dirección de capital humano

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DIRECCION DE PIT l H M N

Jorge Farías Arizpe.

EDITORIAL ~~~ TRILLAS ,~ México, Argentina, España, Colombia, Puerto Rico, Venezuela ®

Catalogación en la fuente

Farías Arizpe, Jorge Dirección de capital humano. -- México : Trillas, 2011

(reimp. 2013). 323 p. : il. ; 23 cm. Incluye índices ISBN 978-607-17-0774-1

l. Personal- Dirección. 2. Habilidad ejecutiva. l. t.

D- 658.3'F532d LC- HF5549.A3F3 'F3.3 5346

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DIRECCION DE CAPITAL HUMANO son propiedad del editor.

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Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Reg. núm. 158

Primera edición SE (ISBN 970-94928-0-2) Segunda edición TT

• (Primera publicada por Editorial Trillas, S. A. de C. V.) ISBN 978-607-17-0774-1

Reimpresión, 2013*

Impreso en México Printed in Mexico

Agradecimientos

Desde hace 42 años he estado involucrado en el estudio del capital humano, y fue en Cydsa, la empresa en la que trabajé por 19 años, donde inicié mi conexión con este tema. Por ello quiero agradecer el ejemplo de tanta gente que me inspiró y me enseñó a trabajar profesionalmente.

En Cydsa aprendí grandes lecciones de personas como Miguel G. Arcet, Andrés Marcelo Sada, Adán Elizondo, Fernando Sada M.t, Bernardo Garza Sada, Adrián Sada T.t, Roberto Rodríguez Puente, René Garza Villarreal, Lázaro H. de la Garza y Alfonso González Migoya. Su espíritu empresarial fue toda una escuela para mí y para quienes trabajamos con ellos.

A mis socios Edmundo Cruz Limón, José Orlando Solís e Iván Becka, con quienes he recorrido la historia de MGT Consultoría, lés agradezco su asociación, profesionalismo y compañerismo.

Mi agradecimiento también para Richard B. Doss, consultor, socio y amigo que me enseñó a navegar la consultoría Human Side. Su dedicación, creatividad y fuerza para emprender esta empresa fueron un gran ejemplo.

A mis clientes de MGT Consultoría, de quienes aprendí -y con quienes desarrollé- el camino que expongo en este libro, les agradezco por creer que podía aportarles valor en un trabajo conjunto: Eugenio Clariond Reyes, Fernando Canales Clariond, Javiert e Isidro López del Bosque, Lorenzo Zambrano, Carlos Hank Rhon, José Madariaga, Ernesto Martens, Mario Garza González, Federico Sada G., José, Gerardo, Jorge, Alejandro, Andrés y Luis Chapa, Ricardo Guajardo, José Antonio Fernández, Javier Fernández, Mario Laborín, Víctor Borrás Setién, Tomás Milmo Santos, Arturo Estrada Treanor, Francisco Suárez Warden, Dante Decrecenzo, Enrique y Héctor Hernández, Juan Manuel Ley, Miguel Garza, Juan Beckmann Vidal, Cesáreo Frías, Federico Toussaint, Eduardo, Elmer y Agustín Franco, Alberto Fernández Garza, Eduardo Elizondo Barragán, Emilio y Joaquín Arizpe, Carlos Hank González, Enrique Carlín, Juan Domingo

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6 Agradecimientos

Beckmann, Salvador Cortés, Carlos Duno, Ricardo González Sada, Carlos González, Enrique Garcilitat y Julio Vargas.

A todos ellos mi amistad, gratitud y voto por su éxito en sus empresas con visión de bien común. Una disculpa si he omitido a otras personas cuya contribución ha sido extraordinaria.

Por último, un reconocimiento especial a mis asociados Carlos Barba, José Manuel Canepa y Adolfo Riverón, quienes me han acompañado en la consultoría profesional.

J. F. A.

Nota del autor

El contenido de este libro es el fruto. de diversas experiencias sobre el lado humano de los negocios que durante 42 años he ido asimilando en mi trabajo en diferentes empresas.

Si bien es cierto que los temas que aquí se tratan tienen su base en referencias académicas, es más cierto aún que, en la práctica, las soluciones a los problemas han provenido del concurso de muchas personas. La teoría sola resulta insuficiente pues la manera de entenderla y de aplicarla varía según el tipo de empresa, el sector del que se trate, el ciclo de madurez del negocio y de sus directivos, factores de peso que llevan a la necesidad de adaptar las soluciones teóricas a cada caso.

He aprendido que del total de horas que los directores de negocios y de empresas dedican a su trabajo, la mayor parte la ocupan en asuntos relacionados con el lado humano de los negocios, ya sea al atender los intereses de accionistas y clientes, o bien al ocuparse de lo que compete al personal, a los proveedores, a la competencia u otros miembros de la comunidad, todos ellos personas con una psicología determinada, que actúan por iniciativa propia en juego con la iniciativa del director general, que representa a la empresa. Si bien es cierto que los negocios se miden con indicadores financieros que hay que entender y manejar, también es verdad que éstos dependen del manejo de la psicología de las personas, actora de la economía de la empresa.

La salud financiera de las empresas, es decir, el flujo del dinero, es equivalente al flujo del aire, o lo que en el caso de los seres humanos sería la respiración. Las personas necesitan respirar el aire para poder vivir, pero eso no produce la felicidad. Lo que produce la felicidad es la satisfacción por la contribución, por la entrega a lo que es significativo. En el caso de la empresa, la salud financiera es necesaria para sobrevivir, pero no asegura su éxito en el largo plazo. Lo que produce el éxito no es sólo la utilidad o el precio de la acción, sino la calidad de las acciones que asegura la permanencia.

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8 Nota del autor

De aquí que los directores generales de las empresas requieran un gran talento para movilizar la psicología humana y armonizar intereses en el ganarganar; esto es, requieren ser expertos en el lado humano de los negocios. En la comunicación con el mercado (clientes), con los accionistas, con el personal y con la comunidad se refleja la personalidad del director general. La integridad y honestidad en el trato, así como la alta inteligencia emocional, se convierten en ingredientes indispensables para el ejercicio de esta función. Optimizar la salud de la empresa en el corto plazo muchas veces compromete la sustentabilidad de la misma en el largo plazo. Por tanto, el director general debe ser capaz de tener una perspectiva bidimensional: visualizar el largo plazo y, al mismo tiempo, ser fundamentalmente realista en el corto.

El método práctico que ha originado mucho de lo aquí expuesto consiste en trabajar con muchos directores generales, encontrar problemas que obstaculizan la operación, tratar de resolverlos en un marco que dé permanencia a la empresa en el largo plazo y aprovechar oportunidades para construir mejoras con un fin de bien común. Todo esto tiene por objeto hacer prevalecer el bien del grupo, de la empresa, por encima del bien particular de una persona.

En mi experiencia, para que las soluciones se den se requiere una intervención particular para cada empresa. Si bien existen ciertas soluciones y prácticas de índole general, se requiere una gran particularización (customización) para que la organización las acepte como suyas, se identifique con ellas y las adopte como parte de sí misma.

En concreto, el método práctico que aquí se propone consiste en:

• Asistir a reuniones de trabajo donde se mencionen problemas y oportunidades, fortalezas y debilidades, planes y amenazas.

• Estudiar la manera de resolverlos. • Proponer soluciones concretas en algunos casos y vías qe solución en

otros. • Dialogar las propuestas, afinarlas o modificarlas. • Lograr aprobación de las soluciones. • Hacerse responsable de su aplicación en tiempo, costo, alcance, volumen

y efectividad. • Ejecutar. • Aprender de la ejecución. • Regresar a rendir cuentas a la empresa, a sí mismo y a otras personas que

resulten afectadas. • Evaluar logros, aciertos y desaciertos, capitalizar experiencias y aplicar

las para perfeccionar futuras soluciones.

Sujetar a este método las teorías, las herramientas y los supuestos implica humildad para aprender, para perfeccionarse, para actuar en libertad con responsabilidad. Este método no produce soluciones perfectas, pero sí soluciones probadas.

Nota del autor 9

Con este libro pretendo apoyar a los directores de empresas -cuya responsabilidad es dirigir a personas diferentes con intereses diversos- haciéndoles comprender el verdadero valor del arte que practican: compaginar objetivos de negocio con los objetivos personales de ellos mismos y de las personas a las que dirigen, arte que es susceptible de mejorar y de construir sobre bases de mayor bien común.

Cuando se combinan la realidad con la honestidad y la integridad se construye para el largo plazo porque las decisiones son sustentables; en caso contrario, se sacrifica a la institución.

También es mi intención apoyar a toda esa gente que hace suyo el oficio de planear y desarrollar el capital humano en las organizaciones.

Asimismo, los estudiantes de maestría y de carreras profesionales interesados en el oficio de dirigir personas y de servir de apoyo a las organizaciones en el área de planeación y desarrollo de capital humano encontrarán aquí una metodología y diversas herramientas con un enfoque gerencial que les ayudarán a construir mayor capital humano en las organizaciones.

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Índice de contenido

Agradecimientos 5 Nota del autor 7 Introducción 13

Cap. l. Razón de ser de la planeación y el desarrollo de capital humano 15 Evolución de las personas, 17. Realismo e institucionalidad en los intereses en conflicto, 18.

Cap. 2. Conceptos básicos 19

Cap. 3. Objetivo, misión, visión y criterios de la planeación y el desarrollo de capital humano 21 Objetivo, 21. Misión, 22. Visión, 23. Criterios, 23.

Cap. 4. Modelo de dirección de capital humano 25 Estrategias y valores corporativos, 26. Organización, 30. Staffing, 31. Ejecución, 33. Gobernancia, 34. Equipos de alto rendimiento, 34. Mantenimiento y actualización, 36.

Cap. 5. Proceso de información de estrategias y valores corporativos 37 Módulo l. Estrategias corporativas, 38. Módulo 2. Valores y ener-gía organizacional, 51.

Cap. 6. Proceso de organización 65 Módulo 3. Procesos de negocio, 66. Módulo 4. Estructura organizacional, 68. Módulo S. Perfilamiento de puestos, 75.

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12 Índice de contenido

Cap. 7. Proceso de staffing 81 Módulo 6. Perfilamiento humano, 82. A. Descripción básica del puesto, 89. B. Perfil de puestos, 90. C. Perfil Human Side de la per-sona, 91. D. Agilidad mental. Wonderlic, 97. E. Inteligencia emocio-nal (EQ-i), 98. F. Trayectoria, 100. G. Proyección de carrera, 101. H. Evaluación del desempeño. Logros, 101. l. Evaluación del desempe-ño. Percepción 360°, 103. J. Evaluación de competencias 360°. Habilidades gerenciales, 112. K. Perfil de honestidad (AMITAI), 118. L. Visión personal de la organización, 119. M. Habilidades gerenciales 360°, 122. N. Plan de desarrollo,.124. O. Resumen de la evaluación personal, 125. Módulo 7. Proyección de trayectoria, 126. A. Inteligencia, 128. B. Estilo gerencial, 130. C Assessment Center, 132. D. Evaluación 360°, 133. E. Proyección de trayectoria, 135. F. Ranking para dirección comercial, 139. G. Resumen información individual de ejecutivos, 144. Módulo 8. Planeación de capital humano, 151. Módulo 9. Restaffing, 156.

Cap. 8. Proceso de ejecución y desarrollo 163 Módulo 10. Planeación operativa, 164. Módulo 11. Ejecución, 175. Módulo 12. Desarrollo en el puesto, 177. Módulo 13. Desarrollo vertical, 194.

Cap. 9. Proceso de gobernancia, atracción y retención del equipo humano 205 Módulo 14. Comité de capital humano, 206. Módulo 15. Estrate-gias de compensación, 209. Módulo 16. Políticas de planeación y desarrollo humano, 219. Módulo 17. Sucesión directiva, 228. Mó-dulo 18. Inventario de capital humano, 242.

Cap. 10. Equipos de alto rendimiento. Administración participativa Módulo 19. Equipos de alto rendimiento, 246.

Cap. 11. Mantenimiento y actualización Módulo 20. Mantenimiento y actualización, 250.

Cap. 12. Herramientas de perfilamiento de personas y puestos

Cap. 13. Paradigmas en la sucesión

Cap. 14. Rol de recursos humanos en la planeación y el desarrollo de capital humano

Glosario Referencias y directorio Índice analítico

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Introducción

La razón de ser de las economías, los negocios, las empresas y las instituciones es la gente. Son las personas -con sus motivaciones y temores, necesidades y deseos, proyectos y realidades- las que constituyen el motor de todas estas organizaciones.

En el mundo económico, las personas que demandan satisfactores para sus necesidades y motivaciones desempeñan el papel de clientes, mientras que quienes ofertan los satisfactores -atendiendo a la demanda y, al mismo tiempo, a su propia necesidad o motivación de crear y aportar- son los proveedores. En algún momento todos nos convertimos en clientes o proveedores de alguien. Desde esta perspectiva, hasta el Gobierno es un proveedor de los ciudadanos, quienes a su vez son sus clientes. Este enfoque de cliente-proveedor propicia una relación de servicio, no de mando autoritario.

Las personas se agrupan en empresas que proveen satisfactores a otras personas -los clientes-, las cuales al mismo tiempo pueden asumir ante otros la función de proveedores.

El propósito de este libro es aportar, con base en la propia experiencia, un modelo que concentre los procesos, sistemas, herramientas, criterios, guías y políticas que se requieren para conducir la alta administración de las empresas o instituciones con decisiones que optimicen un sano desarrollo del talento humano. Esto, a su vez, llevará a una organización adecuada que derive en el objetivo final: proveer satisfactores a los clientes mediante la vocación, la disciplina, la motivación, la eficiencia, la calidad, la diferenciación y la integración estratégica.

La oferta de servicios, productos y satisfactores contribuye a la sociedad en la medida en que los proveedores, auxiliados por la eficiencia organizacional y el trabajo inteligente, sirven con esmero y dedicación profesional a un mercado social formado por personas que se convierten así en clientes.

Nacen entonces los oficios, las profesiones, las especializaciones, y la consecuente necesidad de coordinar todo ello con gente y sistemas. Nace el traba-

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14 Introducción

jo en sus dos dimensiones: la transformación material, es decir, la acción que el hombre realiza para transformar materia prima en producto terminado haciendo uso de sustancias y materiales diversos, equipo o maquinaria; y la transformación humana, necesaria para hacer llegar a los clientes el satisfactor deseado, la cual se basa en el manejo de las relaciones humanas e incluye la coordinación de personas, sistemas y procesos de comunicación, capacitación, contratación, negociación, promoción, venta, control, etcétera.

El presente trabajo explora los medios para perfeccionar el talento humano que interviene tanto en la transformación material como en la humana en este proceso de ofertar servicios y satisfactores para los demás. Por esta razón hacemos énfasis en la labor del directivo y en su capacidad para, por un lado, coordinar las transformaciones que requiere como parte ofertante y, por el otro, interrelacionarse con la parte que demanda el servicio o satisfactor.

Por último, es importante señalar que este libro está dirigido a dos tipos de clientes:

a) La empresa, cuyos directivos se encargan de optimizar el capital humano, tomando decisiones de organización, staffing, supervisión, desarrollo, retención, retiros, etcétera.

b) Todas las personas que, mediante un oficio, una especialización o un trabajo, desean medir sus talentos y potencial de crecimiento, es decir, que buscan planear su futuro profesional y eslabonar sus capacidades para cristalizar su potencial en el trabajo.

1 Razón de ser de la

planeación y el desarrollo de capital humano

Llamamos capital humano al grupo de personas que, organizadas bajo una entidad (empresa, institución, asociación, cooperativa o instituto), contribuyen a la consecución de la oferta de un servicio, producto, bien o satisfactor.

Estas personas son libres y dignas, tienen derechos consagrados y por voluntad y conveniencia se agrupan para contribuir con su talento, inteligencia, dedicación y fuerzas a proveer productos, bienes o servicios a otros.

Se deben planear la cantidad y la calidad de capital humano que requiere la misión de la institución para ofertar a los demás porque:

• Existe variabilidad en la demanda y, por tanto, en la oferta. • Existe rotación de gente que por voluntad propia se retira. • Existe rotación de gente que la institución decide dar de baja. • Por razones biológicas (jubilación o retiros por muerte o enfermedad). • Por obsolescencia de equipos, procesos, sistemas y productos. • Por competitividad, que en un momento dado determina la necesidad de

cambiar la manera de hacer las cosas.

Como consecuencia de los efectos y las proyecciones de la demanda, la empresa puede:

• Crecer orgánicamente. • Crecer no orgánicamente. • Decrecer. • Desaparecer.

Esto quiere decir que las demandas de qué hacer en una empresa van cambiando con el tiempo. Al cambiar el qué hacer, se afecta también a las personas

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16 Cap. 1. Razón de ser de la planeación

que lo realizan. La necesidad de cambiar la estructura organizacional que formaliza de alguna manera los quehaceres se ha vuelto muy dinámica y ello ha volatilizado la pertenencia a las organizaciones, la permanencia en un puesto o un qué hacer.

En el lado de las personas, laJ vida útil de trabajo en la actualidad oscila entre un rango de 40 a 50 años en promedio, aunque puede llegar hasta 60, 70 o más. Si analizamos en detalle la vida útil en cada tipo de oficio o actividad, encontramos que en el siglo XXI los ciclos generalmente son menores en tiempo que en siglos pasados. No ~xisten estadísticas adecuadas para determinar estos ciclos en los diferentes oficios. Hemos visto, por ejemplo, que en el caso de los deportistas la edad de entrada y de salida ha disminuido y que la competencia ha hecho que el tiempo de actividad en determinado ciclo se reduzca, pese a que la edad promedio de vida se ha incrementado:

En el lado de las empresas, existe una evolución por diferentes causas, entre ellas:

• Crecimiento para hacer más de lo mismo, con la misma manera de hacer las cosas.

• Crecimiento para hacer más de lo mismo, con diferentes maneras de hacer las cosas.

• Crecimiento para hacer nuevas y diferentes cosas (nuevos y diferentes productos y servicios, nuevos satisfactores).

• Decrecimiento o incluso desaparición por razones de mercado, de tecnología o de competencia.

Esto conlleva a la necesidad cada vez más evidente de una verdadera planeación y desarrollo de capital humano en términos profesionales.

Pensemos en una línea aérea que necesita planear la flota o equipo de aviones para asegurar los que requerirá este año y los próximos según la demanda del mercado, la tecnología y la competitividad, dado que el tiempo de surtimiento es largo. Lo mismo sucede con la plantilla de personal en sus diferentes segmentos. El personal directivo no es de surtimiento inmediato, sino que requiere todo un proceso de creación, preparación y motivación. Esto lleva tiempo y exige un oficio: el oficio de planear y desarrollar el capital humano para la sucesión directiva.

Una empresa de agave (tequila), por ejemplo, debe considerar que el maguey requiere siete años después de plantado para dar un buen fruto. En estas empresas, la planeación y la toma de decisiones involucran una cuidadosa anticipación para que la planta esté lista en el momento requerido.

Cuando hablamos de staffear una organización -es decir, cómo designar a las personas para cada puesto-, nos referimos a la necesidad de establecer un proceso claro para reclutar, medir fuerzas y debilidades, seleccionar, contratar, cuidar, mantener, desarrollar, documentar avances y retrocesos, supervisar, estimular, motivar, integrar, premiar, sancionar, ubicar, promocionar, probar,

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Evolución de las personas 17

dirigir, encauzar inquietudes y, finalmente, retirar a la persona e integrarla a la sociedad natural.

El propósito de este libro es encauzar profesionalmente estos procesos para planear y desarrollar el capital humano.

Cuando se cambia un equipo por otro no hay tantos sentimientos en juego como cuando se trata de cambiar o despedir personas. Cuando se retira una persona de un trabajo o de una organización, se producen efectos económicos pero también emocionales. Por el lado económico, si la persona no encuentra otro trabajo puede dejar de consumir algunos productos o prescindir de ciertos servicios por la falta de ingreso. Por el lado humano, los aspectos psicológicos, emocionales y de relaciones humanas se alteran y se crea una situación que, las más de las veces, es conflictiva tanto para la persona y sus allegados como para la propia institución. Cuando se agrega una persona más a la organización también ocurren efectos de otro tipo, como cierta incertidumbre sobre sí mismo y los demás respecto a si podrá o no adaptarse, de lo que dependerá su permanencia.

La psicología humana es dinámica y cambiante, no somos los mismos a los 20 años que a los 30, 40, 50 o 60. La dinámica humana está en continua efervescencia: la persona cambia, el "qué hacer" cambia, la institución cambia, el cliente cambia ...

En el oficio de planear y desarrollar capital humano se encuentran empresas incipientes, jóvenes y maduras según su nacimiento y evolución. Por el lado humano, tenemos ejecutivos recién graduados, de experiencia media y maduros. Cabe imaginar las posibles mezclas de madurez y experiencia cuando se combinan empresas y personas. ¿Cuál sería la más apropiada para cada caso? La respuesta no es fácil ni única, pero es nuestra tarea hallarla.

EVOLUCIÓN DE LAS PERSONAS

En su evolución, las personas pueden potenciar sus talentos y cualidades, pero también pueden disminuirlos por factores diversos como la desmotivación, la edad, las enfermedades, entre otros. Por ello debe existir un proceso continuo de medición y monitoreo de perfil y desempeño. Uno de los propósitos de este libro es proponer un proceso continuo de evaluación, monitoreo y avance del desarrollo y rumbo natural de crecimiento de empresas y personas, proveyendo las herramientas para ello.

Tres son las dimensiones que hay que medir:

l. Perfil de la persona. Características natas y adquiridas. Potencial para realizar determinadas misiones u oficios, especialidades o proyectos.

2. Desempeño en resultados por periodo. 3. Rumbo de su trayectoria futura en términos profesionales, familiares y

personales.

18 Cap. l. Razón de ser de la planeación

Algunas personas se reservan para sí información vital para la empresa, de manera que cuando se retiran dejan un gran hueco y la empresa corre el riesgo de descapitalizarse si no repone adecuadamente ese talento.

¿Quiénes tienen la capacidad de ascender dando una alta contribución? ¿Quiénes están descalificados o desmotivados, en qué puestos u oficios, en qué niveles jerárquicos, en qué procesos de negocio? Este es el inventario estratégico de capital humano que se debe producir en las empresas.

En qué casos el mercado de trabajo tiene disponible -o no- gente preparada para el oficio, y si la tiene, ¿cuál es su disponibilidad en cuanto a conocimientos y experiencia, o en cuanto a actitudes?

Existe pues una gran necesidad de cerrar esta brecha, de dejar de suponer cosas y realizar estudios más serios acerca de los ciclos por oficio con el fin de proveer mejor información a quienes se dedican a una actividad determinada para que actúen con mayor madurez en la relación de trabajo. Empresa y personas se beneficiarán del estudio serio de los ciclos de tiempo en el trabajo en la medida en que esto les permitirá optimizarlos.

REALISMO E INSTITUCIONALIDAD EN LOS INTERESES EN CONFLICTO

Un enfoque realista del tema conduce a la honestidad intelectual y profesional. Sin engañar a los demás ni incurrir en el autoengaño, podemos ayudar a conducir decisiones de cambio hacia los más altos valores del bien común en armonía con los derechos humanos. Es preciso, además, tener la vocación de hacerlo con empatía y con el oficio profesional de planear y desarrollar el capital humano.

En este oficio hay dos clientes muy importantes:

a) La institución, que requiere asegurar su sustentabilidad en el largo plazo.

b) Las personas, que necesitan conducir su rumbo profesional de largo plazo acorde con su libre voluntad y propia felicidad dentro o fuera de la empresa.

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Conceptos básicos

Planeación: Anticiparse y prepararse para una situación futura. Pronosticar qué puede pasar más adelante y anticiparse a posibles riesgos. Ante hechos sobre los que no tenemos control, como la enfermedad o la muerte de alguien, este término implica anticiparse a los riesgos e identificar aquellas situaciones sobre las que sí tenemos influencia, como el capacitar a nuestro personal para asumir nuevas y mayores responsabilidades.

Desarrollo: Evolucionar de un estado inferior a un estado superior. En nuestro caso, esta evaluación se refiere a las personas que trabajan en la empresa. Desarrollo implica un esfuerzo deliberado que incide en las personas para crecer en tal o cual dimensión, elevando su potencial para desempeñar un oficio o actividad en el que sobresalga de entre los demás. Las personas que se desarrollan en el ejercicio de un oficio, de un puesto o de un set de responsabilidades, ocasionalmente se enfrentan a un cambio de funciones. La transferencia de una persona a otro puesto o área implica muchos riesgos, tanto para ella como para la empresa. Uno de los propósitos de este libro es conducir estas transferencias con el menor riesgo posible y, al mismo tiempo, optimizar y acrecentar el capital humano disponible.

Capital humano: Grupo de personas organizadas en una entidad institucional (empresa, asociación, cooperativa, instituto) que contribuyen a la consecución de un fin productivo social determinado por la oferta de un servicio, producto, bien o satisfactor.

Organización: Agrupamiento ordenado de funciones, tareas, actividades y procesos en el que cada persona asume una función en coordinación con las demás para obtener un fin común.

Staffing: Proceso de asignar personas para cada función, puesto o cargo dentro de una organización.

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20 Cap. 2. Conceptos básicos

Sucesión directiva: Sustitución de las personas que colaboran en la empresa en los niveles de gestión superior. Existen dos formas de hacerlo, una preventiva y otra correctiva. Una sola persona, por más competente que sea, no puede realizar todo lo que se requiere para dirigir una empresa apropiadamente. En un avión grande de pasajeros al menos se necesita un piloto y un copiloto; en las empresas, el trabajo de dirección demanda más de una persona con funciones distintas que deben darse en forma simultánea. Presidente y director general desempeñan papeles diferentes. En muchos países es una regla que una misma persona no ocupe ambos puestos, mientras que en México se acostumbra centralizar los dos cargos en una misma persona. En la sucesión directiva no sólo debe considerarse un solo puesto, el que hay que sustituir, sino también tener en cuenta el equipo directivo necesario para que una persona funcione bien en la organización. Todos estamos sujetos a la ley natural: nacemos, crecemos, nos enfermamos, cambiamos a veces nuestros rumbos y morimos. Sin embargo, como las empresas pueden trascender a la vida de las personas que la forman, este libro tiene el propósito de ayudar a la gente que dirige empresas a llevar a cabo su última misión, es decir, trascender a sí mismos con un proceso de sucesión preventiva.

Talento: Es el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores personales que hace a una persona valiosa en su oficio o actividad para entregar satisfactores. Son las personas las que hacen la diferencia al hacer la empresa, con su capacidad para autoanalizarse, autoinventarse, inventar de nuevo la empresa y el negocio, lo que las hace también ser capital y no sólo un recurso. Las personas pueden ser capital para la empresa si así lo deciden. Pueden ser capital para sí mismos y para sus familias en la medida en que su decisión personal sea la empresa, de que su orientación se dé en la contribución, de que la concentración de sus energías vitales y creativas sea para la empresa, y siempre y cuando su motivación y emoción sean constructivas. Las personas, sin embargo, pueden llegar a convertirse sólo en un recurso cuando se limitan a hacer únicamente lo que es una rutina imperfecta. También pueden convertirse en lastres cuando su motivación y su emoción son destructivas.

Objeto primario de la planeación y el desarrollo de capital humano: El objeto de la planeación y el desarrollo de capital humano para la sucesión es la propia empresa. El concepto de empresa puede extenderse a cualquier institución, organización, municipio, colonia, comunidad, país, grupo de personas unidas para un fin común, etc. Sin embargo, dada la libre voluntad de las personas, es preciso conjugar intereses entre la empresa y el individuo que trabaja en ella.

OBJETIVO

Objetivo, misión, visión y criterios de la planeación y el desarrollo de capital humano

Conducir el proceso de la planeación y el desarrollo de capital humano, agregando valor en la organización, en su staffing y en el desarrollo de los talentos, de manera alineada a las estrategias y a los objetivos de los negocios, con el fin de crear la capacidad organizacional para tener, atraer, mantener y reponer el equipo humano necesario para el crecimiento de la empresa, así como para contar con una sucesión capaz, eficaz e institucional que dé sustentabilidad a la empresa.

Supuestos del objetivo

Este objetivo debe llevarse a cabo bajo las siguientes consideraciones:

• Trabajar con el director general, como líder del proceso, pues él es el responsable de desarrollar la estrategia de negocio y competencia, y a ella es a donde hay que alinear los esfuerzos de desarrollo humano.

• Trabajar junto con, y a través de, un comité formado por los directores de la empresa, de tal manera que exista un comité corporativo donde los responsables de cada área adopten un rol corporativo para ver en su conjunto a la empresa y apoyar la sustentabilidad de largo plazo, optimizando así el conjunto por encima de los intereses particulares (que, por cierto, son muchos y pueden ser conflictivos si no se abordan apropiadamente).

Si bien este libro aborda el tema de los procesos humanos (atracción, organización, selección, contratación, inducción, compensación, supervisión, ejecución, coaching, retención, planeación de trayectorias, evaluación del desem-

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22 Cap. 3. Objetivo, misión y criterios de la planeación

peño, integración, capacitación, desarrollo, sucesión, hasta pensión y retiro), tratará especialmente los que son más críticos para la estrategia de desarrollo de capital humano, a saber:

• Información sobre las estrategias corporativas e institucionales. • Organización. • Evaluación de los ejecutivos en sus puestos actuales. • Evaluación de los ejecutivos para puestos futuros. • Identificación de ejecutivos de alto potencial. • Desarrollo de ejecutivos de alto potencial. • Restaffing. • Estrategias de compensación de alta competitividad. • Sucesión ejecutiva. • Programas de administración participativa para todos los niveles.

Un objetivo importante es dirigir de manera especial los esfuerzos para transformar y mejorar el segmento directivo y ejecutivo de la empresa.

Los ejecutivos deben ser considerados como patrimonio de la empresa y no sólo del negocio o área particular en que se desempeñan.

La visión de largo plazo para la empresa va más allá de la vida en particular de un ejecutivo, de tal manera que ésta trasciende la vida del directivo.

Por otro lado, cada ejecutivo es una persona única que requiere también un trato de cliente de parte del profesional de la planeación y el desarrollo de capital humano. No puede ni debe haber una decisión de ubicación de un ejecutivo sin la total anuencia, voluntad y compromiso del mismo. La felicidad del ejecutivo es la meta, para fijar su rumbo de largo plazo; sin esa meta no desempeñará con excelencia su trabajo.

La ubicación óptima se da cuando coinciden las metas de felicidad del ejecutivo con las de competitividad y sustentabilidad de la empresa.

La misión consiste en hacer que siempre sea así y de manera explícita y deliberada.

MISIÓN

Asegurar las estrategias de los negocios mediante las decisiones acertadas de gente en los puestos clave, de su adecuada supervisión y dirección, del desarrollo de talento y capital humano, para una mayor competitividad y para una adecuada planeación de la sucesión directiva.

Explicación de la misión

Las organizaciones evolucionan con el tiempo, lo que ahora es una organización por unidades funcionales puede convertirse en una organización por uni-

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Criterios 23

dades de negocio, o viceversa; o bien convertirse en una organización por regionalización geográfica. Es por ello que debe considerarse a los ejecutivos de la empresa como parte de un capital humano global, más que un patrimonio de la dirección, unidad o negocio al que pertenecen.

La visión y el monitoreo que de ellos debe hacerse son en dos dimensiones: la visión del corto plazo, donde lo importante es la situación y su desempeño actual; y la visión del largo plazo, donde lo importante es su proyección futura a una misión superior al puesto actual, que la empresa requiera.

La empresa debe contar con uno o varios comités que aseguren el mejoramiento continuo de su staff para una mayor competitividad, abocándose al universo de puestos/personas, de las que son responsables.

VISIÓN

Que la empresa tenga en cantidad y calidad el personal ejecutivo que requiere para las exigencias de competitividad de los siguientes cinco años.

Que la empresa sea exitosa por su alta competitividad, alto servicio al cliente, tecnología de proceso y de desarrollo de producto de vanguardia, debido a los impulsos de un grupo de directivos trabajando en el conjunto y en la especialidad, de manera armónica, eficiente y sostenible.

Que la sucesión del grupo directivo esté planeada, de tal manera que exista gente joven talentosa trabajando con entusiasmo tanto por la vocación al oficio que desempeñan como por una alta integración a la empresa.

Que cuando se contrate a una persona para un puesto de entrada, se le considere en dos dimensiones: la del puesto de entrada y la de una probable trayectoria hacia otros puestos y responsabilidades (corto y largo plazos).

Que sea importante tanto el talento individual como la complementación de talentos para funcionar en coordinación con el jefe o en equipo.

CRITERIOS

a) Criterios de planeación:

l. Pensar (y actuar en consecuencia) que los ejecutivos capaces de dar resultados de excelencia, bien integrados y motivados por sus valores, en coincidencia con la empresa, son un activo muy valioso, que debe mantenerse, desarrollarse y retenerse para el largo plazo.

2. Pensar (y actuar en consecuencia) que los ejecutivos que no dan resultados, que obstaculizan el desarrollo de los demás, que sus valores no están en coincidencia con los valores básicos de la empresa, deterioran el activo valiosísimo formado por los demás que sí están energizados en la empresa.

24 Cap. 3. Objetivo, misión y criterios de la planeación

3. Pensar (y actuar en consecuencia) que en el orden en el desarrollo debe ser primero el aseguramiento del éxito y la excelencia en el puesto actual, y ya cubierta esta etapa, desarrollar al ejecutivo para nuevos puestos en un orden sinérgico de ruta planeada.

b) Criterios de desarrollo:

l. Pensar (y actuar en consecuencia) que los ejecutivos tienen capacidad para cambiar siempre que lo permita su potencial, lo deseen hacer y se comprometan.

2. Los ejecutivos que sí reúnan las características para crecer en la organización serán motivados y desarrollados por la empresa en un compromiso mutuo de desarrollo y de resultados. Los requisitos para crecer en la estructura y en las responsabilidades superiores son: primero los resultados y los objetivos exitosos de contribución personal; luego la colaboración en equipo, el liderazgo y el perfil adecuado para puestos superiores.

3. Los negocios necesitan transformarse, emprendiendo, innovando y desarrollando; para ello se requieren el compromiso de todos y el liderazgo adecuado de sus ejecutivos.

4. Los ejecutivos de alto potencial que aspiren a crecer en la organización mediante mayores responsabilidades, además de cumplir con lo ya señalado, deberán hacerse cargo de objetivos de transformación (objetivos stretch para confirmar su potencial). Eso es parte sustancial del plan de desarrollo: lograr objetivos de excelencia y de transformación con calidad y con oportunidad.

S. No se requiere ni se pide a todos que la única manera de trabajar en la empresa sea tener el perfil de director de operaciones o de director general, pues la empresa demanda tener gente buena, capaz y satisfecha en todos los puestos; lo que sí demanda la empresa de todos es trabajar con buenos resultados y con un perfil de valores básicos de honestidad, integridad y motivación así como cierta flexibilidad para adaptarse, en sus propios puestos, a nuevos retos.

6. La estructura organizacional' debe tender a ser eficiente, a tener puestos de alto contenido en responsabilidad por resultados para la empresa y con orientación al servicio al cliente intermedio y final, evitando duplicaciones innecesarias, tiempos perdidos y puestos que no agreguen valor económico, en una cadena eficiente de suministro.

7. La estructura cambia de acuerdo con los cambios en las necesidades del mercado, cambios en las estrategias de negocio y cambios en los procesos de negocio.

1

Estrategias y valores

corporativos

• Organización ~

..

( Staffing ] t_

A q ,-:·?~(

Modelo de dirección de capital humano

! MERCADO

i*' Gobernancia

EJECUCIÓN ~ ,,. Equipos de alto

rendimiento

Mantenimiento y :~ actualización

Figura 4.1. Esta gráfica muestra los bloques de funciones directivas que dan soporte a lo ejecución de los procesos de negocio interactuando con su mercado. Este libro está organizado de acuerdo con este modelo.

Al realizar un proceso de sucesión directiva, de planeación y desarrollo humano, es muy importante contar con una estructura, un camino trazado, medible, para saber en todo momento en qué fase del proceso nos encontramos, qué hemos realizado, qué falta por realizar, dónde empieza cada fase, dónde termina, con qué indicadores se puede medir.

25

26 Cap. 4. Modelo de dirección de capital humano

En capítulos anteriores se han mencionado el qué, el para qué, el porqué de la planeación y desarrollo de capital humano.

Para poder operacionalizar ese qué, se requiere un cómo concreto, es decir, un proceso operativo claro, un quién o quiénes son responsables de la implementación de cada paso, un cuándo, con sus debidos cumplimientos, una autoevaluación y una auditoría para aumentar la confiabilidad y contundencia y, finalmente, una actualización, ya que los móviles son cambiantes y las metas de satisfacción del cliente son continuamente mejorables, por eso se requieren la modificación y la actualización en los procesos, en los juicios y en las decisiones.

A continuación se presenta una estructura de pasos que hay que seguir para normar la manera de avanzar en las numerosas actividades que demanda este proceso. En realidad son actividade'S de diferentes especialidades que hay que conjuntar para tener éxito en su operacionalización (fig. 4.2).

Módulo 1. Estrategias

corporativas

Módulo2. Valores y energia organizaclonal

Figura 4.2. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva "Estrategias y valores corporativos". Aquí aparecen los dos temas que conforman este bloque.

ESTRATEGIAS Y VALORES CORPORATIVOS

Las empresas y las instituciones se crean por una razón de ser, y con una estrategia para tener presencia, en los mercados y en lo social.

El fundador o los fundadores tienen un fin que persiguen con la empresa. Este fin debe evidenciarse de manera que pueda ser entendido por toda la

organización y por quienes interactúan con ella. El medio para lograr lo anterior es a través de enunciados sencillos que pue

dan ser leídos e interpretados por todas las personas: misión, visión, valores. La misión, la visión, los valores y las estrategias de supervivencia, compe

tencia y crecimiento son puntos fundamentales de esta primera parte del proceso de planeación y desarrollo de capital humano.

El qué hacer de la organización es muy importante, así como los límites de qué sí y qué no: qué producto, qué servicio, para qué mercado.

Los principales cómo son igualmente importantes, y se refieren a con qué estrategias, con cuáles valores, con qué actitud, mediante qué medios.

1 1

Estrategias y valores corporativos 27

Una buena definición de la misión, la visión, los valores y las estrategias produce los siguientes beneficios:

• Aclara el rumbo de la empresa en el más alto nivel de la administración (el mundo abre paso a quien sabe a dónde va).

• Concentra las energías organizacionales para competir en los rubros seleccionados mediante un pensamiento estratégico.

• Alinea la organización, la operación, a la estrategia. La hace proactiva y alinea la parte reactiva.

• Facilita el establecimiento de las prioridades de los asuntos. Facilita saber lo que no se puede y lo que sí se puede hacer por los integrantes de la empresa; lo que es muy importante, lo que no es tan importante.

• Institucionaliza la dirección, la organización y el management.

Sin embargo, es importante revisar y actualizar continuamente, pues no hay nada fijo ni permanente. Asimismo, diferenciar lo esencial de lo accidental, lo permanente de lo adaptable.

La organización debe seguir a la estrategia, y el staffing, a la estrategia y a la organización.

¿Alta concentración o alta diversificación?; ¿sirviendo a todos o sólo a algunos de los segmentos de mercado posibles?; ¿con crecimiento rápido o con crecimiento controlado, o sin crecimiento?; ¿compitiendo en estilo, costos, diseño, diversidad, velocidad de respuesta, calidad, originalidad, personalización o en una mezcla de las anteriores?

La organización opera con un equipo humano y éste tiene una mente que conduce el razonamiento analítico, las estrategias, y un corazón que conduce las emociones. El sistema emocional de las personas origina la energía para comportarse en el trabajo y fuera de él. El liderazgo de los dirigentes de la empresa afecta enormemente este sistema emocional de las personas. Dicho en otras palabras, el sistema emocional de sus dirigentes afecta fuertemente al sistema emocional del personal que trabaja en la empresa.

El sistema emocional está determinado por los estilos de comportamiento (temperamento y personalidad) y por el nivel de conciencia de la persona. El nivel de conciencia está influido por los valores que tiene la persona.

En el módulo 2 se verán algunos estilos de comportamiento organizacional que a su vez dependen del estilo de comportamiento de su dirigente, así como valores organizacionales, producto también de los valores de su fundador y de sus dirigentes, principalmente.

Lo que aquí se desea resaltar es que el oficio de planear y desarrollar organizaciones y talento requiere necesariamente conocer y entender a plenitud las estrategias y los valores corporativos, para dos cosas:

a) Para entender la organización y sus requerimientos. b) Para poder diseñar nuevas estructuras o planear un nuevo staffing.


A continuación se muestra una metodología para profundizar en estos aspectos con el fin de identificar, conocer y apreciar lo que sucede en la actualidad en materia de estrategias, de valores y del estilo de la administración.

Si bien esta información arroja una buena materia prima que puede conducir a cuestionar y reinventar las estrategias, aquí sólo me limitaré a exponer los hallazgos y tomarlos en consideración para los siguientes pasos del modelo de dirección de capital humano.

Por tanto, nos concretaremos a establecer que para poder diseñar con eficacia una reestructura de organización, un staffing a dicha organización y unas prácticas de clase mundial en cuanto a la gestión de una empresa (management), se requiere conocer profundamente las estrategias de negocio, de crecimiento, el estilo de liderazgo, que incluye el estilo de comportamiento, y los valores de sus dirigentes.

Para poder asesorar en cambios de estrategia de negocios se requiere lo siguiente:

• Conocer y dominar lo referente al valor económico. • Finanzas y economía. • Especialización en estrategias de negocio. • Experiencia multisectorial. • Especialización en el sector propio donde se encuentra el negocio.

Es común en algunos sectores que producen mayor valor económico haber sido los primeros pero no los más eficientes. Cuando el valor económico lo da el valor de la marca, la mercadotecnia es una palanca por excelencia para producir el mayor valor.

• Valor de las marcas. • Creación, construcción y mantenimiento. • Mercadotecnia.

En lo que se refiere a valores organizacionales, el tema tiene que ver con cultura organizacional, de sus dirigentes, del fundador, de la región donde pertenece la empresa y una cultura global cuando la empresa se ve inmersa en la globalización.

Así, es común un cambio de cultura de una empresa ante los siguientes fenómenos:

• Cambio de dirigentes. • Fusión con otra empresa. • Globalización de la empresa. • Crisis que obligan a la empresa a realizar cambios radicales para poder

sobrevivir.

• Cambio planeado de cultura para mejorar y adaptarse a las nuevas exigencias del siglo XXI.

Estrategias y valores corporativos 29

Es en este último caso donde conviene tener una metodología del cambio de cultura. Esta misma metodología se puede aplicar a los demás puntos para hacer un cambio planeado y no uno brusco y generalmente poco digno de respeto por la cultura sustituida, que puede dejar resentimientos en los sistemas emocionales de algunas personas e incidir en desmotivación y falta de produc-tividad. ·

Cuando se trata de inducir un cambio cultural en una empresa conviene asegurar los cambios de comportamiento directivo mediante un coaching profesional.

Esto quiere decir que cuando se desea cambiar de manera importante la cultura de una organización y pasar, por ejemplo:

• De una cultura burocrática a una cultura de productividad y calidad. • De una cultura funcional a una cultura de negocio. • De una cultura familiar a una cultura institucional. • De una cultura tradicional paternalista a una cultura moderna de gran

empowerment o delegación por resultados. • De una cultura de alta complacencia a una cultura de crítica constructi

va, innovación y reto. • De una cultura de producto a una cultura de servicio al cliente. • De una cultura de valores locales a una cultura de valores nacionales o

globales mundiales. • De una cultura del siglo xrx (alta intolerancia) a una cultura del siglo xxr.

Se requiere el siguiente proceso:

• Identificar los principales valores y comportamientos de la cultura actual. • Identificar las personas que profesan dichos valores y realizan dichos

comportamientos. • Identificar los principales valores y comportamientos de la cultura de

seada. • Identificar a las personas que profesan dichos valores y realizan ya los

comportamientos deseados. • Seleccionar aquellos valores y comportamientos que deberán conservar

se y ser importantes tanto en la cultura actual como en la cultura deseada. Aquellos que no son conflictivos entre las dos culturas, porque son universales. Estos son los de identificación y nunca deben perderse, pues se correría el riesgo de la pérdida de sentido, para muchas personas en la organización.

• Seleccionar aquellos valores que se desean instalar y ver su conflictividad con algunos valores de la cultura actual.

• Comunicar la misión, la visión y los valores enfatizando los valores universales permanentes que dan continuidad a la empresa y los nuevos valores deseados.


Todo lo anterior:

• Actuando en consecuencia a nivel directivo. Con el ejemplo y la paciencia y contagiando a los demás por los buenos resultados, en un ambiente de cierta libertad.

• Promoviendo a las personas con valores universales y los valores nuevos deseados.

• Desestimulando los comportamientos y valores viejos, mediante la sutileza y la sensibilidad emocional, ya que durante mucho tiempo éstos fueron prevalecientes en la organización y si se radicaliza la separación orgánicamente, se puede ocasionar algún daño innecesario. En una palabra: el ejemplo es el aliado más importante en un cambio de cultura. Personas con mayores niveles de conciencia pueden contagiar los cambios para ascender en la escala de valores y de energía organizacional.

En toda promoción a puestos de mayor jerarquía debe tenerse claro el nivel de conciencia de la persona, pues esto influirá en la organización.

ORGANIZACIÓN

Módulo 3. Procesos

de negocio

Módulo4. Estructura/

organización

MóduloS. Perfila miento de puestos

Figura 4.3. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva "Organización". Aquí aparecen los tres temas que conforman este bloque.

La organización incluye lo siguiente:

• Quién es responsable de qué. Para eso deben definirse procesos de negocio y en paralelo conocer las especialidades que preparan a la gente para desarrollar responsabilidades.

• Coordinación y delegación suficiente (reduciendo al mínimo la buro-cracia).

• Atribuciones y límites de autoridad. • Indicadores de resultados o desempeño. • Roles de los integrantes de un equipo.

Staffing 31 • Políticas y gobernancia. • Comunicación y mercadotecnia interna.

Las herramientas de apoyo son:

• Procesos de negocios. • Diagnóstico organizacional. • Estudio y propuestas de estructuras (diseño). • Evaluación y selección de estructuras. • Organigrama flexible y dinámico de dependencias. • Descripciones flexibles y dinámicas de puestos. • Indicadores de resultados por segmento organizacional. • Perfil de puestos. • Manual de políticas.

Algunos elementos de una buena estructura organizacional son:

• Estrategias de negocio bien definidas dentro de un enfoque global. • Tramos de control de al menos siete dependencias. • Niveles mínimos entre director general y último nivel de dependencia

(por ejemplo tres y máximo cuatro). • Puestos ejecutivos diseñados con responsabilidad completa por resulta-

dos de un proceso de negocio. • Orientación al cliente intermedio y final. • Costo de backoffice bien identificado y mínimo. • Prácticas de oficina automatizadas (sin papel, sin cable), intranet y am-

plia comunicación con control de accesos. • Seguimiento de la operación en línea. • Innovación con enfoque y metodología de proyectos. • Flexibilidad, orden y dinámica en los cambios organizacionales. • Control y congruencia entre nómina y estructura organizacional.

STAFFING

Módulo6. Perfilamiento

humano

Módulo 7. Proyección

de trayectoria

MóduloS. Planeación de

capital humano

Módulo9. Restaffing

Figura 4.4. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva Staffing. Aquí aparecen los cuatro temas que conforman este bloque.


El staffing incluye lo siguiente:

• Tener en cada puesto a la persona más idónea. • Perfilar y evaluar los talentos, valores, estilos y competencias de los can-

didatos. . • Seleccionar a la persona más idónea de acuerdo con la empresa, con el

puesto y con el equipo humano. • Coadyuvar en supervisar la parte humana y el desarrollo para una con

tinuidad en la operación y el servicio. • Coadyuvar en supervisar la part~ humana y el desarrollo para transfor-

mar e innovar. • Motivar e integrar continuamente. • Medir y monitorear continuamente el desempeño. • Desarrollar el potencial ejecutivo.

Las herramientas para hacerlo son:

• Perfilamiento humano. • Evaluación ejecutiva multiperceptual (360°). • Entrevistas sobre logros, propuestas de solución, planeación personal de

carrera. • Comité de capital humano. • Comités específicos de selección de personal. • Planes de desarrollo multidimensional. • Planes de desarrollo de profundidad en la especialidad.

Estas herramientas se verán con mayor profundidad en el módulo 6. Algunos elementos presentes en la empresa cuando tiene un buen staffing

profesional son:

• Buenos resultados del negocio. • Alta competitividad. • Alta atractividad para ingresar a la empresa. • Valores organizacionales bien claros. • Medidas claras de desempeño en el puesto. • Retroalimentación de resultados y desarrollo (coaching) profesional. • Reglas de juego claras para promociones a nuevos puestos. • El que logra mayores resultados para la empresa y el que tiene buen lide

razgo con los demás es el que progresa más. • El que manipula a los demás con intereses en conflicto se va de la em

presa. • El liderazgo de los de arriba inspira, calibra alto.

EJECUCIÓN

Módulo Hl Planeacíón operativa

Módulo 11. Ejecución

Módulo 12. Desarrollo

en el puesto


vertical

Figura 4.5. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva "Ejecución". Aquí aparecen los cuatro temas que conforman este bloque.

La ejecución incluye lo siguiente:

33

• Una planeación que tenga tres dimensiones: a) contexto nacional y global económico; b) objetivos y metas corporativas y por área, y e) presupuesto (de operación y de inversión). Esto se convierte en una guía y referencia para el desempeño. El avance respecto de sí mismos, en relación con la historia y con un presupuesto, es una medida necesaria.

• Una supervisión a través de una delegación inteligente. • Un seguimiento estricto de los planes. • Una ejecución personal directiva en los puntos neurálgicos de los pro

cesos. • Un desarrollo sobre la marcha, continuo, permanente y sostenible de los

actores de la ejecución. • Dirección de gente.

Una buena ejecución se muestra en lo siguiente:

• Continuidad de la operación siempre, en todo momento. • Medición frecuente (diaria por turno o por hora), del desempeño total,

medidas relacionadas con el producto, con la satisfacción del cliente y con la excelencia en los procesos.

• Apego a planes y presupuestos. • Eficiencia en correcciones a desviaciones y defectos. • Gente comprometida en la operación con información válida sobre planes

esperados, cumplimiento y satisfacción del cliente. • Rendición de cuentas continua. • Cambios hechos (innovación) con expertise en el diseño y orden en la

implementación (enfoque a proyectos). • Administración participativa.

34

GOBERNANCIA

Módulo 14. Módulo 16. Módulo 17. Políticas de Comité de

planeación Sucesión capital y desarrollo directiva

humano humano

Figura 4.6. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva "Gobernancia". Aquí aparecen los cinco temas que conforman este bloque.

Los elementos de una buena gobernancia son:

• Un comité de capital humano.

Módulo 18.

• Políticas, guías de actuación directiva y criterios de acción gerencial. • Estrategias y prácticas de una compensación competitiva. • Comunicación. • Mercadotecnia interna. • Automatización del manejo de información (inventario de recursos hu

manos). • Sucesión directiva.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Módulo 19.

Equipos de alto rendimiento.

Figura 4.7. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva "Equipos de alto rendimiento". Aquí aparece el tema que conforma este bloque.

Hasta la fase anterior hablamos de un enfoque muy individualizado que por lo general se aplica a los ejecutivos de alto potencial y de responsabilidades estratégicas.

En esta fase el enfoque es hacia el desarrollo grupal para impactar positivamente en la generación de cualidades grupales distintivas que ocasio-

Equipos de alto rendimiento 35

nen, por sus procesos, alta productividad, alta calidad en los resultados y alta satisfacción humana por la contribución participativa de todos sus miembros.

Aunque en este libro el énfasis es en la evaluación y el desarrollo ejecutivo, al tratar este módulo de equipos de alto rendimiento se dejarán algunos rumbos en el proceso que hay que seguir, sin profundizar en los cómo específicos.

Algunas herramientas para hacerlo son:

• Entrenamiento masivo en técnicas de calidad-productividad. • Modelo de administración participativa. • Comunicación. Mercadotecnia interna. • Medidores de resultados y premios por la contribución. • Coaching a grupos y formación de equipos de trabajo. • Encuestas y mejoramiento del clima laboral. • Integración con las prácticas operativas del día con día. • Control estadístico de proceso. • Análisis de fallas y solución de problemas. • Human Sigma.

Algunos elementos de buenos equipos de trabajo participativo son:

• La gente está orientada a procesos que claramente identifican el servicio al cliente (ya sea intermedio o bien el cliente final) donde se busca su satisfacción.

• La gente piensa más en los resultados, en problemas que afectan a los resultados y en las causas que los producen, que en factores personales y en especulaciones.

• La gente está acostumbrada a identificar causas, no culpables. • Se dan altos resultados de calidad, poca variabilidad, tendencia a cero

defectos, mejora continua, innovación. • Hay integración profesional y monitoreo institucional a lo largo de la ca-

dena de suministro. • Existe expertise en cada oficio. • La supervisión tiene amplio tramo de control. • Hay mucha autosupervisión. • Hay satisfacción laboral y orgullo de pertenencia. • Hay innovación. • Las personas trasmiten a su hogar y a su familia la excelencia en todo lo

que se hace.

36

MANTENIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN

Módulo20. Mantenimiento y actuali~ación

Figura 4.8. Uno de los bloques del modelo DCH es la función directiva "Mantenimiento y actualización". Aquí aparece el tema que conforma este bloque.

La evolución presentada y la madurez adquirida por parte de la organización con este modelo es, generalmente, muy alta y muy rápida. Para implementar todas estas fases se requieren aproximadamente dos años en condiciones normales, hablando de empresas grandes, para la parte ejecutiva, y un año para la parte de equipos de alto rendimiento, que bien pueden traslaparse.

Los logros obtenidos son, y así deben ser, altamente contribuyentes a los resultados de la empresa, desde las primeras decisiones nuevas de staffing hechas con este modelo, hasta modelar la manera de pensar y de actuar de la gente a través de modelos participativos de alto impacto en la productividad y en el desarrollo humano en el trabajo.

Desde los primeros tres meses debe haber logros en cada una de las dos dimensiones que se llevan biunívocamente. Resultados en mejoras de calidadproductividad (transformación material) y en mejoras en la creación y el desarrollo de talentos en el trabajo que, como consecuencia, impactan en la mejor manera de vivir socialmente en el trabajo, así como en el incremento de lasatisfacción personal por el aprovechamiento del capital humano y por potenciar la transformación humana.

Después de dos años se requiere una actualización del modelo para elevar el nivel de desempeño esperado.

Los logros en calidad-productividad nunca deben detenerse. La integración a las prácticas diarias es una necesidad, por lo que se pueden abordar nuevas transformaciones con ajustes al modelo para el siguiente ciclo de dos años.

Las herramientas son:

• Auditorías para corregir posibles desviaciones en las prácticas ejercidas y delegadas (de evaluación, de toma de decisiones de staffing, de toma de decisiones sobre promociones, desarrollo, retiros).

• Retroalimentación e inteligencia interna para incluir sugerencias, aportaciones profesionales y recomendaciones de todo el personal.

• Rediseño de pasos en el proceso de planeación y desarrollo, haciendo nuevos énfasis según la evolución de la competitividad de los negocios, el mercado, la empresa y el sector.

1

Estrategias y valores corporatiVos

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Organización

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Proceso de información de estrategias y

valores corporativos

i MERCADO

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rendimiento

" Mantenimiento y actualización

Estrategias y valores corporativos

Médulo1. Es~ategias

corpPratívas

Módulo2. Valores y energía organizacional

Figura 5.1. Esta gráfica muestra los bloques de funciones directivas que dan soporte a la ejecución de los procesos de negocio interactuando con su mercado~ Este libro está organizado de acuerdo con este modelo. Enseguida se estudia el módulo 1.

37

38

MÓDULO l. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

La estrategia está implícita en la mente de la mayor autoridad en la organización. Algunas veces es comunicada explícitamente a un grupo de personas y en otras a toda la organización. Sin embargo, en ocasiones no es comunicada y es guardada celosamente. También existen casos en que no está suficientemente clara ni en la más alta autoridad de la organización.

La organización es muy proactiva cuando la estrategia es clara (por ejemplo, Cemex) y muy reactiva cuando no.

Cuando la estrategia se tiene clara existen decisiones, aCtitudes y actos de la administración que denotan congruencia, es decir, denotan la estrategia claramente. Esto habla de la importancia de la estrategia y de los valores, que generalmente provienen de la máxima autoridad (y más si ésta es el propio fundador de la empresa). Si la máxima autoridad tiene clara la estrategia y ésta tiene altas probabilidades de éxito, es necesario asegurarse de impregnar a la operación con ella.

Si bien a veces existen documentos sobre la misión, visión, planeación estratégica, planeación de largo plazo, estrategias de mercado, de operación y de administración que demuestran que se ha dado un gran paso en la administración de la empresa, es común observar que muchas veces éstos son ajenos a la manera de operar de la empresa, o sea que están desconectados de la implementación, en el día con día.

Cuando existe una planeación estratégica explícita, obtenida participativamente, con documentación que la apoya, y valores que apoyan la estrategia, debe asegurarse que también se implementen en el día con día. El scorecard ayuda mucho a explicitar la operación en términos de la estrategia, donde con el mismo nivel de importancia con que se ven los resultados financieros, deben verse los resultados en el mercado, en las prácticas operativas y en la captalización de experiencias y formación de capital humano.

En algunos casos no existe una estrategia bien orquestada de largo plazo, por lo que la organización sólo dedica tiempo a operar y reaccionar a lo que sucede en el corto plazo.

En estos casos la empresa necesita ayuda profesional para investigar posibles estrategias, evaluarlas y probarlas -con la sana prudencia que dictan los negocios-, hasta adoptar la más adecuada.

En este libro se hace énfasis en la recopilación de información sobre estrategias de negocio, de organización, de operaciones, de administración, como parte de la materia prima fundamental para sentar todos los procesos de capital humano. También se hace énfasis en los procesos para organizar la empresa, staffear la organización y construir deliberadamente un capital humano acorde con el tamaño, la complejidad y el crecimiento de los negocios.

La idea es que a tamaños y complejidades de negocio grandes, corresponda el equipo humano capaz, para evitar que la complejidad de los negocios sobrepase las capacidades humanas de la organización.

Módulo 1. Estrategias corporativas 39

El proceso para instituir una organización adecuada a las complejidades del negocio, demandadas por el mercado, debe partir del análisis de sus estrategias de negocio, de sus estrategias de administración corporativa. Por tanto, cualquier diagnóstico profesional de organización debe partir del conocimiento claro de las estrategias de negocio actuales y deseadas.

Para recopilar, analizar y revisar la información que describe y define la misión de la empresa, las estrategias principales para diferenciarse en el mercado, la visión de la alta administración del rumbo que se debe seguir y lo que se quiere ser y hacer, los retos que enfrenta la empresa, las oportunidades que tiene para consolidarse y crecer, su filosofía de valores heredados de su historia, y la que desea llegar a tener, se requiere un trabajo muy delicado que contemple entrevistas a la alta administración y encuestas de percepción a los actores de la organización, a los clientes y a los proveedores principales.

Después de un análisis cuidadoso de toda la información, resultará una serie de postulados sobre el actual ser y quehacer de la organización, sus estrate·gias percibidas y sus evaluaciones de parte de sus clientes y de su personal.

Asimismo las recomendaciones de cambio sugeridas por los encuestados. Con esta información, la alta administración procederá a delinear y diseñar

los cambios que desea realizar en el futuro. A estos cambios corresponde una alineación de enfoques y estrategias de

gestión para lograr que sucedan dichas estrategias, por ejemplo: adecuaciones organizacionales, reestablecimiento de objetivos y presupuestos, restaffing, desarrollo directivo, etcétera.

Para descubrir el verdadero énfasis que tienen las estrategias de rumbo y las prácticas operativas en la organización, y saber si están bien orquestadas o, por el contrario, descoordinadas, debe hacerse una investigación de las percepciones, estilos y maneras de pensar del equipo directivo. Una cosa es lo que se establece en la planeación estratégica y otra muy distinta la operacionalización real de las estrategias que hacen los directivos en el día con día.

Un diagnóstico organizacional es el medio que se encarga de descubrir esto. El diagnóstico debe incluir lo siguiente:

• Encuesta sobre estrategias corporativas, estrategias de mercado y estrategias de organización y de staffing.

• La encuesta al equipo directivo debe hacerse en forma confidencial y anónima, asegurando que se explaye con plena libertad.

• También al personal debe hacerse en forma confidencial y anónima. • A los clientes principales debe hacérseles en forma profesional cuidando

de no contaminarla con decisiones propias de la operación. • El reporte final estará basado en el análisis, las conclusiones y las reco

mendaciones.

A manera de ejemplo, a continuación se presentan algunos ejercicios de este diagnóstico organizacional. Se presentan tres casos con diferentes tipos de ejercicio, dependiendo de las necesidades y circunstancias de la empresa:

40 Cap. 5. Proceso de información de estrategias

a) Empresa del ramo comercial. b) Empresa de productos de consumo. e) Empresa del ramo de servicios.

a) Empresa del ramo comercial

En este ejemplo la empresa recientemente había contratado a un nuevo director general, quien tenía el firme propqsito de cambiar muchas prácticas del pasado y sustituirlas por prácticas del siglo XXI. Lo anterior con base en el "renovarse o morir", pues el futuro se tornaba incierto ante una nueva competencia feroz.

La tarea era enorme pues, por un lado, había que adoptar las prácticas para ser más eficientes, pero, por otro, había que diferenciarse de la competencia y no ser un simple seguidor que, por definición, nunca puede alcanzar a quien copia.

La tabla 5.1 muestra uno de los ejercicios realizados. El ejercicio evalúa el grado de implementación de las 10 nuevas estrategias que la dirección general estaba impulsando de manera personal e informal, no tan explícita.

Tabla 5.1. Esta tabla muestra las percepciones del equipo directivo en cuanto al grado de implementación y efectividad de las 1 O estrategias directivas listadas en la primera columna.

Estrategias en el nivel de directores

Estrategia Actúal

Futuro A Lugar Cal.

1. Precio competitivo. Crear la percepción de que somos los 1 72 6 -5 precios más bajos

2. Capacidad ejecutiva proactiva. Para proponer a la dirección 2 60 3 General nuevas estrategias y para innovar e implementar acciones por iniciativa propia dentro de las estrategias aprobadas

3. Liderazgo. Para hacer que las cosas sucedan, operando en 5 +4 equipo brindando dirección y soporte

4. Motivando productivamente al siguiente nivel. Con alto 8 7 +1 poder de convocatoria para que se desempeñen en forma sobresaliente con alta actitud de servicio

5. Innovación. Para generar soluciones novedosas que 3 4 -1 aporten valor y que estén alineadas a las estrategias de la empresa

6. Orientación a vender y dar servicio al cliente. En toda la 4 56 2 +2 organización, especialmente en tiendas. De administradores a vendedores en las tiendas

, 7. Alianza estratégica con proveedores. Lograr la ventaja para

la empresa. Compromiso de productividad. Compromiso de innovación. Calidad en el trato. Sostenimiento en el largo plazo

8. Staffing. Tener gente calificada y comprometida en cada puesto

9. Promover el crecimiento. Identificando nichos de mercado y potencial izando los recursos materiales y humanos

1 O. Administración eficiente de los recursos y la información

Percepción de los directores

6

7

9

10

41

51 8 -2

60 5 +2

59 9

57 10

l. Los directores tomaron una buena actitud crítica para señalar áreas de oportunidad. Ellos calificaron en promedio con 59 el desempeño de la empresa en las 10 estrategias analizadas.

2. Las calificaciones más bajas fueron para:

• Alianza estratégica con proveedores: 51. • Innovación: 54. • Orientación a vender y dar servicio al cliente: 56. • Motivando productivamente al siguiente nivel: 57.

3. La calificación más alta fue para:

• Precio competitivo: 72.

4. Las estrategias con mayor indicación de cambio positivo son:

Tabla 5.2. Esta tabla muestra las estrategias con mayor indicación de cambio, de la posición actual a la posición futura que debe tener, de acuerdo con lo que considera el equipo directivo.

Estrategia

Liderazgo

Orientación a vender y dar servicio al cliente

Staffing

Conclusiones del consultor

Lugar

Actual Futuro

5

4

7

2

5

Calificación

62

56

60

l. Una de las áreas críticas que hay que mejorar es la capacidad ejecutiva proactiva, sin embargo, parece ser que los directores no la perciben con el grado crítico en que está.


2. Alianza estratégica con proveedores es otra de las prioridades que hay que trabajar. Los directores lo ven claramente.

3. Orientación a vender y dar servicio al cliente es otra estrategia que los directores perciben como área de oportunidad crítica y sin embargo tampoco lo han trasmitido a su organización.

4. Los directores, sin embargo, reconocen que hay que trabajar más en liderazgo (del quinto lugar actual lo pasan al primero a futuro).

S. En cuanto a servicio a clientes, se propone un ejercicio que lleve a un cliente durante todo su proceso en la tienda con entera satisfacción para asegurar que regrese. El ejercicio se llama "La ruta del cliente satisfecho".

Durante este ejercicio, primero se establece la ruta, luego se evalúa cada paso que se debe seguir y se hace una sesión creativa para proponer posibles soluciones para el incremento de la satisfacción del cliente.

A continuación sólo se presenta el ejemplo de los pasos de la ruta, su evaluación actual y un breve ejemplo de la sesión de creatividad para proponer mejoras en la satisfacción del cliente en uno de los pasos del proceso del cliente.

Ruta del cliente satisfecho

A. Motivación

D.~ Productos~

Promedio [J]2J ~ [ZJIJ ~

Promedio total 1 6.90 • Figura 5.2. Ruta del cliente satisfecho. Pasos que se proponen para llevar a un cliente durante todo su proceso en la tiendo con entero satisfacción para asegurar que regrese.

Recomendaciones para la mejora

• Definir claramente los tamaños de sucursales, pasillos y departamentos. • Tenemos tiendas de 10 y tenemos otras de cero. Requerimos remodelar y

mantener todas nuestras unidades. • Mejorar el diseño, layout y colorido de algunas tiendas. • Tenemos muchas tiendas con inmobiliario muy viejo, esto perjudica la ima-

gen de la empresa. • Baños públicos suficientes y de calidad. • Planear la ubicación de tiendas por apertura. • Remodelar las tiendas que dan resultados y que es necesario. • Mantener todas las tiendas con un mismo layout.


• No hay estandarización de la calidad en las tiendas, quien conoce una fea difícilmente vuelve a entrar en otra.

• Ampliar en toda la cadena los pasillos. • Ubicar las unidades en lugares estratégicos de mayor vivienda y no en luga

res distantes. • Ante los robos que se dan, brindar seguridad en tienda y estacionamientos

al público. • Dar preferencia al cliente que compra.

b) Empresa de productos de consumo

Énfasis gerencial

En este ejemplo se presenta el caso de una empresa de productos de consumo donde la principal preocupación de la alta administración era la calidad del equipo humano que dirigía la empresa, a pesar de que ésta pasaba por un periodo de bonanza y buena situación financiera.

En este caso las evaluaciones muestran que la principal deficiencia del equipo era la coordinación integral de los directores, ya que el director general ocupa también el puesto de presidente, y las responsabilidades de la presidencia le absorbían la mayor parte de su tiempo. Por tanto, su delegación, coordinación, acuerdos, inspiración y liderazgo estaban disminuidos debido a que su tiempo lo ocupaba en otros rubros. Se observa que las calificaciones muy altas arrojadas en calidad, eficiencia, promoción, canales, staffing e innovación eran a todas luces calificaciones infladas por los ejecutivos que, para protegerse en sus puestos, se supervaloraban, sin que hubiera un sustento real al compararse con prácticas de clase mundial.

La recomendación del consultor en este caso fue un restaffing de la dirección general. Que el presidente se apoyara formalmente en un director general completo.

Tabla 5.3. Esta tabla muestra el énfasis (siendo el1 el más importante) y las calificaciones obtenidas en cada estrategia corporativa y el nuevo énfasis que se desea poner desde ahora para lograr cambios positivos en la empresa.

Estrategias lugar actual Calificación promedio lugar futuro

Persona Grupo Persona Grupo Persona Grupo

1. Eficiencia 6 4 90 80.0 6 6

2. Calidad 7 7 95 86.3 7 9

3. Promoción nacional 4 95 88.8 2 3

4. Canales nacionales 8 9 80 80.6 3 7

5. Promoción internacional 9 2 85 81.9

44

Tabla 5.3. (Continuación.)

