse un poco. Cuando llega a la sala saluda uno por uno a todos los presentes y dice dirigiéndose a PaJoma:

-Prefiero que dirijas tú la reunión. Me refiero a la secuencia de Jos temas a tratar y a ir dándonos la paJabra a cada uno de nosotros. Cuando lo juzgue oportuno ya intervendré.

Van repasando, uno por uno, los diferentes temas que mañana tienen que comentar, por lo menos intentarán comentar, con el siguiente resultado:

Detectan un pequeño error en uno de los vaJores de la tabla comparativa entre las ofertas A y B. Hacen la oportuna corrección resultando que la oferta B sube ligeramente su coste.

Renate explica las hipótesis utilizadas para el análisis de rentabilidad comparativo entre ambas ofertas:

-Hemos asignado una probabilidad de ocurrencia a que la planta se ponga en marcha en unos determinados meses; por ejemplo, hemos pensado que solo hay un lOO/a de probabilidades de que B cumpla el plazo que ha dado de 26 meses, cifra que va creciendo a 25, 40, 60, 80, 90, 95 y 100% a medida que se va incrementando el plazo de 27 a 33 meses.

-(:omo ejercicio teórico me parece perfecto -dice David-, pero ¿para qué sirve eso?, y ¿por qué esos números y no otros cualesquiera?

280 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENOA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-Muy sencillo, en el mes 27 suponemos que la central B solo da el 100/o de la potencia total y así sucesivamente para los demás meses. Estas cifras son estimadas. No creo que las verdaderas difieran mucho de ellas; en cualquier caso, el Cliente puede indicamos las que le parezcan razonables y podemos hacer el oportuno análisis paramétrico; creo, sinceramente, que nuestra estimación es suficiente para conocer la tendencia de la rentabilidad en función de las fechas de puesta en marcha.

-Muy ingenioso -comenta David-. ¿Cuál es el resultado?

-Francamente favorable a la oferta A. La ventaja aparente del plazo de la oferta B queda compensada por su dificultad para cumplirlo y por la menor potencia "probable" que dan sus máquinas; me da la impresión de que esto va a ser definitivo para nuestro Cliente.

-Seguro que sí --interviene Eugenio-, sobre todo si añadimos el diferente tratamiento que dan ambas ofertas a la formación del personal de operación y al mantenimiento que me imagino ya te habrá comentado Paloma.

-En esa misma linea -expone Renate- be hecho otra hipótesis para ver cómo influyen los aspectos que menciona Eugenio: suponiendo que ambas ofertas cumplen los plazos de Puesta en Marcha que han dicho, la ventaja inicial adquirida por B se pierde con que su rendimiento sea un 2% inferior durante la explotación, sea por disponibilidad, sea por potencia, aspectos muy ligados a lo que acaba de indicar Eugenio. Por otra parte es claro que conectar cuanto antes la planta a la red mejorará la imagen de nuestro Cliente.

A continuación Paloma concreta Jos resultados alcanzados con el Análisis de Riesgos: están localizados fimdarnentalmente en la elección de la Ingeniería, la definición de las interferencias de montaje, la falta de la Planificación de detalle de la obra civil y las dificultades de funcionamiento que pueda tener una turbina novedosa.

-Hablemos de las ingenierías de apoyo -continúa Paloma-. Ninguna de las dos ofertas las cita expresamente, aunque por lo que dicen, en el caso de la oferta B da la impresión de que la Ingeniería elegida es de las que realizan gran parte del diseño en la obra. Preocupa seriamente, no solo por la calidad, sino porque es la ingeniería la que abre los tajos de construcción y montaje. El elegido tendrá que identificarla y marcar unas pautas de actuación muy claras.

-Podemos hablar del Informe de Avance -indica David-. Paloma, ¿has introducido las correcciones de las que hemos hablado esta mañana?

CRA�-IA CAPÍTIJLO 32. PREPARANDO LA REUNIÓN CON EL CLIEme 281

-Sí, lo he hecho mientras estabas en la reunión de operaciones. Aquí está el fnforme ya corregido. Traigo una copia en borrador para cada uno de vosotros. Os sugiero que miréis la primera hoja donde aparece el Cuadro de Mando, por si tenéis alguna sugerencia. Por supuesto que todas estas correcciones las be incorporado al Informe de Gestión interno.

-Echo en falta algún hito relacionado con los permisos, en particular la consecución de la licencia de actividad -41ice Pedro.

-Pienso -interviene Eugenio- que deberíamos desarrollar la Planificoción del Centro de Demostración con alguna barra más, como mínimo ingeniería, suministros, construcción, montaje y puesta en marcha. Supongo que Claudio va a querer que hagamos algo al respecto: no se puede interpretar de otra forma nuestro viaje a verlo.

-De acuerdo -dice David-. Paloma, incluye lo que ha dicho Eugenio. Lo de la licencia de actividad creo que es mejor que se lo diga a Claudio fuera de la ·reunión. Echa die un vistazo por si se os ocurre alguna cosa más.

-Es dificil pronunciarse en poco tiempo -indica Eugenio-. Es mejor que lo veamos y hagamos comentarios que, si te parece, puedes decir a Claudio para, en su caso, introducir modificaciones en el número J . Al fin y al cabo el objetivo fundamental de éste Informe, por algo le llamamos siempre número cero, dando a entender que es un borrador para estudio, es presentar al Cliente la herramienta, en este caso en part.icular sus posibilidades para delectar carencias que pueda tener el Proyecto, más que informar: todavía no han sucedido grandes cosas en el Proyecto y seguro que lo que ha pasado se lo saben de memoria.

-Me parece bien tu propuesta. Paloma, otro tema, por favor, --dice David.

-Perdonad --dice Paloma-. Cuando hablemos del Cuadro de Mando debiéramos comentar la Nota que nos ha enviado Pablo de Monitorización, Seguimiento y Control de los objetivos. Es de una gran importancia y puede marcar definitivamente tanto el desarrollo del Proyecto como nuestra intervención.

-Tienes razón --dice David-. Cuando terminemos el resto de los lemas "voiveré a leer la Nota y yo mismo tomaré la iniciativa.

Hablan, a continuación, de la Carga de Trabajo. Cada uno de la que espera tener. De momento son muy sencilJas, aunque bastante voluminosas. En la propia reunión meten los datos en un programa de la empresa y producen eJ histograma Y el acumulado de las necesidades de personas para cada una de las categorías.

282 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. AATE Y EXCELENCIA ORA·MA

David Jos mira despacio y comenta:

-Voy a hacer una reflexión en voz alta con respecto a los números que hemos obtenido: por un lado, nos interesa que sean lo más altos posible, para que el Cliente se vaya mentalizando y porque la experiencia nos demuestra que las estimaciones que hacemos al arrancar un Proyecto siempre se quedan cortas, siempre se presentan cambios de alcance, aunque hay ocasiones, esperemos que a

este Proyecto no le suceda eso, en las que se producen reducciones del alcance, incluso drásticas: cuando se decide abortar un Proyecto, por ejemplo.

»Por otro lado, nos interesa poner las horas un poco ajustadas para favorecer nuestra productividad. No me miréis con esas caras. Ya sé que siempre lo intentáis y que lo conseguís en buena medida. Sin embargo, no está de más una restricción que nos empuje a ello y que evite que nuestro afán perfeccionista, me incluyo como primer culpable, aumente el consumo de horas.

Charlan animadamente sobre lo que acaba de decir David. No acaban de ponerse de acuerdo en los números a presentar al Cliente; al final, interviene David diciendo:

. -Creo que este asunto todavía no está maduro. Debemos pensarlo, yo en particular, un poco más. Mañana le voy a pedir a Claudio que nos dé una semana más, no creo que tenga problemas para aceptarlo.

-Me parece perfecto y para mí constituye un alivio �ice Paloma-. Entiendo que, en ese caso, debiéramos retrasar también una semana la oferta de la Asistencia Técnica. Nos viene bien porque creo que está cogida con alfileres.

»Te anticipo, además -dice dirigiéndose a David - que en ese mismo contexto me gustaría hablar contigo de la Metodología de Gestión. No me acaba de gustar lo que hemos hecho.

A continuación comenta David su visita al Centro de Demostración. No habla de la propuesta de los americanos. Cree que, de momento, es preferible así. Comenta la Estructura de Desagregación que le han facilitado:

. -He reflexionado sobre la Estructura de este centro. Me gusta lo que me dte�on. El sábado miré unas notas que tenia en el ordenador. Os las expongo muy sucmtament�. El viejo aforismo de divide y vencerás, se cumple perfectamente con esta ��rramtenta; añadiría, si luego sabes integrar. Debemos prestar especial a�enc10n � las interfaces y hacerla en coordinación con la Planificación, mejor dJcbo, es esta, la que debe tener en cuenta la Estructura.

O RA-MA CAPiniLO 32. PREPARANDO LA REUNIÓN CON EL CLIENTE 28'l

»Como sabéis existe una correspondencia no biunívoca con la organización que debemos tener en cuenta, una Estructura es un árbol de f�li

.� de productos

convenientemente orientados que procura asegurar la companbthdad entre los diferentes sistemas del Proyecto. Por otra parte, debemos evitar las cajas negras en los paquetes de trabajo y la Estructura nos los hará más visibles con lo que tendremos más posibilidades de lograr la detección de los elementos "opacos". Nos tiene que servir para asignar el trabajo a los diversos contratistas. Luego, cada contratista debiera hacer la suya parcial, quizás ayudado por nosotros, con lo que tendríamos bien distribuido el alcance del Proyecto.

»Quiero comentarlo con Pablo para que nos dé alguna idea complementaria. Mañana expondré este avance que be presentado en la reunión Y le diré a.Ciaudio que conviene hacer la del ciclo.

-Deberíamos -apunta Eugenio- hablar también de la impl�tación del Centro y de su posterior desarrollo.

-Por supuesto -dice David-. Nuestro objetivo va a ser hacer el m�imo de trabajo de ingeniería. Nos interesa en particular intervenir, si es que Claudto se decide a hacerlo, en el simulador de los incidentes de la Central.

-Pero, ¿cómo vamos a hacerlo, si no tenemos ni idea? -interviene Paloma.

-De peores hemos salido. Confiad en mi -dice David-. He hablado con ÓScar y el apoyo de la Dirección es total. Hay en la empresa personas que han trabajado en este tipo de proyectos que nos podrían ayudar.

-Otro asunto -sigue Paloma-. Quizás no nos dejen pero deberíamos pensar cómo enfocamos los permisos.

-Vale. Es rni tumo -interviene Pedro-. Es dificil de valorar �.:uálcs de los datos de las emisiones son peores, si los de la oferta A o los de la oferta B, ya que éstos últimos son poco inteligibles. Creo que debemos proponer tomar de

momento los de A. Debemos, por otra parte, comentar con el Cliente los resultados

alcanzados con el modelo de difusión atmosférica y los pasos siguientes a dar tal Y como los hemos plasmado en la Planificacióll que hemo� hecho. Com� ya

_se ha

comentado nos preocupa seriamente que contraten sm tener la bcencta de

actividad. Es probable que no haya problemas pero tenemos que avisarles del

riesgo que corren.

-{;reo que ya has hecho esas peticiones en otras reuniones. Vue�ve a la carga si quieres -le dice David- pero me temo que no vamos a consegurr nada.

284 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA CI RA·MA

Sigue trabajando que ya verás como después les van a entrar todas las prisas del mlllldo. Ya he dicho que comentaré con Claudio, quizás fuera de la reunión, Jo de la licencia de actividad.

Quizás te ha molestado, David, la insistencia de Pedro. En cualquier caso, debes tener en cuenta que el tema es de enorme importancia y que no podéis dejar ese cabo suelto. Es preferible pecar de pesado antes de que se olvide el tema

· . . A continuación enseña Paloma lo que ha preparado de la Planificación atendtendo a los deseos de Claudio.

-Me gusta mucho lo que has hecho -<!ice David- pero solo va a servir para concienciarles de que tienen que tener una Planificación cuanto antes· la _excepción.' la Planifi_cación hasta la finalización de la evaluación de las ofertas, �os va a vemr muy bten. Tenemos que planificar con más detalle los temas no

:in�lui_dos en el tanto alzado, dejando muy claro que lo principal son los Equipos

. �nct��e� Y que hay muy pocas ligaduras aunque enormemente importantes. La .dtspombtbdad de agua desmineralizada y gas, así como la línea de evacuación de la energía son básicas para la puesta en marcha y operación comercial. También tenemos que prever lo necesario para la construcción y el montaje.

· -si os parece -apunta Paloma- comentamos la Nota de Pablo que os he dicho hace un momento. Creo que en la fase en la que est.amos debemos concentrarnos en la monitorización de los parámetros que van a servir para medir los objetivos: ya está incluido lo principal en el Cuadro de Mando, debemos pedirle a Claudio que nos deje desarrollarlo.

-No tengo ningún inconveniente en que actuemos así -<!ice David-. Como es�tegia prefiero que tú hables de la monitorización que cuando hayas acabado mtervendré yo para decir que de nada serviría esta monitorización si no hacemos los oportunos seguimiento y control que obligarán en gran medida a que personal nuestro tenga que estar en contacto pennanente con los contratistas para conocer cómo va la evolución de sus trabajos.

. -Me parece perfecto -<!ice Paloma-. Te sugiero que presentes a Claudto la posibilidad de que irtspectores nuestros tengan estancias prolongadas en

. lo� talleres del suministrador con el fin de verificar que cumple los requisitos de su Ma�ual de Aseguramiento de la Calidad que habremos aceptado para aprobar lo reahzado o, en su caso, solicitar la introducción de medidas correctoras.

-Me gusta la idea -dice David-. Ya la hemos aplicado en otros proyectos con buenos resultados. Creo que en lo que respecta a la calidad no vamos

CRA·MA CAPÍTIJLO 32. PREPARANDO LA REUNIÓN CON EL CLIENIT 285

a tener ningún problema con este suministrador. Por supuesto que esta misma filoso tia la aplicaremos a los equipos que estamos llamando periféricos.

-Lo más probable es que sea así -interviene Eugenio-, que cumplan todos los requisitos que digan en su Manual. Sin embargo, te recuerdo lo que suele decir el responsable de calidad de nuestra empresa: "Hay que asegurarse de que cumplen los requisitos que se han establecido, en particular las acciones co"ectoras que se acuerdan en /as auditorías. No suceda como con los programas de las elecciones que después de prometer la luna tienen, como mínimo, muy diversas interpretaciones y bastantes incumplimientos".

-Bien, vamos a acabar que ya son las ocho y media -<!ice David-. En su momento hablaremos de la posibilidad de qu_e Pablo nos aplique la lista de comprobación al Proyecto y de la elaboración del Plan de Proyecto en el que incluiremos los organigramas previstos, basados en los que tenemos de otros proyectos .

>>Vamos a aparcar la oferta de nuestra Asistencia Técnica y la Metodología de Gestión. En todo caso, le diremos que no hemos cuantificado el servicio en su totalidad que solo les decimos los servicios que creemos se deben prestar y que dejamos la puerta abierta para intervenir en los periféricos, las oficinas, el Centro de Demostración y cualquier otra cosa. Hablaremos de la posibilidad de contratar expertos en determinados aspectos que facturaríamos a su coste por 1,1 para recuperar los gastos de gestión.

»Le diremos que lo hemos hecho así porque nos hemos concentrado en otros temas. Paloma, me parece que dada la hora que es no debes modificar el Informe de Avance ya que probablemente la prisa para acabar -te baria cometer algún error. Diremos de palabra que tenemos que incorporar ·Jos hitos de los permisos y que falta desarrollar el Centro de Demostración.

-Como os he comentado antes -dice Paloma-, ya está incluido lo que hemos hablado esta mañana Dayjd y yo. Cuando conozcamos los comentarios de Claudio, y por supuesto los de cada uno de vosotros, los iremos introduciendo. Por experiencia sabéis que hasta el cuarto o quinto infonne no conseguimos tener un modelo que pueda considerarse definitivo .

-Vale -finaliza David-. Mañana nos vemos a las nueve y media en la puerta de salida para ir a las oficirtas del Cliente.

"Bueno", piensa David, "parece que he vuelto a coger otra vez el pulso a los diferentes asuntos. Tenia la preocupación de que mi viaje constituyera una rotura de continuidad importante para el Proyecto y no ha sido así gracias a mis

286 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

colaboradores. Lo que está claro es que a corto plazo tenemos un trabajo importante. Espero que Claudio se convenza mañana de que tiene que adjudicar cuanto antes el contrato a tanto alzado".

Capitulo 33

PRESENTAOÓNDELA EV ALUAOÓN DEFJNITIV A·DE LAS OFERTAS

La reunión con el Cliente empieza, tras. los saludos de rigor, con la presentación del Informe de evaluación de las ofertas, realizada por Paloma con la ayuda de las transparencias que había utilizado el día anterior con David.

La siguen con mucha atención, realizan algunas preguntas y, al final, dice Claudia:

-Totalmente de acuerdo en líneas generales con lo que nos habéis presentado, con la elección que nos proponéis. Sin embargo, esta decisión me supera. Tengo que comentarla con mi Dirección. Ya os comunicaré Jo que decidamos. Unos pequeños matices:

»Tendremos que aclarar con A algunos puntos, que entiendo son muy importantes, caso de que sea finalmente el elegido por nuestra Dirección. Sin pretender presentarlos todos, y al hilo de lo que habéis dicho, se me ocurren: a) basar sus certificaciones mensuales en la medición del avance; b) identificar nuestros compromisos; e) comentar en profundidad los �emas de mantenimiento y repuestos, curvas de corrección y medida de la potencia; d) pedir la distribución en el tiempo de las especificaciones, los planos, los análisis de ofertas, las adjudicaciones de los pedidos que tengan que hacer, et�.

-Perdona -interviene Paloma-, si nos dan una Planificación de suficiente detalle podemos nosotros mismos obtener las distribuciones que pides. Sin embargo, en aras de un mejor control me parece mejor que den ellos la

188 DIRECOÓN DE PROYECfOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

información, tanto de la previsión como de la realización posterior; no sea que nos equivoquemos y hasta pudiera ser que no nos avisaran en el caso de que la equivocación fuera a favor de ellos. Seguimos siempre la filosofia de que quien mejor puede controlar un lrabajo es el que lo está realizando.

-Correcto. Esa será nuestra línea de actuación en todo momento -<!ice Claudio-. Esto está conectado con lo que os dije en la reunión anterior relativo a nuestrd fonna de medir d avance. Creo que tenemos que hablar de ello con tranquilidad. Si os parece lo hacemos al final de la reunión.

Claudio, es probable que ésta no sea una buena decisión: al final de las reuniones se suelen presentar las prisas por acabar, con lo que los asuntos, y este parece importante, se tratan de una forma más ligera.

A continuación interviene Expósito diciendo:

-Apoyo totalmente el trabajo que habéis hecho. No quiero ni pensar que la oferta se la adjudiquemos a B y que luego tengamos un montón de problemas en la Explotación; espero que tenga ocasión de c.omentarlo con mi Dirección para decirle lo que pienso. En lo que respecta a lo que ha dicho Claudio de tratar con A los temas de mantenimiento y repuestos (quisiera huir del mantenimiento correctivo e ir, como mínimo al mantenimiento predictivo y a ser posible, al centrado en la fiabilidad) me gustarla que antes de hablarlo con el suministrador lo comentemos entre nosotros en profundidad.

-Déjame que te apunte algo al respecto -<!ice David--, que quizás no haya quedado claro en la presentación que acaba de hacer Paloma: es probable que lleguéis a un acuerdo con el suministrador para que se encargue él directamente del mantenimiento; de hecho en su oferta insinúa esa posibilidad. En ese caso, lo más importante es que amarres aJ suministrador con los rendimientos que se vayan a obtener de la instalación; el que el mantenimiento sea correctivo, predictivo o centrado en la fiabilidad pasa a un segundo plano, es cuestión del suministrador.

David, tu postura no es del todo conecta si la tomamos en un sentido estricto; aunque la responsabilidad última sea del swninistrador conviene que haga las cosas lo mejor posible, entre otras razones porque es muy probable que ese trabajo sea hecho por la Propiedad directamente algún dia. Algo de esto es lo que algunos clientes utilizan cuando contratan llave en mano, desentendiéndose del suministro, con lo que los

blemas, sobre todo al fmal, pueden ser mayúsculos.

-Algo que debemos añadir a lo que ba dicho Claudio �ntinúa Expósito-, es la posibilidad de que desde Explotación comentemos el diseño. Ya

O .RA-MA CAPiTIJLO 33. PRESENT AOÓN DE LA EVALUAOÓN DEflNmV A DE-. 239

os lo he dicho en otras ocasiones que si no lo hacemos nos podemos encontrar con sorpresas; la última, como ya os dije, fue unas válvulas que había que operar con frecuencia y que no eran accesibles.

-Vosotros sois los que decidís cómo se hará esa revisión -djce David.

Apunte didáctico: es cierto que en un tanto alzado no se deben penn�tir co_m�ntarios que supongan un cambio de alcance, o que induzcan tener que rehacer la mgemena porque el cliente tiene otro criterio; todo lo que el cliente quiere debe estar definido con anterioridad y establecido en la documentación contractuaL Sin embargo, cualquiera se poede equivocar y la revisión de los documentos por otros reduce notablemente las posibilidades de equivocaciones, con lo que se consigue un mejor diseño.

Lo que no se puede hacer, por otra parte, es pretender que la revis_ión de! �iseño se

convierta en una modificación importante de los puntos de part1da ongmales: la responsabiüdad quedaría diluida, las negociaciones con el suminiStrador se harían intenninables y muy probablemente los plazos y los costes se dispara¡ían.

-Bien -amtinúa Claudio- lo decidiremos en su momento de común acuerdo con el suministrador y con v�otros. Otro lema, ¿qué nos decís del anál isis comparativo de los riesgos de ambas ofertas? ¿Tenéis algo para enseñamos?

Interviene Renate explicando los resultados que han obt�nido tal y como los había presentado en la reunión preparatoria, aunque de una manera muy cauta para no crear falsas expectativas.

-Muy, pero que muy interesante -dice Claudio-. Esto va a despejar muchas dudas dentro de nuestra organización. El que la oferta A sea la mejor en ténninos de rentabilidad me parece que la bace imbatible. No hagáis nada más de momento en lo que respecta al Anális is de Riesgos, los resultados nos han dejado muy tranquilos.

-Perdona --interviene David-, tenemos que comentaros algo más.

-A continuación expone Paloma los resultados alcanzados con el método Del phi.

-Bien �ontinúa David- quisiéramos profundizar un poco más en algunos aspectos, queremos poner a punto herramientas que · luego podamos utilizar.

-Vale, no me importa, aunque en este momento no lo co��i�ero necesario. Hagáis lo que hagáis me gustaria que siempre penséis en la posibilidad

290 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

de bacer análisis paramétricos, ayudan a comprender mejor los riesgos; creo que en particular visualiza uno mejor los escenarios en los que se pueden presentar los principales riesgos.

-Efectivamente -confirma David--, existe la frase acuñada por la experiencia, un pooo exagerada eso sí, de que "Los Análisis de Sensibilidad. estudios para métricos al fin y al cabo, convierten las incenidumbres propias de los proyectos en certeza''. ¿Qué os parece si hablamos del Informe de Avance, de Objetivos, en especial los que se deben incluir en el Cuadro de Mando, y de la Planificación?

· ·

-Adelante --dice Claudio.

A continuación Paloma explica con todo género de detalles el Cuadro de Mando con mención expresa a lo que todavía no.han incorporado (hitos de los permisos y del Centro de Demostración) haciendo hincapié en su bondad como herramienta de monitorización, seguimiento y co�trol del Proyecto.

-En su momento -<!ice-, tendremos que incorporar los de los periféricos.

"Aunque contraten a tanta alzado". piensa David, "siempre quedarán asuntos importantes que habrá que realizar y es probable, además. que en algo tengamos que ayudar al suministrador de/ tanto aliado: atidado, en ese caso, que seríamos juez y parle, habría que pensarlo muy despacio antes de comprometernos. Tengo que tenerlo presente para, en su momento. tener personas disponibles".

-El objetivo de plazo general -continúa Paloma- ya lo conocemos, vosotros mismos lo habéis fijado. Ahora lo que tenemos que hacer es producir otros objetivos parciales, tanto los relativos a lo que esté incluido en el suministro principal, como a lo que no esté; en cualquier caso, los objetivos deben abarcar toda la central. Por supuesto que también habrá que fijar los objetivos de coste.

))Por cierto, perdonad que diga algo con respecto a las características de los objetivos que conocéis de sobra pero que me parece que es conveniente que recordemos: deben ser cuanJificab/es, lo cual lleva aparejada otra cualidad muy importante, que serán controlables; los principales deben ser desagregables en objetivos intermedios para facilitar su control, ta� y c;omo os acabo de decir, deben ser realistas; tienen que estar omnipresentes a Jo largo de la vida del Proyecto, constituyendo unas lineas maestras de referencia -está bastante extendido llamar � esa n:ferencia del Proyecto línea bas�; deben ser permanentes; deben estar

JerarquiZados entre sí y, en la medida de Jo posible, deben ser independientes del entorno.

O RA-MA CAPÍTIJLO 33. PRESENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEFINinV A DL 291

-Gracias por las explicaciones que nos has dado -<!ice Claudio-. Las tendremos en cuenta a lo largo del Proyecto. Sigamos.

-Antes de continuar -<!ice Paloma- queríamos proponeros incorporar de una forma permanente al orden del día de estas reuniones un punto que diga Control de objetivos.

-No puedo estar más de acuerdo, sigamos �iu: Claudiu.

-Bien. continúo con el Informe de Avance. Aquí lo tenéis. Insistimos en lo que os hemos manifestado en otras ocasiones: la fmalidad principal de éste, el número O, es que os deis cuenta de su validez como herramienta de gestión, que nos ayude a definir el formato de los informes posteriores y que tengamos a la vista los problemas más importantes del Proyecto.

-Muy bieo -interviene Claudio- creo que es mejor que nos dejes que Jo miremos, ya os haremos comentarios.

-Perdona -<!ice David-, antes de pasar al tema siguiente, conviene que os fijéis en el Cuadro de Mando que aparece en la primera página donde están los objetivos que en este momento nos parece más oportuno contemplar; está abierto a que incorporemos otros que sobre la marcha consideremos necesarios. Remitiros también a Jo que se dice en el Análisis Crítico en esa misma página en el que se indica que la decisión de adjudicación de los Equipos Principales es enormemente urgente e importante.

-Ya lo sabíamos -<!ice Claudio.

-Por supuesto, estos informes no tratan de descubrir América, que se descubrió hace muchos años, lo que intentan es reflejar la situación en un momento concreto del Proyecto y hacer las oportunas extrapolaciones de cara al cumplimiento de Jos objetivos.

-Bien -continúa Paloma-, si os parece sigo con la Planificación. Como veo que asentís comienzo. Aquí está Jo que hemos hecho, una primera hoja con la Plonificación general que abarca todo el Proyecto, en la que hemos incluido no

solo los Equipos Principales sino los complementos: oficinas, urbaniwción, gasoducto, planta de agua desmineralizada, etc. En las hojas siguientes está la

Planificación de detalle de los dos próximos meses, semanas 6 a 1 3 del Proyecto. Ninguna de las dos es muy fiable dados los pocos datos de los que todavía disponemos.

»Os tenemos que decir algo similar al Informe de A vance, es más una Planificación para hacer pensar, y en consecuencia modificar, que algo definitivo.

292 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA CRA·MA

Nos interesa sobremanera disponer de la Planificación de detalle de los Equipos Principales; mientras tanto, solo será un ejercicio.

»Os queríamos resaltar dos aspectos importantes: por un lado, hemos puesto la fecha de puesta en marcha dentro de 30 meses desde la firma del contrato de Jos Equipos Principales; por otro, damos por sentado que dentro de una semana decidís la adjudicación de ese contrato y que se cierra una vez pasadas cuatro semanas.

--Comprendo que pongáis esas fechas -<!ice Claudia:-, pero la primera queremos rebajarla y la adjudicación no depende de mi voluntad; las cuatro semanas para cerrar el contrato me parecen bien.

-Perdona que me ponga serio -<lice David-. Es muy dificil, por no decir imposible, que consigamos rebajar esos 30 meses.

-Tienes razón, pero es un compromjso que en �u momento asumió nuestra Dirección y que no soy qujén para modificar.

-Vale, vale; vuestra Dirección, perdonad que hable con esta claridad, üene que asumir que desde que adqujrió ese compromiso han pasado algunas cosas que probablemente lo modifican; entre otras, el retraso que según parece ha supuesto la consideración de la oferta de B

»Se suele decir que la realidad es muy tozuda y que acaba imponjéndose; por mucho que se empefie vuestra Dirección me parece que va a resultar imposible, es mejor que les mentalicéis desde ahora. Hablando en términos económicos, lo único que haréis será retrasar los ingresos de la planta; doy por sentado que no os crea problemas especiales de tesorería arrancar la central dos o tres meses más tarde.

-Vamos a dejarlo, vamos a esperar a Jo que me digan en el Comité de Dirección -finaliza Claudj(}-; entonces puede ser que cambiemos lo que nos acabájs de dar. Sigamos con otro tema.

-Si te parece -interviene David--, puedo hablar de mi visita al Centro de Demostracjón.

-Me parece bien -contesta Claudio.

David explica lo que le ha parecido el Centro marcando el acento en los dos tipos de visitas que tienen organizadas y en que puede ser un banco de pruebas para los contratistas locales.

O RA-MA w\Pf11JW JJ. PRESENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEFINITIVA DE... 293

-Perfecto -<lice Claudi� queremos avanzar lo más rápidamente posible con su diseño y construcción. Nos interesa ir creando un ambiente favorable a la central en el entorno.

-Dejadme que os haga una sugerencia -<lice David-. Nos gustaría hacemos cargo de la implantación, la ingeniería y la supervisión de la construcción, el montaje y la puesta en marcha; de esta manera. como os acabo de explicar, podremos valorar mejor a los contratistas locales. No podemos entrar a realizar el audjovisual, aunque sí podemos aportar jdeas con respecto a las incidencias que se pueden presentar en la central.

-No tenemos ningún inconveniente -<lice Claudi(}- si nos dais una buena oferta, acorde con la situación del mercado en este momento. A pesar de lo que habéis dicho sobre que no podéis realizar el audiovisual, nos gustaría que nos facilitarais criterios de implantación. Por cierto, hemos encargado a nna empresa que nos dé ideas basadas en un recorrido estándar que lleve al visitante \�rtualmente por toda la central para que sea capaz de sacar sus propias conclusiones con respecto a la bondad de la energía que se precoruza.

»Nos han dicho que su presentación, que nos van a hacer mañana por la tarde, es corta, que dura una medja hora, que es casi definitiva y que, en principio, está preparada para que incluyamos pequeños matices. Nos gustaría que asistierais, vuestra opinión puede ser muy interesante: poneos en el papel de un visitante "critico" de la central que qujere que le demuestren de una forma clara la bondad del Proyecto.

--Contad con que os daremos el servicio que nos pedís. Podemos traer a la próxima reunión nuestra oferta de ingeniería y de seguimiento. En lo que respecta a la implantación creo que primero debemos pensar en lo que queremos, una vez que hayamos centrado las ideas con respecto al montaje audiovisual; luego, tal y como me dijeron Jos americanos, la implantación del edificio es casi automática.

David, ¿por qué te comprometes con IDl3 fecha tan próxima? Vais a tener que hacer un esfuerzo importante. ¿Tienes miedo de que, en caso contrario, Claudio acuda a la

competencia?

-Perdonad, antes de pasar a otro tema -<lice Expósit(}-, me gustaría profundizar un poco más en lo que habéis hablado de averías tipificadas que se contemplan en la maqueta. ¿Sabéis si tienen algo más desarrollado que �o q�e os han enseñado? En el caso de una respuesta positiva, podría ser de apbcactón a nuestro caso: a nuestros operadores les vendría muy bien conocer lo que tienen que hacer ante ciertas averías.

294 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

"La pregunto es una autentico ratonera", piensa David; "voy a esperar a que diga algo Claudia y si no lo hace yo veremos lo que se me ocurre".

En ese momento interviene Claudjo diciendo:

-Yo creo que solo tienen lo que enseñan; quizás a David, que al frn y al cabo ha realizado las dos visit;L�. yo solo hice la de profesionale.'>, le hayan dicho alguna cosa más. Por cierto, creo interesante que tú también vayas a ver el Centro, deberíamos comentarlo con Constantino.

-Si, me dijeron casi de pasada que estaban trabajando duro en estos temas pero que no tenían claros ni los objetivos que podían alcanzar ni, por supuesto, las fechas en que los alcanzarían.

"Me han pillado en renuncio", piensa David, "cuando esté a solas con Clm1dio le diré lo que estamos haciendo y que no lo he dicho en este momento porque la gente de mi equipo no lo sabia; al fin y al cabo, no creo que haya nada de malo en eso. salvo la posibilidad de filtraciones a empresas de nuestra competencia que puedan hacemos perder el asunto. El que la oportunidad haya llegado por ellos creo que les debe de gustar. Primero tendré que comentarlo con Óscal'.

))Ligado al Centro está su Estmclura de Desagregación. Creo que debían10s hablar despacio de ella y, de la del propio ciclo.

-Dejadnos que contratemos el ciclo antes de hablar de este asunto.

-Como queráis -dice David-, pero una Estructura bien hecha facilita una gran visibilidad del Proyecto. Os recomendamos que cuanto antes abordemos este tema.

-De acuerdo, incluidlo en el orden del día de la próxima reunión. Tenéis que facilitamos también los criterios que vrus a seguir para desarrollar esa Estructura. Cambiemos de tema, hablemos de la Carga de Trabajo.

-Tenemos ciertas dudas con respecto a esta Carga de Trabajo -dice David-. No nos ha dado tiempo a cerrar definitivamente los números, necesitamos hacer algunas consideraciones entre nosotros; por otra parte, está ligada con la oferta para Asistencia Técnica y con la Metodología. Estos dos temas están aparcados de acuerdo con lo que habíamos convenido. Queremos pediros una semana más para presentaros algo que sea consistente.

O RA-MA CAPinJLo 33. PRESENTAOÓN DE LA EVALUACIÓN DEFINITIVA DE... 29S

--Ningún problema -indica Claudío-. Por favor. presentad la Carga de Trabajo por personas, queremos saber quiénes van a trabajar en nuestro Proyecto.

-Perdona -dice David-, no te recomiendo bacerlo así. Tened en cuenta que las personas pueden cambiar a lo largo del Proyecto.

--Precisamente es eso lo que queremos evitar.

-Podemos fijar los puestos clave. Nuestro compromiso es mantenerlos hasta el limite de nuestras posibilidades. Debéis considerar que hay circunstancias que se salen fuera de nuestra capacidad de gestión. por ejemplo, el que una persona se marche de la empresa.

�)Fijar todas las personas nos quitaría grados de libertad; vosotros tenéis que medir nuestra actuación por los resultados que obtengamos no por las personas asignadas. Os podemos dar la ocupación total en cada uno de los asuntos, pero no por personas. Estaríamos siempre pensando en lo que os habíamos dicho y no hariamos una buena gestión de nuestros recursos. que es lo que a todos nos interesa.

Continúa durante un rato la discusión que es fuerte, casi violenta. Al final, Claudio se convence y dice:

-Conforme, nominad solo los puestos clave, dad la carga como tenéis pensado. Quiero que la actualicéis todos los meses.

-Ningún problema -dice David-. Incorporaremos al Informe de Avance tanto lo gastado hasta la fecha del Informe como la previsión de lo pendiente; si te das cuenta así lo habíamos previsto.

Tllrjela amañlla, Oavid. Te has "pasado" varios pueblos al hacer esta afirmación, sobre todo pensando en lo que os ha costado llegar a tm acuerdo. Cuidado: hay que tener siempre presente que son dos cosas muy distintas cómo vemos nosotros un asunto y cómo Jo ve la otra persona; lo que para uno no tiene importancia para el otro puede ser fundamental, aunque se hagan las cosas bien hay que demostrarle al otro que se hacen bien.

-Vale, creo que para fmaJizar podéis hacemos un resumen de cómo están el resto de asuntos -dice Claudio-. Ya os dijimos que no esperéis ni decisiones ni comentarios. Empezad cuando queráis.

-De acuerdo -comienza David-. Comienza tú Renate, por favor.

296 DIRECCIÓN DE PROYECfOS. EXPERIENCIA, AR1E Y EXCELENCIA C RA-MA

-Ya he hablado antes de los resultados del análisis comparativo de las ofertas, además de eso seguimos trabajando con los datos que nos habéis dado; el miércoles pasado recibí la tabla que os había enviado rellenada con los datos por vuestro responsable para este tema.

))Perdonad que sea pesada pero necesitamos consolidar esos datos para tener resultados cien por cien fiables. No tiene mucha importancia porque están saliendo fiancamente bien y porque cuando consideremos todos los años de vida de la central, hasta ahora solo hemos tenido en cuenta los años en los que la central está amortizándose, van a mejorar notablemente.

-Pedro, cuenta, por favor, cómo está el tema de los permisos -tlice David.

Pedro explica los resultados alcanzados en el análisis del Estudio de Impacto Ambiental que le habían facilitado que los compara con los obtenidos en la pasada que acaban de dar al modelo de difusión atmosférica. Presenta así mismo los pasos siguientes a dar, de acuerdo con la Planificación que acaban de presentar:

-Solo a nivel de posibilidad os tengo que decir que nos conviene visitar tanto la Confederación Hidrográfica como la Agencia del Agua para conocer cómo está la concesión.

»Tengo que abundar, por otra parte, en lo que está constituyendo un leitmotiv de nuestras rewúones y es que cuanto antes deberiamos conocer los datos de emisiones, ruidos, etc. que tiene que facilitar el suministrador elegido; en cuanto hagáis la adjudicación hay que presionarle para que los valide cuanto antes. Otro asunto verdaderamente curioso, Maria Ángeles, cuenta lo de las aves, por favor.

-Es muy fáciL Como consecuencia del estudio del impacto sobre lá fauna y la flora hemos detectado la necesidad de crear un nuevo hábitat para una colonia de aves que cruzan el emplazamiento en su viaje a África para pasar el invierno; incluso permanecen en él unos días. Es un tema que manejado adecuadamente puede influir favorablemente en 1a opinión pública; por el contrario, a cualquier desliz que tengáis contad con la oposición frontal de ciertas asociaciones de ecologistas.

-Hacednos una propuesta al respecto -tlice Claudio- para que gestionéis este asunto.

. -Eugenio -iXlntinúa David-, ¿tienes algo que añadir a 1o que ya se ha dicho con respecto a los equipos?

O RA-MA CAPÍTUlO 33. PRESENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEFINITIVA DE... 297

-Dos cositas. La primera mi preocupación con que la Turbina de Gas de A, debido a las modificaciones introducidas en su diseño, tenga menor disponibilidad que el modelo que indica B. Tengo que decir, en honor a la verdad, que otras veces cuando este suministrador ha introducido modificaciones parecidas en sus máquinas, los cambios en la disponibilidad ban sido en el sentido de mejorarla.

-Asi es -interviene Claudio-. No me preocupa excesivamente este asunto. No obstante se lo recordaremos caso de que sean los adjudicatarios.

-Lo segundo -continúa Eugenio-, es que tenemos excesivamente aparcados los peñféricos, ya sabéis a lo que me refiero, a la Planta de agua desmineralizada. al gasoducto, a la línea de alta tensión, etc. Aunque ya hemos presentado una Planificación general debiéramos hablar un poco al detalle de ellos­para avanzar en su desarroiJo. no sea que luego sea demasiado tarde.

David aprovecha la intervención de Eugenio para decir:

-Si necesitáis ayuda ya sabéis dónde estamos.

-Me parece bien -tlice Claudio-, tened en cuenta esta eventualidad en la oferta que estáis preparando, así como la Carga de Trabajo que esperáis para ellos. Tenemos bastantes cosas hechas de las que os informaremos cuando contratemos el ciclo. ¿Algún lema más?

-Acabas de mencionar Jo de nuestra oferta -dice David-. Ya sabéis que ligada a esa oferta está la Metodología de Gestión. La semana que viene hablamos de ambos temas. Todavía tenemos pendiente la explicación del ciclo de vida de los proyectos.

-Déjalo para la próxima reunión que ya es tarde y tenemos muchas cosas que hacer -indica Claudio-. En concreto tenemos que elaborar lo que vamos a decir al Comité de Dirección pasado mafiana que no va a ser fácil.

-Vale -dice David-. Creo que lo mejor es que preparemos una Nota sobre el ciclo de vida de los proyectos y os la enviemos. Me parece que es la única manera de desatascar este asunto que da la impresión de que está gafado. Estamos a vuestra disposición para cualquier cosa que necesitéis para la presentación al Corrúté de Dirección.

-Muchas gracias. Si es necesario ya os llamaremos -finaliza Claudio-. No se os escapa que en cuanto decidamos la adjudicación de las ofertas vamos 8

298 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENOA O RA-MA

tener que volar con el cierre del contrato y con el resto de temas, eo particular los ligados directamente a ese contrato.

-''Preparados, listos, ya", tal y como se dice en el ámbito deportivo. Ningún problema os ayudaremos más allá del límite de nuestras fuerzas -dice David.

-Muchas gracias de nuevo. Perdonad, no hemos comentado lo relativo a la medición del avance. Lo más operativo es que Paloma venga por aquí eo cuanto pueda y charle de este asunto con nuestra gente.

Cuando se están despidiendo, y aprovechando un momento en el que están solos le comenta David a Claudio lo de la licencia de actividad.

-Somos conscientes del riesgo que corremos -le dice Claudio-; sin embargo, tengo que decirte que el riesgo es mínimo si pensamos en: a) tenemos. experiencia de otras centrales y creemos que la obtención de la licencia no debe tener problemas; b) oficiosamente nos ha dicho la Administración que espera damos la Declaración de lmpacto Ambiental en un plazo de unos cuatro o cinco meses, con lo que cuando empezáramos el montaje tendríamos la licencia de actividad; e) en el peor de los casos siempre podríamos pensar en utilizar los equipos en otro emplazamiento; d) en algunas ocasiones hemos convenido con el suministrador alguna cláusula que pone al resguardo nuestros intereses de una manera bastante aceptable.

Cuando David llega por la tarde a su despacho se encuentra con una nota de Sara:

"Te ha llamado un tal Cosme. Ha dicho que coincidisteis en Cancún y que le dijiste que te llamara, que le devuelvas la llamada para intentar veros esta semana. Quería que le diera tu móvil y no Jo he hecho. No ha ins istido. ha entendido rápidamente que no se lo quería dar'.

David llama a Cosme y queda con él el jueves a las diez de la mañana. A continuación prepara la Nota de gastos del viaje. La compara con lo que hubiera gastado de haber ido solo a ver el Centro de Demostración.

"La diferencia es muy pequeña. la puedo absorber", piensa David; "el problema es cómo presentár.�elo a Claudio, ya que no tengo los justificantes que debiera tener. Quizás lo mejor sea planteárselo directamente: si es necesario, florar/e diciéndole que la dedicación al Proyecto me impidió comentárselo antes de marchar".

Capítulo 34

LA GRAN DEOSIÓN

El miércoles a primera hora de la mañana recibe David una llamada un tanto ang�tiada de Claudia.

-Necesito una pequefia aclaración y una infom1ación. La aclaración es saber lo que pasaría con la rentabilidad si utilizamos otras probabiJidades de cumplimiento· del plazo de puesta en marcha, es decir. que me gustaría tener un análisis paramétrico al respecto.

>>La información consiste en conocer los perfiles de las personas a las que se les ha pedido opinión para el Análisis de Riesgos. Mañana tengo que informar al Comité de Dirección y quiero llevarlo todo bien preparado.

-Voy a poner a trabajar a mi equipo rápidamente sobre la primera posibilidad. Espero que esta tarde te podamos decir algo; incluso que yo mismo te lleve algún resultado cuando me acerque a vuesnas oficinas para ver el audiovisual. Te recuerdo que, aun en el caso de que la probabilidad fuera 100%, es decir que B cumpliera el plazo que ha dicho, la oferta de A era más favorable.

)>Con respecto a lo segundo no sé exactamente las personas que han intervenido, aunque si, que su nivel administrativo en la compañía es, como mínimo el mío, y que el panel de expertos ha estado constituido por cinco personas.

-Está bien, el problema es que la muestra está totalmente sesgada, quiero decir que la opinión es solo de personas ligadas aJ mundo deJa ingeniería.

300 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCL<\, ARTE Y EXCB.ENC!A

-Tienes razón -dice David-, pero solo en parte. Me explico: dado el poco tiempo del que hemos dispuesto ha sido imposible hacer intervenir a personas ajenas a nuestra empresa; las personas ligadas al 1m1ndo de fa ingeniería, como tú dices, si se excluyen las que están en las compañías eléctricas, son las idóneas para hacer este tipo de análisis.

>>Esto último, me da la idea de que, si lo crees oportuno, podemos mejorar el análisis haciendo intervenir a varias personas de tu organización que, por supuesto, no deben conocer los resultados que hemos obtenido, es decir, que a priori los que asististeis a la reunión de ayer estáis invalidados.

-Me parece bien todo lo que me has dicho. Esta tarde hablamos más despacio antes o después de la presentación.

Nada más colgar llama por teléfono a óscar, para comentarle los últimos asuntos surgidos. Acuerdan que para el Centro de Demostración nombrará óscar un responsable que, aunque dependa de David para asegurar la coordinación con el conjunto del Proyecto, va a tener autonomía en su trabajo.

-Es mejor que no te cargues excesivamente de trabajo. Tengo instrucciones de Gabriel de hacerlo así. Necesitamos tener horas libres tuyas para que puedas pensar en el Simulador; tu creatividad, una de las grandes virtudes que deben adornar a un Director de Proyecto, es muy apreciada en esta casa.

-Pero si precisamente se encarga del Centro otra persona pierdo la oportunidad de seguir su desarrollo.

-Ahí tendrás que volver a demostrar tu habilidad para conseguir que la persona que se encargue del Centro te informe puntualmente de todo lo que baga. Una sugerencia: las negociaciones con los americanos, en su caso, conviene que las pilotes tú.

»En lo que respecta a informar a Claudio de lo que hablaste sobre el Simulador, no le veo inconveniente a que lo hagas, diciéndole que es un asunto muy confidencial del que no queremos que se entere nuestra competencia. Antes deberías hacerlo con la gente de tu. equipo.

»Para la Carga de Trabajo creo que debemos dar la estimación que os sal�a e�pecificando claramente el alcance de los trabajos. Es cierto que las esumac10nes se nos suelen quedar cortas, pero es igual de cierto que el alcance de los proyectos cambia; en este proyecto en concreto, ya tienes los periféricos y el Centr� de Demostración por encima de lo que pensábamos en un principio. Me ba parectdo perfecto que no la bayas facilitado por personas.

ORA·MA CAPÍTULO 34. LA GRAN DECJSIÓ. 301

-Te enviaré un correo cuando la tenga.

La siguiente llamada es a Conrado para que le localice el documento mencionado por Óscar con respecto a las centrales nucleares ·que le puede servir de ayuda para el Simulador.

A continuación David en\'Ía un correo a Paloma relativo a la Carga de Trabajo:

"Tenemos que completar lo Carga de Trabajo con las estimaciones que nos den para los periféricos y para el Cemro de Demostración, esta última la va a dar, siguiendo instrucciones de Óscar, una persona cuyo nombre en este momenro no conozco. Pongo un correo al resto del equipo pidiéndoles las co"espondientes estimaciones para antes del lunes por la tarde (te enviaré copia). Una vez que la tengamos finalizada debemos prestarle atención internamente y actualizarla cada dos semanas; fa semana ·que 110 haya actualización me dices si esperas algún cambio sustancial. Quiero recibir la información todos los viernes a primera hora. para que me sirva para� mi reflexión semanal. Mañana hablaremos después de la reunión con Cosme. Grar:ias".

El siguiente correo es a todos Jos miembros de su equipo y dice:

"Como sabéis nuestro Cliente ha pedido nuestra mejor estimación con respecto a los periféricos. Creo que debemos darle no solo las horas de la Carga de Trabajo. sino también indicarle las incidencias especiales (las de los proyec10s en general las conocemos todos perfectamente) que se pueden presentar en cada uno de los temas. Enviadmelas. por favor, con copia a Paloma. El lunes por la mañana y en la reunión preparatoria de la tarde comentaremos todo lo que hayáis enviado. Gracias''.

Suena el teléfono. Es César, la persona que se va a hacer cargo del Centro de Demostración, que quiere ir a verle para empezar a hacer la estimación del trabajo a realizar.

-Si le parece -le dice David-, creo que lo mejor es que vengas con nosotros esta tarde a una reunión que tenemos para que te enteres en primera persona de cómo está este asunto. Te envío, a continuación, copia del correo que acabo de remitir a los demás.

Por la tarde la presentación de los publicistas es muy interesante. Claudio les hace la observación de que el enfoque le parece bien, de que no se trata de asustar a la gente pero que se debería marcar más el acento en el futuro que tendríamos si no se hicieran en el corto plazo este tipo de proyectos, ya que las

302 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENQA, ARTE Y EXCELENQA O RA.J.V.

energías renovables no están todavía suficientemente desarrolladas como para garantizar el consumo de energía eléctrica en el mundo.

Una vez finalizada interviene David. a sugerencia de Claudio, diciendo:

-Me ha gustado mucho Jo que habéis hecho. Nuestro problema ahora es cómo implantar vue.<; tra idea dentro de un edificio. Supongo, y es lógico, que las soluciones son infinitas pero nos gustaría oír vuestra opinión al respecto.

Se· désarrolla una conversación muy animada en la que se plante.an las necesidades del Centro: una sala central donde esté la maqueta; salas auxiliares para mostrar la evolución de la generación de electricidad y de su consumo en sus diversas aplicaciones, a lo largo de la historia destacando un gráfico en el que se correlacione el nivel de vida y el consumo de electricidad; cafetería y servicios; oficina administrativa. etc.

U�a vez que se marchan los publjcistas dice Claudio:

-Ya tenéis una idea bastante clara de lo que puede ser el Centro. Ahora lo que neceSitamos es una implantación. ¿Podéis hacerla para la próxima reunión?

-Imposible si queremos hacer bien las cosas -contesta David-. Sugiero el siguiente ·esquema: primero establecemos unos criterios para definir lo que esperamos de la implantación; esos si podrían estar para la próxima reunión. En paralelo los publicistas debieran dar las necesidades tanto de espacio del audiovisual propiamente dicho como de las distintas instalaciones: electricidad, aire acondicionado, etc.

»En segundo lugar, nos reunimos con los publicistas y, finalmente, presentamos la implantación para comentarios en la siguiente reunión, es decir dentro de dos semanas, siempre que nos presten la atención debida.

David, ¿no deberías haber dejado que César dijera el plan a seguir? Probablemente es mejor así, ya que aCélba de tomar contacto con el tema y es fácil que cometiera algún error, para empezar no sabe "quién es quién"; por otra parte, su obligación era haber dicho si en algo no estaba de acuerdo, si quería introducir algún matiz. Es de suponer que lo has presentado como el responsable del tema.

-De acuerdo, adelante con ese plan -dice Claudi<r--. Pasemos a otros asuntos que me habéis comentado antes de que tuviéramos la presentación. De mom

.e�t� nos basta con los resultados que habéis obtenido con el Análisis de Senstbt!t�ad en la hipótesis de que ambos suministradores cumplen con diferentes

probabLhdades sus plazos de entrega y el panel de expertos que habéis utilizado

O RA-MA CAPiTIJLO 34. LA GRAN DECISIÓN 303

para el Análisis de Riesgos; sin embargo, creo que es interesante que reforcemos el panel con la intervención de personas de nuestra compañía. Quiero, en particular, que intervenga una en concreto cuya opinión puede ser decisiva, algún día os diré por qué.

"¿Qué querrá decir?", piensa David.

En el taxi de vuelta a la oficina le dice César a David:

-No me ha parecido oportuno intervenir, ya que estaba de acuerdo con todo lo que has dicho, ¿cuándo quieres que te informe?

-En cierta ocasión hice yo esta misma pregunta y me contestaron: "Nunca, solo cuando tengas problemas". En este caso creo que tampoco seria necesario pero para asegurar la coordinación con el resto del Proyecto, tu tranquilidad, y la mía por supuesto, me gustaría que me enviaras el primer borrador de los criterios de implantación. Te anticipo que es probable que nosotros también tengamos que ayudar en la implantación del cíclo, es decir, que espero que lo que me envíes me sirva para ese fm.

Cuando David Uega a su despacho !Jama por teléfono a Pablo, para comentarle la situación de la Esmtclllra de Desagregación del Centro, así como de su implantación.

-Si queréis os puedo echar una mano -dice Pablo.

-Pero si todavía no te hemos rontratado.

-No importa. Primero bagamos el trabajo y luego ya hablaremos de los dineros.

Quedan en verse al día siguiente por la tarde.

-ooOoo-

Cuando llega a su despacho el jueves a primera hora David examina detenidamente el documento que le ha enviado Conrado con respecto aJ simulador de la central nuclear y los resúmenes de los artículos ligados con este asunto en los últimos cinco años: titulo, autor y revistas en que se han publicado. Los encuentra muy interesantes. Le dice a Sara, a la vez que le deja el documento:

-Localizame, por favor, al Dii�tor de Proyecto que hizo este documento.

Necesito hablar con él. No es urgente, pero no lo dejes; me gustaría tener una contestación hoy mismo.

304 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

-De acuerdo -le dice Sara-. Están esperándole en la sala n.o 3 de la planta baja Cosme e lngrid.

-Llama, por favor, a Paloma y dile que baje. Que les vaya saludando, que yo voy enseguida. Gracias.

Llama a Conrado y le pide que amplie la búsqueda a simuladores de centrales nucleares desde hace 25 años.

La reunión con lngrid y Cosme resuelta muy ilustrativa. Ambos se esfuerzan por vender sus habilidades como perfectos realizadores de ingeniería y de obras y montajes, comentándoles algunas de las herramientas que usan.

--<::onociamos ya todas las herramientas que nos habéis explicado. Lo que es una novedad, para nosotros --dice David- es que las utilicéis con tanta intensidad, en particular en las obras. Sabéis mejor que nosotros que en éstas, la presión del trabajo día a. día obliga a trabajar aceleradamente en algunos casos con lo que, en un vano intento de ganar tiempo, se suelen hacer tareas no planificadas que, en muchas ocasi_ones, resultan perjudiciales para el conjunto de la obra.

-Lo tengo muy claro desde hace tiempo -interviene Cosme-. Me be acostumbrado a trabajar contra una Planificación, normalmente elaboramos aJ detalle la correspondiente a los dos meses siguientes, y no me salgo de ella salvo una excepción que lo justifique. En cualquier caso, no pretendíamos enseñaros nada, hubiera sido demasiado petulante por nuestra parte, lo que querernos es que sepáis cómo trabajamos por si ello nos ayuda a tener la oportunidad de hacerlo en alguno de vuestros proyectos.

-Vale, muchas gracias por todo, dicen casi al unisono Pa.loma y David.

A continuación Paloma y David van hacia el despacho de este último para seguir hablando de los temas acordados. En el camino dice Paloma:

-<:reo que ha sido muy interesante lo que han dicho de incluir en el Cuadro de Mando los aspectos de seguridad cuando haya obra. Si no tienes inconveniente lo voy a hacer en el próximo informe de Avance.

-Por supuesro que no, adelante con los faroles. No te olvides de incluir los índices de frecuencia y de gravedad.

O RA-MA CAPilULO 34. LA GRM' DECISIÓN 305

Antes de que entren al despacho le dice Sara a David:

-He conseguido hablar con la persona que me habías dicho. Vive bien. como un jubilado de verdad, él me ha dicho que jubilado y jubiloso. Está en Málaga y no volverá hasta dentro de 1 5 días. Me ha dicho que si quieres puedes llamarle por teléfono o enviarle un correo electrónico. ¿Te pongo con él?

-Sí, por favor. Perdona, Paloma, no creo que sean más de cinco minutos.

La conversación telefónica es muy corta. David cuenta a grandes rasgos de qué va el asunto y quedan un día dentro de tres semanas a confirmar un par de días antes.

Nada más colgar le dice Paloma:

-Me imaginaba, aunque no tan favorable para nosotros, lo que acabas de hablar desde el mismo momento que en la reunión del lunes dijiste que contabas con el pleno apoyo de la Dirección para trabajar en el Simulador de los incidentes de centrales de ciclo combinado. Me atrevo a pedirte que quisiera participar en ese Proyecto. Me atrae mucho.

-Es muy pronto para tomar decisiones. Ya hablaremos en su momento. Vamos con la Carga de Trabajo.

-Poco podemos hablar -<!ice Paloma-. Lo que me dijiste en tu último correo estaba meridianarnente claro y cuenta con que tendrás la información semanal que pides.

-Bien, si no te importa vamos a repasarlo para que estemos seguros de que he explicado bien lo que yo quiero y que tú lo has entendido sin problemas.

Aptmte didáctico: muy oportuno; suele suceder en ocasiones que hasta lo que parece mas claro no se entiende igual a ambos lados de la mesa.

Pasan unos minutos hablando de este terna y, una vez resueltas todas las pequeñas pegas, la más importante es que Jos miembros del equipo den la Carga de Trabajo a tiempo para poder elaborar la del conjunto del Proyecto, deciden pasar a otro asunto, en concreto a la oferta de Asistencia Técnica.

-Estoy un poco preocupado con este tema --dice David-. Entre las paradas que nos ha hecho dar el Cliente y la incorporación de nuevos temas no hemos conseguido finalizar la oferta y presentarla. Me gustarla que no nos levantáramos hasta que no tuvieras las ideas muy claras de lo que tenemos que

306 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA

hacer para que tú misma pue-das finalizar la oferta. Por supuesto, que tenemos que hablar de la MeJodología de Gestión, del control de objetivos y de los Informes de Avance.

>>Una primera gran reflexión. Me parece que no vamos a tener problemas para que nuestro Cliente acepte lo que le digamos de consumo de horas y gastos. Por un lado, no nos está apretando; por otro, seria traumático para él en este momento prescindir de nuestros servicios. No obstante, y siguiendo las normas de la casa, daremos la estimación que estimemos más razonable.

»Otra reflexión más: nos interesa tener muy bien defmido el marco de nuestra prestación de servicios para ayudarles de la forma más eficaz. Estoy seguro de que van a adjudicar esta misma semana Jos Equipos Principales, y tal y como Claudio nos Jo ha dicho, a partir de ese momento vamos a tener que volar. Necesitamos un avión que, si me permites la metáfora, no es otro que la aceptación de la oferta de Asistencia Técnica por parte de nuestro Cliente.

-Recuerda que ya tenemos hecha una parte de nuestro trabajo. He traído todo lo que tenía, si te parece repasamos estos documentos y te digo cómo creo que debemos enfocar su finalización. Como veo que asientes, comienzo.

»Dejo para el final la oferta propiamente dicha que recopilará todo lo que voy a decir. Creo que con respecto al Informe de Avance es suficiente con describir lo que van a contener los distintos epígrafes que hemos incluido en el número O que acabarnos de entregar, con la explicación de que puede cambiar en función de lo que nos vaya diciendo el Cliente; por supuesto que destacaré la enorme importancia del Cuadro de Mando. Voy a marcar el acento en la necesidad que tenemos de comentarlo en profundidad todos los meses y, en particular, en que nuestro Cliente cumpla los compromisos que indiquemos.

-Por favor, esto último dilo con mucha suavidad, pero dilo.

-Continúo con el control de objetivos. Como sabes, ya produjimos una Nota que les presentamos sobre cómo íbamos a hacer el seguimiento. Ahora, deberíamos indicar cuáles son los objetivos fundamentales que vamos a vigilar, así como solicitar de nuestro Cliente la autorización oportuna para acceder a los trabajos de los diferentes suministradores. Antes de empezar con el control, y así lo diré en la oferta, debemos conocer la previsión de los objetivos. Indicaré que tendremos que reunirnos con los suministradores.

CRA-MA CAPÍ1UW 34. LA GRAN DECISIÓN 307

»En lo que respecta a la Metodología me parece bien esa idea que hemos manejado en otros proyectos de hacer un procedimiento para cada una de las áreas del conocimiento. La dificultad va a estar en fijar el orden para su elaboración. Sugiero que los citemos, demos un pequeño apunte de Jo que va a contener cada uno y digamos que vamos a empezar por el de plazos que, por lo que está diciendo nuestro Cliente, da la impresión de que es el que más le urge.

-Me parece bien el planteamiento que has hecho. Sigue, por favor.

-Ya solo me queda hablar de la oferta propiamente dicl:ia. · Para completarla necesito que me den los demás la Carga de Trabajo que esperan así como sus posibles disquisiciones sobre Jos periféricos en lo que se refiere a los servicios que podemos prestar. Hasta el lunes por la mañana no voy a tener los datos. Creo, en cualquier caso, que debemos dejar abiertas todas las posibilidades de prestar nuestros servicios y que debiéramos citar algunos típicos de la Dirección de los Proyectos: revisiones de diseño, evaluación de ofertas, análisis de c�:mtratos, resolución de reclamaciones. etc.

-Me parece bien. Avanza todo lo que puedas. Ten en cuenta lo�· criterios que en su día expuse a Óscar: incluir solamente Jos servicios necesarios y de mayor valor añadido, monitorizar el Proyecto y seguir y controlar sus parámetros, ganarnos la confianza del Cliente. Tenemos que decir, además, que esta nueva oferta anula a las que les habíamos entregado para los Equipos Principales y la rentabilidad nada más empezar la prestación de nuestros servicios, y que no nos parece posible darles una banda para el valor total. El lunes media hora antes de la reunión preparatoria, a las tres y media, te vienes por aquí y lo comentamos. Te recuerdo que tienes que ir donde el Cliente para hablar detenidamente de la medición del avance.

Por la tarde David, Paloma y César celebran m1a reunión con Pablo en la que hablan de la Estructura de Desagregación y de la implantación del Centro de Demostración.

La conversación es muy interesante. Con respecto a la estructura dice Pablo:

-Es muy conveniente que para realizarla apliquéis los siguientes criterios:

a) Los paquetes de trabajo que resulten tienen que ser codificados de una manera unívoca, que no haya posibilidad de coofimdirlos entre sí.

308 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA

b) Deben quedar perfectamente definidos en lo que respecta a su principio, su final, sus límites de suministro, su Programación, su presupuesto y su responsable ante el Director del Proyecto.

e) Deben ser Jo más homogéneos posible.

d) Sus actividades no deben tener roturas de continuidad ni estar referidas a otros paquetes salvo en las conexiones de entrada/salida ("inputs" f'outputs").

e) Hay que intentar que la mayoria de sus actividades sean hechas por un mismo equipo de trabajo.

f) Su conjunto debe comprender todo el Proyecto.

g) Cada uno debe tener un peso dentro del Proyecto a los efectos de la Programación y del avance.

h} Es fundamental que la división en paquetes esté orientada hacia Jos productos fmales y no hacia las funciones.

-Perdona -dice Paloma-, nos puedes explicar un poco más lo de la orientación hacia los productos finales.

-Por supuesto. Un producto fina) puede ser la cimentación de una nave que cumple todo lo que acabo de decir relativo aJ paquete como conjunto en sí mismo; una función puede ser los trabajos de ingeniería civil: es dificil que no haya conexiones con otros paquetes de las diversas obras del Proyecto y, como consecuencia las responsabiJidades pueden ser dificiles de definir.

-¿Es asi también -insiste Paloma- en el caso de un puerto?

-Depende del peso que tenga la obra civil. Si por puerto entendemos un espigón Y poco más, te tengo que decir que la ingeniería civil ya no es una función, que es un producto final; por el contrario, si por puerto entendemos el espigón, los tingJados necesarios y las grúas de descarga e instalaciones complementarias, entonces hay que considerarla como una función.

-Muchas gracias, queda muy claro -dice Paloma.

-Para terminar con este asunto dejadme que repasemos las ventajas que tiene esta herramienta, aunque supongo que ya las conocéis: a) da visibilidad al

Proyecto; b) permite atribuir responsabilidades; e) modula eJ proyecto en partes mucho más sencillas y manejables; d) la toma de datos en el Proyecto se hace mejor a través de los paquetes; e) se pueden definir con cierta facilidad los perfiles profesionales de los participantes en el Proyecto; f) mayor seguridad para

O RA-MA CAPÍnJLO 34. lA GRAN DECISIÓN 309

identificar las secuencias de los trabajos y, como consecuencia, para realizar la Planificación.

-Perfecto -dice César-. Con esta información creo que no tendré dificultades para preparar la estructura del Centro. Voy a intentar tener un primer diagrama para el lunes a primera hora de la tarde.

-Por favor, hazlo así -interviene David--. Todos los lunes a las cuauo de la tarde tenemos una reunión preparatoria de la del dia siguiente con el Cliente.

-Lo sabía, me lo habías dicho. Esa es Ja razón por la que voy a hacer el esfuerzo de acabar para esa hora.

Acto seguido, y con respecto a la implantación dice David:

-Pablo, danos por favor tus ideas. Es probable que no puc:das hacer mucho. ya que lo que va dentro del edificio todavia no lo tenemos definido. En este momento, en paralelo con nosotros, están trabajando los publicistas quienes nos van a decir las necesidades del Centro.

-Haré lo que pueda -dice Pabl�. En general para hacer una buena implantación hay que seguir la regla PQRST. Me explico:

>•La P significa Producto, es decir que hay que analizar despacio lo que queremos obtener en este caso un tanto atípico, si lo comparamos c.on una fabrica de coches, por ejemplo, donde el producto evidentemente es el coche; diría que aquí el producto a obtener es el convencimiento de los visitantes de que la central es buena, a través de una magnífica presentación.

»La Q significa Cantidad; en este caso entiendo que la correcta aplicación de es1e término es prever el número de visitantes que va a tener el Centro, la media y la punta, para dimensionar las instalaciones.

»La R significa Recorrido, es decir que hay que tener en cuenta el recorrido que van a hacer esos visitantes por el Centro.

>>Por supuesto que durante ese recorrido los visitantes necesitan una serie de Servicios, ahí aparece la S de las siglas que be dicho, que hay que definir.

)>Finalmente, la T significa Tiempo, que en este caso no es de aplicación ya que me habéis dicho que el Centro se va a hacer completo desde el principio. Esta variable es fundamental en aquellos proyectos que se desarroUan en fases.

310 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCFLENCIA O RA-MA

-Con estas ideas, de momento, tengo suficiente para empezar a ttabajar -dice César-. Las desarrollaré un pocQ más y las aplicaré a Jo que me den los publicistas.

Una vez finalizada la reunión David prepara una Nota sobre el Ciclo de Vida de los proyectos señalando las fases principales (Decisión, Realización, Explotación y Cierre), describiendo someramente cada una de ellas. La fase de DeGisión la divide en Entorno, Rentabilidad y Objetivos, y la de Realización en In iciación, Diseño, Contratación, Construcción y Montaje y Puesta en Marcha. finalmente, y aunque no es propiamente del ciclo, incluye un párrafo al finar de la Nota con el siguiente texto:

"Aunque no pertenecen al Ciclo de Vida conviene mencionar las herramientas de gestión que posibilitan que el Proyecto siga su ciclo de vida dentro de lo previsto inicialmente; son Alcance, Calidad, Plazos, Presupuestos. Programación, OrganÍZilción, Comunicación. Riesgos e Integración".

Cuando está dando formato a la Nota suena el teléfono. Es Claudio."

-Me acaba de llamar Constantino. El Comité de Dirección ya ha decidido quién es el adjudicatario. Expósito y yo les hemos beGho la presentación de cómo veíamos el asunto, presentación que con alguna pregunta hubiera durado media hora y que, sin embargo, ha llegado a las dos horas dada la gran cantidad de aclaraciones que nos han solicitado.

»A continuación se bao quedado ellos solos y después de tres horas de discusión hao decidido que sea A, si bien me ha dicho Constantino que me va a enviar una Nota marcando unas pautas para negociar el contrato con ellos.

))En cuanto reciba la Nota les llamaré e intentaré que tengamos una reunión el mién:oles para empezar las negociaciones. Esto va a desatascar todos Jos temas que tenemos pendientes relativos a la recepción de datos definitivos: rentabilidad, pennisos Y planificación; como ya te he dicho en varias ocasiones, tenéis que estar preparados que, a partir de ahora vamos a volar.

-Pe_rfecto, cuanto antes mejor. Tú verás si me puedes em·iar en todo o en Part_e la Nota que recibas. A priori creo que para ayudar de la forma más eficaz posible en la negociación conviene que conozcamos todos sus detalles. · ·

. . • »Por ci�rto, y como vamos a entrar en esa tase, te voy a enviar una Nota dictendote las VIrtudes que deben adornar a un negociador.

-Te lo agradezco.

O RA·MA CAPiTULO 34. LA GRAN DECISIÓN J 1 1

Nada más colgar David finaliza la Nota relativa a J Ciclo de Vida y añade un anexo en el que indica las virtudes del negociador y las tácticas a utilizar:

>J Virtudes: expresar claramente y con convicción los argumentos, agilidad para dar respuestas, ser objetivo e impersonal, de"ochar paciencia y refrenar los impulsos momentáneos.

»Tácticas: a) tener una estrategia clara de opciones y concesiones; b) prever las negociaciones en cascada, subiendo de nivel en la organización;

e) el interlocwor no es tan tonto como quiere parecer; d) regla de oro, considera

que tu imerlocutor es. por lo menos. tan inteligente v está tan bien preparado como

!Ji,· e) adoptar los papeles de hombre bueno y hombre malo.

-ooOoo-

Al día siguiente, viernes, David envía un correo a todos los miembros de su equipo con el siguiente texto:

"Me ha dicho Claudia que la adjudicación se ha decantado hacia A y que vamos a empezar la negociación del contrato con ellos de acuerdo con unas pautas que le va a dar su Dirección sobre las que espero nos informe en la reunión del martes. Una vez que han dado ese paso creo que debemos concentramos en conocer todos los detalles de la oferta de tal manera que quede todo muy claro durante la negociación.

>JDebemos prepararnos, asi mismo, para hacer frente a la cantidad de asuntos complementarios que van a llegar y en los que creo debemos hacer nuestro mayor esfuerzo para intervenir. El lunes, en la reunión preparatoria, comentamos todo lo que os parezco y fijamos el plan a seguir".

"Creo'', piensa, "que ya tengo bastante bien organizado el Equipo de Trabajo. Todos se respetan y tienen plena confianza entre ellos, con actitudes de apertura y afectividad, con lo que estamos conszguiendo rma cumplenumtariedod muy adecuada: se sienten seguros y cada uno de ellos es capaz de influir en los demás''.

»Ahora tengo que empezar con /a etapa de Normativa, con el fin de que las reglas del juego queden claras y lleguen a todos pensando, sobre todo, en las nuevas incorporaciones que inevitablemente se van a producir. Cuando tengamos

los procedimientos de la Metodología de Gestión podremos complementarlos con uno interno que fije las relaciones entre nosotros y los compromisos de coda uno con la Dirección del Proyecto y con el Cliente. Tengo varios procedimientos generales de actuación de otros proyectos con lo que espero conseguir uno que sea válido.

312 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

Acto seguido se dedica David a preparar el Listado de Actividades Pendientes de Goliat, tras lo cual decide dar por terminada su jornada laboral. Le prometió a Maria que la tarde la dedicarían exclusivamente a ellos dos: compras, teatro y cena con unos amigos.

Mientras baja al garaje piensa: ''ahora sí que va en serio, ahora Goliat va a adquirir una velocidad que nos va a arrastrar a todos. Va a ser duro a la vez que gratifican/e si hacemos bien las cosas. Afortunadamente ya estoy repuesto del viaje y adaptado a nuestro horario".

-ooOoo-

Cuando David abre el correo, el lunes por la mañana, encuentra uno de

Óscar:

"Ante el gran número de posibles asistentes a los a1rsos de Dirección de Proyectos a impartir por Pablo, ponte en contacto con él y pregúntale por la posibilidad de que sean cuatro en el plazo más corto de tiempo".

·

Llama a Pablo quien le dice que no hay problema, salvo que tendrá que ser uno aJ mes, ya que tiene otros compromisos.

Se lo comunica a Óscar y pasa el resto de la mañana revisando con tOdo detalle la oferta de A y tomando notas.

A las tres y media IJega Paloma a su despacho para hablar de la oferta de Asistencia Técnica. Comentan todos sus detalles. Le falta exclusivamente la incorporación de los datos complementarios que tiene que facilitar el resto del equipo tanto en lo que respecta a consumo de horas, como de los servicios a prestar.

Al final comentan los organigramas que tiene Paloma llegando a la conclusión de que uno de ellos es válido adaptándolo en fimción de Jo que diga el suministrador A.

_ A ct>ntinuación celebran con el resto del equipo la reunión preparatoria que conuenza con la presentación por cada uno de e.llos de la Carga de Trabajo com�lementaria para los periféricos. De nuevo, tal y como habían hecho el 1unes anlen�r, introducen los datos en el programa de la empresa y obtienen la Carga de Traba¡o total separando las personas clave y los colaboradores que éstas van a tener, de confonnidad con lo que babían acordado con el Cliente.

O RA-MA CAPITuLO J.l. LA GRAN DECISIÓN 3 1 3

Apunte didáctico: a primera vista parece probable que , con los datos de la Carga de Trabajo más afinados, se hubiera justificado hacer un análisis adicional para tratar de evitar discontinuidades y "nivelar'' algo el número de personas necesarias, sobre todo las clave. Esto le hubiera obligado a Paloma a retocar ligeramente las duraciones previstas en la Planificación preliminar y a perder parte de las holguras iniciales.

Sin embargo, como quiera que lo razonable es que la mayor parte de Jos recursos estén asignados a labores conectadas con el ciclo, no es posible, en tamo en cuanto no se conozca la Planificación defmitiva del suministrador seleccionado, hacer la nivelación definitiva de los recursos que, por otra parte, es práctica habitual en Jos proyectos: seria un milagro que los recursos dispon.ibles en una empresa coincidieran con los necesarios en los proyectos.

-Creo -dice Paloma-, que con esto y con lo que me habéis dicho con respecto a los periféricos ya puedo finalizar la oferta. No va a ser una oferta cerrada en lo que respecta al número de horas y a los gastos; en este momento solo podemos dar una estimación.

-Hay que hacer la excepción -interviene David-, del Centro de Demostración; ahí, si Claudio lo desea, tendremos que dar un tanto alzado.

-No tengo ningún inconveniente -dice César-, siempre que respeten el alcance que he ofertado. Creo sinceramente que va a ser difrcil ya que el Centro está todavía muy poco definido. Si nos aprietan debiéramos dar una oferta con cifra de referencia y premio y penalidad.

-¿Te refieres -apunta Eugenio- a la modalidad que tenemos si no llegamos o nos pasamos de la cifra de facturación prevista, que cuando nos quedamos por debajo nos bonifican con un 15% de lo que hemos dejado de facturar y cuando superamos la cifra nos penalizan con un JO%?

-Efectivamente, esa es la modalidad que creo podemos ofrecer si no quiere contratamos por administración.

-Bien, así lo haremos �ice David.

Comentan, a continuación. la Estmctura de Desagregación Y la implantación del Centro. Están todos de acuerdo salvo aJgún pequeño matiz que aporta Eugenio a lo que ha hecho César:

-La sala de presentación del audiovisual debe poder adaptarse a que estén de 20 a 100 personas, es decir, que debiera haber unos paneles que la redujeran

314 DIRECOÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCJA, ARTE V EXCELENCIA O RA-MA

cuando fuera necesario. Podría pensarse, incluso, que se utilizara para celebrar algún debate sobre la producción y el consumo de energía eléctrica.

-Cuidado -dice David-; desgraciadamente no vivimos en un mundo angelical y un ofrecimiento como ese por parte de nuestro Cliente podría incidir desfavorablemente en sus intereses. No se si debemos ex ponérselo.

-Hay grupos ecologistas muy activos -interviene Pedr(}-, con intereses que me atrevería a calificar como mínimo de atípicos, que aprovecharían ese foro para ir en contra de los intereses de Ja central, Jo cual no parece muy lógico, aunque ellos piensen lo contrario: se apoyan en el Sistema para ir contra él.

-Lo que acordemos me parecerá bien -dice Eugenio.

-Creo -continúa David-, que debíamos decírselo de una manera

informal durante la reunión; si tuviéramos comida, es de suponer porque la reunión va a ser larga, aprovecharé algún momento distendido para decírselo.

-Correcto �omenta Eugenio.

-Bueno -interviene Paloma-, vamos a preparar el orden del día para la reunión de mañana. Si me baso en lo que nos ha dicho Claudio de que a partir de ahora vamos a volar creo que deberíamos incluir todos los temas que tenemos pendientes.

-Me parece muy bien -dice David-. Como tú conoces los temas prepáralo en un momento mientras hacemos un pequeño descanso. No te olvides del Control de Objetivos.

-¿Y yo cuándo descanso'? -dice Paloma con cierta ironía.

-Mientras nosotros analizamos el orden del día que vas a preparar puedes tomarte un café si te parece -le dice Renate.

AJ cabo de media hora consiguen fijar el orden del día y deciden dar por finalizada la reunión.

-Muchas gracias a todos -dice David-. Mañana a las diez en las o1icinas del Cliente. Que cada cual vaya como le parezca. Yo cogeré un taxi a las nue

_ve Y media en la puerta, lo digo por si alguien quiere venir conmigo. Hasta

manana.

CRA-MA CAPÍTULO 34. LA GkAN DECISIÓ� liS

>>Paloma, quédate para cerrar las ofertas de la Asistencia Técnica y del Centro de Demostración. César, no creo que tengamos que cambiar nada; si fuera necesario ya te Uamaremos.

Una vez solos David llama a Óscar y le dice:

-Estamos fmalizando la oferta para el Cliente. Creo que en un par de horas la acabaremos y mañana se la entregaremos. Te aviso por :;i quieres revisarla.

