die entwicklung eines intrapreneurship-modells am beispiel
TRANSCRIPT
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Die Entwicklung eines Intrapreneurship-Modells
am Beispiel eines Energieunternehmens in Österreich
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Science
der Studienrichtung Umweltsystemwissenschaften
mit Fachschwerpunkt Nachhaltigkeitsorientiertes Management
an der Karl-Franzens-Universität Graz
vorgelegt von
Lilia YANG
am Institut für Systemwissenschaften, Innovations- und Nachhaltigkeitsforschung
Begutachterin: Ass.-Prof. Mag. Dr.rer.soc.oec. Romana Rauter
Graz, September 2020
ii
Kurzfassung
Die Frage nach Innovation innerhalb existierender Organisationen, auch größerer und etablier-
ter Unternehmen, rückt immer mehr in den Vordergrund. Das Ziel der vorliegenden Masterar-
beit besteht darin, die wesentlichen Elemente und Faktoren eines Intrapreneurship-Modells zu
erarbeiten und die Erfolgsfaktoren sowie Barrieren für die Implementierung des Intrapreneur-
ship-Modells für verschiedene österreichische Unternehmen zu erforschen. Dafür wurde als
Erhebungsmethode die qualitative Befragung in Form der systematisierenden sowie theoriege-
nerierenden Expert/inneninterviews mit insgesamt 14 Interviewpartnern in Österreich durchge-
führt. Um die Zuverlässigkeit der Ergebnisse sicherzustellen, wurde die Methode der Triangu-
lation angewendet, damit diese Thematik von der Unternehmensberatungsseite, Forschungs-
seite sowie Unternehmensseite her betrachtet werden kann. Für die Auswertung der transkri-
bierten Daten wurde eine qualitative Inhaltsanalyse durchgeführt. Es hat sich herausgestellt,
dass die wesentlichen Elemente des Intrapreneurship-Modells aus drei Teilen bestehen: den
Rahmenbedingungen, den Intrapreneuren sowie der Ideenimplementierung. Zudem erweist
sich sowohl von der Theorie als auch der Empirie her, dass die Bereitschaft für Intrapreneurship
im Unternehmen, die Offenheit aller Beteiligten sowie eine gute Fehlerkultur erfolgskritisch
sind. Die größten Hürden kommen aus der Vorstandsebene, wenn die Geschäftsführung keine
Unterstützung für Intrapreneurship bietet.
Keywords: Intrapreneurship; Konzeptentwicklung; Qualitative Methodik; Energiekonzern; Österreich
iii
Abstract
The question of innovation within existing organisations, including larger and established com-
panies, is becoming more and more important. The aim of the present master thesis is to work
out the essential elements and factors of an intrapreneurship model and to explore the success
factors as well as barriers for the implementation of the intrapreneurship model for different
Austrian companies. For this purpose, a qualitative survey in the form of systematizing and
theory-oriented expert interviews with a total number of 14 interview partners in Austria was
conducted as a research method. In order to ensure the reliability of the results, the method of
triangulation was applied, so that this topic can be considered from the management consul-
tancy side, the research side as well as the company side. For the evaluation of the transcribed
data, a qualitative content analysis was carried out. It turned out that the essential elements of
the intrapreneurship model consist of three parts: the framework, the intrapreneurs and the im-
plementation of ideas. In addition, both theory and empirical evidence shows that the willing-
ness for intrapreneurship in the company, the openness of all participants and a good culture of
constructive criticism is key to success. Furthermore, the biggest hurdles emerge from the board
level, if the management does not offer support for intrapreneurship.
Keywords: intrapreneurship; concept development; qualitative method; energy group; Austria
iv
Ehrenwörtliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe
verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen wörtlich oder
inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit wurde bisher in
gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inländischen oder ausländischen Prüfungsbehörde
vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die vorliegende Fassung entspricht der einge-
reichten elektronischen Version. Im Falle der Verletzung der Rechte eines Dritten halte ich die
Universität Graz von jeglichen ihr gegenüber geltend gemachten Ansprüchen schad- und klag-
los. Dies gilt insbesondere für die Urheber- und Persönlichkeitsrechte Dritter und erstreckt sich
auf die Dauer des gesetzlichen Urheberrechts.
Datum: 11.09.2020 Unterschrift:
v
Danksagung
Zu Beginn gilt ein großer Dank meiner Hauptbetreuerin dieser Arbeit, Frau Ass.-Prof. Mag. Dr.
Romana Rauter. Auch in der schweren Zeit von Corona hat sie immer Zeit gefunden, mir zu
antworten und meine Arbeit zu betreuen. Zudem bin ich sehr dankbar für ihre Feedbacks und
Denkanstöße, ohne die diese Arbeit nicht in dieser Form vorhanden wäre.
Bedanken möchte ich mich auch bei meinem Co-Betreuer Univ.-Prof. Dr. Karl-Heinz Leitner
für die Tipps und Ratschläge, vor allem zur Verbesserung der Interviewleitfäden. Zudem
möchte ich mich auch herzlich bei meinem Betreuer der Energie Steiermark, Herrn Georg Nistl,
MA, für die tolle Unterstützung während der gesamten Arbeit bedanken.
Ein besonderes Dankeschön geht auch an alle Interviewpartner, die trotz dieses Ausnahmezu-
stands alle Bereitschaft gezeigt haben, mit mir das Interview zu führen und mir ihre Zeit ge-
schenkt haben.
Ebenfalls möchte ich mich bei meiner Freundin Irene Hauzenberger für ihre Hilfe bedanken,
die alle Interviewleitfäden mit mir durchgegangen ist und konstruktive Rückmeldungen gege-
ben hat, um diese zu verbessern.
Zuletzt möchte ich mich bei meiner Familie und bei meinen Freunden bedanken, die mich nicht
nur fortgehend motiviert haben, sondern auch stets an mich glauben und mich in all meinen
Entscheidungen so großartig unterstützen und für mich da sind. Das größte Dankeschön gilt
dabei meinem Freund Manuel, der sich nicht nur Zeit genommen hat, meine Arbeit durchzule-
sen, sondern auch stets an meiner Seite stand.
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„Wir alle wurden als Innovatoren, Entrepreneure oder Intrapreneure geboren – in einer Welt,
in der wir nichts kannten und nichts wussten, haben wir es geschafft, der Welt Sinn zu geben
und sie so zu gestalten, wie wir sie heute haben.“
– Manuel Grassler
„Ich persönlich halte sehr viel von Intrapreneurship, weil ich glaube, dass es der einzig wahre
Weg ist, um für ein Unternehmen wirklich innovativ zu werden.“
– Bianca Prommer
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Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ............................................................................................................................................... 1
1.1 Einführung und Problemstellung ........................................................................................................... 1
1.2 Zielsetzung ............................................................................................................................................. 4
1.3 Untersuchungsmethodik ....................................................................................................................... 7
2. Theoretische Grundlage ......................................................................................................................... 8
2.1 Innovation ............................................................................................................................................. 8
2.1.1 Begriffsdefinition .............................................................................................................................. 8
2.1.2 Relevanz von Innovation im Unternehmen ...................................................................................... 9
2.1.3 Grundvoraussetzungen für Innovationen im Unternehmen ........................................................... 10
2.2 Betriebliches Vorschlagswesen - Interne Innovationstätigkeit ............................................................ 12
2.3 Externe Innovationstätigkeiten ........................................................................................................... 13
2.3.1 Inkubator ......................................................................................................................................... 13
2.3.2 Accelerator ...................................................................................................................................... 14
2.4 Intrapreneurship – Begriffsdefinition und Abgrenzung ....................................................................... 15
2.4.1 Intrapreneurship vs. Entrepreneurship ........................................................................................... 16
2.4.2 Corporate Entrepreneurship ........................................................................................................... 17
2.5 Die Mitarbeiterebene von Intrapreneurship ........................................................................................ 18
2.5.1 Intrapreneure und ihre Charaktereigenschaften ............................................................................ 18
2.5.2 Rahmenbedingungen für Motivation und Anreizsysteme für Intrapreneure ................................. 20
2.6 Die Managementebene von Intrapreneurship .................................................................................... 22
2.6.1 Führung der Intrapreneure ............................................................................................................. 22
2.6.2 Unternehmenskultur ...................................................................................................................... 23
2.7 Praxisbeispiele von Intrapreneurship .................................................................................................. 25
2.7.1 Deutsche Telekom .......................................................................................................................... 25
viii
2.7.2 Deloitte Digital GmbH ..................................................................................................................... 26
2.7.3 Fraunhofer Venture ........................................................................................................................ 27
2.7.4 GE – General Electric Company ....................................................................................................... 27
2.7.5 Intel Corporation ............................................................................................................................. 28
2.7.6 Google ............................................................................................................................................. 28
2.8 Ergebnis der Literaturanalyse .............................................................................................................. 30
3. Empirische Untersuchung .................................................................................................................... 32
3.1 Forschungsdesign ................................................................................................................................ 32
3.2 Erhebungsmethode ............................................................................................................................. 33
3.2.1 Interviewleitfäden ........................................................................................................................... 34
3.2.2 Auswertungsmethode ..................................................................................................................... 36
3.2.3 Interviewpartner und Sampling ...................................................................................................... 37
3.2.4 Qualitätssicherung .......................................................................................................................... 40
3.3 Darstellung der ersten Ergebnisse ....................................................................................................... 41
3.3.1 Die Definition von Intrapreneurship ............................................................................................... 41
3.3.2 Charakterzüge des Intrapreneurs ................................................................................................... 42
3.3.3 Maßnahmen und Rahmenbedingungen für Intrapreneurship ....................................................... 43
3.3.4 Erfolgsfaktoren der Intrapreneurship-Modelle ............................................................................... 44
3.3.5 Hürden ............................................................................................................................................ 47
3.4 Intrapreneurship-Modelle aus den drei befragten Unternehmen ....................................................... 50
3.4.1 Vorstellung der Interviewpartner und Unternehmen ..................................................................... 50
3.4.2 Der Intrapreneurship-Prozess im ÖBB (Matijevic 2020, S. 7–8) ...................................................... 51
3.4.3 Der Intrapreneurship-Prozess im Kapsch TrafficCom (Wolf 2020, S. 9) .......................................... 53
3.4.4 Der Intrapreneurship-Prozess im Infineon (Wellenzohn 2020, S. 6–7) ........................................... 54
3.5 Allgemeines Intrapreneurship-Modell ................................................................................................. 56
3.6 Energiewirtschaft ................................................................................................................................ 59
3.6.1 Gegenwärtige Situation der Elektrizitätsbranche in Österreich ...................................................... 59
ix
3.6.2 Elektrizitätsbranche und Digitalisierung ......................................................................................... 60
3.6.3 Innovationsbedarf in der Energiewirtschaft ................................................................................... 61
3.7 Vorstellung des Energieversorgungsunternehmens Energie Steiermark ............................................. 61
Geschichtlicher Hintergrund des Unternehmens ......................................................................................... 61
Die Geschäftsfelder und Werte der Energie Steiermark .............................................................................. 62
NEXT-Incubator ............................................................................................................................................ 64
3.8 Anpassung und Adaptierung des Intrapreneurship-Modells ............................................................... 65
4. Conclusio und Ausblick ......................................................................................................................... 67
4.1 Beantwortung der Forschungsfragen .................................................................................................. 67
4.2 Implikationen für die Praxis ................................................................................................................. 69
4.3 Limitationen der Arbeit ........................................................................................................................ 70
4.4 Wissenschaftlicher Beitrag und Zukunftsausblick ............................................................................... 70
Literaturverzeichnis ...................................................................................................................................... 71
Appendix A – Fragebögen ............................................................................................................................. 76
Appendix B – Kategoriensystem .................................................................................................................. 86
x
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1.1: Intrapreneurship in Österreich ....................................................................................................... 3
Abbildung 1.2: Aufbau der Arbeit .......................................................................................................................... 5
Abbildung 2.1: Klassifikation von Innovationen nach ihrem Neuheitsgrad ............................................................ 9
Abbildung 2.2 Stakeholder für Innovationen ....................................................................................................... 10
Abbildung 2.3: Die vier Voraussetzungen für Innovation im Unternehmen .......................................................... 11
Abbildung 2.4: Der Intrapreneur zwischen Vision und Handeln) .......................................................................... 19
Abbildung 2.5: Ergebnis der Literaturanalyse ....................................................................................................... 31
Abbildung 3.1: Gruppierungen der Erfolgsfaktoren anhand der Häufigkeit sowie Wichtigkeit ............................ 44
Abbildung 3.2: Hürden aus der Perspektive der drei Interviewgruppen ............................................................... 47
Abbildung 3.3: Allgemeines Intrapreneurship-Modell .......................................................................................... 58
Abbildung 3.5: Die Wesentlichkeitsmatrix der Energie Steiermark AG ................................................................ 63
Abbildung 3.6: Adaptiertes Intrapreneurship-Modell .......................................................................................... 65
xi
Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Übersicht des Forschungsdesigns ......................................................................................................... 32
Tabelle 2: Vorstellung der Interviewpartner ......................................................................................................... 38
Tabelle 3 Übersichtsmatrix Themenabdeckung der einzelnen Interviews ............................................................ 39
Abkürzungsverzeichnis BVW Betriebliches Vorschlagswesen E-Wirtschaft Elektrizitäts-Wirtschaft
EX Expert/innen
FDays Fraunhofer Days
IP Interviewpartner
MOOC Massive Open Online Course
PV-Installation Photovoltaik-Installation
ST Energie Steiermark
UN Unternehmen
WKO Wirtschaftskammer Österreich ZWI Zentrum für Wissens- und Innovationstransfer
1
1 Einleitung
1.1 Einführung und Problemstellung
Der Innovationsbegriff ist in den letzten Jahren vor allem in der Wirtschaft zu einem schillern-
den Modewort in der öffentlichen Diskussion geworden (Vahs & Brem 2015, S. 1). Um die
Grundlagen für Wirtschafts- und Gesellschaftsmodelle für die Zukunft zu sichern, werden im-
mer mehr umfassende Innovationsstrategien erarbeitet (WKO 2019, S. 18), wodurch die unter-
nehmerische Innovationskraft für Wachstum und Wohlstand eines Landes im weltweiten Wett-
bewerb eine immer wichtigere Rolle einnimmt. Zudem hat die Wichtigkeit von Innovation in
Unternehmen durch die Globalisierung zugenommen, damit die Firmen sich den globalen und
vernetzten Herausforderungen stellen können (Granig et al. 2012, S. 9).
Die Innovation bildet eine Basis für die starke Positionierung im Wettbewerb (Disselkamp
2012, S. 6). Das Industriezeitalter wird abgelöst durch eine Wissens- und Informationsgesell-
schaft, in dem Wissen und Kreativität höchste Priorität einnehmen. Diese historische Entwick-
lung führt zu einer Veränderung der Wettbewerbssituation für Unternehmen und zur Steigerung
von kreativem und innovativem Denken, das von unterschiedlichen Unternehmensberatungen
signalisiert wird (Meyer 2015, S. 22).
Innovationen können neben den Verbesserungen der Produkte und Dienstleistungen auch die
Verbesserung und Erneuerung von Geschäftsprozessen, von Organisationsmodellen, Personal-
programmen, Budgetprozessen, Kommunikationssystemen, Geschäftsmodellen oder Manage-
mentsystemen sein (Granig et al. 2012, S. 91). „Vertrauensorganisationen – also Organisatio-
nen, deren Management den Mitarbeiter/innen zuhört und ihnen Gestaltungsmöglichkeit ein-
räumt (vgl. Granig et al. 2012 S. 92)“ – werden benötigt, um bürokratische Hürden und hierar-
chische Top-down-Systeme zu verhindern (Granig et al. 2012, S. 92).
Eine innovative und neuere Organisationsform im Gegensatz zu traditionellen Organisations-
formen stellt „Corporate Entrepreneurship“ dar, das aus der Umweltebene, Organisationsebene
sowie der individuellen Ebene besteht. Die erste Definition davon wird von Schumpeter (1934)
und Burgelman (1984) abgeleitet, die unter „Entrepreneurship“ neue Kombinationen von Res-
sourcen sowie interne Erweiterungen des Kompetenzbereichs des Unternehmens und entspre-
chende Möglichkeiten der Ressourcenkombinationen verstehen. Somit wird unter „Corporate
Entrepreneurship“ die Verbesserung der Kompetenzen im Unternehmen und die Erweiterung
der Möglichkeiten durch intern generierte Innovationen verstanden. „Intrapreneurship“ hinge-
gen ist ein Teilbereich von „Corporate Entrepreneurship“ und betrifft nur die individuelle Ebene
2
des multidimensionalen Phänomens (Russell 1999, S. 67-68), wobei diese beiden Begriffe sehr
eng miteinander verwoben sind (Moriano 2011, S. 3).
Der ursprüngliche Ansatz von Intrapreneurship wurde Mitte der 1980er-Jahre, von Gifford Pin-
chot geprägt (Schießl 2015, S. 1). Intrapreneurship bezieht sich demnach auf „Mitarbeiter, die
praktische Verantwortung für die Umsetzung von Innovation innerhalb einer Organisation
übernehmen“ (Pinchot 1988, S. 7). In seiner Definition sind Intrapreneure Mitarbeiter/innen,
die sehr viel Ähnlichkeit mit Entrepreneuren haben, jedoch im Unterschied zu ihnen innerhalb
anstatt außerhalb großer Organisationen arbeiten (Pinchot 1988, S. 142-251). Sie fördern und
beschleunigen die Innovation aufgrund ihrer Talente innerhalb von Großunternehmen, sodass
das Gesamtunternehmen an Effizienz und Effektivität gewinnen kann. Damit bringt Intrapre-
neurship nicht nur Mitarbeiter/innen mehr Entscheidungsfreiheit, sondern dem Unternehmen
auch einen Wettbewerbsvorteil mit (Pinchot 1988, S. 142-251). Intrapreneurship wird auch als
Bottom-up, proaktiver und risikofreudiger Unternehmensgeist der Mitarbeiter bezeichnet
(Farrukh, Lee, Shahzad 2018, S. 274).
Die Frage nach Innovation innerhalb existierender Organisationen, auch größerer und etablier-
ter Unternehmen, rückt immer mehr in den Vordergrund. Intrapreneurship führt laut For-
schungsergebnissen von Antoncic & Antoncic (2011) und Kuratko et al (2005) zu mehr Inno-
vationsfähigkeit im Unternehmen, das wiederum mit dem Wachstumspotenzial im Zusammen-
hang steht, da Intrapreneure für die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen verantwort-
lich sind und auch neue Standorte und Geschäftseinheiten aufbauen können. Damit zeigt sich
ein steigender Trend von Intrapreneurship, insbesondere in technologieorientierten Unterneh-
men wie 3M, Google oder ähnlichen (Kiendl, Schmalzer, Wenzel & Penz 2016, S. 44).
In Abbildung 1.1 wird die Anzahl der Intrapreneure in Österreich der Jahre 2014–2016 ange-
zeigt und verglichen. Die erhobenen Daten aus 2014 stammen aus einigen Bestandteilen der
GEM (Global Entrepreneurship Monitor) 2011 Studie, die Intrapreneurship als Spezialthema
behandelt haben. Dieses GEM-Standardinstrumentarium wurde übernommen und im Jahr 2014
in Österreich eingesetzt, um Daten zu erheben (Kiendl et al. 2016, S. 44). Die quantitative Er-
hebung des GEM Österreich basiert auf einer repräsentativen Umfrage der österreichischen Be-
völkerung im Alter von 18 bis 64 Jahren. Für diesen Bericht wurden dabei 4.594 Personen zum
Thema Unternehmensgründung und Gründungseinstellungen befragt. Zudem wurde eine er-
gänzende Befragung von Expertinnen und Experten der National Expert Survey mit 40 Perso-
nen durchgeführt (Kiendl et al. 2016, S. 10). Aus diesem Diagramm lässt sich ableiten, dass
3
Intrapreneurship auch in Österreich eine immer wichtigere Rolle einnimmt, da die Anzahl der
Intrapreneure in den zwei Jahren gestiegen ist.
Abbildung 1.1: n = 4.634 Intrapreneurship in Österreich (Quelle: Kiendl, Schmalzer, Wenzel & Penz 2016, S. 45)
4
1.2 Zielsetzung
Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, ein vertieftes Verständnis von Hürden sowie Er-
folgsfaktoren von Intrapreneurship zu gewinnen. Intrapreneurship-Modelle von österreichi-
schen Unternehmen bilden eine Forschungslücke, die diese Arbeit schließen möchte. Dies er-
folgt durch die praktische Erfahrung verschiedener österreichischer Unternehmen, die Intra-
preneurship bereits implementiert haben, sowie auf Basis der vorhandenen wissenschaftlichen
Literatur in diesem Themenbereich für einen wissenschaftlichen Nutzen zu gewinnen. Diesen
weiteren Beitrag zur Wissenschaft wie auch zur Praxis leistet die Arbeit durch drei Experten-
interviews aus der Unternehmensperspektive, drei Experteninterviews mit Vertreter/innen des
Energieunternehmens Energie Steiermark sowie acht weiteren Experteninterviews. Details der
befragten Unternehmen sowie Expert/innen befinden sich in Kapitel 3.1 Bezugsrahmen und
Methodik. Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich mit der Erstellung eines allgemeinen
theoretischen Intrapreneurship-Modells, das auf der Literaturrecherche sowie auf Erfahrungen
der befragten Experten/innen basiert und durch die Interviews mit drei Abteilungsleitern der
Energie Steiermark im späteren Teil der Arbeit adaptiert wird. Durch diese Anpassung wird das
zweite Intrapreneurship-Modell auf die Energiebranche in Österreich zugeschnitten. In beiden
Modellen werden die wichtigsten Schritte erläutert, die laut der Literatur sowie den Experten-
interviews mit Forscher/innen, Intrapreneuren, Innovations- und Intrapreneurship-Expert/innen
und -berater/innen sowie Unternehmer/innen benötigt werden, um ein Intrapreneurship-Pro-
gramm erfolgreich zu starten und in einem Unternehmen umzusetzen. Dabei stellt das allge-
meine Intrapreneurship-Modell eine Hilfestellung für zukünftige Unternehmen in verschiede-
nen Bereichen dar, während das adaptierte Modell speziell für Unternehmen in der Energie-
branche angewendet werden kann. Eine grafische Darstellung in Form eines Flow-Charts, Ab-
bildung 1.2, wird für ein besseres Verständnis angeführt.
5
Abbildung 1.2: Aufbau der Arbeit (Quelle: eigene Darstellung, 2020)
6
Forschungsfragen
1. Welche zentralen Faktoren und Elemente beinhalten Intrapreneurship-Modelle?
2. Was sind die Erfolgsfaktoren für die Implementierung der Intrapreneurship-Mo-
delle in Unternehmen?
3. Welche Barrieren entstehen im Laufe der Implementierung für Unternehmen?
4. Wie sieht ein Intrapreneurship-Modell für Energieunternehmen in Österreich aus?
Die ersten drei Forschungsfragen können mithilfe der Literatur sowie der Praxisbeispiele ver-
schiedener Unternehmen, die Intrapreneurship implementiert haben, beantwortet werden. Die
Energie Steiermark wird in dieser Masterarbeit herangezogen, um mithilfe von drei Experten-
interviews aus unterschiedlichen Positionen im Unternehmen die vierte Forschungsfrage zu be-
antworten.
Durch diese Forschungsfragen soll diese Arbeit einen weiteren Beitrag zur Wissenschaft leisten
und gleichzeitig mit den Intrapreneurship-Modellen Unternehmen, welche selbst das Konzept
des Intrapreneurships oder ein Innovationsprojekt starten oder implementieren wollen, helfen
und sie unterstützen. Dabei ist die Arbeit so aufgebaut, dass Unternehmen, die keine Vorkennt-
nisse von Intrapreneurship haben, ein Verständnis bekommen und Schritt für Schritt von den
Vorbereitungen der nötigen Rahmenbedingungen bis hin zur Umsetzung der Ideen und Projekte
im Unternehmen begleitet werden.