Estrategias Lugar actual Calificación promedio Lugar futuro

Persona Grupo Persona Grupo Persona Grupo

6. Canales internacionales 5 5 95 75.6 5 4

7. Staffing 10 8 85 78.8 8 5

8. Innovación 2 3 75 80.0 9 8

9. Liderazgo 6 80 68.8 4 2

10. Selectividad 11 11 50 61.3 11 11

11. Imagen 3 10 75 88.8 10 10

Promedio 82.3 79.1

e) Empresa de servicio

Diagnóstico organizacional, capítulo de desempeño general de la empresa.

I. ¿Qué es lo que se está haciendo bien? II. ¿Qué es lo que no estamos haciendo bien?

III. Evaluación y diagnóstico. IV. Evaluación interna de cada área. V. Qué debemos hacer para mejorar.

VI. Recomendaciones del consultor.

• Se aplicaron preguntas que tienen que ver con la gestión de la empresa (management). (En la página siguiente se muestra una tabla de resultados de dicha encuesta.)

• Se obtuvo información acerca de sus opiniones en cada rubro de la gestión de la empresa.

• Se evaluaron las áreas de la empresa (fig. 5.4). • Se hicieron recomendaciones del consultor con un plan de acción para

reorientar la gestión de la empresa, restructurando la organización, el staffing y el estilo de dirección personal.

¿Se tiene un proceso definido para conocer las necesidades reales de los clientes y estar en constante comunicación con ellos para dar un mejor servicio? ·

A) Se tiene un proceso donde el cliente está en constante trato con nosotros para identificar sus necesidades, gustos, preferencias, y así tomarlas en cuenta para mejorar nuestros productos y servicios.

¡ '

45

Tabla 5.4. Esta tabla muestra las calificaciones obtenidas según la opinión de los encuestados en relación con los 30 factores que conforman el diagnóstico. Así como la integración de dichas calificaciones en los ocho temas ilustrados en número romano.

Índice total de evaluación organizacional (ITEO)

l. Factores estratégicos:

1. Misión, visión y valores. 2. Objetivos y metas de la empresa. 3. Objetivos y metas de las áreas. 4. Indicadores y medición de resultados.

11. Factores de la organización:

5. Estructura de la organización. 6. Funciones y responsabilidades definidas. 7. Indicadores de desempeño por puesto.

111. Factores de management: B. Supervisión efectiva. 9. Delegación.

10. Administración y ejecución. 11. Toma de decisiones.

IV. Factores de liderazgo:

12. Ejemplo de liderazgo. 13. Congruencia en la exigencia del líder.

V. Factores de procesos y cadena de valor:

14. Dominio de procesos clave. 15. Servicio a clientes internos.

VI. Factores humanos:

16. Motivación. 17. Capacitación. 18. Atracción y selección del talento. 19. Desarrollo profesional. 20. Staffing (la gente más adecuada). 21. Sueldos y compensaciones.

VIl. Clientes, mercados y productos:

22. Trabajo en equipo. 23. Conocimiento de los clientes. 24. Servicio a clientes externos. 25. Empresa vs. competencia. 26. Calidad de productos y servicios. 27. Diferenciación.

VIII. Tecnología, innovación y mejora continua:

28. Sistemas tecnológicos. 29. Innovación y desarrollo. 30. Mejora continua.

• Promedio total • Promedio total del diagnóstico ' del factor

Área positiva no requiere meJorar

3.11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111

3.0íbit •• 3.7DII@

2.9 r:;;·-·· -~~ ~-~:z:=-==:~~:-=~

2.8111111111 ____ _

2.7~=~=:=~=:¡ 2.81~-----~ -·-·-:;-··

1.9 r::::· -----:--=:::J 2.8 ~~~~-H--:-;-n--==·~· --=.1

2.8 L.-. ·:::==-.._-----::---=:¡ 2.9 c=---7-·~-=-:-~-·--, 2. 5 r::=:--,,--·-""··:::=:¡

2.4 c:c::::-~~:=:::J 2.9 E> ___ :___L·-·---~

3.1------·

3.11WM

Área promedio: está bien, mas puede mejorar

• Área de oportunidad: requ1ere atención


B) Hay una comunicación con el cliente para saber su opinión sobre nuestros productos y servicios y sus gustos y necesidades.

C) Se busca hablar con los clientes para pedirles opinión sobre nuestros productos y servicios, aunque se podría mejorar el proceso.

D) Conocemos la opinión de los clientes por charlas informales o por iniciativa propia; no hay un proceso definido.

E) No hay una forma para conocer las preferencias y gustos de los clientes .

Total encuestados = 15

• A= 13.3 o/o

[) B = 6.7 o/o

D C= 33.3 o/o

D = 46.7 o/o

DE= O.Oo/o

Figura 5.3. La figura muestra el porcentaje de encuestados que opinó sobre alguna de las cinco opciones (A, B, C, D y E). El mayor porcentaje fue para la opción D.

Resumen de evaluación de las áreas y los líderes

Escala:

S =Excelente, 4 =Sobresaliente, 3 =Bueno, 2 =Regular, 1 =Malo

Listado de áreas:

l. Atraer clientes nuevos. 2. Operación de servicio a clientes corporativos. 3. Operación de servicio a clientes universitarios. 4. Operación de servicio a clientes generales. S. Operación de servicio a clientes lunas de miel. 6. Operación de servicio a clientes de convenciones. 7. Administración, contabilidad y finanzas. 8. Cobranza. 9. Mercadotecnia, comunicación y publicidad.

10. Sistemas. 11. Operadora de viajes. 12. Dirección general.

1 "

1 1

1 1

47

Evaluación de áreas 5

4

2.4 2.3 3

2

o 2 5 3 6 4 9 12 7 11 10 8

Evaluación de líderes 5

4

2.7 2.7 3

2

Figura 5.4. La gráfica superior muestra las calificaciones (mínimo O, máximo S) hechas por los participantes de los diferentes departamentos o áreas de la empresa, colocadas de mayor a menor calificación y señalando debajo de cada barra el departamento evaluado. En la gráfica inferior se presenta la calificación obtenida para el líder de cada área o departamento bajo el mismo procedimiento de calificación y colocación de las áreas.

¿Dónde ubicas a la empresa vs. una organización de clase mundial?

Calificación promedio: 3.3 (de O a 5).

¿Dónde ubicas el liderazgo que hay en la empresa vs. una organización de clase mundial?

Calificación promedio: 3.4.

48

¿Qué es lo que se está haciendo bien?

l. La intensa promoción que hacemos. Intentar mejorar, atraer nuevos clientes, nuevos productos y tener metas más altas. Mucho empuje, relaciones públicas, promociones vía e-mail, aprendiendo a delegar; las promociones a clientes y agencias han mejorado mucho; esfuerzos de posicionamiento en nichos rentables y actitudes positivas ante retos y problemas. Más visibilidad.

2. Queremos mejorar, hemos logrado con mucho esfuerzo limpiar el equipo, hemos mantenido ventas y nos seguimos posicionando dentro de las mejores 10 agencias.

3. Se han mejorado procesos internos, se reducen errores. 4. Se está tratando de implementar nuevos sistemas que ayuden al desempe

ño de los empleados. S. La capacitación que se da internaménte sobre productos, junto con la bús

queda de productos que nos diferencien de la competencia. 6. Calidad de los productos. 7. Publicidad; tal vez mejorar el enfoque del producto que se va a ofrecer,

siento que a veces se le da mucha importancia a cosas que no generan mucha productividad.

8. Creo que sí le están metiendo mucho empeño los dueños y tratando de que el personal mejore.

9. Imagen corporativa hacia el cliente muy buena (4a. según posicionamiento).

10. Mantener la atención a clientes cuya operación ya está estandarizada. 11. Contar con excelentes relaciones con proveedores.

¿Qué es lo que se está haciendo mal?

l. Atención a clientes:

l. La actitud de ventas es mala. Ventas no da el soporte que decimos en la publicidad.

2. Los rembolsos a los clientes son muy tardados y perdemos al cliente. 3. Servicio muy lento en cotizaciones. 4. Cuando hay clientes nuevos, nadie los quiere atender porque no hay

nada que los motive.

II. Procesos, organización y capacitación:

l. Falta actualización en los sistemas y capacitación en los procesos. 2. Hay muy poca capacitación. 3. Falta darle mayor prioridad a ventas placer que a ventas corporativas. 4. Falta definición de estrategias de mercado.


5. No se lleva un récord formal del historial del cliente. 6. Falta definir procesos que agilicen la acción.

III. Motivación, reconocimiento y compensación:

l. Falta de incentivos en el área de ventas. 2. Alta rotación de vendedores. 3. Falta motivación en ventas para que regresen llamadas a los clientes. 4. No poder aspirar a ganar más porque no existen incentivos, así que se

cae en una conformidad negativa. S. Falta motivar a la gente de ventas mediante puntos o incentivos para

que traten de vender más.

IV. Trabajo en equipo:

l. Falta de integración. 2. Hay muchas envidias y poco trabajo en equipo. 3. Hay más comentarios sobre falta de apoyo y soporte interfuncional.

V. Relación con dueños:

l. Falta de comunicación. No se reconocen los logros ni el tiempo de-dicado.

2. Falta de optimismo y buena actitud. 3. Falta empatía y relación humana con los empleados. 4. Hay cuatro directores con visiones diferentes y es difícil que los cuatro

estén de acuerdo. S. Hay muchos directores, hay que definir las responsabilidades de cada

uno y que se respeten.

iQué debemos hacer para mejorar?

l. Atención a clientes:

l. ¿Cómo generar la lealtad de los clientes? 2. Motivar a que se regresen las llamadas de los clientes. 3. Mejorar cotizaciones; más bien, dar la opción más barata.

11. Procesos, organización y capacitación:

l. Selectividad en los productos y mercados. ¿Dónde tenemos nuestras mayores fortalezas?; capitalizarlo y tecnificarlo.

2. Nuestro sistema al contratar al personaL 3. Reducir gastos. 4. Definir los tipos de clientes y segmentar.


III. Motivación, reconocimientos y compensación:

l. Mejorar el "amor a la camiseta" de los empleados. 2. Evitar luchas de poder, ser más positivos, pues nunca se está conforme

con los resultados, siempre, es más, se está mal. 3. Están mal pagados los empleados, etc., y esto influye en el ambiente

de tensión. 4. Revisar que el sistema de compensación que tenemos sea el mejor o el

más adecuado. S. Dar incentivos al vendedor para que dé mejor servicio al cliente y éste

se conserve.

IV. Trabajo en equipo:

l. Mejorar para que la empresa tenga un equipo de compañeros que se ayuden unos a otros.

V. Relación con dueños:

l. Que los directores se pongan de acuerdo para que no haya muchas órdenes diferentes para un mismo caso (entran en conflicto y limitan el trabajo).

Recomendaciones del consultor

l. Reestructurar la organización con un puesto de director de operaciones que tenga una mayor delegación de parte de los familiares dueños. Replantear los roles de los familiares dueños. Estructurar formalmente debajo de la autoridad del director de operaciones la función de atraer clientes nuevos.

2. Llegar a mayores acuerdos entre los cuatro familiares dueños:

a) Prioridades estratégicas. b) Prioridades organizacionales. e) Prioridades de staffing.

Sesionar con el consultor y luego formar el comité ejecutivo. 3. Sesiones individuales de retroalimentación con el consultor para el mejora

miento del propio perfil de cada familiar dueño. Avanzar hacia la manera de trabajar con perfiles del siglo XXI.

4. Instalación de procesos y su correspondiente capacitación en negocios prioritarios. Servicio competitivo al cliente.

S. Sistema de incentivos a ventas.

51

Resumen de estrategias corporativas

Un proceso útil para aclarar y acordar las estrategias que hay que seguir en la empresa es el siguiente:

• Identificar con la dirección general y su cuerpo directivo las estrategias de negocio que guiarán a la empresa los próximos años.

• Tocar base con la presidencia y¡o dirección general para validar el rumbo. • Conocer la planeación que se tiene del crecimiento de la empresa. • En caso de que existan dudas, apoyarse con consultores externos en pla

neación estratégica. • Consensar con el segmento ejecutivo la percepción que tienen de las

estrategias corporativas, de la competitividad de sus negocios, marcas, divisiones, funciones y del crecimiento de la empresa.

• Aplicar las encuestas de diagnóstico para este propósito. Dos o tres niveles administrativos, algunos clientes representativos, algunos proveedores críticos.

• Analizar la información y establecer la pauta sobre la cual alinear las actividades del modelo de planeación y desarrollo de capital humano: crecimiento, que implica mayor personal; consolidación, que implica reducción de personal; cambio de manera de hacer las cosas, que implica cambiar el tipo de talentos que se requieren para la nueva etapa de la empresa; desinversión y decrecimiento, que requiere vender activos y negocios, y reducir personal, o alguna otra estrategia.

• Determinar la efectividad con la que se comunica la planeación estratégica de la empresa y los objetivos y presupuestos del año. ¿Existe buena coordinación o hay ausencia de visión de largo plazo o de coordinación? Recomendar mecanismos de coordinación interna.

MÓDULO 2. VALORES Y ENERGÍA ORGANIZACIONAL

La naturaleza humana es muy sabia. Sabe detectar y siente cuando hay verdad, confianza, legalidad, desarrollo constructivo (madurez humana). Lo contrario también es cierto, sabe detectar cuando hay mentira, desconfianza, destructividad e ilegalidad. La fuerza con la cual funciona una compañía está basada en lo primero.

El sistema emocional humano es el que se encarga de hacerlo sentir. La energía organizacional sólo se percibe a través de sus efectos (¿cómo

definir algo semejante al viento, poderoso e invisible?).

[

1

· .. ) Estrategias

yval~res

corporativos 11,

,¡,

Organización

• Staffing

J t

l

+----- MERCADO 1,.,_ Gobernancia

!.

~ EJECUCIÓN 1+- ¡.,~. Equipos de alto

rendimiento

~~ Mantenimiento y actualización

' •

Estrategias y valores corporativos

1;· . <'::'" Mooulo2 •.

Valor~~ y ene¡j9fa orgal:iizadort~l

'0 >\f

Figura S.S. Esta gráfica muestra los bloques de funciones directivas que dan soporte a la ejecución de los procesos de negocio interactuando con su mercado. Este libro está organizado de acuerdo con este modelo. Enseguida se estudia el módulo 2.

Energía humana

Todo ser humano experimenta variabilidad en su estado de ánimo y, como consecuencia, en sus acciones, pensamientos y emociones. Esto se manifiesta en:

a) Su nivel de energía (intensidad).

Figura S.6. Continuo vertical que se utiliza para ubicar la intensidad del nivel de energía humana manifestada.

Alto

Medio

Bajo

Fuerza para emprender

Fuerza para recuperarse

Fuerza para sostenerse

11

Módulo 2. Valores y energía organ1zacional 53 b) Su actitud o calidad de sus emociones.

Bajo nivel de conciencia Alto nivel de conciencia

Figura 5.7. Continuo horizontal que se utiliza para ubicar la actitud o calidad de las emociones de la energía humana manifestada. Negativa Neutral

Matriz de energía organizacional

Zona de

resignación

Zona de pasión

Zona de comodidad

Baja ............... .

Positiva

Negativa Calidad Positiva

Figura 5.8. Matriz de energía organizacional. Gráfica que muestra las cuatro zonas de energía de una empresa, departamento o persona, de acuerdo con su intensidad por un lado y con la calidad de esa energía por el otro.

Líder complaciente

• El líder complaciente no "estira" a sus colaboradores y les quita la oportunidad de crecer ante los retos y desafíos.

Figura 5.9. Líder complaciente. Se localiza en la zona de comodidad, con emociones positivas pero débiles, carece de vitalidad y de la actitud de alerta y tensión emocional necesarias para lanzar iniciativas estratégicas y audaces.

"' e: Gl ... e: Zona de

comodidad

Calidad

54

Líder frustradn

• El líder frustrado o resentido exhibe emociones débiles y negativas: frustración, desaliento, pesadumbre. Efect0 de sentirse víctima.

"' r:: <U .... r:: Zona de

resignación

Calidad

Figura 5.1 O. Uder frustrado. Se localiza en la zona de resignación, con emociones débiles y negativas, carece de entusiasmo o esperanza, y líderes así se sienten emocionalmente distantes de las metas de la compañía.

Líder agresivo

• El líder agresivo se enfoca a la tarea y es disonante cori las corrientes emocionales de su gente.

• Esta tensión impulsa un espíritu intensamente competitivo.

Figura 5.11. Uder agresivo. Se localiza en la zona de agresión, con emociones intensas y de bajo nivel de conciencia, el líder se enfoca a la tarea manifestando alto grado de actividad, alerta y esfuerzo para lograr las metas del negocio.

"' r:: Ql ... r::

Zona de agresión

Calidad

Líder resonante

• La gente siente alegría y orgullo por el trabajo que hace.

Figura 5.12. Líder resonante. Se localiza en la zona de pasión. Con emociones positivas y alto nivel de conciencia. El líder resonante es abierto y entusiasta y se enfoca a sacar lo mejor de cada persona;

"'C I'CI

"'C

"' e Cll .... e

orientando la atención de todos hacia las prioridades organizacionales compartidas.

Impacto de los estilos de liderazgo

"'C I'CI

"'C

"' e Cll .... e

Alta

Baja

, • Vital~d enfoi::ada .·.·Rivalidad

• Agre~!ilidad • Autoer:~tico

. •Tem<i

LfDER FRUSTRADO:

Negativa

·Apatía • Frustración ·Desaliento ·Pesadumbre

Calidad

Zona de pasión

Calidad

, UDER RESONANTE;

• Sentidé! de urgencia ·• Entusiasmo ·• Colabol'ación •Vitalidad ~Confianza

lfDER COMPLACIENTE;

·Poca vitalidad • Poco riesgo • Complacencia • Conformismo

Positiva

Figura 5.13. Impacto de los estilos de liderazgo. Dentro de la matriz de energía organizacional se muestran las características de cada zona.

55

56

Zona de pasión

• Significa tener entusiasmo, pasión y vitalidad no sólo en lo personal, sino también inspirar a la gente hacia metas grandes, derroteros trascendentes.

• Lograr resultados extraordinarios mediante la utilización de recursos ordinarios.

• Hacer posible lo que otros perciben como imposible. 1

Valores y energía organizacional

Una metodología para profundizar en la cultura organizacional en términos de valores, comportamientos y, por ende, energía, consiste generalmente en lo siguiente:

l. Encuestar y entrevistar sobre cultura, estilos de liderazgo y valores en la empresa.

2. Presentar a la alta administración los hallazgos para validar los resultados.

3. Analizar las implicaciones y consecuencias de dicha cultura. Hacer benchmarking.

4. Presentar a la alta administración algunas recomendaciones sobre qué evitar y qué impulsar para la nueva cultura. Es importante considerar que no deben perderse los valores fundamentales históricos con los que se ha logrado una identificación emocional. En el caso de tener que cambiarlos o atenuarlos (por ejemplo, el paternalismo), deberá explicarse de frente, con madurez emocional y señalando los beneficios que se buscan en todos, en el bien común.

S. De acuerdo con lo que se desea cambiar, actuar en consecuencia, comunicando los propósitos y deseos de cambio. Si se desea ser más abierto, comunicativo, participativo y publicitado, debe buscarse tener una mercadotecnia interna y una comunicación vistosa y agresiva, ante lo cual después se debe ser congruente en las acciones con lo comunicado; si lo que se desea es tener un perfil bajo, debe comunicarse personalmente con acciones y decisiones congruentes.

6. Establecer mecanismos de retroinformación y de políticas institucionales (auditorías y organismos de conciliación de intereses en caso necesario) para asegurar el cambio cultural.

7. Ser congruente entre lo que se predica y lo que se hace. Si se predica la satisfacción del cliente, ser su mejor opción brindándole una experiencia positiva; una manera de ser congruente es que en los servicios que provee la empresa a su personal, donde el personal es el cliente interno,

'En el módulo 13 se aborda el tema de liderazgo y se mencionan caminos de desarrollo de estas capacidades.

Módulo 2. Valores y energía organizacional 57

se trate a éste como la empresa desea que sea tratado el cliente por su personal.

8. Reforzar la mercadotecnia interna con capacitación.

A continuación se exponen algunos ejemplos donde se muestran resultados de encuestas de censo de valores organizacionales actuales y deseados a futuro, así como estilos de comportamiento organizacional actuales y deseados a futuro que ayudan enormemente a la alta administración para conducir los cambios culturales que energicen la organización, la innovación y la productividad.

El censo de valores consiste en evaluar el grado de presencia de cada valor en la organización. Determina si la presencia es muy fuerte, medianamente fuerte, débil, si está ausente o bien es contraria. Primero se evalúa lo actual real según la propia percepción y luego se evalúa lo deseado a futuro dados los retos y la visión que se tiene de la organización.

El consultor analiza las correlaciones entre lo actual real y los perfiles de sus dirigentes para fundamentar la verdad y estudiar la correlación entre los valores que se desean impulsar a futuro y los que se desean atenuar o desenfatizar con las estrategias y los retos que la empresa tiene a futuro. Con estos análisis estará en disponibilidad de hacer algunas propuestas de cambio.

Ejemplo de censo de valores

Tabla 5.5. Un ejemplo del consenso obtenido en un grupo directivo respecto de los valores que se practican en la empresa y hacia donde desean cambiar.

Madura: Sí Cambiante: No

Comprensible: Sí Confusa: No

Resultados generales

Actual Futuro

De trabajo duro De trabajo duro Orientada a utilidades Orientada a utilidades

+ Honesta Honesta Conservadora Orientada a la calidad Sociable Orientada a metas

Innovadora

Democrática Democrática Paciente Paciente Comprensiva Comprensiva


Valores actuales grupo. A nivel fuerte: De trabajo duro, orientada a utilidades, honesta, conservadora, sociable.

A nivel bajo: Democrática, paciente, comprensiva. Valores deseados a grupo futuro. Mantener a nivel fuerte: De trabajo duro,

orientada a utilidades y honesta. Agregar a nivel fuerte: Orientada a la calidad, orientada a metas, experta

en lo que se hace, innovadora. A nivel bajo: Mantener las actuales (democrática, paciente, comprensiva). De aquí se desprende el cambio de cultura que se desea. Orientada a la calidad, orientada a metas retadoras, mayor expertise y domi

nio de los procesos y los productos y mayor desarrollo de productos y marcas. Significado actual grupo. Esto significa una mayor delegación profesional

de responsabilidades, una mayor planeación como herramienta de delegación utilizando objetivos de manera participativa, metas retadoras, un aseguramiento de calidad como práctica operativa y una cultura de innovación que requiere inversión, estimulación y control de proyectos.

Es decir, pasar de la cultura de dar órdenes precisas, dar instrucciones operativas, a la cultura de ponerse de acuerdo con metas por cumplir, delegar con confianza y apoyo institucional las tareas y los planes de acción y asegurarse de que la organización que ejecuta cuente con el staffing adecuado a la nueva cultura, con capacitación y elementos de solución de problemas para hacer que la delegación sea exitosa. Significa que la fuerza organizacional de abajo hacia arriba cobre mayor relevancia en el éxito de la empresa.

Asimismo, que cada persona en la organización crezca en su rol de microempresario de su función. Es muy diferente dirigir a microempresarios que a empleados burócratas. Lo que en este caso se pretende es pasar de una cultura burocrática a una cultura de responsabilidad empresarial compartida.

A continuación se presenta un ejercicio donde se mide la cultura organizacional en relación con el estilo de comportamiento del segmento directivo.

Se utiliza la herramienta Human Side para realizar la medición. En la gráfica que representa el estilo Human Side de la organización (véa

se fig. 5.14) el estilo es más pasivo (D de SO), dependiente de instrucciones (C de 65), mientras que la parte que representa el estilo organizacional deseado propone un Drive de 70 que significa que están pidiendo mayor delegación para actuar y poder tomar algunos riesgos controlados, en correspondencia con una C de sólo SO en vez de 6S, otorgando más confianza a las personas, que en los procedimientos, lo cual es congruente con la necesidad de innovar y actuar en ocasiones sin tantos antecedentes y barreras de controU

En la gráfica correspondiente al proceso pensante preferido en la organización se puede apreciar que se recomiendan tres cambios a la cultura actual:

l. Más pensamiento analítico (de 70 a 7S) organizacional, congruente con el deseo de llegar a ser una organización con gente más experta, que significa

•véase explicación en el módulo 12.

1 11


tener un mayor dominio de los procesos y productos, en este caso mayor control estadístico de los procesos y mayor expertise en convertir variables de gusto, apariencia, sabor, olor, a variables químicas de proceso.

2. Más pensamiento visionario (de 70 a 75) organizacional, congruente con el deseo de llegar a ser una organización con gente más innovadora, en desarrollo de productos, en desarrollo de marcas y en organización por proyectos.

3. Menor énfasis en ser seguidores lógicos de procedimientos escritos, donde la regla va por encima de la confianza en la persona (menor pensamiento lógico, de 80 a 70), sin ser una propuesta de cambio extremo sin sólo atenuación.

Perfil cultura organizacional

Actual Futuro

Estilo Estilo

100 100 90 90 80 80 70 y 70

\__¿ 60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 o o

D 1 S e D 1 S e

50 45 30 65 70 40 35 50

Proceso pensante Proceso pensante

/.W8···-·· ...

/A/.)B{/. . ~ .. ,\ / ' \

i 1

'

\ / \L_·.. /í/

,, ...., - -·----· _.---/-

A L 1 V A L 1 V

70 80 50 70 75 70 50 75

Figura 5.14. Perfil Human Side de la organización. Esta gráfica muestra el consenso del grupo directivo acerca de las variables clave en el perfil Human Side de su organización. En el lado izquierdo muestra un perfil actual percibido y en el lado derecho el deseado. En el módulo 12 se explica con detalle este perfil.


Obviamente esto se justifica siempre y cuando los resultados en el ejercicio de una cultura más ejecutiva comprueben su éxito.

A continuación se presenta otro ejercicio de cultura organizacional donde se mide la inteligencia emocional de la organización.

La inteligencia emocional es un magnífico vehículo para cambiar hacia actitudes más maduras humanamente hablando. Permite, dentro de las culturas compuestas por el comportamiento de los adultos, ser conscientes de los aciertos, errores, éxitos y fracasos, tomando responsabilidad, sin ser ni comportarse como víctimas, tomando los roles en el trabajo como algo que puede cambiar y adaptándose a las necesidades de la organización y de los negocios.

Un comportamiento inteligente implica1 por un lado, no agredir los sagrados derechos humanos con los que todos nacemos, es decir, no agredir la dignidad de las personas y, por otro, procurar un beneficio personal hacia quienes interactuamos, proveyendo un servicio útil a los demás, un trato humano de calidad y una experiencia positiva en el trato.

Perfil Human Side de la organización

Día a día veremos cada vez más empresas con la decisión de ser socialmente sensibles en su cultura organizacional.

Perspectiva histórica

El siglo XXI alberga a una generación de hombres y mujeres que están en pleno ejercicio de su liderazgo social, personas que vienen de una revolución social como la ocurrida con el movimiento estudiantil de 1968, cuando los jóvenes se rebelaron contra el establishment y establecieron las bases para una menor violencia en el mundo, con más convivencia pacífica, menor estrés, más tolerancia a la manera de ser de cada uno y mayor personalización en el trato humano. En paralelo, se dio un vuelco social hacia una mejor atención de los hijos por parte de los padres, dedicando más tiempo a la convivencia. Asimismo, hubo una revolución en cuanto a la participación de la mujer en todos los ámbitos de la sociedad, en lo cultural, económico, social, deportivo, artístico, político, científico, etcétera.

La sociedad dio más lugar al pensamiento y sentir femenino, al sentir de los hijos y de las clases sociales desprotegidas, sin disminuir las fuerzas positivas del progreso, sino al contrario, canalizando las soluciones y vías del progreso por nuevas y mejores avenidas de crecimiento y construcción de mejores organizaciones sociales. El Banco Mundial se declara a favor de trabajar directamente para erradicar la pobreza del planeta; los acuerdos comerciales entre países se sujetan a árbitros más transparentes y democráticos


y, en una palabra, se aumenta en cierto grado el nivel de conciencia general hacia valores más altos.

David R. Hawkins, en su libro Truth vs. Falsehood (cap. 1, "Perspectiva histórica"), establece en una medida que él mismo ha manejado y comprobado por mucho tiempo que:

El nivel de conciencia de la humanidad se elevó, desde un nivel muy limitado de 190, que es el mismo nivel que la humanidad ha tenido en muchos siglos, hasta 205, el cual se ubica ligeramente por encima del nivel de Verdad e Integridad que se da en 200. En culturas más avanzadas, este incremento en el nivel de conciencia, ha resultado en sustituir a las ganancias económicas por la integridad como medida del éxito. En paralelo en este tiempo, se da el caso de que compañías no íntegras y sus Directores Generales, estén en el centro del escándalo, mientras que simultáneamente, la compañía con niveles de integridad más altos, se convierte en una de las corporaciones más grandes y exitosas a nivel mundial.

A continuación se presenta un formato de reporte sobre un diagnóstico de cultura organizacional con base en la inteligencia emocional de la organización. Cuando se trata de empresas con alcance global, este tipo de diagnóstico es muy necesario ya que es un imperativo que la empresa tenga valores universales, valiosos socialmente hablando.

BOEI Reporte organizacional

El BOEI (Benchmark de Inteligencia Emocional Organizacional) es una herramienta diseñada para medir el nivel de inteligencia emocional en una organización como un todo y sus partes. La inteligencia emocional organizacional es la habilidad de la organización para adaptarse eficiente y exitosamente al cambio y lograr sus metas, siendo responsable y sensible con su gente, clientes, proveedores, redes y sociedad. Compañías emocionalmente inteligentes reconocen que sus empleados son el activo clave, y que desarrollar a la gente desde esta perspectiva se traduce directamente en mejorar desde la base. Comprendiendo sus necesidades, requerimientos y percepciones, la organización puede identificar sus fortalezas y capitalizar en ellas. Así como también cualquier área de debilidad podrá ser una meta para examen y acción. Asegurando que la organización cuente con el personal adecuado en los puestos adecuados, y a través de evaluar sus contribuciones, las organizaciones inteligentes emocionalmente podrán incrementar su productividad.

Este reporte resume los resultados de la encuesta BOEI para una empresa ejemplo como un todo. No hay referencia de grupos o subgrupos de dicha compañía, al menos no están incluidos en este reporte. El uso de calificaciones estándar proporciona una comparación a la muestra normativa.

62

Resultado total BOEI

Figura 5.15. Resultado total BOEI. Esta gráfica presenta el resultado total BOEI y las pautas de interpretación. Como puede observarse el resultado total es de 98. Esta calificación es considerada como medio-promedio comparada con la muestra normativa.

Desglose BOEI

1SQ_ Considerablemente alto

140_

Considerablemente alto 130

Muy alto 120

Alto 110

Medio-promedio 100

Bajo 90

Muy bajo 80

Considerablemente bajo 70

Muy alto 13Q. ---------------------------------------------------------120

Alto 11Q.

Medio-promedio 100

9Q Bajo

8Q

Muy bajo 7Q

60 Considerablemente bajo

---------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------

- --

-

-

SOUL~++~~~~~~~~~~~LL~~~~--JH CO PA BE WL ST SM WB OC CR TW Sl DA DC GR AM OR TI 01 CA TL

Figura 5.16. Desglose BOEI. Esta gráfica presenta el resultado promedio de cada escala y subescala. Las pautas de interpretación también están indicadas en la gráfica.

1 !1

63

Tabla 5.6. Desglose del resultado BOEI (Benchmark de Inteligencia Emocional Organizacional). En esta tabla se presentan la calificación y las pautas de interpretación.

Escala

TB BOl E total

JH Felicidad laboral

CO Compensación

PA Sueldo

· BE Prestaciones

WL Trabajo/vida manejo del estrés

ST Estabilidad

SM Manejo del estrés

· WB Balance entre trabajo/vida

OC Cohesividad organizacional

CR Relación entre empleados

TW Trabajo en equipo

SL Supervisión como parte del liderazgo

DA Diversidad y manejo del enojo

DC Clima diversidad

GR Género/racial aceptación

AM Manejo del enojo

OR Sensibilidad organizacional

TI Capacitación e innovación

01 Optimismo e integridad

CA Valor y adaptabilidad

TL Liderazgo de alta dirección

· PI Impresión positiva

NI Impresión negativa

Calificación estándar Pauta de interpretación

98 Medio-promedio

98 Medio-promedio

108 Medio-promedio

109 Medio-promedio

104 Medio-promedio

100 Medio-promedio

97 Medio-promedio

103 Medio-promedio

101 Medio-promedio

94 Medio-promedio

96 Medio-promedio

93 Medio-promedio

98 Medio-promedio

86 B~o

88 Bajo

90 Medio-promedio

93 Medio-promedio

100 Medio-promedio

102 Medio-promedio

96 Medio-promedio

97 Medio-promedio

103 Medio-promedio

108 OK

112 OK

Calificaciones promedio para pauta de interpretación.

64

Calif. promedio

130 + 120-129

110-119

90-109

Resultado total, escalas y subescalas

Pauta de interpretación Ca/if. promedio

Considerablemente alto 80-89

70-79

Pauta de interpretación

Bajo

Muy bajo Muy alto

Alto Por debajo de 70 Considerablemente bajo

Medio promedio

Índices de validez: PI y NI

Calif. promedio

arriba de 130 '

[J 20-130

Por debájo de 120

Pauta de interpretación

· Pauta de interpretación

Elevado

OK

11 !

:¡ J¡ JI

[

1


corporativos

"' Organización

{-

Staffing

t_

negocio

f-....

J

MERCADO

EJECUCIÓN

Organización

Estructura organrzacíonal

~-

:

6 Proceso de . . /

organtzacton

l Gobemancia

Equipos de alto rendimiento

Mantenimiento y actualización

J

MÓduloS, Pemlamiento depuestos

Figura 6.1. Esta gráfica muestra los bloques de funciones directivas que dan soporte a la ejecución de los procesos de negocio interactuando con su mercado. Este libro está organizado de acuerdo con este modelo. Enseguida se estudia el módulo 3.

65

66

MÓDULO 3. PROCESOS DE NEGOCIO

En algunas organizaciones se tienen diseñados los puestos y las responsabilidades de acuerdo con criterios políticos únicamente, es decir, según las conveniencias y los estilos del actor de mayor autoridad. Esto es un grave error pues el flujo de las operaciones que en la ejecución natural demanda el mercado exige una continuidad y un dominio de cada paso, de cada subproceso, que de no tenerse se incurriría en una tremenda falta de competitividad.

Para institucionalizar a la empresa es preciso distribuir el trabajo y las responsabilidades de acuerdo con los procesos siguientes:

l. Lo que demanda el cliente en cuanto a la eficiencia que hay que tener para atraerlo y, luego, para contactarlo, persuadido, cerrar la venta, darle el servicio, continuar la relación para el futuro.

2. Lo que dicte la tecnología para dominar los procesos de producción. 3. La logística para abastecerse de los insumas requeridos. Desde la detec

ción de proveedores hasta la selección, negociación y la logística del suministro.

4. La logística para entregar el producto o servicio al cliente con oportunidad y con bajo costo.

S. El backoffice para dar la administración a las operaciones: contabilidad, presupuestos, pagos, cobranza, tesorería, auditoría, sistemas de información (informática), recursos humanos, legales.

6. El apoyo estratégico y directivo para tener una gobernancia en el manejo de decisiones y excepciones.

7. Los enlaces y las interacciones de los procesos anteriores para completar los procesos de negocio, para cerrar ciclos operativos, administrativos y legales.

Asimismo, de la misma manera como se establecen los procesos, hay que definir y tener subprocesos que hagan eficiente el flujo del trabajo. Hacer reingeniería de los procesos significa hacer que fluya el trabajo desde que inicia con la necesidad del cliente y pasa por una serie de pasos, hasta surtir esa necesidad y terminar con la entrega y el servicio al cliente no sólo para una primera ocasión, sino dejando preparado el camino para que en la siguiente ocasión se haga más eficientemente.

El diseño de los puestos debe ser un producto natural de una buena reingeniería de los procesos.

Los sistemas de información, encargados de facilitar la administración de los negocios, primero se enfocan a los procesos de contabilidad y al control de las operaciones, pero cuando se multiplica la capacidad del manejo de datos y de información, se enfocan a tener información de lo que estaba pasando en las operaciones en línea, al momento que estuvieren sucediendo, permitiendo que la supervisión de las operaciones se pueda hacer en línea, teniendo la información no sólo el que ejecuta, sino cualquier nivel de supervisión. Por tanto, quedan obsoletas algunas juntas donde se ve el resultado de la semana hasta

Módulo 3. Procesos de negocio 67

el día que estuviera lista la información, y ya se podrá decidir cada día, cada hora, cada minuto, acerca de lo que pasa en línea y en tiempo real, con información en poder de mucha gente y no sólo del que ejecuta.

Esto cambiará el poder de algunos puestos en la organización debido a la propiedad de la información. Antes, el que contaba con la información tenía mucho poder, porque los demás dependían de su buena voluntad para que trasmitiera la información. Ahora la información estará disponible por dispositivos automáticos y electrónicos. El nivel de supervisión que antes se dedicaba a la recolección de información es drásticamente sustituido por la automatización.

Otro gran cambio que trae la multiplicación de la capacidad para manejar información es que ahora se enfocan los sistemas al mercado, al cliente, a las • operaciones, pero no únicamente como un fin de control sino también para mejorar el servicio, la respuesta al cliente, la velocidad de respuesta, la transparencia y la toma de decisiones basada en información a tiempo real.

La sustitución de puestos ocupados por personas, por estos mecanismos de sistemas de información, es realmente increíble. Hoy vemos que los procesos de negocios evolucionan de altamente humanizados a altamente automatizados. Se habla de procesos "fuera manos" cuando éstos eran manejados por personas con su subjetividad; ahora "fuera manos" significa que las decisiones las toma la computadora y el trabajo humano se desplaza a un mayor nivel de conciencia, de análisis, de anticipación, de planeación.

Tomando como ejemplo a la bolsa de valores, si antes había una persona en el piso de remates que decidía a quién vender las acciones encomendadas, ahora las asigna la computadora según cantidad, precio y tiempo de entrada de la orden, y ya no importan en la decisión el nombre de la persona, el gusto y la química de la relación humana entre los intermediarios.

Lo mismo sucede con algunos procesos de compras entre las empresas. Esto significa que los puestos cambian porque sus procesos para sustentar

las operaciones cambian, se automatizan, se da el fenómeno de instalar procesos "fuera manos", se reingenieriza continuamente la manera de hacer los negocios y debe tenerse la capacidad para modificar la organización de acuerdo con estos cambios.

Al automatizar procesos se "deshumaniza" la organización en el sentido de que ciertas operaciones ya no se hacen con personas, pero se "humaniza" en el sentido de que se desplaza a los humanos a tareas más nobles, de planeación, de anticipación, de análisis, de moverse a satisfacer otro orden de necesidades, de servicio personalizado porque ya se cuenta con información más completa, y se tienen más maneras de surtir otras necesidades específicas del cliente.

Existen muchas maneras de eslabonar las actividades para lograr más volumen, más velocidad en la producción, menos costo, más velocidad en la entrega, mayor calidad al evitar defectos del producto o servicio o al evitar fallas y reprocesos. La automatización, la tecnología de información y el enfoque a calidad son herramientas indispensables para poder lograr cadenas, eslabones de trabajo y procesos eficientes y de alta calidad.

68

[

1


corporativos

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Organización

t

Staffing

t

-+

]

MERCADO

EJECUCIÓN

Organización

Módulo4. ' Estructura l;)rganizadonal

1 ¡,, Gobernancia

~ '~ Equipos de alto

rendimiento

·~~ Mantenimiento y actualízación

1


MÓDULO 4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para establecer una estructura de organización es muy importante considerar los siguientes criterios.

Criterios de control y balance así como de eficiencia y costo

l. Criterios de costo-beneficio para justificar cada puesto. Valor agregado de cada actividad.

2. Criterios sobre segmentación organizacional: Áreas de especialidad, función u oficio; pasos determinados por la tecnología del equipo y la tecnología del proceso; área geográfica, para proponer una agrupación de actividades,

Módulo 4. Estructura organizadonal 69 responsabilidades y autoridad en un puesto, y una agrupación de puestos en un departamento o área.

3. Criterios de alineación de los puestos con los procesos de negocio. 4. Criterios sobre tramos de control (número de puestos que se van a super

visar según la práctica de delegación). Un criterio en el segmento ejecutivo es tramo de control promedio de 7, con objeto de obligar a que las actividades se hagan bien desde la primera intención y reducir al máximo posible la supervisión, que es muy costosa. En supervisores de operadores puede llegar hasta 20 si el proceso es muy estandarizado y automatizado.

5. Criterios sobre niveles organizacionales en áreas de operación y en áreas staff. Mínimos niveles posibles para compactar la organización y hacerla flexible, ligera y de bajo costo.

6. Criterios de costo de supervisión, costo de operaciones de línea y costo del staff. Que no exista desbalance entre el costo de la supervisión y el costo del staff en relación con el costo de la operación como porcentaje del costo total.

7. Criterio de no duplicación de actividades. 8. Criterio de control interno, o sea, no asignar a un mismo puesto activi

dades, responsabilidades y autoridad en las cuales la persona se convierta en juez y parte al mismo tiempo, violentando el control interno. Criterio sobre la función de auditoría.

9. Criterio de perfiles compatibles, o sea, no asignar actividades, responsabilidades y autoridad que presenten un serio conflicto por tener que comportarse con dos perfiles muy diferentes. Evitar diseños de puesto que hagan prácticamente imposible su ejercicio.

10. Criterio de rendición de resultados de tal manera que el alcance del puesto incluya inicios, procesos y terminación que puedan exigir resultados sin excusas de cruces con otros puestos donde se diluya la responsabilidad. Que el puesto tenga una gestión microempresarial.

11. Criterio de planeación en balance con la operación para evitar una organización solamente reactiva.

12. Criterios sobre organización por proyectos para evitar hacer permanente una función que es finita en el tiempo o que se transforma después de su implantación y arranque.

13. Criterios sobre desempeño organizacional para medir con indicadores claros, algunos cuantitativos y otros cualitativos, el desempeño del puesto y su alineación con los resultados del negocio.

14. Criterios de organizaciones compactas y ligeras. Procesos y calidad total para evitar burocracia, revisiones innecesarias y reprocesos.

15. Criterio sobre cargas de trabajo por ciclo de tareas para evitar un mal diseño del puesto.

16. Criterios sobre valuación de puestos para comprender el factor de complejidad, responsabilidad y mercado laboral al diseñar el puesto.

17. Criterio sobre gestión de corto y mediano plazos. Facilitar actividades necesarias y de valor agregado que convivan en la organización sin entorpecer-

70 Cap. 6. Proceso de organización

se mutuamente, donde la gestión de la operación y su continuidad (soluciones de corto plazo), versus la gestión de cambios mayores con tiempos posibles de reflexión (soluciones de mediano y largo plazos), se desarrollen productivamente, sin interrumpir la continuidad de la operación.

18. Criterios sobre proveedor y cliente interno. Cadena de suministro. 19. Criterios sobre sinergias organizacionales. Aprovechamiento de recur

sos para compartirlos entre diferentes departamentos. Compartir unidades de apoyo entre diferentes unidades de línea o de negocio.

20. Criterios sobre organización por unidad estratégica de negocio. Análisis de producto, tecnología, mercado, recursos financieros y poder diferenciar cuando conviene separar la organización por unidad de negocio.

21. Criterios sobre organizaciones paralelas. En ocasiones se puede montar una organización paralela sin conflicto, por ejemplo círculos de calidad en su etapa de diagnóstico de problemas. Opera sólo en el tiempo acordado y entrega resultados por fuera de la cadena operativa.

22. Criterios sobre organizaciones matriciales. Cuando conviene tener algunas unidades organizacionales reportando a dos líneas de mando, especificando con exactitud cuáles temas dirige una de las líneas de mando y cuáles temas la otra, dejando claro ante las dudas quién toma el liderazgo. Ejemplo: una línea es producto a nivel mundial y la otra es región geográfica.

23. Criterios sobre mecanismos de coordinación entre puestos, entre áreas y en equipos cruzados de administración por objetivos.

24. Criterios sobre organización corporativa donde existe una entidad que puede ser de control, de consolidación financiera, de holding, directiva estratégica, de planeación operativa a nivel mundial, o una mezcla de algunos de los temas anteriores.

25. Criterios sobre outsourcing. Cuándo conviene realizar internamente y cuándo conviene comprar a un tercero. En el caso de que convenga comprar, la estrategia para realizar el cambio y la manera de controlar la operación de compra y suministro para agregar mayor valor económico.

26. Criterios sobre organización huésped, donde los terceros o contratistas operan dentro de las instalaciones de la empresa con una separación virtual, legal y organizacional sin entorpecer la operación. ·

27. Criterios sobre organización de transición, donde se planean varias etapas de la estructura que se irán implementando según el cumplimiento de ciertas metas predeterminadas y fechas.

28. Criterios sobre automatización y sistemas de información, donde lamanera de manejar la información, capturarla, disponerla en una base de datos y consultarla por muchas personas y simultáneamente, cambia la manera de supervisar y de vivir en la organización. Ahora es posible ver todo en línea y cuando suceden las cosas sin tener que esperar a que termine un periodo determinado. Se disminuye drásticamente la supervisión tradicional.

29. Criterios sobre organización legal y fiscal que conviven simultáneamente con la organización funcional de la empresa. Por ejemplo, puede haber un

Módulo 4. Estructura organizacional 71

director comercial en la estructura organizacional funcional del grupo de empresas que sea director general en la estructura organizacionallegal de una entidad legal comercializadora propiedad deí grupo.

30. Criterios sobre organización para la sucesión, donde de manera transicional se prepara al sucesor para que ocupe en determinado tiempo el puesto cabeza. Al momento de ocurrir la sucesión desaparece de la estructura el puesto que ocupaba el propio sucesor.

La idea es tomar los elementos de esta lista como posibilidades de organización y diseñar opciones de estructura.

No existe una estructura perfecta y única para cada empresa, pues ésta depende del estilo de dirección que se tenga. La complementación de personalidades, habilidades y talentos desempeña un papel importante. Es un arte diseñar y mantener una estructura funcional, pues si se personaliza demasiado se hará muy inestable cuado las personas se muevan. El arte consiste en tener una estructura básica impersonal de acuerdo con los roles que requiere la organización, independientemente de las personas, y sobre esa estructura impersonal dejar un margen de maniobra en cada puesto que dependa de las habilidades y el talento de las personas (puestos que se alargan o se compactan dependiendo de la habilidad y el talento del responsable).

Una analogía con la estructura de organización es la estructura de un edificio. El edificio puede tener estructura metálica o de concreto. No se puede decir que hay una única solución. Las dos pueden ser buenas.

Cuando se han proyectado en papel las diferentes estructuras y los diseños con base en los diferentes criterios ya esbozados, hay que evaluar los pros y los contras de cada una de las opciones, con criterios de costo-beneficio, sostenibilidad en el largo plazo y aspectos de estrategia para escoger la mejor opción.

La estructura de organización puede cambiarse cuando se han agotado sus beneficios, es decir, cuando se ha endurecido, viciado. Sin embargo, una buena estructura de organización debe durar en vigor funcionando productivamente al menos cinco años, aunque lo ideal es que dure más tiempo, pues las personas tardan en acomodarse y coordinarse para tener un buen desempeño.

Existen ciertos criterios que de no cumplirse y personalizar demasiado la estructura harán que la organización no funcione. Si no se aplican bien los criterios 2, 3, 8, 9, 10, 11 y 29, por razones de querer personalizar la estructura y asignar actividades y responsabilidades por química personal con el jefe, o por razones políticas, lo más probable es que se generen problemas continuos originados por una estructura deficiente (problemas estructurales).

Cuando hay un presidente que es a la vez director general y accionista mayoritario, quedan en su única esfera de responsabilidad decisiones de conflictos de interés mayores, y actuar de juez y parte (criterio 8) y en actividades con perfiles distintos (criterio 9) provocará que se generen automáticamente problemas estructurales.

La estructura de organización debe proveer el balance entre los principales posibles conflictos de interés, por ejemplo:


• La utilidad de la empresa en paralelo con la rentabilidad del accionista. • El precio, la calidad y el servicio, que van en el interés del cliente. • El sueldo y las prestaciones, que van en el interés del personal. • El precio que se paga al proveedor, que va en el interés del tercero. • El cumplimiento de las obligaciones fiscales, que va en el interés de la

nación.

Para abordar de manera estructural los anteriores conflictos de interés, generalmente se toman en cuenta los siguientes puntos que hay que resolver:

• Un puesto de presidente con énfasis en representar los intereses de los accionistas en balance con los intereses de otros puestos que representan otros actores involucrados. Da rumbo y lineamientos generales. No opera.

• Un puesto de director general que coordine lo necesario para optimizar la rentabilidad de la inversión de los accionistas, con la responsabilidad de integrar a clientes, personal, proveedores y al Estado para conseguir los resultados. Tiene que balancear e intermediar soluciones con el consejo. Opera.

• Un puesto de director de finanzas obligado legalmente a hacer respetar la ley fiscal y la confiabilidad de la información.

• Un puesto de director comercial que atiende principalmente a los intereses de los accionistas en armonía con los intereses de los clientes.

• Un puesto de director de recursos humanos que atiende principalmente los intereses de los accionistas, de los clientes (aunque en menor medida, pero sin desatenderlos), de los proveedores (lo mismo) y del Estado, en armonía con los intereses del personal.

• Un puesto de director de operaciones que atienda principalmente los intereses de los accionistas y de los clientes, en armonía con los requerimientos tecnológicos de la producción y de los intereses de los proveedores y del personal.

Por otro lado, existen ciertos criterios que son causa de la eficiencia organizacional. Si se aplican bien, resultan en mejores eficiencias; si se aplican mal, resultan en organizaciones deficientes. Me refiero a todos los demás criterios de organización ya mencionados, que bien aplicados hacen que se optimice la eficiencia organizacional.

Ahora bien, la estructura a menudo se representa con un organigrama. El organigrama consiste en señalar lo siguiente:

l. Título del puesto. 2. Nombre del ocupante del puesto. 3. Quién es jefe de quién (quién depende de quién).

Casi siempre para cada persona o puesto existe sólo un jefe formal: principio de unidad de mando para evitar servir a dos jefes que ordenen cosas distintas al mismo tiempo. En organizaciones complejas pueden existir dos jefes pero

1 1

Módulo 4. Estructura organizaciona/

73 con atribuciones claramente identificadas, por ejemplo un jefe funcional y un jefe formal. El jefe funcional sólo ordena y decide sobre el otro en cuestiones de su función. O bien un jefe de producto y otro geográfico, que aborden cosas po· líticas de un país o bien cuestiones que atañen sólo al diseño del producto.

Es importante evitar que el organigrama, según la altura del puesto respecto de los demás, signifique nivel de importancia o valuación del puesto, porque, en primer lugar, es pedirle demasiado a la herramienta y terminará en una complejidad grave, y en segundo lugar, porque es humanamente divisionante en vez de integrante (genera emociones negativas).

El organigrama debe proveer sólo dependencia y nivel organizacional, no el nivel de importancia relativa entre todos (la herramienta que provee importancia relativa es la valuación del puesto que requiere presentaciones ajenas al organigrama).

En ocasiones conviene presentar a los puestos staff con líneas horizontales, y a los de "línea", con líneas verticales.

También conviene señalar con líneas punteadas entre los puestos el tipo de relación que se desea comunicar, pero no debe abusarse de ellas.

1

Director comercial América

Director recursos humanos

1

Director comercial

Europa y Asia

Organigrama A

Asamblea de accionistas

Consejo de administración

j_

Presidente de consejo

1

Director general

1

Director de finanzas y

administración

Director mercadotecnia

1

Director agrícola Director plantas y cadenas

de suministro

Figura 6.3. Aquí se muestra un ejemplo característico de un organigrama funcional de una corporación, con presidente de consejo y puesto de director general.

74

Figura 6.4. Aquí se muestro un Organigrama B

ejemplo característico de Asamblea de organigrama por áreas de accionistas negocio de una corporación, con el presidente de consejo siendo también director

Consejo de administración

general.

Presidente de consejo y

director general Director de

Director de recursos finanzas y humanos administración

1 Dlcector general 1 ¡ Director geeeral l 1 negocios químicos negocios plásticos

Direct?r general 1 \ . Oirect?r ge~era,l 1 negociOS energ{a negociOS m mena

EJECUCIÓN

'------5-ta-ffl-ng--~J

Gobernancia



MqduloS. PeriUamiento d~.puestos

Figura 6.5. Esta gráfica muestro los bloques de funciones directivas que dan soporte a la ejecución de los procesos de negocio interactuando con su mercado. Este libro está organizado de acuerdo con este modelo.

Enseguida se estudia el módulo 5.

75

MÓDULO 5. PERFILAMIENTO DE PUESTOS

Definición

El puesto consiste en la unidad organizacional donde una persona toma actividades para desarrollarlas de manera que eslabonadas con las demás personas de la organización completen un fin común, uno o varios procesos de negocio.

El perfilamiento de puestos consiste én establecer las actividades propias del puesto, las responsabilidades principales, las atribuciones o facultades y sus retos más importantes. Debe revisarse con cierta frecuencia (por ejemplo, al año) para adecuarlo al entorno cambiante.

Con base en las actividades y responsabilidades, el perfilamiento consiste en determinar las características de la persona capaz de desempeñarlo.

En ciertas ocasiones las características para desempeñar el puesto son, digamos, universales, de tal manera que con cierta preparación académica y buena voluntad se pueden realizar, dado que hay muchos antecedentes y manuales para operar. En otros casos el puesto requiere un oficio y de alguien muy experimentado en él; y a veces se requiere el dominio de varios oficios y trabajo con pocos antecedentes. Por último, existen casos en que hay que hacer todo desde cero porque es la primera vez que se incluyen esas actividades en la organización.

Los elementos de un buen perfil de puesto son:

• Ubicación organizacional. Organigrama. • Descripción del puesto. Misión. Responsabilidades principales. • Funciones principales. • Análisis de roles principales. • Retos para los próximos 12 meses. • Indicadores principales de desempeño. • Conocimientos requeridos. • Experiencia requerida. • Logros conseguidos en el pasado, necesarios para poder con el puesto. • Habilidades y competencias requeridas. • Valores personales. • Talentos y potencial. • Perfil Human Side o equivalente. • Perfil inteligencia emocional. • Inteligencia racional.

Ejemplo. Descripción del puesto, perfil y requisitos de un director de operaciones de una empresa de licores

Misión

El director de operaciones es el responsable de dirigir los procesos productivos, desde la recepción de la materia prima para los licores hasta entregar el


producto terminado en cualquier parte del mundo y en los tiempos acordados que establezcan los compromisos del área comercial, bajo los más altos estándares de calidad y a un costo altamente competitivo.

El proceso productivo incluye: destilación, fermentación, otros procesos físicos y químicos, envasado, logística y administración de las cadenas de suministro, con todo el soporte técnico y de investigación y desarrollo que se requiera. El director de operaciones es responsable de la calidad del producto, del control de los procesos, de la trackeabilidad total de los productos, de la eficientización y el control de costos y gastos, del desarrollo de nuevos productos bajo los lineamientos del área comercial, de la ingeniería de planta para el mantenimiento del equipo y de los activos asignados, de la ingeniería de proyectos para el crecimiento, modificación y ampliación de plantas, del control interno y del clima, y la administración laboral del equipo humano.

Es responsable además de la rentabilidad de los activos asignados a su área.

Funciones

l. Logística y cadena de suministro. Es responsable de coordinar con las áreas comerciales (nacional e internacional) los programas de entrega de producto terminado en los lugares del mundo que se requieran a una eficiencia y costo siempre en optimización. Es responsable de coordinar todo el "mrp" (explosión de materiales) que requiera la cadena de suministro con proveedores, asegurando cumplimiento, calidad, costo y optimización continua.

2. Destilerías y plantas de procesos. Es responsable de la producción y entrega al área de envasado del producto procesado final en términos de volumen, calidad, costos, tiempos de entrega de acuerdo con la logística y compromisos con las áreas comerciales nacional e internacional. Para ello es reponsable de la producción, de la calidad del producto, del control de los procesos y la introducción de nuevos productos, de acuerdo con el área técnica, de la ingeniería de planta y mantenimiento del equipo, del clima y administración laboral, de los sistemas de información para control de los procesos y programas de producción.

3. Planta de envasado. Es responsable de envasar el producto procesado bajo los más altos estándares de calidad y a un costo altamente competitivo.

Para ello es también responsable de la producción, de la calidad, del mantenimiento al equipo productivo, del control del proceso, de la ingeniería industrial para abatir costos, de los sistemas de información para control y administración de la producción, de la trackeabilidad de cada botella y lote, del clima y la administración laboral.

4. Supervisión de licencias de producción. Es responsable de proteger los intereses en materia de asignación de licencias de producción asegurando que se cumpla con los requerimientos de calidad, proceso, costo, etcétera.

S. Tecnología. Es responsable de crear y mantener la inteligencia de la investigación y desarrollo técnico para establecer los parámetros de control de calidad del producto, en términos de sabor, olor, consistencia, color, viscosi-

Módulo 5. Perfilamiento de puestos 77

dad, etc., y establecer los parámetros de la calidad de los procesos en términos

de control de variabl~~ d~ proc~so para disminuir sus variaciones. Para ello cuenta con laboratorios, planta piloto y demás herramientas que

coadyuven al aseguramiento de una calidad de producto estadísticamente comprobada y una calidad de proceso igualmente demostrable.

Lo anterior a partir de las fórmulas secretas de elaboración de los diferentes productos protegidos por la marca.

Es responsable de dar todo el soporte técnico a las áreas comerciales para el desarrollo de nuevos productos, traduciendo los requisitos del último consumidor a variables técnicas de proceso y de producto.

Asimismo es responsable de atender y resolver las quejas sobre la calidad del producto.·

6. Aseguramiento de calidad. Es responsable de llevar la auditoría de calidad para asegurar que la planta opere bajo estándares mundiales de confiabilidad y demostrar ante terceros la seguridad de la planta en los procesos y la calidad del producto terminado.

Es responsable de apoyar en el diseño de procesos y parámetros de control. 7. Planta de formulaciones de la marca. Es responsable de administrar la

producción de concentrados con fórmulas secretas, que sea materia prima de la producción, pero asegurando que el secreto de las fórmulas se mantenga en las tres personas únicas autorizadas.

8. Miembro del equipo directivo. Representa los intereses del grupo ante terceros en la comunidad donde operan las plantas, protegiendo y enalteciendo la imagen de la empresa.

9. Superoisión de usuario de servicios de finanzas y recursos humanos. Involucra en la administración de las plantas el soporte ejecutivo que proveen las áreas de finanzas y recursos humanos corporativos, asegurando un adecuado trabajo en equipo y entendimiento de necesidades de las plantas y los servicios corporativos.

Retos

a) Cadenas de suministro. b) Destilerías y procesos. e) Envasado. d) Licencias. e) Tecnología. f) Aseguramiento de calidad. g) Administración general.

Cadenas de suministro

l. Completar los sistemas que establecen y controlan la trackeabilidad total del producto terminado.


2. Aumentar la rentabilidad promoviendo la utilización total de la capacidad instalada (impulsar y maximizar "Through put'').

3. Optimizar inventarios de producto terminado de acuerdo con el área comercial.

Destilerías y procesos

l. Conseguir al ejecutivo que quede a cargo de la responsabilidad de las dos plantas y de los procesos, lograr que su desempeño sea el planeado y esperado por la presidencia y desarrollarlo para su permanencia y contribución en el largo plazo.

2. Aumentar la rentabilidad promoviendo la utilización total de la capacidad instalada (impulsar y maximizar "Through put'').

3. Establecer control de procesos para disminuir a niveles de calidad mundial la variabilidad de las variables críticas del proceso.

Envasado

l. Aumentar la rentabilidad promoviendo la utilización total de la capacidad instalada (impulsar y maximizar "Through put'').

Licencias

l. Implantar un proceso de supervisión y verificación de apego al contrato en las plantas que producen marcas propias.

Tecnología

l. Conducir lo necesario para adecuar la cultura actual del área técnica a la cultura moderna del siglo XXI, donde ya los clientes de Estados Unidos requieren un sistema de aseguramiento de calidad en términos de comprobación de alta estandarización estadística sobre las variables percibidas por el consumidor en términos de sabor, olor, color, consistencia, etcétera.

2. Dirigir lo necesario para que se puedan traducir más científica y técnicamente los requerimientos del consumidor y de los responsables de diseñar los nuevos productos a variables de proceso.

3. Dirigir lo necesario para avanzar fuertemente en controlar mejor las variables críticas del proceso, de tal manera que se consiga lo siguiente:

a) Menor variabilidad en dichas variables. b) Cero reprocesos donde técnicamente sea posible. Tener la calidad en la

primera intención.

1

11 1

Aseguramiento de calidad 79

l. Establecer los sistemas para lograr lo mencionado sobre control de procesos, estandarización y hacer posible que desde la materia prima hasta el producto terminado en anaquel exista un aseguramiento de calidad de nivel mundial.

2. Dirigir lo necesario para que mediante auditorías se controle perfectamente la calidad tanto de los productos semiprocesados como del producto terminado.

Administración general

l. Revisar y proponer la racionalización de los precios de transferencia, optimizando los resultados financieros del grupo.

2. Conseguir un agregado de valor económico por encima del presupuesto anual en los resultados de llevar a cabo los objetivos de volumen, cumplimiento a ventas, calidad, costo real, costo de oportunidad y costo del capital de trabajo.

3. Mantener un alto clima laboral.

4. Minimizar los riesgos de conflicto laboral-sindical y conflicto sociopolítico. 5. Conducir la implementación de la estructura de organización de operacio

nes, optimizando el staffing y el desarrollo del equipo humano para lograr los objetivos de productividad, de calidad, de control de procesos y de optimización de la cadena de suministro.

Perfil y requisitos del puesto

Requisitos (deseables):

l. Edad entre 42 y 55 años.

2. Carrera profesional de ingeniería con demostración de alta calificación en procesos analíticos.

3. Experiencia exitosa en el sector de consumo.

a) Operaciones, planta y logística. b) Dirección de gente en planta.

4. Estilo Human Side.

De comportamiento:

• Alto empuje a resultados.

• Versatilidad funcional orientando funciones a negocio.


• Sentido de urgencia para hacer que las cosas sucedan. • Capacidad para influir positivamente en la gente con orientación al ne-

gocio. • Orientación a la calidad dando dirección técnica.

De intereses y valores:

• Alto sentido económico. • Manejo político subordinado a intereses de la empresa. • Honestidad intelectual en las acciones. • Institucionalidad y rendición de cuentas.

De proceso pensante efectivo:

• Wonderlic arriba de 28. • Pensamiento superior tripolar en lo analítico y lo operativo. • Pensamiento intuitivo arriba del promedio.

S. Inteligencia emocional:

• Alta asertividad. • Alta tolerancia al estrés. • Alta objetividad y solución de problemas. • Empatía a nivel promedio. • Felicidad y estado de ánimo positivo.

6. Bicultural, al menos idioma inglés.

• Trato internacional.

7. Competencias gerenciales demostradas:

• Habilidad operativa de ejecutar, dar seguimiento, solucionar y dar

cuentas. • Habilidad de delegar dando a los demás sentido de pertenencia y de

importancia en lo que hacen. • Liderazgo a nivel de director funcional. • Criterio financiero aplicado a operaciones. • Negociaciones de alto nivel para aspectos político-sindicales, aspec

tos internacionales cqn distribuidores, otras plantas, clientes bajo la coordinación del área comercial y proveedores.

f

Prpcesp de staffing

1


corporativos

t

Organización

t '

J ~taffing f

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i ~: ' '

MERCADO

<-

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Staffing

MóduÍo7. proyecdon de : trayectoria

Mgdulo8.':

Pla,eeaciól\: def,capital ¡~ hl.ifmano

1 Gobernancia



J

Módulo9. Restafflng


81

82

MÓDULO 6. PERFILAMIENTO HUMANO

Evaluación del talento y el potencial

En esta etapa el objetivo es identificar, de cada ejecutivo, su desempeño, talento, vocación natural y el potencial que le permita llegar a puestos y niveles superiores, con objeto de conducir su carrera hacia los fines de crecimiento de la empresa y de una sucesión planeada.

Para lograr este objetivo se requiere la aplicación de tres tipos de herramientas:

l. Herramientas de introspección y autoevaluación. 2. Herramientas de apreciación de la persona a partir de encuestas y en

trevistas. Se pretende conocer del ejecutivo su historia, trayectoria profesional, desempeño, logros, competencias, talentos, valores, perfil de comportamiento, de inteligencia emocional, de inteligencia racional, trayectoria deseada, fortalezas y áreas de oportunidad.

3. Herramientas para comparar al ejecutivo evaluado con el perfil de su puesto u otros puestos, así como para comparar a los ejecutivos del mismo ramo entre sí.

Para los fines de este libro sólo se incluyen las siguientes herramientas: Trayectoria histórica, Evaluación de logros (desempeño), Human Side, EQ-i, Wonderlic, Asssement Center, Evaluación de competencias 360°, Diagnóstico organizacional, Amitai, Entrevistas dirigidas y Entrevistas de retroalimentación y desarrollo.

Las conclusiones obtenidas de la aplicación de las herramientas deben tener un soporte profesional que, a su vez, sea pragmático, responsable, intelectualmente honesto y abierto a las enormes posibilidades humanas.

A menudo las personas tienen capacidades muy poderosas no explotadas ni desarrolladas, por lo que juicios como "esta persona no puede" o bien ~'esta persona nunca va a poder", son temerarios.

Los resultados del análisis marcan tendencias, hechos del pasado, vocación, potencial manifiesto, voluntad y deseos de la persona que a su vez ocasionan cierta mayor facilidad para desarrollarse en algunas áreas versus desarrollarse en otras que le costarían más esfuerzo y dificultad.

Para explotar las capacidades potenciales relevantes no desarrolladas una persona requiere cierta actitud, esfuerzo, tenacidad, disciplina, necesidad, pasión y coraje. Dependiendo de la persona, se puede pronosticar, con altas probabilidades de acertar, si las podrá desarrollar o no.

Las conclusiones finales y la toma de decisiones no deben ser hechas por personas especialistas en una sola función. Se requiere que éstas sean tamizadas por un comité de dirección humana integrado por miembros multifuncionales, representativos de todas las áreas críticas de la empresa.

Módulo 6. Perfilamiento humano 83

Las personas que asesoren a los ejecutivos en este proceso de evaluación deben ser conocedoras de las dos dimensiones ya comentadas, es decir, conocedoras de la transformación material y humana que demanda el negocio.

Es fácil cometer alguna omisión cuando no se tiene el panorama completo, o sea, el conocimiento del qué hacer en la organización y de los resultados esperados, por un lado, y el conocimiento acerca de quién es la persona de fondo, por el otro. Si uno de los lados de la ecuación no está correcta, ésta fallará.

Generalmente el énfasis debe darse en los talentos, que son las fuerzas más naturales con que contamos.

El desarrollo de la vocación natural se da alrededor de lo que nos gusta y lo que más fácilmente nos sale bien. Es más fácil llegar a la excelencia cuando se tiene vocación y algunos talentos innatos a los requerimientos del trabajo. Afinar, entrenarse, desarrollarse en aspectos orgánicamente conectados con la fuerzas naturales nos refuerza la vocación, nos da oficio, nos da excelencia, productividad, contribución y felicidad. Pues hacemos lo que nos gusta, hacemos un bien a los demás y aparte nos pagan.

En algunas ocasiones es posible tener un entorno, un contexto en donde las fuerzas naturales son suficientes para conseguir los logros. Por ejemplo, cuando se está en un trabajo donde se puede dar uno el lujo de señalar los límites de dónde actuar, o cuando se es dueño, presidente o director general en una empresa. Pero cuando uno no es capaz ni le gusta hacer algo, simplemente dirá al cliente eso no lo hago y punto. O sea, se limitará a ofrecer lo que sabe hacer.

Aun en estos casos, siempre se requiere un mínimo de orden para hacer algunas cosas que no nos gustan. Un ejemplo podría ser tener que hacer la contabilidad bien hecha para pagar los impuestos.

En otras ocasiones el contexto nos obliga a tener que realizar esfuerzos extraordinarios para ir más allá de lo que sabemos hacer a la perfección. En estas ocasiones se requiere vencer ciertas debilidades personales para poder conseguir los logros deseados.

El oficio del profesional que interviene en la planeación y desarrollo de capital humano consiste precisamente en interpretar de manera adecuada los resultados del perfilamiento de la persona para ayudarla a conducirse a un rumbo que le permita contribuir con los demás (la empresa) y lograr más felicidad personal. En otras palabras, resultados de productividad y felicidad, es decir, logros de gran contribución, crecimiento personal y felicidad.