Tarjeta amarilla. David, que quizás se acabe convirtiendo en roja: es muy poco tiempo el que das a Óscar para revisar la oferta. ¿No te acuerdas de que Gabriel os dijo en su día que los convocaras para mirar la oferta? La verdad es que los acontecimientos se han precipitado. Da la impresión de que te va a C05tar un buen tirón de orejas de la Dirección, aunque de hecho ya revisaron anteriormente los conceptos; es lógico que tenga que salir con el visto bueno de la Dirección una oferta que da la impresión de que es muy importante para la empresa.

-Poco voy a poder deciros. Tengo que ir a un funeral a las ocho y media y no me puedo quedar. Luz verde a lo que bagáis con una sola condición: las únicas cifras que podéis cerrar son las de nuestras tarifas, las mismas que ya hemos dado; el resto, número de horas, plazos, etc. son solo estimaciones.

Suavizo lo que te he dicho antes de las tarjetas: el tipo de ofertll que vais a presentar no es de precio cerrado por lo que el riesgo económico es pequeño. Otra cosa es el riesgo de que el alcance no esté bien establecido o no responda a la estrategia de la empresa, si bien es probable que no se produzcan sorpresas dados tus conocimientos sobre la compaiiía.

-Me dejas un poco tocado -dice David-. Voy a hacer una cosa: le diremos a Claudio que, puesto que vamos a tener una nueva reunión el miércoles, la primera con el suministrador, se la daremos antes de que comience. No creo que tenga ningún inconveniente.

»Cuando acabemos la reunión os enviaré un correo a Gabriel y a ti con la oferta. Mañana cuando vuelva de la reunión con el Cliente introduciré los c.omentarios que me hayáis hecho.

-No sé si es buena táctica. Tenemos que dar siempre ante nuestros clientes la sensación de que controlamos Jos proyectos, en particular nuestro propio trabajo. A poco reluctante que lo veas entrégasela.

-Estoy de acuerdo pero las circunstancias han sido excepcionales: cerrar la evaluación y mi viaje a América. Espero que acepte el retraso de un día.

116 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA

Paloma y David fmalizan la oferta de la Asislencia Técnica incorporando los datos que les han dado, en particular la Carga de Trabajo obtenida y los servicios complementarios que les han facilitado, reafinnando la condición que les ha puesto Óscar. La oferta para e1 Centro no es necesario modificarla: es válido lo que les ha dado César.

--ooOoo-

Al día siguiente, martes de la semana séptima del Proyecto, celebran la reunión con el Cliente. Cuando Claudio saluda a David le dice que la decisión no ha sido sencilla y que ya le contará detalles cuando tengan un hueco

"¿Qué habrá pasado?", piensa David. "Esperemos que sea lo mejor para el Proyecro''.

Comienza la reunión con la exposición de Claudio:

-TaJ y como os anuncié el jueves el Comilé de Dirección ha decidido que la adjudicación la hagamos a la empresa A. Me han indicado una serie de condiciones que tiene que cumplir. Se las expondremos mañana a Esperanza, así· se llama la responsable de este suministro ante nosotros, en la reunión que tendremos aquí a partir de las diez de la mañana. Trataremos, por supuesto, de todo aquello que hemos detectado que necesita aclaración por su parte. Resumiendo, hablaremos de los siguientes puntos de esta lista de la que luego os facilitaré copia:

1 . Tendremos que cerrar sin que exista ninguna duda de interpretación tanto la potencia que va a dar la planta, como la fonna de medirla y las curvas de corrección que vamos a utilizar, así como su aplicación, para pasar la potencia medida en unas ciertas condiciones, las de la prueba, a las estipuladas en contrato. En ese contexto espero que nos den garantías de que el nuevo modelo de Turbina de Gas va a dar exactamente las prestaciones que nos están indicando.

2. Miraremos con lupa el detalle del suministro para estar seguros de que no se dejan nada. En cualquier caso introduciremos una cláusula estándar de nuestros contratos que dice, hablo de memoria: el suministro abarcará todos los concepros necesarios para la puesta en marcha, tanto mano de obra como equipos, estando excluidos Las consumibles.

-Perdona -le interrumpe David-, lo primero que nos van a decir es que nosotros les tenemos que facilitar ciertas cosas, lo que hemos definido como nuestros compromisos.

ORA·MA CAPÍlUlO 34. LA GRAN DECISIÓN 317

-Efectivamente _,jice Claudio--, es el siguiente ítem de la lista, continúo:

3. Nos tienen que definir perfectamente nuestros suministros, Los recibibles que necesitan, para realizar su trabajo. Sabemos que es preciso agua desmffieralizada y gas y una línea de alta tensión para evacuar la energía producida. Puede haber pequeñas cosas que no hayamos detectado. Me preocupan, en particular, los conswnibles, lubricantes por ejemplo: nos tienen que cuantificar lo que necesitan y su distribución en el tiempo. Por supuesto que para empezar necesitaremos conocer sus necesidades en obra: espacios para almacenamiento, agua. energía eléctrica, sistema de efluentes, etc.

4. Tenemos que analizar su Planificación con todo detalle de ta1 manera que lleguemos a la conclusión de que la pueden cumplir e identifiquemos los compromisos que acabo de citar.

S. Tenemos que cerrar las cifras económicas y conseguir que las liguen a los hitos de la Planificación.

-Perdona -ahora la que interrumpe es Paloma-. Seria fenomenal, sobre todo para medir luego el avance, que la asignación de esas cifras fuera con el mayor grado de detalle. quiero decir que el ideal seria que para cada actividad de la Planificación supiéramos su coste.

-Me temo que va ser dificil -dice Claudio-- pero vamos a intentarlo. En otros suministros este mismo proveedor se ha limitado a decirnos el tanto por ciento de avance que corresponde a cada hito.

-Puede ser suficiente -indica Paloma-, si el número de hitos es grande.

-Por supuesto, ya lo veremos en su momento, sigo con mi lista.

6. Nos tienen que identificar la Ingeniería que les va a ayudar y damos las referencias de trabajos similares que hayan hecho. En función de cómo sean esas referencias exigiremos, en otra reunión, un detalle completo de los trabajos que van a hacer en la obra, que tendremos que aprobar.

7. Nos interesa sobremanera que en planos en planta nos defman el espacio que necesitan, identificando como minimo tres clases de espacio: �) para el trabajo propiamente dicho; b) para circulación de personas Y �eb1cuJos; e) como espacio barrido por las grúas de construcción y montaje. Vamos a

J 18 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CIRA-MA

pedirles que nos faciliten esta información al principio de cada mes desde el mismo momento en que comience la construcción.

8. Quisiéramos llegar a un acuerdo con ellos para nombrar a un tercero independiente, quizás un panel, que vaya resolviendo los conflictos que podamos tener mientras se desarrolla el contrato, la figura que nos mencionasteis se utiliza por los anglo�ajones.

11Creo que nada más. Ahora Expósito os dirá su parte.

• . -P_erdona -dice Pedro- seguro que lo habéis considerado pero, como

sabé1s, nos mteresa que nos concreten los datos de emisiones y ruidos para realizar nuestros estudios de impacto.

-Así �s -aclara Claudio-. Cuando hablemos del alcance del suministro, punto 2 de la hsta, trataremos de lo que acabamos de decir. De la misma manera cuando hablemos de las cifras económicas, punto 5 de la lista, conseguiremos los datos que necesita Renate de este suministrador para hacer sus estudios ·Vale? Bueno, empieza Expósito, por favor.

¡,

La exposición de Expósito es muy sencilla:

-Conoc-éis mi preocupación, lógica dadas mis responsabilidades futuras de Explo�ación de la planta, por el mantenimiento y la operadón. Qujero que queden

. ?Jados c�n mucha claridad cómo tenemos que hacer el mantenimiento y la

formac•.on que ptensan dar a los operadores, así como los perfiles profesionales necesanos.

"Sería formidable, piensa David, que pudieran entrenarse en el simulador que quizás proyectemos o, por lo menos, adquirir una formación básica".

. . Discuten animadamente sobre todos los puntos citados por Claudio y Expos1to llegando a un consenso generalizado de cómo los van a plantear a Esperanza.

. . -Bueno -co�cluye Claudio-. Ya tenernos cerrado el suministro de los �qUJpos Principales. Tengo una directriz muy clara de Constantino. Me ha dicho:

Ahora no te · L · . nemos pma. o 1mportan1e es que el contraJo quede bien definido

para evitar sorpresas posteriores. Creo, no obstan/e, que un plazo de tres semanas par� cerrar lodos los flecos será suficiente, pero -insisto- no importa que laruemos una 0 d ·

. os semanas mas, con tal de que quede todo muy claro· en caso contrano perdere · b . '

mos ese tiempo y astante mas en resolver cualquier incidente que leJigamos a posteriori ".

O RA-�tA CAPÍnJLO 34. LA GRAN DECISIÓN 319

»Vamos a hablar del resto. Como os he dicho recientemente ahora nos toca volar con estos temas, empezad por donde queráis.

-Si te parece -interviene David- vamos a exponerte, en primer lugar, nuestras ideas con respecto a la Estmctura de Desagregación y la implantación del Centro de Demostración. Comienza, por favor, César.

César explic� con todo lujo de detalles lo que habían hablado el día anterior para ambos temas.

-Nos parece muy bien todo Jo que has expuesto -indica Claudio-. Ahora nos tenéis que dar vuestra oferta para prestar los servicios que me había indicado David.

-Aquí la tienes -di�. I;>avid-. Hemos hecho una estimación de lo que pueden suponer; controlaremos mensualmente el consumo de horas y los gastos habidos; informaremos, señafando la tendencia existente, de lo que va a costar el total. Si queréis una cifra :cerrada tendremos que aplicar un coeficiente de seguridad importante y creo. que no nos conviene a ninguno de los dos. En particular, si en un momento concreto se disparara el consumo de horas podríamos estar tentados a disminuir el servicio; por supuesto que no lo haríamos de una forma deliberada pero en cualquier caso el riesgo va a existir.

-Ya os he dicho otras veces -interviene Claudio- que por encima de todo lo que nos interesa es un buen servicio. Miraremos la oferta y pasado mañana a última hora os diremos lo que pensarnos al respecto.

»Por favor, seguid adelante con el trabajo. Expósito será vuestro interlocutor directo para este tema. Poneos de acuerdo rápidamente con la empresa que realiza el audiovisual, de conformidad con lo que hablamos con ellos y una vez que hayamos dado el place/ avanzad rápidamente con la ingeniería. Tenemos que conseguir que funcione en un año. Otro tema por favor.

"O mucho me equivoco, piensa David, o van a aceptar lo que les hemos ofrecido. Es la mejor forma de que el Centro se realice cuanto antes, que es lo que

quieren, y con un buen nivel de calidad. Tendremos que ser exquisitos con el consumo y el control de las horas: no invertir ni u1za sola que no sea 11ecesaria".

-Perdona que todaví; no hemos acabado con esto -dice David-. Bueno, para ser exactos con algo que se deriva de lo que hemos ha�l�do. Me explico, debiéramos conseguir cuanto antes la Estructura del SUJDJrustro de Esperanza. Como os hemos dicho otras veces dará una gran visibilidad al Proyecto y facilitará su gestión.

320 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELEJ\CIA C RA-MA

-Me parece perfecto -indica Claudio-. Lo apunto como otro tema a comentar con ellos en la reunión de mañana. Siguiente tema, por favor.

-Paloma, sitúanos donde estamos en lo que respecta al Análisis de Riesgos -dice David.

-Bien -interviene Paloma- ya sabéis los análisis que hemos hecho en los que se comparaban ambas ofertas teniendo en cuenta la probabilidad de que se cumpliera el plazo de puesta en marcha, así como la diferencia de potencia existenle entre ambas, que seguro que han sido decisivos para la elección {Ciaudio asiente con la cabeza). También .hemos detectado los que pueden ser los riesgos fundamentales utilizando el método Delphi aplicado a un panel de expe.rtos de nuestra propia empresa.

»Ahora debiéramos actualizar este análisis teniendo en cuenta dos aspectos: la negociación con A que es probable nos descubra algún otro riesgo potencial, y la intervención de otros expertos en el análisis, algunos de eJJos, como nos habéis dicho, podían ser de vuestra propia empresa

-supongo que no va a haber ningún problema -dice Claudio-- para que algunas personas nuestras intervengan. En la próxima reunión creo que os lo podremos decir con certeza.

-Así es, no corre excesiva prisa -dice Paloma-. Creo que debiéramos acabar el análisis un poco antes de que se firme el contrato. Conviene, por otra parte, que estemos atentos a los riesgos secundarios, normalmente se introducen con los cambios de alcance, y a los residuales.

-¿Qué quieres decir con residuales?- pregunta Expósito.

-Aquellos que permanecen después de que se ha eJirninado la causa que los produce. Ejemplo: podemos conseguir que la Ingeniería no haga en campo más que los trabajos estrictamente necesarios con lo que creemos que han desaparecido los n·esgos inherentes a esta circunstancia; sin embargo, es casi seguro que en algún momento van a finalizar algún trabajo en el emplazamiento lo cual supone un riesgo: es probable, por ejemplo, que ante la prisa no se cumplan fielmente Jos requisitos contemplados en el Manual de Aseguramiento de la Calidad.

-Entendido, gracias -dice Expósito.

-Perdonad -dice Paloma- que hable de la Programación que es un tema que me afecta directamente y, como sabéis, cuando digo Programación no me refiero exclusivamente a la determinación de las fechas de comienzo y fin de

ORA-t.tA CAPÍnJLO 34.1.A GRAN DECISIÓN 321

las diferentes actividades, que se deducen de la Planificación por el método del camino crilica; me refiero también a asignar costes de La manera más detallada posible a las distintas actividades para conseguir esa Programación, de la que deduciremos las curvas de avance estimado del Proyecto a lo largo de su desarrollo. En ese contexto voy a mirar los comentarios que nos habéis facilitado a la Planificación que os entregué el otro día para tenerlos en cuenta.

))LO que tenemos que hacer por nuestra parte es planificar los periféricos y de nuevo, en la medida de lo posible, asignar costes a las actividades y programarlas.

-Te sugiero -dice Claudio- que el jueves sin falta vengas a nuestras oficinas para comentar donde estamos y tomar Jos datos oportunos.

-Perdona -dice David-. Me. parece muy bjen lo que dices pero me gustaría que a esa reunión, que juzgo es de gran importancia, asistiéramos Eugenio como gran conocedor de estos temas y yo mismo.

Estás bien de reflejos, David. Tienes que ¿tar presente, es una información vital para la

Dirección de.l Proyecto.

-Encantado. Me parece perfecto que vengáis los tres. Tenéis que detectar

si existe algún problema de plazos, creemos que no, que ponga en peligro el

objetivo de puesta en marcha.

-Pedro y María Ángeles -interviene David- dadnos por favor, el último avance de la situación de Jos permisos.

Presentan ambos la situación de los permisos tal y como la habían expuesto en la reunión interna del día anterior.

-Un momento, por favor -dice Claudio-. En Jo que respecta al habitat no avancéis más allá de la ingeniería. Quiero decir que cuando vayáis al emplazamiento a tomar las muestras que habéis dicho, no debéis comentarlo oon nadie.

»Os explico el por qué. Es un asunto que depende directamente de nuestra División de Medio Ambiente. Tratan este tipo de temas para toda la compañía. Como curiosidad os comento lo que nos ha pasado en vañas ocasiones con las cigüeñas y las líneas de alta tensión.

-Me suena a Los pájaros de Hitchcock -dice Eugenio.

322 DlltECCIÓN DE PROYECTOS. EXJ'ERJE!-iOA, ARTE Y EXCELEl'ClA O RA-MA

-No me extraña -continúa Claudio- aunque, como se suele decir, hay veces que la realidad supera a la ficción. Cuando una línea cruza un habita! natural de las cigüeñas les creamos otro artificial lo más cercano posible; aunque os parezca mentira, en muchas ocasiones las cigüeñas han hecho sus nidos en los postes de alta tensión, justo en el mismo sitio donde estaban antes.

))Parece trivial pero no lo es porque, aparte de la vida animal que por supuesto queremos respetar, se produce de vez en cuando un cortocircuito al quedar enganchada una cigüeña. Tenemos que esperar a que desde esa División nos den instrucciones. Y a os irill,rmaremos.

--Quizás sea mejor -interviene Maria Ángeles- que nos reunamos con ellos.

-Seguramente ---dice-Ciaudio-. Por cierto. ya es la hora de comer. Me he tomado la libertad de pedir una comida que nos la van a servir en la sala contigua dentro de quince. minutos. Si podemos cerrar en ese tiempo los temas pendientes bienvenido sea; si no, podemos continuar por la tarde.

-Por nuestra parte -interviene David-, solo nos falta hablar de la rentabilidad y de la ofena de la Asistencia Técnica. Renate, por favor, dinos donde estamos en este momento.

-Como acaba de decir Paloma -indica Renate- hemos hecho los análisis de rentabilidad que se requerían para el Análisis de Riesgos. También hemos explorado la sensibilidad de la rentabilidad a algunas variables, encontrando que es muy sensible al coste del gas y al precio de venta del kwh y poco al valor de la inversión. Os sugerimos dar otra pasada cuando tengamos datos más exactos

-Te has adelantado -{jice Claudio-. Esto es precisamente lo que os queríamos pedir. ¿Algo más, Renate?

-Nada más. De momento, si os parece, no hacemos más Anális is de

Rentabilidad hasta que tengamos esos datos.

-Está bien. ¿Por qué no pasamos a comer y durante la comida comentamos lo de la oferta? Si alguien se tiene que marchar que se vaya; espero que no sea para trabajar en otros proyectos.

. -Me parece bien -dice David- lo de la oferta. Después de Jo que nos ha d1cho, dice dirigiéndose a su equipo, tenéis que bacer todo lo posible por quedaros.

ORA-t.1A CAPÍTIJLO 34. LA GRAN DECISIÓN 323

Se quedan todos excepto Renate que se disculpa diciendo:

-Tengo que ir a recoger a mi niña al colegio. Podía llamar a una amiga cuya hija va al mismo colegio, para que lo hiciera pero como creo que en el Proyecto voy a entrar en "pausa", pues si no os importa me voy.

-Vale �ntesta rápidamente Claudio-. Cuando te necesitemos ya sabes dónde está tu obligación.

Durante la comida se sienta Claudio entre Paloma y David. Le comentan a Claudio lo que habían previsto el día anterior de entregarle la oferta al día siguiente. Claudio no pone ningún inconveniente.

A la hora del café le expone David a Claudio su preocupación con respecto a la Nota de Gastos del viaje. Claudio se muestra comprensivo y le dice:

-No te preocupes, pasa los gastos reales que has tenido. Nuestros administrativos siempre quieren, y es lógico, comprobantes. Al fin y al cabo, como tú me has dicho la diferencia sería pequeña; al no haber justificantes de todos los gastos podían rechazarla: tenemos unas normas.

-Muchas gracias --dice David-. Otra cosa que no be querido decirte delante de todos para no parecer petulante. Me gustaría que comentáramos la Nota que te envié con las virtudes del negociador y las estrategias a seguir, ahora que nos vamos a meter en un proceso en el que las vamos a necesitar.

Charlan un rato largo sobre lo que David expone. De vez en cuando Expósito, que está sentado al iado de David, interviene en la conversación. Al final Claudio dice:

-Me parece muy bien lo que nos has dicho. Me quedo, fimdarnentalmente, con dos cosas: que evidentemente las vamos a necesitar, y que Esperanza y su equipo son por lo menos tan inteligentes y están tan bien preparados como nosotros. Estoy de acuerdo con que así evitaremos sorpresas desagradables.

-Lo último para terminar -{jice David-. Hemos pensado en la posibilidad de que la sala de presentación del audiovisual del Centro de Demostración sea modulable y que, incluso, pueda ser utilizada para debates. Tengo que c-Onfesarte que no tenemos criterio formado para saber si es bueno o malo, aunque me temo que se puede volver contra vosotros.

324 DIRECOÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCaENCIA O RA-MA

-Me pasa algo parecido -le comenta Claudi(}-. Lo voy a consultar con nuestro Departamento de Relaciones con los Clientes a ver que les parece la idea. Ya os informaré de lo que decidamos.

»Por cierto, no hemos hablado del Informe de Avance que nos habéis entregado. Me parece bien como una primera idea, seguid trabajando en su perfeccionamiento. Ahora no podemos prestaros atención. Otra vez el mismo mensaje: cuando acabemos la negociación nos meteremos con ello a fondo.

Cuando David llega a la empr�sa le dice Sara que le ha llamado Óscar, diciendo que Gabriel quiere verles a los dos, que en cuanto llegue que le llame.

A David le empieza a latir el corazón con fuerza. •·sólo faltaría", piensa, "que me echen por tierra la oferta; al fin y al cabo he hecho lo que es habitual en estos casos''.

Tarjeta para ÓSCar: no hubiera estado de q1ás que en tu mensaje hubieras dicho para que queríais hablar con David y el moúv<J, para que fuera preparado. Así es como suele actuar en otras ocasiones. ¿Se tratará _ile un asunto que no tiene que preparar antes de comentarlo?

Llama a ÓScar quien le dice que va a ver si Gabriel está libre, en cuyo caso podrá subir enseguida.

-¿Tengo que llevar algo sobre lo que tengamos que hablar? �regunta David.

-No, nada, solo tu persona.

David respira aliviado. "Está claro", piensa, "que el motivo de la reunión no es una modificación importante de la oferta; de haber sido así me hubiera dícho que la llevara".

Comienza a poner en limpio las notas de la reunión con el Cliente. Cuando han pasado unos minutos le dice Sara:

-Acaba de llamar la secretaria de Gabriel y de ÓScar. Gabriel os espera a los dos. Ya puedes subir. - -

_Cuando David llega al despacho de Gabriel ya está allí Óscar, su despacho

es contiguo. Después de los saludos rutinarios dice Gabriel:

O RA-MA CAPiTULO 34. LA GRAN DEQSIÓN 325

-Lo primero de todo, y para que estés tranquilo que te noto un poco tenso, decirte que la oferta nos ha parecido bien . . . _ Como ya te ha dicho Óscar, tal como está planteada no parece que vayamos a tener problemas. Otra cosa será si quieren una cifra alzada por el total de los servicios. En ese caso tendriamos que hablar, habría que hacer una rFicha de Costé muy detallada teniendo en cuenta todos los problemas que se pueden presentar . ... Repíteles hasta la saciedad que no es lo mejor para ellos, que aplicaremos un control férreo para que las horas y los gastos sean los estrictamente necesarios. _ . . Si vieras que vas a tener problemas, avísame que hablaría C{)n Constantino para intentar convencerle de que no vaya a la solución de tanto alzado.

Apunte didáctico: a veces es necesario reforzar las gestiones de un Director de Proyecto porque el nivel de decisión de su interlocutor ha quedado rebasado. El ofrecimiento de Gabriel es impecable. Una pequeña observación: no se puede abusar de �1e tipo de contaclos; de ser así, en nuestro caso, los directores de proyecto acabarian siendo Constantino y Gabriel.

-Muchas gracias por tu ayuda. Espero que el Cliente se muestre razonable y que no sea necesario que llames a Constantino.

-Eso creo ---i:Ontinúa Gabriel -. Bien, Wla vez dicho esto, una pequeña observación: la próxima va, por favor, adquiere los compromisos de tal forma que te permitan comentar este tipo de ofertas con nosotros.

»En el caso de que el Cliente diga que no, ya discutiremos cómo lo abordamos. En este caso concreto hay algo que no interfiere en la oferta, de ahí que no te baya dicho nada antes, pero si en nuestra actuación. ... Nos interesa muy especialmente que hagamos el máximo trabajo posible de revisión del disefio y de asistencia a la puesta en marcha, ya que es ahí donde más conocimientos podemos adquirir de la tecnología de los ciclos combinados. . . . Sin querer trivializar podemos afirmar que la experiencia que adquiramos en otras tareas, construcción y montaje en particular, será menos relevante.

»Otro asunto, el Simulador. Ya te ha dicho Óscar y le respaldo totalmente, que es un asunto de gran interés para nosotros. .. _ Mi preocupación es que te haga desatender tus tareas en Golial . . . Como estrategia podemos planteamos que hables con ellos, vayáis Óscar y tú a verles, y comencéis a intercambiar información . . . . Es muy probable que necesites alguien que te ayude. óscar, busca, por favor, una persona que haya trabajado en este tipo de proyectos. Quizás sea bueno que os acompañ.e a ver a los americanos.

326 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCElENCIA O RA-MA

-Perdona -dice David-, quizás es meterme donde no me llaman pero

me parece que una persona útil podría ser el que fue Director de Proyecto del simulador de la central nuclear en el que trabajamos hace unos años.

No has estado fino, David. Debieras haber esperado a que hablara Óscar. ¿Por qué te has adelantado, si la pregunta iba diñgida directamente a él? ¿Estás queriendo tener 1n1 colaborador qll(, por estar jubilado, no te va a hacer sombra?

-Yo también estaba pensando en él -interviene ÓScar-. Tiene la ventaja de su gran experiencia que al principio, para enfocar conceptualmente este asunto, puede ser vitaL

-De acuerdo -dice Gabriel-. Cuando haya que entrar en detalles tendremos que pensar en otras personas; adelante, ya me informaréis cómo van las cosas.

Apunte didáctico: se están olvidando, ¿deliberada o inconscientemente?, de que el Cliente le ha pedido a David dedicación total. No la va a respetar y encima con un asunto al que puede ser muy sensible. Algo tienen que hacer; como mínimo la Dirección debiera diseñar una estrategia. No se puede dejar a David que se arregle solo con este problema.

De nuevo en su despacho David llama a Paloma ..

"Nos han dado luz verde a la oferta. Mañana la presentamos. Vente por aquí, comentamos Ja reunión de esta mañana, preparamos la reunió11 con el suministrador y repasamos la oferta de A por si hay algún gazapo ( .. .). Con una

hora será suficiente. Tenemos que estar descansados. Mañana va a ser un día duro".

Capítulo 35

LA NEGOCIAaÓNDE LOS EQUIPOS PRINCIPALES

Al día siguiente va David con su equipo a las oficinas del Cliente. Llegan un cuarto de hora antes por si Claudio quiere comentar algo de última hora.

-Nada nuevo -les dice Claudio--. Con Jo que hablamos ayer es suficiente, salvo recalcar lo que os dije. No tenemos prisa. En este momento prima el dejar el contrato perfectamente claro antes que ganar unos días de tiempo que, en cualquier caso, no creo que llegaran a las dos semanas. Aparentemente es una paradoja. Ayer os dije que tenemos que volar. Ambas afirmaciones son coherentes, hay que volar cuando los temas estén suficientemente definidos. En la definicíón . hay que gastar tiempo, esto es lo que nos demuestra la experiencia.

Acto seguido entrega David la oferta para la Asistencia Técnica. Claudio les dice:

-Ya os contestaremos algo mañana. Hoy va a ser imposible.

A las diez en punto llega Esperanza con todo su equipo. David se sorprende agradablemente aJ ver entrar a lngrid, Susana y Cosme. a quienes presenta Esperanza como responsables de la Ingeniería, el Suministro de algunos equipos y la Construcción y el Montaje.

328 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCL>\, ARTE Y EXCElENCIA

Al saludarle le dice Cosme:

-La oportunidad ha llegado mucho antes de lo que ninguno de los dos podíamos sospechar, el Proyecto ha dejado de ser secreto, al menos para mi.

Claudio que observa los saludos le dice en voz baja a David:

-¿Tienes algún compromiso con éstos? ¿De qué los conoces?

-Ninguno -responde David-. Mi principal y casi único compromiso con este Proyecto es daros el mejor servicio posible, un servicio excelente. Coincidimos en un hotel en Cancún y me dieron la vara para que les ruviera en cuenta en nuestros proyectos. Ya ves lo que son las cosas. Tal y como Cosme acaba de decir, ¿quién nos iba a decir que la oportunidad llegara tan pronto?

Realizadas todas las presentaciones y tras unos comentarios triviales comienza la reunión con la exposición de Claudio:

-Vamos a empezar por lo más importante. Como habéis visto en la mesa auxiliar hay termos con café, leche y agua caliente, así corno sobres de diversas infusiones, unas pastas y unos refrescos. Por favor, cuando queráis podéis levantaros y serviros lo que os apetezca. Yo mismo voy a tomar un café y dos pastas de chocolate, soy un poco goloso. El que quiera que me acompañe.

Pasados unos minutos, y una vez. que todos los que han querido han cogido su refrigerio de la mesa vuelve a hablar Claudio, quien dice dirigiéndose a Esperanza:

-Bien, dejadme que me apoye en la chuleta que he preparado. No quiero que se me olvide ninguna de las ideas que quiero transmitir.

nPara agilizar la reunión voy a proyectar en la pantalla el resumen de estas ideas que voy a exponer. A meilida que \'aya avanzando la reunión podremos también reflejar los acuerdos. He abierto un archivo al respecto con columnas para concepto, responsable y fecha, para que no haya dudas de interpretación de lo que hablemos. Cuando terminemos daremos copia a todos de este archivo.

»Como sabéis el objetivo de esta mesa es que Lleguemos a un acuerdo satisfactorio para todos para la compra por nuestra parte de tma planta de ciclo combinado bajo la modalidad tanto alzado, de acuc:rdo con la oferta que nos habéis pasado que queremos comentar en todos sus detalJes.

CRA·MA CAPITuL0 35. lA NEGOCIACIÓN DE lOS EQUIPOS PRINCIPAlES 329

»Es obvio que lo más importante es que la central funcione correctamente, con lo que nuestro Departamento de Explotación, representado aquí por Expósito, tendrá mucb.as cosas que decir. Os adelanto nuestra preocupación de que, al ser una Turbina de Gas de un nuevo modelo, quizás un prototipo, no se alcancen los rendimientos que se dicen en la oferta.

-No tenéis que preocuparos -{!ice Esperanza-. Aunque la turbina, como decís, es un nuevo modelo. ha sido diseñada con los más estrictos controles; ya tenemos miles de horas de funcionamiento de experiencia acumulada, obtenida de varias turbinas idénticas que tenernos en funcionamiento en el mundo. Esa experiencia está modificando muy ligeramente el diseño. En ningún caso puede hablarse de un prototipo.

))De aquí a que se finalice la fabricación de la vuestra va a pasar un cierto tiempo con lo que no parece fantasioso afirmar que el diseño estará consolidado, que no serán necesarias nuevas modificaciones.

-Algo de eso suponía que podia pasar-dice Claudio--, dada la experiencia que tenemos con vosotros. No obstante, este es un asunto que debe quedar muy claro en el contrato. Por decirlo de una fofl!la muy ligera, si no se alcanzan los rendimientos habrá que prever la oporruna compensación.

-¿Y si los rebasamos? -pregunta Esperanza-.

-De todo ello tenemos que hablar. Sigo con más temas. Nos van a ayudar, tanto en esta tarea como después en la supervisión de la lngenieria, Construcción, Montaje y Puesta en Marcha, David y su equipo a quienes tenéis que considerar como si fuéramos nosotros mismos. Por supuesto que las decisiones últimas las tomaré yo, pero es obvio que los canales de información que establezcamos con ellos tienen que ser respetados.

))No tenemos prisa. Tampoco podemos estar eternamente negociando. Queremos que quede todo muy claro y a satisfacción de todos.

Cuidado Claudia, no sé si haces bien diciendo esto. Posiblemente si dado el interlocutor que tienes. Tú sabes que hay negociaciones muy mal cerradas por la prisa de una de las partes para coger el avión de vuelta a su país. Hay auténticos expertos que, conocedores

de que la otra pane tiene una hora límite, IJevan la negociación hasta el último segundo, con lo que suelen ganar la batalla; es probable que sea una ganancia aparente porque luego tendrán un mal servicio, como mínimo no el servicio que eUos queriao, peru el hedlo cieno es que la ganan.

JJO DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA·MA

»Esta es una aventura dificil y conjunta. No queremos dejaros solos y que al final, como se suele decir coloquialmente, nos entreguéis la llave. Por el bien de todos es conveniente que pongamos las cartas encima de la mesa. Por supuesto que cuando haya un know-bow específico vuestro que no queráis que se divulgue lo vamos a respetar, pero, insisto, no queremos cajas negras.

-Esa es nuestra inrención -<!ice Esperanza.

-Bien, esperaba esa respuesta ---continúa Claudio-. Queremos que el alcance de vuestro suministro quede plenamente identificado. Todavía no sabemos si la refrigeración será con agua de mar, aunque creemos que sí. Trabajaremos con esa hipótesis.

»Nos interesa, en particular, que cuanto antes concretemos los datos de emisiones, ruidos, etc. Para poder seguir adelante con nuestras gestiones con los pennisos.

-De acuerdo -dice Esperanz.a,-, los datos os los daremos cuando nos confirméis las características del gas; si utilizáis agua del mar como refrigerante tendremos que plantear la modificación que en nuestra oferta se indica al respecto.

-Haré una consulta -responde Claudio- y en un próximo correo os diremos lo que haya del gas. Sigamos con otro tema, la implantación. En cualquier caso necesitamos concretarla cuanto antes. No digo que la que habéis hecho no sea buena, lo que pasa es que queremos que nos la expliquéis a fondo por si nos parece oportuno introducir alguna modificación.

-Perdona -dice Esperanza- nuestra planta, en particular la isla de potencia, es como un bloque que se puede C())ocar donde uno quiera y si movéis los equipos dentro de ese bloque es probable que se modifiquen, y a Jo mejor de una manera sustancial, Jos plazos y los costos.

-Hombre -dice Claudio- no creo que sea así. Espero que sea una cosa muy ligera. Continúo. Es seguro que durante el desarrollo del Proyecto introduzcamos alguna modificación. Nos interesa sobremanera que siempre que eso suceda nos digáis si pueden sobrevenir nuevos riesgos en el Proyecto, sobre lodo cómo quedan afectados el plazo y el coste.

. >)Tendremos que aprobar el oportuno procedimiento para gestionar los cambtos que se produzcan. Corno sabéis, y de acuerdo con una idea de Darwin, "Lo . s proyectos evolucionan para adaptarse a las necesidades de un mundo cambiante".

O RA·MA CAPÍTULO JS. LA NEGOClAOÓN DE LOS EQUIPOS PRINCIPALFS JJI

»Tendremos que acordar el sistema que vamos a seguir para asegurar la calidad. En la oferta habéis incluido vuestro Manual al que queremos hacer algunos comentarios.

>>Por supuesto que tendremos que hablar de Jos plazos, de Jos costes y de la distribución de estos últimos en el tiempo. No se os escapa que debemos concretar los hitos a cumplir que deben quedar definidos perfectamente, sin ningún tipo de ambigüedad.

»Nos preocupan especialmente, y me alegro que Ingrid y Cosme estén aquí sentados, la lngenieria, la Construcción y el Montaje. La primera porque es una condición sine qua non para tener un buen Proyecto. Por favor, dice dirigiéndose a lng.rid, tienes que damos el mejor servicio que puedas; te anticipo que somos razonablemente exigentes, por supuesto dentro del marco del contrato, e implacables con los errores.

-Perdona un segundo -interviene David-. Todos nos podemos equivocar. Para evitar al máximo los errores podemos hacer la revisión del diseño si os parece oportuno.

-Tenemos nuestro propio sistema -<!ice Esperanza- pero quizás en algún momento os pidamos ayuda.

- Tenemos que hablar muy despacio de la construcción y el montaje -oontinúa Claudio- porque no está suficientemente desarrollada la Planificación y por las interferencias que pueden producir con otras obras que nosotros tenemos que hacer.

-No os preocupéis -<!ice Esperanza-. Nos suele pasar en casi todas las ofertas que presentarnos que no podemos desarrollar a fondo la Planificación de la obra civil entre otras razones porque todavía no hemos llegado a un acuerdo en todos los puntos con la correspondiente empresa y no nos parece bien adquirir compromisos en nombre de otros que quizás tengan dificultades para asumir a posteriori.

»Tened la seguridad, no obstante, de que el plazo total lo vamos a cumplir.

Lo hemos hecho siempre salvo pequeñas desviaciones motivadas, en la mayoría de

los casos, por cambios de alcance. Esta planta no va a ser la excepción .

-Eso esperamos y esa es una de las razones por las que estáis .a�f

sentados -dice Claudio-. Continúo con mi exposición. Nos tenéis que factlitar vuestro Organigrama. Estableceremos la oportuna coordinación con el nuestro Y conjl.Dltamente estableceremos la responsabilidad de cada persona, así como la

332 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

fonna de comunicamos entre todos nosotros a través del Plan de Comunicación. Es nuestro deseo llegar a tener una Matriz de Responsabilidades que nos incluya a todos nosotros.

-Me pare<:e perfecto -dice Esperanza-. Es la mejor forma de que nos entendamos bien y de que no haya problemas. Os quiero pedir un favor desde este mismo momento: no queremos puenteas. Hacen mucho daño al que los sufre, crean mal clima y es probable que generen errores.

Da la impresión, Claudio, que vas a tener un buen suminislrador. Me explico. resulta sorprendente que un suministrador pida esto, ya que se da a veces la circunslancia de que en los niveles altos de comunicación son los propios suministradores los que propician acuerdos a través de canales informales que afectan al desarroUo de las obras.

-¿Quieres decir -interviene Claudi()- que yo o cualquiera de mis colaboradores no nos ,·amos a poder dirigir a cualquiera de los tuyos sin tu consentimiento?

-No, por favor, no es eso -responde Esperanza-. Los contactos tienen que existir y ser lo más abundantes posible. Otra cosa es la toma de decisiones, implica responsabilidad, que debe tomarse en el nivel que hayamos acordado. Si la tomamos en niveles superiores desmotivaremos a las personas que se harán paso/as y delegarán hacia arriba.

-Me vale con esa explicación --<lice Claudi()-. Suponía que ese era vuestro planteamiento pero quería cerciorarme. Sigo. Necesitamos crear un Sistema de Información que nos permita conocer, como mínimo cada mes, la situación del Proyecto, en particular de su avance.

. -Tenemos muchas cosas para enseñaros -dice Esperanza-, los

h1stogramas y las curvas de avance que vamos a manejar a lo largo del Proyecto, s�n una de las más importantes. Os presentaremos ejemplos de otros proyectos. Por Cierto, antes no he querido intemunpir, podemos facilitar con más detalle Jos pl�s de las ingenierías básica y de detalle. De los equipos no creo que pueda dectros mucho más. La Planificación de Ja fábrica no hay quien la mueva. Para vuestra tranquilidad, os diré que, salvo fuerza mayor, cumplen siempre.

-lnsiste, por favor, -dice Claudi()- en que te den el máximo desglose de la Planificación y los costes de los equipos principales. Un asunto más antes de entrar en el modus operaruJi: queremos que nos aviséis de cualquier riesgo que se pueda presentar que pueda poner en peligro los objetivos del Proyecto.

-Así lo baremos -afirma Esperanza.

O RA-MA CAPÍTIJLO 35. LA NEGOCIACIÓN DE LOS EQUIPOS PRINCIPALES 333

-Bien -sigue Claudi()-. Voy a explicaros cómo creemos nosotros que tenemos que plantear esta negociación, por supuesto que tenemos que ponemos de acuerdo al respecto.

))Consideramos que no es operativo tener una reunión con tanta gente. De ahí que creamos que debemos trabajar en varias mesas donde tratemos todos los asuntos. Por supuesto que tendremos que cruzar los acuerdos que alcancen las mesas para estar seguros de que no hay incongruencias.

· >>Una mesa legal donde nuestros abogados comenten las pegas que, desde su punto de vista, pueda tener el contrato.

>lUna segunda mesa de gestión en la que tratemos todos los asuntos relativos a la monitorización, seguimiento y control del Proyecto. Me estoy refiriendo principalmente a los objetivos primarios: el alcance, los plazos y los costes.

»Una tercera mesa de calidad en la que cerremos todos los asuntos relativos al aseguramiento de la calidad.

»finalmente, una cuarla mesa récnica en la que quede perfectamente especificado el alcance de vuestro suministro, con Ja definición exacta de los parámetros técnicos. Es evidente, y enlazo con Jo que decía al principio, que el objetivo último de esta mesa es conseguir explotar la central en las mejores condiciones, es decir, que tratará también del Mantenimiento y la Explotación.

»Estas mesas debieran estar reunidas, digamos que de una forma continua, trabajando en los diversos aspectos que hemos enumerado, de cuyo avance nos informarán en una reunión general como ésta cada miércoles.

-Me parece correcto el planteamiento salvo un pequeño matiz --<lice Esperanza--. Creo que la mesa de calidad no va a ll:ner un trabajo excesivo que mas bien puede quedar como algo a acordar entre nuestros respectivos departamentos, quienes debieran infonnar a la mesa técnica. Si os parece nombramos las personas que van a formar parte de estas mesas y les dejamos que empiecen a trabajar.

· . -Es Jo más acertado -dice Claudio-. Me parece bien vuestra propuesta sobre la calidad. Quisiéramos, cuando ya veamos el asunto sulicientemente aclarado entregaros una carta de intención para vuestra tranquilidad.

-Te diría que no, porque nos fiamos totalmente de vosotros -apunta Esperanza-; sin embargo, las nonnas de nuestra empre-Sa nos obligan a ello. Es

334 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCJ:\, ARTE Y EXCELENOA O RA-MA

más, nos dicen que cuanto antes debiéramos tener esa carta. Antes de una semana

sería lo razonable.

-Ya veremos lo que podemos hacer -dice Claudio-. Si os parece hacemos un pequeño descanso, que cada cual lo aproveche como quiera y dentro

de un cuarto de hora volvemos a empezar.'

Claudio. debes tener un cuidado exquisito con la redacción de esa carta para no adquirir compromisos irreversibles. Debieras dejarla lo más abierta posible en ambos sentidos. La negociación de su redacción puede alterar las negociaciones que vais a llevar a cabo para la firma del contrato.

Mientras la mayoría de los asistentes llama por sus teléfonos móviles Claudio les pide a Esperanza, Expósito y David que vayan a su despacho. Una vez allí le dice a .fu-perauza:

-Creo que no debemos tener problemas para llegar a un completo acuerdo rápidamente, diría que en un plazo de unas dos semanas, aunque el plazo de finalización no es nuestro principal objerivo. Sabes que la empresa está, en cierto sentido, apostando por vosotros; supongo que conoces las negociaciones para que hagáis el mantenimiento conjunto de las centrales que llevan vuestros equipos y para crear una Escuela de Formación de Operadores. Este ciclo es un paso más para conseguir estos dos objetivos. Contad con todo mi apoyo para alcanzarlos si la negociación finaliza como espero.

-No tienes ni que dudarlo, demostraremos que tenéis razón al querer llegar a un Acuerdo Marco con nosotros. Quería insistirte, ya lo sabeis perfectamente, que no estáis comprando un prototipo.

-Perdonad que me entrometa -intemene David-. Creo que, en cuanto se acuerden todos los puntos debicramos celebrar una reunión de lanzamiento.

Claudia dice que le parece una magniftca idea y Esperanza asiente con la cabeza.

Interviene Expósito para decir que tiene mucbo interés en que la Puesta en Ma;cha se controle con exquisito cuidado y que sugiere la celebración, durante ese pen��· de dos reuniones por semana como mínimo, con el correspondiente seguu

_mento de las acciones que se acuerden, a lo que Esperanza responde que no

hay mngún inconveniente.

Vuelven a la reunión general donde nominan las personas que intecvendráo en cada mesa, así como el responsable de cada empresa.

O RA-MA CAPÍTULO 35. LA NEGOCIAClÓN DE LOS EQUIPOS PRINCIPALES 335

Mientras están en estas labores David le pasa una Nota escrita a Claudio: Cuando estén fonnadas las mesas debiéramos pedir que se reúnan inmediatamellte para que identifiquen los temas que van a tratar, con media hora será suficiente.

Finalizadas las nominaciones (Abelardo, Paloma y Expósito, ayudado por Eugenio, son los que representarán a la Propiedad en las mesas legal, de gestión y técnica) Claudio propone lo que le había dicho David en su nota a lo que accede &peranza.

La reunión se acaba una vez que cada una de las mesas ha identificado los asuntos a tratar, en cuyo momento dice Claudio:

-Bien, organizaos como queráis para bac.er el trabajo que os hemos pedido. Me tenéis a vuestra disposición si en algún momento necesitáis cualquier aclaración. Estaré en contacto con vosotros asistiendo de la forma que me parezca más razonable a las reuniones de cada una de las mesas que hemos constituido. Supongo que David y Esperanza harán algo parecido, ¿es así?

Los dos asienten con la cabeza.

Capítulo 36

REFLEXIÓN GENERAL AL FINAL DE LA SEMANA ll

El viernes de la semana 1 1 del Proyecto David, en unión de sus principales colaboradores, asiste a la comida de celebración de la firma del contrato en un restaurante cercano al emplazamiento. Al final tanto Constantino como Esperanza y Gabriel pronuncian unas palabras deseándose el éxito de la operación que esperan sea el comienzo de una larga serie de proyectos similares conjuntos.

"Es fantástico empezar así", piensa David, "y creo sinceramenTe que hemos puesto los fimdamenros necesarios para que el Proyecto se realice sin grandes sobresaltos; sin embargo, estoy seguro de que algún inconveniente vamos a tener, alguna fricción se va a crear. Todavía no he tenido la suerre de dirigir un proyecTo en que no haya sucedido".

David una vez en el avión de vuelta a casa hace su reflexión semanal con el siguiente resultado:

"Creo que el Proyecto está razonablemente definido. Las negociaciones para contratar los Equipos Principales han sido fructíferas. Hemos definido con bastante precisión los objetivos primarios: el alcance, los plazos y los costes. El

plazo total va ser de 30 meses que empiezan a conlar desde hace 9 días, desde el miércoles de la semana pasada en el que ce"amos todos los flecos del Proyecto".

»Tengo la impresión de que la calidad va a estar asegurada gracias al Manual de Aseguramiento de la Calidad que hemos acordado, solo hemos introducido pequeñas variacwnes, fondame1Ttalmenle de forma, en el que nos

33& DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA C RA·MA

propuso Esperanza. pero creo que va a ser suficiente; además la capacidad tecnológica del Sllministrador para hacer las cosas bien está más que demostrada en muchos proyectos anteriores: puedo descansar tranquilo, aunque no debemos bajar la guardia y cumplir a rajatabla todo lo que se dice en el Manual.

»También han quedado definidos los aspectos que nos preocupaban· la medición de la potencia. las curvas de corrección a utilizar, el mantenimiento, la formación de operadores, de una forma muy general /os espacios necesarios para realizCir las labores de montaje (habrá que concretarlos a principio de cada mes).

»Las interve11ciones tanto de lngrid como de Cosme han estado llenas de sentido común y han sido muy conscientes de la responsabilidad que van a tener. Creo que van a ser unos magníficos compañeros de viaje; al igual que con la calidad esto no significa que los vamos a dejar solos. En particular, quiero establecer unos controles "ntY exhaustivos al principio para que se acostumbren a nueslra forma de trabajar, exigimos lo que se pide en las especificaciones; en el caso de la ingeniería, tendremos que seguir el procedimiento de revisióJt del diseño acordado y estar vigilantes para que no pasen a obra diseños sin lerminar, mediante un seguimiento de la situación de los planos "válidos para construcción".

»Han quedado definidas tanto lo Estructura de Desagregación, hemos conseguido fijar Jos responsables de cada uno de los paquetes, como la Implantación. Tenemos que establecer los mecanismos adecuados que nos permitan seguir su desarrollo.

»Los periféricos están bastante bien identificados e incorporados a la Estructuro, si bien me preocupa que todavía estén pendientes algunos permisos, en concreto los cruces del gasoducto con lo autopista y la vía de ferrocarril. Espero que Pedro nos ayude de una manera eficaz a conseguirlos, así como a tener lo antes posible la Declaración de Impacto Ambiental. Luego, al fmal, tendremos que estar muy pendientes para conseguir los permisos de funcionamiento de las diferentes instalaciones.

»Creo que tenemos una buena formación que nos permitirá afrontar con éxito este Proyecto. Aparte de los conocimientos que yo tenemos cado uno de nosotros en particular, que en lo que respecto a la gestión del Proyecto hemos incrementado notablemente durante el Curso de Dirección de Proyectos que acabamos de recibir, disponemos de la colaboración de Conrado que de vez en cuando hoce algún "milagrito" encontrando en nuestro Sistema de Gestión del Conocimiento información muy valiosa.

CAP.inJLO 36.. REFLEXJÓN GENERAL AL F1NAl DE LA SEMANA 1 1 339

))E/ equipo de trabajo formado está funcionado satisfactoriamente y nos hemos repartido perfectamente los funciones de supervisión entre el Cliente y nosotros. Tengo que estar atento a que los nuevos incorporaciones, espero que Jgrwcio esté libre dentro de cuatro o cinco meses, adquieran con rapidez los hábitos de los actuales componentes del equipo. Me gustaría conseguir alguna l!e"amiellla que me indique cómo va evolucionando el rendimiento del equipo. Creo que va a ser dificil, ya que ni siquiera Conrado ha logrado encontrar algo que sea medianamente operativo.

)}Por otra parte, disponemos de las herramientaS de gestión adecuadas. w oferta de Asistencia Téctúca ha quedado perfectamente configurada para poder responder con garantía al reto que supone la Direcci�n de un Proyecto �omo Goliat. La inclusión, dentro de ella, de todo lo relatiVO a la Metodolog¡.a de Gestión, ya tenemos los procedimientos para los objetivos primarios Y los esquemas para el resto de áreas del conocimiento. potencia de manera notable la operatividad de esa herramienta.

»Los reuniones, sobre todo las que celebremÓs en el emplazamiento, van o ser muy válidas para repasar el cumplimiento de los objetivos y f¡jar las oportunas acciones correctoras. Debemos tener especial cuidado en que intervengan rodas los "actores" necesarios.

}}Tanto el Plan de Proyecto, como los lnfonnes de Avance y de Gestión

están Jo suficientemente desarrollados como para permitirnos seguir y controlar el Proyecto de una manera razonable. Todavía tendremos que etfítar algunos informes más hasta conseguir un Cuadro de Mando que sea operat1110, es normal en este tipo de proyectos. Ya hemos producido una primero �deo que h

_e com��todo

con Claudia esta motiana cuando ibamos juntos en el avion: da la zmpreswn de que le ha gustado.

David mira el cuadro que ha comentado oon Claudio que tiene el siguiente diseño:

340 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERiENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

HITOS PRINCIPALES PreVIsión

Real !Semana !Avance Nota

CONTRATO A TANTO ALZADO DEL C1CLO Inicio del contrato o o 1 Inicio del diseño .. 6 2 Inicio compra eQUiPos auxiares 12 10 Licencia Construcción 15 12 1 nielo de la obra civil 20 15 3 Inicio montaje ... 25 Fin compra equipos auxiliares 50 40 Fin del diseño 60 48 Formación de operadores 90 60 Fin de la obra cMI 100 70 Fin montaje 102 75 Manual de Oo. v Mantenimiento 102 78 Inicio pruebas en vacio 104 82 Primer encendido 106 85 Fin pruebas en carQa 1 30 1 00

PERIFERICOS .. Declaración de lmoacto Ambiental 18 100 lnauauración Centro de Demostración 48 100 Uegada del Qas 90 100 Planta de agua desmioeralizada 90 100 Linea de alla tensión 98 100

l . Se inicia la adaptación del diseño de las turbinas y los condensadores. 2. Se divide en mecánico, eléctrico y de control. 3. lncluye la "ventana del tiemp<>" para hacer la obra marítima en unas

condiciones climatológicas adecuadas. 4. Desglose del avance en el nivel J .

>>Hemos incorporado al lnfonne de Avance la idea de Pahln de producir una "G · d · " • . u1a e usuar1o que aparecera como anexo en los primeros números de los mformes.

»Ha resultado difícil y hemos tenido que vencer muchos rozamientos de Esperanza,

_ . pero al final hemos conseguido una buena Programación, la

Prograrnac10n de Referencia, y, como consecuencia, la posibilidad de conseguir tener un buen · · .; 1 segu1m1ento ue avance. Va a ayudar el cuadro que hemos hecho, basado en exp · · · .;

. . . enenc¡as antenores ue la empre.w de Esperanza, para el

sel�mlento del cumplimiento del número de hitos (a medida que vaya avanzando e • royecto controlar 1 • .; · emos e numero ue hitos de las partidas principales que se

hayCua

adron cumplido, referido al total previsto en cada partida) que será 1m apen' dice al de Mando.

QRA-MA CAPÍ11JLO 36. REFLEXIÓN GENERAL AL FINAL DE LA SEMANA 1 1 341

También este cuadro se Jo ha entregado a Claudio y tiene el siguiente formato:

CONCEPTO

Número de hitos de la planificación del

contrato EPC

Previsión .

total Finalizados

Nota

l . Incluye especificaciones, informes por áreas y revisiones de diseño. 2. lncluye el control de Jos planos "válidos para c�ns·trucción" que se

modifican en obra. 3. Incluye especificaciones, evaluaciones y órdenes de compra.

Este segundo cuadro no tiene una relación directa con el primero, aunque ambos se basan en la misma Planificación, la del Proyecto.

))En su momento completaremos estos cuadros con los datos de la obra, en particular, con los relativos a los lndices de frecuencia y gravedad.

>>Tenemos un Organigrama bien definido y nos faltan unos pequeños detalles para concretar la Matriz de Responsabilidades: espero que la terminemos dentro de un par de semanas.

»Por otra parte, han surgido modificaciones del alcance debidas a asuntos que son muy interesantes. El Centro de Demostración, la Escuela de Formación Y las ayudas que vamos a tener que prestar en el diseño de los periféricos son los más importantes.

»Estaremos atentos a su desarrollo. Nos interesan sobremanera, por lo que suponen de no\•eáad y porque incrementarán notableme�te los conocimientos de la empresa, el Centro y la Escuela. Tengo que intentar que se produzcan efectos sinérgicos con el Simulador.

342 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERlEl\0. ..... ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

»Estoy convencido de que va a haber nuevos cambios de alcance que incrementarán nuestros servicios. Siguiendo las instrucciones de la empresa sólo intentaremos hacer aquello que sea interesante poro el Cliente y s iempre que no nos cree conflictos de intereses con la Asistencia Técnica, que no seamos juez y porte en algún tajo concreto.

>>WS riesgos del Proyedo están identificados y disponemos de las herramientas necesarias para su detección, análisis y control. La intervención de las personas designadas por Claudia en la aplicació_n del método De/phi confirmó Jo que ya les habíamos anticipado. Habrá que estar atentos, no obstante, a la consecución de la licencia de actividad.

»Ahora lo que interesa es que estemos vigilantes con los riesgos residuales y los secundarios y que repitamos los análisis de vez en cuando, cada seis meses sería suficiente. En particular, debemos seguir con ·Jos Análisis de Rentabilidad para detectar posibles medidas correctoras: nQ me extrañaría que, dados los movimientos que hay en los mercados intemacionales, el coste del gas influya desfavorablemente en la remabilidad y que mteSiro Cliente tenga que buscar soluciones alternativos, quizás participar en algzJrr yacimiento de gas.

>JEl Simulador va a ser un tema· enonnemente interesame. Afortunadamente Claudia entendió nuestra postura; por otra parte, se ha dado la casualidad de que una empresa del grupo de Esperanza, que realiw protecciones para subestociones, tiene un simulador para estudiar Jos efectos que sobre las subestaciones pueden tener los diversos incidemes, desde la caída de un rayo hasta la maniobra incorrecta de u11 operador, con el que están muy conte11tos. Creo que co11seguiré entrevistarme con el responsable de su diseño y es probable que me dé alguna ideo para el nuestro.

}>fA semana que viene vamos a Estados Unidos a hablar con los americanos y creo que, dadas las conversaciones telefónicas que hemos tenido. es probable que firmemos un acuerdo de colaboración con lo que empezaremos a trabajar en fume.

»Por otra parte, y afortunadamente. el Proyecto Alfa sigue su curso nonnal debido a la labor que están realizando Ignacio y todo su equipo. Quizás en algún momento tenga que illfervenir aunque no parece probable. Sigo con la idea de incorporar a Ignacio al equipo de Goliot, mé parece que Paloma va a tener trabajo más que suficiente con lo Programación dentro de poco y debo liberarlo de sus labores de Ingeniero de Proyecto.

. »�n otro orden de cosas me preocupa que mi equipo sufra tensiones

mnecesanas, que tengo problemas de estrés. El lunes mísmo tengo que empezar o

O RA-MA CAJ'Í1Ul0 36. REFLEXIÓN GENERAL AL FINAL DE LA SEMANA 1 1 343

programar las vacaciones de rodas y cada uno, incluido yo mismo. Como nos suele decir Gabriel: "No debéis dar al Proyecto lo mejor de vosotros mismos, no podéis perder la salud".

»En la medida de lo posible debo inlentar no adquirir compromisos que generen ese estrés, en particular fechas de entrego de documentos: hay quien cree que los documentos se hacen en mt1J poco tiempo; quizás están acostumbrados a "comentar" documentos, algo muy distinto a su elaboración que es mucho más laborioso, y hasta se puede decir que tienen razón si se habla solo de su redacción, pero lo cierto es que los datos necesarios paro elaborar esos doamrentos pueden tener un periodo largo de obtención y, en casos concretos, de "maduración".

. . '

Capítulo 37

, SE REBAJA LAPRESION

El martes de la semana siguiente David llama por teléfono a Claudio.

-Aunque hayamos decidido que hoy no tenemos la reunión general de todos los martes te recuerdo que debiéramos decirle a Esperanza que active al máximo el diseño de la obra marítima de la toma de agua para no tener problemas con las condiciones meteorológicas. Sabes que solo se puede trabajar con garantías durante los meses de verano y, con riesgos controlados, durante algún tiempo más. Hoy es 25 de marzo, como consecuencia este asunto tiene urgencia.

-Creo que tienes razón -dice Claudio-, voy a llamarle y te comento lo que acordemos.

-Perfecto, espero tu llamada. Te recuerdo que mañana por la tarde voy a Estados Unidos a hablar del Simulador con los americanos. El fin de semana estaré de vuelta y preparado para la primera reunión general del próximo martes.

-Lo tenía presente -continúa Claudio-. Creo que te había dicho que el jueves va a estar aiJí Expósito asistiendo a la demostración para profesionales y el viernes a la del público en geoeraJ en el Centro de Demostración.

-Ya lo habíamos comentado -dice Davi�. De hecho todos nos alojamos en el hotel al que fui la vez anterior, el que tú me recomendaste, y hemos quedado para cenar juntos el jueves. El resto del tiempo haremos cada uno nuestro plan.

346 DIRECCiÓN DE PROYECfOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELiiliCIA

Al cabo de una media hora suena el teléfono. Es Claudio:

-Ya he hablado con Esperanza. Me ha dicho que están con ello y que en algo menos de dos meses tendrán d diseño y el Plan de Obra de la obra marítima finalizados. Le he recordado que, aunque ya tenemos la Concesión de la Dirección General de Costas, que tramitamos con el Proyecto Básico de la toma, pueden necesitar otros permisos para realizar la obra y que, por supue.'\lo. cuenten con nuestra ayuda en todo lo que sea nece.sario.

-Deduzco de ello que más o menos podrían empezar en la segunda quincena de mayo.

-Eso es lo qu e me ha indicado Esperanza. A partir del 1 2 de mayo comenzarán su implantación en la obra y el 1 9 empezarán realmente la obra.

-Déjame que consulte la Programación -dice David-. Perfecto, ambas fechas son lunes de las semanas 9 y 1 O del contrato y tenían previsto empezar esta actividad en la semana 12, es decir que si cumplen lo que nos están diciendo se van a adelantar dos semanas.

»Me parece estupendo que se adelanten. Todo el tiempo que ganemos será muy importante; no quiero ni pensar que, por lo que sea, las condiciones meteorológicas de este año nos jueguen una mala pasada y no podamos dejar la obra «suficientemente defendida" de los temporales del mar que con toda seguridad se presentarán en el invierno, de tal manera que en la "ventana del tiempo" del próximo año podamos acabarla de una manera defmitiva.

-Estaba en esa misma idea --dice Claudio--. Son situaciones que no dependen de nuestra voluntad, que no podemos gestionar, solo podemos, en el caso de que se presenten circunstancias desfavorables, paliar sus efectos.

-Este es un riesgo que habíamos detectado pero no cuantificado -comenta David-. En cualquier caso, siempre cabe la posibilidad en el caso de que tengamos muy mala suerte, de realizar obra trabajando de una forma discontinua en los momentos en que las condiciones meteorológicas Jo permitan.

David, deberías decirle a Claudio que todavía está a tiempo de cuantificar este riesgo añadiendo cierto tiempo extra a esta actividad, así como un coste adicional, por supuesto que asociados ambos a una probabilidad de ocurrencia.

. -cierto, aunque no me gustaría. Empezamos bien. Me da muchas

garant:Jas 1� fonna de trabajar de la empresa de Esperanza. Espero que continúen con esa actitud -finaliza Claud.io.

-ooOoo-

DRA-MA CAPITuLO 37. SE REBAJA LA PRESIÓN 347

Las reunjones con los americanos del jueves por la tarde y viernes por la mañana se desarrollan en un ambiente cordial conscientes cada una de las partes de que aunando sus esfuerzos pueden conseguir logros importantes en el mercado. Pjensan que el esfueno de Investigación, Desarrollo e Innovación va a ser importante, pero que se recuperará al cabo de unos dos años si logran que un mínimo de tres compañías adquieran el Simulador.

Después tendrán que seguir trabajando para perfeccionarlo y para procurar captar más clientes, asi C{)mo para introducir las mejoras oportunas en los modelos vendidos a los clientes iniciales. En cualquier caso, Jo que tienen que preparar rápidamente es una "demo" para enseñarla a Jos potenciales clientes.

Mientras están redactando el Memorandum of Understanding, el acuerdo entre las partes, dice Óscar:

--Os confinno que este asunto supera mis competencias dentro de la Compañía, lo tiene que finnar Gabriel, .nuestro Director General. Caben dos posibilidades: a) que el propio Gabriel venga aquí a iirmarlo, sería muy interesante de cara a conocer vuestras instalaciones y el funcionamiento "real" del simulador, y b) que vayáis vosotros a España y que allí se lleve a cabo la firma. En cualquier caso, ambos viajes son compatibles; probablemente lo mejor es que Gabriel venga por aquí y que alguno de vosotros acuda a visitamos.

-Me parece muy razonable -le dice su interlocutor-, lo voy a comentar con mi Dirección y os enviaremos un correo con una propuesta concreta.

Mientras Óscar mantiene esta conversación David recuerda lo comentado c{)n Expósito en la cena del día anterior:

''El haber trabajado codo con codo durante las semanas de la negociación del contrato del ciclo ha hecho milagros. Hemos llegado a tener una gran confianza, así lo ratifica el hecho de que nos confirmara lo que ya suponíamos que wro de sus consejeros apoyaba de forma aplíciJa la otra oferta. Es una buena noticia que haya mostrado su interés en que avancemos lo máximo posible en el Simulador de 1al manera que la experiencia que obtengamos pueda ser aplicada a sr1 central. Podría ser nuestro primer Cliente".

-De acuerdo --dice Óscar-. Cuando recibamos el correo ya os contestaremos. Dad, por favor, varias opciones de fechas. Gabriel suele tener la agenda muy cargada y es dificil encontrar huecos, sobre todo si pensamos eo que para desplazarse aquí necesita, como minimo, un par de días.

348 DrRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENQA, ARTE Y EXCELENCIA

El lunes por la maiíana, una vez repasadas la correspondencia habida y la bandeja de entrada del ordenador y elaborada la Nota de gastos del viaje, David llama a Claudio:

-Simplemente para decirte que debiéramos pedirle a Esperanza la celebración de reuniones de lanzamiento, tanto de la ingeniería del ciclo en general, como de la obra marítima, en las que hablemos de cómo van a organizar su trabajo y les expongamos Jos problemas más importantes que creemos se pueden presentar.

-Perfecto -dice Claudio---. Se lo pediremos en la próxima reunión para celebrarlas en la siguiente, dentro de ocho días. Ya sabemos que con la obra marítima están dentro de los plazos previstos; espero que suceda algo similar con la ingeniería.

-En este momento �ice David- me preocupa más la definición que los plazos: en otros proyectos hemos visto cosas verdaderamente sorprendentes.

David, ¿por qué dices esto? ¿No cerrasteis bien el alcance durante las negociaciones? Es muy probable que, a pesar de las largas negociaciones que tuvisteis no hayáis conseguido defmir completamente todos los temas: a medida que se van realizando los proyectos se conocen, se definen, todos sus matices.

))Una cosita más. Debiéramos anticipar a Esperanza los temas que queremos tratar en esas reuniones, nos conviene enormemente que los preparen bien. Ya sabes el refrán Lo que mal empieza, mal acaba; vamos a darle La vuelta y a comenzar estos temas con las máximas garantías de éxito.

-De nuevo me parece perfecto -dice Claudio---. En la propia reunión, un� vez que haya indicado nuestro interés, te pediré que expongas esta idea. Lo que qUJero es que al fmal de la reunión hablemos de indicadore.s.

»Recuerdo que hace unas semanas nos enseñasteis el Informe de Avance de �tr� proyecto y te dije que no acababa de entender el significado de algunos �nd1cadores y como consecuencia su utilidad. Quisiera volver sobre el tema, para mten� centramos en unos pocos que queden muy bien definidos y perfectamente entendidos por todo el equipo.

>>Soy consciente de que en las últimas reuniones teníamos que haber ba�la�o de este asunto pero ante la urgencia de la contratación de los Equipos Princ•palc:s no ha sido posible. De hecho, recuerda que decidimos que no preparar¡us

_el �rif_orme de Avance N.o 2 en la fecha prevista, ya que., por un lado, su

entrega comci<tia con el punto álgido de la negociación del contrato del

O RA-MA CAPinJLO 37. SE REBAJA LA PRESrÓN 349

suministrador del ciclo, no podíamos distraer recursos y, por otro, la información nueva que íbamos a obtener elaborando el lnforme añadía poco a los efectos de la gestión del Proyecto.

-Cuenta con ello. En lo que respecta a lo que comentas del Informe te recuerdo que convinimos editar uno, que será el número 2, la próxima semana: os Jo entregaremos el martes 8 de abril, sexto día laborable del mes de conformidad con lo convenido.

David llama a continuación a Paloma y le comenta lo que está pidiendo Claudio.

-Tienes -le dice Paloma-, la chuleta que preparé, basada en la infonnación que me remitieron del Sistema de Gestión del Conocimiento de la empresa, que os presenté en una reunión interna. Creo, y tú estabas de acuerdo, que los principales indicadores son los del avance, desviación del plazo, del coste y de los hitos y el Valor Probable del Riesgo del Proyecto.

))Tú mismo dijiste que de momento debemos arrancar exclusivamente con el de desviación de los hitos. Así lo reflejamos en e! Informe de Avance N.o 1 que entregamos hace casi dos me.ses, en concreto eJ lunes de la semana sexta del Proyecto. Dijimos, por otra parte, que lo vamos a aplicar pero que no lo incluíamos porque todavía no habíamos llegado a una fecha en la que estuviera previsto algún hito de los que están sujetos a esta eventualidad, es decir que no era de aplicación. Como sabes esta fue una de las causas por las que decidimos dejar un mes en blanco sin editar el informe de Avance.

-¿Te importa reenviarme la chuleta? Voy a perder menos tiempo que si intento buscarla. Quizás una vez que la baya visto te pida ayuda.

-Ningún problema, ahora mismo te mando un correo y si necesitas alguna otra cosa no tienes más que llamarme.

David examina la Nota de Paloma nada más recibirla y se da cuenta de que no necesita ninguna aclaración, que está todo suficientemente explicado de cara a la conversación del día siguiente con el Cliente.

Sin embargo, cree que es mejor que la exposición la haga Paloma, por Jo que la llama y asi se lo indica.

-No tengo ningún inconveniente en pilotar este tema -le dice Paloma-. Modestamente creo que lo domino lo suficiente, sobre todo después de las explicaciones que nos dio Pablo en el Curso de Dirección de Proyectos.

!j 11

350 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPEJUENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

David, da la impresión de que el "sitio natural" de Paloma es la Programación. Tendrás que analizar sus actuaciones como Ingeniero de Proyecto para saber si puede afrontar esa_ responsabilidad, incluso con la añadida de la Programación, o tienes que pensar senamente en la ayuda de otra persona, probablemente Ignacio.

--oo�

La reunión general del martes con la empresa de Esperanza se celebra sin ninguna sorpresa. Las variables del Proyecto siguen su curso y se están controlando adecuadamente.

. _Se comenta al detalle la implantación de la central l legándose al acuerdo de

vanar ligeramente la situación de las oficinas y talleres auxiliares así como la implan�ción y la composición de estos. Expósito qujere al�a máquina herranuenta más que le pennita realizar un mayor mantenimiento dentro de la planta sin necesidad de tener que estar utilizando con frecuencia los talleres de mecanizado de la zona.

Finaliza Esperanza este asunto diciendo:

-La . próxi�a semana os facilitaremos el correspondiente precio complementano. Cast seguro que las modificaciones que proponéis no van a afectar al plazo, aunque lo tenemos que mirar.

-Según la Programación de Referencia vigente -interviene Paloma- no afectaría, ya que la nave donde van los talleres y las oficinas se tennina tres meses m� �e que est�s, debido a la finalización de remates que no afectan al trabajo en su mtenor, es decar que a priori tenemos tres meses más.

-Perdona -dice Esperanza-, ojalá fuera tan sencillo. Estas �odificaci�nes afectan a más cosas: balances de energías, sistemas de cableado, mcl�so algun centro de transfonnación, acondicionamiento del aire, etc. Lo vamos a mlTaT y la semana próxima os diremos algo.

Pe�ecto, _Esperanza: hay veces que no somos conscientes de que un cambio que parece mfmmo llene unas coMotaciones que pueden dar lugar a que sus consecuencias sean mayores de Jas previstas en una primera impresión.

. Expósito, por su parte, facilita a Esperanza los nombres y perfiles pr�esaonales de los futuros operadores de la planta. Ésta les ecba una ojeada rápida Y �que Je parecen muy váljdos que en principio responden a lo que habían acor o, que los mirará más al detalle y les dirá si hay algún problema.

O RA-MA CAPiTtn.O 37. SE JtEBAJA LA PRESIÓN 3.S 1

Acaba la reunión con la intervención de Claudia:

--Os agradecemos los esfuerzos que estáis haciendo. Estáis cumpliendo la Programación de Referencia. Espero que sigamos así como la mejor fonna de conseguir alcanzar los objetivos del Proyecto. Precisamente por ello nos gustaría celebrar dos reuniones monográficas de lanzamiento para dos temas concretos: la ingeniería y la obra marítima de la toma de agua de circulación.

-No hay problema -{ji ce Esperanza-. Si os parece en la reunión general del próximo martes podemos celebrar ambas w1a vez que hayamos tratado los aspectos generales. Creo que no habrá problemas de tiempo; hoy, por ejemplo, solo hemos necesitado un par de horas para repasar la sit11ación general.

-Mejor -dice Claudio- que hagamos al revés, que los aspectos generales queden para el final. Os propongo que empecemos a las nueve con la reunión de lanzamiento de la obra marítima, sigamos a las diez con la de la ingenie�a y hacia las doce tratemos de los aspectos generales del Proyecto, espero que nos. dé tiempo a ac.abar por la mañana.

· -Vale, realmente nos da lo mismo una cosa u otra -responde Esperanza- aunque vuestra propuesta p11ede llevamos a que los aspectos generales los tratemos con más ligereza.

-Precisamente por eso -dice Claudio-. Lo que queremos es que estos asuntos, obra marítima e ingeniería, sean tratados con la mayor profundidad posible. Por cierto, incorporaremos al orden del día los puntos que queremos tratar en las reuniones. David os lo va a enviar.

-Que sea cuanto antes, por favor, para satisfacer de la mejor manera posible todas vuestras inquietudes -pide Esperanza.

-Mañana por la tarde remitiré un correo con nuestra propuesta -dice David.

·

David, ¿por qué te has comprometido para 1ma fecha tan próxima como mañana? ¿No hubiera sido mejor haber concretado antes con Claudio de lo que quiere que se bable? En honor a la verdad hay que pensar que dado el ritmo que está adquiriendo el Proyecto no le queilan.muchos grados de libertad en lo que respecta a fechas; como mucho podías haber ofrecido el día siguiente .

-Está bien -dice Claudio- pero primero nos lo tienes que dar a nosotros para que demos el visto bueno.

JS2 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

-Así lo haré -afinna David.

"Me he precipitado", piensa David. "Tiene razón Claudio, me acaba de dar un pequeño tirón de orejas, y si introduce algún cambio importante que tengamos que negociar puede que no cumpla el compromiso que he adquirido".

Capítulo 38

. . . LOS INDICADORES DEL PROYECTO

Una vú que se marchan Esperanza y su equipo se quedan hablando de los periféricos e ·itJdicadores. Con respecto a los periféricos llegan a la conclusión de que no vari a tener problemas de plazo. No obstante interviene Claudio dirigiéndose a David:

-Por si acaso, es conveniente que asignemos responsables dentro de vuestra organización que nos ayuden en esos trabajos.

"Perfecto", piensa David, "mis previsiones con respecto a los cambios de alcanc.e se van cumpliendo poco a poco, aunque creo que todavía es demasiado pronto para la incorporación de estos responsables. Me puedo permitir dar un golpe de efecto, que vean que no pretendemos solo 'meter horas no.

-Me parece bien lo que apuntas; sin embargo, déjame que te aporte un pequeño matiz. Los plazos parece que están controlados -dice David mirando a Paloma quien asiente con la cabeza-. Sugiero, como alternativa, que entre Paloma. como especialista en Programación, y Eugenio, como especialista en la contratación de equipos, nos hagan un análisis detallado de la Programación de estos periféricos y nos digan en la próxima reunión dónde creen que van a estar los puntos criticos.

»Entonces podremos tomar la decisión de cuándo incorporamos los responsables del seguimiento de estos temas por parte de nuestra organización.

-Vale, perfecto -indica Claudi�. Vamos a hablar de indicadores. ¿Qué nos proponéis? Ya sabéis nuestra idea: algo que sea lo más sencillo posible,

354 DlRECCIÓN DE PROYECfOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCaENOA CRA-MA

como consecuencia inteligible por todo nuestro equipo, y que permita controlar las variables más importantes del Proyecto y alcanzar sus objetivos, vamos que queremos aplicar la gestión por resultados de la que tanto se habla.

-Paloma, empieza, por favor -dice David.

-Bien -comienza Paloma-, hemos pensado que para controlar los plazos podemos usar el indicador de desviación del plazo y el de desviación de los hitos y para los costes el de desviación del coste. Como integrador de todos ellos podemos utilizar el del avance, en particular su representación gráfica en las curvas de avance, se las suele llamar curvas de la S en la jerga técnica, probablemente ya las habéis utilizado otras veces, y sería muy razonable que controláramos los riesgos, para Jo que os proponemos el Valor Probable del Riesgo del Proyecto.

-Os agradeceremos que expliques con detalle todos y cada uno de ellos -sugiere Claudio.

--:'Bren, lo voy a intentar. Por favor preguntad cuando no entendáis algo. Es fundam.ental que estos indicadores se introduzcan en la cultura del Proyecto de tal maneta que todos los tengamos presentes en todo momento. Por supuesto que estarán incorporados al Cuadro de Mando.

>>Empiezo por los relativos a los plazos. El índicador de la desviación del plazo se mide como relación entre los valores ganado y planificado, es decir que si el Valor Ganado es superior al Valor Planificado el indicador es mayor que ooo. Es la mejor situación, aunque si superamos bastante la unidad puede ser señal de que no habíamos sido suficientemente ambiciosos al planificar o de que somos unos fenómenos y estamos haciendo bastante más trabajo del previsto.

»Por el contrario, si el va1or está por debajo de la unidad puede ser debido a dos causas: o bien no estamos haciendo Jo que debiéramos, o bien, Jo contrario de lo que acabo de comentar, hemos sido demasiado ambiciosos planificando. Puede ser debido, también, a la presencia de imprevistos e incluso a alguna causa de foerza mayor, aunque, corno sabéis en este último caso habria que modificar las previsiones de plazos y probablemente de costes del Proyecto.

-Me gustarla que explicaras con claridad lo que entiendes por Valor Ganado -,. SQiicita Claudio.

-Es el Valor Planificado (previsto) para lo que realmente se ha realizado en el Proyecto hasta ese momento. Para cada ooa de las actividades se mide, muchas veces solo se estima, su avance y se multiplica por el Valor Planificado (presupuestado) total para la actividad; luego, se suman todos los valores obtenidos

O RA·MA CAPITuLO 38. LOS INDICADORES DEL PROYECTO 3SS

para cada actividad con lo que se obtiene el Valor Ganado para el total del Proyecto.

>>Por vuestras caras veo que os resulta dificil entender este concepto y lo comprendo. No es la primera vez que nos pasa. En definitiva, tenemos que comparamos con una referencia constante, salvo cambios de alcance del Proyecto, que es la PlanifiCIJCión del desarrollo (del avance) de nuestro presupuesto a lo largo deJ plazo total previsto para el mismo: curva de la S prevista para el Proyecto. Al igua1 que otras veces os sugiero que analicemos con detalle los cálculos que bagamos para el informe de Avance N.0 2 que por cierto está previsto para la próxima semana. En el N.0 1 no lo calculamos porque al no estar contratados los equipos principales creimos que no tenía sentido.

"Yo no lo hubiera presentado mejor'', piensa David. "Me encanta la forma cómo ho mfoc,ado este indicador. El problema, con independencia de su validez o no como Ingeniero de Proyecto, es que las labores de Programación van a ser lo suficientemente amplias como para necesitar la dedicación plena de una pe:�ona. El que tenga un ayudante en Programación. que

_le permi�� atender ta"!b1e� las

labores de Ingeniero de Proyecto, no es la meJOr soluc10n. Su expenencw en Programación creo que es muy necesaria en este Proyecto. Tengo que pei!Sarlo despacio".

