direcciÓn ejecutiva de educaciÓn y doctrina …

POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

DIRECCIÓN EJECUTIVA DE EDUCACIÓN Y DOCTRINA

ESCUELA TÉCNICO SUPERIOR PNP PUENTE PIEDRA

UNIDAD ACADÉMICA

SÍLABO DESARROLLADO DE LA ASIGNATURA

ADMINISTRACIÓN GENERAL

PROGRAMA REGULAR

2016

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SILABO ADMINISTRACIÓN GENERAL

(PROCESO REGULAR) I. DATOS GENERALES

EJE CURRICULAR : FORMACIÓN GENERAL ÁREA EDUCATIVA : FORMACIÓN BÁSICA AREA COGNITIVA : ADMINISTRACIÓN AÑO DE ESTUDIO : SEGUNDO AÑO HORAS SEMESTRALES : 72 HORAS ACADÉMICAS HORAS SEMANALES : 04 HORAS SEMANALES CREDITOS : 03 CRÉDITOS PERIODO ACADÉMICO : II PERIODO

II. SUMILLA

La Asignatura corresponde al Currículo de Estudios de la Escuela Técnico Superior de la Policía Nacional del Perú y es de carácter teórico – práctico; sus contenidos brindan aspectos que el alumno debe conocer sobre las teorías, escuelas y enfoques de la administración, los que constituyen la base del conocimiento de las Ciencias Administrativas.

Síntesis de contenidos expresados en tres unidades didácticas:

UNIDAD I : TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. UNIDAD II : LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS

ORGANIZACIONES. UNIDAD III : LA PLANIFICACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PARA UNA

GESTIÓN EFICAZ.

III. COMPETENCIA

Define y aplica acertadamente los conceptos y herramientas de cada una de las teorías administrativas y los enfoques modernos de la administración. Construir un pensamiento administrativo que ayude en el planeamiento y solución de problemas en la administración de la institución policial teniendo como finalidad el desarrollo organizacional de la PNP.

3.1. CAPACIDADES

3.1.1. Aplica los criterios administrativos en las organizaciones considerando las opiniones de Taylor y Fayol.

3.1.2. Presenta comparaciones entre los diversos enfoques modernos de la administración en el contexto organizacional de hoy.

3.1.3. Aplica las principales herramientas administrativas orientadas a la solución de problemas de las organizaciones.

3.2. ACTITUDES

Integridad (Ética).

Liderazgo. Innovación y actitud emprendedora.

ESCUELA TÉCNICO SUPERIOR PNP

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IV. PROGRAMACIÓN DE CONTENIDOS

I UNIDAD: TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

SEMANAS CONTENIDOS

PRIMERA SEMANA

02 Mayo al 07 Mayo 16 (04 horas)

CONCEPTUAL Primera sesión: Introducción, Concepto, Objetivo e Importancia de la Administración.

Segunda sesión: Conceptos Básicos de la Administración.

PROCEDIMENTAL Actividad focal introductoria. Prueba de entrada.

SEGUNDA SEMANA


CONCEPTUAL

Primera y Segunda sesión: Introducción a la Teoría General de la Administración. Concepto, Habilidades necesarias para los diferentes niveles de la Organización, Variables básicas de la teoría general de Administración. Estado actual de la teoría general de Administración. La administración en la sociedad moderna, Perspectivas futuras de la administración.

PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros sinópticos.

Exposición Dialogada.

TERCERA SEMANA


CONCEPTUAL Primera sesión: La Administración Científica: La Escuela de la Administración Científica de Taylor, Fundamentos de la Organización Racional del Trabajo. Principios. Apreciación.

Segunda sesión: Administración Clásica: La Escuela Clásica de Henry Fayol, funciones administrativas, funciones básicas de la empresa, diferencia entre administración y organización. Los 14 principios generales de la administración según Fayol.

PROCEDIMENTAL Taller Ventajas y Desventajas de los 14 principios de Fayol en la organización policial.

CUARTA SEMANA


CONCEPTUAL

Primera Sesión: Enfoque humanístico de la administración. Teoría de las relaciones humanas. Orígenes de la teoría de las relaciones humanas.

Segunda sesión: Implicaciones de la teoría de las RRHH. Influencia de la motivación humana. Teoría de campo de Lewin. Las necesidades humanas básicas. Ciclo motivacional. Frustración y compensación. Moral y actitud. Liderazgo. Influencia. Comunicación. Organización informal. Introducción, Misión, Visión, Objeto y finalidad.

PROCEDIMENTAL Taller Motivación en el personal PNP. Exposición Dialogada.

QUINTA SEMANA

30 Mayo al 04 Junio 16 (04 horas)

CONCEPTUAL Primera sesión: Teoría del comportamiento en la Administración. Nueva propuesta sobre la motivación humana. Jerarquía de las necesidades de Maslow.

Segunda sesión: Teoría de los dos factores de Herzberg.

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Factores motivacionales o intrínsecos. Estilos de administración. Teoría X. Teoría Y.

PROCEDIMENTAL Taller: Descubriendo las necesidades del personal PNP.

Exposición dialogada.

SEXTA SEMANA

06 Junio al 11 Junio 16 (04 horas)

CONCEPTUAL Primera sesión: El Enfoque neoclásico. Proceso administrativo. Segunda sesión: Tipos de organización tradicional y moderna. Organización. Trabajo. Escala. Infraestructura. Dinero.

PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros sinópticos

Exposición dialogada.

SÉTIMA SEMANA


CONCEPTUAL Primera sesión: Departamentalización

Segunda sesión: Repaso de las clases anteriores.

PROCEDIMENTAL Exposición dialogada. Presentación y sustentación.

OCTAVA SEMANA


I EVALUACIÓN PARCIAL

ACTITUDINAL: Desarrollar la habilidad para aplicar y evaluar conceptos.

II UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES

SEMANA CONTENIDOS

NOVENA SEMANA

27 Junio al 02 Julio 16 (04 horas)

CONCEPTUAL Primera Sesión: Administración por Objetivos (APO). Principales críticas, Ventajas y Desventajas de APO.

Segunda Sesión: La cibernética y administración. Origen. Características. Tipos de sistemas. El enfoque sistémico en las organizaciones. La empresa desde el enfoque sistémico. Sistema de comunicaciones. Los sistemas de dirección.

PROCEDIMENTAL Presentación y sustentación. Presentación y sustentación.

DÉCIMA SEMANA

04 Julio al 09 Julio 16 (04 horas)

CONCEPTUAL Primera Sesión: Administración Contingencial. Orígenes. Ambiente y tecnología. Evolución de la era de la información. Evolución de la PC.

Segunda Sesión: La contingencia en las organizaciones. Apreciación crítica de la teoría situacional, ventajas y desventajas.

PROCEDIMENTAL Estudio de casos. Taller Apreciación Crítica de la Teoría Situacional.

DÉCIMO PRIMERA SEMANA

CONCEPTUAL Primera Sesión: Toma de decisiones y solución de problemas. Condiciones para la toma de decisiones. Estilos de toma de decisiones. Toma de decisiones en el mundo de hoy.

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Segunda Sesión: Cultura organizacional. Recompensas. Creación y sostenimiento de la Cultura Organizacional. Clima organizacional. Las Piedras Angulares del proceso organizacional.

PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros sinópticos

Estudio de casos.

DÉCIMA SEGUNDA SEMANA


CONCEPTUAL Primera Sesión: Estrategias de la administración moderna: La Administración y la calidad total. Lo que significa Calidad Total. Principios de la calidad total. Aplicación sobre calidad total a las principales organizaciones en el Mundo y el Perú.

Segunda Sesión: La reingeniería de los negocios. Como posicionar en el negocio. Como emplear la Reingeniería: un método que funciona. Saber cómo controlar el cambio. Por qué hablar de reingeniería. Cómo cambiar. Posicionamiento y reingeniería. La base del éxito en la reingeniería. Contenido y aplicación de las organizaciones.

PROCEDIMENTAL Elaboración y desarrollo de la clase con cuadros sinópticos.

Estudio de casos.

DÉCIMO TERCERA


II EVALUACIÓN PARCIAL

ACTITUDINAL: Desarrolla la capacidad de análisis y apreciación crítica sobre la ecología.

III UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN ENLA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

SEMANA CONTENIDOS

DÉCIMO CUARTA SEMANA

01 Agosto al 06 Agosto14

(04 horas)

CONCEPTUAL Primera Sesión: La estructura orgánica de las instituciones, Los Organigramas, formas de su confección, tipos de organigramas.

Segunda Sesión: Desarrollo práctico de la estructura orgánica de la PNP, Direcciones, Divisiones y Unidades PNP.

PROCEDIMENTAL

Establece comparaciones entre diferentes tipos de organigramas.

Diseño de organigramas.

DÉCI MO QUINTA SEMANA


(04 horas)

CONCEPTUAL

Primera Sesión: Los manuales Administrativos. Concepto, antecedentes, finalidad, objetivos, requisitos, ventajas de su uso, limitaciones y clasificación.

Segunda Sesión: El proceso de elaboración de los manuales, recopilación de la información, procesamiento de la información, redacción, elaboración de gráficas, formato y comprensión, revisión y aprobación, actualización.

PROCEDIMENTAL

Elaboración de Manuales administrativos.

DÉCIMO SEXTA

CONCEPTUAL Primera Sesión: El manual de organización y funciones (MOF). Concepto,

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SEMANA


(04 horas)

base legal, objetivos, formulación, alcance, principios, contenido, aprobación, actualización, el esquema del MOF.

Segunda Sesión: El manual de cargos o Cuadro de Asignación de Personal (CAP), base legal, definición, características, objetivos, finalidad, criterios para la elaboración, la aprobación y modificación.

PROCEDIMENTAL

Elaboración del MOF. Elaboración de CAP.

DÉCIMO SÉTIMA SEMANA


(04 horas)

CONCEPTUAL Primera Sesión: El manual de procedimientos (MAPRO), concepto, base legal, objetivo, finalidad, aprobación, alcance, modificación y actualización, clasificación y contenido.

Segunda Sesión: La planificación en la gestión administrativa, concepto, importancia, aspectos importantes a tener en cuenta en la planificación.

PROCEDIMENTAL Elaboración del MAPRO.

DÉCIMO OCTAVA SEMANA

29 Agosto al

03 Set. 16 (04 horas)

EVALUACIÓN FINAL UNIACA

ACTITUDINAL: Incrementar y aplicar conocimientos a la función policial.

6. PROCEDIMIENTOS DIDÁCTICOS

A. Las técnicas de enseñanza se orientarán a la interacción permanente docente – educando, enmarcadas en la cultura participativa, y el trabajo en equipo.

B. Se promoverá la investigación permanente y la exposición de los conocimientos adquiridos.

C. El desarrollo de los contenidos curriculares serán eminentemente objetivos mediante el empleo de Mapas Conceptuales.

7. EQUIPOS Y MATERIALES

El docente para el desarrollo de la asignatura empleará los siguientes equipos y materiales:

A. EQUIPOS Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.

B. MATERIALES Proveerá separatas a los educandos, así como empleará transparencias o videos para reforzar las técnicas de enseñanza.

8. EVALUACIÓN

La asistencia a las sesiones teóricas es obligatoria en el 70% y a los Talleres en el 90%, en caso contrario de no existir justificación alguna por

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la Subdirección Académica de la ESO PNP, el Alumno (a) desaprobará la asignatura.

El proceso de evaluación del aprendizaje será permanente, comprenderá: A. Evaluación Formativa Interactiva, en relación a la participación

activa del Alumno (a) en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituirá Nota de Paso Oral.

B. Evaluación Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento académico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la metodología, compromete la aplicación de:

1. Talleres.

2. Exposiciones.

3. Dos exámenes escritos parciales (8ª y 13ª semana), enmarcados en los modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, además, contener preguntas tipo desarrollo y situación problema, en las que prime el empleo de la capacidad reflexiva, la correlación de criterios, el análisis y el pensamiento lógico.

4. Un trabajo de investigación monográfica que se valorará en su forma y contenido.

C. Evaluación Sumaria orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lógico, para lo cual se aplicará un examen final (17ª semana), de similar característica empleada en los exámenes parciales.

D. El Promedio General se calculará en concordancia con las

disposiciones establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas de Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación: Promedio General:

PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)

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9. BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:

A. CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”. Edit. Mc. Graw Hill. México. 1994.

B. JOHANSON Henry y otros. “Reingeniería de procesos de negocios”. 1ª. Reimpresión, Edit. Limusa. México. 1994.

C. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. “Administración una perspectiva global”. 10ªedición.Edit. Mc. Graw Hill. México. 1995.

D. WALLER, Jenny y otros. “El Manual de la Administración de Calidad”. 1ª. Edición. Edit. Panorama México. 1995.

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I UNIDAD: TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

PRIMERA SEMANA

DEL 02 MAYO AL 07 MAYO 2016

1ra. Sesión

ADMINISTRACIÓN

Conceptos. La Administración se define de una manera práctica, como un proceso distintivo que consiste en: planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades orientadas al logro de un objetivo común empleando para tal efecto el uso de personal, recursos materiales y financieros de una determinada empresa.

Es el proceso que consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar todas las actividades orientadas al logro de un objetivo común de la organización, empleando otros recursos organizacionales.

La administración es el proceso de alcanzar las metas de la organización, trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales.

La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro. Ella implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades que la división del trabajo presente en una organización.

La palabra ad viene del latín (dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro; esto es, prestación de un servicio a otro.

Objetivo de Estudio de la Administración

La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, organización, dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y niveles de la organización, con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más adecuada.

Importancia de la Administración. La administración es imprescindible para la existencia, supervivencia y éxito de las organizaciones. Sin la Administración, las organizaciones no tendrían condiciones para existir y crecer.

a. La Administración ordena nuestros esfuerzos.

b. Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.

c. Ayuda a obtener mayores recursos.

d. Prevé y desarrolla actividades.

La determinación y satisfacción de muchos objetivos descansan en la eficiencia de una buena administración.

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2da. Sesión

CONCEPTOS BÁSICOS

Administración.- Es el proceso de planificación, organización, dirección y control de determinadas actividades para el logro de los objetivos.

Organización.- Ente social creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos, mediante el trabajo de las personas y recursos materiales (tecnología, equipo, maquinaria).

Organizar.- Proceso que ordena y distribuye el trabajo, autoridad y recursos entre los miembros de una organización.

Organización formal.- Es aquella entidad que está conformada por normas, reglamentos internos y procedimientos determinados para realizar el trabajo y lograr los objetivos trazados.

Organización informal.- Son aquellas empresas que no cuentan con normas ni reglamentos y/o están fuera de las normas de la organización.

Motivación.- Lograr que la gente se estimule (como manejar la conducta de las personas). La motivación es el cómo manejar la conducta de las personas.

Planear.- Establecer un curso de acción para lograr un determinado objetivo. También establecer actividades de cómo, cuándo y quien los va a realizar.

Liderazgo.- Es la capacidad para influir sobre los demás.