Asimismo, apoyar al ejecutivo a decidir cuáles son las fuerzas estratégicamente críticas para los logros deseados y cuáles las debilidades o áreas de oportunidad también estratégicamente críticas para su propio desarrollo.

Es decir, decisiones para determinar dónde podría desarrollarse cada persona, sin perder de vista que ésta es un ser integrado por diferentes características, a saber: voluntad para autodirigirse en libertad; mente para manejar la razón; corazón donde se sobrellevan o se conducen los sentimientos y las intenciones, y estómago donde se experimenta la necesidad física y material de tener que alimentarse para poder vivir, y donde se reflejan los aciertos o

84 Cap. 7. Proceso de staffmg

desaciertos del trabajo. De aquí proviene la gran importancia de un buen perfilamiento humano a la luz de un buen perfilamiento organizacional.

Resultados esperados:

• Conocer quiénes tienen el potencial para llegar a ser excelentes directores generales de la empresa, siempre y cuando se les dé una adecuada trayectoria para su preparación. Listarlos de acuerdo con el ranking según el tiempo que les llevaría poder ocupar el puesto con alta confiabilidad.

• Conocer quiénes tienen el potencial para llegar a ocupar el puesto máximo (top job) de su especialidad, función o familia de puestos a la que pertenece. Se establece un ranking por cada especialidad o función según el tiempo para poder ocuparlo con alta confiabilidad. Esto es en cada oficio o familia de puestos.

• Conocer quiénes tienen el potencial para permanecer y mantenerse actualizados para desarrollar su puesto actual con sostenibilidad competitiva para el largo plazo.

• Conocer el ranking (de desempeño y potencial) de los ejecutivos por cada área, por cada familia de puestos, por cada tipo de trayectoria.

Con este tipo de resultados la administración contará con una base técnica para tomar decisiones de dos tipos:

• Promoción a otros puestos. • Decisiones sobre en qué desarrollar a cada persona haciendo un adecua

do diagnóstico de capacitación y desarrollo.

Existen dos grandes avenidas de trayectoria profesional:

a) La trayectoria del generalista, que primero desempeña uno o varios oficios técnicos u operativos y luego se enfoca a dirigir con liderazgo a personas o grupos de una o varias especialidades. En este caso la solución de problemas de transformación humana es de primordial importancia. Lidera, dirige, coordina los esfuerzos técnico-operativos de otros. La transformación humana es clave.

b) La trayectoria del especialista, que se enfoca a profundizar en un oficio determinado agregando conocimientos y experiencia en la identificación de problemas de un área y su solución técnico-operativa. En este caso la ejecución personal en la solución de un problema material es de primordial importancia. La transformación material es clave.

En caso de que una misma persona (no es muy común) califique para ambas trayectorias deberá darse la oportunidad de que ésta se vaya probando en la ejecución de varias especialidades. Si es buena en ambas, la vocación y la voluntad personal serán las determinantes.

Módulo 6. Perfilamiento humano 85

Existen dos momentos diferentes en la evaluación de los ejecutivos:

l. Momento de cambio de puesto: Cuando se desea saber su situación de la manera más completa posible (como cuando se hace un check up médico). De aquí se parte hacia dos tipos de decisión:

a) Selección o promoción para un puesto nuevo. b) Acordar empresa y ejecutivo una trayectoria planeada y su desarrollo.

En el momento de cambio de puesto se requiere:

• El perfil de la persona comparado con el perfil del puesto, y ver sus adecuaciones e inadecuaciones.

• El perfil de la persona comparado con el perfil del entorno organizacional, y ver sus adecuaciones e inadecuaciones.

• El perfil de la persona comparado con el perfil del jefe y del equipo, y ver sus adecuaciones e inadecuaciones.

• El desempeño que haya sido relevante para el puesto nuevo al que s~ le desea proyectar.

En otras palabras, se privilegia la información sobre el potencial.

2. Momento de supervisión y desarrollo en el puesto: Cuando se desea supervisar y motivar el desarrollo en el puesto actual.

En el momento de supervisar y desarrollar al ejecutivo en el puesto, la evaluación debe privilegiar lo siguiente:

• El desempeño. • Las competencias relevantes.

En otras palabras, se privilegia la información sobre el desempeño. A continuación se presentan las evaluaciones de un ejecutivo para llegar a

un buen diagnóstico de potencial. El orden de los factores de importancia estratégica para la empresa son:

• Logros relevantes. Desempeño. • Potencial. Adecuación entre el perfil deseado y el perfil de la persona. • Liderazgo. Visión organizacional que tiene la persona. Capacidades de

liderazgo.

En orden de importancia, para conocer a la persona es necesario:

l. Currículum. 2. Trayectoria anterior.


3. Perfil básico. 4. Competencias. 5. Logros. Desempeño. 6. Empate puesto-persona. 7. Proyección.

Apreciación del talento y potencial ejecutivo de la organización

Concepto CheckUst

Análisis de posición Perfil del puesto. HS, EQ-i, competencias

Perfil Human Side de la persona

Agilidad mental persona

Trayectoria histórica persona Trayedoria futura deseada persona

Logros trayectoria histórica Evaluación desempeño

Cumplimiento objetivos Assesment Center

Habilidades gerenciales 360°

Perfil de honestidad

Visión personal de la organización l~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~w Fuerzas y áreas de oportunidad resultantes

Plan de desarrollo persona

Resumen de la evaluación personal """'o!c---:---:;---3:;-----';----;:---

6;o---';---;;---;:;

9 ---:;'lO

Calificación

Según evaluadores en relación con la excelencia deseada:

es lo que espera la organización. '-'-'-- = le falta algo para lo que se espera . .____~ =es muy probable que no cumpla con lo esperado

por la organización.

Figura 7.2. Esta gráfica muestra los resultados de evaluación para un ejecutivo de acuerdo con las herramientas de medición mostradas en el lado izquierdo.

Otra forma que utilizan las empresas es correlacionar desempeño y potencial. Como ejemplo se presenta una gráfica que incluye dos aspectos fundamentales en el juicio sobre un ejecutivo para tomar decisiones de trayectoria, de supervisión y de desarrollo.

El potencial del ejecutivo incluye el perfil para ocupar un puesto y el desempeño que se da en el ejercicio de ese puesto. Generalmente se presenta una curva de experiencia donde al principio se ve una productividad menor, misma que se va mejorando con el tiempo.

Alto

o •C:: Ql

c. E Ql 111

Ql

o

Bajo

Desempeño vs. Potencial

3 2 Es probable que convenga que

perrnanezca en el puesto actual, motivándolo

personalmente

Arnerita cambio de puéi;to o cambio

4

de empresa o bien un repertilamiento drástico

1

Aprov~char su. :energra:y talento

c.~:m retos,¡proyectps

prorr\'Ociones

Requiere coaching para mejorar resultados. Conviene invertirle

Potencial

Figura 7.3. Los cuadrantes explican lo que generalmente se hace con el ejecutivo en términos de supervisión y desarrollo. Evaluando por un lado el potencial para desempeñar un trabajo de excelencia de acuerdo con el perfil del puesto y por el otro el desempeño real obtenido.

87

Asimismo, se presenta un ejemplo muy completo de evaluación ejecutiva mostrando en la práctica los factores de evaluación antes mencionados.

Ejemplo de evaluación ejecutiva

Apreciación del talento y potencial Mario González Director General División Operaciones

Introducción

Este reporte presenta información muy importante para apoyarte en tu crecimiento, desarrollo y consolidación como ejecutivo del grupo.

Presenta de manera específica lo siguiente:

l. Análisis y perfilamiento de tu puesto. 2. Una apreciación de tus características predominantes como ejecutivo.


3. Resultados de tu inteligencia emocional. 4. Resultados del Wonderlic que mide tu agilidad mental S. Un resumen de tu trayectoria y de tu proyección de carrera. 6. Los resultados de tu apreciación de la organización en cuanto a estra

tegias corporativas, censo de valores y perfil Human Side de la organización.

7. 8.

Una síntesis de tus principales logros y de los objetivos no alcanzados. Resultados de la evaluación de tus habilidades a través del Assessment Center.

9. 10.

Una evaluación multiperceptual de tus competencias. Un perfil de honestidad.

11. Un análisis de adecuación puesto-persona para identificar tus principales fortalezas y áreas de oportunidad.

12. Un plan específico de desarrollo.

Apreciación del talento y potencial ejecutivo de Mario González

Concepto

CheckL1st Análisis de posición

Perfil del puesto, HS, EQ-i, competencias

Perfil Human Side de la persona

Agilidad mental persona

Inteligencia emocional (EQ-i) persona

Trayectoria histórica persona

Trayectoria futura deseada persona

Logros trayectoria histórica

Evaluación desempeño. Cumplimiento

Assesment Center

Habilidades gerenciales 360°

Perfil de honestidad

Visión personal de la organización

Fuerzas y áreas de oportunidad resultantes

Plan de desarrollo persona

Resumen de la evaluación personal

Bajo .i: Media·

...

.!-: -

---o 1 2 3 4 5 6

Calificación

Según evaluadores en relación con la excelencia deseada:

1M es lo que espera la organización. le falta algo para lo que se espera.

"(d

c:==:J =es muy probable que no cumpla con lo esperado por la organización.

··l.

Figura 7 .4. Esta gráfica muestra los resultados finales obtenidos por el ejecutivo, utilizando las herramientas de medición mostradas en el lado izquierdo.

9 10

A. Descripción básica del puesto 89

El propósito de este reporte es darte recomendaciones específicas que puedas implementar día con día, para mejorar tu efectividad en el puesto y para dirigir y desarrollar tu talento hacia tus metas y objetivos de proyección de carrera.

A. DESCRIPCIÓN BÁSICA DEL PUESTO

A. l. Análisis de posición

l. Misión o propósito del puesto: Satisfacer las necesidades del cliente con productos de calidad y costo optimizando la cadena de suministros.

2. Funciones o responsabilidades más importantes:

Responsabilidad-función Prioridad Tiempo(%)

a) Garantizar abastos en punto de venta 1 35 b) Calidad productos 2 15 e) Costo producción 3 10 d) Desarrollo nuevos productos 4 30 e) Plan de sucesión key people S 10

Total 100

3. Retos más importantes del puesto: Uso de herramientas (SAP) para optimizar cadena de suministro y lectura correcta factor demanda.

4. Obstáculos más importantes: Al no saber la demanda los inventarios tienen que subir mucho para cubrir eventos no presupuestados.

90

B. PERFIL DE PUESTOS

· A. l. Estilo

75 45 30 so ~r ~ -~ ~"'

A. 2.1nteres~sp~ofesionales

T E A S P R 45 75 25 35 65 45

' A. 3. Proceso pensante

A L 1 V 75 70 65 60

B. l. Competencias críticas

l. Enfoque a la rentabilidad 2. Planeación estratégica 3. Innovación/creatividad 4. Negociación S. Toma de decisiones

' B. 2.1nteligencia emocional

l. Objetividad 2. Asertividad 3. Tolerancia al estrés 4. Empatía S. Control de impulsos

A. Estilo g~renciat

l. Empuje y orientación a resultados. 2. Capacidad para influir positivamente en la gente. 3. Versatilidad y sentido de urgencia. 4. Iniciativa y decisión con enfoque institucional.

l. Interés por los aspectos económicos del negocio. 2. Interés por ejercer influencia y autoridad. 3. Disposición a la observancia de normas y códigos de

conducta. 4. Interés por mantenerse actualizado dentro de su

campo profesional.

l. Pensamiento estratégico con capacidad para dar rumbo y dirección.

2. Capacidad analítica para resolver problemas desde su

raíz y para sustentar con rigor sus proyectos. 3. Orientación lógica para articular e instrumentar su

visión y para ejercer seguimiento y control.

6. Orientación al cliente 7. Liderazgo 8. Comunicación 9. Trabajo en equipo

1 O. Staffing

Figura 7.5. La gráfica de arriba muestra el perfil del puesto, utilizando la herramienta Human Side para definir el estilo gerencial. Y en la parte baja se listan las competencias requeridas.

91

C. PERFIL HUMAN SIDE DE LA PERSONA

100 N~,tural ~

"'' ' "' \ "'' \¡ ""' li'JJ 10'

\ ,_

60 60

"'· "': 40 40

~ i

"' "' "' 20 10

ó 1 s e ~: 95 45 20 30 95 4ll 20 50 90 35 20 10

30 100 15 35 80 30

l 68 70 46 34

C. l. Resumen ejecutivo del perfil Human Side

Nombre: Mario González

Características predominantes

Mario muestra un estilo de comportamiento genera lista y con preferencia por el pensamiento racional. Es analítico, lógico y organizado en sus intervenciones. Mario guiará a su equipo de una manera firme y competitiva hacia el logro de sus objetivos. Contribuirá al

. negocio tomando acciones directas basadas en un análisis objetivo de la situación.

Fuerzas personales • Empuje y orientación a resultados. • Capacidad para influir positivamente en la gente. • Iniciativa y decisión. • Versatilidad y sentido de urgencia.

• Interés por los aspectos de negocio y con enfoque costo-beneficio de sus actividades. • Interés por el reconocimiento y por ejercer influencia, liderazgo y autoridad.

• Racional en sus enfoques, con capacidad para el análisis profundo de problemas y situaciones.

Figura 7.6. Gráfica que muestra el perfil Human Side de la persona, obteniéndose de la aplicación de la herramienta Human Side, donde cada variable tiene su propia interpretación de la persona en el ambiente laboral. La explicación en detalle de Human Side aparece en el capítulo 12.

92

C. 2. Perfil Human Side de la persona. Estilo de comportamiento

Observado .Proyectado Natural

100 100 100

80 80 80.

60 60 60

40 40 40

20 20 2d '

' o o d

D S e D S e D S e

95 45 20 30 95 40 20 50 90 35 20 10

. Mario responde a retos y metas altas de manera rápida. Muestra movilidad, velocidad y flexibilidad en sus enfoques. Intenta y corrige si es necesario con tal de aproximarse a las metas fijadas. Es considerado como emprendedor y versátil, el cual responde rápidamente a la competencia. Se orienta para manejar muchos asuntos a la vez, alineándolos en lo básico a los resultados esperados y coordinándolos, aunque de manera general. Mario muestra un sentido de urgencia en iniciar y terminar actividades.

Bajo presión:

· Mario actúa de manera directa y asertiva ante la oposición. Presenta su propia postura y va por ella. Es fuerte, pues una vez que toma una posición, luchará por mantenerla. Mario estará dispuesto a correr riesgos y en ocasiones puede ignorar niveles jerárquicos para sacar adelante su punto de vista. Generalmente está convencido de que su propia manera de hacer las cosas es la que debe prevalecer. Mario tiende a ser lógico, crítico y llano en sus enfoques hacia la orientación de metas. Le agrada sentir el reto ante los problemas que requieren esfuerzos de análisis y originalidad, aquéllos donde su participación personal de empuje sea notorio. En su trato con la gente

· Mario será directo, asertivo y crítico.

Motivado a:

Cumplimiento Mario está motivado a trabajar con mayor orientación al detalle y con apego a normas y políticas aunque mantiene su iniciativa y capacidad de decisión.

Figura 7.7. Perfil Human Sí de de Mario González. Interpretación de la gráfica estilo de comportamiento.

C. 3. Perfil Human Síde de la persona. Intereses y valores profesionales

Económico

100 ¡ ,,, 1

ao: 1?0;

40

20

o

--.--!\. ··. < '' ••• •• ¡· ··.· .. ·- < -.-'-

/ v·\ D E A S P R

30 100 15 35 80 30

Mario muestra un fuerte interés por los aspectos económicos del negocio. Tiende a ser práctico, mostrando facilidad para materializar sus proyectos y convertirlos en beneficios económicos de la empresa. Del mismo modo, tiene interés en obtener una justa compensación económica a través de lograr una alta rentabilidad en su trabajo.

Político

93

Mario tiende a buscar estatus y poder en la sociedad o en la organización. Tiene ambiciones en la vida y busca oportunidades que le brinden proyección en la organización y

· oportunidades de avanzar en la jerarquía organizacional. A Mario le gusta tener gente bajo su responsabilidad, ya que disfruta de tener poder y autoridad sobre otras personas. Le gusta tener reconocimiento y prestigio y luchará fuertemente por alcanzar sus metas de poder y autoridad.

Figura 7.8. Perfil Human Side de Mario Gonzólez. Interpretación de lo gráfico intereses y valores profesionales.

94

C. 4. Perfil Human Side de la persona. Proceso pensante

Izquierdo

A L V 68 70 46 34

Mario muestra una marcada preferencia por el pensamiento del lado izquierdo del cerebro, lo que lo conduce a concentrarse en los datos, hechos y tareas. Sus procesos de pensamiento fluyen lógicamente de punto a punto. Asimismo, la confianza en las políticas y los procedimientos se combina con el anális-is, la cuantificación, la programación y la toma lógica de decisiones. Mario puede evitar o hacer caso omiso de la información no respaldada, así como de los procesos de pensamiento basados en las emociones, los sentimientos y la síntesis. Es el tipo de persona bien organizada y disciplinada, efectiva en la

. administración de sistemas y en las áreas técnicas o científicas.

Lógico

Mario organiza y administra recursos de manera conservadora, buscando continuamente mantener orden en su entorno. Los problemas los aborda paso a paso y con frecuencia se basa en soluciones ya probadas. Los hechos, las cifras y el detalle son importantes para

· Mario. Con frecuencia destaca en el desarrollo y ejecución de planes de operación. Además, tiene una clara dirección para establecer reglas firmes y estrictas y se sostiene en las políticas y estructuras de la empresa.

Analítico

Mario es objetivo y racional en sus enfoques. Se basará en datos, hechos y números para la toma de decisiones pero no buscará analizar a profundidad los problemas.

Figura 7.9. Perfil Human Side de Mario González. Interpretación de la gráfica proceso pensante.

95

C.S. Perfil Human Side de la persona. Estilo gerencial

Nombre: Mario González Puesto: Director General División Operaciones

liderazgo

Competitivo, firme y orientado a metas, a Mario le gusta el reto. Guiará a su equipo con propósito y determinación deseoso de enfrentar riesgos y de vencer confiadamente obstáculos. Analítico, lógico y organizado en sus enfoques, Mario se enfocará en la tarea que tiene a la mano y guiará en una forma objetiva y estructurada a su equipo para alcanzar objetivos. Enfocará sus esfuerzos en la solución de problemas diarios y en tener un estricto seguimiento y control.

Comunicación

Mario es directo y objetivo en su trato y comunicación. Su estilo lo impulsa hacia las metas de manera : que sus puntos de vista tendrán un propósito singular, por lo que generalmente no tendrá tiempo

para conversaciones infundadas. Mario expresa sus puntos de vista después de un análisis profundo y podrá ignorar las sugerencias u opiniones de otras personas cuando éstas no están basadas en hechos probados. Mario muestra habilidad en motivar a otras personas a actuar a través de

· interacciones directas y claras, pero podría perder efectividad como comunicador al ser demasiado franco o breve.

Toma de decisiones

Mario muestra facilidad para tomar decisiones con determinación y acción directa. Es muy seguro de sí mismo al tomar decisiones y no se siente amenazado por obstáculos o riesgos. Eficiente y preciso en la solución de problemas. Mario usará su experiencia en la toma de decisiones y usualmente alcanzará resultados consistentes. Analizará e interpretará información basada en hechos y la traducirá en

. aplicaciones necesarias para la organización.

Delegación

El enfoque principal de Mario son la objetividad, la estructura y la organización. Versátil y dinámico, se involucrará en más asuntos de los que realmente puede manejar. Al delegar, Mario será estricto supervisor que muestra habilidad para establecer estructura y orden y seguirá una agenda para cumplir con sus objetivos. Le gusta tener el control, por lo que delegará actividades con una postura muy crítica sobre los resultados.

Control del tiempo

Mario tiene un propósito para todo lo que hace, por lo que su tiempo está orientado a alcanzar metas definidas. Bajo presión, disfruta de los ambientes cambiantes, ya que le gusta iniciar acciones brincando impacientemente de un tema a otro perdiendo el control del tiempo.

Desarrollo de subordinados

Mario es impaciente e independiente y el énfasis de su personalidad está en el logro. Objetivo y crítico, sus evaluaciones estarán basadas en su mayoría en la lógica, en la razón y en los resultados. Mario tiende a actuar de manera fría y competitiva y apreciará a aquellos que siguen su paso, sin embargo, podría faltarle trabajar en desarrollar a aquellos que no pueden seguirlo y muestra poca paciencia con las personas con mayor enfoque emocional.

96

C. 6. Perfil Human Side. Adecuación puesto-persona

Adecuación puesto-persona

95452030

. 15

75 70 65 60

95 40 20 50

30 lOO 15 3S 80 30

A l 1 V 68 70 46 34

Persona

Figura 7.1 O. Usando la herramienta Human Side, en esto gráfica se comparo el perfil del puesto con el perfil de lo persono, y se obtienen adecuaciones e inadecuaciones de la persona a ese puesto, con el fin de considerar esta información para realizar objetivamente una tomo de decisiones.

97

D. AGILIDAD MENTAL. WONDERLIC

Lado alto del ptomedio 26

· Los datos arrojados de la evaluación que se administró para obtener su perfil intelectual nos proporcionan un resultado favorable que lo ubica en el potencial intelectual del lado alto

del promedio.

Orientación para coordinar, organizar, planear y realizar tareas diversas y disímbolas con poca supervisión. Facilidad para obtener información, para hacer análisis y para tomar decisiones dentro de un marco de referencia. Habilidad para aprender por su propia cuenta y para resolver problemas, fallas o desviaciones por su propia iniciativa. Puede enseñar a

otros sistemas y prácticas de trabajo.

Adecuaciones

1. Empuje y orientación a resultados para hacer que las cosas sucedan a pesar de los obstáculos y adversidades.

2. Capacidad para influir positivamente en la gente y para lograr resultados a través de su liderazgo y motivación.

3. Versatilidad y sentido de urgencia para responder con velocidad y dinamismo a las distintas demandas del

trabajo. 4. Iniciativa y capacidad para tomar decisiones.

1. Práctico y funcional, con interés por los aspectos

económicos del negocio. 2. Interés en ejercer liderazgo, influencia y autoridad. 3. Con buena actitud de servicio.

· 1. Lógico, estructurado e implementador, con capacidad para organizar los recursos y hacer que las cosas sucedan.

2. Con capacidad analítica para resolver problemas.

Inadecuaciones

Bajo presión:

l. Tiende a ser muy independiente al actuar y decidir y puede perder atención al detalle, así como comportamiento institucional.

2. Tiende a ser muy directo, crítico y llano en su trato.

1. La visión de sus objetivos la maneja a corto plazo, le falta desarrollar la habilidad para planear a largo plazo.

2. Baja orientación intuitiva, puede faltarle sensibilidad para mantener los aspectos intangibles del negocio.

E. INTELIGENCIA EMOCIONAL (EQ-i)

Nombre: Mario González Puesto: Director General División Ope~aciones

Funcionamiento IP 110: IN 87; 112

1 Necesita mejorar efectivo Habilidad fuerte

Total EQ-i

1.

• Autoconcepto • Conciencia de emociones • Asertividad • Independencia • Realización personal

2. lnterpersonal

• Empatía • Responsabilidad social • Relaciones interpersonales

3. Adaptabilidad

• Objetividad • Flexibilidad • Solución de problemas

4. Manejo del estrés

• Tolerancia al estrés • Control de impulsos

5. Estado general de ánimo

• Optimismo • Felicidad

Fuerzas

Conciencia de emociones: Estar en contacto con las propias emociones. Tomar conciencia de qué es lo que se siente y qué lo ocasiona.

. Asertividad: Capacidad de expresar emociones, pensamientos y convicciones abiertamente y de manera constructiva.

Solución de problemas: Reconocer y definir · problemas, así como generar e implementar

soluciones potencialmente efectivas.

Áreas de oportunidad

Responsabilidad social: Comportarse como un miembro cooperativo, contribuyente y constructivo del grupo social. La habilidad de hacer cosas por y con otros, aceptándolos y actuando de acuerdo con las normas sociales.

Empatía: Captar y entender los sentimientos y emociones de las otras personas. Estar en sintonía con lo que el otro siente y saber por qué se siente así. Mostrarse interesado por el otro.

Figura 7 .11. Esta gráfica muestra los resultados de la herramienta EQ-i que mide la inteligencia emocional, donde se pueden observar las principales fuerzas y áreas de oportunidad que tiene el ejecutivo para manejar con solvencia las distintas circunstancias de la vida laboral.

99

Tabla 7.1. Esta tabla muestra en la primera columna cuatro habilidades que se requieren en el área de dirección. Para evaluar esas cuatro habilidades se toma información que arroja la gráfica de Inteligencia emocional EQ-i (fig. 7.11) y se ubica el grado de dominio que pre-senta el ejecutivo, que servirá para elaborar su plan de desarrollo.

Requiere fuerte Área de dirección desarrollo Requiere desarrollo Efectivo Alto potencial

Realista y aterrizado

Responsabilidad social o

Tolerancia a\ estrés o

Control de impulsos o

Optimismo o

Tomador de acciones

Asertividad o

Independencia o

Optimismo o

Participativo

Empatia o

Responsabilidad social o

, Relaciones interpersonales o

Control de impulsos o

• Felicidad o

Entereza

Autoconcepto o

Tolerancia al estrés o

Control de imp~lsos o

100

F. TRAYECTORIA

Tabla 7.2. La tabla muestra un formato de trayectoria respondido por un ejecutivo, donde se observa la información más relevante sobre su historia profesional.


Estudios profesionales y posgrados

Ingeniero industrial

Logística

Seminarios más importantes

Administración de calidad

Universidad de Columbia

Experiencia profesion~l

Puesto

Supervisión de producción Licores Montana Director Director Director Director de operaciones Director de operaciones

Idiomas

Otros

(}dad: 49_

Pasatiempos

U. de Caracas

Londres, Inglaterra

Tokio

Nueva York

Empresa

Siemens Wine México y Centroamérica Londres + Alemania España + África Rusia + Pakistán A tia nta, E U A. México

Fecha

1976 1981-1984 1985-1988 1988-1993 1993-1998 1998-2000 2000-a la fecha

Antigüedad laboral

En la empresa: 5 años

En el puesto actual: 5 años

Tiempo destinado por mes a) Pesca ....................................................................................... 3 semanas/año b) Natación ................................................................................. fines de semana

101

G. PROYECCIÓN DE CARRERA


1. Dónde me veo en cinco años o más.

Director de operaciones del grupo entrenando mucho a mi sucesor y creando plataformas de "manufactura de clase mundial" para que se autodirijan.

2. Retos y metas personales más importantes que busca conseguir.

• SAP • Mejorar reuniones ventas ..._._.... Operaciones

• Capacitar al personal clave. • Autorregulación de calidad. • Desarrollo nuevos proveedores.

3. Obstáculos más importantes para el logro de esas metas.

• Falta de planeación ventas ..._._.... Operaciones • Exceso de Sku's en nuestro portafolio de marcas.

4. Lo que estoy dispuesto a hacer para cumplir con esos retos y metas a cabalidad.

Seguir con el plan ya establecido de una visión a cinco años y una preparación de las fábricas para cumplir con la demanda nacional e internacional.

Figura 7 .12. Diagnóstico de la visión de carrera. Esta figura muestra las respuestas de un ejecutivo respecto de su visión de carrera a futuro en \a empresa. Esta visión personal es muy importante dialogarla y conciliarla con la visión que tiene su jefe.

H. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. LOGROS

Aquí abriremos un paréntesis para ilustrar los momentos para analizar y evaluar los logros (desempeño) del ejecutivo:

l. Momento de una promoción a un puesto nuevo. 2. Momento de revisión de objetivos y desarrollo en el puesto actual.

En el primer caso se consideran (analizan y evalúan) los logros de toda una trayectoria anterior, analizando los qué (tamaño, importancia estratégica, cumplimientos, presupuestos), los dónde, con quién o quiénes, bajo qué circunstan-cias de autoridad.

En el segundo caso se ven las metas mediante un proceso de administración por objetivos: objetivos planeados, cumplimiento, obstáculos, oportunidades, lecciones aprendidas, desarrollo personal, desarrollo del equipo.

102

H. l. Entrevista sobre logros

Tabla 7.3. Los logros que el ejecutivo ha tenido en su historia profesional proporcionan información precisa de sus capacidades, por ello hay que considerarlos, así como el rol que desempeñó en ese logro y el impacto en la organización en que los obtuvo.

Logros

1. Cambiar actitud y mentalidad de la gente de operaciones logrando una disposición hacia la calidad, productividad y limpieza. Eliminar robos, corrupción y apatía hacia la calidad.

2. Certificación nacional en las tres plantas como industria limpia y también 150-9000. Premio Jalisco de Calidad (segundo lugar), premio Jalisco de Exportación.

3. Optimización operativa y de procesos. 4. Introducción entusiasta de proyectos de mejora

continua.

5. Mejora continua en índices de productividad.

5

5 5

5

Grado Definiciones de logros-roles ·

Medio

Medio Medio

Medio

Impacto 1

económico 1

Alto

Alto

Alto Alto

Alto

5 Creó y diseñó la idea, la empujó, la vendió y consiguió los recursos y fue el líder de su implementación.

4 Otro creó la idea pero él fue el líder implementador. 3 Fue el diseñador de la idea pero no la implementó. 2 Participó como brazo derecho del líder en la implementación.

Fue un miembro más del equipo que llevó a cabo la implementación.

1

1 1

103

l. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. PERCEPCIÓN 360°

Tabla 7.4. Esta tabla muestra los resultados cualitativos de los participantes en la evaluación 360° de un ejecutivo.


Logros

Jefe:

- Mejora continua en índices de productividad. - Excelente actitud de su equipo. - Introducción entusiasta de PMC's (proyectos

mejora continua).

Mismo:

-Cambiar actitud de todo, operaciones 100% versus calidad, higiene y servicio al cliente.

- Enfoque IS0-9000, logrado en las tres fábricas.

- Enfoque industria limpia, logrado en las tres fábricas.

- Premio Jalisco de Calidad (segundo lugar). - Premio Jalisco de Exportación.

Colaterales:

- Optimización operativa y de procesos. - Mejores costos .

. - Motivación de su gente. - Integración del equipo. - Presencia física de las plantas. - Orden, disciplina y organización en el área de

operaciones. - Reducción de costos de una manera

responsable y permanente. - Rediseño de áreas productivas. - Desarrollo de nuevos productos. - Mejoramiento del clima laboral de una moral

baja a una moral orgullosa (de pertenencia al grupo).

- Disciplina en operaciones

Puesto: Director General División Operaciones

Objetivos no alcanzados

Jefe:

' - Surtir a tiempo todos los requerimientos de ventas.

- Le falta que rediseñe su organización e implemente un buen sistema de programación de la producción.

Mismo:

- Mejorar planeación usando metodología SAP. - Mejorar sistema SOP (Sales Operation and

Planning) - No se hizo prototipo de "Planta piloto" de

pruebas.

Colaterales:

- En ocasiones no se ha cumplido el abasto de algunos productos.

- Se pueden optimizar más los costos. 1 -Traer más operación/maquila.

Tabla 7.4. (Continuación.)


~~IJ{etivo_~-~o~lc(J~~ados Subordinados: Subordinados:

- Consolidación y explotación SAP. - Crear e implementar la filosofía integral de trabajo de la DO.

: - Ha logrado la integración y compromiso del personal a la empresa basado en

· ; - Crear sistemas a prueba de errores humanos en la planeación de materiales y producción.

comunicación y liderazgo. - Ha logrado certificaciones y reconocimientos:

150-9000. Industria limpia. Premio nacional de . exportación que han puesto a la empresa en primer plano. Promotor de programa SOP y promotor del sistema de desarrollo de productos.

- Promotor de una buena relación técnica con socio comercial.

1.1. Evaluación del desempeño. Administración por objetivos

Momento de revisión de objetivos y desarrollo en el puesto actual

- Sinergia para que las áreas comerciales de ventas nacional e internacional conozcan y se involucren con el modelo de MCM para que de esta forma a través del SOP se reduzcan las variaciones, los retrasos y los inventarios.

- Que todas las áreas bajo su responsabilidad utilicen en toda su capacidad el SAP, dejando a un lado los controles de Excel, que han llegado a

. causar graves contratiempos. - Integrar plenamente toda la cadena de

suministro. - Incrementar la eficiencia del área de planeación. - Mejorar la eficacia del área de compras.

: - Perfeccionar el sistema de abastecimiento dentro de la cadena de suministro.

El principal elemento en la evaluación del desempeño es precisamente la revisión del cumplimiento entre lo planeado y acordado y lo efectivamente realizado por el área que se dirige.

Cuando se trata de supervisar el avance de objetivos y el desarrollo del ejecutivo en el puesto actual, el énfasis se da en el logro o no del objetivo acordado. También es relevante, durante el proceso de ejecución, identificar los obstáculos y las oportunidades para encontrar los caminos para lograr los objetivos. En función de esos obstáculos y de esas oportunidades se deben derivar las competencias, habilidades o talentos requeridos para superar obstáculos y aprovechar oportunidades relevantes.

El primer paso en este proceso es proponer los objetivos entre el ejecutivo, su jefe y, dependiendo del nivel organizacional, el jefe de su jefe.

El segundo paso es validar y negociar los objetivos, su alcance, su volumen, sus fechas de cumplimiento y sus parámetros de calidad en la entrega.

El tercer paso es la ejecución vía un programa de fechas. El cuarto paso es la revisión de avances y apoyos para el logro. Enseguida se presenta un ejemplo de resultados con base en el sistema de MGT.

CONSIJLTOBIA

t Nombre: Mario González Las Torres

MGT Consultoría Registros de objetivos

Director de OJ)eraciones Lauro Villa nueva

Periodo que se evalúa: dell julio 2005 al31 diciembre 2005

105

Los resultados de los objetivos pueden reflejar: Los objetivos deben incluir: Debe ser:

, 1. Un porcentaje de incremento en el ingreso. • Un resultado prefijado. • Medible 2. Una reducción del costo o de gastos. • Un lapso limitado. • Alcanzable 3. La liberación de un sistema. • Relevante 4. El grado de satisfacción del cliente, etc. Pero en todos

los casos deben contribuir al logro de los indicadores de la dirección general

• Negociado

Objetivos corporativos: Número Peso Qué vas a lograr Mínimo alcanzable Meta Tipo

60% Utilidad de operación de 780 700 millones de : 780 millones

Creciente millones de pesos pesos de pesos

2 40% Market share en el mercado nacional

82% 85% Creciente de85%

Objetivos departamentales:

Número Peso Qué vas a lograr Mínimo alcanzable Meta Tipo

30% Cumplimiento de los programas

95 98 Creciente establecidos con el área comercial

2 20% Reducción de costos fijos en 50 40 millones de SO millones Creciente millones de pesos pesos de pesos

Llevar el inventario de productos 180 millones de 130 millones 3 20% terminado como promedio a 130 Decreciente

millones de pesos valuado al costo pesos de pesos

Obtener las certificaciones 4 15% necesarias para acceder al mercado Creciente

europeo y asiático

5 15% Tener para diciembre las cartas de

Creciente remplazo para los tres puestos clave

Objetivos individuales: Número Peso Qué vas á lograr Mínimo alcanzable Meta Tipo

'100% Puntualidad en el manejo de las

98% 100% Creciente juntas

Mario González Jefe inmediato (firma)

Figura 7 .13. Esta gráfica muestra un ejemplo del formato para identificar y dar

seguimiento a los objetivos corporativos, departamentales e individuales.

Tabla 7 .5. Formato útil para registrar el objetivo y el resultado del mismo en un periodo de tiempo para controlar el logro alcanzado. Se observa que aparecen los objetivos corporativos, departamentales e individuales, que se deben considerar en la asignación del bono.

"'

Puesto: Dirección: Jefe inmediato:

Director de operaciones Las Torres Lauro Villanueva

Objetivo

Utilidad de operación de 780 millones Market share en el mercado nacional de 850Jo

Total:

Objetivo

Cumplimiento de los programas establecidos con el área comercia 1

Reducción de costos fijos en 50 Llevar el inventario de producto terminado como promedio a 130 Obtener las certificaciones necesarias para acceder al mercado europeo y asiático

Tener para diciembre las cartas de remplazo para los tres puestos clave

Objetivo

Puntualidad en el manejo de las juntas

Total:

Titular: Localidad: Bono base semestral:

Peso Mínimo (Ofo) alcanzable

60 700 millones

40 820Jo

100

Mario González Monterrey 3 meses

()bJetivos corporativos Ti pi) de metas

Creciente Decreciente

Si

Sí

Objetivos ilepartánientates Tipo de metas

Peso %

30

20

20

15

15

100

Peso Ofo

100

Mínimo alcanzable

95

40 millones

180 millones

Mínimo alcanzable

980fo


Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

O_t~jetivos ind,i~iiluates, Tipo de meta


Sí

Total: 100

Pesos objetivos Corporativos: Departamentales: Individuales:

20 70 10

2do. semestre 2005 Cumplimiento Resultado

Meta Resultado objetivo (Ofo) ponderado (Ofo)

780 millones 750 millones 96.15 57.69

850fo 870fo 102 40.80

Total objetivos corporativos: 98.49

2do. semestre 2005 Cumplimiento Resultado

Meta Resultado objetivo (Ofo) ponderado (OJo)

98 95 97 29.08

50 millones 55 millones 110 22.00

130 millones 172 millones 67.7 13.54

Sí se obtuvieron 100 15.00

Sí se obtuvieron 100 15.00

Total objetivos departamentales: 94.62

2do. semestre 2005

Meta 1000fo

Resultado

700fo

Cumplimiento objetivo (Ofo)

70 Total objetivos individuales:

Resultado ponderado [Ofo)

70 70

~

o 0\

Tabla 7.6. Tabla que facilita ver con claridad los resultados corporativos, departamentales e individuales, así como el resultado global. Datos que se requieren para definir la cantidad de bono que se asignará. Para que sea oficial debe llevar las firmas.

Corporativos

Departamentales

Individuales

Factor global de logro

Bono semestral (meses)

Logros (Ofo)

98.49

94.62

70

Mario González

Resumen me(lición (lirecta

Ponderación (Ofo)

20

70

10

Jefe inmediato (firma)

Director general (firma)

Resumen de habilidades y competencias

Mario González Dirección de planeación y control

a) Habilidades de solución de problemas Análisis de problemas Juicio/toma de decisiones Decisividad Sensibilidad organizacional

3.5 3.0 3.5 4.0 3.S

1.0 2.0 3.0

Tota/(0/o)

19.69

66.23

7

92.92

2.78

4.0

' ~) Habitidades~cíministtativas Planeación

3.3

2.5 3.5 3.5 3.5

lD 20 3D 4D SD

Organización Delegación Control

. e) Ha~ilidades,humana~ Comunicación oral Comunicación escrita Presentación oral Iniciativa Sensibilidad Liderazgo/influencia Tolerancia a la presión Colaboración en equipo

3.4 3.0 3.0 3.0 4.0 3.0 4.0 4.0 3.5

1 ; ' ! : 1 1

1.0 2.0 3.0 4.0 so

Figura 7 .14. En esta gráfica se presentan los resultados generales en la herramienta Assessment Center de un ejecutivo.

108

Habilidades de solución de problemas

a) Habilidades de sg¡ución de problemas

Análisis de problemas

Investigar y profundizar pistas y datos. 3.5 Identificar problemas, causas y 2.5 ·

efectos. Relacionar variables e información 2.5

crítica. Manejo de información cuantitativa. 4.0

Juicio/toma de decisiones

Evaluar correctamente información y 4.0 nesgos.

Deducir nuevos datos y generar 3.0 soluciones.

Basarse en datos o hechos para 4.0 decidir.

Objetividad en sus criterios e ideas. 3.5

' Decislvídad

Seguridad y convicc'1ón en sus argumentos.

Orientación a decidir y resolver. Orientación a hacer que las cosas

sucedan. Mantener sus posturas a pesar del

nesgo.

Patrón de decisión

Ignora o pospone. Solicita mils información. Delega o da instrucciones. Resuelve o decide él mismo.

Sensibilidad organizaciona/

4.5

4.0 4.0

3.5

14

27 36

Conciencia social. 3.5 Proteger intereses del negocio. 4.5 Proteger intereses del cliente. 3.0

, Atención a la calidad, la imagen y los 4.0 costos.

0.0 1.0 2.0 30 40 5.0

m ( .o

o 1 o 2 o 3.0 o 5.0

mJJ 0.0 20 40 60 80 100

00 1 o o 30 40 5.0

Buen manejo de datos cuantitativos, es hilbil para extraer datos e información que tiene a su disposición.

F¡¡erzas

Es muy aterrizado en sus criterios y basa sus decisiones en su experiencia. Evalúa acertadamente la información disponible y toma sus decisiones basándose en datos y hechos concretos.

Se muestra seguro y resuelto al presentar argumentos. Actúa con firmeza. Mantiene sus ideas y se orienta con firmeza a resolver los problemas que enfrenta.

·fuerzas

Mario es una persona de conducta clara, es muy consciente del aspecto humano y social de la organización. Cuidará con mucha determinación los activos que se le han conferido.

'· Areas de:oportunídad

Por su interés de lograr un análisis exhaustivo (abundancia de datos) puede perder la oportunidad de concretar en tiempo.

Áreas deoportlJnídad

Dado su enfoque lógico y lineal, requiere ampliar su visión y criterios para generar soluciones más integrales.

Areas de oportunidad

Aunque es una persona que muestra sensibilidad con su gente, pudiera llegar a subord1nar esta condición por lograr sus metas u objetivos.


Figura 7 .15. Esta gráfica detalla los resultados del Assessment Center en las habilidades de solución de problemas que muestra el ejecutivo. Asimismo, se describen sus fuerzas y áreas de oportunidad.

Habilidades administrativas

b) Habilidades administrativas

Planeación

Relaciona datos y genera una solución total

Establece estrategias de negocio Muestra visión integral de negocio,

conceptual iza Identifica rumbos o tendencias

Organización

Coordina responsabilidades y actividades

Establece prioridades en el trabajo Estructura problemas o situaciones Admintstra efectivamente sus

recursos

Delegación

Orientación a delegar Faculta responsabilidades y poder

de decisión Delega en forma concreta y con

lineamiento Exposición de desarrollo a

subordinados

Control

Desarrolla controles para evitar desviaciones

Tendencia a corregir desviaciones Establece fechas de entrega Da seguimiento a problemas y

proyectos

2.5

2.0

25 35

3.0

35

35

35 4.0

4.0

3.5

35 4.0

35

4.0

35

35 25 4.0

0.0 1 o 2.0 3.0 40 5.0

iill 0.0 1.0 2.0 3.0 40 s.o

mu 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

m 0.0 1.0 2.0 3.0 4 o s.o

iTIJ

Fuerzas

Mario muestra capacidad para relacionar datos cuando cuenta con el tiempo suficiente e información abundante y detallada.

Fuerzas

Muestra capacidad para atender varios asuntos a la vez. Proporciona lineamientos y coordina las actividades de sus colaboradores. Los recursos que tiene a su disposición los emplea de forma adecuada.

Fuerzas

Se orienta fuertemente a solucionar problemas, le agradan los retos y ser competitivo. Se apoya en su equipo de trabajo delegando en forma exigente, situación que

permite exponer a sus colaboradores a la toma de decisiones y por tanto desarrollarse.

Fuerzas

Su estilo de trabajo le permite ser muy objetivo en sus enfoques, por lo que muestra facilidad para dar seguimiento a los problemas y proyectos que maneja.

109

Areas de oportumdad

Es muy disperso en sus enfoques. Por su tendencia activa dedica poco tiempo a planear con detalle, aunque no descuida el futuro, para Mario lo que es determinante es el "aquí y ahora".

Areas de oportunidad

Requiere dar lineamientos más específicos a sus colaboradores en las tareas o actividades que solicita.

Areas deoporrunidad

En ocasiones su delegación es un tanto general, considera que la gente hará las cosas y tendrá su misma velocidad de respuesta.

Areas deoportumdad

Aunque da seguimiento en forma adecuada a los proyectos que maneJa, los controla de forma general, requiere dar mayor profundidad a la supervisión y análisis sobre lo delegado a su equ1po de trabajo.

Figura 7 .16. Esta gráfica detalla los resultados del Assessment Center en las habilidades administrativas que muestra el ejecutivo. Asimismo, se describen sus fuerzas y áreas de oportunidad.

110

Habilidades humanas

e) Habilidades humanas

Comunicación oral 3.0 Fuerzas Áreas de oportunidad 00 LO 2.0 3.0 40 5.0

Expresar ideas con claridad 35 m Mario es una persona que se Por su orientación a la tarea Trasmitir confianza y seguridad 3.0 comunica en forma clara, puede ser poco paciente con Lenguaje corporal 3.0 proyectando fortaleza y las personas con que interactúa Habilidad para escuchar 35 seguridad en sus y en ocasiones llegar a ser un

interacciones. Muestra tanto "arrebatado". mucha energía al expresarse.

-, Comunicación escrita 3.0 Fuerzas Áreas de oportunidad

Trasmitir ideas con claridad 0.0 LO 2.0 30 4.0 5.0

Tiene dominio del lenguaje Tiende a manejar muchos 35 m Gramática y ortografía 3.0 escrito, sus mensajes son tecnicismos, abreviaturas e Estructura 35 claros y breves. Su intercalar expresiones en otro Legibilidad, claridad visual y 25 comunicación es directa y idioma, lo que puede llegar a

limpieza va al grano. dificultar la comprensión del mensaje que desea trasmitir.

Presentación oral 3,0 0.0 LO 2.0 3.0 4.0 S.O

Fuerzas 'Áreas de oportunidad

Trasmitir ideas en orden lógico 4.0 mo Muestra facilidad de palabra Mario pudiera mejorar en su Estructura de la presentación 3.0 y es amplio en su exposición impacto si manejara sus Vender la idea 35 de información. Se muestra presentaciones con la misma Uso de apoyos audiovisuales 25 seguro de su capacidad de energía que proyecta al

solucionar los problemas Interactuar "uno a uno". que se le presentan. Estando al frente del escenario

disminuye su presencia.

Iniciativa Fuerzas Áreas de oportunidad 0.0 LO 2.0 3.0 4.0 5.0

Generar acción y sentido de 4.0 m Mario muestra gran Puede mostrarse rígido en sus urgencia disposición para emprender posturas, pudiendo retrasar

Exceder las expectativas 35 acciones ante los obstáculos decisiones si no cuenta con Proactividad e innovación 35 y logra hacer que las cosas abundante información. Reta procesos en busca de la 45 sucedan. Es una persona

mejora continua que encara retos.

, Sensibilidad 3.0 Fu erías .Áreas de oportunidad 0.0 LO 2.0 3.0 4.0 5.0

Motivar e incrementar la 25

ffiill Gusta de estimular el buen El sentido de urgencia que

autoestima desempeño de sus imprime a sus acciones puede Escuchar y demostrar empatía 35 colaboradores. Es breve, llevarle a perder de vista el Mantiene armonía en la 3.0 llano y directo. Mantiene impacto de sus decisiones.

relación personal una actitud de apertura y Puede llegar a inspirar temor en Responder a las necesidades de 35 cooperación, mostrándose los demás por su forma de

otros dispuesto a ayudar a los encarar y desafiar los procesos. demás.

Figura 7.17. Esta gráfica detalla los resultados del Assessment Center en las habilidades humanas que muestra el ejecutivo. Asimismo, se describen sus fuerzas y áreas de oportunidad.

Habilidades humanas

Liderazgo/influencia,

, Establecer rumbo y direccíon sobre otros

Persuadir e influir hacia el logro de metas

Convicción propia y sobre los demás Ejercer autoridad y disciplina

adecuadamente

Patrón de liderazgo

Autoritario Persuasivo Partic1pativo Permisivo

Tolerancia a la presión

Enfrentar la resistencia u oposición Mantener un nivel de desempeño Mantener estabilidad de sí mismo Mantener el objeto en mente

Colaboración/trabaJo en equipo

Mantener al equipo enfocado en los objetivos

Fomenta la participación e involucramiento

' Se integra y proporciona información y/o ayuda

Liderar equipos de trabajo hacia metas

4,0

45

35

4.0 4.0

33

22 27 18

100

4.0

4.0 4.0

35 4.0

35

3.0

3.0

35

4.0

0.0 LO 2.0 3D 4D 5.0

m iiiiJ o 20 40 60 80 100

0,0 LO 20 30 4.0 50

liJ

00 1 o 20 30 40 50

Fuerzas

Mario muestra un estilo de liderazgo mayormente autoritario, aunque es capaz de ejercer con facilidad los demás estilos de liderazgo. Influye en los demás a través del

ejemplo en su actuación.

Fuerzas

Mario muestra una buena actitud al enfrentar obstáculos y ante situaciones de presión mantiene cordura y ecuanimidad. Es una persona que mantiene los objetivos en mente aunque enfrente resistencia u opsición.

Fuerzas

Se muestra dispuesto a colaborar e integrarse en equipos de trabajo. Proporciona datos e información y no duda en aportar la energía

personal necesaria para ayudar al equipo a conseguir metas.

111

Áreas de oportuniddd

Por su sentido de urgencia en la solución de problemas y su actitud de "síganme", puede llegar a causar incluso choques entre otros líderes de la organización, ya que

Mario puede no tomarse el tiempo necesario para

escuchar a los demás.


Bajo presión es tenaz en una misma idea, por lo que pudiera mejorar si diera una mayor flexibilidad y amplitud a sus argumentos.


Su firmeza puede llegar a convertirse en obstinación, debe evitar que su comunicación llegue a ser sólo de una sola vía (hacia abajo).

Figura 7 .18. Esta gráfica detalla los resultados del Assessment Center en la segunda parte de las habilidades humanas que muestra el ejecutivo. Asimismo, se describen sus fuerzas y áreas de oportunidad.

112

J. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS 360°. HABILIDADES GERENCIALES

Resultados generales

Calificación promedio global

Calificación promedio global 7.97

Calificación promedio por participantes ~~"···- ~"-

, Jefe 8.64 Evaluado 6.94 Colaterales 7.92

. Subordinados 8.37

Calificación promedio eor catego!ía

A. Generales de gestión de negocios 7.71 •Yoi'<

B. Administrativas 8.33 C. Relaciones humanas 8.15 D. Inteligencia emocional 7.69

Figura 7.19. En esta gráfica se presentan los resultados generales del ejecutivo en la evaluación 360°. Se observo la calificación promedio de cada nivel de los participantes que rodean al ejecutivo; asimismo, se observa la calificación promedio por categoría evaluada.

~ 113

la la 7.7. Esta tabla muestra las calificaciones promedio obtenidas según la

op ión de los evaluadores, en las 31 habilidades gerenciales.

H~bfffd~d~ ~- -- -

6

: 7 Staffing

: 8 Administración del tiempo

9 Toma de decisiones efectivas

8.77

8.68

8.67

8.58

8.53

8.53

8.52

8.43

8.43

Organización 8.33

Negociación 8.30

13 Delegación 8.18

Comunicación 8.12

Orientación al cliente 8.1 O

Objetividad y humildad para ser muy realista (no perder piso) 8.03

Trabajo en equipo 8.03

Finanzas 7.98

Venta persuasiva y convincente 7.92

20 Promoción entusiasta con clientes. Actitud de servicio 7.91

21 Innovación/creatividad 7.90

22 Liderazgo (situacional) 7.88

23 Dominio del producto 7.80

27 Planeación estratégica

28 Capacidad para motivar a otros

Sistemas de información

Control emocional

31 Mercadotecnia

,,.,_, _____ ,

7.71

7.57

7.43

7.30

7.28

7.13 ''"'"''""'' -"'

6.32

5.95

114

Resultados de las habilidades generales de la gestión de negocios


Habilidad

Planeación estratégica

Finanzas

. Operaciones

Innovación/creatividad

Enfoque a la rentabilidad

Dominio del producto

Jefe " Colat.

8 8.00

9

9

9

9

"~~


Evaluado

7 7.20 ! 7.33

8.40

7.00

7.18 Sistemas de información

7 Mercadotecnia

Negociación

1 7.00 3.00

6.93

8.00

8.40

Comentarios másimporta~tes 1. Más orientado al corto plazo.

: 2. Suficiente para su puesto. 3. Necesita conocer el mercado doméstico .

. 4. Mario no está en el área de planeación estratégica. S. Buen operador, visión más de corto plazo.

Figura 7.20. Esta gráfica muestra las calificaciones según la evaluación del jefe, el promedio de los colaterales, el promedio de los subordinados, el evaluado y el promedio general en nueve habilidades generales de gestión de negocios. Se observa que el ejecutivo evaluado se califica con menos que el promedio de los evaluadores. Esto quiere decir que el ejecutivo evaluado siente una gran necesidad de mejorar.

Resultados de las habilidades administrativas


Habilidad

Toma de decisiones efectivas

Orientación al cliente

Planeación

Supervisión

Administración del tiempo


Evaluado

Jefe Colat. Subor. Promedio

9 8.20 8.50 8.00

8.57

9 8.40 8.00 7.00

8.47

8 8.00 8.83 6.00

8.28 ) 3

9 9.00 8.67 8.00

8.89

9 8.40 8.67 8.00

8.69

115

9 8.60 8.50 8.00 Control

8.70 1 '::J 8 8.00 8.33 9.00

Organización 8.11

Comentarios más importantes

l. Sabe aprovechar el conocimiento de él y de su equipo tomando siempre una decisión implacable al final en la que se contemplan los pros y contras.

8 9

2. Propone soluciones sistemáticas. Su empuje, por proponer soluciones efectivas aunque sean impopulares, es ampliamente reconocido.

3. Bien, aunque necesita mejorar su sistema de programación de la producción, para servir más a las áreas de venta y reducir la inversión en inventarios.

4. Misión, visión, plan de sucesión, fuimos la primera división en tenerlo con un

entrenamiento claro y personalizado.

Figura 7.21. Esta gráfica muestra las calificaciones según la evaluación del jefe, el promedio de los colaterales, el promedio de los subordinados, el evaluado y el promedio general en siete habilidades administrativas encuestadas.

116

Resultados de las habilidades de relaciones humanas


Evaluado Habilidad

Jefe Colat. Subor,' Promedio

9 8.00 6.00 Liderazgo (situacional)

8.50

8 7.80 8.00 Comunicación

8.16

Venta persuasiva y convincente

Delegación

:Trabajo en equipo 8.70

8 9.00 • Staffing

8.37

8 7.80 8.33 5.00 Capacidad para motivar a otros

8.04

9 8.20 8.50 9.00 Capacidad para dejar un buen sucesor

8.57

9 8.25 8.83 1 9.00 Retroalimentación

8.69

~~omentarios m~~ irr¡portantes

· l. Le falta escuchar más y ser menos agresivo cuando va contra el tiempo. ' 2. Manda por autoridad y miedo.

3. La disciplina se maneja como base de seguimiento de objetivos, enfoque a resultados, supervisión de avances y adicional, se implementó el esquema de juntas de integración, en el cual se clarifica la confianza y accesibilidad a la comunidad abierta.

'" ' "" - " '"'~'~

Figura 7 .22. Esto gráfico muestro los calificaciones según lo evaluación del jefe, el promedio de los colaterales, el promedio de los subordinados, el evaluado y el promedio general en nueve habilidades de relaciones humanos.

Resultados de las habilidades de inteligencia emocional

Nombre: Mario González Puesto: Director General División Operaciones """"" "1

Habilidad Evaluado;

Jefe Cola t. Subor" Promedio

Promoción entusiasta con 9 7"80 8"83 6"00

clientes" Actitud de servicio 854

7 6.60 7"67 4.00 Control emocional

7.09

Objetividad y humildad para ser 9 6.80 8.33 8.00

muy realista (no perder piso) 8.04

10 7.80 8.67 9.00 Congruencia

8.82

9 7.20 8.50 5.00 Tolerancia a la presión

8.23

9 7.60 8.67 5.00 Sensibilidad organizacional

8.42

Comentarios más importantes

1. Puede controlar sus emociones con subordinados y con sus "pares". 2. Se controla la ansiedad pero se le ve en la mirada lo que siente y el estrés del momento. 3. Busca la solución de los problemas a través del equipo. No pierde el control de la

situación; sin embargo, puede manifestar (actuar) molestia cuando estima que eso

logrará motivar al equipo. 4. No existe tolerancia a los errores. Demasiado perfeccionista.

Figura 7 .23. Esta gráfica muestra las calificaciones según la evaluación del jefe, el promedio de los colaterales, el promedio de los subordinados, el evaluado y el promedio general en seis habilidades de inteligencia emocional.