-Bien -interviene Claudio-. se entiende bien lo que has explicado pero para fijar mejor los conceptos esperaremos a que hagáis el Informe que has dicho, en cuyo momento volveremos a tratar de este asunto. Sigue, por favor, con el sigujente indicador.

-De los que be dicho, y también relativo a los plazos, está el indicador de la desviación de los hitos. Es el máximo de las diferencias existentes para los hitos vivos de nivel O, entre las fechas programadas inicia] y actualizada. Como hitos vivos tenemos que entender aquellos cuya fecha de vencimiento todavía no ha llegado.

))Como podéis comprender se trata de controlar los hitos �e. �iv�l

. �· es

decir, que este indicador acusa si se están desplazando desde su poslClOn JDJCJal a una previsión actua1izada.

-Perfecto, está muy claro -dice Claudi�. Una pequeña aclaración, ¿por qué solo los hitos de nivel O?

-Son la envolvente -contesta Pa1oma- de los hitos de niveles más bajos, es decir que las desviaciones en estos, son acusadas en aquéllos; en otras palabras, con controlar los de nivel O es suficiente.

3.56 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCaENCIA C RA-MA

-Perdona -interviene David- creo que es conveniente alguna aclaración complementaria. Como muy bien ha dicho Paloma un hito de nivel O es la envolvente de Jos hitos de nivel 1 que deben cumplüse para alcanzar ese hito de nivel O. Puede suceder, sin embargo, que esos hitos de nivel J se estén desplazando y que, por las razones que sea, que no vienen al caso, no se quiera mover el de nivel O; en ese caso se utiliza la argu�<,ia de dar plazos muy cortos, por lo tanto muy difíciles de cumplir, a las últimas actividades de Ja cadena de esos hitos.

»La defensa contra estas actuaciones es, por supuesto. un seguimiento exhaustivo del .conjunto de la Programación, no solo de los hitos. Para vuestra tranquilidad puedo deciros que el indicador mencionado, que estará reflejado en el Cuadro de Mando, llevará adjunta una hoja explicativa en la que se indicará el movimiento de los hitos de nivel l . Tanto eJ Cuadro de Mando como esa hoja forman parte del Informe de Avance.

>>Recorpad que el primer Informe de Avance que os hemos entregado Llevaba una Guía de Usuario que, tendremos que desarrollar más y que. entre otras cosas, explica lo que acabo de decir. El Cuadro de Mando que está muy bien como una mirada gl,obal sobre todo el Proyecto, va acompañado, dentro del lnfonne de Avance, de la justificación de cada uno de los valores o comentarios que en el mismo se hacen.

-MuchaS gracias. Seguid, por favor.

-En lo que respecta a los costes -<ontinúa Paloma- tenemos el indicador de la desviación del coste, que se mide como cociente entre el Valor Ganado y el Coste Real, es decir, que se compara el coste previsto para la parte del Proyecto hecha en ese momento con lo que realmente ha costado. Los valores menores que uno indican que el Coste Real supera al Valor Ganado, es decir, que vamos a pagar más de lo previsto por lo que hasta ese momento hemos realizado.

-Me gusta ese indicador -apunta Claudio--. No obstante, nos interesa también el absoluto. es decir la diferencia además del cociente. De ese modo sabríamos la tendencia del valor total del Proyecto.

-Tenemos los dos datos. Es cuestión de obtener la diferencia. Lo incluiremos en el modelo que finalmente hagamos -indica Paloma.

-continúa, por favor, con el resto de indicadores --dice Claudio.

. -Bien, el siguiente es el Indicador del Avance. Es, desde nuestro punto de VISta, el más intuitivo y que refleja con más claridad, como su nombre indica, el

O RA-MA CAPinJLO 3&. LOS INDICADORES DEL PROYECTO 3S7

avance del Proyecto. Se obtiene dividiendo e1 Avance Real por el Avance Planificado.

-¿Podría darse el caso de que este indicador tuviera un valor próximo a uno, el ideal, y sin embargo, el Proyecto no estuviera cumpliendo sus objetivos? -pregunta Expósito.

-Sí, aunque no suele ser habitual. Te lo voy a explicar con un ejemplo muy fácil de entender. Imagínate que nos damos cuenta de que, para no retrasarnos en cuanto a plazos, necesitarnos poner el doble de recursos que los presupuestados (y pagarlos, naturalmente). El Proyecto avanzaría de acuerdo con las previsiones iniciales de los plazos, pero el coste se nos dispararía.

»La conclusión es clara: no podemos tomar decisiones basándonos en un solo indicador, hay que tener presentes un conjunto de ellos, de ahí la necesidad de los cuadros de mando que nos reflejan en una sola tabla los valores de los parámetros fundamentales del Proyecto.

>)Si me lo permitís podemos establecer una analogía con el Cuadro de Mando de un coche. A nadie, a no ser que sea muy insensato o que no sepa lo que tiene entre manos, se le ocWTe controlar su viaje en coche solo por el consumo de gasolina; tiene en cuenta muchos otros parámetros: la velocidad, la temperatura del agua de refrigeración, etc.; además, por supuesto, de su vigilancia so�re las_ señales de alerta que el propio vehículo le mostrará en el caso de un mal func10narruento.

-Gracias por la aclaración -4iice Expósito-- en particular por esa referencia a1 coche que lo deja más claro.

-En algún momento .-<ontinúa Paloma-, tendremos que profundizar en esa analogía, en la comparación entre los cuadros de mondo de un coche Y de un Proyecto. Creo que os puede resultar enormemente interesante.

-Habrá que buscar un hueco en la próxima reunión para que no� lo expHques -interviene Claudio--. Ahora tenemos poco tiempo y por lo que dices da la impresión de que el tema es muy interesante.

-Correcto --<:<>ntinúa Paloma-, podemos incorporar este asunto como un punto del orden del día en la próxima reunión. Finalizo. Solo queda el indicador del Valor Probable del Riesgo del Pmyecto. Podriamos definirlo como El valor máximo de las sumas, para todo el Proyecto, de las esperanzas matemáticas de los riesgos existentes que sean compatibles entre sí.

358 DIRECCIÓN DE PROVEeroS. EXPERIENOA, ARTE Y EXCELENCIA C RA·MA

-Supongo -interviene Claudio-, que tenemos el mismo concepto de lo que es la esperanza matemática; no obstante, para una mayor seguridad me gustaría que lo aclararas.

-En este caso concreto la esperanza matemática de un riesgo es su valor absoluto por la probabilidad de que suceda. Os podéis imaginar que lo dificil es calcular con cierta precisión ambos valores. Por eso cuando se usa este indicador hay que tener cuidado con su interpretación; debemos pensar que más bien señala una tendencia en lugar de un vaJor exacto.

>}Si los vaJores que calculamos fueran exactos podriarnos ir a una Compañía de Seguros y asegurar Jos riesgos del Proyecto por esa cantidad multiplicada por un coeficiente de seguridad, lo cual no es posible. Existen multitud de seguros pero ese en concreto no que yo sepa.

-Nosotros tampoco -afirma Claudio-. Expón, por favor, algún ejemplo de riesgos que entre sí sean compatibles.

-Por ejemplo -<!ice PaJoma-: los riesgos de que "la obra marítima tenga problemas no previstos", "se presenten dificultades en el despacho de aduanas" y "que la roc-a esté a una profundidad mayor de la prevista donde van las cimentaciones de las turbinas", son compatibles, es decir que pueden presentarse todos ellos en el Proyecto.

»Sucede lo contrario con Jos riesgos de que "un mal diseño haga que en el montaje de las tuberías se presenten interferencias con el montaje de los sistemas eléctricos" y "con el montaje de los equipos". Aquí el riesgo envolvente, por hablar de una forma coloquiaJ, que nos entendamos, es un mal diseño; con evaluar solo el riesgo de un mal diseño es suficiente: los relativos a las interferencias del montaje, sea de los sistemas eléctricos, sea de los equipos, son consecuencia de él, sus valores no se pueden sumar para obtener un valor para el indicador. Dicho de otra forma, en la evaluación del riesgo inherente a un mal diseño deben tenerse en cuenta las interferencias de las tuberias con los sistemas eléctricos y con los equipos.

-Muchas gracias por vuestra explicación -<!ice Claudio-. Nos volveremos a ver dentro de una semana con el equipo de Esperanza Preparad, por favor, a fondo todos los temas, en particular los relativos a las reuniones de lanzamiento. Creo que son fundamentaJes. No os olvidéis de la comparación entre los cuadros de mando de un Proyecto y un coche, habéis conseguido intriganne.

-Así lo baremos -interviene David.

C RA·MA CAPilULO 38. LOS INDICADORES DEL PROYECTO 359

-Perdona -<!ice Paloma-, en la próxima reunión traeremos el informe de Avance N.o 2 del Proyecto y en él estarán incluidos los indicadores de los que hemos hablado. Os adelanto que es muy posible que no sean exactos, quiero decir que los datos en los que van a estar basados no sean suficientemente precisos, �ro nos conviene caJcularlos para que nos vayamos acostumbrando a su maneJo y corrijamos las posibles deficiencias que pueda haber.

-Es una magnífica idea -indica Claudia.

Nada más salir de la reunión David felicita a Paloma· por su brillante exposición.

-Ha sido perfecta. Ahora, por favor, haz, en conjunto con _Eugenio, e�

análisis de la Programación de los periféricos. Olvídate de que nos m�erese que

personas nuestras trabajen cuanto ant� en esos temas; Jo q�e �ente 1mporta es

que el Proyecto en su conjunto, el Chente y nosotros, optmu�e sus recursos, por

supuesto que cumpliendo los objetivos.

David, has hecho muy bien: es una poderosa herramjenta de gestión felicitar a los

colaboradores cuando estos tienen alguna actuación sobresaliente; es, por otra parte,

normal en personas educadas que conocen sus responsabilidades y las de las personas

que tienen a su cargo.

-Puede ser muy laborioso si queremos hacerlo bien �ice Paloma.

-Siempre queremos hacer las cosas bien -le ataja David rá?i_d�ente-.

Espero que no tengáis problemas especiales para preparar el anahs1s para la

próxima reunión general.

-No -interviene Eugenio-. Lo tendrás y con una gran calidad; vamos, "como si lo hubiéramos hecho nosotros".

-Muchas gracias, me gusta esa gota de humor, si necesitáis cualquier tipo de ayuda, sea mía sea de aJguien de la empresa, no dudéis en pedirla.

David para no entorpecer la labor de Paloma con el análisis,

de la Programación decide no pedirle ayuda para confeccionar los

_órdenes del d1a para

las reuniones de lanzamiento. ·

Capítulo 39

REUNIONES DE LANZAMIENTO

David dedica una parte importante del resto de la semana, . uña vez elaborados los órdenes del dia para las reuniones de /aTtZamiento acordadas, a preparar el Informe de Avance y a finalizar el Plan de Proyecto sigUiendo las nonnas de su empresa. Aunque le resulta laborioso se da cuenta de que la previsión del Proyecto, lo fundamental del Plan en ese momento, está bastante bien elaborada en lo que respecta a los compromisos del suministrador del ciclo, no tanto· de los periféricos ("espero", piensa, "que el análisis que van a hacer Paloma y Eugenio aporte un poco de luz a este asunto") y mucho menos de las labores que tiene que realizar su propio equipo que no las tiene suficientemente detalladas.

David, es muy probable que lo que pretendes sea una utopia. A medio plazo no se pueden concretar ron gran detalle las labores de Asistencia Técnica, ya que son "subsidiarias", dependen de cómo se vaya desarrollando el Proyecto. Lo que sí puedes hacer es prever tmaS horas por categorías y disciplinas a lo largo del tiempo en la inteligencia de que es probable que, aunque baya cambios, las grandes cifras, los totales para cada categoría y disciplina, no variarán mucho siempre que, por supuesto, hayáis estimado bien y no se produzcan cambios de alcance significativos.

-ooOoo-El viernes por la mañana celebra una reunión con Paloma para concretar

todos los puntos del Informe de Avance llamando su atención sobre la ne<?esidad de conseguir una Guía de Usuario lo más práctica posible que permita al leetor, en particular al Cliente, comprender perfectamente el contenido del Informe y su objeto. A continuación, y, tras el oportuno debate interno con su equipo de trabajo para ultimar todos Jos detalles finaliza el Plan de Proyecto que envía a Óscar siguiendo las normas de la empresa.

362 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

"'No acaba de gustarme como ha quedado el Cuadro de Mando". piensa, "t�ngo que incluir al��a cosa más y condensar lo que ya tiene. Tengo que tener bzen presente su obJetivo: la correcta gestión del Proyecto a través de los resultados alcanzados. Quiero que lo tenga un poco antes de la próxima reunión de operaciones. Todavía quedan diez días para su celebración, con lo que si ve algo que no le gusta me lo podrá decir ames de la reunión. Por cierto, no he comentado con Paloma la explicación que tenemos que dar sobre la analogía entre los cuadros de mando de un coche y de un proyecto. Da la impresión de que Claudia está muy interesado". . .

. �lama por teléfono a Paloma pidiéndole que prepare una pequeña Nota exphca1Jva sobre la analogía entre los cuadros de mando de un coche y de un Proyecto. Quedan en que se la enviará el próximo lunes a última hora sin falta.

. Finaliza 1�. sem�a preparando el Listado de Actividaaes· Pendientes y

hac1endo su reflex10n habitual: .. Estoy en un transitorio, da la impresión de que no posa nada, de que el Proyecto no se mueve, la presión inme4iata ha bajado notablemente. Tanto la actividad del suministrador del ciclo; como la de /o.s periféricos Y la �uestr� están latentes (como dijo el poeta los 6rboles crecen para adentro), se estan haczendo cosas pero todavía no se ven resultados. Este es el momento �,� que

,reng? qu: estar más atent�. es el

_momento en el que el Proyecto

va � adqum� su caracter . Tengo que planificar bzen, tengo que conseguir que mi equ1po adqurera de una forma radical /a cultura de la anticipación".

-ooOoo-EI lunes de la siguiente semana se reúne David con su equipo para preparar

la reunión del día siguiente.

-Bie� ��mienza David-, hay cuatro puntos importantes que tenemos que tratar: la srtuacto� del Proyecto en geoeral, las dos reuniones de Lanzamiento y, tal Y como me ha d1cho Pedro la presentación del Proyecto a las autoridades l�les. Sugiero que empecemos por lo último que he dicho, ¿os parece? Como no dec1s nada en contra, empieza, por favor, Pedro.

-Es muy sencillo �menta Pedro-. Debiéramos hacer cuanto antes una �e�tación del Proyecto a la Administración local. Ahora que el suministrador pnn

_c,pal ya está elegido podemos hacerlo de una forma más real. Creo que

deb1amos comentar! - Cl di' · · · 1 · · de

o manana con au o e msJstrr e en que nos acompañe alguien 1� empresa de Esperan.za, ella misma seria fenomenal, aunque no creo que pueda

vemr, para reforzar nuestros argumentos.

»Me �e que lo ideal seria que hiciéramos la presentación a finales de la semana que Vlene Aunque - di • · manana nos gan que SI, se necesita un cierto tiempo

O RA-MA CAPíTuLo 39. REUNIONES DE LANZAMIENrO 363

para prepararla y hay que conseguir que asistan el mayor número posible de responsables de los diferentes temas por parte de la Administración.

----Correcto -dice David-. ¿Tenéis algo que añadir?

-Debemos aprovechar la visita -apunta Eugenio- para enteramos de la siluación de la licencia de construcción.

-Tienes razón, lo iba a decir pero se me ha olvidado -dice Pedro.

-Perfecto, ¿algo más? -continúa David-. Bien, otro tema, reunión de lanzamiento de la obra marítima. Empieza, por favor, Paloma.

-Hemos repasado �omienza Paloma-, el procedimiento general que tenemos en la empresa para celebrar este tipo de reuniones. Los temas que queremos tocar, de acuerdo con el orden del día que tú mismo has establecido, son los siguientes:

I>Teoemos que identificar los responsables por ambas partes y su situación dentro de los respectivos organigramas.

»lndicaremos, es obvio pero Jo haremos, que será de aplicación el Plan de Comunicación que tenemos para el conjunto del Proyecto, donde se indican con

toda nitidez la forma de llevar a cabo las comunicaciones entre los diferentes

actores del Proyecto.

>>Hemos sacado de la Programación de Referenc ia los hitos de nivel

pertenecientes a esta obra. Pediremos confirmación y, si fuera e1 caso, nuevas

estimaciones que, por supuesto, discutiremos.

»Pediremos que nos expliquen con detalle el método constructivo que van a emplear para realizar el trabajo; como tienen que trabajar a gran profundidad por debajo del nivel del mar para que la toma de las bombas no esté afectada por la transmisión al interior de las oscilaciones exteriores, probablemente necesitarán usar tablestacas. Lo discutiremos y lo más probable es que no tengamos ninguna objeción a lo que nos presenten, porque tienen experiencia en otras obras similares.

-Es Jo mejor -interviene David-. Primero, porque se demostraría que su método es aceptable y, segundo, porque metemos en el lío de modificar sus previsiones y sus métodos nos llevaría a discusiones en los plazos y los costos que siempre son muy lentas.

364 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENQA C RA-MA

-Así es -continúa Paloma-, sigo con mi exposición. Recordaremos que será de aplicación el Plan de Calidad del Proyecto y les pediremos su interlocutor en este área concreta para esta obra Nosotros diremos el que hemos nominado.

}>Les pediremos, no sé si conseguiremos que nos los digan, cuáles son desde su punto de vista, los puntos críticos de la obra. En cualquier caso vamos � poner encima de la mesa los que creemos nosotros.

Paloma, tengo mis dudas de que sea una buena táctica. Quizás le deis al suministrador la posibilidad de aumentar su criticidad artificialmente y después desactivarla previa·

aceptación del correspondiente cambio, algo que los malos contratistas utilizan con una

sorprendente y rara habilidad.

»No son de aplicación en este caso las indicaciones de nuestro procedimiento con respecto a los precios unitarios; aquí no los hay, solo existe. ti:n precio total para el conjunto del ciclo y para algunas de sus partidas más significativas; claro que si hubiera alguna modificación tendríamos que negociar su importe, en cuyo momento deberíamos apoyarnos en los precios unitarios qtie nos indiquen. Sugiero que de momento no toquemos este tema aunque la probabilidad de que se presente una modificación, dado el tipo de obra al que nos vamos a

enfrentar, es muy alta.

-De acuerdo -dice David-. No saques ese tema. Nos podríamos meter en una discusión muy larga que honestamente creo que está fuera de lugar en este momento.

No es del todo correcta IU aftnnación, Da.vid. Siempre es bueno tener definidas las reglas del juego lo antes posible. Sin embargo tienes razón, si bien no lo dices exactamente de esa forma, en que este no es el foro para discutir esos temas. Es muy probable, por otra parte, que durante la negociación del contrato ya habréis marcado unos criteños generales al respecto. Además el suministrador debiera ser cauto para no echar arena en los engranajes de la negociación del Acuerdo Marco entre ambas empresas.

-Sigo con mi ex-posición -<:ontinúa Paloma-. Tampoco es de apUcación la realización de certificaciones tal y como éstas se entienden habitualmente y ligo con lo anterior "por precios unitarios". Lo que tienen que hacer es certificar así está reflejado en el contrato, por avance de obra, Jo gue en este caso conQie{o se tradu_ce en que cuando alcancen los hitos ligados a pagos, nosotros validaremos ·que ef�tivamente ha sido así, emitirán la correspondiente factura por el porcentaje estipulado del total del contrato.

. »Los_ meses en los que oo haya ningún hito ligado a la facturación pueden certificar tenlendo en cuenta el Valor Ganado. Es algo que tenemos que hablar al

C RA--MA CAPÍlULO 39. REUNIONES DE LANZAMIENTO 36S

detalle con ellos: los conceptos ya quedaron claros durante la negociación del contrato.

»Pediremos que se establezca un procedimiento, que en este momento no tenemos, dentro del Plan de Comunicación que he mencionado al principio, que marque las pautas a seguir para informamos mutuamente de los cambios significativos que se produzcan en la organización.

»No sé si procede que hablemos de los riesgos del Proyecto. Sucedería, creo, algo similar a lo que be dicho de los puntos críticos, probablemente no los identificarían. Además, es posible que a nosotros no nos interese mencionar los que creemos que se pueden presentar.

-Totalmente de acuerdo con tu explicación -interviene David-. Pasemos al lanzamiento de la ingenieria, ¿quién toma la palabra?

-Perdona un segundo �ce Paloma-. Falta algo que es obvio pero lo voy a decir. Necesitamos que definan el "espacio auxiliar'' que van a necesitar para realizar la obra, me refiero al que les baga falta para las oficinas, talleres de ferraJla, almacenes, etc. Les debemos pedir un plano y aprobarlo.

-Me parece bien -<:ontinúa David-. Esto me trae a la memoria que también tienen que disponer de agua y energía eléctrica, asi como que quede resuelto el tratamiento a dar a los efluentes.

-Está todo resuelto -djce Paloma- desde hace unos djas1.

-Perfecto, ahora sí pare.ce que podemos seguir con otro tema.

Tras unos momentos de indecisión toma la palabra Tomás:

--Croo que me toca intervenir. No sé porqué pero en la mayoria de los proyectos en los que he participado no se ha dado suficiente importancia a las tuberías. Da la impresión de que se dejan para obra pensando en que alli se resolverán todos los problemas y eso no es cierto.

»Perdón, quiero decir que no se resuelven razonablemente bien, por supuesto que se resuelven, pero algunas veces de forma traumática y a un coste

2 El lector comprobará más adelante como esta afirmación no es correcta, ya que ruvieroo que alquiliii un grupo eleclrÓgeoo. Es probable que Paloma haya dado crédito a una ínfoonación que oo estaba suficientemente validada.

366 DIRECCTÓN DE PROYECTOS. EXPERIENOA, ARTE Y EXCaENCIA O RA-MA

excesivo a todas luces. Como consecuencia acaban convirtiéndose en la "Cenicienta" del Proyecto.

-Un momento, por favor, -interviene Elena-, en primer lugar, decirte que me da la impresión de que no has trabajado en proyectos petroquímicos donde las tuberías son enormemente importantes; en segundo lugar, me parece que no, que la Cenicienta del proyecto somos siempre Jos eléctricos; al final de las obras los eléctricos somos los últimos que estamos (en algunos tajos los pintores) por lo que se tennina echándonos la culpa de los retrasos. Sucede esto sencillamente porque no se han vigilado las holguras durante el desarrollo del Proyecto: cada uno ha pensado que la holgura era suya, no de un conjunto de actividades.

-Eso será con el permiso de Instrumentación y Control -dice Inés.

-Dejad, por favor. esla guerra de Cenicientas -apunta David-. Cuando acabe el Proyecto ya decidiremos a quién le damos la Cenicienta de oro. De momento vamos a dejar que Tomás nos cuente Jo que estime oportuno.

-Vale -sigue Tomás-. En un Proyecto como éste y en lo que respecta a las tuberías hay que tener en cuenta varias cosas:

)>Los pedidos de las ruberias y de los accesorios ligados a ellas no deben ser cerrados, ya que confonne avanza el Proyecto se presentarán los ajustes correspondientes. Como sabéis unas primeras estimaciones de las mediciones se realizan partiendo de los Diagramas de tuberías e instrumemación; luego, se van completando a medida que va avanzando el diseño. Conclusión, las estimaciones iniciales son solo eso, estimaciones.

))Debemos contabilizar los accesorios de las tuberias como son Jos codos, las bridas, tes, válvulas, etc., además de los metros lineales de tuberia. Tenemos que evitar. en la medida de lo posible. que se prefabriquen elementos en la obra, tienen que llegar prefabricados, lo contrario influye en la calidad, alarga los plazos e incrementa los costes.

))Por otra parte, lo que denominamos "trameado" de la tubería, su división en tramos, tiene que ser hecho a sabiendas de que luego va a ser transportada, normalmente en contenedores donde no es posible introducir tramos grandes y donde hay que tener en cuenta las facilidades de apilado de Jos tramos. Si todos fueran rectos el problema sería mínimo. pero en cuanto aparecen los codos se complican mucho las cosas.

-Muy interesante. ¿Qué más? - pregunta David.

C RA-MA CAPiTUW 39. REUNJONES DE LANZAMIENTO 367

-Hablaré del diseño en general y de Jos soportes de las tuberias -i:ootinúa Tomás-. Es una perogrullada y no habría ni que decirlo pero todos los accesorios, las válvulas en general y las de control en particular, tienen que ser diseñadas para las peores, o más exigentes condiciones de operación, aunque esas condiciones curen muy poco tiempo, es decir, aunque solo estén trabajando en esas condiciones durante un pequeño transitorio.

))Hay veces que el proyectista no es consciente de esas condiciones, probablemente porque no se las han especificado con claridad, consecuencia quizás de un estudio poco profundo o de alguna laguna en la ingeniería básica. En un proyecto anterior nos encontramos con que las válvulas de control de salida del gas de la Estación de Regulación y Medida no estaban dimensionadas para las necesidades en punta de la Turbina de Gas.

))Puede parecer una tontería recordarlo pero desgraciadamente a veces no se tiene en cuenta lo que voy a decir. Hay que tener cuidado con los contactos directos acero al carbono-acero inoxidable, para evitar el par galvánico, lo cual se evita mediante piezas aislantes, de material no conductor de la electricidad que eviten el contacto directo entre los elementos metálicos (acero al carbono-acero inoxidable).

»De nuevo, recordar cosas elementales pero que tenemos que decirlas. El trazado y disefio de las tuberias ha de ser tal que las dilataciones de las mismas no introduzcan tensiones inadmisibles, manteniendo su flexibilidad. Para ello deben prever las oportunas liras, juntas de expansión, etc., así como el diseño y colocación de los soportes adecuados para "permitir'' el movimiento de las tuberías, controlando con ello sus tensiones para mantenerlas por debajo de los valores admisibles.

¡¡La defmición de los soportes, tanto en el aspecto cualitativo como en el cuantitativo, es consecuencia del desarrollo de la ingeniería de detalle de las tuberias. Es entonces cuando hay que hacer las labores de aprovisionamiento de los mismos, en aquellos casos en que, en su totalidad o parcialmente, son de suministro por empresas dedicadas a su diseño y fabricación. En la generalidad de los casos, los soportes son diseñados durante la ingeniería de detalle, aprovechando, en la medida de lo posible, los estándares desarrollados por la Ingeniería, no solo para un proyecto en concreto sino para la generalidad de los diferentes proyectos que fonnan parte de la prestación de sus servicios profesionales (cuidado con la

utilización, sin más, de la libreria de soportes de otro proyecto)-

»Cabria también hablar del efecto látigo y de las redundancias.

368 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-Lo de las redundancias -le intenumpe Inés- creo que lo entiendo, Jo tenemos muy presente cuando diseñamos la Instrumentación y el Control; lo del efecto látigo creo que sé lo que es, pero me gustaría que lo explicaras.

-Por si acaso -responde Tomás-, voy a dar una pincelada sobre las redundancias. Como quiera que hay funciones que si fallan pueden causar daños a las personas o a los equipos o provocar una parada imprevista de la central, se procede a esrablecer circuitos redundantes de tal manera que si falla uno el alternativo sigue cumpliendo la función de una forma automática e inmediata. Imaginaos, por ejemplo, un avión con dobles circu.itos para aquellos elementos que son vitales para el despegue o el aterrizaje.

Apunte didáctico: no llay que confundir esta redundancia con los equipos de repuesto que a veces se incluyen en las instalaciones, preparados para utilizarlos cuando se produce Wla avería, pero que no se ponen en marcha automáticamente en el momento de la avería: nonnaJmente estín en el almacén de repuestos.

»El efecto látigo es el que se produce cuando se rompe una tubería y el extremo suelto comienza a dar "latigazos", que como podéis suponer son tanto mayores cuanto mayor es la distancia del extremo libre al soporte al que la tubería está anclada o l imitada en su movimiento y cuanto mayor es la presión y caudal del fluido que circula por ella; es lógico que si eJ Jjquido no circula no se produzca ese efecto.

Tomás, quizás no debieras hacer tanto hincapié en estos temas, excesivamente técnicos, ya que las redUJldancias y el efecto látigo tiene importancia relevante en aquellos proyectos en los que la eventual rotura de tuberías, o elementos en general, supone Wl riesgo importante pa13 la seguridad de las personas o por otros aspectos especificados por la Propiedad. Quizás tus lrabajos anteriores en centrales nucJeares te hacen especialmente sensible a estos problemas.

>>Por supuesto que el tipo de fluido tiene su importancia. En el caso de que sea agua sobrecalentada se produce lo que se denominajlushing: aparece una nube de vapor. Estas nubes de vapor pueden darse, no solo ante la rotura total de lUl3 tubería, sino también cuando se producen grietas en las tuberías por las que circula vapor o agua sobrecaJentada.

»El problema radica en que este derrame de fluido, con independencia de �o que pueda suceder a los operarios próximos, puede dañar aparatos e ms�entos que estén en las inmediaciones; por supuesto que incluso la propia

tubería puede romper Jo que encuentre en el radio de acción del "látigo".

-Entendido -dice loé&-, gracias por la explicación.

ORA·MA CAPÍTULO 39. REUNIONES DE LANZAMIENTO 369

-Os podéis imaginar -signe Tomás- que la distancia entre soportes y el tipo de los mismos, es fundamental para aminorar el efecto látigo. A veces se recurre a poner dispositivos que no pueden l lamarse propiamente soportes, por ejemplo topes o elementos estructurales, que impiden desplazamientos más allá de unos determinados puntos, que evitan esos latigazos, en las tuberias más sujetas a esta eventualidad. Requiere de análisis cuidadosos, no es triviaL Por supuesto que algo que también afecta a las tuberías es que se debieran documentar exhaustivamente todos Jos cálculos que se bagan.

»Simplemente como curiosidad deciros que en los proyectos de las centrales nucleares en los que trabajé, estos estudios y análisis eran mucho más complicados ante la presencia de tuberías y equipos potencialmente contaminados con radiactividad. Teníamos que recurrir a colocar blindajes en determinados sitios para evitar pasar de los limites de contaminación admisibles para los operarios.

-En esto último -interviene David- creo que podemos encontrar resistencia, que quizás no les guste darnos los cálculos. Ya les dijimos en su día nuestra filosoña que podíamos resumir: no queremos cajas negras, cualquiera se puede equivocar, seria muy oportuno que hiciéramos una revisión del diseño conjunta, a esa revisión están obligados internamente según su Plan de Calidad. Plantéalo, vamos a intentar conseguirlo.

Está muy bien tu planteamiento, David, pero los intereses de las empresas pueden motivar el que no sea de aplicación en su totalidad: por supuesto que para la entrega de Jos cálculos "normales" no debieran tener ningún problema, aunque pueden presentarse rozamientos debidos a la burocracia en que se pueden meter para documentar los cálculos de tal manera que sean inteligibles para otra empresa, y la no existencia, en casos concretos, de los cá. lculos, ya que el dimensionamiento de ciertos elementos se · nace de acuerdo con estándares de la empresa que han funcionado satisfactoriamente.

Para los cálculos "especiales" hay que pensar que a través de estos cálculos se puede transferir tecnología (know-how), se acentúa esta característica en cálculos ligados a procesos que incluso pueden estar patentados, de modo que en su dia sirva para hacerles la competencia de tma forma Wl tanto desleal.

-Continúo -dice Tomás-. Los soportes deben estar identificados, mediante el oportuno etiquetado, por áreas de montaje para facilitar la organización en obra. No seria la primera vez que no se encuentra un soporte que es vital para acabar de montar una tubería: aJ cabo del tiempo, se descubre que ha sido utilizado en otra área por alguien que lo había modificado. Por supuesto que esta identificación es también aplicable a los isométricos y a todos los accesorios de las tuberias. Durante el montaje es vital para que los montadores obtengan del almacén de obra los elementos que realmente necesitan.

370 DlRECClÓN DE PROYECTOS. E>.l'ERJENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA·MA

»Como sabéjs el número de soportes y los metros de tubería necesarios constituyen datos fundamentales para conocer las personas que se necesitan en las distintas actividades relacionadas con esas labores: inicialmente se estiman por analogía con otra planta similar ya finalizada, aunque también influye el tipo de proyecto y la nonnativa a emplear.

>>Esto es todo lo que se me ocurre en este momento.

-Muy interesante. ¿Quién continúa? -1>regunta David ..

-Si te parece sjgo yo -<lice Elena-. Los eléctricos tenemos problemas parecidos a los que ha mencionado Tomás en lo que respecta a no cerrar los pedidos, a documentar los cálculos y a la identificación del área de montaje donde van los cables.

))Creo que Tomás ha olvidado algo que también afecta a las tuberías, me refiero a la necesidad de contar con galerías de servicios holgadas que permitan cubrir las necesidades actuales, eléctricas y de flujdos, dejando espacio para futuras ampliaciones. En el momento en que se está haciendo la obra cuesta un poco más hacer estas galerías un poco más grandes; una vez acabada la planta no es imposible ampliarlas, pero sí muy dificil y a un coste muy elevado.

Tienes razón, Elena, en lo que dices, aunque el dimensionamiento de estas galerías es más propio de la Sección de Implantación que de la de Tuberías. Sin embargo, este Proyecto en concreto tiene una dificultad añadida y es que al estar contratado bajo la modalidad de precio cerrado, Esperanza no va a ser proclive a modificar estas galerías, en algunos casos hacer nuevas, si no tiene una contraprestación económica que le compense y no le afecta al cumplimiento de los plazos. Por el bien del Proyecto debierais negociar cuanto antes este asunto. Quizás, es dificil pronunciarse en general, habría que estudiarlo caso a caso, parte de esas galerias podían estar fuera del contrato del ciclo. Para tomar una decisión al efecto, debe considerarse, entre otras posibles razones, el análisis de Ja eventual conveniencia de la ubicación. en dichas galerías, de tuberías, cableado eléctrico y de instrumentación y otros elementos y equipos no incluidos en el contrato del ciclo.

-Es cierto -<lice Tomás-. La verdad es que se me había olvidado exponerlo, probablemente porque pertenece a la Sección de Implantación que es la encargada de conocer, coordinar y satisfacer las necesidades de los distintos servicios de una planta.

-Perdona -interviene David-. Tienes razón en lo que dices respecto a 1� Sección de Implantación: su importancia es incuestionable en otros proyectos. Stn embargo, no debemos olvidar que en este caso concreto las características

ORA·MA CAPÍ1ULO 39. REUNJONES DE LANZAMIENTO 371

básicas de la implantación nos han venido dadas por el suministrador de los Equipos Principales, es decir que poco podemos hacer al respecto. Os recuerdo que ya discutimos la implantación con ellos y nos pareció, me reafmno, que "su" implantación era la adecuada; otra cosa es que queramos, y me parece bien, aprovechar las galerías para otros servicios que no son propios del contrato del ciclo.

-Continúo �sigue Elena-. Otro aspecto a considerar son las bandejas de cables, en particular su soportado, por supuesto que sus djficultades son mucho más pequeñas que en las tuberías, y su grado de llenado. Cuando se está diseñando hay que tener sumo cujdado en hacer bien el rutado de los cables, ya que gracias a él se conoce por dónde van a ir los cables y, como consecuencia, las bandejas que se instalarán y los metros de cable necesarios.

»Enlazo con lo que. acabo de decir. No es bueno ir a grados de llenado excesivos. Cuando baya que tirar nuevos cables por ampüaciones o modificaciones del proceso podemos no �ener sitio suficiente, eso sin contar con que se puedan presentar calentamientos inaamisibles.

Ele113, debías haber precisado que esos calentamientos también pueden ser debidos a una

mala elección de las secciones de los cables al no tener en cuenta en su justa medida la

resistencia y la caída de tensión que se pueden dar como válidas.

»En lo que respecta a los soportes de Las bandejas no tengo nada que añadir a lo que ha rucho Tomás.

>>Una última cosa. Tienen que tener cuidado con el nivel freático. Me expüco, sabemos que está casi a nivel del suelo y que las galerías van a estar en algunas ocasiones por debajo de él. Aparte de conseguir la mejor impermeabilización posible, cuidado que siempre hay juntas y en algunos casos drenajes de fondo, debieran prever puntos bajos por zonas en los que se vaya acumulando el agua de las filtraciones para desde allí bombeada al sistema general de drenaje de la planta.

»Vale, perdonad la paliza, ya he acabado.

-Me parece que me toca a mi -interviene Inés-. Poco tengo que añadir a lo que habéis dicho. Tengó problemas similares a Jos ya expuestos aunque con el oportuno cambio de escala.

»Mis cables, conductos de aire comprimido y "conduits" son bastante más pequeños que los cables de Elena. Sin embargo, son más delicados y se debe tener

11 1

m DIRECCJÓN DE PROYECTOS. EXPERJEJ\'CIA. ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

un cuidado exquisito con su doblado, no se puede hacer de cualquier forma, hay que respetar unos determinados raruos de curvatura, y con utilizar aire comprimido seco para la instrumentación, ya que en caso contrario pueden dar señales falsas. Afortunadamente, los problemas debidos al aire comprimido nan desaparecido casi completamente en lo referente a la instrumentación, ant.e el avance imparable de la utilización de la electrónica en los aparatos de medición, control, etc .. No obstante, continúa vigente el aire comprimido como fluido motor para accionamiento de elementos de control, como es el caso de los émbolos, los actuadores de válvulas de control, etc.

>>Casi se me olvida pero es muy importante .. Nos interesa mucho que se utilicen unos fonnatos que nos permitan tracear la infonnación de los pequeños elementos. Sugiero que nos hagan una propuesta y que nosotros la comentemos .. Tenemos formatos estándares que, si lo creen conveniente, los podemos utilizar ..

-Bien -<!ice David-.. Plantearemos este último asunto .. Están muy bien las exposiciones que habéis hecho. Eugenio, ¿se te ocurre algo?

-Creo -interviene Eugenio- que debiéramos conooer los planos de gálibos, sobrecargas y anclajes que les van a servir de base para hacer los cálculos de ingeniería civil, aunque de esto quienes saben de verdad son Carlos, y César, que está encargado de la supervisión de la construcción de la planta.

-Quizás es demasiado pedir taJ como lo enfocas en esta fase de Proyecto -<!ice DavJd--.. Se me ocurre algo similar pero mucho más interesante para nosotros, que a la vez conseguirla que una gran parte de los problemas que estáis planteando se resuelva en origen ..

»Me refiero a que consiguiéramos tener la figura de Ingeniero residente en la oficina de ingeniería del suministrador. Esta persona seguiría el día a día del diseño .. El seguimiento a través de una reunión semanal no me parece suficiente.

-¿Crees que lo aceptarán? -pregunta Eugenio.

-No tienen razones objetivas para oponerse. Es muy frecuente en Jos proyectos .. Perdón, me voy a desdecir, quizás en otro tipo de proyectos, en aquellos en 1� que la Ingeniería necesita aclaraciones constantes del proceso por parte de la Proptedad, la Petroquimica es un ejemplo muy claro; en esos casos esa persona se ocupa de resolver todas las dudas que se le puedan presentar a la Ingeniería.

»El peligro que corremos, tendremos que estar atentos, es que se vea afee�� por el síndrome de Estocolmo, que aJ estar tan cerca de los problemas del smmmstrador se identifique con éste.

C RA-MA CAPiTuw 39. REUNIONES DE LANZAMIENTO 373

-¿Tan poca confianza tienes en nuestra gente? -pregunta Paloma.

-No, por supuesto que no es eso .. Como sabéis hay personas de carácter más blando que otras. Ya nos ha pasado esto en otras ocasiones con alguna persona desplazada en obra, la culpa ha sido nuestra en gran parte por no haberle prestado la debida atención, aunque no de una fonna tan dramática como lo he expuesto: me be ido al extremo de lo que puede pasar para que se entienda bien rrn argumento.

-Perdona -dice Tomás-.. Lo que has dicho me ha recordado una experiencia que tuve en otro proyeéto. y que en éste va a ser de aplic<�ción. Le pedimos aJ ingeniero residente, durante la realización de la Ingeniería Básica, que nos marcara los puntos límite de los equipos sometidos al Reglamento de recipientes a presión. La razón es muy sencilla: más allá de esos puntos el diseño de los equipos, las tuberías y otros elementos, se realiza de acuerdo con la reglamentación, pero con rustintas {;Ondiciones de operación, de cálculo y de ruseño ..

»En nuestro caso es de aplicaéióo en la caldera de recuperación del calor de los gases de escape de la combustión que se generan en la Turbina de Gas. Nos dijeron. durante las negociaciones, y así ha quedado reflejado en el contrato, que la van a certificar según el código ASME. Es fundamental, insisto, que señalen los puntos límite ..

-Otra oosa más -indica Eugenio- que, como habéis dicho en repetidas ocasiones es obvio: tienen que utilizar y cumplir las nonnas españolas y europeas en el diseño. En aquellos casos en los que no exista Norma o se trate de un equipo que se fabrica y vaJiaa fuera de nuestro país tendremos que decidir Jo que hacemos, caso a caso ..

Apunte didáctico: es sorprendente que el eqtripo de David baya planteado de esta forma las reuniones de lanzamiento. Es muy posible que el contratista, que está trabajando DO lo olvidemos en tanto alzado, no quiera que exista tanto control. Pretenden actuar como si la lngenieria hubiera sido contratada directamente por Claudio y no es así. Esperemos que DO les cree problemas.

Es muy bueno para los proyectos que las cartas se pongan sobre la mesa, que baya una gran transparencia, pero hay que tener cuidado con que las cosas que se digan no molesten a la otra parte .. Algunas de las que se están planteando son tan elementales que lngrid, responsable de la lngenieria, podna sentirse molesta, máxime si se las dicen delante de los responsables de la empresa que les ha contratado. Tendrán que tener mucha mano izquierda.

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Capítulo 40

INFORME DE AVANCE NÚMERO 2

Una vez tenninada la preparación de las Reuniones de lanzamiento continúan con el Informe de Avance.

-Me parece �ice David-, que ya hemos tenninado lo relativo a las reuniones de lanzamiento. Quisiera ahora repasar la situación general del Proyecto. Sugiero que empiece Paloma presentándonos el borrador del Informe de Avance N. " 2 y que nosotros vayamos comentando lo que diga. Cuando quieras Paloma.

-Tengo ya finalizado el Infonn�mienza Paloma-. He introducido todos los comentarios que me hiciste el viernes. He mejorado todo lo que he podido la Guia de Usuario; sin embargo, creo que debemos prestarle un poco más de atención, quizás a través de la realimentación del Cliente podamos hacerlo.

Tienes razón Paloma al querer contar, para mejorar la Guía. con la opinión de quien va a ser su principal usuario y beneficiario de estos informes, el Cliente. Cuántas veces se hacen las cosas a espaldas de los usuarios y luego, pasa lo que pasa, desastre tras desastre.

»He incorporado al Cuadro de Mando los indicadores que ha solicitado Claudio. De su examen, al haber avanzado tan poco, estamos empezando la cuarta semana de un total de 130 de duración prevista, poco puede deducirse.

»Podría exceptuarse, es una buena noticia, que por otra parte era razonable que se produjera, el que no se haya movido ningún hito, ni a nivel O ni a nivel 1 , por lo que e l indicador de la desviaci6n de los hitos es O. El avance del Proyecto

376 DIRECCIÓN DE PROYEc.TOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA

previsto a esta fecha es del 6%, que se corresponde con el porcentaje que habíamos previsto para el inicio del diseño, cuya fecha de cumplimiento es pasado mañana.

»No tenemos el real ya que no nos ha dado tiempo a preparar la correspondiente herramienta, creo que diferirá muy poco de ese valor; en concreto, será el mismo si, como parece, conseguimos que el diseño arranque mañana.

»Por último, os leo el análisis crítico previsto para incorporar al Cuadro de Mando: ''No se detecta ninguna anomalía en el Proyecto. El poco tiempo transcu"ido desde la firma del contrató -del ciclo, cuatro semanas, no permite detectar cambios en la previsión. Los valores de Jos indicadores todavía no son significativos. Nuestra labor tiene que centrarse en hacer un seguimiento exhaustivo de la Programación".

-Perdona -dice David-, me parece que has terudo un lapsus. Entiendo que tenemos la herramienta para medir, es la mjsma que la que usamos en otros proyectos; lo que no tenemos son las �edidas que nos permitan calcular el Avance Real. Tenemos que hablar con Claudio.pára hacer operativa esta toma de datos.

»Por otra parte, tienes razóri en lo que apuntas de que su opinión será importante para mejorar la Guía de Usuario. Esperemos, además, que le parezca bien nuestro análisis critico; quizás peque de ambigüedad, pero en este momento no puede ser de otra forma.

-Creía que era eso lo que había dicho -dice Paloma--. Perdón por el lapsus. Continúo. El informe lleva incorporado un esquema de lo que será su Guía de usuario. En ella aparece la explicación que le indicaste a Claudia de que en el cuerpo principal del Informe se indica de dónde saleo los diferentes valores y comentarios que figuran en el Cuadro de Mando.

>>Espero que la completemos para el Infonne del próximo mes; dentro de otros dos o tres informes ]a eliminaremos del Informe y la dejaremos exclusivamente en la página web del Proyecto, al alcance de quien la quiera consultar.

-¿Qué nos cuentas de la Programación? -pregunta David.

---8igue su curso, no se detectan problemas especiales en el ciclo. La de los peri,fé�cos tal y como habíamos acordado la hemos mirado al detalle Eugenio y yo. Está b1en pero no tiene el suficiente nivel de detalle. Es necesari o desarrollarla más si

.q�eremos monitorizar, seguir y controlar esas obras de tal manera que nos den el

nurumo de sorpresas.

CRA·MA CAPÍTULO 40.INFORM.E DE A V ANCE NÚMERO 2 317

-Así es -le apoya Eugenio-. Hay meses en los que no se detalla que se finalice njnguna actividad, con lo que en ellos seria dificil alcanzar una percepción clara de si se van a presentar problemas.

-Hemos llegado a la conclusión -continúa Paloma- de que nos interesa reunimos con el Cliente, concretando más con ]as empresas que hayan contratado para realizar esos trabajos, para planificar más a fondo estos periféricos. A esa reunión debieran asistir las personas que luego vayan a hacer el seguimiento de esos temas.

-Está bien, pero, ¿cuándo se incorporarían? -pregunta David.

-Lo hemos hablado Eugenio y yo -dice Paloma- y tenemos opiniones algo distintas. Mientras él cree que deberían tardar todavía un cierto tiempo, entre uno y dos meses dependiendo de cada periférico, yo creo que debe ser inmediata en cuanto acabemos la Planificación de detalle.

-¿Cuáles son las razones para esa incorporación inmediata? -pregunta David-. Recuerda que te dije que no quería fonar la incorporación de estas personas al Proyecto.

-Creo que son asuntos de gran importancia para el Proyecto y hay que seguirlos bien desde su inicio, ya deberíamos haber comenzado. Otra cosa es que la dedicación de los responsables no sea completa al principio.

-Es que -interviene Eugenio-, si aportas el matiz de las ocupaciones puede decirse que prácticamente estoy de acuerdo contigo, ya que los tiempos que has dado como mi opinión son con dedicación completa de una persona por cada uno de los periféricos principales.

-Bien -cierra David el tema- dejaremos que Claudia tome la decisión que estime más oportuna. Le ofreceremos que durante una semana trabajen los tres responsables en la Planificación y a continuación, durante un mes, que se quede uno solo atendiendo los tres y, luego, a propuesta de esta persona, ir incrementando el equipo.

--Si os parece -dice Paloma- os puedo dar un avance de lo que he

preparado, atendiendo la solicitud ·de David, para explicar la analogía existente entre los cuadros de mando de un coche y de un Proyecto.

-Perfecto -interviene David-, tengo ganas de oír tu explicación.

-Allá voy -continúa Paloma-. Lo primero que tenemos que preguntamos cuando hacemos un Cuadro de Mondo es la utilidad que le queremos

378 DIRECCIÓN- DE PROYECTOS. EXI'ERlENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

sacar. Estaréis todos de acuerdo conmigo que el trabajo por el trabajo, no debe ser una meta.

>1Por supuesto que lo que queremos es tener perfectamente controlado el Proyecto, pero entiendo que, complementario con esto, está la aplicación que demos a la infonnación que vayamos obteniendo.

»Sabéis que Robert Kaplan y David Nortoo, mencionan cuatro perspectivas desde las que se puede contemplar un Cuadro de Mando de una empresa. Voy a intentar describir, para cada una de ellas, y teniendo en cuenta la limitación existente ya que eUos hablan de una empresa no de un Proyecto, las analogías entre un coche y un Proyecto. Por supuesto que la simplificación que tengo que hacer es grande por lo que es probable que en algunas cosas no queden claros los conceptos. Preguntad., por favor, a la mínima duda que tengáis.

-Una empresa y un Proyecto -le interrumpe David- presentan muchas analogías.

-Es cierto -continúa Paloma- pero los autores citados no hacen mención expresa a los proyectos. En primer lugar está la perspectiva financiera, muy fácil de entender. Tanto el uso de un coche como la realización de un Proyecto tienen que tener en �uenta la ventaja económica que se obtiene. Está claro que en el coche podemos saber lo que nos supone un determinado viaje y en el Proyecto lo que nos cuesta un determinado Proyecto, que podemos controlarlo periódicamente a través del indicador de la desviación del coste. Los datos obtenidos en ambos casos nos tienen que servir para saber si tenemos que introducir mejoras en nuestro coche, incluso cambiarlo por otro, o si tenemos que introducir mejoras en la gestión de nuestros proyectos, incluso abandonando ciertos nichos no rentables económicamente.

»En segundo lugar está la perspectiva interna, que contempla los procesos que estamos llevando a cabo para realizar nuestra actividad. De conformidad con el funcionamiento del coche o de nuestro Proyecto podemos contemplar Ja necesidad de mejorar alguno de los procesos internos que estamos siguiendo.

-Me gustaría -interviene Maria Ángeles- conocer ejemplos de esos procesos internos.

-Un proceso interno de un coche --continúa Paloma- puede ser la combustión, cuya bondad se mide por el rendimiento que se alcanza en e!Ja., lo que s� traduce en kilómetros recorridos en unas determinadas condiciones gastando una cterta �tidad de combustible; es obvio que todo lo que sea mejorarla favorece las prestaciOnes que va a dar el coche. Si pensamos en un Proyecto podemos citar

O RA-MA CAPÍllJLO 40. INFORME DE A V ANCE NÚMERO 2 379

como ejemplo la fo1Dla cómo se consiguen los datos para su gestión; también es obvio que todo lo que sea mejorar esa recogida de datos, tanto en su calidad, que sean fiables, como en su oportunidad, que estén a tiempo, es bueno para el Proyecto.

-Mi pregunta ahora -insiste Maria Ángeles- es cómo es posible mejorar el proceso de combustión de un coche o la recogida de datos de un Proyecto basándose en un solo coche o en Wl solo Proyecto.

-Tienes razón en lo que dices pero solo en parte -responde Paloma-. Evidentemente mejorar los procesos, sean del tipo que sean partiendo de una sola experiencia no parece que sea lo más acertado. Mi recomendación seria que se analizaran varios cocbes o proyectos, a priori cuantos más mejor, antes de tomar la decisión de intervenir en un proceso interno, salvo que se detecte una "barbaridad" cosa poco probable.

l>Esta puede ser una de las diferencias que se presentan al considerar el Cuadro de Mando para una empresa, donde se presentan múltiples experiencias, y para un Proyecto.

-Muchas gracias por la contestación -dice Maria Ángeles.

-Lo que está claro --continúa Paloma- es que del análisis del Cuadro de Mando de un Proyecto podemos deducir los procesos internos que necesitan mejora, sean del tipo que sean, desde una modificación de las revisiones de diseño, supongamos que se están incumpliendo constantemente las fechas, basta fallos sistemáticos en las pruebas de Puesta en Marcha.

"Me está sorprendiendo Paloma", piensa David "No tenía ni idea de los conocimientos tan amplios de esta persona en este campo. Esto me hace pensar que sÜ visión va más allá de la Programación: tal como está planteando este tema es más propio de uno persona involucrada en labores gerenciales. Me parece que aunque se quede solo con la Programación de Goliat habrá que pensar en ella como Directora de Proyecto algún día, quizás si conseguimos lo del Acuerdo Marco habrá alguno oportunidad para ella en este sentido. Tengo que comentárselo a Óscar".

-¿Puedes poner tm ejemplo de ese análisis? -pregunta Tomás.

-Acabo de dar como ejemplos la recogida de datos y la revisión del diseño -responde Paloma-. Quizás algo que sea más didáctico podría ser la constatación a través del Valor Probable del Riesgo del Proyecto de que un determinado riesgo está subiendo de tma forma excesiva., por ejemplo, la

380 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENOA CRA-MA

posibilidad de que un determinado equipo fundamental Uegue a tiempo. Podría suceder que nuestra Gestión de Compras, incluidos los servicios de inspección no estén bjen concebidos y que tengamos que mejorar nuestros procesos internos en ese ámbito.

-Gracias por tu explicación -dice Tomás.

-Tercera perspectiva --continúa Paloma-, la perspectiva del Cliente. Es obvio, pero hay que decirlo que hacemos las cosas para que nuestros clientes queden satisfechos y si no sucede esto algún día perderemos el Cliente que no haya quedado satisfecho. Hay veces en los que eso no se nota porque nuestra posición en el mercado es tan dominante que no nos damos cuenta de que nuestros clientes no están satisfechos y que nuestra competencia está preparando productos alternativos; en la literatura de gestión existen muchos ejemplos que no viene al caso citar aquL

»Creo que no es neceswo añadir más con respecto a esta perspectiva, es evidente que el fabricante del coche y el "realizador" de proyectos tienen que estar en contacto con sus clientes para conocer las mejoras a introducir en su forma de bacer las cosas. En el caso de Jos proyectos la revisión periódica del Cuadro de

Mando con el Cliente, tiene que dar pie a conocer dónde están sus satisfac.ciones y dónde Jos problemas que no somos capaces de resolver.

»Por supuesto que es conveniente tener en cuenta la experiencia acumulada de vwos proyectos si lo que queremos es introducir mejoras a nivel de toda la ' empresa.

>>Finalmente, tenemos la perspectiva del conocimiento y la formación. La información que vayamos obteniendo del Cuadro de Mando será básica para conocer donde necesitamos potenciar nuestros conocimientos y nuestra formación.

-Me parece que expreso el sentimiento de todos -interviene David- si te digo que nos has dado una lección magistral con respecto al Cuadro de Mando de un Proyecto. Mañana se la exponemos al Cliente. Muchas gracias.

Capítulo 41

LA REACCIÓN DEL SUMINISfRAOOR DEL OCLO

En la reunión general con Esperanza del martes comentan los temas tal Y como los habían planteado en la reunión interna del día anterior.

Acepta, con alguna resistencia, todas las propuestas que le hacen relati�as al lanzamiento de la obra maritima y de la ingeniería. Casi se enfadan ella e lngnd, en particular esta última, cuando comentan Jos consejos sobre cómo diseñar.

-Por favor, que no somos de ayer -dice Esperanza-. Hemos he�o muchas centrales similares en todo el mundo y que yo sepa todas están funcionando bien y los diseños han sido correctos.

))Por otra parte, ya hemos trabajado en otras ocasiones con la empresa de Ingrid y estamos satisfechos, en líneas generales., con el servicio que nos ha dado.

"No me acaba de gustar lo que ha dicho", piensa Davüi. "No ha hecho un elogio encendido de la empresa. Se ha limitado a decir un vago "en lf�eas generales". ¿Será porque al estar lngrid delante no quiere que se haga una 1dea que no le interesa? En cualquier caso, tenemos que estar atentos al desarrollo de la ingeniería. La intervención del Ingeniero residente va, a ser fondamental. Tenemos que elegir muy bien o eso persono. La hablaré con Osear".

-Seguro -interviene Claudio-. Sin embargo, nuestra preocupación se

basa sobre todo en que la Ingeru.eria haga demasiado trabajo en la obra. Sabemos ' ' · 'éram que

que otras ingenierías lo han ltecho en otros proyectos y no qwst os

382 DlRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERlENOA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

sucediera eso en el nuestro. Como sabéis cuando se actúa así hay más probabilidades de cometer errores y, aunque no debiera preocuparme, creo que a vosotros os costaría más.

-No es del todo cierta esa afirmación -dice lngrid-. Tengo que reconocer que en eJ primer proyecto en el que intervinimos similar a éste si pasó algo de esto. Pagamos la novatada, nos faJtó experiencia. Ahora creo que ya

trabajamos de otra fonna. En cualquier caso, ya hemos convenido en que tendremos un Plan de Calidad aceptado por todos que indicará los controles que hay que hacer al diseño, sus revisiones, el cómo y eJ cuándo.

-Es muy interesante lo que dices -interviene David- pero lo que puede suceder es que vuestra organización haya adquirido vicios al trabajar de esa forma. C�mo tú muy bien sabes un Plan de Calidad es una magnífica herramienta y va a ev1tar que se produzcan errores y corregirlos si detectáramos algunos. Con independencia de esa visión global lo que nosotros queremos es que el día a día se desarrolle sin sobresaltos.

-Por favor, no digas eso --dice [ngrid, un tanto airada-. Tenemos métodos de mejora continua que funcionan y creo que eso no ha vuelto a suceder, que nuestra organización es muy consciente de que hay que acabar al máximo posible los trabajos en gabinete.

� muy bien tu afi?Dación, Ingrid, pero, ¿es cierta? Para empezar en el foro en el que estás no puedes decrr otra cosa; seguro que sabes que es muy dificil erradicar ciertas prácticas de las organizaciones. El tiempo dirá si estás en lo cieno, si solo os ha pasado una vez y ya no os volverá a pasar, o si confundes tus deseos con la realidad: el mejor escribiente echa tm borrón.

-No quería molestarte --<!ice David-. Me alegra mucho oír esa afinnación. En cualquier caso enseguida vamos a tener la oportunidad de comprobar que estáis en lo cierto.

-Bien, para vuestra tranquilidad --<!ice Esperanza mirando a Ingrid- me encargaré personalmente de que esto no suceda. Todas las semanas hablaré con nuestro responsable de calidad para conocer cómo está el diseño.

. »Hablemos de otro tema. Aquí tenéis valoradas las consecuencias del

cambJo que habéis pedido en la implantación de las oficinas y talleres en fábrica.

O RA-MA CAPITuLO 41. LA REACCIÓN DEL SUI\iJNISTRADOR DEL OCLO 383

Claudio lo mira con detenimiento y dice:

-Parece razonable, sobre todo que penséis que el plazo total no se va a modificar. Lo miraremos al detalle y os contestaremos.

-De acuerdo --<!ice Esperanza- pero tened en cuenta que si no nos dais una contestación para la próxima reunión general tendremos que alargar el plazo total.

-Tendréis la contestación para esa fecha --<lice Claudio-. También, tal y como hemos acordado os diremos qué es lo que queremos hacer con las galenas de servicios, exclusivamente a nivel de criterios. Sus dimensiones tendrán que esperar a que nos identifiquéis en planos en planta tanto su situación como los servicios que van a prestar.

-De nuevo estoy de acuerdo -ilice Esperanza- no os retraséis, por favor.

Llegan a la conclusión de que eJ diseño puede darse por iniciado y finalmente Esperanza dice:

-No quiero molestaros, pero no dejéis de prestar atención a vuestros compromisos. Es sorprendente pero algunas veces nos ha pasado que hemos acabado nuestro trabajo y no hemos tenido gas o la línea de evacuación de la energía eléctrica.

-Muchas gracias --<!ice Claudio-. Creo que has utilizado la misma táctica que hemos usado nosotros cuando os hemos recordado algtmos aspectos "delicados". Vamos a interpretar ambas cosas dentro del marco de colaboración que tenemos establecido: debemos constituir un solo equipo con el objetivo común de cumplir, valga la redundancia, los objetivos del Proyecto.

Apunte didáctico: conseguir que el suministrador constituya un solo equipo con la · Propiedad es el deseo de cualquier Director de Proyecto; el problema es que muchas

veces Jos intereses de ambos son tan contrapuestos que resulta bastante dificil que eso

suceda.

>>Esperamos cumplirlos. Estamos realizando un seguimiento exhaustivo. Precisamente en cuanto os vayáis vamos a hablar entre nosotros de ellos. Por favor, no olvidéis que nos tenéis que dar a la mayor brevedad el plano de implantación de los espacios necesarios para que hagáis la obra marítima del Sistema de Agua de Circulación.

»Gracias por todo. Hasta la próxima semana.

Capítulo 42

FINALIZANOO EL INFORME DE AVANCE NÚMER0 2

Cuando_ se quedan solos dice Claudio:

-Todavía nos queda una hora hasta la comida. Como otras veces he pedjdo que nos sirvan algo aquí mismo, si os parece continuamos.

»Como veo que no decís nada, está claro, empiezo con un tema que considero muy imponante. Me ha gustado mucho el enfoque que habéis dado a las reuniones de lanzamiento, aunque hayáis subido un poco la tensión, casi se nos enfadan; me ha parecido una magnífica fonna de tener las cosas claras desde el principio y evitar al máximo, en la medida de Jo posible, las indefiniciones y, como consecuencia la aparición de problemas posteñores.

-Es la cultura de la anticipación -interrumpe Paloma- tlt: la tfUe WI día si y otro también nos habla David; algunas veces, incluso nos recuerda aquello de "procedimiento tienes que dice madrugar'' que como sabéis pertenece al dúo de los bertsolaris de la zarzuela El Caserío.

-Bienvenida sea esa cultura -continúa Claudjo-; por cierto, conozco . � zarzuela y me gusta mucho el dúo que has mencionado. Lo que nunca había

pensado es que tuviera algo que ver con la Dirección de Proyectos. Ahora lo que nos interesa es fijar e ír preparando ya, si es que ello es posible, las próximas reuniones de lanzamiento. Desde vuestro punto de vista, ¿cuáles podrían ser?

386 DIRECCJÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

-Perdona un segundo -dice David- y por seguir un cierto orden. Hemos traído, tal y como estaba previsto, el Informe de Avance N. o 2. No podemos discutir su contenido sin que antes lo hayáis analizado. Sin embargo, creo que nos vendrá muy bien tenerlo a la vista, como referencia, a medida que vayan surgiendo los temas. Aquí tenéis vuestras copias.

Apunte didáctico: tener el Informe a la vista les va a ayudar a tener una mejor visión de conjunto del Proyecto. Está claro, por otra parte, que si el informe es Jo que debe ser "Una fotograjia de la situación actual del Proyecto y una estimación del futuro, en particular del más inmediato", oonstituir.i una magnífica herramienta para los temas que van a trntar.

-De acuerdo -dice Claudio-. A medida que vayamos hablando de los djferentes asuntos identifLcadnos, por favor, la parte del lnfonne a la que tenemos que referimos para una mejor comprensión.

-Asj lo haremos, sigamos. Paloma, ¿cuáles son los próximos hitos de nivel O de la Programación? --pregunta David.

-Déjame que lo mire. Precisamente en el Cuadro de Mando que está en la pá�ina 1 del Informe pueden verse. Un momento, en la semana 1 2 del contrato, es decir 8 semanas a partir de hoy, tenemos el Inicio de la compra de los equipos auxiliares; en la 1 5, la Obtención de la Licencia de construcción; en la 18, la Obtención de la Declaración de Impacto Ambiental; en la 20 el Inicio de la obra civil y en la 44, el Inicio del montaje. ¿Doy más hitos?

-No es necesario --<!ice David-. A la vista de estos nos parece razonable celebrar las siguientes reuniones de lanzamiento:

»Una primera reunión de lanzamiento una semana antes del Inicio de la compra de los equipos auxiliares. A priori, si el diseño se está haciendo bien, esperemos que si, debiera ser una reunión muy ligerita, sin sorpresas, ya que esta compra se apoya totalmente en el rusefio que se esté realizando. Lncluso podríamos pensar en no llamarle reunión de larrzamiento y nominarla algo así como Seguimiento de los hitos de nivel O de la Programación.

-Me parece una buena idea lo que apuntas -dice Claudio-. Creo que tampoco tenemos que marear la perdiz y celebrar una reunión de lanzamiento cada dos por tres. Me quedo con la segunda alternativa.

. -Perfecto, continúo -sigue David-. En los hitos siguientes que ha mencronado Paloma Obtención de la licencia de construcción y Obtención de la

O RA-MA CAPÍTULO 41. FINALIZANDO EL INFORME DE AVANCE NÚMERO 2 387

Declaración de Impacto Ambiental, no está involucrado ningún suministrador así que no procede celebrar reunión de lanzamiento.

-Por supuesto -interviene Claudio-. Sin embargo, y dada su importancia, me gustaría que Paloma, a través del seguimiento y control de la Programación, nos informe en todas las reunjones de cómo se van desarrollando Jao; tareas para alcanzar estos objetivos, con dos conrucionantes básicos: que el análisis sea lo más riguroso posible, nada de edulcorar los resultados que al final se volvería contra nosotros y que, ojalá no sea necesario, proponga las acciones correctoras a tomar. Por supuesto en el caso de "acciones correctoras menores" vosotros mismos las podréis implantar, creo que tenéis el suficiente criterio para saber lo que quiero decir con "acciones correctoras menores".

-Esto es lo que solemos hacer siempre -dice Paloma-, aunque me parece perfecto que Jo recuerdes. Puedes ver como en el Análisis crítico, página 2, se dice que estos temas preocupan.

-Dejadme que apunte algo -]nterviene César- relativo a lo de edulcorar. Recuerdo que en otro proyecto temamos un problema con un contratista. No acababa de rematar un tajo de obra civil que significaba el cumplimiento de un hito. Cuando hicimos la reunión de seguimiento nos demostró, con bastante realismo, que al día siguiente lo terminaba. Lo dimos por finalizado en la Programación. Pues bien. el sefior Murphy se dio una vuelta por la obra y aquella noche llovió de una fonna torrencial durante un par de horas con Jo que el hito no se alcanzó en la fecha prevista, y tardamos dos semanas más.

nMortunadamente, y aunque uno de los indicadores del Proyecto pecó ese mes de un valor un poco por encima de lo real, al mes siguiente, cuando finalizarnos ese tajo se resolvió la anomalía; se quedó en un pequeño jncidente sin ninguna reperC!lsión para la toma de decisiones.

»Desde entonces en nuestros avances reales nunca nos apoyamos en expectativas, siempre en hechos reales.

-Tienes razón -apunta Pedro-. Nos pasó algo parecido con un funcionario. Nos enseñó el permiso, estaba aprobado por el correspondiente Comité y sólo faltaba la fuma del jefe. Lo dimos por conseguido.

>>Pues bien, a la maíiana siguiente cesaron al jefe por causas que no vienen a cuento y, como os podéis suponer, no firmó el penniso, su sucesor tardó ni más ni menos que un mes en finnarlo: bastante lógico, se tuvo que enterar de cómo estaban las cosas. En este caso los indicadores estuvieron afectados durante un par

3&8 DIRECCióN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA·MA

de meses, pero tampoco la variación fue determinante a los efectos de la gestión del Proyecto.

Apunte didáctico: se demuestra cómo pequeños incidentes son absorbidos por los proyectos sin mayores problemas, aunque durante un tiempo se produzcan desviaciones en hitos parciales y, como consecuencia, en los indicadores. De ahí que lo más importante, a efectos de la gestión, sea contemplar la evolución de los indicadores, su tendencia, a través de los correspondientes históricos reflejados en tablas y gráficos entre !os.que la curva en S de cn·ance es de gran importancia.

-Gracias por las aclaraciones. Continúo si os parece �ice David-. Los otros dos hitos que ha mencionado Paloma Inicio de la obra civil e Inicio del montaje, si creo que necesitan reuniones de lanzamiento similares a las que acabamos de celebrar. En estos casos concretos, si no os importa, debiéramos invertir el orden que hemos tenido hoy.

»Me explico. Me parece más conveniente que en cada una de ellas �pecemos analizando la situación de.l Proyecto en ese momento a través, una vez rriás, de la Programación de referencia vigente para, desde esa platafonna, tener suficientes elementos de juicio para prever el futuro cumplimiento de los siguientes hitos.

>>Si las cosas van bien las reuniones serán muy Jigeritas y simplemente comprobación de que se van a cumplir, aJ igual que hasta ese momento se habrán cumplido, los valores de Jos parámetros que nos sirven de base para la monitorización, desarrollo, seguimiento y control del Proyecto.

»Por el contrario, si las cosas van mal las reuniones serán más largas y habrá que puntualizar muy bien todo para estar seguros de que el lanzamiento se va a realizar en las mejores condiciones.

-Nada que objetar �ice Claudio-. ¿Qué me decís de Jos otros hitos, de Jos "nuestros'', de los correspondientes a Jos periféricos? Explicadnos, por favor, el análisis que me imagino habéis hecho.

-También en el aná1isis critico que he citado �ice Paloma- se recoge �uestra preocupación por este ten1a. Se dice textualmente que "Hay que profondizar mucho más en la Planificación hasta un grado de detalle que permita un control adecuado". Los plazos seguramente son correctos pero en ciertos momentos, con esta Planificación, estaríamos a ciegas demasiado tiempo: hay mo_m�tos e� que a lo largo de un mes no está previsto que se acabe ninguna actJVIdad, meJor dicho no está reflejado así en la Planifiooción.

O RA-MA CAPÍTIJLO 42. FINAUZANDO El INFORME DE AVANCE NUMERO 2 389

-Así es - interviene Eugenio--. Nuestra opinión es que tenemos que reunimos con las empresas a las que habéis contratado los trabajos del gasoducto y de la linea de alta tensión para elaborar una Planificación de más detalle.

-¡,Y la planta de agua? -pregunta Claudio.

-Tal y como se dice en el informe todavía no la habéis c.ontratado. Debiéramos lanzar la petición de oferta �ice David.

-Antes de ello -apunta Eugenio- debemos confinnar las necesidades de agua desmineralizada distribuidas en el tiempo.

-Me temo -dice Claudio- que la planta no va a ser suficiente para dar el caudal que se necesita durante las pruebas. Otras veces hemos recurrido a alquilar una planta portátil o a construir unos tanques de almacenamiento; incluso, en algunas ocasiones, cuando se trataba de una ampliación de una central nuestra, hemos tomado agua desmineralizada de la planta en operación del mismo emplazamiento.

-Me parece bien -interviene Expósito- que se celebren esas reuniones. Durante la Explotación de la central quisiera tener una magnHica planta de producción de agua desmioeralizada para reponer las pérdidas de agua de los circuitos de vapor y agua condensada.

-Encárgate tú, por favor -dice Claudio-, de convocar las reuniones con las empresas. Yo le preguntaré a Esperanza por las necesidades de agua desmiueralizada. ¿Qué más?

-Os puedo informar -dice Pedro- que estamos dando pasos firmes para obtener la licencia de construcción, que parece que no vamos a tener problemas para conseguirla en la fecha prevista, taJ y como se dice en el Análisis Critico tantas veces citado. En mi última visita al Ayuntamiento así me lo han asegurado. Espero que cumplamos el hilo apuntado antes por Paloma de tenerla dentro de 1 1 semanas.

>lEn lo que respecta a la obtención de la Declaración de Impacto Ambiental siento comunicaros que no tengo opinión firme, que mi opinión está basada en hipótesis que pueden fallar. Da la impresión, y así debiera suceder que no va a haber problemas para conseguirla en la fecha prevista; sin embargo, no me atrevo a ser tan rotundo como con la Licencia de construcción.

390 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTe Y EXCELENCIA ORA·MA

"Sólo faltaría''. piensa David, "que suceda algo similar a lo que nos has contado sobre el funcionario cesado. Cruzo los dedos, espero que esta vez no tengamos problemas".

-¿Podemos ayudar en algo? -apunta Claudio.

-Me temo que no. Este lipo de asuntos sigue su curso casi bagas lo que bagas. La Administración tiene unos recursos limitados, de ahí su tardanza en analizar los documentos que entregamos. Dejadme que hable de un par de asuntos más.

»En primer lugar, confinnar algo que ya sabéis y es que mañana nos reunimos con vuestra División de Medio Ambiente para hablar del nuevo "hábitat" de las aves afectadas por la implantación del ciclo.

))En segundo lugar, que nos parece que debiéramos celebrar una reunión de presentación del Proyecto ante la Administración local lo antes posible.

-Creía que ese asunto estaba en marcha -interviene Claudio.

-Lo está -dice Pedro- y estamos apuntando a celebrar esa reunión el jueves o viernes de la próxima semana. Queremos únicamente cerrar el asunto y pensar eo si conviene que nos acompañe alguien del equipo de Esperanza, incluso ella misma.

-Si lo hubierais dicho cuando estaba aquí -dice Claudio- se lo podíamos haber planteado.

-Nos parecía mejor -interviene David- tratarlo entre nosotros antes de comentarlo con ella.

-Vale, me encargo yo personaJmente de cerrar este tema -dice Claudio-. Ya os avisaré de lo que acordemos. ¿Alguna cosa más?

-simplemente decir algo que todavía no ha sucedido -interviene Pedr<:-, pero que pod:ria suceder: Esperanza no nos ha pedjdo ayuda para Jos penmsos de la obra marítima. Supongo que de momento cree que no la necesita.

-Lnfonnación recibida. ¿Algo más? -vuelve a decir Claudio.

-Nada por el momento -responde David.

CRA-MA CAPiTuLO 42. FINAIJZ.AN'DO EL INFORME DE AVANCE NÚMERO 2 391

Apunte didáctico: puede dar la impresión de que la infonnación ve1bal que se está dando es irrelevante, ya que es redundante con lo que se dice en el Informe de Avance. Sin embargo, hay que tener en cuenta, en primer lugar, que Claudio acaba de recibir ese Infonne y que sus intervenciones pueden susciw aclaraciones que no están recogidas en el mismo.

En segundo lugar, llevada esa conclusión al extremo podíamos pensar que en los proyectos no hacen falta las reuniones, que con tratar los temas por escrito es suficiente, lo que evidentemente es falso, se perdería la frescura de la espontaneidad y la interactividad que en muchas ocasiones introduce camb_ios en los proyectos.

Durante la comida aprovecha David para comentar con Claudio el acuerdo al que han .llegado con respecto al lngeniero reside/lle:

-Creo que es una gran notjcia que lo hayan aceptado. Es lo mejor que podemos tener, unos ojos que supervisen el diseño que realizan. Les ayudaremos y eliminaremos, al menos eso es lo que espero, muchos problemas, posibilidades de mejora, como dice un amigo mio.

·

-Debéis seleccionar con sumo cuidado la persona que vaya a hacer esa función -dice Clauruo--. Estoy de acuerdo en su gran importancia. Debe tener un contacto pennaneote con Expósito, o persona que éste designe, para que Jos criterios de Explotación se incorporen al diseño.

-Cuenta con ello, así lo haremos -le indjca David--. Me preocupa que quieran aprovechar la presencia de esta persona en sus oficinas para intentar implicarle en sus responsabilidades. Le aleccionaremos bien para que esto no suceda.

»Por cierto, perdona que te insista en algo que puede parecerte trivial y no lo es. Me refiero a que miréis a fondo la Guía de Usuario y nos digáis vuestros comentarios. AJ fin y al cabo lo que interesa es que saquéis el máximo jugo al Infonne, de taJ manera que se convierta en una magnífica herramienta de gestión, así lo ha sido en proyectos anteriores que hemos dirigido.

-Como tú acabas de decir, cuenta con eUo -dice Claudio-. En particular vamos a analizar bien cómo está planteado el asunto de los indicadores. Queremos que quede todo muy claro. Nos preocupa, sobre todo, que alguien de nuestra Dirección -wmo nos dijisteis cuando hablamos del Informe anterior­saque conclusiones erróneas basándose en un solo indicador.

-Creo -finaliza David-- que hay que dejar muy claro a vuestra Dirección que tiene que mirar el Cuadro de Mando con todos sus indicadores y, en

392 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA·MA

particular, el Análisis Crítico que de una forma muy resumida, "tomará la lemperalura del Proyeclo". El que os facilitamos en este Informe es, como ya os hemos dicho, ambiguo, y no detecta ningún problema especial: no puede ser de otra manera, solo faltaría que al mes de firmado el contrato estuviéramos ya pensando en cambios importantes.

))Cuando acabemos este tema nos gustaría explicaros un poco más la utilidad de un Cuadro de Mando de un Proyecto.

-Me parece perfecto _,jice Claudio.

Nada más terminar de comer reanudan la reunión e interviene Claudio diciendo:

-Me gustaría dedicar un buen rato a los indicadores. Nos habéis dicho que son tan fundamentales que creo que merece la pena. Queremos conocer los valores que habéis obtenido, así como las dificultades para conseguir Jos datos de partida. Por supuesto que también esperamos vuestras explicaciones sobre la utilidad del Cuadro de Mando.

-Paloma es la que está encargada de estos asuntos _,jice David-. Así que, si os parece, que lo explique ella.

-Bien -interviene Paloma-, en la página 1 del Informe, tenéis los valores que hemos asignado a los indicadores y en la 26 la explicación de los cálculos que hemos hecho. Es probable que en sucesivos informes los cálculos de los indicadores estén en diferentes páginas, dependiendo de su naturaleza; por ejemplo, quizás convenga llevar la explicación de los indicadores relacionados con los plazos al Capítulo de Planificación.

»Comenzaré con el indicador de desviación del plazo, I&T. Os recuerdo que se medía como relación entre el Valor Ganado y el Yalor PlanifiClldo. Tiene, como podéis observar el valor de 0,99.

»El Yalor Ganado que hemos calculado se compone de dos grandes bloques: la parte que corresponde al suministrador del ciclo y el resto. En lo que �ta al suministro del ciclo hemos considerado que el Valor Ganado es tdentu:o al Yalor Planificado, ya que el único seguimiento real de las actividades ��e. hemos �ido hacer hasta este momento ha sido la verificación de que se tmctaba el diseño que como sabéis es un hito contractual.