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1.3 Untersuchungsmethodik
Zu Beginn wird im theoretischen Teil dieser Arbeit auf die relevante Primärliteratur und wis-
senschaftliche Artikel aus Journalen/Fachzeitschriften und dem Internet zugegriffen, um die
Begriffsdefinition von Innovation und Intrapreneurship zu integrieren. Anschließend werden
Erfolgsfaktoren sowie Barrieren von Intrapreneurship ausgearbeitet. Hierbei werden Modelle
von Unternehmen aus Fallstudien herangezogen, die bereits Intrapreneurship erfolgreich in ihr
Unternehmen eingeführt haben. Diese Strategien werden beschrieben, analysiert und in diese
Arbeit integriert. Dadurch soll sichergestellt werden, dass diese Methoden als Unterstützung
und Fundament der weiteren Analyse dienen.
Die empirische Untersuchung wird in Form einer qualitativen Erhebung durch Expertinnen-
und Experteninterviews mit Unternehmen, Professoren, Beratern, aber auch mit Intrapreneuren
durchgeführt. Die Wahl dieser qualitativen Forschungsmethode beruht auf der Tatsache, dass
Intrapreneurship-Modelle von österreichischen Unternehmen in geringem Ausmaß zur Verfü-
gung stehen. Durch die Methode des leitfadengestützten Experteninterviews werden zentrale
Fragen, die für diese Arbeit relevant sind, gestellt und damit die Vergleichbarkeit der Antworten
der einzelnen Interviewpartner/innen erleichtert.
Für die Analyse, Auswertung und die Verarbeitung der gewonnenen Interviewdaten wird in
dieser Arbeit auf die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) zurückgegriffen.
8
2. Theoretische Grundlage
2.1 Innovation
Um ein vollständiges Verständnis von Intrapreneurship zu erlangen, muss zuerst der Begriff
Innovation definiert werden. Dieses Kapitel stellt nicht nur die Relevanz von Innovationen im
Unternehmen und ihre Bedeutung vor, sondern analysiert auch die Grundvoraussetzungen, die
ein Unternehmen mitbringen muss, um Innovationen überhaupt zu ermöglichen und zu starten.
2.1.1 Begriffsdefinition
In den meisten Fällen herrscht ein diffuses Verständnis über den Begriff Innovation. Die einzige
Einigkeit besteht darin, dass es dabei um etwas „Neues“ geht und grundsätzlich als die zielge-
richtete Durchsetzung von technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Prob-
lemlösungen verstanden wird. Mit Innovationen werden Ziele im Unternehmen auf eine neue
Art und Weise erreicht (Vahs & Brem 2015, S. 1-2). Wie auch im WKO-Innovationsstrategie-
bericht definiert, wird unter Innovation „die Implementierung von neuen oder stark verbesser-
ten Produkten, Services, neuen Marketingmethoden oder eine neue organisatorische Methode
in der Organisation, im Unternehmen oder externen Beziehungen“ verstanden (WKO 2019, S.
46).
Das heißt jedoch nicht, dass alle neuartigen Ideen oder Ansätze für Problemlösungen gleichzei-
tig auch Innovationen sind (Vahs & Brem 2015, S. 2), denn eine wichtige Eigenschaft von
Innovation ist, dass sie auf dem Markt vorgestellt und umgesetzt wurde. Weiters können Inno-
vationsaktivitäten von Firmen zu Firmen ganz unterschiedlich sein, denn sie reichen von klei-
nen, inkrementellen Produktänderungen bis hin zu radikal neuen Produkten und Prozessen im
Unternehmen (Oslo Manual 2015, S. 47).
Ursprünglich kommt das Wort Innovation aus dem lateinischen Wort „innovatio“, was
„Erneuerung“ oder „sich Neuem hingeben“ bedeutet. Wie schon vorhin erwähnt, müssen Inno-
vationen nicht unbedingt etwas vollständig Neues sein, sondern sie können auch eine „Erneue-
rung“ darstellen (Hauschildt 1997, S. 3 ff, zitiert nach Disselkamp 2012, S. 17). Die Charakte-
ristika von Innovationen sind ein Nutzenvorteil für ihre Anwender, die Originalität, wenn der
Anwender die Innovation als neuartig empfindet, und die Eigenschaft, wobei hierunter der In-
halt (z.B. Funktionalität und Qualität) sowie die Art der Innovation zu verstehen sind
(Disselkamp 2012, S. 18).
9
Der Grad der Neuheit, der auch als konstitutives Merkmal einer Innovation bezeichnet wird,
hängt von verschiedenen Faktoren ab. Neben Unternehmensneuheiten, regionalen sowie natio-
nalen Neuheiten kann es sich auch um eine Weltneuheit handeln. Je niedriger der Neuheitsgrad
für das Unternehmen und auch der Marktneuheitsgrad sind, desto geringer ist der Neuheitsgrad
der Innovation, die lediglich aus Produktverbesserungen oder Kostenverbesserungen bestehen
kann. Je höher die Innovation entlang der x-Achse sowie der y-Achse verläuft, desto radikaler
und „neuer“ ist die Innovation (Vahs & Brem 2015, S. 31).
2.1.2 Relevanz von Innovation im Unternehmen
Die Notwendigkeit der Entwicklung von Innovationen in Unternehmen ist zweifellos, denn
durch sie können nicht nur der Umsatz und die Gewinne wachsen, sondern auch die Wettbe-
werbsfähigkeit des Unternehmens erhöht werden (Herstatt & Verworn 2007, S. 4). Zusätzlich
müssen sich Unternehmen aufgrund der steigenden Marktdynamik neu ausrichten. Um mithal-
ten zu können, sind kreative sowie proaktiv agierende Unternehmen gefragt, die frühzeitig
Chancen erkennen und dadurch neue Produkte und Services mit einem hohen Innovationsgrad
entwickeln und auf ihre Geschäftsmodelle anpassen können (Meyer 2015, S. 14). Auch Dissel-
kamp ist der Meinung, dass Innovationen einen wichtigen Erfolgsfaktor im immer intensiver
werdenden Wettbewerb darstellen und zusätzlich auch das langfristige Überleben der Unter-
Abbildung 2.1: Klassifikation von Innovationen nach ihrem Neuheitsgrad (Quelle: eigene Darstel-
lung, angelehnt an Strebel 2007, S. 33, zitiert nach Vahs & Brem 2015, S. 32)
B A
C D
E
niedrig hoch
hoch
Marktneuheitsgrad
Neuh
eits
grad
für d
as U
nter
nehm
en
10
nehmen, Teams, Beschäftigten sowie Staaten sichern (Disselkamp 2012, S. 11), indem Unter-
nehmen ihre Fähigkeiten stärken und schneller und flexibler auf sich ändernde Markt- und
Wettbewerbsverhältnisse reagieren können (Thiele 1997, S. 1).
2.1.3 Grundvoraussetzungen für Innovationen im Unternehmen
Um auf die Grundvoraussetzungen zu kommen, sollte vorher noch geklärt werden, welche Sta-
keholder für Innovationen relevant sind.
Wie in der Abbildung 2.2 zu sehen ist, stehen viele verschiedene Stakeholder in Zusammenhang
mit Innovation im Unternehmen. Diese kann von außen durch Partner, Kunden, aber auch von
innerhalb durch die Mitarbeiter/innen angeregt werden. Impulse für Innovationen können durch
Ideen der Mitarbeiter/innen für neue Produkte oder Verbesserungen, Wünsche und Bedürfnisse
seitens der Kund/innen sowie mit Ideenfindungsprozessen durch Berater/innen und Coaches
entstehen. Angeregt werden Entwicklungen von Innovationen und deren Durchsetzung durch
zwei unterschiedliche Ausrichtungen: Technology Push, wenn die Ideenquelle zum Beispiel
aus der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung kommt, und Market Pull, wenn die
Nachfrage der neuen Produkte oder Dienstleistungen vom Markt ausgeht (Disselkamp 2012, S.
43-44).
UnternehmenLieferanten Lieferanten KundenKunden
Finanzen Regulatoren
Mitarbeiter Partner
Banken
Investoren
Analysten
Gesellschafter
Gesetzgeber, Staat & Behörden
Arbeitsmarkt
Gewerkschaften & Verbände
Presse/Öffentlichkeit
Forschung & Entwicklung
Vertrieb, Kundendienst, Marketing
Einkauf, Produktion
Management
Dienstleister (Vertrieb, Logistik, Recht,
Steuern, Beratung, Werbung u.v.a.)
Private Partner (Ehefrau, Freunde)
Abbildung 2.2: Stakeholder für Innovationen (Quelle: eigene Darstellung, angelehnt an Disselkamp 2012, S. 43)
11
Laut Disselkamp (2012) bedarf Innovation diese vier Voraussetzungen „Innovationsbereit-
schaft („Wollen“), Innovationsfreiräume („Dürfen“), Innovationsfähigkeit („Können“) und
Innovationsmanagement („Machen“). Aus diesem Grund ist es essenziell, dass das Manage-
ment die Lage im Unternehmen von sich aus auch verbessern möchte. Motivation sollte in
allen Ebenen vorhanden sein und nicht nur einmal auftauchen, sondern dauerhaft bleiben,
um einen langfristigen Erfolg im Unternehmen zu erzielen. Sie kann intrinsisch entstehen,
aber auch durch festgelegte Strategien und Ziele im Betrieb angekurbelt werden. Mitarbei-
tende sollen durch die Vorgaben und Maßnahmen der Unternehmensleitung sowie ihrer
Förderung und Unterstützung in ihren Innovationsfähigkeiten bestärkt werden. Das gelingt
dadurch, dass Mitarbeiter/innen auch die Innovationsfreiräume sowie die Erlaubnis bekom-
men, ihre eigenen Ideen und persönlichen Wünsche bekannt zu geben und zu entfalten.
Diese Innovationsfreiräume entstehen meist aus der Unternehmenskultur, die die richtigen
Normen, Wertvorstellungen, Denkhaltungen und somit das Verhalten der Unternehmens-
mitglieder aller Hierarchiestufen prägen. Die Transparenz, offene Informationswege, Ko-
operationen sowie die Kommunikationen sind ebenfalls notwendige Voraussetzungen, die
in der Unternehmenskultur verankert sein sollten (Disselkamp 2012, S. 62–77).
Abbildung 2.3: Die vier Voraussetzungen für Innovation im Unternehmen
(Quelle: eigene Darstellung angelehnt an Disselkamp 2012, S. 62)
Kosten- oder Nutzen-führerschaft durch Innovationen
Wollen
Dürfe
n
Könn
en
Mache
n
Wissen und Ideen der Mitarbeiter und externer Partner
12
2.2 Betriebliches Vorschlagswesen - Interne Innovationstätigkeit
Wie auch schon im vorherigen Kapitel kurz beschrieben, gibt es Innovationsformen, die von
innen heraus sowie von außen stimuliert werden. In diesem sowie im nächsten Unterkapitel
geht es darum, diese Innovationstätigkeiten näher zu betrachten, die Unterschiedlichkeiten zu
vergleichen und kurz vorzustellen und aufzulisten, um das Gebiet Intrapreneurship, das eben-
falls zur internen Innovationsform gehört, besser einordnen zu können.
Unter dem betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) lassen sich Ziele aus Unternehmenssicht wie
Wirtschaftlichkeitsverbesserung, Erhöhung der Arbeitssicherheit, Produktivitätssteigerung so-
wie Instrumente der Arbeitserleichterung verstehen und aus der Mitarbeitersicht die Arbeitser-
leichterung, Missverständnisbehebungen, Möglichkeiten zur kreativen Mitarbeit, Möglichkei-
ten, aktiv am Betriebsgeschehen teilzunehmen und ansprechende Geldprämien zu formulieren
(Disselkamp 2012, S. 145). Sie dient der systematischen Erschließung des vorhandenen Erfah-
rungswissens und der Kreativitätspotenziale der Mitarbeiter/innen durch geeignete Anreize.
Mitarbeiter/innen haben die Möglichkeit, sich durch Anregungen für die Verbesserung oder
Erneuerung der Produkte und Optimierung der Organisationsstrukturen und Organisationsab-
läufe im Unternehmen einzubringen (Vahs & Brem 2015, S. 306).
Es handelt sich beim betrieblichen Vorschlagswesen um ein organisatorisch und prozessual
strukturiertes Verfahren mit klar definierter Aufbau- und Ablauforganisation. Zu den beteilig-
ten Organen zählen die BVW-Beauftragten, BVW-Begutachter, BVW-Kommission und die
BVW-Einspruchsstelle. Dabei haben die BVW-Beauftragten mit Sammlungen und Weiterlei-
tungen der Vorschläge sowie der Beratung der Einreicher und dem Betreiben einer effektiven
Werbung zu tun, während der Gutachter/in die einzelnen Vorschläge aus dem jeweiligen Fach-
bereich und ihre Zweckmäßigkeit prüft und über die Annahme oder Ablehnung bestimmt.
Durch die geregelten Aufbauorganisationen und Prozesse innerhalb der Ablauforganisation sol-
len die Verbesserungsvorschläge, Vorschlagsform und die Vorschlagsbearbeitung erleichtert
und effizient behandelt werden. Jedoch weist das klassische Modell des BVW Hürden für die
kreative Ideenfindung und Problemlösung der Mitarbeiter auf, da diese für Kreativität Frei-
räume und weniger Regeln benötigen (Disselkamp 2012, S. 146). Weitere Schwachpunkte des
BVW sind die mangelnde Förderung des Vorschlagswesens durch die Unternehmensleitung,
eine verzögerte oder gänzlich fehlende Rückmeldung über einen Vorschlag durch die bewer-
tende Stelle und ein nicht nachvollziehbares, unflexibles und undurchsichtiges Überprüfungs-
und Bewertungssystem (Vahs & Brem 2015, S. 307).
13
2.3 Externe Innovationstätigkeiten
2.3.1 Inkubator
In der Wissenschaft sind verschiedene Definitionsansätze anerkannt, dabei fassen Spath und
Walter (2012) den Begriff wie folgt zusammen:
„Ein Inkubator ist eine Einrichtung, die die Verwirklichung der Ideen von gründungswilligen
Forschern bzw. die wirtschaftliche Entwicklung junger Unternehmen substanziell unterstützt.
Der entwicklungsunterstützende Prozess wird hierbei durch ein Bündel verschiedener Dienst-
leistungen und Managemententscheidungen geprägt. Dieser Prozess ist auf eine Verbesserung
der Überlebenswahrscheinlichkeit und des Wachstums der Unternehmen gerichtet.“ (Spath
und Walter 2012, S. 14)
Ursprünglich stammt dieser Begriff aus der Medizin und Biologie für eine Einrichtung, in der
ein geeignetes Umfeld für Brut- und Wachstumsprozesse geschaffen und erhalten werden kann,
doch im Zusammenhang mit Wirtschaft entstanden erstmals Inkubator-Dienste einer Unterneh-
mensgründung im Jahr 1959 in den USA, die durch Charles Mancuso gegründet wurden (Heil-
mann, Jung & Reichart 2015, S. 11). In der Studie von Heilmann, Jung & Reichart (2015) wird
unter einem Inkubator Folgendes verstanden:
„…eine Einrichtung, die Start-ups, d.h. junge, neu gegründete Unternehmen, in der frühen
Phase direkt nach der Gründung unterstützt, sodass sie erfolgreich wachsen und sich entwi-
ckeln können. Dieses gewährleisten die Inkubatoren, indem sie den Start-ups ein geeignetes
Umfeld ermöglichen. Dazu zählen Angebote wie Büroräume, -einrichtungen, betriebswirt-
schaftliche Beratung und technische Unterstützung, Coaching sowie die Bereitstellung eines
Netzwerks mit Kontakten zu potenziellen Partnern, Kunden, Lieferanten, Mentoren und Kapi-
talgebern.“ (Heilmann, Jung & Reichart 2015, S. 18)
Ob ein Unternehmen eine Unterstützung durch den Inkubator erhält, entscheidet in der Regel
ein Auswahlverfahren seitens des Inkubatormanagements, um zu identifizieren, ob der jewei-
lige Inkubator geeignet ist oder nicht. Der Erfolg liegt des Öfteren aufseiten des Inkubatorma-
nagements, da dieses durch verschiedene Beratungsangebote Unterstützungen leistet, die in
Form von Businessplanerstellung, Finanzierungs- und Marketingberatung liegen können (Spath
2012, S. 17). In der Inkubationsphase wird versucht, durch den Problemlöser die Eignung der
problemfremden Analogien als Lösungsalternativen des zugrunde liegenden Problems zu er-
zwingen und diese nachzuweisen (Vahs & Brem 2015, S. 292).
14
2.3.2 Accelerator
Im Gegensatz zu Inkubatoren stellen Accelerator-Programme ein jüngeres Phänomen dar und
stellen ein begrenztes Programm von drei bis zwölf Monaten mit selektierten Programmen zur
Verfügung, das oft Hilfeleistungen in Bereichen von Businessplänen, Pitches, Prototypen und
auch Markttests beinhaltet (Bone, Allen & Haley 2017, S. 13). Sie werden meist durch private
Investoren vorangetrieben und haben laut Miller & Bound folgende fünf Eigenschaften (Miller
& Bound 2011, S. 9):
• „Ein offenes und dennoch wettbewerbsfähiges Bewerbungsverfahren
• Bereitstellung von Pre-Seed-Investitionen, meistens im Austausch gegen Eigenkapital
• Fokus auf kleine Teams, nicht auf Einzelpersonen
• Zeitlich begrenzte Unterstützung mit vorgefertigten Veranstaltungen und intensiven
Mentorings
• Start-ups, die in Kohorte oder ‚Klassen‘ unterstützt werden“
Für das Unternehmen steht nicht nur monetäre Unterstützung durch Accelerator-Programme
zur Verfügung, sondern auch die Möglichkeit, neue Menschen in der Technologie-Branche
kennenzulernen sowie von erfolgreichen Start-ups wie auch größeren Technologieunternehmen
Rückmeldungen über die Produkte und das Unternehmen zu erhalten. Als erfolgreiches Bei-
spiel dient Airbnb, das 2010 7.2 Millionen Dollar von Sequoia Capital und Greylock Partner
erhalten hat und sieben Monate später die nächste Runde mit 100 Millionen Dollar bekommen
hat. Dadurch hat sie einen Unternehmenswert von einer Milliarde Dollar erreicht und zählt nun
zu einem der höchst bewerteten Unternehmen bisher (Miller & Bound 2011, S. 26–27).
Es gibt unterschiedliche Accelerator-Typen, die verschiedene Bereiche abdecken und unterstüt-
zen, um wie zum Beispiel den Fokus auf einen besseren „deal flow“ für Investoren zu erzielen,
Förderung von lokalen wirtschaftlichen Entwicklungen zu begünstigen oder spezifische For-
schungsprobleme anzupacken (Walters et al. 2014, S. 7).
Neben diesen beiden externen Innovationstätigkeiten gibt es noch viele weitere zusätzliche
Möglichkeiten für das Unternehmen, Innovation einzubringen. Neben Angel Networks, Hack-
athons, MakerSpaces, Mentoring Schemes und Seed Funds existieren noch eine Reihe anderer
Differenzierungen von Inkubator- sowie Accelerator-Programmen (Walters et al. 2014, S. 7).
Da der Fokus in dieser Arbeit auf Intrapreneurship liegt, wird nicht näher auf die weiteren Mög-
lichkeiten eingegangen.
15
2.4 Intrapreneurship – Begriffsdefinition und Abgrenzung
Dieser Teil der Arbeit dient dazu, die Thematik Intrapreneurship, die zu den internen Innova-
tionsformen zählt, näher zu durchleuchten. Als erstes wird auf die Begriffsdefinition sowie die
Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen wie Entrepreneurship sowie Corporate Entrepreneurship
(Eckardt 2015, S. 11) eingegangen. Danach wird ein detaillierter Überblick über die Mitarbei-
terebene sowie die Managementebene gegeben. Weiters werden Praxisbeispiele von Intrapre-
neurship beschrieben.
Ursprünglich stammt der Begriff Intrapreneurship von Gifford Pinchot, einem amerikanischen
Unternehmer, Autor und Erfinder, der diesen Begriff aus intracorporate und entrepreneur zu-
sammengesetzt hat (Pinchot & Pellman 1999, S. IX). Darunter ist vor allem Innovation in Groß-
unternehmen zu verstehen, worin Mitarbeiter/innen, auch Intrapreneure genannt, ihre neuen
Ideen in erfolgreiche und rentable Realitäten verwandeln (Pinchot & Pellman 1999, S. IX). Ein
breites Verständnis genießt dieser Begriff unter „Unternehmertum innerhalb von Organisatio-
nen“ (Antoncic & Hisrich 2001 zitiert nach Menzel, Aaltio & Ulijn 2007, S. 734,). Der Intra-
preneurship-Prozess besteht aus zwei Hauptebenen, der organisatorischen und der individuellen
Ebene, wobei die individuelle Ebene aus einem Intrapreneur oder auch aus einer Gruppe von
Intrapreneuren bestehen kann. Der Prozess startet mit einer unternehmerischen Chance und re-
sultiert in einer Innovation, die eine neue Technologie oder auch eine Verbesserung darstellen
kann. Der Prozess setzt sich zusammen aus der Vorbereitungsphase, gefolgt von der Phase der
Ausarbeitung verschiedener Möglichkeiten, was zur Erschaffung eines zusätzlichen Wertes im
Unternehmen führt. Dieser Prozess findet innerhalb des Unternehmens beispielsweise im Rah-
men der Forschungs- und Entwicklungsabteilung statt (Menzel et al. 2007, S. 734).
Intrapreneure werden von Pinchot als „Träumer, die handeln“ bezeichnet, die selbst Verant-
wortung für die Umsetzung von Innovationen innerhalb einer Organisation übernehmen und
ein Schöpfer oder Erfinder sein können, die die Ideen so realisieren, dass sie für das Unterneh-
men Gewinn bringen, während Entrepreneure die Aufgabe eines Intrapreneurs außerhalb der
Organisation erfüllen (Pinchot 1988, S. 7). Intrapreneure bewegen sich meistens zwischen
dem/der klassischen Unternehmer/in und dem Manager und werden vor allem in den USA als
rein personenzentrierter Gestaltungsansatz gesehen, wobei davon ausgegangen wird, dass der
Erfolg sowie der Misserfolg einer Innovation von der Person abhängt und ein personales Prob-
lem ist (Vahs & Brem 2015, S. 184). In Großunternehmen soll mit Intrapreneurship einerseits
wachsender Bürokratie, häufig ausgeprägter Absicherungsmentalität, einer geringen Verant-
16
wortungsübernahme usw. vorgebeugt und anderseits vermieden werden, dass innovative Mit-
arbeiter mitsamt ihren neuen Ideen als Pioniere ein eigenes Unternehmen gründen und damit
ihrem alten Abreitgeber Marktanteile streitig machen (Vahs & Brem 2015, S. 308). Auf weitere
Begriffsabgrenzungen, die Managementebene, Mitarbeiterebene, Grundvoraussetzungen im
Unternehmen, Intrapreneurship-Modelle sowie Erfolge wie auch Hürden wird im Kapitel 2.5
dieser Arbeit näher eingegangen.