117

K. PERFIL DE HONESTIDAD (AMITAI)

tntegrldad

r-1 Detalle de la sesión de examen

Nombre. Mat10Gonzálet

NI) m de J\1lffitini'!D~n, 12~45678

1 Notas geherales

~~~,,o del pr~;Q índ.J~ de co!OTW'i d~Í fonao [)}, Rilngo~~probaoón

llJ! Rango de IIJ!;íitabilid•d

IIJL Rango de ~probadon f[Jl 1\dngo d~-sQimoca1i1k:aclól"'

Información general: l!:ducación

Educaci~n académica'

V '"

El caridlqato jamás hl\trabajado p(¡r cuenta Pr()~ia,

Credibilidad

Soborno

Lealtad

Drogas

Juegos de azar 85

Rango dé ref)robaciór.

,nango de 1m'lttabJlldad

Ranga de aprobaoón

R¡mgo de sobrecélhficac¡ón

JM'ytr'J.M¡ pmmeó10

lnctrce de colore; de ~mento [1 Ptmtajé de repr.Oba<lón

fDJ PLtntajedeltmlt~b1hdad [l1 ~t.mta;e de apro.peoón

[O] Púntaje:de sob~~ct!Nficac.ón

Figura 7.24. Formato de resultados de la prueba que proporciona información sobre tendencias de honestidad del ejecutivo.

1

li 1

119

L. VISIÓN PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN

Visión personal de las estrategias corporativas

Tabla 7.8. Esta tabla muestra un análisis de la visión de un ejecutivo acerca de las estra

tegias directivas que aparecen en la columna de la izquierda y se puede comparar con la visión de su grupo.

Estrategias Lugar actual Calific;:ación promedio Lugar futuro

Persona Grupo Persona ' Grupo Persona Grupo 1. Eficiencia 6 4 90 80.0 6 6 2. Calidad 7 7 95 86.3 7 9 3. Promoción nacional 4 1 95 88.8 2 3 4. Canales nacionales 8 9 80 80.6 3 7 5. Promoción internacional 9 2 85 81.9 1 6. Canales internacionales 5 5 95 75.6 5 4

7. Staffing 10 8 85 78.8 8 5 8. Innovación 2 3 75 80.0 9 8 9. Liderazgo 6 80 68.8 4 2

10. Selectividad 11 11 50 61.3 11 11 11. Imagen 3 10 75 88.8 10 10 Promedio 82.3 79.1

Visión personal de la organización. Valores

Nombre: Mario González Puesto: Director general. División operaciones

Madura: Sí ! Cambiante: No

Comprensible: Sí Confusa: No

Mario González

Actual Futuro

De trabajo duro De trabajo duro Orientada a utilidades Orientada a utilidades

+ Honesta Honesta Conservadora Orientada a la calidad

Orientada a metas

Democrática Democrática Paciente Paciente

Figura 7.25. Se observa una apreciación personal de un ejecutivo respecto a los valores de la empresa.

120

Visión personal de la organización Human Side

Actuaf

Estilo

50 45 50 65

Proceso pensante

A L V

80 60 50 40

Futuro

Estilo

70 45 30 50

Proceso pensante -~-. ·- -~~

A L V

80 60 50 70

Figura 7.26. Esta gráfica muestra la visión personal de la organización actual y futura en la herramienta Human Side. Se observa que en la gráfica del estilo de comportamiento hay cambio en las cuatro variables, mientras que en la gráfica de proceso pensante, sólo se desea aumentar el proceso pensante visionario.

Visión personal de la organización Human Side

00 t

9Qt

80 70 i 60 : 50 40 30 20 10 o

QO. 90; 80 ; 70' 60: 50 ' 40 30 ' 20 '

10 o

T

so 45

A 80 80

~ D 50 3S 70 40

E

75 80

L 60 60

A

20 20

S e so 65 35 50

S

40 35

1

50 50

p

70 70

R

40 4S

V 40 70

Actual

i • Trabajo en equipo · • Objetiva en su trato y

comunicación

• Con versatilidad y dinamismo

• Orientada al control, a la calidad y al detalle en sus resultados

1 • Orientada a utilidades • Con liderazgo

· • Interés por la actualización • Apegada a normas

. • Orientada al servicio

• Capacidad de análisis • Con moderado

seguimiento y control • Objetivo y directo

Futura

• Emprendedora • Objetiva en su trato y

comunicación

• Mucho más versátil y dinámica

121

• Moderada orientación a la calidad, al detalle y al apego a normas

• ldem

• Capacidad de análisis profundo

• Con moderado seguimiento y control

• Objetivo y directo • Visión panorámica, con

orientación al largo plazo

Figura 7.27. Esta gráfica muestra la compatibilidad de la visión personal de la o~ganización actual y futura, dejando claramente expuestas las áreas en las que el equipo directivo tendrá que mantener o trabajar para lograr el perfil futuro que desean en la organización.

122

M. HABILIDADES GERENCIALES 360°

Principales fuerzas 360°


·Jefe:

Operaciones. Toma de decisiones.

-Trabajo en equipo .

. Mismo:

Honestidad.

Puesto: Director General. División Operaciones

Pdrícipalesfuerzas

- Esfuerzo máximo en todo lo que hacemos. Lealtad a la empresa.

Colaterales:

- Buen líder, honesto. Cumple sus metas.

1 - Motiva y promueve la autocrítica.

Operaciones. - Dominio del producto.

Capacidad de trabajo. - Ejecución .

. - Un magnífico enfoque a resultados.

Subordinados:

- Lealtad al grupo. Honestidad en su comunicación, en su actuar y consigo mismo.

- Compromiso: dispuesto a dar siempre el extra por la empresa y lograr que los demás lo hagan también.

- Enfoque a resultados: desde su ingreso la división de operaciones entró en un proceso de transformación productiva y honesta.

- Disciplina: ha logrado que la gente cambie hábitos y sea formal en sus compromisos. - Buen comunicador, con mucha transparencia. Sentido de urgencia, trabajo en equipo,

motivador y líder. - Es un líder natural.

.· - Integridad absoluta hacia el negocio, amigos y familia.

Figura 7 .28. Ejemplo del formato para presentar las fuerzas arrojadas por la herramienta 360°.

123

Principales áreas de oportunidad 360°

Nombre: Mario González Puesto: Director General. División Operaciones

Pqncipale~ áreas de oportunidad

Jefe:

- Comunicación. - Staffing. - Control emocionaL

Mismo:

-Dominar agresividad. - Saber escuchar.

- No conoce mercado de marcas.

Colaterales:

- Mayor apertura de su área. - Aplicar conocimiento hacia otras direcciones. - Mayor delegación de funciones. - Control emocional. - Finanzas, venta persuasiva. - Poca tolerancia a la presión. Tipo de liderazgo (ver agresividad). - Mayor conocimiento del mercado mexicano. - Conocimientos de tecnología de punta para herramientas de abastecimientos y

planeación.

Subordinados:

- Consolidación de SAP y SOP. - Mayor conocimiento de marketing y ventas. - Ampliar los conocimientos de SAP para mayor aplicación como sistema oficiaL - Mayor conocimiento del mercado mexicano. - Mejor conocimiento de nuestra marcas. - Ser más paciente y tolerante. - Aplicación de herramientas automáticas (software) para área de compras. - Desarrollo de área de abastecimientos. Manejo de situaciones en un entorno turbulento.

Figura 7.29. Ejemplo del formato para presentar los áreas de oportunidad arrojadas por lo herramienta 360°.

124

N. PLAN DE DESARROLLO

Tabla 7 .9. Se muestra un ejemplo de un plan de desarrollo generado a partir de los resultados de la evaluación objetiva y fundamentada que ayuda al ejecutivo para guiar su accionar.

Tecnología de Orientación a'to calidad y información e/ detalle Control emocional

~,Ji.' :.

1. Tener mayor 1. Mejorar su t Estar atento a la 1. Leer, estudiar y interacción con conocimiento de precisión y detalle en sobre todo aplicar las áreas de SAP. sus resultados. los conceptos del mercadotecnia 2. Mayor 2, Mantener un estándar libro Working with y ventas. conocimiento de de consistencia en sus emotional

2. Conocer mejor tecnolog ias de acciones. inteligence de el mercado de punta para 3. Implementar con Daniel Goleman. marcas. herramientas de detalle específico los 2. Practicar técnicas

3. Mayor abastecimientos proyectos y actividades como yoga, tai-chi, conocimiento y planeación. que deben realizarse: meditación o del mercado 3. Lograr la Control Estadístico de visualización para mexicano. consolidación de Procesos. canalizar su energía

4. Mejorar SAP y SOP. Aseguramiento de la manteniendo eficiencia de 4. Aplicación de Calidad, Investigación balance y armonía. inventarios a herramientas y Desarrollo. 3. Tomar un taller de través de una automáticas 4. Poner más atención en control emocional mejor (software) para su Sistema de para canalizar su comunicación área de compras. Administración por agresividad en y coordinación objetivos. energía positiva. con ventas. 5. Seleccionar . 4. Tener un coach

estratégicamente los profesional que en aspectos críticos en los forma periódica lo que debe concentrarse asesore en el en detalle y en las mejoramiento de su actividades de control emocional. seguimiento.

O. RESUMEN DE LA EVALUACIÓN PERSONAL

Tabla 7.1 O. La tabla superior muestra las evaluaciones según el consultor respecto del

potencial del evaluado en cuanto al tipo de trayectoria futura que se puede seguir. La tabla inferior muestra el potencial de liderazgo evaluado bajo el punto de vista del consultor. Esta evaluación da fundamento para la evaluación de la tabla superior.

Visión general del consultor

Estilo general

Genera lista (dire~tor general)

Operación plantas

Comercial

Administrador

Especialista alta permanencia

Especialista con}otencial de genera lista

Ti~o de liderazgo

Estilo general "'

1 Liderazgo interfuncional

2 Liderazgo en su área

3 Liderazgo técnico (expertise)


corporativos

Organización

l ( Staf!íng )

Bajo

EJECUCION

Potencial Medio

Potencial Medio

Alto

Alto

Gobernancia



Staffing ~------~~ ~~~~--~

· Móduló7. Ptoyeccl4n de trayectoria

MóduloS. Planeación. de!=apital humano

'Módulo9. Restaffing


126

MÓDULO 7. PROYECCIÓN DE TRAYECTORIA

Identificación de trayectorias internas para desarrollo y competitividad.

Introducción

El objetivo en esta etapa es que en el segmento organizacional correspondiente a los ejecutivos y a los cuadros gerenciales de la organización se diseñen planes de revitalización organizacional según los méritos y las contribuciones de cada uno a la organización.

Para ello se requiere identificar a aquellas personas que tienen el potencial para ocupar puestos superiores (independientemente de si se encuentran ocupados dichos puestos o no), como resultado del perfilamiento humano visto en el módulo 6. Esto quiere decir, en términos técnicos de planeación y desarrollo de capital humano, que si se comparan los atributos de estas personas (perfil humano) con los atributos requeridos en los puestos superiores de la organización -o en algún puesto superior- (perfil del puesto), y los cumplen adecuadamente, excepto en aquellos relacionados con la experiencia, son ejecutivos de alto potencial.

El potencial es el causal de que la persona aproveche y asimile, en términos de generar más talentos y habilidades, las experiencias que vive. Es la causa de que la persona aprenda nuevos comportamientos útiles para el ejercicio profesional en la empresa. Cuando una persona tiene alto potencial para crecer, es porque ha capitalizado sinérgicamente la asimilación de nuevas experiencias con sus demás habilidades y talentos. Cuando una persona saca provecho de una experiencia determinada y aprende nuevas maneras de crear y de ejecutar con mayor maestría, eficiencia y creatividad, es que tiene también una capacidad para dar más valor agregado al negocio, a la organización, a la empresa.

La experiencia en estos casos es una fuente vital de desarrollo y para crear valor a la empresa.

Bajo el punto de vista del capital humano, es más adecuado proporcionar las experiencias mediante el ejercicio en los puestos (de la ejecución) a la persona con mayor capacidad para aprender, asimilar y potenciar su aprendizaje, que a la que no tiene este potencial. Este factor en sí es el que discrimina más a las personas para ascender.

Resulta más productivo promover a una persona a la que sólo le falta experiencia pero ya reúne los atributos del perfil de comportamiento que requiere un puesto superior, que a la que cuenta con experiencia pero se aleja del perfil de comportamiento humano deseado en el puesto. Al promover a alguien a un puesto superior debe pensarse que a la empresa le conviene que esa persona también pueda cubrir el puesto que sigue hacia arriba, pues al ser así, se convertirá en un desarrollador de gente para intentar llegar tres pasos más arriba. Por otro lado, si la persona apenas puede con el puesto que sigue, pero no con el siguiente, se convertirá en un tapón del desarrollo de los demás.

Módulo 7. Proyección de trayectoria 127

Una persona que sólo puede con su puesto, generalmente tiende a rodearse de gente que ni siquiera puede con el suyo, y esto se vuelve un cáncer para las organizaciones, es un mal endémico. Las personas temerosas a ser remplazadas por su gente tienden a rodearse de gente más débil que ellos mismos.

Por tanto, la persona que no tiene potencial para ascender, que sabemos que se va a convertir en tapón del desarrollo de los colaboradores, cuenta con dos opciones:

l. Si cumple con su puesto muy bien, que colabore con la empresa desarrollando sangre nueva que en un futuro pudieran superarlo en cuanto a promociones a puestos superiores. Esto le permitiría seguir con su puesto y facilitar el desarrollo y la promoción de los demás.

2. Si cumple con su puesto de manera mediocre o mala, y además obstaculiza el desarrollo de sus subordinados, se le debe cambiar de puesto o despedir.

Por otro lado, una persona de alto potencial para crecer en los puestos de la organización, con desempeños sobresalientes en su puesto, debe tener dos opciones de crecimiento:

l. Si es en el campo técnico y de alta especialización donde muestra su perfil superior, se le debe diseñar una carrera de profundización en su especialidad (sobre todo si su especialidad ofrece al negocio alta posibilidad de contribución en valor agregado). Ejemplos: área química de investigación y desarrollo o área de informática y sistemas avanzados de comunicación electrónica.

2. Si es en el campo de la alta administración de los negocios y de las empresas (generalista en cuanto a dominar diferentes especialidades, diferentes roles gerenciales), se le debe diseñar una posible trayectoria futura planeada para suceder a algún o algunos ejecutivos en los niveles superiores de la organización.

Este diseño de trayectoria planeada para los ejecutivos de alto potencial de crecimiento en puestos gerenciales de operación comercial y de administración tiene dos posibles enfoques:

a) Conservador. Esperar a que exista la vacante para que se dé la trayectoria planeada.

b) Agresivo. Originar la vacante ex profeso cuando el ejecutivo de alto potencial haya terminado su etapa anterior con éxito y darle lugar a su desarrollo planeado reacomodando a la persona que ocupa el puesto objetivo del desarrollo.

El enfoque conservador enfatiza la antigüedad por encima del desarrollo personal. Así, con el tiempo la organización podría anquilosarse, y cuando se desee tener cartas de remplazo no se conseguirá el objetivo.


El enfoque agresivo enfatiza la suma de talentos en los ejecutivos de alto potencial, la competitividad interna y la movilidad organizacional. De esta manera, a la larga la organización se reenergizará, se revitalizará, siempre y cuando se cuiden la lealtad y la integridad de la empresa, haciendo que las personas desplazadas por la competitividad interna sean tratadas con dignidad y justicia y premiando su trayectoria y contribución de manera explícita. Para este enfoque se requiere comunicar con toda precisión y antelación las reglas del juego de la organización, para la administración del personal, para la administración de las promociones. Puede ser sólo en el segmento organizacional de los ejecutivos y funcionarios y no en todo el plantel del personal. Cuando se desea tener cartas de remplazo, se ve que exista buen potencial para sucesión. La desventaja puede ser que exista cierta rotación externa de ejecutivos que van en busca de otra oportunidad en otra empresa. En este caso, la empresa se convertirá en semillero y escuela para otras empresas, pero dejando siempre un valor agregado superior en la misma.

Ejemplo de apreciación de proyección de trayectoria de carrera

Identificación de trayectorias internas para desarrollo y competitividad

Este reporte muestra los resultados de la identificación de trayectorias internas para desarrollar a los ejecutivos que muestran potencial de ascenso.

Presenta información general de cada uno de los ejecutivos y un análisis de su potencial de ascenso para puestos superiores, así como un ranking en relación con su potencial para la dirección 1 del área comercial.

A. INTELIGENCIA

Agilidad mental (Wonderlic)

Tabla 7.11. Esta tabla presenta un comparativo de siete ejecutivos en los resultados de la prueba de agilidad mental (Wonderlic); se puede observar los que están abajo o arriba del promedio.

, Sergio Garcia Raúl Hemández Roberto Alonso

)·-~-q~,_ ·r ; J Sef;gío Cav~!ils 1_

:~osé luí$" Luis~rnand~,r---·----·-,T

Ordiozota' Fer11ández

16 21 22 31 37 38

Promedio = 28

129

Inteligencia emocional (EQ-i)

Tabla 7.12. Esta tabla presenta un comparativo de siete ejecutivos en los resultados de EO-i (inteligencia emocional), se observa en tono más tenue las calificaciones más bajas.

Luis Juan Fernando Carlos : José Luis Roberto Sergio Raúl Sergio Fernández Corral Ordiozola Alonso Cavazos Hernández García

Total EQ-i 85 llfi

1. lntrapersonal ;104 100 116 • Autoconcepto 88 ','103 95,. 101 • Conciencia de emociones 99 121 • Asertividad 108 102 112 • Independencia 88 107 105 • Realización personal 116 100 120

: 2. lnterpersonal 92 ¡.m; 118 92 100 78 105 • Empatía 81 91 0.104 89 106 89 96 • Responsabilidad social 83 82 91 89 102 71 93 • Relaciones interpersonales 128 94 95 86 105

o:~

3. Adaptabilidad 92 1()6 • Objetividad 90 u o • Flexibilidad 101 91 • Solución de problemas 90 115

4. Manejo del estrés 89 64 124 • Tolerancia al estrés 87 82 123 • Control de impulsos 77 93 58 117

5. Estado general de ánimo 92 121 • Optimismo 95 120 • Felicidad 93 H9

Indicadores

IP 102 122 116 110 130 122 110 IN 87 108 91 91 101 101 94

6 3 4 6 6

Inteligencia emocional 360'

130

B. ESTILO GERENCIAL

Investigador '¡o_o ____ , 90' 80: 70' 60 50 40' 30 20 10 o

D l S C

Estilo de comportamiento

Estilo gerencial

Juan Carlos

• Luis Fernando

Sergio Cavazos •

100' 901 80 70' 60 50 40' 30 201 10 o

Especialista

1

D 1 S C

V Técnico

Figura 7.31. Esta gráfica muestra el estilo gerencial Human Side de siete ejecutivos,

usando las plantillas de cuatro estilos características. Se observa que cuatro

ejecutivos se ubican en el estilo generalista.

Proceso pensante

'jij r::: o ·o "' Cl:

Lógico

Preferencias de pensamiento

Estrategia

e Ser~io García 1

1

"'" ... ,

Roberto Alonso e , · · i e Juan Carlos Corr¿¡'J . •1tsé 'tt:<is Ordiozo!a

Equipo dírecc~óri comerclaif • 'Ser~~o Cavazos

~ 1 .

) .. i:íls Fernando e ¡ · · e Raúl Hernándéz

o ~. /1

Implementación

Visíorrqrio

Intuitivo.

Figura 7.32. Esto gráfica muestra la ubicación de los perfiles de siete ejecutivos en las cuatro diferentes zonas del proceso pensante Human Side.

131

132

C. ASSESSMENT CENTER

Resultados globales Assessment Center

Tabla 7 .13. Esta tabla muestra el comparativo de siete ejecutivos evaluados, en relación con sus calificaciones obtenidas en las habilidades del AssessmentCenter.

Habilidades de solución de problemas

LF JCC JLO RA se RH ' SG

3.5 3.0 3.5 3.0 3.0 2.0 2.5 2.9

4.0 2.5 3.0 3.5 3.0 2.5 3.1

Decisividad 2.5 4.0 4.0 3.4

Sensibilidad organizacional 3.0 4.0 3.0 3.4

Promedio 3.6 3.1 3.2


LF JCC JLO RA se Planeación 3.5 3.0 3.0 2.0 2.5 2.9

4.0 2.5 3.5 2.5 2.0 3.1

2.5 3.5 3.3

3.0 2.0 3.1

Promedio 3.1

Habilidades humanas

, Comunicación oral 3.2

Comunicación escrita 3.0

Presentación oral 3.0

Iniciativa 3.0 3.1

Sensibilidad 4.0 2.5 3.0 4.0 3.1

i Liderazgo/influencia 3.5 2.5 3.0 3.5 3.0 3.1

Tolerancia a la presión 4.0 2.5 3.5 3.0 2.5 3.1

Colaboración/trabajo en equipo 2.5 3.0 3.5 3.5 2.5 2.5 2.5 2.9

Promedio 2.9 3.3 1 3.5 3.0 3.0 2.9 2.9 3.1

Promedio total 3.4 3.3 3.5 2.9 3.1 2.9 2.8 3.1

1

i 1

133

D. EVALUACIÓN 360°

Resultados globales

Tabla 7.14. Esta tabla muestra el comparativo de siete ejecutivos evaluados en relación con las calificaciones promedio obtenidas según la herramienta 360°.

Luis Juan Fernando Carlos José Luís

1 Fernández Corral Ordiozola

7.84

A. Habilidades generales de 7.86

gestión de negocios

B. Habilidades administrativas 7.71

C. Habilidades de relaciones 7.60

humanas

· D. Habilidades de inteligencia 8.19

emocional

Ranking 2 3

Resultados de las habilidades generales de gestión de negocios

Roberto Sergio Alonso Covazos

6 7

Raúl Sergio Hernández Gorcía

7.63

7.37

7.49

7.46

8.19

5 4

Tabla 7.15. Esta tabla muestra el comparativo de siete ejecutivos evaluados en relación con las calificaciones promedio obtenidas según la herramienta 360° en siete habilidades de gestión de negocios.

Luis Juan Habilidades generales de Fernando Carlos José Luis Roberto

gestión de ne?~i~s- ---~~rnández Corral Ordiozola Alonso

· Innovación/creatividad

Negociación

Subtotal

7.69

3

8.50

7.97

7.25 7.58

8.48 6.83

7.50 7.25

7.56

8.46

8.17

8.25

7.89

7.92

7.67

8.63

8.38

7.59

4

Sergio Covazos

7.38

6.67

7.50

7.63

6.67

8.13

6.50

7.27

6

Raúl Sergio Hernández García

7.79 7.17

6.56 6.96

6.50 6.00

7.81

7.46

8.75

8.63

7.47

7.29

7.04

8.33

7.71

7.26

7

134

Resultados de las habilidades administrativas

Tabla 7 .16. Esta tabla muestra el comparativo de siete ejecutivos evaluados en relación con las calificaciones promedio obtenidas según la herramienta 360° en siete habilidades administrativas.

Luis Juan Fernando Carlos José Luis Roberto Sergio RoO/ Sergio

Habilidades administrativas Fernández Carral Ordiozola Alonso Cavazos Hernández García

Toma de decisiones efectivas 7.88 7.17 8.13 7.13

Orientación al cliente i

7.29 7.38 8.71 7.92

Planeación 7.71 7.38 7.56 7.63 8.50 7.17 7.75

Supervisión 7.63 8.13 7.75 8.00 5.25 8.33 7.25

Administración del tiempo 8.04 7.88 7.59 6.25 7.33 7.79 B.O O

Control 7.46 8.00 7.61 7.46 7.00 7.96 7.17

Organización 7.96 8.13 7.44 7.50 6.50 7.63 7.25

Subtotal 7.71 7.98 7.50 7.02 7.9.6 7.49

Ranking 6

Resultados de las habilidades de relaciones humanas

Tabla 7.17. Esta tabla muestra el comparativo de siete ejecutivos evaluados en relación con las calificaciones promedio obtenidas según la herramienta 360° en 9 habilidades de relaciones humanas.

Luís Juan Habilidades de relaciones Ferntindo Carlos José Luis Raul Sergio

humanas Fernandez Corral Ordiozola Alonso Hernández García

liderazgo 7.13 8.63 8.00 8.00 7.67 7.04

Comunicación 7.33 7.88 7.88 7.88 7.75 7.38

Venta persuasiva y 7.79 7.88 8.00 8.00 8.13 8.13 7.25

convincente

Delegación 7.96 8.00 7.92 7.92 8.00 7.67 7.75

Trabajo en equipo 8.42 8.63 7.50 7.50 7.13 8.00 8.21

Staffing 7.58 8.00 7.67 7.67 7.67 7.17 6.92

Capacidad para motivar a 7.46 8.00 7.67

otros 7.67 7.17 7.01 7.67

Capacidad para dejar un 6.92 8.38 6.44 6.44 5.50 7.25 7.25

buen sucesor

Retroalimentación 7.79 7.50 7.33 7.00 7.78

Subtotal 7.60 7.62 7.22 7.5.2 7.47

Ranking 2 3 7 5 6

135

Resultados de las habilidades de inteligencia emocional

Tabla 7.18. Esta tabla muestra el comparativo de siete ejecutivos evaluados en relación con las calificaciones promedio obtenidas según la herramienta 360° en seis habilidades de inteligencia emocional.

Luis Judn Habilidodes de inteligencia Fernando Carlos José Luis Roberto Sergio Raúl Sergio

emocional Fernández Corral Ordiozola />¡/ansa Cavazos Hernández Garcia

Promoción entusiasta con 8.17

clientes. Actitud de servicio 8.25 7.65 7.54 7.13 8.44 8.38

. Control emocional 8.58 8.50 6.67 6.13 8.50 6.06 8.54

Objetividad y humildad 8.17 8.00 7.77 i para ser muy realista 7.42 7.13 6.81 8.67

Congruencia 8.42 8.63 8.04 8.17 8.63 7.19 8.50

Tolerancia a la presión 7.88 7.88 7.85 7.75 6.63 8.08 7.33

Sensibilidad organizacional 7.94 7.38 7.88 7.13 8.00 7.46 7.75

Subtotal 8.19 8.10 7.64 7.35 7.64 7.34 8.19

Ranking 3 5 6 4 4

E. PROYECCIÓN DE TRAYECTORIA

Con la proyección de trayectoria se busca aprovechar la oportunidad que tiene el grupo de desarrollar ejecutivos más completos utilizando mecanismos de rotación interna inteligentes y planeados con los siguientes beneficios:

l. Contar con ejecutivos completos en el largo plazo. 2. Elevar la motivación y la permanencia en el grupo de los ejecutivos de

alto potencial. 3. Mejorar los resultados al poner gente nueva y de alto potencial en los

diferentes puestos. 4. Asegurar la sucesión.

E. l. Metodología/pasos

l. Identificar y clasificar a los altos potenciales según su promotability (staff o línea) para formularles su ruta de carrera (trayectoria).

2. Identificar a los ejecutivos de bajo potencial para evitar que sean "cuellos de botella" de los altos potenciales.

3. Diseñar puestos de responsabilidad de negocio.

136 Cap. 7. Proceso de staffrng

4. Hacer un mapa de movimientos de personal y de seguimiento a resultados. S. Para los altos potenciales, establecer objetivos stretch. 6. Implantar comités de planeación y desarrollo de recursos humanos.

E.2. Propuesta de nuevas exigencias

l. Diagnóstico general:

Se ha logrado dar un ciclo de grandes logros de mejora en la productividad y de creatividad en mercadotecnia en el impulso de las marcas, logrando posicionar a la institución en lo siguiente:

• No deuda. • Efectivo récord en la historia en caja. • Mejoras sustantivas en orden y control interno. • Ventaja económica en la producción por la disminución del costo de la

materia prima. • Valor estratégico y económico de las marcas. • Rentabilidad alta, sostenible y ascendente. • Prácticas operativas sólidas. • Clima laboral excelente.

2. Una alta necesidad de emprender un nuevo ciclo en la administración. De fijar un rumbo nuevo con base en .el potencial económico ya conseguido. De implantar nuevas prácticas de gestión para incrementar el potencial económico actual a nivel de:

• Planeación estratégica. • Planeación operativa. • Prácticas de ejecución operativa. • Penetración internacional. • Liderazgo institucional. • Estructura y desarrollo de cultura organizacional de clase mundial. • Planeación y desarrollo de recursos humanos.

3. Una mercadotecnia de mayor nivel

a) Dando respuestas más contundentes a la alta administración sobre cómo crecer agre~ivamente (de 8 a 10 %) en los próximos cinco años.

b) Teniendo herramientas que den información más contundente del mercado (medir más y especular menos).

e) Que el área de mercadotecnia se entremezcle más con las de promoción y ventas.

E. Proyección de trayectoria 137

d) Que el área de mercadotecnia sea el semillero de todos los ejecutivos comerciales. Que sea un requisito, para ocupar puestos en ventas, haber pasado por mercadotecnia y preferiblemente también por promoción.

4. Tener experiencia cruzada con el área internacional. Tener cuando menos un ejecutivo en desarrollo en el área internacional.

S. Agregar al estilo de administración actuill de alta exigencia en el resultado cuantitativo (volumen y margen) un factor adicional (de un peso de 15 a 20 %) para contribuciones creativas que den resultados dentro de los 12 meses siguientes.

6. Una operacionalidad de ventas con mayor trabajo en equipo con trading.

Potencial de ascenso: Luis Fernando Fernández

Posibilidades:

l. Elevar a mercadotecnia las nuevas exigencias: Para esto tiene todo a favor y nada en contra.

2. Posicionarlo en ventas autoservicio: Esto con el propósito de hacerlo un ejecutivo más completo con lo cual podría ser un sucesor natural en la dirección comercial.

• No se ha medido el potencial de los gerentes de mercadotecnia; pudiera haber uno o dos de alto potencial para sucederlo.

• Tiene en su contra su estilo reflexivo, frío y firme bajo presión, aunque tiene mucha inteligencia para ajustar su estilo y adaptarse a la situación.

3. Híbrido: Seguir manejando mercadotecnia como hasta ahora pero darle alguna cuenta de algún cliente. La desventaja es que esto no es tan fácil, pues maneja al mismo tiempo mercadotecnia y ventas (áreas muy celosas y demandantes).

Potencial de ascenso: Juan Carlos Corral

Posibilidades:

l. Trading.

• Tendrá que competir con los mejores gerentes de mercadotecnia y promoción.

2. Internacional.

• Tiene la edad adecuada, empuje e inteligencia para aprender.


3. Mercadotecnia.

• Tendrá que competir con los mejores gerentes de mercadotecnia y promoción.

4. Ventas autoservicio.

• No ha tenido experiencia en ventas pero su inteligencia podría ayudarlo a adaptarse rápidamente.

S. Ventas mayoreo.

• Sería bueno ubicarlo en esta posición pero después de mercadotecnia.

Potencial de ascenso: José Luis Ordiozola

Posibilidades:

l. Finanzas. Aunque ha tenido exposición en finanzas:

• No tiene una vocación ni un estilo adecuado. • No tiene sucesor.

2. Comercial/ventas mayoreo.

• Muestra estilo promotor, vocación y cierta experiencia desde la administración de ventas.

Sin embargo:

• Le falta preparación técnica sobre ventas y mercadotecnia.

Potencial de ascenso: Roberto Alonso

Posibilidades:

l. Promoción

• Compite desfavorablemente con los mejores ejecutivos de mercadotecnia.

2. Especializado en low end (popular) y reforzar las estrategia de low end en el mercado.

Conclusión:

Está limitado para crecer en las nuevas exigencias del Grupo.

139

Potencial de ascenso: Sergio Cavazos

Posibilidades:

l. Centro de consumos:

• Para darle una oportunidad para apoyar/desarrollar su liderazgo y ver si despunta.

Potencial de ascenso: Sergio García

Posibilidades:

• Está bloqueado pero podría ponerse a competir con Sergio Cavazos para centros de consumos para ver si despunta su liderazgo.

Potencial de ascenso: Raúl Hemández

Posibilidades:

l. Relaciones públicas:

• Mantenerlo en esta posición.

F. RANKING PARA DIRECCIÓN COMERCIAL

Tabla 7 .19. Para la dirección comercial se listan en la columna de la izquierda ocho distintas herramientas que se usaron en la evaluación y se pondera el valor para cada herramienta.

Ranking Ponderación

A. Estilo directivo 20

B. Logros 20

C. Exposición/trayectoria 15

D. Preparación académica 5

E. Evaluación 360° 15

F. Inteligencia emocional 5

G. Agilidad mental 10

H. Assessment Center 10

140

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 o

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

o

Estilo directivo

D S e 75 45 30 45

T E A S P R

45 90 20 25 75 45

A 55

L 55

1 V 90 80

Figura 7 .33. Gráfica que muestro el perfil Human Side que se requiere para el puesto. La explicación en detalle de Human Side aparece en el capítulo 12.

Ranking. Estilo directivo HS

Tabla 7.20. Esta tabla muestra los puntos alcanzados por cada ejecutivo en el estilo directivo Human Side.

Ranking. Logros

Puntos

Juan Carlos Corral 7

Sergio Cavazos 4

Luis Fernando Fernández 6

Roberto Alonso 7

Sergio García 5

Raúl Hernández 5

José Luis Ordíozola 7

Tabla 7 .21. Esta tabla muestra los puntos alcanzados por cada ejecutivo en los logros.

Puntos Juan Carlos Corral 7 Sergio Cavazos 7

Luis Fernando Fernández 9

Roberto Alonso 9

Sergio García 7

Raúl Hernández 7

José Luis Ordíozola 7

Ranking. Exposición/trayectoria

Tabla 7.22. Esta tabla muestra· los puntos alcanzados por cada ejecutivo en la exposición o trayectoria.

Juan Carlos Corral

Sergio Cavazos

Luis Fernando Fernández Roberto Alonso

Sergi9García Raúl Hernández

José Luis Ordiozola

Puntos 5

6

6

7

6

6

4

141

142

Ranking. Preparación académica-negocios

Ranking 360°

Tabla 7.23. Esta tabla muestra los puntos alcanzados por cada ejecutivo en la preparación académica.

Juan Carlos Corral Sergio Cavazos Luis Fernando Fernández Roberto Alonso

Sergio García .. Raúl Hernández José Luis Ordiozola

Puntos

8

10

7

5

7

5

6

Tabla 7 .24. Esta tabla muestra los puntos y el lugar alcanzados por cada ejecutivo en la evaluación 360°.

Puntos Lugar Luis Fernando Fernández 8 2

Juan Carlos Corral 8.5 1

José Luis Ordiozola 7.5 3 Roberto Alonso 6.5 5

Sergio Cavazos 6 6

Raúl Hernández 6.5 4

Sergio García 6 7

Ranking. Inteligencia emocional

Tabla 7 .25. Esta tabla muestra los puntos y el lugar alcanzados por cada ejecutivo en la inteligencia emocional.

Puntos Lugar

Luis Fernando Fernández 9 2

Juan Carlos Corral 9

José Luis Ordiozola 6 5

Roberto Alonso 6 6

Sergio Cavazos 7 3

Raúl Hernández 5 7

Sergio García 7 4

Ranking. Agilidad mental (Wonderlic)

Tabla 7 .26. Esta tabla muestra los puntos y el lugar alcanzados por cada ejecutivo en la agilidad mental (Wonderlic).

Puntos Lugar Luis Fernando Fernández 10 1

Juan Carlos Corral 10 2 José Luis Ordiozola 9 4

Roberto Alonso 6 5

Sergio Cavazos 9 3 Raúl Hernández 6 6

Sergio García 4 7

Ranking. Assessment Center

Tabla 7.27. Esta tabla muestra los puntos y el lugar alcanzados por cada ejecutivo en Assessment Center.

Luis Fernando Fernández

Juan Carlos Corral_

José Luis Ordiozola

Roberto Alonso

Sergio Cavazos Raúl Hernández

Sergio García

Resumen ranking global

Puntos Lugar 8 1 8 3

8 2

5 5

6 4

5 6

5 7

143

Tabla 7.28. Esta tabla presenta un comparativo de los resultados globales de siete ejecutivos y se obtiene el ranking global.

Estilo Prep. Evalua- /nteli- Assess-:directivo Exposición/ acodé- ción360' gencía Agilidad ment

HS Logros trayectoria mica negocios emocional mentol center Total Lugar

20 20 15 5 15 10 10 100

Luis Fernando Fernández ¡ 120 180 90 35 120 45 100 80 96.0

Juan Carlos Corral 140 140 75 40 127.5 45 100 80 93.0

José Luis Ordiozola 140 140 60 30 112.5 30 90 80 86.0

Roberto Alonso 140 140 90 30 97.5 30 60 50 . 80.0 4

Sergio Cavazos 80 140 90 50 90 35 90 60 79.0

Raúl Hernández 25 97.5 25 60 50 73.0

Sergio Garcia 35 90 35 40 50 72.5

144

G. RESUMEN INFORMACIÓN INDIVIDUAL DE EJECUTIVOS

Clasificación del talento

Puede desempeñar lo básico del puesto, la parte más operativa, y lo hace en forma promedio.

Puede desempeñar con alta efectividad el puesto y puede hacer mejoras con un grado de experto que las convierte en las m~Jorespácticas de la industria.

Puede desempeñar el puesto en forma sobresaliente y por ' encima de eso logra transformaciones, Break Throughs, nuevas · maneras de hacer negocios y se asegura de preparar y desarrollar a su sucesor.

; Está 100% listo para el puesto superior.

Figura 7.34. Esta gráfica muestra la escala con la que se clasifica el talento de las personas en un proceso de evaluación, asimismo, aparece la descripción de cada calificación.

Resumen de apreciación de talento: Luis Fernando Fernández

Factor

A. Estilo directivo HS B: Logros C. Exposición/traye~toria

H. AssessmentCenter

Calif.

Calificación promedio 77.0

Trayectoria deseada:

Dirección general o director comercial

Clasificación de talento:{:¡{:¡{:¡

Estrategia de desarrollo: Llevarlo a {:¡ {:¡ {:¡ {:¡

, Principales áreas de oportunidad: l

1. Bajo presión tiende a ser reflexivo, frío y firme en su interacción.

2. Luis tiende a ser muy operativo en sus enfoques. Pudiera faltarle enfoque estratégico y visión panorámica en sus enfoques. Luis puede ser percibido como rígido por su personalidad fuerte y contundente. Pudiera faltarle ap~rturapara escuchara los demás.

Figura 7.35. Esta gráfica muestra los resultados generales y la calificación final de un ejecutivo en el proceso de evaluación. Se incluyen conclusiones finales: clasificación del talento, estrategia de desarrollo, la trayectoria deseada y principales áreas de oportunidad.

145

Resumen de apreciación de talento: Juan Carlos Corral

D. Preparación académica

E. Evaluación 360°

F. Inteligencia emocional

G. Agilidad mental

H. AssessmentCenter

Calificación promedio


9.0

10.0

8.0

74.8

Oír. de ventas, MKT o Oír. gral. en un país.

Clasificación de talento: Ú Ú Ú

' Estrategia de desarr9llo:

Llevarlo a Ú Ú Ú Ú

Principales áreas de oportunidad:

l. Juan Carlos es muy independiente en su forma de trabajar. Necesita hacer más equipo con otras áreas.

2. Juan Carlos es muy emprendedor. Necesita mayor atención al detalle y mayor enfoque al seguimiento y control.

3. Juan Carlos necesita fogueo en línea o manejando personalmente una marca.


146

Resumen de apreciación de talento: José Luis Ordiozola

Factor

A. Estilo directivo HS

B. Logros

C. Exposición/trayectoria




' G. Agilidad mental

H. Assessment Center



68.0

En un área comercial ya que con el background financiero y el conocimiento del mercado y la industria creo que podría aportar mucho a la empresa

Estrategia de desarrollo: Decidir si se le apuesta para comercial o se le mantiene en

finanzas.


1. José Luis necesita mejorar su control emocional y canalizar mejor su energía y

su intensidad. 2. José Luis necesita ser más objetivo en sus

enfoques y más atento al detalle y al seguimiento y control.

3. José Luis necesita mejorar la efectividad del uso de su tiempo. Tiende a ser muy inquieto y muy disperso en sus enfoques.

Figura 7.37. Esta gráfica muestra los resultados generales y la calificación final de un ejecutivo en el proceso de evaluación. Se incluyen conclusiones finales: clasificación del talento, estrategia de desarrollo, la trayectoria deseada y principales áreas de

oportunidad.

147

Resumen de apreciación de talento: Roberto Alonso

Factor


B. Logros



F. Inteligencia emocional ' ., '""'

G. Agilidad mental

H. AssessmentCenter



En una dirección general.

Calif.

6.0

6.0

5.0

68.7

Clasificación de talento: 1.5 '{)

Estrategia de desarrollo:

'{:¡'{:¡

. Principales áreas de oportunidad:

l. Roberto necesita modular su carácter y su control emocional.

· 2. Roberto necesita elevar su formación de management con mayores conocimientos formales de finanzas y de mercadotecnia.

3. Roberto necesita ser más efectivo en la administración de su tiempo y en el establecimiento de prioridades.

· 4. Roberto necesita fortalecer sus conocimientos sobre sistemas de información.


148

Resumen de apreciación de talento: Sergio Cavazos

Factor

H. Assessment Center

Calificación promedio 63.5


Manejando los resultados de una zona o región a nivel internacional (por ejemplo, Norteamérica, Sudamérica,

1

Europa) como directivo general

Clasificación de talento: 1.5 '{:¡

Estrategia de desarrollo: '{:¡ '{:¡


1. Sergio tiende a ser muy técnico y racional en sus enfoques. Le falta desarrollar su liderazgo para poder influir de manera positiva en la gente.

2. Sergio necesita manejar con mayor efectividad su estrés y aprender a no personalizar los asuntos de trabajo.

3. Sergio necesita trabajar con mayor apertura, flexibilidad y orientación a escuchar a la gente. También necesita fortalecer sus habilidades de negociación.

Figura 7.39. Esta grófica muestra los resultados generales y la calificación final de un ejecutivo en el proceso de evaluación. Se incluyen conclusiones finales: clasificación del talento, estrategia de desarrollo, la trayectoria deseada y principales óreas de oportunidad.

149

Resumen de apreciación de talento: Raúl Hernández

Factor


B. Logros

C. Exposición/trayectoria




G. Agilidad mental

H. AssessmentCenter



Calif.

5.0

7.0

6.0

5.0

6.5

5.0

6.0

5.0

58.5

Clasificación de talento:

-trt? Estrategia de desarrollo: 'C? 'C? (Mantenerlo motivado)


l. Raúl necesita ser más objetivo y analítico en sus enfoques para dar mayor consistencia a sus resultados.

2. Raúl necesita fortalecer su control emocional. Él es muy intenso y apasionado y necesita canalizar de manera efectiva sus energías.

3. Raúl necesita reconocer de manera más explícita los logros de sus colaboradores.

Figura 7.40. Esta gráfica muestra los resultados generales y la calificación final de un ejecutivo en el proceso de evaluación. Se incluyen conclusiones finales, clasificación del talento, estrategia de desarrollo, la trayectoria deseada y principales áreas de oportunidad.

Resumen de apreciación de talento: Sergio García

Factor

A. Estilo directivo HS B. Logros C. Exposición/trayectoria D. Preparación académica E. Evaluación 360° F. l~teligencia~mocional G ... ~c;¡ílídad mental


Dirección comercial (ventas , mayoreo)

Clasificación de talento: íJ

Estrategia de desarrollo: Ver posibilidad de que repunte en otro puesto.


1. Sergio muestra importantes áreas de oportunidad en su liderazgo. Tiende a ser muy permisivo y a faltarle rumbo, dirección y sobre todo exigencia.

2. Sergio tiende a ser muy operativo en sus enfoques. Necesita fortalecer su pensamiento visionario y su orientación analítica para formular estrategias de negocio efectivas.

3. Sergio necesita un enfoque más fuerte hacía la rentabilidad y un mayor fogueo en la parte de finanzas.


EJECUCIÓN


151

MÓDULO 8. PLANEACIÓN DE CAPITAL HUMANO

Existen dos objetivos en la planeación de capital humano: el primero es tener un staffing adecuado de la organización actual, para tener la mejor competitividad. Este objetivo involucra el fortalecimiento del equipo humano para cumplir con las demandas de la organización actual; .el segundo es tener el staffing adecuado de la organización del futuro próximo, el cual incluye dos temas: qué organización (adecuación de la estructura organizacional) tener para enfrentar los retos del futuro (crecimiento, mantenimiento, decrecimiento) y qué staffing se requiere para satisfacer los perfiles que demanda la nueva organización.

En este segundo objetivo se requiere además visualizar el crecimiento o decrecimiento de los negocios en términos de plantas, localidades o alguna unidad de medida que permita luego convertirlas a necesidades en número y tipo de personas que se requerirán en la organización. Tres años son, generalmente, un horizonte razonable, aunque dependiendo del sector este ejemplo podría ser mayor o menor.

Hacer esta visualización dará luz para saber por dónde y en qué áreas y en qué tipos de puesto se requiere aumentar o disminuir la plantilla de personal.

El siguiente paso en el proceso es señalar la probabilidad de que ocurra este pronóstico. Después, identificar cuáles puestos requieren personas de difícil o fácil acceso en el mercado de trabajo. Especial cuidado debe tenerse con las personas que no se incorporan fácilmente en el mercado de trabajo sino que requieren desarrollarse en la propia empresa o con la competencia. Este tipo de personal requiere un trabajo interno de desarrollo.

El mercado laboral puede ser un campo excelente que provea personas capacitadas a la empresa, evitando así los costos de su preparación. Además, la empresa evita así competir con el gran mercado donde universidades, escuelas y otras empresas hacen un papel extraordinario en preparar y desarrollar gente capaz en ciertos oficios o especialidades.

Sin embargo, en algunos casos el mercado laboral se encuentra inhabilitado para preparar personas con los conocimientos y las habilidades requeridas por la organizáción. Es principalmente en estos casos cuando la empresa debe convertirse en un desarrollador de capital humano para ciertos oficios y especialidades.

En ocasiones es necesario traer gente de países más desarrollados en esas especialidades y hacer un contrato de desarrollo de gente a la par del contrato de asistencia técnica.

El gasto en esta materia es auténticamente una inversión que debe concebirse bajo el rubro de desarrollo de capital humano.

La filosofía para desarrollar personas va precisamente en paralelo con las necesidades propias del negocio. Si las personas requeridas son de fácil acceso en el mercado de trabajo, es relativamente sencilla la decisión de esperar a última hora para contratar; si las personas requieren un desarrollo especializado


en la empresa, se requiere invertir en capital humano, con anticipación al crecimiento.

Tres son las razones para desarrollar gente internamente:

l. Una filosofía de trabajo que requiere entenderse, vivirse y practicarse, diferente a la que el mercado de trabajo generalmente produce. Valores, metodologías de solución de problemas, comunicación, etcétera.

2. Una especialización en el oficio que no se obtiene en las escuelas y universidades del mercado de trabajo. Ejemplo, producción de recubrimiento cerámico, producción de licores, producción de fierro-esponja, etcétera.

3. Una filosofía de capital humano, sustentada en que el desarrollo es el mejor motivador y retenedor de las personas capaces y competentes.

El proceso de planeación incluye lo siguiente:

Fase l. Alineación a la estrategia de negocios y organizacional

Definición: Adecuación de la plantilla actual a los requerimientos organizacionales deseados con base en las estrategias de negocio y el nivel de desempeño meta.

Objetivo: Lograr un staffing donde los puestos ejecutivos estén ocupados por las personas adecuadas al perfil que requiere la empresa.

Identificar a las personas adecuadas y a las no adecuadas para el puesto y hacer planes para potenciar a las personas de acuerdo con los planes del negocio y para reacomodar a las personas no adecuadas.

Proceso:

l. Análisis de personas de alto potencial de ascenso y establecimiento de trayectorias planeadas formales (proyección de trayectorias) para desarrollo de capital.

2. Análisis de personas con inadecuaciones en sus puestos actuales que pueden ser desarrolladas.

3. Análisis de personas con inadecuaciones en sus puestos actuales, para ser cambiadas por razones de conflicto humano para desarrollarlas.

4. Análisis de restaffing, ya sea por reclutamiento externo o interno dependiendo de las posibles fuentes de reclutamiento.

S. Análisis del personal de relativamente fácil acceso en el mercado de trabajo e identificación de fuentes de reclutamiento.

6. Análisis del personal de difícil acceso en el mercado laboral. 7. Sesiones del comité de dirección de capital humano para tomar deci-

Módulo 8. Planeación de capital humano 153

siones de objetivos de capital humano, desarrollo de personas de alto potencial con sus trayectorias planeadas o restaffing según metas de desempeño organizacional y adecuaciones entre las personas y sus puestos.

8. Compromisos de restaffing. 9. Compromisos de desarrollo. Compromiso con las trayectorias planeadas.

10. Seguimiento de los compromisos. 11. Comunicación humana de manera selectiva a los ejecutivos a cargo

de la decisiones del personal. 12. Comunicación individual sobre planes de desarrollo, por cada área y

de acuerdo con el responsable del área.

Adecuación actual del staffing:

Tabla 7.29. Formato donde se vacía la información sobre el staffing actual y que puede servir para comunicar el plan al comité de capital humano.

Diciembre 2006 PT PV PA PR VAC Segmento directores 8 5 1 1 Segmento gerentes A 32 18 8 4 2 Segmento gerentes B 36 22 3 5 6

Con el plan de desarrollo interno y de restaffing que se propone se llegará al siguiente resultado en diciembre de 2008:

Adecuación del staffing propuesto a dos años:

Tabla 7.30

Diciembre 2008 PT PV PA PR VAC Segmento directores 8 7 1 o o Segmento gerentes A 32 28 4 o o Segmento gerentes B 36 32 4 o o

PT: Número de puestos totales en el segmento. PV: Número de puestos ocupados por personal adecuado al perfil (luz verde) PA: Número de puestos ocupados por el personal que está en proceso de satisfacer los requerimientos del

perfil y mejorar su desempeño o bien definir si no pueden con el puesto, así como si su ciclo termina en el lapso que se estudia (dos años) (luz amarilla)

PR: Número de puestos ocupados por personal que no cumple con los requisitos del puesto y que su desempeño esta por debajo de lo esperado, ocasionando ineficiencias en la productividad y deficiencias en la calidad de los resultados de la organización, o bien si su ciclo ya terminó.

VAC: Número de puestos vacantes por no tener ocupante.


A lo anterior debe presentarse el plan donde se muestra la movilidad interna:

Tabla 7 .31. Plan que complementa la propuesta de la tabla 7.30.

Diciembre 2008 PT pp PI PIM PO

Segmento directores 8 6 2 o 1 Segmento gerentes A 32 16 10 3 8

Segmento gerentes B 36 12 6 6 6

Donde en el lapso de dos años:

PT: Número de los puestos totales en el segmento. PP: Número de personas que permanecieron o que se planea permanezcan en el mismo puesto, según sea la presenta

ción, plan o resultado. PI: Número de personas nuevas en el segmento, promovidas internamente.

PI M: Número de personas con anterioridad en el segmento promovidas dentro del segmento. PN: Número de personas nuevas en el segmento mediante restaffing. PO: Número de personas que se retiran de la empresa, en el segmento correspondiente, en el lapso estudiado.

En resumen, en el lapso de dos años se planea la siguiente movilidad:

• 27 movimientos internos que representan 35.5% de movilidad positiva. • 15 retiros que representan 20 % de rotación externa. • 21 ingresos de personas provenientes de afuera de la organización que

representan 27.6% de nuevos ingresos en el segmento ejecutivo.

Los objetivos a tres años son: que exista un desarrollo interno competitivo que permita tener sucesión en 100% de los casos de directores y al menos de 90 % de los casos de gerentes A.

Que todos los ingresos de personal provenientes de afuera entren al segmento de gerentes B y no sea más de 1 O %.

A lo anterior deben presentarse el soporte de trayectoria planeada (proyección de trayectoria) y planes de desarrollo para cada ejecutivo.

Fase 11. Alineación al crecimiento futuro

Definición: Adecuación de la plantilla actual a los requerimientos organizacionales deseados con base en los planes de largo plazo.

Objetivo: Lograr tener un staffing donde los puestos ejecutivos estén ocupados por las personas adecuadas al perfil que requiere la empresa.

Identificar a las personas adecuadas y a las no adecuadas para el puesto y hacer planes para potenciar a las personas de acuerdo con los planes del negocio y para reacomodar a las personas no adecuadas.

Módulo 8. Planeación de capital humano 155

Proceso:

l. Entrevistas con las personas conocedoras de los planes a largo plazo. 2. Elaboración de organigramas a futuro con base en esos planes. 3. Cuantificación del número de puestos y de plazas, adicionales a la or

ganización actual, por el crecimiento. 4. Análisis del tipo de personal nuevo que se requiere. Descripción y per

fil de los puestos. S. Análisis del personal de relativamente fácil acceso en el mercado de

trabajo e identificación de fuentes de reclutamiento. 6. Análisis del personal de difícil acceso en el mercado laboral. 7. Propuesta sobre inversión en desarrollo para tener el personal espe

cializado requerido. 8. Compromisos de restaffing. 9. Compromisos de desarrollo.

10. Seguimiento de los compromisos. 11. Comunicación humana a los mandos medios para bajar la información

en cascada. 12. Comunicación individual selectiva de acuerdo con el responsable de

cada área.

A las primeras dos tablas ya mencionadas en la fase 1 deben agregarse dos columnas: una, la de puestos nuevos generados (o cancelados) por el plan de crecimiento (o de compactación organizacional), y otra, por las vacantes adicionales por el crecimiento (o decrecimiento).

156

Stafflng r---~--~~ ~~~~~~

~~1.:1108,\~ Planeación d~:]~apltal humano

Gobernancia


Mantenimiento


MÓDULO 9. RESTAFFING

Cuando se ha hecho un buen trabajo de estudio de estrategias, y como consecuencia se ha reperfilado la estructura organizacional con puestos ricos en contenido y una adecuada jerarquización para una mayor competitividad, asimismo se ha evaluado a la gente interna, pero no se cuenta con las personas necesarias y suficientes para asegurar el éxito en el largo plazo y, sobre todo, cuando los resultados actuales no están a la altura de las metas deseadas, entonces la solución organizacional se llama restaffing, que significa acudir al mercado laboral en busca de personas idóneas para reenergizar a la empresa.

En tiempos actuales existe una gran oportunidad para esto, pues la generación de baby boomers se está retirando. Algunos se retiran a tiempo y con una sucesión exitosa que incluso supera los resultados de la empresa bajo la dirección del sucesor. Otros tardan demasiado en tomar decisiones apropiadas para su sucesión, sacrificando su propia vida al no poder despegarse del trabajo y también los resultados al no reenergizar a la empresa. En estos casos el restaffing es una solución.

Otra necesidad muy grande de restaffing es traer sangre nueva a la empre-

Módulo 9. Restaffing 157

sa, profesionistas recién egresados en puestos de entrada apropiados para irlos proyectando luego a puestos superiores en la organización.

Existen ciertos puestos que es de vital importancia que sean ocupados por personas internamente bien desarrolladas, otros, donde es conveniente aunque no de vital importancia, y de plano existen puestos donde siempre conviene traer a las personas del mercado externo.

Ejemplos de lo anterior son los puestos que sólo pueden ser ocupados por personas desarrolladas en el interior de la empresa. (Existen empresas que por política interna se obligan a desarrollar gente para ocupar los puestos de dirección.)

Asimismo, puestos donde los procesos son confidenciales y estratégicos (por ejemplo, fórmulas secretas de proceso o de producto). Puestos donde no importa que sean ocupados por personal interno (experto en la operación de hardware de computación en una empresa comercial). Puestos donde conviene traer personal de fuera (asesor interno en economía global, auditor general en una empresa comercial).

Para tener éxito en la tarea de conseguir gente externa y coordinar un equipo humano exitoso se requiere el siguiente proceso:

l. Asegurarse de que las personas que se sintieran candidatas a ser promovidas a dichas vacantes quedaran bien informadas de parte de la empresa acerca de por qué no se les había seleccionado.

Esto conlleva la responsabilidad de ser congruente al contratar gente externa, que verdaderamente traigan a la empresa un valor agregado importante, que dichos posibles candidatos internos no dan.

2. Hacer un reclutamiento profesional, buscando candidatos de acuerdo con el perfil elaborado. Es importante no sólo tener el puesto en cuestión, sino además la probable trayectoria futura, en caso de tener éxito en el puesto de entrada. Es un juego de requisitos formado por el puesto de entrada y por el puesto probable siguiente.

Valuar el puesto y fijar parámetros de compensación flexibles según la capacidad del candidato para estar más cerca o más lejos de poder llevar a la excelencia los objetivos encomendados en un corto plazo.

Buscar en el lugar donde después de un buen benchmarking se identifique claramente que hay una causal que produce gente con el perfil deseado (por ejemplo, Italia, si se busca un experto cerámico).

3. Formar un comité de selección donde participen al menos dos diferentes niveles organizacionales y al menos tres diferentes áreas, afectadas por la actividad del puesto en cuestión.

4. Proveer al comité información profesionalmente elaborada sobre los candidatos. Esto con las herramientas mencionadas en el módulo de perfilamiento humano.

5. Investigar antecedentes en el campo mismo donde hayan trabajado. 6. Investigar valores y relaciones familiares en cuanto a su posible integra

ción con las necesidades y cultura de la empresa. Por ejemplo, solicitar al can-

158 Cap. 7. Proceso de staffing

didato que invite a cenar a su casa a algún representante profesional de la empresa para verificar dichos valores y actitudes familiares.

7. Tener al menos tres candidatos viables como finalistas. 8. Tener entrevistas cruzadas de algunos miembros del comité de selec

ción, profundizando cada uno en diferentes temas:

• Logros en área "x" y otro en área "y". • Profundidad en "x" y otro en "y" oficio o función. • Cultura internacional. • Ética. • Dirección y desarrollo de gente. Estilo de mando. • Causas de los cambios de puestos, de trayectorias o de empresa. • Establecer relaciones con jefes del candidato o con la empresa donde

haya trabajado. • Aspecto académico en la carrera y en cursos de posgrado. • Compensaciones anteriores.

9. Elaborar una evaluación técnica comparativa preliminar donde se rankee a los candidatos. Preseleccionar de acuerdo con los atributos requeridos (uno por uno y debidamente ponderados, señalando cuáles son indispensables y cuáles no) y confrontar con los atributos propios del candidato; comparar analíticamente a los candidatos entre sí.

10. Proveer suficiente información a los candidatos finalistas. Proveer a los candidatos información acerca de la empresa, de la organización, del puesto (descripción de la misión, funciones, retos, objetivos, perfil), del jefe, del jefe del jefe, de la remuneración inmediata y de expectativas sobre remuneraciones futuras (políticas de la empresa).

11. Que se preparen los candidatos para exponer lo que harían en la empresa si se les nominara para el puesto, y presentar su caso y su respuesta en una reunión frente al comité de selección. En una reunión con el comité de selección, que cada candidato explique brevemente su historial, conteste preguntas de los miembros del comité y presente su respuesta a qué haría si resultara elegido para ocupar el puesto.

12. Votar de manera razonada por cada candidato y tratar de obtener la unanimidad por la vía del razonamiento para la selección del candidato finalista único.

13. Asegurarse de su disposición final y proceder a la contratación mediante una negociación final de puntos fuertes por apoyar y puntos débiles por desarrollar, como compromiso para asegurar el largo plazo. Realizar los últimos trámites para la contratación, que pueden ser exámenes médicos, investigación laboral y académica de su historia, investigación familiar, social y comunitaria.

14. Acordar en detalle la compensación, la fecha de inicio, horarios y normas generales y, de ser necesario, firmar un contrato individual de trabajo.

15. Realizar una inducción a la empresa.

159

Ejemplo de evaluación perfil puesto vs. perfil candidato

Tabla 7.32. Se observan del lado izquierdo los requisitos del puesto, y frente a cada punto se describe el cumplimiento que tiene el candidato.

Requisitos

1. Edad entre 42 y 50 años 2. Carrera profesional de ingeniería

(industrial, químico, administrador o mecánico administrador) y/o contabilidad con demostración de alta calificación en procesos analíticos. Maestría en administración con especialidad en finanzas

3. Experiencia exitosa en el sector de consumo:

• Premium products • Innovador • Cultura de y como consumidor

• Entender el valor de las marcas

• Construcción de marcas • Mercado de detalle (entender relaciones

autoservicio, mayoristas y conveniencia)

4. Experiencia en administración general y finanzas. Dirección de gente de administración y finanzas

5. Experiencia en operaciones, planta y logística. Competitividad y eficiencia

• Cultura de servicio y calidad

• Dirección de gente en planta

• Capacidad para manejar gente difícil

• Capacidad para uso de asesores externos

• Restructuración de organizaciones

6. Experiencia comercial (deseable)

Cumplimiento candidato - .

Perfecto: tiene 49 Reúne 1000fo los requisitos académicos. Dos maestrías en eiiTESM. Administración y finanzas Administración deiiPADE

Colchones y cobertores Premium Desarrollo de línea Premium Selta En cadenas de autoservicio y tiendas departamentales Selta, San Juan, Montana, Vemex y otras marcas industriales Ouersi, Sindela y Kal Desarrollo red comercial para cobertores en EUA.

Dirigió el staff de una división (fibras)

Ha dirigido plantas textiles (de tejido y de confección), muebles, colchones, experto en

; abastecimientos, logística y negociaciones

Instaló ruta del cliente satisfecho con éxito en Montana Lo ha hecho muy bien. Cero conflictos laborales Lo ha hecho muy bien en caso de Puebla y Jalisco Contrató a lBS con excelentes resultados

: Lo hizo muy bien en plantas de Puebla, Jalisco ' y Distrito Federal

Red comercial en EUA. Ahora maneja la mercadotecnia de Mantel

160

Requisitos

7. Estilo Human Side de comportamiento:

• Alto empuje y logros de resultados • Versatilidad funcional, orientado al

negocio

• Sentido de urgencia para hacer que las cosas sucedan

• Capacidad para influir positivamente en la gente con orientación al negocio

De interés y valores:

• Alto sentido económico (manejo financiero, alta rentabilidad)

• Manejo político subordinado a intereses de la empresa. Conciliador

• Honestidad intelectual en las acciones. lnstitucionalidad y rendición de cuentas, transparente

De proceso pensante efectivo:

• W arriba de 28 • Pensamiento superior tri polar en lo

analítico, lo visionario y lo operativo • Pensamiento intuitivo arriba del

promedio. (Detección de problemas y oportunidades)

• Capacidad de síntesis

8. Inteligencia emocional balanceada:

• Alto concepto de sí mismo • Alta asertividad • Alta tolerancia al estrés

• Alta objetividad y solución de problemas

• Alta realización personal • Empatia a nivel promedio

Cumplimiento candidato

Fuerte, empuje de 75 y logros tanto de incremento en ventas como de reducción de costos

S de 30. Fue director de operaciones y luego director general Medio. Bajo presión se hace más investigador y menos decididor 1 de 30 en el natural y de 40 en el proyectado. Medio, es muy frío y objetivo en su trato. Le falta algo de sensibilidad en la primera intención

Fuerte. Estuvo a cargo de finanzas de 1978 a 1982

Fuerte. Muy buen negociador demostrado en abastecimientos Fuerte. En la negociación de la compra de Montana expuso su cabeza y salió airoso con la confianza

. 35

Fuerte. Necesita mancuerna de alguien de detalle Fuerte. En planta descolló la producción

Fuerte

Fuerte

EO-i de 110 Fuerte. 120 Fuerte 95. No parece nervioso nunca. Buen negociador Objetividad de 95. Fuerte. A veces le falta el detalle del detalle Fuerte. 110 En su cuestionario de EO-i la exagera artificialmente

• Felicidad y estado de ánimo positivo. Transparente.

• Motivador y hacedor de equipos

9. Bicultural, al menos idioma inglés

• Cultura estadounidense

• Cultura europea (deseable) • Trato internacional

10. Competencias gerenciales demostradas:

• Pensamiento estratégico y visión. Estratega como persona

• Habilidad operativa de ejecutar, dar seguimiento, solucionar y dar cuentas. (Operador comprobado)

• Habilidad de delegar dando a los demás sentido de pertenencia y de importancia en lo que hacen

• Liderazgo a nivel de director general o semejante.

• Habilidad y criterio financiero. (Más productividad y rentabilidad)

• Negociaciones de alto nivel (internacional a nivel de corporativos), a nivel de consejero en empresas mexicanas (deseable), a niveles comerciales importantes (deseable). a nivel de fusiones o adquisiciones (deseable)

• Ser vendedor

• Ser previsor en lo que acuerda, contratos, etcétera

11. Capacidad para ser el hombre de confianza de JOB sin ser un "yes man"

12. Cabildeador. Ganarse a la competencia, a las cámaras, etcétera.

13. Deportista y cuida su salud en términos de vigor y energía

14. Familia y residencia bien alineada a la empresa

161

Fuerte 110

. Medio, tendiendo a fuerte

Vivió en Londres ocho meses

' Desarrolló red comercial en EUA con grandes tiendas de departamento Estuvo un año en California No la tiene

. Clientes: Wai-Mart, Kmart, Penney, Dillards, · etc.: provedores internacionales

Ascendió por compras, negociaciones, cadenas de suministro. Administración y finanzas y director de negocio y director de división

. Muy fuerte.

: Lo ha hecho muy bien

Ha dirigido a directores de negocio y a directores funcionales Estuvo del lado financiero y del lado de director general Muy buen negociador. Experiencia internacional con proveedores nacionales e

. internacionales, con clientes nacionales e internacionales, con fusiones de empresas, con familiares dueños del negocio, con sindicatos, con competencia Sabe vender sus proyectos, estrategias y resultados al Consejo de administración y a clientes Sabe tener gente de detalle y de seguimiento

No es un "yes man". Saca sus puntos de vista , con negociaciones

Buen negociador

Tuvo problemas de espalda y ahora se cuida. Cinco años con problemas y ya no los tiene Está negociando con hijos y esposa su residencia. Lo más probable tener dos casas, una en México y otra en Monterrey


Después de haber evaluado punto por punto el perfil de los candidatos, se comparan éstos entre sí, bajo el siguiente proceso:

• Que ninguno de ellos tenga un knock out que lo descalifique. • Asignando una ponderación a cada uno de los factores. • Evaluando por puntos (de uno a cinco) cada factor. • Multiplicando los puntos asignados por la ponderación da los puntos

resultantes por factor y la suma da la puntuación final.


corporativos

t

Organización

·~

:;~::;;v ,"~, ,;

Pf.oq~~P ;~~ ~1rcúdqtl rer Ol#l;.·;)o 0 1lesartb 11 o

X CH.' ? . • .~

Gobernancia




163

164

MÓDULO 10. PLANEACIÓN OPERATIVA

Presupuestos

Pasos que se deben seguir para elaborar un presupuesto:

l. Elaborar supuestos bien fundamentados sobre entorno económico (partir del actual real y proyectar a futuro).

2. Elaborar supuestos y estrategias generales de la alta administración, comunicando los compromisos de crecimiento.

3. Elaborar los objetivos corporativos globales deseados por la dirección general.

4. Elaborar los objetivos por área. 5. Negociar y aprobar por la alta administración los objetivos por área.

Confirmar los objetivos corporativos. 6. Elaborar el presupuesto de operación. 7. Elaborar el presupuesto de inversión. 8. Elaborar estados financieros presupuestados (resultados, flujos y ba

lance). 9. Análisis y síntesis financieros.

10. Indicadores de resultados.

Objetivos

A continuación se presenta un modelo de taller para establecer objetivos.

Proceso para elaborar objetivos de manera participativa

Para este proceso se requiere:

• Mostrar mente abierta. • Participar activamente. • Escuchar otros puntos de vista. • Enriquecer la sesión con opiniones y experiencias. • Aclarar cualquier duda por pequeña que ésta sea.

Contenido

l. Generalidades de los objetivos. 2. Metodología para "El compromiso". 3. Formalización de "Los compromisos". 4. Objetivos individuales.

Módulo 10. Planeación operativa 165

Criterios para la elaboración de objetivos:

• Estandarizar: criterios, lenguaje y la metodología de los objetivos. • Asegurar la congruencia y alineación que deben existir entre los objetivos

individuales, departamentales y corporativos.

¿Qué espera la alta dirección de los objetivos?

• El valor de una buena planeación. • Seguimiento de los objetivos. • Buenos resultados al primer intento. • Encontrar causas, no culpables. • Corregir causas de raíz. • Colaborar en equipo. • Rendición de cuentas (accountability).

¿Qué son los objetivos?

• Son los fines que trata de alcanzar la organización. • Especifican los resultados esperados en una fecha determinada. • Señalan los puntos finales de lo que se debe hacer y a qué habrá de dár

sele prioridad.

En todas las empresas, todos contribuyen al logro de los resultados

~e Mandos medios

Directores de área

Dire~ción general

Figura 8.2. Esta gráfica comunica la importancia de cada puesto, nivel y persona dentro de la organización para lograr los resultados.

166

Misión, visión y valores)

Objetivos en el marco estratégico

Fijíilción

Estrategia • de ne~iocio

Indicadores lnstituci{;nales

de o.t;>jetivos ;

Evaluqtión 9e deserppeño

(!esultados

Figura 8.3. Para que los objetivos tengan razón de ser deben desprenderse del marco estratégico, y su esencia radica en buscar la obtención de resultados medidos y controlados.

Algunas barreras que impiden lograr los objetivos

• Sistemas poco actualizados. • Deficiencia en la comunicación en todos los sentidos. • Falta de claridad en la definición de quién debe hacer qué, cuándo debe ha-

cerlo y cómo vamos a medirlo. • Creación de feudos, no de áreas de trabajo. • Dificultad para medir justamente el desempeño de los empleados. • Políticas y procedimientos no documentados. • Resultados pobres y aislados. • Actitud de servicio pobre, tanto con clientes internos como externos. • Falta de difusión de las estrategias de la empresa. • Confusión entre objetivos y funciones del puesto. • Poca motivación entre el personal.

Errores que se deben evitar en la elaboración de objetivos

• Demasiados objetivos (más de seis). • Muy pocos objetivos (menos de cuatro). • Costo demasiado alto de la medida del objetivo. • Objetivos muy complejos. • Tiempo demasiado largo para el cumplimiento del objetivo. • Falta de alineación a los objetivos corporativos. • Falta de alineación a los indicadores institucionales.

Metodología para el establecimiento de los objetivos

1 Misión,

1 visión ... 1

Objetivos institucionales

~ r-----------------~ ' •...! • Ventas unidades 1

; 1 ', • Utilidad de operación 1

', .-. • Capital contable : • ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - _1 1-------------------

/¡ 1 1 / - ~ • Arranque a nivel :

<. de "x" capacidad 1

',1- 1 ·Línea4 : " ~------------------· 1-------------------

' ".. ~ • Incrementar el nivel : / 1

<. de satisfacción 1

' ' ~- 1 y serv1c1o : ' ~------------------·

Figura 8.4. La organización basándose en el marco estratégico define objetivos institucionales considerando tres aspectos que aparecen en esta gráfica.

168

Misión ...

,, >' 1

Institucionales

L.__, __ 1¡_

,/ Ser específicos

,/ Significar un reto

,/ Ser claros

,/ Ser totalmente medibles

,/ Establecer un compromiso

,/ Ser relevantes

,/ Considerar un tiempo específico

,/ Implicar un crecimiento

,/ Estar alineados con los objetivos de otras áreas

,/ Estar alineados con los indicadores institucionales

\ ·:,

\ 1.

//

V

Objetivos individuales

~

t

1

+

Figura 8.5. Los objetivos individuales se desprenden de los objetivos institucionales, y en la gráfica se determina cómo deben ser redactados.

,... ---- -,\-------- -,' \ \ \

Misión... 1 J Institucionales 1 1 1 1 1

1_---- .1 l_-------- .1

Ponderación de los objetivos

Si no es urgente y no es importante

(Eliminar)

Objetivos individuales,

Si es importante y urgente

AAA

Figura 8.6. Poro definir el peso de los objetivos conviene filtrar y jerarquizar basándose en la importancia estratégica y la urgencia.

169

170

..------\ \ \ \ \ \ 1 J Institucionales 1 Misión ...

1 1 1 1_---- J ¡_-------- J

l. Periodos completos

· Medición de los objetivos

11. Periodos parciales

IV. "Numerito habla"

o~Jetivos individuales: ;,- (

·------------------· : Mínimode : 1 cumplimiento • L-----------------~

111. Parametrización de resultados

Figura 8.7. Una vez definidos los objetivos individuales es esencial determinar cómo serán medidos en el trayecto para asegurar el resultado final.

~----- ----------\ \ \ \

Misión ...

\ \

1 ¡ Institucionales 1 1 1 1 1

1_---- j l_-------- j

Objetivos individuales

Figura 8.8. En el diagrama se trasmite que para asegurar el cumplimento del objetivo se requiere determinar acciones clave.

171

172 r----r-------,r-------~

\ \ \\ \ \ Objetivos )

1 Misión... 1) Institucionales ) / individuales 1 1 1 1 _____ , ________ ¡ _______ _

O Se establecen compromisos personales tanto del empleado como del jefe inmediato.

O Se desarrollan controles eficaces y generalmente sencillos.

O Los resultados tienen un impacto directo en los indicadores institucionales.

Descripción del objetivo, lo que voy a lOgrar, fe.chas delnicio y terminación del objetivo,. así como

el peso o prioridad que le corresponde.

F~rma e~que mecliré los r~sultados ~·fechas en las qu~ serán .medidos;

Are~s que pl,lrticiparl en el c~mplimi~nto de f'Di objetivo y por qué.

Acciones cl<~ve que deberé implementar para i,liCaf1zar mi objetivo. Así comolas

perstmas responsables de cad<;t una de. ellas.

Figura 8.9. Esta figura muestra una guía para llegar a la redacción y al compromiso de los objetivos y sus planes de acción más importantes para su ejecución.

173

Regis~r~ c!~~bjetiv~l --·····--~~--

Mipuesto: -------------------- Mi nombre: ---------

Nombre jefe: _________ _

Area: ------··----- Fecha:_

PERIODO QUE SE EVALúA:

· Alinear al objetivo de la dirección general ________________ _

. Objetivo núm. (¿Qué vas a lograr?):

Peso

Fecha de inicio Fecha de terminación--.. -·

Medidas de resultado (¿Cómo vas a medir tu resultado y cuándo?): Fecha compromiso

¿Este objetivo depende de otras áreas? ¿Cuál o cuáles?

• ¿P~~g~~?

Sí D No D

¿Cuáles serán las acciones clave que implementarás para lograr tu objetivo?: Acciones clave Fecha inicial Fecha final Responsable

---- ---------· ------- ... -·-----

Mi firma:

Figura 8.1 O. Formato para la documentación de los objetivos individuales.

174

Resumen del proceso de administración por objetivos

l. Asegurar tener la visión completa del negocio y de la empresa, incluyendo las estrategias principales.

2. Plantear los objetivos corporativos y sujetarlos a la participación del equipo. 3. Plantear los supuestos económicos del entorno. 4. Proceder a la elaboración de los objetivos departamentales e individuales

alineados con los objetivos corporativos. 5. Sujetarlos a la participación del equipo directivo. 6. Sujetarlos a la aprobación de los órganos de gobierno corporativo. 7. Con base en ellos proceder a elaborar el presupuesto de corto plazo de gas

tos e inversiones. 8. Sujetarlos a la aprobación de los órganos de gobierno corporativo. 9. Proceder con el seguimiento de soporte para el cumplimiento de los obje

tivos. 10. Proceder con el seguimiento para el control y medición del avance de los

objetivos y del presupuesto para la gestión.


corporativos

Organización

Staffing


175

MÓDULO 11. EJECUCIÓN

Nos acercamos al momento de la verdad. Cerrar una venta, ganar un concurso, vender un producto, entregar un

servicio, cobrar una cuenta, arrancar una máquina que transforma una materia prima, componer una máquina descompuesta, corregir un defecto de un producto, embellecer un producto semiterminado, convencer a un operador de que se concentre y destrabe la línea de producción, resolver un cuello de botella, evitar que llegue un producto defectuoso al cliente, ahorrar energía y costo aumentando la producción, cumplir con la cuota de producción establecida, ofrecerle una solución al cliente, darle una experiencia grata, resolverle un problema técnico, superar el presupuesto, etcétera.

Todos los módulos anteriores (estrategia, valores, organización, staffing) se concretan en una buena ejecución. Planear mucho encuentra su razón de ser cuando con ello se realiza mejor la ejecución. Mucha planeación para una ejecución maestra, es decir, con excelencia, en calidad, en costo, en tiempo de respuesta.

Con la ejecución viene la transformación humana. El desarrollo humano en el trabajo.

Con la ejecución viene la transformación material: la trascendencia del ser humano al plasmar en un objeto su trabajo puesto al servicio de los demás.

Transformar algo potencial en algo tangible, real, es un acto creativo que involucra mente, cuerpo y alma. Si no existe armonía entre ellos, algo no saldrá bien.

Cuando existe un objetivo final que inspira, un proceso eficiente, un talento, un oficio que enaltece, un contacto con el usuario final, se puede alinear la emocionalidad del que ejecuta con la emocionalidad del que recibe el beneficio.

En el comercio antiguo, esta emocionalidad se establecía cuando de una región lejana "A" se traía un producto a otra región "B". Los habitantes de esta región, que ni siquiera conocían ese producto, se sorprendían gratamente e intercambiaban cosas útiles que a su vez enriquecían a la región original "A". El que ejecutaba el intercambio, al servir de este modo a los demás, se beneficiaba también no sólo en lo económico, sino en el conocimiento (mente), en la fortaleza para aguantar físicamente el proceso (cuerpo) y en la satisfacción y la nueva conciencia adquirida con la vivencia (espíritu).

Después de una buena ejecución, la consecuencia es la aceptación de uno mismo, la aceptación del cliente, la recomendación y de allí el crecimiento. Los siguientes módulos -gobernancia, equipos humanos de alto rendimiento y actualización- se justifican cuando hay éxito en la ejecución.

La emocionalidad de las personas que trabajan depende, en gran medida, de lo que sienten al ejecutar. Si hacemos una buena ejecución nuestra emocionalidad se torna positiva. Por el contrario, si realizamos una ejecución deficiente nuestra emocionalidad se vuelve negativa, buscamos culpables y enturbiamos el clima laboral.

176 Cap. 8. Proceso de ejecución y desarrollo

No hay mejor premio que una buena ejecución, una ejecución fructífera. Los hospitales, por ejemplo, que ayudan a los demás en situaciones difíci

les de salud, han probado ser de las empresas con mayor arraigo por parte de su personal. Esto quiere decir que la emocionalidad se nutre de los niveles superiores de conciencia, y que ahí donde los atractores universales son altos, la satisfacción personal lo es también. La persona, entonces, crece en energía.

Y a la inversa, al trabajar en lugares donde se roba a los demás, se prostituye, se hace fraude o se lesiona la salud de otros, la energía personal se debilita y la motivación por vivir disminuye.

Por lo general, en las universidades no se aprende la ejecución. Se enseña la teoría y ciertamente ésta nos acerca a una buena ejecución, siempre y cuando esté validada por la práctica.

La ejecución se da en cuatro grados:

l. Aprendiz. Requiere gran supervisión. 2. Operador. Ejecuta solo. Se le supervisan resultados finales. 3. Técnico. Opera en forma autónoma, resuelve desde el inicio hasta su

ensamble con el siguiente eslabón en la cadena productiva. 4. Maestro. Es capaz de enseñar a otros a hacerlo con maestría.

La ejecución requiere conocimientos, pero también, y sobre todo, habilidades, talentos y hábitos.

De la ejecución nace el oficio. Ser profesionista es haber cursado cinco años más de estudios después de la preparatoria. Ser profesional es desempeñar una actividad con maestría, con excelencia, con experiencia probada en la práctica.

Desde el punto de vista del capital humano, el desempeño en el puesto, en la profesión, en el sector, en el oficio, es la cualidad por excelencia.

Es el multiplicador natural porque nos lleva a lograr la aceptación de nosotros mismos y de los demás, nos permite sentirnos útiles y dispara la motivación por crecer, por ascender, por hacer más, por vivir más.

El desempeño se mide de manera dinámica pues aun cuando según la teoría de un perfil bien delimitado deriva un buen desempeño, en la práctica "hasta el mejor torero puede tener una mala tarde".

De este modo, el buen perfil debe validarse en la práctica con buenos desempeños.

También puede suceder que un mal perfil dé como resultado un buen desempeño, y en estos casos, donde la excepción confirma la regla, deben estudiarse Íos porqués ya que si el desempeño es consistente hay que revisar el perfil o considerarlo como una excepción afortunada que, debe propiciarse.

Un mal desempeño, sin embargo, generalmente corresponde a un perfil inadecuado, y en estos casos lo recomendable es cambiar a la persona al lugar adecuado. En pocos casos, sólo en aquellos en que la meta sea templar a la persona, se puede insistir en entrenamiento y adiestramiento para corregir el mal desempeño.

Módulo 12. Desarrollo en el puesto 177

En la mayoría de los casos, insisto, conviene entrenar y adiestrar a alguien con el perfil adecuado, pues ello se traduce en mayor productividad y mayor felicidad para la persona.

El parámetro ideal de la ejecución es el desempeño, pues objetiviza, despeja dudas, muestra tendencias realistas, templa las teorías, enseña la cruda realidad de la vida y es la base de un auténtico desarrollo.

La noble labor de enseñar y ayudar a otros para lograr una mejor ejecución, un mejor desempeño, es trabajo superior porque involucra tanto lo intelectual como lo emocional: el corazón, la vocación, el sentimiento, la compaginación, la coordinación exacta, la precisión, la integridad, el llamado inner game, el juego y la destreza que vienen de adentro.

Cuando la emocionalidad está en consonancia con el qué hacer, es decir, cuando la intención está en coordinación perfecta con la forma, con la respuesta corporal, existe fluidez y se está cerca de Dios, ya sea en una labor sencilla (poniendo ladrillos perfectos para una catedral), o en una labor compleja (haciendo cirugía de corazón o piloteando un artefacto en la Luna, o ejecutando una pieza de arte).

Las lecciones aprendidas observando la ejecución son superiores para construir capital humano. Sólo existen causas y sincronía, no hay víctimas ni culpables.

Por otro lado, cuidado con quien no está en contacto con la realidad, con lo que piensan y exigen sus clientes. Si lo que piensa no se puede comprobar de alguna manera racional, entonces su ego es capaz de manipular en la mente los dictados de la realidad y por tanto las decisiones y la comunicación con los demás se vuelven inciertas. En estos casos es común que las fallas reales conduzcan a culpables, política, especulación, supuestos equivocados, complots, juicios a los demás sobre bases falsas. En estos casos se adolece de pensamiento analítico, que es el que conduce los pensamientos con base en un discernimiento racional de causas y efectos. Un grupo o un pueblo educado en este tipo de discernimiento analítico es más difícil de manipular.

MÓDULO 12. DESARROLLO EN EL PUESTO

En los módulos previos revisamos lo siguiente: la evaluación del potencial, la evaluación del desempeño, la proyección de trayectorias y el restaffing_

Con estos elementos es posible tener una idea bastante aproximada acerca de quién es la persona, de dónde viene y a dónde puede ir.

Partimos de que nadie puede dar lo que no tiene, sólo se puede dar lo que uno tiene y todas las personas deben entenderlo para dirigirse a sí mismas.

Asimismo, todo jefe debe saber lo anterior para manejar el arte de la dirección de gente.

En la curva de la experiencia, cada nivel supera al que le antecede y representa una mejora constante, ya sea en tiempo de respuesta, en calidad, en volumen, en costo, etcétera.

178

r Estrategias y valores

corporativos

-J.

Organización

!

Staffing

t

MódÚio 10. Planeacíón ope~tiva

. ·· : .. .f

~ .. EJECUCIÓN y

. : .... ...

,'- ',

Ejecución .----..,..--__,.~

~ódulo~ii. ;lfjecuciqn

~

k-~ .

• ~

.·

1

Gobernancia

..



1

: Módu~ 13. Desarrollo

verikal


Desarrollo 2

Práctica-ejecución Nivel4

Ejecución Nivel3

Desarrollo 1

Práctica-ejecución Nivel2

Práctica-ejecución Nivell

Figura 8.13. La curva de experiencia describe el camino a la excelencia que requiere cada vez mayor desarrollo y adquirir más talento.


El desarrollo se diferencia de la práctica porque en él se incluyen nuevas maneras de hacer las cosas (cambios mayores), mientras que en la práctica se perfeccionan los mismos métodos.

Este camino virtuoso es válido no sólo para una práctica profesional, sino para todos los quehaceres susceptibles de perfeccionarse.

En el módulo 11 se aprecian la pasión por el oficio, la vocación en la práctica, el desempeño real, y con todo ello la transformación humana en el ejercicio del trabajo -que es precisamente el desarrollo en el puesto- y más aún en la vida profesional de la persona.

El verdadero desarrollo que transforma es el ejercicio real de la práctica pues es entonces cuando la persona hace uso de todos sus talentos relevantes para lograr una transformación material que va a servir a un tercero, llámese cliente, jefe, último consumidor o comunidad. El fin último es, desde luego, el bien común, agregar un satisfactor a la sociedad mediante la contribución personal, dedicada y comprometida, en un ambiente de libertad y competencia.

Es aquí donde se genera la creación de capital humano. Cuando el quehacer es noble y se dirige al bien común, la persona recibe un

beneficio emocional interno, se enriquece por el propósito final del quehacer, por la sana intención. Las intenciones tienen una fuerza grande en el destino de la gente.

Es diferente trabajar poniendo ladrillos por una paga y ya, a contribuir en la construcción de una gran catedral, donde vamos todos a ir a orar y además queda para la posteridad nuestro valor agregado.

En este módulo agregaremos a la manera natural de la ejecución del trabajo, que en sí desarrolla y transforma a la persona, los siguientes elementos de un modelo de capacitación y desarrollo ejecutivo, con objeto de hacer ese desarrollo más consciente y más productivo, para lograr más resultados en proporción a los recursos invertidos durante la ejecución.

Lo anterior se resume en la siguiente ecuación:

R2/S2 > Rl/Sl

Donde R1 y 51 corresponden a los resultados y recursos con los que se cuenta antes del desarrollo y R2 y S2los resultados y recursos posteriores al mismo. En suma, el desarrollo debe ser rentable.

Modelo de capacitación y desarrollo en los puestos ejecutivos

A. Filosofía de la empresa dirigida al desarrollo. B. Consideraciones sobre la supervisión del trabajo. C. Retroinformación al ejecutivo sobre el perfil, talentos de la persona. Diag

nóstico 1 de necesidades de capacitación y desarrollo.


D. Retroinformación al ejecutivo sobre el desempeño. Diagnóstico 2 de necesidades de capacitación y desarrollo.

E. Retroinformación de trayectoria planeada. Acuerdo y negociación entre persona y empresa de la proyección de trayectoria. Diagnóstico 3 de capacitación y desarrollo.

F. Temas de capacitación y desarrollo. Ejecución de la capacitación y desarrollo formal.

G. Políticas de la empresa sobre capacitación y desarrollo. H. Administración productiva de la capacitación y desarrollo. l. Resumen. Modelo MGT de Desarrollo.

A. Filosofía de la empresa

l. Desarrollar orgullo por lo que la empresa contribuye a la sociedad a través de sus productos y servicios. Infundir una vocación entre los integrantes de la empresa sobre el producto, el servicio que provee la empresa a la sociedad para que incida en el orgullo de trabajar por algo que vale la pena. "Construimos una catedral en el largo plazo para bien de la sociedad y cada uno de los miembros de la empresa aporta una contribución significativa."

2. Se requieren momentos complementarios a la ejecución en sí (entrenamientos, prácticas, pruebas piloto) para recapacitar, reaprender, probar y pilotear en plan de entrenamiento con el fin de evolucionar las maneras de hacer las cosas y, así, asegurar el éxito en la ejecución.

Si se quiere tener mejores resultados que los actuales, se requieren nuevas maneras de hacer las cosas. Si las hacemos igual, los resultados serán los mismos.

Se requieren momentos complementarios a la ejecución para realizar mejoras, actualizar métodos y tecnologías. El involucramiento de las personas en esta actualización es fundamental para el desarrollo en el camino a la excelencia.

En algunas empresas se invierte un tiempo previo en intercambiar experiencias de resultados entre áreas del mismo oficio para aprender y descubrir la mejor ejecución, el mejor sistema, el mejor método, y luego se hacen equipos para reinventar algunos procesos.