4j RA-MA CAPinJLO 42. FINAUZANDO EL INFORME DE A V ANCE NÚMERO 2 393

)>Como consecuencia hemos dado un avance del 100% a todas las actividades anteriores a ese hito, por ejemplo la correspondiente a la redacción de la especificación de la Turbina de Gas.

))En el momento en que se incorpore el ingeniero residente tendremos una idea más clara de la evolución del diseño y, a través de las reuniones con Esperanza, e incluso a través de nuestras visitas a los talleres de fabricación, sabremos con más exactitud el avance de cada actividad.

Cuidado Paloma, acabáis de decir que queréis basaros en hecllos y esto es solo una hipótesis; sin embargo, dado el comportamiento del suministrador no parece que sea un problema aceptar esa posibilidad. Has esbozado aquí un problema bastante frecuente en los proyectos, establecer la prioridad entre la bondad de un dato y su oportunidad; si esperarnos a tener el dato correcto es muy probable que el Infonne no llegue a tiempo; por el contraño, un dato con una estimación razonable, es muY válido a los efectos de la gestión del Proyecto, en particular si se esllio produciendo desviaciones. En el siguiente Informe, como se ha comentado anterionnente, a través de los ejemplos expuestos por cesar y Pedro, se incorpora el dato real y se corrigen las anomalías que pudieran haberse producido en los indicadores. -

-No me parece mal esa hipótesis -apunta Clauclio-. No hay razones objetivas para pensar que no hayan cumplido las actividades intermedias si han alcanzado el hilo Inic io del diseño.

Apunte didáctico: tanto Claudio como Paloma tienen razón, aunque solo en parte. Puede darse por supuesto que se ha iniciado el diseño porque se ha celebrado Ja reunión de su lanzamiento; sin embargo, por Inicio del diseño debiera entenderse también el compromiso de la puesta a disposición del Proyecto en unas fechas concretas del número de personas necesario para realizar sus primeras actividades, incluso de la Carga de Trabajo prevista durante todo el dise.ño; en otras palabras, tiene que estar hecha la previsión, cultura de la anticipación, de cómo se va a hacer el diseño. Eso no parece que se haya hecho o al menos da la impresión de que Claudio no lo conoce. Tienen que tener en cuenta que esa puesta o disposición pasa por la Ingeniería, que puede ser propensa, como ya se ha dicho, a fmalizar el diseño en la obra.

Es curioso que no hayan solicitado la Carga de Trabajo. ¿Se la habrían dado? Los contratistas son reluctantes a dar este tipo de información: quieren, porque les conviene, que se les mida por los resultados que alcanzan, nonnalmente ligados a Wl contrato. A través de eUa hubioom detectado la cuantía de las horas de ingeniería que iban a invertir dwante la realización de la Construcción y el Montaje, es decir, hubieran tenido un conocimiento previo del volumen de los trabajos a realizar durante la obra.

-Continúo -<iice Paloma-. Para el resto de actividades, incluidos los periféricos de Jos que hemos hablado, hemos dado avances a las actividades que

3� DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

fmalizaban al día de hoy. Son pocas y todas se han tennínado, es decir, que tienen un avance del 1 00%; sin embargo, no se ha elaborado, que nosotros sepamos, la especificación para la compra de la Planta de Agua Desmineralizada. por lo que a esta actividad le hemos dado un avance del 0%.

)>En ese caso concreto el Valor Ganado de la Planta de Tratamiento de Agua es O. Integrando todos Jos valores ganados de todas las actividades se obtiene un valor absoluto que representa el 67,6% del Valor Planificado, con lo que el indicador para ese resto de actividades se sitúa en 0,68.

-Después de esta explicación -interviene Claudio-, creo que tengo claro el concepto de Valor Ganado. Sigue, por favor.

-El siguiente indicador es el de la desviación de los hitos, MI. Su valor es O. No se ha "replanificado" ningún hito principal;· el único que había en este periodo, como ya hemos dicho, es Iniciación del d_iseño y se ha cumplido; para el resto se mantienen las mismas fechas que tenían. ¿Ne�itáis alguna aclaración?

-No, ninguna -dicen casi al unísono Cl�udio y Expósito.

-Voy con los costes -continúa Paloma--. El siguiente indicador es el de desviación del coste, ISC. Su valor es 1 . Como os dijimos es la relación entre el Valor Ganado y el Coste Real. En este momento, es·Jógico no hay que alannarse, no tenemos elementos de juicio para conocer con cierta precisión los costes reales de las actividades, tanto de las correspondientes al suministrador del ciclo, como del resto.

-Perdona un segundo -interviene David-. Algo que os queñamos comentar es la necesidad de hacer un seguimiento de los costes de tal manera que sepamos los reales de cada actividad antes de la elaboración de los informes de avance.

-No entiendo cómo vamos a conocer los costes del ciclo --dice Claudio-. Esperanza se va a negar a darlos.

. -No nos va a quedar más remedio que jugar con esa baraja �ntinúa

Davui-. Asumiremos por defecto como coste real para cada actividad el �rcentaje que le corresponda del Valor Planificado·Actualizado a través de una tnterpolación lineal entre los hitos más próximos en el caso de que no tengamos otra posibilidad.

-Entiendo lo que queréis decir pero nos gustaría que en el próximo Informe nos lo explicarais con un ejemplo práctico.

O RA·MA CAPi11JLO 42. FINALIZM'DO EL INFORME DE AVANCE NÚMERO 2 395

-Así Jo haremos -sigue David--. En lo que respecta a la obtención de los costes reales del resto tendremos que sentarnos con los suministradores para fijar el método de trabajo. Sugiero que a la vez que elaboremos la Planificación de los periféricos asignemos costes a las actividades y fijemos la forma de obtención de los costes reales.

-Me parece muy hien, hacedlo así en las reuniones que vais a tener -dice Claudia dirigiéndose a Expósito-. Siguiente asunto, por favor.

-Antes de continuar -vuelve a intervenir Paloma--, cabe decir que el absoluto de la desviación del coste es O al ser iguales el minuendo ( Valor Ganado) y el sustraendo (Coste Real). Continúo con el de avance que como recordaréis, es el cociente entre el real y el planificado. De nuevo, y por las mismas razones que ya he expuesto es 1 .

)>Sigo con el Valor Probable del Riesgo del Proyecto. Hemos hecho un

análisis teórico que se explica con detalle en el Anexo número 2 al Informe. �e

acuerdo con él resulta un valor para este indicador de 20 millones de euros, es decrr

que es probable que., debido a la aparición de alguno de l�s riesgos que se

contemplan, el Valor Planificado para el total del Proyecto se mcremente en esa

cantidad como consecuencia de mayores valores de los equipos, de incremento del

precio del combustible o de alargamientos en los plazos que introduzcan lucro

cesante.

»Podéis observar como los riesgos de mayor valor absoluto son "Incremento en el precio del combustible" y "Fallos en las pruebas preoperacionales", si bien les hemos asignado, por supuesto que así lo creemos, unas probabilidades de ocurrencia media y muy baja respecúvarnente.

-No estamos preparados para discutir esto ahora -dice Claudio-. Tenemos que analizar el Anexo que has mencionado. En la próxima reunión hablaremos otra vez de este asunto.

"Tiene razón en lo que ha dicho", piensa David . .. Sin embargo, hubiera sido interesante conocer su opinión con respecto a la cifra que hemos calculado. Creo que en este momento del Proyecto el valor del indicador es bastant� razonable; además es lógico que baje a medida que vayamos aranzando. Hobra que esperar al desarrollo de los acontecimientos. Lo que si parece claro es que no se ha alarmado. no ha dicho nada, que la cifra puede encajar'.

A continuación Paloma explica con todo lujo de detalles lo que había hablado el día anterior en La reunión interna con respecto aJ Cuadro de Mondo de los proyectos.

1.

396 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCJA O RA-MA

Claudio escucha la explicación con swna atención y concluye diciendo:

-Me ha parecido enormemente interesante lo que habéis comentado. Quisiera que preparáseis una Nota que contenga toda la información que habéis presentado. Sois conscientes de que lo que habéis dicho rebasa ampliamente el ámbito del Proyecto que estamos realizando, es decir, que debe conocerse por otras personas de nuestra organización; en concreto creo que le puede interesar a Constantino.

�Estamos a tu disposición -interviene David- · para, si lo estimas oportuno, hacerle una presentación similar.

-No corras tanto -le dice CJaudi�. Ya os avisaré si es necesaria vuestra presencia

CapftuJo 43

, REUNION PREPARATORIA DEL INFORME DE

AVANCE NÚMERO 3

David está en su despacho esperando a que Sara le indique que su equipo está en la sala de reuniones para comenzar la reunión para cerrar el Informe de Avance N. 0 3, que tienen que entregar al día siguiente. Es miércoles, 7 de mayo, quinto día laborable, de la semana 18 del Proyecto, la octava desde la firma del contrato del ciclo. Está previsto que la reunión comience dentro de media hora, tiempo que aprovecha para reflexionar.

"Aforlunadamenle hemos firmado el contrato de colnboración con los americanos para desarrollar el Simulador. Al final Gabriel se desplazó a verles y vino muy bien impresionado de la capacidad lecnológica de nuestro socio. Estoy seguro de que va ser una experiencia apasionante. Hemos avanzado bastan/e con la ·demo 'para futuros clienres; tenemos que seguir trabajando en ella. El pequeño problema es que ambas empresas han decidido que el Proyecto sea clasificado con lo que no puedo informar ni a mi equipo ni a Claudia. Sin embargo, creo, lo comentaré con áscar, que de vez en cuando debiera decirles algo, ya que de lo contrario puedo producir desmotivación".

»El Equipo de Trabajo está funcionando bien seguramente por lo motivación que supone el inicio de un nuevo Proyecto. Tendré que estar atento a que las personas que se incorporen vibren en la misma frecuencia. En el corto plazo, calculo que de aquí a un par de meses, se me va a presentar un problema con Paloma: no va a poder atender simultáneamente sus labores de monitorización, seguimiento y con/rol de la Programación con las de Ingeniero de Proyecto. Debiera planteárselo a áscar para encontrar una solución. Me interesa

398 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERI.ENOA, ARTE Y EXCELENaA C: RA·MA

que Ignacio se incorpore o Goliat como Ingeniero de Proyecto. Puedo hablar con Óscar el viernes poro que lo exponga erz lo reunión de operaciones del /unes por si algún otro Director de Proyecto tiene algo que objetar, no me extrañaría. No debo olvidar las posibilidades futuras de Paloma como Directora de Proyecto. Me interesa también, comentar con él la posibilidad de incorporar al equipo alguierz con experiencia en obras marítimas.

»Tengo que agradecer a Óscar la forma cómo alabó el Plan de Proyecto de Goliat en la última reunión de operaciones de hace tres semanas. Es una buerza herramienta, prácticamente he conseguido la compleJa monitorización de las variables del Proyecto, y me ha pedido, muy lógico, que lo actualice zma vez al año de tal manero que las expectativas de costes, ingresos y márgenes realimenten al Sistema de Gestión de la enrpresa. Hemos convenido, también, que formalmente le informe cada seis meses del cumplimiento de los objetivos. Es una herramienta que nos va a venir muy bien para el seguimiento y control del Proyecto. Debiera tener una charla con él sobre la posible utilización de este Plan desde las mismas perspectivas del Cuadro de Mando, de las que nos ha hablado Paloma ayer y hoy.

»También ha sido gratifican/e lo que me ha dicho Claudio de que la Estructura de Desagregación le está viniendo muy bien, que le está dando una gran visibilidad al Proyecto. Quiere que coloreemos en verde las cajas a medida que los vayamos finalizando.

>1La implantación en obra para realizar la obra marítima está a punto de iniciarse según nos dijo ayer Esperanza en la reunión semanal. Van a cumplir su compromiso. Todo lo que quedó pendiente en la reunión que celebramos hace cuatro semanas ya está solucionado: los hitos de nivel 1 han sufrido ligeras variaciones, definieron los espacios necesarios cuando hizo falta, no rerzemos ningún problema con el método consfroclivo que han propuesto, han nominado su responsable de Aseguramiento de la Calidad para esta obra (el que lo va a ser del total del Proyecto) y hemos establecido un procedimierzto para informamos mutuamente de los cambios organ izativos que puedan producirse. Con Jos puntos críticos hemos tenido menos suerte, Esperanza se ha limitado a decir que dadas las circunstancias, todo es crítico. Quizás tenga razón. Los tiempos cronológico y atmosférico lo dirán.

>JLo que ha resultado ser un problema ha sido la falta de energía eléctrica. Lo acometida provisional no ha llegado a tiempo y han tenido que alquilar un grupo electrógeno q11e por supuesto va a pagar el Cliente. Se espera que. para no tener problemas, esté un mes y medio. Afortunadameme no hizo falta que les ayudaramos en los perm isos, más que de una forma rutinaria Claudia tuvo que firmar algunas instancias.

'

O RA-MA CAPÍTULO 43. REUNIÓN PREPARATORIA DEL INFORME DE A V ANCE... 399

»Por otra parte, ya está acordado la implantación definitiva, incluidas las galerías de servicios. Claudia cerró con Esperanza Jos aspectos de plazo y precio de los cambios solicitados y fijó las fechas para las reuniones de lanzamíento, para el "Inicio de la compra de los equipos auxiliares", "Inicio de la Obra Civil", e ''Iniciación montaje".

»La reunión con la Administración local en la que preserztamos el Proyecto fue un auténtico éxito, tuvimos suerte, conseguimos que nos acompañara Esperanza: los responsables de las distintas áreas nos agradecieron muy vivamente las expl icaciones que les dimos y durante la comida hubo muchas bromas.

»Tengo una cierta preocupación con las tareas que está realizando Remedios, nuestro ingeniero residerzte erz la oficina de ingeniería, su selección fue muy cuidada y contó con el beneplácito de Qaudio. Comienzo a sospechar que Esperanzo no puso pegas a que tuviéramos esta persona en las oficinas de diseño pensando en que les ayudaría a que la empresa de Jngrid realizara mejor sus tareas.

La voz de Sara le saca de sus reflexiones:

-Ya están todos los convocados en la sala de reuniones tomando el café que les he servido.

-Vale, gracias, voy para aJli.

Comienza la reunión con la intervención de David:

-Lo primero que quiero deciros es que a Claudia le pareció bien el lnfonne anterior, si bien dijo textualmente; "No solo quiero información; necesito, sobre todo, acción". Por supuesto que le dije que era nuestra forma nonnal de actuar y que se diera cuenta que estaba previsto incluir acciones correctoras cuando fuera necesario, como ya lo habíamos hecho diciendo que había que acelerat la Planta de Tratamiento de Agua.

-De acuerdo con lo que hablamos -interviene Paloma- me parece que lo que quiere es que se haga un seguimiento muy minucioso de las acciones correctoras. Creo sinceramente que lo que nuestro Cliente necesita es estar convencido de que nuestro sistema de seguimiento funciona y que conseguirnos gestionar bien el Proyecto: el control de los indicadores y de las acciones

correctoras va a ser fundamental para conseguirlo.

400 DJRECCIÓ.\1 DE PROYECfOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA·MA

-Pienso que tienes razón. Ahora, por favor, Paloma, expHcanos cómo está el Informe de Avance N. " 3 en este momento y vamos a ir cerrando uno por uno todos los temas pendientes. No olvidéis que mañana lo tenemos que entregar.

-Si os parece empezamos por la Guía de Usuario. Hemos tenido unos jugosos comentarios del Cliente, tanto de Claudio como de Expósito, y creo que podemos darla por finalizada salvo pequeños retoques que swjan más adelante.

-Perfecto -dice David-. Me gustaría que resaltaras que los comentarios de Expósito han enriquecido notablemente esta Gwa.

-Así es -continúa Paloma- su visión desde su responsabilidad futura de explotador de la planta ha introducido matices muy sustanciales.

-¿Puedes citar algún ejemplo? -pregunta Eugenio.

-Algo que para él es elemental y a Jo que nosotros no le habíamos dado la importancia que se merece, la formación del personal. No sé si se le habrá ocurrido antes o después de que explicáramos la analogía entre los cuadros de mando de un coche y de un proyecto, pero el hecho cierto es que ha pedido que se contemple la perspecriva de conocimiemo y fomwción. En el Cuadro de Mando hemos introducido un indicador del avance de esta fonnación, función de las horas en ella invertidas.

-Perdona --pregunta Inés-, ¿se limita el indicador a medir el número absoluto de horas, sin efectuar algún tipo de ponderación? Quiero decir, ¿se tiene en cuenta el rendimiento que se saca a esas horas de formación?

-En un momento concreto -interviene David- le hice yo Wla pregunta similar a Expósito; me dijo que quería que en el Cuadro de Mando apareciera sólo ese indicador, que él tenía para su uso personal un indicador ponderado y, sobre todo, una medida quizás subjetiva de cómo se iba incrementando el conocimiento de las personas que recibían la formación.

-Perdonad que insista -continúa Inés-, creo que lo que habéis comentado valida, por así decirlo, el Cuadro de Mando en su perspectiva desde el Cliente; sin embargo, me parece que sería bueno que dijera algo desde Ja perspectiva empresarial.

-¿Qué quieres decir? -jlregunta David.

-Que los resultados que se vayan obteniendo induzcan realimentación en la estrategia de la empresa.

O RA-MA CAPiTuL0 43. REUNIÓN. PREPARATORIA DEL INFORME DE AVANCE. .. 401

-Ya entiendo lo que quieres decir �ontinúa David-, estás en linea con los comentarios de Paloma que tanto han impactado a Claudio. Creo que lo que pretendes es prácticamente imposible utilizando un Cuadro de Mando de un solo Proyecto, ya que puede estar desde muy bien hasta muy mal gestionado. Lo que interesa, a estos efectos, es obtener datos de una muestra representativa de proyectos de la empresa.

»Creo que dentro de dos o tres informes, cuando el Cuadro de Mando empiece a mostrar con claridad la situación del Proyecto, le diré a Claudio algo al respecto. Quizás en ese caso, podríamos abordar lecciones aprendidas de otros proyectos del Cliente. Me da la impresión, después de lo que vimos en la reunión en la que Paloma le habló de estos temas, que puede ser muy receptivo. Espero que consigamos algún trabajo complementario.

-Gracias -dice Inés.

-Bien, si os parece continúo con los permisos -sigue Paloma- que, desde mi punto de vista, es lo más crítico en este momento. Pedro haz, por �avor las correcciones que estimes oportunas o añade los matices que creas necesanos a lo que vaya diciendo.

>>La obtención de la licencia de construcción está prevista según la Programación para dentro de siete semanas. Está presentada toda la documentación (Pedro asiente con la cabeza) y estamos a la espera de que se trate de ella en un Pleno del Ayuntamiento. Hay previstos tres basta entonces Y pensamos que en uno de ellos, probablemente el segundo, se a�ruebe. En �s

.te

momento tenemos una magnífica "quimica" con ellos consecuencJa de la reun10n de presentación del Proyecto que tuvimos hace algo menos de tres semanas. Así lo hemos hecho constar en el informe.

>)La obtención de la Declaración de Impacto Ambiental está menos definida. Estarnos en conversaciones con el Ministerio y con la Agencia local de Medio Ambiente para aclararles todas las dudas que puedan tener. Ha surgido un pequeño problema que prefiero lo explique Pedro.

-En el Ministerio nos han pedido -d.ice Pedro- que hagamos un estudio de difusión atmosférica en conjunto con otra central que se va a construir en las inmediaciones, para conocer el impacto de las emisiones de ambas centrales funcionando simultáneamente. Los valores que da nuestro estudio están, como sabéis, dentro de los límites admisibles pero quieren tener la seguridad de que se cumple ese requisito para el conjunto de ambas centrales.

402 DIRECCIÓN DE PROYECTOS.. EXPERIENClA. ARlE Y EXCEl.ENOA

-¿Y si no sucediera eso? -pregunta David-. ¿No darían la licencia a uno de los dos proyectos? ¿O a ninguno?

David, tarjeta amarilla, ¿por qué le meres el dedo en el ojo a un colaborador delante de los demás? A no ser que sepas lo que va a contestar tu actuación es inexplicable.

-No sabemos exactamente lo que harían --contesta Pedro-. Nuestra opinión es que vamos a estar muy por debajo de los límites a la vista de los resultados que e�tamos obteniendo con nuestra central. Vamos a esperar. En el peor de los casos Siempre podríamos pensar en introducir alguna modificación al Proyecto aunque cueste algo más de dinero.

»Conectado con esto está, como os podéis suponer, la gestión que hay que hacer

. ante e

_J otro propiet�o para que nos pongamos de acuerdo para hacer los

estudiOs COnJuntos. Es obv1o que le corresponde hacerla a nuestro Cliente.

-Me imagino que esta petición quedará reflejada con toda claridad en el Informe -dice David.

-cierto -interviene Paloma--. Lo hemos puesto en Actividades a realizar en el epígrafe correspondiente al Cliente.

.»Sigo. El tema del "hábitat" para las aves ya está resuelto. Se reunieron Maria Angeles Y Pedro con los responsables de la División de Medio Ambiente del Cliente y llegaron a un acuerdo de cómo bacerJo.

-Nos costó convencerles -dice Maria Ángeles-- pero conseguimos que aceptaran la mayoría de nuestras sugerencias.

-Bien, pasemos a otro tema --continúa Paloma-. Hemos tenido las r�uniones de Pla�ificación con las empresas involucradas en el gasoducto y en Ja lmea de alta tens10n. E n ambos casos hemos conseguido planificaciones de detalle cuyas finalizaciones encajan perfectamente con nuestra previsión: semana 96 del Proyecto para el gasoducto y 1 00 para la línea; tenemos cuatro y ocho semanas de holgura respectivamente.

. »Prefiero que comente Remedios las tareas relativas a la ingeniería del Ciclo que las vive en dire{;tO y Jo hará mucho mejor que yo.

od -Es mi tumo -empieza Remedios-. Hasta ahora han cumplido casi t os los hitos p · 1 • la . ,

h h . arcJa es que están en Programocwn. El problema es que Jo han ec � daodose unas palizas tremendas los últimos días antes de cada hito Tienen una orma de trabajar bastante desorganizada, da la impresión de que en .algunas

O RA-MA CAPÍTULO 43 .. REUNIÓN PREPARA TORlA DE!. INFORME DE A V ANCL 403

ocasiones adoptan lo que Pablo. el profesor que nos dio el Curso de Dirección de Proyectos, llamaba organización Fuenteovejuna, todos a una.

»A veces me da la impresión de que están esperando a que lo diga yo para meterse con un determinado trabajo. Por ejemplo, los planos de gálibos, sobrecargas y anclajes, válidos para proyectar una parte de la obra civil, estuvieron encima de la mesa de Jngrid una semana hasta que les dije que tenían que empezar el diseño de la ingeniería civil de esa parte. Lo peor fue que se encontraron algunos errores en cotas, la suma de varias parcia1es no coincidía con lffia total, por lo que hubo que pedif aclaraciones a Esperanza.

»Esto introdujo un tiempo muerto, mientras contestaba Esperanza, de una semana. Como consecuencia no cumplieron el hito de inicio del diseño de la obra civil y tuvieron que hacer un esfuerzo extraordinario para recuperar el retraso.

-Ya sé que me vais a llamar pesado -interviene David- pero tengo que recalcarlo üna vez más: les ha faltado cuftura de la anticipación. M e preocupa lo que dices ¡)ensando sobre todo cuando estemos inmersos en la construcción y el montaje. En ese momento el diseño tiene que abastecer a la obra al ritmo de planos que ésta necesita y si siguen trabajando de esa forma vamos a tener problemas.

-No puedo estar más de acuerdo -dice Remedios-. Creo que hay que tener una reunión monográfica en las oficinas de Ingrid para hablar de este tema; por supuesto que debiera acudir nuestro Cliente. No lo hemos reflejado así en el lnfonne hasta no saber tu opinión.

-Pues se cae de su peso -dice David-- si queremos que el Proyecto se realice sin sobresaltos en el área del diseño, si queremos que este contratista practique también la cultura de la anticipación. PonedJo. Esta tarde le llamaré a Claudio para comentárselo y para fijar la correspondiente reunión. Siguiente tema, por favor.

-Algo más relativo aJ diseño -<:ontinúa Remedios-. Ya están llegando los datos necesarios para calcular los sistemas de acondicionamiento, los circuitos de refrigeración y el alumbrado, para realizar la distribución de los centros de transfonnación auxiliares etc .. Se requiere ahora una gran labor de coordinación para integrarlos todos ellos y realizar los correspondientes diseños de las instalaciones.mecánicas y eléctricas.

»Me preocupa. Creo que oo son conscientes de lo 4ue se les viene encima. Por ejemplo, no tienen ni idea del trabajo tan grande que es necesario para realizar un correcto rutado de los cables, aunque algo han podido barruntar si se han dado cuenta de las dificultades que hemos tenido para definir los criterios a tener en

�1 i 1 d

-404 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA

cuenta para diseñar las galerías de servicios, así como para su mantenimiento posterior.

-Me imagino -interviene lnés- que algo parecido les puede pasar con la definición de los instrumentos.

-Por supuesto -afirma Remedios.

-Está claro --<iice David- llámame por favor en cuanto veas que no empiezan a funcionar bien, si es 11ecesario podíamos ir Paloma y yo a comprobar si están cumpliendo la Programación e introducir acciones correctoras. Continuemos.

No, David. no. La práctica de la cultura que acabas de mencionar exige que en el plazo más corto de tiempo, sin esperar a que os avise Remedios, vayáis Paloma y tú a comprobar si se está cumpliendo la Programación. Tenías que haberle dicho que convocara la reunión Jo antes posible. Todavia mejor hubiera sido que Remedios hubiera solicitado antes una reunión wgente contigo para exponerte la situación y actuar en consecuencia. La verdadera onlici'poción pasa porque hubierais tenido ya esa reunión.

-Otro tema-sigue Paloma- hemos hablado con el Cliente de La Planta de Tratamiento de Agua Desmineralizada. Nos ha encargado preparar la petición de oferta que ya hemos hecho. Ahora, cuando lleguen las ofertas, habrá que evaluar, adjudicar y, como consecuencia, conocer si los p.lazos que nos dan coinciden con el hito que tenemos previsto: necesitamos agua desmineralizada para la semana 1 OO. Espero que no haya problemas, pero por si acaso no podemos dormimos.

-Perdón -interviene Eugenio-. Ese hito es en la hipótesis de que la Planta sea capaz de aportar el agua desmineralizada que necesitan las pruebas. Sin embargo, no es así, es decir que tal y como dijo Claudio hace unos días habrá que pensar en alquilar una planta portátil o en adelantar la puesta en marcha de la Planta y tener unos tanques de almacenamiento para las pruebas.

-Es muy interesante la sugerencia que haces --dice David-. En el momento en que sepamos el plazo que nos dan para que la planta esté operativa hablaremos con Claudia para que elija entre las dos alternativas que has apuntado, aunque quizás el tenga una tercera que no conocemos en este inomeoto. Incluid, por favor, estos comentarios en el rnfonne.

_ -Asi lo haré --dice Paloma-. Para el resto de trabajos del suministro de eqwpos del ciclo hemos estado con Esperanza y revisado su situación. Nos indica que no hay problemas, aunque no podemos comprobar todo Jo que nos dice. Es muy oportuno que dentro de un par de semanas vaya alguien a sus talleres para

CRA-MA CAPÍ11JLO 43. REUNIÓN PREPARATORIA DEL INFORME DE AVANCE... 405

certificar que han hecho los acopios a los que están obligados s1 quieren cumplir las fechas.

Apunte didáctico; no parece que sea tan fácil esa comprobación, ya que los talleres serán vaños, tanto dentro del país, como en el extranjero; deben de analizar a fondo cómo hacer la comprobación que pretenden.

-Correcto, inclúyelo en el lnforme --<!ice David.

-Ya Jo habfa hecho -aclara Paloma-. No hay más cosas que recuerde para el lnfonne salvo indicar que va avanzando la "maqueta" del Cuadro de Mando: ya están incluidos todos Jos indicadores que habíamos comentado con Claudío, incluido el del avance en formación que ha pedido Expósito, aunque su valor es cero. También hemos elaborado los gráficos de previsión, en particular la curva de la S. El histórico de Jo realizado apenas si existe, solo tenemos dos informes, por lo que.no podemos sacar conclusiones ni siquiera provisionales para la gestión.

))Tengo preparado un cálculo del Valor Ganado alcanzado en el Proyecto que espero cierre definitivamente este asunto en lo que respecta a que nuestro Cliente conozca el significado y funcionamiento de este parámetro.

»Sin embargo: hay algunos temas para el Informe interno, el que llamamos de Gestión del Proyecto que debemos comentar.

-Se te olvida -interviene David- que tenemos que cerrar el Análisis Crítico. Lo haré yo cuando acabemos la reunión.

Apunte didáctico: ¿hace bien David realizando él solo el análisis crítico? L_o más

probable es que sí: tiene los conocimientos suficientes, y sobre t�o la pers�cllv� del Proyecto, para hacerlo. La intervención de Jos miembros de su equ1po alargana cas1 ��o seguridad de una forma innecesaria su redacción; se podria haber hecho una redacc10n preliminar para comentarios pero el tiempo apremia.

-Bien --continúa Paloma-. Nuestra ocupación es demasiado alta. Deberíamos incrementar el equipo.

-Te voy a· echar una mano -dice Eugenio-, ya que no está bien -�

u e lo diga.'i tú. El ''papeleo" del Proyecto, convocatoria de reuniones, elaborac10n de actas, redacción de informes, con lo que implica -quizás es la labor más importante del seguimiento y control de la Programación-, examen de los documentos que elaboramos Jos demás, etc. tienen bastante ocupada a Paloma.

406 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

-V aJe, vale -le corta David-. Repito lo que os he dicho muchas veces, no me importa que digáis los problemas que tiene el Proyecto. pero, por favor, dadme soluciones.

-Es muy sencillo -responde Eugenio- necesita ayuda, una persona que se encargue de una parte de ese papeleo, sobre todo del que no sea relativo a la Programación. No creo que sea bueno dejar de tener concentradas en una mano todas las labores de la Programación, podríamos perder la visión global del Proyecto.

-Me gusta la solución que apuntas -dice David- aunque todavía no esté suficientemente perfilada. De acuerdo con Jo úllimo que has dicho. Yo también pienso que las labores de Programación deben estar en una sola mano. Lo voy a pensar. Otro tema, por favor.

»Por cierto, estamos tan sumergidos en el Proyecto que no hemos tenido en cuenta la Expl_otación y es que, como sabéis, sobre todo Elena e Inés, Expósito ha solicitado una revisión de la implantación de la sala de control para mejorar todo lo posible la �rgonomía de los operadores. Quiere que estén cómodos y que a la vez estén vigilantes ante cualquier incidencia que pueda presentarse.

''Está claro", piensa David, "que tengo que acelerar al máximo la llegada de Ignacio al Proyecto. Podrá encargarse de las labores de Ingeniero de Proyecto y Paloma quedarse exclusivamente con la Programación. Es muy urgente que lo comente con 6scar".

-Estamos a la espera -interviene Jnés- de lo que nos pueda decir el suministrador. Ha prometido contarnos algo dentro de un par de semanas.

-Creo -dice David- que esta reunión no da más de sí. Quédate Paloma para fmalizar todos los detalles del Lnforme. Mañana se lo enviaremos a Claudio. Gracias a todos.

Paloma y David ultiman todos los detalles del informe. Constatan que el avance teórico previsto es del 8%, mientras que el logrado, el real, ha sido del 7 ;1, es decir que el indicador del avance del Proyecto es 0,9. "Todavía no es significativo este valor, comentan entre ellos. Ha pasado muy poco tiempo".

Capítulo 44

EL AUTOR EN LA ENCRUCIJADA

Llegado a este punto de la narración el autor se ha encontrado en una encrucijada, no sabiendo exactamente el camino a seguir para contar lo sucedido en el Proyecto. Por ello, a la vez. que Jo comentaba con sus colaboradores, ha reflexionado para resolver sus dudas y encontrar la mejor forma de continuar relatando al lector las peripecias que les suceden a David y su equipo. Este es el resultado de sus reflexiones:

En primer lugar, ha revisado los archivos de David y ha observado que, a pesar de constituir un resumen de lo sucedido en el Proyecto, su extensión es tan grande que es muy probable que su trascripción novelada no fuera interesante para el lector, por lo que de seguir ese camino seria necesario hacer w1a selección muy cuidada para detectar aquellos asuntos que pudieran interesar al mayor número de lectores de Jos asuntos a narrar.

En segundo Jugar, La concepción de este libro como libro de divulgación de la Dirección de los Proyectos hace que sea conveniente resaltar aquellos aspectos que incidan más directamente en esa temática y no perderse en otros que pueden resultar excesivamente prolijos y, a la larga, aburrir al lector: podrían ser de gran interés para lectores de un cierto perfil profesional pero no llegarían con suficiente interés a lectores menos técnicos, interesados en la gestión de los proyectos.

En tercer lugar, ha tenido en cuenta gue lo más interesante del desarrollo del Proyecto bao sido las lecciones aprendidas vividas por los protagonistas: al describirlas va a ser necesario narrar los hechos que las han motivado.

403 DJRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA

Finalmente, ha pensado en la posibilidad de ofrecer exclusivamente las reflexiones de David en determinados momentos del Proyecto tal y como h hecho en Capítulos anteriores. La conclusión ha sido que eÍ libro resultan: monótono y perdería su característica de libro de divuloación para adquirí 1 · · d l ' b d " r a palma e un 1 ro e texto.

. . . El lector pu�e tener la seguridad, tal y como lo puede ver en los capítulos sJgutentes, que Da�rd y su equipo han trabajado duro para llevar adelante el Proyecto Y que Davrd! �el a su costumbre, ha reflexionado los viernes por la tarde sobre

. la situación de su Proyecto para, en su caso, enderezar el rumbo de la nave que prlotaba.

Como resuhado de su reflexión, el autor ha decidido no narrar los hechos que se p�oducen a partir de este momento más que a través del relato de cómo los protagomst� llegan · al · conocimiento de las lecciones aprendidas; como co�uencta, el lector se encontrará en el siguiente Capítulo con el Proyecto termmado.

Capítulo 45

EL MEREOOO DESCANSO

David llega temprano a su oficina y, como en él es habitual, enciende su ordenador para acceder a la bandeja de entrada de su correo electrónico para revisar los correos recibidos.

Es lunes, 1 4 de noviembre, de la semana 1 50 desde que empezó el Proyecto Goliat, la 140 desde que su Cliente finnó el contrato del ciclo. Mientras se inicia el ordenador piensa: "Parece mentira pero ya han pasado casi tres años desde que comenzó Goliat. La experiencia ha sido muy imeresante. deberíamos recogerla en un informe escrito paro que, desde el Sistema de Gestión del Conocimiento de la empresa, nos sirva de ayuda para los próximos proyectos".

Todos los correos son internos. Los va leyendo a medida que los va abriendo.

Una vez terminada su lectura se dedica a mirar los listados de actividades pendientes de los distintos contratos del ciclo, cuya finalización están siguiendo de acuerdo con las directrices de Claudio.

"Se van finalizando poco a poco", piensa "Lo curioso del caso es que los grandes temas los finalizan con bastante diligencia mientras que con los pequeños se entretienen más. Da la impresión de que les da pereza. Todavía recuerdo lo que costó cambiar la situación de alguno.� de los enchufes de fuena de las máquinas herramienta del taller de mantenimiento".

Al cabo de una hora aproximadamente recibe un correo de los americanos en el que le solicitan información sobre las negociaciones con Expósito para cerrar

410 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENC!A, ARTI: Y EXCELENCiA O RA-MA

el rontrato de la instalación del Simulador en el Centro de Demostración de la central recién finalizada.

"Tengo que llamar a Expósito para saber como está este asunto'', piensa David. "Debería, primero, hablar con Claudia para pedirle su opinión".

En ese momento, como si hubiera habido transmisión de.l pensamiento, le

llama Claudio por teléfono:

-¿Qué tal estás? ¿Ya te vas reponiendo de la paliza que nos hemos pegado para conseguir enganchar la central a la red? Quería charlar un rato largo contigo. Tengo que entregar un lnforme a Constantino sobre los problemas que hemos tenido en el Proyecto y la forma como los hemos solucionado. Quiere que, en la medida de lo posible, no volvamos a cometer Jos mismos errores.

»Considero imprescindible que tú y alguien más de tu equipo, tú decidirás quienes, nos ayudéis.

-Ningún problema. ¿Cuándo quieres que vayamos?

-Lo antes posible pero de momento tú solo. Creo que es mejor que entre los dos centremos el asunto antes de que pongamos a trabajar a nuestros colaboradores. Si pudieras mañana por la mañana a Jas 1 O seria perfecto.

Apunte didáctico: da la impresión de que la compenetración durante el Proyecto ba sido grande entre ambas empresas; es solo un pequeño detalle pero así lo avala el hecho de que Claudia llame a las personas del equipo de David 11uesrros colaboradores.

-De acuerdo, estaré en tus oficinas a esa hora.

"Qué suerte he tenido", reflexiona David, "por primera vez u Tu largo de mi vida profesional, parece que voy a conseguir realizar un cierre tet"'lológico de un Proyecto con todas las bendiciones y encima nuestro esfuerzo nos lo va a pagar el Cliente".

»Crea que puede ser muy interesante. Tengo que hablar con Claudia de los tipos de cierre que tiene que hacer:

. »El contractual. podemos seguir echándoles una mano para- cerrar los diferentes contratos de los que ha constado el ciclo. Podemos finalizar c�mpletomente el seguimiento de los listados de actividades pendientes e, incluso, SI alguna empresa es reluctante a acabar alguna tarea, podemos encargamos de

C RA-MA CAPÍTULO 45. EL MERECIDO DESCANSO 4 1 1

finalúurla incorporando otro contratista o, si fuera el caso. con ,westros propios medios.

»El organizativo, aunque supongo que ya lo habrán hecho y que habrán ubicado en otras tare,as las personas que de su organización han trabajado en el Proyecto.

»El operacional, si bien es muy probable que la transferencia a Operación, en una palabra a Expósito, ya la habrá realizado prácticamente en su totalidad.

»El administrativo, para cerrar todas las cuentas de cargo al Proyecto; quizás tenga que dejar una partida presupuestaria para absorber los imprevistos que se puedan presentar, en concreto eJ1a tarea que nos va a encomendar.

))Finalmente. el tecnológico que es, me da lo impresión, del q,u� IJie quiere hablar.

»Por otra parte nos puede venir muy bien este trabajo para gue el equipo del Proyecto siga trabajando unido y no se disperse en otros proyectos de tal manera que podamos volver a dirigir otro proyecto todos juntos.

Apunte didáctico; perfecta la última reflexión que se hace David, óptima desde el punto

de vista de la gestión de "sus" proyectos. Sin embargo, en las empresas que· tienen una Cargo de Trabajo importante suele suceder lo contrario: se esta esperando a que las

personas finalicen un proyecto para que de inmediato se pongan a trabajar en otro; es una de las servidumbres de la estructuza matricial y de tener que mantener alto el

coeficiente de ocupación, ligado como es bien sabido a la rentabilidad de las empresas.

A continuación envía un rorreo a todos los componentes del equipo del Proyecto Goliat, explicándoles Ja solicitud de Claudio y diciéndoles que es muy probable que dentro de muy poco tiempo necesitará de su ayuda para redactar el lnfonne que está pidiendo. Les dice, entre otras cosas:

"Repasad, por favor, vuestros archivos y tened presentes todos los acontecimientos que puedan ser relevantes para que, en su momento, los podamos incorporar al lnfom¡e''.

»Como siempre que hemos hecho este tipo de informes debemos_ relatar los hechos, explicar las causas que los han producido e indicar las dos soluciones, en el caso de que sean distintas, la que en su momento adoptamos y la que ahora, aplicaríamos.

412 DlRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

Acto seguido continúa oon sus reflexjones: "aprovecharé para preguntarle cómo está el Acuerdo Marco con ellos. Me ha dicho Óscar, el Director de Operaciones, que la firma es inminente y que para su seguimiento quiere nombrar un Comité formado por tres personas, presidido por él, en el que me ha pedido que esté presente actuando de secretario".

»Me da la impresión de que me va a abrir unas buenas posibilidades de participar directa o indirectamente en los nuevos proyectos que contratemos con este Cliente. No debo perder de vista la posibilidad de incorporar a Paloma a alguno de ellos como su Directora.

David, a la vista del trabajo que se le puede venir encima aprovecha el resto del día para finalizar el archivo que ha ido preparando a lo largo de todo el desarrollo del Proyecto y que ha tüuJado Relación de los hechos más relevantes acaecidos en el Proyecto, en eJ que muestra, de una fonna esquemática y con gran atención a las relaciones causa efecto, su desarrollo a lo largo del tiempo.

Lo completa con la descripción de los últimos acontecimientos de la Puesta en Operación, lo mira despacio y se da cuenta de que es demasiado voluminoso y poco práctico para manejarlo de cara a conseguir un buen Informe de cierre.

''Una buena idea", piensa, ''puede ser ordenarlo por temas e intentar analizar para cada uno de ellos la experiencia adquirida en el Proyecto. Por supuesto que tengo que delectar muy bien las causas que han inducido lru problemas que hemos tenido. Recuerdo que en una central nuclear hicimos un Informe semejante. A ver si consigo que Conrado me encuentre algo al respecto. Por otra parte, siempre puedo apoyarme en el Director de Proyecto que me ha estado ayudando en las tareas del Simulador. él fue quien dirigió la redacción de ese Informe".

Llama por teléfono a Contado y le expone su petición:

-Te parecerá mentira -le dice-, pero ayer mismo me llamó Óscar y me dijo que tuviera a punto esa información que la ibas a necesitar para hacer el cierre tecnológico del Proyecto. Dijo que te iba a llamar. Supongo que se habrá olvidado. Te la llevo en un momento.

David examina la documentación que le entrega Conrado, en particular el �di�. El Infonne no es muy voluminoso a pesar del tamaño que tuvo el proyecto,

SI b1en cada uno de los temas que se desarrollan es enonnemente importante y se trata en profundidad y con detalle. Confirma algo que ya esperaba: la gran cantidad

de referencias que tiene el documento a los archivos del Proyecto. Contiene, asi

O RA-MA CAPÍTULO 45. EL MERECIDO DESCANSO 4 1 3

mismo, unos gráficos muy elaborados en los que se detallan las relacione.s causa efecto. Se da cuenta de que hay aJguna causa que produce varios efectos.

.. Vamos bien. Este es el camino", se dice a sí rrusmo, "algo como esto es lo que creo que puede necesitar Claudíd'.

Capítulo 46

ENERGÍA: DE LA CRISIS A LA CATARSIS

A la mañana siguiente David acude a la hora prefijada a la oficina de Claudio. Tras los oportunos saludos comienza Claudio:

-En primer lugar, quiero felicitarte. Me acaba de decir Constantino que ha encontrado conforme el borrador del Acuerdo Marco que le habéis enviado y que va a llamar a Gabriel para quedar en una fecha para su firma.

-Gracias por la felicitación, en particular por lo que significa de habemos ganado vuestra confianza. Me gustaría, si te es posible, que me dieras algunos detalles de vuestras próximas inversiones para tener más claro el alcance que va a tener el Acuerdo y, como consecuencia, daros el mejor servicio posible.

-Es bastante fácil. Tenemos un Plan Estratégico cuyas líneas maesrras explicó Constantino en la última Junta General de accionistas: se entregó un reswnen del mismo identificando sus objetivos principales. Si quieres te puedo racilitar una copia. Como veo que asientes le voy a decir a mi secretaría que nos la prepare y te la llevas.

-Gracias -dice David-. Aunque te puedes imaginar que lo voy a mirar al detalle, me gustaría que me dijeras qué tipo de centrales de producción de energía vais a construir próximamente.

-La pregunta se las trae y la contestación no es única. Quiero decir que circunstancias futuras de .los mercados pueden variar Jo que te voy a decir.

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416 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA

>>Seguimos apostando por el gas natural. En este momento es la energía que permite con más facilidad poner a disposición de los consunúdores una gran cantidad de energía en un plazo relativamente corto. Se trata de Wla tecnología muy madura que no da sorpresas, que dispone de unos fabricantes de equipo con una gran experiencia y cuyo abastecimiento de combustible está razonablemente asegurado en el medio plazo. Vamos que es apostar por lo seguro desde un punto de vista técnico e incluso, con matices, económico.

-Perdona -le intemnnpe David-, ya que has mencionado la palabra matices. ¡,se confirma, hablando en términos económicos, tal y como hemos vistó en los análisis de rentabilidad realizados para el Proyecto hace WlOS meses, que su renlabilidad puede quedar en entredicho si sigue subiendo el precio del gas?

-Me gustarla poder decirte que no, pero la contestación es sí. Claro que siempre tenemos la posibilidad de que el aumento de las tarifas compense esa : -subida del gas. Vosotros mismos habéis hecho los estudios contemplando es¡¡ hipótesis. El problema está en que la subida del coste del gas puede considerarse como algo seguro, incluso en su cuantía aproximada, mientras que el incremento de las tarifas depende del Organismo Regulador cuyos criterios para aplicar la subida no son estrictamente económicos, se basan con frecuencia en aspectos coyunturales ligados a la situación política.

»Soy consciente de que solo te be confirmado algo que tú ya sabías, pero es lo que yo sé en estos momentos: realmente hemos estado más de dos afios y medio trabajando juntos en estos temas y creo que nuestras visiones del mundo de las centrales de gas son muy similares.

-De nuevo muchas gracias por la explicación -dice David-. Conoces nuestra experiencia en los proyectos de este tipo de centrale-S así que si os parece oportuno podemos volver a ayudaros de una manera similar a como lo acabamos de hacer.

-No corras tanto. Contamos con ello, así va a quedar establecido en líneas generales en eJ Acuerdo Marco.

-Permíteme otra pregunta -{)ice David-. ¿Habéis previsto centrales eóücas?

-Por supuesto. El problema es que la mayoría van a ser en el extranjero si ��remos mantener nuestro ritmo de crecimiento en ese área, ya que la capacidad eohca de España es limitada, de nuevo hablando en términos económicos, en lo que se re

_fiere a la posibilidad de instalar el suficiente número de parques como

para cubnr nuestras posibilidades de expansión en ese área.

O RA-MA CAPfTULO 46. ENERGÍA: DE LA CRISIS A LA CATARSIS 417

))Algo similar ocurre con las centrales hidroeléctricas. Es prácticamente nula la posibilidad de nuevos embaJses en España sin producir graves agresiones al medio ambiente. Invertir en el extranjero en este área no es 1an fácil como en el campo eólico. Normalmente estas centrales funcionan por concesiones administrativas de muy largo plazo y son algo más que unas centrales productoras de energía, ya que dan la posibilidad de regular el cauce de los ríos y abastecer e incluso crear regadíos.

»Por eso, nuestra idea es realizar inversiones financieras y tecnológicas, es decir, que queremos ser el socio de la correspondiente empresa local que será la, que ostente la titularidad y lleve a cabo la construcción y la explotación. Nosotros podemos prestarles Asistencia Técnica en ambas fases.

-Muy interesante --dice David-. ¿Y las nucleares? ¡,Cuál es vuestra. estrategia pensando en la situación actual del entorno?

-Me lo pones dificil. Bueno, lo que quiero decir realmente es que la solución a este problema es dificil, no que tenga problemas especiales para explicarte lo que hemos previsto.

»Queremos, por supuesto, alargar al máximo la vida útil de nuestras centrales en operación y, cuando ésta se acabe, reemplazarlas por otras de tecnología más moderna y siempre compatibles, como no puede ser de otra manera, con todos los requisitos que Jos organismos reguladores y las autoridades establezcan. Como muy bien sabes hoy en día tener un emplazamiento aprobado es un tesoro.

»En el extranjero estamos adquiriendo participaciones en centrales nucleares de otros operadores. Es complicado, aWique no imposible. Algunas compañías nos piden intercambio de activos, es decir que les demos parte de nuestras centrales a cambio de lo que ellas nos concedan; vamos, hablando coloquialmente, una especie de cambio de cromos, volvemos a la economía de trueque.

-Muy interesante. También en eso os podemos ayudar en lo que os parezca conveniente y ya que estamos hablando de la energía nuclear me gustaría saber tu opinión con respecto a esta energía. Corno sabes, lo hemos comentado otras veces, soy un convencido de su bondad aunque, como suele suceder en cualquier actividad humana, no Lodo es maravilloso, siempre hay algún inconveniente.

-Tienes razón en lo que afirmas. Creo sinceramente que la utilización pacífica de Ja energía nuclear para producir energía tal y como está funcionando

418 DIRECCIÓN DE PROYECfOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

actualmente puede ser perfectamente asumible por la Sociedad. Tiene ventajas enonnes, en particular la estabilidad de su coste y la diversificación y seguridad del abastecimiento, tan necesaria en este momento dado el aumento de los costes de los combustibles fósiles: dependemos excesivamente del petróleo lo que nos hace muy vulnerables a las decisiones de otros; casi, casi, se puede afinnar que hemos delegado en otros la gestión de nuestra economía.

-¡,No exageras un poco?

-Sí, soy consciente de que exagero ya que la economía de un país depende de aJgo más que de sus fuentes energéticas pero mientras no consigamos que los productos que fabriquemos lleven incorporada la mínima cantidad de energia seremos vuJnerables, tanto más cuanta más energia necesitemos para elaborarlos.

-En tiempos estuve trabajando en proyectos ligados con la fabricación de aceros especiales -dice David- y conocí de primera mano las quejas de Jos empresarios de ese sector. Aparte de la obtención de Ja chatarra como materia prima que para eiJos era una auténtica obsesión y con precios muy sujetos a los vaivenes de los mercados internacionales, tenían todos la misma opinión. Te cito, creo que textualmente, lo que me solla decir uno de eiJos: "Si la energía que necesitamos para fabricar nuestros aceros fuera, por ejemplo. tan barata como la francesa podríamos ser mucho más competitivos. Claro que, al revés que nosotros, los franceses han apostado fuertemente por la energía nuclear".

-Por ahj van los tiros -dice Claudio--. Efectivamente Francia tiene un componente nuclear en su energia eléctrica que en este momento representa del orden del 800/o del total. Lo que te quiero decir es que ojalá fuéramos capaces de elaborar, y vender por supuesto, productos cuyo gran componente fuera la inteligencia. Sé que en nuestra situación actual, es utópico, pero como mínimo debiera marcarse una tendencia desde el poder político.

-Perfecto, como sabes el tema estrella, la bestia negra de las centrales nucleares, es el tratamiento a dar a los residuos radiactivos que generan. Soy de los convencidos, como ya te he dicho, de que eJ riesgo es asumible.

-Así es -le corta Claudio un poco alterado-, aunque los más entendidos también están convencidos de que existe un riesgo notable, mayor que el anterior, con la proliferación, es decir, con la posibilidad de que las centrales puedan ser utilizadas para fabricar el "explosivo" de Jas bombas nucleares. No acabo de e�tender por qué la Sociedad no es, por ejemplo, igual de exquisita con otros nesgos que están presentes diariamente en nuestras vidas.

O RA-MA CAPiTIJLO 46. ENERGÍA: DE LA CRJSIS A LA CATARSIS 419

))Existen métodos razonablemente seguros que permiten el almacenamiento de los residuos; dicho de otra manera, la probabilidad de que suceda una catáslrofe es muy pequeña, o si quieres es bastante más probable que se produzca un nuevo tsunami como el que tuvimos recientemente, que se llevó la vida de más de cien mil personas, que suceda un accidente de una importancia similar en el almacenamiento de los residuos de las centrales nucleares.

»Hay que tener en cuenta, por otra parte, algo que la opinión pública no percibe con claridad como es la pequeña cantidad de residuos que se generan en términos relativos. Podíamos hacer una comparación con una familia que viviera en una ciudad en la que no hubiese servicio municipal de recogida de basuras y que lo que hiciera con ellas fuera almacenarlas en un rincón de su cuarto trastero; pasado el tiempo, al cambiar el piso de propietario, el nuevo pediría aJ Ayuntamiento que le recogiera la basura generada por el anterior. El Ayuntamiento recogería esa basura y la depositaria en un lugar seguro.

»De una forma parecida los residuos nucleares pueden ser llevados a un Jugar seguro, es decir, a una zona geológicamente muy estable donde al cabo de miles de años acabarían convirtiéndose en plomo.

-Perdona -dice David-, tengo entendido que existe la posibilidad de reciclar esos residuos y de conseguir obtener de nuevo combustible nuclear. ¿Es cierto o simplemente se trata de un brindis al sol?

-Es cierto. El único problema es que esa tecnología no está todavfa suficientemente desarrollada como para que sea rentable en términos económicos. La opinión generalizada en el mundo científico al día de hoy es que lo será a medio plazo. Seguimos con enonne interés el desarrollo de esa tecnología c{)mo una gran posibilidad de encontrar una solución "definitiva" a este problema. Date cuenta, además, que en ese caso conseguiríamos un valor añadido importante al obtener más energía de esos residuos.

)>En resumen, sucede algo similar a Jo que te acabo de decir para los combustibles fósiles y sé que también exagero: hemos dejado la decisión sobre la instalación de nuestras centrales nucleares en manos de la opinión pública influida interesadamente por los partidos políticos; influir sobre esa opinión pública no es posible aunque tengas unos poderosos medios de comunicación; por supuesto que, si bien puedes magnificar las dificultades que vamos a encontrar si no utiJi:zamos esa energía y ensalzar las virtudes de la solución que adoptes, siempre se verá "tu" solución como parcial e interesada, y si no lo haces se dirá que ni los propios interesados defienden las centrales nucleares por lo que no serán tan buenas como dicen. La posibilidad de modificar la opinión pública se puede decir que pasa casi

' ' ! ;¡ l

420 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARlE Y EXCB..ENCJA C RA-MA

exclusivamente por los partidos políticos. Pero, en fin, ese es el escenario en el que nos movemos, eso es lo que tenemos.

-Perdona de nuevo -dice David-, ¿crees que hay otra alternativa? Te noto un poco pesimista. Bueno, yo también lo soy a este respecto. No sé si nos hace falta una gran escasez energética, una crisis en serio, para que nos enteremos de lo que nos estamos jugando y se produzca la necesaria catarsis.

-Sinceramente creo que en este momento no hay otra alternativa y por eso estamos donde estamos. Lo que tenemos que hacer es concienciar a los "creadores" de la opinión pública de lo que está en juego. Podíamos añadir algo que es verdaderamente interesante y es que la adopción de la energia nuclear nos Ueva a plazos más dilatados en el aprovisionamiento del combustible y, como consecuencia, a no estar sujetos al vaivén continuo de los precios de los mercados.

-No le entiendo ¿Qué quieres decir?

-Sencillamente -responde Claudio- que en las centrales de gas hay que estar comprando constantemente combustible mientras que en las nucleares no es así. Es como sí en vez de repostar de gasolina tu coche una vez cada tres días tuvieras que haceiio una vez al año.

»Algo que parece tangencial, pero que es enormemente importante y que por supuesto no es percibido por el público en general, es la consecuencia de que en los proyectos y en el funcionamiento de las centrales nucleares se adquiere un gran conocimiento de ciertas tecnologías que luego son muy válidas en la vida cotidiana.

-Ya me imagino por donde vas -interviene David-, recuerdo que una vez leí que una de las grandes aplicaciones "domésticas" de la Lecnologja espacial (hay que recordar que gran parte de la opinión pública pensaba que era dinero que se tiraba, que la aventura espacial no servia para nada práctico) fue la llegada masiva de las placas de vitrocerámica a las cocinas de nuestros bogares, placas que fueron descubiertas al investigar sobre la obtención de un escudo ténnico que consiguiera que las naves espaciales no se desintegraran al entrar en la atmósfera debido al calor generado por el rozamiento.

--cierto -continúa Claudio-. También la tecnología nuclear tiene sinergia con las diversas ramas del saber humano; quizás la más interesante es el enonne avance experimentado por la medicina nuclear.

»Por otra parte, nos están ayudando factores que aparentemente no tienen nada que ver y que, sin embargo, están ligados a este problema, diría que los

C'RA-MA CAPiTULO 46. ENERGÍA: DE LA CRJSIS A LA CA T ARSlS 421

principales son el cambio climático y la subida del precio de los combustibles fósiles.

)}Si te parece dejamos este tema. Podíamos seguir hablando horas y horas y, como se suele decir, solo conseguiríamos acabar con la cabeza caliente y los pies fríos. Únicamente, y para acabar definitivamente, decirte la frase que solemos decir en nuestra compañía: "Produciremos energía elf?r.tricn cnn ln que la sociedad y lns gobernantes en cada país nos dejen y, si quieren. también con energía 11Uclear, para lo que estamos preparados".

-Permíteme que abordemos otro asunto del que seguro estás tú mejor informado que yo. Me refiero al uso pacífico de la energía nuclear de fusión, lo que podriamos llamar eJ motor de las esTrellas. ¿Lo veremos tú y yo?

-Me temo que no y eso que ambos estamos alrededor de los cuarenta. Como sabes las empresas privadas son capaces de invertir grandes cantidades en investigación, solo tienes que pensar lo que se gastan en la generación de programas informáticos novedosos para las consolas de juegos, perdona que insista. algo para lo que no se requieren cantidades masivas de energía y sí mucha inteligencia, si saben que en un plazo prudencial van a recuperar esa inversión.

»El problema en este caso se agrava por los dos lados. Parece que la inversión no es que sea grande, es que es descomunal, recuerda las enormes cantidades de dinero que se ha gastado el Centro Europeo de investigación Nuclear, el CERN, en un acelerador de partículas para investigar la composición de la materia, y la unidad de medida para el plazo necesario para alcanzar el éxito es el lustro, quizás la década.

-¿Tiene problemas de residuos esta energía?

-Da la impresión de que sí. Todavía no hay nada seguro, ya que no se sabe hacia donde va a evolucionar la tecnologfa. Es probable que se genere tritio, un isótopo del hidrógeno que como sabes es el combustible de la energía nuclear de fusión, isótopo que se puede incorporar a la alimentación humana, el hidrógeno está muy presente en una gran cantidad de componentes orgánicos, in

_cluso �n el

lenguaje de la calle se habla de grasas llidrogenadas, con el correspondrente nesgo que esto supone.

»Otro problema enorme es de orden tecnológico. En la fusión de los átomos de hidrógeno se alcanzan temperaturas de millones de grados; es obvio que no hay material en el universo que sea capaz de resistir esa temperatura por lo que se está hablando de confinar magnéticamente la fusión.

422 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA ORA·MA

-Perdona -dice David-; sin embargo, el hidrógeno se está utilizando ya como energia.

-Cierto, pero esa utilización está basada, podíamos decir, en el potencial químico del hidrógeno. en su capacidad de reaccionar con el oxigeno generando energía. Esa energía comienza a moverse a escala de laboratorio y de algunas aplicaciones que todavía no pueden considerarse maduras para llegar a grandes cantidades de consumidores.

»Supongo que pronto la Humanidad conseguirá acceder de una fonna más masiva a esta fuente de energía. Quizás seamos capaces de encontrar una forma segura y barata de separar el hidrógeno de alguno de los componentes en los que está incluido, quizás algún polímero, quizás el agua como alternativa más clara, y encontremos un material que absorba fácilmente ese hidrógeno en unas determinadas condiciones y luego lo devuelva en otras.

-¿No estás soñando? -le interrumpe David.

-Muy probablemente .. También lo hizo Cristóbal Colón en 1492 y descubrió América; también Julio V eme cuando escribió en 1865 De la tie"a a la luna y ya ves como la realidad lo confirmó algo más de cien años después y, como último ejemplo, más ligado a lo que estamos hablando, Albert Einstein tuvo que oír a principios del siglo XX que era un iluminado cuando dijo que un rayo de luz podía ser desviado por la atracción gravitatoria. Solamente decirte que las pilas de hidrógeno, así se llaman las instalaciones donde se está produciendo industrialmente el hidrógeno, están empezando a dar resultados interesantes.

>>¿Por qué no dejamos estos temas? Llevamos más de una hora y todavía no hemos comenzado a hablar del lnforme que quiero que preparéis.

-Perdona -dice David--, pero es que es todo tan apasionante. Antes de acabar me gustaria que me dieras una pincelada sobre si tenéis prevista la util ización de otras fuentes de energía. de nuevo pensando en cómo ayudaros.

-Bien, ya que insistes de una forma muy resumida te puedo decir:

»Por supuesto que vamos a c{)ntinuar desarrollando la energía fotovoltaica, somos conscientes de su bondad.. El problema es que se necesitan grandes superficies y un sitio soleado para conseguir una potencia que sea interesante. Lo que s� está muy claro es la utilización de esta energía en sitios puntuales, aislados Y de baJo consumo: lDl ejemplo muy clásico son las máquinas expendedoras de tiques para regular el tráfico o las que energizan señales de tráfico en las carreteras.

C RA·MA CAPíTuLo 46. ENERGiA: DE LA CRJ SIS A LA CA T ARSlS 423

-Perdona, más que una pregunta lo que quiero hacer es una reflexión. Me parece que para todas las energías deberiamos hablar de periodo de retomo energético. Me explico: al igual que en los proyectos se calcula el periodo de retomo financiero, es decir. el tiempo en el cual el Proyecto devuelve la inversión que en él se ha hecho, deberiamos calcular el periodo en el que el Proyecto devuelve la energía que se ha gastado para su construcción.

-Es muy interesante la idea que apuntas -continúa Claudi(}-, aunque su aplicación práctica nos introduce en otros problemas que podríamos llamar colaterales; por ejemplo, tenemos que incluir el concepto de energía renovable.

))Quiero decir que la energía que se produce puede ser renovable, la eólica lo es, o no, la térmica de una central ténnica de gas no lo es. En el primer caso para calcular el periodo de retomo energético habria que considerar lo que tú has dicho, la energia gasta.da para construir l::t central; en el segundo puede hacerse lo mismo pero lo cierto es que lo que �amos Llamar Sistema Tierra, nunca alcanzaría su periodo de retorno, nunca la c�ntral devolveria a la Tierra la energía gastada para su construcción y la gastada- dürante su explotación: en el caso que estamos comentando, el yacimiento de_ gas del que se nutre.

-Perdona, lo mismo sucederia con la energía eólica si consideramos el Sistema solar, es decir que a ese nivel esa energia tampoco es renovable.

-Tienes razón. Sin embargo, se admite lo contrario al partir de la hipótesis, que por supuesto no es correcta, de que la energía del viento es infinita, que durará siempre: así será mientras el motor termonuclear del Sol siga ejerciendo su función.

)>Lo que estamos seguros es que habrá millones de generaciones durante las cuales el Sol actuará como tal y esa energía se podrá considerar como renovable a escala humana.

»Bien, me parece que nos estarnos liando y entrando en disquisiciones teóricas que, en este momento, son poco aplicables a los aspectos prácticos de utilización de la energía.

»Tenemos otras fuentes de energía que seguimos con interés. La energia solar, por ejemplo, en sus -distintas variantes: disponemos de �e�trales que concentran el calor del Sol reflejado en múltiples espejos parabó�scos en l

_os

correspondientes focos que están ocupados por tubos por los que crrcula ace1te térmico que están unidos entre sí formando lDl inmenso serpentín; otras centrales utilizan espejos que reflejan los rayos del sol en un punto situado en lo alto de una

· · 1 carrera torre. Te puedes imaginar que en ambos casos, los espeJOS s1guen a

424 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERlENCI� ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

aparente del Sol: se llaman espejos colectores cilindro, parabólicos o helióstatos, dependiendo del tipo.

»En los dos casos el aceite, a través del oportuno intercambiador de calor aceite-agua, genera vapor que alimenta una turbina, la cual, a su vez, mueve el correspondiente generador eléctrico.

-Perdona -le interrumpe David-. Me parece muy bien lo que me cuentas pero, ¿qué hacen los consumidores cuando no hay Sol? ¿Tienen que apagar sus aparatos eléctricos? ¿Reciben la energía de otras centrales?

-La solución no es única Algunos tipos de centrales, no todas, siguen funcionando, aunque de otra forma. Durante el día una parte del calor se utiliza para generar energía y otra parte se almacena calentando unas sales con lo que se consigue un mayor rendimiento térmico, dadas sus características: luego devuelven por la noche el calor almacenado que genera vapor. Se presentan problemas añadidos muy importantes, como la enonne cantidad de sales que hay que manejar y la necesidad de trocear, es decir, proyectar las tuberías que llevan las saJes con acompañamiento de cables eléctricos exteriores, para que, actuando como resistencias, calienten cuando es necesario las saJes que circulan por el interior de dichas tuberías para evitar que se solidifiquen.

))Te puedes imaginar la gran aplicación que tienen estas centrales en lugares muy soleados o semidesérticos.

»En otro orden de cosas, la energía solar se utiliza también para generar agua caliente concentrando el calor del sol en tuberías por las que circula agua.

-Había oído hablar de las centrales que has mencionado --dice David­pero me daba la impresión de que estaban todavía en fase de 1 + D + 1.

-No, ya han pasado esa etapa y empiezan a entrar en la de utilización de la energía por los consumidores. Hay que dejar pasar unos a.iios. No me extrañaría que estas centrales dieran mucho juego en el futuro.

»Déjame que me extienda un poco más sobre este tema de la Investigación, Desarrollo e Innovación que sencillamente me apasiona: aunque hay centrales como. l_

as que te he mencionado que ya están enganchadas a la red y dando electrícJdad a los consumidores hay que tener en cuenta que el coste del kilovatio hora que se obtiene es superior a las tarifas de venta. Debido a eso podíamos decir que estas c�?trales están a la vez en explotación, en Investigación, en Desarrollo y en lnnovaclon, qui� decir que con la experiencia que saquemos de su explotación podremos consegurr un abaratamiento de los costes que las haga competitivas.

O RA-MA CAPiTULO 46. ENERGiA: DE LA CRISIS A LA CATARSIS 42S

-¿No sucederá algo parecido a lo que está pasando con los equipos electrónicos que cada vez son más baratos y dan más prestaciones?

-Me temo que no -<;Ontinúa Claudio-, son casos diferentes; son, por decirlo muy coloquialmente, dos clases de fisíca. Por ejemplo, para absorber cierta cantidad de energía del viento necesitas una detenninada superficie de las palas del aerogenerador; otra cosa es que consigamos Incrementar los rendimientos de la turbina movida por las palas y del generador accionado por esa turbina: ten en cuenta la gran discontinuidad que presenta el viento.

-Supongo que algo parecido pasa con la superficie de espejos que se necesita para producir calor en las centrales tennosolares que me acabas de explicar.

-Así es, mejor dicho, así lo interpn:to yo en el estado actual de la técnica. Por otra parte, y hablando en ténninos no científicos e.stá claro, hagamos las centrales que bagamos, que el coste del kilovatio hora tiene que ser inferior a la tarifa a partir de un detenninado mome:Oto; lo contrario, apostar por la energía subsidiada, puede ser muy bueno para eJ. que recibe el dinero, pero es malo, en ese momento, para el resto del país; a la targa, como ya te he dicho, quizás resulte beneficioso.

»Claro que, tal y como se está moviendo esto, podría llegar a suceder que la subida de los costes de los combustibles fósiles y la rebaja de los costes de explotación de las centrales que están eo fase de Investigación, Desarrollo e Innovación, compensaran la diferencia actual con la tarifa.

-¿Quieres decir -interviene David- que el esfuerzo que estamos haciendo dará sus frutos en el corto plazo?

-En el corto plazo, quizás no. En el medio y largo seguro que si. Además, si dejarnos volar la imaginación podríamos pensar en que algún día esa energía solar llegara a la tierra desde espejos gigantescos que estuvieran en órbitas geoestacionarias.

»Por cierto, eJ conCf'pto de almacenamiento, y consiguiente recuperación de calor del que te acabo de hablar se utiliza de una fonna similar en las centrales de bombeo. Supongo que sabes lo que eso significa.

-Sí -dice David-, sé cómo funcionan. Cuando hay poco consumo de energía se aprovecha la energía sobrante en el sistema productor para bombear agua a un embalse de cabecera; cuando es necesario se turbina ese agua de nuevo generando la correspondiente energía.

426 DlR.ECClÓN DE PROYECfOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-Cierto. Conseguimos, hablando en términos generales, eliminar un inconveniente fundamental y aprovechar una gran ventaja. El inconvenjente que eliminamos es que no necesitamos bajar la potencia de las centrales térmicas, que es algo muy lento en particular en las nucleares, cuando los consumos son bajos: con el bombeo generamos autoconsumo.

>)La ventaja es que las centrales hidroeléctricas aportan energia a la red c�i de una fonna instantánea. con Jo que La posibilidad de absorber rápidamente las puntas de consumo que se pueden. p¡:esentar es muy grande.

>1Finalmente. y para acabar esta disquisición que me parece que se está haciendo excesivamente larga. te puedo indicar que seguiremos investigando con la pila de hidrógeno y que estaremos atentos a cualquier otra alternativa que se pueda presentar, en particular las que utilizan biomasa como combustible. aunque tenemos nuestras dudas respecto -a: su futuro: como sabes la utilización de estos combustibles está incrementandQ notablemente los precios de a1.!:,'11nos alimentos básicos al haberse disparado eno1111emente su demanda.

»Sabemos, por otra parte, que existen centrales que utilizan la energía geotérmica, la de las mareas, la de ]as olas del mar, la de los ríos con grandes caudales sin necesidad de construir embalses, pero en este momento no tenemos ninguna posibilidad al respecto por nuestra ubicación en unos sitios en los que no es posible disponer de una manera rázonable de este tipo de energías.

>>�e nos habían olvidado las centrales que producen energía por incineración de las basuras, ahora se llaman residuos sólidos urbanos. Se está avanzando bastante y se controlan razonablemente bien lac; emisiones perjudiciales que pueden producirse, en particular las dioxinas. Aunque esta energía también está subsjdiada es interesante su utilización, incluso económicamente, si pensamos que se eliminan los depósitos de almacenamiento de las basuras que suelen ser gigantescos para una ciudad de unos cientos de miles de habitantes y cuyo �antenimiento, por supuesto, no es gratis si queremos que no haya agresiones mcontroladas al medio ambiente.

»También en este campo, al igual que en otro similar, la incineración de r�i�uos animales, los "purines" del cerdo es el más claro, estamos presentes s1gwendo su desarrollo.

-Muchas gracias: Este intercambio de opiniones nos va a venir mny hien. como te decía al prindpio, para hacer más eficaz el desarrollo del Acuerdo Marco.

r_�: -Me alegro. Si te parece seguimos, mejor dicho empezamos, con Jo del uuorme.

O RA-MA CAPÍTUL0 46. ENERGÍA: DE LA CRISIS A LA CATARSIS 417

-Me parece. Antes de entrar en hañna quiero decirte que hace tiempo que tenía ganas de hacerte una pregunta y que, por razones obvias, no podía hasta haber terminado el Proyecto: ¿por qué no discutisteis nuestra oferta de Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto?

-Vamos por partes -responde Claudio-. En primer lugar, decirte que todavía no habéis acahado el Proyecto ya que, como te dije ayer, has venido para que definamos el alcance del trabajo que os queremos en�ar; tenéi� �e echamos una mano en la elaboración del Infoane en el que se refleJe la expenenCla que hemos adquirido a Jo largo del Proyecto.

»En segundo lugar, la respuesta a tu pregunta es muy sencilla: tenía instrucciones de Constantino de contrataros siempre que vuestra tarifas fueran las que esperábamos. Me dijo en su momento: "Vamos a comrotarlos. Sobemos que trabajan bien y que son razonables en los gastos que ocasionan que los justifican gracias a los ahorros que consiguen con su intervención. Tenemos que reforzar notablemente nuestra capacidad de gestión el tiempo que dure el Proyecto. Por otra parte, su coste es pequeño comparado con la inversión roto/ de lo planta, asi que no nos debe asustar que nos ayuden al máximo".

»Como has podido observar a lo largo del Proyecto hemos dirigido siempre hacia vosotros todos los trabajos extra que íban surgiendo.

Apunte didáctico: es una buena práctica contratar la Asistencia Técnica tal Y como ha sido enfocada por la empresa de Claudio; una buena Asistencia. sea en el ámbito que sea, cuyos gastos se justifican por los ahorros que se consiguen, es la mejor ayuda que puede

tener un Cliente sobrecargado de trabajo.

-Es cierto que habéis actuado así. Me imaginaba tu contestación, aunque no tan favorable para nosotros. Te advierto que ha habido momentos en los que creía que ibas a dar a1gún trabajo a empresas de la competencia; recuerdo •. . en particular, cuando empezamos a hablar de la oferta del Centro de Demostrac1on: durante unos días pensé que quizás no nos encargabais el trabajo.

-Bueno -continúa Claudia-, vamos a dejar ya estos temas del Acuerdo Marco y hablemos de nuestro lnfonne de cierre. Apliquemos el refrán de A?:'a pamda no mueve molino. Sin embargo, y ese es el objeto de nuestra re�on, ayudemos al refranero: el agua pasada mueve los molinos situados aguas abaJO, es decir, que los proyectos nuevos que realicemos tienen que aprovechar la experiencia adquirida en éste que acabamos de finalizar.

m DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA

-¿Qué clase de Informe quieres? ¿De mucho o poco detaUe? ¿Estás pensando en algún índice típico? Quizás tienes algún Informe de otro proyecto anterior que nos puedes facilitar.

-Lo siento. No tenemos un Informe como el que me pides, nos hemos limitado a hacer infonnes, y no en todos los proyectos, sobre aquellos aspectos en los que hemos tenido problemas de cierta importancia. Te paso la pelota: quiero que, basados en vuestra experiencia, nos indiquéis el camino que tenemos que seguir.

>>Por supuesto que no tiene que ser muy prolijo en sus detalles, para eso están los documentos del Proyecto a los que os podéis referir las veces que haga falta. Nos gustaría algo mas bien conceptual donde quedara muy clara la forma de no cometer Jos mismos errores o de seguir profundizando en la line.a que marquen los éxitos alcanzados. · ·

>>Es evidente que lo que tenemos que _buscar en todos Jos casos es la causa raíz de tal manera que intentemos erradicarla o potenciarla según hablemos de errores o de éxitos.

---:A�er nada más llamarme comencé a trabajar en este asunto. Tengo un lnfonne surular de otro proyecto anterior que �os puede servir como referente. Si te parece os hacernos una propuesta señalando los criterios que presidirán su redacción y te doy un avance de su contenido, como mínimo un índice.

Cuidado David, no sé si has hecho bien diciendo que tienes otro Tnfonne similar. Podías haber optado por la táctica de hacer creer a tu Cliente que el trabajo iba a ser ex novo. con lo que estaría mejor justificado el esfuerzo; sin embargo, el hecho de basarte en otro Informe, dando por sentado que éste ha funcionado como herramienta de gestión para el fin que se pretendió al realizarlo, es una buena forma de ganarse la confianza del Cliente.

Eres consciente, por otra parte, que Wla rnanera eficaz de abordar un nuevo trabajo es ir elaborando su contenido de menos, el índice, a más, el texto completo, como mejor forma de que no se presenten problemas en la aceptación por el Cliente: se está cuidando la fase de Definición del trabajo.

. �Perfecto. Ahora, por favor, olvídate de lo que te he dicho, me temo que

lodav�a no debía haberlo hecho, y sed parc6s en el consumo de horas. ¿Qué calendario fijamos? Constantino no me ha dicho nada, pero me imagino que espera que se lo entregue antes de un mes: sabe que es un Informe importante y me ha recalcado que quiere que refleje todo lo que pueda ser interesante; es más, quiere � r�urnen de un máximo de media docena de hojas para presentarlo en el

onseJo, apoyado por una docena de transparencias. En particular quiere que en

(i RA-MA CAPÍTIJW 46. ENERGÍA: DE LA CRISIS A LA CA TARSJS 429

ese resumen queden muy claras, de nuevo, las razones por las que adjudicamos el ciclo a la empresa de Esperanza.

-Creo que no vamos a tener problemas de fechas. Espero darte para el viernes los criterios y el índice que te he dicho. A bote pronto me parece que debiéramos estructurar el Infonne en los diferentes temas que hemos abordado durante el Proyecto. Por supuesto que los criterios y las conclusiones, así como la presentación, constituirán capítulos separados del Infonne.

)>Creo que el resumen para el Consejo que pide Constantino deberíamos abordarlo cuando estemos a punto de finalizar el Informe principal.

-De acuerdo, dime por favor lo que entiendes por Tema. Todavía mejor si me citas algún ejemplo.

-Vale. Sin pensar demasiado se me ocurre que el Centro de Demostración, la Estructura de Desagregación, la Escuela de Formación y la Programación pueden ser ejemplos de temas.

-Perfecto, quedo a la espera del índice que me has anunciado para saber cuáles incluyes. No te olvides del Análisis de Riesgos y del Contrato del ciclo. Creo que ambos son muy importantes.

-Por supuesto, los tendremos en cuenta.

-Vale, espero tus noticias el viemes -fmaliza Claudio.

-Perdona un segundo que me gustaría comentarte alguna cosa más. En primer lugar decirte que te podemos ayudar a cerrar los contratos del Proyecto, a hacer para cada uno de ellos lo que nosotros denominamos cierre contractual.

-Estamos con ello. Es probable que necesitemos ayud:a en particular de Abelardo.

-Supongo que la intervención de Ignacio también puede ser interesante.

-Sobre la marcha lo veremos. ¿Qué más tienes?

-Tengo que hablar con Expósito con respecto al Simulador de incidentes.

¿Te ha comentado algo? ¿Me lo puedes decir?

-Ya te be dicho todo lo que me ha comentado, es decir, nada. Está absorbido con las labores de la Puesta en Operación de la Planta. Es lógico, son los

43{) DIRECCIÓN DE PROYECTOS. E.'{J>ERJENCIA,ARlE Y EXCELENt1A � RA-MA

primeros días y los problemas le desbordan. No obstante, sé que le interesa tener cuanto antes el Simulador como herramienta para mejorar la explotación de la planta.