2.4.1 Intrapreneurship vs. Entrepreneurship
Einer der signifikanten Unterschiede zwischen Intrapreneurship und Entrepreneurship liegt da-
rin, dass Intrapreneure innerhalb von existierenden Unternehmen arbeiten und für Erneuerun-
gen sowie Änderungen von innen heraus kämpfen (Maier, Borza & Nistor 2013, S. 5). Unter-
schiede liegen ebenfalls darin, dass Intrapreneure vom Unternehmen Unterstützung bekommen,
anders bei Entrepreneuren. Zudem können oder müssen jedoch Entrepreneure alle finanziellen
Entscheidungen selbst tragen, wobei diese oftmals für Intrapreneure durch einen Vorgesetzten
bewilligt werden müssen (Raheem 2019, S. 9). Weitere Unterschiede zwischen Intrapreneur-
ship und Entrepreneurship inkludieren laut Raheem folgende Punkte (Raheem 2019, S. 9):
• Intrapreneure sind Mitarbeiter des Unternehmens, die jedoch die Freiheit haben, be-
stimmte Aspekte des Unternehmens, wie eine neue Produktlinie oder auch eine Toch-
tergesellschaft, zu leiten. Entrepreneure auf der anderen Seite sind Selbstständige, die
ihr eigenes Unternehmen führen.
• Auch wenn Intrapreneure versagen sollten, wissen diese, dass das Unternehmen zumin-
dest für eine gewisse Zeitdauer immer noch für ihr Einkommen sorgen wird.
• Aufgrund des Systems, in dem sie arbeiten, werden Intrapreneure hauptsächlich nach
Unternehmensstandards und nicht nach unternehmerischem Erfolg ausgewählt.
• Entrepreneure machen sich in der Regel keine Sorgen, ob sie die richtige Schule besucht
haben oder auch in den richtigen sozialen Kreisen unterwegs sind – das Einzige, wo-
rüber sie sich Sorgen machen, ist es, genug Geld zu bekommen, um ihre Kosten zu
decken.
• Intrapreneure werden meistens durch eine Unternehmenshierarchie ausgewählt und
müssen sich keine Gedanken machen, inwieweit sie das Unternehmen erhalten können.
• Entrepreneure erschaffen alles selbst.
17
2.4.2 Corporate Entrepreneurship
Unter Corporate Entrepreneurship kann von einigen Wissenschaftlern die Gründung neuer Un-
ternehmen innerhalb bestehender Organisationen (Vesper 1985, zitiert nach Guth & Ginsberg
1990, S. 6) verstanden werden, mit dem Kerngedanken, dass die Übertragung des Entrepreneu-
rial Spirits auf etablierte Unternehmen vorhanden ist. Häufig wird unter Corporate Entrepre-
neurship auch Intrapreneurship verstanden (Sampath 2017, S. 21; Rigtering et al. 2019, S. 225;
Zimmerman 2011, S. 77), das limitiert ist, neue Unternehmensgründungen innerhalb von exis-
tierenden Unternehmen zu erschaffen (Guth & Ginsberg 1990, S. 6). Dabei deuten die Ergeb-
nisse von Burgelman an, dass der Motor von Corporate Entrepreneurship durch autonome und
strategische Initiativen von den Individuen innerhalb der Organisation angekurbelt wird
(Burgelman 2016, S. 20). Wobei Corporate Venturing, strategische Erneuerungen sowie Inno-
vationen, Teilkategorien von Corporate Entrepreneurship (Lonberg 2010, S. 9-10; Eckardt
2015, S. 11) sind.
Corporate Entrepreneurship verkörpert die wichtigsten Antreiber von Corporate Innovation so-
wie die Revitalisierung im Unternehmen und sorgt für weitere Jobs sowie Märkte (Katz 2004,
S. 1). Das Konzept Corporate Entrepreneurship hat sich über die letzten 25 Jahren entwickelt
und lässt sich als Prozess der Erneuerung von Organisationen verstehen (Katz 2004, S. 9).
Auch wenn es keine einheitliche Definition für Corporate Entrepreneurship gibt, sind sich viele
Wissenschaftler einig, dass es die unternehmerischen Aktivitäten in bereits existierenden Un-
ternehmen beschreibt, während die Organisation mit den internen Ressourcen sowie den exter-
nen unternehmerischen Tätigkeiten außerhalb des Unternehmens zu tun hat (Maier et al. 2013,
S. 2). Auch wenn der Corporate-Entrepreneurship-Prozess innerhalb eines Unternehmens etab-
liert wird, treten verschiedene Grade an Risiken auf, die damit einhergehen. Diese Spannung
zwischen Neu und Alt muss durch den Corporate-Entrepreneurship-Prozess bewerkstelligt wer-
den. Des Öfteren scheitert dieser, da große Organisationen feindliche Umgebungen für kreative
Ideen darstellen (Dess et al. 2003, S. 357).
18
2.5 Die Mitarbeiterebene von Intrapreneurship
2.5.1 Intrapreneure und ihre Charaktereigenschaften
Als Intrapreneure sind Individuen aus unterschiedlichen Hierarchieebenen involviert, wie zum
Beispiel den Manager der Topebene, der mittleren sowie unteren Ebene wie auch Mitarbei-
ter/innen des Unternehmens involviert. Während das Top- und das mittlere Management in den
Top sowie mittleren Ebenen häufiger für das Erkennen einer Gelegenheit oder Chance sowie
für die Strategieentwicklung und Prozessverwaltungen zuständig sind, bringen die unteren Ma-
nager oder Mitarbeiter/innen häufig die neuen Ideen ein (Rigtering et al. 2019, S. 226). Von
diesen Mitarbeitern werden hohe Kompetenz und Problemlösungsfähigkeiten erwartet – in ei-
ner meist sinnvollen Kombination von „Selbstorganisation und Organisationsarbeit“ sowie
Evolution und Planmäßigkeit (Bullinger 1992, S. 16).
Die individuellen Charaktereigenschaften von Intrapreneuren sind nach (Hornsby, Naffziger,
Kuratko & Montagno 1993, S. 33):
• „Risikobereitschaft
• Verlangen nach Autonomie
• Bedürfnis nach Leistung
• Zielorientiertheit
• Interne Kontrolle“
In der Studie von Neessen et al. (2019) wurden die Charaktereigenschaften, Einstellungen so-
wie das Verhalten von Intrapreneuren untersucht. Daraus resultierend zeichnen sich als Einstel-
lungen das Gefühl von Zugehörigkeit zum Unternehmen, Arbeitszufriedenheit, die Motivation
sowie – ebenfalls wie bei Hornsby et al. (1993) beschrieben – die Absicht, sich auch wie ein
Intrapreneur zu verhalten (Neessen, Caniëls, Vos & de Jong 2019, S. 556). Doch was bedeutet
es genau, sich wie ein Intrapreneur zu verhalten? In den „zehn Geboten“ für Intrapreneure
schlüsselt Pinchot folgende Punkte auf (Pinchot 1988, S. 43):
1. „Komme jeden Tag mit der Bereitschaft zur Arbeit, gefeuert zu werden.
2. Umgehe alle Anordnungen, die Deinen Traum stoppen können.
3. Mach alles, was zur Realisierung Deines Ziels erforderlich ist – unabhängig davon, wie
Deine eigentliche Aufgabenbeschreibung aussieht.
4. Finde Leute, die Dir helfen.
5. Folge bei der Auswahl von Mitarbeitern Deiner Intuition, und arbeite nur mit den besten
zusammen.
19
6. Arbeite solange es geht im Untergrund – eine zu frühe Publizität könnte das Immunsys-
tem des Unternehmens mobilisieren.
7. Wette nie in einem Rennen, wenn Du nicht selbst darin mitläufst.
8. Denke daran – es ist leichter, um Verzeihung zu bitten als um Erlaubnis.
9. Bleibe Deinen Zielen treu, aber sei realistisch in Bezug auf die Möglichkeiten, diese zu
erreichen.
10. Halte Deine Sponsoren in Ehren.“
In der Studie von Woo (2018) wurde zudem festgestellt, dass die Anpassungsfähigkeit an
die Karriere ein wichtiger Vermittler bei der Verknüpfung von Persönlichkeitsmerkmalen
mit Intrapreneurship ist. Wobei unter Anpassungsfähigkeit die Fähigkeit verstanden wird,
sich reibungslos an berufliche Herausforderungen anzupassen, wenn das berufliche Umfeld
unsicher ist (Woo 2018, S. 148-156).
Abbildung 2.4: Der Intrapreneur zwischen Vision und Handeln (Quelle: eigene Darstellung,
angelehnt an Pinchot 1988, S. 66)
Visio
n
Handeln
KünstlerErfinder Intrapreneur
Träu
mer
Planer
Linien-Manager
Arbeiter
20
Bereits Mitte der 80er-Jahre ist Pinchot der Auffassung gewesen, dass erst ein hoher Grad und
das Vereinen von Handeln sowie Vision den Mitarbeiter als Intrapreneur auszeichnet. Sie sind
nicht nur denkende, sondern auch handelnde, planende sowie arbeitende Mitarbeiter, die erken-
nen, dass niemand sonst ihre Träume verwirklicht. Die Visionen der Intrapreneure sind nicht
nur quantitativer oder theoretischer Natur, sondern beziehen sich auf ein Gespür, das nur auf
praktischem Engagement beruhen kann (Pinchot 1988, S. 66).
Es hat sich ebenfalls herauskristallisiert, dass Intrapreneure eine höhere Ausbildung im Ver-
gleich zu anderen Mitarbeitern im Unternehmen oder eine Ausbildung und Training im Bereich
von Intrapreneurship absolviert haben. Zusätzlich wurden Fähigkeiten wie die soziale Kompe-
tenz, Teamfähigkeiten, Beharrlichkeit sowie Ausdauer als wichtige Voraussetzungen für die
Entwicklung und Implementierung von neuen Ideen erkannt (Neessen et al. 2019, S. 556).
Ergänzend dazu stellen der Umgang mit Stress sowie die Fähigkeit, in dynamischen, schnellle-
bigen Unternehmensumfeldern effektiv zu agieren, ebenfalls eine entscheidende Rolle dar
(Lonberg 2010, S. 33). In vielen Studien zeigt sich, dass gewisse Eigenschaften von Entrepre-
neuren, wie zum Beispiel die Kreativität, Proaktivität sowie die Risikobereitschaft, auch für
Intrapreneure von Vorteil sind (Woo 2018, S. 147). Häufige Verhaltensmuster eines Intrapre-
neurs zeichnen sich weiter dadurch ab, dass er nicht aufgibt, selber Initiativen ergreift, Engage-
ment zeigt und die Arbeit sowie das Privatleben miteinander in Einklang bringt, schnell aus den
Fehlern lernt, immer wieder einen revidierten Plan vorlegt, immer die Stärken anstatt die
Schwächen sieht und sich nicht entmutigen lässt (Pinchot 1988, S. 52).
In der Chance bzw. Möglichkeitserkennungsphase werden Probleme und Herausforderungen
durch die Intrapreneure formuliert und die diesbezüglichen Lösungsansätze wie auch Ideen ge-
neriert. Diese Lösungsansätze wie auch Ideen werden anschließend bewertet. In diesem kreati-
ven Vorgang werden bei neuen oder nützlichen Ideen neue Werte oder Wertschöpfungen für
das Unternehmen kreiert (Rigtering et al. 2019, S. 227).
2.5.2 Rahmenbedingungen für Motivation und Anreizsysteme für Intrapreneure
„Es ist verrückt, so hart zu arbeiten, aber mir gefällt das“, meint Intrapreneur Joe Tanner aus
Pinchots Beispiel eines Intrapreneurs, der mit Leidenschaft an seinen Ideen arbeitet und Enga-
gement, Begeisterung sowie bedingungslose Hingabe an der Arbeit mitbringt (Pinchot 1988,
S. 67–68). Motivation kann in Formen der intrinsischen sowie der extrinsischen Motivation
entstehen. Letzteres impliziert die Handlung aus der instrumentellen Vernunft, beispielsweise
21
weil dies zu einem externen Ergebnis wie einer Belohnung oder einer Erfüllung einer Verpflich-
tung führt. Intrinsische Motivation wiederum bezieht sich auf Aktivitäten, die derjenige als in-
teressant oder auch erfreulich empfindet (Rigtering et al. 2019, S. 227).
Im Unternehmen ist es wichtig, dass Fehler zugelassen werden, damit die Mitarbeiter daraus
lernen können. „Fehler sind Bestandteil des Lernens und der Weiterentwicklung und sollten als
Chance gesehen und genutzt werden“ (Granig 2012, S. 100). Zudem kommt dazu, dass Mitar-
beiter motiviert werden sollten, ihre Fehler klar und offen zu kommunizieren, und dies sollte
auch und vor allem von den Führungskräften gefördert und respektiert werden. Eine gewisse
Fehlerkultur mit entsprechendem Feedback erlaubt den Mitarbeitern, ihre Stärken sowie
Schwächen zu erkennen und sich positiv weiterzuentwickeln, ohne den gleichen Fehler wieder-
holt zu machen (Granig 2012, S. 100). Auch Pinchot betont, dass der Fokus von Intrapreneuren
sein sollte, wie man etwas zum Funktionieren bringt, und nicht, ob es funktionieren wird, da
Fehlschläge als Lernerfahrungen dienen sollten. Dieser Umgang mit Fehlern und Misserfolgen
ist für Intrapreneure sehr essenziell (Pinchot 1988, S. 74).
Der nächste wichtige Schritt, damit sich Mitarbeiter als Intrapreneure entfalten können, sind
gewisse Freiräume in Form von Eigenbestimmung und Eigeninitiativen, um ihnen die Mög-
lichkeit zu geben, sich kreativ entfalten zu können (Granig 2012, S. 101-102). Um Mitarbeiter
effektiv zu motivieren, müssen Intrapreneurship-Initiativen so gestaltet werden, dass die grup-
penspezifischen Motivationen aller Mitarbeiter berücksichtigt werden. Dies bezieht sich so-
wohl auf die intrinsische und extrinsische Motivation als auch auf die sozialen Normen inner-
halb eines Unternehmens (Rigtering et al. 2019, S. 228).
Aus einer Studie von Berzin et al. geht hervor, dass Umweltveränderungen ebenfalls als Moti-
vation dienen können. Diese Motivation kann einerseits durch erhöhte Schwierigkeiten bei der
Beschaffung von Finanzmitteln entstehen und andererseits aus den Veränderungen der Bedürf-
nisse und Vorlieben der Zielgruppen resultieren. Organisatorische Rahmenbedingungen wie
geteilte Werte, Technologie, Managementkapazität, Vorstandsbeziehungen sowie externe Ko-
operationen erhöhen ebenfalls den Einsatz in innovative Aktivitäten der Mitarbeiter (Berzin,
Pitt-Catsouphes & Gaitan-Rossi 2016, S. 545).
22
2.6 Die Managementebene von Intrapreneurship
2.6.1 Führung der Intrapreneure
Nach Granig (2012) ist Management eine grundlegende Aufgabe innerhalb der modernen Ge-
sellschaft, der Wirtschaft, in der öffentlichen Verwaltung und der Zivilgesellschaft. Da Mana-
ger über Macht und Einfluss in ihrer Funktion als Entscheidungsträger im Rahmen von Orga-
nisationen verfügen, haben sie gesellschaftliche Verantwortung und sind umgekehrt auch in die
Pflicht zu nehmen (Granig 2012, S. 90). Zudem schreibt Kuratko et al. (2015), dass Manager
aller Organisationsebenen verschiedene strategische Rollen zu erfüllen haben, um für den Er-
folg des Unternehmens zu sorgen. Das Top-Level-Management muss für die strategischen Ent-
scheidungen sorgen und sie auch richtig treffen, um die Firmenrichtung zu lenken. Das Middle-
Level-Management wiederum fokussiert sich auf die Kommunikation zwischen den internen
Management-Stakeholdern, dem Top-Level-Management sowie auch dem operativen Manage-
ment (Katz & Shepherd 2004, S. 10).
Töglhofer (2014) kommt zu dem Ergebnis, dass es einen Zusammenhang zwischen dem Aus-
prägungsgrad von Intrapreneurship bei Mitarbeiter/innen sowie der strukturellen Führung eines
Unternehmens gibt und auch, dass Mitarbeiter/innen innerhalb der strukturellen Führung dem
Anreizsystem eine größere Bedeutung zuschreiben als Komponenten des Personalmanage-
ments (Töglhofer 2014, S. 71).
Bei der Unterstützung von Intrapreneurship in Organisationen spielen Manager eine wichtige
Rolle, da sie in vielen Bereichen das Sagen haben. Um aus Mitarbeitern Intrapreneure zu ma-
chen, können die Aufgaben der Manager darin liegen, mit ihnen zu kommunizieren und die
Organisation mit Visionen, Zielen sowie Strategien zu füllen, die auf einem klaren Bekenntnis
zu Intrapreneurship-Initiativen der Mitarbeiter beruhen. Damit Intrapreneure ihre Kreativität
frei entfalten sowie innovieren können, sollten diese nicht durch Regeln gehindert werden, son-
dern vielmehr durch Prozesse sowie Belohnungen und Bestrafungen von den Managern geführt
werden. Zusätzlich ist es sehr wichtig, dass Manager jeder Idee, auch wenn sie noch so unrea-
listisch ist, Aufmerksamkeit schenken, da diese Menschen möglicherweise in naher Zukunft
die richtige Problemlösungsstrategie finden werden. Immer wieder umherzugehen sowie Fra-
gen zu stellen wie auch Feedback von den Mitarbeitern zu entlocken und Diskussionen mit den
Mitarbeitern zu starten, ist ebenfalls vorteilhaft (Menzel et al. 2007, S. 738). Zudem ist es wich-
tig, dass Führungspersonen im Laufe der Intrapreneurship-Programme ihren Führungsstil bei-
behalten und authentisch bleiben. Eine authentische Führung kann definiert werden als das Ver-
haltensmuster einer Führungskraft, das als Folge der Beziehung der Führungskraft zu ihren
23
Mitarbeitern in den Organisationen, in denen sie arbeitet, eine Leistung erzielt, die über den
Erwartungen liegt, nachhaltig ist und über die Zeit aufrechterhalten wird. Er zeichnet sich durch
Selbstbewusstsein, ausgewogene Vorbereitung, verinnerlichte moralische Perspektiven sowie
rationale Transparenz aus. Der Führungsstil kann auf Individual-, Gruppen- wie auch der Or-
ganisationsebene ausgeübt werden. Die Manager mit diesem Führungsstil haben langfristige
Ziele und Perspektiven und sind proaktiv. Es hat sich erwiesen, dass sie dadurch das innovative
Verhalten von Mitarbeitern fördern. Zudem hat sich ebenfalls herauskristallisiert, dass die Ei-
genschaft des Zuhörens sowie die Gewinnung des Vertrauens der Mitarbeiter essenziell und
zielführend sind (Edú Valsania, Moriano & Molero 2016, S. 7).
Um ein unterstützender Manager zu sein, sollte der Führungsstil personenorientiert sowie har-
monisch sein, da das Selbstvertrauen der Mitarbeiter auf diese Weise gesteigert werden und
dies wiederum einen positiven Effekt auf ihre Performance haben kann. Das Verhalten des Ma-
nagers hängt wiederum von der Beziehung zum Mitarbeiter ab, die freundlich, aber auch dis-
tanziert sein kann. Dadurch wird die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter wie auch deren Ent-
schlossenheit positiv beeinflusst. Weitere Vorteile ergeben sich, wenn der Manager die Bedürf-
nisse der Mitarbeiter deckt und ihnen eine arbeitsfreundliche Umgebung schafft und zur Ver-
fügung stellt. Er sollte ein Vorbild der Mitarbeiter sein, da er Wertschätzung ausübt und kon-
struktive Kritik äußert (Staub, Nart & Dayan 2019, S. 3).
Wesentlich für einen Erfolg beim Intrapreneurship ist auch die Toleranz der Fehler beziehungs-
weise der Fehlerkultur, um Mitarbeitern die Sicherheit zu geben und sie zu ermutigen. Das
Engagement von Managern ist für Intrapreneurship von großer Bedeutung, da sie die Strukturen
im Unternehmen durch ihre Position und ihre Macht verändern können, wie es den einzelnen
Intrapreneuren nicht möglich ist (Menzel et al. 2007, S. 738).
2.6.2 Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur bezieht sich auf die Interaktion zwischen Führenden und den Geführ-
ten im Unternehmen. Dabei spielt die Führung eine große Rolle und formt die Unternehmens-
kultur (Menzel et al. 2007, S. 736).
Um Kreativität sowie Innovation im Unternehmen zu fördern, ist eine Intrapreneurship-freund-
liche Organisationskultur unentbehrlich. Eine intrapreneurship-freundliche Kultur bietet nicht
nur die Möglichkeit, um neue Ideen, Produkte sowie Prozesse zu generieren, sondern diese auch
umzusetzen und im Unternehmen zu implementieren. In solch einer Organisationskultur ist es
ausschlaggebend, dass sich Intrapreneure frei fühlen, um ihre eigenen Ideen zu verkaufen. So
24
eine Kultur sorgt dafür, dass Intrapreneure ermutigt, unterstützt und auch belohnt werden
(Atienza 2015, S. 99-100).
Die Unternehmenskultur ist ausschlaggebend und fördert entweder Intrapreneurship oder hin-
dert die erfolgreiche Implementierung von Intrapreneurship. Methoden, die den kulturellen
Rahmen von Intrapreneurship unterstützen, sind Risikobereitschaft und Wettbewerbsfähigkeit,
Innovationskraft, Unabhängigkeit, klare Ziele und Stärkung (Menzel et al. 2007, S. 735-736).
Zudem sollte das Klima im Unternehmen so ausgelegt sein, dass Mitarbeiter ermutigt sowie
ihre Befähigung und Entwicklung gefördert werden (Staub et al. 2019, S. 3).
In der Studie von Eesley & Longenecker (2006) wird die Frage beantwortet, welche Möglich-
keiten eine Organisation besitzt, um Intrapreneurship zu stimulieren und zu ermutigen. Dabei
wurden verschiedene Faktoren als Ergebnis bekanntgegeben. Unter allen „gate-ways to intra-
preneurship“ ( Eesley & Longenecker 2006, S. 22, zitiert nach Atienza 2015, S. 101) wurde
als wichtigster Treiber die Befähigung der Mitarbeiter angegeben. Das bedeutet, dass Mitarbei-
ter in allen Ebenen dazu befähigt werden, proaktiv Innovationen zu schaffen, und es ihnen be-
wusst gemacht wird, dass der Erfolg des Unternehmens von ihren Innovationsinitiativen abhän-
gig ist. Der zweitwichtigste Punkt sind die Anerkennung der Kreativität durch die Belohnung
der neuen Ideen sowie das Erreichen von Fortschritten und das Liefern von Ergebnissen. Da-
nach sind der dritte Punkt der freie Fluss von Kundeninformation sowie die interne Kommuni-
kation, um den Intrapreneuren zu ermöglichen, die Kundenbedürfnisse zu antizipieren. Damit
soll das Risiko minimiert werden, das ansonsten zu unerwünschten Lösungen führen könnte
(Atienza 2015, S. 101-102).
Weitere Organisationsfaktoren inkludieren, wie bereits erwähnt, die Unterstützung von Mana-
gern und die Diskretion der Arbeit. Damit ist gemeint, dass den Mitarbeitern anvertraut wird,
fundierte Entscheidungen zu treffen, dass unterschiedliche Belohnungen zur Verfügung gestellt
und organisatorische Grenzen sowie die Freigabe der Zeit kommuniziert werden, damit den
Mitarbeitern auch genügend Zeit eingeräumt wird, ihren Innovationen sowie Ideen nachzuge-
hen (Nagappan, Balakrishnan & Saini 2019, S. 55-56).
25
2.7 Praxisbeispiele von Intrapreneurship
Dieses Kapitel bietet einen Einblick in die Fallstudien mit Fraunhofer Venture, Deutsche Tele-
kom sowie Deloitte Digital Ventures, welche von Deloitte Digital (2015) publiziert wurden. Für
die Studien wurden die Intrapreneure dieser Unternehmen interviewt und ihre Zugangsweise
zu Intrapreneurship näher erläutert. Zusätzlich werden noch andere Unternehmensfälle be-
schrieben, die ebenfalls Intrapreneurship integriert haben.