En estos casos hay que poner cuidado en el manejo de los egos pues cada quien desea proyectar que es el mejor y las comparaciones suscitan celos. Cuando la empresa demuestra con hechos que no hay repercusiones negativas para quienes no proponen las mejores prácticas y, en cambio, se mantiene en la convicción de que cada uno aporta algo valioso en el proceso de intercambio, entonces la aportación deviene un factor de orgullo profesional.

3. Se requieren momentos complementarios a la ejecución para restaurar energías personales, para sanar emociones negativas y remplazadas por emocionalidad positiva, constructiva.

Somos humanos y estamos compuestos de mente, corazón y estómago, que a su vez simbolizan la razón, los sentimientos e intenciones y la necesidad


material de sobrevivir. Además, tenemos una voluntad que finalmente decide qué hacer ante los dictados de la mente, del corazón y del estómago.

La emocionalidad se nutre de sentimientos y de intenciones. Es precisamente con eso con lo que se trabaja en este paso del desarrollo: sanar ciertas emociones negativas (enojos, resentimientos, envidias, celos) e inyectar pensamientos positivos (buenos resultados, oportunidades, inversiones, tener buen empleo) que permitan encontrarle sentido a lo que se hace al identificar intenciones nobles de beneficio personal y colectivo.

Los problemas pueden convertirse en un factor de emotividad y desarrollo cuando la actitud de la persona la lleva a asumir y buscar retos para crecer.

La crítica igualmente se torna constructiva cuando se mantiene la actitud adecuada.

Por el contrario, los problemas se convierten en una causa de agobio y emocionalidad negativa cuando se experimenta la desesperación de no poder resolverlos. La crítica, en estas circunstancias, se convierte en destructiva.

Existen tecnologías para desarrollo de la inteligencia emocional que apoyan el desarrollo humano. En el módulo siguiente se profundizará en este tipo de desarrollo.

La tolerancia a las diferencias y el trato digno y respetuoso entre seres humanos son fundamentales, y por tanto las organizaciones deben ser inteligentes emocionalmente, lo que significa que el ambiente que promuevan debe ser de alto respeto en el buen trato que todos nos merecemos.

4. Es necesario estimular la autocapacitación para responsabilizar a cada quien de su propio desarrollo, de manera que exista una sana interdependencia con la empresa en el desarrollo.

Existen empresas que colaboran con los gastos de cursos, seminarios

y maestrías que reúnan los requisitos para estudiarlas bajo las siguientes reglas:

• La empresa absorbe SO % de los gastos de colegiatura. • La persona se compromete a obtener una calificación de 8.5 por lo menos. • La persona ha de permanecer en la empresa por al menos tres años a

partir de la terminación del curso. • El interesado deberá competir con otros candidatos para conseguir la

ayuda, pues la empresa sólo destina un fondo limitado de recursos (antigüedad, desempeño, potencial, necesidad en la empresa de aplicar dichos conocimientos en el trabajo diario, etc.).

• Los estudios deberán tener algún tipo de aplicación para beneficio de la empresa y de los clientes de la misma.

5. El desarrollo personal es uno de los factores de integración más poderosos. Cuando la persona aprende en la empresa algo que vale la pena para sí mismo, su familia y la comunidad, y ese algo se convierte en fuente de aprendizaje continuo, esto se transforma en un factor de atracción e integración humana a la empresa de mayor impacto que el mismo sueldo. Existen dos medios para


que esto suceda: uno es mediante el entrenamiento que se da en la empresa y el otro es mediante la supervisión y la filosofía de aprendizaje en la ejecución.

6. Aprendizaje continuo a través de la propia ejecución. La empresa puede hacer que se aprenda de los errores y de los aciertos para estimular el aprendizaje continuo. Esta manera de ser y de supervisar es la que genera más capital humano. Son muy valiosas las lecciones aprendidas de los errores, de las fallas, de no haber ganado un concurso. Para eso hay que saber manejar los errores humanos y el ambiente que los genera. Algunas empresas de aviación comercial son ejemplares en el manejo de fallas humanas en las operaciones de las naves. Manejan incidentes (eventos que pueden convertirse en accidentes) con objeto de evitar al máximo posibles accidentes. En esos incidentes se revisan las reglas y los procedimientos técnicos para asegurar que no haya fallas en el equipo, y a la vez monitorean las acciones del piloto en todo momento. Si las acciones fueron de acuerdo con el entrenamiento y aun así no se pudo evitar el incidente, se centran en cambiar el entrenamiento; si las acciones se desviaron del deber ser, de una correcta operación de acuerdo con el entrenamiento, actúan con la persona para asegurar que no vuelva a ocurrir. Si el piloto no muestra una insuficiencia grave en su perfil, se le reentrena, y en caso contrario se le releva. Este modelo de pensamiento y de disciplina puede adoptarse como filosofía de empresa en muchos sectores, no sólo en la aeronáutica civil o militar.

7. Dos de las fuentes de motivación humana más importantes son los buenos resultados en el trabajo y el dominio de la ejecución.

Cuando no se dominan los conocimientos necesarios para un puesto, la insatisfacción incide en todos los demás factores higiénicos y motivacionales. Una persona que se encuentra incómoda con su trabajo y que no acepta ante sí misma que no puede con él, tampoco estará de acuerdo ni con su sueldo, ni con su jefe, ni con las políticas de la empresa, etcétera.

B. Consideraciones sobre la supervisión del trabajo

8. La supervisión puede ser el arte del desarrollo, de la motivación, del crecimiento y de la creación de valor, pero también puede degenerar en la desmotivación, el bloqueo del desarrollo y la destrucción de valor.

Cuando se requiere staffear un puesto de supervisión es imprescindible asegurarse de que los requisitos del puesto incluyan las características personales para que el supervisor encamine su labor hacia el desarrollo constructivo.

Un buen supervisor debe encarnar los siete principios anteriores, esbozados en la filosofía de la empresa basada en el desarrollo humano.

C. Retroinformación al ejecutivo sobre el perfil, talentos de la persona (diagnóstico 1 de necesidades de capacitación y desarrollo)

9. El mejor diagnóstico de necesidades de capacitación y desarrollo es el que resulta de comparar el perfil de la persona (perfilamiento humano) con el perfil


del puesto (perfilamiento del puesto), analizar las diferencias y establecer prioridades para los logros esperados en función de su importancia.

Posteriormente a esto, entender el desempeño del ejecutivo en el cumplimiento de los objetivos planeados (véase módulo 6).

Finalmente, conocer la información resultante de la proyección de trayectoria (módulo 7).

Existen tres diferentes sesiones para retroalimentar al ejecutivo con la anterior información para que se convierta en una verdadera fuente de desarrollo constructivo tanto para el ejecutivo como para la empresa en el camino a la superación.

En lo que respecta a la retroinformación sobre el perfil, existen tres fases:

• Fase l. Fuerzas básicas. Talentos naturales. Elementos fundamentales para lograr la excelencia en algunas actividades de perfecto match o ajuste entre perfil, persona y actividad.

• Fase 2. Áreas de oportunidad en aspectos relevantes del puesto que pueden ocasionar un fuerte descalabro. Estas áreas de oportunidad resultan de inadecuaciones entre perfil persona y perfil puesto en aspectos relevantes. Por ejemplo en solución de problemas, en dirigir gente, en dar satisfacción al cliente, en cobrar, etcétera.

• Fase 3. Plan de desarrollo de acuerdo con fortalecer fuerzas y con reducir debilidades. En desarrollo personal, en reforzamiento académico, en proyectos y responsabilidades de trabajo, en liderazgo, en profundización técnica.

Se recomienda que se den tres sesiones para administrar la información de la retroalimentación.

Se recomienda que la retroalimentación de las fases 1 y 2 la den expertos en el oficio de planeación y desarrollo de capital humano. La retroalimentación de la fase 3 la debe dar el jefe, o bien el experto en capital humano, en presencia del jefe.

D. Retroinformación al ejecutivo sobre el desempeño (diagnóstico 2 de necesidades de capacitación y desarrollo)

10. La retroalimentación sobre el desempeño la debe dar el jefe, quien negocia los objetivos y las metas y supervisa la ejecución.

Esta retroalimentación es parte intrínseca del proceso de administrar por objetivos, como se vio en el módulo 10.

Una buena ejecución requiere un buen guía, jefe o coach. Analizar las causas de los aciertos y los logros, así como las de los desaciertos es parte intrínseca del desarrollo.

Se recomienda separar las sesiones de premiación o castigo de las sesiones de análisis de causas, para tener una disposición emocional más objetiva. Las


causas generalmente se clasifican en dos grandes áreas: las de sistemas y métodos para el trabajo, la primera área; y la de talentos y habilidades personales, la segunda.

E. Retroinformación de trayectoria planeada

Acuerdo y negociación entre persona y empresa de la proyección de trayectoria (diagnóstico 3 de capacitación y desarrollo).

11. Cuando el ejecutivo ha recibido retroinformación de su perfil, de sus adecuaciones con el puesto, de sus inadecuaciones, de su plan de desarrollo, de su desempeño y el plan de mejora y se ha logrado una energización positiva, un entusiasmo, una pasión por el oficio y el trabajo, una integración y motivación con la empresa, se ha pavimentado el camino para hablar del largo plazo, del qué sigue en un futuro.

En una palabra, cuando se tiene confianza por haber caminado juntos en la aventura del trabajo, con buenos resultados y buenas relaciones humanas.

Confianza para hablar de un futuro, aunque no se pueda asegurar que suceda 100% lo que se dice; confianza para apostar, para arriesgar juntos, ejecutivo y empresa. Con planeación para tratar de anticiparse a un futuro incierto, y flexibilidad para manejar la realidad diferente del plan, "sin rasgarse las vestiduras", sin obsesionarse. Estar a tono en esta actitud de reto y de aventura es estar a tono con la realidad de los negocios y, por consecuencia, de la empresa.

Este tono es el tono empresarial que debe contagiar a todo ejecutivo. Sin este tono no conviene navegar el largo plazo, no conviene navegar este paso del modelo de capacitación y desarrollo.

Si se está en este tono, entonces bienvenidos al riesgo de apostar juntos, con un plan que puede o no suceder, por razones propias de la empresa, por razones del propio ejecutivo, por razones del mercado, o por razones de evolución de la competencia. Pues aunque son muchos los factores que influyen para que sí suceda el plan en la realidad, también son muchos para que no suceda. Generalmente son más los factores en contra que a favor. Voltear las probabilidades de estar en contra a que se conviertan a favor es lo natural para el empresario. Este es el juego que se debe jugar.

Y además hay que hacerlo en buena lid, en buena actitud, con alto nivel de conciencia.

Cuando este nivel de actitud se ha logrado, se recomienda compartir la planeación de la trayectoria para negociar puntos de acuerdo, puntos de quiebre, ciclos de trabajo probables. En el caso de ejecutivos de alto potencial, es indispensable llegar a estos acuerdos, y así se verá y se profundizará en el módulo 13.

En el caso de ejecutivos topados en su puesto, debe ser situacional, de acuerdo con la madurez de cada ejecutivo, entrar de lleno a abordar el futuro. Claro está que se recomienda abrir las cartas, cuando se tiene la verdad, la in-


tegridad, la honestidad, la sabiduría lograda en el oficio de dirigir gente, más allá de las fronteras de la empresa; me refiero a las fronteras sociales, familiares y, en una palabra, la humana, donde la comprensión se hace infinita.

El diagnóstico 3 de necesidades de capacitación y desarrollo se da cuando al ejecutivo, que ya satisface en una gran proporción el perfil del puesto actual, cuando ya lo domina, cuando hace de manera experta su trabajo, le llega un aburrimiento al alma. Entonces conviene plantearse la posibilidad de realizar otra actividad sinérgica a la actual y plantearse la posibilidad de cambios laterales, enroques que enriquezcan el alma, la emocionalidad positiva junto con la productividad y la satisfacción en el trabajo.

F. Temas de capacitación y desarrollo. Ejecución de la capacitación y el desarrollo formal

12. Un proceso ordenado y disciplinado para llevar una ejecución deficiente a una ejecución excelente. En la práctica existe una dinámica donde a veces es la empresa la que con medios institucionales enseña la ejecución excelente, pero a veces es la persona la que descubre, aprende y ejecuta caminos de ejecución de excelencia que pone a disposición de la institución para multiplicar el método adecuado en beneficio del bien común. De la calidad con que se haga esto depende la capitalización de conocimientos y destrezas que produce a su vez la capitalización de la empresa en términos de "sabiduría institucional".

Los campos más extensos en necesidades de capacitación en las empresas son dos: el de transformación (o fabricación o manufactura) y el comercial.

12.1. Transfonnación, fabricación, manufactura. Para aprender el dominio de un proceso se requiere conocer el llamado know how y el know why, o sea la práctica de la mejor ejecución y también algo al menos de la ciencia que está atrás de lo que uno hace.

En áreas muy técnicas, como manufactura automotriz, metalmecánica, química, cerámica, aeronáutica, informática, el manejo técnico de la información sobre el producto actual, el desarrollo de productos y los procesos, se amerita tener internamente un área de entrenamiento y desarrollo técnico soportada por el área de tecnología:

• Materias primas. • Proceso de transformación. • Equipo y maquinaria de producción. Mantenimiento. • Productos y sus aplicaciones. • Calidad total. • Laboratorios. • Investigación y desarrollo. • Procesos del cliente.


En caso de que la empresa sea de manufactura o bien tenga procesos complejos, donde la tecnología desempeña un papel trascendente y estratégico, se requiere sustentar a la empresa con planes de capacitación y desarrollo técnico. Esto es, generar capital humano tecnológico, que en muchos sectores de la economía se convierten en trascendentales para la vida del negocio.

Capacitación en el campo tecnológico

En casi todas las empresas existe un proceso que es el que marca la diferencia con la competencia para realizar el producto o servicio. Ese proceso es considerado estratégico para el negocio. Eso quiere decir que dominar sobre los demás el proceso estratégico brinda a la empresa una especie de seguro o barrera para competir.

Existen secretos tecnológicos que se convierten en barreras para evitar que la competencia actual o potencial copie un producto para que tenga las mismas o mejores propiedades, o bien un proceso para que dé como resultado un producto con ciertas propiedades apreciadas por un mercado.

Esto es muy común en productos de manufactura industrial y en los de alta tecnología. La industria metalmecánica, la del acero, la automotriz, la aeronáutica química, petroquímica, cerámica, farmacéutica, del vidrio, del cemento y la eiectrónica son casos de esta naturaleza.

La tecnología se convierte en un activo muy importante del negocio, de la marca, de la empresa. La fórmula secreta de la Coca-Cola, las formulaciones de los licores, del recubrimiento cerámico, de la fundición de hierro, son ejemplos de la importancia y el valor de la tecnología.

La tecnología evoluciona y es con la investigación y el desarrollo que se forman las barreras más importantes para competir. El valor de un negocio a veces está dado por su tecnología, como en los automóviles.

Asimismo, la tecnología es la causante de la obsolescencia y hace que se sustituyan algunos productos por otros con mejores propiedades y menor costo ocasionando cierres de negocios o empresas.

Por todo lo anteriormente expuesto, hablar de tecnologías y su importancia es hablar de personas que dominan la tecnología. La tecnología es producida por personas. Una persona puede concebir e innovar y otra, en el mismo puesto, puede no hacerlo. La tecnología y la innovación dependen de las personas. Claro está, también dependen de un ambiente propicio para investigar, para crear, para innovar, y ese ambiente depende de que los dirigentes de una empresa crean en la investigación y el desarrollo e inviertan en la innovación.

Alemania, Japón, Inglaterra, a principios del siglo xx, Francia y Estados Unidos han sobresalido mundialmente porque su gente ha producido tecnología. Y no es fácil para otros países imitarlos.

Al crecer en investigación y desarrollo se crece en paralelo con el crecimiento de capital humano en talento tecnológico, pues estos aspectos van de la mano.


El perfil de la gente que tiene talento tecnológico generalmente es muy distinto del perfil de la gente que tiene talento comercial o talento de administrador de negocios.

En las empresas cuya fuerza estratégica está en la tecnología debe crearse capital humano tecnológico.

En estas empresas debe derivarse, de la cabeza que dirige los esfuerzos tecnológicos, una capacitación y desarrollo tecnológico con los perfiles de la gente que puedan potenciar la tecnología.

La concentración en un campo del conocimiento, la obsesión por entender los comportamientos de materiales, mezclas, formulaciones y procesos de laboratorio y de producción, la inteligencia analítica para manejar muchas variables y sus correlaciones en determinadas condiciones, la estadística, la especialidad propia a la que pertenece el material, sea metalurgia, sea electrónica, sea química o petroquímica, son factores que se manejan por el talento humano tecnológico.

Los resultados generalmente son determinantes para la vida del negocio. Los países mencionados anteriormente han fincado gran parte de sus eco

nomías en estos resultados y han crecido en forma drásticamente superior que los demás países del planeta, de tal forma que sus economías son las más fuertes. En paralelo con esto, su gente es más desarrollada mental, racional yanalíticamente.

Por todo lo anterior, en este libro se propone un apartado de desarrollo para elevar el nivel tecnológico de los negocios, dominando más los procesos, los productos y los equipos de producción.

En primer lugar, hay que decir que un director no debe serlo si no es capaz de dominar las propiedades y los defectos del producto que maneja, así como las causas que producen dichos defectos. La importancia que se da al área de tecnología está en función directa al entendimiento tecnológico que tiene el director. Además, el director debe tener gente más preparada que él en tecnología, ya que la tecnología demanda 100% del tiempo y es muy celosa y, por otro lado, el mercado también, lo que hace imposible servir a dos amos por la misma persona.

En México es común no competir a nivel mundial en el tema de tecnología, de innovación. Sin embargo, nunca es demasiado tarde para reconocer y emprender un camino de innovación tecnológica.

Por ello, en este libro se sugiere un proceso de actualización continua en el campo tecnológico, según la empresa donde se encuentre.

Un proceso común es el siguiente:

12.1.1. Hacer un diagrama de proceso señalando en cada paso lo siguiente:

• El grado de dominio que se tiene actualmente respecto de un benchmarking de clase mundial.

• El diagrama de responsabilidad que se maneja en relación con proble-


mas que surjan en cada paso del proceso. Producción, calidad, procesos o área técnica, ingeniería o mantenimiento de planta. Quién es responsable primario, quién es responsable de dar soporte. Incluyendo para cada paso el tema de materias primas, equipo productivo, condiciones de proceso y propiedades de producto semiterminado.

12.1.2. Hacer para los productos principales el análisis y la evaluación del grado de dominio que se tiene en cuanto a propiedades y en cuanto a procesabilidad en el proceso del cliente.

12.1.3. Seleccionar las áreas principales de oportunidad para avanzar en el dominio de productos, equipos y procesos, de acuerdo con la capacidad de recursos de la empresa para, primero, absorber y asimilar tecnología y, después, innovar en donde la empresa pueda y le convenga.

12.1.4. Elaborar con base en lo anterior un plan tecnológico para, primero, aumentar la asimilación tecnológica y luego innovar, empezando por lo más fácil y menos costoso pero que produzca un buen valor agregado económico.

12.1.5. Derivado de este plan, trabajar a nivel humano con la gente para reconocer las mejores prácticas internas, con los mejores operadores en desempeño y eficiencia (producción) y los mejores conocedores de los productos, los equipos y los procesos (área técnica de proceso).

12.1.6. Luego, midiendo la dominancia en cada parte del proceso con exámenes elaborados por expertos.

12.1.7. Con lo anterior tenemos diagramas del proceso, benchmarking por cada paso del proceso, plan tecnológico señalando áreas en las que se debe trabajar la asimilación de tecnología y la innovación, mejores prácticas internas y finalmente resultados de los exámenes para conocer el nivel de cada quien.

Con base en lo anterior debe elaborarse un plan de capacitación técnica:

• Plan de capacitación para nuevos ingresos en los puestos. • Plan de reentrenamiento continuo. • Plan de desarrollo técnico a nivel ejecutivo. • Plan de apoyo a la innovación tecnológica. • Trayectorias planeadas para que los ejecutivos de producción, calidad

y servicio técnico de todos los niveles hayan pasado en alguna parte de su vida profesional en contacto con productos y procesos.

12.1.8. Para sustentar la capacitación y el desarrollo tecnológico es preciso tener una estrategia de compensaciones que estimule la adquisición de conocimientos y habilidades técnicas útiles a la empresa. Me refiero a adaptar un sistema de valuación de puestos en las áreas técnicas clave, donde el puesto tenga diferentes categorías de pago según el grado de avance tecnológico que muestre el ocupante del mismo.

12.1.9. Los perfiles de los ejecutivos con alta vocación tecnológica son di-


ferentes de los perfiles de los ejecutivos con alta vocación comercial, o administradora. La alta permanencia en ciertos temas donde el avance tecnológico es continuo, demanda tanto por parte del ejecutivo como por parte de la empresa un estilo de concentración y de pensamiento analítico avanzado. Es en las áreas técnicas donde se debe motivar la adquisición de conocimientos y habilidades intelectuales, científicas o tecnológicas.

12.1.10. La mejor manera de saber que se sabe es enseñando. Si alguien no sabe de un tema que debiera saber y se le quiere pedir que sepa, una buena manera de hacerlo es pedirle que enseñe a los demás el tema en cuestión y tendrá que estudiarlo en serio. Es una excelente práctica en las empresas que los instructores sean gente interna. Los ejecutivos certificados a nivel de expertos deben ser instructores de los demás.

12.1.11. Es muy común en México que quien encabeza estos esfuerzos de desarrollo tecnológico sea un extranjero muy fogueado en el aspecto técnico, generalmente en edad arriba de 55 años. También es común que sea un mexicano, con maestría y especialización en el extranjero. Es común que a nivel mundial existan una o dos ciudades donde se dan los mayores avances tecnológicos de la especialidad. El estrecho contacto con fuentes de generación de conocimiento y nuevas tecnologías, investigación y desarrollo de la especialidad es crítico en estos procesos.

12.1.12. Otro elemento de fundamental importancia y apoyo lo constituyen las universidades que tienen énfasis técnico, como el ITESM, el Politécnico, la UNAM y muchas otras nacionales y extranjeras que están ávidas de entrar en contacto con las áreas técnicas de las empresas y emprender juntos el camino de la generación de capital humano técnico.

Para estimular este enlace falta generar la confianza para suscribir contratos de apoyo mutuo y asegurar la confidencialidad, tratándose de patentes y marcas.

Finalmente, otro punto medular es el de estimular las escuelas técnicas que dan valor agregado al know how, pues dicho valor se convierte en pilar del desarrollo tecnológico.

A continuación se dan algunos ejemplos de un plan de desarrollo ejecutivo, plan de apoyo a la innovación tecnológica y trayectorias planeadas para incluir la base de tecnología en el desarrollo:

a) Toda persona que entra a la empresa al nivel ejecutivo, por política, debe entrar al menos seis meses en el área técnica.

b) Todo ejecutivo de las plantas debe certificarse en lo siguiente:

Producción:

• Conocimientos generales de materias primas, molino, secado, aglutinado, atomizado, recubierto, horneado, decorado.

• Laboratorio.


• Mantenimiento. • Prácticas a nivel de experto en su área de producción.

Área técnica: conocimientos generales de materias primas, molino, secado, aglutinado, atomizado, recubierto, horneado, decorado.

• Laboratorio. • Mantenimiento. • Conocimientos profundos a grado de experto en su área de especiali

zación.

Área de mantenimiento: conocimientos generales de materias primas, molino, secado, aglutinado, atomizado, recubierto, horneado, decorado.

• Laboratorio. • Mantenimiento. • Conocimientos profundos a grado de experto en equipo clave.

Área de calidad: igual que para producción. Área de servicio técnico: igual que para área técnica.

En los planes de capacitación para la certificación de los ejecutivos del área técnica, para poder certificarse a nivel de experto se requiere desarrollar un caso práctico de mejora en el proceso o mejora de las propiedades del producto. En este punto se apoya desde el nivel de capacitación y desarrollo a la innovación tecnológica. Se asigna un coach técnico que sea experto.

Los planes de capacitación y desarrollo pueden estar costeados en parte por los proveedores de materias primas y de equipo.

12.2. Comercial:

• Productos. • Clientes. • Precios. • Métodos de venta. • Servicio al cliente. • Desarrollo de nuevos productos. • Mercadotecnia.

12.3. Tener un programa de inducción a la empresa para el personal, para visitantes, para la comunidad. Una capacitación general de inducción a la empresa y sus políticas con fines de integración, donde se contemple:

• Historia de la empresa. • Misión, visión, valores (véase módulo 2).


• Políticas que afectan las relaciones contractuales de trabajo, tanto indivi-dual como colectivo (véase módulo 16).

• Organización general (véase módulo 4). • Negocios, productos, marcas de la empresa y su impacto social. • Crecimiento previsto de la empresa.

12.4. Conviene capacitar en el servicio al cliente. Siempre existe una mejor manera de hacer las cosas, de dar servicio al siguiente eslabón de la cadena productiva hasta el consumidor final.

12.5. Una capacitación de habilidades gerenciales que en el caso de puestos de supervisión, jefes, gerencia y dirección, se hace indispensable. Es muy común que al preguntarse qué es lo que se requiere para ir pasando de ejecutivo en desarrollo a ejecutivo especialista, a jefe, a gerente, el plan de capacitación complementaria generalmente incluye los siguientes módulos:

• Misión, visión y valores de la empresa. • Planeación estratégica y administración por objetivos. • Finanzas y valor económico para ejecutivos no financieros. • Liderazgo y dirección de gente. Planeación y desarrollo de capital hu

mano. • Negociación. • Mercadotecnia industrial o mercadotecnia de consumo según sea el caso.

Inteligencia de mercado. Orientación al cliente. • Calidad total. • Planeación personal de vida y carrera. • Inteligencia emocional y liderazgo.

Todos estos temas tienen alto sentido crítico y participativo, evitando caer en una capacitación teórica y académica.

Es muy importante que exista una correspondencia entre lo impartido en los cursos de habilidades gerenciales con los sistemas gerenciales de la empresa. No conviene gastar dinero en cursos cuyo contenido difiera de lo que se vive en la empresa a menos de que exista la voluntad de la alta administración de hacer un cambio interno alineado con lo que se dice en los cursos. Una empresa tiene el fin de realizar y no conviene teorizar sin la correspondiente realización, pues se engendra una contradicción esencial.

12.6. Trabajo en equipo. En todo departamento y empresa se requiere una colaboración entre compañeros de trabajo en la misma área, por un lado, y entre los ejecutivos de diferentes niveles organizacionales, funciones, actividades y áreas, por otro.

En las empresas se disipa mucha energía y mucho talento por falta de una actitud de colaboración y trabajo en equipo. Los diferentes departamentos trabajan por sus propias metas creando rivalidad y separatismo.

A final de cuentas lo que importa es la contribución del individuo en su grupo de trabajo. Contribución significa "ir con la tribu" (con-tribu), y es la


manera en que nos ganamos el derecho de pertenecer al equipo. Retribución (re-tribu) es la confirmación que nos hace el equipo de que somos parte importante del grupo.

Por tal motivo se hace necesario incorporar en las organizaciones actitudes de colaboración y de servicio, como lo sugieren los siguientes principios:

12.6.1. La unión de grupo sobre el interés de un individuo: sólo cuando los jugadores se unen y renuncian a sus propias agendas un equipo puede aspirar a un nivel superior.

12.6.2. Dos personas trabajando para el mismo objetivo tienen más potencial que una sola persona, siempre: la creencia de que una persona sola puede hacer algo grande es un mito. Posiblemente usted sea bueno pero nunca tan bueno como todo el equipo.

12.6.3. La especialización rinde frutos y la coordinación entre diferentes especialistas más: cada jugador tiene dos juegos: jugar muy bien su rol individual y ser parte importante en conectarse con el equipo para que los demás puedan jugar su rol. Reconocer positiva y auténticamente el trabajo que desempeñan los demás es esencial para conectarse.

12.6.4. El éxito genera mayores complejidades: a medida que el desafío crece, aumenta la necesidad de trabajar en equipo.

12.6.5. El proceso de trabajo debe generar una cadena de valor: todo equipo es tan fuerte como su eslabón más débil.

12.6.6. La ley de la manzana podrida: las malas actitudes arruinan el equipo. Es importante entonces inculcar en las personas de la organización actitu

des que promuevan el espíritu de colaboración y el trabajo en equipo pues además de ser un medio para lograr mejores resultados es también la afiliación una de las necesidades básicas de todo ser humano.

G. Políticas de la empresa sobre capacitación y desarrollo

13. Tener políticas sobre capacitación. Al menos dos semanas hábiles del año deben estar dedicadas a capacitación, primero en el puesto actual y después de dominarlo en aquellos puestos propios de la trayectoria planeada (véase módulo 16).

H. Administración productiva de la capacitación y desarrollo

14. Tener una administración de la capacitación que asegure que toda capacitación, sea productiva o alineada a las estrategias de negocio, tenga como consecuencia natural, implementaciones prácticas debidamente soportadas por sistemas internos que la conviertan en parte de la vida diaria. Existen muchos casos donde la capacitación es producto de una moda, o de una idea del departamento de capacitación pero que no está alineada ni con los negocios ni con los sistemas actuales, sean administrativos, comerciales u operativos de planta.


Cuando la capacitación opera como un engrane desasociado de la vida diaria, es una capacitación poco productiva. El comité de capital humano debe asegurar esta alineación.

Otro elemento de una buena administración es tener un inventario de capital humano. Existen softwares que facilitan el manejo de información de capital humano, incluyendo la administración de la capacitación y desarrollo. En el módulo 18 se desarrolla más esta explicación.

En resumen, la capacitación debe estar alineada con la estrategia de negocios, con los objetivos y presupuestos de la planeación operativa y ser congruente con la supervisión de la operación.

La persona que maneje esta administración en la empresa debe ser conocedor y experto en el oficio de planeación y desarrollo de capital humano, pues si no es así, se corre el riesgo de desvincular la capacitación de las estrategias de negocio y de las prácticas de operación.

l. Resumen. Modelo MGT de desarrollo

15. El modelo MGT de desarrollo consiste en lo siguiente:

15.1. Conocer a la persona o personas mediante su perfil ya mencionado en el módulo 6.

15.2. Obtener la visión de la empresa, institución o entorno que forma el campo de juego donde la persona o personas se van a desarrollar. Objetivos de largo y mediano plazos y estrategias para alcanzarlos.

15.3. Evaluar alternativas de acción con base en parámetros empresariales para el caso de empresas, y personales para el caso de visiones del mundo que se quiere alcanzar en el caso de las personas.

15.4. Integrar acciones para el desarrollo según conclusiones de los puntos anteriores. En este paso en muchas ocasiones se requiere coaching.

15.5. Poner en práctica las acciones de desarrollo que generalmente son modos diferentes de hacer las cosas de como se venían haciendo. Practicar, practicar y practicar.

Aprender algo nuevo de lo que se practica cada día observándose a sí mismo y observando los frutos.

Adquirir mediante la práctica una nueva destreza, habilidad, competencia u oficio.

Para que sean fructíferas estas prácticas, deben provenir de una pasión interior y conectarse con un atractor universal poderoso para que perdure. Si el resultado es inestable quiere decir que falta alguno de estos dos atributos (la pasión interior o el atractor universal), y cuando falta uno de ellos, el otro se derrumba.

15.6. Después de dominar la práctica debe iniciarse el siguiente ciclo de desarrollo: actualizar el perfil seguramente ya cambiado en algo por el desarrollo y las nuevas prácticas, actualizar la visión, actualizar las nuevas estrategias


y las evaluaciones pertinentes, incluir nuevos desarrollos que a su vez luego pasen a consolidarse en nuevas prácticas, y así sucesivamente para escalonar mejores niveles en el mismo oficio o bien intercalar quiebres de cambios de rumbo, para entrar a dominar nuevos oficios.

A todo lo anterior se le denomina inteligencia direccional.

1


corporativos

"' Organización

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Staffing

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Módulo 10. Planeación operativa

MERCADO

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Ejecución

Módulo'11. ;Ejecución


en el puesto

!

Gobernancia



1

Figura 8.14. Esta gráfica muestra los bloques de funciones directivas que dan soporte a la ejecución de los procesos de negocio interactuando con su

mercado. Este libro está organizado de acuerdo con este modelo. Enseguida se estudia el módulo 13.

MÓDULO 13. DESARROLLO VERTICAL

En los módulos del capítulo de staffing se vio lo siguiente:

La evaluación del potencial y la evaluación del desempeño (módulo 6), la proyección de trayectorias (módulo 7) y el restaffing (módulo 9).

Con estos elementos se sabe lo necesario acerca de quién es la persona, de dónde viene y a dónde puede ir.

Ahora se tiene una idea más clara de quiénes tienen el potencial y el perfil para ascender y tomar los puestos superiores en la organización.

Módulo 13. Desarrollo vertical 195

Generalmente a estas personas se les llama ejecutivos de alto potencial. De manera especial en el módulo 7 se vio cómo se puede proyectar a las

personas que tienen el potencial para promoverse y ocupar puestos superiores. Este módulo y el 17 responden las siguientes preguntas:

• ¿Qué hacer con los ejecutivos de alto potencial? • ¿Son suficientes para lo que necesita la empresa? • ¿Son demasiados para lo que necesita la empresa? • ¿Las cartas de remplazo de los puestos superiores se resuelven con los

ejecutivos de alto potencial?

Respecto de las personas que no tienen potencial para ascender a puestos superiores, la pregunta de, ¿qué hacer con ellos? se ve en el módulo 7. El módulo 13 se reserva para contestar la pregunta de, ¿qué hacer con los ejecutivos de alto potencial?

Criterios generales para dirigir a los ejecutivos de alto potencial:

l. Lo más valioso de una empresa ciertamente es su gente, pero no toda, desafortunadamente.

Lo más valioso de una empresa es la gente que está integrada, calificada para crear valor. Los que construyen valor suman y multiplican, los que destruyen valor restan y dividen.

Existen casos de descuido directivo en la dirección de gente que hace que su personal sea un pasivo en vez de un activo.

No todos los ejecutivos de la empresa deben ser de alto potencial para ocupar la dirección general, pero sí todos deben agregar valor desde su puesto que ocupan; si no es así, se está cometiendo un fraude a la empresa y a la sociedad.

Ciertamente todas las personas tienen el potencial de corregirse, de reperfilarse, de desarrollarse, y ejemplos de regeneración valiosísima hay muchos. Sin embargo, la empresa debe optimizar la inversión que se requiere para desarrollar gente, seleccionando a las personas que tienen mayor capacidad de aprendizaje y más comportamientos exitosos.

A continuación se mencionan cuatro consideraciones importantes para administrar el desarrollo vertical de la gente:

a) En todo desarrollo se requiere la aceptación expresa del involucrado. La propia voluntad de la persona. Nadie está obligado a cambiar a alguien si ese alguien no quiere.

b) Existen ciertas capacidades o dones que si no se tienen es contranatural instalarlas. Ejemplo, un IQ medio o alto cuando se tiene uno bajo. Una energía humana interna incansable, cuando no se la tiene. Una salud vigorosa, cuando no se la tiene.

e) Existe un presupuesto finito de recursos económicos de la empresa para


desarrollo. Debe administrarse ese presupuesto finito en la gente que más potencie su capacitación.

d) La persona que se desarrolle y se promueva tiene que arrojar un beneficio a los colaboradores que dirija, por sus dones y talentos (no ser un tapón del desarrollo de los colaboradores). De allí la importancia de promover bien.

2. Los ejecutivos de alto potencial tienen una responsabilidad compartida con la empresa para mejorarla más allá de lo ordinario. La naturaleza humana es así. Si el ejecutivo puede expandir su aportación, que lo haga en bien de su propia naturaleza. Si lo que se tiene no se da, se puede echar a perder. No se debe trabajar a medias, a lo que dicta el puesto, cuando el puesto dicta poco y la persona puede dar más. Ser de alto potencial también significa ser altamente responsables consigo mismo y con los demás.

3. La empresa tiene una gran responsabilidad para dirigir a la gente de alto potencial. Es un recurso valiosísimo social y humano que es un arte manejar. Si se acelera demasiado la promoción se puede "quemar" a la persona y ocasionar fracasos dolorosísimos (para la persona y para la empresa); si se desprecia, se puede ocasionar el retiro o echarse a perder, si se hace lento se puede desesperar y perder.

La única manera es tener una doble vía de encauzamiento del buen potencial:

a) Cauces abiertos organizacionales para la crítica, para nuevos proyectos, para cambios bien administrados, o sea con recursos finitos, orden y disciplina para cambiar lo establecido. En este cauce los ejecutivos de alto potencial pueden dar más.

b) Promociones a nuevas y mayores responsabilidades cuando el potencial humano bien manejado se convierte en valor agregado para la empresa. Este proceso lo veremos a continuación.

Se esboza un proceso de dirección para encauzar a los ejecutivos de alto potencial:

3.1. Validar potencial. Validar en la ejecución la calidad de alto potencial, obtenida en la evaluación de potencial y en la proyección de trayectoria (módulos 6 y 7). Para esto hay que proceder a asignar nuevas responsabilidades y tareas.

3.2. Planear la trayectoria. Elaborar la trayectoria planeada de largo plazo sujeta a aprobación del comité de capital humano (módulo 7).

Existen dos tipos de trayectoria:

a) Trayectoria de puestos directivos clave para ascender a una dirección general, sea de negocios o de empresa (trayectoria generalista).

b) Trayectoria de puestos de alta especialización para que con alta perma-


nencia en la especialidad se pueda llegar a tener el oficio de ser el ex

perto tecnólogo por excelencia, cuando se trate de especialidades com· plejas de alto valor estratégico a los negocios (trayectoria de especialista de alta permanencia).

3.3. Monitorear avance. Monitorear por el comité de capital humano los cambios. Que el comité de capital humano apruebe los cambios y monitoree la evaluación del desempeño para validar la condición de alto potencial. Son indispensables metas e indicadores de desempeño para monitorear el avance.

4. Tres cauces de desarrollo. Instituir formalmente por el comité de capital humano los tres cauces de desarrollo de los ejecutivos de alto potencial.

4.1. Asignación de proyectos de transformación o de cambios importantes o de objetivos stretch dentro de la organización.

4.2. Promoción a nuevos puestos para ejecución y fogueo, según su trayectoria planeada. Aprobar su trayectoria planeada en concepto (mantener confidencial) y aprobar el siguiente paso en la trayectoria.

4.3. Capacitación ad hoc, o sea personalizada según su trayectoria planeada.

5. Comunicación empresa a ejecutivo. Comunicar a la persona su calidad de alto potencial, junto con su responsabilidad para mantener esa posibilidad en el futuro y la responsabilidad compartida con la empresa, dentro de los límites que la empresa tiene: que existan vacantes en puestos superiores, que se den los tiempos naturales de maduración humana y que se realicen desempeños sobresalientes en los puestos y proyectos nuevos asignados.

6. Compromiso del ejecutivo. Comunicar a la persona el concepto de trayectoria que la empresa prevé, para asegurar su acuerdo y voluntad. Ver y obtener el compromiso de la persona para quedarse en la organización, ante la inversión que la empresa va a realizar en él.

No debe prometerse al ejecutivo la trayectoria de puestos específicos, pues la organización es un mapa de puestos cambiantes, por reorganizaciones, donde pueden cambiar drásticamente los puestos, por lo que no se debe ofrecer ni prometer puestos específicos en un plazo mediano o largo, sino sólo el concepto general, sujeto a las condiciones que tenga la organización del futuro y a los desempeños y comportamientos del ejecutivo y de resultados de la empresa.

7. Objetivos stretch. Proyectos. Iniciar con asignación de proyectos de transformación y fu objetivos stretch.

Un objetivo stretch es el que es más retador que lo normal, y es adecuado para alguien de alto potencial que se le dé alguna autoridad adicional sobre recursos de la empresa. Generalmente debe pensarse el tiempo del ciclo de ejecución de año o año y medio.

8. Cambios de puesto, trayectoria a través de áreas. Si los objetivos stretch


y los proyectos resultan exitosos a juicio del comité, debe actuarse en consecuencia, de tal manera que proceda una promoción a un puesto de mayor responsabilidad de acuerdo con su trayectoria planeada, que en el caso de la trayectoria generalista debe ser interfuncional, y en el caso de la trayectoria de especialista debe ser interprocesal.

En muchos casos se vale para efectos de fogueo pasar al ejecutivo a que tome un puesto de menor valuación que el que tiene, pero que para su trayectoria final sea de alta utilidad. En correspondencia con este propósito, útil para generar capital humano mayor en la empresa, se debe adecuar la política de sueldos, para que le represente un beneficio y una motivación al ejecutivo de alto potencial que toma transitoriamente un puesto de este tipo. (Se le apuesta, en estos casos, a que el desempeño superior del ejecutivo de alto potencial vaya a redituar con creces al hacer el cambio.)

Los cambios deben hacerse por un periodo suficientemente largo para ver resultados, y lo suficientemente corto para evitar que el ejecutivo se convierta en indispensable en ese puesto, situación que representa un enemigo del desarrollo en las empresas. El periodo de pasar al menos un año y medio en un puesto sin cambiarlo es regla de dedo.

¿Y qué hacer si no existen vacantes en puestos superiores para poder promover al ejecutivo de alto potencial de acuerdo con su trayectoria planeada de cambios cada dos, tres, cuatro o cinco años?

La respuesta es de acuerdo con lo ya comentado en el módulo 7.

La posición conseroadora de la empresa: esperar a que exista la vacante con el riesgo de perder al ejecutivo de alto potencial. Esta posición la han tomado varias empresas que a la larga han ido al fracaso. Los clientes, la competencia, el mundo no espera a que se den las mejoras necesarias y los desarrollos en los puestos a la velocidad que se requiere. La antigüedad en sí no debe ser el factor primordial en la decisión de no cambiar a alguien, de no remover a alguien en un puesto ejecutivo, o directivo, sino la capacidad para poder con los retos del puesto.

En un puesto de fácil operación, y si la operación se hace bien, la antigüedad es muy importante como factor de decisión. En un puesto directivo, las consecuencias de ir demasiado lento, o de no hacer algo importante, es muy grave para la empresa.

La posición agresiva de la empresa: estimular la competencia interna en el segmento organizacional ejecutivo de tal manera que cuando las capacidades se merman o existe sería falta de actualización y el grado de ocasionar bloqueos a la sana productividad de la empresa es considerable, pues lo sano es generar vacantes que permitan la promoción y con ello la renovación del equipo humano acorde cqn los retos de la empresa.

Hay que dar espacios a la gente de alto potencial y para ello hay que crearlos productivamente.


El estimular la competencia interna hace que todos busquen la actualización, y quienes resultan beneficiados son los clientes, los accionistas y los ejecutivos mismos.

Muchas veces generar vacantes en un determinado puesto no implica el retiro de la persona, sino su movilidad a otros puestos que a su vez revitalizan a la persona y a la organización.

Las personas que en puestos ejecutivos sean de bajo desempeño, continuado en dos o tres periodos, son los candidatos a generar vacantes, ya sea por cambios de puesto o retiro de la empresa.

9. Supervisión especial. Asignar buenos jefes, es decir, jefes que desarrollen gente a través de la alta exigencia y el reto. Durante el diseño de la trayectoria considerar este factor como algo importante.

10. Tutor. Asignar un tutor para que en los objetivos stretch y en proyectos tenga a una persona de experiencia para consultar problemas y oportunidades así como en la toma de decisiones.

Este tutor puede ser de diferente área a la que pertenece el puesto del ejecutivo y generalmente de un nivel superior que el del jefe del ejecutivo.

11. Capacitación ad hoc. Apoyar la trayectoria con un plan de capacitación ad hoc. Este plan debe derivarse de las diferencias (gaps) entre las capacidades mostradas y las capacidades que se requieren, sobre todo para el puesto final de la trayectoria planeada.

• Conocimientos. • Habilidades gerenciales. • Desarrollo personal. • Exposición a nuevas experiencias de ejercicio de la responsabilidad. • Exposición a culturas más avanzadas y establecimiento de red de con

tactos de apoyo.

Generalmente sucede lo siguiente:

Si se trata de un ejecutivo de alto potencial para una trayectoria técnica, la exposición a culturas más avanzadas en Europa, Estados Unidos y Japón es importante dependiendo de dónde se encuentran posdesarrollos tecnológicos más avanzados y adaptables a la empresa.

Si se trata de un ejecutivo de alto potencial para una trayectoria generalista, hay que profundizar en:

• Liderazgo. • Alta dirección de empresas y planeación estratégica. • Operación de clase mundial. • Estrategias humanas en el desarrollo de negocios. • Desarrollo de la inteligencia emocional. • Multiculturización o internacionalización, incluyendo idiomas. • Adaptación familiar a diferentes ciudades y culturas.


En estos casos se requiere en ocasiones asignar un coach experimentado, que conduzca las dudas y el avance en aspectos de liderazgo e internacionalización.

Cuando la trayectoria del ejecutivo viene con fuerte énfasis en lo técnico, la profundización en alta dirección de empresas y liderazgo da mucho valor. Cuando el ejecutivo ya viene con un fuerte énfasis en administración general de empresas conviene profundizarlo en aspectos de operación de clase mundial.

12. Inteligencia emocional. Un factor importante es el desarrollo de la madurez del ejecutivo que, como en el caso de las frutas o de la gestación, no se puede violentar para acelerar el tiempo dictaminado ya por la naturaleza, pero de mucha ayuda resulta el ir avanzando en el dominio de las emociones. Reconocerse (véase módulo 6}, reconocer las emociones que operan en uno mismo, mapearlas, identificar la causa para cada una de ellas y enseguida encauzarlas: emociones negativas (las mal encauzadas destruyen valor de vida):

• Ante el enojo, la ira. • Ante la incertidumbre, el miedo, el temor. • Ante el fracaso de un objetivo, la culpa. • Ante la bonanza que origina soberbia. • Ante el estrés, la preocupación, la ansiedad. • Ante el disgusto, el desprecio.

Emociones positivas (las que dan más calidad de vida tienden al amor y construyen valor de vida):

• Alegría. • Tranquilidad, ecuanimidad, imparcialidad y esperanza. Estas últimas

como expresión del amor a sí mismo y a los demás.

Perfilamiento emocional y encauzamiento

En todo perfilamiento de un puesto de líder en el siglo XXI debe incluirse de manera muy importante y estratégica una inteligencia emocional capaz de entender, sentir y trabajar por la gente, por la felicidad de sí mismo y de los demás, viendo el trabajo como un instrumento para lograrlo. En el módulo 2 se habla de un líder resonante, que es quien crea confianza. Para crear confianza se requiere ser confiable, y para ser confiable se requiere tener un nivel de conciencia superior. Tener un nivel de conciencia superior produce una gran inteligencia emocional para dirigir a los demás, porque se sabe dirigir a sí mismo, en los trances emocionales.

Los sentimientos bien encauzados, bien dirigidos, bien dominados, en armonía con una mente poderosa para buscar soluciones a la transformación material, es lo que demanda un puesto de liderazgo en el siglo XXI.

En términos del perfil Human Side, se requiere un proceso pensante tripalar fuerte, donde la visión, la intuición y el análisis hagan presencia fuerte en la toma de decisiones.


La inteligencia emocional administra la intuición, administra los sentimientos. El nivel de conciencia es el originador de la inteligencia emocional.

Cada vez más veremos empresas con decisión de ser socialmente sensibles, en su cultura organizacional (véase módulo 2).

La única manera de lograrlo es teniendo en los puestos de liderazgo a gente inteligente emocionalmente.

En el módulo 6 se mide la inteligencia emocional de cada ejecutivo y se presenta una breve exposición para conducir el desarrollo de la inteligencia emocional de un ejecutivo.

A continuación se presenta un ejercicio de conciencia de emociones para enseñar a ejecutivos la administración de sus emociones y encauzarlos hacia una menor variación en sus comportamientos, por razones inmaduras, y a una mayor tolerancia de estímulos negativos.

-~ El cu e w

Alta '..4

Baja

A. ¿Cómo me siento ahora?

...

....

.... Emoción +

Figura 8.1 S. Ejercicio para trabajar la conciencia de emociones. Simplemente el ejecutivo grafica, ¿cómo se siente ahora?

B. Conciencia emocional

Nada Lo sentí Mucho

l. Enojo, ira, cólera 2 3 4 S 6 7 8 9 11. Miedo, temor, duda 2 3 4 S 6 7 8 9

111. Preocupación, angustia 2 3 4 S 6 7 8 9 IV. Tristeza, pesimismo 2 3 4 S 6 7 8 9 V. Sorpresa, conmoción 2 3 4 S 6 7 8 9

VI. Disgusto, desprecio 2 3 4 S 6 7 8 9 Vil. Alegría, placer 2 3 4 S 6 7 8 9 VIII. Aceptación, confianza 2 3 4 S 6 7 8 9 IX. Pena, culpa, vergüenza 2 3 4 S 6 7 8 9

Figura 8.16. Ejercicio para trabajar la conciencia de emociones. Consiste en que el ejecutivo transparente sus sentimientos de manera explícita y escrita de determinados eventos que le causen emociones negativas y positivas.


El objeto es educarlos en el manejo personal de emociones negativas, pasando a emociones menos negativas y más positivas mediante pensamientos positivos, mediante razonamientos acerca de sus causas y mediante actitudes superiores de conciencia personal.

A continuación se presenta una figura que facilita al ejecutivo entender y desarrollar su propia conciencia de emociones. El coach conduce al ejecutivo por una reciente experiencia, donde tabula la emocionalidad resultante y lo va preparando para el control emocional en futuras experiencias similares.

C. ¿Qué fue lo que me pasó?

D. ¿Qué pensamientos tuve? (mi diálogo interno)

E. ¿Qué pensamientos positivos pude haber tenido?

Figura 8.17. Ejercicio para trabajar la conciencia de emociones. Para profundizar más en la conciencia de emociones, este diagrama facilita al ejecutivo interiorizar para entender y desarrollar su propia conciencia de emociones.

El proceso inicia con este ejercicio, luego continúa con técnicas y talleres, para enfrentar cada sentimiento o tipo de ellos y transformarlos en nuevas emociones maduras. Enseguida se daría paso a un coaching profesional.

Durante los siglos XIX y xx se hablaba de la personalidad y el temperamento de cada uno, los cuales en ese contexto, se decía, es muy difícil de cambiar.

En el siglo XXI se habla de inteligencia emocional, actitudes, niveles de conciencia, pensamientos que a su vez originan sentimientos y sentimientos que a su vez originan pensamientos, intenciones y pensamientos que cambian actitudes.

En una palabra, en el siglo XXI se habla más comúnmente de poder hacer cambios menores de comportamiento, con grandes resultados, con grandes repercusiones en la felicidad de cada uno, en la interrelación con los demás. No se requiere cambiar la personalidad, no se requiere cambiar el temperamento de improviso, se requiere cambiar actitudes con grandes repercusiones en la vida propia y en la vida de las personas con quienes se interactúa.

Existe cada vez más evidencia de que los sentimientos, de que las intenciones, tienen una altísima repercusión en el organismo de las personas. Los sentimientos positivos, que son los que construyen vida, el cuerpo los refleja con vida. Por otra parte, los sentimientos negativos destruyen vida, y el cuerpo también lo refleja con enfermedad o deterioro de la energía vital.

El proceso de coaching y de entrenamiento en inteligencia emocional tiene como fin, precisamente, avanzar en la escala de nivel de conciencia, mediante prácticas y ejercicios, y con ello generar una confianza natural en sí mismo y por consecuencia en los demás. Primero aprendiendo a manejarse internamen-


te, para conducirse a sentimientos y actitudes positivas, y luego para inspirar, contagiar y lograr resonancia en los demás. Esta resonancia se consigue por los valores que se tienen y se proyectan, los cuales son percibibles por los demás. No se puede engañar a sí mismo y a los demás, precisamente porque la naturaleza es sabia, como se anotaba en el módulo 2. La verdad y la integridad son detectables por el cuerpo humano, por cada persona en lo profundo de sí mismo y también se refleja.

Finalmente, es conveniente anticiparse a los posibles comentarios de las personas cuando se dan cuenta de que existe una lista de gente llamada de alto potencial y ellas no están en esa lista. Debe evitarse crear una cultura elitista de favoritos (privilegiados, consentidos) y crear una cultura de desempeño de alto rendimiento y logros así como una de disponibilidad de atender responsabilidades en cualquier parte del mundo donde la empresa lo requiera. No todo mundo está dispuesto a lo anterior.

La cultura de alto desempeño se consigue cuando las personas en la organización ven la realización de los llamados objetivos stretch y los proyectos de transformación, asignados a los ejecutivos llamados de alto potencial, que generalmente son de alta complejidad y responsabilidad.

La cultura de alta disponibilidad se logra cuando se dan los cambios de residencia con todas las repercusiones familiares que traen consigo.

Lo anterior obliga a validar la condición del ejecutivo de alto potencial con logros reales y promociones exitosas en la alta contribución del ejecutivo a la empresa. Esta es tarea también del comité de capital humano.

P~oce{so qe g9berrancia, ;~.o ~ -~<· - ~ ;'_, ~~ :~_ ~;· - -• ,

atracc1on y retenc1on del equi,po :h'ulllano

~- -~ . '

1 l MERCADO

Estrategias y valores :<- Gobe!nanda

corporativos '

t

Organización f-+ EJECUCION ~ <-Equipos de alto

rendimiento

+

( Staffing

J ~~ Mantenimiento

y actualización

t 1

Gobernancia


205

206

MÓDULO 14. COMITÉ DE CAPITAL HUMANO

Objetivo

Contar con un órgano formado por el más alto nivel de autoridad para conducir [as estrategias, políticas y decisiones de organización, staffing y desarrollo humano para toda la empresa, excluyendo el nivel de los que conforman el comité.

Generalmente el nivel de los que forman el comité es evaluado por el consejo de administración.

El comité de capital humano debe ser interfuncional e interdivisonal con el fin de tener una panorámica completa y permitir el libre flujo de personas a través de las diferentes funciones, los negocios y las divisiones.

A menudo lo forman los directores que tienen a su cargo la mayor cantidad de personas trabajando en la organización.

El responsable de recursos humanos o capital humano se hace socio estratégico de los negocios al desempeñar el rol de servir a este comité.

Roles de los integrantes del comité

l. Aporta información objetiva sobre desempeño, comportamiento, conocimientos, habilidades y talentos de los ejecutivos propios de su división, unidad de negocio o dirección staff correspondiente.

2. Propone la estructura de organización que requiere la unidad de negocio o dirección staff correspondiente para el corto plazo y, si se le requiere, para el futuro.

3. Propone el staffing para su organización bajo los lineamientos del comité. 4. Propone medidas para el desarrollo de cada ejecutivo de alto potencial bajo

lineamientos del comité. S. Recibe y aprovecha retroalimentación del comité sobre los puntos 1, 2, 3 y 4. 6. Aporta su opinión profesional para enriquecer la visión de las propuestas de

cada unidad de negocio o dirección staff, representando siempre a la empresa en su conjunto y con sentido de largo plazo (de un desarrollo sostenible).

7. Aporta su opinión para el establecimiento de políticas, guías, criterios, modelos de planeación y desarrollo y de gestión del capital humano.

8. Desarrolla gente para el largo plazo de la empresa.

Rol de recursos humanos

l. Provee el soporte técnico para lo siguiente:

• Análisis del puesto o proyecto. • Análisis de la organización.

Módulo 14. Comité de capital humano 207

• Perfil requerido del puesto. • Valuación del puesto. • Evaluación de ejecutivos. • Comparación de candidatos. • Ranking.

2. Propone políticas, guías y criterios de gestión del capital humano. 3. Instrumenta diagnósticos organizacionales para presentación al comité. 4. Implementa políticas, guías, criterios y modelos de gestión que aprueba el

comité de:

• Reclutamiento. • Selección. • Inducción. • Evaluación. • Capacitación. • Desarrollo. • Motivación e integración.

Capacitación al comité

l. Exposición a los conceptos generales y modelo de dirección de capital humano: 4 horas.

2. Entrevistas para selección de ejecutivos: 4 horas. 3. Exposición a las técnicas sobre planes de desarrollo: 8 horas.

• Retroinformación sobre perfil, desempeño y proyección de trayectoria. • Objetivos stretch. • Tutorjcoach. • Guías de supervisión (matriz de talentos). • Matriz de desarrollo:

- Desarrollo personal. - Complementación académica. - Dirección de su gente. - Mejores prácticas en el campo.

• Coaching, retroalimentación y liderazgo situacional.

Capacitación a recursos humanos y ejecutivos de línea

Entrenamiento a recursos humanos: se capacitará al personal de recursos humanos en las aplicaciones prácticas del sistema Human Side y en inteligen-

208 Cap. 9. Proceso de gobernancia

cia emocional a través de un proceso riguroso de certificación para asegurar que cuenten con los conocimientos y las competencias requeridas.

Tabla 9.1. Es importante asegurarse de que el personal de recursos humanos esté certificado para el manejo de las herramientas básicas en su trabajo. En la tabla se muestra una lista de los cursos y talleres convenientes para su capacitación.

1. Curso básico HumanSide 2. Aseguramiento de calidad 1 3. Perfila miento de puestos 2 4. Curso avanzado Human Side (adecuación puesto-persona) 2 5. Retroalimentación 2 6. Entrevistas 1 7. Inteligencia emocional (EO-i) 2 8. Entrenamiento en el sistema de evaluación de 360" 9. Curso avanzado para la elaboración de planes de desarrollo 1

1 O. Examen de certificación 1/2

Entrenamiento a ejecutivos de línea

Tabla 9.2. Para los ejecutivos de línea es muy útil que conozcan las aplicaciones prácticas de Human Side, entrevistas y supervisión para apoyar su trabajo en el manejo de gente y aumentar así su productividad y el desarrollo de capital humano.

Curso Días ·

1. Exposición al modelo de dirección de capital humano 1/2 2. Aplicación Human Si de y EQ-i 1 3. Guías para la supervisión 4. Entrevistas para la selección 5. Planes de desarrollo: elaboración matriz de desarrollo

l Estrategias y valores

corporativos

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EJECUCION

Gobernancia Módulol6. Políticas de planeadón ydesarrotto

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209

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~'' Mantenimiento y actualización

1

Figura 9.2. Esta gráfica muestra los bloques de funciones directivas que dan so¡:>orte a la ejecución de los procesos de negocio que interactúan con su mercado. Este libro

está organizado de acuerdo con este modelo.


MÓDULO 15. ESTRATEGIAS DE COMPENSACIÓN

Existen generalmente cinco estrategias de compensación:

l. Sueldo. 2. Prestaciones. 3. Compensación variable a corto plazo. 4. Compensación variable patrimoniaL S. Compensación especiaL

El sueldo es para adquirir de parte de la empresa un compromiso en el uso del tiempo del ejecutivo.

Las prestaciones son para integrar al personal bajo bases de similaridad humana.


La compensación variable a corto plazo es para premiar resultados extraordinarios. Generalmente, cuando se superan ciertos mínimos establecidos, el remanente económico se usa para asignar una parte a la compensación variable de aquellos ejecutivos que contribuyeron de manera proporcional al resultado excedente. En este libro se presenta esta estrategia de compensación como plan de bonos, de manera congruente con lo ya mencionado en la planeación operativa hablando de la administración por objetivos, asimismo en lo mencionado en el módulo 6 al hablar de la medición del desempeño por objetivos realizados.

La compensación variable patrimonial se refiere a tener un plan de acciones que permita al ejecutivo, de acuerdo con su responsabilidad y desempeño, crecer económicamente en el largo plazo, en paralelo con el crecimiento del valor económico de la compañía. Lo que se promueve en este libro es ser congruentes en el viaje de la empresa. Con el transcurso del tiempo los negocios aumentan en cuanto a su valor económico y valor social. Los trabajadores crecen en la maestría de sus oficios y como personas responsables, productivas y como buenos ciudadanos. Las personas crecen también en su poder adquisitivo y en sus compensaciones, por la vía de las estrategias de compensación variable de corto plazo por resultados y patrimonialmente por la asignación de acciones que aumentan con el valor económico de la empresa.

Finalmente, la estrategia de compensación especial se refiere a cuando la empresa será vendida y existe la necesidad de concentrar a los ejecutivos y evitar su retiro anticipado, a pesar de que venga un cambio de dueño. Se diseña un llamado "paracaídas" para, en caso de que la empresa se venda y cambie la administración, se asegure a ciertos ejecutivos clave, esto con el fin de premiar su permanencia hasta que el nuevo dueño y el mismo ejecutivo acuerden algo diferente.

Mejores prácticas en compensación variable

Tipos de compensación variable:

Corto plazo

Mediano plazo

Largo plazo

Otros

Bonos e incentivos

Bonos y planes de retención

Acciones/patrimoniales/ ''sucsess fee"

_j\ [_/ "Golden Parachutte"

Figura 9.3. Esta figura muestra cuatro diferentes fases y conceptos para compensar de forma variable a un ejecutivo.

Módulo 15. Estrategias de compensación 211

Características de los bonos:

(Mercado: general= 86%, financiero= 100 %)

Tabla 9.3. Esta tabla muestra los resultados de una encuesta de mercado sobre el otorgamiento de bonos a ejecutivos. Se muestran dos tipos de empresas. El mercado general se refiere a todo tipo de empresas de cualquier giro y el financiero a bancos.

Puesta Mercac:fo

General Financiero ~ -~~~

D. general 6 meses 7 meses Director 4 meses 5 meses Gerente 3 meses 4 meses

Jefe 1.7 meses 2 meses

Comentarios generales

9torgamiento

Anual ~/anticipo semestral Anual c/anticipo trimestral Anual c/anticipo trimestral Anual c/anticipo trimestral

• En este documento se presenta exclusivamente lo relacionado con el bono por resultados.

. .. .. ..· ''i \(·~i'"~'\\ .: \ . (Persona] involucrado; \\ (Pótmulas, sini~Iadones)\\ \ . ·.. del9i~J :;;

1 V.~ taclóft \

¡ variables macro/ ; )notmatlvidad, l!jller, ) ) ) , · i ) y seguimientO , ¡ pondefatióndeliis ..•• / 1 otlj~tivos, vaiíd~n j /íPwnforimilde / hcargaen•Eltistema(íe:/ / del~ndebol:to$ ( ! mismas,momospm: // de<;>OJetivcsyyp.bo. // comunicac~a /f::tosobje!í>j>s·yen~/; · /

L~gme:tí\ va oo~z-de ~an~ __ l_j l ·1~~~~~~L_j /tde lo~.~J!ivos) ~/:._________j

Figura 9.4. Estructura de la metodología MGT para el diseño del plan de bonos.

Plan de bonos: Propuesta de otorgamiento

Objetivo del plan de bonos

Direccionar las acciones y prioridades de los ejecutivos hacia el logro de los objetivos de corto y mediano plazos, asegurando una contribución, un valor agregado a la organización y recompensando la productividad de cada ejecutivo.

Filosofía del plan de bonos

• Compartir con los ejecutivos los beneficios derivados de los resultados económicos adicionales que se obtengan en la empresa.

• Motivar el compromiso y el cumplimiento de los resultados estratégicos de la organización.


• Buscar metas claras, objetivas y medibles para cada uno de los participantes en el sistema de compensación variable, alineadas a los cursos de acción estratégicos aprobados por el consejo de administración.

• Enfocar las responsabilidades de los participantes en el plan para obtener el mayor valor agregado en sus actividades.

• Incentivar el trabajo en equipo para lograr mejores resultados globales.

Esquema aplicable a:

Primer etapa:

• Director general. • Director de área. • Gerentes de área.

Segunda etapa:

• Jefaturas de área.

Condiciones de otorgamiento:

• Los objetivos deben estar documentados y aprobados por los directores de área y por la dirección general (a partir de 2006 los objetivos deben estar documentados a más tardar en enero de cada año).

• Se realizarán evaluaciones trimestrales en los meses de abril, julio y octubre, y entre los meses de enero y febrero del siguiente año se evaluará todo el año anterior.

• La compensación variable es un monto gravable y será pagado vía nómina. • Para ser elegible al pago de la compensación variable se deberá ser ejecutivo

activo en el momento de su pago. • Los pagos del bono se efectuarán con base en el último sueldo vigente del

periodo evaluado.

Estructura del plan de bonos

Compensación

Variable

Búno trianl:lal (re$Uitados del me!Jiano pl~zo)

Óonoanual (resultados del

t;1;mo pla~o)

Figura 9.5. Corto vs. mediano plazos. Se propone otorgar un bono anual y uno trianual.

Bono anual

Estructura de la compensación variable

Variables

111. Objetivos individuales (01)

l. Objetivos corporativos (OC)

Objetivos del área (OA)

Figura 9.6. Para evaluar el resultado de cada ejecutivo se consideran los tres grupos de variables que se muestran en la gráfica.

NOTAS:

213

l. Para poder participar por el bono se deberá cumplir con el mínimo establecido de los objetivos corporativos. Si este mínimo no se logra el bono se cancela.

2. Si no se logra el mínimo establecido para los objetivos individuales (01) el bono se cancela.

l. Variables

Las variables tendrán que relacionarse con alguno de los siguientes temas:

,F

Pr¡;¡yectos de ~p;ejora .

1-------------------------1 _. .-" ~ ~ ·Utilidad de operación :

<.. ·Ingresos 1 ' - 1 '~ : • EVA, etcétera 1

-------------------------1 , 1 :- - ~----------- - ----- ---- -,

_." • ~ • S1stemas : .::, ·Productividad 1

' - 1 '~ : ·Logística, etcétera 1

-------------------------1 ~------------------------~

/ ... ~ ~ • fndice de satisfacción de clientes 1 ' 1

.::, • lndice de satisfacción de proveedores 1 ' - 1 '~ : ·Clima laboral, etcétera 1

-------------------------1 Figura 9.7. Es relevante que cada variable que se considera para evaluar el resultado de cada ejecutivo se relacione con inteligencia de negocios, proyectos de mejora y calidad.

214

2. Ponderación de las variables

Tabla 9.4. En esta tabla se presenta una propuesta de ponderación de las variables para el

bono por resultados.

Indicador DG{O/o) Ej. Reportan DG(Ofo) Resto Ejvs. (ofo)

Objetivos financieros (OF) 90 50 25

Objetivos dirección de área 30

Objetivos individuales (01) 10 50 45

100 100 100

3. Tamaño de la compensación variable

Se establece una base para el bono expresada en meses de sueldo, de acuerdo con el nivel de responsabilidad de cada participante y su medición es en función de los resultados previamente establecidos.

El monto del bono es el siguiente:

Tabla 9.5. Se establece una base para el bono, expresado en meses de sueldo, de acuerdo con el nivel de responsabilidad de cada participante y su medición es en función de los resultados previamente establecidos.

Director general

Director de área

Gerentes de área

Participantes

6 a 8 meses de sueldo

3 o 4 meses de sueldo

2 o 3 meses de sueldo

4. Frecuencia de otorgamiento del plan de bonos

NOTAS:

Tabla 9.6. Se presenta la frecuencia propuesta para el otorgamiento de bonos.

Director general

Director de área

Gerentes de área

Participantes

Anual con anticipos semestrales

Anual con anticipos trimestrales

Anual con anticipos trimestrales

l. Los trimestres son naturales y el pago del anticipo se efectuará en los siguientes meses (abril, julio y octubre).

Módulo 15. Estrategias de compensación 215

2. El bono anual se evaluará en enero y se pagará en febrero del siguiente año.

5. Metodología para la determinación de las variables y sus indicadores

l. En forma a~ual el director general, con base en la estrategia del negocio acordada con el consejo de administración, establecerá los criterios macros que servirán para el bono por resultados.

2. Los ejecutivos que le reportan al director general establecerán los indicadores de cada una de las variables de área y las personales que se medirán para efectos del bono.

3. Estas variables se establecen en forma anual con indicadores trimestrales. 4. Para cada variable se establece un mínimo de logro. Este mínimo de logro

deberá ser de 9S %. S. Las variables, sus indicadores (anuales y trimestrales) y el peso de cada uno

de ellos serán autorizados por el jefe directo.

6. Metodología para el cálculo del bono

l. El bono anual se divide en dos partes iguales:

• Una de esas partes (SO %) se irá pagando como anticipo en forma trimestral o semestral, según sea el caso.

• El otro SO % del bono se pagará anualmente.

2. Cálculo del anticipo trimestral o semestral:

a) Se determina el logro de los objetivos corporativos (OC), los del área (OA) y los individuales (OI).

b) Se multiplican los OC, los OA y los OI por su respectivo peso. e) Se suman y el resultado es el factor de logro global (FLG). d) Se multiplica el factor de logro global por los meses que le corresponden

a cada ejecutivo. e) Se multiplica el número de meses obtenidos en el punto anterior por el

sueldo de la persona.

3. Cálculo del bono anual:

a) Se consideran los resultados de todo el año y se obtiene un factor de logro anual.

b) Se multiplica este factor de logro anual por el bono base anual. e) El resultado anterior se multiplica por el sueldo del ejecutivo al 31 de

diciembre y se le restan los anticipos de bono que recibió en el ejercicio anterior.

Documentación de objetivos y determinación del bono

Puesto: Gerente de recursos humanos

Area: Recursos humanos

Titular:

Localidad:

Jefe inmediato: Di rector general Bono base anual:

ObjetiVo

Utilidad de operación

Indicador de medición

Peso(%)

100

Mínimo alcanzable $3250000

Lic. XYZ

México, D. F.

4.0 meses

Objetivos corporativos (U's) Tipo de meto Meto

Creciente Decreciente 1 er. semestre 05 o .. o .. $3500000

lll o lll o lll o lll o lll [5

Peso objetivos: UtOpn 50%

Are a Oo/o

Individuales 50%

Resultado Cumplimiento Resultado 1 er. semestre 05 de objetivos(%} ponderado(%}

$3450000 98.6 98.6 0.0

100 o ~o· Total Íogros corporativos

0.0 0.0 0.0 0.0 98.6

Objetivo

Capacitación Clima laboral

Indicador de --~meciición.

Total

Peso(%)

50 50 o o o o o o

100

Totall()gros _ _ _ _ Objetivos de área (O's)

Mlnimo Tipo de meta Meta alcanzable (:reciente . Decreciente _ 1 er._ semestre 05 (%)

60% -lll . . - Ó . .. . .. . lO . 100% lll o 100

0% 0% O% O% 0%

o ·o o ·o·· ···o··--- a o· ·····r:f ·o jj "[í o

'ó o o o ·a ·o

TÓtal objetivos departamentales

98.6

Resultado Cumplimiento Resultado 1 er. semestre 05 • _de objetivos (%) __ ponderado(%) .

70% 100.0 50.0 1 00% 1 00.0 50.0

0% 0% 0% 0% 0% Oo/o

0.0 0.0 o~o-·

0.0 0.0

0.0 0.0 0.0 o.o· 0.0

100

N -0\

ObjetNo Indicador de medición

Total

Peso(%)

o o o o o

Bono semestral

Mínimo alcanzable

(%) 0.00 o o o

Objetivos individuales (Ot's) Tipo de meta Meta

Creciente Decreciente 1 er. semestre 05

o o o o o o o o

Total objetivos individuales

Resumen general

3.97 Corporativo

Área

Resultado

1 er. semestre 05

Logro(%)

98.6

100.0

Cumplimiento de objetivos

Ponderación (%) 50

50 Ocupante del puesto (firma) Jefe inmediato (firma) DG

Individual 0.0

Factor global de logro

o

Figura 9.8. Este formato presento lo información necesario que se debe recabar de los logros reales y así obtener el bono que corresponde.

Resultado ponderado(%)

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Total(%)

49.3

50.0

0.0

99.3

N ..... .....

Bono trianual

Esquema de cálculo y pago

Con este esquema se pretende fomentar y reconocer los resultados sobresalientes acumulados en un periodo de tres años, así como la permanencia del ejecutivo en la empresa, promoviendo así una continuidad en las directrices de corto y mediano plazos.

Tabla 9.7. En el caso de que los factores de cumplimiento global (FCG) acumulados en el periodo de tres años sean superiores a 950/o los ejecutivos podrán recibir un bono adicional. Esto para fomentar y reconocer los resultados sobresalientes sostenidos y la permanencia en la organización, ya que se promueve una continuidad en el corto y mediano plazos.

Factor logro (acumulado) (OJo) Bono adicional (s/bonos reales recibidos) (ola)

<de 95

96y 97

98 y99

100 a 105

106 a 110

111 a 120


corporativos

Organización

Stafting

Módulo 14. Comltéde

capital humano

EJECUCIÓN

Gobernancia

Cero

10

20

30

40

50


Figura 9. 9. Esta gráfica muestra los bloques de funciones directivas que dan soporte a la ejecución de los procesos de negocio que interactúan con su mercado.

Este libro está organizado de acuerdo con este modelo. Enseguida se estudia el módulo 16.

219 / 1 1

MODULO 16. POLITICAS DE PLANEACION Y DESARROLLO HUMANO

Objetivo principal de las políticas

Las políticas escritas son el instrumento institucional para aplicar procedimientos en la toma de decisiones gerenciales sobre la administración general y, en este caso en particular, sobre la administración del capital humano.

Están dirigidas a las personas que toman decisiones sobre el personal, es decir, a quienes tienen a su cargo equipos de personas que deben ser bien administradas, con algunas bases comunes y homogéneas en toda la empresa.

Dada la delegación que se hace para dirigir gente, conviene que exista un margen de acción para que cada director lo aplique de acuerdo con su propio estilo de dirigir, siempre y cuando no sobrepase ciertos límites básicos preestablecidos que también denoten una homogeneidad en la empresa.

Es un arte establecer lo estricto, que debe ser general y absolutamente homogéneo y obligatorio, de lo que es lo particular a criterio del jefe correspondiente.

Para esto se establece un formato de políticas obligatorias absolutas (pocas en cantidad) y un formato de guías o criterios donde se establecen recomendaciones que deben ser tomadas en cuenta por quien finalmente toma las decisiones, donde se deja una cierta libertad para la aplicación del criterio personal del jefe que la institución debe avalar.

Por ejemplo, no existe un consenso general aprobado en relación con un tipo de supervisión único, sino que la exigencia del jefe, dependiendo de la persona, puede ser mucha, mediana o poca. Es prácticamente imposible que todos los jefes tengan la misma exigencia. Es parte de la naturaleza humana de cada persona aspirar a más y no estar conforme con lo logrado, o bien aspirar a un poco menos y estar muy conforme.

Por ello la decisión de calificar un desempeño es variable dependiendo del jefe. En términos técnicos, se dice que hay que considerar al calificador para luego ponderar las calificaciones de los evaluados y poder comparar sobre bases más o menos equivalentes.

Las decisiones que se derivan de dicha calificación del desempeño son muy importantes para la vida de la relación entre la empresa y la persona. Una evaluación alta del desempeño puede implicar un aumento de sueldo, una promoción, una felicitación, etc. Un desempeño muy deficiente puede implicar un cambio de puesto, de área, un despido, una capacitación especial, etc. ¿Y en las relaciones humanas, la química personal, la amistad, qué tanto influyen e.n la calificación?

No es un tema que pueda medirse de una manera tan precisa como la temperatura o la presión.


No es un tema donde la causa del supuesto buen o mal desempeño sea claramente identificable y única.

Por tanto, a nivel de gobernancia institucional (políticas) debe darse una responsabilidad en el juicio al jefe o a quien se haya delegado la autoridad de dirigir, por lo que es necesario proveer un buen entrenamiento al jefe para este propósito y tener algunos medios alternativos de conciliación y solución de problemas, en caso de dudas por parte de la persona evaluada.

Contenido básico de las políticas

Primero lo que es objeto de cierta reglamentación son los procedimientos para tomar decisiones críticas, donde pueda verse afectada la calidad de la relación entre empresa y persona.

Este libro sólo retoma aspectos donde se afecta la calidad del capital humano en términos de su integración, su motivación, su capacitación y desarrollo, su supervisión, su nombramiento en promociones, demociones o transferencias, o su retiro.

El proceso que recorren las personas va desde su reclutamiento, selección, contratación, inducción a la empresa, inducción al puesto, supervisión en el trabajo, motivación, integración social, aumentos de sueldo, asignación debonos, prestaciones, cambios de puesto, de área, departamento o región, hasta su retiro.

El orden en el establecimiento de políticas debe ser en el mismo sentido del proceso.

Un formato de mucha utilidad es el siguiente:

I. Título de la política en cuestión. II. Clave de identificación. Referencia según fecha de emisión y plazo de

vigencia. III. Propósito de la política. IV. Alcance. Quiénes están autorizados para aplicarlas y a quiénes se

aplica. V. Departamento responsable de su emisión, seguimiento y aclaraciones

en caso de dudas. VI. Definiciones de los términos que serán usados en el documento.

VII. Políticas específicas obligatorias. VIII. Guías y criterios para la toma de decisiones.

IX. Procedimientos generales en la aplicación de las políticas. Atribuciones delegadas para la autorización de cambios.

X. Enlaces con otras políticas de referencia. XL Firmas de autorización.

Ejemplos de algunas políticas de planeación y desarrollo de capital humano

l. Títulos.

Generalmente deben tenerse las siguientes políticas:

• Cambios de organización. • Administración de promociones y transferencias de personal. • Aumentos de sueldo, bonos y evaluación del desempeño. • Capacitación y desarrollo. • Contratación de personal. • Administración participativa. • Retiros de personal.

221

11. Clave de identificación. Referencia según fecha de emisión y plazo de vigencia:

• Número secuencial y enseguida fecha de emisión, fecha a partir de la cual entra en vigor.

• Sustituye a cuál política y de qué fecha. • Plazo de vigencia.

III. Propósito de la política. Ejemplo de la política de administración de promociones y transferencias de personal: Normar las prácticas para conducir un cambio de una persona que está en un puesto autorizado a otro puesto diferente, con apego a la Ley Federal del Trabajo, los valores y la filosofía de la empresa y las prácticas de la administración de capital humano.

Ejemplo de la política de cambios de organización: Normar el proceso para realizar un cambio de organización, que altere la estructura oficial aprobada en el documento Organización de intranet, apartado CAOrg.

IV. Alcance. Quiénes están autorizados para aplicarlas y a quiénes se aplica. Ejemplo de la política de administración de promociones y transferencias de personal: Esta política está dirigida a todos los gerentes que tienen a su cargo personal, para que la apliquen cuando requieran personal adicional o cuando personal de su área sea requerido por otra área, a través de los conductos oficiales aprobados.

Se aplica a todo el personal que está en nómina. Los funcionarios responsables de decidir en caso de duda es el comité de

capital humano. El responsable de conducir el caso al comité de capital humano es el director de recursos humanos.

V. Departamento responsable. Departamento responsable de su emisión y seguimiento, y aclaraciones en caso de dudas. Planeación y desarrollo de capital humano.


VI. Definiciones. Definiciones de términos que serán usados en el documento.

Ejemplo de algunas definiciones de la política de administración de promociones y transferencias de personal:

Promoción: Es cuando una persona pasa de un puesto de menor categoría de valuación y tamaño de responsabilidad a otro de mayor categoría de valuación y mayor tamaño de responsabilidad.

Transferencia: Es cuando una persona pasa de un puesto actual a otro que tiene una categoría de valuación y tamaño de responsabilidad equivalente al puesto actual.

Democión: Es cuando una persona pasa de un puesto de mayor categoría de valuación y tamaño de responsabilidad a otro que tiene menor categoría de valuación y menor tamaño de responsabilidad que el puesto actual.

Valuación del puesto: Es el resultado del estudio de tamaño de responsabilidad económica del puesto y el tamaño de complejidad que involucra un puesto, que establece una jerarquía basada en equidad interna y competitividad externa, sancionado por especialistas valuadores y un comité interno de aprobación final.

Evaluación de desempeño: Es el resultado de la calidad y cantidad de logros obtenidos en un ciclo (seis meses), determinado primero por objetivos y presupuestos cumplidos y luego por otros factores de contribución personal, a juicio del jefe, del jefe del jefe (dos niveles organizacionales involucrados) y de clientes internos o externos.

VII. Políticas. Políticas específicas obligatorias. Ejemplo de algunas políticas de administración de promociones y transfe

rencias de personal: Es política de la empresa que la nómina sólo sea pagada a alguien que ocupe un puesto autorizado en la estructura aprobada en el documento Organización contenido en intranet, apartado CHorg.

Es política de la empresa cuando se genere una vacante considerar en primera instancia al personal interno sobre candidatos externos.

Sólo cuando el personal interno no llene los requisitos clave (o cuando el personal interno que llene los requisitos clave de la vacante está debidamente ocupado en otro puesto, que por razones de valuación del puesto o por razones estratégicas autorizadas por la dirección general no pueda ocupar), entonces deberá acudirse a llenar la vacante con personal reclutado externamente.

En caso de empate o ligera desventaja entre el candidato externo y la persona interna, la prioridad la tiene el personal interno, facilitándole capacitación selectiva y compartida.

Es política de la empresa que para adquirir el derecho de ser promovido a puestos superiores, además de contar con el perfil requerido por el puesto, tenga al menos un año y medio de ejercicio en el puesto actual y con al menos una evaluación de desempeño de excelente o sobresaliente.

Módulo 16. Políticas de planeación 223

Es política de la empresa que ante una evaluación de desempeño deficiente se hable con la persona, para darle otra oportunidad con el debido asesoramiento y capacitación elemental. Si en dos ciclos semestrales subsecuentes persiste la deficiencia, entonces amerita un cambio de puesto, y si no existe, el retiro de acuerdo con la política de retiros.

Ejemplo de política en capacitación y desarrollo: Es política de la empresa que cada persona dedique de manera obligatoria 60 horas formales de capacitación cada año, en el siguiente orden y bajo la autorización expresa del jefe y del jefe del jefe:

• Para cumplir con las responsabilidades del puesto a nivel de excelencia. • Para incrementar sus capacidades en el servicio al cliente interno o ex

terno. • Para cumplir con las responsabilidades de ser un mejor líder. • Para adentrarse en otros puestos que pertenezcan a una trayectoria po

sible aprobada en casos de personas con potencial para ascender.

VIII. Guías y criterios de actuación gerencial. Ejemplo de algunas guías en la política de administración de promociones y transferencias de personal: Cada jefe es responsable de desarrollar al personal asignado por la empresa a su cargo, de mantener una alta integración a la empresa y una motivación para el trabajo.

Para ello se requiere conocer las políticas correspondientes a la toma de decisiones de personal, tener un liderazgo motivador y participativo con el personal y generar un buen clima laboral.

Es responsabilidad de cada jefe ir desarrollando al personal en forma eficiente, induciendo al trabajo, supervisando las actividades delegadas, estableciendo objetivos retadores, evitando asignar objetivos irreales de cumplir, pero tampoco que sean objetivos estériles, débiles o flojos en cuanto a la capacidad de cumplimiento del individuo.

Cada jefe es responsable hacia la empresa de brindar a otras áreas personal debidamente desarrollado y evitar perjudicar el desarrollo de la gente con potencial de ascenso por hacerse indispensables en un puesto y jo por no querer capacitar a nuevo personal.

Cada jefe es responsable de buscar y tener un posible sucesor. En ocasiones el sucesor puede venir de otra área pero siempre deberá hacerse un esfuerzo de preparar a alguien más que entienda el puesto del jefe.

IX. Procedimientos generales. Procedimientos generales en la aplicación de las políticas. Atribuciones delegadas para autorización de cambios.

Ejemplo de un proceso y procedimiento que se debe seguir para conducir promociones y transferencias de personal:

l. Aprobación de estructura organizacional del área.


1.1. El responsable del área a nivel de primera delegación (nivel que le reporta directamente al director general) (FNl), o bien el director general solicita un cambio de estructura a la gerencia de planeación y desarrollo organizacional (GPDO).

1.2. La GPDO consulta con la gerencia de ingeniería y procesos (GIP) sobre la necesidad de estudios de procesos y de reingeniería para optimizar la eficiencia organizacional. En caso de que resulte necesario y conveniente, la GIP elabora y presenta el proyecto de reingeniería para la aprobación del responsable del área. Ya terminado el estudio y la optimización de procesos y de cargas de trabajo, se pasa a la GPDO. En caso de que no se requiera estudio de procesos, la GPDO procede a levantar información para fundamentar el cambio de organización solicitado. Se trabaja conjuntamente con la línea para diseñar los puestos que se soliciten, con base en criterios de clase mundial.

• Benchmarking. • Alineación estratégica. • Criterios con base en el modelo de organización establecido para

la empresa. • Plantilla de personal (actual, nueva). • Costos staff, línea, supervisión, ejecución (comparación vs. presu-

puesto). • Organigrama. • Descripción de puestos. • Perfil de puestos. • Valuación de puestos. • Control organizacional y de plantillas de personal.

1.3. Con esta fundamentación se sujeta a la vista legal laboral para respetar los acuerdos del contrato colectivo de trabajo y demás convenios relevantes con el sindicato. Se acuerda con el sindicato lo que resulte de su esfera de autoridad.

1.4. Se procede a la aprobación final de la dirección general. 1.5. Ya aprobado, se alimenta a la nómina la nueva plantilla, establecien

do un control organizacional, mediante la firma del FN1 y la GPDO.

2. Puestos vacantes.

2.1. Se publicará el perfil del puesto vacante en la bolsa de oportunidades a nivel nacional a través de la gerencia de administración de personas (GAP).

2.2. En igualdad de condiciones debe darse preferencia a la persona interna.


2.3. En el caso de que el empleado haya mostrado buen desempeño y comportamiento siempre se le deberá dar la oportunidad de ser capacitado y demostrar en tres meses la posibilidad de poder desempeñar el puesto, al nivel esperado por la empresa.

2.4. Se promoverá por la GAP un programa de apoyo, motivando a la movilidad, sobre todo del Distrito Federal hacia el interior de la República.

2.5. Se dará oportunidad al personal interno no importando su adscripción, siempre y cuando tengan el potencial para que con capacitación cubran el puesto y hayan tenido buen historial en la empresa.

2.6. Las propuestas para ocupar puestos vacantes en plazas que son sindicalizadas se harán exclusivamente a través del sindicato, como se tiene pactado en el contrato colectivo de trabajo.

3. Vacantes no cubiertas por personal interno. Al haber dado las oportunidades para buscar ocupar los puestos con personal interno y todavía con ello no haber encontrado personal con el perfil requerido por el puesto, se procederá de la siguiente manera:

3.1. Se reclutarán candidatos y la información será coordinada por la GAP. 3.2. La GAP se asegurará de contar con las herramientas y tecnología de

RH, para hacer un trabajo de selección a nivel de clase mundial. 3.3. Se deberán tener al menos tres candidatos viables que reúnan el perfil. 3.4. Se deberá tener un comité de selección formado por al menos tres

miembros: dos funcionarios representativos y un representante del staffde RH.

3.5. El comité decide. 3.6. A los tres meses deberá evaluarse el desempeño y reportarse a la GAP

si la decisión fue exitosa para dar la planta o si se deberá separar a la persona a prueba y realizar de nuevo el proceso de selección.

3.7. La GAP es responsable de asegurar que el reclutamiento local y la evaluación de candidatos sean objetivos y profesionales.

4. Nombramiento de personas en los puestos.

4.1. Para poder otorgar un nombramiento para un puesto determinado se requiere:

4.1.1. Puesto autorizado. 4.1.2. Plaza autorizada. 4.1.3. Proceso coordinado por la GAP para asegurar equidad interna

en la competencia de candidatos. 4.1.4. Valuación de puesto autorizada.


4.2. Para seleccionar a la persona se requiere:

4.2.1. Debe tenerse como requisito cumplir con el perfil adecuado al puesto que se desea ocupar y evaluar al mejor candidato según su perfil y potencial. Para evaluar el perfil y el potencial se deberá observar lo si-guiente:

• Voluntad y deseo del candidato de participar en el proceso de selección.

• Medir la compatibilidad puesto-persona en términos de es-tilo, valores, proceso pensante (racional, emocional).

• Medir competencias relevantes al puesto. • Valores de honestidad e integridad. • Salud y vigor en aspectos relevantes al puesto.

4.2.2. Que el sueldo y la compensación que se ofrecen en el puesto sean aceptables por la persona.

4.2.3. Debe seleccionarse entre al menos tres candidatos finalistas que sean viables para ocupar el puesto bajo el siguiente procedimiento:

• RH elabora toda la documentación y preselecciona al menos a tres candidatos finalistas. De preferencia esta preselección debe hacerse en equipo con el jefe y el jefe del jefe del puesto vacante.

• El jefe del jefe del puesto que se va a ocupar debe ser el responsable de tomar la decisión entre los candidatos finalistas.

S. Administración del sueldo en el caso de promociones y transferencias de personal.

S. l. Si reúne el perfil requerido para el puesto y ya se encuentra capacitado:

S .1.1. Darle un periodo de prueba de tres meses y al término de éste, si fue exitoso, ubicarlo en la parte del tabulador de su categoría correspondiente a principiante, medio, experto o experto con experiencia de excelente, según su evaluación.

5.1.2. Si el sueldo está por encima del tabulador se le respetará su sueldo actual siendo candidato a movilidad (por promoción). Se dará un año de tiempo para tratar de encontrar una nueva promoción a un puesto cuyo tabulador sea equivalente al sueldo del empleado.


Si en ese lapso permanece en el puesto con buen desempeño y ocurre un aumento general se le deberá otorgar dicho aumento general. Al cumplirse un año, si no se encontró un puesto con mayor categoría o nivel de valuación, se le ofrecerán dos alternativas a su elección: se le indemniza el diferencial de sueldo y permanece en el puesto o bien se le liquida y se separa de la empresa.

5.2. Si la persona no está capacitada para desempeñar el puesto:

5.2.1. Si su sueldo está por debajo del tabulador, deberá darse la capacitación y en un plazo de tres meses aplicar un examen y decidir si la persona se queda o no en el puesto de acuerdo con su desempeño y capacitación.

a) Si el resultado es positivo deberá administrarse su sueldo de acuerdo con lo que se establece en el punto 5.1.1.

b) Sí el resultado es negativo, se le reubicará en puestos donde su perfil sea acorde con el perfil del puesto y donde el tabulador sea equivalente a su sueldo.

5.2.2. Si su sueldo está por encima del tabulador se le respetará su sueldo actual siendo candidato a movilidad (por promoción), mientras tanto deberá darse la capacitación al puesto que se le propone y en un plazo de tres meses aplicar un examen y decidir si la persona se queda o no en el puesto de acuerdo con su desempeño y capacitación.

a) Si el resultado es positivo se le respetará su sueldo y se procederá a darle un año de plazo para buscar un puesto de mayor categoría de valuación.

b) Si el resultado es negativo, se le reubicará en puestos donde su perfil sea acorde con el perfil del puesto y donde el tabulador sea equivalente a su sueldo.

X. Enlaces con otras políticas de referencia. En este apartado del documento se mencionan qué otras políticas están relacionadas y deben observarse para poder implementar el procedimiento de la política en cuestión.

XI. Firmas de autorización. Deben firmar el director general, los miembros del comité de capital humano y el titular del área responsable de dar cumplimiento a la política en cuestión.

228


corporativos

f

Organización

f

Módulo 14. Comité de

capital humano

EJECUCION


Módulo iR , lnventa~.to

decapí~l humano


MÓDULO 17. SUCESIÓN DIRECTIVA

Conceptos generales para la sucesión directiva en puestos de presidente del consejo de administración

Si se pretende sustituir a ciertos directores clave de primer nivel, al director general y al presidente del consejo, la esfera de la decisión irá más lejos de la estructura organizacional. En el caso de empresas familiares, se involucrarán el consejo de la familia y el consejo de administración; en el caso de empresas no familiares, es el consejo de administración el que se involucra.

Al decir directores clave nos referimos a que ese puesto, por estar tan cercano al puesto del director general y del presidente, se convierte en un sucesor natural.

Módulo 17. Sucesión directiva 229

Algunos puntos que pueden ayudar en la torna de decisiones son:

• Primeramente, revisar la estructura de gobernancia: el consejo de administración (sus facultades); el consejo de familia (sus roles y facultades); las estrategias generales de los negocios; la estructura de organización de los más altos niveles directivos de la empresa y el staff con el que cuenta. Esto determina el campo de acción y los límites del puesto de presidente y de director general.

• Es recomendable utilizar los servicios de algún consultor para que apoye a los organismos y personas involucrados en la decisión y para hacer más objetiva la evaluación integral de los candidatos, la información de las necesidades de la empresa y el proceso para tomar decisiones.

• Identificar a la o las personas que tomarán la decisión final. Identificar a las personas que pueden aportar información valiosa que hay que considerar para la toma de decisión.

• Identificar los tiempos: el tiempo para realizar el cambio, el tiempo probable o deseado para que la persona nueva ejerza su liderazgo en turno. Se ha visto que los tiempos de plazo en el ejercicio de un puesto de alto nivel se ha acortado. Se ve con frecuencia que a los 10, o máximo 12 años, la empresa exige un cambio, en tiempos de alta competitividad y en alto cambio tecnológico.

• Precisar la conveniencia o no conveniencia estratégica de los candidatos internos sobre candidatos externos.

• Precisar el mecanismo de divorcio en caso de que el candidato seleccionado no funcione.

• Realizar el proceso de selección ya apuntado en los módulos de staffing de este libro, con servicios externos, pues este proceso va más allá de la estructura interna de recursos humanos de la empresa.

• Un punto que conviene agregar es el de preguntar qué haría cada candidato en el caso de que fuera nombrado, y tomar eso muy en cuenta para la decisión.

• Nombrar un grupo de personas reconocidas por su experiencia y sabiduría en el manejo de decisiones de personas, que pudieran estar en el consejo de administración, para que tuvieran los siguientes posibles roles dependiendo de cada empresa:

- Recomendación del candidato finalista a la persona que toma la decisión final.

- O bien, si estratégicamente así conviene, que por votación tomen la decisión final. Siempre es deseable la unanimidad pues objetiva y técnicamente hablando deben descubrirse diferencias que inclinen más la balanza hacia un candidato sobre otro.

230

Ejemplo

A manera de ejemplo se mencionan enseguida algunas facetas del proceso. El caso es el de un presidente de consejo de una empresa familiar institucional, donde existe un director general ( Chief Executive Officer).

Breve descripción de responsabilidades, señalando algunas diferencias con el director general:

Presidente del consejo de administración. Misión o propósito del puesto

Es responsable de conducir la operación del consejo de administración para cumplir con las disposiciones legales para las que fue creado dicho consejo, representando los intereses de los accionistas.

Además de lo anterior, conduce el consejo de administración para que supervise los resultados de los negocios y asegure que se dé un desarrollo sostenible de los mismos y de las empresas para el largo plazo en favor del interés económico de sus accionistas.

Es responsable de cuidar que la imagen corporativa de las empresas, ante un entorno nacional e internacional, se mantenga y se fortalezca.

Ejerce una supervisión al director general en los siguientes temas:

l. Adecuada y confiable presentación al consejo de la información estratégica, financiera y económica.

2. Aprobación de inversiones, desinversiones y otras decisiones de mayor impacto financiero, según límites establecidos y aprobados por el consejo de administración.

3. Aprobación de decisiones de gobernancia general de mayor impacto económico y estratégico en políticas de administración.

4. Apoyo en consultas de la operación a solicitud del director general, sin descomprometerlo (al director general), respecto de las consecuencias y resultados. (El presidente debe permanecer ajeno a la operación y en todo caso cambiar al director general, pero no ejercer la operación y con ello perder la objetividad al juzgar la operación.) El principio es que existan dos personas con alcances de responsabilidad diferentes para que opere correctamente la figura organizacional que señalan los estatutos de la sociedad: el director general, responsable de la operación a través de la organización, y el presidente, supervisor de resultados generales, aspectos estratégicos, aprobación de decisiones financieras mayores, y conductor de información para decisiones de consejo.

5. Aprobación de la estructura organizacional que reporta directamente al director general y otros aspectos de organización de impacto importante.


6. Establece acuerdos con el director general para cuidar la imagen corporativa.

Funciones principales

a) Cumple con las disposiciones legales para las que fue creado el consejo de administración, en la justa representatividad de los intereses de los accionistas.

b) Asegura que la información que se presente al consejo contenga lo necesario y lo suficiente, y además sea confiable y oportuna para que el consejo ejerza su misión.

e) Establece y dirige reuniones con el director general para asegurar la correcta presentación al consejo.

d) Preside las juntas de consejo y asegura que se establezcan los acuerdos. e) Nombra y ve que funcionen en contenido, tiempo y forma los comités del

consejo, las finanzas y la planeación estratégica, la auditoría, las compensaciones y nominaciones. Asegura que se establezcan los acuerdos.

f) Convoca a asambleas y demás reuniones legalmente establecidas y procede a su protocolización y aplicación de acuerdo con la ley.

g) Pone a aprobación, mediante el consejo de administración, las decisiones de impacto mayor en lo económico y financiero según políticas aprobadas por el consejo de administración, bajo el análisis, estudio y juicio correspondiente:

• Inversiones mayores a SO millones de pesos. Inversiones relacionadas. • Desinversiones mayores a 20 millones de pesos. • Créditos mayores de SO millones de pesos. • Gastos superiores al presupuesto en 1 S %.

h) Más allá del cumplimiento legal, el presidente debe velar porque los negocios, las marcas y las empresas sean conducidas, en un rumbo de crecimiento en el valor económico, por gente profesional que en la organización desempeñe sus puestos de tal manera que sobrepase a la competencia en el sano interés de sus accionistas.

i) Apoya al director general y supervisa su actuación con base en resultados y en solicitudes de apoyo de parte del mismo, sin transgredir la delegación.

j) Ve que exista una institucionalización y excelencia en:

• La planeación estratégica. • La organización profesional. • La organización comercial y de mercadotecnia para la construcción de

las marcas. • La operación. • La cultura organizacional y el clima laboral.


k) Representa a la institución ante personalidades de la comunidad y foros donde la relevancia del evento y la presencia del presidente sean convenientes para la institución.

l) Conforma el consejo de administración y resuelve posibles dudas de representatividad de sus miembros y de sus desempeños como consejeros. Resuelve posibles conflictos de interés entre consejeros, accionistas y ejecutivos.

Requerimientos de perfil del puesto

Conocimientos y experiencia

Se requiere visión de la industria, de los negocios, del mercado. Madurez en conducción de negocios, de empresas, de organizaciones con

todos los ciclos de desarrollo. Visión del entorno nacional e internacional y sus efectos en los negocios.

Logros

Haber sido exitoso como CEO en empresas de prestigio reconocido, habiendo sido factor fundamental en los resultados exitosos.

Perfil Human Side

Medio drive con alta persistencia y concentración en lo importante: resultados, estrategia, rumbo y gente.

• Baja I. • Alto analítico, visionario e intuitivo. Tripolar. • Económico, político, regulatorio, social, en ese orden.

Perfil inteligencia emocional

• Alto autoconcepto. • Alta asertividad. • Alta realización personal. • Alta objetividad y realismo. • Alta responsabilidad social. • Alta tolerancia al estrés y a lo incierto.


• Alto optimismo. • Alta felicidad.

Perfil de competencias

• Resultados financieros. • Rumbo y estrategia de largo plazo. • "Leer" a la gente y sacarle provecho. • Negociación de alto nivel. • Mercados de consumo.

Por tanto, el perfil del presidente es:

• Visión amplia de los negocios y de la gestión operativa. • Visión estratégica de la economía, sectores, rentabilidades, riesgos. • Integridad y confiabilidad a toda prueba que le permita conducir todo

tipo de negociaciones dentro del marco de la ley y la ética. • Capacidad de conciliar intereses en conflicto dentro del marco legal, del

marco humano y familiar y del marco de los negocios. • Reflexividad y análisis para la toma de decisiones estratégicas, de rum-

bo y de inversiones mayores. • Liderazgo institucional hacia el bien común. • Saber ser y hacer cabeza en las circunstancias más críticas. • Saber tocar piso en las circunstancias de gloria. • No sentir que tiene que demostrar a alguien su arrojo y sus logros per-

sonales. ·

Proceso de sucesión en puestos ejecutivos

Para llevar a cabo este proceso se utilizan tres subprocesos:

l. Proyección de trayectorias de ejecutivos de alto potencial. 2. Análisis de sustentabilidad de los puestos. 3. Cartas de remplazo.

l. Proyección de trayectorias de ejecutivos de alto potencial. Este subproceso va de abajo hacia arriba en la organización, ya que primero se evalúa el potencial de los ejecutivos (véase módulo 6), luego se trazan trayectorias planeadas para los ejecutivos de alto potencial (véase módulo 7) y con ello se sabe si existen internamente ejecutivos disponibles para ocupar puestos superiores, en qué plazo estarían listos y con qué riesgo.


En este subproceso se puede ver con claridad quién tiene el potencial para suceder y en qué tiempo, pues se conocen el perfil, el potencial y los requerimientos de la organización.

A continuación se expone brevemente una trayectoria base ideal para llevar a un ejecutivo desde su graduación como profesionista a una gerencia de planta, compleja, donde se requieren un gran potencial y una gran experiencia.

Recién graduado, con especialidad química o cerámica:

• Ingeniero de proceso, dos años. • Ingeniero de producción, tres años. • Coordinador de producción planta chica, tres años. • Coordinador de producción planta grande, tres años. • Gerente de planta chica, cinco años. • Gerente de planta grande, 10 años. • Trayectoria de 26 años.

De aquí en adelante, para proyectarse a director de negocio faltaría todo el fogueo comercial. Por tanto, en este caso, la trayectoria de 26 años es para gente que va a dedicar toda una vida laboral a ser un gran experto en las áreas operativas y nunca termina el desarrollo por los avances tecnológicos. En Europa es común, y por ello son muy fuertes en la vanguardia tecnológica, que estas trayectorias sean de toda una vida laboral dedicada a procesos y plantas.

2. Análisis de sustentabilidad de los puestos. Por otro lado, se tiene el subproceso de arriba hacia abajo llamado sustentabilidad del puesto. Aquí se analizan tres aspectos fundamentales:

2.1. Permanencia del puesto por razones de organización. Se refiere a estudiar si el puesto en un horizonte de dos años va a sufrir cambios en su estructura, se va a mantener, va a crecer en responsabilidades, decrecer o desaparecer. Criterios sobre permanencia del puesto por razones de organización: no se deben tener cartas de remplazo para un puesto cuando en el horizonte de los siguientes dos años:

a) Se prevé que haya una disminución de niveles organizacionales porque la organización actual es obesa y el puesto en cuestión está sujeto a la compactación.

b) Se prevé poder fusionar el puesto con otro del mismo nivel organizacional.

e) Se prevé descontinuar operaciones. d) Exista un cambio tecnológico que permita una recomposición de

los procesos de operación para tener mejores eficiencias, donde el puesto sea cuestionado.


2.2. Sustentabilidad del puesto por razones del ciclo de tiempo del ocupante. Se refiere a estudiar si el puesto en un horizonte de dos años va a quedar vacante porque el ocupante actual pueda retirarse, ya sea por razones propias o de la empresa.

2.2.1. Criterios que sustentan un cambio del ocupante actual, que harían que el puesto quede vacante:

a) Por razones biológicas, pensión o retiro. b) Por razones de mal desempeño. e) Por razones de buen desempeño y alto potencial que moti

va a la promoción forzada, para evitar complacencia y originar movilidad y competitividad interna.

d) Por razones de que el ocupante actual puede con el puesto, pero no tiene potencial para crecer y por ello está convertido en un cuello de botella, para el progreso y ascenso de los demás. Para poder beneficiar a la organización y no sacrificarla a costa de una persona. Cuando la persona ocupa un puesto crítico en una trayectoria crítica, por definición se requiere que lo aproveche para foguearse y poder tomar el siguiente. Es un puesto que debe estar disponible para el fogueo. No se debe estacionar nadie en ese puesto crítico.

e) Por razones de caer en S % de los ejecutivos de bajo desempeño, con objeto de promover una competitividad fuerte en la organización.

2.2.2. Criterios que sustentan una permanencia mayor del ocupante en el puesto actual:

a) Porque su desempeño es muy bueno. b) Porque su motivación e integración son muy buenas. e) Porque en el momento actual (enfoque de proyecto) es casi

indispensable. No hay otro que pueda desempeñar lo que él hace. Pero es finito el tiempo. No se acepta que una persona sea indispensable en forma ilimitada en el tiempo.

d) Porque la persona está desempeñando muy bien el puesto y tiene potencial para crecer técnicamente en un puesto elástico a la tecnología, donde la experiencia sea clave para el buen desempeño y la mejor competitividad tecnológica. Cuando el aspecto técnico es muy cambiante y muy estratégico para el negocio, se requiere capitalizar experiencias. En estos casos la proyección de trayectoria de un ejecutivo de alto potencial puede ser en el mismo puesto, porque la


tecnología va cambiando mucho y la empresa requiere esta asimilación tecnológica nueva. El perfil de la persona generalmente coincide con un perfil de especialista, pues si no es así la persona generalmente prefiere escalar los puestos administrativos, comerciales y de producción. Cuando el puesto sea muy elástico a la tecnología y la persona sea de alto potencial para crecer técnicamente y poder absorber las nuevas tecnologías, la empresa deberá aparejar al puesto un sistema de compensación que haga las veces de pagar por trayectoria, haciendo las equivalencias por conocimientos y aplicaciones técnicas (escala técnica de crecimiento).

e) Porque la persona está desempeñando muy bien el puesto, tiene potencial de ascenso y el puesto es elástico con el crecimiento de la empresa en términos de responsabilidades en el ámbito administrativo, de negocio, comercial u operativo, y se prevé que la valuación del puesto crezca de manera importante.

Como se observa, se desprenden de este análisis de sustentabilidad del puesto estratégicas conclusiones y decisiones de capital humano. La permanencia de las organizaciones depende de tomar buenas decisiones en la sucesión directiva, con suficiente anticipación.

Para ello se necesita tomar riesgos de aprovechamiento del potencial humano.

Si la decisión de la empresa es mantener a una persona de muy buen desempeño y de alto potencial para crecer en su puesto actual por mucho tiempo, por no tener remplazo y por la comodidad de "no hacer un hoyo donde actualmente está cubierto", en ocasiones se condena a perder a la persona, que se desmotiva, y de todas maneras se tendrá vacante el puesto; lo peor es que se pierde la oportunidad de foguear al ejecutivo para enfrentar retos superiores que a la larga la empresa requerirá.

Con lo ya dicho debe quedar clara la importancia de preverse en la empresa, para cada persona, su ciclo ideal en cada puesto. Llevar un monitoreo continuo acerca de la realidad contra ese ciclo planeado y tomar decisiones de aprovechamiento de capital humano para aumentar la competitividad.

2.3. Ciclo probable de tiempo de cada persona en cada puesto. Cuatro son los factores principales que se deben considerar para determinar un ciclo probable de tiempo:

2.3.1. Elasticidad del puesto actual. 2.3.2. Potencial del ocupante del puesto actual en cuanto al dominio


del puesto actual y de ascenso a otros puestos de mayor reto, complejidad y responsabilidad.

2.3.3. El desgaste humano (físico o psicológico) que le produce el trabajo al ocupante actual, que incide en su curva de desempeño competitivo.

2.3.4. Las preferencias personales y familiares para equilibrar su vida de trabajo con su vida personal.

La combinación de puestos elásticos con el potencial de los ejecutivos y la proyección individual de carrera personal debe dar una idea del ciclo de tiempo de cada persona en su puesto actual.

En puestos muy operativos, de un trabajo de alta continuidad y desgaste humano (físico o psicológico), el ciclo se determina por cansancio y pérdida de dinamismo.

Las decisiones de la empresa para manejar estratégicamente estos ciclos hacen que por un lado se personalicen las decisiones alineadas a la estrategia de los negocios y de la empresa a cada caso particular, pero, por otro, se requiere que existan políticas de tal manera diseñadas para que se guarde la institucionalidad y el claro beneficio y orientación de las decisiones hacia el bien común.

Es aquí donde el comité de capital humano cobra una importancia vital y estratégica. Es el responsable de la sustentabilidad organizacional en el largo plazo.

3. Cartas de remplazo. Después de conocer las trayectorias planeadas (proyección de trayectorias) de los posibles candidatos internos al puesto, y después de conocer la sustentabilidad del puesto, se está en condiciones de tomar la decisión de quién puede ser la o las cartas posibles de remplazo, y cuánto urge el remplazo (tiempo disponible para realizarlo).

Las cartas de remplazo deben incluir a la persona y el tiempo en el que estaría lista para ocupar el puesto.

En la mayoría de los casos, es la empresa, representada por el director general, la que decide el tiempo para hacer el remplazo.

Aun cuando la persona ocupante del puesto se retire, por lo general la persona deja un margen de tiempo para que la empresa decida el tiempo exacto del remplazo.

En los casos en que el ocupante actual vaya a ser promovido internamente, con mayor razón la decisión del tiempo del remplazo es de la empresa.

La otra variable que también está sujeta a juicio de la empresa, generalmente representada por su director general, es la de escoger a una persona que ya domina el puesto, que ya domina parte del puesto o que no lo domina peto tiene el potencial para dominarlo en un máximo de dos años. La negociación personal con el candidato difiere mucho dependiendo del caso que sea. Las medidas posibles de salida en el caso de que el candidato no funcione son también distintas.


Nadie está vacunado 100% contra la muerte, el retiro u otras causas de fuerza mayor. Es por esto que, aun en casos donde el ocupante actual está sano, motivado, integrado y capaz, se debe contemplar una carta de remplazo; dependiendo del riesgo que se desea tomar, ese remplazo puede estar en vías de desarrollo digamos a tres o cuatro años. Para ello se requiere tener gente potencial en la propia área o en otra que fueran semilleros de personal capaz.

En este subproceso se establece con la alta administración cuándo se necesita el remplazo y con qué perfil. Se determina también cuántas personas conviene tener como posibles remplazos, para disminuir el riesgo.

Si la empresa no trabaja a largo tiempo, planeando y desarrollando a los ejecutivos, no habrá cartas de remplazo internas adecuadas a las demandas de la organización.

En estos casos, cuando la empresa se dé cuenta de que tiene o va a tener muy próximamente un problema de falta de gente para ocupar los puestos que quedarán vacantes por los ejecutivos que se retiran, o en los puestos nuevos que por el crecimiento se vayan a crear (véase módulo 8), puede ser ya demasiado tarde para lograr que internamente se provean los candidatos requeridos.

La solución viene por el lado de restaffing, o sea, traer gente de fuera. Sin embargo, aun en estos casos, es muy importante y conveniente para la empresa que los ejecutivos de alto potencial sean promovidos y empiecen a cerrar el gap que hace falta, para evitar que en el siguiente ciclo esto vuelva a suceder.

Si se hace el trabajo que se menciona en este libro y se cuenta con un comité de capital humano, la empresa podrá autoabastecerse de sus necesidades en puestos superiores tomando gente interna y dejando una alta motivación e integración al interior. Aun en estos casos se debe procurar la inyección de talento nuevo, pero en forma muy bien planeada; por ejemplo, en ejecutivos jóvenes recién graduados, pensando desde el principio en términos de trayectoria planeada y no sólo en el puesto de entrada. También puede planearse en términos de cuáles puestos deberán abastecerse internamente y cuáles desde el mercado laboral.

¿Quiénes deben ser los dueños del proceso de sucesión?

Es muy importante definir e identificar a los dueños del proceso de sucesión para cada puesto, o bien para cada nivel de puesto.

Deben asignarse las decisiones de manera participativa y por consenso entre tres entes organizacionales:

• El jefe directo del puesto en cuestión. • El jefe del jefe del puesto en cuestión. • El comité de capital humano para asegurar que se haya cumplido con los

principios, métodos y filosofía de la empresa en decisiones de gente y de


que el candidato seleccionado cumple con los requisitos de largo plazo que demanda la empresa en su conjunto. Para conducir el proceso técnico de manejo de información el comité es el responsable del oficio de planeación y desarrollo de capital humano.

En algunas empresas no basta con asignar dos niveles por encima del puesto en cuestión, sino que se requiere, por política, la aprobación del director general.

Es importante señalar que en algunas empresas existe la filosofía de imponer a la gente deseada por el dueño, o bien por el director general, para los puestos, independientemente de que llenen o no el perfil del puesto o de que existan mejores candidatos. En estos casos, en el pecado se lleva la penitencia, sobre todo cuando las personas impuestas presentan un desempeño por debajo de lo que se demanda. Se origina así uno de los peores "cánceres" organizacionales por sus múltiples consecuencias, entre las que se pueden encontrar las siguientes:

• Falta de institucionalización de la empresa, lo que incluso podría originar bajas calificaciones al nivel del management de la compañía cuando se solicite un crédito internacional importante.

• El jefe del ejecutivo impuesto podría argumentar que no puede dar los resultados deseados por las deficiencias de la persona impuesta.

• El ejecutivo impuesto podría trabajar políticamente para quedar bien en lo personal con el recomendante y no con la empresa en su conjunto.

• El ejemplo de trabajar políticamente podría generalizarse en la organización.

• Podría existir desmotivación en los demás ejecutivos para desempeñarse mejor, pues se seleccionan favoritos personales y no estrellas del desempeño.

• La empresa podría perder competitividad y favorecer a su competencia.

Por tanto, la institucionalización de la empresa depende en una gran proporción de cómo se toman las decisiones de promociones.

A continuación se exponen algunos ejemplos de la aplicación de este proceso.

Objetivo

Tener las cartas de remplazo para el puesto de gerente de planta Monterrey en la empresa MURSA.

l. Después de la aplicación de los módulos 6, 7 y 8 se procede a elaborar la lista de posibles candidatos internos (ejecutivos de alto potencial aprobados por el comité de capital humano):

240

Tabla 9.8. Se muestra un ejemplo de una lista para cartas de remplazo. Se observa que después del proceso de evaluación se tiene información concisa y rápida de los candidatos (ejecutivos de alto potencial).

José Barese Tarso Saris Gerardo Arnold Leonel Treviño

Clasif. Nivel actual

gerencia gerencia gerencia jefe

(Véanse definiciones de las estrellas en el módulo 7.)

2. Se analizan en detalle para comparar perfil de potencial (no experiencia) contra el puesto de gerente de planta Monterrey

Tabla 9.9. Se muestra la calificación de adecuación de los candidatos internos al puesto en cuestión.

Cumplen con las siguientes calificaciones:

José Barese 82 Tarso Saris Gerardo Arnold Leonel Treviño

72 62 70

3. Se analizan proyecciones de trayectoria y se encuentra lo siguiente:

Tabla 9.1 O. Muestra la lista de candidatos internos para cartas de remplazo del puesto, incluyendo información de proyección de trayectoria. Y con esta información completa se analiza y se toman decisiones objetivas y fundamentadas con el mayor beneficio para la organización.

José Barese Tarso Saris Gerardo Arnold Leonel Treviño

Próximo a jubilación (febrero 07) Promoción a planta EUA (octubre 06) Falta que domine su puesto actual Promoción a jefe de producción planta EUA Uunio 07)

4. Se analiza la sustentabilídad del puesto gerente planta Monterrey y los puestos ocupados por los posibles candidatos (en este ejemplo sólo se menciona el puesto de gerente de planta Monterrey).

4.1. El puesto permanecerá en un amplio horizonte de largo plazo, no se preven cambios sustanciales en su estructura y la planta no va a crecer mucho.


4.2. La persona ·que actualmente ocupa el puesto (Tarso Saris) puede con él pero es más aprovechable en su desarrollo en planta EUA, por tanto el puesto quedará vacante en octubre 06.

4.3. El puesto de gerente de planta Monterrey se considera como el lugar ideal para foguear a ejecutivos que luego manejen plantas más complejas.

5. Se analiza el crecimiento de la organización a futuro (véase módulo 8). Se encuentra que se va a requerir un nuevo gerente de planta en febrero de

2009 y todavía no se sabe la localización exacta. La nueva planta va a ser de mayor tamaño y complejidad que la de Monterrey.

5.1. La decisión final de la empresa, a través del comité de capital humano, es que se lleven a cabo las proyecciones de trayectoria como están planeadas y que se contrate de fuera una persona para ocupar la gerencia de planta Monterrey, con potencial para que pueda ocupar la gerencia de la planta nueva y poder así robustecer en la empresa las cartas de remplazo, dada la debilidad actual en éstas. Esto permitirá que Leonel Treviño tome la gerencia de planta Monterrey después de su fogueo en EUA como jefe de producción, y cuando el ejecutivo nuevo deje la planta Monterrey y s~a promovido para tomar la gerencia de la planta nueva.

5.2. El comité de capital humano tomó también la decisión de fortalecer las cartas de remplazo y a futuro impulsar un programa de "ejecutivo MURSA internacional", donde se requerirá tener un grupo de ejecutivos en desarrollo con cualidades de perfil internacional:

• Dispuestos a residir en cualquier parte del mundo. • Inglés 100%. • Ser bicultural. • Tener una familia que pueda adaptarse a cambios de residencia. • Adaptarse positivamente a otros patrones culturales. • Tener tolerancia a las diferencias culturales. • Alta inteligencia emocional.

El desempeñar puestos en diferentes países permite saber de antemano que serán ejecutivos con un desarrollo personal muy amplio y que su liderazgo se verá muy fortalecido en tolerancia, en mayor confianza en sí mismos y en adaptabilidad.

Esto traerá como consecuencia que la gente que desea tener promociones internacionales sepa que se les va dar preferencia en el programa. Y que por el contrario, si no desea cambiar nunca de residencia, pues la empresa no podrá promoverlo, pues el crecimiento se encuentra fuera de la localidad.

242

[

1


corporativos

-+

Organización

+

Staffing

t

Módulo 14. Comité de

capital humano

'

]

1 MERCADO '

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r- EJECUCIÓN ~ ,.._ Equipos de alto rendimiento

~ Mantenimiento y actualización

1

Gobernancia

F!igura 9.11. Esta gráfica muestra los bloques de funciones directivas que dan soporte a la ejecución de los procesos de negocio interactuando con su mercado. Este libro

está organizado de acuerdo con este modelo. Enseguida se estudia el módulo 18.

MÓDULO 18. INVENTARIO DE CAPITAL HUMANO

En los capítulos anteriores se ha explicado cómo dirigir a las personas que trabajan en la empresa y cómo hacerlo de manera productiva para que hagan a ésta más rentable, en un proceso de compartir objetivos personales con los objetivos organizacionales. Debido a la gran cantidad de información que resulta de este proceso, surge la necesidad de un programa diseñado para cumplir con estas carencias de información de la empresa. Estos programas mejoran sustancialmente la productividad en los procesos de los recursos humanos de la empresa, y pueden estar dirigidos a un solo departamento o abarcar varios o a todos, esto dependerá del cliente y el tipo de programa que se contrate.

El objetivo de los programas de inventario de capital humano es darle a la empresa una manera más sencilla, completa y eficiente de manejar la información del personal. Estos programas proporcionan a las empresas las herramien-

Módulo 18. Inventario de capital humano 243

tas para tomar decisiones más objetivas en cuanto a contratación, sueldos, promociones, cambios de organización, retiros, capacitación y desarrollo. Los programas tienen un control de acceso a la información que le permite al usuario activo sólo el acceso a la información que le corresponde, evitando crear o consultar datos de otra empresa, división o departamento, asegurando así la integridad y confidencialidad de la información manejada por el sistema. Cada programa maneja diferentes áreas y cada uno tiene su área de especialidad. A continuación se describen las funciones más comunes de los programas de inventario de capital humano:

a) Organización: Organigrama gráfico, requerimientos generales y descripción de los puestos, roles y perfil (Human Side, EQ-i, competencias y conocimientos).

b) Datos personales:

• Datos generales: personales, familiares, sociales y fiscales. • Escolaridad: grados alcanzados, institución, lugar, promedios de ca

lificaciones, fechas. • Idiomas: hablado, escrito, leído, etcétera. • Experiencia laboral: puesto, empresa, fecha de inicio y terminación,

principales logros, áreas de experiencia. • Cursos: título, institución, horas realizadas, fechas.

e) Herramientas de perfilamiento humano: Perfil Human Side, perfil de inteligencia emocional, perfil de inteligencia racional, competencias, herramientas psicológicas, entrevistas y encuestas, interpretación de las herramientas, comparación de puesto vs. persona de competencia y compatibilidad, oportunidad de actualizar información de manera rápida y sencilla.

d) Evaluación del desempeño: Identifica estándares y mediciones del desempeño tanto subjetivas (por ejemplo, colaboración, trabajo en equipo, indicadores de desempeño, metas) como objetivas (por ejemplo, índice de ventas personales, objetivos); compara el desempeño de un empleado con el resto del personal.

e) Capacitación y desarrollo: Registra las capacidades, fuerzas y áreas de oportunidad del personal y la necesidad de nueva capacitación y jo desarrollo dentro de la empresa. Igualmente, se liga con los datos personales de los profesionistas para ver cuáles cursos ha tomado en el pasado, cuáles ya terminó dentro de la empresa y cuáles le falta hacer.

f) Planeación de recursos humanos: Proporciona posibles remplazos para puestos dentro de la empresa por tipo de conocimiento, por estilo Human Side, por estilo de inteligencia emocional y jo por capacidad de inteligencia racional; administra proyectos de planeación y movilidad en cuanto a potencial de promoción, administra planeación de posibles trayectorias y su cumplimiento; comunica vía intranet las vacantes con


sus requisitos para solicitar candidatos internos y 1 o externos; facilita la comparación entre candidatos con evaluaciones por puntos; aumenta la objetividad de decisiones de promociones y contrataciones de personal.

g) Reclutamiento y selección: Organiza de manera más sencilla el flujo de trabajo, la disponibilidad de puestos y la selección de mejores candidatos por medio de búsqueda dentro de la base de datos.

h) Bolsa de trabajo: Opción para publicar vacantes dentro de la misma empresa o por medio de la página web.

i) Módulo de evaluación 360°: Elaboración de encuestas y administración de respuestas, control de evaluación 360°.

j) Compensación y beneficios: Tabuladores de sueldos y puntos, métodos de valuación, categorías de compensación, historial de cambios de sueldo, control de bonos.

k) Nómina y prestaciones: Calendarios semanales y quincenales, cálculo de salarios, cálculo de aguinaldos, manejo de finiquitos, declaraciones anuales, simulaciones de costo de nómina, constancias de retenciones, reportes de conciliación fiscal, reportes de conciliaciones bancarias electrónicas, acumuladores anuales. Liga con el módulo de organización para controlar que no se pague un sueldo si no existe un puesto debidamente autorizado en el organigrama oficial de la empresa.

Estas son las funciones más comunes que se encuentran en la mayoría de los programas maestros para el inventario de capital humano. Sin embargo, existen algunos programas que se especializan sólo en ciertas áreas y no incluyen otras funciones fuera de los campos de especialización que tienen. Por ejemplo, las herramientas de perfilamiento humano como Human Side, 1 Inteligencia emocionaF, y AMIT AP tienen sus propios programas para que sean operados por las empresas o bien por Internet; estos son programas herramentales que pueden formar parte del inventario de capital humano.

Por otro lado, los programas maestros, aparte de hacer funciones para todos o la mayoría de los departamentos de una empresa, ligan a los programas herramentales y los integran a la base de datos y a los reportes generales del mismo programa maestro. Algunos de estos programas maestros son SAP,4 Intelexion,5

DataMine,6 Peoplesoff y Meta4.8 Por medio de estos programas, tanto maestro como herramental, se pueden manejar todos los datos requeridos de manera computacional y, por ende, de manera mucho más rápida y eficiente.

1 http:/ /mgt.com.mx/human.htm z http :/ /mgt .com .mxjinteligencia.htm 3 http:/ jwww .intelicomp.com.mx/ 4 http:/ jwww.sap.com, http:/ jwww.scai.eom.mx/ 5 http:/ /intelixion.comj 6 http:/ jwww .datamine.com.mx 'http:/ jwww .peoplesoft.com/ 8 http:/ /www.meta4.eom.mx/

Equipos de alto rendimiento. Administración participativa

(

1 l MERCADO

Estrategias y valores +·· Gobernancia

corporativos

• Organización ___. EJECUCION +-¡<~ Equipos de alto

rendimiento

..

Staffing l <··· Mantenimiento y actualización

t 1


Módulo 19A:qulpos de alto

rendimiento

Figura 10.1. Esta gráfica muestra los bloques de funciones directivas que dan soporte a la ejecución de los procesos de negocio interactuando con su

mercado. Este libro está organizado de acuerdo con este modelo.


245

246

MÓDULO 19. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Administración participativa

En los módulos anteriores hemos enfocado el análisis y el desarrollo de capital humano desde un punto de vista principalmente del segmento directivo y ejecutivo de la organización, que ciertamente es clave para dirigir a toda la organización. Cualquier desarrollo efectivo en un directivo incide directamente en el desarrollo de su gente, dado que el directivo no trabaja solo, sino que los resultados los obtiene a través de dirigir personas.

En los módulos anteriores también hemos enfocado el análisis y el desarrollo principalmente desde un punto de vista individual, aunque ciertamente se han hecho observaciones acerca del equipo, de la relación jefe-colaborador y de la importancia de que los perfiles sí se conjuguen bien en el equipo, así como de un proceso de administración por objetivos donde el trabajo en equipo es muy relevante.

En este módulo se trata el desarrollo de capital humano a través de un esfuerzo del conjunto, de un esfuerzo en equipo, trabajando en forma participativa y estimulando la colaboración entre todos. Por tanto, es un desarrollo grupal que incide fuertemente en el desarrollo individual.

La administración participativa orientada a la calidad es el camino para un desarrollo grupal, que arroje como consecuencias lo siguiente:

l. Mejora de la productividad. 2. Mejora de la calidad tanto del proceso (que evite retrabajos) como del

producto (que evite defectos del producto o servicio). 3. Desarrollo grupal, desarrollo del equipo y de las habilidades de interac

ción humana. 4. Desarrollo individual al aportar el mejor esfuerzo, para lograr resultados

de conjunto.

Este camino implica un proceso que viene de arriba involucrando a los siguientes niveles de operación, y generalmente incluye lo siguiente:

l. Comunicación en ambos sentidos sobre misión, visión y valores que sustentan los fines de compromiso de la empresa con sus clientes, sus accionistas, sus proveedores, su personal, su comunidad y su actualización continua como parte de una sociedad en movimiento (véase módulo 2).

2. Modelo de calidad-productividad que comunique a todos en forma sencilla lo que se hará, de!:lde su fundamentación, los roles de todos los involucrados, la capacitación, los resultados esperados y los beneficios para todos.

Generalmente se establece como filosofía y luego como modelo organizacional una cadena de suministro, vista como eslabones de proveedores sirviendo a clientes en el siguiente eslabón; desde proveedores de materia prima, su

Módulo 19. Equipos de alto rendimiento 247

transformación agregada, hasta la entrega del producto o servicio, a un costo y valor agregado óptimo.

También es usual establecer un modelo de trabajo en equipo que en forma paralela a la estructura organizacional trabaja en planes piloto para mejorar partes del proceso y que se pueden llamar círculos de calidad, equipos de alto rendimiento, equipos de diagnóstico, etcétera.

3. Plataforma educativa sobre herramientas de mejora continua, que involucren entrenamiento en:

• Detección de fallas, defectos o problemas. • Priorización para atacar las fallas. • Análisis de causas. • Alternativas de solución de las causas del problema. • Evaluación de alternativas de solución. • Propuesta de solución con costos, inversión y ahorros. • Pruebas y plan piloto de comprobación e implementación. • Administración de los proyectos de mejora.

Las siete herramientas de la calidad, 6 Sigma y otras más son muy útiles para entrenar y desarrollar equipos de alto rendimiento con amplio desarrollo grupal orientado a resultados tanto 'de productividad como de calidad, así como de desarrollo de capital humano.

4. Ejecución del modelo hacia adentro con el personal, con metas, certificaciones, evaluaciones de avance, calificaciones, premios y comunicación masiva (mercadotecnia interna apoyando el esfuerzo). Medición de factores que inciden en la calidad, por turno, por hora, por máquina, por lote, etcétera:

• Medición de la satisfacción del cliente. • Registro y trackeabilidad del producto a través de toda la cadena de su

ministro. • Utilización de software para medir, registrar y llevar memoria. Lo que no

se mide generalmente no se mejora. • Administración de los proyectos de mejora.

S. Involucramiento a y con proveedores en el esfuerzo conjunto, estableciendo bases para la mejora continua y la optimización de la cadena de suministro. Certificación de proveedores según su aportación a la mejora.

6. lnvolucramiento a y con clientes en una inteligencia de mercado donde se reciba información directa del cliente sobre sus opiniones sobre la mejora que requieren, sobre factores en la decisión de la compra, sobre la aplicación del servicio o producto en el proceso si9lliente. Análisis de la conversión entre atributos que quiere el cliente y atributos del proceso que originen los atributos que requiere el cliente. Proyecto de mejora.

7. Internalización de los procesos hasta hacerlos parte de la ejecución normal de la operación.

248 Cap. 10. Equipos de alto rendimiento

8. Evaluación continua, seguimiento, aseguramiento de la calidad, control de los procesos que minimice las variaciones de las características del proceso y, sobre todo, de las que más inciden con la calidad del producto o servicio.

9. Desarrollo de productos con la filosofía de aseguramiento de la calidad. 10. Human Sigma. Este proceso se refiere a que así como se requiere dis

minuir las variaciones en el proceso para tener mejores resultados en calidad, asimismo Human Sigma provee elementos para disminuir variaciones emocionales que afectan a los resultados en la orientación al cliente.

Tres son los elementos de trabajo en Human Sigma:

• El proceso de trabajo. • El perfil humano que se requiere para desempeñar el trabajo. • La inteligencia emocional que debe acompañar al que desempeña el tra

bajo, estabilizando la emocionalidad humana en niveles positivos para una mayor satisfacción al cliente.

[


1 ! MERCADO

Estrategias y valores ~- Gobernancia

corporativos

.¡.

Organización -+ EJECUCION ~ Equipos de alto

rendimiento

t

J Mantenimiento

Staffing ~-·-- y actualización

f 1


Módulo2o. Mantenimiento y actualización


2.49

250

MÓDULO 20. MANTENIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN

Mantenimiento

Como en todo sistema, la ley de la entropía se apodera de él. El sistema, la estructura de elementos, los módulos, las herramientas, las políticas están sujetos a dicha ley, que dice que si no las sujetas a algún control deliberado, tienden a descomponerse, a relajarse, a mal usarse, al final de cuentas, al caos.

Hablar de mantenimiento significa que hay que sujetar al sistema a un aseguramiento de calidad, al establecimiento de indicadores que permitan juzgar el desempeño del sistema, a justificar objetivamente el costo-beneficio. Existe una técnica que se llama Scorecard, que habla de acompañar a los indicadores de resultados financieros de los negocios con indicadores en otros ámbitos de la gestión empresarial, llámese el comportamiento en el mercado, el comportamiento en la eficiencia de los procesos de producción y logística y, por supuesto, el comportamiento en el capital humano.

Algunos indicadores que denotan la administración del capital humano son los siguientes (por cada segmento organizacional):

• Rotación positiva de personal. • Rotación negativa de personal. • Pasivo laboral. • Distribución de edades y antigüedades del personal. • Movilidad interna en promociones y transferencias. • Cumplimiento de política de capacitación. • Productividad laboral. • Cumplimiento de cartas de remplazo. • Porcentaje de dominio del puesto. • Distribución por calificación del desempeño. • Clima laboral. • Human Sigma en el servicio al cliente. • Costo del sistema de planeación y desarrollo de capital humano. • Tiempos de respuesta en la reposición de personal.

Adicionalmente al monitoreo de los resultados anuales de cada uno de los indicadores anteriores, debe asegurarse tanto la calidad en los procesos de reclutamiento, selección, contratación e inducción, como la confiabilidad de que se está actuando con conocimiento de causa y competencia técnica. Para esto se requiere auditar selectivamente la aplicación de las herramientas para asegurar la objetividad y la buena calidad del soporte técnico. Generalmente la auditoría se hace por parte del consultor o proveedor de la asistencia técnica al modelo de planeación y desarrollo de capital humano.

Con base en los resultados de los indicadores, de la calidad y la auditoría, se procede a evaluar, por parte del comité de capital humano, el desempeño

Módulo 20. Mantenimiento y actualización 251

del modelo y con ello a hacer las adaptaciones y adecuaciones al sistema, a las políticas y a la aplicación de las herramientas.

Actualización

El mercado, los clientes que conforman la demanda y la competencia que contribuye a conformar la oferta, se encuentran en continuo movimiento, en continuo cambio. Estos cambios obligan a la empresa a adaptarse continuamente. La actitud que debe prevalecer en todo el sistema de planeación y desarrollo de capital humano es la capacidad de adaptación a la demanda, a las nuevas demandas. Así es el universo también, el planeta Tierra se desplaza a altísimas velocidades por el universo, con todo y el sistema solar.

¿Qué podemos esperar de nuestro sistema de gestión, de nuestro sistema de planeación y desarrollo de capital humano, en el tiempo?

Que debe continuamente actualizarse, pues el mercado hace que la empresa tenga que cambiar sus procesos, sus métodos y sus velocidades de entrega, para no ser desplazados por la competencia.

A veces los presupuestos se aprietan a tal grado que hay que cambiar las estrategias de servicio. Lo que antes se hacía con personal experto interno, ahora se hace con personal interno que sabe coordinar a expertos externos por outsourcing.

También se abren oportunidades para servir a ese mercado. Una oportunidad que se hace cada vez más común es extender hacia el exterior la contratación de outsourcing; lo que antes hacía la empresa ahora lo hacen otras empresas obligadas a tener calidad y eficiencia para poder permanecer dando el servicio.

La actualización de los perfiles de puestos se hace cuando el puesto cambia en contenido, en alcance. Como los puestos son valuados para efectos de compensación, se establece una correlación con el cambio de perfil.

La actualización de los perfiles de las personas se debe hacer selectivamente, según el factor del perfil. Las personas pueden tener acceso a cambiar su propia información vía intranet en los aspectos que sean de su competencia, como datos generales.

En relación con sus evaluaciones más profundas, generalmente se deben actualizar cada tres.años.

l Q 4:1 ,cf'

Herramientas de perfilamiento de personas y puestos

Sistema Human Side

¿Qué es y qué mide el sistema Human Side?

• Human Side es una herramienta de diagnóstico de las necesidades del puesto, así como del potencial de las personas.

• Da apoyo para seleccionar, desarrollar y retener el talento humano requerido por las demandas de la organización.

• Facilita la oportuna toma de decisiones en el lado humano de los ne-gocios.

• Con visión integral, analizando puestos y personas, da orientación prác-tica, objetiva y sistemática para perfilar puestos y apreciar el talento de los ejecutivos.

• Una herramienta gerencial que apoya a los ejecutivos en sus funciones de staffing con el propósito de mejorar el desempeño de la gente en la organización.

Inteligencia emocional (EQ-i)

¿Qué es y qué mide la inteligencia emocional?

• La inteligencia emocional se refiere a la dimensión personal y social y la capacidad de enfrentarse a las situaciones de la persona. EQ-i nos brinda la oportunidad de tener una perspectiva más completa de la persona y de su posibilidad real de enfrentarse exitosamente a las demandas diarias de su medio ambiente.

253

La manera en que responde ur~a Estilo de persona a los estímulos del medio

Empuje

Influencia Cumplimiento

comportamiento: ambiente (empuje, influencia, constancia y cumplimiento) ·· ··· Constancia

Intereses profesionales:

Proceso pensante:

Motivadores e intereses profesionales de la persona (teórico, económico, artístico, social, polrtico y reg.ulatorio)

Económico

Teórico

Artístico

Analítico

Político

Visionario Preferencias de la persona en cuanto a su manera de resolver problemas, desarrolla~ proyectos y aprender (analítico, lógico, intuitivo y visionario) Lógico Intuitivo

100 90 i

80 70 60 so 40 30 20 10 o

Figura '12.1. Human Side, tiene tres apartados: estilo de comportamiento, valores e intereses profesionales y proceso pensante, que se describen de manera general en los recuadros centrales. En el lado derecho aparece la gráfica de un perfil Human Side, especificando el nombre de cada variable.

Estilo de comportamiento

Observado Proyectado Natural 100 100 90 90 80 :

80

\¡ 70

~ 70

60 60 50 50 40 40 30 30 20 20 10 10 o o

D S e D S e D S 75 40 25 so 75 60 25 40 75 15 25

e 65

Figura 12.2. Human Side. Describe el estilo de comportamiento de una persona, en tres dimensiones:

Gráfica natural: describe el comportamiento natural y espontáneo de la persona y la forma en que responde cuando está bajo presión. Es el estilo de comportamiento más arraigado de la persona.

Grafica proyectado: describe el comportamiento que la persona quiere proyectar ante los demás y la forma en que responde cuando está en ambientes favorables. Es el estilo de comportamiento más vulnerable de la persona y su iniciativa direccional. Gráfica observado: describe el comportamiento más representativo que los demás observan de la persona.

Valores e intereses profesionales

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 o --

T E A S P R

35 75 25 35 65 45

• T (Teórico): Interés por el conocimiento y por la investigación.

• E (Económico): Enfoque práctico y empresarial hacia el logro de la rentabilidad.

• A (Artístico): Enfoque creativo artístico y cultural.

• S (Social): Orientación al servicio y a la colaboración.

• P (Político): Búsqueda de estatus y reconocimiento personal.

• R (Regulatorio): Disciplina a códigos de conducta y principios morales.

Figura 12.3. "Leer el estilo de comportamiento sin comprender los intereses profesionales, es como ver un mapa sin conocer dónde quedo el Norte." Los intereses profesionales son importantes porque nos clarifican los motivadores de lo persono, son los campos o áreas que más le atraen y en los cuales se oriento y dedico más tiempo y energía. En lo gráfica se observan valores altos, medios y bajos que tiene lo persona o el puesto.

256

Proceso pensante

• La manera de aprender, procesar información y resolver problemas. • Forma en como la persona comunicará sus ideas y codificará datos de su entorno para su

toma de decisiones.

• Describe las preferencias que tiene la persona para accesar determinado proceso pensante.

Analítico

• Manejo de datos y hechos

• Intelectual • Toma de decisiones

racional y fundamentadas

• Resolución de problemas complejos

• Precisión

Izquierdo

• Control y seguimiento • Toma de decisiones

lógicas • Manejo de información

matemática, financiera, etcétera

• Análisis, cuantificación y programación

• Administración efectiva

• Orden y estructura • Solución de problemas

como "recetario de cocina"

• Sentido común • Desarrollo de planes

específicos • Detalle y consistencia

Lógico

Conceptual

• Manejo de conceptos e ideas

• Planeación • Creatividad • Innovación • Visualizar imagen

panorámica • Crítico, racional y

analítico

• Ejecución • Organización

• Interacción con gente • Guía a otros con sentido

común • Hacer que las cosas

sucedan · • Práctico orientado a la

acción

Específico

Visionario

• Largo plazo • Mente abierta • Sintetizar grandes

cantidades de información

• Manejo de ambigüedad • Integra ideas y

conceptos

Derecho

• Dar dirección • Trabajo con

lineamientos generales • Creatividad, síntesis

intuición, empatía, etcétera

• Sabe el "qué" pero no necesariamente el "cómo"

• Empatía • Emotivo centrado en

sentimientos • Toma de decisiones

basada en la intuición • Relaciones

interpersonales

Intuitivo

Figura 12.4. Es la manera de aprender, procesar información y resolver problemas. Es la

forma en como la persona comunicará sus ideas y codificará datos de su entorno para su

toma de decisiones. Describe las preferencias que tienen las personas.

En la gráfica se describen las características generales de las diferentes zonas del proceso pensante.

Perfilamiento de personas y puestos 257

• El éxito de las personas se da en una combinación de inteligencia cognoscitiva e inteligencia emocional. Las personas con mejor inteligencia emocional tienen mayores posibilidades de ser exitosas.

• Se define como inteligencia emodonal al "conjunto de competencias y habilidades personales, emocionales y sociales que influyen en nuestra capacidad para manejar de manera exitosa las demandas y presiones del medio ambiente".

lnterpersonal· Habilidades pail!fel buen funcionamlento.de reiatlones interpersonales, Estas personas entienden, interactúan)' se relaci~nan ble~ con o~s a de las dificultades. lntrapersonal

Habilidad para sentirse bien con uno mismo y con

lo que se hace en la vida a pesar de las dificultades y adversidades. Estas personas

son capaces de expresar sus sentimientos, son independientes, fuertes y con gra 1_.------'

0::z--:--\eonliar\zaen sí mismas para expresar ideas y

creencias.

Estado general de ánimo Habilidad para enfrentar la

vida con una perspectiva positiva. Estas personas son

generalmente positivas, dispuestas a ayudar a otros,

optimistas y alegres, con gran capacidad para disfrutar la vida.

Figura 12.5. Descripción de las cinco escalas que conforman EQ-i, la herramienta que mide la inteligencia emocional.

258

lnterpersonal Empatía Responsabilidad social Relaciones interpersonales

'" ',,;

, Ni'.nejo d_. E!St"'$ ! Toletanda 1;111 estré~ ¡ CJ:~ntrol dei'ímpulsí)s

1

lntrapersonal Autoconcepto

Conciencia de emociones Realización personal

Independencia Asertividad

Adaptabilidad Ol¡¡jetividad Flexibilidad

SolucJ<)n de problemas

Estado general de ánimo Optimismo

Felicidad

Figura 12.6. En el diagrama de las cinco escalas se listan las subescalas que pertenecen a cado escala de EQ-í, la herramienta que mide la inteligencia emocional.

259

Gráficas de EQ·i

Funcionamiento Necesita mejorar efectivo Habilidad fuerte

Total EQ-i 108 ---~------------ --·¡

__j

55 65 75 85 95 105 115 125 135 145

1. lntrapersonal 115 _____,___ 55 ~5 75 85 95 105 115 125 135 145

• Autoconcepto 111

1 l

• Conciencia de emociones 97 1 • Asertividad 120

1 • Independencia 122 • Realización personal 114 1

~----+----+- H- ·-+------t----~ ....... 4 55 65 75 85 95 105 115 125 135 145

2. lnterpersonal 83

55 65 75 85 95 105 115 125 135 145

• Empatía 75 -··----·--·-,

i • Responsabilidad social 70 1

• Relaciones interpersonales 96 1 __ _j ------- -+ +--·- ---+-· -- ·-+ "

55 65 75 85 95 105 115 125 135 145 r---_--- -~-·-------------

3. Adaptabilidad 120 r--·---+- _ .. _ -----~~- ~"-

55 65 75 85 95 105 115 125 13'2 '45

• Objetividad 114 e_ ·····-- -l • Flexibilidad 116 • Solución de problemas 122 1

1

-- ----<- -+----+-•n___j 55 65 75 85 95 105 115 125 135 145

·-·------·-- __ ....,_,.,

4. Manejo del estrés 101 i __,._____j

55 65 75 85 95 105 115 125 135 145

• Tolerancia al estrés 123 ------1 • Control de impulsos 80 .-----;--.J

55 65 75 85 95 105 115 125 135 145

e;_-+- 1 5. Estado general de ánimo 107 1

1 -+---....-.¡-....--·-.-4

55 65 75 85 95 105 115 125 135 145

• Optimismo 104 1

1

• Felicidad 111 ___ J 55 65 75 85 95 105 115 125 135 145

Figura 12.7. Gráfica EQ-i inteligencia emocional donde se observan todas las subescalas que mide la herramienta, agrupadas en escalas y aparece el grado de dominio de la persona.

260

Reporte de liderazgo por inteligencia enwcional

Los cuatro pilares del liderazgo efectivo son:

l. Realista y aterrizado. Objetivo.

• Conocer las propias fortalezas y debilidades. • Sentido de control. • Relacionado con:

- Responsabilidad social. - Tolerancia al estrés. - Control de impulsos. -Optimismo.

2. Entrar en acción:

• Estar dispuesto y tener la capacidad para entrar en acción. • Busca consejo pero es independiente al actuar. • Toma buenas decisiones. • Relacionado con:

- Asertividad. - Independencia. - Optimismo.

3. Participativo:

• Habilidades de relaciones interpersonales. • Habilidad de formar alianzas y asociaciones. • Faculta a otros o da empowennent a otros. • Relacionado con:

- Empatía. - Responsabilidad social. - Relaciones interpersonales. - Control de impulsos. - Felicidad.

4. Entereza:

• Demuestra su adaptabilidad. • Prevalece ante los desafíos abrumadores.


• Es capaz de manejar las presiones. • Relacionado con:

- Autoconcepto. -Tolerancia al estrés. - Control de impulsos.

Áreas de orientación del liderazgo.

• Orientado a la gente:

- Motiva al staff. -Trabaja bien en equipo.

• Orientado a los procesos:

- Hace que las cosas sucedan. - Se propone metas y las logra. - Cumple puntualmente con los programas.

• Orientado a la organización:

- Entiende y trabaja en una estructura corporativa. - Sabe a quién contactar; conoce los recursos disponibles.

Potencial de éxito del liderazgo:

• Responsabilidad social. • Empatía. • Relaciones interpersonales. • Tolerancia al estrés. • Solución de problemas. • Realización personal. • Autoconcepto.

Posible descarrilamiento potencial:

• Conciencia de emociones. • Control de impulsos. • Optimismo. • Tolerancia al estrés. • Flexibilidad.

(Véase ejemplo de un reporte de liderazgo por inteligencia emocional en el

módulo 6.)

262

Wonderlic (inteligencia racional)

¿Qué es y qué mide el Wonderlic?

• Test corto de habilidad que mide la inteligencia en general, es decir, habilidad mental. Describe el nivel en el cual un individuo aprende, entiende instrucciones y soluciona problemas.

• Proporciona una percepción cuantitativa de cómo una persona puede ser entrenada, cómo se ajusta y soluciona problemas en el trabajo y probablemente cómo pudiera ajustarse a las demandas del trabajo.

• Consta de 50 preguntas las cuales incluyen comparaciones de palabras, sentencias desordenadas, series de números, análisis de figuras geométricas, comparaciones de números, seguimiento de instrucciones y problemas que requieren soluciones lógicas o matemáticas.

Assessment Center

• El Assessment Center se refiere a un modelo de evaluación aptitudinal y actitudinal.

• El proceso de evaluación, a diferencia de las evaluaciones psicométricas que sirven de complemento, simula situaciones de trabajo cotidianas que permiten a los asesores apreciar el rendimiento potencial de los candidatos.

• Su origen para el uso empresarial se remonta a los años cincuenta, cuando AT&T destinó un edificio únicamente para hacer procesos de evaluación.

• Desde entonces esta metodología ha evolucionado considerablemente y hoy día ha logrado dotarse de un procedimiento estándar aplicable en cualquier país y cultura bajo asesores debidamente entrenados en la aplicación y uso de esta técnica.

Operación del Assessment Center

Existen diferentes tipos de ejercicios que se pueden utilizar dentro de este proceso. Cada uno de ellos puede ir adaptado a un sector en particular de negocios (por ejemplo: banca, servicio, etc.), y para un nivel jerárquico concreto (por ejemplo, mando intermedio).

~ ~ 3 <lJ u :::::¡ :::::¡ Q_

~ro <lJ e ro O --u e ro <lJ N

Qi ·e .~ ¡'1 z o

Grado de complejidad en las interacciones

Figura 12.8. Se observa que entre mayor sea el nivel de responsabilidad de un puesto en una estructura organízacíonal, en esa medida se va elevando el grado de complejidad en las interacciones con las personas que intervienen en y con esa estructura.

Proceso de aplicación Assessment Center

Definir el puesti;>

~ 1

j

r Matritde casos -l ~_j

Logística

1 !

L\ )

fV

Elaboración de reportes

Figura 12.9. Esta gráfica muestra los 10 pasos de un proceso de evaluación de la técnica Assessment Center.

263

264

Ejercicios aplicables

Charola de pendientes: Ejercicio individual en que la persona adopta un rol con poder de mando dentro de una empresa. Se encuentra con que en un tiempo limitado debe conocer problemas acuciantes y tomar las decisiones necesarias para bien del negocio.

Grapo de discusión sin rol: Las personas discuten una serie de problemas de diferente índole. Cada uno da su opinión sin que haya ningún interés en particular, pero deberán dar, en grupo, una solución única.

Grapo de discusión con rol: Las personas discuten un problema de igual índole. Cada integrante asume un rol ficticio que cuenta con intereses propios que deben negociar y defender. El grupo deberá llegar a una solución única.

Simulación de entrevista: Casos donde participan el candidato y un asesor. Deberá presentar soluciones a una problemática bajo un rol que pudiera ser: jefe, par, subordinado, proveedor y jo acreedor.

Ejercicio de análisis: El participante analizará hechos y situaciones donde debe presentar a un comité estrategias de negocio sustentadas con base en su investigación y análisis.

Habilidades que se medirán en el Assessment Center

Se evalúan 16 habilidades tradicionales en el Assessment Center, sin embargo, se cuenta con un catálogo completo de diversas habilidades y competencias que según a juicio de la empresa y jo los puestos pudieran ser consideradas a cambio con objeto de observar las dimensiones críticas de cada posición.

Habilidades humanas

l. Comunicación oral y escrita. 2. Presentación formal. 3. Influencia. 4. Iniciativa. 5. Sensibilidad. 6. Liderazgo. 7. Tolerancia al estrés. 8. Trabajo en equipo.


9. Planeación. 10. Organización.


11. Delegación.

12. Control. Habilidades de solución de problemas

13. Análisis de problemas. 14. Juicio en la toma de decisiones. 15. Decisividad. 16. Sensibilidad organizacional.

Resultados esperados

Con la información recolectada, asesores de MGT Consultoría elaborarán la siguiente información:

Reporte individual: Se evaluarán hasta 16 habilidades básicas de los puestos, pudiendo ser las tradicionales de esta técnica o competencias definidas por la institución que sean viables de evaluar con los ejercicios de la misma. Dichas habilidades estarán segmentadas en habilidades humanas, administrativas y de solución de problemas.

El reporte individual incluye:

a) Perfil del puesto. b) Apreciación de la persona. e) Análisis de adecuación al puesto. d) Plan de desarrollo individual.

A conveniencia del cliente se pueden considerar: Human Side, EQ-i u otra herramienta del uso particular por la institución dentro de sus procesos humanos.

Tipos de perfil del puesto

Con base en la descripción del puesto o el análisis de posición, se perfilan las características críticas del puesto:

a) Perfil del puesto que define factores de competencia y de compatibilidad.

Factores determinantes del éxito

Puesto: Gte. de ventas, zona occidente Dorion Mayode20XX

Factor

Conocimientos

Experiencia y logros

Habiliades humanas


Hábilidades de solución de problemas

A t 1 V }) :o 6S OC>

Peso Requerimientos del puesto

1 O Carrera profesional Maestría en administración (preferentemente) Inglés 70%

: Generales: logística, calidad, dirección de personal. administración, mercadotecnia, finanzas, · relaciones públicas, sistemas de control

15 Experiencia en áreas de compras, ventas, mercadotecnia Experiencia en procesos, comercialización, dirección de gente, administración financiera

: Logros en implementación de campañas exitosas de publicidad y mercadotecnia : Incremento de ventas con utilidades a la empresa, posicionamiento de marcas en zonas

estratégicas

1 O . Iniciativa. Habilidad para anticiparse a los problemas y emprender acciones concretas hacia la solución y prevención de conflictos

Liderazgo/influencia. Habilidad para vender sus ideas y crear en otros un efecto favorable hacia la consecución de una meta

1 O Control. Habilidad para mantener en control actividades y variables críticas, estableciendo mecanismos de retroinformación y seguimiento que permitan corregir desviaciones y asegurar el ~umplirniento de resultados

1 O Anólisis de problemas. Habilidad para entender problemas y generar soluciones prácticas

20 · Estilo:

Alto empuje, orientado a retos y problemas competitivos · Alta iniciativa social. capacidad para influir sobre gente heterogénea

Dinámico y versátil, capacidad para trabajar con varios proyectos y tareas a la vez · Cauteloso en sus acciones, con apego a lineamientos generales

Capacidad para la toma de decisiones de riesgo Líder carismático, orientado a ir:luir sobre gente hacia la obtención de resultados de

respuesta rápida hacia la oposición y/o retos y metas altas

1 O · Intereses profesionales:

: Fuerte interés por los resultados económicos del negocio y enfoque costo-beneficio Interés por proyectarse, asumir responsabilidades y ejercer influencia sobre gente Interés por el estudio y los procesos de investigación

, ttico, serio y honesto, con sentido de respeto por las normas y valores personales ' Orientado a los resultados prácticos y tangibles del negocio con interés por lo artístico y

estético •'

1 S ; Proceso pensante:

, Aterrizado y funcional en sus enfoques sin tender a lo abstracto , Flexibilidad para ver y planear a futuro como para aterrizar ideas y proyectos a la práctica : Pensamiento estructurado, orientado a datos, hechos y tareas

Fuerte capacidad para el análisis de situaciones y la solución de problemas con base en números y fórmulas

. Capacidad para implementar ideas y proyectos y dar seguimiento y control a actividades diarias

Flexibilidad para captar aspectos intangibles del negocio y/o del mercado

Figura 12.10. Formato que sirve para describir en estándares humanos los factores de competencia y compatibilidad que requiere un puesto.


b) Perfil del puesto que define habilidades críticas del puesto en Assessment Center.

Comunicación oral/escrita

Presentación formal

Iniciativa

Sensibilidad

Influencia


Trabajo en equipo

Liderazgo

Habilidades humanas

Habilidad Puesto , no crítica

3.0

2.5

5.0

3.0

3.5

3.5

2.0

4.0

Habilidad crítica para Moderada el puesto

1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0


Planeación

Organización

Delegación

Control

Puesto

5.0

4.0

3.0

5.0

Habilidad no crítica


1.0 1.5 2.0 2.5 3.8 3.5 4.0 4.5 5.0

Habilidades en la solución de problemas


Juicio en la toma de decisiones

Decisividad

Sensibilidad hacia la organización

Puesto

5.0

5.0

4.0

4.5

Habilidad no crítica


: 1.0 1.5 2.0 2.5 3.8 3.5 4.0 4.5 5.0

Figura 12.11. Esta figura muestra el perfil del puesto con las calificaciones mínimas que debe obtener el candidato para ocupar el puesto en las habilidades humanas administrativas y solución de problemas del Assessment Center.

3.3

4.3

4.6

268

Apreciación de la persona

a) Carátula principal de habilidades apreciadas en el Assessment Center.

Nombre: Reporte ejemplo Puesto: Director administrativo USA

Empresa: ABCDE Fecha: Abril de 20XX

Habilidades humanas '' 3.7



Iniciativa

Sensibilidad

Influencia


Trabajo en equipo

Liderazgo

Planeación

Organización

Delegación

Control

Area por Puede Persona desarrollar madurar Consolidada

"" -~ """" "' ''""'~' ,,,,,, '"'" '"' ' "

3.5

3.5

4.0

3.0

4.0

4.0

3.0

4.5

1.5 2.0 '2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 '


Areapor Persona desarrollar

4.0

2.0

3.5

2.5 '

Consolidada

1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 •

'3.0

Habilidades en solu.ción de problemas 3.0



Decisividad


Area por : Puede Persona desarrollar ' madurar

4.0

2.0

4.5

1.5

Consolidada

1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 ¡

Figura 12.12. Esta figura muestra los resultados obtenidos por el ejecutivo evaluado en las habilidades humanas administrativas y de solución de problemas bajo la técnica del Assessment Center.


b) Principales observaciones sobre la carátula de habilidades.

Observaciones:

Habilidades humanas 3.7

[ f.J Habilidades administrativas 3.0 Habilidades en solución de problemas 3.0 Promedio total 3.3 o~ j

Ejemplo que muestra áreas fuertes en su desempeño respecto a la apreciación de sus habilidades, por lo que es una persona que puede aportar valor en sus resultados dentro de su área de especialidad

El comportamiento de sus habilidades considerando la de mayor contundencia hacia la de menor es el siguiente:

Liderazgo 4.5 • Decisividad 4.5 Influencia 4.0 Tolerancia a la presión 4.0

Habilidades consolidadas en el . 1 n iciativa 4.0

ejecutivo y que muestran un buen Planeación 4.0' Análisis de problemas 4.0

desempeño en sus actividades

Delegación 3.5 • Comunicación oral/escrita 3.5 Presentación formal 3.5 .

• Trabajo en equipo 3.0 } Habilidades promedio, con buen

! Sensibilidad 3.0 desempeño pero que pudieran

Control 2.5 mejorarse para consolidar un mayor

desarrollo profesional

Juicio en la toma de decisiones 2.0 } Habilidades con área de oportunidad ' • Organización 2.0 en el ejecutivo que pueden requerir

Sensibilidad hacia la organización 1.5 atención y desarrollo

Promedio total: 3.3

Figura 12.13. Esta figura muestra el resumen de las calificaciones del Assessment Center ordenadas de mayor a menor.

e) Detalle de habilidades, conductas clave y apreciaciones del equipo consultor.

Habilidades humanas

Comunicación oral/escrita Habilidad para trasmitir información e ideas con claridad, efectividad, persuasividad y confianza

Expresa ideas con claridad en forma oral y/o escrita

Trasmite sus mensajes en una secuencia lógica facilitando la comprensión Usa sintaxis, ritmo, volumen y dicción en forma adecuada

Trasmite confianza, entusiasmo, Trasmite la importancia del mensaje, el seriado de urgencia y la seguridad y persuasividad necesidad de generar respuestas

Asegura la comprensión

Dominio del lenguaje y presentaciones escritas

Escucha, comprende y responde a lo que comunican otros

Observaciones:

Verifica que su mensaje haya sido comprendido. Busca diferentes maneras de presentar la información

Utiliza con propiedad las reglas gramaticales y ortográficas. Estilo, amplitud, limpieza, organización, legibilidad.

Presta atención a los mensajes de otros; interpreta la información y responde apropiadamente

Cal.

4.0

4.5

2.5

4.0

3.5

Areapor desarrollar

Puede madurar Consolidada

\ \

1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0

3.5

Ejemplo: gusta de comunicarse en forma estructurada y detallada, siendo una persona amplia al expresarse. Se preocupa por la calidad y la forma como se expresa con tal de no dejar cabos sueltos en sus argumentos. Sus mensajes por escrito son efectivos, cuidando la claridad y los detalles facilitando un buen entendimiento por parte de sus lectores. Muestra gran disponibilidad para escuchar en forma empática. Muestra confianza al expresar sus ideas, y que por la abundancia de datos que proporcionan, le ayudan a influir positivamente sobre los demás. Por último, requiere profundizar en el aseguramiento de sus objetivos por los demás.

N

" o


1 ntroducción al tema y objetivos ·

Organización y estructura de su presentación

Dominio y manejo del escenario

Manejo de la información, preguntas u objeciones del auditorio

Resumen y conclusiones

Observaciones:

Habilidad para presentar una idea ante un auditorio habiendo tenido tiempo para prepararse

Establece el propósito de la presentación, objetivos por cumplir, proporciona antecedentes, referencias

Presenta las ideas principales que apoyan al objetivo de manera coherente y lógica

Demuestra seguridad en sí mismo, dominio del tema, utiliza materiales de apoyo y los recursos tecnológicos a su alcance

Fomenta la participación de los oyentes, responde a sus preguntas, resuelve sus dudas y atiende efectivamente a sus objeciones durante la presentación

Sintetiza las ideas principales y sustenta sus conclusiones

Cal.

2.5

4.0

5.0

4.0

3.0

Area por desarrollar

Puede madurar Consolidada

1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0

35

Ejemplo: es una persona pausada y ecuánime, que gusta de conducirse bien dentro de los escenarios causando un impacto positivo. Ante dudas u objeciones se muestra como una persona relajada y estable ante posibles presiones dando tranquilidad. Introduce y especifica sus objetivos, pero por su estilo pausado, puede perder impacto al ubicar en el contexto a quienes lo escuchan. Prepara y utiliza material de apoyo que le ayude en la venta visual de sus mensajes, cuidando colorido, estructura y calidad visual. Por último, al cierre de su presentación pudiera imprimir más contundencia y facilitar el persuadir a los demás para que acepten sus conclusiones.

"' """ .....

Iniciativa

Genera acción y sentido de urgencia

Hace frente a situaciones

Reta procesos en busca de la mejora continua

Exceder las expectativas

Participación activa en la solución de problemas, logro de metas y objetivos. lnvolucramiento en la toma de decisiones y la generación de acciones

Areapor Cal. desarrollar Consolidada

. .. Reacciones con ideas y proponer soluciones, toma medidas en la 4.0 realización de acciones

Actúa con determinación al enfrentarse a algún problema o 4.5 situación

Genera y/o confronta ideas y proyectos de mejora en la búsqueda 3.5 de mayor eficacia y eficiencia en los procesos

Lleva a cabo acciones que van más allá de las obligaciones que se 3.5 le demandan, con el fin de lograr objetivos y metas

1.0 5.0

Ejemplo: es una persona detallista y perfeccionista, que hace frente a los retos y problemas asertiva mente. Muestra orientación hacia el logro de resultados generando acciones hacia la solución de problemas. Sus propuestas y acciones de solución están enfocadas a generar valor adicional a lo esperado. Por último, gusta de mejorar procesos establecidos aportando ideas o actuando aun a pesar de la oposición.

Figura 12.14. Esto figuro muestra los observaciones de los evaluadores en cuanto al comportamiento del

ejecutivo evaluado en los diferentes ejercicios del Assessment Center.

4.0

N ...., N

273

Análisis sobre adecuación al puesto

a) Adecuación general de habilidades en Assessment Center.

Puesto Persona , crítica Moderada 3.7 WA~,~~'~''••_¡..~ V~'"'---· ·n ~

Comunicación oral/escrita 3.0 3.5

Presentación formal 4.5 3.5

'5.0 4.0

Sensibilidad 3.0 3.0

Influencia 3.5 4.0

3.5 4.0

Trabajo en equipo 2.0 3.0

Liderazgo 4.0 4.5

: l.O 1.5 2.0 2.5 3.0 ' 3.5 4.0 4.5 5.0

Habilidades administrativas 4.3

Habilidad no Habilidad crítica para

Puesto Persona crítica Moderada • el puesto 3.0

Planeación 5.0 4.0

Organización 4.0 2.0

Delegación 3.0 3.5

Control 5.0 2.5

.,::::::::1::~ .---~

' 1.0 1.5 2.0 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0

.. Habilidades en la solución de problema$ 4.6

Habilidad no Habilidad crítica para Puesto Persona · crítica Moderada el puesto 3.0

Análisis de problemas 5.0

Juicio en la toma de decisiones 5.0

Decisividad 4.0

Sensibilidad hacia la organización 4.5

2.0

4.5

1.5

1.0 1.5 2.0 2,.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0

Figura 12.1 S. Esta figura muestra la comparación entre el perfil del puesto y el perfil

obtenido por la persona en cada una de las habilidades evaluadas. Las calificaciones que representan el perfil del puesto se muestran con la línea continua y las calificaciones del ejecutivo evaluado se representan con la línea punteada.

Esto quiere decir que en habilidades humanos la persono sobrepaso casi todos los

expectativos del puesto excepto en iniciativa. En las habilidades administrativos y de solución de problemas lo persono califica por

debajo de los expectativos del perfil del puesto.

274 Cap. 12. Perfilamiento de personas y puestos

b) Comentarios y análisis sobre adecuación general de habilidades en Assessment Center.

Puesto . Persona