»Por �tra parte, tal y como has podido observar durante el Proyecto, sobre todo al final, tlene plena autonomía en su trabajo. Una vez que yo le he entregado la central es él el responsable de su funcionamiento, aunque todavía tenemos

algunas casillas pendientes que están identificadas en el Protocolo de Transferencia que firmamos.

. . -Muchas gracias por la información. No tengo nada más que comentar.

Urucarnente recordarte lo que hablamos sobre la posibilidad de pensar medidas estra�égicas basadas en los resultados alcanzados en este Proyecto y en otros antenores.

--No corras tanto --dice Claudio-. De momento vamos a hacer bien el lnforme de Cierre de este Proyecto. Cuando lo acabéis ya hablaremos de este asunto.

-Muchas gracias de nuevo. El viernes te enviaré lo que hemos acordado.

-Vale. Lo comentaremos lo antes posible.

Capitulo47

CRfiERIOS E ÍNDICE DEL INFORME DE CIERRE

David vuelve a su oficina y comienza a pensar en lo que le ha dicho Claudio: "creo que tengo que producir w1 archivo ordenado por temas, de mucho menos detalle que el que yo tengo por fechas, en el que no sólo incluya los hechos acaecidos sino también sus causas y, si ha lugar, reflexiones con respecto a cambios en La estrategia y a táclicas a aplicar en proyectos futuros".

Decide poner a trabajar cuanto antes a su equipo. Prepara un correo con el siguiente texto:

"El Cliente ha solicitado nuestra ayuda poro realizar lo que nosotros llamamos Cierre Tecnológico. Considero que es una labor muy interesante que nos va a permitir abarcar no solo nuestro propio trabajo sino también el que han realizado otros.

»A priori, tal y como hemos hecho en otros proyectos, vamos a analizar los diferentes temas que hemos tocado. Claudia ha dicho, a título de ejemplo, que le interesa el Análisis de Riesgos y el Contrato del ciclo. Por Sllpuesto que son muchos más y que conviene que hablemos de todos. Cada uno de vosotros sabéis aquellos en los que habéis intervenido. Repasad, por favor, vuestra actuación en Goliat. En breve os enviaré otro correo identificando los de cada uno.

»He adquirido el compromiso de entregarle el viernes los criterios en base a los cuales vamos a redactor el Informe y su índice.

432 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

»Cualquier sugerencia será bien recibida. Insisto en la importancia de este informe, en particular porque es probable que rengamos acceso a información de los contra/os del Clienle cuyo conocimiento nos será muy util cuando nos involucremos directamente, como suministradores, en los tantos alzados.

))Muchas gracias. Como siempre a vuestra disposición para cualquier aclaración que necesité is''.

Unos minutos después recibe un correo de Paloma diciéndole que no se olvide de la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto, que también deben comentar ese tema.

Le contesta David con el siguiente correo:

"No se me olvida, creo que no debe ser objeto de atención para el Cliente. Te llamaré para que hagamos el correspondiente ejercicio con el fin de utilizar lo que encontremos. exclusivamente dentro de nuestra organización".

Una _vez env�ado este correo se da cuenta de que en el análisis que hagan

pueden surg1r cosas J�ternas que no debe conocer el Cliente por lo que envía un nuevo correo a su eqUJpo:

"Es probabl� que cuando analicemos los temas que os he dicho surjan aspectos que no le mteresan a nuestro Cliente o que. por ser internos, no nos conviene que figuren en el informe que 1·amos a hacer".

»Os propongo que elaboremos un complemento interno al biforme en el q�te queden rejleja�as todas esas cosas que no irán en el Informe principal y que, sm embargo, nos mteresa tener poro alimentar la Mejora Continua de nuestros procesos de trabajo.

A continuació� examina con todo detenimiento el archivo cronológico del Proyecto y saca los diferentes temas que cree deben ser tratados, elaborando una tabla en la que a cada uno asigna un responsable principal para su análisis y las personas que le ayudarán preferentemente.

Decide, po� otra parte, que algunos temas que han surgido en el Proyecto no deben quedar mco�rados al Informe que ha pedido Claudia, aunque es probable que sea converuente citarlos en el interno. Prepara la siguiente nota:

• Viaje � Estados Unidos y al Canl>e: Lecdón aprendida: Hay que con�rr con el Cliente, antes de hacer un viaje que sea mezda de trabaJo Y de ocio, los gastos que se pueden cargar al Proyecto.

O RA-MA CAPÍTULO 47. CRITERIOS E iNoiCE DEL INFORME DE CIERRE 433

• Curso de Dirección de Proyectos: Ya hicimos, en su día, un Informe a la Dirección sobre lo que nos había parecido. Fue decisivo para gestionar el Proyecto.

• Simulador de incidentes en las centrales de ciclo combinado: Ha influido de manera notable en el Proyecto. No es objeto de información a Claudia. Si lo pidiera, y con las oportunas reservas para respetar la confidencialidad a Expósito, le podemos preparar un resumen de lo sucedido. Está vivo y sigue otros cauces.

David, no te preocupes, es más razonable que sea Expósito quien informe a Claudio; todavía más probable que informe directamente a Constantino y en paralelo, quizás, a Claudio.

• Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto: Ha sido vital para el desarrollo del Proyecto. Esta información no tiene valor para Claudio. Si cuando presentemos el Informe necesita alguna aclaración se la daremos.

• Transferencia de Alfa: Al principio, y durante poco tiempo, afectó a mí dedícacjón a Golial. Ignacio ya elaboró en su momento el correspondiente Informe. No procede que hagamos nada para Claudia.

Procede, a continuación, a enviar la tabla con los temas, sus responsables y las personas de las que recjbirán ayuda, a los miembros de su equipo pidiéndoles que se concentren en las responsabilidades que les ha asignado sin abandonar el resto, ya que siempre podrán decir cosas interesantes al respecto. Los convoca a una reunión el jueves a primera hora de la tarde� a través del ordenador comprueba la disponibilidad de todos excepto la de Carlos a quien le pide en una Nota al pie que delegue en alguien.

Se concentra. acto seguido, en los temas que se ha asignado como responsable principal, comenzando la elaboración del archivo por temas que denomina hechos, cmJsas y soluciones.

Mientras está inmerso en estas labores .recibe una llamada de Ignacio:

-Me agrada enonnemente que Claudio nos haya encargado el Informe de cierre del Proyecto. Es una magnífica oportunidad para incrementar nuestra experiencia. Si me Jo permites, creo que deberíamos identificar, también, Pautas de actuación para futuros proyectos. Realmente las lecciones aprendidas deben acabar en eso, en actividades a realizar en futuros proyectos, sea para mejorar nuestros logros, sea para reducir nuestros fracasos.

1 '

434 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

11Aunque, como es obvio, no está dentro del alcance de lo que nos ha pedido Claudjo me gustarla comentar contigo lo sucedido en Alfa. Creo que algunas de las cosas que acontecieron se han vuelto a repetir en Goliat. Te lo indico por si tenemos errores sistemáticos, comunes a varios proyectos, que deberíamos poner en conocimiento de la Dirección de una manera directa, no solo a través de un Informe de cie"e.

-Tienes razón �ntesta David-. No sé como no se me había ocurrido Jo de las Pautas de actuación. Muchas gracias. Envío a todo el equipo un correo con el ruego de que identifiquen las pautas que dices. En lo que respecta a Alfa estoy totalmente de acuerdo. Vamos a aparcarlo de momento y el lunes hablamos de ello.

Acto seguido recibe otro correo de Carlos en el que le dice que está de viaje en Alemania y que delega en César y que han convenido qoe hablarán el mismo jueves por la mañana para concretar lo que tiene que decir en la reunión.

-ooOoo-

El jueves por la tarde comienza la reunión con la intervención de David:

-Como os he dicho en mis correos tenemos una oportunidad extraordinaria de hacer un magnífico Informe de cierre de proyecto, el Cierre Tecnológico como le denominamos dentro de nuestra empresa. Tenemos la suerte de que el trabajo será abonado por el Cliente con lo que desaparecen las tensiones de otras veces: la Dirección nos pide que no bagamos un consumo excesivo de horas, con lo que la calidad de nuestro trabajo acaba resintiéndose.

>}Aunque el objetivo final es elaborar el Informe y su complemento iotemo de los que hemos hablado que creo podríamos terminar en un par de semanas, tenemos un objetivo parcial, que es facilitar a nuestro Cliente los criterios en base a los cuales vamos a elaborar este Informe y un lndice del mismo: como os be dicho en los correos que he mencionado he adquirido el compromiso de enviarle mañana ambas cosas; pienso que en un par de horas podemos acabar las dos tareas.

»Si os parece empezamos con los criterios. ¿Quién se anima a decir algo?

Apunte didáctico: ¿hace bien David no tomando el mismo la iniciativa y sometiendo "sus" criterios a la aprobación de su equipo? La respuesta es que sí, sobre todo si es suficientemente hábil para dirigir las intervenciones a lo que sea mejor para recopilar la experiencia adquirida; a estos efectos puede utilizar la mayéotica o método socrático de pregtmtas Y respuestas para conseguir que su equipo "valide" las ideas que tiene en mente.

O RA-MA CAPÍTULO 47. CRJTERJOS E ÍNDJCE DEL INFORME DE CIERRE 435

-Lo primero que tenemos que hacer -interviene Ignacio- es una lista de comprobación en la que se indiquen todas las tareas que tenemos que realizar, para que no se nos olvide nada, o lo menos posible. Tenemos en nuestra División esa lista incorporada a nuestro Procedimiento General de cierre de Jos proyectos, que nos puede servir de gran ayuda.

-Tienes razón -dice Eugenio-. pero dé jame que te diga que., desde mi punto de vista, esa lista adolece de no tratar en profundidad la problemática de los suministros; es lógico, nuestra División ha intervenido en muy pocos proyectos llave en mano como contratista principal, realmente creo que en ninguno en el momento en que se emitió la primera revisión del Procedimiento.

»Desde el principio está un poco cojo en este aspecto. No importa, podemos arreglarlo. Como nos suele decir David: "Un problema está medio resuelto a1ando lo hemos idemificado; los difici/es de solucionar son los que no se· conocen".

-Gracias por citarme -apunta David-. Me parece muy correcta la idea. La elaboración de esa lista podria ser el primer criterio. Como veo que nadie opina lo contrario vamos adelante. Necesitarnos un voluntario para prepararla.

-Hombre -tercia César-, me parece que después de lo que ha dicho Eugenio es la persona más indicada, es el que mejor podría completar lo que tenemos con todo lo relativo a los suministros.

-Vaya -dice Eugenio riéndose- si lo sé no digo nada. Bien, sabéis que es una broma, tomo el testigo; lo que necesito es que luego la comentéis.

-Cuenta con ello -interviene David-, es lo que hacemos con cualquier documento. Sabéis que es una frase que Óscar suele decir habitualmente: "Nuestros trabajos deben ser hechos en equipo. lAs individualidades están muy bien Y consiguen grandes cosas, pero todavía se alcanzan metas más altas si se trabaja en equipo. Esa debe ser una de nuestras obsesiones y que nos dé carácter como empresa".

»Vamos con otro criterio. Paloma, ¿se te ocurre algo?

-Quizás es por deformación profesional -responde Paloma- pero esa lista tiene que ir acompañada de su correspondiente Planificación, tenemos que decir quién va a hacer cada actividad, las posibles ligaduras ex.istentes Y para cuándo la va a terminar.

-Perfecto ---<iice David-. Más intervenciones, por favor.

436 DIRECCIÓN DE PROYECfOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-Está implícito en Jo que habéis dicho �ice César- pero me ha dicho Carlos hace una hora que en su opinión deberíamos reflejar al detalle todo Jo relativo a la Ingeniería Civil, empezando por los datos que se necesitan para elaborar los correspondientes planos y especificaciones, a lo que yo añado la construcción de ese diseño, el montaje de los equipos que lleve aparejados y la entrega a Explotación. Como sabéis, lo he sufrido una vez más, la organización de una obra es algo muy complejo.

»No quiero dejar de pasar por alto un asunto de gran importancia en la construc.ción, como es la Prevención de la seguridad y la salud laboral. Los problemas derivados de Jos accidentes laborales, especialmente cuando son graves y con víctimas mortales, con independencia de que siempre puede pensar uno si podía haber hecho algo más para evitarlos, trascienden y repercuten notablemente en la marcha de los trabajos.

»Normativamente, en nuestro país, este tema ha de tratarse en Ja fase de Proyecto con la elaboración del Estudio de Seguridad, y en la fase de construcción con la designación y participación del coordinador de seguridad y los recursos preventivos, la redacción y aprobación del Plan de Seguridad, la gestión de la subcontratación, la formación del personal, el control de los accesos a la obra, etc.

))Es posible, y nosotros lo hacemos como política de empresa, integrar la gestión de la Prevención con la gestión de La Calidad y el Medio Ambiente de los proyectos y la construcción.

-No tengo nada que decir -interviene David- con respecto a lo que hablas de la seguridad y la salud laboral en la obra; sin embargo, me da la impresión de que el Cliente no espera que abordemos este tipo de problemas. Como habéis podido ver lienen muy bien organjzados estos aspectos y me parece que no les vamos a aportar nada que les resulte interesante. No obstante, le preguntaré si quiere que hagamos algo al respecto.

-Bien �ice Eugenio-, si os parece vuelvo a lo que dice Carlos: efectivamente está implícito todo lo relativo a la Ingeniería Civil. Me pondré en contacto con Carlos para que me ayude en la elaboración de la parte de la lista derucada a esa Ingeniería.

. -Debes hacer algo similar con cada uno de los responsables -apunta Davtd-. Más criterios, por favor.

-creo -expone Pedr(}- que el cuerpo del Informe debe ser lo más pequeñ�

_posible y plagado de referencias a los documentos del Proyecto: cuaJqwer

afirmac10n que hagamos tiene que estar bien docwnentada.

O RA-MA CAPfruLO 47. CRITERIOS E lNDICE DEL INFORME DE CIERRE 437

-Esto me da pie -interviene Tomás- a decir que tenemos que rusringmr claramente entre supuestos y hechos probados. Me pare<:e razonable que cuando abordemos un problema empecemos describiendo los hechos acaecidos, a continuación las hipótesis por las que creamos han sucedido y, finalmente, las conclusiones incluidas las Pautas de actuación para el futuro que mencionaba Ignacio.

-Muy bien. Eso creo que es más del índice -dice David- pero me Pa.r:<=� perfecto el enfoque.

-Perdona un segundo -interviene Ignacio-. Si me permitís, a la vez que vayamos analizando los diferentes hechos acaecidos, os informaré de circunstancias similares sucedidas en el Proyecto Alfa. Creo que está muy bien recopilar la experiencia que podemos obtener de Goliat, pero todavía es mejor conocer prácticas que son comunes a varios proyectos con el fm de detectar nu�tros e"ores sistemáticos.

-No tengo ningún inconveniente en que lo bagas �ice David-- sino to�o lo contrario. Eso me da pie a pediros a todos que relacionéis las experiencias de Goliat con otras que hayáis tenido en otros proyectos; dentro de un orden, por favor, no vayamos a convertir la reunión en un recordatorio exhaustivo de todos los proyc:ctos en los que habéis intervenido.

»Animo a Miguel a que entre al detalle en los problemas que tuvimos con el suministro de la caldera en ese Proyecto.

»Al hilo de lo que estás diciendo se me ocurre que podíamos invitar a Óscar a las reuniones que tengamos . . . . Por las caras que ponéis veo que no os acaba de gustar. Espero convenceros: partimos de la base de que todos hemos intentado hacer nue.stro trabajo, dentro de nuestras limitaciones, las propias y las que nos ha puesto el entorno, Jo mejor que hemos sabido, es decir, que nadie tiene porqué sentirse violento porque algo de lo que era responsable no haya salido todo lo perfecto que hubiera querido.

)>Por otra parte, es bueno que nuestra Dirección conozca Jos fallos que tenemos, sobre todo los que podíamos llamar estructurales, los que Ignacio ha denominado como e"ores sistemáticos, de tal manera que pueda tomar las medidas op<>rtonas para que se corrijan en proyectos futuros.

»Bien, que levante la mano el que no esté de acuerdo con que Óscar acuda a las reuruones. Vale, como no veo ningún movimiento le invitaremos.

l l l

438 DIRECOÓN D.E PROYECTOS- EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

David, me parece que no has jugado limpio tomando esta iniciativa_ Debieras haber provocado una discusión al respecto_ Es probable que alguno de los presentes no esté de acuerdo con tu planteamiento y que no se atreva a levantar la mano_ Tendrás que tener sumo cuidado cuando celebréis las reuniones, en no herir la susceptibilidad de nadie de tu equipo; debieras, por otra parte, dec.irle a Óscar que intervenga lo menos posibJe y siempre desde la óptica de querer mejorar la Dirección de Jos Proyectos de la empresa_

Siguen hablando una media hora de los criterios hasta que interviene David:

-S11pongo qu,e estaréis de acuerdo conmigo en que esto de Jos criterios no da más de si. Como veo que no decís nada en contra vamos con el índice. Esta vez voy a tomar la iniciativa, os voy a proponer uno similar aJ utilizado para el Cierre Tecnológico de un proyecto anterior nuestro de una central nuclear.

-Cuidado -apunta lnés-. Espero que no sea excesivo_ Mi experiencia me dice que la instrumentación en las centrales nucleares es bastante complicada y, de una forma similar, los informes de cierre son muy laboriosos. Sí, ya sé que también en los ciclos combinados tiene su importancia pero creo que no se puede comparar, es un cambio de escala.

-Estoy de acuerdo -interviene Elena- si bien en la disciplina eléctrica la diferencia es bastante más pequeña.

-Vale --<:orta David-. Expongo el índice y hacéis los comentarios que estiméis oportunos. Es el siguiente:

l . Presentación del Informe.

1. Resumen ejecutivo.

3. Evolución del Proyecto.

4. Temas analizados_

(Para cada uno de ellos).

- Hechos más relevantes.

- Hipótesis adoptadas.

- Logros más importantes.

CRA-MA CAPÍTIJLO 41. CRITERIOS E ÍNDICE DEL INFORME. DE CIEJtRE 4�9

- Comparación entre lo previsto y lo real para cada una de las áreas del conocimiento.

- Soluciones adoptadas.

- Pautas de actuación para el futuro.

5. Análisis de la Dirección del Proyecto en su conjmliO.

6. Conclusiones.

-Por mi parte es válido -interviene Renate-. Como habéis dicho anterionnente también en mi puede ser una defOTmación profesional. Creo que seria interesante valorar de alguna fonna el rendimiento del equipo.

--Cuidado -dice David-. A mí también me gustaría pero no Jo veo operativo. Por un lado, si por equipo entendemos solo el nuestro, creo que esta evaluación no la podemos hacer nosotros, siempre será subjetiva; son el Cliente y nuestra Dirección quienes nos tienen que evaluar. Además, el Cliente podrá hacerlo de una manera global cuando le enviemos el cuestionario del Indicador de Satisfacción.

»Por otro lado, incluir el equipo de Claudio puede ser muy delicado y creamos problemas. Si os parece lo comentaré con ÓScar para que me diga cómo le parece que tenemos que actuar. En cualquier caso, no podría ir en el Informe al Cliente; quizás, y tengo mis dudas, podríamos incorporarlo al complemento interno.

-Es probable -apunta Ignacio- que a medida que vayamos escribiendo sea necesario afiadir algún epígrafe más. Los temas que has indicado son los más únportantes, y suficientes para un Informe como el que queremos hacer, pero por si acaso debemos contar con esa posibilidad.

-Por supuesto -dice David- incluiremos todos los que vayan saliendo sin olvidar, faltaría más, aquellos que nos diga el propio Cliente. Seguro que, como

pasó con el índice de los infonnes de avance, querrá incorporar algunos plllltos complementarios.

»Lo que has dicho me da pie a deciros que he reflexionado sobre una hipotética clasificación de los temas. Me parece que podemos agruparlos en tres clases:

440 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA DRA-MA

»Por un lado, están los que podíamos denominar como el corazón del Proyecto, lo que se suele llamar core. Aquí tienen que estar incluidos, sigo el mismo orden alfabético de la tabla que os envié, el Análisis de Riesgos, la Construcción y Montaje, el Contrato del ciclo, Jos Equipos Principales, la Exploración, la Geotecnia, la Implantación, la Ingeniería, los Permisos, la Puesta en Marcha y la Puesta en Operación.

»La segunda clase corresponderla a aquellos temas que contemplan aspectos. periféricos del Proyecto. Podemos citar como tales el Centro de DemostraCión, la Escuela de Formación, el Gasoducto, la Linea de Alta Tensión y la Planta de Tratamiento de Agua.

-¿No te olvidas de los Edificios Auxiliares, las oficinas por ejemplo? -apunta Eugenio?

-Tjenes razón. Los tendremos en cuenta. Continúo:

)>La tercera clase corresponde a aquellos ternas que sirven de ayuda a la gesti,On de los temas de las otros dos. En ella están incluidos el resto, es decir, la Estructura de Desagregación, Jos Equipos de Trabajo, los Informes de Avance y de Gestión, el Lanzamiento, la Metodología de Gestión, los Objetivos, la Organiz�ción, el Plan de Proyec10, la Programación y la Rentabilidad.

>>Otra cosa, no os lo be comentado, pero creo que es obvio: el Capítulo 2 Resumen ejecutivo es el que podemos decir a Claudia que entregue a Constantino.

-Perdona --dice Paloma-, aunque se trate de un resumen es probable que a Claudia no le interese pasar toda la información a Constantino, simplemente por operatividad, porque no quiera que pierda excesivo tiempo, no porque quiera ocultarle algo.

----Me da la impresión de que tienes razón --interviene David-. Sobre la marcha en función de lo que nos vaya diciendo Claudia, tomaremos la decisión más oportuna.

-Un segundo, por favor --{jice César-. Carlos me ha pedido que preguntara cómo van a ser las reuniones, cuánto van a durar, y si tenemos que acudir todos a todas.

-Buena pregunta que voy a intentar contestar -responde David--. Deben ser muy abiertas, nadie se tiene que quedar nada en el tintero, todos tenemos que buscar la mejora de nuestra forma de rurigir Jos proyectos. Estimo que van a durar de dos a tres días, ya que tenemos muchos asuntos que tratar. Por favor, traed Jos

Q RA-MA CAPiTUl047. CRITERIOS E ÍNDICE DEL INFORME DE CIERRE 441.

temas muy estudiados para evitar pérdidas innecesarias de tiempo: podríamos caer en el aburrimiento y perder la creatividad que debiera presidír las reuniones.

»Finalmente, deciros que creo conveniente que asistamos todos a todas Jas reuniones. Por una parte, la visión de unas personas no involucradas directamente en un tema concreto siempre aportará matices interesantes; por otra, será un buen aprendÍZ1lje para cada uno de nosotros de los conocimientos de los demás.

-¿Cuál será el orden de los temas? -pregunta Tomás.

-sugiero --{jice David-, aunque sobre la marcha podremos cambiarlo como nos parezca, que empecemos por los de la primera clase, luego por los de la segunda y, finalmente, por los de la tercera. Voy a establecer el orden lógico dentro de cada clase y en UD correo próximo OS Jo comurucaré.

-si me permites una observación -interviene Paloma-, no creo posible que Óscar pueda asistir a este maratón de reuniones.

-Probablemente --{jice David-. Él mismo tendrá que seleccionar, si es el caso, aquellos temas a cuya discusión le interesa asistir. Por cierto, voy a intentar establecer unos tiempos para cada tema. Voy a hablar con él para que me diga las fechas libres que tiene dentro de unos 1 O días que será cuando nosotros ya hayamos avanzado lo suficiente corno para celebrar las reuniones.

Continúan un rato discutiendo el índice -y los contenidos de cada uno de los epígrafes. David decide darlo por finalizado diciéndoles:

-Muchas gracias por vuestras aportaciones. Voy a darle una vuelta más Y mañana mismo enviaré a Claudia los criterios y el índice.

David. ¿por qué no les dices que vas a mandar Jo arordado? Quizás quieres demostrar

que tienes autoridad para cambiar lo que le dice tu equipo; no es bueno, si los cambios

son importantes, acabarías quemándolos; quizás han quedado sin defmir completamente

algunos de los puntos.

-Perdona -{ji ce lgnacio--; por supuesto que puedes hacer lo que quieras pero a mí personalmente me gustaría que me enviaras para comentarios el documento antes de remitírselo al Cliente, en el caso de que hagas modificaciones importantes. No sea que se me ocurra algún matiz que lo enriquezca.

David se da cuenta de que Ignacio le está echando una especie de órdago. Recapacita un momento y le dice:

442 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXP.EIUENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-De acuerdo. No pretendía, por decirlo muy coloquialmente, cambiarlo de una manera notable sin que vosotros lo supierais; me conocéis lo suficiente como para saber que esa no es mí forma de actuar.

"Me da la impresión de que le he molestado", piensa Ignacio.

-Perdona de m1evo-dice [gnacio-. Déjame que aclare lo que he dicho. Sabes que en nuestra empresa nos distinguimos por decir las cosas con claridad y a la cara y siempre de una manera constructiva Simplemente lo que queria es que tuvieras la posibilidad, si haces cambios importantes, de mejorar el documento con nuestros comentarios.

-Entendido, no hay problema -ftnaliza David-. Ahora, seguid trabajando, por favor, en los temas que os be asignado. Si os parece volvemos a reunirnos el martes para poner en común lo que cada uno hayamos encontrado. Os informaré de la respuesta del Cliente y, si fuera el caso, os marcaré las directrices que establezca.

David dedica el resto de la tarde a redactar los crilerios y el índice. Se da cuenta de que los cambios que ha introducido son mínimos, más de forma que de fondo; sin embargo, se acuerda del pequeño tirón de orejas de Ignacio y les envía un correo pidiéndoles comentarios antes de las l l de la mañana del dia siguiente.

-Quiero enviárselo a Claudio antes de las 12 -les dice.

-ooO<><r-David comienza la mañana del viernes ordenando los temas dentro de las

diferentes clases en que los habían dividido. Una vez finalizada esta tarea envía Wl correo a su equipo con el siguiente texto:

"Me parece que un orden razonable para los temas de la primera clase puede ser, siguiendo aproximndamente el orden de su aparición: Geotecnia, implantación, Equipos Principales, Contrato del ciclo, Permisos (soy conscienJe de que este tema ha estado presente desde el principio pero para su plerw desarrollo es preciso que se contraten los equipos), Análisis de Riesgos, ingeniería, Construcción y Montaje, Puesta en Marcha, Puesta en Operación y Explotació71''.

»En lo que respecta a la segundn clase podemos fijar cualquier orden ya que no son temas que sean dependientes entre sí. Uno posible podría ser: Gasoducto,

_ �ínea de Alta Tensión, Planta de Tratamiento de Agua, Centro de

Demostraclon, Escuela de Formación y Oficinas.

CRA-MA CAPÍTULO 47. CRITERIOS E ÍNDICE DEL INFORME DE CIERRE 443

»Finalmente, y con criterios similares a los de fa primera clase sugiero ordenar los temas que consideramos herramientas de gestión de la siguiente manera: Rentabilidaci, Objetivos, Lanzamiento, Organización, Equipos de Trabajo, Estmctura de Desagregación, Metodologín de Gestión, Informes de Avance y de Gestión. Plan de Proyecto y Programación.

Capítulo 48

TEMAS QUE NO SON DE GOLIA J: �;ERO QUE HAN INFLUIDO EN SU DFSARROLLO

David se dedica a continuación a trabajar en los te¡Das que no van a ser objeto de análisis por su equipo, aunque han influido de una manera indirecta en el desarrollo de Goliat.

Inicia el fichero de Pautas de actuación con la lección aprendida como consecuencia de la asignación de los gastos de su viaje a] Caribe y a Estados Unidos.

En ese momento recibe una llamada telefónica de lgnacio:

-No be querido comentarlo delante de todos, no sea que hubiera algunos mal pensados. Creo que antes de las reuniones debiéramos reunimos tú y yo para concretar las lineas maestras d.e lo que vamos a decir de Alfa.

-Me parece perfecto �ontesta David-. Te sugiero el miércoles de la semana que viene a primera hora. Prepara para entonces lo que creas que tenemos que exponer. A visa a Miguel para que esté disponible no sea que le tengamos que llamar.

-Vale. Se me olvidaba, estoy de acuerdo con los criterios y el indice que has preparado.

446 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENO.o\, ARTE Y EXCELENCIA CRA-�tA

"'Tengo que hacer algo similar con Palomd', piensa David, "debo cerrar con ella antes de fas reuniones el tema de la Asistencia Iécnica a la Dirección del

Proyecto".

Paloma, al otro lado del teléfono, le dice que de acuerdo, que le parece muy bien, incluida la propuesta de reunirse el miércoles por la tarde, y que no ha encontrado nada que baya que corregir ni en los criterios ni en el índice.

Repasa el Informe que hizo en su día a la Dirección con respecto al Curso de Dirección de Proyectos. Se fija especialmente en álgunas de las conclusiones que se decían en el mismo que, en su momento, fueron incorporadas como lecciones aprendidas aJ Sistema de Gestión del Conocimiento de la empresa:

a) Es necesario fijar los contenidos antes de comenzar y teniendo en cuenta las necesidades de los asistentes.

b) La ayuda posterior de Pablo, el profesor, ha sido muy beneficiosa para el Proyecto, en particular la definición de los indicadores necesarios para controlar el Proyecto y las auditorías que .nos hizo para saber cómo funcionaba el Equipo de Trabajo y si estábamos aplicando bien lo que nos enseñó durante el curso, así como las sugerencias que hizo al contenido y redacción de Jos diferentes documentos, en particuJar, a los Informes de Avance y de Gestión.

e) Me dijo en un determinado momento que me estaba ahogando con la gestión documental; afortunadamente, la labor de Ignacio, recién incorporado al Proyecto, así como la modificación que hicimos en el método de elaboración de los informes que nos permitió disponer de más tiempo libre de Paloma para atender las tareas documentales ligadas a la Programación, fueron decisivas para resolver el atasco.

d) En �1 equipo en general, detectó falta de anticipación en algunas ocas1ones a los problemas que se iban presentando.

e) Descubrió, así mismo, la laguna que teníamos como consecuencia de que Paloma no había cubierto bien las funciones de Ingeniero de

Proyecto. :f) El desarrollo del Proyecto ha confirmado algunas de las causas más

frecuentes que según Pablo inducen, las inductoras, los problemas de los proyectos: falta de defin ición po r no tener las ideas suficientemente el�·

-a veces el Cliente no define pensando que lo va a hacer el

SOintnJstrador, algo frecuente en los productos, conflictos de intereses

O RA-MA CAPITuLO 48. TEMAS QUE NO SON DE GOLIAT PERO QUE HAN_ 447

entre empresas o entre personas, falta de comunicación, asignación incorrecta de responsabilidades.

"Es curioso", piensa David, "que en el curso no solo aprendimos del

profesor sino también de los propios asistentes, a través de la experiencias que cada uno de nosotros fuimos contando, se generó IIIUI sinergia increíble. La mezcla de personas de diferentes divisiones fue muy beneficiosa a estos efectos".

David mira la bandeja de entrada del correo electrónico y observa que todos los componentes de su equipo, salvo Ignacio y Paloma que se lo acaban de decir telefónicamente y Carlos que todavia no ha contestado, le dan la conformidad a los criterios e índice del lnforme de cierre que ha preparado.

Llama por teléfono a Carlos y no consigue hablar con él; la secretaria le dice que sigue de viaje en Alemania, que tenía prevista una reunión que le iba a durar toda la mañana, por lo que es probable que no se ponga al teléfono, y que no volverá basta el lunes.

Vuelve a mirar el correo de César por si se le había pasado alguna noticia de Carlos. Nada al respecto.

Decide, en consecuencia, enviar aJ Cliente los criterios y el índice sin esperar a tener los comentarios de Carlos.

David, has hecho bien: a veces, en los proyectos, hay que tomar decisiones sin el consentimiento de una persona aunque ésta se vea afectada por esa decisión; Jo contrario Jlevaria a ralentizarlos excesivamente. Seguro, por otra parte, que has tenido en cuenta que Carlos ba delegado en César por lo que es de suponer que también le habrá dado autorización para aceptar esos documentos; además, se trata de un aspecto de forma, más propio de la Dirección del Proyecto que de los especialistas técnicos, por lo que es dificil que tu opinión no sea acorde con la de tu colaborador.

-ooüoo--

El lunes de la semana siguiente lo dedica David a mirar el tema del Simulador. Prepara una Nota para incluir como complemento interno al Informe con el siguiente resultado:

"Ha sido una experiencia enormemente imeresante que es de suponer se incrementará en otros proyectos en los que inlen,engamos aplicando este Simulador".

»La ayuda del Director de Proyecto que trabajó en el Simulador de Operación de una central nuclear, de personal de la empresa que estaba en

448 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENC:IA. ARTE Y EXCELENCIA DRA-MA

proyectos de otros simuladores. mi asistencia a uno de los cursillos de formación de operadores que impanió la empresa suministradora del ciclo, en el que pude conocer en primera persona los incidentes mas típicos que se suelen presentar en estas cenrroles, y, por SllpUeslo, lo experiencia de los americanos, han sido claves para el éxito_

"Podía figurar como lección aprendida: "Se puede aprender por analogía de otros proyectos que no siendo iguales tengan objetivos similares"_

»Afortunadamente, a pesar de que Gabriel dio órdenes enseguida de que el Proyecto ji1ero clasificado, conseguí la autorización de Óscar para informar a mi equipo, en líneas muy generales, de cómo estaba avanzando el Proyecto. En algunas ocasiones me pusieron en apuros dado su natural curiosidad de querer conocer los logros que se iban alcanzando. El argumemo que le di de que podio aumenJar su motivación fue definitivo.

»Tengo que actualizar este anális is cuando haya pasado rm poco de tiempo, quizás de111ro de un par de años, cuando Expósito (enga una cierta experiencia en el funcionamiento del simulador".

--ooOoo-

EJ martes recibe una Jlamada telefónica de Claudio:

-Me parece bien en líneas generales lo que habéis preparado con respecto a los criterios y el índice. Supongo que a medida que vayamos avanzando tendremos que actualizarlos.

»Me gustaría que el lunes me infonnaras del grado de cwnplimiento de la Planificación que habéis confeccionado.

David aprovecha para preguntarle sobre la posibilidad de inCOIJlOrar los lemas relativos a la seguridad y salud laboral en la obra. Claudio le dice:

-No me parece oportuno, no es necesario. Tenemos mucha experiencia en estos temas obtenida no solo de nuestros proyectos sino también de nuestras centrales en explotación.

-ooOoo-

EI miércoles por la mañana David se reíme con Ignacio para hablar de Alfa, de lo� hechos acaecidos que pueden ser interesantes, como confinnación de lo q_ue se dtga para Goliat., e incluso, como aspectos genéricos a considerar para el CODjlDlto de proyectos de Ja empresa.

O RA-MA CAPiTIJLO 48. TEMAS QUE NO SON DE GOLIAT PERO QUE HAN._ 449

David comienza la reunión diciendo:

-He recordado mi experiencia cuando era Director de este Proyecto y examinado todos los informes de avance y gestión que me has ido enviando. Como consecuencia me parece que los becbos más destacables son los siguientes:

)>Tuvimos que hacer equilibrios con la caldera de vapor, fuimos juez (teníamos que efectuar su seguimiento y control) y parte (éramos suministradores).

-No te puedes imaginar -dice Ignacio-, aunque algo has podido barruntar a través de Jos informes, las veces que el Clienle me ha mostrado su malestar por esta ambivalencia. Menos mal que al final conseguimos cumplir los objetivos de plazo que nos marcó.

-Estaba claro �ontinúa David-, así se desprendía de los infonnes de gestión; es iguaJ de cierto que al final la pérdida prácticamente no ha existido dado el gran coeficiente de imprevistos que habíamos considerado.

Apunte didáctico: es una practica habitual considerar un coeficiente de imprevistos alto cuando un asunto no está suficientemente definido; otra cosa es que el mercado soporte el precio de venta al que se llegue.

-Qujsiera recalcar -apunta Ignacio- y dejarlo como una lección aprendida genérica: "Concienciar a nuestros clientes de la necesidad de que nos den los datos para diseñar lo antes posible, nunca más tarde de lo que se hayo eslablecido en/a Programación de referencia".

-No está bien que yo lo diga -dice David-, porque estáis hartos de oínne, pero de nuevo la antic ipación es una de las grandes lecciones aprendidas: Te11emos que anticipamos a los problemas para tralar de evitarlos y, si no es posible. para paliar sus efectos.

-Otro aspecto que juzgo de interés -interviene Jgnacio- es cómo ha funcionado la transferencia de la Dirección del Proyecto. Creo que hicimos un buen protocolo y que hemos conseguido que Jos objetivos del Proyecto no experimentaran desviaciones debidas a ese cambio.

»Para tu conocimiento, aunque Le lo he dicho otras veces, te recuerdo que. el Cliente ha mostrado en repetidas ocasiones su satisfacción al respecto.

-Tienes razón -dice David-. Creo que como lección aprendida debemos incluir: Para hacer lo transferencia de una Dirección del Proyecta debemos: a) definir Jos puntos críticos; b) facilitar el Cuadro de Mando

450 DlRECClÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA

actualizado; e) adorar quién es quién, antes y después, definiendo el organigrama que quedará finalmente; d) definir la duración de los solapes entre las personas: e) hacer la oportuno transferencia de documentación: f) esroblecer la configuración del Archivo; g) definir el riempo de transferencia e hitos parciales.

Apunte didáctico: por supuesto que se puede hacer algo similar cuando se traspasan otras responsabilidades del Proyecto. la de Construcción a Explotación es una de las que genera más rozamientos, por lo que interesa dejar las cosas muy claritas.

-se me ocurre también - apunta Ignacio- que el apoyo que nos han dado los contratistas en los momentos críticos, Susana en particular con los equipos incluidos en su suministro, ha sido muy importante.

-Es verdad. Eso refuerza mi Leoria de que los contratistas son una parte importante del Proyecto. que debemos integrarlos en la Dirección Total del Proyecto.

-En este caso concreto ha sido así. Apuntarte algo que ya sabes, que Susana es una gran profesional pero que además quería quedar bien con nosotros pensando en Goliat y, sobre todo, en tener a Claudio como Cliente.

-Así es. En otras ocasiones parece mentira pero da la impresión de que algún contratista quiere que demos por válida la expresión coloquial "contratista =­contra ti está", quizás porque apretarnos demasiado los aspectos económicos y está -perdiendo dinero.

»Bien, como lección aprendida podemos apuntar: "Integrar a Jos contratistas en nuestro equipo de trabajo es bueno para el Proyecto. Deben tener un beneficio razonable. Es muy peligroso que empiecen a perder dinero: dejarían de cumplir sus compromisos; en casos extremos, podrían no alcanzar Jos mínimos niveles de calidad oceptohles''.

-Finalmente -<:onrinúa Ignacio- creo que otra lección aprendida es: "Tenemos que seguir muy de cerca al personal de diseño cuando va a la obro. Sin darse cuenta pueden tender a seguir haciendo diseño''.

»Es curioso. Si te das cuenta todo lo que hemos dicho es de aplicación a

cualquier proyecto, llámese AJfa, Goliat o cualquier otro nombre.

, -cierto -afirma David-. De nuevo hay que pensar que Jos buenos metodos de gestión funcionan bien sea cual sea el Proyecto al que se aplican.

ORA·MA CAPÍTIJlO 48. TEMAS QUE NO SON DE GOLlAT PERO QUE HAN.- 451

»Hay que erradicar la falsa idea que tienen algunos, quizás porque les interesa, de que a algunos proyectos concretos no les son de aplicación estos métodos. Siento no estar de acuerdo con ellos, aunque también puede suceder que sin querer cojan el rábano por las hojas y den más importancia a un formato o a la maqueta de tm lnforme que, por ejemplo, a tener siempre presente la cultura de la anticipación.

Por la tarde David se reúne con Paloma para hablar de la Asistencia Técnica a la Dirección del Proyecto. Comienza Paloma diciendo:

-Lo verdaderamente importante de este tema no es cómo evolucionó hasta que conseguimos preparar la oferta, sino la utiJidad que ha demostrado como ayuda en la gestión del Proyecto a nuestro Cliente, la palabra Asistencia no es casual.

»Si puedo destacar algunas cosas me parece que nuestro apoyo para la negociación del contrato del ciclo, así como su seguimiento y control posteriores y la ayuda en la gestión de los contratos que hemos denominado periféricos, han sido lo más importante.

-Tienes razón -le interrumpe David-. ese es el núcleo de nuestra actuación. Otra cosa es cómo lo hemos enfocado, cómo nos hemos organizado para que esa Asistencia resuJtara eficaz a nuestro Cliente. Me estoy refiriendo a lo que en la reunión preparatoria deJ miércoles denominamos como tercer bloque de temas, los temas que han servido de soporte a la gestión.

)>Tienen mucha Importancia la Programación, los informes de avance y gestión, la Estructura de Desagregación y la monitorización, seguimiento y control de los objetivos.

l>Por supuesto que no me olvido de la cantidad enorme de posibilidades de trabajo que nos ha abierto la Asistencia Técnico. Recuerdo con nitidez, como si las estuviera viendo aquí mismo. las caras que pusieron Constantino, Claudio y Expósito cuando les hicimos nuestra exposición de los servicios que podíamos prestar. Creo que esa reunión fue determinante para ganarnos a este Cliente.

-De acuerdo -dice Paloma-, hao sido muy importantes esos temas que has enumerado. Cabe añadir otros más que también han sido de gran ayuda. En primer lugar, el Plan de Proyecto, que al fin y al cabo es la envolvente de todas estas actividades de gestión, y el lanzamiento de los diferentes asuntos. '

-Yo incluirla en el Plan de Proyecto la Metodología para su Gestión y la construcción del Equipo de Trabajo.

452 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARIT Y EXCELENCIA C RA-MA

))Nos hemos desviado un poco del tema. Me parece que no tuvimos el olfato suficiente como para damos cuenta de que el Cliente nos iba a contratar. Eso debiera quedar como lección aprendida. Aunque si te he de decir la verdad no sé cómo expresarla para que sea aplicada correctamente por Jos futuros usuarios de nuestro Sistema de Gestión del Conocllniento.

-Me parece -apunta Paloma-- que más que una lección aprendida debiera ser una reflexión, algo que en cada proyecto habrá que considerar, lo cuaJ no quiere decir que baya que dormirse en los laureles si crees que el Cliente 'le va a pasar el pedido. Me explico: quizás si hubiéramos sido conscientes de lo que apuntabas hace un momento no hubiémmos hecho una oferta tan completa y es probable que el Proyecto se hubiera resentido.

-No, no, por favor -le ataja David-. Incluso en ese caso hubiéramos tenido la suficiente cintura como para aplicar medidas correctoras para dar un buen servicio aJ Cliente.

))Se me ocurre que cuando nos demos cuenta de que un Cliente no puede, por faJta de recursos, realizar una buena gestión de su Proyecto, debemos intentar convencerle para que nos contrate como Asistencia Técnica.

-Efectivamente -dice PaJoma-, es lo que podía quedar como lección aprendido. Tienes razón en lo que dices: nuestra creatividad, una de las virtudes que deben adornar a un Director de Proyecto, hubiera funcionado.

-Así es. Vamos a cerrar este tema. Os diré tanto a tí como al resto del equipo, en cuanto lo concrete con Óscar de la fecha en la que vamos a empezar las reuniones para hablar de los diferentes temas. Espero que sea dentro de dos lunes.

-Perdona, una cosa más -interviene Paloma-. Es práctica general de la empresa pero me parece bien incorporarla al Sistema de Gestión del Conocimiento como lección aprendida: En los con/ratos por admin istración no se puede abusar de los clielltes gastando un número excesivo de recursos, ya que a lo larga se I'Uelve contra nosotros.

-Es cierto, esto me recuerda -continúa David- la resistencia que oponen los clientes a contratar estos servicios y eso que representan un porcentaje mínimo de la inversión y generan un ahorro mayor que su coste. En este caso, así me lo acaba de decir Claudio, ha sido todo lo contrario: nuestro Cliente estaba conven�.:ido desde el principio de la bondad de esta ayuda.

Capítulo 49

EL "CORAZÓN' DEL PROYECTO (1)

Diez días después, exactamente el lunes de la semana 143 del Pro�ecto, comienzan a las 1 O de la mañana la reunión del equipo del Proyecto. Asiste Osear quien abre la reunión de la siguiente manera:

-sed todos bienvenidos. Espero y deseo que hagáis un magnífico ejercicio de auto evaJuación y analicéis en profundidad el Proyecto de tal manera que detectéis todos los aspectos, positivos y negativos, que nos sirvan de ayuda en la reaJización de proyectos futuros.

>>Me voy a limitar a escucharos. Tengo la agenda que habéis previsto, ya he elegido los temas a los que quiero asistir por encima de todo. [.Quién es el secretario de la reunión para que me avise antes de que empiecen los temas en cuyo debate quisiera estar?

-Es algo que todavía no habíamos decidido -responde David-. A priori me parece que no puedo ser yo, ya que tengo que coordinar las intervenciones de todos vosotros. Sugiero que sea 1gnacio _por su gran conocimiento del Proyecto Y porque tiene una gran experiencia como secretario de reuniones similares. ¿Qué te parece Ignacio?

-Alguna vez te he oído -interviene Ignacio- que es peligroso hacer una

cosa demasiado bien que. a partir de ese momento, eres ya el experto � q�e siempre le cae el ma"ón. Bueno, hablando en serio, no tengo

. r1_1ngun

inconveniente; además no creo que sea tan dificil: yo voy a escnbrr las conclusiones en el ordenador y vosotros las vais a estar viendo en la pantalla en

454 DJRECCION DE PROYECTOS. EXPEJUENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

tiempo presente, así que podéis introducir las modificaciones que queráis, en otras palabras, ayudarme en mis labores de secretario.

-Bien �ntinúa Óscar- creo que podemos seguir. Toma Ignacio esta Nota con los temas que me interesan. No intervendré salvo que digáis alguna barbaridad, cosa improbable.

»Gabriel me ha dicho que a él también le hubiera gustado asistir a alguno de los temas, en concreto cuando habléis de Revisión del Diseño y de Exploración, pero, por un lado sus obligaciones y, por otro, el miedo a que no hablarais con la suficiente franqueza en su presencia, han anulado su deseo y aJ finaJ ha decidido no hacerlo. Quiere, no obstante, que el viernes le hagáis un resumen de todo lo que hayáis encontrado. Me ha sugerido que nos veamos a la una y que luego comamos juntos. ¿Alguna pega?

-Por mi parte. y espero que por la del resto del equipo -interviene David-, no tengo ninguna, es más me siento muy honrado y me parece muy interesante que podamos manifestar nuestras preocupaciones delante de la Dirección. ¿Qué os parece?

-Yo tampoco tengo ningún problema -dice PaJoma-; rru un1ca preocupación es que esa charla nos va a dar un trabajo añadido, tendremos que elaborar un resumen pensando en Gabriel.

-No, entiendo que no -<iice David mirando a Óscar- debe primar Ja espontaneidad. No es necesario que elaboremos nada en particular para Gabriel.

-Perdona que insista -insiste Paloma-. ¿Quién va a hacer la presentación a Gabriel?

-Muy sencillo ---;-esponde David- y que me corrija Óscar si cree que Jo que digo no es el método adecuado. Yo haré una presentación de los asuntos conectados con la Dirección del Proyecto con la ayuda tuya y de Ignacio. Cuando haya temas ligados a cada una de vuestras especialidades será cada interesado el que lo tenga que hacer. -

-Y en el caso de aspectos genéricos que afecten a varios proyectos, ¿quién los presenta? -pregunta Tomás.

-Exactamente igual que si fueran solo de Goliat cada uno de vosotros Jos propios de su especialidad y entre Paloma, Ignacio y yo, los relativos a la Dirección del Proyecto. ¿Algo más? ¿Podemos empezar?

O RA·MA CAPtruLO 49. Et '"CORAZÓN,. DEL PROYECTO (1) 455

Se producen unos segundos de silencio que rompe Óscar.

-Estoy de acuerdo con lo que ha dicho David. Una pequefía observaci?�: en este foro vamos a descubrir las lecciones aprendidas y las pautas de actuac10n para el futuro que quedarán incorporadas a nues�o . Sistema de Gestió� del Conocimiento; el paso siguiente es aplicar estos conocuruentos, para que nos s1rvan para conocer con más profimdidad el arte de dirigir los proyectos Y como motor en el camino hacia la excelencia.

»Es uno. de los objetivos de la Dirección. Lo propondré en el próximo Comité que tengamos, mejor dicho, insistiré; ya hemos hablado muchas veces antes de ahora de este problema. Creo que debéis empezar.

Perfecto, óscar: no dices podemos, te autoexcluyes de la dinámica prevista, en coherencia con LO que acabas de maní festar.

Tras unos instantes de duda, dice David:

-Ignacio, siéntate por favor aJ ordenador y abre el fichero en blanco que hemos preparado. Os recuerdo que, de acuerdo con sus deseos, he info�_

ado a nuestro Cliente de cómo va nuestro trabajo y conoce que tenemos esta reumon. Le he dicho que es muy probable que a mediados de la próxima semana le demos un primer borrador del Informe.

>>Empecemos con el primer tema que habíamos elegido co.mo taJ� con la

Geotecoia. Germán tienes la palabra. Por favor, lo más claro Y conc1so postble. En la distribución de responsabilidades habíamos previsto que te apoyaran Carlos Y César. Doy por supuesto que Jo han hecho y que lo que expongas será el resultado de lo que habéis hablado .al respecto.

-Así es -dice Germán-. No tenemos mucho que decir. Antes de que nosotros llegáramos al Proyecto, el Cliente ya había analizado _a fondo el te�o, había estudiado sus parámetros más significativos, los de los d1ferent� matenales que había a las distintas profundidades de acuerdo con los sondeos realizados.

))Habían hecho granulometrias de varios estratos y estudiado su .capac.idad

de absorción_ de agua. así como calculado la compresibi�dad Y .la resiStencia aJ

esfuerzo cortante para tenerlos en cuenta en los correspondientes calculos.

-Perdona ---IDterviene Carlos-, algo que también había sido estudiado Y que se deduce de lo que acabas de exponer ha sido la posibilidad de que se

l . . · d" ·an notablemente a a presentaran asientos diferenciales que, en su caso, peiJU tcan nivelación de las máquinas a lo largo del tiempo.

456 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-l.IA

-Tienes razón �ap�ta . Eugenio-.. Precisamente por eso se decidió que

las grandes cargas no podJan lT Cimentadas d�rectameote aJ terreno, que había que llegar hasta la r��· Estaba cerca, no fueron necesarios pilotes_ A título de ejemplo, aunque Jo conoce1s perfeclamenle: una de las partes más delicadas de las turbinas son los cojinetes de apoyo que, a su vez. fijan la horizontalidad del eje de la turbina y, como consecuencia, el que las accione.s debidas a su rotación se distribuyan 0 no unifonnem�nte, algo que afec

_ta directamente de una manera muy notable a [a vida

de estos COJinetes y de la prop1a turbina y, por supuesto, a la de la instalación.

-Por favor -dice David-, no sé si es necesario entrar en tantos tecnicismos3.

-Yo lo decia más bien como cultura generaJ �ootioúa Eugenio- sin pretender que esto sea una lección aprendida para nadie.

. . -El hecho cierto -interviene César - es que precisamente por Jo que esta1s comentando se tuvieron que apoyar directamente en roca las cimentaciones de ciertas máquinas.

. . . -Es lo nonnal en máquinas que tienen una gran masa y posibles acciones dmam1cas --concluye Gennán-. Hacer algo diferente es awnentar notablemente las p�obabilidades de r:acaso. Desde mi punto de vista son riesgos que no puede asum1r un buen proyeclJsla por mucho que le aprieten con el coste de la obra civil.

Apu�te didáctico; sorprendentemente hay veces que algunos clienles sin lener los sufi�•entes.

conocimientos, quieren ahorrar en tajos que son vitales'

para el buen func10narmento de las instalaciones.

"-Perdonad

. -intervi�ne Remedios- pero quiero repetir algo que ya

�noc.e1� Y que �aso en su d1a cuando la empresa de lngrid, responsable de la mgemena del c1clo, estaba diseñando el terraplén entre una de Ja naves y Ja carretera de circunvalación de la planta.

>>Me di cuenta de que habían previsto una pendiente ·bastante más elevada que la que nosotros mismos habíamos proyectado alrededor del Centro de Demostración: como sabéis está situado en una zona elevada y ha sido necesario establecer unos terraplenes importantes.

3 Al autor le • • técn. . . COilsta que a lo largo de la reuruon se tralaron con gran profundidad los aspectos ba .,::dsml embl ar�o, en este libro, dado su c.arácter divulgativo de la Dinxxióo de Proycetos, solo · --.,. o o re allvo a la gestión

C RA-MA CAPiTIJW 49. El '"CORAZÓN" DEL PROYECTO (1) 457

»No le pareció oportuno al Cliente que proyectáramos un muro de contención: había terreno suficiente y se lograba un aspecto más estético para el Centro de Demostración. Me sonaba que algo no estaba bien. Me acordaba, aunque no lo tomaba como criterio determinante, de aquella frase de que estética es estática y la verdad es que el diseño era cualquier cosa menos bonito.

-Cierto ___¿¡ce Carlos-. Me dijo David que se lo habías comentado y llegamos a la conclusión de que en el diseño no habían tenido en cue�t� el coeficiente de rozamiento interno del terreno que es el que marca la max1ma pendiente a dar un terraplén, aquella para la que el terraplén es estable.

>>¿Qué pasó? Ese es un error grave que podía haber tenido consecuen�ias nefastas de no haber sido detectado a tiempo. Es de suponer que fue un despiste, aunque deja en muy mal Jugar a los sistemas de Revis�ón de� Di�eilo;

_ mucha

norma, mucha certificación:y-poco control real. Lo contrano hubtera mvahdado al equipo encargado de esos.cálculos.

»Cuando por fa!� de espacio eso no se puede re�petar, co�o lo habéis visto en muchos sitios, � necesario sujetar ese talud, med1ante anclaJes a te�no firme normalmente roca o cualquier otro método. También como ya se ha dtcho, podía

' hacerse un muro d� contención que reduzca las dime�iones

_del

_ talud: en el

extremo, podría eliminarse el talud y apoyar el correspondiente ed1tic10 sobre ese muro.

-Bien, creo que por nuestra parte es todo lo que tenemos que decir

-finaliza Germán.

-Perdonad -dice Ignacio-. ¿Qué pongo como lección aprendida?

-ReaJmente -contesta Gennán:- no ha habido lección aprendida, solo la constatación de que "Es necesario realizLir un buen estudio georécnico anres de diseñar una obra de una cierta envergadura".

»No es posible, por otra parte, definir de una manera universal ese estudio que hay que hacer, ya que depende de cada proyecto, es �ecir de las cargas que hay que transmitir al terreno, y del propio terre?o. Sa�1s que hay te":'�:nos m�y irregulares que pueden exigir estudios geotécrucos de diferente profund1dad segun zonas.

-¿Alguien quiere preguntar algo? -dice David-. Nada. Vale. Gracias por la explicación que ha sido clara y concisa como pretendíamos.

458 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENOA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

»Sigamos con otro tema, la Implantación. Es el tumo de César a quien le hemos ayudado Eugenio, Ignacio y yo mismo. Empieza cuando quieras, por favor.

-Como has dicho antes -interviene César-, voy a intentar ser claro y conciso. Me pasa igual que a Gennán, en lo que respecta a la implantación del ciclo combinado. Las modificaciones que hicimos a Jo que nos presentó Esperanza fueron mínimas y no ligadas a los Equipos Principales.

>>Es una !eq¡eridad modificar la implantación de esos equipos. Hay que confiar en que el suministrador conoce sus máquinas mucho mejor que nosotros, es decir. la mejor implantación posible para esos equipos, a través de proyectos hechos con anterioridad.

-¡,Qué escribo en el archivo? -pregunta Ignacio.

-Pienso .-responde César- que podíamos añadir la úJtirna frase que he dicho.

-¿Por qué no cuentas -interviene Eugenio- los problemas que tuvimos con la implantación del Centro de Demostración?

-Perdonad no os adelantéis; en primer lugar voy a decir que modificamos algo, sobre todo en el sentido de incrementarlas. tanto sus dimensiones como su número, las galerías de servicio necesarias para la planta en general.

»En segundo lugar y en lo que re.specta al Centro de Demostración os puedo decir que su implantación fue bastante sencilla. Partimos de la infonnación que nos había dado el suministrador del montaje audiovisual e hicimos una toma de datos exhaustiva para conocer las necesidades del Cliente.

-Perdona -le interrumpe Eugenio-, la aplicación de la regla PQRST fue muy válida para realizar lo que podíamos denominar como ajuste de la implantación.

-<::ierto -dice David-. aunque me da la impresión de que esa regla es de una mayor utilidad si se aplica a un proceso industrial, una fábrica de coches, por ejemplo.

-Me parece -interviene Ignacio- que debo escribir lo relativo a que: "En las implantaciones se deben tener muy presentes las galerías de servicio, de t�l manera que sean capaces de atender las neces idades de la planta, con una c1erta previsión de posibles ampliaciones''.

O RA-MA CAPÍ1ULO 49. EL "CORAZÓN" DEL PROYECTO (1) 459

-Perfecto, es suficiente -afirma César.

-Perdonad -dice Eugenio-, creo que sería interesante incluir: "Es vital preparar una buena implantación de una instalación sobre todo ruando es novedosa y no existe suficiente experiencia con respecto a su funcionamiento".

-Vale -asiente César-. Vamos con otra implantación, que fue realmente laboriosa, la de las oficinas. Creía sinceramente, y esta experiencia lo ha demostrado, que esta implantación es una de las más difíciles de realizar.

-No es del todo cierto lo que estás diciendo -interviene David-. Lo dificil no es hacer la implantación, lo peliagudo es dar satisfacción a todos los usuarios.

-Efectivamente por ahi van los tiros _,;ontinúa César-. Todo el mund() quiere un despacho maravilloso, an1plio, soleado, con vistas a la naturaleza y teniendo cerca los servicios necesarios: salas de reuniones, secretaría, fotocopias, ascensores, sanitarios, etc.

»Se ha demostrado, una vez. más, que eso no es posible. Tuvimos que recurrir a la teoría de los centros de gravedad, es decir, a situar los servicios alli donde más podrían ser utilizados por los usuarios, donde estaba el centro de gravedad de su utilización.

>>Como sabéis, también bay quien dice que lo primero es implantar los servicios, incluidas las salas de reuniones, y luego los despachos, colocando mas cerca de los servicios los de aquellos usuarios que más los ,.an a utilizar: es lo mismo que Jos centros de gravedad pero enfocado de otra manera.

-Dejadme que diga algo - interviene Óscar- solo para respaldar lo que dice César. Efectivamente algo de eso nos pasó cuando realizamos la implantación de nuestras nuevas oficinas.

¡)Hay una excepción aparente, las salas de reuniones con empresas del exterior. De acuerdo con lo que habéis dicho debieran estar Jo más cerca posible de Jos usuarios. Sin embargo, y dados Jos trabajos que tenemos entre manos, como sabéis estamos desarrollando varios proyectos clasificados, y pensando en que a esas salas entra gente del exterior, que no nos conviene que tengan acceso a las oficinas, es por lo que las situarnos en la planta baja.

-De acuerdo -dice Ignacio-. Efectivamente, tú lo has dicho, es una excepción aparente, también se cumple la teoría del centro de gravedad: en las salas de reunio.nes con empresas del exterior el mayor número de usuarios lo

460 DIRECCIÓN DE PROYE-cTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

constituyen precisamente las personas que vienen de fuera, es decir, que el centro de gravedad de los usuarios está cerca de la puerta de entrada.

-Muy ingeniosa la explicación --{)Ontinúa ÓScar-, dejadme que siga. En un caso como éste, y pensando que el Cliente tiene oficinas similares en otras plantas, ¿no hubiera sido preferible dejarle la iniciativa?

-Lo que estás diciendo -interviene Paloma-- me hace recapacitar en que no hemos cerrado su.ficiente�ente bien todo lo relativo a la implantación del Centro de Demostración. -

»Deberíamos incluir como lección aprendida: ''Si SI! trata de hacer algo para 'culturizar' al público debe partirse de los conocimientos que tiene y pensar detenidamente la fonna cómo se expondrán los complemelifarios que queramos que adquieran. La forma de-P!esentar esos conocimientos es el punto de partida para una implantación adec!!ada".

-Gracias Paloma J?Or ·el inciso -dice César-. Lo que realmente sucedió es lo que está apuntando Osear. Después de marear la perdiz unas semanas nos dijeron Claudio y Expósito:

"Queríamos saber si erais capaces de hacer una implantación novedosa que rompiera con alguno de los tahúes de los que normalmente se acusa a las implallfaciones de las oficinas. Hemos visto que no, es probable que sea imposible. Tiraremos por la calle del medio. Aquí tenéis fa implantación del ciclo anterior. Proponed las modificaciones que estiméis oportunas".

-Perfecto -interviene Ignacio-, ¿qué escribo en el archivo?

-si no te importa -dice David dirigiéndose a César- creo que podjamos poner: "La implantación básica de una oficina debe ser hecha por el propio usuario. Nosotros solo podemos ayudarle a definir los servicios necesarios para su normal funcionamiento".

. -Eso es cierto -interviene Carlos-pero no para todos Jos proyectos. Me

�xphco. Es perfectamente válido para los que estamos llamando "proyectos mdustri�les". Sin embargo, pensad por un momento en las oficinas para un centro com�rc_

1�l o de negocios que probablemente hay que proyectar sin tener en cuenta la opmJOn de los usuarios: todavía no se sabe cuáles van a ser.

. -�Tienes razón - le ataja David-pero de momento, que yo sepa, y óscar nos dJra

.s' te�go razón este es un campo en el que todavía no hemos entrado. Lo

que no se es Sl queremos entrar en el futuro.

O RA-MA CAPÍ1Ul.049. EL "CORAZÓN" DEL PROYECTO(!) 461 -Todo se andará -dice Óscar-. Hay que tener en cuenta que es un

mercado en plena expansión que es muy apetecible. Os sugiero que se lo preguntéis el viernes a Gabriel.

-Bien -interviene David- me parece que esto no da más de si, que podemos empezar otro tema. Eugenio, te toca. Háblanos de los Equipos Principales. Queda una hora para la comida. Procura acabar en ese tiempo.

-Es dificil, pero lo voy a intentar -dice Eugenio-. Cuento para ello con la ayuda de todos vosotros, Jos Equipos Principales influyen en el resto de los temas, y en particular de Ignacio y Paloma y la tuya David, tal y c<Jmo lo has fijado en la tabla de responsabilidades que nos enviaste. Es probable que en algunos momentos tenga que referirme al contrato del ciclo. Ambos temas están muy Ligados.

-No pasa nada -dice David-. Si lo tienes que hacer, hazlo. Por algo coincidimos los responsables de ambos temas. Os bago una confidencia: tuve mis dudas de si debíamos tratarlos como temas separados, es lo que finalmente decidí, o como uno solo. Está claro que Eugenio ha leído mi pensamiento.

-No es para tanto -dice Eugenio--. Sigo. Creo, y puesto que es probable que en una hora acabemos, que debiéramos Uamar a Abelardo, suele estar ocupado y su tiempo es muy escaso. Como sabéis tomó parte activa en la evaluación de las ofertas y su punto de vista será siempre muy bien recibido.

-Sí os parece -interviene Jgnacio-voy a decirle a Sara que le llame.

-Bien --prosigue Eugenio-, para empezar voy a hacer un recordatorio de los puntos más importantes que se suscitaron a cuenta de los Equipos Principales y, durante la exposición, iré diciendo las lecciones que, desde mi punto de vista, hemos aprendido en este Proyecto.

))Lo primero que debemos tener en cuenta es que la evaluación de los Equipos Principales estuvo condicionada desde el principio por la llegada, "anómala" según nos dijo David que había dicho el Cliente, de otra oferta. Al final de una manera informal, aunque digna de todo crédito, hemos sabido que había ciertos intereses en tomo a la oferta.

"Creo, pero no lo puedo decir en este Joro", piensa David, "que Constantino estaba convencido de que tenía que adjudicar los equipos a la empresa de Esperanza, pero que necesitaba el apoyo de una empresa externa de prestigio para avalar esta decisión. Si lo digo aquí podría trascender al exterior como si fuera algo cierto y sería un flaco favor para el Cliente y para nosotros mismos".

�2 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCE.LENCIA O RA-MA

>>Quedó aparcada enseguida la duda que teníamos con respecto a la forma de contratar en el mismo momento en que nos dijeron que preferían la modalidad tanto alzado por el total de la planta.

»fue una faena, desde el punto de vista de la cantidad de trabajo propio a realizar, el que se inclinaran por esa modalidad; para nosotros hubiera sido mejor que hubieran hecho contratos separados.

-Perdona -le interrumpe David-. Lo que dices es cierto, pero también lo es el que al final hemos hecho bastante trabajo y, sobre todo, que nos hemos centrado en la gestión de un Proyecto de este tipo que nos ha permitido tener un conocimiento inmejorable de este tipo de contratos para el futuro; en resumen, quizás haya sido ésta la mejor alternativa para nosotros como conjunto de empresa pensando en el futuro.

-Era uno de nuestros objetivos -apunta Óscar-. El otro, el de lograr un Acuerdo Marco con este Cliente, que ese sí que nos va a dar un gnm volumen de trabajo, también Jo hemos conseguido. Enhorabuena a todos.

-Gracias -interviene David- en nombre de todo el equipo y de nuevo a ti, Eugenio, en particular por la explicación sucinta que nos diste cuando tuvimos que ir a presentar nuestra candidatura a Constantino.

-Para eso estamos, como se suele decir �ntinúa Eugenio--. Sigo con el tema, desde el principio se vio que la otra oferta era peor: no estaba completa, parecía de corta y pega, no daba facilidades para el acceso a sus clientes . . . . Ahora que veo que Abelardo toma asiento tengo que decir, y así le vamos poniendo en antecedente.s, que el análisis que hizo de ambas ofertas fue fundamental para tomar la decisión.

-Te he escuchado -dice Abe lardo, sintiéndose interpelado-. Acuérdate, creo que es fundamental, que la Turbina de Gas que ofrecía la otra oferta era de un modelo más antiguo y que aspectos importantes como las curvas de corrección o el mantenimiento estaban peor explicados.

-Recuerdo -interviene David- la coincidencia entre el punto álgido de la evaluación y mi viaje a Cancún y Estados Unidos, me fastidió un poco el viaje, �ue en ?�e era de placer, per� tuvo el efecto positivo, os lo digo con todo el :ad�clmiento y delante de Osear para que lo tenga en cuenta, de que fui

P nscJente de que tenia un gran equipo: no me tenía que asustar la Dirección del royecto GoliaL

O RA-MA CAPÍTIJLO 49. EL "CCRAZÓN" DEL PROYECTO ( 1) 463

-Muchas gracias por lo que a mi respecta -dice Elena-. Simplemente remachar lo que ya se ha dicho con algo que ya conocéis y es que la oferta "anómala" no tenía bien resuelto el control centralizado.

-Eso no es que fuera importante -apunta lnés- es, desde el punto de vista de Instrumentación, deftnitivo.

-Por mi parte también gracias -dice MigueL

.. Me da la impresión'', piensa David, "'de que Miguel quedó tocado cqn el Proyecto Alfa. Esa forma tan escueta de dar las gracias no es propia de él. Tengo que arreglarlo de la mejor manera posible".

-Otro aspecto a destacar -continúa Eugenio- es que creo que utilizamos una Metodología correcta para la evaluación que nos dio muy buenos resultados.

. . .

-Tienes razón -interviene Ignacio - pero, desde mi punto ·de vista todavía estuvo más lograda la que utilizarnos para. negociar el contrato . . Creo que no quedó prácticamente ningún cabo suelto.

)>Cerramos todos Jos temas peliagudos: la utilización de las curvas de corrección, el mantenimiento, el conocimiento de los histogramas y de las .curvas de avance del Proyecto, etc.

-Perdona un segundo -dice Abelardo-, yo apuntaría como lección aprendida la consigna de Constantino para la negociación, el No tenemos prisa que traducido a una frase entendible para los que accedan al Sistema de Gestión del Conocimiento podría ser aJgo asi como: "Hay que ser muy cuidadoso con querer precipitar Jos acontecimientos más allá de Jo razonable. Es preforible esperar planificanáo adecuadamente. En particular en la negociación de un Contrato imponante: la ganancia aparen/e de tiempo obtenida en una negociación precipitada, puede ocasionar retrasos muy superiores cuando se esté desa"ollando el contrato".

-Yo entonces no estaba en el Proyecto -dice Reme{jjos- y aunque estoy de acuerdo con Jo que dices, tengo que contar, en honor a la verdad, que durante mi actuación como ingeniero residente, he encontrado excesivas l�gunas en la definición del diseño por la Ingeniería.

·

-¿Crees -dice David- que se podía haber hecho mejor? Por favor, dinos en qué. Como sabes estamos buscando las lecciones aprendidas.

-164 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELH�CIA CRA-MA

-Soy consciente de ello -responde Remedios-. Voy a matizar mis palabras. Puede que lo que más se haya notado baya sido su falta de Experiencia; ya sabéis que cuánta más se tiene más cerca se está de alcanzar la Excelencia. Les han sobrepasado las situaciones con excesiva frecuencia. El suministrador principal debía haber estado más pendiente de ellos, de lo que hacían con los datos que les

iba faci 1 itando.

-Tienes razón -apunta Palomct-. Uno de los fallos fundamentales que cometió la empresa de Ingrid, así se lo dijimos en repetidas ocasiones, recordad que ya en la reunión de lanzamiento se enfadaron un poco cuando les anunciamos que les podía pasar, fue que no hacían un seguimiento adecuado de la Programación del Proyecto. La verdad es que no se entiende por qué ya que les hubiera pennitido organizarse mejor y, en consecuencia. les hubiera facilitado el trabajo.

»Creo que el temor que teníamos no era infundado, se cumplió lo que pensábamos que podía pasar con respecto a realizar diseño en la obra. Lo siento. pero siguen anclados en su convicción de que Jos problemas de ingeniería se resuelven perfectamente en la obra y, lo que es peor, que es allí donde deben resolverse en gran parte. Es muy claro, si se está en la convicción de que un problema se resuelve cuando se presenta, ¿para qué sirve la Programación?

-¿No eres excesivamente dura? -interviene Abelardo- ¿No estará tu opinión sesgada por una deformación profesional?

-Perdón -dice Remedios-. Seguro que he influido en su opinión, no solo es la deformación que tú dices. Por el contrario, creo que ha sido blanda. Hemos tenido una lucha continua con ellos para conseguir que se organizaran. Siempre nos decían que sí, pero al final seguían vibrando en la misma ITecuencia.

»Tengo la convicción, además, de que eso les ha reportado unos buenos ingn:sos, me da la impresión de que los trabajos de obra los ban cobrado "por administración".

-Si os parece -imerrumpe Jgnacio- una buena lección aprendida podría ser algo así como: "Es muy conveniente seguir la Programación vigente en el Proyecto por par.te de los participantes en éf'.

-Yo añadiría -interviene Tomás- "en particular la Ingeniería''. No sé si habéis sido conscienlt:s de la gran cantidad de veces que hemos tenido que actuar como bomberos en el diseño de las tuberías apagando fuegos provocados por actuaciones incorrectas de la Ingeniería.

C RA-MA CAPhuLO 49. EL "CORAZÓN" DEL PROYECTO (1) 46S

-Perdonad -ilice M iguel-, lo más importante es ')' el Cliente".

-Tienes razón -apunta David-, Alfa demostró lo que estás diciendo.

Muy bien David, has aprovechado la primera ocasión para exculpar a Miguel delante de : todos de lo sucedido en Alfa.

-Muchas gracias -dice Miguel de una manera bastante efusiva.

-En mi caso, con los cables eléctricos -interviene Elenct- ha pasado algo parecido. También, siguiendo tu metáfora., los incendios han sido frecuentes.

-Estoy totalmente de acuerdo -apostilla Inés- en Jo que estáis diciendo de la Ingeniería. Hemos tenido serias dificultades con la instrumentación.

-Vale, vale -corta David-. Da la impresión de que les habéis cogido . manía.

-No, por supuesto que no es e.so -interviene Palomct-. No se puede trabajar de la forma como lo han hecho, para ellos no ha existido la Programación; vamos que si de ellos dependiera yo estaría en el paro.

-Vamos a cerrar este tema --sigue David--. Hemos invadido el tema de Ingeniería pero no importa; sigamos, por favor.

-Otro aspecto que considero muy interesante -apunta Abelardo- es la carta de intención. Creo que fue una pérdida de tiempo. Está claro que las empresas tienen unas ciertas normas pero honestamente entiendo que debieran ser m:i.s flexibles en situaciones concretas similares a la que hemos vivido.

-¿Qué hubieras hecho? -pregunta David.

-Haber dicho a Esperanza -contesta Abelardo-- que llevara a su empresa a la convicción de que no merecía la pena hacer el esfuerw para conseguir una carta de intención, que el contrato iba a estar, como así fue realmente, en muy poco tiempo.

-¿Por qué no lo dijiste entonces? -vuelve a preguntar David con una · cierta ironía en su voz.

-Simplemente -le replica Abelardo-- porque no se me ocurrió. En mi caso, también qui7ás por deformación profesional, me pareció que era bastante

466 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, AR'ffi Y EXCRENCIA ORMM

lógico que pidieran una carta de intención. No seria el primer caso en que negociaciones muy avanzadas se rompen.

-Después de escucharos -interviene Ignacio- no tengo claro si ha habido o no lecciones aprendidas.

-Me parece que no -tercia Paloma-. No puede haber una regla universal para situaciones como las que hemos vivido. Los desenlaces son tan variados que no es posible.

-Estoy de acuerdo con lo que has dicho --dice David-. Si os parece, sigamos con más asuntos.

-Quizás, invadiendo el tema del contrato, aunque creo que ya lo hemos hecho -interviene Eugenio- debiéramos hablar de negociación en mesas paralelas.

-Es muy interesante lo que apuntas �ce David- pero se nos ha echado el tiempo encima. Debiéramos ir a comer, os sugiero el autoservicio del editjcio; a estas horas hay poca gente y podemos hacerlo rápidamente, diría que en una media hora. Es la una y media. Os sugiero que a las tres menos cuarto, así tenéis un rato para resolver cualquier asunto urgente que tengáis entre manos, o para descansar un rato si lo preferís, nos veamos aquí de nue\'O para seguir con la negociación del contrato. ¡,Alguien opina lo contrario? Por favor, puntualidad.

»Ignacio, Paloma, si no os importa comemos juntos. Me gustaría comentar algo con vosotros.

-Perdonad -interviene Óscar-. Esta tarde tengo Comité Ejecutivo. Lo solemos celebrar por La mañana pero he pedido, para poder asistir a esta reunión que se celebrara por la tarde. Me volveré a incorporar mañana a la reunión cuando habléis de la Puesta en Marcha. Ánimo, lo estáis haciendo muy bien: vuestras conclusiones nos van a venir de perlas en la empresa.

Apunte didáctico: está clara la importancia que en la empresa se da a esta reunión llegando, incluso, a mover una reunión del Comité de Dirección.

-Perdona -le dice David--, es probable que ese tema se.a el prim'ero· de mañana por la mañana.

-En ese caso, que me avise Ignacio cuando acabéis hoy, y si no estuviera en mi despacho, que me envíe un correo eleciJónico.

ORA·MA CAPÍTIJLO 49. EL "CORAZÓN" DEL PROYECTO ( 1) 46 7

A la hora de la c.omida con Ignacio y Paloma interviene David diciendo:

-Me gustaría saber vuestra opinión sobre cómo se está desarrollando la reunión y, en su caso, las posibles acciones correctoras que debiéramos tomar.

�reo que va bien -dice Ignacio-. Lo único que puedo decir es que me da la impresión de que no acabamos en tres días.

-A mí me parece -interviene Paloma-- que nos alargamos excesivamente en las exposiciones, quizás porque, en una primera impresión personal, están "justificando" sus actuaciones.

-Tenía ese miedo -dice David-, por eso dije lo de ser concisos. Sabía que era dificil. De todas las maneras creo que no es conveniente cortar su creatividad, es preferible que estemos reunidos uno o dos días más pero deben salir todas las pautas de actuación.

-Perdona -apunta Ignacio- tenemos el viernes la reunión y la comida con Gabriel. ¿Y si no llegamos?

-Me planteas un bonito problema -responde David-. Seria partidario de mantenerla. Poco le conozco a Gabriel pero sí lo suficiente como para estar seguro de que quiere escuchar unas primeras impresiones cuanto antes. Están, por otro lado, sus problemas de agenda.

»Además. contamos con lo que nos ha dicho Óscar de que está interesado, sobre todo, en un par de temas, la Revisión del Diseño y la Puesta en Marcho; sugiero, por ello, que comencemos la reunión con él por esos temas que con seguridad van a estar analizados por el equipo ya que ambos pertenecen a La primera serie.

»Por otra parte, si no llegamos a tiempo con todos Jos temas siempre podríamos exponerle unas "conclusiones complementarias" u� poco más adelante. Se me ocurre que los ''ponentes" podíamos ser nosotros y Osear. Si veo que no vamos a llegar lo comentaré con él a ver que le parece.

-Es una solución aceptable -dice Ignacio.

-Es que probablemente -interviene Paloma-- no hay otra mejor.

-Bueno, pues Jo dejamos así -finaliza David-. A ver si conseguirnos agilizar la reunión sin perder creatividad.