Dirección.- Encaminar o hacer cumplir las tareas. La dirección se da cuando los Gerentes motivan a los subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan los canales más eficaces de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros, están implicados en el liderazgo.

Control.- Realizar el seguimiento de las actividades que se está llevando y que todo lo planeado se cumpla.

Gerente.- Es la persona que obtiene y/o logra una meta a través de otras personas. Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen las actividades de otros para lograr metas. Los Gerentes hacen su trabajo en una organización.

Eficacia.- Medida normativa del alcance de resultados. En términos económicos, es la capacidad para satisfacer una necesidad de la sociedad a través de proveerle productos.

Eficiencia.- Es una medida normativa de la utilización de recursos en la medida del alcance de resultados.

Productividad.- Medida del grado en que funciona el sistema de operaciones e indicador de la eficiencia y la competitividad de una empresa o departamento.

Competitividad.- Grado o capacidad de competencia que presenta una empresa. La Competitividad se vincula a la relación que tiene la empresa con respeto a otras.

Rentabilidad.- Relación existente entre la inversión y los ingresos que recibe una empresa.

Calidad.- Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su valor. Buena calidad, superioridad o excelencia. Ejemplo la calidad del vino jerez ha conquistado los mercados.

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SEGUNDA SEMANA


1ra. Sesión y 2da. Sesión

INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Actualmente la sociedad está compuesta por organizaciones. Actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades especializadas) que son planteadas, coordinadas y controladas dentro de las organizaciones. Las organizaciones están constituidas por personas y por recursos diversos (recursos físicos, y materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.) la vida de las personas dependen de las organizaciones y las organizaciones dependen de las personas. Algunas organizaciones tienen ánimo de lucro y otras no la tienen.

La teoría de las organizaciones (TO). Es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones. Debido al tamaño y a la complejidad de sus operaciones, cuando las organizaciones alcanzan un cierto crecimiento o desarrollo necesitan ser administradas, para lo cual se requiere todo un conjunto de personas estratificadas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes.

La Teoría General de la Administración (TGA). Es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en general, independientemente de si ésta se aplica en organizaciones con ánimo de lucro o en aquellas que no lo tienen.

La administración se muestra como una de las áreas del conocimiento humano más compleja y llena de desafíos. El profesional que la utiliza como medio de vida, puede trabajar en los más variados niveles de una organización: desde el nivel de supervisión hasta el de alta dirección.

El profesional en administración, puede trabajar en las diversas especializaciones de la administración tales como:

En la administración de la producción, administración financiera, administración de recursos humanos, administración de mercados o en la administración general.

En cada nivel y en cada especialización de la administración las situaciones son muy diversificadas y diferenciadas. Del mismo modo las organizaciones son totalmente diferentes y diversificadas unas de otras.

Tipos de habilidades.- Para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo, existen como mínimo tres tipos de habilidades:

1. Habilidades técnicas.- Utilizando conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para realizar tareas específicas de acuerdo con su instrucción, experiencia y educación.

2. Habilidades humanas.- Habilidad y criterio para trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

3. Habilidades conceptuales.- Comprender la complejidad total de la organización y la adaptación del comportamiento de la persona dentro de la organización, permitiéndole proceder de acuerdo con todos los objetivos de la organización y no solo con los objetivos y necesidades de su grupo inmediato.

La combinación de estas habilidades varía a medida que un individuo asciende en la escala jerárquica, de posiciones de supervisión a posiciones de alta dirección.

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COMPETITIVIDAD

ESTRUCTURA

TECNOLOGIA

AMBIENTE

PERSONAS

TAREAS

ORGANIZACION

ESTADO ACTUAL DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION

Hoy en día la TGA estudia la administración de las empresas y demás tipos de

organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las seis

variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio por parte

de una o más corriente de la teoría administrativa. Las seis variables básicas (tareas,

estructura, personas tecnología ambiente y competitividad) son los componentes

esenciales en el estudio de las organizaciones.

El comportamiento de esos componentes es sistémicos y complejo: cada uno influye

en los otros, y experimenta la influencia de éstos. Las modificaciones en un

componente provocan cambios en los demás en mayor o menor grado. Su

comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada

componente por separado. La adecuación e integración entre esas seis variables son

los principales desafíos de la administración.

Las seis variables básicas de la teoría general de la administración

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LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA

La Administración, es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización debe alcanzar objetivos en un ambiente de competencia acérrima, debe tomar decisiones, coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeño con base en objetivos determinados, conseguir y asignar recursos, etc. Las diversas actividades administrativas realizadas por varios administradores, orientadas hacia áreas y problemas específicos, deben realizarse y coordinarse de manera integrada y unificada en cada organización o empresa. El administrador no sólo es un agente de dirección, si no de cambios y de transformaciones de empresas, que las conduce por nuevos rumbos, procesos, objetivos, estrategias, tecnologías y horizontes, es un agente cultural, puesto que, con su estilo de administración, modifica la cultura organizacional de las empresas.

PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN

En las próximas décadas, los principales desafíos para la administración serán los siguientes:

1. Crecimiento de las organizaciones.- Las organizaciones exigentes tienden al crecimiento y a la ampliación de sus actividades, sea en términos de tamaño y recursos, en la expansión de sus mercados o en el volumen de operaciones.

2. Competencia más aguda. – A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen también los riesgos en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor tendrá mayor demanda.

3. Sofisticación de la tecnología.- Con el progreso de las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnología proporciona más eficiencia y precisión, y permite dedicar más tiempo a tareas más complejas que exijan planeación y creatividad.

4. Tasas de inflación elevadas.- Los costos de la energía, de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflación exigirá mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y las empresas para que éstas puedan obtener mejores resultados con menos recursos y programas de reducción de costos de operación.

5. Mayor visibilidad de las organizaciones.- A medida que crecen las organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en consecuencia, aumenta su influencia ambiental. Las organizaciones llaman más la atención del entorno y del público, pasando a ser más visibles y perceptibles a la opinión pública.

6. Globalización de la economía e internacionalización de los negocios.- Las actividades de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenómeno que influirá en las organizaciones del futuro y en su administración. La competencia se torna mundial debido a la globalización y el intercambio planetario.

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TERCERA SEMANA


1ra. Sesión

ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

A comienzos del siglo pasado dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administración. El estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrolló la llamada escuela de la administración científica. Y el europeo Henri Fayol quien desarrollo la llamada teoría clásica. A pesar que estos dos autores no se comunicaron entre si y partieron de puntos de vista diferentes, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la administración.

Orígenes del Enfoque Clásico

La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones.

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA DE (FREDERICK WINSLOW TAYLOR)

La orientación de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. Esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con la finalidad de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial de su época.

Su obra de Taylor. Frederick W. Taylor nació en Filadelfia, EE.UU (1856-1915), procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado con una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En 1878 inicio su vida profesional como obrero, pasando posteriormente a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885.

El primer periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Shop Management (Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupaba por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo, con los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las

Teoría clásica. Henri Fayol (Francés) desarrollo la

Teoría clásica la cual se ocupa de aumentar la eficiencia de las empresas a través de su organización y la aplicación de principios científicos generados de la administración.

Énfasis en la estructura FAYOL

Énfasis en las tareas

TAYLOR

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Administración científica. Taylor (Americano)

desarrolló la escuela de la Administración Científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la empresa, a través de racionalización del trabajo del obrero.

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tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos y racionalizándolos gradualmente. En el cual llego a comprobar que el obrero medio producía mucho menos de lo que era capaz, con el equipo disponible. Concluyo que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo, pues este obrero llegaría a perder el interés y dejar de producir según su capacidad. De allí, la necesidad de crear condiciones para pagarle más a quien produjese más.

Luego en el segundo periodo de su obra de Taylor corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de Administración Científica (1911), en donde refiere que la racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. En ese segundo periodo desarrollo sus estudios sobre la administración general, a la cual denominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del obrero.

La Administración como Ciencia. Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder lugar a la planeación y el empirismo a la ciencia. La administraron científica puede resumirse así: Ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia. Cooperación, no individualismo. Rendimiento máximo en vez de producción reducida. Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

Principios de la Administración Científica.Taylor comprobó que no se avanzaba racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Es por eso que los ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por los principios de la administración., capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes.

2da. Sesión

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN (HENRY FAYOL) (1841-1925)

Henry Fayol, Ingeniero Francés, nació en Constantinopla en 1841 y falleció en París 1925, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y además la Primera Guerra Mundial. A los 19 años se graduó en ingeniería de minas e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de una empresa que se hallaba en una situación difícil. En la cual lo administró con grandes éxitos. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad.

En 1916 surge en Francia la llamada teoría clásica de la administración, ésta teoría se caracterizaba por el énfasis en la estructura que una organización debe tener para lograr la eficiencia.

Concepto de administración. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración.

Funciones del administrador

1. Planear . Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organizar. Construir tanto la estructura material como social de la empresa.

3. Dirigir. Guiar y orientar al personal.

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4. Coordinar. Enlazar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

5. Controlar. Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.

Funciones básica de la empresa

1º. Funciones técnicas, relacionados con la producción de bienes o servicios de la empresa.

2º. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.

3º. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.

4º. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.

5º. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, costos y las estadísticas.

6º. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, y están siempre por encima de ellas.

En la actualidad las funciones básicas de la empresa se denominan áreas de administración: las funciones administrativas reciben el nombre de administración general; las funciones técnicas se denominan área de producción, manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman área de ventas o de marketing; las funciones financieras se llaman área financiera, que incluyen las antiguas funciones contables. Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior. Además, surgió el área de recursos humanos.

Diferencia entre Administración y Organización. Fayol hace una profunda distinción entre estos vocablos. Para él, administración es un todo del cual la organización es una de las partes. La administración es un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados incluye aspectos que la organización por sí sola no abarcaría, como los de planeación, dirección y control. La organización se refiere solamente al establecimiento de la estructura y la forma, y por lo tanto es estática y limitada.

PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL

1) División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar

la eficiencia. 2) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder

de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre sí.

3) Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas establecidas.

4) Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad única.

5) Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

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6) Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7) Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.

8) Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la organización.

9) Jerarquía: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de mando.

10) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.

11) Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. 12) Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de

la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.

13) Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. 14) Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes

fortalezas para la organización. TALLER: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS 14 PRINCIPIOS DE FAYOL EN LA

ORGANIZACIÓN POLICIAL

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5 participantes para que desarrollen el taller en 20 minutos.

Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos

Instrucciones: Se organizará a los participantes en cinco grupos.

Establecerán criterios para elevar la productividad del trabajo policial.

Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.

Un integrante del grupo expondrá las conclusiones del tema.

El facilitador orienta la exposición dialogada.

El facilitador evalúa preferentemente el componente procedimental y el actitudinal de la capacidad prevista (meta) en esta sesión de aprendizaje.

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CUARTA SEMANA DEL 23 MAYO AL 28 MAYO 2016

ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

También denominada escuela humanística de la administración, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

En Estados Unidos, trabajadores y sindicatos vieron e interpretaron la administración científica como un medio de explotación de los empleados a favor de los empresarios. Del mismo modo la teoría clásica que pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial, en donde la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador, sus principios de esta teoría no se aceptaron, principalmente en los trabajadores y sindicatos norteamericanos.

La teoría de las relaciones humanas nació de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

Orígenes de la teoría de las relaciones humanas.

La necesidad de humanizar y democratizar la administración. Liberándolo de la teoría clásica y adecuándolos a los nuevos patronos de vida. Esta teoría se convirtió en un movimiento típicamente norteamericano, dirigido hacia una democratización de los conceptos administrativos.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas. Principalmente la psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial.

Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología de Kurt Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración.

Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne. Desarrollada entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo.

TALLER: MOTIVACIÓN EN EL PERSONAL PNP

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5 participantes para que desarrollen el taller en 20 minutos.

Proporcionar plumones marcadores papelotes. Fomentar la discusión de los grupos. Absolver consultas. Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo. Evaluar la participación activa de los participantes.

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IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Ahora con la llegada de la teoría de las relaciones humanas se habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc. La felicidad humana es vista desde un ángulo completamente diferente que los antiguos conceptos clásicos, pues el homo economicus cede el lugar al hombre social.

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA.

1. Teoría de campo de Lewin. En 1935 Lewin, en sus investigaciones sobre el comportamiento social, elaboró la teoría de campo basada en dos suposiciones:

a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.

b. Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, en el cual cada parte del campo depende de su interrelación con las otras partes.

2. Las necesidades humanas básicas.

El hombre, tiene muchas necesidades que se alternan o que se presentan en conjunto o aisladamente. Si satisface una necesidad, surge otra en su lugar y así sucesivamente, continua e infinitamente.

Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estadios de motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estadios más bajos y desarrollando necesidades de niveles gradualmente más elevados.

Las necesidades humanas básicas constan de tres niveles o estadios de motivación: necesidades fisiológicas, necesidades psicológicas y las necesidades de autorrealización.

3. Ciclo motivacional.- se ha comprobado que todo comportamiento humano es motivado, que la motivación en el sentido psicológico, es esa tensión persistente que lleva al individuo a alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfacción de una o más necesidades.

Estimulo o incentivo

Necesidad

Tensión

Comportamiento o acción

Satisfacción

Necesidades psicológicas

Necesidades fisiológicas

Autorrealización

Equilibrio

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4. Frustración y compensación. Cuando una satisfacción es bloqueada por una barrera, surge la frustración. Entonces la tensión existente no se libera a través de la descarga provocada por la satisfacción, sino que se acumula en el organismo manteniéndolo en estado de desequilibrio. La compensación se presenta cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad imposible de ser satisfecha mediante la satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. Así, la satisfacción de otra necesidad aplaca la más importante y reduce o evita la frustración. De esta manera toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.

5. Moral y actitud. La moral está íntimamente ligada al estado motivacional. Cuando la organización satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevación de la moral, mientras que esta disminuye cuando la organización frustra la satisfacción de tales necesidades.

Una alta moral va acompañada de una actitud de interés, identificación, fácil aceptación, entusiasmo e impulso positivo con relaciona al trabajo y, por lo general, marcha paralelamente a la disminución de los problemas de supervisión y de disciplina.

La baja moral va acompañada de una actitud de desinterés, negación, rechazo, pesimismo o apatía con relación al trabajo y, generalmente, trae problemas de supervisión y de disciplina. Por tanto, la moral es una consecuencia del grado de satisfacción de las necesidades individuales.

Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es esencial en las demás funciones de la administración, el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos.

Liderazgo como cualidad personal. Combinación de características personales que hacen de un individuo un líder.

Liderazgo como función. Distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa.

Hersey y Blanchard exponen que “el liderazgo es el proceso de influir sobre un individuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada situación. De esa definición, se concluye que el proceso de liderazgo es una función de líder, de seguidor y de variables de la situación”.

Influencia. Es una fuerza psicológica, “una transacción interpersonal en la cual una persona actúa de modo tal que modifica el comportamiento de otra, intencionalmente. Un policía se para en una calle, levanta su mano y un conductor aplica los frenos, deteniendo el automóvil. Se infiere que, en ausencia de otra prueba, el policía influenció al conductor y que tenía la intención de hacerlo”.