Um Intrapreneurship erfolgreich im Unternehmen einzuführen, bedarf es zuerst der Sicherstel-
lung, dass die Rahmenbedingungen für Innovation grundsätzlich vorhanden sind. Adobe Kick-
box ist beispielsweise ein neuer Innovationsprozess, der von Adobe entwickelt und intern ge-
nutzt wurde, bevor es als Open-Source-Software für jeden zugänglich gemacht wurde. Das Ziel
mit dieser Kickbox ist es, die Effektivität von Innovatoren zu steigern, die Innovationsge-
schwindigkeit zu beschleunigen und die Innovationsergebnisse messbar zu verbessern. Sie ist
nicht nur für einzelne Innovatoren gedacht, sondern auch für ganze Organisationen, damit diese
beispielsweise den Mitarbeitern mehr Innovationsmöglichkeiten bieten kann (Kickbox Open
Source 2020). In der Studie von Mohanty (2006) mit 800 Managern sowie mehr als 100 Pro-
duktions- und Serviceunternehmen wurde durch 98% der Teilnehmenden beobachtet, dass Int-
rapreneurship Mitarbeiter benötigt, die sehr motiviert sind, und dass eine Organisationskultur
vorhanden ist, die Innovation als integralen Bestandteil verankert hat (Mohanty 2006 zitiert
nach Atienza 2015, S. 100).
Aus einer weiteren Fallstudie vom Institut für Technologiemanagement an der Universität St.
Gallen zeichnen sich folgende Praxistipps als Erfolgsfaktoren für die Implementierung von In-
novation aus (Granig 2012, S. 69):
• „Klare, methodische Führung des Gesamtprozesses
• Bildung eines zentralen, interdisziplinären Kernteams als Ankerpunkt und ‚Motor‘
• Sorgfältige Vorbereitung und professionelle Moderation des Workshops
• Einplanung von ausreichender Zeit für Gruppendiskussionen, d.h. Ergebnisfindung
• Transparente und durchgängige Kommunikation der Innovationsfeldmatrix“
2.7.1 Deutsche Telekom
UQBATE ist ein Programm, um Mitarbeiter bei der Ideenfindung innerhalb von Unternehmen
zu unterstützen. Eingesetzt wurde es in der Deutschen Telekom AG mit einem Umsatz von über
60 Milliarden Euro sowie 230.000 Mitarbeitern eine der größten Telefongesellschaften. Das
26
Ziel ist, internen Unternehmern in der Telekom Freiheiten zu gewähren ohne den Einfluss von
Organisationsstrukturen und Prozessen, damit sie ihre eigenen Ideen generieren können und
dafür auch den Raum zu bieten. UQBATE basiert darauf, dass die Mitarbeitenden direkt Kun-
den ansprechen und deren Feedback nutzt, um als unabhängige Einheit ein Unternehmen auf-
zubauen. Das Programm wird durch „Neunning’s Personal Netzwerk“, kleinen Pitch Events in
verschiedenen Abteilungen, sowie durch das Management beworben und aufgebaut. Gegründet
wurde UQBATE 2011 und startet heutzutage mit einem einwöchigen Bootcamp in den Start-
up-Tagen durch, in denen die Teams gebildet, Ideen durchdiskutiert, entwickelt und am Ende
gepitcht werden. Anschließend kommen die Teams in die Bewertungsphase sowie in die Ent-
wicklungsphase. Darin inkludiert sind Tätigkeiten wie Gespräche mit potenziellen Kunden,
Aufstellungen der Hypothesen sowie Feedbacks zwischen den Schritten. Der ganze Prozess ist
in mehrere „Gates“ unterteilt, in denen Meilensteine erreicht werden müssen. In den ersten
Phasen wird noch kein großes Budget freigegeben. In den ersten drei bis sechs Monaten ist es
das Ziel, durch die Prototypen sowie Interviews mit Kunden auf die wirklichen Kundenbedürf-
nisse sowie deren Wünsche zu kommen. Das darauffolgende halbe Jahr wird genutzt, um die
Bereitschaft der Kunden, das Produkt zu nutzen und dafür zu zahlen, anhand eines Betatests zu
erkennen. Danach haben die Teams ein Jahr Zeit, um ein Business-Modell für die Idee und das
Projekt zu kreieren. Am Ende, nachdem alle Gates durchlaufen und bestanden wurden, kommt
es zu der gemeinsamen Entscheidung, ob die Idee in einer Abteilung realisiert wird oder nicht
(Deloitte Digital 2015, S. 10-11).
2.7.2 Deloitte Digital GmbH
Im Interview mit Andy Goldstein, Mitbegründer und Geschäftsführer des LMU-Entrepre-
neurship sowie Deloitte Digital GmbH, wird sein Werdegang als Intrapreneur ermittelt. Im Jahr
1983, als er seine erste Firma „North American Software GmbH“ gründete und die zweite
Firma „Media Gold GmbH“ verkaufte, erkannte er sich selbst als Intrapreneur. Seine Idee
„SoftCity“ präsentierte er ein paar Jahre später vor der Geschäftsleitung von „Avanquest“, die
zu seinem ersten Sponsor wurde und ihm ein Budget für sein eigenes Projekt gab. SoftCity
wurde zunächst mit einem effektiven Team als ein Projekt innerhalb von Avanquest gestartet.
Entscheidend für deren Erfolg war, dass die Programmierung von SoftCity durch Joint Venture
übernommen wurde und vor allem dadurch, dass dafür eine separate Einheit außerhalb des Ge-
bäudes der Muttergesellschaft gegründet wurde. Ihr Budget betrug eine halbe Million Euro, um
das Team zu gründen sowie den ersten Prototyp zu bauen. Aus Sicht von Andy Goldstein hat
27
sich im Vergleich zu seinem normalen Job wenig verändert. Der Arbeitsvertrag war derselbe,
jedoch hatte er zusätzlich ein Incentive-Paket bekommen. Heutzutage, meint er, ist dies anders,
da Intrapreneurship-Modelle existieren, die in einem separaten Unternehmen stattfinden, in
dem zusätzliche Arbeitsverträge unterzeichnet werden und die Intrapreneure letztlich auch eine
Kapitalbeteiligung bekommen. Die Motivation von Andy Goldstein als Intrapreneur lag darin,
dass er immer über die Potenziale im Unternehmen sowie die Position auf dem Markt gedacht
hat. Zu wissen, dass er etwas erschaffen kann, und auch weiß, dass er es auch umsetzen kann,
motivierte ihn sehr (Deloitte Digital 2015, S. 8-9).
2.7.3 Fraunhofer Venture
Ein weiterer Intrapreneur im Fraunhofer Venture ist Dr. Thorsten Lambertus, der sowohl für
den internen Accelerator im Unternehmen als auch für das Unternehmensdesign sowie die
Transformation von Geschäftsideen zu Geschäftsmodellen zuständig ist. Er bezeichnet sich als
Intrapreneur, weil er als seine Aufgabe die unternehmerischen Persönlichkeitsmerkmale an-
wendet, um neue Dinge außerhalb vom täglichen Geschäftsfeld zu entwickeln und zu imple-
mentieren. Weiters sieht er es als seinen Aufgabenbereich, mehr Entrepreneurship ins Unter-
nehmen Fraunhofer zu bringen. Zuletzt hat er am Projekt FDays (FraunhoferDays) gearbeitet,
das daraus besteht, wie Ideen im Betrieb Fraunhofer am effizientesten unterstützt werden kön-
nen sowie der Weg bis zur Implementierung dieser Ideen. Das Wissen aus dem Accelerator
wurde in Kombination mit den Best Practices wie Auszeitregulationen von 3M, HP und Google,
die in der Firma Fraunhofer adaptiert wurden, genutzt. Als Intrapreneurship-Prozess sieht er
neben den FDays als früheres Beispiel, dass ein Mitarbeiter eine Idee hatte und dafür Geld
bekam, um sie zu verfolgen. Durch FraunhoferDays sollen die Mitarbeitenden im Unternehmen
die Unterstützung bekommen, um an ihren eigenen Ideen innerhalb der gegebenen Zeit, meis-
tens ein Zwölf- Wochen-Programm, arbeiten zu können. Zusätzlich wird eine „Intrapreneur
Toolbox“ angeboten inklusive der Unterstützung der Manager sowie vorübergehender Befrei-
ung der alltäglichen Arbeit. Der Unterschied von Intrapreneuren gegenüber anderen Mitarbei-
tern im Unternehmen besteht darin, dass Intrapreneure zusätzliche Werte für das Unternehmen
außerhalb der bestehenden Regeln im Unternehmen schaffen (Deloitte Digital 2015, S. 16-17).
2.7.4 GE – General Electric Company
GE hat eine Menge Innovationen, die heutzutage als selbstverständlich angenommen werden.
Unter anderen stammen die Carbon-Glühbirne, die erste praktische Röntgentechnologie, das
28
erste Heimfernsehprogramm sowie die magnetresonanzgesteuerte Technologie von ihr. Diese
und noch viele weitere Innovationen resultierten aus dem Organisationsdesign und den Strate-
gieprozessen im Unternehmen. Innerhalb von GE wurde eine Strategie-Business-Einheit etab-
liert, die durch Berichterstattungen sowie Trainings als grundlegendes Organisationskonzept
für Corporate-Entrepreneurship eingerichtet wurde. Ein starkes Merkmal dieser Strategie-Bu-
siness-Einheit war, dass keine Bürokratie herrschte, es jedoch trotzdem nicht an Planung, stra-
tegischer Analyse und Kontrolle mangelte. Es wurde eine Kombination aus strategischer Pla-
nung und Analyse unter Verwendung der GE/McKinsey-Matrix für Wettbewerbsstärke und
Marktwettbewerbsfähigkeit verwendet, die zuerst formal und später lose mit strategischen
Überprüfungen durch die Vorsitzenden genügend Kreativität und Flexibilität ermöglichte.
Durch diese Methodik wurden noch viele weitere Ideen verwirklicht (Zimmerman 2011, S. 78-
79).
2.7.5 Intel Corporation
Auch Intel, eines der ersten Silicon-Valley-Start-ups, hat eine ähnliche Innovationsentwicklung
wie GE. Mit einer tief verwurzelten Unternehmenskultur, die die Werte wie Eigeninitiative,
Risikobereitschaft wie auch das Konfrontieren von Ideen sehr hoch schätzte, erreichte sie den
gleichen Machtstand sowie formale strategische Planungsprozesse. Zu diesen Werten gehörten
zusätzlich noch wichtige Normen, wie konstruktive Konfrontationen, Wissensmacht statt Posi-
tionsmacht, der gesunde Menschenverstand und Chaos herrschen zu lassen. Neben offenen
Kommunikationen hat die Intel-Kultur dazu beigetragen, dass das Unternehmen nicht nur in-
novativ war, sondern auch kreative Corporate-Entrepreneurship-Strategien implementierte, um
von den Innovationen zu profitieren. Durch die Bottom-up-getriebene, rebellische und chaoti-
sche Natur, die vom Management gefördert und unterstützt wurde, hat Intel es geschafft, eine
Partnerschaft mit IBM und später eine Allianz mit Microsoft zu bilden (Zimmerman 2011, S.
79).
2.7.6 Google
Wie schon von vielen Unternehmen als Vorbild für Intrapreneurship anerkannt, dient das Er-
folgsbeispiel Google. Google ermutigt nicht nur die Mitarbeitenden, wie Unternehmer zu den-
ken, sondern auch so zu handeln, denn Google glaubt, dass der beste Weg, um auf dem Lau-
fenden zu bleiben und langfristig wettbewerbsfähig zu sein, Investitionen in unternehmerische
29
Innovationen in allen Bereichen und für jeden Mitarbeitenden zu ermöglichen. Zudem verwen-
det Google einen ähnlichen Ansatz, wie es für Start-ups üblich ist: Kampf um Finanzierung und
Ressourcen sowie Belohnung für Projekte oder Ideen durch Unterstützungen im Unternehmen.
Eine der Hauptvisionen von Google-CEO Eric Schmidt und auch den Gründern lautet: „Das
Geschäft von Google ist Innovation.“ Damit verdeutlicht Google den Stellenwert von Innova-
tion im Unternehmen. Zudem fügt Schmidt auch hinzu: „Die schlausten Ideen stammen nicht
von normalen Führern, sondern von Führern, die zuhören und Diskussionen mit Mitarbeitenden
anregen.“ Um das zu erreichen, hat Google folgende Rahmenbedingungen im Unternehmen
gesetzt (Savoia & Copeland 2011, S. 56-61):
1. Eine flache, datengesteuerte Organisationsstruktur
Google hat eine sehr flache Management-Hierarchie. Obwohl auch die traditionelle Karriere-
leiter im Unternehmen existiert, hat Google immer versucht, die Positionen von Ingenieuren
sowie anderen einzelnen Mitarbeitenden so hoch wie möglich zu halten. Die Aufgabe eines
Managers besteht nicht darin, zu kontrollieren, sondern zu führen und vor allem zu vernetzen.
Titel und Position haben innerhalb von Google nicht einen so hohen Stellenwert wie in anderen
Unternehmen. Ein erstaunlicher Effekt der flachen Hierarchie von Google besteht darin, dass
zu jeder Zeit ein gewisses Maß an Chaos herrscht, denn das Unternehmen ist überzeugt davon,
dass Chaos für Innovation notwendig ist.
2. Die „20-Prozent-Zeit“-Richtlinie
Das Wichtigste an der 20-Prozent-Zeit-Richtlinie ist, dass die Mitarbeiter/innen dazu angeregt
werden, wie ein Unternehmer zu denken und zu handeln. Für diese Richtlinie sind keine stren-
gen Regeln gesetzt. Das bedeutet, dass die Mitarbeitenden sich die Zeit so einteilen können,
wie es am besten in ihren Zeitplan passt. Es könnte auch so aussehen, dass statt einem Tag in
der Woche zwei Wochen innerhalb mehrerer Monate an einem Nebenprojekt gearbeitet wird.
Auch wenn nur die wenigsten Projekte durch diesen Ansatz gestartet wurden, waren diese umso
erfolgreicher. Daraus entstanden unter anderem Gmail sowie News.
3. Offene und leistungsstarke Entwicklungsumgebungen
Im Gegensatz zu anderen Organisationen teilen sich Tausende Ingenieure/innen und Mitarbei-
ter/innen im Google eine gigantische „code base“. Das bedeutet, dass jeder Zugriff auf den
Code hat und überall und jederzeit Codes hinzufügen oder abändern kann. Durch die große
30
Anzahl der Mitarbeitenden und Ressourcen ist es für Google möglich, die schnelle Geschwin-
digkeit der Entwicklungen und Anzahl der Innovationen hinzubekommen.
4. Hilfe-Tools, die einen raschen Start, ein Feedback von Kunden sowie Tests ermöglichen
Die Philosophie hinter Google lautet: „schnell zu starten und zu iterieren“. Es spielt keine Rolle,
ob das Produkt schon bereit ist oder nicht, essenziell ist, dass es schnell gestartet wird. Unter-
stützung wird in Form von „internal labs“ zur Verfügung gestellt. Darin wird die Möglichkeit
geboten, von 20.000 Leuten Feedback einzuholen sowie die Produkte zu testen.
5. Großzügige Belohnungen und Anerkennung
Einer der Motivationsfaktoren für Mitarbeiter/innen ist die Belohnung für ein erfolgreiches Pro-
jekt oder eine Idee. Auch wenn die meisten durch intrinsische Motivation angetrieben werden,
bieten der monetäre Anreiz sowie die Anerkennung einen zusätzlichen Schubfaktor. Mitunter
können die Mitarbeiter/innen den „Google Founder’s Award“ sowie mehrere Millionen Wert
an Aktien bekommen. Neben dem Belohnungssystem ist jedenfalls die Einstellung zum Schei-
tern wichtig, denn sie ist ein essenzieller und sehr relevanter Teil eines Innovationsprozesses.
2.8 Ergebnis der Literaturanalyse
Aus der Literatur lässt sich die unten angeführte Abbildung 2.5 zusammenfassen. Intrapreneur-
ship benötigt diverse Rahmenbedingungen, um erfolgreich im Unternehmen implementiert zu
werden. Es ist notwendig, dass nicht nur Innovationsbereitschaft von den Führungsebenen aus-
geht, sondern auch Innovationsfreiräume für Intrapreneure geschaffen werden. Hinzu kommt,
dass Intrapreneure auch befähigt werden, Ideen zu generieren und diese umzusetzen. Zudem
zeigt sich aus der Literatur, dass eine Unternehmenskultur, die Risikobereitschaft und Unab-
hängigkeit der Intrapreneure fördert, essenziell und für den Erfolg ausschlaggebend ist. Es sol-
len klare Ziele definiert und die Intrapreneure ermuntert sowie befähigt werden, an neuen Pro-
jekten zu arbeiten, und ihnen ihre Angst vor dem Scheitern genommen werden.
Der Intrapreneurship-Prozess besteht aus zwei Hauptebenen: der organisatorischen Ebene, die
von den Vorständen und Managern geschaffen werden muss, sowie der individuellen Ebene,
die aus den Intrapreneuren besteht. In der Vorbereitungsphase werden verschiedene Chancen
im Unternehmen definiert und fokussiert. Diese können Verbesserungsmöglichkeiten oder
Probleme darstellen, die von den Intrapreneuren aufgegriffen werden. Es ist notwendig, eine
Vorbereitungsphase einzuleiten, den Mitarbeiter/innen im Unternehmen Bescheid zu geben und
31
diese über das Intrapreneurship-Programm zu informieren. Während des Intrapreneurship-Pro-
zesses werden verschiedene Teams aus Intrapreneuren zusammengestellt und ihnen unter-
schiedliche Tools zur Verfügung gestellt sowie Methoden beigebracht. Bezüglich der individu-
ellen Ebene ist es wichtig, motivierte und lernfreudige Mitarbeiter/innen zu finden und im Intra-
preneurship Programm einzustellen, die nicht nur gern an neuen Ideen arbeiten, sondern auch
Begeisterung und Leidenschaft für Innovation zeigen. Diese Teams sollen durch Kundenfeed-
backs ihre Produkte laufend verbessern und das Endresultat ihren Vorständen präsentieren. Für
den ganzen Prozess ist es wichtig, den Teams verschiedene Ressourcen in Form von Budget,
Zeit und Räumlichkeiten zur Verfügung zu stellen.
Abbildung 2.5: Ergebnis der Literaturanalyse (Quelle: eigene Darstellung, 2020)
32
3. Empirische Untersuchung
In diesem Kapitel wird zuerst das Forschungsdesign der Arbeit beschrieben. Danach werden
die qualitativen Untersuchungen vorgestellt, die Methode des Interviews näher erläutert und
die Reihenfolge sowie Strategie der Befragung und Informationen über die Interviewpartner
bekanntgegeben.
3.1 Forschungsdesign
Das Forschungsdesign soll einen besseren Überblick über den Aufbau der einzelnen Schritte
bieten.
Qualitative Forschungsmethode
Erhebungsinstrument � Systematisierende Form der Expert/inneninterviews � Theoriegenerierende Form der Expert/inneninterviews
Begründung der Methodenauswahl
� Vertieftes Expertenwissen ist für diese Arbeit relevant � Erweiterung der theoretischen Kenntnisse � Praxisbeispiele der Unternehmen in Österreich
Interviewleitfäden � Unternehmen � Expert/innen � Energie Steiermark
Auswertungsmethode � Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) � Zusammenfassende Inhaltsanalyse � Inhaltliche Strukturierung
Interviewpartner � ÖBB, Infineon, Kapsch TrafficCom � Innovationsforscher, Unternehmensberater � Verschiedene Bereichsleiter der Energie Steiermark
Qualitätssicherung � Objektivität � Validität � Reliabilität
Tabelle 1: Übersicht des Forschungsdesigns (Quelle: eigene Darstellung, 2020)
33
3.2 Erhebungsmethode
Für diese Arbeit wurde als Erhebungsmethode die qualitative Befragung in Form von Expert/in-
neninterviews als geeignete Methode angesehen, da die Vorgehensweise eines Intrapreneu-
rship- Programms durch die Befragungen der Experten/innen ideal erscheint. Zudem stellt die
qualitative Methode eine geeignete Form dar, um Konzepte zu entwickeln, und wird im Sinne
der wissenschaftlichen Reliabilität angesehen (Bryman & Bell 2011, S. 386 f.).
Es wurde die systematisierende sowie theoriegenerierende Form der Expert/inneninterviews
angewendet. Das Ziel des systematisierenden Expert/inneninterviews liegt in der möglichst
weitgehenden und umfassenden Erhebung des Sachwissens der Expert/innen bezüglich des
Forschungsthemas, mit der Funktion des Experten als Ratgeber zu agieren und Information
ihres Prozesswissens zu sammeln. Es geht um Wissen, das den Befragungspersonen selbst je-
derzeit reflexiv verfügbar ist. Im Mittelpunkt des theoriegenerierenden Expert/inneninterviews
steht die „subjektive Dimension“ des Expertenwissens wie Handlungsorientierungen, implizite
Entscheidungsmaximen, handlungsanleitende Wahrnehmungsmuster oder Weltbilder. Die Ex-
pert/innen werden dabei als Vertreter einer bestimmten Gruppe gesehen (Bogner, Littig &
Menz 2014, S. 24-25).
Die Entscheidung für die qualitative Forschungsmethode wird zusätzlich aufgrund folgender
Aspekte in dieser Arbeit angewendet:
• Die Arbeit beschäftigt sich mit Intrapreneurship-Modellen aus österreichischen Unterneh-
men, die am besten durch Expert/inneninterviews der einzelnen Unternehmen erfragt wer-
den. Ein quantitativer Ansatz wäre nicht zielführend, da zum Thema Intrapreneurship wenig
empirische Forschung betreffend der ausgewählten Problemstellung vorhanden ist. Aus die-
sem Grund stellt sich die alternative Methodik wie beispielsweise „Fragebogen“ als weniger
geeignet dar.
• In der bestehenden Literatur gibt es von Österreich nur ein geringes Ausmaß an Recherche
zu dem Thema Intrapreneurship. Aus diesem Grund dienen die weiteren Expert/inneninter-
views in dieser Arbeit zur Erweiterung der theoretischen Erkenntnisse in der Wissenschaft.
Das Forschungsobjekt dieser Arbeit liegt darin, die wesentlichen Teile eines Intrapreneurship-
Modells auszuarbeiten und Erfolgskriterien sowie Hürden für die Implementierung von Intra-
preneurship im Unternehmen zu formulieren. Um die Zuverlässigkeit der Ergebnisse zu garan-
tieren, wurde die Methode der Triangulation angewendet. Dieses Vorgehen berücksichtigt Aus-
sagen über ein Forschungsobjekt von unterschiedlichen Perspektiven (Bryman & Bell 2011, S.
34
397). Aus diesem Grund wurden insgesamt 14 Expert/inneninterviews geführt, die das For-
schungsobjekt von der Unternehmerseite, der Unternehmensberatungsseite sowie der For-
schungsseite betrachten. Die Befragung in Form von Interviews wird in den empirischen Sozi-
alwissenschaften am häufigsten für die Datenerhebungsmethode eingesetzt. Für die Expert/in-
neninterviews in dieser Arbeit wurde ein halbstandardisiertes Instrument in Form von einem
semi-strukturierten Interview als Leitfaden eingesetzt. Dabei wurden nicht alle Fragen der Rei-
henfolge nach bearbeitet, und zusätzliche Fragen, die im Leitfaden als OF (offene Fragen) ent-
halten waren, wurden je nach Bedarf hinzugefügt. Nach den 14 Einzelinterviews wurde das
gesamte Interview transkribiert und interpretativ ausgewertet. Dabei wurden zwei der Inter-
views persönlich im Face-to-Face-Kontakt durchgeführt und die restlichen zwölf via
„Teammeeting“ und „Skype“ als Online-Interviews geführt oder in Form von Telefoninter-
views abgehalten. Alle Interviews wurden durch Audioaufzeichnung nach Einwilligung der be-
fragten Personen festgehalten und mithilfe von einem Audiotranskriptionsprogramm, dem f5,
im Anschluss transkribiert (Döring & Bortz 2016, S. 358-359).