46& DIRI:."CCIÓN DE PROVECfOS. EX PERlE 'CIA., ARTE V EXCELENCIA C RA-MA

Por la tarde comienza la reunión con la intervención de David:

-Vamos por el buen camino. Creo que estamos haciendo una buena labor -está bien señalar al principio los aspectos positivos de la reunión-. Os pedjria, si os es posible, insisto, solo si os es posible, que seáis lo más concisos que podáis para no tener problemas para finalizar de comentar todo para la reunión con Gabriel.

>1Prefiero, por supuesto, la máxima creatividad y que afloren todas las pautas que puedan ser de aplicación a los proyectos futuros. ¿Dónde estábamos? Un momento. ya recuerdo, Eugenio nos iba a dar su impresión sobre la negociación en mesas paralelas. Cuando quieras puedes empezar.

-Dejadme que vuelva a coger mis apuntes -comienza Eugenio--. Creo que fue un acierto la forma como planteamos la negociación. Sin embargo, y aunque sabíamos que podía pasar, en algunos momentos no cruzamos bien los acuerdos alcanzados en cada mesa para tener la seguridad de que en todas se decía lo mismo. Creo que es una pauta de actuación clara para futuros proyectos.

-Escribo -dice Ignacio--: "Cuando se está negociando un contrato en varios foros o la vez es necesario contrastar los acuerdos provisionales a los que se llegue en cada uno de ellos paro que sean definitivos: hay que tener sumo cuidado al manejar los siluaciones de urgencia que pueden generarse".

>>Si os parece podíamos escribir otras pautas como las siguientes: "Es muy importante definir con claridad las responsabilidades de un contratista o tanto alzado'", "Debe hacerse un seguimiento completo del contrato" y "Hay que prestar mucha atención a los recibibles del contralista, que no se constituyan en coartadas para tapar sus propios fallos".

-La última -apunta Paloma- me parece perfecta. pero no solo para los contratos a tanto alzado sino en generaL Es algo muy usual en todos los proyectos. Hay que vigilar con sumo cuidado que los contratistas tengan sus recibibles a tiempo.

_ »Tened en cuenta que solemos estar vigilando las actividades criticas y, mientras tanto, se nos escapan algunas conexiones entre actividades que pueden hacer criticas otras actividades.

»Sugiero incluir como Pauta de Actuación: "En las reuniones periódicas con los contratistas hay que controlar la situación de sus recibibles, en particular aquellos que provienen de otros contratistas. Si hay problemas es necesario hablar con esos otros contratistas".

QRA-MA CAPiniLO 49. EL .. CORAZÓN" DEL PROVECfO ( 1 ) 469

-Perfecto -dice Ignacio--, aunque me parece que esta lección aprendida estarla mejor encuadrada en el tema de Programación. Ya está apuntado. ¿Algo más?

-Hay algo que tÓdavía no hemos tocado -interviene Eugenio-, los equipos auxiliares. Creo, sinceramente, que desde el principio estaban identificados en su mayoría, la experiencia del suministrador fue básica a este respecto.

»Lo que ha sucedido es que bahía que redactar las especificaciones, realmente adaptar las de otros ciclos anteriores. En el Cuadro de Mando del Proyecto se indicaba que había 40 hitos ligados a las compras. Creo, Paloma, que lo tuviste muy presente y los fuiste controlando.

-Así es -<!ice Paloma-, pero de nuevo tuvimos problemas con la Ingeniería. Cumplieron los plazos con ligeras desviaciones a costa de pegarse unas palizas tremendas y de la aplicación masiva de personal unos días antes de que se cumpliera cada hito_

-No tengo nada más que añadir -fmaliza Eugenio- salvo la constatación de que hemos tenido acceso a documentación de los contratos del Cliente cuyo conocimiento nos va a resultar muy valioso de cara a nuestras futuras actuaciones en el campo de los suministros de contratos a tanto alzado.

-Al bilo de lo que estamos hablando -interviene Abelardo- y pensando en los escenarios que nos podemos encontrar en el futuro, debemos tener en cuenta que en cada país o región donde vayamos podemos encontrar costumbres, leyes, regulaciones, nom1ativas, y formas de actuar de las autoridades, muy distintas. Por eso nunca debemos negociar un tanto alzado pensando que las cosas serán "como siempre han sido".

»Al igual que hay que adaptar el diseño, la construcción (parece una anecdota, pero no lo es: habrá Jugares en los que tendremos que llevar incluso el cemento), las características de los equipos, a cada localización, clima, y uso previsto, lo mismo ocurre con los contratos. Cada proyecto debe tener su propio contrato, adaptado a sus características técnicas. por supuesto, pero también a la ley aplicable, a la forma de trabajo del país en el que se desarrolla, y a las peculiaridades de las administraciones y otros organismos que influyen en el desarrollo del proyecto. Un error, por desgracia muy habitual, de las empresas al salir al extranjero es pensar que las cosas son igual que en casa. Esto conduce a importantes '"rozamientos" cuando surgen problemas que no se consiguen n::;ulver amigablemente, o cuando la parte contraria no muestra ninguna disposición a colaborar en su resolución.

�10 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARlE Y EXCElENClA ORM.tA

-Se lo diremos a Óscar cuando venga -dice David.

-Lecciones aprendidas, por favor -interviene Ignacio.

-Creo que podías escribir --dice Eugenio-: ·'La Ingeniería debe establecer. en conjunto con el suministrador de/ tanto alzado, la Carga de Trabajo necesaria para afrontar los compromisos de gestión de compras. Nosotros debiéramos tener occeso a esa infonnación, al menos a las actividades programadas, y hacer el seguimiento y control oporhmos".

-Añade -indica Abelardo-: "Cuando ofertemos al extranjero debemos tener muy presentes las características del país lat11o las técnicas como las legales".

-Perdona -interviene César-, y ya sé que invado el tema de Construcción y Montaje. Hubo serias dificultades con la llegada de los Equipos Principales. Como sabéis son muy voluminosos y necesitan permisos especiales de transporte; incluso, en algunos casos, tuvieron que Jevantar ligeramente alguna linea de tendido eléctrico, en concreto la red de alumbrado de un pueblo del recorrido, para que pudieran pasar los equipos.

»De lo que nos contaron, Paloma lo sabrá mejor, dedujimos que esta gestión de los transportes la adjudicaron con bastante retraso y de ahí vinieron los problemas. Dio la impresión de que no tenían los permisos.

-Así fue -dice Paloma-. Les avisamos de que no iban a cumplir las fechas de salida de los equipos de los talleres a pesar de que estaban terminados. Nos dijeron que era porque no lenían resuelto el problema del transporte.

-Seguro que tenéis razón. Decidme, por favor, lo que escribo -pregunta Ignacio.

-Podíamos poner algo de tipo general -dice César- algo así como: '·Debemos vigilar la Programación hasta en los últimos detalles". Si queréis algo particular, aplicable a este caso, seria: ''Hay que prestar mucha olencwn a los cransportes especiales. Debiéramos solicitar copia de las autorizaciones necesarias".

-Perfecto -remacha David--. Gracias por la nueva aportación. Si no tenéjs más pasemos al siguiente tema, los Permisos. Pedro, llámame pesado si quieres pero, por favor, sé Jo más conciso y claro posible.

O RA-MA CAPfruLO 49. EL "CORAZÓN"" DEL PROYECTO (1) 471

-Lo voy a intentar -4:omienz.a Pedro-. Conocéis perfectamente que el Cliente ha estado muy mentalizado con este tema; de hecho, al principio nos dijo que era prioritario. Tenían muy avanzado, cuando llegamos al Proyecto, el que podíamos defmir como paso principal, la obtención de la Declaración de impacto Ambiental. La obtención de esta Declaración fue sencilla, respondió a lo que esperábamos.

-Perdona -interviene Maria Ángeles-, puede que tengas razón, pero no te olvides de Jos problemas que hemos tenido. Los principales fueron: la dificultad para conseguir el agua de refrigeración necesaria (era prácticamente imposible asegurar el c<�udal ecológico del río en las condiciones extremas, si queríamos refrigerar la central con agua del rio, con lo que tuvimos que recurrir a refrigerar con agua de mar: os recuerdo que la planta está cerca de la desembocadura de un río que tiene un caudal importante), la necesidad de crear un "hábitat'' nuevo para unas aves y la obligación de cumplir la nonnatíva en conjunto con otra central.

-Tienes razón -<ontinúa Pedro-. Esos problemas han existido pero, desde mi punto de vista, pueden considerarse nonnales salvo el último que has citado. Todavía no entiendo por qué la Administración ha querido que dos propietarios hiciéramos un estudio conjunto. Me parece que lo lógico es que lo hubiera hecho la propia Administración bien directamente. bien encargándolo a una empresa especializada.

-Lo que dices -interviene David- me da pie para comentaros que en ese momento la Dirección de la empresa, según me comentó ÓScar, tuvo miedo de que el Proyecto se ralentizara. Me explico. La central que iba a construir n�estro Cliente iba a estar ubicada en un área geográfica dominada por la competenc1a; no es dificil adivinar que a la competencia que iba a construir la otra central no le bacía la menor gracia ese escenario.

»Les pareció que el otro propietario podía poner pegas para dar datos, para hacer Jos estudios, con el objetivo final de retrasar nuestro Proyecto.

••Quizás tuvieran razón pero el hecho cierto es que la actuación de los técnicos de la competencia fue ejemplar, su colaboración fue de diez. Hay q�e tener en cuenta que a veres se presentan condicionantes superiores a los del propiO Proyecto que alteran sus planteamientos ante Jos que es muy dificil defenderse, por supuesto desde el Proyecto: la defensa está en otros niveles.

-Vale -continúa Pedro--. Una característica importante de este Proyecto ha sido la constatación de que nuestro Cliente sabía manejar perfectament

_e estos

temas, me atrevería a decir que mejor que nosotros. Su problema era no disponer de las personas necesarias en cada momento.

�72 DIRECCIÓN DE PROYECTOS, EXPERIENCL.._, ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

-Lo que dices -interviene David- me da pie a generalizar ru afinnación. En generaJ. lo que necesitaba nuestro Cliente es que incrementáramos sus capacidades de gestión durante un detenninado tiempo.

))Salvo algunas cosas en las que les pudimos enseñar algo y que modestia aparte les sirvieron de gran ayuda, estaban preparados para resolver los problemas de gestión de Jos pennisos que se les iban a presenlar. Su problema era, como acabas de decir, la falta de recursos en detenninados momentos.

Apunte didáctico: hay empresas que ante problemas similares al que se está exponiendo piensan que la solución es incrementar sus propios recursos. Esta decisión tie.ne algunos inconvenientes: a) es muy posible que las nuevas personas incorporadas no tengan tan claros los objetivos del Proyecto, que su objetivo principal sea incorporarse de una manera definitiva a la plantilla del Cliente; b) las propiedades se cargan en exceso de plantilla, dificil de reducir en ciertos entornos laborales, que puede quedar ociosa si no existen nuevos proyectos a los que dedicarla.

-Me parece �ice Ignacio- que puedo escribir: ''Tenemos que ser muy conscientes, cuando prestamos Asistencia Técnica o un C/ieme, que es muy probable que conozca perfectameme Jos temas objeto de nuestra ayitda, nada de aclihtdes prepotentes".

-Totalmente de acuerdo -interviene Paloma-. Añadiría un matiz, quizás solo para consumo interno: "Nuestros c/ienres no están acostumbrados a seg11ir lo Programación con el grado de detalle con el que nosotros Jo hacemos".

-Sin embargo -apunta Jnés- sus conocimientos en el ámbito de la instrumentación son, por Jo menos, tan amplios como los nuestros.

-Lo mismo sucede en electricidad �Ice Elena.

-Vale, vale -les corta David-. No estamos aquí para analizar las capacidades de nuestro Cliente. Sigue Pedro, por favor.

-Algo que fue laborioso --continúa Pedro- fue conseguir las características de los gases de la combustión. Pidieron, y era lógico que las diéramos las del combustible. Fijaron, por otra parte, las condiciones muy estrictas de operación para que no se produjera contaminación.

))De hecho durante las pruebas preoperaciooales lanzamos a la atmósfera humo amarillo por la chimenea. La razón es que a bajas cargas de la Turbina de �as, se producen emisiones altas de N02, generándose una pluma de color amarillo mtenso que causó alarma y descontento en la población del enlomo de la planta.

QRA-MA CAPi11Jl.O 49. El �coRAZÓN" DEL PROYECTO (1) 413

-Me acuerdo -interviene Elena- que también durante esas pruebas se produjo un humo negro que también e� la �atural

_ alarma y nos hizo

_ pensar en un

incendio. Realmente, fue un pequeño mcendto debtdo a fugas de acette de .control de Jos actuadores de unas válvulas situadas encima de unos motores eléc�cos; se quemó al calentarse éstos y produjo Jos humos que he comentado. Tuvimos que cambiar las válvulas de sitio y producir una pequeña nota para la prensa local.

Tarjeta roja para quien corresponda: ¿cómo se � podido ins�al ar válvul� encima de motores eléctricos? ¿y la accesibilidad? ¿Y la segundad? Debería haberse evttado.

Q . "bo? -Muy interesantes ambas cosas -<!ice Ignacio-. ¿ ue escn .

-Pienso que nada -re.sponde David-. Son temas tan genéri.cos ! de tanto sentido común que creo no es necesario. De hecho, podíamos hac�r �nfiruto el fichero que estamos confeccionando, hay que confiar en la buena pracoca de las personas para realizar su trabajo.

-Bien -dice Pedro con cierta ironía--, no me estais dejando ser �onciso, aclaráis lo que yo digo hasta en sus mínimos detalles. Si os parece voy a mtentar tenninar.

>>Recordad que nos entregaron la Declaración de Impacto Ambi_e,ntal just�

en el momento en que la necesitábamos; de hecho.' para que.

pudteramos rr trabajando en ellas, nos avanzaron por corre?. electrómco las medidas correctoras que teníamos que aplicar durante la construccwn.

»Con los plazos de las licencias de construcció� .Y de .�ctividad no hubo problemas. Nuestra presentación del Proyecto a la AdmmtstraciOn local Y nu�tro seguimiento de los temas ante La Central dieron s�s frutos. Con�egmmos "sincronizar", es muy dificil pero creo que lo conseguimos. los dos ntmos de tiempo diferentes, el de la Administración y el nuestro.

»Otra cosa fue la deficiente monitorización de las emisiones a la a��fera prevista por el suministrador del ciclo. En una reunión n�s dijeron que l

.a d1sena?an

caso a caso dependiendo de la nonnativa de cada paJs, que se habtan prevJsto ' d" b e no se medidas discontinuas, cada cierto tiempo� el problema ra tea a en .q�

s de la habían fijado Jos intervalos entre mediciones de acuerdo con los requ�stt� 1 Administración. Lo que todavia no hemos entendido es porqué la [ogemena 00 es avisó de esa circunstancia.

-Es muy dificil detectarlo -interviene María Ángeles- si no tienes experiencia.

�74 DIRECCION DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-Me parece -indica Ignacio- que, como se suele decir, todos los caminos conducen a Roma. Ya hemos llegado a la conclusión en otras áreas de la falta de experiencia de la Ingeniería en este tipo de proyectos.

»Se me ocurre como lección aprendida algo que es obvio, que la Ingeniería seleccionada por el suministrador del ciclo tiene que tener la suficiente experiencia.

-Efectivamente -interviene David- no merece la pena incluir lo que acabas de decir en nuestro archivo. Tenemos que ser conscientes, por otra parte, de que la gran demanda creada por la construcción de las centrales de ciclo combinado ha hecho que algunas ingenierías hayan estado desbordadas y que no hayan dispuesto del suficiente personal cualificado para atender de una manera razonable todos sus compromisos.

-Dejadme que os diga la última cosa -dice Pedro- que casi, casi, se mueve a nivel de anécdota, aunque de ella se deduce una lección importante.

'>Un buen día recibió David una !Jamada un tanto angustiada de Claudio diciéndole que su responsable del gasoducto, a la sazón funcionario en excedencia, se volvía a la Administración. A toda prisa pusimos una persona de nuestra organización para que se encargara de ese asunto. No hubo, fundamentalmente porque ella no quiso, la suficiente comunicación con la persona que se habia marchado de la empresa de Claudio.

»Llegaron problemas añadidos, parecen de ficción pero fueron realidad, como consecuencia del fallecimiento del responsable del Proyecto por parte de la empre-sa contratada y de la necesidad urgente de activar los trámites de los permisos de cruce del gasoducto con el ferrocarril y la autopista. Vamos un Murpby al cubo o algo parecido.

-Me parece -interviene Carlos- muy interesante, e incluso dramático, pero, ¿qué tiene que ver con esta reunión?

-Muy sencillo -responde Pedro-. Nuestro responsable se encontró con que había muy pocos papeles escritos y le costó un esfuerzo importante, nosotros le ayudamos a conocer cómo estaban esos trámites. Al final lo consiguió pero creedme que lo pasamos muy mal sobre todo éL

.. -Me da la impresión -interviene Ignacio- que la lección aprendida es: Hay �ue dejar las cosas por escrito bien archivadas y con un fácil acceso a los

usuanos".

O RA-MA CAPiTUl049. EL •CORAZ.Ó.'f"' DEL PROYECTO(!) 47S

-Perfecto �orrobora David-, vuelve a ser una perogrullada pero incumplimos tantas veces esta regla que, aunque solo sea como recordatorio, debemos incluirla. ¿Algo más, Pedro?

-Nada más --responde Pedro-. Solo afirmar que prácticamente no nos enteramos del licenciamiento de las diferentes instalaciones: gas, electricidad, recipientes a presión, etc. Tanto el suministrador del ciclo como los de los periféricos hicieron bien su trabajo, se ha notado que tenían oficio.

-Gracias -dice David-. "Ya son la cinco de la tarde. Vamos a intentar tratar otros dos o tres temas. Debiéramos plantearnos como objetivo acabar mañana por la mañana todos Jos temas del "corazón" del Proyecto, los periféricos podíamos: verlos por la tarde y dedicar el miércoles a los relativos a la gestión. El jueves por la mañana podemos repasar el archivo que está preparando Ignacio y, en su caso, completar algunos aspectos que hayan quedado incompletos.

)>Nos toca el Análisis de Riesgos. El "ponente" en este caso soy yo mismo que he sido ayudado por Paloma e igñacio. Entre los tres hemos acordado que sea Paloma quien presente nuestras conclusiones. Paloma. empieza cuando qujeras) por favor. ·

-Bien --comienza Paloma- corregidme si digo algo con lo que no estéis de acuerdo. Creo que en el Proyecto no hemos tenido sobresaltos importantes como consecuencia de la aparición de riesgos no controlados.

»La mayoría de los riesgos que nuestros expertos detectaron como importantes han resultado ser ciertos. La explicación que dieron los expertos fue, de una fonna resumida, la siguiente:

»Estas centrales son de tecnología madura. Es muy dificil que se presenten problemas especiales en la fabricación de los equipos, salvo que se quieran introducir innovaciones insuficientemente probadas. Las que babían introducido con respecto a anteriores modelos no dieron ningún problema. Los problemas podían presentarse, y asi ha sido, en el entorno de esos equipos.

»El primer riesgo, dentro de nuestro entorno, era que la Ingeniería no funcionara adecuadamente.

-Pero -:le interrumpe Carlos-si como acabas de decir estarnos ante_una

tecnología madura, ¿por qué la Ingeniería que se c<>ntrató no dio la caltdad suficiente?

476 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

-Pienso -afinna Paloma- que ha sido una cuestión de oferta y demanda. David ha dicho hace WJ rato que como consecuencia de que se estaban construyendo a la vez unas cuantas centrales en España, ha habido un exceso de demanda de ingeniería que no han podido cubrir de una fonna razonable algunas de las e� presas que se dedican a ello. Esa es la razón, no hay otra.

)>Otro riesgo del que nos avisaron fue de las posibles interferencias entre Jos contratistas presentes en el emplazamiento. César lo sabe mejor que nosotros ya que las ha sufrido. Prefiero que las explique él.

-Como ha dicho Paloma -comienza César- pasó algo que sabíamos que podla ocurrir con lo que conseguirnos tratar mejor los problemas que se nos iban presentando. E l contrato del suministrador principal era, como es lógico, un contrato muy cerrado por lo que a nuestro Cliente no le interesaba producirles la menor interferencia. Era, por otra parte, el que marcaba el plazo final de arranque de la planta.

»Como consecuencia los problemas de interferencias que hubo fueron soportados, en gran medida por Jos contratistas de otros equipos y obras.

-Y eso -interviene Paloma- que hubo meses en la obra en los que celebrabais una reWJión diaria a primera hora. precisamente para anaJizar las interferencias e intentar resolverlas.

-Me atrevo a decir -continúa César- que en esas reuniones conseguimos resolver del orden de un 80% de las interferencias; a pesar de todo, el otro 20% dio un trabajo importante.

>>Recuerdo que, en un caso concreto, cuando estábamos presentando la Turbina de Gas, operación muy delicada que requiere del concurso de grúas muy sofisticadas, con una cantidad apreciable de cables que sujetan las plumas de izado 1Jegan10s a rebasar el camino crítico, la duración totaJ del Proyecto, porque tuvimos que retrasar otras actividades, en Wla semana.

-cierto -le interrumpe Paloma-, pero al mes ya habíais reconducido la situación.

-Nuestro esfuerzo nos costó -indica César-. Es todo lo que se me ocurre con respecto a las interferencias.

-Bien -dice Paloma-, continúo si os parece. Otro riesgo del que nos avisaron que se podía presentar fue la falta de Planificación de detalle de la obra civil. La verdad es que éste no se ha presentado. El amigo Cosme hizo un trabajo

O RA-MA CAPÍTULO 49. El "CORAZÓN- DEl PROYECTO (1) 477

espléndido cumpliendo todos los hitos de nivel 1 establecidos y, según nos dijo él mismo, prácticamente todos Jos de nivel 2: los de nivel 1 en este Proyecto eran los de Cosme ante su cliente; los de nivel 2, Jos internos a la empresa de Cosme.

>1EI último riesgo detectado en su día era la incidencia sobre la rentabilidad del Proyecto de la variación del precio del combustible. En honor a la verdad, hay que decir que este riesgo no afectaba a nuestro trabajo pero si a las expectativas de negocio de nuestro Cliente: de haber seguido cayendo los indicadores de rentabilidad se hubiera "enrarecido" el ambiente deJ Proyecto: Renate, dinos, por favor, tu opinión al respecto.

-Es muy sencilla --interviene Renate-. Ante un escenario que se presentaba muy agresivo hicimos varias pasadas en diferentes momentos del Proyecto del modelo de rentabilidad. Encontramos que el impacto sobre la rentabilidad del alza de los costes del combustible podía amortiguarse con dos medidas: la subida de las tarifas y la participación del Cliente en algún yacimiento de gas.

»La subida de las tarifas depende, co�o sabéis, del Organismo Regulador. Hicimos hipótesis razonables basadas en el histórico de nuestro Cliente. El tiempo nos está dando la razón de que nuestras hipótesis fueron bastante acenadas.

»Nuestro Cliente decidió meterse de lleno en el negocio del gas con lo que consiguió rebajar sustancialmente el precio de la termia. Como conclusión puedo deciros que desactivamos la alanna de una manera razonable. Nada más por mi parte, se nos ha pedido que seamos concisos.

-Bien -interviene Ignacio-, aunque sea de rentabilidad se me ocurre como lección aprendida: "Es necesario calcular de nuevo la rentabilidad de un Proyeclo cuando cambian las hipóte..s is iniciales en las que estaba basada. En la medida de lo posible hay que tomar acciones que lleven los indicadores de rentabilidad lo más cerca posible de los valores inic iales".

-Yo no lo hubiera dicho mejor -aftrma Renate.

-Perdona -interviene César- tenemos que decir algo de las interferencias. Sugiero: .. Hay que analizar con la suficiente anticipación las posibles interferencias entre contratistas que se púeden presentar en la obra, con el fin de reducirlas a un mínimo"'.

-Me parece bien -dice David-. Vale. Si no tenéis nada que decir damos por válidas ambas afirmaciones. Creo que hemos finalizado el Análisis de Riesgos.

478 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-Una cosa más, y solo como información -interviene Paloma- deciros que el Valor Proba?le del Riesgo

_del Proy�cro fue disminuyendo a medida que

avanzaban los trabaJOS salvo una bgera sub1da que se produjo cuando sucedió la interferencia que ha comentado César. Creo, también, que una lección aprendida, aWJque sea una perogrullada y para que nos sirva de recordatorio en el Sistema de Gestión del Conocimiento de la empresa es: ''Hay que hacer un Anáüsis de Ri�g�s al comienzo del P

':?ecto, tanto más prnfundo cuamo más novedoso sea y mas mestab/es sus condzczones de contorno. Los resultados obtenidos deben controlarse periódicamente durante la .eJecución del Proyecto y, en su caso, actualizarse".

·

-si os parece hacemos una pequeña pausa para Lomar un café y luego continuamos -dice David.

Capítulo 50

EL "CORAZÓN' DEL PROYECfO (2)

Una vez concluido el café reanudan la reunión con la intervención de David.

-Último tema por hoy, ingeniería. Como sabéis arrastra a otros, podíamos decir que es la llave necesaria para abrirlos. Le toca el turno a Ignacio a quien le han ayudado las personas de las disdplmas técnicas, es decir, Elena, Inés, Miguel y Tomás.

-Este tema -interviene Ignacio- ya está bastante analizado. Los aspectos fundamentales ya se han expuesto.

-Si me lo permites -apunta Remedios- quisiera marcar el acento en la cantidad de veces que se ha corregido el diseño desde Explotación. Parece mentira pero criterios como la accesibilidad. recordad el incidente que ha comentado Elena del incendio por una mala colocación de unas válvulas, y la mantenibilidad de los equipos no se han tenido siempre en cuenta. En algunos casos, pocos es cierto, debido a que nuestra intervención no llegó a tiempo para corregir el error, no se han dejado Jos espacios que se exigen a una instalación moderna.

»No supieron manejar adecuadamente la herramienta de la maqueta en 3D, no le dieron la importancia que tenía, pusieron a una persona no experta en su manejo a quien le resultó muy novedosa. No han sabido compaginar los diseños por sistemas y por zonas. Está muy bien hacerlo por sistemas siempre qoe se tenga en cuenta la zona en que va instalado cada componente con el fin de reducir interferencias.

480 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

-Perdona -interviene Paloma-, quizás es de nuevo la deformación profesional pero es que me hierve la sangre cuando estoy en entornos que cambian la cultura de la anticipación por la anticultura, hablando en términos de gestión, de la improv isación.

»El 90% de los problemas de la Ingeniería los hubieran resuelto si hubieran tenido, y por supuesto seguido, una buena Programación.

-De acuerdo -dice Ignacio-. &Lección �prendida?

-Ya las hemos dicho antes -apunta Paloma- no vamos a ser pesados. Sencillamente insistir en el gran valor de la anticipación.

-Perdonad -interviene Remedios-. Quizás he sido yo por mi ''privilegiada" situación de residente en la oficina -d� la ingeniería quien ha vivido más de cerca algunos de los problemas que han tel')ido. Voy con ellos:

»Cuando hicieron la Revisión del Diseifo a la que asistimos como observadores, ese fue el compromiso que adquirieron con nosotros, se detectaron pequeñas anomalías; en concreto que se estaban enviando a la obra planos sin finnar como válidos para construcción.

-Efectivamente -dice César-. Se origirió un gran revuelo. Me enteré por casualidad al preguntar a Cosme a qué se debían aquellos nervios; fue él mismo quien puso fmnes a la oficina de lng.erúería. Le contaron una milonga, que si un despiste, que sé yo, que no se creyó. El firme aviso desde obra produjo eJ milagro de que no se volvieran a recibir sin firmar los planos válidos para construcción.

-Perdonad --dice Miguel- dejadme que cuente algo que nos sucedió en otro Proyecto en el que participé ayudando a David como Ingeniero de Proyecto. Supongo que se acordará perfectamente y que no le importará que lo exponga.

)>Estábamos realizando el diseño de un equipo de una. central nuclear. Parecía que todo estaba perfecto con lo que decidimos lanzarlo a construcción. Para ello, según nuestro Manual de Garantía de Calidad, se requería que los planos estuvieran firmados por los distintos responsables: materiales, estructuras, análisis radiológico, calidad, análisis dinámico, etc. Se negaban a hacerlo. Quizás era miedo, se trataba de un equipo de gran responsabilidad con riesgo de que si fallaba se podía producir un accidente de cierta importancia.

. »Ante esa tesitura te recuerdo que pediste ayuda a Óscar y que éste le pidió al Dtrector de la División que convocara una reunión para aclarar todos los puntos. Se me quedó grabada la introducción de cada uno de los responsables inculpando a

O RA·MA CAPiTULO 50. EL "CORAZÓN" DEL PROYECTO (2) 481

David, en mayor o menor grado, de que hubiera dado ese paso cuando todavía el diseño no estaba suficientemente defmido.

»Recuerdo David, creo que textualmente, tu contestación "de Libro": Tan como me creéis como para que si hubiera conocido lo que ahora me estáis diciendo hubiera dado por validado el diseño. Se quedaron "pegados", ya no había "chivo expiatorio".

)>Al tina! se arregló bastante bien, se validó el diseño y las heridas causadas por esas intervenciones sanaron relativamente pronto.

-Volviendo a Goliat, hubo uñ tema -interviene Carlos- que puede considerarse menor pero que es indicativo de su falta de coordinación, eJ Proyecto les superaba. Me refiero a que en una zona de la nave de turbinas proyectaron dados aislados como cimentaciones de una serie de equipos auxiliares cuando lo lógico hubiera sido que hubieran diseñado una losa corrida. Parece más caro, pero no lo es y se gana tiempo.

-También se quejó Cosme --dice César- pero esta vez no llegó a tiempo de que se hiciera la corrección. Cuando se dio cuenta estaban hormigonados casi la mitad de los dados.

-Otro de los te�as que salió --<:ontinúa Remedios- en la Revisión de Diseño fue que se estaban editando planos válidos para construcción con pendientes que no se identificaban claramente. Prometieron arreglarlo Y algo hicieron pero esta ·anomalía estuvo presente a lo largo de toda la vida del Proyecto.

-Es que -interviene David- algo que se ba notado en la lngenieria h� sido la falta de coordinación interna. Nos ha dado la impresión de �ue cas1 exclusivamente celebraban reurúones para analizar los problemas que iban surgiendo.

-Es cierto --dice Remedios- celebraban algunas pero como se suele decir a toro pasado, cuando surgía un problema. Una buena gestión, como todos sabemos, requiere exactamente lo contrario, anticiparse a los problemas.

»Otro tema espinoso fue el techo de la nave de turbinas. Claudio había pedido que fue·ra visitable y no Jo es más que en una parte.

-Tienes razón -interviene Carlos-. La especificación del suministrador del ciclo decía con claridad que querían que fuera visitable para facilitar las operaciones de mantenimiento y, por lo que sea, no la siguieron.

d31 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARIT Y EXCELENCIA O RA·MA

-sobre Ja marcha -dice César- conseguimos que modificaran el diseño y cambiaran una parte, precisamente hay que decir en honor a la verdad la mínima que necesitaba el Cliente para el mantenimiento, a visitable.

-La preocupación ahora -apunta Carlos- es que puedan aparecer goteras como consecuencia de la diferente dilatación de los dos úpos de placas de cubrición que se han usado.

-Este fenómeno -interviene César- se puede acentuar si tenemos en cuenta que ha sido necesario, en aJgunos casos, desmontar unas placas y montar otras; me temo que puedan aparecer holguras en las fijaciones a las correas de la estructura metálica. Las sujeciones no son idénticas.

>)Tuvimos también otro problema importante con la terminación del diseño. lngrid nos dijo dos semanas antes de la fecha del correspondiente hito que ya lo habían finalizado.

-Efectivamente -dice Paloma-. El hito estaba previsto para la semana 60 del Proyecto y nos dijeron en la 58 que ya lo habían alcanzado.

--Comprobamos -continúa César- que no era así. Tomás nos lo puede explicar mejor.

-Poco hay que explicar -dice Tomás-. Analizamos el diseño de los isométricos y los soportes y faltaba bastante en particular en estos últimos: en algunos casos no los habían dise.ñado a la vez que Jos isométricos y había fallos de dimensionamiento y de ubicación.

»Se defendieron diciendo que lo que quedaba Jo terminarían en obra. Les dijimos que no, que aunque siempre se acaban pequeñas cosas en obra, para adaptar el diseno al mundo cambiante de la obra, que Jo que quedaba era de bastante más entidad, que estaba justificado seguir haciendo trabajo en gabinete.

-Total -interviene Paloma- que necesitaron un mes más para acabar el diseño, es decir, dos semanas de retraso en el hito que, es cierto, luego se absorbieron en Construcción y Montaje adelantando trabajos que no necesitaban que la ingeniería estuviera finalizada.

-Otros asuntos --apunta Ignacio- aunque tenía previsto sacarlos cuando h�bláramos de la Puesta en Marcha, pero como tienen que ver con la ingeniería los digo ahora, fueron los análisis químicos del agua antes de alimentar la turbina de vapor Y del vapor producido por ésta y la gestión de los residuos quimicos

O RA·MA CAPÍlULO 50. EL �CORAzóN� DEL PROYECTO {2) 483

generados por la limpieza de la caldera. Influyeron en las fechas de Puesta en Marcha.

»No quiero hacer más leña del árbol caído. Simplemente decir que no estuvieron a la alrura de las circunstancias: cuando no se conoce bien un problema no se pueden hacer previsiones para su resolución� es muy dificil, por no decir imposible. De nuevo se cumplió la máxima de que Jo más eficaz es hacer bien las cosas a la primera.

»Otra pelea, creo que es la última relativa a la Ingeniería. ha sido la obtención de los planos según construido. Tuvo que intervenir la propia Esperanza. Modificaron la maqueta 30 con los nuevos datos. Me atrevo a decir que todavía Lienen algo pendiente, en particular las modificaciones que se han introducido durante la Puesta en Marcha

-Perdona que te interrumpa -tercia Remedios-. Expósito, con razón, dio tal importancia a este asunto que ruvimos que intervenir nosotros ayudando a lngrid a finalizar los planos. Se creó una siruacíón delicada con roces entre personas de ambas empresas, pero al final se impuso el sen�do com� �ue �o e� otro que aJcanzar cuanto antes el objetivo final de deJar el dtseno segun construido".

-Bien -<!ice David-. Este tema se ha alargado aJgo más de lo que yo creía. Es Wl poco tarde pero os sugiero que hagamos un pequeño esfuerzo Y �ue fmalicemos otro, Construcción y Montaje es el próximo, cuyo responsable es Cesar a quien le han ayudado Ignacio y Paloma. Quisiera cumplir el plan qu� .

os he anunciado al empezar la reunión para no llegar con la lengua fuera a la reumon con Gabriel. ¿Qué os pareGe?

Tras unos segundos de silencio, interviene César.

-Me toca. Voy a procurar ser conciso para intentar acabarlo en el día de hoy. Como ya se ha comentado, y dado que unos temas influyen en otros, ya se han dicho bastantes cosas de la Construcción y el Montaje. Lo que todavía no se ba dicho. desde mj punto de vista, es Jo siguiente:

»Para empezar, taJ y como me ha dicho David, nuestro Cliente no cree conveniente que analicemos la "seguridad y saJud"; me parece, sin embargo, que algo debíamos hacer, aunque solo sea para nuestro Jnfonne interno.

-Perdona -le interrumpe David- es un asunto muy singular que sugi�ro lo tratemos después de finalizadas estas reuniones. Por otra parte, me parece bJen

que se incorpore al Jnfonne. interno.

4&4 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA·MA

-Vale --dice César-. Sugiero, no obstante, incluir como pauta de actuación: "Para la obra es necesario elaborar el Estudio de Seguridad, designar el coordinador de seguridad y redactar, y aprobar por supuesto, el Plan de Seguridad".

))Continúo con mi exposición: aunque ya habéis comentado algo al respecto, quiero resaltar que la compenetración con Cosme ha sido total. Conocía bien lo que tenia entre manos y atendía las sugerencias que se le hacían. Por ejemplo, no tuvo inconveniente en aceptar que celebráramos una reunión, más o menos a partir de la semana 20 del Proyecto, todos los viernes a media mañana para analizar lo hecho durante la semana y, en su caso, implantar las oportunas medidas correctoras.

»Ha habido veces en las que me ha demostrado que lo que le decía no era correcto. Por supuesto que ha existido un poco de picaresca, bastante normal en este tipo de obras, relacionada con el cumplimiento de hitos.

-No he sido consciente -interviene Paloma--. ¿Qué quieres decir?

-Muy sencillo -íesponde César-. Por ejemplo, dos días antes de que se c�pliera el hito Inicio del montaje mecánico comenzaron a montar un pequeño equ1po de una manera simbólica. Lo mismo pasó con el montaje eléctrico y con algunos tajos más.

'>En coordinación con Paloma tuvímos reuniones importantes para lanzar los trabajos principales, en particular la obra civil y los montajes. Fueron reuniones en las que analizamos la Programación al detalle para cercioramos de que podían cumplir lo que prometían.

-Cieno -interviene Paloma-. Tengo que decir que su colaboración fue �o�a�. incluso cuando les dij imos que habían dado excesivo peso a las actividades rmc1ales del rnoulaje mec-ánico. Daba la impresión, los equipos empezaban a estar e� �u sitio y la Programación así lo decía, que el avance del montaje era SJgmficativo y no era cierto. Convinimos, sin problemas, reducir los factores de ponderación que habian previsto.

Apunte didáctico: puede ser dificil, en casos como el que se está comentando, establecer unos avances ajustados a la realidad. &ios, como es bien sabido, se ven de distinta manera d_esde ambos lados de la mesa. Lo que si tiene que quedar claro es que siempre se n�esrta un mude/o, una previsión del ava11ce, contra el que luego todos nos exammaremos.

e RA-MA Ci\PiTuLo 50. EL "CORAZÓW DEL PROYECT0(2) 485

»También fueron receptivos a nuestra petición de que abrieran en paralelo varios montajes con el fin de que, si se producían interferencias en algunos de ellos, se pudiera seguir trabajando en el resto.

-Bien -continúa César-, voy a aspectos más concretos. Al iniciar la obra civil marítima tuvimos problemas con el suministro de energía eléctrica. No teníamos suficiente potencia en la planta. Tuvieron necesidad de alquilar un grupo electrógeno durante un mes cuyo importe, por supuesto, tuvo que pagar nuestro Cliente.

»Uno de los momentos más dificiles que pasamos al principio fue la dificultad que tuvimos para alcanzar el objetivo de Finalización de obra al abrigo de los temporales.

-Lo recuerdo perfectamente -interviene Paloma-. Como se suele decir, dieron el do de pecho y cumplieron el hito que, un par de semanas antes, parecía imposible. Creo que, a partir de ese momento, me fié completamente de Cosme y le consideré capaz de cumplir lo que prometía.

-Es anecdótico -continúa César- pero sirve para que nos demos cuenta de que la supervisión tiene que ser extrema incluso en aquellos aspectos que aparentemente son más nimios. Cuando se hizo el desencofrado de una de las vigas de una cubierta nos encontrarnos con que en uno de los laterales había un gato estampado.

-Recuerdo -interviene Carlos- cuando me lo comentaste y que tuvisteis la suerte de que, al ser una viga prefabricada de remate de un edificio, no afectó a obras construidas posteriormente.

-También yo fui consciente de esa anécdota -dice Paloma- como la ha llamado César. Matizo Jo que ha dicho Carlos, no afectó a la ejecución fisica de las obras, sí a los plazos.

-Si me hubieras dejado terminar -le corta Carlos- lo hubiera dicho.

Me da la impresión, Carlos, de que te has molestado. No es tu forma habitual de actuar. Como sabes, aunque no creo que sea tu caso, a veces se presentan roces e?tre. �as personas que hacen (diseñan, construyen) las cosas y los que siguen su realinc1on; algunas de aquéllas tienden a pensar que el trabajo de éstas no es importante, que es pura burocracia.

-Tuvieron que tirar la viga -dice César-. Todavía no ha sido nadie capaz de explicar cómo el gato pudo Uegar hasta allí y sobre todo cómo pudo

-186 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCaENCIA O RA-MA

meterse en aquel espacio tan pequeño. Me contó Cosme que en otra obra tuvieron un problema similar, aunque bastante más grave. Fue un auténtico caso de sabotaje, ya que un operario que había sido despedido, arrojó antes de marcharse, sin que nadie lo viera, una botella de disolvente en un pilar un poco antes de que lo hormigonaran.

-¿Cómo lo arreglaron? -pregunta Ignacio.

-Mal y con un coste bastante elevado -contesta César-. Tuvieron que demoler parte de la estructura realizada, el pilar afectado por supuesto, y reforzar pilares y vigas contiguas.

»Por cierto, deciros también que hemos tenido mini sabotajes en el montaje eléctrico de una determinada zona. Nos dimos cuenta de que no avanzaba todo lo que era razonable a pesar de que los medios empleados eran !os previstos. Investigamos y nos encontramos con que un operario, cuyo contrato iba a finalizar cuando acabara la obra, dedicaba una parte de su tiempo a hacer cosas y otra a deshacerlas.

-Perdona -dice Jgnacio- sé que no es lo mismo, pero lo que cuentas me trae a la memoria las dificultades que tuvieron en la Puesta en Marcha ante la presencia de seiiales falsas debidas a bornes mal apretados.

-otra anécdota --continúa César- que tuvo sus consecuencias. Sabéis que durante una visita que hizo a la central el Presidente del Cliente, le pareció la fachada de la nave de turbinas excesivamente larga y que era necesario hacerle un resalte para romper la monotonía.

»Tuvieron que hacer un pequeño balcón en la zona de oficinas de la nave. Os puedo asegurar, y no es que Cosme aprovechara la ocasión para abusar, que ese balcón salió más caro que un piso en la Gran Vía.

-¿Lecciones aprendidas? -pregunta Ignacio.

-Prefiero -interviene David- que nos diga César todo lo que tiene con respecto a la Construcción y el Montaje y que al final comentemos las lecciones aprendidas.

. . -En ese caso, sigo -dice César-. Otra anécdota. En la misma visita le diJeron a Cosme que querían cambiar el color de la pintura de la nave de turbinas, de � rosa

. fuerte, el previsto, a un verde pálido. Adujeron que ese color podía ocas�o�ar lfTitación a los trabajadores y como consecuencia disminuir su rendnruento.

O RA-MA CAPÍruLO 50. El "CORAZÓN" DEL PROYECTO (2) 487

)>Cosme pasó el sobreprecio y, al cabo de unos dos meses, el Comité de Dirección le dijo a Claudia que volvían al color inicial ya que los operarios que iban a trabajar en las naves eran pocos y había quien opinaba que no se producía la irritabilidad que habían dicho anterionnente.

»La sorpresa fue que cuando Claudio pidió volver al color primitivo dio un nuevo aumento de precio.

-A primera vista -interviene Eugenio-- parece dificil de aceptar, · debiera ser el mismo.

-Eso creíamos todos en un pnnc1p1o �ontinúa César-. Con independencia de que aprovecharan estos cambios para mejorar su margen, las razones que dieron fueron muy sencillas: lanzar un pedido y anularlo tiene. unos costes administrativos; el paso del riempo, como consecuencia de la inflación, hace que los nuevos precios de adquisición de la pintura sean más altos; la fábrica de

: pinturas había iniciado ya la fabricación de la pintura con lo que se le producía un . quebranto po.r la pintura que había que desechar, como sabéis tienen que mezclar

en unas determinadas proporciones los colores primarios.

))Otra anécdota que curiosamente pasó en un par de ocasiones. no aprendieron de la primera. Al ir a montar una bomba que iba en un pozo nos encontramos con que no cabía dentro.

-No lo puedo creer -dice Inés-. Creía que cosas como esa solo pasaban con los instrumentos.

-Matizo lo que he dicho -prosigue César-. Lo que realmente no entraba era la brida de conexión a la tubería de impulsión.

»Más anécdotas. Os podéis imaginar que en una obra tan grande y tao larga surgen por doquier. Llegó un montador especializado y no habían pasado ni dos días cuando se quejó de que no se le estaba ayudando con el personal que necesitaba, que él no tenia que hacer ciertos trabajos: por lo visto los consideraba impropios de su rango. Tenía algo de razón. fundamentalmente su coste era muy alto y convenía minimizar su tiempo de estancia, pero no toda. El resto de montadores especializados no pusieron ninguna pega.

>ISÍ seguimos hablando de montadores, y creo que es algo más que una anécdota, os puedo decir que tuvieron serias dificultades para traer uno para la caldera de recuperación, dadas las fechas en las que se quería que viniera: en su país, Alemania. en concreto en su ciudad, Munich, se celebraba una fiesta muy importante., la feria de Octubre, la de la cerveza, a la que no quería dejar de asistir.

488 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA. ARTI; Y EXCELENCIA O RA-MA

»Vuelvo a la anécdota. Sabéis que el Cliente decidió hacer, deprisa y corriendo para cubrir las necesidades de agua desmineralizada para la Puesta en Marcha, unos tanques de almacenamiento. fueron varios, para poder encargarlos de catálogo. Llegaron a obra perfectamente pintados, pero sin los soportes de apoyo para las cimentaciones. Lo arreglaron a un coste no excesivamente alto.

-supongo -interviene Migue]- que el fallo es de nuevo de la empresa de lngrid.

-No ----conte.sta César-. DaLe cuenta de que esto no formaba parte del suminisLro del ciclo. Lo que sucedió realmente fue que el Cliente quiso correr tanto que se precipitó encargando los tanques a una empresa que era un suminiSLrador habitual. A pesar de todo todavía no entendemos como pudo sucederle esto a una empresa especializada.

Apunte didáctico: ¿Cómo descargaron los tanques? ¿No tenían unas orejetas, quizás las patas de los tanques, para introducir los estrobos? En ese caso hubieran necesitado de c�ertos ret�u� en obra: quitar las orejetas y pintar la superficie dejada por las mismas. Si se hubiera tdo a un solo tanque se hubiera soldado en obra con lo que 00 hubiera existido este problema.

-Perdona --dice Tomás--. Simplemente como recordatorio. Me parece que en algún momento no fueron excesivamente cuidadosos para evitar las pérdidas en válvulas, juntas tóricas o racores. El humo negro que ha citado Elena así lo atestigua.

-Es cierto -sigue César-. Eso pasó, pero es igualmente cierto que sólo una vez; como se suele decir el mejor escribiente echa un bm:rón.

»Finalmente, no quiero cansaros más, deciros que tuvieron un fallo sistemático en los bordillos de las aceras de Wla parte de la urbanización. Cosme, con �uy buen criterio, aplicó el principio de Pareto y encontró la causa principal que mmediatameote corrigieron.

. . . -Perdona -interviene Abe lardo-. Para los no iniciados, ¿qué es eso del pnnc1p10 de Pareto?

. -Vilfredo Parelo ----contesta César- fue un economista italiano que se dto �uenta de que Wl pequeño porcentaje de la población, del orden de un 200/o, poseta e� 80% de la riqueza. "Pensó que esto se podía aplicar, y se ha demostrado que es Cteno, a otros ámbitos, lo que al final se puede enunciar como: .. Cuando se ��e;,entan ciertos problemas, puede decirse que el 200,4, de las causas producen el

0 de los efectos, es decir de los problemas".

O RA-MA CAPÍTIJLO 50. EL "'CORAZÓN" DEL PROYECTO (2) 489

-Perfecto -<:Ontinúa Abelardo. Eso quiere decir que Cosme identificó ese20%.

-Efectivamente, las que Pareto llamaba Las pocas causas vitales

--concluye César.

-Es un poco tarde �ce David-. Sugiero que continuemos mañana. Parece oportuno que sea el propio César quien presente a primera hora las lecciones aprendidas.

-Las tengo escritas -dice César-. Puedo leerlas.

-No, déjalo -dice David-. Mejor mañana. Después de que lo hayas hecho hablará Ignacio de Puesta en Marcha a quien le ayudarán Eugenio y Paloma. Por cierto, ..lgnacio, no te olvides de avisar a Óscar.

-ooOoo-

Aiér mañana siguiente, martes de la semana 143 del Proyecto, comienza la reunión D¡¡vid diciendo:

--Creo que ayer hicimos un buen trabajo. Estamos en el buen camino. Me parece posible alcanzar el objetivo que nos hemos puesto de finalizar mañana, am1que quizás pasado tengamos que pulir algo de lo que hayamos hecho. César, empieza cuando quieras.

-Os paso copia --comienza César- de las lecciones aprendidas que había preparado. Creo que es la mejor forma de que sigáis el tema con la máxima atención. Son las siguientes:

»"Hay que tener cuidado con que se quiera dar por final izado un hito mediante una actividad simbólica, que luego no tiene continuidad: se empieza a montar un pequeño equipo y se da por cumplido el hito Iniciado el montaje"; ''Se deben considerar las actividades, a los efectos de la Programación, de acuerdo con su importancia rear; "En las obras es muy importante celebrar una reunión semanal de seguimiento y control para conocer lo que se ha hecho y, en su caso, tomar acciones coffectoras"; "Si un trabajo no avanza según lo previsto, a pesar de poner los medios necesarios. puede ser debido a sabotaje"; "Cuidado con los cambios; - la. vuelta a la siwación original, después de sugerir un cambio, puede suponer un incremento de plazo y quizás de coste''; "A los montadores especializados de Jos etjuipos se les debe poner la ayuda que necesíten. sea o no la estipulada"; ''Hay que tener en cuenta las posibles festividades de su país de origen antes de pedir el desplazomiento de un montador'�.

490 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-Están bien -dice Tomás- pero echo en falta lo que has dicho de pérdidas en las válvulas.

-Me parecía -responde César- tal y como habéis dicho otros antes que es de Pero Grullo, que no merecía la pena incluirlo. Antes de que me lo digáis me parece que la modificación de la fachada y el gato "hormigonado" vivo también son tan elementales que creo no dehen incluirse en la parte "nuestra" del informe.

-Perdona -dice David-, nos interesa que nuestro Cliente vea que heinos · detectado el mayor número posible de lecciones aprendidos. Debieras incluirlas.

-Vale. Si os parece -continúa César- puedo poner "Hay que tener una vigilancia extrema en la supervisión de las obras''.

_ -También -tercia Paloma- podemos incluir las lecciones aprendidas qu� hemos considerado antes que eran perogrulladas.

-Perfecto. Quizás tengas razón -dice David-. Cuando hayamos recopilado 1odas y veamos el tamaño que tiene el Informe podemos tomar una decisión. Quizás bastantes de ellas tengan que ser internas y, por lo tanto, no incluidas en el Informe al Cliente.

»Siguiente tema, por favor, Puesta en Marcha. Te toca Ignacio. No ha llegado Óscar. Le voy a decir a Sara que le avise. Mientras IJega podemos comentar un poco la reunión de ayer.

A todos en general les parece correcto Jo que están haciendo, si bien creen que ta dificultad va a estar en discernir lo que debe ir al Cliente y en su redacción para no herir la sensibilidad de nadie.

Una Vf::L que entra Óscar, y tras Jos oportunos saludos, comienza Ignacio:

-Empezaré por algo general. Como sabéis la Puesta en Marcha de un ciclo combinado comienza con las pruebas de los sistemas que lo componen, uno a uno. Hay que establecer un Plan y saber cuál es el orden lógico de prueba de los sistemas.

-Perdona -pregunta Pedro- no podía sospechar que hubiera preferencias entre los sistemas. ¿Por qué?

. -Te lo explicaré con un ejemplo -responde Ignacio-. No puedes probar el Sistema de lubricación de Jos cojinetes de una turbina si no tienes energía

O RA-MA CAPÍTIJLO 50. El "CORAZÓN" DEL PROYECT0(2) 491

eléctrica que alimente las bombas que impulsan el lubricante, es decir que tienes que tener probado, con la seguridad de que funciona, el correspondiente sistema eléctrico.

-Efectivamente -interviene Elena--. Es obvio que tiene que estar funcionando el sistema eléctrico que dé potencia al sistema que queremos probar. Por otra parte las pruehao; de los sistemas eléctricos son enormemente largas y complejas. Para empezar en muchas ocasiones tenemos que hacerlas de noche, ya que hay que tener sumo cuidado al energizar los circuitos de que no haya operarios trabajando cerca, que no son conscientes de las posibilidades de accidente que tienen.

-Así es -dice Ignacio- y hay que felicitar a Cosme por haber realizado todas las pruebas sin tener un accidente serio.

-Perdona -le corta Inés-, algo parecido sucede con el aire comprimido y la instrumentación.

-Si, es cierto -<:ontinúa Ignacio-. Algunos instrumentos necesitan aire comprimido y es obvio que si no hay no se pueden probar.

»En cualquier caso, eso nos llevó a la necesidad de preparar un Plan de Pruebas de los sistemas. Os puedo decir que la secuencia prevista por el suministrador era la correcta, se ha notado su experiencia, y que sóJo tuvimos pequeños incidentes en aJguno de los sistemas.

--Creo -interviene Maria Ángeles- que lo que sucedió con los residuos químicos de Ja caldera no fue un pequeizo incidente.

-Perdona �ice Ignacio- lo resolvisteis tan bien que en mi memoria ha quedado como un pequeño incidente. Tienes razón, es probable que haya tenido más importancia de la que le acabo de dar.

¿Qué pretendes Ignacio? ¿,Estás diciendo la verdad o quieres agradar a Maria Ángeles, para que no diga lo que realmente pasó que no te preocupaste lo suficiente de ese problema porque confiabas plenamente en tus colaboradores?

-Recuerdo --wntinúa Maria Ángeles- que tuvimos que empujarles para que contrataran un gestor de residuos para que trabajaran de acuerdo con n�estra legislación. Parece ser, de ahí el problema, que en otro sitios los

. in�nveruentes

habían sido mínimos, ya que las normas eran más raciles de cumpl¡r, sm embargo, en nuestro caso la normativa autonómica se había endurecido notablemente como

492 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENt1A ORA·MA

consecuencia de un vertido tóxico a un río sucedido hacia un par de años que provocó una gran alarma en Ja población.

-Otra cosa -interviene Miguel- fue la realización de los análisis químicos del agua Y del vapor. Como sabéis las características de ambos fluidos son enormemente importantes para la vida de los álabes de la turbina de vapor.

-Pero -pregunta Tomás-, ¿cómo puede ser el agua importante si lo que mueve la turbio� es el vapor?

Tomás, me parece que estás fuera de la reunión, afectado por el espíritu viajero preparando tu próximo fin de semana.

'

-Es ?bv!o -dice Miguel-. Piensa un poco en lo que has dicho. El agua es la que da lugar al vapor que impulsa los álabes.

))Lo que. pasó es que el responsable de este tema minusvaloró la cantidad y complejidad de estos análisis. Parece mentira, pero es así. Es inexplicable en una empresa de tañta experiencia, pero es cierto.

-Si me pennitís -interviene David- de este episodio podemos sacar una c?nclusión general: por muy bien que se conozca un proceso que se ha repetido Cien veces, puede presentarse un error humano que produce un fallo. Conclusión, tenemos que estar vigilantes siempre, hasta en los mínimos detalles y en lo que parece más fácil.

-suponemos -dice Ignacio-- que no hubo la transmisión adecuada de �nformación, la falta de comunicación entre las empresas y las personas crea unpo�antes problemas en los proyectos. Se produjo un cuello de botella que resolvtmos con la ayuda de laboratorios oficiales de la zona sin afectar a la Planificación de la Puesta en Marcha.

. >>Algo que si puede considerarse anecdótico, fue el fallo de un indicador de ruvel tres meses después de que hubiera funcionado correctamente. Pertenecía a un si

_stema fundamental y nos costó una semana conseguir el recambio. Un montador

htZO una s�ri_e de p�enteos en los circuitos que "resolvieron" el problema de una

fonna provtsJ<;>n� m1entras llegaba el recambio.

-<::ierto -dice Elena-. El problema siguiente fue que ese montador se tuvo. que marchar urgentemente por un asW1to familiar y nos dejó el "muerto''. Nos �t.oálun gran trabajo, y eso que ya habia llegado el repuesto recuperar la "situación IDJCI ".

C RA-MA CAPITuLO 50. EL "'CORAZÓNn DEL PROYECTO (2) 493

-Perdón -interviene Ignacio- si no os importa hablaré de otro tema conectado con lo que hemos dicho. Echarnos en falta un Manual de arranque, por llamarle de alguna fonna. Nos sorprendió que no lo tuvieran. Cosme se enteró de que en otras centrales había pasado algo similar y que, al fina1, consiguieron por lo menos una secuencia de arranque de Jos sistemas.

-Perdona -dice Eugenio-, no me puedo creer que no exista. Quiero decir que en el arranque de una planta, después de una parada, está todo perfectamente definido y se conocen con toda claridad los pasos sucesivos que hay que dar.

-Tienes razón -apunta Ignacio--. Lo que dices lo encuadramos más bien en el tema Puesta en Operación. El problema es que esa información no la tuvimos a tiempo para el arranque. Ten en cuenta, además que el que una planta se pare no significa que queden inactivos todos los sistemas, mientras que en el arranque inicial hay que partir de cero.

>>Tengo que añadir que el Cliente ayudó de una forma significativa con su experiencia en plantas anteriores.

-¿Algo más? -pregunta David.

-Redundar en algo que ya se ha dicho -responde Ignacio--. T odavia no están finalizados los planos según construido introduciendo las modificaciones producidas durante la Puesta en Marcha.

»Faltan las lecciones aprendidas. Os sugiero decirlas cuando finalicemos el tema de Puesta en Operación que, si os parece, puedo comenzar ya.

-Por supuesto, si nadie Liene ningún comentario, adelante --dice David.

-Un momento, por favor -interviene Óscar-. Ya sabéis que este era uno de los temas prioritarios para nosotros en conjunto con la Revisión del Diseño. Creo que habéis hecho una muy buena Jabor. El problema ahora, como os decía ayer por la mañana, será que estas experiencias se apliquen a otros proyectos. El próximo lunes lo comentaré en el Comité de Dirección.

Tras unos momentos de indecisión continúa Ignacio:

-Realmente la Puesta en Operación puede considerarse como una continuación lógica, sin solución de continuidad. de la Puesta en Man:ha. Los hechos sucedidos han sido similares a Jos acaecidos durante la Puesta en Man:ha.

494 DIRECCIÓN DE PROYl':CTOS. EXPERIENC[Ar ARTE Y EXCELENOA O RA-MA

El aspecto que se puede considerar más diferencial es la prueba de las 1 00 horas que se terminó hace muy poco tiempo.

»El problema fue, y es bastante normal que suceda esto, que tres veces falló la prueba, las dos primeras al principio y la última, lloramos amargamente pero no nos quedó otro remedio que apretar los dientes y seguir adelante, cuando llevábamos más de 90 horas operando.

»Es incretble pero fue Expósito quien nos levantó la moral. "No preocuparos -dij�. ¿qué son estas 90 horas comparadas con los miles de funcionamiento que va a tener la central a lo largo de su vida?".

-Lo que has comentado de la última prueba -interviene Elena- fue una pena y el fallo se produjo como consecuencia de un relé que estaba mal calibrado. De nuevo podíamos repetir algo que ya hemo� dicho en estas reuniones: no se puede uno fiar de que se hayan comprobado los equipos. hay que hacer un seguimiento exhaustivo.

-Perfecto --dice Ignacio-, me acabas de dar una lección aprendido, si os parece digo las que creo que se pueden añadir conectadas con la Puesta en Marcha y la Puesta en Operación. Mejor todavia sj las dicen entre Paloma y Eugenio.

-Prefiero que sea Paloma -dice Eugenio.

-Desde mi punto de vista -interviene Paloma- son las siguientes: "Es necesario establecer con anterioridad la secuencia de proebas de Jos sistemas"; "Se deben planificar con sumo cuidado, para evitar accidentes, las proebas de Jos sistemas eléctricos"; "Se debe plantear la gestión de los residuos químicos generados por la limpieza de la caldera de acuerdo con el suministrador y con la normativa existente"; "Hay que prever la realización de los análisis químicos del agua y del vapor".

»Se han dicho otras cosas que creo son redundantes con lo que ya se ha comentado. Nada más, ¿tenéis algún comentario?

Tras un silencio prolongado, interviene David:

-si os parece podemos hablar de la Explotación. De nuevo le toca a lgnac�o hacer de "ponente". Le ayudaremos Paloma y yo mismo. Cuando quieras Ignacto.

C RA·MA CAPfruLo 50. El. ""CORAZÓN" DEL PROYECTO (2) 495

-Realmente -comienza Ignacio- hay que hablar de preparativos para la Explotación, no de la Explotación propiamente dicha que empieza ahora.

>}Tengo que referirme, una vr:z. más, al diseño de la Ingeniería. Cuando nos facilitaron la implantación de la sala de control la analizamos de todas las maneras posibles, en particular comprobamos que estaban monitorizados todos los parámetros que permitían controlar la central; sin embargo, fue Expósito quien puso el acento en la ergononúa de los operadores. Su razonamiento fue sencillo: "Es gente que tiene en sus manos una gran responsabilidad y que van a estar allí muchas horas; tenemos que logr(]}' que estén cómodos y que a la vez no se distroigafl". ·

>>Desde ese punto de vista fue necesario modificar la implantación de la sala. Se dio una gran comodidad visual al operador para que desde su puesto de trabajo pudiera controlar toda la central, y se le impuso la obligación, cada cuarto de hora, de tener que frrmar un lnfonne, y a continuación. enviarlo a la Dirección, en el que iban a figurar los parámettos y gráficos de la

_Explotación durante ese

tiempo.

-Perdona -interviene Elena-, un par de cOSf!S. La primera es que a pesar de lo que habéis hecho para que el operador no se distraiga, tened cuidado con la picaresca. Me explico con un ejemplo: en algunas grúas todos sabéis que existe un dispositivo que se denomina hombre muerto; que actúa cuando el gruista sufre, por ejemplo, un desmayo, en cuyo momento deja de apretar el correspondiente pulsador con lo que se inmoviliza la grúa para que no ocasione accidentes. De todos es conocido que existen gruistas poco conscientes de la responsabilidad que tienen entre manos que anulan ese sistema de seguridad, a veces con algo tan sencillo como un taco de madera que impide que el pulsador pueda bajar a la posición de hombre muerto.

-Esperemos, por nuestro bien -dice Ignacio- que no suceda algo parecido, seria terrible el accidente que se podria ocasionar y la gran averla a los equipos. No obstante, creo que lo debemos comentar con Expósito.

Algo ha fallado: ¿por qué no lo hicieron en su momento? ¿No estuvo Elena prestando Asistencia Técnica al equipo de Puesta eo Marcha?

-La segunda -continúa Elena- es que no me parece que sea tarea de una Ingeniería establecer eso.

-Tienes razón -contesta Ignacio-. Realmente quería decir ingenieria en un sentido amplio. no solo la del suministrador, también la del Propietario.

496 DIRECCJÓN DE PROYECTOS. EXP.ERJENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

»Si os pare<:e sigo con otro tema, con la formación de los operadores. Fue muy concienzuda a base de información para ser leida, cursillos y estancias en instalaciones similares.

-Así es -interviene David-. Yo mismo asistí a Jos dos últimos días del primer cursillo para conocer la actuación ante emergencias. Nos interesaba por Goliat y por el SimuJador. Fue muy interesante, nos vino muy bien para ambas cosas.

»La información de los operarios era muy completa y sobre todo con muchos dibujos explicativos muy didácticos de Jo que babia que hacer en cada circunstancia.

-Las estancias de los operadores en otras centrales -«>ntinúa Ignacio­fueron muy productivas para su formación. Se hicieron cargo de la cenrrat desde el primer momento.

-¿No fue una temeridad? -pregunta Maria Ángeles.

-Dé jame que añada algo -responde Ignacio-. Tal y como había hecho en otras centrales el Cliente tenia previsto que durante el primer mes de operación estuvieran en la sala de control personas experimentadas de otras centrales en operación por si surgía cualquier inconveniente. Todavía no se han marchado, aunque lo harán en breve. Ha habido momentos muy delicados en que casi ha sido necesaria su intervención. Creo que el hecho de que hayan estado presentes ha tranquilizado a los operadores "novatos", que han conseguido dominar las situaciones anómalas que se han producido.

»Decir, también, que un poco antes del arranque se marcharon de la empresa dos operadores, con lo que se le crearon dificultades al Cliente que no fueron importantes, ya que previendo que podía suceder habjan formado media docena de operadores más.

»Como conclusión, y como lecciones aprendidas sugiero: "Prever Jo presencia de operadores experimentados un cierto tiempo durante el comienzo de la Explotación" y "Formar más operadores de los necesarios".

-Perdona, ¿cuántos más? - pregunta Pedro.

-Lo comentamos con el Cliente -responde Ignacio--, lo fijan caso a caso: depende de los hlstóricos del absentismo y de la marcha de personal de la empresa, Y de cada emplazamiento, no es lo mismo un sitio donde las posibilidades

CRA-MA CAPÍTULO 50. EL �coRAZÓN'" DEL PROYECTO (2) 497

de cambio de empleo por las personas son pequeñas que otro en que sí lo son. En cualquier caso, parece ser que la cifra media que manejan es el 200/o.

-Vale --dice Pedro- ¿Por qué no añades "entre el JO y el 30% dependiendo de las circunstancias de cada emplazamientd'?

-Correcto, lo escribo -responde Ignacio-. Continúo con otro asunto, el Manual de Operación y Mantenimiento. Entregaron algo muy elaborado. Se incluyó a última bora la petición de Expósito de que los operadores tuvieran que levantarse cada cuarto de hora. Se les pidió información complementaria y Esperanza se mostró reluctante a darla. Al final lo hlzo, si bien consiguió un extra de dinero, la cantidad fue simbólica. Creo que quiso deJar claro que no estaban obligados.

-¡,Cuál es la lección aprendido? -pregunta Eugenio ..

-sencillamente --responde Ignacio-: "Es fondamimtal disponer de 1111 buen Manual de Operación y Mantenimiento". Por cierto, estO: es extensible a todas las instalaciones; por ejemplo, nos costó muchísimo conseguir el Manual de la Planta de Tratamiento de Agua; espero que más adelante, cuando Miguel nos cuente lo que pasó con esta instalación, quede claro el porqué.

»Finalmente añadir que el Cliente, con muy buen criterio, ha contratado Asistencias Técnicas con Jos distintos suministradores para que atiendan los problemas que se puedan presentar, producto de una mala operación y que por lo tanto no estén cubiertos por las garantias. Lo ha hecho por seis meses y piensa renovar por otros seis, caso de que sea necesario. ¿Alguna pregunta?

-Perdona -interviene Inés- se te ha olvidado comentar que nosotros también estaremos presentes en esas Asistencias Técnicas y no la empresa de lngrid.

-Prefiero que explique David lo que ha pasado -:responde Ignacio.

-El Cliente no tuvo ninguna duda -«>mienza David- en la elección. Era muy consciente del trabajo que habíamos desarrollado ambas compafiias Y conocía la tendencia de la empresa de lngrid a quedarse enganchada a la Explotación sin dar un excesivo valor añadido, simplemente por. comodidad de los propietarios.

>>La experiencia va a ser muy interesante para nosotros. Nos conviene mucho estar presentes los primeros meses de la Explotación para tener la oportuna

498 DIRECOÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

realimentación a otros proyectos. en particular a aquellos en tos que seamos suministradores a tanto alzado.

»Creo que la principal lección aprendida que hemos tenido presente desde el inicio del Proyecto tanto el Cliente como nosotros es: "Exploración debe intervenir desde el primer momento en el Proyecto. el diseño se debe adaptar a sus necesidades".

»Vale, se nos ha echado el tiempo encima y es la hora de comer. Sugiero el mismo plan que ayer.

·

-Yo no vendré esta tarde -dice Óscar-. Quisiera estar presente cuando habléis del Plan de Proyecto y de la Programación. Avísame. por favor, Ignacio.

-Cuenta con ello, le dice lgnacio.

Durante la comida Paloma, Ignacio y David comentan de nuevo el desarrollo de las reuniones. Los tres piensan que están sarisfeéhós, aunque como ya se ha indicado, les preocupa el día siguiente, la aplicación de las pautas de actuación.

-Esperemos a ver qué directrices nos marca el Comité de Dirección -dice David.

Capítulo 51

, lEMAS PERIFERICOS

Por la tarde siguen con la relación de temas que han previsto analizar. Es eJ tumo del Gasoducto. Tomás comienza de la siguiente manera:

-Como quedó establecido cuando David h.izo el reparto de re-Sponsabilidades me ha ayudado Ignacio a preparar lo que ahora voy a exponer.

>>Creo sinceramente que en comparación con los temas que ya hemos analizado es un lema menor, por su volumen y porque se .han presentado pocos problemas.

-Déjame que añada algo -dice Ignacio--. Tienes razón pero también es cierto que era esencial, que si el gas no llegaba a tiempo la planta no se podia poner en marcha. •

-Así es -interviene Pedro- pero, si me lo permitís, desde el momento en que el Cliente nos pidió que nos encargáramos de este asunto hicisteis una Programación muy ajustada con el suministrador que se ha cumplido. El hito Disponibilidad del gas lo adelantasteis dos semanas.

-Gracias -añade Tomás- por lo que has dicho. Quizás es que _hemos

tenido suerte pero ha sido tal y como acabas de decir. Tengo que dec.tr, que pasarnos un momento delicado cuando como ya he dicho se juntaron dos

_h�hos: la

marcha del responsable del suministrador a la Administración y el falleciJDlento de la persona del Cliente encargada de este asunto.

500 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENOA O AA-MA

>lLas pruebas que hicimos a Ja tubería, radiogratias, ultrasonidos y, sobre Lodo la de fugas, fueron auténticos éxitos.

-Perdona -interviene Pedro- acuérdate de los problemas que tuvimos con los cruces con el ferrocarril y la autopista. Su resolución fue muy laboriosa.

-Tienes razón -dice Tomás- pero es que yo encuadraría lo que has dicho más bien en el tema Permisos, no en el gasoducto como tal. AJgo que no nos tocó porque el Cliente ya lo había hecho fue la expropiación de los t�rrenos por los que pasaba el gasoducto. Tal y como pudimos enteramos, valga la ·redündancia, fue muy laboriosa.

»Algo parecido puede decirse de la situación que se creó cuando el suministrador deJ gas quiso revisar su precio. Creo que es mejor que lo explique Renate cuando bable de la Rentabilidad.

-Dejadme -interviene Pedro-- que, aunque no sea de este Proyecto, os diga algo que sucedió con un gasoducto muy importante. Hicieron 1� expropiación de terrenos pero, sorprendentemente, no expropiaron la anchura sUficiente para que pudieran circuJar los camiones con la tubería y las grúas de montaje y para almacenar la tubería y el resto de materiales que iban llegando a la obra.

»Como os podéis imaginar, la solución fue muy complicada y muy costosa.

-Vale -dice Ignacio-- lo que dices está implícito en lo que habíamos previsto como lección aprendida: "Es necesario analizar a fondo la necesidad de terrenos que requiere un gasoducto y obtener los permisos necesarios"; otros aspectos como hacer una buena Planificación y un buen seguimiento y control creo que son repetitivos con otros temas.

-Tienes razón -dice David-. Podemos pasar a otro tema, la Linea de Alta Tensión, ¿qué nos cuentas Elena?

-Casi tengo que decir lo mismo que Tomás -responde Elena- sin más que cambiar gas por electricidad. Tampoco tuvimos problemas especiales y se cumplió holgadamente el hito de disponibilidad.

»Ya conocéis, lo comenté ayer, que en un momeoto· concreto el suministrador decidió prescindir de los servicios del responsable de este asunto. Nunca

. nos llegamos a enterar porqué babia sido. Creemos que es un gran

profesional y que Ja única explicación posible es que se estaba relajando la moral en la empresa y querían dar un ejemplo a los demás. Entendemos que lo

O RA-MA CAPÍTIJLO 51 . TEMAS PERIFÉRICOS 501

despidieron por un pequeño fallo, motivado por un asunto de una gran complejidad técnica, que cualquiera hubiéramos podido tener.

»El hecho cierto es que el seguimiento de Jos trabajos fue muy sencillo, tenía todo perfectamente ordenado, incluido un Listado de las Actividades Pendientes que babia que realizar. Vamos, con el sello de un gran profesional.

-Creemos -dice Ignacio- que en este caso concreto no podemos hablar de lecciones aprendidas diferentes a las que ya han salido durante estas reuniones.

-Efectivamente -interviene Pedro- también los permisos le dieron su guerra al suministrador pero los resolvió gracias a la profesionalidad y dedicación de su personal.

-Muy bien, muy conciso -interviene David-. Así me gusta. tumo para Miguel. Háblanos, por favor de la Planta de Tratamiento de Agua. Te han ayudado según está especificado en la tabla Ignacio y Tomás.

--Bien ---comienza Miguel-. En primer Jugar, decir que una Planta que

debía haber sido sencilla en su ejecución se complicó innecesariamente.

»Para empezar nuestro Cliente apuró excesivamente los tiempos, y para cumplir el objetivo fmal de la fecha en la que era necesaria agua desmineralizada tuvimos que hacer una Planificación muy ajustada.

1)La adjudicación tuvo sus más y sus menos. Habia una gran competencia entre las diferentes firmas que ofertaron. Al final hicimos un análisis por atributos, ponderados de acuerdo con nuestro Cliente. Dos de las ofertas presentadas tenían, tras realizar el análisis, su indicador "Prestaciones récnicas''I'Precio" muy próximos. De ahí que fue necesario entrar en los mínimos detalles y hablar largo y tendido con ambos.

»Ciaudio adjudicó a la empresa que había presentado la mejor oferta desde nuestro punto de vista, con un plazo de ejecución de diez meses, lo que daba una holgura interesante de cara a la necesidad real del agua desmineralizada y que gozaba, además, de un gran prestigio internacional. Parecía que todo iba a ser perfecto cuando nos empezaron a IJegar noticias de que el suministrador estaba atravesando dificultades financieras importantes.

-Recuerdo -interviene Eugenio- que cuando estábamos recibiendo ofertas para otro ciclo una empresa de la competencia nos avisó de que estaba pasando esto, probablemente rozando los limites entre la competencia leal Y la desleal, para que su oferta no fuera tenida en cuenta en ese nuevo ciclo.

502 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. "EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENClÁ ORA-M. ..

-Así es -continúa Miguel-. El hecho cierto es que casi en paralelo Paloma empezó a detectar incumplimientos de la Programación por parte de este suministrador, ni el diseño ni las compras de los equipos avanzaban aJ ritmo previsto. AfortUnadamente, tal y como veréis a continuación, para la mayoría de los equipos hablan confeccionado unas buenas especificaciones.

)ITotal, y para no alarganne demasiado, resumo diciendo que el suministrador quebró y que tuvimos que c.oger el diseño tal y como lo tenía para completarlo nosotros. Me pareció un sarcasmo que me sucediera esto, ya que precisamente yo había sido el defensor de contratar la planta como una instalación paquete.

-En su momento -dice Paloma- nos recordaste las dificultades que habías tenido en otro Proyecto para tener las válvulas y tuberías necesarias al no estar bien definidos los límites de los diversos suministros.

-Cierto -sigue Miguel-. Tuvimos que hacer un esfuerzo importante en nuestras secciones de ingeniería involucradas en el Proyecto para cumplir el plazo fijado. Repito el afortunadamente que he dicho antes: las especificaciones de los equipos nos sirvieron de mucho para realizar el diseño y se puede decir que prácticamente solo hicimos ingeniería de detalle. Este esfuerzo, sin embargo. no fue suficiente para satisfacer las necesidades deJ Cliente.

-Eso es una contradicción flagrante -dice María Ángeles-. Si el plazo era el estipulado, ¿cómo es que el Cliente no quedó satisfecho?

-Perdona -responde Miguel-, yo no he dicho que no quedara satisfecho; lo que realmente he dicho es que no fue suficiente para satisfacer sus necesidades. Me explico: por alguna causa que no hemos llegado a conocer del todo el suministrador del ciclo especificó con cierto retraso las necesidades de agua desmineralizada para la Puesta en Marcha; cuando las dijo nos dimos cuenta de que los primeros días de las pruebas se superaba netamente la capacidad de la Planta, por lo que fue necesario recurrir a un almacenamiento.

»De nuevo pintaron bastos, y es que los depósitos de aJmacenamiento que con gran urgencia encargó el Cliente llegaron a la obra muy bien pintaditos pero, como ya se ha dicho, sin patas de anclaje. Lo resolvimos como pudimos y, de nuevo afortunadamente, no alteramos el ritmo de las pruebas deJ cjcJo.

-Lo que también dio problemas -interviene Elen� fue la confección del Manual de Operación y Mantenimiento.

CAPiTIJLO �l. TEMAS PERIFÉRICOS S03

-Efectivamente -asiente Miguel-. fue una de las consecuencias de la falta de un contratista principal. Nos arreglamos como pudimos y es curioso constatar que nos sirvió de guía otro Manual de la misma compañía que nos facilitó el Cliente y que estaba siendo de apJjcación en otro ciclo. Nada más.

-¿Lecciones aprendidas? -, pregunta Ignacio.

-No sé que decir -contesta Miguel-. Quizás: "Tenemos que estar preparados para abordar los problemas derivados de lo quiebro de un contratista" y "Hay que conocer desde el principio las necesidades de agua desminerDiizada para las pruebas, distribuidas en el tiempo"'. No se me ocurre nada más.

-Perdonad -interviene Paloma-. De nuevo quizás por deformación profesional, me parece que estos trabajos periféricos debieran tener la mayor holgurn para evitar sobresaltos, es decir que podía figurar como lección aprendida: "Fijar la fecha de finalización de los perifiricos de un Proyecto con la máxima anticipación posible. siempre que sea razonable, poro tener un cclchón que nos ponga al abrigo de posibles dificultades"'.

-Muchas gracias -dice David-. Siguiente tema, por favor. El Centro de Demostración. Te toca César.

-Poco tengo que comentaros -comienza César-. Ha sido un Proyecto que, gracias a la buena definición que hicimos de su implantación desde el primer momento, no ha presentado problemas importantes.