La influencia implica conceptos como poder y autoridad y abarca grupos de personas.

El poder es el potencial de influencia que una persona tiene sobre otras; es la capacidad de ejercer influencia aunque esto no signifique que esa influencia se ejerza en realidad. El poder es el potencial de influencia que puede o no ser ejercido.

La autoridad es el poder legítimo; esto es el poder que tiene una persona debido al papel que desempeña o a su posición en una estructura organizacional.

Comunicación. Luego de las experiencias de Hawthorne y de las experiencias sobre el liderazgo, los investigadores centraron su atención en las oportunidades para escuchar y aprender de las reuniones de grupo y observar los problemas de comunicación intergrupal en las empresas. Se identificó la necesidad de elevar la competencia de los administradores a través del trato interpersonal, con el propósito de adquirir condiciones para enfrentar con eficiencia los complejos problemas de

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comunicación, como también de adquirir confianza y franqueza en sus relaciones humanas.

En ese sentido, la teoría de las relaciones humanas creo una presión sensible sobre la administración para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. El enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto fue obligar a los administradores a:

a. Asegurar la participación de los estratos inferiores en la solución de los problemas de la empresa.

b. Incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas.

La comunicación cumple dos propósitos principales:

a. Proporcionar información y comprensión necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas.

b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción en los cargos.

La comunicación es importante para la relación entre las partes y para explicar con claridad a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.

Los subordinados deben recibir de los superiores un flujo de comunicación capaz de suplirles las necesidades. A su vez los superiores deben recibir de los subalternos un flujo de comunicación capaz de darles una idea adecuada de lo que está sucediendo.

Organización informal. Es el conjunto de interacciones y de relaciones que se establecen entre los diversos mezclados en una organización.

Organización formal. Es la que está constituida por la propia estructura organizacional con sus órganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerárquicos, etc.

Desde el punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas dimensiones y nuevas variables a la TGA.

TEORÍA CLÁSICA TEORÍA DE LAS RELACIONES

HUMANAS

Estudia la organización como una máquina.

Hace énfasis en las tareas o en la tecnología

Se inspira en sistemas de ingeniería. Autoridad centralizada Líneas claras de la autoridad. Especialización y competencia técnica. Acentuada división del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separación entre línea y staff.

Estudia la organización como grupos de personas.

Hace énfasis en las personas. Se inspira en sistemas de psicología. Delegación plena de la autoridad. Autonomía del trabajador. Confianza y apertura. Enfasis en las relaciones humanas entre los empleados.

Confianza en las personas. Dinámica grupal e interpersonal.

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QUINTA SEMANA

DEL 30 MAYO AL 04 JUNIO 2016

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN

Nuevas Propuestas sobre Motivación Humana.

Para explicar el comportamiento organizacional, la teoría del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas. Para explicar cómo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivación humana. En consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento en la administración es la motivación humana, campo en el cual la teoría administrativa recibió una voluminosa contribución.

Con la teoría de las relaciones humanas verificamos que el hombre es considerado un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas que orientan y dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales. Cuando se satisface una necesidad, surge otra en su lugar, en un proceso continuo y sin fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los teóricos de la teoría del comportamiento constataron que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivación como un poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones.

Jerarquía de las necesidades, según Maslow

1º. Necesidades Fisiológicas. Constituye el nivel más bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel están las necesidades de alimentación (hambre y sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (frio o calor), el deseo sexual, etc. Las necesidades fisiológicas están relacionadas con la supervivencia del individuo y la preservación de la especie. Cuando alguna de estas no logra satisfacerse, ella rige el comportamiento. El hombre hambriento no tiene otra preocupación mayor que alimentarse. Sin embargo, cuando come con regularidad y de manera adecuada, el hambre deja de ser una motivación importante.

2º. Necesidades de Seguridad. Constituye el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyendo búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o la privación, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.

3º. Necesidades Sociales. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación por los compañeros, intercambio amistosos, de afecto y de amor. Cuando éstas no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean.

4º. Necesidades de Autoestima. Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y se evalúa a sí mismo. Comprenden la auto percepción, la auto confianza, la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el prestigio y la consideración. La satisfacción de las necesidades de autoestima conduce a sentimientos de auto confianza, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo que, a su vez, conducen al desánimo o a actividades compensatorias.

5º. Necesidades de Autorrealización. Son las más elevadas, y están en la cima de la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de

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auto desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser más de lo que es.

Jerarquía de las necesidades, según Maslow.

Teoría de los dos factores de Herzberg.

1. Factores higiénicos o factores extrínsecos. Se localizan en el ambiente de trabajo. Estos factores están fuera del control de las personas. Los principales factores higiénicos son: El salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, etc.

Estos factores se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca que, solo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajaran más, era necesario realizar premios e incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir incentivos externos al individuo a cambio de su trabajo.

Otros incentivaban el trabajo por medio de recompensas o castigos.

Cuando los factores higiénicos son óptimos, solo evitan la insatisfacción de los empleados, no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan no logran satisfacerla por mucho tiempo.

Cuando los factores higiénicos son pésimos, provocan la insatisfacción de los empleados. Herzberg los denomina a los factores higiénicos como profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción pero no provocan satisfacción.

2. Factores motivacionales o intrínsecos.- Relacionado con el trabajo propio del individuo dentro de la empresa. Los factores motivacionales están bajo el control del individuo, se relaciona con lo que hacen. Estos factores involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto pierde significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tiene

Necesidades

De estima

Necesidades Sociales

Necesidades de Seguridad

Necesidades Fisiológicas

Autorrealización

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un efecto de “desmotivación” que provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa solo ofrece un lugar decente para trabajar.

Estilos de administración.

a. Teoría X. refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que, considera a las personas como recursos o medios de producción, limitándose a hacer que estas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta solo los objetivos de la organización . la administración según la teoría X, se caracteriza por los siguientes aspectos:

La administración es responsable por la organización de los recursos de la empresa, teniendo como meta la consecución de sus objetivos económicos.

La administración es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender las necesidades de la empresa.

Sin esta intervención activa por parte de la dirección, las personas serian totalmente pasivas en relación con las necesidades de la empresa, o más aún, se resistirán a ellas. Por tanto, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, controladas: sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en función de los objetivos y necesidades de la empresa.

Como las personas son motivadas por incentivos económicos, la empresa debe utilizar la remuneración como un medio de recompensa o castigo.

b. Teoría Y. Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. Se basa en ideas y premisas actuales, sin p re conceptos con respecto a la naturaleza humana:

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa o una fuente de castigo.

Las personas no son intrínsecas, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa.

Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, estándares de comportamiento adecuado y capacidad para asumir responsabilidades.

El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar responsabilidad sino a buscarla.

La capacidad de un alto grado de imaginación y creatividad en la solución de problemas empresariales está ampliamente distribuida entre las personas.

La teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar orientación referente a los objetivos. Se caracteriza por los siguientes aspectos:

La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y de dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, son factores que están presentes en las personas.

La tarea esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos operativos para que las personas puedan alcanzar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa.

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TALLER: DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES DEL PERSONAL PNP

Nota para el facilitador : Conformar grupos no mayores de 5 participantes para que desarrollen en 20 minutos un taller sobre “las necesidades del personal PNP”.

Proporcionar plumones marcadores papelotes. Fomentar la discusión de los grupos. Absolver consultas. Designar a uno de los integrantes para que exponga las ideas del grupo. Evaluar la participación activa de los participantes.

Nota para el facilitador : Tiempo : 20 minutos

Instrucciones: Se organizará a los participantes en cinco grupos.

Establecerán criterios para elevar la productividad del trabajo policial.

Cada grupo escribe sus conclusiones del tema en un papelote.

Un integrante del grupo expondrá las conclusiones del tema.

El facilitador orienta la exposición dialogada.

El facilitador evalúa preferentemente el componente procedimental y el actitudinal de la capacidad prevista (meta) en esta sesión de aprendizaje.

SEXTA SEMANA

DEL 06 JUNIO AL 11 JUNIO 2016

1ra. Sesión

ENFOQUE NEOCLÁSICO: PROCESO ADMINISTRATIVO

La teoría neoclásica también se denomina escuela operacional o escuela del

pensamiento administrativo, debido a que concibe la administración como un proceso

de aplicación de principios y de funciones para la consecución de objetivos. Las

diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso

administrativo. Por ejemplo, planeación, organización, dirección y control,

consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se

toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso

administrativo.

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-Decisión sobre los objetivos. -Definición de planes para alcanzarlos. -Programación de actividades.

Proceso Administrativo: interacción dinámica de las funciones administrativas.

2da. Sesión

TIPOS DE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y MODERNA

El enfoque neoclásico distingue entre dos tipos dos modelos de organizaciones

claramente diferenciadas: la organización tradicional y la organización moderna, a

continuación presentamos sus contrastes:

ANTES:

ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES

RIGIDAS Y

BUROCRATICAS Y

DURADERAS

AHORA:

ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES

DINAMICAS Y

FLEXIBLES, DE

CARÁCTER VIRTUAL.

Planeación Control Dirección Organización

-Definición de estándares para medir el desempeño, corregir desviaciones o discrepancias. -Garantizar que se realice la planeación.

-Designación de cargos.

-Comunicación, liderazgo y

motivación del personal.

-Dirección para los objetivos.

-Recursos y actividades para alcanzar los objetivos: órganos y cargos. -Atribución de autoridad y responsabilidad.

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ANTES:

EL SISTEMA DE

TRABAJO ES

FUDAMENTALMENTE

MANUAL, RUTINARIO

Y REPETITIVO.

TRABAJOS CON

HORARIO FIJO

AHORA:

PREDOMINA EL

TRABAJO CREATIVO Y

SE VALORAN MAS LOS

RESULTADOS, PIERDE

IMPORTANCIA LA

PERMANENCIA FISICA

TRABAJO VIRTUAL

ANTES:

DOMINAN LOS

GRANDES NEGOCIOS

Y CENTROS DE

TRABAJO

AHORA:

MAYOR

IMPORTANCIA A

LAS PEQUEÑAS

UNIDADES DE

TRABAJO

(PYMES)

ANTES:

ENFASIS EN LA

INFRAESTRUCTURA

FISICA Y EN LOS

MEDIOS DE

TRANSPORTE

AHORA:

ENFASIS EN LOS

SISTEMAS DE

INFORMACION Y EN

LAS REDES DE

INFORMACION

ANTES:

LAS TRANSACCIONES

ECONOMICAS SE

REALIZAN MEDIANTE

EL PAGO DE DINERO

EFECTIVO U OTRO DE

SIMILAR NATURALEZA.

DINERO FISICO

AHORA:

SURGEN DIVERSAS

FORMAS DE REALIZAR

EL PAGO EN LAS

TRANSACCIONES

ECONOMICAS

DINERO ELECTRONICO

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SÉPTIMA SEMANA


1ra Sesión

DEPARTAMENTALIZACIÓN

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN DE LA EMPRESA

Esta departa mentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un

agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.

DEPARTAMENTALIZACION TERRITORIAL O GEOGRÁFICA

La departamentalización territorial es bastante común en empresas que operan en

amplias áreas geográficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en

una determinada área del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.

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DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO

Las empresas industriales agrupan con frecuencia sus actividades alrededor de un proceso o de un tipo de equipo. Esta base de departamentalización se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocación en una área de la planta de las prensas troqueladoras o máquinas automáticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalización se reúnen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular.

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS

El agrupamiento de actividades en base a productos o a líneas de productos ha crecido en importancia desde hace tiempo en las empresas de líneas múltiples y de gran escala. Se puede observar como un proceso evolucionista.

DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOS

La agrupación u organización basada en proyectos implica la diferencia y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción. Es el caso de los astilleros que producen navíos, y de las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fábricas y centrales hidroeléctricas), que requieren tecnología sofisticada, personal especializado y recursos diversos en el proceso de producción. Como son productos de gran tamaño, que exigen planeación individual y detallada, y un largo periodo de producción, cada uno de ellos se aborda como un proyecto único en su género.

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2da. Sesión

REPASO DE LAS CLASES ANTERIORES – PRESENTACIÓN Y SUSTENTACIÓN DE LOS TRABAJOS APLICATIVOS DE GRUPO

OCTAVA SEMANA


I EVALUACIÓN PARCIAL

_____________________________________________________________________

II UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN MODERNA EN LAS ORGANIZACIONES

NOVENA SEMANA

DEL 27 JUNIO AL 02 JULIO 2016

1ra. Sesión

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

Definición y características de la administración por objetivos.

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.

La APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.

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Principales críticas que se aplican a la administración por objetivos

La evaluación de los subordinados es difícil porque puede generar tensión y resentimiento además que no todos los objetivos sean cuantificables y medibles. Por ejemplo:

Estilo y apoyo de los gerentes: si los gerentes de alta dirección son autoritarios y la toma de decisiones está centralizada, habrá que reeducarlos antes de implantar la APO.

Adaptación y cambio: La APO requiere cambios en la estructura de la empresa, patrones de autoridad y procedimientos de control, los gerentes deben apoyar fielmente estos cambios.

Destrezas interpersonales: El proceso de establecimiento de metas y de evaluación en que intervienen gerentes y subordinados requieren un alto grado de habilidad en las relaciones interpersonales.

Descripciones de trabajo: Las descripciones deben ser evaluadas y revisadas conforme cambian las condiciones en la empresa. Durante las etapas de realización de la APO, pueden cambiar los deberes y obligaciones en todos los niveles.

Establecimiento y coordinación de objetivos: Establecer objetivos interesantes y realistas a la vez suele ser la causa de confusión para los gerentes. A veces puede ser difícil coordinar los objetivos globales de la organización con las necesidades y objetivos personales de los individuos.

Control de los métodos para alcanzar los objetivos: Los gerentes pueden frustrarse si el logro de sus objetivos depende del éxito de los miembros de la empresa y éstos no tienen lo necesario para lograrlo. Por ello deben establecerse metas en grupo y que sean flexibles.

Conflicto entre creatividad y APO: Si los gerentes no ensayan cosas nuevas, ni corren riesgos porque prefieren enfocarse a objetivos específicos, perderán oportunidades.

Aunque la aplicación de la dirección por objetivos plantea algunas dificultades en diversos puestos, especialmente por la dificultad de cuantificación de los objetivos, en principio es aplicable a todos los niveles de la organización.

Ventajas de la Administración por objetivos

1º. Permite a los individuos saber que se coopera con ellos.

2º. Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.

3º. Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.

4º. Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización.

5º. Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.

La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección”. Un “objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los demás resultados”.

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2da. Sesión

LA CIBERNÉTICA Y ADMINISTRACIÓN

ORIGEN. Nobert WIENER, afirmaba que la única forma de explorar las “casillas vacías en el mapa de la ciencia” era reunir un equipo de científicos de diversas especialidades; pero cada uno de ellos con los conocimientos en los campos de los otros colegas. Cibernética como ciencia interdisciplinaria.