3.2.1 Interviewleitfäden
Für die Interviewleitfäden wurde ein vorgefertigter Katalog von Fragen, angepasst an die Ex-
pertengruppe, ausgearbeitet. Dabei wurde auf die sorgfältige Auswahl der offenen Fragen sowie
die Reihenfolge der Fragen geachtet. Im Gegensatz zum vollstrukturierten Interview bietet das
halbstrukturierte Interview mehr Freiheitsgrade an (Döring & Bortz 2016, S. 403).
Zudem wurde die „Laddering“ (Leiter-Strategie) als weitere Methode während der Interviews
angewendet, um ein tieferes Verständnis der Antworten zu erhalten. Um ein besseres Verständ-
nis der Antworten der Befragten zu erhalten, wurden weitere offene Fragen gestellt, die nicht
im Leitfaden vorzufinden sind, um die richtige Deutung zu ermitteln (Reynolds & Gutman
1988, S. 11 f.).
Der Einstieg in die verschiedenen Interviews erfolgte am Anfang durch das Erfragen der Er-
laubnis für die Aufzeichnung des Interviews sowie persönlicher Daten und namentlicher Er-
wähnung des Interviewpartners und Nennung der Organisation in der Masterarbeit. Acht Inter-
viewpartner haben eingewilligt, den Namen zu veröffentlichen, und fünf haben, nachdem die
Zitate nochmal zugesendet wurden, im Anschluss dafür eingewilligt. Ein Interviewpartner der
Energie Steiermark wird in dieser Arbeit anonymisiert, das heißt nicht beim Namen genannt.
Für die unterschiedlichen Gruppen der Expert/innen wurden insgesamt drei verschiedene Inter-
viewleitfäden ausgearbeitet, welche sich im Appendix A der Arbeit befinden.
35
1. Unternehmen: Die erste Gruppe beinhaltet drei Innovationsmanager aus den Unternehmen
ÖBB, Infineon sowie Kapsch TrafficCom. Hierfür wurde der Interviewleitfaden in drei
Teile gegliedert. Der erste Teil behandelte dabei die Fragen über die Bedeutung von Inno-
vation, den Stellenwert von Innovation in dem jeweiligen Unternehmen, Arten von Innova-
tionen sowie Rahmenbedingungen, die für Innovation vorgegeben sein mussten. Im zweiten
Teil wurde auf verschiedene Bereiche von Intrapreneurship eingegangen. Dabei wurde ein
Fokus auf das Intrapreneurship-Modell im Unternehmen gelegt. Schwierigkeiten, Barrieren
sowie Hürden im Zusammenhang mit Intrapreneurship wurden ebenfalls abgefragt.
2. Expert/innen: In der zweiten Gruppe wurden insgesamt sechs Expert/innen aus der Unter-
nehmerberatungsbranche und der Forschung befragt. Darunter wurden Professoren, Mitar-
beiter/innen von Unternehmensberatungsfirmen sowie Intrapreneure, die in diesen Berei-
chen viele Erfahrungen teilen konnten, befragt. Die Einteilungen wurden ähnlich wie beim
ersten Interviewleitfaden aufgestellt.
3. Energie Steiermark: Die letzte Gruppe setzt sich zusammen aus dem Leiter der Abteilung
Kundenerfahrung, dem Bereichsleiter für Konzernrechnungswesen sowie Geschäftsent-
wicklung und dem Leiter des Bereiches Innovation der Energie Steiermark. Da durch die
Hilfe von den Experten der Energie Steiermark das Intrapreneurship-Modell für Energie-
versorgungsunternehmen in Österreich adaptiert wird, wurde dieser Leitfaden etwas anders
als die vorherigen zwei aufgebaut. Der dritte Teil des Leitfadens setzt sich zusammen aus
der Präsentation und der Vorstellung des allgemeinen Intrapreneurship-Modells und Fragen
bezüglich Verbesserungen, Änderungen, alternativen Vorschlägen sowie deren Begründun-
gen.
Alle Interviews wurden im Vorhinein mit freiwilligen Probanden getestet und verbessert, um
sicherzustellen, dass die angeführten Fragen verständlich gestellt waren. Durch den Aufbau der
Interviewleitfäden und die Fragen konnten Praxisbeispiele von zwei Unternehmen in Österreich
sowie einem Unternehmen in Deutschland erfasst werden. Zudem wurden verschiedene Er-
folgskriterien für die erfolgreiche Implementierung von Intrapreneurship aus unterschiedlichen
Perspektiven sowie Hürden und Schwierigkeiten ermittelt.
36
3.2.2 Auswertungsmethode
Für die Auswertung der transkribierten Daten wird eine qualitative Inhaltsanalyse nach May-
ring (2015) durchgeführt. Die einzelnen Interpretationsschritte werden zerlegt und davor fest-
gelegt. Dadurch wird sie für andere nachvollziehbar und intersubjektiv überprüfbar, wodurch
sie übertragbar auf andere Gegenstände, für andere benutzbar wird. Diese Arbeit lehnt sich am
allgemeinen Inhaltsanalytischen Ablaufmodell an (Mayring 2015, S. 61-62).
1. Festlegung des Materials
2. Analyse der Entstehungssituation
3. Formale Charakteristika des Materials
4. Richtung der Analyse
5. Theoretische Differenzierung der Fragestellung
6. Bestimmung der dazu passenden Analysetechnik
7. Definition der Analyseeinheiten
8. Analyseschritte gemäß Ablaufmodell mittels Kategoriensystem
9. Zusammenstellung der Ergebnisse und Interpretation in Richtung der Fragestellung
10. Anwendung der inhaltsanalytischen Gütekriterien
Nach dem Transkribieren der Interviews wurden die Intrapreneurship-Modelle der drei Unter-
nehmen anhand der zusammenfassenden Inhaltsanalyse ermittelt (Mayring 2015, S. 70). Für
das Transkribieren wurde die wörtliche Transkription nach Kuckartz (2014) in dieser Arbeit
angewendet, wobei der Dialekt belassen und genauso abgetippt wurde. Nonverbale Äußerun-
gen wie Lachen oder Laute wie „Ähm“ wurden ebenfalls während der Transkription mithinein-
genommen. Zudem wurden für die Interviews der Expert/innen sowie mit den Unternehmen
eine inhaltliche Strukturierung angewendet. Dabei wurden bestimmte Themen, Inhalte und As-
pekte aus dem Material herausgefiltert, zusammengefasst und mithilfe von MAXQDA, einem
Softwareprogramm, in einem Kategoriensystem festgehalten (Mayring 2015, S. 103). Bei bei-
den Methoden wurde die Paraphrasierung angewendet und nicht inhaltstragende Textbestand-
teile wie ausschmückende, wiederholende oder verdeutlichende Wendungen ausgelassen (Ma-
yring 2015, S. 72).
Mithilfe von Excel wurden die zwei Hauptkategoriensysteme später in Grafiken dargestellt.
Das erste Kategoriensystem beinhaltet Kategoriengruppen von Erfolgsfaktoren. Zuerst wurden
alle Aussagen, die zu Erfolgsfaktoren gehören, bei den drei verschiedenen Interviewgruppen in
drei unterschiedlichen Farben notiert. Anschließend wurden ähnliche Faktoren zu einer Kate-
gorie zusammengefasst. Falls zwei kleinere Kategorien in eine neue Kategorie passen, wurden
37
diese nochmals verschoben. Daraus wurden die Faktoren am Ende unterteilt in „Kundenbefra-
gung“, „Unterstützer“, „Vertrauen“, „Rückintegrationsphase“, „Bereitschaft für Intrapreneur-
ship“, „Intrapreneure“, „Offenheit“, „Ressourcen“, „Wirkung im Ansatz“, „Kommunikation“
und „Fehlerkultur“. Beispielsweise befinden sich Aussagen wie „Wichtig ist Kommunikation
für dieses Thema auf ein gewisses Level raufschrauben“, oder „Enge Kommunikation zwischen
Innovationsabteilung und restlicher Abteilung im Unternehmen“ in der Kategorie „Kommuni-
kation“. Ein weiteres Beispiel für die Kategorie „Fehlerkultur“ besteht aus Aussagen wie bei-
spielsweise „Fehlerkultur und Vertrauenskultur“ oder „Mitarbeiter/innen das Gefühl geben,
dass sie ernst genommen werden und sie unterstützen und ihnen erlauben, Fehler zu machen“.
Die Vorgangsweise wurde für das zweite Hauptkategoriensystem Hürden in gleichen Schritten
ausgeführt. Die Endkategorien setzen sich in dem Fall aus „Vorstandsebene“, „Fehlende Zeit
und Ressource“, „Intrapreneurebene“, „Kommunikation“, „Unpassende Unternehmensstruk-
tur“, „Umsetzung“ und „Neid“ zusammen. Hierfür befinden sich als Hürden in der Kategorie
„Intrapreneurebene“ beispielsweise die Aussage: „Mitarbeiter/innen, die nicht leidenschaftlich
an Innovationsprojekten arbeiten und es eher als Bürde sehen“ oder „Demotivierte Intrapre-
neure“. „Wenn das Unternehmen nicht genug Zeit investiert und freigibt“ ist ein Beispiel für
die Kategorie „Fehlende Zeit und Ressource“ als Hürde für Intrapreneurship. Ein detaillierter
Einblick in das Kategoriensystem kann aus Appendix B entnommen werden.
3.2.3 Interviewpartner und Sampling
Das Untersuchungsfeld setzt sich aus drei unterschiedlichen Personengruppen zusammen. Die
erste Gruppe an Personen sind Innovationsmanager oder leitende Angestellte in österreichi-
schen Unternehmen, die Intrapreneurship implementiert haben. Aufgrund ihrer Erfahrungen
verfügt diese Expertengruppe an praktischer Erfahrung, wie ein Intrapreneurship-Modell im-
plementiert werden kann, welche Probleme häufig aufgetaucht sind und verschiedene Erfolgs-
kriterien, die essenziell sind, um ein Intrapreneurship-Modell erfolgreich im Unternehmen zu
integrieren. Für die zweite Gruppe wurden Expert/innen befragt, die ebenfalls Erfahrungen im
Bereich Intrapreneurship haben und sich sehr lange mit dieser Thematik auseinandergesetzt
haben. Die dritte Gruppe an Personen sind Leiter von unterschiedlichen Bereichen des Unter-
nehmens Energie Steiermark. Bei der Auswahl der Interviewpartner wurde darauf geachtet,
Expert/innen in Österreich zu befragen, die entweder Intrapreneurship-Programme ausgeführt
haben, im Innovationsbereich tätig sind oder jahrelange Erfahrungen mit dieser Thematik auf-
weisen konnten. Die ersten Interviews endeten mit der Frage, ob noch weitere Expert/innen für
38
zusätzliche Interviews empfohlen werden konnten. Infolgedessen wurden weitere Inter-
viewpartner für die Arbeit dazugewonnen.
Eine Tabelle mit allen Interviewpartnern und deren Bezug zu Intrapreneurship wird nächstfol-
gend aufgelistet. Sie dient dazu, einen besseren Überblick zu bieten.
IP Nr. Name Position
Unt
erne
hmen
1 Jaqueline Matijevic, MSc. Leiterin des Innovationsprogramms der ÖBB
2 Dipl.-Ing. Günther Wellenzohn Innovationsmanager von Infineon
3 Mag. Cornelia Wolf Leiterin der Unternehmensinnovation von Kapsch TrafficCom
Expe
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4 Dipl.-Ing. Mario Fallast Innovator, Mitbegründer von smaXtec
5 Mag. Christian Friedl, MSc. Professor an der FH Joanneum (MOOC Intrapreneurship)
6 DI (FH) Manuel Grassler Innovations- und Organisationsberatung von Playful Entrepreneur
7 Antonia Matjacic, MSc. Leiterin der Unternehmensinnovation von WhatAVenture
8 Bianca Prommer, M.A. Innovationsberaterin von GrowFact
9 Remo Taferner, MSc. Vorstandsmitglied der Gründungsgarage
10 Mag. Bernhard Weber Geschäftsführer von ZWI Graz – Drehscheibe für Innovatoren
11 Dipl.-Ing. Dr. Reinhard Willfort Innovationsforscher an der TU Graz, Gründer von sechs Unternehmen und Berater
Ener
gie
Stei
erm
ark 12 Anonym Leiter der Kundenbetreuung der Energie
Steiermark
13 DI. MBA Thomas Possert Bereichsleiter Konzernrechnungswesen und Geschäftsentwicklung der Energie Steiermark
14 Mag. Thomas Wiedner Innovationsmanager der Energie Steiermark AG, Geschäftsführer von Next GmbH
Tabelle 2: Vorstellung der Interviewpartner. (Quelle: eigene Darstellung, 2020)
39
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Stei
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ark
12 x x x x
13 x x x x
14 x x x x
Tabelle 3: Übersichtsmatrix Themenabdeckung der einzelnen Interviews. (Quelle: eigene Darstellung, 2020)
Diese Matrix dient zum Verständnis, welche Themen von den Interviewgruppen durch Fragen
aus den Leitfäden abgedeckt wurden. Dabei wurden die Themenbereiche so ausgewählt, dass
die Forschungsfragen in dieser Arbeit beantwortet werden können. Die Interviewpartner der
Energie Steiermark haben zusätzlich Fragen für Verbesserungsvorschläge bezüglich des allge-
meinen Intrapreneurship-Modells im Leitfaden, um das allgemeine Intrapreneurship-Modell
am Ende nochmals adaptieren zu können.
40
3.2.4 Qualitätssicherung
Die sozialwissenschaftliche Methodenlehre teilt die Gütekriterien in Maße der Reliabilität (Zu-
verlässigkeit), der „Stabilität und Genauigkeit der Messung sowie der Konstanz der Messbe-
dingungen“ und in Maße der Validität (Gültigkeit) ein, die sich auf folgendes beziehen: „Wird
das gemessen, was gemessen werden sollte“ (Mayring 2015, S. 123–124). Diese wissenschaft-
liche Arbeit unterliegt diese beiden Kriterien, da einerseits die drei Leitfäden im Appendix A,
das Kategoriensystem im Appendix B publiziert sind und andererseits alle Interviews aufge-
zeichnet und transkribiert wurden. Zudem wird die Herangehensweise bei der Erhebung doku-
mentiert.
41
3.3 Darstellung der ersten Ergebnisse
Dieses Kapitel präsentiert zu Beginn das Verständnis von Intrapreneurship und Intrapreneuren
aus Sicht der einzelnen Unternehmen sowie der Expert/innen und vergleicht diese im Anschluss
mit der Theorie. Darauffolgend fasst dieses Kapitel die Maßnahmen und Rahmenbedingungen
zusammen und widmet sich den Erfolgsfaktoren sowie Hürden bzw. Barrieren von Intrapre-
neurship. Das allgemeine sowie das adaptierte Intrapreneurship-Modell wird übersichtshalber
daraufhin in den darauffolgenden Kapiteln ermittelt und präsentiert.
3.3.1 Die Definition von Intrapreneurship
Aus der Empirie heraus wird die Definition von Intrapreneurship sowohl von Unternehmens-
seite wie auch der Expert/innenperspektive mit dem Befähigen der Mitarbeiter/innen im Unter-
nehmen sowie Unternehmertum in Zusammenhang gebracht. Das erläutert IP Nr. 1 mit
„…wenn man alles tut, seine eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu befähigen und auch
wirklich zu ermutigen, dass sie wirklich agieren, als wären sie Unternehmer im eigenen Unter-
nehmen“ (Matijevic 2020, S. 5). Zudem wird darunter einerseits ein Mindset verstanden, das
neue Themen im Unternehmen vorantreibt, und andererseits ein Systemaufbau innerhalb eines
Unternehmens, in dem Mitarbeiter/innen selbstständig handeln dürfen und wollen. Wie auch
von IP Nr. 8 beschrieben wird: „…damit Mitarbeiter/innen Probleme identifizieren, Heraus-
forderungen erkennen und die dann auch wirklich kreativ lösen und vor allem auch umsetzten
können, benötigt es den entsprechenden Raum im Unternehmen dafür. Und für mich bedeutet
Intrapreneurship das Schaffen dieses Raumes“ (Prommer 2020, S. 110). Von IP Nr. 4 wird
unter Intrapreneurship verstanden, „dass es Menschen gibt, die Intrapreneure sind, die etwas
vorantreiben möchten aus großteils eigenem Antrieb, der natürlich schon mit dem Unterneh-
mensziel in irgendeiner Form zusammenhängt, aber das vor allem von Individuen ausgeht, die
selbst etwas verändern möchten, und dass die Organisation denen den organisatorischen Rah-
men gibt in dem sie agieren können“ (Fallast 2020, S. 57). IP Nr. 10 setzt den Begriff auch mit
Entrepreneurship im Kern gleich, da „die Grundidee die gleiche ist, nur in verschobenem Rah-
men“ (Weber 2020, S. 133). Die Abgrenzung des Begriffs ist jedoch nicht von allen einheitlich
definiert. Das zeigt sich aus der Definition von IP Nr. 4, „…ein Vorschlagswesen ist so mal die
minimale Variante von so etwas“ (Fallast 2020, S. 59) sowie von IP Nr. 11, „Also wir sagen
eher Innovationsmanagement dazu oder wobei für mich so die Frage ist, das wird jetzt so eine
Begriffsdiskussion, ob es genau das gleiche ist oder Intrapreneurship eine Teilmenge von In-
novationsmanagement“ (Willfort 2020, S. 147).
42
3.3.2 Charakterzüge des Intrapreneurs
Über die Charakterzüge der Intrapreneure gibt es bei vielen Charakterzügen beziehungsweise
Eigenschaften der Intrapreneure zwischen den verschiedenen Interviewgruppen und der Theo-
rie Übereinstimmung: Es konnten jedoch auch einige Unterschiede festgestellt werden. Sowohl
beide Interviewgruppen wie auch die Theorie beschreiben Intrapreneure als kommunikations-
fähig sowie teamfähig. Die Eigenschaften aus der Theorie wie Organisationsbereitschaft, Plan-
mäßigkeit, Risikobereitschaft und Zielorientiertheit werden zudem ebenfalls in der Praxis durch
Expert/innen bestätigt. Ein weiterer Punkt, der häufig genannt wurde, sind das Selbstvertrauen
der Intrapreneure und die Frustrationstoleranz, die diese mitbringen. Die positive Einstellung
Neuem gegenüber, die Offenheit sowie die Veränderungsbereitschaft stehen ebenfalls im Vor-
dergrund von intrapreneurialem Verhalten. Zudem bestätigt die Praxis ebenfalls Eigenschaften
in der Theorie wie Problemlösungsfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein sowie ein breites In-
teresse und Durchhaltevermögen der einzelnen Intrapreneure. Beide Gruppen sehen zudem die
Leidenschaft für Innovation als Eigenschaft eines Intrapreneurs. Für die Interviewpartner der
drei Unternehmen stellt die Neugierde einen weiteren Punkt dar, den sie bei Intrapreneuren
sehen. Sich selbst zu reflektieren und zu hinterfragen ist ein weiterer Aspekt, der sowohl von
den Expert/innen wie auch in der Theorie bei Intrapreneuren gesehen wird. Beim Punkt Krea-
tivität gehen die Meinungen der Interviewpartner auseinander. Während IP Nr. 1 von der Un-
ternehmensperspektive meint, dass „…es weniger wichtig ist, dass man kreativ ist, denn Krea-
tivität ist gar nicht ausschlaggebend, sondern die Leidenschaft“ (Matijevic 2020, S. 8), sind
sich IP Nr. 8 und IP Nr. 6 von der Expert/innenseite einig, dass es wichtig ist, „…dass er sich
etwas vorstellen kann, was es heute noch nicht gibt, denn das ist die Basis von Kreativität und
somit auch von Innovation“ (Prommer 2020, S. 113), und „…er braucht auch einen hohen
Grad an Kreativität, die ihn einerseits bei Problemlösungen unterstützt und andererseits auch
bei der Vision“ (Grassler 2020, S. 87). Für IP Nr. 7 gibt es keine eindeutigen Charakterzüge
der Intrapreneure, da sich die Intrapreneure in ihrer Erfahrung sehr stark voneinander unter-
schieden haben, denn „… beide sind Teil in einem Intrapreneurship-Programm und in einem
Team, unterscheiden sich aber maßgeblich voneinander“ (Matjacic 2020, S. 101). Dies wird
ebenfalls von IP Nr. 5 bestätigt: „… Charakteristika eines klassischen Intrapreneurs kann man
nicht sagen, denn die Züge und Charakteristika sind schwach zusammenhängend mit Intrapre-
neuren“ (Friedl 2020, S. 75).
43
3.3.3 Maßnahmen und Rahmenbedingungen für Intrapreneurship
Theorie und Empirie zeigen, dass die Fehlerkultur eine der wichtigsten Rahmenbedingungen
für Intrapreneurship darstellt und ohne diese keine Möglichkeit zum Lernen gegeben ist. In der
Praxis bestätigt sich dies durch Aussagen von IP Nr. 3, „…sehr gute Fehlerkultur“ (Wolf 2020,
S. 39), IP Nr. 6: „…was man noch benötigt, um Innovation zu ermöglichen, ist Fehlerkultur,
das heißt, die Menschen müssen in einer Umgebung sein, wo sie Fehler machen dürfen und
wollen“, sowie, dass das „Lernen drinnen sein sollte“ (Grassler 2020, S. 84), IP Nr. 1: „…ganz
wichtig, dass man hier auch eine entsprechende Fehlerkultur etabliert“ (Matijevic 2020, S.
25), und IP Nr. 5: „Die Möglichkeit zum Probieren, auch wenn es schiefgehen kann, ist wich-
tig“ (Friedl 2020, S. 78). Zudem gibt es eine weitere Übereinstimmung bezüglich Freiräume,
wie laut IP Nr. 1 aus der Empirie folgende Aussage getroffen wurde: „Freiräume müssen ge-
schaffen werden“ (Matijevic 2020, S. 4). Die Theorie fasst dafür die Eigenbestimmung sowie
Eigeninitiative als Freiräume zusammen, die benötigt werden, um Intrapreneuren die Möglich-
keit zu geben, kreativ zu werden. Dies wird von IP Nr. 10 als „…nötige Freiräume geben und
mehr Platz für Kreativität schaffen“ (Weber 2020, S. 32) zusammengefasst.
Weitere Rahmenbedingungen für Intrapreneurship sehen die Expert/innen in transparenten Pro-
zessen und Strukturen sowie in einem passenden Anreizsystem für die Intrapreneure. An-
reizsysteme wurden dabei unterschiedlich gesehen. Einige Interviewpartner sehen in monetären
Anreizen eine entgegengesetzte oder neutrale Wirkung, während andere Interviewpartner darin
einen positiven Anreiz sehen, um Intrapreneure zu motivieren. Hierfür erwähnt IP Nr. 8: „…
wenn jemand Ideen hat und die Gelegenheit bekommt, diese Ideen auch weiterzuverfolgen und
umzusetzen, dann hat er so eine hohe intrinsische Motivation, dass er keinen zusätzlichen An-
reiz braucht“ (Prommer 2020, S. 115), wobei IP Nr. 10 sagt, „… dass es Sinn macht, dass ich
mit gewissen Leistungen auch mehr Bezahlung bekommen kann“ (Weber 2020, S. 140).
Schnittstellen zwischen Corporate-Welt und Start-up-Welt zu schaffen, wurde ebenfalls als
wichtig erachtet. Veränderungsbereitschaft und Offenheit für neue Prozesse im Unternehmen
sind wichtige Maßnahmen, um Innovationen im Unternehmen zuzulassen. Zusätzlich wurde
von mehreren Interviewpartnern betont, dass die Ressourcen wie Zeit, Budget sowie Räume
zur Verfügung stehen müssen, um Intrapreneurship zu ermöglichen. IP Nr. 6 hat betont, dass
vor allem die Befähigung der Mitarbeiter dahingehend, dass, wenn sie Ideen haben, diese auch
selber umsetzen dürfen und können, mit „Übertragen von Autonomie und Autorität dorthin, wo
die Ideen herkommen“ (Grassler 2020, S. 84), existieren sollte. Wenn das Umsetzen ohne den
Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin stattfindet, führt es häufig dazu, dass die Implementierung
der Idee in das Unternehmen am Ende scheitert.