-Perdona -dice lgnaci()-, a David se le ha olvidado decir que yo te be ayudado a hacer el análisis. Conviene que digamos que el Proyecto sufrió una parada importante que nos puso un poco nerviosos, en particular al Cliente.

-Cierto - continúa César-, pero por motivos ajenos aJ Centro. Sobre la marcha se presentaron algunas circunstancias que nos obligaron a repensar algunas de las premjsas de las que habíamos partido. Las principales fueron las siguientes:

»Cuando el Cliente decidió hacer la Escuela de Formación pensó, nosotros le dijimos que nos parecía muy acertado, que ambos edificios estuvieran próximos y que el aspecto exterior fuera similar. Fue necesario que el arquitecto hiciera ciertos "retoques", así los IJamó él, en las fachadas.

))El hecho cierto es que estos "retoques" obligaron a modificaciones importantes, incluso estructurales, ya que pasó de un cerramiento que simulaba � caserío, a otro similar al edificio central de una Universidad americana, donde eJ había estudiado, que le parecía más oportuno para reflejar el espíritu de la Escuela

.504 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. E.XPERJENClA, ARTE Y EXCELENCIA C RA-MA

de Formación. Incluso propuso a la Propiedad poner en el frontispicio de la entrada una frase alusiva al carácter formador del centro y a la excelencia de la formación.

»La Propiedad dijo que no, que le parecía muy bien la propuesta pero aplicada a otro escenario, que la Escuela de Fonnación no era la Universidad de Harvard.

»Casi en paralelo y C()mO consecuencia de lo anterior pensaron que también debían homogeneizar el edificio de oficinas C()O estos dos. De nuevo intervención del arquitecto, por cierto una figura de prestigio internacional muy ligado a la Propiedad, y nuevo ''retoque", esta vez no demasiado importante, a las fachadas.

Apunte didáctico: está muy bien que se modifiquen las fachadas para que el conjunto sea más armónico; sin embargo, Jo que no dice el texto es la preocupación por la funcionalidad de los edificios, algo a lo que a veces no se le da la importancia que merece.

»Otro asunto: el Cliente comenzó a ponerse nervioso ante la oposición, creemos que técnicamente no soportada, a la construcción de la central por algunos grupos, de uno de cuyos líderes se podía decir que tenia como profesión, y no vivía nada de mal, oponerse a este 1ipo de proyeclos. Sobre la marcha nos pidió el Cliente montar una enorme tienda de campaña paro albergar una presentación provisional; él por su parte encargó una campaña de publicidad que consiguió el respaldo de la Consejeria Autonómica de Medio Ambiente, y que aceleráramos todo lo posible el Centro: aparentemente era un contrasentido. ya que precisamente todo lo que estaba sucediendo funcionaba en sentido contrario, en el sentido de retrasar el Proyecto.

. !>Finalment�, Expósito nos hizo reconsiderar, a la vista de los datos que iba

consigUiendo del S1mulador, algunos de los aspectos previstos en la implantación lo que supuso una buena noticia para nuestra Dirección.

-Perdona un segundo -le interrumpe David-. Efectivamente nos dio �� gran alegría, aunque a ti te complicara la vida. Me explico: fue un mensaje mildo del gran interés que tenían por el Simulador.

-Ya me lo dijiste en su momento �ntinúa César-. El hecho cierto es que el Pr�yect

.o estuvo parado dos meses. Perdón, el término "parado" no es

exacto, mas h1en cabría decir que se introdujeron cambios en el diseño que afectaron al plazo.

O RA-MA CAPiTIJLO 51 . TEMAS PERIFERICOS 50S

>)Esto demostró, de una manera fehaciente, las dificultades que pueden presentarse si se da un tanto alzado. En este caso la negociación para definir y valorar las consecuencias del cambio hubiera sido muy laboriosa. Creo que esto es todo.

-Si te parece -dice Ignacio-, digo las lecciones aprendidas que habíamos apuntado: "Puede ser interesante, en un Proyecto industrial. crear dos entornos diferemes desde el punto de vista de la arquiJectura: el industrial propiamente dicho y el de servicios"; ''El tiempo aporememente perdido en la definición de un Proyecto se reapera con creces durante su ejeatción".

>>Esta úJtima, como ya se ha dicho en este foro, seria de Pero Grullo, pero creo conveniente incluirla.

-¿Alguna cosa más? -pregunta David.

-Nuestra idea -interviene Miguel- de que el Centro de Demostración sirviera como banco de pruebas para algunos contratistas se vio plenamente corroborada, aunque no sé si esto deberíamos considerarlo como una lección aprendida.

-Ha sido como dices -continúa David- pero me parece que no merece la pena reflejarlo como lección aprendida. Bueno, parece que ha quedado todo muy claro. Vamos con la Escuela de Fom10ción. Yo mismo soy el ''ponente''. Me han ayudado Eugenio, Ignacio y Paloma a quienes les pido que si digo algo que quieran matizar que lo hagan, por favor.

»Comienzo. Desde las primeras conversaciones que tuvimos con el Cliente nos dimos cuenta de que teníamos algo muy interesante entre las manos, que íbamos a conocer, por así decirlo, las carencias más importantes que había que cubrir y, como consecuencia, abrir nuevos nichos de mercado donde vender nuestros servicios. La realidad nos demostró que nuestras expectativas eran demasiado ambiciosas en su planteamiento, que Jos conocimientos verdaderamente importantes tenían que ser impartidos por personal del suministrador con la suficiente experiencia.

-Perdona un momento -interviene Ignacio-. Hay que decir que esas expectativas eran compartidas por nuestra Dirección. Recuerdo el enonne interés con que Óscar defendió la posibilidad que has apuntado en la reunión de operaciones en la que se trató por primera vez de este asunto.

-Otro aspecto notable a destacar -continúa David- fue el mensaje lanzado por Claudio, que a su vez había recibido de Constantino: "Nuestro

506 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA CI RA-MA

principal acrivo son las personas. Tenemos que formarlas de la mejor manera posible. No escatiméis esfuenos''. Me dieron ganas de citarle la frase de W. Edwards Deming que me habéis oído alguna vez, "Las personas no son activos o recursos, sino joyas a proteger'. pero no me pareció oportuno.

>>Como consecuencia hicimos una implantación muy holgada con grandes espacios para biblioteca y archivo y dotamos a las aulas con los máximos adelantos de las tecnologías de la información. Por citar uno en concreto, sabéis que en todas ellas existe una cámara de televisión que puede grabar las intervenciones del profesor y de los "alumnos'', siempre que se pongan en el punto al que está enfocada la cámara; cada cámara de televisión está conectada aJ circuito interno de la empresa, es decir que se puede ver cada sesión, por decir algo muy ilustrativo, tanto en tiempo presente como en tiempo pasado, desde el despacho de Constantino.

»Hay que decir que Esperanza puso muchas pegas a la conexión con la red de la Propiedad, que se puede decir es casi urbi el orbi. Durante las conversaciones, en particular cuando Constantino les dijo que ellos recibían copia de todo. incluidas las intervenciones de los "alumnos", por si había necesidad de rectificar el rumbo, llegamos a la conclusión de que el planteamiento era correcto, que no se podían poner puertas al campo, que una de las principales virtudes de un líder es ir por delante de su competencia, es decir, que el conocimiento de lo que está haciendo actualmente no le es definitivo a la competencia para saJvar el diferencial tecnológico.

-Por si acaso se te olvida -interviene Eugenio- hay que decir que hay filtros para acceder a esa información, es decir. que no está disponible para cualquiera.

-Gracias por la ayuda -dice David-. Es exactamente lo que iba a comentar a continuación. Por lo demás, lo que ha sido el diseño. la Construcción y Montaje, así como la gestión de todo ello ha sido normal sin circunstancias excepcionales salvo lo comentado hace un momento por César.

-Totalmente de acuerdo con lo que acabas de decir -interviene Paloma-. La Programación realizada y su seguimiento han sido un modelo. Algo más que quizás no viene a cuento pero que merece la pena citar: como siempre los proyectos generan trabajos extras a veces tan importantes como el que estamos comentando .

. -La lección aprendida -comienza Ignacio a escribir en el ordenador­

es obvta: "El personal es el activo más importante de la empresa y, por lo tanto,

O RA-MA CAPÍTIJLO 5 1 . TEMAS PERlFÍRICOS S01

un asunto preferente. una de fas palancas de futuro, tanto mayor cuanto más formado esté".

-Dejadme que incluya un inciso después de personal -dice David-. Escribe "con su actitud, su aptitud y sus conocimientos''.

»Me da la impresión de que hemos agotado el tema. Si os parece hacemos una breve pausa para el café y, a continuación, seguimos. Creo que no vamos a tener ninguna dificultad para acabar hoy los periféricos: solo nos quedan las oficinas. Pienso que podíamos abordar alguno de Jos relativos a las herramientas de gestión; en cualquier caso no espero que tengan1os problemas para acabar mañana los relacionados con la gestión y, como quiera que los últimos son �1 Plan de Proyecto y la Programación te sugiero Ignacio que avises a Osear que aproximadamente a las 1 2 los vamos a tratar, que le avisaremos con media bor-d de anticipación. · ·

Una vez fmalizado el café vuelve a intervenir David:

-Creo que podemos estar satisfechos de la labor que estamos realizando. La informaéión va a ser muy interesante para el Cliente y para nuestra empresa. Siguiente tema., por favor, las Oficinas. Te vuelve a tocar César.

-Poco· tengo que añadir -comienza César- a lo que he dicho hace un momento. Fue todo bastante normal salvo un cambio introducido por el Presidente de la Compañia, dur.mte la misma visita en la que modificó la fachada de la nave de turbinas, y las consecuencias fueron similares: un costo muy alto por la modificación de la zona de servicios de Dirección.

-Como todos sabemos -interviene Paloma- los cambios son la bestia negra de cualquier Proyecto.

-Incluir una lección aprendida -<iice Jgnacio- que haga una referencia tan genérica a Jos cambios no me parece operativo, es la primera lección que debiera darse en un Curso de Dirección de Proyectos.

Capítulo 52

GESTIÓN DEL PROYECfO

Una vez finalizado-efanálisis de los periféricos continúan la reunión.

-De acuerdo -interviene David- Hablemos de los temas relacionados con la gestión. El primero es la Rentabilidad. Renate es tu turno.

-La verdad -empieza Renate-- es que la rentabilidad ha estado omnipresente en esta reunión y poco hay que añadir a lo que ya se ha dicho. Quizás, para resumir, decir que la alta volatilidad del mercado del gas motivó que tuviéramos que hacer nuevos análisis con diferentes hipótesis estudiando, en particular, la sensibilidad de la rentabilidad al coste del combustible y a la tarifa de venta.

»Sabéis que Jos indicadores obtenidos finalmente son aceptables y que nuestro Cliente ha optado por abordar la compra de yacimientos de gas.

»Por otra parte, a partir de ahora es el propio Cliente, a través de la cuenta de explotación de la central, quien comprobará si realmente las previsiones han sido acertadas.

-Perdona -dice David-, Jos estudios de rentabilidad, si inicialmente se han hecho unos análisis en profundidad, no son una herramienta básica de gestión del Proyecto: me atrevo a decir que son una condición sine qua non a cumplir antes de comenzar un Proyecto, pero no algo que haya que estar revisando continuamente.

510 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CIRA·MA

-Tienes razón --<ontinlia Renate-. Aftadiría, aunque hay propíelarios que lo olvidan, que también es condición sine qua non comprobar los resultados obtenidos para el análisis de rentabilidad dos o tres veces durante el desarrollo del Proyecto; si no se hace podemos tener problemas. Para finalizar, y como lección aprendida, destacar la importancia que tienen estos análisis de rentabilidad.

-Si os parece -dice Ignacio- escribo: "Es necesario hacer unos buenos análisis de renrabilidad antes de comenzar un Proyecto y revisarlos dos o tres veces durante su desarrollo".

-Perfecto, como hemos dicho es obvio, pero debemos incluirlo -tercia David-. Vamos con el siguiente tema. Nos tocaba Objelivos, pero creo que es mejor que lo juntemos con Programación. Ambos están íntimamente ligados. Bien, como no decís nada empezaremos por Lanzamiento. De nuevo me toca de "ponente". Me han ayudado a preparar lo que voy a decir Paloma e Ignacio.

))No hay ll!UCho que decir. Creo que la reunión de lanzamiento de la ingeniería del ciclo .fue modélica. Tocamos todos los puntos y asignamos todas las responsabilidades 9ue fueron aceptadas por los presentes.

-La que realmente fue modélica -interviene Paloma- fue la de preparación que tuvimos internamente ames de la de lanzamiento con el suministrador.

-Tienes razón --<ontinúa David-. Creo que la interna resultó muy bien y la externa también funcionó satisfactoriamente. El resto de reuniones de este tipo tampoco presentaron problemas importantes. Sacamos dos grandes lecciones aprendidas: "Lo mejor fomra de iniciar un trabajo un poco complejo en el que participen varios actores, personas o empresas, es celebrando una reunión de lanzamiento" y "En una reunión de lanzamiento deben especificarse con claridad los responsabilidades de cada uno, las interfaces entre personas y empresas y la forma cómo se va a hacer la monitorización, seguimiento y control de todo ello".

-Y a están apuntadas -dice Ignacio- siguiente tema, por favor.

-Si os parece -apunta David- hablamos de Organización y damos por finalizada por hoy nuestra reunión. Me vuelve a tocar y de nuevo ayudado por Paloma e Ignacio. L-os asuntos más importantes que han surgido son:

. >)�a reunión con César para comentar cómo teníamos que plantear la org�C1ón en obra fue vital para el nonnal funcionamiento de ésta. Nos anliclf!Omos a las necesidades. El problema fue que algunas de las personas que necesJtábamos estaban en otros proyectos, el famoso entorno multi proyeclo

O RA-MA CAPÍTULO 52. GESTIÓN DEL PROYECTO S11

característico de nuestra organización matricial que tanto hemos mencionado. Logramos, planteándolo en el oportuno foro, la reunión mensual de operaciones, que se incorporaran todas las previstas menos dos, que fueron sustituidas por otras que dieron un juego magnífico.

-Recuerdo -dice Jgnacio- que incluso para unos trabajos de supervisión para los que no se requeriao grandes conocimientos recurrimos al mercado exterior a la empresa y contratamos tres personas que cumplieron aceptablemente su función. Como sabéis dos de ellas se han quedado en la empresa y la otra. con cierta mentalidad aventurera. ha preferido trabajar en un Proyecto que se está realizando en Oriente Medio.

-Lo tenía presente �ontinlia David-. Otro asunto. Es algo que yo practico habitualmente y que me da buenos resu]tados, es dedicar UJJa horita al final de la semana, cuando estás metido en la vorágine del día a día es bastante difícil conseguir unos momentos sin actividad, a reflexionar sobre cómo esta el Proyecto para saber si necesita de alguna intervención extraordinaria. Cuando el Proyecto entró, podíantos decir, en régimen laminar comencé a hacer la reflexión cada dos semanas.

-Ahora me doy cuenta -interviene Tomás- por qué los lunes nos inundabas de correos diciéndonos lo que teníamos pendiente y los puntos que considerabas críticos. Rabia pensado que trabajabas los fines de semana.

El resto del equipo asiente en silencio.

-En una de estas reflexiones -sigue David- tuve la percepción de que Paloma no podía realizar todo el trabajo que le habíamos encomendado y que pod�a fallar sin culpa por su parte. La gestión documental le estaba dando un trabaJO importante. Fuiste tú, Eugenio, quien en Wia reunión hiciste de abogado defensor. Tengo que agradecer públicamente el enonne esfuerzo que hizo Paloma para atender sus tareas durante una temporada, así como la disporribilidad y trabajo de Ignacio para responsabilizarse de sus funciones corno Ingeniero de Proyecto lo antes posible.

-Muchas gracias �ntestan casi al unísono Paloma e Ignacio.

(David piensa en algo que no puede decir públicamente y que le hizo P� un mal momento: "Después de las vacaciones me dijo Claudia que le paree/� acertado que nombrara a César Ingeniero de Proyecto. Inmediatamente le conteste que los nombramientos eran cosa nuestra que lo que a él le tocaba era aprobarlos o rechazarlos. Se molestó un paco, pero lo entendió.

l : ¡ r J j 1

512 DIRECCIÓN DE PROYECfOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENOA O RA-MA

No acababa de comprender a qué venía aquella intromisión en nuestro organización hasta que el propio César me dijo al día siguiente que había coincidido en su veraneo en el Medite"áneo con Claudia. Me di cuema de por donde podian venir los tiros. Me puse muy serio con él didéndole que si quería ser Ingeniero de Proyecto que me lo dijera a mi en primer fugar.

Tuvimos un pet¡ueño disgusto pero se dio cuenta de que le había cogido en renuncio. que había metido fa pata. Claudia también quedó "tocado" y al cabo de un cierto tiempo tuve dificultad�s paro que aceptara a Ignacio como Jngeniero de Proyecto. Llegó incluso a ilamar al Cliente del Proyecto Alfa quien le dio magníjiCLJS referencias de Jgnacio.

Afortunadamente esto quedó en un secreto a tres que entiendo que hoy ya ha sido olvidado por los que participamos en este asunto").

Perfecto David: una buena cualidad de un Director de Ptoyecto es ser discreto con los asuntos "delicados'' del personal qel Proyecto.

-Otro aspecto organizativo a destacar -continúa David- que ha contribuido eficazmente a la correcta ejecución de la obra ha sido la celebración de reuniones semanales. Coméntalo tú, por favor, César.

--Creo -interviene César- que ya be dicho algo en este foro cuando hablamos de Ingeniería. Efectivamente fueron una gran ayuda para hacer un seguimiento adecuado y conseguimos que Paloma tuviera datos fiabJes semanalmente para controlar el desarroUo de la Programación.

>1Tarnbién las diarias, celebradas en los momentos más álgidos de la obra, resuJtaron de una eficaz ayuda. Ambas cosas las hacemos habitualmente en todas nuestras obras.

-Mas -oontinúa David-, hubo un momento en que nos desbordaron las inspecciones que babia que hacer en los talleres. Hablé con Eugenio, propuse lo que acordamos en la siguiente reunión de operaciones y salimos bastante bien del atasco. Cuando todo estaba funcionando normalmente me llamó el Gerente de un Colegio de Ingenieros de la ciudad donde iba a estar instalado el ciclo para decinne que el anterior decano querja !ener una reunión conmigo para exponerme un asunto.

. . .)>Mi política ba sido tener siempre buenas relaciones con este tipo de tnst1tuc10nes así que acepté. Mi sorpresa fue cuando el ex decano dijo que quería hacerse cargo de nuestras inspecciones, o al menos de una buena parte, exponiendo

O RA-MA CAPÍTULO 52.. GESTIÓN DEl. PROYECTO S13

como gran argumento que esas cosas tenían que hacerlas empresas locales (lo que seguramente no había considerado es que había equipos repartidos por medio mundo).

»Le escuché con atención y le dije que ya teníamos nuestros compromisos. Siguió insistiendo de una forma, como mínimo, "poco ortodoxa". La palabra ''chantaje" es muy dura pero, en honor a la verdad, tengo que decir que la rozó en algunos momentos. Total que el asunto no fructificó: era muy dificil, como yo le babia dicho, teníamos nuestros compromisos.

-Ya me Jo habías comentado �ice Eugenio-. Tengo otras referencias de ese personaje que con su actitud prepotente, entraba a los asuntos como se suele decir "como un elefante en una cacharrería", consiguió que su empresa no lograra alcanzar los objetivos que se habían propuesto.

-Algo de eso -interviene David- así como que le había parecido muy poco elegante la postura de ese personaje fue lo que me comentó. pasados unos días, el Gerente del Colegio. Llegó a decir: "Lo próxima vez que me pida un favor de este ripo me lo pensaré dos veces".

(David se acuerda pero no cree conveniente decirlo, pensando en las potenciales envidias que puede desatar, de aquél momento, cuando estaba sumergido en una enonne punta de trabajo, en el que Óscar fue a su despacho y le dijo. "Toma, dos billetes de avión y el correspondiente bono de horel full credit. paro Canarias, para ti y para tu mujer. Una semana aprovechando el próximo puente del Pilar. Sí 110 los usas los perderemos".

Apunte didáctico: a veces las empresas necesitan hacer estas actuaciones "de fuerza" con ciertos empleados si quieren que descansen.

"Fue", piensa, "aparte de un rfescaf/SO e.:ccepcional que necesilubu, unu magnífica inyección de moral, me di cuenta de que nuestra empresa estaba atenta a nuestras necesidades").

))Para finalizar, vamos con las lecciones aprendidas.

-Perdona �ice Paloma- me parece que sin darte cuenta te has saltado un par de asuntos que queríamos comentar. Si te parece lo hago yo.

-Adelante -le anima David.

-El primero �tinúa Paloma- es que ha sido un gran acierto haber solicitado a todos nuestros suministradores desde el primer momento el

514 DfRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENOA O RA-MA

organigrama con el que iban a funcionar, así como facilitarles el nuestro para definir la interlocución entre empresas . .Fue particularmente interesante, dada su complejidad, con el suministrador del ciclo.

>}El segundo es que siempre hemos intentado que nuestra organización sea flexible, adaptada a las necesidades del Proyecto. Recuerdo dos frases que sueles decir con cierta frecuencia "No se pueden matar pulgas a cañonazos, ni elefantes con carabind', o citando a Machado "Se hace camino al andatr.

-Muchas gracias por tu intervención --dice David-. Efectivamente me había despistado, ambos aspectos son importantes. Me parece que ya podemos entrar en las lecciones aprendidas. Antes, un pequeño apunte, se nos ha echado el tiempo encima, así que si os parece cuando acabemos de definirlas finalizarnos esta reunión tal y como habíamos pensado hace un momento. Ignacio, no te olvides de avisar a Óscar que esperamos empezar con el Plan de Proyecto mañana miércoles hacia las 12.

»Al hilo de lo que acaba de decir Paloma y como primeras lecciones aprendidas podemos indicar: "Interesa conocer cuanto a11tes Jos organigramas de los suministradores y fijar su interlocución con nosotros. función de su organigrama" y "La organización de un Proyecto debe adaptarse a los necesidades de coda momento''.

-Anotadas en el archivo -dice Ignacio.

-sugiero -interviene Eugenio-: "No podemos aceptar presiones de las suministradores para modificar nuestro alcance".

-Me parece que no queda suficientemente claro -interviene Paloma-. Añadiría: "La responsabilidad no se delega, los suministradores se eligen sabiendo que son capaces de cubrir la co"espondiente responsabilidad subsidiar ia".

-Anotado -dice Ignacio.

-Me parece -interviene César- que podemos escribir: "Es una magnífica herramienta de gestión celebrar reuniones periódicas en el emplazamiento con la frecuencia que la intensidad de los trabajos lo aconseje".

--Quizás no debiera decirlo yo -apunta Paloma- porque fui quien lo s�fr�ó en primera persona, aunque precisamente por esto "me voy a tirar a la p1scma": "Tenemos que prestar mucha atención a la gestión documental de los proyectos. Puede llegar a colapsar a su equipo de Dirección si no se incluyen las personas adecuadas. Basarse en la experiencia adquirida en otros proyectos".

O RA-MA CAPITuLO 52. GESTIÓN DEL PROYECTO 515

----Creo que ya e-stá bien por hoy -fina) iza David-. Nos vemos mañana a las diez. Comenzaremos con el tema Equipo de Trabajo y yo mismo presentaré el análisis que be hecho en conjwtto con Ignacio y Paloma. Muchas gradas a todos. Sigo pensando que estamos haciendo un buen trabajo. Hasta mañana.

-ooOoo-

El miércoles -por la mañana comiellZa David su intervención:

-Bueno, todo .se acaba. Ya estamos a punto de fmalizar nuestro análisis previo para el Informe de cierre. Vuelvo a decir, una vez más, que me parece ·que estamos haciendo un buen trabajo. Como acordamos ayer tengo que empezar hablando del tema Equipo de Trabajo.

»Poco tengo que decir. Vosotros mismos habéis ido viendo a lo largo del Proyecto, cómo � iba construyendo, cilmo hemos seguido las diferentes �tap¡¡.s. Voy directamente a las lecciones aprendidos: "A cada componente del equipo hay que dif¡nirle perfectamente sus funciones, comprobar que están orientadas a la consecución de sus objetivos y que todas juntas abarcan el total del Proyi_cto .. }' "Cuando surge un problema llay que tratarlo con honestidad, nada de ir a. meter goles, y con claridacl'. Aunque parezca una "boutade", y no merezca ·Ja pena incluirla como lección aprendida, creo que es de aplicación la frase de ''Los .tres mosqueteros.,., "Todos para uno y uno para lodos''.

-Es decir -interviene Ignaci&-- que debo escribir: "En un equipo de trabajo todos se preocupan del trabajo de los demás, sintiéndolo como suyo".

-Perfecto �ice David-. No tengo nada más que añadir.

-Si me lo pennites --tercia Paloma- podemos añadir algo más que habíamos escrito: "Conviene evaluar las /abares que está haciendo el equipo con cierta frecuencia, quizás con la ayuda de un consultor externo para lograr una mayor objetividad".

-Vale --dice David-. También podemos añadir: .. Hay que estar alentos a que los personas que se incorporen al equipo a lo largo del Proyecto adquieran su misma culturo".

»Si os parece podemos pasar al siguiente tema Estructura . de Desagregación del Proyecto. Te toca Paloma, yo te ayudaré, aunque creo que no lo vas a necesitar.

-Me pasa igual que a ti antes --<:omienza Paloma- No hay mucho que decir con respecto a este tema. Hemos usado con profusión la Estructura, tanto para

516 DIRECClóN DE PROYECTOS. EXPERlENCIA. ARTE Y EXCELENCIA C' RA-MA

el ciclo como para Jos periféricos y con los distintos suministradores. Ha demostrado, una v� más, que es una magnífica herramienta de gestión.

»Podía hacer una reflexión de tipo general como hice en su día ante el Cliente, pero no es lo que pretendemos en estas reuniones. Sugiero pasar directamente a indicar las pautas de actuación: "Es necesario hacer la EDP en proyectos complejos. Aporta una gran visibilidad' y "Utilizando colores y distintos tipos de marcos pueden diferenciarse las responsabilidades. el camino crítico, los paqueJes finalizados y cualquier otro aspecto que merezca la pena destacar".

-Tienes razón -dice David-. Creo que este tema no da más de sí. Vamos con el siguiente, Metodología de Gestión del Proyecto. Tú has sido la encargada de analizarlo y te hemos ayudado Ignacio y yo mismo. Por favor, cuando quieras.

-Lu más significativo de esta Metodología -comienza Paloma- ha sido la diferencia que hemos tenido que hacer entre "teoría de la gestión" y ''actividades a realizar". Quedó patente, sobre todo, cuando sometimos los procedimientos que estábamos haciendo, como sabéis uno para cada una de las áreas del conocimiento que establece el Project Management Institute. a comentarios de Pablo.

>> os dijo que le parecía muy bien que hubiéramos puesto el acento en lo que había que hacer para dar respuesta a las situaciones que se presentaran en el Proyecto, pero que también era necesario explicar, aunque fuera sucintamente, sus fundamentos teóricos pensando, sobre todo, que iban a ser manejados por personas que no tenían una fonnación global en Dirección de Proyectos.

-Recuerdo -interviene Inés-- que de repente modificasteis todos los procedimientos de la Metodología y aparecía un nuevo Capítulo denominado Conceptos generales, en el que se explicaba el porqué del proce(iimiento y su ligazón con el resto de áreas del conocimiento.

-Perfecto, así fue -continúa Paloma-. Resulló interesante. Otro aspecto que merece la pena destacar ha sido la necesidad en algún procedimiento, el de control de costes ha sido el más claro, de tener dos versiones, la que podía ver el Cliente y la que era exclusivamente para uso interno.

»No se me ocurre una lección aprendida, hablando de una forma coloquial, que sea "consistente" por4ue decir que es bueno tener una Metodología es decir algo tan obvio que quien lo leyera podria sentirse ofendido en su inteligencia y pensar, quizás. que nuestro Sistema de Gestión del Conocimiento es algo elemental.

ORA·MA CAPÍTIJLO 52. GESTIÓN DEL PROYECTO S 17

-A pesar de todo -interviene David-- creo que merece la pena escribir algo así c.omo: "Es preciso disponer de una Metodologia de Gestión que contenga los procedimientos necesarios para su normal desarrollo, como mínimo uno por cada área del c.onocimiento de la Dirección de los Proyedos'.

-Me parece bien -dice Paloma.

-Pues si tos demas no tenéis ningún inconveniente lo escribo -finaliza lgnacio.

-Vale. esto marcha -dice David-. Si os parece vamos con el siguiente tema, los Informes de Avance y de Gestión del Proyecto. Te toca otra vez, Paloma y de nuevo te hemos ayudado Ignacio y yo.

-Perdona -interviene Maria Ángeles- no sé si es por puro masoquismo pero me sorprende que en varios temas estéis "los tres mosqueteros''. Como sé que no es eso me gustaría conocer la verdadera razón, me parece que hay algo que se me escapa.

-Me alegro que hagas esta pregunta -dice David--; por supuesto que no

es por masoquismo, sino porque esos temas están muy ligados a las funciones de

Programación, que como sabéis le han correspondido a Paloma, y de Dirección del Proyecto que desempeñamos entre Ignacio, como Ingeniero de Proyecto, y yo

mismo.

»Entre esos temas están Programación y Objetivos de Jos que todavía no hemos hablado. Ya hemos comentado Análisis de Riesgos, Explotación, Lanzamielllo, Metodología de Gestión del Proyecto y Organización. Nos falta el que vamos a abordar ahora y quiero llamar vuestra at�ción sobre Estro_ctura �e Desagregación del Proyecto, en el que no ha estado mvolucrado lgnacto, podta haber estado pero no era necesario, y la Escuela de Formación, muy ligada a la Dirección del Proyecto en el que, por su amplia experiencia en otros proyectos, ha participado Eugenio.

»Bien si os parece comenzamos.

-Allá voy -dice Paloma-. No sé por donde empezar. Los informes de avance y de gestión del Proyecto contienen tanta infonnación valiosa que no me atrevo a resaltar cuál es la más importante. Hay que leerlos enteros para hacerse una buena idea de cómo está el Proyecto y para conocer las acciones correctoras que deben tomarse.

S 18 DIRECCIÓN DE PROYECfOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

>lEs algo parecido al símil del coche que tantas veces hemos mencionado. No puedes estar atenta solamente a la velocidad o a la temperatura del líquido refrigerante del motor: para conducir bien un coche hay que tener muy presentes todos los parámetros que están monitorizados en su Cuadro de Mando.

>>Sin embargo, me parece que debo poner el acento en el Resumen ejecutivo, en particular en el Cuadro de Mando. Como sabéis se pretende que con un solo vistazo se conozca cómo va el Proyecto. Nos costó bastante trabajo llegar al formato definitivo; recordad, por ejemplo, que Expósito pidió la inclusión de Ufl indicador relativo a fonnación de personal.

»Los indicadores han dado mucho juego y, para resaltar su importancia recordar algo que todos sabemos y es que Claudio tenía todos los gráficos de los mismos a la vista en un corcho que tiene en la pared de su despacho, creo que todavía no los ha quitado.

-También Expósito -interviene Elena- seguja rua a rua dos indicad�res el de fonnación y el de avance del Proyecto.

-

-Ambos -apunta David-tenian un cuadrito en el que estaba señaláda la cuenta atrás, marcando los días que faltaban para la operación comercial de la Planta. Me han dicho, aunque no lo be visto, que Constantino tema uno similar, así como el gráfico de las curvas en S de avance, la prevista y la real.

·

-Otro aspecto a destacar-señala Paloma- es la dificultad que hemos tenido para conseguir los datos necesarios para confeccionar estos infonnes. Esto hace que algunas partes de los informes se cierren con datos estimados no reales como tendré ocasión de explicar cuando hable de Programación. Si os parece aparcamos este.asunto y lo comento con más profundidad con la Programación, supongo que a Osear le va a gustar escuchar esa infoJl)lación.

»Finalmente, llamar la atención sobre algo similar a lo afirmado aquí con �especto al Informe de cierre que estarnos preparando: está muy bien la mformación pero no debemos olvidar la acción en el caso de que se re-quiera y, sobre todo, que debe tomarse a tiempo.

. »A estos efectos hay que vigilar las reuniones con el Cliente, en el caso de los 1njormes de avance, o con nuestra Dirección, para los informes de gestión, para estar seguro de que se toman las acciones correctoras recomendadas.

-Muy bien -dice Ignacio-. ¿Lecciones aprendidas?

CAPÍTULO .S2. GESTIÓN DEL PROYECTO 5!9

-se me ocurren las siguientes -responde Paloma- si bien creo que al igual que otras citadas anteriormente son de Pero Grullo: "Hay que tener sumo cuidado en no ''fiarse' de 1m solo indicador. La marcha del Proyecto solo se conoce con la suficiente exactitud a fr{]llés del análisis de todos ellos y, en particular, del estudio del Cuadro de Mando"; "Es necesario instrumentar de una forma adecuada la recogida de los datos necesarios para confeccionar los infonnes de avance y de gestión del Proyecto" y "Las acciones corree/Oras previstas en los informes de avance y de gestión tienen que ser realizadas por quién. cómo y cuándo se estipule en las mismas". No se me ocurre nada más.

-Es suficiente -dice David-. Son las doce menos cuarto. Si os parece vamos a hacer una pequeña parada para tomar un café. Le voy a decir a Sara que llame a Óscar, que le avise que a las doce empezamos con el Plan de Proyecto. Hasta dentro de un rato.

A las doce y unos minutos comienza la reunión con la presencia de Óscar. David interviene diciendo:

-En primer lugar, comunicarle a Óscar que ya estamos a punto de acabar estas reuniones. De los temas que nos habíamos propuesto analizar sólo faltan Plan de Proyecto, Programación y Objetivos que esperarnos finalizar esta misma mañana. Ahora nos toca el Plan de Proyecto del que soy yo el "ponente", me ayudarán Paloma e Ignacio.

-Perdona, antes de que empieces -dice Óscar-, quiero confumar la re110ión de pasado mañana, viernes, con Gabriel. Adelantaros que está muy ilusionado, ya que espera que le contéis aspectos Interesantes que le sirvan para establecer directrices en la empresa.

-Espero, en nombre de todos -interviene David-, que no defraudemos esa confianza. Si os parece empiezo ya con Plan de Proyecto.

»Nada mejor, ahora que está ÓScar delante, y no es que quiera "hacerle la pelota'", que reseñar la bondad de tener un buen Plan de Proyecto si se quiere gestionar bien un Proyecto, Plan que debe basarse en 110a buena prev�sión Y en considerar las oportunas revisiones a medida que va avanzando el m1smo Y se producen cambios de una cierta importancia.

»Nuestra experiencia en la elaboración del Plan para Goliat nos dice que, a110que se haga de una forma preliminar nada más comenzar el Proyecto, S: requieren varios meses, a poco complejo que sea el Proyecto, antes de

. �nsegWI

1100 que pennita monitorizar todas las ''ariables del Proyecto cuyo segUlllllento es necesario para realizar su correcta gestión.

520 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

>>Si además se presentan cambios importantes puede decirse que el Plan siempre es provisional, lo cual no sjgnifica que no sea en cada momento, la vara con la que tenemos que medir nuestra actuación. No olvidéis por ejemplo que nuestros procedimientos contemplan la revisión del Plan cada seis meses.

-Perdona -interviene Óscar-. Qujero decir algo que está sucediendo en el conjunto de proyectos de la empresa y es que esas revisiones se hacen de una forma rutinaria, sin actualizar los valores de la previsión, aJ amparo de una frase del procedimiento que dice textualmente "Revisar no significa modificar'. Luego nos encontramos con que algunos proyecto� no todos por supuesto, sufren desviaciones a posleriori, incluso importantes, a veces nada más hacer la revisión.

»Es algo a lo que tenemos que hincarle el diente. Lo estamos comentando en las reuniones mensuales de -operaciones desde hace tiempo y no se arregla_ Quizás ahora que se acaba Goliat sea el momento en el que alguien entre en el Sistema de Gestión del Conocimiento de la empresa y nos demuestre a todos de una forma fehaciente, con resultados en la mano, en particular los económicos, que tenemos que desterrar esa práctica.

»Sois conscient� es una de las directrices que nos suele dar Gabriel: "En los proyectos no solo nos interesan los resullodos económicos. Queremos saber también cómo afectan a nuestros cliemes, en particular su satisfacción con el servicio que les prestamos, asi como mejorar nuestros procesos para hacerlos y, en su caso. incrementar nuestros conocimienlos ... en nuestro objetivo de alcanzar la Excelencia ... a través de las Experiencias aprendidas y de la potenciación de la formación de nuestras personas".

"Me veo venir el marrón", piensa David. "De momento no voy a decir nodo. Por supueslo que esloy a disposición de la empresa, pero de voluntario nada".

David, no sé si es correcta tu reflexión. Quizás seria una promoción encargarte de esa labor.

))Nada más por mi parte, David puedes seguir.

--{:ontinúo -<lice David-. En nuestro caso, hemos tenido cambios notables de alcance con el Centro de Demostración, la Escuela de Formación y la Planta de Tratamiento de Agua_ En su momento tuvimos que hacer modificaciones a los capítulos d� previsión del Plan imciaJ, en particular aJ alcance. los plazos y los costes, es dec1r a los objetivos primarios.

O RA-MA CAPÍrut.O S2. GESnÓN DEl PROYECTO 521

-Perdona -interviene Elena-. Te recuerdo que en la revisión del Plan que nos enviaste, cuando quebró el swninistrador de la Planta de Tratamiento de Agua. se había modificado notablemente el Análisis de Riesgos.

-Tienes razón -continúa David-, he dicho "en particular". Por supuesto que es probable que se modifiquen todas las variables del Proyecto. En el caso que comentas tuvimos en ese momento la sensación, que desapareció cuando recibimos los archivos del suministrador y observamos que las especificaciones estaban muy avanzadas, de que la fecha de terminación del Proyecto estaba en peligro. Si recuerdas, al cabo de un mes aprolÜrnadamente os puse un correo pidiéndoos que sustituyerais las hojas relativas aJ Análisis de Riesgos por las nuevas que os enviaba, en las que se calculaba un Valor Probable del Riesgo del Proyeclo sensiblemente más bajo.

-Así es -dice Elena-. Lo he sacado porque me parecía oportuno recordarlo.

-Bien -continúa David- la gran lección aprendida del Plan de Proyecto ha sido algo que hemos repetido hasta la saciedad en este foro y es la bondad de la cultura de la amicipación. Resumiendo, se puede decir que el Plan de Proyecto refleja el deseo de Jo que queremos que sea nuestro Proyecto, así como cuándo alcanzaremos cada uno de los hilos y cuánto va a costar.

>>También hemos repetido hasta la saciedad que de nada sirve una magnifica previsión si luego no se ponen los medios adecuados para su cumplimiento.

>>Conclusión, someto a vuestra consideración una única lección aprendida con el siguiente texto: "Es muy importante hacer una buena previsión de los parámetros de un Proyecto y reflejarlos en un Plan de Proyecto. Se tienen que contemplar la monitorización, seguimiento y control de esos parámetros, especificando cómo y dónde se miden y quién huce su medición. Los resultados, junto con su anális is crílico y, en su caso, la propuesta de acciones correctoras. 1ienen que ser puestos a disposición de quien tiene la capacidad de decisión para actuar en consecuencid'.

-A mí me gusta -dice Pedro- aunque el texto sea un pooo largo, pero me temo que sea dificil acortarlo.

-Creo -vuelve a intervenir David- que esta lección aprendida es una especie de compendio de la filosofía que debe presidir la gestión d� un Pro�ecto, por lo que merece la pena que esté expresada lo más claramente pos1ble; lo stento, tiene que ser así de larga.

522 DIRECCIÓN DE PROYECTOS EXPERJDICIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA·MA

Tras unos instantes de animado debate dice David.

-Bien, dejémoslo como Jo he enunciado. Siguiente y, por fin, último tema Programación, del que cuelga como una especie de apéndice por su estrecha ligazón con él, Objetivos. Paloma, es tu turno.

-Al ser este el último tema --comienza Paloma- tengo una gran ventaja y es que gran parte de l o que tenía que decir ya se ha dicho. Por otra parte, es un inconveniente ya que precisamente por eso puede resultar aburrida mi exposición al ser reiterativa con intervenciones anteriores.

-Te sugiero -insinúa David- que nos hagas un resumen. No creo que nos aburrarnos excesivamente: oír hablar a una experta como tú de un terna tan apasionante como la Programació11 siempre es muy interesante. [nsisto en lo del resumen, si algo no queda claro ya te lo preguntaremos.

-Gracias por lo de experta -sigue Paloma-. Voy a intentarlo. En primer lugar, un poco de teoría: sabéis que en la Programación se juntan el alcance, el plazo y el coste de cada actividad de un Proyecto, es decir que contempla los tres o�etivos primarios. Esta particularidad la convierte en una herramienta de gestión enormemente interesante y muy potente.

»Como sabéis los objetivos son consecuencia de la previsión realizada para la Programación. Comienzo por esa previsión. La información recibida del suministrador del ciclo ha sido muy buena en lo que respecta a los plazos: estaba todo bien definido y con todas las ligaduras establecidas. El problema Jo tuvimos, como ya he comentado aquí, cuando quisimos atribuir costes a las actividades. Se cerraron en que ellos tenían un modelo, que ponían a nuestra disposición, que contemplaba avances cuando se alcanzaban hitos significativos y que oo nos podían decir más. Tuvimos que recurrir a la interpolación lineal entre cada dos hitos.

»Sabéis, ya lo he comentado antes en esta reunión, que hubo un momento, cuando se iniciaba el montaje mecánico, en el que nos pareció que los pesos que habían dado a las actividades iniciales del montaje eran excesivos. Quizás querian que figurara un número alto para conseguir una mayor facturación, quizás fue un despiste. El hecho cierto es que hablamos con ellos y se arregló, bajaron apreciablemente los pesos de esas actividades.

Apunte didáctico: es frecuente que las empresas se resistan a dar esa información que, aunque no fuera del todo exacta, daría una idea de los costes de los distintos componentes del suministro, Jo cual a priori no les interesa. La situación apuntada por Paloma es probablemente la más habitual

)

l 1

ORA-M.� CAPiTULO 52. GES11ÓN DEL PROYECTO 523

»Estaban muy identificados los puntos en que necesitaban que les diéramos cosas, nuestros entregables, desde la puesta a disposición del personal de operación y manteninriento hasta la evacuación de la electricidad producida. Eso nos permitió fijar los compromisos con otros suministradores; por supuesto que rebajamos algo Jos plazos de esos suministros para absorber cualquier imprevisto que pudiera presentarse.

»El problema fue que cuando hablamos con los otros suministradores tuvimos dificultades para que nos dieran una Planificación de detalle. Al final, conseguimos una Programación para el conjunto del Proyecto que fue suficiente para el fin que pretendíamos.

-Tengo que decir -interviene Tomás- que me encantó la previsión que hicisteis.

-Gracias -<;ontinúa Paloma-, así nos pareció. Creíamos que teníamos la herramienta "perfecta". Los problemas surgieron a la hora de hacer el seguimiento y control.

))En primer lugar, hay que constatar un hecho, en general la gente no mira habitualmente la Programación; a Jo sumo lo hacen cuando van a acudir a una reunión y saben que se les va a preguntar por su grado de cumplimiento. No es que no quieran mirarla, es que el día a día les absorbe de tal manera que consideran que seguir la Programación les distrae de su trabajo y que, además, es válida la frase que he oído tantas veces: "Puedo estar tranquilo, Paloma me avisará si se va a

presentar algún problemd'.

-Tienes razón -interviene Pedro- esa frase la he dicho yo mismo en algunas ocasiones. Siempre he estado tranquilo pensando que me ibas a avisar con una cierta anticipación de las fechas de Jos compromisos, nuestros o de otros.

-En el próximo Proyecto -dice Paloma- os agradeceré que seáis más prácticos. Si, ya sé que mi trabajo es hacer lo que habéis dicho pe�o tambi� que me puedo olvidar o equivocar y una redundancia en aspectos tan dehcados s1empre es conveniente. Vuelvo a usar la frase ya dicha en este foro de "Los tres mosqueteros", "Todos para uno y uno para todos", esa debe ser nuestra filosofia.

»En segundo lugar, Jo que acabo de decir influye también en la to�a de los datos reales para hacer el seguimiento y control de la Programación. TuV101os que llamar la atención a algún supervisor para que lo hiciera semanalmente, tal Y como decía el procedimiento del Proyecto. Nos costó meses convencer a algunos de �.

ue aquello era interesante y que les facilitaba su trabajo. Llegamos a la co�clus10n, tras algún pequeño disgusto, de exigir a los suministradores que nos aVIsaran un

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5'24 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENOA, ARTE Y EXCELE 'CIA O RA-MA

mes antes de la posibilidad de no cumplir un hito que constituyera un recibible para otra empresa.

»Afortunadamente, solo nos sucedió esto con la Planta de Tratamiento de Agua, fue algo más propiciado por nosotros que por el suministrador de Jos equipos y ya sabéis, Miguel lo explicó exbausúvamente ayer por la tarde, cómo se resolvió finalmente.

»Dentro de esa misma filosofia de toma de datos, aunque también por supuesto está la realización del trabajo día a dia, se incluyen las reuniones de obra citadas por César.

-Perdona -interviene Renate- simplemente recordarte que, para apoyar los estudios de rentabilidad que yo tenía que hacer, hiciste varias planificaciones tentativas para calcular cómo se movía la fecha de finalización del Proyecto si se daban determinados supuestos.

-Es cierto -continúa Paloma-pero esas tareas no se pueden ligar a la previsión, seguimiento y control de la Programación. Aunque muy interesantes sirven, como tú misma has dicho, para otras cosas.

))finalmente, mencionar una palabra que intentamos, aunque no lo conseguimos, que no apareciera en la obra. Me refiero a coartada. Todos sabéis que hay empresas, o personas, que están agazapadas, esperando el mínimo fallo en algo que les tienes que dar, para decirte que no van a cumplir sus compromisos. Hemos luchado contra ello, vigilando siempre las conexiones entre actividades en particular si eran de diferentes suministradores, para evitar que se produjeran esas coartadas.

-Perfecta tu explicación -dice David-. Creo, sín embargo, interesante que nos expliques cómo calculabas el avance del Proyecto.

-Es muy sencillo -contesta Paloma- aunque laborioso. Lo primero y más fácil es saber el Coste de los Trabajos Realizados, aunque no los hayan fac�ado ni cobrado Jos proveedores. En algunos casos se conoce perfectamente, por eJemplo las certificaciones aprobadas a los contratistas; en otros -por ejemplo en e� Contrato del ciclo que es a tanto alzado- se tiene que estimar en base a algún patron

_o mod�lo presupuestado inicialmente y al grado de avance que el oportuno

supemsor estima de una manera fiable.

»El segundo paso, algo más complejo, es la detenninación del Coste Presupu� de los Trabajos Realizados que es, en términos de costes de refereoc1a o presupuestados, lo que se denomina Valor Ganado.

C RA-MA CAPÍnJLO 52. GF.SnÓN DEL PROYECfO 525

-¡,Y ese Valor Ganado -pregunta Inés-, cómo Jo calculas?

-Para cada actividad -responde Paloma-es el producto del avance por el Valor Presupuestado para esa actividad. Agrupando actividades, se obtiene el Valor Ganado de un grupo e incluso el del total del Proyecto.

>\Una vez obtenidos estos dos Costes -el de los rrabajos realizados y el presupuestado para esos mismos rrabajos- ya podemos deducir fáciJmente todos los indicadores de coste, avance y plazo que queramos.

»Asi, por ejemplo, el cociente entre el coste de Jos trabajos realizados y el coste presupuestado para esos mismos trabajos nos da una idea clara de si estamos gastando más o menos de lo que habíamos previsto.

»Si dividimos el coste presupuestado de los trabajos realizados por el coste total presupuestado tendremos el avance del proyecto a la ftx:ha y fmahneote, si comparamos la fecha en que teníamos previsto tener ese avance con la fecha en la que lo hemos conseguido, tendremos también una idea muy clara de si vamos adelantados o retrasados en el Proyecto.

>}Me da la impresión de que ya he terminado y que podemos pasar a las lecciones aprendidas. ¿Alguna pregunta?

Durante unos minutos los asistentes piden a Paloma que les explique con algo más de detalle Jos distintos conceptos que ha expuesto. Finalmente, interviene David:

-Bien. parece que esto no da más de si. Pasemos a las lecciones aprendidas.

-Desde mi punto de vista -interviene Paloma- son las siguientes: "La única manera posible de col/frolar bien un Proyecto de un cierto tamaño es a través de una buena Programación. No solo hay que prever, hay que monitorizar, seguir, controlar y, en su caso, tomar acciones correctoras"; "Hay que prestar mucha atención al seguimiento de las conexiones entre planificaciones de diferentes suministradores, o personas, para evitar coartadas" y "Hay que ser riguroso a la hora de atribuir pesos a las distintas actividades para no distorsionar el avance: a un suministrador, para lograr una mayor facturación, puede interesar/e dar más peso a las actividades iniciales''.

-Se te olvida -dice David- lo que habíamos apuntado de los objetivos.

526 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA. ARTE Y EXCELENOA CRA·MA

-Tienes razón -continúa Paloma-. Las lecciones aprendidas son las siguientes: "Es fundamental tener unos objetivos muy claros que se deben actualizar si las circunstancias del Proyecto así lo aconsejan" y "'Debe repasarse la situación de Jos objetivos en todos los informes de avance y, en su caso, tomar las acciones correctoras".

»Volviendo a la Programación, no me atrevo a calificarlo cómo lección aprendida, pero me parece que debiéramos poner algo así como "Hay que hacer pedagogía con nuestro personal para que corwzca muy bien cómo utilizar una Programación de tal manera que le saquen el máximo rendimiento para su trabajo".

-Dejadme que interrumpa -dice Óscar-. Efe.ctivamente no es una lección aprendida, sino la constatación de un fallo que cometemos habitualmente. Debiéramos dar algún cursillo de Programación, quizás mejor una serie de conferencias. Las que dimos hace unos años explicando los problemas que habíamos tenido en diferentes proyectos fueron un éxito.

"Otro marrón". piensa David, "aunque me parece que esto vez la "agraciada" va a ser Paloma".

»Cuando acabéis el Informe me gustarla hablar contigo Paloma de este asunto.

-Me parece muy oportuno --<lice Paloma- que estén también Ignacio y David para que aporten una visión global desde la Dirección de los Proyectos.

"Yo creía que conocía a mi gente", piensa David. "Resulta que me va a caer un marrón "subsidiario", vaya vocación de Capitán Araña que nos ha sacado Palomita".

-tvlagnifico -responde Óscar-. Ya hablaremos.

-Bien -interviene David- me parece que esto no da más de sí. Ahora nos queda pulir la redacción de las lecciones aprendidas que hemos detectado para antes de la reunión con Gabriel. Te sugiero, Ignacio, que esta tarde tú y yo nos dediquemos de lleno a ello y mañana os lo presentarnos en una reunión que espero sea muy corta, pienso que si empezamos a las diez podemos acabar a las once u once Y media como máximo. Si alguien tiene problemas para asistir que delegue en otro.

CRA-MA CAPiTIJLO 52. GESTIÓN DEL PROYECTO 527

-Vale -dice ÓScar-. El viernes nos volveremos a ver con la presencia de Gabriel. Que consigáis un fichero de lecciones aprendidas y, sobre todo de Pautas de Actuación, que sea lo más conciso posible y, por supuesto, reflejando las debilidades y fortalezas que hayáis encontrado.

Capítulo 53

RETORNO DE LA EXPEIUENOA HACIA LA DIRECOÓN PARA CONSEGUIRLA

EXCELENCIA

Por la tarde David e Ignacio comienzan a repasar una a una las lecciones aprendidas que han surgido durante las reuniones que han celebrado. Se dan cuenta inmediatamente de que no es posible depurar todo lo que han escrito en unas pocas horas.

-Me parece -dice David- que no vamos a fmalizar esto de una manera responsable para mañana a las diez; además, en algunas cosas vamos a necesitar que nuestros compañeros aporten algún matiz. Te sugiero, por ello, que nos centremos en las Pautas de Actuación y que, cuando las acabemos, volvamos a pensar lo que hacemos con las lecciones aprendidas.

-Te has adelantado -responde Ignacio-. Iba a decir algo parecido. Me parece bien. Lo que si creo es que para cada Pauta debemos identificar no solo el tema al que esté referida, como ya hemos hecho en las reuniones, sino también si es de aplicación a cualquier proyecto o sólo a ciertos proyectos particulares.

-¿Y si se lo decimos al Cliente o no?

-Por supuesto.

Dedican un par de horas a pulir las Pautas de Actuación y a identificar para cada una los temas a Jos que son de aplicación.

530 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

-Creo -dice David- que ha quedado algo lo suficientemente condensado como para que les pueda servir tanto a Claudia. eliminando las que no sean de aplicación, como a Gabriel. Mañana lo comentamos con el resto del equipo. Quiero repasar los archivos en general porque creo que puedo sacar alguna pauta más.

-Eso es imposible para mañana.

-No Jo creas -sigue David-. Tengo un archivo resumido, algo que se podría calificar como Diario del Proyecto en el que he ido reflejando de manera sucinta Jo que iba sucediendo a lo largo del tiempo. Creo que en un par de horas puedo conseguir alguna pauta más que sea interesante.

-Como quieras. El problema va a ser que cuando el equipo se encuentre con esas pautas nuevas pueden iniciarse largas discusiones y no sé si vamos a tener úempo para ello.

-Espero que no suceda eso ---éoñtinúa David-. Algunas van a ser una especie de consignas que hemos ido dando en las reuniones que hemos celebrado por Jo que espero que no presenten problemas. Todas, en general. van a ser de sentido común. Si alguna se atasca la aparcaremos.

Bien -dice Ignacio-, si no quietes nada más nos vemos mañana a las doce.

--ooOoo-

Al día siguiente, jueves, se reúne el equipo de trabajo y analizan tanto las Pomas de Actuación que habían preparado Ignacio y David juntos., como las entresacadas por David de su Diario de Proyecto.

No se presentan problemas especiales y acuerdan su contenido con ligeras variaciones con respecto a Jo presentado por David e Ignacio.

Al :final dice Paloma:

-si queréis las pongo en bonito, no solo como frases corridas, para que sean más agradables a la vista.

-si te cuesta poco tiempo -le responde David- hazlo. Sabes que Gahriel no quiere que perdamos demasiado tiempo en florituras en nuestros documentos internos.

1

CRA-MA CAPÍTIJLO 53. RETORNO DE LA EXPERIENCIA HAClA LA DIRECCIÓN __ SJI

-Perdona -4lice Paloma- creo que conviene resaltar algunas de las frases que vamos a decir y para eso una presentación con diferentes tipos de letra, o encuadres, o colores. ayudaría mucho.

-Ni hablar -responde David-. Si haces eso estaremos sesgando lo que hemos acordado en el sentido de dar preferencia a una frase sobre otra. Por otra parte, Gabriel tiene el suficiente criterio para seleccionar las que considere más importantes. Otra cosa es que quieras hacer diferentes encuadres o colores. dependiendo de cada tema; en eso estoy de acuerdo y creo que ayudará a que nos centremos mejor en cada uno de ellos.

"Vaya tirón de orejas", piensa Paloma, ''elegante. pero tirón. Me lo he. ganado a pulso. He metido la pata. Otra lección aprendida: 'Ser más reflexiva y no soltar lo primero que viene a la cabeza"'.

--ooOoo-

La reunión del viernes con Óscar y Gabriel se abre con la intervención de éste:

-Estoy enterado de vuestras hazañas por la información del Proyecto. en particular por los resúmenes ejecutivos de los informes de Gestión de los proyectos que me llegan regularmente. También, como sabéis, consigo infonnación a través de contactos personales con vosotros.

»Tengo un gran interés en escucharos. Me parece que por primera vez, sin la presión del trabajo inmediato, habéis hecho un trabajo que nos puede resultar de una gran ayuda para nuestros proyectos futuros.

»Cuando queráis podéis empezar.

-Lo primero -<:Omienza David- indicarte que vamos a presentar cada uno aquellos asuntos en los que haya estado implicado y que se corresponden con sus funciones en el Proyecto.

La presentación resulta muy animada con una continua solicitud de aclaraciones por parte de Gabriel. Repite con frecuencia la frase: "Quiero conocer la causa raíz, para inrentar anularla en el caso de los fallas, o potenciarla para los éxitos, en próximos proyedos''.

La comida, una vez finalizada la presentación, se centra en tomo a las expectativas de la empresa; les indica. entre otras cosas, que es su intención meterse de lleno en el área de los centros comerciales. Al fma) Gabriel pronuncja las siguientes palabras:

m DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

-Muchas gracias por vuestra aportación. Lo que habéis dicho OO$ va a venii muy bien de cara al futuro. Vamos a potenciar nuestras virtudes y a corregir nuestros defectos. . . - Estaremos vigilantes para comprobar que esto es asi. Ahora está de moda crear Observatorios para cualquier cosa. No vamos a llegar a tanto, pero sf tenemos que conseguir que estos conocimientos tan magníficamente clasificados sean de aplicación.

»Me parece que debiéramos producir un documento que nos sirva de guia para la aplicación del conocimiento obtenido, docum�nto que describirá la forma de exptorar su grado de aplicación en Ja empresa a travéS de los informes de cierre de los proyectos que se vayan produciendo.

»Produciré unos criterios que comentaré con Óscar y luego seleccionaremos a alguien para que redacte el documento. ¿Hay algún voluntario?

Después de unos momentos de Wl silencio expectante, habla Óscar:

-Perdona Gabriel. lo que pretendes es más propio de una persona c{)n una visión general de los proyectos que de un especi

_alista, es decir que debiéramos

abordar este documento con un Director de Proyecto o persona que está a punto de serlo.

-soy muy consciente de lo que estás diciendo -i:Ontinúa Gabriel-, de llecbo lo habíamos comentado antes de la reunión. Realmente lo que pretendía era provocar un poco al grupo, en el sentido más noble de la palabra provocar, para ver si alguien se animaba. Como veo que no es así, ya Lo comentaremos en la próxima reunión del Comité de Dirección.

"Tengo muchas posibilidades>', piensa David, "de que me encarguen este trabajo y debo dejar bien claro que estoy disponible_ No sé por qué, pero me da la impresión de que Gabriel quiere que me pronuncie".

-Perdona -dice David--. Sabes que puedes contar ron nosotros, conmigo el primero, para todo lo que sea necesario.

-Muchas gracias de nuevo a todos -finaliza Gabriel-. Lo tendré muy

en cuenta. Espero que los próximos proyectos que hagamos con este Cliente y en general todos los proyectos de ta empresa sean Wl éxito: Que tengáis un buen fin de semana.

"1::e parece", piensa David, "que tras el acento tan foerte que ha puesto en La expreszon 'lo tendré muy en cuenta', tengo todos Jos números de la rifa para que me encarguen este trabajo. ¿Cómo voy a compaginar/o con los nuevos proyectos

CRA-MA CAPiTULO 53. RETORJ\'0 DE LA EXPERJENCJA HACIA LA DIRECCIÓN._ 533

de Claudia, dentro del Acuerdo Marco? ¿ Y con el Simulador? En todos ellos tengo sumo interés. ¿ f con mi vida familiar? Qué dificil es conciliar la vida profesional y la familiar. Tiempo al tiempo. De nuevo tendré que pensar en tener unos magníficos colaboradores y aplicar a tope las técnicas de Dirección de Proyectos; los que eslmz aquí son perfectamente wílidos y están familiarizados con esas técnicas".

�>Esperemos a ver cómo resulta la presentación a Claudio y si éste quiere que hagamos algo con Constantino. Tengo que intentar ayudarles a obtener las lecciones aprendidas de otros proyectos y. si es posible, darles Asistencia Técnica para mejorar su Sistema de Gestión del Conocimiento. De nuevo me llegará la sobreocupación si no sé delegar adecuadamente.

Anexo J

TÉRMINOS DE GESTIÓN

Se facilitan a continuación, ordenados aJfabéticamente, los ténninos de gestión utilizados en el texto principal con la oportuna explicación para cada uno de eJJos. Se han seleccionado los que se han considerado más importantes a los efectos de hacer más inteligible la lectura del texto. Es evidente que hay muchos otros conceptos de gestión tan importantes o más que los aquí expuestos, pero que, en opinión del autor, no inciden directamente en la tJama que se ha presentado.

Las denominaciones expuestas son las que el autor ha utilizado durante su vida profesionaJ. Como quiera que no existe un consenso universal para estos ténninos, es probable que aJguno de los aqui expuestos se denominen de otra manera en otros ámbitos. El lector sabrá establecer la correlación adecuada entre estas denominaciones y las que él utiliza habituaJmeote.

ALCANCE

Trabajos, documentos y equipos, que tienen que ser realizados/ suministrados para entregar un detenninado Proyecto/Producto de acuerdo con sus requisitos y funciones.

ANÁLISIS DE RIESGOS

Conjunto de técnicas utilizadas para localizar los riesgos existentes en un Proyecto, a través de su identificación y la evaJuación de sus efectos.

536 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA·MA

Como consecuencia de este análisis se obtiene un Plan de Respuesta a los Riesgos que permite, a través de su monitorización, seguimiento y control, reducir la influencia de Jos riesgos sobre- los objetivos del Proyecto.

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

Método utilizado para conocer la incidencia de un determinado parámetro sobre los objetivos del Proyecto: se dan diferentes valores a ese parámetro y se calculan el indicador que se crea conveniente.

Se denomina también análisis paramétrico.

ARRANQUE OPERATIVO DE UN PROYECTO

Mecanismo que, una vez activado, permite que el Proyecto Inicie su andadura.

Este arranque se suele basar en una reunión de lanzamiento que puede presentar dos variantes según sea el ámbito de responsabilidad en el que se lleve a cabo:

a) internamente a la empresa que desarrolla el Proyecto;

b) de esa misma empresa con uno o varios de sus contratistas.

El objetivo fundamental de ambas reuniones es sencillamente tratar de evitar al máximo las sorpresas posteriores, de antic ipar lo que puede suceder. Para ello, nada mejor que definir correctamente la baraja con la que se va a jugar esa partida que se llama Proyecto. Se trata de evitar las sorpresas citadas. a través de la definición de las reglas maestras de la relación entre las empresas que participan en el Proyecto, que conviene recordar aunque estén de una manera más o menos explícita recogidas en los documentos contractuales. Deben tenerse en cuenta. también, los requisitos de Cl iente citados por las normas, explícitos, implícitos y legales; todos ellos, eVidentemente, deben ser cumplidos.

AVANCE

. Medición del progreso de un Proyecto, expresada por el cociente entre las umdades previstas (avance previsto) o realizadas (avance real) para una

ORA-lo4A ANEXO 1 . lÉRMINOS DE GESTIÓN 537

tarealactividadt'Paquete de Trabajo"/Proyecto y las estimadas totales, en el momento de la medición.

Si a las unidades les aplicamos los costes unitarios, conseguimos el avance en coste.

Para el conjunto del Proyecto se representa normalmente en un diagrama cartesiano porcentajes (eje de las Y) - tiempos (eje de las X) y adopta la forma de una curva en S.

CAMBIO DE ALCANCE

Cualquier modificación experimentada en el alcance de un Proyecto. Puedt: o no ser requerida por el Cliente. Debe valorarse su efecto en plazo, coste, contingencia, margen y precio de venta para introducirlo en el Proyecto, dando lugar a los valores de los nuevos programa y presupuesto actualizados.

Al afectar a los valores del contrato su proceso finaliza cuando: a) lo aprueba el Cliente y se produce el correspondiente anexo al contrato modificando la programación, los presupuestos y, en su caso, los riesgos, introduciendo, en su caso. los correspondientes riesgos secundarios; b) no lo aprueba el Cliente y se convierte en una desviación, modificando la contingencia y, quizás, el margen.

Deben diferenciarse ambos tipos de cambios para conocer la bondad de la gestión, en particular en lo que respecta a la potencialidad de los proyectos para generar más trabajo, primer tipo, y en la correcta definición previa de su alcance, segundo tipo.

CAMINO CRÍTICO

Conjunto de actividades de una planificación, ligadas entre sí, cuya duración es la más larga de entre todas las posibles en el Proyecto.

La holgura de sus actividades es cero: no pueden alargarse sin que se retrase la fecha de finalización del Proyecto.

Debe ser controlado intensivamente para evitar que baya deslizamientos de plazos que repercutirían en el plazo total del Proyecto.

S38 DIRECCióN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, A.RTE Y EXCELENCIA C RA-MA

CARGA DE TRABAJO

Histograma en el que se reflejan los períodos de tiempo, en abscisas, y el volumen de recursos, sean personas sean medios materiales, para las distintas clases de éstos, en ordenadas.

Permite, por comparación con los recursos disponibles, determinar si se van a producir dificultades para realizar los proyectos debido a su escasez.

En el caso de que Jos recursos disponibles sean superiores a los necesarios se presenta otro problema, darles ocupación, que no está Ugado a la Dirección de Proyectos más que de una forma indirecta: se podían aprovechar para hacer trabajos de 1 + D, o para impartir fonnación.

OCLO DE VIDA

Conjunto de fases que atraviesa un Proyecto a Jo largo de su desarrollo. Pueden esquematizarse en tres: Decisión, Realización y Explotación.

En un sentido más amplio de la expresión, podemos hablar de las siguientes: Gestión comercial, Detección de la oportunidad, Oferta, Licenciamiento, Ingeniería, Suministros, Fabricación y Construcción, Puesta en Marcha, Puesta en Operación, Asistencia Técnica a la Operación, Desmantelamiento, Reconversión del Escenario (terreno, sistema informático) en el que se ha desarrollado el Proyecto a su estado original y Cierre del Proyecto.

CIERRE

Proceso básico de la Dirección de los Proyectos durante el cual se procede de una fonna ordenada a fmalizar el trabajo realizado y a dejar constancia en el Sistema de Gestión del Conocimiento de la Empresa, de la experiencia adquirida. en particular de las lecciones aprendidas.

Los subprocesos de que consta un cierre de Proyecto son: contractual, organizativo, operacional, administrativo y tecnológico.

CI RA-MA ANEXO l. �11NOS DE GESTIÓN 53�

CIERRE TECNOLÓGICO

Subproceso del cierre de un Proyecto. Tiene dos vertientes, la relativa a los procesos de gestión del Proyecto y la focalizada en los aspectos puramente técnicos. En ambos casos, si queremos mejorar, es muy interesante recabar la opinión de nuestro Cliente para saber cómo nos veo desde fuera.

Eo lo que respecta a la primera, debemos considerar la forma en que se ha _realizado la gestión a lravés de los documentos más importantes en los que ha quédado reflejada: Plan de Proyecto, Informes de Gestión y de Avance, Plan de Comunicación, Plan de Riesgos, entre otros informes de interés que haya suscitado la gestión de su desarrollo.

Para la segunda, debemos recopilar la información que haya sido novedosa en·el sentido tecnológico, bien por haber desarrollado un nuevo método para una

. tecnología conocida, bien por haber implantado una nueva. Esta información debe

. Cl'lar recogida en Jos diferentes informes técnicos que hayamos producido.

En ambas debemos tener en cuenta los sig11ientes criterios:

• Suponemos que las personas trabajan en los proyectos intentando cooperar a la consecución de sus objetivos.

• No se trata de buscar culpables (todos nos equivocamos muchas veces), ni héroes. ni mucho menos efectuar una caza de brujas. Se !rata exclusivamente de buscar la verdad para tenerla en cuenta en próximos proyectos no cometiendo errores similares, haciendo malo el refrán de que "El hombre es el animal que tropieza dos veces en la misma piedra''.

• No solo hay que recoger Jas experiencias habidas basadas en documentos producidos durante la realización del Proyecto (conocimiento expHcito); también hay que recoger las que no tienen esa particularidad y que, por lo tanto, son más faciles de perder (conocimiento implícito o tácito}.

Estas lecciones aprendidas se incorporarán a la base de datos de la · cOmpañía que las contenga. Si no existe, habrá que crearla, dentro del Sistema de

Gestión del Conocimiento, para su posterior utilización en otros proyectos cuando se produzcan situaciones similares.

540 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

COARTADA

Excusa buscada por alguien para justificar que no ha entregado un trabajo a tiempo (entregable) o que su coste ha sido mayor del previsto.

SueJe estar propiciada porque esa persona o empresa no ha recibido a tiempo (recibibles) la documentación o medios materiales que necesita para realizar su trabajo.

No debemos estar pendientes solo de obtener Jos entregables de una persona o empresa; preocupémonos, también, de que tenga a tiempo sus recibí bies.

CONTINGENCIA

Provisión realizada para afrontar las consecuencias de los riesgos de un Proyecto sobre el incumplimiento de los objetivos, para mitigarlas basta un nivel aceptable para el Proyecto. Debe ser tanto más alta cuanto mayor sea el riesgo del Proyecto.

Puede ser de plazo o coste. La de plazo se calcuJa, para una actividad concreta, para una parte o para todo el Proyecto, cuando baya riesgo razonable de no cumplir el plazo de la actividad, de la parte o de todo el Proyecto. La de coste, sumada con Jos costes y el margen, da lugar al Precio de Venta del Proyecto.

No hay que olvidar que la contingencia económica es un margen encubierto, por lo que su consumo debe ser lo más restrictivo posible y sujeto al Plan de Utilización de la Contingencia en el Proyecto. Su mejor destino, pensando en términos económicos. es convertirla en margen.

Un Proyecto debe tener una sola contingencia que administra su Director. Lo contrario lleva a una inflación de los costes y a una pérdida de autoridad del Director de Proyecto.

CONTROL DEL PROYECTO

Uno de los procesos básicos de Jos proyectos que compara los resultados reales con los previstos para un determinado parámetro analizando las causas de las desviaciones, evaluando las posibles alternativas para corregirlas e implementando las acciones correctoras apropiadas cuando es necesario.

O RA-MA ANEXO J . TERMINOS DEGESTIÓ;'II 541

CONTROL DE LA PLANIFICAOÓN

Revisión periód.ica de la planificación, realizada tomando datos reales de los trabajos realizados que se comparan con Jo previsto. Esta torna de datos puede ser directa, mediante personal propio, o indirecta, recibida de los suministradores; en este último caso, tendremos que prever un mecanjsmo que compruebe que los datos que nos dan son correctos: una reunión mensual de seguimiento es un buen método. Como consecuencia de esta revisión:

• Detectaremos la sifllación de cada una de las actividades: en plazo, ade­lantada o retrasada. En este último caso, si presenta alguna de las siguientes características:

- Si está absorbiendo parte de su holgura libre, es decir, su retraso no afecta a ninguna otra actividad del Proy�to. Dejaremos- constancia del hecho y, si lo estimamos conveniente, negociaremos con el interesado la reducción de plazo que permita volver a tener la misma holgura libre en esa actividad.

- Si está absorbiendo parte de su holgura total, con lo que a las cadenas de actividades que le siguen en la red se les está reduciendo su holgura. En este caso, celebraremos una reunión con el causante del retraso y, si es posible y operativo, con los afectados por dicho retraso, de cara a intentar corregirlo.

- Si, por pertenecer al camino critico, se está alargando la duración del Proyecto. Esta situación requiere un tratamiento especial, de choque, para corregir cuanto antes esta anomalía. El tratamiento consistirá bien en reducir la duración de las actividades del camino critico que faltan por realizar mediante un análisis esfueno­duración, bien en realizar Wl análisis serie-paralelo, solapando, siempre que se pueda, actividades cuya realización se ha previsto en serie.

• Emitiremos, si así se ha establecido en el procedimiento inicial, avisos recordatorios a los diferentes suministradores que estén trabajando en el rroyecto. Cuidado, la eficacia de estos avisos depende del seguimiento que hagamos de su cumplimiento.

• Prepararemos los informes con el contenido y frecuencia que se haya establecido en el procedimiento inicial.

542 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

• Elaboraremos tma labia con la situación de hitos partiendo de la realizada en la fase de previsión a la que añadiremos dos nuevas columnas para el seguimiento de lo realizado: una para la fecha real y la otra para la desviación con respecto a lo previsto. Obtenemos, así, la tabla que figura a continuación.

REQUISITOS FECHAS REFERENCIA HITO CUENTE PREVISTA REAl OESVlACIÓH OBSER'tl

A medida que avanza el Proyecto, puede suceder que las fechas previstas no sean válidas como consecuencia de cambios de alcance del Proyecto. En ese caso, se procede a introducir una nueva columna que incorpore la previsión actu�i�da. Quedaria, en ese caso, una tabla como la que se incluye a coqtinuación.

FEQII.S RffalEJ4CIA HrTO REO\JISITOS PQEVISTAS

Ct.ENTE RE.OL OESVW:ION OIISEilV lllCioiO. .tCTIJALIZ.

Si nos parece oportuno, podemos Ír asignando distintos colores de fondo:

a) Aquellas partes que ya estén finalizadas (verde).

b) Las desviaciones que sean inferiores a un mes (amarillo).

e) Las que sean superiores a ese tiempo (rojo).

CONTROL DE LOS CAMBIOS

Mecanismo que permite realizar la monitorización, seguimiento y control de los cambios que se originan en un Proyecto que afectan a los parámetros del mismo.

Hay dos tipos de cambios en los proyectos: los aprobados por el Cliente, que modifican el alcance de Proyecto, y el resto, que deben ser considerados desviaciones en tanto no pasen a la situación anterior. Hay que prestar especial atención a las aprobaciones informales que suelen dar muchos disgustos en Jos

O RA-MA ANEXO l. TÍRMINOS DE GESTIÓN

proyectos: cuando se quieren formalizar, resulta que no se ha interpretado bien y ese cambio previsto se acaba convirtiendo en una desviación.

CONTROL PRESUPUESTAJUO

Mecanismo que permite realizar la monitorización, seguimiento y control de los parámetros económicos de un Proyecto a Jos efectos de alcanzar sus objetivos económicos. Este control puede realizarse mediante una tabla como la que figura a continuación.

carraos de alcance PreSUj)UestO No Reestimac. Presupoego

�o �dlados actualz2do Inicial

por el Cliente aprdledos l«al (vanacicnes) aldd.mm.aa por el Ciente

1'--ostes '*'edos propios SJnWisb'o.s ¡raa� ca;tes llrectos lcostesinclredos ¡coste la.! �--.,..-Maroen IMa!Qen+ a Precio de Venta

Algunos comentarios sobre esta tabla:

• El ámbito de aplicación de la tabla puede ser una parte del Proyecto o todo él.

• Para cada uno de los cambios no aprobados por el Cliente, podemos establecer tres posibilidades: a) se realizará y, finalmente, el Cliente no lo aceptará, es decir, que no se modificará el precio de venta y su coste tendrá que ser imputado a la contingencia y el margen; b) se realizará y el Cliente lo aceptará, es decir, que se modificará el precio de venta, así como la contingencia y el margen en las cantidades que el propio cambio contemple; e) existe una determinada probabilidad de que se apruebe.

• Las reestimaciooes pueden ser positivas (reducen costes o incrementan contingencia y márgenes) y negativas (exactamente Jo contrario).

• La magnitud de las reestimaciones nos va a ir dando una idea clara de las dificultades económicas que tenemos en el Proyecto, sobre todo si se están erosionando la contingencia y el margen.

544 DIRECCIÓN DE PROVEerOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELEJ\CIA O RA-MA

Es recomendable hacer este control mensualmente y producir los gráficos oportunos con lo sucedido desde el comienzo para conocer de un solo vistazo la tendencia de las diversas variaciones.

COSTE ESTIMADO ACTUALIZADO

Coste de una actividad/paquete de trabajo/proyecto que se obtiene swnando al re� (realizado) hasta el momento en que se caJcuJa lo que se estima va a costar lo que queda por realizar.

COSTE REAL

Coste 'imputado a una actividad/paquete de trabajo/proyecto hasta el momento en que se calcula. También se denomina Coste Realizado. Puede o no coincidir con la facturación.

CUADRO DE MANDO

Cuadro que contiene información resumida de la situación del Proyecto en un momento concreto, información que puede constar de todos o parte de los siguientes conceptos:

•

•

•

•

•

•

Recursos (personas y medios materiales) presentes en el Proyecto .

Trabajo realizado en comparación con el planificado (número de especificaciones, contratos, planos, hitos, costes comprometidos y realizados, estimado para finalizar y estimado total, etc.).

Calidad del trabajo realizado medida a través de algún indicador suficientemente explicativo (número de no conformidades dividido por las horas invertidas, por ejemplo).

A vanee del Proyecto previsto y real a la fecha en que se revisa el cuadro .

Valor Estimado Actualizado del Proyecto y su comparación con el inicial.

Rentabilidad del Proyecto .

C RA-MA

• Máxima Exposición al Riesgo.

• Valor Probable del Riesgo del Proyecto.

• Indicador de la formación del personal que se va a hacer cargo de la instalación.

Por supuesto que la variación en el tiempo de los diferentc:s par.Unc:Lros del cuadro puede recogerse en gráficos que reflejan la marcha del Proyecto.

Como notas bajo el cuadro, ya que estos aspectos no son cuantificables, es conveniente añadir información sobre:

• Decisiones inmediatas a tomar, en particular por el Cliente.

• Circunstancias externas que superan la posibilidad de actuación del Director de Proyecto e incluso de la empresa que están condicionando la realización del Proyecto.

• En su caso, situación que se alcanzará SI no se toman acc10nes correctoras.

Cabe, también, añadir otros aspectos como:

• Actitudes del personal involucrado eo el Proyecto, no solo los del equipo de Dirección del Proyecto.

• Cohesión y grado de eficacia de este equipo.

Sin embargo, dada la confidencialidad que, en muchos casos, puede tener esta información, se recomienda darla verbalmente o a través de un documento de circuJación restringida, que no tenga la visibilidad de un Cuadro de Mando.