~~~~;-----¡ Habilidades humanas 3.3 3.7

1 i j Habilidades administrativas 4.3 3.0

Habilidades en la solución de problemas 4.6 3.0 Promedio 3.9 3.3

1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Ranking de las habilidades según el puesto ponderadas de mayor a menor requerimiento ~ ' h"• A """ ~

Iniciativa

Planeación




Organización

Decisividad

Liderazgo

Organización

Influencia


Delegación


Sensibilidad


Trabajo en equipo

Habilidad no Habilidad crítica para (Puesto Persona , crítica Moderada el puesto

5.0 4.0

5.0 4.0

5.0 2.0

5.0 4.0

4.5 1.5

4.0 2.0

4.0 4.5

4.0 4.5

4.0 2.0

3.5 4.0

3.5 4.0

3.0 3.5

3.0 3.5

3.0 3.0

2.5 3.5

2.0 3.0

..... -.:-_-:_-

.-.::::::::~--

)<: ..

1.0 1.5 2.0 25 3.0 3.5

• ' ---·

--1 ' ..

4.0 4.5 5.0

Figura 12.16. Esta figura muestra un resumen de la comparación entre el perfil del puesto y el

perfil del ejecutivo evaluado ordenando las habilidades según la importancia de las calificaciones requeridas en el puesto.

Perfilamiento de personas y puestos

e) Adecuación Human Side.

Puesto

.

?- i~ ~ ~

fA:] [lJ

~·. "':'• ¿<¡ ;_., 6 ~:.

Adecuación puesto personal Human Side

Persona

Estilo

W[{J ..... ··'é· .. •·.· .. · .•..• w· .... ···· ..... ·~ .•.. '.· ··¡ "'' . ' ;¡ :.·«···. ~ ... "'' ""' ~' ' . ' " ' .. _,

C < - -• • ,_ A f ' ' • • ~-

'' • S ~ U 1 ~ ( t• , ' ' 60Jil600l

275

o 0.0

o 0.0

o 0.0

Porcentaje de compatibilidad en Total 0.0 perfil Human Side:

fndice de compatibilidad total o o

Figura 12.17. Usando la herramienta Human Side, esta gráfica compara el perfil del puesto con el perfil de la persona, y obtiene adecuaciones e inadecuaciones de la persona a ese puesto, asimismo se anota el porcentaje de compatibilidad del perfil de la persona

al puesto.

Tabla 12.1. Formato útil para definir un plan de desarrollo. Una vez obtenida la información de las herramientas de evaluación de la persona y con el perfil del puesto definido, se decide por las principales áreas que el ejecutivo requiere desarrollar y de cada una se describen las acciones de desarrollo, que consisten en tres apartados: guías de supervisión que apoyarán al jefe del ejecutivo para que impulse el esfuerzo, actividades concretas que conviene asignar al <i!jecutivo y apoyos académicos que pueden apuntalar el desarrollo que se busca.

Plan de desarrollo

Actiones de desarrollo

Este ejecutivo tiende a ser serio y reservado, se expresa de manera diplomática cuando se le presenta la oportunidad. Es hábil en la estructuración de sus ideas, sin

1 embargo, se proyecta tímido y de ' preferencia por trabajar en forma aislada, por lo que puede ser poco interactivo con otras personas perdiendo la oportunidad de relacionarse y compartir ideas y experiencias hacia ambos

. sentidos de una conversación. V"~'- - ._ -~

1

Este •ejecutivo muestra fuerte iniciativa para atender los problemas dando sentido de

¡ urgencia en sus acciones. Normalmente actúa por impulso,

i por lo qe puede perder de vista el impacto de sus acciones y decisiones. Es breve, llano y directo, además de llegar a inspirar temor en los demás por su actitud desafiante. Su comunicación será en una via (hacia abajo), tomando poco en

Mayor interacción y apertura en su relación con sus compañeros.

Solicitarle más amplitud en sus enfoques al momento de exponer sus ideas.

Pedirle siempre su opinión respecto a los problemas dentro de reuniones de trabajo .

Demostrarle que no siempre tiene la razón.

Solicitarle mayor diplomacia y tacto en su comunicación con los demás.

i Hacerle ver el impacto y consecuencias de sus decisiones y acciones.

cuenta ideas de otros y ser crítico ' de~empeño de los demás.

Organiz~ción Este ejecutivo es dinámico y versátil en sus acciones. Pasará poco tiempo supervisando a

, profundidad con tal de cumplir 1 sus tareas de manera rápida.

Organización más exacta y precisa del tiempo de él y de los demás

Muestra capacidad para manejar ! varios asuntos y tareas a la vez, y

1 Y recursos.

por ende, involucrarse en más ; actividades de las que su tiempo

le puede permitir. No dudará en actuar y decidir sin calcular a fondo el impacto en que repercutirán sus acciones. Puede

Ayudarle en la organización, así como en la administración de su tiempo

tener problemas con los detalles y : _lap_riorización de sus actividades.

, .. j~ti~í~ad~~-- .... r Cursp§/c"fi¡;Jomados

Ponerlo como instructor de ' Asertividad. programas para la Expresión oral. inducción y/o capacitación al personal.

lnvolucrarlo con responsabilidad en actividades sociales y culturales de la empresa.

Solicitarle dar retroalimentación al persona 1 a su cargo.

como instructor de programas para la inducción y/o capacitación al personal.

Desarrollar valores intrínsecos a la compañía, compartiendo sus experiencias y desarrollando gente a su cargo.

Solicitarle dar retroalimentación constructiva a su persona l.

Establecer revisiones periódicas del progreso de todos sus proyectos.

Definir prioridades y concentrarse en los más importantes o las más estratégicas.

Comunicacion efectiva.

Relaciones interpersonales.

Certificación de instructores.

Comunicación efectiva.

Relaciones interpersonales.

Trabajo en equipo.

Sensibilidad y empatía.

Administración del tiempo

Talleres de Franklin , Covey.

217

Reporte a la alta dirección

Reporte global: Síntesis de los evaluados, consolidados en un solo reporte por cada puesto que contiene: perfil del puesto, síntesis del Assessment Center, síntesis Human Side y ranking de los candidatos.

Este tipo de reporte es emitido para presentaciones ante la alta dirección del negocio o comités de planeación de personal. Facilita su lectura dada la síntesis de información.

¿Qué es el 360° (MAAP)?:

• El metodo de 360° mide las habilidades de la persona que se va a evaluar, recoge calificaciones e información obtenida de los propios evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas y aun de los clientes. Ofrece una fotografía del desempeño de la gente evaluada, la cual nos permite ver en dónde se necesita hacer algo para mejorar.

El método 360° nos permite:

• Una evaluación sistemática del desempeño. • Proporciona retroalimentación de varias fuentes o perspectivas. • Proporciona información objetiva y cuantificada respecto de áreas cla

ve del desempeño "difíciles de medir", como: liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, administración del tiempo, solución de problemas, habilidad para desarrollar a otros, etcétera.

• Provee información para el plan de desarrollo individual.

Reporte especial a la alta dirección del negocio Nombre: Osear Cueva H. humanas Pto. Ps.

Puesto: . Suptte. Gral. de patios y caminos · Comunicación oral 3.0 3.5

Empresa: · GTF Comunicación escrita 2.0 3.5 ~::E??==== Fecha: · Febrero de 20XX Presentación oral 2.0 3.5

,.,

:\;· =~ 70 ~ lri

60-- f1.L

50.· ... SO• 40'• ' 4()

30- - 30• 20· . 2:0

W•

o

Radonal

" ,.

Iniciativa

Sensibilidad 4.0

3.0 Liderazgo/influencia 4.0 Tolerancia a la presión 3.0

Colaboración/trabajo en equipo 3.0

H. administrativas Planeación

~ - ~-~· ~--~~

Organización

Uso de delegación Control

f¡.sdluciÓn<ie problemas . Análisis de problemas Toma de decisiones

4.0

3.5 4.0

3.5 ! ===-:::! 3.5

Decisividad 4.0 3.5 Sensibilidad organizacional io 4.0

.. Sínt!sisconductagérencial .. . . Osear es un ejecutivo dinámico, que gusta mostrarse confiado y seguro de sí mismo. Optimista en sus enfoques, orientará sus esfuerzos para lograr resultados competitivos aun a pesar de la complejidad de los asuntos. Es una persona muy inteligente, con una habilidad muy fuerte para el análisis profundo de situaciones y problemas. Enfrentará los problemas y propondrá alternativas de solución encaminadas a hacer que las cosas sucedan más que el dejar pasar la oportunidad. Acepta su responsabilidad, y como líder de un equipo de trabajo desarrollará habilidades en su gente, buscando la competitividad integral: gente, área, empresa y él mismo.

3.6

IV ....., Q)

Fuerzas

Trayectoria:

Licenciatura e inglés Su trayectoria global le ayuda a ser un buen administrador de recursos

Habilidades:

Es un ejecutivo con fuertes habilidades tanto en liderar gente y recursos. Es resuelto y

. decidido, emprenderá acciones rápidas siendo flexible tanto para el logro de

. resultados en el corto como en el largo · plazo. Su habilidad más fuerte es el análisis

de problemas

Síntesis de fuerzas y debilidades

Debilidades

Trayectoria:

En concreto, tres años en el área técnica y de ambiente ferroviario

Habilidades:

En sí, el ejecutivo no muestra un área fuerte por desarrollar. Por su orientación proactiva, puede llegar a perder control en el desarrollo de sus actividades, y no cumplir con fechas compromiso en

la entrega de sus resultados

Plan de desarrollo . óscar, por su trayectoria profesional, pudiera tener lagunas respecto a conocimientos técnicos y del ambiente ferroviario. Esto valdría la pena

validar con su jefe y otorgar (de ser necesario) la capacitación al respecto. Por su estilo proactivo, óscar puede llegar a tomar más actividades de la que su tiempo le puede permitir, pudiendo llegar a perder control y

organización. Se recomienda apoyar con cursos de administración del tiempo.

Figura 12.18. Esta figura muestra un resumen ejecutivo de información sobre la evaluación integrada de Human Side y Assessment Center acompañada de un análisis de fuerzas y debilidades y plan de desarrollo recomendado.

N ...... \0

280

¿Qué se le pregunta?

Habilidades técnicas gerenciales

l. Planeación estratégica. Habilidad para posicionar su departamento como una unidad competitiva y profesional en la universidad, compitiendo en el medio correspondiente, identificando acertadamente fuerzas, debilidades y estrategias.

2. Competencia. Habilidades para aplicar los conocimientos adecuados y profesionales de su área, mostrando claramente que se es competitivo en el desempeño de sus funciones.

3. Contabilidad. Conocimientos y habilidades para mantener, entender y usar reportes y registros contables requeridos para presentar, en forma precisa, las condiciones financieras de la institución (balances, estados de resultados, presupuestos, flujos de efectivo y estudios de costos).

4. Actitud. Habilidad para mostrar realmente que actúa con cooperación y entusiasmo al hacer su trabajo, evitando mostrar tedio, aburrimiento o desinterés durante su labor.

S. Normatividad. Conocimientos y habilidades para escribir el grupo de normas y procedimientos que faciliten y mantengan en control el flujo de acciones y tareas que se hacen en su área de responsabilidad.

6. Servicio eficaz. Conocimientos y habilidades para la atención rápida y sin pretextos a los problemas de maestros, estudiantes o externos, de tal suerte que se evite retrasar a otros por no decidir con velocidad, ser lentos o burocráticos.

7. Sistemas de información. Habilidad para conducir a la institución a identificar la informática más actualizada y seleccionar la más apropiada (hardware y software) a sus requerimientos. Habilidad para sistematizar operaciones de tipo técnico, administrativo, biblioteca, etcétera.

8. Relaciones públicas. Habilidad para establecer y mantener relaciones favorables con funcionarios de Gobierno, con industriales, líderes de la comunidad, consejeros, clientes y público en general.

9. Negociación. Habilidad para resolver diferentes puntos de vista y llegar a un acuerdo satisfactorio para su departamento y la institución, en convenios importantes.

10. Administración de personal. Conocimientos y habilidades para llevar a cabo las funciones de compensación, reclutamiento y selección, desarrollo organizacional, evaluación del desempeño y capacitación.

11. Control de calidad. Conocimientos y habilidades para crear cultura de calidad, para introducir y manejar sistemas de calidad y para motivar a la gente a buscar la mejora continua.

2$1


l. Planeación. Habilidad para trabajar con el futuro; pronosticar, desarrollar objetivos, diseñar programas, programar, presupuestar, formular políticas y procedimientos y construir estrategias.

2. Organización. Habilidad para diseñar la estructura en la que la gente debe trabajar, establecer relaciones entre puestos, dividir el trabajo y determinar quién debe realizarlo. Acción requerida para convertir individuos en equipos de trabajo y unidades independientes en grupos coordinados, establecer un ambiente de trabajo.

3. Toma de decisiones. Empuje para hacer compromisos en forma independiente. Habilidad para seleccionar cursos de acción. Disposición para hacer elecciones bajo riesgo o peligro y en situaciones impopulares. Capacidad para actuar aun sin precedentes.

4. Liderazgo. Habilidad para estar a cargo de otros; para ejercer autoridad, para ganarse el respeto de los subordinados y para inculcar en ellos un fuerte sentido de rumbo y propósito de trabajo.

S. Supervisión. Actividad diaria de coordinar y guiar a la gente en la realización de su trabajo para asegurar el logro de metas y dar seguimiento.

6. Ejecución. Habilidad para hacer que las cosas sucedan, activar el trabajo, los procesos, a la gente y a la institución.

7. Control. Habilidad para determinar si el departamento y la institución están trabajando adecuadamente y para establecer las desviaciones a los planes y a los cursos de acción deseados, implantando las medidas correctivas para guiar o regular a la organización de acuerdo con sus planes y objetivos.

8. Capacidad o voluntad de respuesta. Capacidad para aceptar y para cumplir con las responsabilidades en forma realista y para tener la iniciativa de reportar o responder ante situaciones tanto críticas como exitosas.

9. Administración del tiempo. Habilidad para concentrarse en las actividades más importantes para maximizar el uso del tiempo, determinar prioridades y actuar de acuerdo con ellas; expresar un sentido de urgencia para cumplir con fechas compromiso y ayudar a otro a realizar sus tareas a tiempo.

10. Solución de problemas. Habilidad para analizar problemas de manera objetiva y encontrar las causas (sin confundirse con los efectos). Capacidad para ver la esencia de los problemas.

11. Creatividad. Imaginación para producir conceptos, ideas, diseños y procesos para innovar los servicios, productos o métodos para avanzar en el estado del arte o resolver problemas complejos.

12. Trabajo en equipo. Habilidad para trabajar en conjunto y cooperación con los demás, sin imponer puntos de vista particulares sino tratando de resolver los problemas de trabajo a través del consenso y la colaboración de tos miembros del equipo.

282

Habilidades en relaciones humanas

l. Comprendiendo a la gente. Habilidad para detectar el comportamiento de la gente en situaciones específicas; empatía hacia las percepciones y actitudes de las otras personas.

2. Calidad de las relaciones. Habilidad para interactuar bien con diferentes tipos de gente; capacidad de adaptarse para mejorar la compatibilidad con los demás y así ganarse el respeto y crear relaciones productivas.

3. Capacidad para motivar a otros. Capacidad de estimular a la gente a través de la comprensión, persuasión o aun de las órdenes para que actúen de tal manera que incrementen sus posibilidades para lograr sus objetivos con entusiasmo y confianza.

4. Delegación. Habilidad para compartir el trabajo o las responsabilidades con los subordinados apropiados. Habilidad para confiar en la gente la realización de lo que es capaz de hacer. Asignar tareas proporcionando autoridad.

5. Desarrollo de gerentes. Habilidad para desarrollar a los subordinados, haciéndolos más productivos en sus roles gerenciales y preparándolos para promociones a niveles de responsabilidad gerencial mayor.

6. Comunicación. Habilidad para escuchar y para tener apertura hacia las ideas y los puntos de vista de los demás. Habilidad para asegurarse de que la gente comprenda lo que se requiere para desempeñar sus responsabilidades para cumplir y respetar las políticas y los procedimientos. Disponibilidad para trasmitir ideas.

7. Staffing. Habilidad para escoger, desarrollar y retener gente competente en la institución. Reclutar, seleccionar, orientar, entrenar y desarrollar a la gente.

8. Disciplinar. Habilidad para tratar a todos los subordinados con equidad y justicia y para mantener el control y el respeto de la gente. Capacidad para aplicar sanciones ante violaciones de las políticas o por errores y conflictos.

9. Juicio. Habilidad para racionalmente analizar todos los aspectos involucrados en determinada situación para seleccionar la alternativa más conveniente previniendo las consecuencias negativas que se podrían presentar.

10. Sensibilidad organizacional. Habilidad para percibir el impacto y las consecuencias de acciones o decisiones en el trato a las demás personas de la institución.

11. Capacitación y entrenamiento. Capacidad para transferir conocimien · tos y habilidades a través de enseñanza teórica, ejercicios prácticos y otros programas en toda la institución.

12. Consejo. Habilidad para aconsejar y para participar en la formulación de un curso de acción satisfactorio para aquellos que buscan ayuda.

13. Resolución de conflictos. Habilidad para reconocer y arreglar desacuer· dos o conflictos de tal manera que los problemas se resuelvan quedando satisfechos los involucrados.

283

Valor agregado

Principales contribuciones o valores agregados del evaluado para la institución.

Objetivos no alcanzados

Principales objetivos que el evaluado no alcanzó y que son de suma importancia para la institución.

Recomendaciones para su desarrollo

Recomendaciones al evaluado para su desarrollo y capacitación.

Potencial de carrera

Dos puestos, uno vertical y uno lateral, para los que el evaluado es un buen candidato, y califique su potencial utilizando la escala de 3 (menor) al9 (mayor).

Tabla 12.2. Ejemplo de tabla de calificaciones en 360° N (lO

Programa de Apreciación y Desarrollo gerencial -!:lo

Nombre

Directora de informática

Agosto de 20XX

· Habilidades tétt~ícas

¡

Colaterales 1 Promedios Subordinados Promedios Promedio Jefe Mismo

A B e D E F G colaterales A B e subordinados total

8 6.86 9 9

8 7.80 9 8 6

11. Control de calidad 7 10 6 6 8 6 8 6 6.67 8 8 7

3. Contabilidad 7 8 8 9 9 8 7 8.00 7.70

5. Escolar 7 9 6 6 9 8 6 8 7.50 7.63

1. Planeación estratégica 7 9 5 6 9 7 8 7 7 8 6 7.33 7.58

9. Negociación 7 9 5 ' 6 7 7 8 6 8 7 7.67

4. Académica 6 9 5 8 7 7 7.50 ·~

2. Mercadotecnia 6 9 6 6 6 7 8 8.00 7.40

6. Servicios estudiantiles 7 8 5 6 8 8

8. Relaciones públicas 7 7 4 5 7 5 7 6 5.67 9 7

Subtotal 7 8.91 6.84


Colaterales Promedios Subordinados Promedios Promedio Jefe Mismo

colaterales subordinados total D E F G A 8 e

6. Ejecución 8 10 6 7 9 8 8 7 7.50 8 7 9 8.00 8.38

9. Administración del tiempo 5 6 8 6 9 8 7.00 9 9 5 7.67 8.17

4. Liderazgo 5 6 8 8 8 6 6.83 9 8 9 8.67 8.13

7. Control 7 6 8 6 9 6 7.00 8 8.00 8.00

5. Supervisión 8 9 7 6.33 7.96

8. Capacidad o voluntad de resp. 7 9 6 7.67 7.92

2. Organización 8 9 6 7.88

11. Creatividad 7 9 7 7.79

1 O. Solución de problemas 7 6 7 5 7.71

3. Toma de decisiones 4 7 8 8 8 8 7.17 10 7 8 8.33 7.63

1. Planeación 7 8 6 6 9 6 8 6 7 6.86 9 8 7 8.00 7.46

12. Trabajo en equipo 9 6 5 9 5 8 6 6.50 8 7 6 7.00 7.38

Sub total 7.42 9.25 7.04 7.75 7.87

......, 00 U1

Tabla 12.2. (Continuación.) N (lo

Habilidades humanas 0\

Colaterales Promedios Subordinados Promedios Promedio Jefe Mismo

A 8 e D E F G colaterales A 8 e subordinados total

4. Delegación 8 9 5 8 8 8 8.00 8.15

11. Capacitación y entrenamiento 7 9 6 7.5 8 6 8 7.10 8 8 9 8.33 7.86

7. Staffing 7 9 6 7 6 8 6 6.60 9 9 8 8.67 7.82

5. Desarrollo de gerentes 7 9 6 7 8 8 7 7.20 8 8 7 7.67 7.72

8. Disciplinar 8 9 6 6 6 9 6 6.60 8 8 5 7.00 7.65

9. Juicio 7 9 6 6.5 7 5 8 6.50 9 8 7 8.00 7.63

12. Consejo 8 7 6 8 5 7 8 6.80 9 8 8 8.33 7.53

10. Sensibilidad organizacional 7 8 6 6 8 6 8 6 6.67 9 8 6 7.67 7.33

6. Comunicación 7 7 6 7 7 6 8 6 6.67 9 7 8 8.00 7.17

13. Resolución de conflictos 7 9 6 6 7 5 9 6 6.50 7 5 6.00 7.13

3. Capacidad para motivar a otros 7 8 6 5 7 8 6 6.40 9 7 5 7.00 7.10

2. Calidad de las relaciones 7 8 5 5 6 5 7 6 5.67 10 7 6 7.67 7.08

1. Comprendiendo a la gente 7 7 4 5 7 5 8 6 5.83 10 6 8 8.00 6.96

Subtotal 7.23 8.31 6.63 7.72 7.47

Promedio total 7.22 8.82 6.84 7.77 7.66

287

Logros

En esta parte de la evaluación se hace un recuento sobre los logros obtenidos por la persona en cuanto a su desempeño; preguntándole a su jefe, a él mismo, a sus colaterales y a sus subordinados, respectivamente.

Con esto obtenemos la opinión de la gente que lo rodea, y así tenemos una percepción de los logros obtenidos de la persona para poder analizarlos a profundidad.

Background

El background consta del curriculum vitae y la trayectoria de la persona. El curriculum vitae es la expresión clara y concisa de información sobre los

datos personales, la formación y la experiencia profesional de la persona que aspira a un empleo.

El principal objetivo que se busca a la hora de preparar el curriculum vitae es obtener una entrevista.

La trayectoria es un resumen con los datos más importantes de la persona en cuanto a estudios, posgrados, diplomados, experiencia profesional, principales logros en el puesto actual y principales obstáculos del puesto.

Motivación a futuro

Aquí se hacen una encuesta y una entrevista al evaluado, donde se proyectan sus planes a futuro, cuáles son sus metas y qué va a hacer para realizarlas. Se aplica un pequeño cuestionario:

l. Dónde me veo en cinco años o más. 2. Retos y metas personales más importantes que desea conseguir. 3. Obstáculos más importantes para el logro de esas metas. 4. Lo que estoy dispuesto a hacer para cumplir con esos retos y metas a

cabalidad (cambio de residencia nacional, cambio de residencia internacional, estudios, etc.).

AMITAI

Es el examen computarizado de honestidad para reclutamiento y selección de personal validado con el examen poligráfico.

El examen nos proporciona indicadores confiables y otros elementos necesarios para permitirnos conocer la honestidad de los candidatos, ¡sin hacer juicios de valor sobre la persona!

288 Cap. 12. Perfilamiento de personas y puestos

Considera el método único de realización de perfiles de honestidad para determinar qué valores son los más relevantes para cada puesto. La realización de un perfil de honestidad considera los siguientes elementos:

• Gráficas promedio y mínima para ese puesto. • Requisitos (edad, sexo, escolaridad, ingreso, etc.). • Responsabilidades y riesgos inherentes.

¿Qué es el AMITAI?

El sistema AMlT Al de preselección es una herramienta diseñada para ayudar a medir la honestidad de los candidatos en las siguientes áreas:

l. Lealtad. 2. Credibilidad. 3. Robo. 4. Soborno. S. Drogas. 6. Juegos de azar.

El sistema AMlT Al es el único que combina dos dimensiones en las respuestas del examinado:

• La actitud del examinado hacia estas áreas. • El posible involucramiento del examinado en actividades relacionadas

con estos temas.

El sistema AMlTAl evalúa las respuestas del examinado mediante un complejo algoritmo que:

a) Analiza las posibles combinaciones de respuestas y su intento de manipularlas.

b) Asigna valores de desviación según el tiempo de respuesta y limita dicho tiempo de respuesta.

Examen número: 1-22

Resultados del examen de

Generales: El candidato tiene 50 años El candidato tiene nivel de estudios universitarios El examinado trabajó como empleado por más de cinco años El examinado nunca trabajó como independiente El examinado tiene credencial de elector

Resultados: Robo: 38 Soborno:84 Credibilidad: 66 Lealtad:67 Drogas: 58 Juegos de azar: 95

289

Abril, 10 20XX

~--------------------------------------------100

Robo Soborno Credibilidad Lealtad Drogas

Notas: El examinado estuvo detenido

Juegos de azar

80

60

40

20

o

Resumen: Los resultados obligan a una investigación más profunda de las áreas relevantes

Figura 12.19. Ejemplo del reporteAMITAI que contiene comentarios sobre la información obtenida del examinado, y sobre el análisis de los resultados; el reporte también presenta una gráfica de barras que muestran dónde se encuentra el examinado en codo una de las áreas.

290

Reporte AMIT Al

El reporte AMIT Al incluye:

l. Encabezado. 2. Generales. 3. Resultados (numéricos y barras de color). 4. Notas. S. Resumen.

AMITAI se desarrolló desde 1995; actualmente se vende en Estados Unidos, Israel, Inglaterra, Australia, Sudáfrica y ahora en México.

Diez paradigmas

Paradigmas en la sucesión

En países más avanzados es común en las empresas tener dos puestos, es decir una mancuerna, dirigiendo la organización, uno llamado Chairman y otro ChiefExecutive Officer, que en español pueden ser: presidente del consejo de administración y director general. En México es muy común que el dueño de una empresa ocupe el puesto tanto de presidente del consejo como de director general. A nivel Gobierno, vemos que no existe ni un vicepresidente ni un primer ministro ni un jefe de todo el staff. O sea que infantilmente se concibe y se acepta que el presidente debe hacer todos los roles al mismo tiempo.

l. El primer paradigma que hay que romper es precisamente la estructura organizacional que proviene de una historia de traiciones, intrigas y amenazas que ha hecho desconfiar de todos, menos del presidente. Mientras no se cambien las estructuras donde los roles se dividan, y siga siendo el presidente el político y el administrador por excelencia, cualquier sucesión será débil en cuanto a su eficacia en la dirección de grandes organizaciones, empresas e instituciones. El gobierno del país, de los negocios y de las empresas requiere estructuras de organización adecuadas para poder manejar tanta complejidad, para poder atender todas sus necesidades y conflictos de interés. Se requiere más de una persona en los altos niveles, con roles bien definidos, uno a cargo de los intereses de accionistas y jo políticos, y otro a cargo de la gobernancia administrativa y operativa.

El siguiente punto que vamos a tratar en este capítulo es el concerniente a las empresas familiares o institucionalmente gobernadas. Si hacemos esas diferencias podremos encontrar que algunas empresas familiares han sido capaces de transformarse en empresas gobernadas institucionalmente; o sea que no todas las empresas que son propiedad de un grupo familiar es necesario que sean familiarmente gobernadas, sino que pueden llegar a ser institucionalmente gobernadas.

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292 Cap. 13. Paradigmas en la sucesión

Las empresas familiarmente gobernadas son las que a menudo sobreponen el "bienestar" de algún miembro de la familia al bien común de la empresa en su conjunto: accionistas, proveedores, clientes, personal y comunidad.

Las empresas institucionalmente gobernadas (que pueden ser o no ser sus accionistas, parientes cercanos) son las que sobreponen el bien de la institución y de su proyección futura por encima del bienestar de algún miembro de la familia.

2. El segundo paradigma que hay que romper se refiere a la idea de que no por ser empresa familiar debe tenerse automáticamente gobernancia familiar. Si los miembros de la familia tienen un consejo profesional, con consejeros externos, si las decisiones de sucesión se hacen mediante métodos institucionales, si las decisiones de compra se hacen transparentes, profesionales, con visión del bien institucional, puede cualquier empresa familiar, si quiere, ser institucionalmente gobernada. En este caso los miembros de la familia tienen que competir con perfil y con desempeño para los nombramientos en los puestos, aunque exista un comité con miembros externos que tienen la gobernancia en el proceso de sucesión. No es extraño que en algunos casos el perfil de un miembro familiar sea mejor que muchos externos, porque el cariño a la empresa, la historia, la sangre que lo ha nutrido le prepara a tener más competencias y más integración a la empresa.

3. El tercer paradigma que hay que romper es que algunas empresas, aunque no tengan accionistas de la misma familia, no siempre son institucionalmente gobernadas. Existen muchos casos donde la empresa cae bajo el poder de ejecutivos que sobreponen el bienestar propio y el de sus allegados por encima del bien común de la empresa o institución en su conjunto: accionistas, proveedores, clientes, personal y comunidad. Los medios estructurales para evitar que el poder de la decisión en la sucesión caiga en una sola persona es fundamental para la gobernancia institucional.

4. El cuarto paradigma que hay que romper en la sucesión es que la lealtad y la antigüedad mandan sobre el perfil y el desempeño para ganarse el derecho a suceder al puesto mayor. La integridad es un factor importantísimo que debe estar incluido en alguno de los requisitos del puesto (perfil), juntos con otros factores de competencia, pero la sola antigüedad, sin el perfil y sin resultados superiores en el desempeño, no garantiza buenos resultados.

5. El quinto paradigma es que sólo el perfil es lo importante y el desempeño superior no. Cuando eso sucede se da el mensaje a la organización que si el desempeño no es lo más importante se da permisividad a no tenerlo, a no estimularlo, a dejar las cosas a las teorías, al largo plazo, al mañana, y eso hará que se vaya acabando la empresa.

6. El sexto paradigma es que sólo el desempeño, los logros individuales, es lo importante para ganarse el derecho al puesto superior, sin considerar el perfil requerido para ese puesto superior. Cuando se dan estos casos se pierde un buen jugador y se gana un mal administrador, un mal líder. O se pierde un buen director de gerentes y se gana un mal director de directores. O se pierde un

Paradigmas en la sucesión 293

buen director general y se gana un mal presidente. O se pierde un buen especialista y se gana un mal generalista. O se pierde un buen vendedor y se gana un mal director comercial.

7. El séptimo paradigma es pensar que aunque no se reúnan los requisitos del puesto superior, se le puede nombrar pues se va a allegar de gente muy buena que haga el trabajo.

Los múltiples problemas que puede ocasionar tal pensamiento son:

a) Una superestructura que delega toda la ejecución, y la hace muy cara, lo que ocasiona múltiples niveles innecesarios que se repiten más abajo en la organización. Se menosprecia, sin querer, la ejecución, y eso hace mucho daño a la competitividad pues es en la ejecución donde está la hora de la verdad.

b) Dirigir gente muy buena, muy preparada, no cualquiera lo puede hacer. Los Lakers de Los Ángeles, con personajes como Shaquille, Kobie, etc., son muy buenos en lo individual, pero no ganaron el torneo; algo parecido sucede a veces con el equipo América, del futbol mexicano.

e) La gente muy muy buena abajo, termina por desesperarse e irse si el jefe la limita continuamente. Esto se da cuando el jefe superior no es talentoso.

d) Los muy buenos de abajo pueden terminar por sobrepasar al jefe y dominarlo y perderle el respeto, lo cual hace daño a toda la organización.

f) Cuando se deja al superior que no es tan talentoso a que escoja a la gente muy buena abajo, generalmente, por no ser tan talentoso, no escoge a la mejor, sino a la que no es tan buena (falla el juicio de saber quién es el bueno). Lo peor del caso es que si piensa que es muy buena, sobrepaga, sobreprotege y sobreestima. Tarde o temprano en la organización surge la realidad y es cuando se hace daño al clima laboral.

8. El octavo paradigma es que la sucesión se otorgue al amigo, al de confianza, "al que me tape los huecos dejados por mí", al "yes man" mío.

Este pensamiento para la gobernancia es muy común. El perfil y el desempeño superior de nueva cuenta no son los mandatarios.

Este paradigma es parecido al tercero, donde existen nepotismo y corrupción para taparse las espaldas, dando el mensaje de que hubo mal desempeño, por tanto, que siga el mal desempeño, para que nadie lo note. Se puede engañar a una persona o dos todo el tiempo, se puede engañar a muchas personas en un lapso de tiempo, pero engañar a muchas personas, todo el tiempo, es casi imposible.

9. El noveno paradigma es pensar que debe escogerse a un genio en inteligencia racional porque todo lo sabe y todo lo puede llegar a saber.

La inteligencia racional no necesariamente es la más importante en el desempeño, sino la voluntad, la inteligencia emocional, la intuición. Ciertamente


se requiere un mínimo de inteligencia racional, pero a veces, cuando se tiene un máximo, estorba para hacer negocios o liderar organizaciones.

10. El décimo paradigma es pensar que debe escogerse para el puesto superior a la persona que tiene sólo la experiencia y no el potencial. En empresas del siglo XXI vemos que mucho del qué hacer obedece a cosas nuevas, sin antecedentes. En estos casos la experiencia mecánica estorba para hacer cosas nuevas, pues la tendencia es repetir las cosas pasadas que ya no se requieren. Lo que se requiere es una experiencia en revitalización, en efervescencia, en actualización, en cambio constante.

Proceso institucional para la sucesión de un director general de negocios. Preparación de la persona que va a ser sustituida

Si se trata de empresas familiares, que desean institucionalizarse, al patriarca de la familia le corresponde anunciar a la familia su deseo de institucionalización y dirigir el proceso para hacerlo.

El consejo de administración debe tener consejeros profesionales externos de probada valía.

Un consejo profesional regularmente tiene en su agenda lo siguiente:

• Asegurar que las operaciones y la administración de la empresa se en-cuentren dentro de la legalidad en todo momento.

• Vigilar que los resultados financieros sean confiables y veraces. • Aprobar el nombramiento del director general. • Ver que los resultados sean buenos y continuamente se mejoren. Apor

tar sus ideas para que esto suceda. • Aprobar los planes y presupuestos. • Autorizar las inversiones que le presente la administración, sujetas a lo

que establece la ley y a exigir resultados de rentabilidad de las mismas. • Auditar las operaciones para asegurar el control interno, la ética, el apego

a la ley, la confiabilidad de la información (generalmente se cuenta con un comité de auditoría).

• Aprobar las estrategias y los rumbos de largo plazo de los negocios, bajo una disciplina de planeación.

• Aprobar la estructura de organización en los niveles superiores, los nombramientos de los directores clave, las compensaciones de los altos directivos y los procesos de sucesión. Generalmente hay un comité de recursos humanos.

Es en el comité de recursos humanos del consejo donde se puede delegar por parte del patriarca familiar una responsabilidad de la sucesión, compartida con la familia.

La filosofía para escoger al sucesor debe ser el aseguramiento más posible para que la institución se fortalezca y crezca a niveles superiores.


De aquí la necesidad de exigir un perfil, un liderazgo, un potencial, un desempeño, una vocación, una competencia probada superior a otros posibLes candidatos.

La gran ventaja de un familiar pudiera ser generalmente la siguiente:

• Vocación innata producto de su exposición desde niño(a) al medio. • Posibilidad de diseñarle desde pequeño(a), o bien desde joven, una tra

yectoria ideal (dentro y fuera de la empresa familiar), para ser la mejor opción de director general al competir con otros candidatos.

• Apoyos en su desarrollo tanto en lo académico como en prácticas profesionales dentro y fuera de la empresa familiar.