44
3.3.4 Erfolgsfaktoren der Intrapreneurship-Modelle
Die Erfolgsfaktoren wurden in dieser Arbeit zu elf Kategorien gruppiert und zusammengefasst,
wobei auf die beiden Kriterien Wichtigkeit (x-Achse 0–12) sowie Häufigkeit (y-Achse 1–25)
geachtet wurde. Für die Kategorienbildung wurden zuerst alle Aussagen, die zu Erfolgsfaktoren
gehören, bei den drei verschiedenen Interviewgruppen in drei unterschiedlichen Farben notiert
und zusammengefasst. Anschließend wurden ähnliche Faktoren zu einer Kategorie zusammen-
geführt. Falls zwei kleinere Kategorien in eine neue Kategorie passen, wurde diese in die neue
größere Kategorie verschoben. Für die Kategorie „Wirkung im Ansatz“ wurden beispielsweise
von IP Nr. 11 der Faktor „Bottom-Up-Ansatz“ (Willfort 2020, S. 152) hineingenommen. Diese
Kategorie beinhaltet Ansätze, wie Intrapreneurship im Unternehmen am besten nach den Inter-
viewpartnern geführt wird. „Kundenbefragung“ hat beispielsweise laut IP Nr. 12 den Faktor
„Wichtig ist, früh rauszugehen und früh zu validieren“ (Anonym 2020, S. 162) und die Rele-
vanz, mit Kunden zu sprechen, drinnen. Bei „Offenheit“ sind sich ebenfalls alle Inter-
viewpartnergruppen einig, denn es kann in jedem ein Intrapreneur schlummern, und nur durch
Abbildung 3.1: Gruppierungen der Erfolgsfaktoren anhand der Häufigkeit sowie Wichtigkeit (Quelle: eigene
Darstellung, 2020)
45
die Offenheit kann im Unternehmen gelernt werden und können die Intrapreneure sich weiter-
entwickeln. Dies wird deutlich durch Aussagen wie zum Beispiel von IP Nr. 5, „Bend the rules,
die Rahmenbedingungen im Unternehmen austesten“ (Friedl 2020, S. 71), sowie IP Nr. 4, „not-
wendig, manchmal die Spielregeln zu brechen“ (Fallast 2020, S. 58), und IP Nr. 14, „Man soll
offen sein, in jedem könnte ein Intrapreneur schlummern und man könnte von jedem etwas
Neues dazulernen“ (Wiedner 2020, S. 184). Für die Kategorie „Vertrauen“ wurden Aussagen
wie zum Beispiel von IP Nr. 13, „Vertrauen aufbauen ist für mich ein wesentlicher Punkt“
(Possert 2020, S. 169), hineingenommen. In „Kommunikation“ sind verschiedene Ebenen des
Unternehmens involviert. Einerseits ist Kommunikation zwischen Innovationsabteilung und
restlicher Abteilung inkludiert, aber andererseits auch die generelle Kommunikation, wie die
klaren Prozesse aussehen und wie die Ideen bewertet werden. Hier wurden Faktoren, beispiels-
weise von IP Nr. 11, „Kommunikation auf ein gewisses Level raufschrauben“ (Willfort 2020,
S. 150), und IP Nr. 8, „Basisarbeit muss geleistet werden mit einer konkreten Vision, wie Inno-
vation definiert wird und wie das innovative Unternehmen aussieht“(Prommer 2020, S. 113).
In der Kategorie „Rückintegrationsphase“ befindet sich etwa die Aussage von IP Nr. 13:
„Phase der Integration ins Unternehmen ist sehr wichtig“ (Possert 2020, S. 169). Die Katego-
rie „Ressourcen“ beinhaltet nicht nur Budget und Zeit als Faktoren, sondern auch, wie IP Nr. 1
gesagt hat, „Das Beibringen der Methoden, Zur-Verfügung-Stellung des Budgets sowie benö-
tigte Aufmerksamkeit sind erfolgskritisch“ (Matijevic 2020, S. 7). Dieser Faktor beinhaltet
ebenfalls „Benötigte Aufmerksamkeit ist erfolgskritisch“ und befindet sich aus diesem Grund
auch in der Kategorie „Intrapreneure“. „Intrapreneure“ hat die meisten Aussagen der Inter-
viewpartner, weil nicht nur Faktoren, die direkt mit Intrapreneuren zu tun haben, hineingeflos-
sen sind, wie Motivation, Leidenschaft, Verantwortungsbewusstsein und eigenständiges Arbei-
ten, sondern auch alle Tätigkeiten, die in enger Verbindung mit Intrapreneuren stehen, wie bei-
spielsweise von IP Nr. 3 genannt, „Für die Sichtbarkeit von Intrapreneurship sorgen“ (Wolf
2020, S. 50) oder von IP Nr. 10, „Mitarbeiter/innen das Gefühl geben, dass sie ernst genommen
werden und sie unterstützen und erlauben, Fehler zu machen“ (Weber 2020, S. 137). Zudem
werden darunter Faktoren wie beispielsweise von IP Nr. 2, „…man muss sozusagen den Mut
haben, Neues auszuprobieren“ (Wellenzohn 2020, S. 26), IP Nr. 8, „Mitarbeiter/innen mit ver-
schiedenen Methoden in Workshops vertraut machen, um ihnen einen guten Werkzeugkoffer
mitzugeben“ (Prommer 2020, S. 114), oder IP Nr. 3, „Intensive Interviews mit Bewerber/innen
machen und den Spirit gut zu verstehen“ (Wolf 2020, S. 43), zusammengefasst. Zusätzlich be-
finden sich in dieser Gruppierung auch Eigenschaften der Intrapreneure, wie von IP Nr. 2 be-
schrieben, „Eigenverantwortung der Intrapreneure entwickeln“ (Wellenzohn 2020, S. 33) und
46
„Wichtig ist die Leidenschaft der Intrapreneure“ (Wellenzohn 2020, S. 27), sowie von IP Nr.
4, „Wichtig ist es, Personen zu finden, die die Möglichkeiten in einer Organisation gut kennen
und bereit sind, diese auch zu nutzen“ (Fallast 2020, S. 57). Jedoch bezieht sich diese Gruppie-
rung nicht nur auf interne Mitarbeiter/innen, sondern auch auf externe, wie IP Nr. 14 dargelegt
hat, mit „Wichtig ist auch, externe Mitarbeiter/innen ins Team zu holen“ (Wiedner 2020, S.
182).
Da in diesem soeben genannten Beispiel auch „Ihnen erlauben, Fehler zu machen“ beinhaltet,
ist dieser Faktor ebenfalls in der Kategorie „Fehlerkultur“ verankert. Es ergaben sich insgesamt
zehn Erfolgsfaktoren in dieser Kategorie „Unterstützer“. Von der Energie-Steiermark-Seite
wurde von IP Nr. 12 betont, dass es „wichtig ist, früh eine Stakeholder-Analyse zu machen,
mehr zu involvieren und mehr mit an Bord zu holen“ und „…vor allem die Stakeholder-Kon-
zernstrategie, Konzernrecht, Konzerncontrolling sowie Konzernrechnungswesen zu berück-
sichtigen“ (Anonym 2020, S. 163). Zusätzlich hat IP Nr. 14 ergänzt, dass „…alle Phasen immer
von Externen begutachtet und begleitet werden müssen“ (Wiedner 2020, S. 182). Für die Ex-
pert/innen war es auch eindeutig, dass die Vorstandsebenen eingebunden werden und die Int-
rapreneure sich ein „Underground-Netzwerk“ bauen müssen sowie sich mit anderen im Unter-
nehmen vernetzen sollten. Die Unternehmerseite bestätigt ebenfalls die Wichtigkeit durch die
Aussage von IP Nr. 2: „Wichtig sind kooperative Arbeitsstrukturen, einander helfen und Wissen
miteinander teilen“ (Wellenzohn 2020, S. 31). Die Bereitschaft für Intrapreneurship wurde
nicht nur von allen als zentraler Erfolgsfaktor anerkannt, sondern auch als das Wichtigste, ohne
das kein Intrapreneurship-Programm aufgebaut werden kann. Dabei wurde mehrmals betont,
dass nicht nur die Topmanager hinter Innovation und Intrapreneurship stehen müssen, sondern
auch die Führungskräfte die Implementation von Intrapreneurship als Zielsetzung vorgeben und
die Mitarbeiter/innen ermutigen. In der Kategorie „Bereitschaft für Intrapreneurship“ befindet
sich aus diesem Grund beispielsweise von IP Nr. 14 die folgende Aussage: „Top Manager, die
Führung müssen zu Innovation und Intrapreneurship stehen“ (Wiedner 2020, S. 180), sowie
von IP Nr. 10: „Stabile und mutige Unternehmensführung - die Innovation klar unterstützen“
(Weber 2020, S. 137). Zuletzt befindet sich in „Fehlerkultur“ von IP Nr. 8 Folgendes: „Fehler-
kultur und Vertrauenskultur“ (Prommer 2020, S. 114). Eine detaillierte Gesamtauflistung der
einzelnen Faktoren der Interviewpartner in den verschiedenen Kategorien befindet sich im An-
hang unter Appendix B.
Links auf der x-Achse befinden sich Faktoren, die für die Interviewpartner wichtig und relevant
sind. Je weiter die Kreise sich auf der rechten Seite des Koordinatensystems befinden, desto
mehr wurde die Wichtigkeit der Faktoren betont durch Aussagen wie „sehr wichtig“, „extrem
47
wichtig“ oder „ein Muss“. Hier wurde die Verteilung (0–12) so gewählt, dass die Kreise sich
nicht zu sehr überschneiden und in der Grafik übersichtlich dargestellt werden können. Die
Häufigkeit auf der y-Achse zeigt hierbei die absolute Häufigkeit an, das heißt, wie oft ein Faktor
in der Kategorie genannt wurde. Hier sticht „Intrapreneure“ mit der höchsten Anzahl 20 heraus.
Der Durchmesser der einzelnen Gruppierungen wurde anhand der Erwähnungen pro Inter-
viewpartner bestimmt. Dabei gab es entweder eine, zwei oder drei Erwähnungen pro Gruppie-
rung. Die Kreise mit dem größten Durchmesser hatten beispielsweise mindestens einen Inter-
viewpartner, der einen Faktor innerhalb von der Kategoriengruppe dreimal erwähnt hat. Als
Beispiel wurden von IP Nr. 3 diese drei Faktoren innerhalb der Kategorie „Intrapreneure“ er-
wähnt, „Das Loslösen von Personen und Bereichen ist ein Erfolgsfaktor“ (Wolf 2020, S. 40),
„…intensive Interviews mit Bewerber/innen machen, um den Spirit gut zu verstehen“ (Wolf
2020, S. 43) und „Teamzusammensetzung anhand eines Spiels oder in Form eines Onboarding
machen“ (Wolf 2020, S. 41). Die Abkürzungen „EX“, „UN“ sowie „ST“ in den Kreisen stehen
für die Interviewpartnergruppen Expert/innen, Unternehmen und die Energie Steiermark, die
die Erfolgsfaktoren in diesen Gruppierungen erwähnt haben. Hier wird ersichtlich, dass die
Gruppierungen Intrapreneure, Offenheit, Unterstützer sowie die Bereitschaft für Intrapreneur-
ship für alle Interviewgruppen Relevanz haben.
3.3.5 Hürden
Abbildung 3.2: Hürden aus der Perspektive der drei Interviewgruppen (Quelle: eigene Darstellung, 2020)
48
Die Kategorienbildung für die Hürden wurden nach dem gleichen Schema wie die Erfolgsfak-
toren gebildet. Zuerst wurden wieder alle Aussagen, die zu Hürden oder Barrieren von Intrapr-
eneurship gehören, bei den drei verschiedenen Interviewgruppen in drei unterschiedlichen Far-
ben (Blau, Orange und Grün) notiert und zusammengefasst. Anschließend wurden ähnliche
Faktoren wieder zu einer Kategorie zusammengeführt. Falls zwei kleinere Kategorien in eine
neue Kategorie passen, wurden diese ebenfalls in die neue größere Kategorie verschoben.
Zu den größten Hürden zählt die Vorstandsebene, die sowohl für die Expert/innen als auch für
die Unternehmen eine große Barriere darstellt. Oftmals wird das Problem beschrieben, dass
sich die Geschäftsführung nicht wirklich zu Intrapreneurship-Programmen „committen“, zu
früh aufgeben oder nur Lippenbekenntnisse abgeben. Zusätzlich konnte beobachtet werden,
dass die Führungskräfte nicht nur Intrapreneurship nicht unterstützen, sondern sich auch quer-
stellen und Innovation im Unternehmen verhindern. Einer der Gründe liegt nach IP Nr. 8 in
„…der Angst um ihren eigenen Arbeitsplatz mancher Führungskräfte, wenn ihre Mitarbei-
ter/innen selbstständig denken, handeln und arbeiten“ (Prommer 2020, S. 111). Zudem be-
schreibt IP Nr. 9 auch, dass allein „…den Mitarbeiter/innen zuzuhören, schon die erste Hürde
ist“ (Taferner 2020, S. 129). Aus der praktischen Perspektive der Unternehmen geht beispiels-
weise von IP Nr. 2 hervor, dass „Vorstände oft Ausreden und Gründe finden, warum etwas
nicht geht“ (Wellenzohn 2020, S. 33). Oftmals ist auch nicht klar, welche Rolle die Manager
und Vorstände im Intrapreneurship-Programm einnehmen sollen. Laut IP Nr. 3 können „Ma-
nager sich teilweise zu wenig informiert fühlen“ (Wolf 2020, S. 51) und sich dadurch nicht im
Intrapreneurship-Programm integriert genug fühlen. Aus der Intrapreneurebene können eben-
falls Probleme auftauchen. Hier sind sich vor allem die Expert/innen einig. Eine der größten
Hürden auf der Intrapreneurebene stellen die fehlende Motivation der Mitarbeiter/innen sowie
die fehlende Begeisterung und Leidenschaft zu den Projekten dar. Jedoch werden auch fehlende
Kompetenzen, der Arbeitsaufwand sowie die Zunahme der Verantwortung als Problem für
manche Mitarbeiter/innen erkannt. IP Nr. 6 sieht auch den „Gestaltungsfreiraum und auch die
Überschätzung dessen, wer wirklich Intrapreneur ist und wer nicht“ (Grassler 2020, S. 84) als
eine Hürde im Unternehmen. Die fehlende Motivation lässt sich häufig darauf zurückführen,
dass Intrapreneuren nicht genügend Zeit gegeben wird und ihre zusätzliche Arbeit und ihr Auf-
wand keine Wertschätzung finden. Ein weiteres Problem aus der Praxis laut IP Nr. 1 besteht
aus „dem Gefühl von Mitarbeiter/innen, die durch das Intrapreneurship-Programm das All-
tagsteam im Stich lassen“ (Matijevic 2020, S. 17).
49
Zu diesen zwei Ebenen können Hürden auch durch die Organisationsstruktur entstehen. Eine
konservative Unternehmensstruktur, die für Innovationen noch nicht bereit ist, kann Intrapre-
neurship-Programmen im Weg stehen. Laut IP Nr. 7 könnte „die fehlende Rahmenbedingung,
wie Zeit für das Arbeiten an Intrapreneurship-Projekten“ (Matjacic 2020, S. 106) ebenfalls
eine Barriere darstellen. Zudem wird auch von IP Nr. 5 erwähnt, dass „nicht klare Prozesse,
wo man transparent nachverfolgen kann, warum ein Projekt abgedreht wurde“ (Friedl 2020,
S. 78), und IP Nr. 10, „Keine Transparenz und unnachvollziehbare Entscheidungen“ (Weber
2020, S. 141), zum Scheitern von Intrapreneurship-Modellen führen.
Aus der Unternehmensperspektive wurden zudem zwei weitere Probleme festgestellt. Einer-
seits von IP Nr. 1, „Wenn Themen nicht zu Unternehmen passen“ (Matijevic 2020, S. 16), und
andererseits von IP Nr. 3, „Wenn ein zeitschreibendes Unternehmen nicht weiß, wohin die Zeit
der Intrapreneure hingeschrieben gehört“ (Wolf 2020, S. 51).
Die Einigkeit aus der Unternehmensperspektive sowie die von den Expert/innen gilt ebenfalls
für die fehlende Zeit und Ressource im Unternehmen. Hierfür ist als Ressource beispielsweise
Geld beziehungsweise Budget für das Projekt und für Zeit die Freigabe und die Investition
gemeint. Wie IP Nr. 6 erklärt: „Unternehmen würden oft gern zwei Tage für die Ausbildungs-
programme der Intrapreneure zur Verfügung stellen, jedoch wird für eine erfolgreiche Durch-
führung meist ein halbes Jahr mit zehn bis 15 Tagen benötigt“ (Grassler 2020, S. 90).
Weitere Hürden können schlechte Kommunikationen, der Neid in den Unternehmen wie auch
die schlechte Umsetzung darstellen. Dabei ist, wie von IP Nr. 10 erwähnt, „keine Wertschät-
zung und keine Kommunikation auf Augenhöhe“ (Weber 2020, S. 141) im Unternehmen gege-
ben oder, wie von IP Nr. 14 erklärt: „Oft funktioniert es nicht wegen der internen Leute“ (Wie-
dner 2020, S. 182). Die Umsetzung scheitert laut IP Nr. 13 meistens dann, „wenn die Idee dem
Kunden keinen Nutzen bringt und der dafür kein Geld ausgeben möchte“ (Possert 2020, S.
172). Eine detaillierte Auflistung aller Hürden befindet sich wie auch die Erfolgsfaktoren im
Anhang unter Appendix B.
50
3.4 Intrapreneurship-Modelle aus den drei befragten Unternehmen
In diesem Kapitel werden die drei Unternehmen ÖBB, Kapsch TrafficCom und Infineon vorge-
stellt, anschließend werden die Intrapreneurship-Modelle der einzelnen Unternehmen aus den
Interviews zusammengefasst und beschrieben.
3.4.1 Vorstellung der Interviewpartner und Unternehmen
ÖBB-Konzern (ÖBB, 2020): Mit jährlich 477 Millionen Fahrgästen und 105 Millionen Tonnen
an Gütern stellt das Unternehmen einen der größten Mobilitätsdienstleister in Europa. Dabei
wird vor allem auf die Umweltfreundlichkeit geachtet. 100% des Bahnstroms stammen aus er-
neuerbaren Energieträgern. Dadurch wurden insgesamt 3,5 Millionen Tonnen CO2 eingespart.
Der Jahresumsatz lag 2018 bei rund 150 Millionen Euro. Konzernweit sind 41.904 Mitarbei-
ter/innen sowie 2000 Lehrlinge beschäftigt. Die ÖBB sind das Rückgrat von Gesellschaft und
Wirtschaft und Österreichs größtes Klimaschutzunternehmen. Die ÖBB-Holding AG ist das
strategische Leitgeschäft des Konzerns. Für das Interview hat sich Frau Jaqueline Matijevic zur
Verfügung gestellt. Sie ist seit mittlerweile zweieinhalb Jahren bei den ÖBB beschäftigt und
arbeitet in der Open-Innovation-Abteilung, die in der Dachorganisation ÖBB-Holding angesie-
delt ist. Unter anderem bestehen die Aufgaben in dem Bereich darin, innovative Produkte, Ser-
vices und Prozesse in die ÖBB zu bringen. Frau Matijevic leitet das Intrapreneurship-Pro-
gramm, das 2018 ins Leben gerufen wurde.
Kapsch TrafficCom AG (Kapsch TrafficCom, 2020): Neben intelligenten Verkehrssystemen in
den Bereichen Mauteinhebung, Verkehrsmanagement, Smart Urban Mobility bietet die Kapsch
TrafficCom AG auch Verkehrssicherheit und vernetzte Fahrzeuge in diesen Bereichen an. Da-
bei wird die gesamte Wertschöpfungskette von Komponenten über Design bis zur Errichtung
und den Betrieb von Systemen angeboten. Die Mobilitätslösungen von Kapsch TrafficCom hel-
fen dabei, den Straßenverkehr in Städten und auf Autobahnen sicherer, zuverlässiger, effizien-
ter und komfortabler zu machen sowie die Umweltbelastungen zu reduzieren. Frau Cornelia
Wolf hat sich für ein Interview zur Verfügung gestellt. Seit 1996 ist sie bei Kapsch tätig und
hat dort in sehr vielen verschiedenen Bereichen gearbeitet und diese betreut. Seit zwei Jahren
ist sie in der Corporate-Innovation-Abteilung tätig und leitet diese auch.
Infineon (Infineon, 2020): Die Infineon Technology AG ist ein weltweit führender Anbieter
von Halbleiterlösungen. Weltweit gibt es etwa 41.400 Beschäftigte bei Infineon, und im Ge-
schäftsjahr 2019 (Ende September) wurde ein Umsatz von rund acht Milliarden Euro erzielt. In
Frankfurt ist Infineon unter dem Symbol „IFC“ und in den USA im Freiverkehrsmarkt OTCQX
51
International Premiere unter dem Symbol „IFNNY“ notiert. Als Interviewpartner dieses Unter-
nehmen hat sich Herr Günther Wellenzohn zur Verfügung gestellt. Er ist seit zehn Jahren Inno-
vationsmanager im Infineon Österreich und hat das Studium der Technischen Physik an der TU
Graz absolviert.
3.4.2 Der Intrapreneurship-Prozess im ÖBB (Matijevic 2020, S. 7–8)
Im ersten Schritt werden zu Jahresbeginn der Intrapreneurship-Programme die Vorstände be-
fragt, welche Themen relevant sind und wo Interesse besteht. Diese Themen bedürfen einer
innovativen Lösung und würden von der Zeit her gut in die nächsten Jahre hineinpassen. Es
muss auch sichergestellt werden, dass die Intrapreneure, die an diesen Themen arbeiten, auch
die Erlaubnis von den Vorständen bekommen und auch die Zeit. Zudem werden auch alle Fach-
abteilungen im Unternehmen befragt und ihre Themen und Wünsche mit auf einer Liste notiert
und gesammelt. Im zweiten Schritt bearbeitet die Innovationsabteilung diese Liste noch einmal
genauer und entscheidet, welche Themen für Intrapreneure sinnvoll lösbar sind. Pro Jahr wer-
den in der Regel von den Vorständen im Unternehmen bis zu vier Themen nominiert. Für diese
vier Themen werden im März Mitarbeiter/innen gesucht, die sich für diese Themen bewerben
können.
Im Bewerbungsprozess der Mitarbeiter/innen wird geschaut, dass sehr viele Informationen ge-
geben werden. Dafür werden Infoveranstaltungen organisiert, wo Mitarbeiter/innen Fragen stel-
len und sich informieren können. Diese Infoveranstaltungen können auch elektronisch gemacht
werden mit den Inhalten, worum es bei dem Intrapreneurship-Programm geht, worauf geachtet
werden muss und warum das Programm für das Unternehmen relevant ist. Wichtig ist es, den
Mitarbeiter/innen zu erklären, was einen Intrapreneur ausmacht, welche Tätigkeiten ein Intra-
preneur verfolgt und was Intrapreneurship ist. Der Bewerbungsprozess wird auch durch Video-
Botschaften von Vorständen sowie verschiedene Werbungen in Form von Plakaten, Aufrufen
im Intranet sowie gezielte Anfragen per E-Mails unterstützt.