Se dan innovaciones en la Ingeniería, Física, etc., que exigieron mayores vínculos entre esos nuevos dominios y Wiener llama a la ciencia que cuida esos vínculos: Cibernética.

Se busca para las computadoras las condiciones de autocontrol y autorregulación independientes de la acción humana exterior.

En la Segunda Guerra Mundial surge el concepto de retroacción (Feed Back): El instrumento detecta el patrón de movimiento del avión y se ajusta a él, auto corrigiendo su funcionamiento.

Aplicaciones se extienden en la biología, medicina, psicología, sociología, etc., hasta llegar a la administración.

CARACTERÍSTICAS. La Cibernética es la ciencia de la comunicación y control, que permite que los conocimientos de una ciencia puedan aplicarse a otros:

1º. Su campo de estudio son los sistemas y Beer lo define: como cualquier conjunto de ítems que están dinámicamente relacionados.

2º. Se refiere a los sistemas excesivamente complejos y probabilísticas.

3º. Los sistemas cibernéticos presentan 3 propiedades; excesivamente complejos, probabilísticas y autorregulados.

4º. Los sistemas son jerárquicos o piramidales.

5º. Da importancia a los modelos; para comprender el funcionamiento de los sistemas.

TIPOS DE SISTEMAS.

A Según sus semejanzas y diferencia

a. Sistemas Concretos (Físicos); cuando están compuestos de equipos, maquinarias y objetos reales.

b. Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planos, hipótesis e ideas.

B Según su origen

a. Sistemas naturales; que surgen de procesos naturales (clima, suelo, etc.)

b. Sistemas hechos por el hombre; el hombre ayuda a la marcha del proceso mediante objetos, atributos o relaciones.

EL ENFOQUE SISTÉMICO EN LAS ORGANIZACIONES.

Existen cuatro razones para que las organizaciones utilicen sistemas en la solución de sus problemas:

1º. Permite reducir las propiedades generales del problema, como las específicas. Los problemas se dan en circunstancias (cambiantes) y la solución se da en dos situaciones: El problema es igual a uno anterior o es diferente.

2º. Se concibe el problema de un modo complejo, se descompone en soportes y se reestructuran para obtener la solución.

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3º. Los sistemas pueden dar el patrón objetivo, para organizar los problemas para llegar a una mejor solución.

4º. Gran número de problemas empresariales si presentan cualitativa y cuantitativamente; y se tienen que comprender mejor para que los atributos cuantitativos se puedan fijar fácilmente.

LA EMPRESA DESDE EL ENFOQUE SISTÉMICO

Las empresas organizadas no existen en el vacío, desde luego. Por el contrario, dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas más grandes, como la industria a la que pertenecen, el sistema económico y la sociedad.

De este modo, las empresas reciben insumos, los transforman y "exportan" los productos al entorno, como se muestra en la figura siguiente.

No obstante, este modelo simplificado debe ampliarse y desarrollarse en un modelo de proceso administrativo u operacional que indique la manera en los diversos insumos se transforma a través de las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

El interés no se reduce al funcionamiento interno de las empresas, sino que toda empresa u organización debe describirse en un modelo de sistemas abiertos que contengan las interacciones entre las empresas y su ambiente externo.

Modelo insumo – producto

SISTEMA DE COMUNICACIONES. La comunicación es esencial para todas las fases del enfoque sistémico de las empresas, por dos razones:

Primero.- Integra las funciones administrativas, por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican a otros con el propósito de ideas la estructura organizacional más indicada.

La comunicación es esencial en la selección, evaluación y capacitación de los administradores que habrán de desempeñar los papeles previstos en esa estructura.

De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un entorno conducente a la motivación dependen de la comunicación.

Además, es por medio de la comunicación que se denomina si los hechos y el desempeño responden a lo planeado.

El segundo.- Propósito del sistema de comunicación es enlazar a la empresa con su ambiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Por ejemplo, no hay que olvidar jamás que los clientes, la razón de existir de prácticamente todas las empresas, se hallan fuera de la compañía.

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Es por medio del sistema de comunicaciones que se identifican las necesidades de los clientes, conocimiento que permiten a una empresa brindar productos y servicios y obtener ganancias de ello.

LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN. La empresa propone permanentemente dos ópticas de gestión distintas

a) Presente: El sistema de dirección se basa en la filosofía de dirección por objetivos, delegados por la dirección general.

b) Futuro: El sistema de dirección debe tener como soporte. Una filosofía de planificación, impulsada mediante acciones de campo.

DÉCIMA SEMANA DEL 04 JULIO AL 09 JULIO 2016

1ra. Sesión

ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAL

Según el enfoque Contingencial o situacional, la práctica administrativa depende de las circunstancias (es decir, de cada contingencia o situación)

La teoría de contingencias o enfoque situacional reconoce la influenza de determinadas soluciones sobre los patrones del comportamiento organizacional

Orígenes. Sus orígenes están en los trabajos de: Thompson, Burns, Stalker, Laurence, y Jorsch, relativos a organizaciones, su ambiente y tecnología. Este enfoque busca la relación existente entre las partes, tanto entre ellas como dentro de ellas, y entre las partes y el medio, es decir su ambiente, son las características ambientales y situacionales las que condicionan el comportamiento organizacional.

Ambiente y tecnología. El enfoque situacional hace énfasis en la necesidad de analizar adecuadamente los elementos del entorno ambiental, así como del uso y manejo de la tecnología en la empresa; las instituciones deben elegir cuidadosamente que tecnología utilizar para que le brinde los mejores resultados en función al lugar y ambiente especifico en el cual desarrollen sus actividades.

Las gráficas siguientes muestran el impacto dramático de la tecnología en los negocios.

CAUSA EFECTO

CONTINGENCIA

Depende

de

situación

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ImprentaImprenta

TeléfonoTeléfono

RadioRadio

TelevisiónTelevisión

ComputadoraComputadoraPersonalPersonal

Evolución de la Era

de la Información

2da. Sesión

LA CONTINGENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

La práctica administrativa es eminentemente situacional y circunstancial en función de la realidad correspondiente.

Las características de las organizaciones son entendidas entre ellas, si se analizan las características culturales, económicas, sociales, tecnológicas en general aquellas que definen el medio, aquellas que de una u otra forma afectan la institución y la hacen operar bajo condiciones variables y circunstancias específicas.

En general el medio condiciona las organizaciones, ello trae como consecuencia que deban adoptar diferentes estrategias ante una determinada situación, trayendo como resultado cambios en la estructura organizativa que puedan conducirla a un funcionamiento eficaz y eficiente. En la teoría Contingencial los conceptos son utilizados en forma relativa y no absoluta, dependiendo de la circunstancia se recurre al uso de conceptos y situaciones propuestas por las diferentes teorías administrativas, utilizando la que más se adecué a la situación planteada.

Apreciación crítica de la teoría situacional:

Ventajas

Permite preparar a los ejecutivos frente a procesos de cambio turbulento

Sirve para orientar la acción de las instituciones frente a procesos de cambio previsibles.

Desventajas

Desde hace tiempo, los gerentes han comprendido que no existe una mejor forma de hacer las cosas

Es difícil determinar todos los factores de contingencia relevantes y mostrar sus relaciones.

Puede ser complejo para su aplicación

Si no se han considerado algunos factores la administración contingencial puede ser un fracaso.

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DÉCIMO PRIMERA SEMANA DEL 11 JULIO AL 16 JULIO 2016

1ra. Sesión

TOMA DE DECISIONES

El Gerente es quien Decide. Todos los integrantes de una organización toman decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente importante en el trabajo de un gerente. La toma de decisiones es una parte de las cuatro funciones gerenciales. Por esta razón los gerentes se definen como quienes toman las decisiones. De hecho, podemos decir que toma de decisiones es sinónimo de gerencia. Tomemos en cuenta tres teorías sobre la forma en que se toman las decisiones.

Toma Racional de Decisiones. La toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo anterior se entiende que los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor el contexto de sus restricciones específicas. A continuación considerando las premisas de la racionalidad y su validez:

Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sería por completo objetivo y lógico. Definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y específica. Además, tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir la alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta.

Las premisas de la racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y gerenciales. Sin embargo como lo que no ocupa aquí es la toma de decisiones gerenciales, tenemos que añadir otra premisa. La toma racional de decisiones gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la organización; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la organización, no los propios.

¿Son realistas estas premisas? La toma de decisiones gerenciales es racional si se siguen las condiciones siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas claras y alternativas, la cultura de la organización apoya la innovación, y la capacidad de correr riesgos, y cuyos resultados sean concretos y mensurables. La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes en la realidad no satisfacen estos requisitos. ¿Entonces Cómo se toman las decisiones en las organizaciones?

Racionalidad Acotada. A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los gerentes saben que quienes toman “buenas” decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas, consideran las alternativas, reúnen información y actúan a la vez con energía y prudencia. Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de toma de decisiones. Con ello indican a los demás que son competentes y que sus decisiones son resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, ciertos aspectos del proceso de decisión no son realistas en cuanto a la manera en que los gerentes deciden. Los gerentes operan según las premisas de la racionalidad acotada; es decir, toman las decisiones racionalmente, pero están limitados (acotados) por su capacidad de procesar la información. Como es imposible que analicen toda la información sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una solución satisfactoria, en vez de una óptima. Esto es, aceptan soluciones que son “suficientemente buenas”. Ejemplo

Supongamos que usted cursa una especialización en finanzas y que cuando se termine quiere encontrar un trabajo, de preferencia como planificador de finanzas personales, con un salario mínimo de $ 34,000 anuales y a no más de 160 kilómetros de su lugar de residencia. Usted acepta una oferta como analista de crédito empresarial en un banco que está a 80 kilómetros de su casa y con un salario inicial de $35,000. En una búsqueda de trabajo más exhaustiva habría

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encontrado un puesto en planeación de finanzas personales en un banco de depósito a solo 40 kilómetros de su casa y con un sueldo inicial de 38,000. Como la primera oferta le pareció satisfactoria, se comportó de manera acotadamente racional y la aceptó, aunque de acuerdo con las premisas de la racionalidad perfecta, no maximizó su decisión investigando todas las alternativas para escoger la mejor.

Papel de la Intuición. ¿Qué es la toma de decisiones intuitiva? Es el acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado. Los investigadores que estudian las decisiones intuitivas de los gerentes han identificado cinco aspecto de la intuición:

Decisiones basadas en experiencias, decisiones por afectos, decisiones intelectuales, decisiones por procesos mentales inconscientes y decisiones basadas en valores éticos.

Clases de Problemas y Decisiones.

A. Problemas Estructurados y Decisiones Programadas. Algunos problemas son sencillos. La meta de quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido y la información al respecto se define y reúne fácilmente. Entre los ejemplos de estos problemas se encuentran la devolución que hace el cliente de una compra en una tienda, la demora de un proveedor para entregar un pedido urgente, el equipo de noticias que responde a un suceso imprevisto o la manera en que una universidad maneja la intención de un alumno de abandonar los estudios. Estas situaciones se llaman problemas estructurados, que son sencillos, familiares y fáciles de definir. Por ejemplo, en un restaurante, un mesero derrama una bebida sobre el abrigo de un comensal. El gerente tiene un cliente molesto y debe hacer algo. Como es frecuente que se derramen las bebidas, es probable que haya un método rutinario para manejar el problema. Digamos, el gerente se ofrece a pagar la limpieza del abrigo a costa del restaurante. Es lo que se llama una decisión programada. El gerente recurre a la decisión programada, de la cual hay tres versiones:

Un Procedimiento. Es un conjunto de pasos sucesivos que da el gerente para responder a un problema estructurado.

Una Regla. Es una declaración explícita de lo que pueden y no pueden hacer los gerentes.

Las Políticas. Son normas para tomar decisiones. A diferencia de las reglas, una política establece parámetros generales para quien decide, más que declarar explícitamente qué debe o no debe hacerse. Las políticas contienen un término ambiguo que deja la interpretación a quien decide. Veamos esta muestra de declaraciones de políticas:

El cliente siempre está en primer lugar y siempre debe quedar satisfecho.

Ascendemos a nuestros empleados, siempre que sea posible.

Los salarios deben ser competitivos con los estándares de la comunidad.

B. Problemas sin Estructurar y Decisiones sin Programar. No todos los problemas de los gerentes son estructurados ni se resuelven con una decisión programada. En muchas situaciones de las organizaciones los gerentes enfrentan problemas sin estructurar, que son nuevos o inusitados y para los cuales la información es ambigua o incompleta. La decisión de construir una nueva fábrica en otro país es un ejemplo de problema sin estructurar. También lo es el problema de los gerentes de los restaurantes, que tenían que decidir cómo modificar sus instalaciones y

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operaciones para cumplir con la ordenanza de la ciudad en contra del tabaquismo o en público. Cuando los problemas no están estructurados, los gerentes deben tomar una decisión no programada para llegar a soluciones únicas. Las decisiones sin programar son únicas, no se repiten y requieren soluciones a la medida. Cuando un gerente tiene un problema sin estructurar, no hay una solución prefabricada. Se requiere responder con una decisión no programada.

CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones:

A. Certeza. La situación ideal para tomar las decisiones es la de certeza, es decir, la situación en la que el gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los resultados de todas las alternativas. Por ejemplo, cuando un tesorero decide en que banco depositar el superávit de los recursos. Conoce la tasa exacta de interés que ofrece cada banco y lo que generaran los depósitos. Conoce con seguridad los resultados de cada alternativa. Como se imaginará, la mayor parte de las decisiones gerenciales no son así.

B. Riesgo. Aquella en la cual quien toma la decisión estima la probabilidad de ciertos resultados. La capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto de experiencias personales o de información de segunda mano. En las situaciones de riesgo, los gerentes tienen datos históricos para asignar probabilidades a las alternativas.

C. Incertidumbre. ¿Qué ocurre si tiene que tomar una decisión sin estar seguro de los resultados es incluso sin tener unos cálculos razonables de las probabilidades? Llamamos a esta situación incertidumbre. Los gerentes enfrentan situaciones de incertidumbre. En estas condiciones, la elección de una alternativa está influida por el hecho de que quien decide cuenta con poca información, así como por la psicología de esta persona.

Estilos de Toma de Decisiones. Supongamos que usted es un gerente nuevo en Sony ubicada en el Perú ¿Cómo tomaría sus decisiones? Los estilos de toma de decisiones de los gerentes varían en dos dimensiones:

A. En la Forma de Pensar. Algunos somos más racionales y lógicos al procesarla información. Un tipo racional estudia la información en orden y se asegura de que sea lógica y congruente antes de tomar una decisión. Otros son creativos e intuitivos. Los tipos intuitivos no tienen que procesar la información en cierto orden, sino que prefieren verla en conjunto.

B. La Tolerancia a la Ambigüedad del Individuo. Algunos toleran poco la ambigüedad. Estos tipos necesitan que haya constancia y orden en la forma en que estructural la información para reducir al mínimo la ambigüedad. Por otro lado, otros toleran grados elevados de ambigüedad y pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo.