• Valores de la empresa que vienen de su fundador, que crean una forma de identificación con la empresa y que le viene fácil al familiar del fundador seguirlos (en teoría, porque en la práctica no siempre sucede así, pues los valores cambian generacionalmente).

Sin embargo, no siempre suceden estas ventajas, principalmente por la falta de atención que recibe desde pequeño(a), para ir modelando el rumbo según su propio perfil, vocación, energía personal, liderazgo e inteligencia.

A manera de ejemplo, el siguiente proceso es muy útil y eficaz para conducir el rumbo y la trayectoria de un(a) joven que luego se torna adulto y después adulto mayor.

Primeramente, el fundador, o la persona que va a ser sustituida, debe tener una idea acerca de su retiro.

¿Cuál va a ser la trayectoria de la persona a quien se va a sustituir para luego hablar de la trayectoria del posible sucesor? Generalmente se olvida la trayectoria de la persona a quien se va a sustituir, y eso es causa de un conflicto de interés, causa de un resentimiento al ser sustituido, de un posible boicot hacia la o las personas que desean sucederlo.

¿Nunca, mientras pueda caminar? Entonces todo va a salir improvisado. Proceso reactivo, no preventivo, no

profesional. Generalmente se queda a operar y luego se queja de que no hay nadie que pue-

da hacerlo, que por eso se tiene que quedar más tiempo. ¿Desearía pasar a presidente y seguir trabajando desde la presidencia? Entonces fijarse fechas. No esperar a que sea una enfermedad la que lo decida. Actuar en consecuencia planeando bien los tiempos de ambos, de la persona a

suceder y del(os) posible(s) sucesor(es) (ambas trayectorias personales). Asegurarse con al menos dos posibles y viables sucesores potenciales.

Bajo este escenario se pueden planear tres etapas de las trayectorias:

a) Operativa personal. b) Operativa con mando de gente. e) Estratégica con conocimiento de la operación.


¿Desearía retirarse completamente a otras actividades que también le llenan intensamente? Puede ser primero a presidente y después a un retiro de la empresa más definitivo.

En este escenario se fluye más naturalmente, pues el retiro se ve como un paso a algo mejor y deseado por varios años, entonces la persona a quien se va a sustituir favorece que se haga el cambio de manera positiva y profesional.

Bajo este escenario se pueden planear las cuatro etapas de la trayectoria:

a) Operativa personal (por ejemplo, de ocho a 10 años de duración, de 22 a 32 años de edad).

b) Operativa con mando de gente (por ejemplo de 22 a 28 años de duración, terminarla de los 42 a los 60 años de edad).

e) Estratégica con conocimiento de la operación (por ejemplo de 20 años de duración, terminarla de los 62 años a los 80 años de edad).

d) Más allá del éxito empresarial (por ejemplo de 25 o más años de duración, hasta el final de la vida terrena y comienzo de la espiritualidad plena).

Es muy importante para las empresas y para la competitividad del país que las personas, al menos en cierta edad, dejen de operar para dedicar más tiempo a la estrategia.

Es muy común ver en las empresas que el director hace las veces de gerente, que el gerente hace las veces de supervisor y que el supervisor, o hace las veces del operario, o se hace odioso dando órdenes sin meter las manos ni resolver los problemas de raíz.

Hacer estrategia con ejecución selectiva, hacer estrategia delegando la operación con seguimiento a resultados y lecciones aprendidas, es lo que hace falta, y es también lo que se requiere para asegurar una buena sucesión.

Desafortunadamente, la sola edad no enseña a hacer estrategia de manera automática, no enseña tampoco a delegar la operación con seguimiento a resultados y aprendizaje organizacional de lecciones aprendidas. Hace falta un desarrollo explícito, para que se puedan adquirir estas competencias, que son indispensables en el ejercicio de una dirección general.

¿Cuándo conviene retirarse? No existe una receta única. Para diferentes personalidades, la mejor estrategia de retiro es diferente. Algunas reflexiones que pueden ayudar para que cada quien escoja la suya son las siguientes:

l. Cubrir las cuatro etapas de trayectoria, ya que cada una encierra mundos muy atractivos y satisfacciones diferentes. Ver la vida como la última etapa, que es muy importante alcanzar, y el que nunca se retira de la empresa adolecería¡ de no vivir algo que vale la pena vivir.

No quedarse en la segunda etapa para siempre, que es muy común, porque encierra candados, a veces difíciles de abrir.


Las satisfacciones propias de cada etapa son:

En la primera: logros individuales, competencia personal, ayudar al equipo con importantes contribuciones personales.

En la segunda: poder multiplicar los logros, pues los logros de un departamento, área, región o equipo, bien liderados por uno, son muchos más que los que pueden lograrse por sí mismo. Poder constatar que la orquestación de individuos produce, además de logros empresariales, sinergias humanas de altísimo valor, desarrollo humano, transformación humana y más altos niveles de conciencia. Poder desarrollar gente y sus talentos que son maravillosos.

En la tercera: poder reinventar para mejorar, para ascender a mayores eficiencias, mayores beneficios para el cliente, mayor bien común. Poder desaprender aunque lo aprendido haya dado muchos beneficios, pero aprendier de nueva cuenta que si se quiere aspirar a dar los máximos beneficios hay que reinventarse y reinventar los negocios, sistemas, productos y servicios.

En la cuarta: con el entrenamiento y la disciplina aprendida de las etapas anteriores, desapegarse del ego personal para fundirlo poco a poco con ser uno con Dios, la paz, la alegría, el amor y los seres queridos, que ya para esta etapa deben ser muchos. Sentir la plena libertad, ajena a agendas de trabajo, para fluir en la agenda del universo, la sincronía personal, el bien común.

2. Visualizar para iniciar con gusto, motivación y ganas la siguiente etapa. Hacer inmersiones temporales en eventos que sean de la siguiente etapa para autoacelerar el paso y llegar a tiempo. Salir de la etapa anterior, no por presiones negativas, sino por querer entrar con gusto en la etapa siguiente, por querer las satisfacciones de la etapa siguiente. De hecho, durante toda la vida es bueno tener, vivir eventos o situaciones propias de cada etapa de manera dosificada que hagan cultivar las culturas y actitudes correspondientes a cada etapa, pues eso produce una vida equilibrada. Es bueno asomarse a cada una de las diferentes etapas, antes de emprenderlas a plenitud.

3. Dejar una etapa para pasar a la otra cuando las últimas vivencias sean para tener unos buenos, más bien magníficos, recuerdos para siempre.

4. Ser protagonistas y responsables plenos del propio destino, de la propia trayectoria dentro de los límites que Dios dispone para cada uno de nosotros. No es el jefe(a), no es la esposa(o), no es el hijo(a), no es el papá o la mamá, es uno mismo el que va modelando su trayectoria con base en decisiones estratégicas personales (no sólo por razones económicas de remuneración sino por razones de complementación de talentos, experiencias) y permitiendo que los demás detalles se den gracias a un sincrodestino natural.

S. No pelearse con la naturaleza y biología personal, sino aprender a jugar el juego de lo potencial, de lo aspiracional, junto con lo real, el de los límites biológicos, donde el cuerpo y no sólo la mente dicta enseñanzas valiosas que hay que aprender a escuchar.

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Proceso institucional para la sucesión de un director general de negocios. Preparación del sucesor

Como hemos dicho en el transcurso del libro, se requiere tener un perfil semejante, sobre todo en lo que es prioritario a lo que demanda el puesto, consensado por varias personas conocedoras del puesto, de su ambiente, de los retos y cambios que debe liderar, para llevar a puerto seguro la nave que es la empresa. Asegurarse en este diseño de puesto que existan los mecanismos de gobernancia institucional en paralelo a la autoridad del director general (por ejemplo, la mancuerna de un presidente debe tener química humana pero ser distinto en su perfil para abarcar la complejidad básica de los negocios).

Un ejemplo de perfil conductual con algunos elementos clave es:

Empuje suficiente para sentirse cómodo ante la adversidad en todo momento, o sea ambientes conflictivos, de reto, de problemas, de competencia férrea, pero no tanto para hacer problemas donde no los hay, para hacer guerra irracional en tiempos de paz.

Visión tripolar de negocio: analítica, visionaria e intuitiva, con ligera predominancia creativa, para hacer estrategia diferenciada, pero realista. Anticipación, ni mucha para caer en sueño, ni poca para ser reaccionario.

Visión para la ejecución alineada con la estrategia. Talento para operar sin que sus directivos pierdan la autoridad.

Sentido de urgencia para nunca dejar para mañana lo que se puede hacer hoy. Sentido de negocio. Sentir que se viene al mundo para completar la creación

con satisfactores de bienestar para todo mundo. Sentido, orientación personal y tacto para dirigir gente, para entusiasmar

gente, para inspirar gente. Saber vender sus proyectos enlazando los beneficios que los demás percibirían. Los negocios tienen más dosis de saber influir en las psicologías de clientes, accionistas, proveedores, personal y comunidad que de entender los estados financieros, aunque estos últimos también sean muy importantes. La influencia de dichas psicologías son causales de cambios en los estados financieros, y éstos son sólo el marcador final de los resultados económicos. Con buena inteligencia emocional.

Ser institucional ante las normas, políticas, antecedentes, identidad con la institución, apego a valores institucionales, a normas legales y fiscales.

Además se requiere tener logros, desempeño, méritos que le den seguridad en sí mismo, que le den cierta ascendencia con los demás por tener méritos propios que demuestren que es capaz de sortear dificultades, tomar decisiones sabias y justas, saber salir de las crisis con confianza, optimismo y determinación.

Es conveniente también que haya aprendido de sus errores, que sepa no vencerse con fallas, errores, fracasos de algunas batallas, sino que pueda tener capacidad de recuperación, humildad para reconocer fallas, defectos y asertividad para reemprender vuelos.


1

De una trayectoria rica en haberse expuesto a diferentes productos, seryi-cios, procesos de negocio, ambientes, funciones, tipos de personas, culturcis, idiomas, con responsabilidades de utilidades o bottom line, habiendo sido eiitoso para la institución o instituciones en las que hubiere trabajado.

Se requiere haber trabajado en la propia organización que se va a dirigir, pero se requiere además haber trabajado en otras que pudieran agregar sabiduría en la manera de hacer negocio. Es necesario pero no es suficiente aprender de otros ~n la propia organización que se va a dirigir, pues si no se es capaz de ir más allá, se corre el riesgo de no aportar el valor agregado adicional que se requiere.

De una vocación empresarial que le permita ser feliz a pesar de los sinsabores del oficio.

Otras consideraciones son: en una familia se debe buscar al sucesor, inculcando valores y vivencias empresariales y de negocio, pero a la vez dejando claro que la felicidad personal es responsabilidad de cada uno. Por tanto, la selección del trabajo, oficio o carrera depende de cada uno, frente a su propia responsabilidad de alcanzar la felicidad y con el conocimiento pleno de la competitividad que hay que demostrar en el camino y las posibles consecuencias desfavorables que se presenten.

Conviene percatarse de las diferentes culturas generacionales y actuar en consecuencia. Se dice que el fundador tiene perfil de sembrador y se le olvida cosechar, que la segunda generación tiene perfil más equilibrado entre sembrar y cosechar y que la tercera sólo cosecha pero no aprendió a sembrar.

Tratar de contrarrestar de manera inteligente las tendencias normales generacionales a la hora del desarrollo de los hijos como a continuación se menciona.

Conviene perfilar a los hijos, técnicamente, desde los 17 años de edad, a conducir transparentemente sus posibles trayectorias. Son varias columnas las que contiene una matriz de desarrollo:

l. La columna correspondiente a la carrera profesional de estudios. 2. La de desarrollo personal para conducir ajustes en las aristas del perfil

conductual y alinear dichas aristas a un perfil de trabajo, no sólo de 'estudio. Desarrollo de su inteligencia emocional.

3. La de estudios complementarios a los que da la carrera. Minors, cotno lo llaman los estadounidenses; "optativas", como se llaman en México.

4. La de trabajos temporales, prácticas profesionales, que vayan probando el gusto y cultivando talentos para un oficio después de graduarse.

S. La de una contribución social. Algún año o meses de entrega a una causa social, que enriquezca la visión del mundo y de la vida, que ensanchen el corazón hacia el bien común.

6. La de una maestría después del título profesional. 7. La de posibles tutores, mentores, padrinos, coaches o consejeros del des

arrollo que a través de pláticas o ejemplos enriquezcan la vivencia per-sonal alineada con las posibles trayectorias en concurso. ·


8. La de la trayectoria de trabajo después de terminar con la fase profesional de estudios, que debe contener experiencias fuera de la empresa familiar y luego dentro de ella.

Escoger qué sectores tienen empresas de las que se puede aprender mucho y que estén de alguna manera alineadas con valores agregados que se pueden hacer en la empresa familiar. No necesariamente del mismo sector. Ejemplo, si se desea agregar valor en manufactura, incursionar en una automotriz o una maquiladora; si se desea agregar valor en el área comercial, ir a una de productos de consumo que tenga muy desarrollada la mercadotecnia; si se desea agregar valor en el servicio, ir a una de hotelería. En este caso de diseño de trayectoria la remuneración no es lo prioritario sino el tipo de experiencia, que luego se transformará en un multiplicador económico de remuneración. El currículo es un capital que bien manejado es como una inversión que produce muy altos dividendos. Es la capacidad potencial para generar ingresos en el futuro. A veces una remuneración alta hace perder una trayectoria de alto potencial generador de ingresos futuros, y una remuneración baja potencia el capital curricular para generar mayores ingresos futuros.

Extrapolación del desarrollo en otros casos que no son de empresa familiar

El proceso ya mencionado para preparar a un joven para que ascienda a los di~erentes puntos de la montaña que anteceden a la cima que representa un puesto de director general son igualmente válidos para cualquier familia, tenga o no una empresa propia.

Lo que se requiere es adecuar cada paso del proceso al rumbo del oficio que resulte elegido por el joven.

Rol de recursos humanos en la planeación y el

des~rrollo de capital humano

La historia de recursos humanos en los negocios, en las empresas, a mi manera de entender, empieza al dar el servicio interno de pagar la nómina al personal. El rol inicial fue de contador de la cuenta de la nómina. El perfil fue y sigue siendo el de la función de llevar la nómina y las prestaciones, el de una persona con habilidades aritméticas, lógicas y fiscales para pagar lo correspondiente al personal. Esta función la puede desarrollar perfectamente bien el departamento contable con personas de ese perfil contador.

Luego evoluciona a atender al personal como cliente interno de la organización para administrar sus prestaciones junto con la función de acordar con el personal, tanto en forma individual como en forma colectiva, prestaciones y condiciones de trabajo mediante contratos y reglamentos interiores. Aquí se diferencia de la función meramente de calcular la nómina por la de atender al personal y negociar condiciones de trabajo. Nace el oficio de relaciones laborales y existe un énfasis en el aspecto legal al surgir el derecho laboral.

Posteriormente evoluciona la función al tecnificarse los procesos, las herramientas y las teorías en la motivación e integración del personal. Se segmentan los procesos en reclutamiento, selección, contratación, inducción, integración, retención, compensación y capacitación.

En esta evolución hacia la tecnificación nacen nuevos oficios dentro de la función de dirigir recursos humanos.

Por motivos de lógica de agrupación de procesos y actividades, y del tipo de conocimientos requeridos, nacen algunos oficios o especializaciones, como la psicología laboral.

La psicología laboral selecciona a los candidatos a ingresar a la empresa. Empieza con exámenes muy generales sobre personalidad e inteligencia y los aplica, exigiendo, para poder ingresar, un mínimo. Posteriormente se desar:rollan nuevos exámenes más apropiados para cada tipo de trabajo:

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302 Cap. 14. Rol de recursos humanos en la planeación

• Compensaciones y beneficios para tomar decisiones sobre sueldos, salarios, comisiones, bonos, pensiones, prestaciones y otro tipo de remuneraciones al personal. El perfil para atender esta función es de gente con pensamiento izquierdo, analítico, aritmético, para establecer correlaciones entre números de costos, de estadísticas de mercado, fiscales y de apreciación ingenieril sobre el trabajo, para evaluarlo y comparar puestos.

• Desarrollo organizacional para apoyar la integración y la motivación de la gente en las organizaciones.

• Diseño organizacional para establecer procesos de negocio, de operaciones y estructuras de organización. El perfil es más bien de ingenieros industriales y de sistemas.

• Capacitación y desarrollo para apoyar la continuidad de la operación con entrenamiento y el desarrollo de gente para abordar nuevas responsabilidades. El perfil depende mucho del tipo de empresa y de cuál capacitación se va a dar internamente y cuál externamente.

• Seguridad y protección para apoyar a las empresas a disminuir sus accidentes de trabajo y la administración con el Instituto del Seguro Social, así como la parte de proteger las instalaciones de la empresa contra riesgos. El perfil es más bien de ingeniería cuando se trata de plantas industriales y procesos de producción de alta tecnología y peligrosos.

• Comunicación interna para apoyar tanto la comunicación de arriba hacia abajo como en el sentido contrario. Boletines, intranet y demás medios de comunicación e integración organizacional. El perfil es el de comunicólogos o comunicadores.

Como se puede observar, la complejidad para dirigir todas estas funciones distintas con perfiles requeridos distintos hizo que la cabeza de recursos humanos se perdiera entre tanta función generalmente conflictiva.

En la práctica se perfilaron tres grupos de funciones con tres perfiles muy distintos entre sí:

a) Lo laboral-legal y lo político-laboral. b) Lo administrativo en el manejo de remuneraciones al personal, presta

ciones y similares. e) Lo de desarrollo organizacional para ver organización, staffing, integra

ción, capacitación, comunicación y motivación. En este grupo existen dos oficios, el de psicólogo laboral y el de ingeniero de organización, procesos y calidad.

En la práctica se abrieron dos grandes diferentes enfoques hacia la administración de recursos humanos:

• Los político-laborales, como sucedió en Europa, donde las cabezas que dirigen recursos humanos son de perfil político-laboral sindical.

Rol de recursos humanos en la planeación 303

• Los desarrolladores de organización y gestión de la dirección de gente con expertos en desarrollo organizacional, psicología laboral e ingeniería del trabajo, como sucede en Estados Unidos con empresas como General Electric.

Este libro es una evolución de las corrientes surgidas en el segundo bloque. Es una integración resultante de la dimensión de la psicología humana y

del enfoque ingenieril y de sistemas aplicados a los negocios, a las operaciones, al servicio, a la calidad de la administración.

Para entender con profundidad este enfoque y poder desarrollar de manera completa la función de dirigir capital humano se requiere dominar tres dimensiones:

• Psicología laboral y desarrollo organizacional. • Diseño de organizaciones, ingeniería del trabajo, de costos y de resulta

dos financieros • Visión de negocio y experiencia operativa con gente, en áreas de resulta

dos, para poder integrar las dos dimensiones anteriores.

Por tanto, el rol de recursos humanos al desempeñar esta función de capital humano es el de ser socio estratégico de la organización, al más alto nivel directivo.

Lo anterior difícilmente lo podremos llevar a cabo si no nos despojamos de viejos paradigmas que se han creado alrededor de la función; por mencionar algunos:

• La función de recursos humanos ha gastado más tiempo profesando, dog-matizando, que siendo profesional, proactivo y productivo.

• Es tiempo para dejar de profesar y empezar a actuar profesionalmente. • Es tiempo de hablar menos y hacer más. • Es tiempo para medir y cuantificar, en vez de especular, subjetivizar y

manipular. • Es tiempo de agregar valor, no de escribir declaraciones de valor. • Es tiempo para la construcción de organizaciones competitivas, no para

organizaciones complacientes.*

• Véase referencia de Da ve Ulrich en Referencias y directorio.

Tabla 14.1. Se describen los viejos paradigmas comparados con nuevas realidades de la función de recursos humanos en las organizaciones.

Viejos paradigmas

Las personas entran a trabajar en RH porque les gustan las personas

RH trata con el lado suave del negocio y no es por consiguiente responsable

El trabajo de RH es ser policía y la patrulla de la felicidad.

RH está lleno de "modas"

RH es cubierto con gente agradable

El personal es un trabajo de RH y no de los jefes de línea

Nuevas realidades

Recursos humanos no está diseñado para proporcionar terapia o como refugio social de salud y felicidad, lo que recursos humanos debe crear son las prácticas y los procesos que hagan más competitivo al personal, no más cómodo.

El impacto de las prácticas y procesos de R H en los resultados del negocio pueden y deben medirse.

La función de RH no es complacer; las prácticas y procesos de RH no existen para hacer feliz al personal sino para ayudarlos a comprometerse. RH debe ayudar a los jefes a comprometer al personal y a administrar las políticas.

Las prácticas de RH han evolucionado con el tiempo. El profesional de RH debe ver su trabajo actual como parte de una cadena evolutiva y explicar su trabajo con menos jerga y más autoridad.

A veces, las prácticas de R H deben forzar a vigorosos debates. Los profesionales de RH deben estar confrontando y desafiando así como soportando.

El trabajo de RH es tan importante para los jefes de línea como el de otros staffs. Los profesionales de RH deben unirse, comprometerse y comprometer a los jefes en los asuntos relacionados con su personal.

Nuevos enfoques en la función de recursos humanos. Roles de RH en la construcción de una organización competitiva

Enfoque futuro/ estratégico

Management estratégico de recursos humanos

Management de la transformación y cambio

Procesos -------+------- Gente

Management de la infraestructura del negocio

Management de la contribución del personal

Enfoque día-a-día/operacional

Figura 14.1. Esta figura muestra los cuadrantes que se presentan al medir en el eje de las X la orientación a la gente en el lado derecho y la orientación a procesos del lado izquierdo. En el eje de la Y el enfoque estratégico en la parte superior y el enfoque operativo en la parte inferior.

Glosario

Abastecimientos. Habilidad para negociar materias primas y materiales requeridos para producción con calidad, precio y oportunidad. Habilidad para la administración de la logística de inventarios y tráfico.

Administración de almacenes. Habilidades de planeación, organización y control de materiales dentro de almacenes con el fin de cubrir requerimientos al menor costo. Habilidades para optimizar espacios de almacén.

Administración de contratos. Habilidad para administrar las erogaciones comprometidas en los contratos, concursos y licitaciones de acuerdo con el cabal cumplimiento de los compromisos establecidos por ambas partes. Habilidades de organización y procedimientos para controlar los compromisos contratados por servicios, sus efectos en la contabilidad validando la observancia de normatividad.

Administración de flujo de efectivo. Habilidades para manejar flujos de efectivo y asegurar que se cuente con los recursos económicos oportunamente.

Administración de información. Diseño de requerimientos de información para conocimiento del cliente y su accesibilidad y disponibilidad para el análisis.

Administración de inmuebles. Conocimientos y habilidades para diseñar y administrar el proceso de mantenimiento y seguridad de inmuebles.

Administración de proveedores. Habilidad para evaluar, administrar, controlar y monitorear el desempeño, costos, tiempos de entrega y calidad de los productos y/o servicios ofrecidos por los proveedores.

Administración de proyectos. Habilidades para la formulación, preparación, evaluación, ejecución y control de proyectos.

Administración de recursos. Habilidad para lograr los resultados esperados a través de la administración efectiva de los recursos humanos, financieros y tecnológicos a su cargo.

Administración de la operación. Conocimientos sobre políticas, controles internos y procedimientos de operación. Habilidades para conciliar información e identificar áreas de oportunidad. Habilidades para eficientar los procesos operacionales.

Administración del personal. Habilidad para establecer los criterios, lineamientos y políticas generales de administración de personal para la organización que aseguren relaciones de trabajo sanas y productivas en el personal.

Administración del riesgo. Optimizar la mezcla de la cartera en cuanto a riesgo y confiabilidad, asegurando la calidad de los activos y el cumplimiento de las metas de rentabilidad.

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306 Glosario

Administración del tiempo. Habilidad para concentrarse en las actividades más importantes para maximizar el uso del tiempo, determinar prioridades y actuar de acuerdo con ellas; expresar un sentido de urgencia para cumplir con fechas compromiso y ayudar a otros a realizar sus tareas a tiempo.

Administración y control de proyectos. Habilidades de planeación, organización, dirección y control de técnicas para levantamiento de información. Habilidades de análisis, diagnóstico e instalación de normas, procedimientos y sistemas.

Adquisiciones. Habilidades para analizar y entender las características de productos diversos con objeto de tener una negociación exitosa. Habilidades para generar diferentes alternativas que resulten en la mejor opción para la organización.

Agente de cambio. Habilidades de comunicación y relaciones interpersonales que soportan la implantación de cambios a todos los niveles de la organización; comunicación efectiva para lograr la colaboración de todas las áreas involucradas en cada proyecto.

Alimentos. Conocimientos sobre nutrición, normas de higiene y estándares de calidad y habilidades para la elaboración y balanceo de alimentos.

Análisis de crédito. Habilidad para manejar los aspectos contables, matemáticos, financieros y legales de la administración de créditos de acuerdo con las normas y políticas institucionales para crear en su área una cultura con expertos certificados en esta materia.

Análisis de procesos. Conocimientos sobre políticas y procedimientos de la organización y habilidades para identificar áreas de oportunidad y proponer posibles soluciones.

Análisis de rentabilidad. Habilidad para realizar análisis de costo-beneficio y proyecciones que faciliten la toma de decisiones.

Análisis de riesgos. Habilidades para evaluar y analizar los niveles de riesgos de bienes patrimoniales, recursos humanos, recursos financieros y de servicio, con el propósito de minimizar los riesgos. Conocimientos y habilidades para el aseguramiento de la cartera y garantías de clientes. Conocimientos y habilidades de afianzamiento de proveedores y contratistas.

Análisis financiero. Conocimientos sobre estados financieros y su interpretación. Habilidades para integrar y proporcionar información oportuna y veraz sobre los mismos. Habilidad para analizar la información financiera y determinar el impacto. Conocimientos sobre las técnicas de análisis e interpretación de estados financieros y habilidades para la interpretación de los mismos con el fin de proponer mejores elementos de juicio.

Análisis macroeconómico. Habilidad de análisis del entorno económico y de indicadores macroeconómicos y su efecto sobre la operación de la institución a corto plazo (presupuestos) y de largo plazo (planeación estratégica). Habilidades para realizar proyecciones de las variables que afectan a la organización.

Análisis y desarrollo de proyectos. Habilidades para identificar áreas de oportunidad y diseñar soluciones apropiadas a la problemática.

Asesoría. Conocimiento profundo sobre el negocio. Habilidades para generar propuestas de mejora en la operación. Habilidades para comunicar y transferir conocimientos.

Asesoría de seguridad. Habilidades para asesorar a empleados de la organización en materia de medidas de seguridad, protección personal y situaciones de emergencia. Habilidades para diseñar plantas arquitectónicas con funcionalidad segura. Habilidades para visualizar flujos de documentos de efectivo e información. Habilidad para trasmitir conocimientos de una manera efectiva.

Asesoría en productividad. Conocimientos sobre principios de productividad y rentabilidad de negocios, así como métodos de implementación de mejora continua de indicadores de desempeño del negocio. Habilidad para trasmitir conocimientos de una manera efectiva.

Glosario 307

Asesoría financiera. Habilidad para asesorar a los clientes en los aspectos financieros del negocio y ofrecer soluciones integrales y optimizadas.

Asesoría jurídica. Habilidad para resolver problemas legales planteados por ejecutivos y operativos de la actividad bancaria y financiera, de forma oportuna y corredta. Habilidad para trasmitir conocimientos de una manera efectiva. Habilidad para la formulación, preparación y elaboración de esquemas jurídicos que sustenten nuevos productos financieros.

Asimilación y actualización de tecnología. Habilidad para hacer que se dominen por la organización los porqués y los cómos de las variables de proceso y su correlación con las propiedades de operación y la conservación de los mismos.

Aspectos legales. Conocimientos sobre las leyes en el proceso de crédito, contratos simples, colateral, donaciones voluntarias, etcétera.

Atención a usuarios. Habilidades para mantenerse cerca de los usuarios y lograr que éstos le den la importancia y tiempo requeridos para la implementación exitosa de proyectos.

Autoridades. Habilidades para el análisis y la elaboración de reportes para las autoridades correspondientes.

Background. Historial de la persona en términos de experiencia, logros, familia, pasatiempos, etcétera.

Backoffice. Personal de apoyo en la operación diaria sobre los resultados de la empresa: contraloría, finanzas, operaciones, sistemas, tecnología, etcétera.

Bienes e inmuebles. Conocimientos sobre el mercado de bienes e inmuebles en cuanto a precios, plusvalía, documentación y trámites necesarios para la venta. Conocimiento de metodologías de valuación de bienes e inmuebles.

Cadenas de suministro. Habilidad para diseñar y optimizar canales de suministros, desde productores hasta el usuario final, para asegurar los tiempos de respuesta requeridos por el usuario.

Calidad. Habilidad para crear cultura de calidad, para controlar las variables de los procesos y para motivar a la gente a buscar la mejora continua.

Calidad de las relaciones. Habilidad para interactuar bien con diferentes tipos de gente; capacidad de adaptarse para mejorar la compatibilidad con los demás y así ganarse el respeto y crear relaciones productivas.

Capacidad de motivar a otros. Capacidad de estimular a la gente a través de la comprensión, persuasión o aun de órdenes para que actúen de tal manera que incrementen sus posibilidades para lograr sus objetivos con entusiasmo y confianza.

Capacidades de la organización. Conocimientos sobre las capacidades de la organización y habilidades para identificar la forma como ésta enfrenta los retos que el mercado y sus clientes presentan.

Capacitación y desarrollo. Habilidad para identificar el tipo de talento que se requiere en la organización y para proponer planes y programas prácticos que desarrollen las competencias críticas que necesita la organización.

Capacitación y entrenamiento. Capacidad para transferir conocimientos y habilidades a través de enseñanza teórica, ejercicios prácticos y otros programas en toda la organización.

Capital humano. Es un grupo de personas que contribuyen a la consecución de un fin productivo social determinado por la oferta de un servicio, producto, bien o satisfactor, organizadas bajo una entidad institucional, llámese empresa, institución, asociación, cooperativa o instituto.

Coach. Es responsable de apoyar cambios de comportamiento en los procesos gerenciales que desempeña el ejecutivo, para lograr una mayor eficacia en su desempeño, alineado a los objetivos y a la cultura que se desea tener en la empresa. En este caso el coach no actúa solo sino que se apega a los cambios que han sido identificados en el comité, para lo cual debe haber un seguimiento preciso acerca de su cumplimiento.

308 Glosario

Cobranza. Conocimientos sobre técnicas y estrategias en procesos de cobranza. Habilidades para planear, desarrollar y aplicar estrategias de cobranza y recuperación de cartera vencida. Habilidades para coordinar y supervisar estrategias de administración de cartera vencida.

Comercio exterior. Conocimiento de los aspectos legales y de los mecanismos de operación del comercio exterior. Habilidad para asesorar a los clientes en estos procedimientos.

Compensaciones. Habilidad para dirigir la función de compensaciones con visión de negocio asegurando retener y atraer a los ejecutivos de alto potencial y mantener la equidad interna en la organización.

Comprensión de la gente. Habilidad para detectar el comportamiento de la gente en situaciones específicas; empatía hacia las percepciones y actitudes de las otras personas.

Comunicación. Habilidad para escuchar y tener apertura hacia ideas y puntos de vista de los demás. Habilidad para trasmitir información y asegurar que la gente en la organización comprenda lo que se requiere para desempeñar sus responsabilidades, cumplir y respetar las políticas y procedimientos. Disponibilidad para trasmitir ideas.

Comunicación externa. Habilidades para desarrollar estrategias de comunicación que generen una imagen de la organización.

Comunicación interna. Habilidades para desarrollar estrategias de comunicación hacia el interior de la organización como soporte a las estrategias y objetivos del negocio.

Comunicación interna/externa. Habilidad para realizar publicaciones y presentaciones ejecutivas con información relevante para la organización de una manera clara, objetiva, completa y oportuna.

Contabilidad. Conocimientos sobre principios de contabilidad y disposiciones para el análisis y registro de operaciones de la organización y para proporcionar información a la dirección y a las autoridades.

Contabilidad administrativa. Conocimientos sobre el manejo de operaciones interdepartamentales, información por área de responsabilidad. Habilidades en el manejo de costos y sistemas de i,nformación que apoyen las operaciones.

Con.tabilidad bancaria. Conocimientos sobre estructuras contables bancarias con el fin de aplicarlos tanto a los bienes adquiridos como en el control de pagos, anticipos, tramitaciones, etcétera.

Contabilidad financiera. Conocimientos generales de las reglas contables nacionales e internacionales, así como los regula torios.

Contraloría. Conocimientos y habilidad para establecer procesos administrativos que garanticen la seguridad en la operación y el buen manejo de los recursos de la organización en esta materia.

Contratos. Conocimientos y experiencia en la elaboración y vigilancia del cumplimiento de contratos de diversa índole que otorguen seguridad jurídica, así como las mejores condiciones para la organización.

Control. Habilidad para determinar si la empresa está trabajando adecuadamente y para establecer las desviaciones a los planes y a los cursos de acción deseados implantando las medidas correctivas para guiar o regular a la organización de acuerdo con sus planes y objetivos.

Control de calidad. Conocimientos sobre técnicas de control de calidad y habilidades ' para asegurar la calidad necesaria en los sistemas de la organización.

Control de gestión. Conocimientos sobre el funcionamiento de las unidades de negocio y sus indicadores de desempeño y sistemas de gestión. Habilidades para el diseño, implementación y aplicación de indicadores de gestión que apoyen la toma de decisiones. Habilidad para monitorear y evaluar el desempeño y evolución de las estrategias establecidas.

Glosario 309

Control interno. Conocimientos sobre la estructura de control del negocio (organización, puestos, manuales de operación, procesos, controles, sistemas de información, etc.). Conocimientos sobre sistemas de control para realizar comparaciones e identificar riesgos en operaciones que se apartan de los estándares establecidos por la empresa.

Control total de calidad. Habilidad para crear cultura de calidad, para controlar las variables de los procesos y para motivar a la gente a buscar la mejora continua y el buen servicio al cliente.

Costos. Conocimientos sobre los métodos de costeo para determinar los gastos en que se incurre en la realización de operaciones de clientes, productos y unidades de negocio. Conocimientos sobre ingeniería de costos y habilidad para el diseño de sistemas de acuerdo con las necesidades, así como para la implementación y supervisión del funcionamiento correcto de los sistemas. Habilidad para detectar oportunidades de mejora de costos en las operaciones y para concientizar a la organización en la racionalización de los mismos.

Creatividad. Imaginación para producir conceptos, ideas, diseños y procesos para innovar los servicios, productos o métodos para avanzar o resolver problemas complejos.

Crédito. Conocimientos generales sobre las políticas de otorgamiento de créditos y características de los productos. Conocimientos generales sobre créditos y los procesos de su operación para estar en posibilidades de detectar áreas de riesgo y determinar enfoques jurídicos que hay que aplicar.

Cultura y arte. Conocer el medio artístico en cuanto a pintura, música, danza y teatro, entre otros. Habilidades para identificar y seleccionar los mejores representantes de cada género para los diferentes eventos organizados por la organización.

Delegación. Habilidad para compartir el trabajo o las responsabilidades con los subordinados apropiados. Habilidad para confiar en la gente la realización de lo que es capaz de hacer. Asignar tareas proporcionando autoridad.

Desarrollo. Evolucionar de un estado inferior a superior. Se refiere, en nuestro caso, a personas que trabajan en la empresa. Desarrollo implica un esfuerzo deliberado que incide en las personas para crecer en tal o cual dimensión, elevando el nivel de potencial de la persona para actuar, para desempeñarse, para hacer un oficio o actividad con una distinción sobre los demás. Las personas que se desarrollan en el ejercicio de un oficio, de un puesto o de un set de responsabilidades, ocasionalmente se enfrentan a un cambio en nuevos roles. La transferencia de una persona a otro puesto, área o lugar encierra muchos riesgos, tanto para la persona misma como para la empresa.

Desarrollo de ejecutivos. Habilidad para desarrollar a los subordinados, haciéndolos más productivos en sus roles gerenciales y preparándolos para promociones a niveles de responsabilidad gerencial mayor.

Dirección de gente. Habilidad para coordinar y guiar a la gente en la realización de su trabajo. Motivar al personal para lograr el cumplimiento de metas y objetivos.

Desarrollo de proyectos. Habilidad para analizar profundamente los procesos y detectar las causas de eventos y cosas. Habilidad para diseñar y desarrollar nuevos esquemas y productos que cumplan con la regulación existente y que generen mayor productividad y rentabilidad.

Desarrollo del personal. Habilidad para desarrollar a los subordinados haciéndolos más productivos en sus roles gerenciales y preparándolos para promociones a niveles de responsabilidad gerencial mayor.

Disciplinar. Habilidad para tratar a todos los subordinados con equidad y justicia y para mantener el control y el respeto de la gente. Capacidad para aplicar sanciones ante violaciones de las políticas o ante errores y conflictos.

Diseño y construcción de inmuebles. Habilidad para administrar tiempo, costo y calidad de la ejecución de obras nuevas, remodelaciones y ampliaciones de inmuebles.

310 Glosario

Dominio del producto. Habilidad para comprender las características básicas de los productos, servicios y sus procesos de operación.

Ecología ambiental. Conocimientos técnicos y sobre legislación en términos de ecología ambiental. Habilidad para concientizar a la organización sobre sus responsabilidades en la protección ecológica y ambiental, en la comunicación y en relaciones con la comunidad.

Ejecución. Habilidad para hacer que las cosas sucedan, activar el trabajo, los procesos, a la gente y a la organización.

Ejecución-obtención de resultados. Habilidad para llevar a cabo las responsabilidades personalmente desempeñadas, con corto tiempo de respuesta, alta calidad y buenos resultados.

Empowennent. Habilidad de facultar la responsabilidad plena sobre un subordinado en la toma de decisiones y direccionamiento de proyectos.

Enf<Jque a costos. Habilidad para imprimir en todas sus acciones un sentido de racionalización y optimización en el uso de los recursos bajo su cargo.

Enfoque al cliente. Habilidad para identificar las necesidades del cliente (interno o externo, según el caso) y orientar los esfuerzos con actitud de servicio, hacia la satisfacción completa del mismo.

Evaluación de proyectos. Habilidades para realizar análisis costo-beneficio de proyectos para su implementación.

Evaluación de tecnología. Habilidad para evaluar, seleccionar, controlar y monitorear el desempeño, costos y calidad de los proveedores de sistemas y equipo de protección y seguridad.

Expresión oral y escrita. Habilidades para comunicarse en forma oral y escrita tanto en el idioma español como en inglés. Habilidades para realizar informes y presentaciones ejecutivas para inversionista, consejo de administración, comité directivo y áreas de negocio.

Fideicomisos. Conocimientos sobre la estructura legal y operación de fideicomisos. Finanzas. Habilidad para liderar estratégicamente el manejo financiero de los negocios.

Habilidad en la interpretación de estados financieros y en la comprensión del flujo de efectivo de los negocios de los clientes, mercados financieros en el mundo, finanzas corporativas, fusiones y adquisiciones.

Fiscal. Conocimiento del marco legal y de las obligaciones fiscales y habilidad para asegurar que las operaciones de los negocios de la organización se realicen conforme a esos lineamientos. Conocimientos básicos de las disposiciones fiscales vigentes. Habilidades para identificar áreas de oportunidad y para optimizar el costo fiscal en cada empresa y en forma consolidada.

Fraudes. Conocimientos sobre patrones fraudulentos y sobre las políticas y los procesos de operación de productos yjo servicios y habilidades de diseño; desarrollo e implementación de estrategias preventivas de fraudes de acuerdo con cada producto y jo servicio, con el fin de minimizar quebrantos en la organización.

Fronting. Estar al frente y en contacto continuo con el entorno directo de la empresa: Clientes, proveedores, acreedores, colonos, medios de comunicación, etcétera.

Herramientas. Conocimientos sobre el funcionamiento y las características de las herramientas de apoyo y habilidades para explotarlas adecuadamente.

Homologación de criterios jurídicos. Conocimientos sobre legislación bancaria y habilidad para estructurar e implementar políticas y procedimientos preventivos y correctivos que protejan los intereses de la organización.

Human Side. Herramienta que ayuda a identificar las características predominantes del comportamiento ejecutivo y proveer guías y estrategias de desarrollo para capitalizar su talento y aprovechar más plenamente su estilo gerencial conforme a los requerimientos del perfil de puesto.

Glosario 311

Imagen corporativa. Habilidades para la definición, desarrollo y difusión de lineamientos que rigen la imagen de la organización.

Información. Certificaciones de información a través de círculos de calidad para la toma de decisiones.

Ingeniería. Conocimientos sobre las especificaciones, condiciones y comportamiento del equipo productivo, sus instalaciones, su funcionamiento y su correlación con las propiedades de operación y la conservación de los mismos.

Ingeniería financiera. Conocimientos de mecanismos de financiamiento y alternativas legales corporativas y habilidades para optimizar estructuras fiscales y financieras.

Innovación/transformación. Habilidad para aprovechar oportunidades de mejora en la empresa y desarrollar los cambios en los planes de acción para el logro de las metas y los objetivos.

Inventarios. Conocimientos sobre técnicas de administración de inventarios y habilidades de tecnología de información para el diseño de sistemas de apoyo en el control de inventarios.

Investigaciones. Conocimientos detallados sobre el entorno delictivo y en materia jurídica dentro del campo de las operaciones organizacionales. Habilidades para dirigir investigaciones de hechos ilícitos realizados por empleados y externos, con base en técnicas criminalísticas. Habilidades para identificar modos de operación de presuntos responsables.

Investigaciones de mercado. Conocimiento y experiencia en el ámbito de la investigación de mercados para proveer y difundir en la organización la información sobre clientes y competencia.

Jefe. Es quien tiene el área a su cargo y es responsable directo de la supervisión del trabajo y del desarrollo del ejecutivo.

Juicio. Habilidad para analizar racionalmente todos los aspectos involucrados en determinada situación para seleccionar la alternativa más conveniente previniendo las consecuencias negativas que se podrían presentar.

Jurídico corporativo. Conocimiento de las leyes y demás ordenamientos que regulan jurídicamente los aspectos corporativos de las sociedades financieras.

Jurídico internacional. Conocimientos y habilidades sobre aspectos bancarios, mercantiles, bursátiles y de comercio exterior, así como prácticas bancarias internacionales.

Jurídico penal. Conocimientos profundos sobre legislación penal para resolver casos de última instancia en el proceso de recuperación.

Jurídico penal/corporativo. Conocimientos sobre legislación bancaria y penal. Conocimiento de las leyes y demás ordenamientos que regulan jurídicamente los aspectos corporativos de las sociedades financieras.

Know how. Saber y comprender cómo operan los procesos y recursos. Know why. Saber y comprender el porqué de los procesos y recursos. Legal trad.e. Conocimiento sobre las regulaciones (aduanales, fiscales y legales) tanto

mexicanas como de los países con los que se tiene relación comercial. Legislación bancaria/mercantil/corporativa. Conocimientos de la legislación y crite

rios de aplicación con el fin de proteger los intereses de organizaciones bancarias en la solución de problemas y el desarrollo de productos. Conocimientos de la ley de instituciones de crédito, ley general de título y operación de crédito. Habilidades para presentar denuncias penales y obtener la consignación, agotando el proceso penal con el fin de lograr la sentencia mayor a favor de instituciones bancarias y la posible recuperación.

Legislación financiera. Conocimientos generales sobre el marco regulatorio del sistema financiero, respecto a casa de bolsa, casa de cambio, afore, seguros y administración de fondos de otros.

312 Glosario

Liderazgo. Habilidad para estar a cargo de otros, para ejercer autoridad, para ganarse el respeto de sus subordinados y para inculcar en ellos un fuerte rumbo y propósito de trabajo.

Litigio. Conocimientos y habilidades en el manejo de los diferentes tipos de juicios civiles, mercantiles y penales, buscando defender a la organización eficazmente, minimizando pérdidas y quebrantos. Habilidades para litigar.

Litigio mercantil/civil. Conocimientos y habilidades para el manejo de juicios mercantiles y civiles. Habilidades para litigar.

Logística de eventos. Habilidades para organizar e integrar los diferentes elementos de un evento. Habilidad para identificar los puntos críticos de un evento y asegurar que éstos se lleven a cabo con éxito. Habilidad para identificar los detalles necesarios para maximizar el impacto de un evento.

MAAP. (Managerial Advanced Appraisal Program.) Apreciación del desempeño y las habilidades del ejecutivo mediante un proceso multiperceptual, en que es evaluado por su jefe, el mismo participante, sus colaterales y sus subordinados. Pueden participar clientes internos o externos.

Macroeconomía y pronósticos. Habilidad de análisis del entorno económico y de indicadores macroeconómicos y su efecto sobre la operación de la institución a corto plazo (presupuestos) y de largo plazo (planeación estratégica). Habilidad para realizar proyecciones y pronósticos de las principales variables financieras (inflación, tasas y tipos de cambio) en forma oportuna y confiable. Conocimiento de las diversas técnicas estadísticas para el análisis de información económica y financiera para establecer relaciones cuantitativas entre ellas y las variables con las que opera la organización.

Mej'ores prácticas. Conocimientos sobre las mejores prácticas a nivel internacional. Habilidad para mantenerse actualizado sobre nuevas técnicas de análisis y evaluación de mejores prácticas.

Me11cado. Conocimiento del mercado y habilidades para desarrollar soluciones que se adecuen a las necesidades de los clientes.

Mercados financieros. Habilidad y sensibilidad para manejar las grandes decisiones financieras en las condiciones cambiantes del mercado.

Mercadotecnia. Habilidad para entender los mercados y para desarrollar estrategias de promoción, publicidad, precios, servicio al cliente, desarrollo de productos y desarrollo de diferentes mercados. Conocimientos sobre mercados nacionales e internacionales y sus necesidades para diseñar estrategias de comunicación.

Métodos estadísticos. Conocimientos sobre técnicas de análisis estadístico y habilidades de identificación de patrones de comportamiento.

Modelos. Habilidades para el desarrollo de modelos y para establecer estrategias. Negociación. Habilidad para manejar y resolver diferentes puntos de vista y llegar a un

acuerdo satisfactorio para la empresa (en el alto nivel de la empresa, del país e internacional).

Negocios de consumo. Conocimientos sobre criterios estándares de operación de tarjeta de crédito, adquiriente, consumo, pensiones, SAR, Afore. Habilidades de análisis de mercado, competidores y rentabilidad por unidad de negocio de los negocios de consumo.

Negocios en marcha. Conocimientos sobre la operación de empresas respecto a variables contables, operativas y jurídicas.

Normas de seguridad. Conocimientos en materia de seguridad para la definición de estrategias de protección y seguridad de empleados, inmuebles, así como la definición de tecnologías de seguridad necesarias. Habilidad para diseñar e implementar procesos y procedimientos estándares en materia de seguridad para la organización.

Normatividad. Habilidades de diseño, implementación y seguimiento de políticas, normas y procedimientos en los procesos.

Glosario 313

Nuevas tecnologías. Conocimientos sobre nuevas tecnologías y habilidad para efectuar modificaciones sustanciales a la tecnología de procesos, a los equipos y a los dise· ños de nuevos productos.

Objetivos stretch. Se refiere a objetivos y metas muy retadores para desarrollar gente de alto potencial. Generalmente están fuera del presupuesto.

Operación-producción. Conocimientos sobre recursos y materiales utilizados en la generación de productos y servicios, así como conocimientos sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada y el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Operación y mantenimiento de inmuebles. Habilidad para diseñar e implementar procesos de mantenimiento a los equipos e instalaciones de los inmuebles de la organización, en los sistemas eléctricos, aire acondicionado, logística de seguridad, sanitarios, seguridad, mobiliarios, etc.; asimismo, habilidades para establecer parámetros y lineamientos para la renovación de instalaciones y equipos de los inmuebles.

Operaciones bancarias. Conocimientos sobre procesos operativos de la banca y productos y servicios que ofrece a su clientela.

Operaciones y productos bancarios. Conocimiento general de productos bancarios y procesos de su operación para generar estrategias de comunicación, mercadotecnia, publicidad e imagen.

Organización. Es un agrupamiento ordenado de funciones, tareas, actividades, procesos, donde un grupo de personas toma un rol cada una, de manera coordinada con las demás para obtener un fin común.

Organización. Habilidad para recomendar la mejor estructura organizacional en respuesta a las estrategias y necesidades de la unidad de negocio.

Organización. Habilidad para analizar los procesos de trabajo y con base en ellos diseñar la estructura en la que la gente debe trabajar, estableciendo relaciones entre puestos, dividiendo el trabajo y determinando quién debe realizarlo. Acción requerida para convertir individuos en equipos de trabajo, para organizar esfuerzos de unidades independientes en grupos coordinados y para establecer un ambiente de trabajo productivo.

Planeación. Habilidad para trabajar con el futuro; pronosticar, desarrollar objetivos, diseñar programas, presupuestar, formular políticas y procedimientos y construir estrategias.

Planeación. Significa anticiparse y prepararse para una situación futura. Pronosticar qué puede pasar en un futuro, que ante posibilidades que puedan pasar donde nosotros no podemos influir, como una enfermedad o la muerte de alguien, nos anticipemos a posibles riesgos e identifiquemos algunas posibilidades en las que sí podemos influir, por ejemplo, preparar personas para que desempeñen bien nuevas y superiores responsabilidades.

Planeación de espacios. Habilidad para proveer y diseñar soluciones de espacio, optimizando los recursos disponibles con base en los estándares institucionales y las necesidades del negocio, garantizando la comodidad y la seguridad de los usuarios.

Planeación estratégica. Habilidad para posicionar los negocios identificando acertadamente fuerzas, debilidades y amenazas, y determinando las estrategias para competir en el mercado objetivo seleccionado.

Planeación estratégica. Conocimientos y habilidad para entender el medio en que compiten los negocios de la organización, para identificar acertadamente sus fuerzas y debilidades, con el propósito de definir estrategias de corto y mediano plazos de dichos negocios.

Planeación estratégica y financiera. Conocimientos sobre las metodologías de planeación estratégica y habilidades para coordinar procesos de planeación estratégica de negocios y áreas de apoyo. Conocimientos técnicos sobre instrumentos bancarios,

314 Glosario

reglamentación bancaria, estados de resultados y bursátiles. Habilidades para analizar información financiera de las empresas.

Planeación financiera. Habilidades para modelar los resultados financieros esperados en la organización, considerando parámetros operativos y financieros, y realizar la valuación del banco.

Planeación y desarrollo de recursos humanos. Habilidad para dirigir la función de planeación y dirección de RH con visión estratégica de negocio asegurando que la organización cuente continuamente con las competencias críticas para ser exitosa.

Planeación y presupuestos. Conocimientos profundos sobre el sistema de presupuestación de la organización. Habilidades para la definición y desarrollo de presupuestos financieros. Habilidades para desarrollar herramientas que apoyen el proceso.

Presupuestos. Conocimientos sobre el sistema de presupuestación de la organización. Habilidades para asegurar que todos los negocios se apeguen a las políticas y los procedimientos.

Procesos de operación. Conocimientos sobre todos los procesos del área y habilidades para detectar desviaciones.

Productos. Conocimientos sobre prácticas, políticas y procedimientos de operación y habilidades para el análisis e implemantación de nuevos productos de acuerdo con normas establecidas.

Productos y servicios. Habilidades de innovación y control de nuevos servicios y esquemas de operación.

Promotor de productos/servicios. Habilidades para difundir, comunicar y convencer a los usuarios de los beneficios de la utilización de los productos y jo servicios de la institución.

Promotor del cambio. Habilidades de comunicación y relaciones interpersonales (venta y persuasión) que soportan la implementación de cambios a todos los niveles de la organización; comunicación efectiva para promover proyectos de productividad y lograr la colaboración de todas las áreas involucradas en cada proyecto. Habilidades para generar cambios en la cultura y formas de operación.

Propiedad intelectual. Conocimientos del marco legal y habilidad para la documentación, registro y protección de marcas, patentes, tecnologías y productos.

Publicidad. Conocimientos sobre herramientas y técnicas de publicidad. Habilidades de diseño, selección y distribución de materiales y artículos promocionales.

Recaudación de fondos. Habilidades para obtener fondos y financiamientos. Reclutamiento y selección. Habilidad para coordinar la función de reclutamiento y se

lección con visión de negocio y con fundamentación técnica para asegurar la selección de los mejores ejecutivos para la organización.

Recuperación. Conocimientos sobre el proceso de otorgamiento de créditos, autorización de créditos nuevos, segmentación de mercados, control de riesgos y segmentación de portafolios. Conocimientos sobre técnicas y estrategias en procesos de recuperación de cartera vencida. Habilidades para coordinar y supervisar estrategias de administración de cartera vencida.

Reingeniería de procesos. Conocimientos sobre metodologías y técnicas de reingeniería. Habilidades para realizar reingenierías de acuerdo con la metodología, evaluando la carga de trabajo, costos de operación y cadena de valor agregado. Habilidades para el rediseño y la estandarización de procesos de acuerdo con los objetivos del negocio.

Relaciones con autoridades. Habilidad para desarrollar relaciones con autoridades nacionales e internacionales.

Relaciones laborales. Habilidad para dirigir la función de relaciones laborales con visión de negocio asegurando paz laboral, motivación y productividad en el personal.

Glosario 315

Relaciones públicas. Habilidad para establecer y mantener relaciones favorables con funcionarios de Gobierno, industriales, líderes de comunidad, accionistas, consejeros y con el público en general. Habilidad para relacionarse con expertos nacionales e internacionales como fuentes de información útiles para la organización. Habilidades para identificar y conocer a los diferentes públicos y sus necesidades que interesan a la organización en su interacción con la sociedad para crear una percepción positiva y un ambiente de buena voluntad.

Renta fija. Conocimientos y habilidades para el análisis de instrumentos de operación en el mercado y promoción.

Renta variable. Conocimientos y habilidades para el análisis fundamental de empresas emisoras, operación piso de remate y promoción de clientes.

Resolución de conflictos. Habilidad para reconocer y arreglar desacuerdos o conflictos de tal manera que los problemas se resuelvan quedando los involucrados satisfechos.

Responsabilidad social. Habilidad para concientizar a la organización sobre sus responsabilidades en la protección ambiental, en la comunicación y en relaciones con la comunidad.

Retroalimentación. Habilidad para presentar información objetiva y oportuna a otras personas, sobre su actuación o desempeño con un enfoque auténticamente constructivo.

Seguimiento y control. Habilidad para determinar si la empresa está trabajando adecuadamente y para identificar las desviaciones a los planes y a los cursos de acción deseados, implantando medidas correctivas para guiar o regular a la organización de acuerdo con sus planes y objetivos.

Seguridad. Habilidades para desarrollar e implementar programas de mantenimiento, seguridad y protección civil.

Seguros y fianzas. Conocimientos del mercado de seguros y fianzas. Habilidades para gestionar programas de seguros y fianzas.

Sensibilidad organizacional. Habilidad para percibir el impacto y las consecuencias de sus acciones o decisiones en las demás personas de la organización.

Servicio. Habilidades para proveer servicio de acuerdo con estándares establecidos en cuanto a tiempo de respuesta, calidad y costo, apoyando los objetivos del negocio.

Sistemas de información. Habilidad para implementar y administrar los sistemas de información, para optimizar los servicios ofrecidos a los clientes y los controles internos de la institución.

Solución de problemas. Habilidad para analizar problemas de manera objetiva y encontrar las causas (sin confundirse con los efectos); capacidad para entender la esencia de los problemas.

Staffing. Es el proceso de nominar personas para cada rol, puesto, cargo, dentro de una organización. Habilidad para captar, seleccionar, retener, motivar y ubicar organizacionalmente a la gente adecuada. Habilidad para definir la organización de su área; seleccionar, retener y desarrollar ejecutivos competentes y compatibles con las exigencias de sus puestos. Habilidad para seleccionar, desarrollar y retener gente competente en la organización.

Sucesión directiva. Se refiere a sustituir a las personas que colaboran en la empresa en los niveles de gestión superior.

Suministros. Habilidad para diseñar e implementar sistemas de suministro que soporten la operación continua de la organización. Conocimientos sobre equipo para el desarrollo de planes de mantenimiento y renovación de los mismos. Conocimientos del proceso de suministro desde la requisición hasta el pago de proveedores.

Supervisión. Habilidad para coordinar y guiar a la gente en la realización de su trabajo para asegurar el logro de metas y dar seguimiento. Infundir en la gente un alto sentido de urgencia y una fuerte orientación a hacer bien las cosas.

316 Glosario

Supervisión de procesos. Conocimientos sobre las normas de auditoría, planeación de procesos de auditoría y documentación. Habilidades para evaluar procesos, procedimientos, responsables, límites y difusión de controles. Habilidades para realizar pruebas sobre el funcionamiento de controles establecidos. Habilidades para identificar fallas en el proceso y análisis de riesgos. Habilidades para recomendar nuevos controles e identificar áreas de oportunidad.

Tecnología. Conocimiento sobre los porqué y los cómo de las variables de proceso y su correlación con las propiedades tanto de los insumas como del producto terminado.

Tecnología de información. Conocimientos sobre tecnología de información, telecomunicaciones y tendencias. Habilidades para proponer soluciones que satisfagan los requerimientos de información del negocio y los estándares de la organización.

Tolerancia a la presión. Capacidad para responder en forma positiva a los cambios y presiones, tanto internos como externos, generando estrategias para mantener el control de la situación.

Toma de decisiones. Empuje para hacer compromisos en forma independiente, habilidad para seleccionar cursos de acción. Disposición para hacer elecciones bajo riesgo o peligro y en situaciones impopulares. Capacidad para actuar aun sin precedentes.

Trabajo en equipo. Habilidad para interactuar y trabajar con diferentes tipos de gente bajo un objetivo común con el propósito de alcanzar un conjunto de metas específicas.

Trade. Conocimientos sobre las variables económicas y técnicas que impactan en el comercio de productos entre México y los países con los que el negocio tiene relaciones comerciales.

Tutor. Es quien tiene la responsabilidad directa de la supervisión del ejecutivo (puede que esté en el área, pero de subordinado indirecto, o puede ser que se encuentre en otra área distinta) y se responsabiliza de dar retroalimentación al ejecutivo sobre su desarrollo, limitándose a observaciones de un proceso de maduración ejecutiva, sin autoridad para hacer cambios en la supervisión o en la estructura de organización.

Ventas. Dirigir una fuerza de ventas altamente motivada y productiva. Conocimientos sobre técnicas de venta y habilidades para negociar las mejores condiciones para la organización y cerrar operaciones de venta. Habilidades de diseño e implementación de estrategias que faciliten el desplazamiento de productos y jo servicios.

Visión estratégica de negocio. Habilidad para detectar áreas de oportunidad para una mejor utilización de los recursos de la organización y lograr la optimización de las decisiones de inversión que den valor y rentabilidad al negocio.

Voluntad de respuesta. Capacidad para aceptar y para cumplir con las responsabilidades en forma realista y para tener la iniciativa de reportar o responder ante situaciones tanto críticas como exitosas.

Wonderlic. Herramienta que ayuda a identificar la agilidad mental de la persona para resolver problemas, comprender nuevos enfoques, aprender nuevas ideas y tomar decisiones acertadas por medio de un examen general con duración limitada.

R.~fer~ncias y directorio "'"'\ ~ 'Í: '< ' (

l. MGT Consultoría, S. A. de C. V. Empresa que se dedica a consultoría en planeación y desarrollo de capital humano. Este libro, en mucho, es debido a las experiencias acumuladas en esta consultoría. Ave. Lázaro Cárdenas 2400 PTE. Edificio LOSOLES Desp. PA-10 Valle Oriente, C.P. 66269 Garza García, Nuevo León www.mgt.com.mx

2. MHS Multi-Health Systems Inc. Empresa dedicada a desarrollar y comercializar pruebas psicológicas. EQ-i pertenece a MHS. 3770 Victoria Park Ave. Toronto, ON M2H 3M6 www.mhs.com

3. Intelexion Sayula #31 O Col. Mitras Sur Monterrey, Nuevo León. México, C.P. 64020

4. AMITAI Carolina 100-502 Col. Cd. de los Deportes México, C. P. 03710, D. F.

317

318 Referencias y directorio

5. BOEI Benchmark of Organizational Emotional Intelligence 3770 Victoria Park Avenue Toronto, ON, M2H 3M6 Canada www.mhs.com

6. Wonderlic 1795 N. Butterfield Rd. Ste. 200 Libertyville, IL 60048-1238 EUA www. wonderlic. com

7. Recursos Humanos Champions Autor: Dave Ulrich Ediciones Garnica, Buenos Aires Junio 2003

8. The EQ Edge Dr. Steven Stein Publicado en 2003 por Multi-Health Systems Inc. Stein, Steven J., 1950

9. Truth vs. Falsehood: How to Tell the Difference Autor: David Hawkins

Actuación gerencial, guías y criterios de, 223

Actualización, 251 mantenimiento y, 36

Administración participativa, 245-248. Véase también Equipos de alto rendimiento

Agilidad mental, 97, 128 Alto rendimiento, equipos de, 34,

245-248 Amiguismo, 293 AMITAI, 287-288. Véase también

Honestidad (AMITAI), perfil de

Análisis, ejercicio de, 264 Apreciación y desarrollo gerencial,

programa de, 284 Aprendizaje continuo por la propia

ejecución, 182 Assessment Center, 132, 262-263 Autocapacitación, 181

Background, 287 Balance, control y, 68-74 Bono(s)

metodología para el cálculo del, 215

,. Indice analítico

plan de, 211 trianual, 218

Campo tecnológico, capacitación en el, 186

Capacitación ad hoc, 199 para la certificación en el área

técnica, 190 y desarrollo, 185

administración de la, 192 políticas sobre, 192

Capital humano, 15, 19 comité de, 206 desarrollo de, 20 inventario de, 242 modelo de dirección de, 25 planeación de, 151 recursos humanos en la

planeación y el desarrollo de, 301

Carrera, proyección de, 101 Cartas de remplazo, 23 7 Charola de pendientes, 264 Coaching, proceso de, 202 Comercio, empresas del ramo de, 40 Comité corporativo, 21

319

320

Compensación especial, 210 estrategias de, 209 variable

a corto plazo, 210 mejores prácticas en, 210 patrimonial, 210

Competencias, evaluación de, 112 Comportamiento, estilo de, 92. Véase

también Perfil Human Side de la persona

Compromiso del ejecutivo, 197 Comunicación de la empresa al

ejecutivo, 197 Consejo de administración,

presidente del, 230-232 Consumo, empresa de productos de,

43 Contribución, 191 Control y balance, 68-74 Corrupción, nepotismo y, 293 Costo, eficiencia y, 68-74 Crecimiento futuro, alineación al,

154-156 Cultura de la organización, cambio

en la, 29

Democión, 222 Desarrollo, 19

criterios de, 24 modelo MGT de, 193 personal, 181 plan de, 124 proceso de ejecución y, 163 vertical, 194 y práctica, 179

Desempeño, 176-177 cultura de alto, 203 evaluación del, 101, 103, 222.

Véase también Logros retroinformación sobre el, 183

Diagnóstico organizacional, 39 Dirección

comercial, ranking para, 139

reporte a la alta, 277 Director (es)

clave, 228 general, 21

Índice analítico

Eficiencia y costo, 68-74 Ejecución, 33, 175

y desarrollo, proceso de, 163 Ejecutivo(s), 22-23

compromiso del, 197 comunicación de la empresa al,

197 de alto potencial

criterio para dirigir a los, 19 S proyección de trayectorias de,

233 de línea, entrenamiento a, 208 evaluación de los, 85

Emocionalidad, 175-176, 181 Empresa(s)

familiar(es), 291-292 e institucionalmente gobernadas,

292 filosofía de la, 180

Energía humana, 52-55 Entrevista, simulación de, 264 Equipos de alto rendimiento, 245-

248 Estilo gerencial, 95, 130. Véase


Estrategia(s) corporativas, 38-51 de negocios y organizacional,

alineación a la, 152-154 y valores corporativos, 26-30

información de, 3 7 Estructura

de la organización, 71-72 organizacional, 291

Evaluación, 17 Éxito, factores determinantes del,

266 Experiencia y potencial, 294

Índice analítico

Gente externa, proceso de captación de, 157-162

Gobernancia, 34 atracción y retención del equipo

humano, 205 Gráficas de EQ-i, 259 Grupo de discusión con y sin rol,

264

Habilidades administrativas, 109, 115, 267-268,

281, 285 de inteligencia emocional, 117 de relaciones humanas, 116, 282 en la solución de problemas, 108,

267-268 generales

capacitación de, 191 de la gestión de negocios, 114

gerenciales, 112, 122 humanas, 110-111, 267-268, 286 técnicas gerenciales, 280

Hawkins, D. R., 61 Herramientas de perfilamiento, 253 Honestidad (AMITAI), perfil de,

118 Human Side de la organización,

perfil, 60-61

Incidentes, 182 Inducción a la empresa, programa

de, 190 Inteligencia, 128

direccional, 194 emocional (EQ-i), 60, 98-99, 129,

200-202, 253 liderazgo por, 260 organizacional, 61

racional, 262, 293 Intereses

en conflicto, 18 y valores profesionales, 93. Véase


Inventario de capital humano, programas de, 243

Líder agresivo, 54 complaciente, 53 frustrado, 54 resonante, 55

321

Liderazgo, impacto de los estilos de, 55-56

Logros, 101, 287 entrevista sobre, 102

Mantenimiento, 249-251 y actualización, 36

Misión, 22-23 Monitoreo del avance, 197 Motivación a futuro, 287

Negocio, proceso de, 66-68 Nepotismo y corrupción, 293

Objetivo(s), 21, 164 administración por, 104 stretch, 197

Organigrama, 73-74 Organización, 19, 30-31

cambio en la cultura de la, 29 proceso de, 65 visión personal de la, 119

Pasión, zona de, 56 Perfil, 176

conductual, 298-299 Human Side

de la organización, 60-61 de la persona, 91

y desempeño superior, 292 y talentos, retroinformación sobre

el, 182-183 Perfilamiento

emocional y encauzamiento, 200 humano, 82-126

Persona(s)

322

apreciación de la, 268 evolución de las, 17-18 perfil de las, 17

Personal, evaluación de, 125 Planeación, 19

criterios de, 23-24 estratégica explícita, 38 objeto primario de la, 20 operativa, 164 y desarrollo humano, políticas de,

219-228 Posición, análisis de, 89 Potencial, 126-127

evaluación del talento y, 82 experiencia y, 294 validación de, 196

Prestaciones, 209 Presupuestos, 164 Proceso(s)

automatización de los, 67 operativo, 26 pensante, 94, 13lf, 256. Véase


Promoción, 222 Psioología laboral, 301 Puesto(s)

análisis de sustentabilidad de los, 234,273

cambios de, 197 desarrollo en el, 177 descripción básica del, 89 ejecutivos, modelo de capacitación

y desarrollo en los, 179, 233 pe:rfil de, 90 perfilamiento de, 75-80 -persona, adecuación del, 96.

Véase también Perfil Human Side de la persona

tipos de perfil de, 265

Recursos humanos en la planeación y el desarrollo de

capital humano, 301

Índice analítico

rol de, 206 y ejecutivos de línea, capacitación

a, 207-208 Reingeniería de los procesos, 66 Relaciones humanas, habilidades de,

282 Remplazo, cartas de, 237 Rendimiento, equipos de alto, 34,

245 Reporte organizacional, BOEI del, 61 Restaffing, 156

Scorecard, 38 Sentimientos, 202 Servicio

al cliente, capacitación en el, 191 empresa de, 44

Sistema emocional, 2 7 Human Side, 253

Solución de problemas, habilidades en la, 108, 267-268

Staffing, 16, 19, 31, 81 Sucesión

de un director general de negocios, proceso institucional para la, 294-297

directiva, 20, 228 paradigmas en la, 291 proceso de, 238

Sucesor, preparación del, 298 Sueldo, 209 Supervisión especial, 199

Talento, 20 y potencial, evaluación del, 82

Tecnología, 186 Tendencias generacionales, 299 Trabajo

en equipo, 191 supervisión del, 182 vida útil de, 16

Transferencia, 222 Trayectoria, 100

Índice analítico

a través de áreas, 197 etapas de la, 296-297 para ejecutivos de alto potencial

de crecimiento en puestos gerenciales, diseño de, 127

planeación de la, 196 planeada, retroinformación de, 184 proyección de, 126, 135 tipos de, 196

Tutor, 199

Vacantes no cubiertas por personal interno, 225

Validación de potencial, 196

Valores censo de, 57 corporativos, información de

estrategias y, 3 7 organizacionales, 28 profesionales, intereses y, 93.

323

Véase también Perfil Human Side de la persona

y energía organizacional, 51-64 Visión, 23

Wonderlic, 97, 128. Véase también Agilidad mental

N orAs

dirección de capital humano

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