Für die Projektleitung wird pro Thema ein Produkteigentümer von der Fachabteilung nominiert
oder auch von der Führungskraft bestimmt. Nach den Bewerbungen werden die Kandidaten
von der Innovationsabteilung und dem Product Owner zu den verschiedenen Themen zugeteilt,
und es wird noch einmal geschaut und entschieden, welche Personen am besten zu den einzel-
nen Themen passen. Die Kandidaten können aus allen möglichen Bereichen kommen, es gibt
dafür keine Reglementierung. Um die Vielfalt von Mitarbeiter/innen zu leiten, hat der Produkt-
eigentümer die Rolle eines Teamleiters. Seine Aufgabe ist es, mit seiner fachlichen Kompetenz
sein Team zu führen und dafür zu sorgen, dass die Zusammenarbeit funktioniert.
52
Sobald das Team zusammengestellt wurde, beginnt die Zusammenarbeit. In den ersten acht
Wochen werden erste Prototypen entwickelt. In dieser Zeit muss darauf geachtet werden, wel-
che Bedürfnisse bei den Zielgruppen existieren, und das Problem wird im Detail gemeinsam
analysiert. Weiters werden mögliche Lösungen ausgearbeitet und in verschiedenen Stadien um-
gesetzt. Die Prototypen können eine Skizze auf dem Papier sein, ein Lego-Gebäude oder auch
ein App-Prototyp. Es wird in der Regel geblockt in sogenannten Sprints gearbeitet. Das bedeu-
tet, dass mindestens ein ganzer Tag oder mehrere aufeinanderfolgende Tage mit den Intrapre-
neuren gearbeitet wird. In diesen Sprints werden die Intrapreneure von der Innovationsabtei-
lung wie auch externen Expert/innen und Trainer/innen begleitet. Sie geben die Agenda des
jeweiligen Tags, setzen Ziele und stellen verschiedene Methoden vor. Die Intrapreneure be-
kommen beispielsweise Inputs für die Kundenbefragungen, die folgendermaßen lauten könn-
ten: „Wie kann ich das überhaupt machen?“, „Wie gehe ich auf den Kunden zu?“, „Was muss
ich die Kunden fragen und was sind die Dos und Don’ts bei der Kundenbefragung?“, „Was
muss das Ziel sein?“ und „Wie viele Kunden müssen befragt werden, damit eine kritische
Masse erreicht wird?“. Nach den Impulsen und Vorbereitungen sind die Teams auf sich allein
gestellt und sollen möglichst selbstständig ihre nächsten Ziele erfüllen. Sie können jederzeit auf
Ressourcen und Budget zugreifen, wenn sie es vorher ankündigen, und sich bei Fragen immer
an die Innovationsabteilung wenden. Sie haben die Möglichkeit, einen Tag pro Woche für ihr
Thema vom Intrapreneurship-Programm zu arbeiten. Das Ziel ist jedoch, dass die Intrapreneure
möglichst eigenständig arbeiten, um ihre Ideen zu verwirklichen. Die einzigen Vorgaben be-
stehen aus Deadlines, in denen gewisse Leistungen oder Ergebnisse erwartet werden. Zudem
gehört die Präsentation der Ergebnisse vor den Vorständen, die in der Regel Anfang Juni statt-
finden, und Meetings dazu. Diese Präsentationen dienen einerseits als Motivation für die Intra-
preneure, da sie die Möglichkeit bekommen, die Vorstände näher kennenzulernen, und ande-
rerseits auch als Chance für die Intrapreneure und Teams, sich Feedback einzuholen und
dadurch die Idee noch besser umzubauen.
Nach den acht Wochen werden die ausgearbeiteten Produkte und Services an Kunden und Kun-
dinnen mehrmals getestet. Dabei werden die Fragen gestellt, ob die richtigen Bedürfnisse ge-
deckt wurden und wie diese Produkte noch mehr verbessert werden können.
Im Dezember, am Ende des Programms, werden die Produkte und Services den Vorständen
präsentiert mit all den Learnings der Mitarbeiter/innen. Dann wird entschieden, ob es umgesetzt
werden kann und im Markt eingeführt wird oder nicht. Teams, die fundierte Zahlen und tolle
Test-Ergebnisse sowie eine gute Präsentation liefern, überzeugen die Vorstände am meisten.
53
Auch wenn die Produkte erfolgreich umgesetzt und im Markt eingeführt werden, besteht wei-
terhin die Möglichkeit, mit der Innovationsabteilung weitere Entwicklungsschritte durchzuar-
beiten und auch neue Zielgruppen anzusteuern. Das Ende des Intrapreneurship-Programms
stellt keine Limitierung der Weiterentwicklung der Produkte oder neuer Ideen dar.
3.4.3 Der Intrapreneurship-Prozess im Kapsch TrafficCom (Wolf 2020, S. 9)
Wichtig ist, zu Beginn sicherzustellen, dass der Vorstand bzw. das Topmanagement ein Intra-
preneurship-Programm befürwortet und bewilligt. Danach werden die Challenges im Unterneh-
men adressiert, und es wird überlegt, wie viele Teilnehmer dafür gebraucht werden bzw. ideal
sind. Denn diese Mitarbeiter/innen werden aus dem Unternehmensalltag „herausgeholt“ und
investieren viel Zeit in diese Projekte, die sie andernfalls für ihre Arbeitsroutine hätten. Um die
Intrapreneure von Juni bis Mitte August anzusprechen, werden sie durch Intranet, News ange-
worben, und sie bekommen die Möglichkeit, sich bis zur Deadline mit einem Motivations-
schreiben anzumelden. Während der Bewerbungsphase werden zwei Informationsveranstaltun-
gen gehalten, um den Mitarbeiter/innen die Möglichkeit zu geben mehr über Intrapreneurship
zu erfahren, beispielsweise um welche Challenges es genau geht, wo das Intrapreneurship-Pro-
gramm stattfindet, warum es relevant ist, und auch zu lernen, was ein Intrapreneur mitbringen
muss. Bei der Auswahl der Intrapreneure wird auf den Spirit und den größtmöglichen Mix ge-
schaut. Das bedeutet, dass ein Funktionsmix aus Mitarbeiter/innen in sehr vielen unterschiedli-
chen Bereichen und Funktionen erreicht werden sollte. Die potenziellen Intrapreneure können
aus dem Vertrieb oder Marketing stammen, und es können Juristen wie auch Lehrlinge aufge-
nommen werden – alles ist erlaubt und erwünscht.
Danach wird entschieden, welche Personen ins Programm aufgenommen und zugelassen wer-
den für eine weitere „Onboard-Veranstaltung“. Am besten ist, die Teamzusammenstellung di-
rekt bei dieser Veranstaltung festzulegen. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass die Teams
aus drei bis fünf Teilnehmenden bestehen. Bei dieser Veranstaltung werden die Challenges
nochmal erklärt, und sie dient auch dazu, dass sich die Leute untereinander besser kennenlernen
können. Motivational Speeches von ihrem CEO führen dazu, dass die Intrapreneure auch mehr
Antrieb haben, an den Challenges oder Projekten mitzuarbeiten.
Nach einem Monat startet der sechstägige Sprint, der ähnlich wie der Google-Sprint aufgebaut
ist und im November stattfindet. Der Sprint wird mit unterschiedlichen und abwechslungsrei-
chen Methoden von externen Trainern begleitet. Das Ergebnis in diesem Sprint sind die fertig-
gestellten Prototypen. Es wird anschließend eine Präsentation von den jeweiligen Teams vor
54
allen drei Vorständen gehalten und Feedback eingeholt. Die Entscheidung wird hier auch noch-
mal gefällt, welche der Ideen weiterkommen können und welche nicht. Weiter wird im Unter-
nehmen mit kleinen Schritten weitergearbeitet, um den Prototypen auch zu realisieren und um-
zusetzen. Hierfür nimmt das Unternehmen ein Beispiel an der Start-up-Mentalität und überlegt
sich in der Politik der kleinen Schritte, welche Idee als Nächstes benötigt wird. So stellt man
sicher, dass jede Idee die Beachtung und Weiterbearbeitung erhält, die gebraucht wird, und dass
dies auch zur Vision und Strategie des Unternehmens passt.
3.4.4 Der Intrapreneurship-Prozess im Infineon (Wellenzohn 2020, S. 6–7)
Bei Infineon sind Geschäftsprozesse etabliert, die von Konzeptphasen, Ideenphasen bis zur Pro-
jektentscheidung, Projektauswahl und zur entsprechenden Umsetzung der Projekte reichen. Da-
bei werden Ideen wie neue Produktenwicklungen im Sinne von Life Cycle Management gema-
nagt. Die Verantwortung wird bewusst auf kleinere Produkteinheiten heruntergebrochen, damit
nicht erst der Vorstand eine Entscheidung treffen muss, sondern die Teams, die für diese Pro-
dukte verantwortlich sind, die Entscheidungen treffen können. Für Innovationskultur ist es am
Anfang wichtig, viele Workshops zu machen, um gemeinsam zu diskutieren, wie Innovation
intern verstanden wird und wie diese Kultur im Unternehmen aussehen sollte. Dabei werden
erfolgreiche und nicht erfolgreiche Beispiele demonstriert und erörtert und die Rollen von Ma-
nagement, technischen Expert/innen und auch die der Mitarbeiter/innen definiert und festge-
legt. Zudem wurden wichtige Fragen, wie die Bereiche, die gefördert werden sollten, und auch
die Vorstellungen vom Zukunftsbild des Unternehmens erörtert.
Die Teams setzen sich aus völlig unterschiedlichen Bereichen zusammen. Sie kommen aus ganz
verschiedenen Positionen des Unternehmens, beispielsweise Anwendungsspezialisten, Appli-
kationsspezialisten, Finanzleute oder auch Technisches Marketing. Diese Teams haben auch
die Möglichkeit, bei Intrapreneurship-Trainings mitzumachen und in diesen Bereichen dazuzu-
lernen. Ein essenzieller Teil der Ausbildung der Teammitglieder ist auch Leadership. Im Laufe
des Prozesses werden Markteinschätzungen getroffen und auch verschiedene finanzielle Risi-
ken bewertet, um eine gute Projektentscheidung treffen zu können. Je nach Risikogruppe,
Größe des Budgets und Zeitdauer werden die Projekte unterschiedlich ausgewertet. Die Dauer
dieser Projekte kann dabei zwischen ein paar Monaten und fünf Jahren liegen. Entsprechende
Strukturen für die Entscheidung und Freigaben im Unternehmen müssen ebenfalls vorhanden
sein, damit sichergestellt wird, dass die Mitarbeiter/innen nach den Präsentationen und Vorstel-
lungen ihrer Konzepte auch Feedback vom Management bekommen.
55
Ein Format, das Infineon verwendet, ist das sogenannte interne „Innovation Accelerator“-Pro-
gramm. Hier können Teams oder auch Einzelpersonen einmal im Jahr ihre Ideen und Konzepte
einreichen, für die es noch keine Finanzierung gibt, und durch einen ähnlichen Prozess wie bei
Start-ups, durch Pitches, eine Jury überzeugen, die diese Ideen und Konzepte bewertet, eine
Auswahl an Projekten macht und diese finanziert. Dadurch bekommen die Teams ein Budget,
limitiert für ein Jahr, und können damit an ihren Projekten und Ideen arbeiten.
56
3.5 Allgemeines Intrapreneurship-Modell
Das allgemeine Intrapreneurship-Modell setzt sich zusammen aus dem Theorieteil und dem
empirischen Teil der Arbeit. Daraus leiten sich die drei Hauptbereiche Rahmenbedingungen,
Intrapreneure sowie Ideenimplementierung ab, wie in der Abbildung 3.1 zu sehen ist.
Für das Erstellen des allgemeinen Intrapreneurship-Modells wurden die Informationen aus den
Ergebnissen der Literaturanalyse (wie in Abbildung 2.5 aus Kapitel 2 zusammenfassend zu
sehen ist) sowie den ausgearbeiteten empirischen Ergebnissen verknüpft und zusammengefasst.
Dabei ergeben sich drei Hauptprozesse, die für ein Intrapreneurship-Modell wesentlich sind.
Die Rahmenbedingungen sind sowohl für die Literatur wie auch für die Praxis von hoher Re-
levanz. Dabei wurden die vier verschiedenen Innovationsbereiche in „Offenheit für Innovation“
integriert. Die „Unternehmenskultur“ sowie die „Klaren Ziele“ wurden im allgemeinen Intra-
preneurship-Modell durch „Fehlerkultur“, „Ressourcen“ und „Themenfestlegung“ und weitere
Faktoren ergänzt. Der „Intrapreneurship-Prozess“ wurde durch die „Intrapreneur“-Ebene mit
sechs Phasen ersetzt. Diese Phasen und auch die einzelnen Schritte werden demnächst noch
näher betrachtet und beschrieben. Zuletzt wurde anhand der Interviews mit den drei Unterneh-
men noch ein Bereich „Ideen-Implementierung“ zu dem Modell als eigener wichtiger Teil er-
gänzt. Dieses ausgearbeitete allgemeine Intrapreneurship-Modell beschreibt nicht nur die wich-
tigen Faktoren, die wesentlich sind, um ein erfolgreiches Intrapreneurship-Programm in Unter-
nehmen zu implementieren, sondern zeigt auch anhand der verschiedenen Phasen im „Intra-
preneur“-Teil die Reihenfolge und die einzelnen Schritte, die notwendig sind, um Intrapreneu-
rship zu ermöglichen.
Der erste Prozess besteht aus dem Schaffen von verschiedenen Rahmenbedingungen, um Int-
rapreneurship im Unternehmen zu ermöglichen. Die Arbeit zeigt hier, dass eine passende Un-
ternehmenskultur essenziell ist, um Innovation und Intrapreneurship im Unternehmen zu erlau-
ben. Darunter wird eine gute Fehlerkultur, wodurch Mitarbeiter/innen keine Angst haben müs-
sen, Fehler zu machen, und daraus lernen können, verstanden. Eine grundsätzliche Offenheit
für Innovation in allen Ebenen sowie die Bereitstellung von Ressourcen wie Budget für das
Projekt und Zeit, damit die Intrapreneure arbeiten dürfen, sind ebenfalls notwendig. Ein weite-
rer Aspekt ist die klare Zielsetzung. Dies betrifft zum einen die Themenfestlegung der Füh-
rungskräfte im Unternehmen im Vorhinein sowie die Zeitdauer des gesamten Intrapreneurship-
Programms und zum anderen die Freiheiten des Intrapreneurs. Hier gilt: Je konkreter und klarer
die Zieldefinitionen am Anfang festgelegt werden, desto weniger Probleme werden im Laufe
57
des Intrapreneurship-Programms entstehen. Eine weitere Komponente für Rahmenbedingun-
gen stellen Informationen dar. Am Anfang eines Intrapreneurship-Programms sollte Vertrauen
aufgebaut werden zwischen den Mitarbeiter/innen und den Vorstandsebenen. Es ist wichtig,
dass alle Beteiligten wissen, dass dieses Programm und der damit einhergehende Arbeitsauf-
wand wertgeschätzt werden und willkommen sind. Eine gute Kommunikation kann beispiels-
weise durch Workshops aufgebaut werden, die auch Fragen von verschiedenen Seiten im Vor-
hinein klären können.
Der zweite große Prozess betrifft die Intrapreneure im Intrapreneurship-Programm. Der Bereich
„Intrapreneure“ wird unterteilt in sechs Phasen, die von der Bewerbungsphase bis zur Validie-
rungsphase andauert. Zu Beginn werden in der Bewerbungsphase verschiedene Mitarbeiter/in-
nen aus unterschiedlichen Abteilungen angesprochen und über das Intrapreneurship-Programm
informiert. Das kann durch das Intranet im Unternehmen, verschiedene Infoveranstaltungen
sowie Plakate erfolgen. Danach werden die potenziellen Teilnehmer interviewt und ausgewählt.
Je nach Größe des Unternehmens können sich unterschiedlich viele Gruppen an Teams bilden,
die im Laufe des Programms zusammen an Ideen und Projekten arbeiten können. Um ein ef-
fektives Zusammenarbeiten zu sichern, sollten zwischen drei und fünf Intrapreneure pro Team
aufgestellt werden. Beim Zusammenstellen der Teams sollte zudem auf die Diversität geachtet
werden. Je unterschiedlicher die Intrapreneure sind, mit verschiedenen Hintergründen und Ex-
pertisen, desto besser können Lösungsansätze für Probleme später gefunden werden, da das
Problem von vielen verschiedenen Perspektiven durchleuchtet werden kann. Für jede Gruppe
sollte eine Person als Teamleiter fungieren. Die dritte Phase ist die Trainingsphase für die Int-
rapreneure in den einzelnen Teams. Sie lässt sich individuell gestalten und am besten in Beglei-
tung von externen Expert/innen, um verschiedene Methoden durchzuarbeiten und den Intrap-
reneuren die Möglichkeit zu bieten, Ideen zu generieren. Diese gesammelten Ideen werden in
der vierten Phase getestet. Das bedeutet, dass die ersten Prototypen entwickelt werden, die Kun-
den bezüglich des neuen Produkts oder Services gefragt und abhängig vom deren Feedback
diese Prototypen adaptiert und verbessert werden. In dieser „Try & Error“-Phase lernen die
Intrapreneure, welche Bedürfnisse die Kunden haben oder was dem Unternehmen am meisten
bringen würde. Durch diese Ansammlung von Erkenntnissen können die Intrapreneure in der
Entwicklungsphase ihre Prototypen oder Ideen überarbeiten, verbessern und anpassen und so-
mit die verschiedenen Feedbacks einbauen. In der letzten Validierungsphase werden die ver-
schiedenen Ideen und Prototypen von den Teams vor den Managern und Vorständen präsentiert.
Diese haben die Möglichkeit, Feedback zu geben, um die Ideen und Projekte zu finalisieren.
Wenn die Vorstandsebenen die Entscheidung treffen, dass die Produkte oder Projekte passen
58
und vielversprechend sind, gelangt diese Idee in die sogenannte Prozess-Ideenimplementierung.
Dieser Prozess läuft nicht wie die vorherigen einmal durch, sondern stellt einen Zyklus dar, der
immer wieder von vorn beginnt. Die Idee wird zusammen in der jeweiligen Abteilung mit dem
Team eingeführt, nach gewissen Perioden weiterentwickelt und verbessert und nach der Vali-
dierung der Abteilungsleiter wieder eingeführt. Somit soll sichergestellt werden, dass die neuen
Produkte immer wieder aufs Neue überdacht und im Sinne des Innovationsprozesses auf die
Umweltveränderungen angepasst werden.
Abbildung 3.3: Allgemeines Intrapreneurship-Modell (Quelle: eigene Darstellung, 2020)
59
3.6 Energiewirtschaft
Dieses Kapitel bietet einen Überblick über die derzeitige Lage der Elektrizitätsbranche in Ös-
terreich. Anschließend wird die Energie Steiermark vorgestellt, die zu dieser Branche zählt.
Zu den Branchen der Energiewirtschaft zählen alle Unternehmen, die Energie in Form von
Strom oder Gas erzeugen, diese verteilen oder mit ihr handeln. Dazu gehören ebenfalls Unter-
nehmen, die Kälte- oder Wärmeversorgung betreiben, wobei nicht zwischen Kraftwerks- oder
Netzbetreibern unterschieden wird, obwohl diese sehr unterschiedliche Aufgaben übernehmen
(Bieritz 2013, S. 3). Ende 2016 wurden 150 Unternehmen aus der Energiewirtschaft und der
energieintensiven Industrie in Österreich zur aktuellen Lage sowie zu Entwicklungen der Bran-
che von der PwC Österreich GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft befragt. Das Ergebnis der
Studie zeigt, dass 76% der Energieversorger eine Bedrohung durch branchenfremde Akteure
wahrnehmen und 70% der Stromlieferanten die Ausweitung des Produktportfolios als einen
guten Ansatz sehen, sich dagegen zu wappnen. Die Energieeffizienz stellt ebenfalls eine große
Herausforderung dar, denn bestehende Tarifmodelle werden mit hoher Wahrscheinlichkeit
nicht den zukünftigen Anforderungen der Kunden bzw. geänderten Marktbedingungen stand-
halten (Kosta et al. 2016, S. 6-7).
3.6.1 Gegenwärtige Situation der Elektrizitätsbranche in Österreich
In Österreich sind rund 108.341 Arbeitsplätze unmittelbar oder mittelbar auf die Elektrizitäts-
wirtschaft zurückführbar. Es arbeiten 33.000 Menschen direkt in der oder für die E-Wirtschaft,
wobei mehr als 60.500 Jobs über die Verflechtung der Branche mit Lieferanten entstehen. Das
bedeutet, dass jeder 33. Arbeitsplatz in Österreich unmittelbar oder mittelbar von der Elektrizi-
tätswirtschaft abhängt. Die aktuelle Wertschöpfung beträgt 4.750 Millionen Euro, die die E-
Wirtschaft zur österreichischen Wirtschaftsleistung beisteuert, indem sie aus Wasserkraft,
Windenergie und anderen Energieformen Strom erzeugt, liefert und verkauft. Jede Million Euro
der E-Wirtschaft an Investitionen löst einen zusätzlichen wirtschaftlichen Effekt in Höhe von
rund 340.000 Euro in anderen Branchen aus. Dazu kommen weitere 306.000 Euro an indirekten
Effekten in der vorgelagerten Wertschöpfungskette und knapp 22.000 Euro Einkommensef-
fekte. Das bedeutet, dass, wenn die E-Wirtschaft drei Euros investiert, die Gesamtwirtschaft im
Ausmaß von zwei Euro zusätzlich profitiert, wobei zwei Drittel dieser Auswirkungen im Inland
entstehen. Neben dem Schaffen der Werte zahlt die E-Wirtschaft auch Steuern und Abgaben.
Insgesamt trägt die E-Wirtschaft damit 3,3 Prozent zur österreichischen Wirtschaftsleistung bei
(österreichsenergie 2020).
60
3.6.2 Elektrizitätsbranche und Digitalisierung
Das digitale Zeitalter hat längst begonnen und macht sich bemerkbar durch zunehmende Ent-
wicklungen wie z.B. Smart-Meter, Smart-Grids oder virtuelle Kraftwerke im Energiebereich.
Um Unternehmen darauf vorzubereiten, sind nicht nur Daten unentbehrlich, sondern auch die
Analyse dieser Daten. Jedoch besteht genau hier die Herausforderung für die österreichische
Energiewirtschaft. Ein Drittel der befragten Stromlieferanten in der Studie von PwC gibt an,
dass die Speicherung von Daten für Analysezwecke nach wie vor im eigenen Unternehmen
nicht vorgesehen ist (Kosta et al. 2016, S. 34).
Smart-Meter sind vollelektronische Stromzähler, die den Endenergieverbrauch sowie die Leis-
tung in einem bestimmten Zeitintervall, z.B. viertelstündlich, messen. Die Messwerte werden
am Folgetag an den jeweiligen Netzbetreiber weitergeleitet. Laut EU-Verordnung sollen 80%
der Haushalte bis 2020 mit Smart-Metern ausgestattet sein – 2022 sind 95% als Ziel angesetzt.
Diese ersetzen die bisherigen mechanischen Zähler mit Scheibe (Ferraris-Zähler) (österreichs-
energie 2020).
Ein Smart-Grid ist ein komplexes Stromnetzsystem, das dezentral und flexibel eingerichtet wird,
um flächendeckend mittels Informations- und Kommunikationstechnik rasch auf Anforderun-
gen der Verbraucher reagieren zu können. Der Bedarf dieser neuen Zukunftsvision entsteht aus
der steigenden Einbindung erneuerbarer dezentraler und vor allem volatiler Stromerzeugungs-
anlagen (österreichsenergie 2020).
Die Digitalisierung steht in enger Verbindung mit der Energiewende, den Maßnahmen zur
Energieeffizienzsteigerung sowie neuen Energiedienstleistungen. Dieser Umbruch wird diesen
Sektor tiefgreifend verändern und regt die Branche an, sich diesbezüglich auch anzupassen. Das
Ziel der E-Wirtschaft ist es, umfassender Dienstleister in der neuen Energiewelt zu werden als
Partner der Stromkunden mit digitalisierten Services für mehr Effizienzsteigerungen (öster-
reichsenergie 2020).