Cuando diagramamos estas dos dimensiones se revelan 4 estilos de toma de decisiones:

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Estilo directivo. Toleran poco la ambigüedad y su forma de pensar es racional. Son eficientes y lógicos. Los tipos directivos toman decisiones rápidas y se centran en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar decisiones hacen que cumplan esta función con mínima información y que evalúen pocas alternativas.

Estilo analítico. Toleran la ambigüedad mucho más que los tipos directivos. Quieren más información antes de tomar una decisión y consideran más alternativas que en el estilo directivo. Los de estilo analítico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas.

Estilo conceptual. Tienen miras muy amplias y buscan muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas.

Estilo conductual. Trabajan bien con los demás. Se interesan en los logros de los otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque tratan de evitar los conflictos. La aceptación de los demás es importante para los de este estilo de toma de decisiones.

Toma de Decisiones en el Mundo de Hoy. El mundo de las empresas actuales gira entorno de las decisiones, a menudo riesgosas, por lo regular con información incompleta o inadecuada y con intensas presiones de tiempo. Casi todos los gerentes toman una decisión detrás de otra, y por si eso no fuera ya suficientemente difícil, ahora hay más en juego que nunca. Las malas decisiones pueden costar millones. ¿Qué deben hacer los gerentes para tomar decisiones eficientes en el acelerado mundo actual?

Sepa cuándo es hora de rendirse

Practique los cinco por qué.

Tome buenas decisiones.

ESTUDIO DE CASOS SOBRE TOMA DE DECISIONES EN LA PNP

2da. Sesión

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones.

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Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término.

Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).

De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.

Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.

¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrán utilizarse para construir el futuro.

Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos.

El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio.

Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y

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explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico.

RECOMPENSAS.

El DG (director general) debe promover un programa de recompensas que mezcle la remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los miembros más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su beneficio personal.

a. Retribución de los ejecutivos. Los planes de retribución a los ejecutivos son vehículos de pago especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de una organización. Entre estos incentivos se destacan:

Salario base

Incentivo o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los requisitos para recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los resultados a corto plazo. El importe de la gratificación varía directamente con el nivel de resultados o rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como objetivo estimular a los ejecutivos a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto plazo.

Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para ejecutivos. Se desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para la obtención de premios a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y les dan la oportunidad de acumular capital.

Prestaciones al empleado. El propósito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o de acumulación de capital para la jubilación.

Pequeños beneficios. Son beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos, alojamiento para ejecutivos, vehículos de la empresa, seguros de vida, préstamos de la empresa, servicios personales, etc.)

b. Retribuciones del personal de ventas. El diseño de un programa de retribución se convertirá en algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones más habituales son las siguientes:

Plan empresarial.

Comisión fija.

Salario base más un incentivo variable controlado.

Salario base más prima.

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CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa:

Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.

Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.

Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.

Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.

Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.

Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.

Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)

Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.

Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización).

CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la

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empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.

El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A continuación se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organización:

LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.

Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.

Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización.

Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación.

A. División del trabajo. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir). ¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica

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para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses.

Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.

B. Departamentalización. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.

C. Jerarquía. Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico.

Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quién, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama.

El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organización. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones:

En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación,

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existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados.

En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.

En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo.

D. Coordinación. La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.

ESTUDIO DE CASOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA PNP

DECIMO SEGUNDA SEMANA

DEL 18 JULIO AL 23 JULIO 2016

1ra. Sesión

ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACION MODERNA

I. La Administración y la Calidad Total: Edwards Deming.

Su aplicación se inició en Gran Bretaña con sus grandes Trasatlánticos, luego los Alemanes con su industria Made in Germany. Posteriormente a la segunda guerra mundial, los Japoneses invitaron al americano Ing. Edward Deming a dictar conferencias sobre “Control Estadístico de la Calidad” posteriormente a J. Juran que continuo con esta cruzada, producto de la filosofía japonesa, surgió “El Milagro Japonés”, hoy en día los productos japoneses han invadido todos los mercados, precisando que los japoneses en sus inicios no fueron creativos ni innovadores, sino fueron imitadores.

El concepto de "calidad de producto", entendiendo como tal el cumplimiento de especificaciones. Este concepto ha ido evolucionando hacia el concepto de Calidad Total que es mucho más amplio y no está enfocado en el producto sino en la calidad de toda la organización.

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Un Cliente satisfecho atraerá más clientes; una empresa debe lograr que su producto y/o servicio se convierta en necesario e indispensable, la fuerza de una organización radica en la calidad de su producto.

Sin embargo, esta filosofía necesitaba ser "tangibilizada" de alguna manera y por ello surgieron distintos modelos de calidad total como el de la EFQM a nivel europeo, el Malcolm Baldrige en EEUU y el "Premio Deming" en Japón aunque los tres modelos tienen muchos elementos similares.

El modelo de la EFQM, básicamente se emplea para la evaluación de las organizaciones, bien por personal interno o externo, llegando a conocer cuál es su estado respecto al ideal de excelencia así como las oportunidades de mejora.

Posiblemente la problemática más importante de este modelo es que, aunque existen distintas metodologías para el desarrollo de la evaluación, ésta es tan buena como lo son los evaluadores.

Sin embargo, los sistemas de la calidad según norma ISO 9000 se desarrollan empleando la norma ISO 9000 y su familia. En esta norma, se especifican una serie de requisitos que debe cumplir una organización.

LO QUE SIGNIFICA CALIDAD TOTAL

Es una novedosa combinación de empresa-cliente; el objeto de las empresas que producen bienes y/o servicios deben de ser de óptima calidad, conseguir la perfección y precisión, ya que si el producto o servicio satisface o sobrepasa las expectativas de cliente, existe un producto o servicio de calidad. Es decir, si una empresa establece fuertemente su producción orientado a la calidad, podrá sacar considerable ventaja frente a sus competidores, conservando su posición de liderazgo, continuando año tras año y durante toda la vida con la misma política.

Implica más que satisfacción del cliente, considera todo por eso se le denomina TOTAL, incluye:

La Persona, mejora el individuo, el individuo mejora el servicio.

Las Finanzas, no puede hablar de CALIDAD TOTAL con deudas y déficit.

Valores Agregados, ofrecer más que el competidor.

Mejora Continua, en costos, precios, diseños, procesos, servicios post venta:

“Calidad de satisfacer plenamente las necesidades del cliente”. La mejor garantía del éxito de cualquier organización es la satisfacción plena del cliente.

“Calidad es cumplir las expectativas del cliente y algo más”. El producto o servicio que ofrece una organización debe cubrir cabalmente lo ofrecido y no engañar al cliente, pues ello puede ser mortal para la organización, cuando a lo prometido se agrega “algo más”.

“Calidad es despertar nuevas necesidades del cliente”. Las organizaciones deben crear productos y/o servicios innovados para que el cliente se sienta

Agregar una garantía de servicio de reparación, de reemplazo, una instalación gratuita o curso de usuario etc. la organización habrá logrado su posicionamiento y enriquecido su venta.

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plenamente satisfecho y tenga un nivel más alto de calidad de vida, acorde con los avances tecnológicos que nos facilita el uso de nuestro tiempo.

“Calidad es lograr productos y servicios con cero defecto”. Evidentemente todos los seres humanos reclamamos calidad total de un producto y/o servicio.

“Calidad de hacer las cosas bien, desde la primera vez”. Toda organización que aspira a la calidad total, tendrá que aprender a hacer las cosas bien, rápidamente y desde la primera vez; no nos podemos dar el lujo de malgastar energía, mano de obra, gastos de proceso y mucho menos de correr el riesgo de perder el mercado.

“Calidad es diseñar, producir y entregar un producto o servicio de satisfacción total para el cliente”. El éxito de un producto se inicia desde la detección misma de las necesidades del cliente o de las posibles satisfacciones a proporcionar. Aquí mercadólogos y diseñadores del producto deben trabajar conjuntamente. Un producto o servicio mal diseñado está destinado a fracasar.

Deming y el uso de gráficas y estadísticas. Para ayudar a la gerencia a tomar decisiones dice: “Nosotros confiamos en Dios todos los demás deben usar datos”. Hay que juzgar y actuar sobre la base de hechos.

Ejemplo. El teléfono, la computadora, los medios de transporte moderno, etc. evitan grandes travesías que tenían que realizar nuestros antepasados para visitar a un familiar o realizar un negocio, así por ejemplo vemos como la industria automotriz, en cada nuevo modelo, agrega diseños que acrecientan la satisfacción del usuario, con la cual cautiva clientes de por vida.

Ejemplo. Usted va asistir al cardiólogo por qué se siente mal y el facultativo le diagnostica que Ud. necesita una intervención quirúrgica para remediar sus males, sin embargo le advierte que de cada 10 pacientes que se operan uno se muere ¿Se atrevería operarse con ese margen de tolerancia?.

Los tiempos actuales no perdonan la ineficiencia y el despilfarro. Por su puesto para lograr éste principio de calidad, se requiere un amplio programa de entrenamiento a todo el personal y en todas las funciones que se realizan para garantizar las cosas bien hechas desde la primera vez.

El diseño adecuado nos lleva a determinar qué elemento requerimos para su eficiente producción: materias primas, maquinarias, instalaciones etc. para lo cual será necesario realizar una amplia investigación que nos garantice la calidad de su elaboración, además, debemos de prever de acuerdo a la demanda y nunca vender lo que no podemos surtir eficazmente.

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Entre las gráficas recomendadas se tiene:

1º. El diagrama Causa - efecto o diagrama de Ishikawa.

2º. El diagrama de flujo.

3º. La gráfica de Tendencia.

4º. El Histograma.

APLICACIÓN SOBRE CALIDAD TOTAL A LAS PRINCIPALES ORGANIZACIONES EN EL MUNDO Y EL PERU

A. Sobre la aplicación de calidad total en organizaciones del mundo. Motorola es una compañía mundial de aparatos electrónicos, con ventas inéditas por más de 17 mil millones de dólares, medido por utilidades y ventas. Sin embargo, en una reunión de los altos mandos, el gerente de ventas del sector de comunicaciones, se puso de pie y dijo "Nuestra calidad es pésima y deberíamos hacer algo al respecto".

En muchas empresas esta afirmación marcaría el final de una carrera, pero, en Motorola empresa fundamentada en una cultura innovadora, se fomenta que los empleados digan lo que piensan.

Los gerentes se movían mucho y escuchaban las ideas de todo el mundo, de dentro o fuera de la empresa, y (Robert Galvin hijo del su fundador) mando que se hiciera una revisión de la calidad de Motorola de pies a cabeza.

Motorola ganó el premio Malcom Baldrige a la calidad nacional, también la empresa en cinco años alcanzó la meta de calidad. Y para tener éxito en el ambiente empresarial de hoy, organizaciones como Motorola deben prestar atención a la calidad.

B .En Toyota, la calidad es atender a los clientes. El plan de la empresa se llama "El toque de Toyota", porque requiere una filosofía a largo plazo que coloca al cliente en primer lugar.

Para lograr la calidad, Toyota presta gran atención a las personas que incluye en su redil. En Toyota Motor, los solicitantes tenían que demostrar capacidad para la comunicación, flexibilidad departamental, capacidad para trabajar en equipo e iniciativa para buscar debilidades y superarlas.

En Toyota, la calidad no se refiere al brillo superficial del interior de la planta. Por el contrario, se relaciona con la manera en que los gerentes tratan a los empleados, en que los compañeros se tratan unos a otros y la forma en que la compañía trata a sus clientes. Es una forma de vida.

C. En las organizaciones del Perú. Tenemos que hacer un análisis como definir la calidad.

2da. Sesión

REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS

¿QUÉ SIGNIFICA "REINGENIERÍA?

Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin que cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción.

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Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.

La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo tecnologías de diferentes clases y hecho en el trabajo que se va desarrollar.

¿POR QUÉ SE HABLA DE REINGENIERIA?

Hoy en día, la Reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e independiente del nombre, la meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos.

La economía de mercados es la fuerza que con mayor frecuencia motiva a la reingeniería. Los métodos de administración e ingeniería deben mantenerse a la par con las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compañías no sólo reconoce este hecho sino que está emprendido acciones encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas las áreas.

SE ESTÁ PRESIONANDO A LAS EMPRESAS PARA CAMBIAR.

No es una novedad decir que el mundo de los negocios está experimentando cambios fundamentales. Con todo, la transición de las empresas está comenzando. El carácter y la extensión de los cambios está en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien, pero el aumento de la competencia es claramente evidente.

Las compañías ya han comprendido que la competencia cada vez mayor será el tema dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima década. En respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus costos para mantener su producto o el valor de sus servicios en un nivel competitivo pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a simples reducciones de staff y maniobras financieras metas a corto plazo.

¿COMO CAMBIAR?

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejoraren la calidad.

Al seleccionar productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de REINGENIRA de NEGOCIOS, aparece como la respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar con los nuevos tiempos.

POSICIONAMIENTO Y REINGENIERIA.

Para evitar la proliferación de nuevas definiciones de reingeniería, es mejor limitar el uso del término al rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación de los nuevos diseños.

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Sin embargo, debe emplearse otro término para abarcar el alcance de esta definición y analizar las otras actividades necesarias, encaminadas a hacer que el trabajo de reingeniería produzca su principal beneficio, la ventaja competitiva.

Este término es posicionamiento o reposicionamiento y está dirigido a una visión de más alto nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de la reingeniería para implementar sus directrices.

El posicionamiento determina el área donde se debe aplicar el proceso de reingeniería e inicia las demás actividades necesarias para hacer dicho trabajo.

POSICIONAMIENTO: UBICAR SU EMPRESA EN EL MERCADO.

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.

El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución, se compara dónde está hoy y dónde requiere estar. Esta comparación se puede hacer en términos de la posición en el mercado o de cualquier otro marco de referencia apropiado.

Las organizaciones del sector público y las instituciones privadas sin ánimo de lucro pueden determinar, por ejemplo, que la confianza del público y el cumplimiento pleno de su misión sean sus indicadores primarios.

En las empresas que deben producir utilidades, el análisis del mercado y la competencia serán siempre el punto de referencia para un esfuerzo de reposicionamiento. Por lo general, la utilización de los resultados de esta comparación hace posible determinar metas claras y precisas en la etapa de posicionamiento.

El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.

La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El índice de cambio en los negocios aumentará con seguridad y puede que ya no se le trate como a un enemigo; debe convertirse en un aliado.

LA BASE DEL ÉXITO EN LA REINGENIERIA

Existen 07 condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término:

1º. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con la metodología sistemática y amplia.

2º. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.

3º. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.

4º. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

5º. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

6º. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.

7º. Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la compañía.

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CONTENIDO Y APLICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

Cuando la Chrysler decidió construir su automóvil experimental Viper como un auto de su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniería de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehículo al mercado. El éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho más importante en términos del proceso de reingeniería que en términos de un nuevo producto. Como es obvio, este proyecto no estaba motivado por la tecnología de la información. Lo cierto es que la tecnología de información se empleó para apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las consideraciones tecnológicas llegaron después.