Además de servir, como se está comentando, para controlar mejor el Proyecto, el Cuadro de Mando de un Proyecto y, sobre todo, el análisis de varios de ellos de la misma empresa son magnificas herramientas de gestión para tomar acciones en los puntos citados por Robert Kaplan y David Nortoo:

Conoceremos la perspectiva financiera de nuestros proyectos con la posibilidad de cambiar nuestra fonna de actuar para que sean más rentables.

Nos será posible abordar la mejora de los procesos internos de nuestra

organización a través de la experiencia adquirida en los diversos proyectos

546 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

procesos que abarcan desde Ja redacción de una petición de oferta hasta los protocolos de aceptación de una instalación.

En los contactos con nuestros clientes habremos conocido su grado de satisfacción y, como consecuencia, podremos mejorarlo en la medida de lo posible.

Finalmente, detectaremos nuestras carencias y estableceremos los planes de formación necesarios para mejorar nuestra forma de trabajar. Cuando diseñemos estos planes debemos prestar especial atención a los enemigos de la formación: el trabajo día a día, aunque en si rrusmo se.a formativo en otras áreas del conocimiento distintas a aquellas en las que estamos interesados, y la percepción de las empresas de que forman personas que una vez formadas se van a la competencia, riesgo que hay que correr y poner en contraposición con la posibilidad de quedarse obsoleto.

DIRECTOR DE OPERACIONES

Persona responsable del conjunto de los proyectos cuyas funciones principaJes son: a) fijar y mantener los estándares de gestión a conseguir en los proyectos; b) proveer el oponuno aprendizaje de los Directores de Proyecto; e) ser consuJtor de sus Directores de Proyecto para aspectos técnicos, de procedimientos y de decisión de problemas importantes; d) aprobar los presupuestos de los proyectos; e) asegurar los meruos humanos y materiales necesarios para la dirección de los proyectos en la compañia, programando las asistencias externas necesarias; f) supervisar a sus directores de proyecto.

Para los aspectos formativos debe prever la preparación de especialistas, en los campos en que se necesiten, mediante asistencia a cursos, por ejemplo, o su contrntación, si es el c.aso, ya que será casi un milagro que la carga de trabajo pre­vista se adapte a las disponibilidades deJ personal de la empresa. Dicho de otra forma, debe intentar que la presión de trabajo sea uniforme en toda la compañia. Esto es prácticamente imposible, pero su obligación es, al menos, intentar alcanzarlo.

ENTORNO MUL TI PROYECTO

"En tomo" a un determinado Proyecto se realizan, dentro de la compañia, otros proyectos (sea para el mismo cliente, sea para otros), con lo que los directores de proyecto, salvo que trabajen en un Proyecto que les exija dedicación exclusiva, tienen que trabajar en un entorno multi proyecto. Estos .. otros proyectos" pueden entrar en conflicto de intereses con el que es objeto de nuestra atención.

CRA·MA ANEXO l. TERMINOS DE GESTIÓN 541

Para gestionar correctamente este entorno podemos pensar en establecer ciertas normas:

• Que los problemas que afecten a varios proyectos se traten en un determinado foro: la reunión de operaciones es el más corriente.

• Que todos los proyectos del mismo Cliente tengan un responsable comercial único con quien deben coordinarse los directores de los proyectos reaJizados para ese Cliente.

• Que todos los proyectos de un mismo sector o área de negocio dependan de un Departamento único para establecer políticas comunes de la compañía en ese sector.

EQUIPO DE TRABAJO

Un pequeño número de personas con habilídadis complementarias, con propósitos y objetivos comunes que son cuantificables para· el conjunto.

Las principales diferencias que existen entre un equipo y un grupo de trabajo aparecen en la tabla siguiente:

Aspecto Equipo de trabajo Grupo de trabajo

Confían unos en Trabajan juntos; se Componentes otros; se apoyan unos mide la confianza y la

en otros apertura

Sentimientos Se expresan No forman parte del

abiertamente trabajo

Conflictos Se resuelven los que Se acomodan

se presentan

lnfonnación Se comparte Se restringe a lo

imprescindible

Las etapas necesarias para consuturr un equipo de trabajo son las siguientes: formación. conf1ictos, nonnativa y resultados.

�8 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA CltA-MA

ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DEL PROYECTO

Descomposición lógica y sistemática del Proyecto en sus elementos constitutivos, sean tangibles o intangibles, que está orientada hacia el producto final.

Los elementos en que queda descompuesto el Proyecto se denominan Paquetes de Trabajo.

Existen multitud de razones que avalan la necesidad de hacer una EDP en un Proyecto. Como más significativas, podemos mencionar:

Es tarea muy dificil, por no decir imposible, que los participantes en un Proyecto, comenzando por su Director, puedan visualizar esquemáticamente su contenido sj no tienen un diagrama sencillo que se lo presente de un solo vistam.

Permite atribuir, de una forma sencma, responsabilidades a cada uno de los participantes en el Proyecto comunicándoles los paquetes que tienen que hacer sin entrar en demasiados detalle.s.

Permite modular el Proyecto en pequeños segmentos que sean más facilmente manejables. Como consecuencia se reducen los riesgos.

Es una fuente de datos básica para realizar la red del Proyecto. Conviene tener

_ en c�enta, a este respecto, que la EDP marca jerarquías entre los paquetes de

trabaJO, m1entras que la red de la planificación marca las precedencias entre ellos.

. A través de los paquetes de trabajo se pueden conocer los perfiles

profesiOnales que se necesitan para el Proyecto y cuantificar el esfueno necesario en horas hombre y, en su caso, en equipos.

Tendremos una mayor seguridad de que hemos identificado todas las secuencias del trabajo y, como consecuencia, hemos entendido bien lo que se pretende hacer con el Proyecto.

EVALUACIÓN DE OFERTAS

_ �so para comparar entre sí varias ofertas que nos ayude a decidir cuál es la ldonea para nuestros intereses. Es consecuencia lógica de cómo se haya P.lante�do la petici�n de ofertas o el concurso. De todas maneras, y pensando en s��clOnes compleJas, puede decirse que una evaluación típica debe responder aJ Siguiente esquema:

CRA-MA ANEXO L TÉRMINOS DE GESTIÓN 549

l . Un primer análisis legal en el que se comprobará, a través de la documentación recibida, que el postor es apto -legalmente hablando­para llevar a cabo el contrato. Las empresas que no cumplan Jos requisitos serán eliminadas.

2. Un segundo análisis que podríamos llamar organizativo, en el que se comparen las diversas organizacjones previstas por cada empresa para realizar el contrato: deben incluir la nominación de personal en puestos clave.

3. Un tercer anális is técnico cualitativo en el que se comprobará·la aptitud técnica de la empresa para llevar a cabo el contrato, la de sus empleados y la de los entregables que especifica (documentos y equipos), tanto desde el punto de vista de la operación como del de la explotación y mantenimiento posteriores. Habrá que comprobar también que se cumplen los requisitos establecidos de alcance y plazos.

4. En lo que respecta a la caljdad, puede recmrirse a desglosar el contrato en sus partes más importantes (atributos), de tal mapera que. posteriormente, se pueda realizar \Dla valoración del grado de calidad técnica alcanzado por cada oferta en cada atributo. Cabe, cm ·una primera etapa. eliminar aquellas ofertas que no cumplan unos determinados niveles de calidad para un determinado atributo, en dos de ellos, en tres de ellos, etc .. De esta forma, se obtiene un primer ordenamiento de las ofertas.

5. Un cuarto análisis técnico cuanJitativo en el que se dará un peso a cada uno de los atributos anteriores y a los niveles de caJidad a ellos asignados, con lo que obtendremos un baremo para la puntuación de las ofertas.

6. Un quinto análisis econ6mico que ordenará las ofertas desde este punto de vista. Para ello, se tendrán en cuenta los costes de ingeniería, de inversión (una vez homogeneizado el alcance de todas las ofertas; sí una oferta no incluye una detenninada partida, podemos asignarle el valor medio o el más alto de esa partida para el resto de oferentes) y de­explotación, ya que podría suceder que una iogen1eria y un suministrador más caros dieran lugar a una explotación más barata.

7. Un último análisis con mayor profundidad para ordenar las ofertas según el parámetro resultante de dividir la puntuación entre el coste, obtenidos en las dos etapas ante-riores. A priori, la oferta cuyo parámetro sea más alto será la mejor. Conviene, no obstante, seleccionar las dos o tres primeras y entrar en un análisis ponnenorizado de las mismas.

550 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

Cuando puede calcularse el coste de explotación y reducirlo a un solo parámetro (coste de producción del kg de cemento o del Kwh, por ejemplo), pueden "simplificarse" los análisis citados y recurrir a establecer el modelo de explotación que nos permite calcular ese valor. Habrá que tener en cuenta que por muy barato que sea el coste de explotación si no cumplimos Jos ruveles de calidad fijados, la instalación no servirá para nuestros fines.

Pensando en ténninos prácticos, es recomendable que los análisis técnicos y económicos se realicen de una fonna tabulada, preferiblemente con tablas cuyos f�_

atos habrán sido incluidos en las bases del concurso, con· ef 1m de que sean fac1litados por los oferentes. Estas tablas perrruten tener una buena visión clobal de la oferta para su posterior negociación.

�

. �ay ocasiones en las que no es posible hacer de una forma lógica esta

tabulac10n: supongamos, por ejemplo, que consultamos una linea de producción a empresas co� diferente concepto tecnológico. En ese caso, es práctica habitual que, una vez r�hzado un primer análisis, preferentemente cualitativo (aunque no se de

_be� olvidar los aspectos cuantitativos) y dirigido a conocer los parámetros

pnnc1pales de cada oferta, se prepare un cuestionario general a �ontestar por todos los ofe�entes. Esto posibilita obtener ofertas lo más homogéñeas posible. No hay que olVIdar que, al final, lo que manda es el producto que nos dé cada oferta, tanto en calidad como en precio.

Una vez analizadas las ofertas según los esquemas explicados, se realizará, a �� de resumen, un Informe de eva/IJllción, que deje muy claros dos aspectos pnnc1pales:

•

•

Las razones por las que se recomienda un detennioado orden de adjudicación, para que la persona que tenga la capacidad de decisión pueda tomar la que estime más oportuna.

Los motiv�s por los que hemos desestimado ciertas ofertas, con el fio de que esa IDJSma persona pueda, si lo cree conveniente, dar explicaciones a las empresas eliminadas.

FASE DE ALEGRÍA

Se presenta al principio de los proyectos cuando no estamos preocupados por los costes Y los plazos; por el contrario, estamos contentos porque vamos a empezar un Proyecto nuevo. Cuidado, ahí es donde podemos perder el horizonte del Provecto donde p·uede d · d ob' · • . . J , esVJarse e sus. �eh vos, pracbcarnente sm que nos demos cuenta.

O RA-MA ANEXO l. TÉRMINOS DE GESTIÓN SSI

Esta fase forma parte de una división en fases de un proyecto, que son poco técrucas, aunque tan reales como la vida misma . .Esa división es la siguiente:

• Alegría.

• Confusión.

• Desilusión.

• Búsqueda de los culpables.

• Castigo de los inocentes .

• Condecoración de los que no han participado.

Si bien esta clasificación está hecha en clave de humor, se debe tener muy presente, ya que los proyectos suelen ajustarse a ella. En particular, se acometen con optimismo (Fase de Alegria), mientras que Ja realidad posterior suele ser bastante más dura. Menos mal, porque si oo habría veces que cuando nos quieren encargar la Dirección de un Proyecto lo mejor que podríamos hacer es salir corriendo para ver si es otro el agraciado.

Anterior a todas ellas podría pensarse en una Fase de osadía que se presenta cuando se prepara una oferta en cuyo momento podemos escribir que somos capaces de realizar cualquier imposible. el papel lo aguanta lodo, con tal de ver cumplido nuestro deseo de que nos la adjudiquen. Ob .. iamente esta posibilidad puede acentuarse cuando son diferentes personas las que hacen la oferta, cuya motivación principal es conseguir el pedido, y el Director del Proyecto.

FICHA DE COSTE

Fonnato en el que se incluyen todos los costes previstos para un detenninado asunto que debe incluir los directos, los indirectos y la contingencia.

son: Los errores más frecuentes que se suelen cometer durante su confección

• Conceptos que no se estiman (omisiones} o que se incluyen dos veces

(duplicidades).

552 DIRECCIÓN DE .PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y E.XCELENCII\ ORA-lliA

• Partidas que resultan de mayor cuant.ía posterionnente (error cuantitativo).

• Actividades cuya realización posterior demuestra que son más difidJes que lo inicialmente previsto (error cualitativo).

• Uso de técnicas de estimación malas, quizás por lo novedoso del asunto o por no disponer de datos históricos propios o ajenos.

• Falso diagrama ABC de los elementos que componen la oferta (mala jerarquización de los problemas).

• Desconocimiento de los riesgos que lleva impUcitos el Proyecto.

• Estimación incorrecta de los coeficientes de escalación para preve.nir la inflación.

• Miousvaloración del impacto fmanciero de un posible desfase entre los pagos a los suministradores y los cobros del Cliente.

• Consideración de precios de los suministradores no debidamente soportados por docwnentación del propio suministrador.

HJTO

Suceso significativo del Proyecto que tiene una fecha concreta. Está identificado por un entregable.

Por ejemplo, un edificio, un infonne, la puesta en marcha de una máquina, etc. Cualquier Proyecto tiene, como mínimo, dos hitos: su comienzo y su final.

HOLGURA

Tiempo que se puede retrasar una actividad sin que quede afectada la duración total del Proyecto.

No es atribuible a una actividad en concreto; está en la actividad, no es de la actividad. Pertenece a las cadenas en las que esta actividad está insertida; por ello, debe ser gestionada por las cadenas a las que pertenece que. a su vez, son gestionadas por el Director de Proyecto.

ORA·MA ANEXO l. TÉRMINOS DE GESTIÓN 553

Es un error bastante frecuente en los proyectos el que las primeras actividades de las cadenas (estudios de viabilidad, licenciamiento, diseño) gasten sus holguras, en todo o en parte, con lo que las últimas (montaje, puesta en marcha) se quedan con holgura cero y, por lo tanto, incluidas en eJ camino critico (a veces, al tener holguras negativas. en alguno supercritico).

HOLGURA LIBRE

Tiempo que se puede retrasar una actividad sin afectar a ninguna otra del Proyecto. Puede ser administrada, desde el punto de vista de los plazos, por la actividad que la tiene; si pensamos en los costes debe intervenir la Dirección del Proyecto.

HOMOLOGACIÓN DE SUMINISTRADORES

Antes de pedir una oferta debemos tener claro qué tipo de suministrador queremos, es decir, que debemos -de alguna forma- hacer una selección previa de suministradores para alcanzar ese requisito, para en su momento saber de la forma más aproximada posible lo que vamos a comprar, cómo y cuándo nos lo van a hacer y cuánto nos va a costar.

Para elJo, o bien puede fijarse una serie de reqms1tos qoe los suministradores tienen que cumplir, como suele ser habitual en los concursos convocados por Ja Administración, o bien la Propiedad, por sí misma, hace la selección.

Entre los requ1S1tos solicitados en el primer caso pueden citarse, sin pretender ser exhaustivos, los siguientes: a) referencias similares; b) experiencia del personal que va a intervenir; e) cifras de vemas de los últimos años; d) estar al corriente del pago de impuestos; e) homologación de la empresa según una determinada norma; t) destreza en el manejo de ciertos programas; g) disponibilidad de las personas que van a intervenir en los trabajos.

Cuando es una empresa la que hace la selección deben considerarse los siguientes aspectos:

Se pueden producir aceptaciones limitadas, válidas exclusivamente para un detenninado Proyecto, contrato, producto o servicio que no son válidas para el resto.

55<1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCB .. ENCIA O RA-MA

Una secuencia de un cierto número de aceptaciones limitadas puede desembocar en una aceptación más amplia para varios proyectos o productos e, incluso, para eJ conjunto de la empresa swrunistradora.

Es posible hacer selección de suministradores en diferentes ámbitos: consultoría; ingeniería; suministradores de materias primas; fabricantes de equipos, componentes o repuestos; empresas de servicios; montadores; instaladores; etc.

Es preciso definir el perfil que debe tener el suministrador. Este perfil puede ser cambiante en función del objeto de la selección.

La selección debe estar sincronizada con los procedimientos internos de la empresa:

a) Dar provisionalmente de alta al suministrador en el Sistema de Gestión de Compras.

b) Darle definitivamente de alta en ese m1smo Sistema, cuando haya cumplido una serie de requisitos.

e) Fonna de realizar, en su caso, las visitas de evaluación: componentes del equipo evaluador, responsabilidades, Metodología para la evaluación, etc.

d) Posibilidad de tomar acc1ones correctoras que corrijan los fallos encontrados en la evaluación.

e) Redacción de los informes de evaluación que se dislribuirán de acuerdo con lo que especifiquen los procedimientos.

Toda esta selección dará Jugar a una lista de suministradores seleccionados que debe contener como mínimo los siguientes conceptos:

a) Identificación del suministrador.

h) Estado de la evaluación: en curso, aprobado con acciones correctoras pendientes, aprobado, etc.

e) Ámbito de aplicación en el tiempo y en los productos a entregar.

d) Historial de los suministros ya realizados; como mínimo una media de todas las calificaciones obtenidas en los suministros realizados en, por ejemplo, los últimos cinco años.

C RA-MA ANEXO l. TÉRMINOS DEGESTIÓ.'I 555

Hay que prever, también. la posibilidad de que un suministrador deje de estar Clasificado sea porque sus suministros no han respondido a las expectativas deseadas, sea porque hace tiempo que no se le contrata ningún suministro.

INDICADOR

Parámetro de control de un Proyecto. Puede estar referido a valores absolutos (diferencia entre los valores previstos y reales) o a relativos {relación entre valores previstos y reales). Su evolución en el tiempo se correlaciona estrechamente con la marcha del Proyecto. Se establecen los umbrales de alerta y emergencia para hacer su seguimiento lo que permite detectar las acciones correctoras necesarias para conseguir reaJinear al Proyecto con sus objetivos.

INDICADOR DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Está aceptado que la calidad a alcanzar en nuestros proyectos debe ser la que satisfaga las expectativas de nuestros clientes. De ahi que sea necesario ir midiendo su satisfacción para. como consecuencia, proceder a la evolución de nuestros sistemas de producción y de gestión, teniendo como horizonte la mejora continua.

Para conocer esta satisfacción es necesario:

• Preparar un cuestionario que contenga aquellos puntos relevantes que marcan la calidad del Proyecro.

• Conseguir que el Cliente rellene ese cuestionario sea en o sin (preferible. en la mayoría de los casos. para no influir en su opinión} nuestra presencia.

• Habilitar un medio de contestación: es deseable que las respuestas de los clientes lleguen a la Dirección de la compañia.

• Procesar las contestaciones para corregir en proyectos posteriores los fallos habidos en los que hemos realizado y conocer la tendencia en nuestra empresa del lndicador.

• Tener reuniones con los clientes, en particular con Jos que no han quedado salisfechos, para darles nuestra impresión en primera persona y, en el caso de los insatisfechos, para intentar deshacer el entuerto.

556 DJRECOÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

En paralelo con lo mencionado puede recurrirse a tener un Panel de clientes significativos, si tenemos este tipo de clientes, con los que reunjmos peñódicameote, para ir· conociendo la evolución de nuestra calidad vista desde los clientes.

Se pueden presentar grandes paradojas en la medida de este indicador:

• Un Proyecto bien hecho puede tener un indicador peor que otro mal hecho. La razón es obvia y es que el indicador depende directamente del rigor del Cliente al apUcar los criterios que hayamos establecido.

• Las contestaciones más rápidas llegan de ambos extremos de la banda de medición del indicador: los clientes más satisfechos y los más insatisfechos, en panicular de estos últimos. Se debe tener en cuenta este aspecto antes de sacar conclusiones de Jas contestaciones recibidas hasta un determinado momento. sobre todo si estamos implantando el Sistema.

• Nuestro indicador puede bajar, a pesar de que estemos aumentando nuestra calidad, lo que de hecho se ha producido ya en algunos ámbitos, porque las exigencias de Jos clientes (a veces creen en el poder iillnitado de la tecnología, lo cual evidentemente no es verdad) crecen más deprisa que nuestras posibilidades de satisfacerlas. Queda claro cuáJ es el talón de Aquiles de este indicador. conseguir objetivar las opiniones de los clientes que son subjetivas.

INDICADOR DEL AVANCE DEL PROYECTO

Relación entre el avance real y el planificado para el total del Proyecto.

Mide el progreso real del Proyecto con respecto a lo previsto.

INDICADOR [CONÓMICO DEL PROYECTO

Relación entre la suma deJ margen y la contingencia y el precio de venta.

Mide la bondad del resultado económico que vamos a alcanzar con el Proyecto que hemos contratado.

O RA-MA ANEXO t. TÉRMINOS DE GESTION SS7

INFORME DE AVANCE

Documento que señala para los diferentes parámetros del Proyecto su progreso real con respecto aJ previsto.

Es ciertamente dificil, y probablemente poco práctico dada la gran variedad de proyectos qut: se pueden presentar, intentar conseguir un modelo universal de Informe de A vanee. Por eso fijaremos una serie de criterios en base a los cuales cada lector puede proceder a elaborar su propio modelo de Informe. Sin pretender ser exhaustivos son los siguientes:

l . Tiene que estar hecho de acuerdo con los deseos del Cliente. Es una buena práctica, en proyectos largos, ir retocando su contenido (en lo que respecta a formatos, disposición de los distintos capítulos, etc.) de acuerdo con el Cliente hasta que se llegue a un modelo que le satisfaga.

Cuando el Cliente no tiene experiencia en este tipo de informes se debe partir de uno estándar que se haya utilizado en proyectos similares.

El contenido mínimo del Informe tiene que estar estructurado en los siguientes capítulos:

- Resumen ejecutivo, conteniendo el Cuadro de Mando del Proyecto.

Seguridad y salud, cuando haya tareas (obra o construcción) que así lo requieran.

Situación de las áreas del conocimiento del Proyecto con indicación expresa, para cada una de ellas, de los trabajos realizados en el mes y los que se prevé realizar en el corto plazo. en particular los del próximo rm:s y los que sean críticos.

- Análisis de la situación indicando los puntos críticos existentes, l.as desviaciones que se hayan producido y las acciones correctoras tomadas o que se haya previsto tomar, con indicación expresa de las que sean de aplicación al Cliente.

- Anexos. Uno de ellos debe ser la información gnillca que refleje cómo va evolucionando el Proyecto.

2. Debe acordarse e) compromiso de entregarlo no más tarde de una determinada fecba: el sexto clia laborable del mes es una buena práctica.

558 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARlb Y EXCELENCIA ORA·MA

Este compromiso implica los de los colaboradores de dar los datos con una cierta antelación a esa fecha de entrega al Cliente.

3. En la misma linea debe concretarse una reunión con el Cliente, unos días después de que haya recibido el Infonne, en la que se analicen los problemas del Proyecto y, en particular, la loma de decisiones por su parte.

4. Debe servir para comparar lo realizado con lo previsto. A estos efec;:tos se deben tomar los datos reales que se compararán con la previsión. Esta se modifica, si ha lugar, de acuerdo con Jos deseos del Cliente. En el caso de que estemos gestionando un Proyecto en nombre de un Cliente, tendremos que preparar el oportuno procedimiento que nos pennita conocer sus costes, sea directamente, sea comprobando los que nos dan los suministradores.

5. El cuerpo principal del lnforme no debe ser excesivamente voluminoso: es preferible producir anexos en Jos que se incluya la infonnación que apoya lo que se diga en el Informe.

INFORME DE GESTIÓN

Complementario del Informe de Avance. Contiene, por encima de él, los datos que son internos de la empresa como los costes o ciertos análisis con respecto a las actuaciones de determinados actores en el Proye.cto que no conviene que conozca el Cliente (nuestro propio equipo, algún suministrador, el Cliente, incluso).

Es necesario que el Sistema de Gestión de los C<lstes de la empresa nos informe puntualmente de los costes que haya tenido el Proyecto.

De una forma similar al Informe de A vanee, debemos prever la posibilidad de que comentemos su contenido con la Dirección de la empresa: es práctica bastante frecuente que, por un lado, se comente el Informe con el Director de Operaciones y. por otro, se traten los temas1 cuya resolución puede afectar a varios proyectos. en la reunión mensual del Departamento de Operaciones.

INGENIERO DE PROYECTO

Persona que integra las diversas disciplinas, cubre .las posibles ausencias del Director de Proyecto, ostentando durante ellas su representación ante el Cliente

O RA-MA

y la propia empresa, y en quien el Director de Proyecto delega parte de sus trabajos. La figura del ingeniero de Proyecto se establece en proyectos de un volumen importante romo principal ayuda a su Director.

INICIACIÓN

Proceso básiro de la Dirección de los Proyectos durante el cual se da comienzo al Proyecto una vez autorizada su realización.

Nonnalmente, para trabajos de una cierta importancia, se celebra una reunión de lanzamiento.

INTERFAZ

Situación en la que dos o más personas/empresas concurren para llevar a cabo un trabajo (le ámbito superior, por lo que es necesario que exista la correspondiente coordinación, normalmente establecida por el Director del Proyecto.

Hay que vigilar que las interfaces se resuelvan satisfactoriamente, tanto en tiempo como en C{)Sie, para evitar coartadas que llevan a incumplimientos de los plazos y los costes y a conflictos inter-empresas, muchas veces de dificil solución porque los intereses propios de cada empresa no tienen porqué coincidir con el interés global del Proyecto.

MARGEN

Cuantia del beneficio (antes de impuestos) que se espera obtener en el Proyet:to. Se obtiene restando del Precio de Venta la suma de los Costes y ]a Contingencia.

MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN DEL RIESGO

Tabla que ronriene los riesgos que se pueden presentar en un Proyecto evaluando su impacto económico, la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos y, como consecuencia, su valor probable, producto de los valores anteriores. Un posible modelo es el siguiente:

560 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXl'ERIENClA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

Descripción VAR Probabilidad VPR Observaciones

Total MER VPRP

Las columnas que contiene esta tabla tienen los siguientes significados:

• Descripción del riesgo.

• Valor absoluto del riesgo, máximo que se puede producir.

• Probabilidad de ocurrencia del riesgo.

• Valor Probable del Riesgo, producto del valor absoluto por la probabilidad de ocurrencia.

• Observaciones.

Si sumamos los valores de los riesgos que, siendo compatibles entre sí, se pueden presentar simultáneamente para las columnas de valores absolutos y probables y tomamos el máximo de cada uno de estos conjuntos, obtendremos los valores de Márima Exposición al Riesgo, para la primera, y de Valor Probable del Riesgo del Proyecto, para la segunda.

Se va actualizando a medida que avanza el Proyecto: los riesgos van disminuyendo y llega un momento en que desaparecen.

El Valor Probable del Riesgo del Proyecto debt: estar cubierto en todo momento por su contingencia. Si no es así. deben tomarse medidas para reconducir la situación.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

. Tabla de doble entrada en la que se relacionan los responsables y las func1ones de un Proyecto. Trata de asegurar que cada elemento del alcance del Proyecto se asigna a W1 responsable.

J

O RA-MA ANEXO 1 TÉRMINOS DEGES11ÓN S6J

MÁXIMA EXPOSICIÓN AL RIESGO

Valor máximo de las sumas de los impactos de los riesgos que son compatibles entre si.

MICROMANAGEMENT

Forma de dirección en la que se entra tan al detalle en los problemas que surgen con lo que uno mismo acaba realizándolos en Jugar de dirigiéndolos.

Suele practicarse por personas muy especializadas (domina a la peñección el asunto objeto del problema, quizás no saben hacer otra cosa), desconfiadas con el trabajo de los demás o agónicas en su trabajo (siempre creen que les va a faltar tiempo para tenninar y prefieren· rñéterse de lleno en los temas). Conviene huir de esta práctica en los proyectos; sólo es admisible, y con muchas reservas, en casos excepcionales.

NEGOCIACIÓN DE UN CONTRATO

Una va que se ha realizado una preselección de ofertas, y en los casos en que ello sea posible de acuerdo con las bases de la petición de ofertas o del concurso, debemos convocar a la(s) empresa(s) seleccionada{s) para negociar el posible contrato, ya que es prácticamente imposible que todos los detalles estén suficientemente claros o, lo que es más probable, que exista la necesidad de tener que realizar algún ajuste en los precios o en la forma de pago.

Un posible esquema director para esta negociación es el siguiente:

l. Se debe nombrar W1 representante para negociar con plenos poderes. A pesar de ello, deberá acudir a las reuniones de negociación apoyado por los expertos que necesite. De esa forma, se logrará una negociación ágil. Únicamente podría dejarse fuera la posibilidad de que el precio de venta sea cerrado por otra persona de mayor nivel organizativo dentro de la compañía.

2. Este representante tendrá siempre presente el interés estratégico de su compañía en el posible contrato, es decir:

562 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA. ARTE Y EXCELENCIA

- Si entra dentro de la estrategia de la empresa que el Proyecto sea primado en el coste. Esto no debe ser una práctica común si queremos que nuestra compañia subsista.

- Si, por el contrario, es un Proyecto de tipo marginal en el que no pueden ser aceptadas modificaciones aunque no sean significativas de los precios, deberá tener muy bien definidos los limites hasta los que puede llegar en la negociación.

3. Será necesario ·qu"e·este representante tenga un buen conocimiento de la competencia con el fin de hacer hincapié en aquellos aspectos de la oferta que le diferencian favorablemente de ella.

4. Es conveniente, así mismo, tener el conocimiento de los factores de evaluación que aplicará el Cliente para dar satisfacción a sos exigencias

5. Durante las negociaciones resulta positivo utilizar, sin abusar para no descubrir nueStrn táctica, la regla psicológica que dice que conviene dejar hablar a·l¡¡ otra persona, ya que de esta manera satisface su ego, Jo que le hace niás vulnerable a posibles acuerdos ventajosos para nosotros.

6. No cabe duda de que deberán estar presentes las clásicas virtudes de todo negociador:· expresar claramente y con convicción los argumentos, agilidad para dar respuestas, ser objetivo e impersonal, derrochar paciencia y refrenar los impulsos momentáneos.

7. Como tácticas de negociación puede acudirse a:

- Tener una estrategia clara de opciones y concesiones.

- Entre éstas últimas tener previstas las negociaciones en cascada, en las que la negociación va subiendo de nivel en la organización y, como consecuencia, se van incrementando los descuentos en el precio de venta.

- Darse cuenta de que "el interlocutor no es tan tonto como quiere parecer''. Regla de oro para evitar sorpresas desagradables: tu interloczllor. es, por lo menos, tan inteligente y está ta11 bien preparada como tú.

- Basar la negociación en los dos papeles de "hombre bueno"l'lwmbre malo". Cuando el "hombre malo" ha descalificado basta limites por encima de lo permisible en una negociación

CRA.t.1A ANEXO l. TÉRMINOS DE GESTIÓN 563

razonable, aparece el "hombre bueno" fijando unas condiciQnes mejores que suponen un alivio con respecto a lo anterior, pero que siguen siendo inaceptables para la otra parte. Desde el otro lado de la mesa hay que prestar una atención extremada para no caer en las redes del hombre bueno.

OBJETIVO

Cada una de las metas de particular relevancia a alcanzar en un Proyecto a Jo largo de su desarrollo. Constituyen uno de los motores más importantes del Proyecto.

Los objetivos deben estar definidos de una forma clara y concisa, de manera que sean inteligibles para las personas que trabajen en el Proyecto que tengan un cierto nivel de decisión:

• Deben ser cuantificables, lo cual lleva aparejada otra cualidad muy importante, que serán controlables.

• Los objetivos principales deben ser desagregables en objeNvos intermedios para facilitar su control.

• Deben ser realistas.

• Deben tener fecha de caducidad.

• Tienen que estar omnipresentes a lo largo de la vjda del Proyecto, a la que le sean de aplicación. Deben constituiJ una_s líneas maestras de referencia a las que podamos acudir cuando algo esté cambiando o cuando haya que fijar conceptos nuevamente.

• Deben ser permanentes mientras no se decida que se cambien.

• Deben estar jerarquizados entre sí. No todos tienen el mismo peso.

• En la medida de lo posible, deben ser independientes del entorno.

Es una buena práctica que, como mínimo, en alguno de los informes �e avance y gestión del Proyecto que se editen a lo largo de su vida (uno cada se1s meses, por ejemplo, en proyectos que duran varios años; WlO cada vez �: el

Proyecto baya avanzado en tomo al 25, 50 ó 75% en proyectos de menor duracton),

56-* DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA·MA

se incluya una actualización de los objetivos, si ha lugar, explicando y analizando las diferencias que se hayan producido con respecto a las previsiones iniciales.

OPERAOONES

Foro en el que se tratan los problemas de los proyectos, en particular aquéllos que aparecen cuando un Proyecto entra en conflicto con otros dentro de la misma empresa.

A sus reuniones asisten los directores de proyecto de la empresa que puedan tener interferencias entre si. Suelen ser mensuales. Las convoca el Director de Operaciones quien fija los asistentes.

PAQUETE DE TRABAJO

Unidad más pequeña en la _que se puede dividir un Proyecto, de tal manera que se pueda gestionar razonablemente de una forma independiente, como si fuera un pequeño Proyecto; hay que constatar el hecho de que para cada realizador de un paquete, éste constituye su Proyecto.

Los paquetes de trabajo son la fueme de la base de datos centralizada de un Proyecto con lo que la bondad de la gestión de un Proyecto depende directamente de cómo haya sido realizada su división en paquetes de trabajo.

Es una buena práctica crear paquetes de trabajo estándares cuando sean repetitivos, bien dentro del mismo Proyecto o bien en varios proyectos porque son aplicables a ellos, debido a que son similares. Cuidado, en este último caso, con tomar sin más los rendimientos alcanzados en un Proyecto y aplicarlos a otro. Podemos cometer un error importante: cada entorno de Proyecto es diferente y lo que en uno es muy facil, en otro parece prácticamente imposible de alcanzar.

También hay que tener en cuenta que paquetes que se nominan igual (informes similares de distintos departamentos, por ejemplo) pueden necesitar esfuerzos muy diferentes para su r·ealización.

Para realizar la división de· uñ Proyecto en paquetes de trabajo debemos seguir los siguientes criterios:

1 · Los paquetes de trabajo deben ser codificados unívocamente y las actividades que de ellos se deriven deben estar sujetas al mismo sistema de codificación.

O RA-MA

2. Cada paquete de trabajo debe quedar perfectamente definido en lo q� respecta a: su principio, su final, sus Júnites de suministro e interfaceS, su programación, su presupuesto y su responsable ante la Dirección del Proyecto.

3. Los paquetes deben ser lo más homogéneos posible (que no haya paquetes muy grandes junto a otros muy pequeños) y cohesionados (que

no estén constituidos por actividades dispersas Jo que dificultarla su seguimiento).

4. Las actividades de un paquete de trabajo, que deben estar relacionada.-; entre sí, no deberían tener roturas de continuidad ni estar referidas a otros paquetes, salvo en las conexiones de entrada/salida (ligaduras).

5. F.s una buena práctica que la mayoría de las actividades de un paquete sean hechas por un mismo equipo de trabajo: se mejora la comunicación, el plazo y el coste y se disminuyen los riesgos. Como complemento adecuado, es deseable que las personas que intervienen en un paquete de trabajo estén lo más próximas posible.

6. El conjunto de los paquetes de trabajo debe comprender todo el Proyecto. La capacidad de integración es una de las habilidades que se exigen a un Director de Proyecto y este criterio es uno de los primeros pasos para conseguirla.

7. Debe orientarse el desglose hacia los productos finales, ya que son más fáciles de identificar. Por ejemplo, la construcción de la cimentación de una nave puede ser un paquete de trabajo. Estos productos .finales pueden definirse en base a: a) las disciplinas tecnológicas (tuberías puede ser un paquete) o las de gestión (el control de los plazos puede ser un paquete); b) la estructura organizativa (construcción o explotación pueden ser paquetes de trabajo por sí mismos); e) localización fisíca; d) sistemas y subsistemas.

8. Por el contrario, debe evitarse la división basada en las funciones. Por ejemplo, no es recomendable hacer un paquete para los trabajos de ingeniería civil (se exceptúan aquellos proyectos que por sí misntos tienen una gran componente civil: un puerto, por ejemplo). Aunque no es recomendable más que para proyectos grandes o complejos, en un segundo nivel puede recurrirse a asignar paquetes por funciones ligadas a alguno de los aspectos que se acaban de enumerar: por ejemplo, ingeniería civil de las cimentaciones del edificio del reactor (está ligado a una localización geográfica).

S66 DIRECCióN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O kA·MA

9. Cada paquete de trabajo debe tener un peso dentro del total del Proyecto, a Jos efectos de poder medir luego los avances. Es recomendable que dicho peso sea sensiblemente igual a su cuota de participación en el coste total.

Como para el responsable de un paquete de trabajo, éste es s11 Proyecto, es previsihle esperar rozamientos en las fronteras de los paquetes entre sus diferentes responsables que, obviamente, deben ser resueltos por el Director del Proyecto global.

PERIODO DE RETORNO

Plazo en el cual el Proyecto devuelve el dinero que se ba invertido: los flujos de tesorería actualizados a la tasa de re.ferencia igualan al valor de las inversiones actualizadas a la misma fecha.

Cuanto más bajo sea este indicador, a igualdad de los demás indicadores, mejor es el Proyecto.

Da una idea de la velocidad a la que el Proyecto recupera para la empresa la liquidez que ba inmovilizado al acometerlo.

En la práctica se utiliza mas bien como un requisito que han de cumplir los proyectos, no tener un período de retorno superior a x años, que como un criterio de selección de inversiones.

La fónnula para calcuJarlo es la siguiente:

. PR fT. PR j I-' =I-' r=O ( l + r)' 1=0 ( 1 + r)'

donde PR es el periodo de retomo; FT,, el flujo de tesoreria generado en el año t; !, las inversiones durante el mismo año t; y r, la tasa de referencia.

Los valores que se pueden admitir para un periodo de retomo dependen, evidentemente, del tipo de Proyecto/Producto al que apliquemos este indicador. Si estamos en una tecnología de avance muy rápido, cuyos equipos se quedan enseguida obsoletos, debemos pensar en un periodo de retomo inferior al afio, incluso de pocos meses; si, por el contrario, estamos pensando en un bien inmueble cuya explotación va a durar unos cuantos años� podemos pensar que ese período de retomo sea también de varios años. Será al final la política de la compañía, basada

C RA-MA ANEXO l. TÉRMINOS DE GESTIÓN 567

en su experiencia, en particular de los proyectos similares que haya acometido en el pasado, la que fije los limites a no sobrepasar por este indicador para cada tipo de Proyecto.

PLAN DE PROYECTO

Documento del Proyecto, una especie de "biblia", en el que deben estar incluidas las contestaciones a cualquier pregunta que se pueda presentar durante su desarrorlo, relativas a cómo hay que actuar en cada momento.

Debe incluir la descripción de todas Las restricciones y riesgos que puede presentar el Proyecto, en definitiva las hipótesis en las que está basado, así como la fonna en que se va a documentar el progreso del propio Plan y cómo y a quién se va a informar de ello.

Un posible índice para un Plan de Proyecto es:

l . Resumen ejecutivo.

2. Hipótesis adoptadas.

3. Calidad.

4. Alcance.

5. Planificación.

6. Recursos .

7. Presupuestos y costes.

8. Programación.

9. Organización.

1 O. Procedimientos operativos.

1 1 . Actualización del Plan de Proyecto.

Seria conveniente no empezar el Proyecto hasta que no se tengan las ideas claras sobre el contenido del Plan (mejor todavía que estuviera hecho). Antes de

1 t

568 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJB\CIA, ARTE Y EXCELENCIA

usar el Plan debe ser aprobado por quien corresponda, normalmente la Dirección de la empresa.

Ventajas que presenta la reali.zación de un Plan de Proyecto:

• Nos autoanalizamos y, con la cabeza fiia, definimos con claridad cómo queremos que sea el Proyecto.

• Fijamos los objetivos del Proyecto que servirán de referente para examinar la bondad de su ejecución.

fs una herramienta magnífica para integrar las variables del Proyecto y. como consecuencia, controlarlo. A sensu contrario, un Plan de Proyecto mal hecho es un camino seguro hacia el fracaso; y, si por lo que sea, decidimos no hacerlo y fiar nuestra actuación a la memoria, es muy probable que el Proyecto acabe siendo un desastre, a poco complejo que sea.

Se reducen los riesgos al analizar eJ escenario de lo que va a pasar: cambiamos improvisación futura por anticipación presente; si tenemos que improvisar, procuremos que sea eJ mínimo.

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Proceso básico de la Dirección de los Proyectos en virtud del cual se ubican en el tiempo las actividades necesarias para desarroUar un Proyecto. incluyendo para cada una lo que sea de aplicación de: duración, fecha de comienzo obligada, fecha de terminación obligada, dependencia para su realización de otra(s) actividad(es) del Proyecto, restricciones genéricas o particulares que pueda tener, detección de las actividades del Proyecto que no pueden realizarse sin que se finalice, nombre del realizador (empresa, división, persona).

PROGRAMACIÓN DE REFERENCIA

Programación intermedia entre la de tiempos más tempranos y la de tiempos más tardíos, que se obtiene al tener en cuenta las restricciones de recursos, personas Y medios materiales, que va a tener el Proyecto durante su realización.

ANEXO J. TÉRMINOS DE GESTIÓN 569

REALIZAOÓN DEL PROYECTO

Proceso básico de la Dirección de los Proyectos durante el cual se coordinan todos los esfuerzos necesarios (personas, equipos, herramientas de gestión) para cumplir las previsiones realizadas.

REUNIÓN DE LANZAMIENTO

Reunión celebrada para comenzar el proceso de Iniciación de un Proyecto o de una parte del mismo, un contrato con un suministrador, por ejemplo.

Existen varias clases de reuniones de lanzamiento:

a) Reunión de lanzamiento dentro dt: la empresa que realiza el Proyecto

El objetivo fundamental de esta reunión de lanzamiento es diáfano: anticipar cómo se quieren hacer las actividades del Proyecto.

En el caso de que nuestra participación en el Proyecto se.a como contratados por otra empresa, la Propiedad por ejemplo, esta reunión puede ser previa a la de lanzamiento con nuestro Cliente y con la finalidad de preparar ésta última. También puede existir una tercera reunión, posterior a la segunda celebrada con el Cliente, para comentar y tener en cuenta todos los condicionantes que la reunión con el Cliente haya impuesto.

Los objetivos parciales que deberian alcanzarse durante el desarrollo de una reunión de lanzamiento de las características que. hemos citado son:

l . Presentar a cada uno de los participantes indicando la responsabilidad que se les va a asignar en eJ Proyecto. Es converuente avanzar conceptualmente en la definición de la Matriz de Responsabilidades, (quién hace qué).

2. Comunicar a los participantes los objetivos del Proyecto, resaltando sus características.

3. Conseguir, a través de la p.resentación lo más exhaustiva posible del Proyecto, que el equipo se entusiasme con él y, como consecuencia, apoye a su Director, iniciando su liderazgo.

l

570 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTh Y EXCELENCIA CRA-MA

4. Explicar, de una forma somera, el alcance del Proyecto con especial mención a los swninistros procedentes del exterior, ligándolo con la organización (la Matriz de Responsabilidades que se acaba de citar).

5. Explicar Jos fundamentos del Sistema de Calidad que se va a seguir.

6. Uamar la atención sobre los puntos críticos del Proyecto señalando cómo se han cuantificado los riesgos existente-S y cómo está previsto actuar para mitigarlos e, incluso, eliminarlos.

7. Revisar 1a planificación y el plan de trabajo asignando responsabilidades.

8. Explicar Jos procedimientos básicos previstos para el Plan de Comurucación del Proyecto, haciendo especial hincapié en las reuniones de coordinación periódicas del Proyecto y en la integración de la información que se produzca para informar, sea dentro de la propia compañia, sea al Cliente.

b) Reunióa de lanzamiento con un contratista

Como aspectos a tener en cuenta en esta reunión de lanzamiento se pueden citar:

1. Debe establecerse un Plan de Comunicación en el que quede establecida la fonna como van a comunicarse ambas empresas entre sí y con terceros.

2. Debe definirse el alcance de los trabajos a realizar que debe estar contemplado en el contrato, con mención expresa a Jos subcontratos más importantes que pueda haber, cuyos subcontratistas deben ser identificados. Se debe instrumentar un procedimiento para gestionar los cambios.

3. Deben fijarse los hitos más significativos del contrato.

4. Deben dejarse claramente establecidos, en su caso, los precios unitarios contratados y lo que indique el conttato con respecto a las certificaciones.

ANEXO l. TERMINOS DE GESTIÓN 571

5. Debe solicitarse del contratista la mayor lealtad y transparencia manejando, para motivarlo, lo que le significa tener ese Proyecto como referencia y la posibilidad de que haga la parte del Proyecto todavía pendiente de contratar o, en su caso, contratos en otros proyectos de la compañía.

6. Debe recordarse que el contratista debe cumplir con las normas de calidad establecidas en las oportunas especificaciones y en los Pliegos de condiciones.

7.. Deben correlacionarse los organigramas de ambas partes de tal manera que se sepan las responsabilidades de cada uno, tanto a nivel de empresa como a nivel de las personas y los canales de información.

8. Debe arbitrarse un procedimiento para que ambas partes se informen inmediatamente de cualquier cambio que pueda presentarse en los organigramas.

9. Quizás convenga hablar someramente de los riesgos que presenta el Proyecto teniendo cuidado de "no abrir los ojos" al contratista sobre los puntos débiles que liene el Proyecto donde puede adquirir una posición de fuerza y, como consecuencia, presentar reclamaciones que, por sí mismas, constituirán un riesgo para el Proyecto. Esto no obsta para que se le diga que si observa alguna situación anómala que ponga en peligro los plazos o los costes de la obra, lo comunique inmediatamente, señalando la forma con la que cree que se puede corregir.

e) Reunión de lanz.amiento con varios contntistas

En algunas ocasiones puede convenir, en aras de la mejor coordinación del Proyecto (es bueno, a estos efectos, que los contratistas conozcan mejor una parte mayor del Proyecto), celebrar una reunión de lanzamiento común a varios de ellos.

Es una práctica que tiene la ventaja ya indicada que se traducirá en que cada contratista presente conocerá de primera mano los compromisos que tiene que adquirir en el Proyecto para no afectar negativamente al trabajo de otros, con lo que las interfaces existentes entre eUos quedan mejor definidas y, en consecuencia, se potencia su resolución.

572 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERlENCIA. ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

Por el contrario, puede servir para que varios de ellos hagan frente común ante la empresa contratante y la reunión resulte dificil de manejar.

Por ello, no se recomienda celebrar una reunión de estas características a menos que se esté seguro de que va a ser positiva. Al fin y al cabo, si en un momento concreto es necesario puntualizar algo especial con un detenninado contratista no es conveniente, ni siquiera educado, que haya otro contratista delante. Además, siempre cabe la posibilidad, y de hecho en los proyectos es lo que sucede, que cuando se presente un problema cuya solución afecta a varios contratistas se celebre una reunión en la que se trate ese pro�a-que asistan todos los implicados.

RIESGO

Condición o evento incierto que, si ocurre, tiene un efecto (negativo o positivo) en los objetivos del Proyecto.

SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Base de datos de una empresa en la que se recogen sus conocimientos: explícitos, a través de los documentos generados, e implícitos o tácitos, que los tienen las personas y que necesitan de una elaboración adecuada para incorporarlos al Sistema.

Para conseguir que el Sistema sea lo más eficaz posible, debemos tener en cuenta:

J . Un Sistema de Gestión del Conocimiento nunca es caro; más caro es el coste de la no gestión.

2. Tenemos que basarnos en las personas y en un buen programa de manejo de base de datos: no se trata solo de almacenar, también hay que explotar.

3. Su explotación es w1a magnifica herramienta de ayuda para fijar la estrategia de la compañía; nos identifica los mejores mercados a donde debemos acudir y aquéllos que solo generan problemas y de los que debemos huir.

O RA-MA ANEXO 1. TERMINOS DE GESTIÓN 573

4. Es necesario que exista un responsable del Sistema ayudado, si es necesario, por el correspondiente equipo. En caso contrario, la idea se diluirá.

5. Es fimdamentaJ conseguir un buen mapa del conocimienlo: identificar todos los aspectos del conocimiento que son de interés para la empresa.

6. Debe lograrse que los empleados no vean como una amenaza el hecho de compartir el conocimiento, sino todo Jo contrario: el conocimiento compartido genera mayores posibilidades de promoción, dentro o fuera de la empresa, para aquéllos que lo comparten.

7. La gestión del conocimiento produce una mejora de los procesos de trabajo de la empresa.

!!. Una buena gestión exige atención y compromiso, tanto en eJ gestor como en los usuarios.

9. Es una tarea que nunca se acaba debido a la propia evolución del conocimiento.

TASA DE RENTABILIDAD INTERNA

Tasa de descuento que iguala el valor de Jos desembolsos previstos (inversiones) con el valor de los flujos de tesorería esperados, ambos actualizados.

Es Wla forma inversa de operar a corno se hace con el Valor Actualizado Neto ('i AN). Con éste se obtiene el incremento patrimonial actualizado, mientras que con la TRI se halla la tasa de descuento que hace el VAN igual a cero.

Puede decirse que cuando un Proyecto tiene una TRJ de un x %, va a generar la liquidez suficiente para:

• Remunerar al x % la inversión en el Proyecto.

• Devolver la inversión.

Cuanto más alta sea la TRJ, a igualdad de los demás indicadores, mejor es el Proyecto. Como regla práctica, y en una primera aproximación, debe pensarse en no abordar un proyecto cuya TRI no sea, por lo menos, en el peor de los escenarios que razonablemente se puedan esperar, mayor que el doble de la tasa de referencia.

514 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENOA, ARTE Y EXCELENCIA ORA-t.tA

La fónnula para calcular la TRI es la siguiente:

f. FT, = ± 1, t=o ( J + TRi)' , .. o ( 1 + TRi)'

UMBRAL

Valor predeterminado para un indicador de control de la gestión del Proyecto que si se sobrepasa da Jugar a riesgos que no se pueden asumir. Pueden establecerse distintos grados de severidad; por ejemplo, alerta y emergencia.

Cuando se sobrepasa un umbral, el Director de Proyecto debe buscar la causa raíz del problema existente, intentando paliar sus efectos y, en la medida de lo posible erradicarla realineando el Proyecto con sus objetivos.

VALOR ACTUALIZADO NETO

Diferencia entre Jos flujos de tesorería actualizados a una tasa de interés prefijado (tasa de referencia) y las inversiones actualizadas a esa misma tasa.

Un VAN positivo indica que la inversión en el Proyecto produce beneficios superiores a los que podrían obtenerse invirtiendo la misma cantidad a la tasa de referencia. Su valor absoluto positivo es el incremento patrimonial actualizado que experimenta la empresa por acometer el Proyecto, con lo que cuanto más alto sea, a igualdad de los demás indicadores, mejor será el Proyecto que se pretende llevar a cabo. Podría decirse, por eso, que es el indicador que mejor refleja la bondad económica de un Proyecto.

La fónnula para calcularlo es la siguiente:

VAN =± FT, - ±-!,_ t=O ( 1 + r)' 1=0 (1 + r)'

donde N es el número de años de vida del proyecto y el resto de términos son los mismos utilizados para el Periodo de retomo.

ORA·MJ\ ANEXO 1 TÉRMINOS DE GESTIÓN 575

VALOR GANADO

Cantidad de Proyecto realizada a una detenninada fecha, equivalente al valor previsto para el trabajo realizado en el Proyecto en ese momento: es lo que bemos "ganado" a la previsión del Proyecto. Para cada actividad es el producto de su avance por su coste estimado actualizado.

Si se compara con lo previsto, se obtiene la desviación en tiempo; si se compara con el Coste Real, se tiene la desviación en coste.

VALOR PROBABLE DEL RIESGO DEL PROYECTO

Máximo de las sumas, para todo el Proyecto, de las esperanzas matemáticas (producto del valor absoluto de cada riesgo por la probabilidad de que se alcance) de los riesgos exjstentes en el Proyecto que sean compatibles entre sí.

Anexo 2

PAUTAS DE ACIUAOÓN

El autor ha tenido acceso al fichero preparado por el equipo del Proyecto Goliat, en el que están reflejadas las lecciones aprendídas y las pautas de actuación que se han ido enumerando en el texto principal, así como al personal de David, lo que él mismo llama su Diario del Proyecto, en el que resalta los hechos más notables acaecidos durante el Proyecto, así como las causas que los han producido, las soluciones adoptadas, las lecciones aprendidos y las pautas de actuación para el futuro.

Ambos ficheros están preparados para su introducción en el Sistema de Gestión del Conocimiento de la empresa, por lo que cada lección aprendida y cada pauta de actuación, que están identificadas mediante un código, tienen las palabras clave por las que se puooe localizar y especifican el nivel de autorización de usuario que será necesario en su momento para acceder a su contenido. Así mismo se evalúan los impactos sobre los plazos y los costos del proyecto y se indica si indujeron riesgos adicionales,

Cabe llamar la atención sobre el hecho de que en algunas ocasiones sólo se ha indicado la Pauta de actuación, es decir, que se piensa que es razonable hacer algo aunque no se haya presentado ningún problema al respecto.

El autor ha preparado, basándose en el archivo citado, las Pautas de Actuación posibles para proyectos futuros, en la confianza de que serán del interés del lector. Aunque los archivos distinguían entre las Pautas que van a ser transmitidas al Cliente y las que no tenían esa cualidad, no le ha parecido oportuno hacer esa distinción: cree que este aspecto no es de interés para el lector.

578 DJRECCJÓN DE PROYECTOS. EXPERIB-10.�. ARTE Y EJ(CELENOA O RA-MA

Pensando en Jos lectores que no tienen una gran experiencia en Dirección de Proyectos el autor ba incluido pautas que a los experimentados les pueden parecer triviales. Ha preferido hacerlo así para llegar al mayor nlimero posible de lectores.

Dichas pautas pueden verse a continuación.

ALCANCE

• La vuelta a la situación original, después de aceptar un cambio, puede suponer un incremento de plazo y quizás de coste con respecto a esa situación inicial.

ANÁLJSIS DE RIESGOS

• Tenemos que hacer un Análisis de Riesgos al comienzo del Proyecto, tanto más profundo cuanto más novedoso sea y más inestables sus condiciones de contorno. Debemos actualizar periódicamente este análisis durante la ejecución del Proyecto.

ASISTENCIA TÉCNICA A LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

• Plantearnos la necesidad de contar con la ayuda de un Consuhor externo para aquellos aspectos de la gestión de una dificultad especial.

•

•

•

En los contratos por administración no podemos abusar de los clientes gastando un número excesivo de recursos: a la larga se vuelve contra nosotros.

Tenemos que ser muy C,Qnscientes, cuando prestamos Asistencia Técnica a un Cliente, que es muy probable que conozca perfectamente los temas objeto de nuestra ayuda. Nada de actitudes prepotentes.

Cuando nos demos cuenta de que un Cliente no puede, por falta de recursos, realizar una buena gestión de su Proyecto, debemos intentar convencerle para que nos contrate como Asistencia Técnica.

C RA-MA ANEXO 2. PAUTAS DE AcnJAClON m

ASPECTOS GENERALES

• Nuestros informes deben ser claros, concisos, concretos y auto explicativos dentro de Jo posible; deben redactarse de tal fonna que no sea necesario a<:udir a otros documentos para entenderlos.

• No debemos abusar de las situaciones de fuer.lil: pueden ser aparentes y en el medio plazo se vuelven contra uno al desaparecer la causa que las sustenta.

Debemos tener presente que cuando en un Proyecto se retrasan los plazos, aumenta inexorablemente el coste.

• Una buena gestión del Proyecto. exige estar donde se producen Jos acontecimientos más relevantes del Proyecto.

• Cuando surge un problema en:un equipo de un Proyecto hay que tratarlo con honestidad, nada de ir D f]leter goles, y con claridad, e intentando buscar una solucíón que, en-la medida de lo posible, satisfaga a todos mediante una reunión con todos los actores implicados.

Hay que convenir con el Cliente, antes de hacer un viaje que sea mezcla de trabajo y de ocio, los gastos que se pueden cargar al Proyecto.

• Un problema está medio resuelto cuando lo hemos identificado; Jos dificiles de solucionar son los que no se conocen a priori, los que se presentan de improviso.

Podemos aprender por analogía de otros proyectos que no siendo iguales tengan procesos de ejecución similares.

Problemas más frecuentes que se presentan en los proyectos: falta de definición por no tener las ide.as suficientemente claras, conflictos de intereses entre empresas o entre personas, falta de comunicación, asignación incorrecta de responsabilidades.

Tenemos que anticiparnos a los problemas para tratar de evitarlos y, si no es posible, para paHar � efectos.

• Cuando ofertemos al extranjero debemos tener muy presentes las características del país tanto las técnicas como las legales.

580 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCL<\. ARTE Y EXCELENCIA C RA·MA

Tenemos que dejar las cosas por escrito bien archivadas y con un fácil acceso a los usuarios.

• En los proyectos no solo nos deben interesar Jos resultados económicos. Tenemos que saber también cómo afectan a nuestros clientes, en particular su satisfacción con el servicio que les prestamos, así c.omo mejorar nuestros procesos para hacerlos y, en su caso, incrementar nuestros oonocimientos a través de las experiencias aprendjdas y de la potenciación de la formación de nuestras personas.

• Debemos conocer la causa raiz que origina los diferentes sucesos, para intentar anularla en el caso de los fallos, o potenciarla para los éxitos, en próximos proyectos.

CICLOS COMBINADOS

• Tenernos que conocer desde el principio las necesidades de agua desmineralizada para las pruebas, distribuidas en el tiempo.

• Debemos prever la realización de los análisis químicos del agua y del vapor.

• Debemos plantear la gestión de los residuos químicos generados por la limpieza de la caldera de vapor de acuerdo con el suministrador y con la normativa existente.

CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE

• Tenemos que integrar a Jos contratistas en nuestro equipo de trabajo. Es bueno para el Proyecto. Es muy conveniente que tengan UD beneficio razonable: es muy peligroso que empiecen a perder dinero; dejarian de cumplir sus compromisos y en casos extremos, podrían no alcanzar los mínimos niveles de calidad aceptables.

• T enemas que seguir muy de cerca al personal de diseño cuando va a la obra. Sin darse cuenta pueden tender a seguir haciendo diseño.

Debemos analizar con la suficiente anticipación las posibles interferencias entre contratistas que se pueden presentar en la obra. con e l fin de reducirlas a UD mínimo.

CRA-t.1A ANEXO 2. I'AUT AS DE ACTUACIÓN 581

Debemos celebrar reuniones periódicas de seguimjento y control de la obra, con la frecuencia que la intensidad de los trabajos lo aconseje, para conocer lo que se ha hecho y, en su caso, tomar acciones correctoras.

• Si un trnbajo no avanza según lo previsto, a pesar de poner los medios necesarios, puede ser debido a sabotaje.

• Debemos poner la ayuda que necesiten a Jos montadores especializados de los equipos, sea o no la estipuJada.

EQIDPO DE TRABAJO

• Nuestros trabajos deben ser hechos en equipo. Las individuaJidades están muy bien y oonsiguen grandes cosas,· pero todavía se alcanzan metas más altas si se trabaja en equjpo . . Esa debe ser una de nuestras obsesiones y que nos dé carácter como empr�a.

• Tenemos que defmrr perfectamente sus funciones a cada componente de Wl equjpo, comprobando que están orientadas a la consecución de sus objetivos y que todas juntas abarcan el totaJ deJ Proyecto.

• En nuestros equipos de trabajo todos debemos preocupamos del trabajo de los demás, sintiéndolo como nuestro.

• Cooviene que evaJuemos las labores que está haciendo el equipo con cierta frecuencia, qWzás con la ayuda de UD Consultor externo parn lograr una mayor objetividad.

• Tenemos que estar atentos a que las personas que se incorporen a nuestro equipo a lo largo del Proyecto adquieran la coltum del mjsmo.

ESTRUCI'URA DE DESAGREGACIÓN DEL PROYECTO

• Tenemos que elaborar la Estructura de Desagregación del Proyecto en particuJar en los proyectos complejos. Apo� una gran visibilidad.

• Debemos utilizar colores y distintos tipos de marcos para diferenciar las responsabilidades, el camino crítico, los paquetes finalizados y cuaJquier otro aspecto que creamos merece la pena destacar.

582 DlRECOÓN DE PROYECTOS. EXPERlENClA, ARTE Y EXCELENCIA

EXPLOTACIÓN

• Tenemos que conseguir que Explotación intervenga desde el primer momento en el Proyecto. El diseño se debe adaptar a sus necesidades.

• Debemos prever la presencia de personal experimentado durante un cierto tiempo aJ comien7Jl de la Explotación y fonnar más operadores de los necesarios, entre el 1 O y el 30% depencliendo de las circunstandas de cada emplazamiento.

• Debemos exigir un buen Manual de Operación y Mantenimiento.

FORMACIÓN

• Debemos, antes de comenzar un cursb de formación. fijar sus contenidos teniendo en cuenta las necesidades d� los asistentes y la estrategia de la empresa

. Sabemos q�e uno de Jos grandes enemigos de la formación es el trabajo día

a �1a, aunque en s1 m1smo sea fonnativo, ya que nos impide concentramos en el Objeto de nuestra formación. Tenemos que estar atentos para compaginar ambos.

GASODUCTOS

• Tenemos que analizar a fondo la necesidad de los terrenos que se requieren para la construcción y obtener los permisos necesarios.

GEOTECNIA

Tenemos que realizar un buen estudio geotécnico antes de diseñar una obrd de una cierta envergadura.

IMPLANTACIÓN . .

_ El responsable de una implantación debe ser la persona encargada de Jos �uJpos P�ncipa]es. Los demás se adaptan a lo que él clice en Jo que respecta a la unplantac1on.

CRA-MA ANEXO 2. PAUTAS DE ACTIJAOÓN 583

Es Wla temeridad modificar la implantación de los equipos principales de un suministrador. Hay que confiar en que conoce sus máquinas mucho mejor que nosotros, es decir, la mejor implantación posible para esos equipos, a través de proyectos hechos con anterioridad.

Debemos tener muy presentes las galerias de servicio. de tal manera que sean capaces de atender las necesidades de Ja planta, con una cierta previsión de posibles ampliaciones.

Es vital preparar una buena implantación de una instalación sobre todo cuando es novedosa y no existe suficiente experiencia con respecto a su funcionamiento.

Cuando hagamos algo para "culturizar'' aJ público que va a asistir a un Centro de Demostración debemos partir de Jos conocimientos que tiene y pensar detenidamente la forma cómo se expondrán los complementarios que queramos que adquiera. La forma de presentar esos conocimientos es el punto de partida para w1a implantación adecuada.

• La implantación básica de las oficinas de una planta conviene que sea hecba por el propio usuario. Nosotros podemos ayudarle a realizar la de detalle y a definir los servicios necesarios para su normal funcionamiento.

• Puede ser interesante, en un Proyecto industrial, crear dos entornos cliferentes desde el punto de vista de la arquitectura: el industrial propiamente dicbo y el de servicios.

INFORMES DE AVANCE Y DE GESTIÓN DEL PROYECTO

• Tenemos que fijar un plazo, con un máximo de seis días laborables, para entregar al Cliente el lnforme de A vanee mensual. Debemos mantener una reunión con él a los dos o tres días de que lo baya recibido, en la que se traten todos los aspectos del Proyecto incluidos los puntos ct1lientes que pueda haber.

• No debemos tomar decisiones basándonos solo en un indicador del Proyecto, hay que tener presentes un conjunto de ellos, de ahí fa necesidad de los Cuadros de Mando que nos reflejan en una sola tabla las variables fundamentales del Proyecto.

. .

584 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERJENCIA, ARTE Y EXCElENCIA O RA-MA

• Tenemos que instrumentar de una forma adecuada, a través del oportuno procedimiento, la recogida de los datos necesarios para confeccionar los informes de avance y de gestión del Proyecto.

• Debemos repasar la situación de los objetivos en todos los informes de avance y de gestión de Proyecto: en su caso, tomar las acciones correctoras que tienen que ser realizadas por quién, cómo y cuándo se estipule en las mismas.

Tenemos que realizar en paralelo los informes de avance y gestión, ya que ambos se nutren de la misma fuente de datos.

INGENIERÍA

• Tenemos que conseguir que la Ingeniería de ·los contratistas a tanto alzado establezca, en conjunto con el suministradór, la carga de trabajo necesaria para afrontar los compromisos de. gestión de compras. Nosotros debemos tener acceso a esa información, al menos a las actividades programadas, y hacer el seguimiento y control oportunos.

LANZAMIENTO

• Cuando iniciemos un trabajo complejo en el que participen varios actores, personas o empresas, debemos celebrar una reunión de lanzamiento.

• En una reunión de lanzamiento debemos especificar con claridad las responsabilidades de cada uno, las interfaces entre personas y empresas y la forma cómo se va a hacer la monitorización, seguimiento y control de todo ello.

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DEL PROYECTO

• Es muy conveniente que dispongamos de una Metodología de Gestión que contenga los procedimientos necesarios para el normal desarrollo del Proyecto, como mínimo uno por cada área del conocimiento de la Dirección de los Proyectos. Por defecto, utilizar los procedimientos de gestión habituales de la empresa.

C RA-M:\ ANEX02. PAlJTAS DE ACTUACIÓN

NEGOCIACIÓN DE UN CONTRATO

Tenemos que ser muy cuidadosos con querer precipitar los acontecimi más allá de lo razonable en la negociación de un contrato importante: la aparente de tiempo obtenida en una negociación precipitada, puede oc.a<:•n,,.t retrasos muy superiores cuando se esté desarrollando el contrato. Es esperar planificando adecuadamente.

Cuando negociemos un conlralo en varios foros a la vez debemos contrastar los acuerdos provisionales a los que se llegue en cada uno de ellos para que sean definitivos; tenemos que tener sumo cuidado al manejar Jas situaciones de urgencia que pueden alterar este planteamiento.

Tenemos que defmir con claridad las responsabilidades de los contratistas a tanto alzado.

Tenemos que prestar mucha atención a los recibibles del contratista para que no se constituyan en coartadas que tapen sus propios fallos.

• Virtudes del negociador: expresar claramente y con convicción los argumentos, agilidad para dar respuestas, ser objetivo e impersonal, derrochar paciencia y refrenar los impulsos momentáneos.

• Tácticas del negociador: a) tener una estrategia clara de opciones Y concesiones; b) prever las negociaciones en cascada, subiendo de nivel en la organización; e) el interlocutor no es tan tonto corno quiere parecer; d) regla de oro, "Considera que tu interlocutor es, por lo menos, tan inteligente y está tan bien preparado como tú"; e) adoptar los papeles de hombre bueno y hombre malo.

OBJETIVOS

Tenemos que definir unos objetivos muy claros que se deben actualizar cada vez que las circunstancias del Proyecto lo aconsejen.

586 DIRECCJÓ.\1 DE PROYECTOS. EXPERJENCIA, ARTE Y EXCELENCIA CRA-MA

ORGANIZACIÓN

• En proyectos de cierta importancia, por encima de las 20.000 horas anuales, tenemos que planteamos la necesidad de un Ingeniero de Proyecto que ayude al Director de Proyecto en sus labores, descargándole en particular de la gestión documental.

• Tenemos que estar preparados para abordar Jos problemas derivados de la quiebra de un contratista.

• Debemos ser conscientes de que nuestro personal es el activo más importante de la empresa y, por lo tanto, un asunto preferente, una de las palancas de futuro, tanto mayor cuanto más formado esté, por su actitud, su aptitud y sus conocimientos

• Tenemos que conocer cuanto antes los organigramas de los suministradores y fijar su interlocución con nosotros.

• Tenemos que adaptar Ja organización del Proyecto a las necesidades de cada momento.

• No podemos aceptar presiones de los suministradores para modificar DIJestro alcance. La responsabilidad no se delega, los suministradores se

eJigen sabiendo que son capaces de cubrir la correspondiente responsabilidad subsidiaria.

• Cuando surge un problema tenemos que celebrar Wia reunión con los actores implicados.

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Tenemos que tener muy en cuenta lo que vale el tiempo de nuestros colaboradores e intentar optimizarlo al máximo.

Periódicamente tenemos que analizar si los componentes de nuestra organización cumplen las funciones que les hemos asignado.

Debernos dejar los acuerdos por escrito, bien archivados y con un fácil acceso para los usuarios.

Debemos tener muy en cuenta que una persona que trabaja t:n varios proyectos, entorno muJti proyecto, no es quien para determinar cuál de ellos es el prioritario: debe comentar Jos problemas que se le presenten

CRA·MA ANEX02. PAUTASD.E ACTUACIÓN 587

en el cumplimiento de sus obligaciones con los directores de proyecto para los que está trabajando.

• En las reuniones en las que se trate un determinado problema deben estar representados todos Jos afectados, sea con presencia fisica, sea con delegación.

• Es obligación del Director de Proyecto hacer frente a las situaciones delicadas que se Je presentan y ser una especie de filtro entre el Cliente y sus colaboradores; no es correcto dejar a éstos "solos ante el peligro", solos ante el Cliente, cuando se presenta una situación dificil: tiene la obligación de resolver, con la ayuda de su equipo, todos los problemas que puedan por sí mismos, sin recurrir a la Dirección.

• Tenemos que prever que en las reuniones exponga cada tema quien mejor Jo conoce: el Director de Proyecto debe estar pendiente de que no existan fallos de coordinación, de la conexión entre los diferentes temas y de respaldar, con la autoridad que le da el ser representante de su empresa en la reunión, los razonamientos que expongan sus compañeros.

• Hay que evitar las delegaciones hacia arriba. Debe prepararse cada tema y hacer propuestas de posibles soluciones.

• Una de las mejores cualidades que debe adornar a un Director de Proyecto es la disporubilidad para sus colaboradores: siempre, salvo excepciones muy justificadas, tiene que estar dispuesto a escuchar.

PLAN DE PROYECTO

• Tt:nt:mos que hacer una buena previsión de los parámetros de un Proyecto y reflejarlos en un Plan de Proyecto. Se tienen que contemplar la monitorización, seguimiento y control de esos parámetros, especificando cómo y dónde se miden y quién hace su medición. Los resultados, junto con su análisis crítico y, en su caso, la propuesta de acciones correctoras, tienen que ser puestos a disposición de quien tiene la capacidad de decisión para actuar en consecuencia.

588 DIRECCIÓN OE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA

PRESENTACIONES/REUNIONES

• Tenemos que preparar a conciencia las reuniones. Es una falta de respeto

para con los asistentes el no hacerlo; es, además. una de las medidas de la eficacia de la empresa.

• Hacer el ejercicio de ensayar una presentación "delicada" ante un auditorio teóricamente amable. Es una ocasión magnífica para corregir los defectos que pueda tener.

• Tenemos que conseguir que la persona que haga una presentación esté de acuerdo con los contenidos de la misma; en caso contrario, puede resultar un fracaso.

PROGRAMACIÓN

Debemos adelantar aJ máximo las tareas, en particular las de menor coste, para quedar más libres cuando surjan otros problemas.

• Tenemos que concienciar a nuestros clientes de la necesidad de que nos den los datos para diseñar lo antes posible, nunca más tarde de lo que se haya establecido en la Programación de referencia.

En las reuniones periódicas con los contratistas tenemos que controlar la situación de sus recibibles, en particular aqueJios que provienen de otros contratistas, que no se constituyan en coartadas para cubrir sus propios fallos. Si hay problemas es necesario hablar con esos otros contratistas.

Debemos prestar atención a los transportes especiales. Debemos solicitar copia de las autorraciones necesarias.

• Debemos ser conscientes de que nuestros cJjentes no están acostumbrados a seguir la programación con el grado de detalle con el que nosotros lo hacemos. Debemos avisarles con la suficiente anticipación de las actividades suyas que puedan convertirse en criticas.

• Debemos tener cuidado con dar por cumplido un hito mediante una actividad simbólica que luego no tenga continuidad.

O RA-MA ANEXO 2. PA\ITAS DE ACTUACIÓN 5�

• Debemos fijar la fecha de finalización de los periféricos de un Proyecto con la máxima anticipación posible, siempre que sea razonable, para tener un colchón que nos ponga al abrigo de posibles dificultades.

• Tenemos que ser conscientes de que el tiempo aparentemente perdido en la definición de un Proyecto se recupera con creces durante su ejecución.

Tenemos que hacer el Arranque operativo de un Proyecto en el tiempo que necesite. Lo contrario conduce a que el Proyecto se resienta más tarde o .más temprano. Los mayores enemjgos que se suelen presentar para este arranque son las prisas del Cliente (maJ gestionadas por su parte) y la carga de trabajo de Jas personas encargadas de realizar ese arranque.

Cuidado con los peligros, aJ principio, de la fase de alegría en los proyectos: parece que no existen problemas y se dilapidan las holguras, entre otras razones porque no se les presta la atención debida y porque aquéllos que Jas tienen en sus actividades tienden a utilizarlas como si fueran de su exclusiva propiedad ..

• Debemos ser rigurosos a Ja hora de atribuir pesos a las distintas actjvidades para no distors1onar el avance: a llil suministrador, para lograr una mayor facturación, puede interesarle dar más peso a las actividades iniciales.

PUESTA EN MARCHA

• Debemos establecer con anterioridad la secuencia de pruebas de los sistemas.

• Debemos planificar con sumo cuidado, para evitar accidentes, las pruebas de los sistemas eléctricos.

RENTABILIDAD

• Tenemos que hacer unos buenos análisis de rentabilidad antes de comenzar un Proyecto y revisarlos dos o tres veces durante su desarrollo, en particular cuando cambien las hipótesis iniciales con las que se haya calculado la rentabilidad. En la meruda de lo posible hay que tomar acciones que lleven los mdicadores de rentabilidad lo más cerca posible de los valores iniciales en base a los cuaJes se decidió comenzar el Proyecto.

590 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARre Y EXCELENCIA O RA-MA

TRANSFERENCIA DE LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Para hacer la transferencja de una Dirección del Proyecto debemos:

a) Definir los puntos críticos.

b) Facilitar el Cuadro de Mando actualizado.

e) Aclarar quién es quién, antes y después, definiendo el organigrama que quedará finalmente.

d) Definir la duración de los solapes entre las personas.

e) Hacer la oportuna transferencia de documentación.

1) Establecer la configuración del Archivo.

g) Definir el tiempo de transferencia e hitos parciales.

EPÍLOGO

Muchas gracias, amigo lector, por haberme acompaftado en esta larga smgladura que espero baya sido de tu agrado.

Una vez fmalizada la ingente tarea de desarrollar este Jibro de divulgación de la Dirección de Proyectos llega el momento de hacer un pequeño análisis de lo realizado para determinar si por parte del autor se han cumplido los objetivos previstos.

En primer lugar, repetirte lo que he dicho en el Prólogo: al igual que en El arte de dirigir proyectos la motivación básica que me ha movido a escribir el presente libro ha sido mi convicción de que tengo que poner mis conocimientos a disposición de la Sociedad, ya que, al fin y al cabo, es esa misma Sociedad la que me ha permitido adquirirlos.

La idea central, como habrás podido observar, ha sido desarrollar una narración que sirviera como hilo conductor para ir incluyendo los conceptos de la Dirección de Proyectos. La narración presentada puede convertirse en real en cualquier momento: de hecho así ha sido ya, en muchos de sus aspectos, de acuerdo con experiencias personales propias o de las que he tenido conocimiento a través de otras personas.

- . Habrás encontrado que algunas cosas las repiten varios personajes, incluso algún pen;onaje las dice de una forma reiterativa. Puede observarse, también, cómo Claudio y Expósito van asumiendo Jo que le dice el equipo de David, lo hacen suyo y luego Jo defienden ante otros, sea su Dirección, sean Jos suministradores. Esta repetición busca, además de mantener el interés de la trama, potenciar el efecto divulgativo y didáctico del libro para el público en generaJ: el autor tiene que

592 DIRECCIÓN DE PROYECTOS. EXPERIENCIA, ARTE Y EXCELENCIA O RA-MA

excusarse con aquellos lectores que ya conocen la Dirección de los Proyectos a quienes esta fonna de escribir les puede resultar un tanto monótona; espera que le

disculpen.

Otro aspecto importante es la extensión que se ha dado a la previsión en comparación con la realización y el control. Las razones son claras: por un lado he partido de la premisa de que para hacer algo bien hoy que conseguir, en primer lugar, planearlo bien; por otra parte, Ja descripción de los distintos temas de la realización y el control hubiera sido demasiado prolija rebasando el ámbito de un

libro de divulgación y entrando en aspectos muy técnicos, muy respetables por supuesto, pero que no hubieran sido de interés para la mayoría de los lectores.

La narración se basa en el Proyecto de- un ciclo combinado; podía haber sido cualquier otro proyecto. De hecho todos los conceptos de Dirección de Proyectos que se han utilizado, saJvo los específicos de los ciclos, son de aplicación a los proyectos en general.

Con independencia de que pueda creer que ha cumplido el objetivo que se había propuesto, y con el fin de mejorar en lo posible futuras ediciones de este libro, el autor recibiría con sumo agrado los comentarios que los lectores quieran hacerle, comentarios que pueden dirigirse a la editorial

Esto edición s� terminó de imprimir en octubre de 201 J. I'IJI>Iicodo por ALFAOMEGA GRUPO EDITOR, S.A. de C.V. PitógortJJ No. 11 J9

Col. Del Vol/e, BenikJ.Juárez, CY_OJJ/1. México, D.F. Lo impresüin y encuadenroeion se mzliW en

TINTA LETRA LIBRO, s..A. de C. y_ Calle 20 No.9 Col San Pedro de los Pinos. Bcrilo Juarez C.P. 038QO ltféxiro, D,F.