La competencia más notoria se presenta en el mercado de los bienes de consumo producidos por Japón, Corea del Sur, Taiwán y Singapur. Sin embargo, la verdadera transición tiene un alcance mucho mayor, pues una nueva industria puede establecerse casi en cualquier parte y entrar a competir en el mercado mundial. La situación se complica más adelante dado el crecimiento de activos mundiales: las compañías hacen inversiones arriesgadas de toda índole en cualquier lugar del exterior. Los proveedores también han comenzado a internacionalizarse y, en este sentido, el aumento de la tendencia acrecentará la competencia en el futuro próximo, inclusive más de lo que se vio en el pasado reciente.

REINGENIERIA DE LOS NEGOCIOS.

Usted puede escoger entre aplicar reingeniería o abandonar los negocios. Eventualmente, y más temprano que tarde, todas las empresas necesitarán cambiar de manera cómo dirigen sus operaciones.. La alternativa radica en estar a la cabeza de la competencia y aunque parece poco agradable, es necesario reconocer que la naturaleza del negocio ha cambiado: La competencia se ha convertido en el factor comercial más importante. Las oportunidades de mantenerse en un nicho seguro son escasas.

SABER COMO POSICIONAR (O REPOSICIONAR) EN EL NEGOCIO.

Antes de iniciar el proceso de reingeniería, se deben establecer nuevas metas y un nuevo principio fundamental. El termino posicionamiento (que también puede llamarse reposicionamiento) se utiliza para describir el esfuerzo encaminado a satisfacer requerimientos, fijar metas, determinar una nueva infraestructura y, en general, reubicar el negocio para las nuevas formas de desarrollar el trabajo. El posicionamiento implica determinar el nuevo papel de la compañía en el mercado y planear los pasos para lograrlo.

Otro elemento clave es la definición de nuevas estrategias corporativas y de paradigmas de negocios que se acomoden mejor a las nuevas ambiciones de la empresa.

SABER COMO EMPLEAR LA REINGENIRIA: UN METODO QUE FUNCIONA.

La metodología es otro eslabón perdido en la práctica actual de reingeniería. ¿Cómo hacerlo? La Reingeniería Dinámica en los Negocios (en inglés, DBR), que se basa en los métodos de Desarrollo de los Sistemas de Relación (en inglés RSD) desarrollados por los autores hace diez años, para ayudar a las compañías a integrar sus actividades de negocios y el apoyo de computación en una operación coherente.

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SABER COMO CONTROLAR EL CAMBIO.

Otra fase problemática de Reingeniería es la implementación. Con frecuencia, las buenas intenciones de un proyecto se pierden debido a la falta de habilidad para transformarlas a la acción.

El proceso para controlar los cambios necesarios dirigidos a implementar la Reingeniería se basa en la metodología de la Reingeniería dinámica en los negocios. Esta se relaciona no sólo con los cambios procedimentales que deben hacerse en el proceso de negocios sino, además, con todos los otros cambios asociados, de igual importancia.

ESTUDIO DE CASOS SOBRE LA CALIDAD TOTAL: CÍRCULOS DE CALIDAD

DÉCIMO TERCERA SEMANA DEL 25 JULIO AL 30 JULIO 2016

II EVALUACIÓNPARCIAL

III UNIDAD: LA PLANIFICACIÓN ENLA ADMINISTRACIÓN PARA UNA GESTIÓN EFICAZ

DÉCIMO CUARTA SEMANA DEL 01 AGOSTO AL 06 AGOSTO 2016

1ra. y 2da. Sesión

LA ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LAS INSTITUCIONES Las unidades orgánicas que conforman la empresa o institución, es una relación de las unidades orgánicas en la cual se mantiene el orden jerárquico. La manera de hacerlo es enumerar las unidades internas de la dependencia en orden decreciente desde la mayor jerarquía hasta el mínimo escalón jerárquico. ÓRGANOS DE DIRECCIÓN

Junta General de Accionistas.

Directorio.

Gerencia General. ÓRGANOS DE LÍNEA

Gerencia de Producción. - Departamento de Ventas. - Departamento de Marketing.

Gerencia de Comercialización.

Gerencia Financiera.

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ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO

Departamento de Asesoría Legal.

Departamento de Asesoría Técnica.

ÓRGANOS DE APOYO Departamento de Contabilidad. Departamento de Informática. ÓRGANOS DE CONTROL

Auditoría.

Control de Calidad. Ej.: La estructura orgánica del Ministerio de Agricultura es la siguiente:

A. ALTA DIRECCIÓN

- Ministro de Agricultura

- Viceministro de Agricultura

- Secretaría General

B. ORGANO CONSULTIVO

- Consejo Consultivo Agrario

c. ORGANO DE CONTROL

- Oficina de Auditoría Interna

d. ORGANO DE DEFENSA JUDICIAL

- Procuraduría Pública

e. ORGANOS DE ASESORAMIENTO

- Oficina General de Planificación Agraria

- Oficina General de Asesoría Jurídica

f. ORGANO DE APOYO

- Oficina General de Administración

g. ORGANOS DE LÍNEA

- Dirección General de Información Agraria

- Dirección General de Promoción Agraria

h. ORGANOS DESCONCENTRADOS

- Direcciones Regionales Agrarias

- Agencias Agrarias.

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LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas pueden describirse como instrumentos utilizados por las ciencias administrativas para análisis teóricos y acciones prácticas. Según Fayol, define al organigrama como una carta de organización, un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado entregado de su función respectiva.

Otros autores la definen como una representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa. Y de esta manera podemos considerar que los organigramas muestran:

Un elemento (figuras).

La estructura de la organización.

Las relaciones entre las unidades estructurales.

Los puestos ce mayor y aún los de menor importancia.

Las vías de supervisión.

Los niveles y estratos jerárquicos.

Las líneas de autoridad y su relatividad dentro de la organización.

Las unidades de categoría especial.

La división de funciones.

Los canales formales de comunicación.

La naturaleza lineal o staff del departamento.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.

Descubrir y eliminar defectos o faltas de organización.

Reflejar los cambios organizativos. El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades: a) Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus

respectivos niveles jerárquicos. b) Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la

empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función. c) Muestra una representación de la división de trabajo. FUNCIONES DE LOS ORGANIGRAMAS

Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través delos manuales de organización.

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Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: - Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. - Comunicar la estructura organizativa. - Reflejar los cambios organizativos REQUISITOS Precisión: En los organigramas, los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. Vigencia: Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización, así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. Uniformidad: Para facilitar la interpretación de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA

Obliga a sus autores aclarar sus ideas

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

Muestra quién depende de quién.

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen .

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición.

http://www.monografias.com/Historia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtml

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Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. 2. Nombre del funcionario que formuló las cartas. 3. Fecha de formulación. 4. Aprobación.

5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales) SIMBOLOS Y REFERENCIAS DE MAYOR USO EN LOS ORGANIGRAMAS

1.- Sobre las líneas llenas o estructurales Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,

relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Se recomienda línea gruesa y llena para los niveles superiores, y trazos finos para las unidades de menor jerarquía. El grosor de las líneas debe ir en disminución a que descendemos en la jerarquía.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro o figura

geométrica (cuadrado, rectángulo y a veces círculos) indica mando, autoridad.

Cuando la línea llena cae al centro y se coloca al lado derecho de la figura

geométrica o recuadros, indica relación de apoyo, si se coloca al lado derecho indica control, auditoría.

Cuando la línea llena cae o se coloca al lado izquierdo de la figura geométrica

o recuadros, indica relación de asesoría, consultoría o comités.

Líneas con zigzagueos al final y una flecha en el remate son continuación de la

estructura. También tienen el mismo significado una flecha sola (sin zigzagueos) en el remate. Se usa para indicar a las unidades desconcentradas denotando autonomía y responsabilidad absoluta.

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

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2.- Sobre las Líneas de puntos o discontinuas: Son aquellas que indican relación de coordinación funcional y relaciones de

autoridad funcional.

Se usan líneas discontinuas para indicar unidades temporales

3.- De las figuras geométricas

La proporción de la figura deberá ser de 2 : 3 o de 1 : 3

Se utiliza un solo color (negro)

Se escriben en ellas sin abreviaturas

Se escribe en ellas solo con mayúsculas (evitar guiones)

Los tamaños disminuyen con los niveles

Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado discontinuo

La Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma, tiene autonomía absoluta.

La Figura Geométrica con medio recuadro indica que tiene autonomía relativa.

Dos figuras juntas denota que las dos tienen la misma autoridad y la misma

responsabilidad.

http://www.monografias.com/trabajos5/colarq/colarq.shtml

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Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza

medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen

un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.

Se pueden usar diversas formas de ordenamiento y presentación de las figuras, siempre y cuando la equivalencia de las mismas no sea alterada y es solo para los óranos específicos.

Para los órganos de apoyo.

Debe existir simetría en la distribución espacial del organigrama.

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TIPOS DE ORGANIGRAMAS A.- Por su Forma: 1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar los puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente. Ventajas:

Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.

Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal. Desventajas: Se produce el llamado "efecto de triangulación", ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:

Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados. 2.- Organigrama Horizontal. El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

Ventajas: Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación. Desventajas: Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

http://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/organi/organi.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


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3. Organigrama Mixto. Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.

4. Organigrama Circular. Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc. o fines sociales.

Ventajas: Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros. 5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares



http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

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6. Organigrama Escalar. Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.

Ventajas: Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. Desventajas: Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente. B.- Por su contenido: 1.- Estructural.- Describe la estructura orgánica de la empresa.

http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

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2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales

3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectángulo del organigrama lo siguiente. a.- Nombre del puesto o cargo b.- Nombre de la persona que lo desempeña c.- Código del rango d.- Número de subordinados directos c.- Número de trabajadores a su cargo

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

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C.- Por su finalidad comunicativa 1.- Sintético.- Se le conoce también como global o general, en el cual se gráfica los órganos más importantes.

2.- Analítico.- Se le conoce también como detallado, específico, en el cual se gráfica todos los órganos de la empresa.

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ORGANIGRAMA DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERÚ

DÉCIMO QUINTA SEMANA DEL 08 AGOSTO AL 13 AGOSTO 2016

1ra. sesión

MANUALES ADMINISTRATIVOS

CONCEPTO:

Según Duhat Kizatus Miguel A: ¨Es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la menor ejecución del trabajo.¨

Terry G.R.: ¨Es un registro de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa¨.

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información y/o instrucciones sobre política, organización, funciones y procedimientos, etc., que se consideran necesarios para la ejecución de las actividades y tareas.

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Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.

ANTECEDENTES

El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los años de la segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instruía a los soldados en las actividades que deberían desarrollar en campaña.

Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares, memorándums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecían las formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecían de un perfil técnico, pero establecieron la base para los manuales administrativos. Los manuales responden a lo siguiente: ¿Qué hacer? Las acciones ¿Cómo hacer? Los procedimientos ¿Quién lo hace? Responsabilidad Deberes y derechos de los Trabajadores ¿Que deben contener los manuales?

A quien va dirigido

Porque va dirigido en ese sentido

La política general de la empresa

Historia y antecedentes

Estructura Orgánica

Normas para el personal

Procedimientos generales de trabajo

Procedimientos de documentación

Procedimientos de orientación y capacitación del personal

Normalización y control de trámites

Solución a conflictos jerárquicos

FINALIDAD DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Depende de lo que se pretenda llevar a cabo:

Delimitar en forma escrita: funciones, responsabilidad y autoridad de cada cargo.

Normalizar y controlar los trámites de los procedimientos

Adoctrinamiento al personal nuevo

Adiestramiento y orientación al personal de servicio

Identificar los canales de comunicación y de coordinación.

OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Presentar una visión de conjunto de la organización

Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa

Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerárquicos

http://www.monografias.com/trabajos/seguemun/seguemun.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguemun/seguemun.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/artguerr/artguerr.shtml

http://www.monografias.com/Derecho/index.shtml

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Coadyuvar a la correcta atención de las labores asignadas al personal

Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realización del trabajo

Funcionar como medio de relación y coordinación.

Servir como vehículo de información a los proveedores de bienes, prestadores de servicios, usuarios y/o clientes.

REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Se debe tener en cuenta:

Si obedece su formulación a necesidades reales

Que se redacte en forma sencilla y clara

Que contenga lo indispensable

Que no sea muy voluminoso

Que se dé a conocer al personal

Que se actualice periódicamente

Que se instruya al personal en su adecuada utilización

VENTAJAS DEL USO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organización, elementos éstos que por otro lado sería difícil reunir.

2. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.

3. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la decisión o ejecución.

4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes.

5. Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.

6. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso del tiempo.

7. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir 8. Un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados. 9. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal 10. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera

deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas. 11. Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le

corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales. 12. Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de

cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.

13. Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan en procedimientos homogéneos y metódicos.

LIMITACIONES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

1. Existe un costo en su redacción y confección que, indudablemente, debe

afrontarse. 2. Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su

contenido acarrea su total inutilidad. 3. No incorporan los elementos propios de la organización informal, la que

evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.

http://www.monografias.com/trabajos15/ahorro-inversion/ahorro-inversion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/soluciones/soluciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

66

4. Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles y suficientemente flexibles.

5. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un

número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el

volumen de tareas reducido.

CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Podemos clasificar a los manuales administrativos en dos grupos; por su contenido y

por su función específica, en el siguiente cuadro se describen cada una de estas agrupaciones:

Por su contenido

- Manual de historia del organismo. - Manual de políticas. - Manual de procedimientos administrativos. - Manual de organización y funciones. - Manual de adiestramiento o instructivo. - Manual técnico.

Por función específica

- Manual de producción. - Manual de compras. - Manual de ventas. - Manual de finanzas. - Manual de contabilidad. - Manual de crédito y cobranza. - Manual de personal. - Manuales generales (Dos o más operaciones.)

PROCESO DE ELABORACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

La primera etapa en la elaboración de manuales de un organismo, empieza con una adecuada planeación, por lo que será importante en ésta etapa considerar factores como: Definición precisa de los objetivos de cada una de las áreas del organismo. Diagnóstico situacional de la empresa, en sus principales componentes; personal, finanzas, organización y tecnología usada etc. El conocimiento de estos puntos permitirá desarrollar un plan de elaboración adecuado y acorde a la situación que guarda el organismo; por lo que el siguiente paso en la planeación será, el programa de trabajo, en el que se realizan estimaciones en tiempo y el dinero del desarrollo del plan. Existen dos técnicas de programación que pueden ser usadas en la elaboración de manuales administrativos, las gráficas PERT y CPM, su uso puede ser por separado aunque con la combinación de ambas se obtienen mejores resultados. Las siglas PERT significan "técnica de evaluación y revisión de programas", las siglas CPM significan "método del camino crítico" otra técnica de programación útil para la elaboración de manuales es la gráfica de barras o de Gantl, al igual que la gráfica PERT sirve para establecer gráficamente el proceso de elaboración de los manuales, lo que permite supervisar los avances y la aplicación de recursos; así pues, el primer paso en la elaboración de un manual administrativo, será la programación básica para este fin, es recomendable seguir los siguientes pasos:


http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Contabilidad/

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/planeco/planeco.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

67

Dividir la elaboración del manual en etapas bien definidas y en tramos cortos de tiempo.

Determinar la secuencia de dichas etapas. Estructurar en forma de flujo la secuencia. Estimar el tiempo necesario para cada etapa de la secuencia, así como la unidad

de medida de tiempo a usar (día, mes, bimestre, etc.). Estimar el tiempo total para la elaboración del manual.

La elaboración de cada manual administrativo (organización, procedimientos, políticas y por función específica) es diferente, sin embargo intentaremos esquematizar un proceso que abarque a todos los manuales y les proporcione una base para elaborar manuales, ya que los mismos manuales son de características diferentes para cada organismo.

1. Recopilación de la información Con el propósito de obtener mayor colaboración de todas las áreas del organismo, es necesario comunicar por escrito que se requiere de apoyo y cooperación para elaboración de los manuales. La recopilación de información podremos efectuarla mediante la investigación documental, observaciones, cuestionarios y entrevistas. Mediante la investigación documental obtendremos, escritos, gráficas, leyes, instructivos reportes etc., que nos permitan conocer más a fondo la unidad administrativa que elaboraremos sus manuales. La observación es otro medio de obtener información para elaborar un manual, es importante que el analista, tenga el tacto necesario para observar y recolectar la información de cómo se realizan las actividades específicas de cada persona, debiéndose complementar con la información que obtenga mediante la aplicación de cuestionarios y entrevistas, previamente diseñadas; las cuales permitirán conocer información específica de un gran número de personas; la entrevista permite, además de conocer información de la estructura, la opinión de las personas que realizan las actividades. 2. Procesamiento de la información. La información recabada debe seguir un procesamiento, para que pueda ser aprovechada al máximo, los pasos de este proceso de organización de la información, son los siguientes:

Depuración Clasificación, y Análisis

El analista debe desarrollar una sensibilidad muy aguda para el manejo de la información, pues la resistencia al cambio, los diferentes intereses dentro de las estructuras impiden dar información completa, veraz y oportuna con relación a las funciones, actividades y responsabilidades de cada persona de la unidad administrativa. Para la integración de cada manual es importante informar los criterios tanto en la terminología como en la presentación de la información, con el propósito de que se establezca y mantenga un sentido de continuidad y de uniformidad. 3. Redacción. Debe analizarse muy afondo la redacción que ha de utilizarse en cada manual, teniendo en cuenta, a que personas va dirigido, el grado de especialización del manual, el posible uso o frecuencia de consulta, etc.

http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#entrev


http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#entrev

http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml


68

Es recomendable establecer un periodo de tiempo suficiente para le redacción del manual, permitiendo con ello a los redactores trabajar sin presión; en la medida de lo posible, si el presupuesto lo permite, se debe contratar a un especialista en corrección de estilo, quien se encargue de la revisión final de la redacción de los manuales, permitiendo con ello un lenguaje sencillo claro, preciso y comprensible.

4 Elaboración de gráficas. Un apoyo importante a la redacción o contenido de los manuales, son sin duda las gráficas, pues facilitan la comprensión de los manuales; las representaciones gráficas más comunes son:

Organigramas. Diagramas de flujo, y Cuadros de distribución.

5. Formato y comprensión. Un manual administrativo, cumple con su objetivo básico, el de ser consultado, cuando por su formato y orden invita al usuario a despertar sus dudas o inquietudes, tres características importantes que debe tener un manual son:

Facilidad de lectura y/o consulta. Que permita hacer referencias rápidas y precisas. Respirar confianza por su apariencia y orden.

Es recomendable usar hojas intercambiables a fin de facilitar su revisión y actualización, además de usar numeración consecutiva con el total de hojas, ejemplo: hoja 3 de 45 no menos importante texto, es decir, su distribución en las páginas, usando correctamente los espacios en blanco, los márgenes amplios y la utilización uniforme del sangrado; al diseñar el formato de los manuales administrativos es usual el encabezamiento de páginas, donde se asienta la información básica de cada manual como: título del manual, título del procedimiento, fecha de publicación, número de página, etcétera, ésta información permite al usuario consultas rápidas. 6. Revisión y aprobación. En la práctica, la revisión se efectúa en dos fases; durante la primera revisión, es conveniente efectuar reuniones con los participantes en la elaboración de los manuales, analistas, directivos y usuarios, todos ellos realizan una revisión al contenido de los manuales bajo los siguientes aspectos:

Revisión justa y objetiva del material. Proporcionar críticas específicas y constructivas. Revisar a detalle y devolver los materiales rápidamente dentro de un plazo

previamente acordado. Evitar cambios sólo por gusto personales.

Posterior a esta revisión, la segunda fase consiste en una revisión rigurosa final, a cargo del analista y directivos de la empresa, culminando con la aprobación de los niveles directivos de quien tenga a su cargo dichas responsabilidades. Las formas más comunes para la aprobación es en cada una de las hojas o bien utilizando una hoja para su aprobación; la aprobación como punto final en la elaboración de los manuales administrativos, viene a dar paso a la impresión, distribución y control de los manuales, en esta fase final es recomendable efectuar un programa de difusión en forma simultánea a la distribución, llevando a cabo un control estricto, a quienes deban asignarse un ejemplar, es decir sólo a los usuarios de cada

http://www.monografias.com/trabajos35/concepto-de-lenguaje/concepto-de-lenguaje.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/textos-escrit/textos-escrit.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/libapren/libapren.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

69

manual, siendo solamente la gerencia general o dirección, quien deba tener un ejemplar de todos los manuales. Es importante establecer procedimientos que permitan la conservación y retención de los manuales administrativos, debido a las siguientes razones: A) Por seguridad, ya que estos contienen información confidencial y en su caso datos que servirían a la competencia. B) Por costo, pues la reposición de los manuales genera un gasto. Por lo anterior se recomienda llevar un control de distribución de manuales, que consiste en una relación ordenada de los tenedores de manuales, este control deberá ser de uso del área de personal, para que en su momento, requiera los ejemplares durante las entrevistas de despedida del personal. 7. Actualización. El valor de los manuales administrativos, como herramienta de trabajo, radica en la información contenida en ellos, por lo tanto el mantenerlos actualizados permite que cumplan con su objetivo, que es proporcionar la información necesaria para el desarrollo de actividades y funciones; se considera prudente la revisión y actualización de los manuales administrativos, por lo menos en forma anual, siendo recomendable efectuarse cada seis meses. La mayoría de los organismos no planean sus revisiones y actualizaciones, es decir las efectúan sobre la base de sus necesidades de actualización, por cambio de políticas, nuevos procedimientos, nuevos puestos, etcétera. Planear las actualizaciones permite a los organismos un mejor mantenimiento de sus manuales administrativos, ya que a través de un programa escalonado por secciones o áreas se ejerce menor presión sobre los encargados de las revisiones; cuando existen cambios, adiciones o supresiones en alguna sección se analizan y se efectúan, en caso de ser procedentes, dentro del período programado para esta sección, es necesario llevar un registro de cada cambio o modificación a los manuales administrativos, notificando a los usuarios sobre estos para un mejor manejo de la información. La unidad administrativa encargada de las revisiones y actualizaciones (métodos y procedimientos, organización y métodos, modernización administrativa, etc.) debe elaborar su programa de revisiones y actualizaciones de cómo un acuerdo con todas las áreas del organismo, y debe ser acorde con el plan general de la empresa.

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml

70

DÉCIMO SEXTA SEMANA DEL 15 AGOSTO AL 20 AGOSTO 2016

1ra. Sesión

MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES (MOF)

CONCEPTO El Manual de Organización y Funciones, es un documento normativo que describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y funciones generales establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones (ROF). BASE LEGAL Resolución Jefatural Nº 095-95-INAP/DNR, que aprueba la Directiva Nº001-95-INAP/DNR "Normas para la Formulación de los Manuales de Organización y Funciones en la Administración Pública" OBJETIVO DEL MOF

Describir las funciones principales de cada dependencia u órgano delimitando la amplitud, naturaleza y campo de acción de la misma.

Determinar los cargos dentro de la estructura orgánica y las funciones que le competen.

Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de la dependencia.

Describir los procedimientos administrativos racionalizados.

Proporciona información a los trabajadores sobre sus funciones y ubicación dentro de la estructura general de la organización.

Facilitar el proceso de inclusión al personal nuevo, su adiestramiento y orientación del cargo al cual ha sido asignado.

FORMULACION DEL MOF Se formula a partir de la Ley Orgánica o de creación del Estado. CONTENIDO DEL MOF I. Objetivos

II. Alcance

III. Base legal

IV. Organización.

4.1 Estructura Orgánica General 4.2 Organigrama estructural General

V. Funciones de saca unidad orgánica

5.1 Funciones Generales de cada unidad orgánica.

5.2 Funciones específicas de cada unidad orgánica.

5.3 Relaciones de cada unidad orgánica.

5.3.1 Autoridad

http://www.monografias.com/trabajos37/procedimientos-administrativos/procedimientos-administrativos.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtml

71

5.3.2 Responsabilidad

1. Coordinación

VI. Aprobación

VII. Modificación

VIII. Régimen económico financiero.

IX. Régimen laboral.

X. Disposiciones complementarias.

ESQUEMA DEL MOF (Superintendencia de Bienes Nacionales)

INTRODUCCION Presentación del M.O.F.

Alcance

Base legal Resolución

TITULO I Alta Dirección

Capítulo I Estructura Orgánica

Capítulo II Cuadro Orgánico de Cargos

Capítulo III Descripción de las Funciones Específicas

Capítulo IV Organigrama

TITULO II Órgano de Control Institucional

Capítulo único Oficina de Control Institucional

TITULO III Órgano de Asesoramiento

Capítulo único Gerencia de Planeamiento y Desarrollo

TITULO IV Órganos de Apoyo

Capítulo I Gerencia Legal

Capítulo II Gerencia de Administración

TITULO V Órgano Funcional

Capítulo único Gerencia de Operaciones

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtml

http://www.sbn.gob.pe/sbn1/wlegislacion/mof/MOF-presentacion.htm

http://www.sbn.gob.pe/sbn1/wlegislacion/mof/MOF-TITULO%20I.htm



http://www.sbn.gob.pe/sbn1/wlegislacion/mof/MOF-TITULO%20I.htm#cap2



http://www.sbn.gob.pe/sbn1/wlegislacion/mof/MOF-TITULO%20II.htm



http://www.sbn.gob.pe/sbn1/wlegislacion/mof/MOF-TITULO%20III.htm



http://www.sbn.gob.pe/sbn1/wlegislacion/mof/MOF-TITULO%20IV-legal.htm



http://www.sbn.gob.pe/sbn1/wlegislacion/mof/MOF-TITULO%20IV-ADM.htm

http://www.sbn.gob.pe/sbn1/wlegislacion/mof/MOF-TITULO%20V.htm

http://www.sbn.gob.pe/sbn1/wlegislacion/mof/MOF-TITULO%20V.htm

72

EJEMPLO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LA SECCION DE EDUCACIÓN FÍSICA Y ARMAPOL

I. MISIÓN

La sección de Educación Física y Arte Marcial Policial de la ETS PNP, con sede

en Pte. Piedra tiene por misión fundamental planificar, programar, coordinar, ejecutar, supervisar y evaluar todas las actividades de Educación Física, deportes y recreación así como Arte Marcial Policial en la Escuela Técnico Superior PNP Pte. Piedra, tanto en el aspecto escolarizado para el regimiento de alumnos como el no escolarizado para el personal PNP que labora en esta Alma Máter.

II. FUNCIONES GENERALES

1. Orientar el proceso del desarrollo académico en las asignaturas de Educación Física y ARMAPOL en concordancia con la Unidad Académica de la ETS PNP PP.

2. Formular y proponer a la UNIACA el Plan Anual de Educación Física y ARMAPOL.

3. Coordinar, asesorar y supervisar a los docentes de Educación Física y ARMAPOL para que se cumplan los trabajos programados.

4. Asesorar a otras áreas de la ETS PNP PP en la planificación, desarrollo y evaluación de actividades físicas, deportivas y recreativas.

5. Realizar otras funciones que le asigne la superioridad en el ámbito de su competencia.

III. ORGANIZACIÓN

1. Órgano de Dirección

Jefe de la Sección de Educación Física y ARMAPOL.

Secretaría 2. Órgano de Línea

a. Sección de Educación Física y ARMAPOL, b. Área de Educación Física. c. Área de Arte Marcial Policial - ARMAPOL, d. Negociado Escolarizado, e. Negociado No Escolarizado

IV. ASIGNACION DE PERSONAL

1. Jefatura de la Sección de Educación Física y ARMAPOL COMANDANTE. S PNP LUIS ALBERTO CONDO PAREDES. 2. Secretaría.

Sin personal

3. Área de Educación Física EE. CC. PNP ARTEMIO YACILA SILVA. 4. Área de Arte Marcial Policial

EC. TCO. A PNP ALVARADO DELGADO, Pedro

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5. Negociado Escolarizado COMANDANTE. S. PNP. LUCIO MIRANDA FAJARDO.

6. Negociado No Escolarizado Sin personal V. ORGANIGRAMA

1. Organigrama Funcional (Anexo 01) VI. Línea de Autoridad y Coordinación

1. De Autoridad

La Sección de educación Física y ARMAPOL, depende del UNIACA - ETS-PNP-P. Piedra, y normativamente del Departamento de Educación Física y ARMAPOL de la DIREDUD PNP.

2. Coordinación Administrativa

La SEFA, por medio de la UNIACA mantiene relación interna con la Dirección, Departamentos, Regimiento de alumnos y demás dependencias de la ETS - PNP-PP. Asimismo mantiene relaciones externas con el Departamento de Educación Física de la DIREDUD -PNP y entidades similares tanto públicas como privadas.

VII. ORGANIZACION Y FUNCIONES

A. Sección Educación Física y ARMAPOL.

1. Objeto

Es el órgano encargado de normar y dirigir las actividades de Educación Física y ARMAPOL, deportes y recreación de la ETS—PNP—P. Piedra.

2. Funciones

a. Orientar la política de trabajo que deben de ejecutar los Negociados competentes de la Sección.

b. Orientar y supervisar la programación académica de las asignaturas de Educación Física y ARMAPOL.

c. Supervisión y evaluación de las actividades físicas de ARMAPOL, deportivas y recreativas No Escolarizadas.

d. Brindar asesoramiento técnico en el campo de sus funciones a otros Departamentos o Secciones de la ETS—PNP—P. Piedra.

e. Mantener relaciones funcionales con dependencias similares de otras instituciones públicas y privadas.

B. DEL PERSONAL Funciones específicas de cada uno de los cargos.

1. Jefe de la Sección de Educación Física y Armapol

Depende del jefe de la UNIACA, sus funciones específicas que realiza son las siguientes:

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a. Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades de la

sección a su cargo. b. Formular y proponer a la UNIACA el Plan Anual de trabajo de la

SEFA, así como el cronograma de actividades para su aprobación. c. Asesorar a la UNIACA y a otras dependencias de la ETS PNP. en

materia de su competencia. d. Supervisar y evaluar la labor técnica profesional y administrativa

del personal bajo su mando. e. Participar en las reuniones de la UNIACA y mantener informada a

esta, sobre el cumplimiento del Plan Anual de Trabajo, programaciones y otras que le han sido encomendadas.

f. Proponer el nombramiento, contratación, promoción reasignación o

cese del personal a su cargo. g. Realizar otras funciones que le asigne la UNIACA y que son de su

competencia.

2. Secretaria

Depende del Jefe de la SEFA y sus funciones específicas son:

a. Redactar documentos variados de carácter administrativo de conformidad a las normas generales.

b. Recepcionar, registrar, clasificar, informar, preparar, tramitar, distribuir y remitir la documentación dirigida a la sección y la producida por ella.

c. Revisar y mantener la documentación para la firma del Jefe. d. Mantener actualizado los cronogramas de trabajo. e. Administrar los materiales de la oficina y deportivos de conformidad

a los requerimientos y solicitar su reposición y mantenimiento del stock, así como la seguridad de los mismos.

f. Proporcionar el material deportivo a los profesores y personal de la ETS PNP–PP que lo soliciten, mediante un libro de cargos especialmente para material deportivo.

g. Llevar el inventario de la Oficina y almacén de material deportivo, para su buen control y almacenamiento de estas.

3. Negociado Escolarizado

Depende del Jefe de la SEFA y sus funciones específicas son:

a. Planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar y evaluar las

actividades académicas de la sección. b. Adecuar las normas generales remitidas por la DIREDUD – PNP a

las necesidades y características de la ETS PNP – PP. c. Formular y proponer al jefe de la sección el Plan Anual de

Actividades del RAL-ETS PNP– P. Piedra. d. Planear, coordinar con los profesores de cada especialidad y

proponer al jefe de la sección los Syllabus de las asignaturas de Educación Física y ARMAPOL.

e. Integrar comisiones que traten asuntos de la competencia del Negociado.

f. Supervisar y evaluar la labor profesional. Técnica y auxiliar del personal bajo su mando.

75

g. Participar e informar sobre las acciones ejecutadas por su negociado en las reuniones de coordinación.

h. Coordinar con el negociado No Escolarizado las acciones o actividades deportivas complementarias para los alumnos del regimiento de la ETS – PP

4. Negociado No Escolarizado

Depende del jefe de la SEFA, sus funciones específicas son:

a. Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades físicas

deportivas y recreativas de todo el personal de la ETS – PP, así como para sus familiares.

b. Adecuar las normas generales remitidas por la DIREDUD – PNP a las necesidades y características de la ETS PNP– PP.

c. Formular y proponer al Jefe de la SEFA el Plan Anual de Las actividades No escolarizadas.

d. Coordinar con el Negociado Escolarizado las actividades deportivas complementarias para los alumnos del RAL.

e. Formar equipos representativos de la ETS PNP-Pte. Piedra, en las diferentes disciplinas deportivas.

f. Participar e informar sobre las acciones ejecutadas por su negociado, en las reuniones ejecutadas de coordinación con la jefatura de la Sección.

5. Profesores de la asignatura

Dependen directamente del jefe de la SEFA y del responsable del Negociado Escolarizado, los jefes del Curso y profesores de la asignatura de Educación Física y ARMAPOL, sus funciones específicas son:

a. Asesorar y participar en la planificación, elaboración y evaluación del

Syllabus de Educación Física y ARMAPOL.

b. Participar en la planificación y desarrollo de las Olimpiadas de la ETS PNP– Pte. Piedra y otras actividades que son materia de su competencia.

6. Técnicos deportivos y/o Entrenadores

Dependen directamente del Jefe de SEFA y del responsable del negociado No – Escolarizado, sus funciones específicas son:

a. Seleccionar y preparar equipos representativos de la ETS PNP –

PP, en las diferentes disciplinas deportivas.

Puente Piedra, Noviembre 2011.

76

2da. Sesión

MANUAL DE CARGOS CONCEPTO

Es el documento que contiene información sobre las obligaciones y atribuciones específicas de cada uno de los trabajadores, los requisitos para desempeñar el cargo, cuadro resumen de los cargos de acuerdo a la estructura orgánica. CONTENIDO

Se indica lo siguiente:

Título del cargo

Requisitos mínimos

Condición laboral

Categoría Salarial

Atribuciones

Responsabilidades

Supervisado por

Supervisa a

CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL (CAP) BASE LEGAL Mediante el Decreto Supremo Nº. 043-2004-PCM que aprobó los lineamientos generales para la elaboración y aprobación del Cuadro para Asignación de Personal - CAP de las Entidades bajo el régimen de la Administración Pública. DEFINICION El CAP es un documento de gestión que contiene los cargos clasificados en base a la estructura orgánica de las empresas del sector público prevista en su Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y a los objetivos y metas establecidos en su Plan Estratégico. Características: Los cargos que forman parte de la estructura organizativa de la Empresa son diseñados y definidos por ésta en base a la clasificación aprobada por la ley orgánica de creación. Los cargos contenidos en el CAP que no hayan sido ocupados por más de 12 meses, deberán ser eliminados mediante una modificación del CAP. Debemos tener en cuenta que el CAP en un documento dinámico, que puede ser modificado por necesidad de servicio o por nuevas normas gubernamentales de acuerdo a la Ley Marco de Empleo Público Ley 28175.


http://www.monografias.com/trabajos36/teoria-empleo/teoria-empleo.shtml

77

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL (CAP)

FINALIDAD Mantener el equilibrio fiscal sin generar mayor gasto, estableciendo medidas de racionalidad. El cuadro de asignación de personal permite formalizar las previsiones de cargos que requiere una entidad pública determinando la cantidad y las características de los puestos de trabajo. CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DEL CAP Para la elaboración del CAP las Empresas deberán seguir los criterios y disposiciones que se detallan a continuación: 1. Se formula a partir de la estructura orgánica debidamente aprobada en el ROF de

la Empresa. 2. Se podrá incluir cargos sin presupuesto hasta un límite del 10% del total de cargos

ocupados. 3. Deberá consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el

régimen laboral de la actividad privada. 4. La clasificación y número de los cargos asignados al Órgano de Control

Institucional son determinados por el Gerente General, con opinión de la Contraloría General de la República en caso de variación.

5. Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa. 6. El CAP debe ser presentado en el formato aprobado y comunicado por Decreto

Supremo Nº. 043-2004-PCM.

http://www.monografias.com/trabajos14/control-fiscal/control-fiscal.shtml


78

7. Orientarse en función a las necesidades contempladas en su Plan Estratégico y Plan Operativo.

8. Realizar una adecuada clasificación y calificación de sus órganos y sus funciones, así como de sus cargos y sus requisitos, evaluando de forma permanente su actualización.

9. Encuadrarse dentro de criterios de gestión que agilicen la toma de decisiones supervisando el uso racional de sus recursos.

10. Mejorar la eficiencia de las Empresas, en términos de costos y calidad de servicios y de productos.

APROBACION: El proyecto de CAP aprobado por el Directorio de la Empresa, será remitido a su entidad superior adjuntándose los informes técnico y legal respectivos, el organigrama de la empresa, el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) y el medio que sustenta su aprobación. La aprobación del CAP de las Empresas se efectuará por Acuerdo de Directorio de la empresa. MODIFICACIÓN DEL CAP Las Empresas deberán modificar el Cuadro para Asignación de Personal en los siguientes casos: Cuando la empresa haya sufrido modificaciones en su ROF que conlleven cambios en sus funciones o en su estructura organizacional por motivo de una acción de racionalización o mejoramiento de procesos. Por motivo de reestructuración o reorganización. Cuando se verifique la existencia de cualquiera de los supuestos señalados en el artículo precedente, la Empresa se encontrará obligada a aprobar un nuevo CAP en los términos establecidos. La modificación del CAP que se genere únicamente por la eliminación o el renombramiento de cargos, que no incidan en un incremento del Presupuesto Analítico de Personal - PAP de la empresa, no requerirá del proceso de aprobación. El reordenamiento de cargos, será aprobado por el Directorio de la empresa y deberá contar con un informe del responsable y deberá ser remitido al órgano directivo de mayor jerarquía en un plazo que no exceda de 5 días útiles de haber sido tomado el Acuerdo por el Directorio de la empresa.

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtml



http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml

79

MODELO DE CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL

CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL ANALITICO

NIVELES CANTIDAD

A DIRECTIVOS 11

B EJECUTIVOS 10

C OPERATIVOS 39

TOTAL 60

80

DÉCIMO SÉTIMA SEMANA DEL 22 AGOSTO AL 27 AGOSTO 2016

1ra.sesión

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS (MAPRO)

CONCEPTO Llamados también manual de operaciones o de prácticas estándar, son documentos de gestión de uso diario que presentan en forma ordenada y sistemática los pasos precisos a seguir para lograr el trabajo de una unidad de acuerdo a métodos previstos. Los manuales de procedimientos orientan el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitan las alteraciones arbitrarias. BASE LEGAL Jurídicamente se sustenta en documentos de gestión de orden superior tales como: el ROF, el CAP, el PAP, el MOF. Además legalmente basado en el Art. 65 de la Ley 23853, ley 25035, ley 27444, D.S. N° 070-89-PCM, D. LEG. N°. 757, D.S. N°. 094-92-PCM. OBJETIVO

Presentar una visión integral de cómo opera la organización

Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento.

Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad

administrativa.

Prestar apoyo logístico al TUPA con información del tiempo que demora cada

responsable en la realización de sus actividades para determinar el costo real.

FINALIDAD Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar las

alteraciones arbitrarias.

Facilitar las labores de inspección.

Simplificar la determinación de responsabilidades.

Enseñar el trabajo a los nuevos empleados.

Aumentar la eficiencia de los empleados en servicio.

Facilitar la elaboración de las guías de servicio al ciudadano.

Construir una base para el análisis.

APROBACION Es competencia del titular de la organización y lo realiza mediante la expedición de una resolución de la más alta jerarquía. En las organizaciones privadas la aprobación corre a cargo del gerente general. En las unidades desconcentradas o descentralizadas el responsable es el director o gerente a cargo.

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtml


http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/logica-metodologia/logica-metodologia.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml




81

ALCANCE Las regulaciones contenidas en cada uno de los procedimientos son de uso y observancia obligatoria en todas las unidades de la organización, especialmente en aquellas responsables de realizar las actividades o pasos del procedimiento específico. MODIFICACION Y ACTUALIZACION

El procedimiento es de mejoramiento continuo, se realiza cuando las

necesidades lo requieran, como consecuencia de una acción correctiva, o por

política cuando menos una vez al año.

La modificación o creación de nuevos procedimientos podrá realizarse

inmediatamente.

Si las modificaciones fueran numerosas y constantes se sugiere realizar un

rediseño de todos los procedimientos, procesos y servicios administrativos.

CAUSAS DE MODIFICACION

CLASIFICACION A.- Por las Áreas funcionales

Comercialización

Manual de procedimientos de compras

Manual de procedimientos de ventas


http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml



82

Finanzas

o Manual de procedimientos de créditos y cobranzas

o Manual de procedimientos de costos

Producción

o Manual de procedimientos de fabricación

o Manual de procedimientos de control de calidad

Personal

o Manual de procedimientos de reclutamiento y selección

B.- Por la función administrativa Manual de procedimientos de planificación

Manual de procedimientos de organización

Manual de procedimientos de dirección

Manual de procedimientos de control

Manual de procedimientos de comunicaciones.

CONTENIDO I. Carátula

II. Introducción

III. Objetivo

IV. Base legal

V. Alcance

VI. Aprobación

VII. Actualización

1. Código

2. Denominación

3. Responsable

4. Requisitos

5. Listado de las actividades u operaciones a realizar.

6. Glosario de términos.

VIII. Descripción del proceso

IX. Flujo grama de proceso (Diagrama)

http://www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml

83

X. Formatos y anexos

XI. Glosario de términos

MODELO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

NOMBRE DEL ORGANISMO. FECHA. VIGENCIA. D / M / A.

REVISIÓN. D / M / A.

HOJA_____. DE _______.

UNIDAD ADMINISTRATIVA: COMPRAS. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

PROCEDIMIENTO: TRAMITE DE PAGO DE COMPRAS. . 1. Los documentos soportes para efectuar el trámite de pago será el pedido oficial, nota de entrada al almacén de abasto, nota de descuento con cargo. 2. El encargado de gestoría verificará que los documentos mencionados en el punto anterior, cumplan con el adecuado llenado de sus formatos así como no presenten tachaduras o enmendaduras. 3. El encargado de gestoría asignará la fecha probable de pago, elaborando las programaciones de pagos a proveedores en sus dos rubros: Normales, especiales.. 4. El encargado de gestoría coordina y vigila el manejo de la información realizada por el auxiliar, referente a pagos de proveedores y saldos pendientes con la finalidad de llevar un estricto control de los mismos.. 5. El auxiliar de gestoría elaborará los documentos siguientes: contra recibo, recibo de caja, nota de descuento con cargo para la aplicación correspondiente en factura, preparando los documentos para trámite de autorización, validación y pago en el departamento de control del egreso. 6. El encargado de gestoría coordina la operación de pagos a proveedores a fin de que se realice de manera eficiente, oportuna y en las fechas convenidas para tal efecto. 7. El responsable de compras revisará y verificará la programación de pagos a proveedores así como los documentos que los soportan. 8. El encargado de gestoría entregará a los proveedores los contra recibos proporcionando la información referente a sus pagos y descuentos aplicados en facturas. 9. El jefe de abasto realizará el trámite de autorización y validación del pago a proveedores. 10. El encargado de gestoría deberá llevar un estricto control de los pagos efectuados semanalmente por la Tesorería. 11. El responsable de compras tomando como base los reportes emitidos por el sistema automatizado, informará al jefe de abasto las compras consolidadas a través de memorándum en forma semanal y especificada por proveedor y clave.

http://www.monografias.com/trabajos5/elciclo/elciclo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia

http://www.monografias.com/trabajos14/documenmercant/documenmercant.shtml#FACT


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

84

2da. sesión

LA PLANIFICACIÓN EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

CONCEPTO:

Proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección del curso de acción.

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN:

Propicia el desarrollo de la empresa.

Reduce al máximo los riesgos.

Maximiza el aprovechamiento de los recursos y el tiempo.

ASPECTOS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA EN LA PLANIFICACIÓN:

1. Misión

2. Visión

3. Objetivos

4. Metas

5. Políticas

6. Reglas

7. Estrategias

8. Programas

9. Presupuestos

10. Procedimientos

DÉCIMO OCTAVA SEMANA DEL 29 AGOSTO AL 03 SETIEMBRE 2016

EVALUACIÓN FINAL UNIACA

direcciÓn ejecutiva de educaciÓn y doctrina …

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