Immer mehr Unternehmen sehen die Digitalisierung als Chance denn als Bedrohung an. Die
Befragung von der Stadtwerkstudie im Jahr 2018 zeigt die Herausforderungen von österreichi-
schen Energieunternehmen auf. Der Fokus lag bei den Geschäftsführern und Vorständen der
Energieunternehmen vor allem bei Fragen über Digitalisierung sowie die Kundenbindung und
-gewinnung. Dieser Fokus wird sich auch die kommenden zwei bis drei Jahre durchziehen. 95%
der Geschäftsführer werden jedoch ein noch größeres Gewicht auf die Gewinnung von qualifi-
ziertem Nachwuchs und die Personalentwicklung sowie auf die Themen erneuerbare Energien
und Innovation legen (Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft 2018).
61
3.6.3 Innovationsbedarf in der Energiewirtschaft
Herausforderungen für Unternehmen der Energiewirtschaft entstehen durch rechtliche, techni-
sche sowie wirtschaftliche Rahmenbedingungen (Khan 2016, S. 37). Seit der Weltwirtschafts-
und Finanzkrise befindet sich die Energiebranche in einem massiven Umbruch (Simon 2017,
S. 3). Dazu kommen ein sich änderndes Kundenverhalten, die Dezentralisierung der Erzeugung,
Verwerfungen auf den Strommärkten und Regulierungen, Veränderungen der Strommärkte so-
wie die bereits erwähnte Digitalisierung (Kosta et al. 2016, S. 5). Um dem Wandel standzuhal-
ten, sind kleine und große Energieversorger gefordert zu handeln. Die Perspektive des Innova-
tionsmanagements hat nicht nur mit der Geschwindigkeit der Digitalisierung zu kämpfen, son-
dern auch mit der politischen Energiewende sowie mit radikalen technologischen Veränderun-
gen. Diese Herausforderungen bilden für Energieversorger jedoch auch enorme Chancen. Er-
folgsbeispiele zeigen sich beispielsweise durch „Powershop“, eine innovative Energie-Marke-
ting-Plattform, „Next Kraftwerke“, die ihre Leistungen massiv über die letzten Jahre gesteigert
haben, sowie „Beegy“, das ein Komplettangebot für PV-Installation und Wartung mit lernender
Energiemanagementsoftware anbietet. Um solche innovativen Lösungen für die anstehenden
Herausforderungen regelmäßig und systematisch zu erzeugen, bedarf es eines effizienten und
strukturierten Innovationsmanagements (Gassmann & Palmié 2017, S. 2).
3.7 Vorstellung des Energieversorgungsunternehmens Energie Steiermark
Geschichtlicher Hintergrund des Unternehmens
1996 wurde die Energie Steiermark AG als Dachgesellschaft für den Energiebereich des Landes
Steiermark gegründet und ist eines der größten Dienstleistungsunternehmen Österreichs. Zwei
Jahre später beteiligte sich das französische Unternehmen Électricité de France als internatio-
naler strategischer Partner mit 25%. Im Jahr 2015 erwarb die luxemburgische Gesellschaft SEU
Holding Sarl den 25%-Anteil der Électricité de France. Das Land Steiermark ist jedoch Mehr-
heitseigentümer. Seit April 2016 stehen Vorstandssprecher DI Christian Purrer und Vorstands-
direktor DI (FH) Mag. (FH) Martin Graf an der Spitze des Unternehmens. Kerngebiete sind
Steigerung der Energieeffizienz und innovative Serviceangebote in den Bereichen Strom, Erd-
gas, Wärme und Mobilität. Für die Erzeugung von Energie werden ausschließlich die erneuer-
baren Quellen Wasser, Wind, Sonne sowie Biomasse genutzt. 2018 lag der Umsatz des Unter-
nehmens bei 1,27 Milliarden Euro. Mittlerweile zählen 600.000 Kunden im In- und Ausland
sowie 1.800 Mitarbeiter/innen zum Unternehmen. Der Sitz der Energie Steiermark befindet sich
62
in Graz – es gibt insgesamt 29 Haupt-Betriebsstandorte in der Steiermark (Energie Steiermark
2020).
Die Geschäftsfelder und Werte der Energie Steiermark
Neben der Erzeugung von Energie aus erneuerbaren Quellen wie Wind, Wasser, Sonne und
Biomasse liegt die Stärke der Energie Steiermark auch in der Instandhaltung von Energieanla-
gen. 60% des Umsatzes entstehen durch die Stromproduktion, die von den Tochterunternehmen
Energie Steiermark Kunden GmbH, Energie Steiermark Technik GmbH und Energienetze Stei-
ermark GmbH betrieben wird. Letztere betreibt derzeit ein rund 29.000 Kilometer langes Netz
im Hoch-, Mittel- und Niederspannungsbereich für Kund/innen in der Industrie, im Gewerbe
sowie für Privatkund/innen. Das Erdgas-Versorgungsnetz der Konzerntochter Energienetze
Steiermark GmbH umfasst 4.000 Kilometer. Die Steiermark Wärme GmbH versorgt die Stadt
Graz, die südlichen Umlandgemeinden von Graz, viele steirische Bezirksstädte sowie kleinere
Marktgemeinden mit in Summe 24 Wärmenetzen. Die wichtigsten Inlandsbeteiligungen sind
die Energie Graz GmbH & Co.KG, die Feistritzwerke STEWEAG GmbH und der VERBUND
Hydro Power GmbH. Zu den Tochtergesellschaften im Ausland zählen die STEFE SK und E1
Energiemanagement GmbH. Die Energie Steiermark agiert fair gegenüber Menschen und der
Umwelt, ist aufmerksam, zuverlässig, innovativ und lernbereit. Sie handelt partnerschaftlich
und ist offen für neue Kooperationen.
Die Wesentlichkeitsmatrix der Energie Steiermark AG ermöglicht einen tieferen Einblick in
die Schwerpunkte des Unternehmens. In dieser Matrix wird sowohl die Bedeutung und Rele-
vanz der Anspruchsgruppen der Energie Steiermark als auch die des Unternehmens betrachtet.
Themengebiete wie Versorgungssicherheit, Positionierung als moderner Energiedienstleister,
Kundenorientierung, Klimaschutz und nachhaltige Energieerzeugung und Energieeffizienz
spielen sowohl für Anspruchsgruppen der Energie Steiermark als auch für das Unternehmen
die wichtigste Rolle. Zudem betrachten die Anspruchsgruppen Stakeholder-Dialoge als essen-
ziell, während das Hauptaugenmerk der Energie Steiermark mehr auf Unternehmenswertstei-
gerung sowie auf Qualifikation und Weiterbildung der Mitarbeiter liegt. Im Rahmen des Pro-
jekts „E-Volution“ wurden im Bereich der Personalentwicklung neue Impulse gesetzt. Ausge-
hend von der Etablierung des Leitbildes und der Kernwerte wurde verstärkt auf die Themen der
Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung gesetzt (Konzernbericht 2018, S. 13).
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NEXT-Incubator
Der NEXT-Incubator ist die Innovationsplattform der Energie Steiermark, die ihre unterneh-
mensinternen Innovationsdienstleistungen wie Start-up- und Inkubatordienstleistungen, Ge-
schäftsentwicklungen, Produktentwicklungen sowie Projektmanagement auch externen Dritten
anbietet. Der Fokus liegt dabei auf den drei Säulen Innovation, Inkubation und Produktentwick-
lung und umfasst Dienstleistungen, die eine rohe Idee über eine fundierte Marktrecherche und
ein Erstkonzept wie ein erstes Proof-of-Concept bis hin zur Marktreife treiben. Im Inkubator-
Programm wird laufend mit zehn bis 15 Start-ups mit Start-up-spezifischen und individuellen
Zielen gearbeitet. Es werden dabei skalierbare Geschäftsmodelle entwickelt, die in weiterer
Folge die Marktreife erlangen. Dafür werden die internen sowie externen Expertennetzwerke
benutzt. Ein weiterer Schwerpunkt liegt bei der Produktentwicklung. Neben der Innovation von
gänzlich neuen Produkten werden auch Produkterweiterungen entwickelt, um ein bereits beste-
hendes Produkt zu verbessern. Dabei wird der klassische Produktentwicklungsprozess mit den
Meilensteinen Innovation, Entwicklung, Vertrieb und After Sales verwendet. Durch die laufen-
den Feedbackschleifen wird die Ausgangssituation permanent überprüft und bestätigt. Als
Tochterkonzern der Energie Steiermark werden auch laufend Produktentwicklungen von ihr in
Auftrag gegeben. Kooperationspartner und Dienstleistungen sind unter anderem „GreenTech
Cluster“, „TU Graz“, „Know-Center“, „Ideen Triebwerk“, „der Brutkasten“ und weitere (Next
2020).
65
3.8 Anpassung und Adaptierung des Intrapreneurship-Modells
In diesem Kapitel wird das allgemeine Intrapreneurship-Modell durch drei verschiedene Ab-
teilungsleiter der Energie Steiermark adaptiert und für die Energiebranche in Österreich an-
gepasst. Die Grundstruktur sowie einige Abläufe des allgemeinen Intrapreneurship-Modells
erhielten von allen drei Abteilungsleitern Zustimmung und werden aus diesem Grund als
Grundstruktur für das adaptierte Intrapreneurship-Modell der Energiebranche beibehalten.
Abbildung 3.5: Adaptiertes Intrapreneurship-Modell (Quelle: eigene Darstellung, 2020)
66
Für die Adaptierung des allgemeinen Intrapreneurship-Modells wurden folgende Punkte an-
hand der drei Interviews mit den Interviewpartnern der Energie Steiermark überarbeitet und
hinzugefügt:
• Im ersten Prozess des Intrapreneurship-Programms sollten die klaren Zielsetzungen an ers-
ter Stelle stehen. Das bedeutet, dass von den Führungskräften klar vorgegeben sein sollte,
in welche Richtung sich das Unternehmen entwickelt und welche Ziele erreicht werden
sollten. Damit ist für größere Konzerne eine Top-down-Strategie empfehlenswert. Erst dann
kann die Unternehmenskultur danach angepasst und von allen gelebt werden. Hier besteht
weiterhin die Notwendigkeit, dass die Vorstandsebene hinter der Innovation steht und offen
für Veränderung ist. • Die Testphase sollte möglichst früh starten. Am besten wäre hier die Kundenbefragung so
früh wie nur möglich, zu machen, um die Bedürfnisse zu kennen und die Ideen und weiteren
Entwicklungen dementsprechend anzupassen. Aus den Erfahrungen von IP Nr. 12 hat sich
gezeigt, dass „das frühe Testen und frühe Ergebnisse extrem wichtig sind“ (Anonym 2020,
S. 162). • Bezüglich der Entwicklungsphase sollte ein sich wiederholender Akt eingebaut werden.
Feedback der Kunden einzubauen und die Produkte zu verbessern sollte so oft gemacht
werden, bis das Produkt auch wirklich die Kundenbedürfnisse deckt. Denn laut IP Nr. 13
„ist die Idee nutzlos, wenn der Kunde dafür kein Geld hergibt“ (Possert 2020, S. 170). • Der zweite Prozess der Intrapreneure mit den sechs Phasen sollte von Anfang bis Ende von
externen Expert/innen begleitet werden. Damit wird sichergestellt, dass schon bei der Aus-
wahl die ideale Zusammensetzung der Teams erfolgt und den Intrapreneuren in jeder Phase
eine erfahrene Ansprechperson zur Verfügung steht. • Für größere Konzerne sollte darauf geachtet werden, dass nicht nur die Managerebene und
die Vorstände bei der Validierung mit einbezogen werden, sondern auch, falls gegeben, laut
IP Nr. 12 „der Aufsichtsrat, die Konzernstrategie, das Konzerncontrolling sowie die Kon-
zernrechtsabteilung“ (Anonym 2020, S. 161). Denn es sollten verschiedenste Faktoren, die
Auswirkungen und Möglichkeiten der Ideen überprüft werden. • Die Ideenimplementierung ist kein einfacher Prozess, weil damit des Öfteren ein älteres
Produkt aus der Abteilung beseitigt werden muss. Aus diesem Grund sind eine sehr gute
Kommunikation sowie eine gute Vorbereitung essenziell, das neue Produkt oder die neue
Idee Schritt für Schritt einzuführen und in das Unternehmen zu implementieren.
67
4. Conclusio und Ausblick
In diesem letzten Kapitel wird auf die Forschungsfragen zu Beginn eingegangen. Anschließend
werden die Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst. Diese Arbeit hatte zum Ziel, ein Intra-
preneurship-Modell darzustellen sowie verschiedene Erfolgsfaktoren und Hürden aufzuzeigen.
Dies wurde anhand von 14 verschiedenen Interviews mithilfe der qualitativen Analyse erarbei-
tet. Somit besteht das Ergebnis aus den theoretischen Erkenntnissen und den neu gewonnenen
praktischen Erfahrungen der Interviewpartner. Im Anschluss werden die Ergebnisse diskutiert
und die Limitationen der Arbeit dargelegt.
4.1 Beantwortung der Forschungsfragen
Diese Arbeit zeigt, dass die zentralen Faktoren und Elemente von Intrapreneurship-Modellen
aus den folgenden drei Teilen bestehen: den Rahmenbedingungen, den Intrapreneuren so-
wie der Ideenimplementierung. Unternehmen, die Intrapreneurship-Programme einführen
wollen, sollten im ersten Schritt die Rahmenbedingungen setzen. Dabei sind eine klare Zielset-
zung und die passende Unternehmenskultur notwendig. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass alle
Vorstände und Führungskräfte offen sind für Innovationen und Veränderungen im Unterneh-
men und diese nicht nur erlauben, sondern auch unterstützen. Das Vertrauen zwischen Mitar-
beiter/innen und den Vorstandsebenen muss aufgebaut werden, um ein Intrapreneurship-Pro-
gramm zu ermöglichen. Dies geschieht einerseits durch eine gute Kommunikation und ande-
rerseits durch klare Themendefinierungen und Offenheit von beiden Seiten. Das Herzstück des
Intrapreneurship-Modells besteht aus den Intrapreneuren beziehungsweise den richtigen Mitar-
beiter/innen, die zu einem Team zusammengeführt werden. Der Prozess, die richtigen Mitar-
beiter/innen im Unternehmen zu finden und sie zusammenarbeiten zu lassen, lässt sich in sechs
Phasen aufteilen. Zu Beginn dient die Bewerbungsphase dafür, neugierige und interessierte
Mitarbeiter/innen im Unternehmen für das Programm zu begeistern. Anschließend werden die
passenden Intrapreneure in der Teambuildingphase ausgewählt und in Teams eingeteilt. Es hat
sich herausgestellt, dass die effizientesten und besten Gruppen viele Teammitglieder hatten, die
aus unterschiedlichen Bereichen gekommen sind und sehr divers waren. Das führt dazu, dass
Lösungskonzepte und Ideen von unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden können. In
der Trainingsphase lernen die Intrapreneure verschiedenste Tools und Methoden kennen, um
innovativ zu werden, und wenden ihr Wissen an, um Ideen zu generieren. In der nächsten Test-
phase werden diese Ideen zu Prototypen weiterentwickelt und durch Kundenbefragungen an-
gepasst und adaptiert. Dieser „Try & Error“-Prozess dient dazu, aus den Fehlern zu lernen und
68
bessere Ideen hervorzubringen, die verschiedene Kundenbedürfnisse decken können. Die Ent-
wicklungsphase dient dazu, die Feedbacks von Kunden und Trainern einzubauen und die Idee
weiter auszubauen. In der letzten Phase werden die Endversionen der Produkte und Ideen prä-
sentiert und der Vorstandsebene und verschiedenen Führungspersonen vorgestellt. Diese tref-
fen anschließend die Entscheidung, ob die Idee Potenzial hat und ins Unternehmen implemen-
tiert werden kann. Bekommt die Idee grünes Licht von den Vorständen und Managern, so ge-
langt diese in den Ideenimplementierungsteil. Der letzte Teil des Intrapreneurship-Programms
ist ein wiederkehrender und sich wiederholender Prozess. Gestartet wird mit der Einführung
der Idee gemeinsam mit dem Abteilungsleiter und dem Team in der jeweiligen Abteilung.
Durch Änderungen der Märkte und wechselnde Kundenbedürfnisse werden diese Ideen eben-
falls weiterentwickelt, immer wieder angepasst und verbessert. Das neue weiterentwickelte
Produkt wird wieder mit dem Abteilungsleiter zusammen eingeführt. Damit wird sichergestellt,
dass das Unternehmen wettbewerbsfähig und agil bleibt.
Die Erfolgskriterien für Intrapreneurship lassen sich in verschiedene Gruppierungen unterteilen
und zusammenfassen. Dabei hat sich herausgestellt, dass die Bereitschaft für Innovation und
Intrapreneurship sowie die Fehlerkultur im Unternehmen für alle drei Interviewgruppen essen-
ziell sind, um Intrapreneurship zu implementieren - gefolgt von Unterstützern im Unternehmen,
die bereit sind, hinter den Intrapreneuren zu stehen. Externe Experten/innen die die Intrapre-
neure unterrichten und begleiten, werden hier ebenfalls dazugezählt. Erfolgskritisch sind auch
die Charakterzüge und Eigenschaften der Intrapreneure. Hier wurde deutlich, dass die Leiden-
schaft der Einzelnen, die Eigenverantwortung und die Kommunikationsfähigkeit der Mitarbei-
ter/innen eine große Rolle spielen. Von allen Interviewgruppen wurde auch die Offenheit als
Kriterium erwähnt. Hierbei handelt es sich um die Offenheit der Intrapreneure, sich auf Neues
einzulassen, aber auch die vonseiten des Unternehmens, aus jedem einen Intrapreneur zu ma-
chen.
Zu den größten Hürden, die Intrapreneurship im Weg stehen, gehört die Vorstandsebene. Dies
wurde nicht nur in der Theorie verdeutlicht, sondern auch aus den Erfahrungen der Inter-
viewpartner erläutert. Dabei wird oft das Problem beschrieben, dass sich die Geschäftsführung
querstellt und nur Lippenbekenntnisse abgibt. Häufig haben Vorstände Angst um ihre eigene
Position oder wollen sich nicht von ihren Mitarbeiter/innen hineinreden lassen. Probleme kön-
nen jedoch auch sehr oft von der Intrapreneurebene stammen. Auch dies wird sowohl von der
Literatur als auch von Expert/innen belegt. Meistens führt das Problem auf die fehlende Moti-
vation der Mitarbeiter/innen sowie die fehlende Begeisterung und Leidenschaft für die Projekte
zurück. Doch auch die Zunahme der Verantwortung für die Intrapreneure kann ein Hindernis
69
darstellen und das Arbeiten erschweren. Zudem erschweren auch fehlende Ressourcen und Zeit
den ganzen Prozess. Oft scheitern Intrapreneurship-Programme, wenn Intrapreneuren kein
Budget zur Verfügung gestellt wird oder sie keine Zeit bekommen, an den Intrapreneurship-
Projekten zu arbeiten. Zusätzlich hat sich ebenfalls herauskristallisiert, dass eine schlechte
Kommunikation und Neid in den Unternehmen ebenfalls kontraproduktiv wirken.
Das adaptierte Intrapreneurship-Modell für Energieversorgungsunternehmen hat im Großen
und Ganzen die gleiche Struktur wie das allgemeine Intrapreneurship-Modell. Hinzu kommt,
dass die Themenfestlegung am Anfang von den Managern kommen sollte und diese entschei-
den müssen, in welche Richtung das Intrapreneurship-Programm gehen wird. Das bedeutet,
dass die klare Zielsetzung hier eine wesentliche Rolle spielt. Daraufhin wird in weiteren Schrit-
ten die Unternehmenskultur erst entwickelt und kommuniziert. Darüber hinaus sollten die Test-
phasen so früh wie möglich starten, denn je besser die Intrapreneure die Kundenbedürfnisse
kennen und verstehen, desto eher wird es ihnen gelingen, gute Produkte und Ideen zu generie-
ren, die diese Bedürfnisse abdecken. Die Entwicklungsphase sollte als ein sich wiederholender
Prozess gesehen werden, indem die Produkte so oft verbessert werden, bis die Kundenbedürf-
nisse gestillt sind. Die externe Begleitung sollte sich auch nicht nur auf die Trainingsphase
reduzieren, sondern von der Bewerbungsphase bis zur Implementierungsphase andauern. Wei-
ters sollte darauf geachtet werden, dass die Ideenimplementierung kein einfacher Prozess ist,
da des Öfteren ein älteres Produkt mit der Einführung eines neuen Produkts ausgeschieden wird.
Somit sind eine sehr gute Kommunikation während des Prozesses der Implementierung sowie
eine gute Vorbereitung von größter Wichtigkeit.
4.2 Implikationen für die Praxis
Diese Arbeit stellt vor allem für die unternehmerische Praxis eine Hilfe dar, wenn es darum
geht, dass Unternehmen Intrapreneurship-Modelle implementieren wollen. Die ausgearbeiteten
Faktoren und Elemente dienen als erste Orientierung, welche Prozesse notwendig sind, um In-
trapreneurship im Unternehmen zu ermöglichen. Zusätzlich wird durch die Erfolgsfaktoren wie
auch die Hürden und Barrieren gezeigt, worauf vermehrt geachtet werden muss. Durch die Pra-
xisbeispiele anderer Firmen wie auch die drei interviewten Unternehmen können vor allem die
Erfahrungen und deren Learnings eine Unterstützung darstellen.
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4.3 Limitationen der Arbeit
Für das erarbeitete Intrapreneurship-Modell sollte dennoch erwähnt werden, dass das Intrapre-
neurship-Modell dieser Arbeit vorwiegend aus den 14 Interviews in Kombination mit der Theo-
rie entstanden ist, wobei von allen 14 Interviews nur drei Interviewpartner aus der Unterneh-
mensperspektive interviewt wurden. Es sollte angemerkt werden, dass alle drei befragten Un-
ternehmen Intrapreneurship-Programme erfolgreich im Unternehmen implementiert haben.
Aus diesem Grund beschränken sich die Erkenntnisse über Hürden und Barrieren vorwiegend
auf die Theorie sowie die Erfahrungen der restlichen Expert/innen-Interviewgruppe. Zudem ist
die Einschränkung bezüglich des Anwendungsgebiets des Modells in Betracht zu ziehen. Eine
größere Anzahl der Unternehmen-Interviewgruppe würde womöglich zu einem exakteren Mo-
dell führen. Darüber hinaus wurden die Abgrenzung von Intrapreneurship von den Inter-
viewpartnern teilweise unterschiedlich definiert, die die Endresultate in der Arbeit ebenfalls
beeinflussen. Manche assoziierten unter diesem Begriff mitunter das betriebliche Vorschlags-
wesen oder jede Aktion der Mitarbeiter/innen, die selbstständig für das Unternehmen eine Idee
hervorgebracht haben.
4.4 Wissenschaftlicher Beitrag und Zukunftsausblick
Diese Arbeit leistet mit dem Erarbeiten eines Intrapreneurship-Modells für Österreich sowie
Erfolgsfaktoren und den verschiedenen Barrieren einen wissenschaftlichen Beitrag, da einer-
seits das Thema Intrapreneurship erst seit etwa 40 Jahren erforscht wird und andererseits sehr
wenige österreichische Praxisbeispiele in der Literatur vorhanden sind. Durch die systematisie-
rende sowie theoriegenerierende Form der Expert/inneninterviews hatte die Arbeit zum Ziel,
eine Erhebung des Sachwissens der österreichischen Expert/innen bezüglich des Forschungs-
themas zu erheben. Dabei hatten die Expert/innen die Funktion, als Ratgeber zu agieren und
Informationen und Erfahrungen zu teilen. Im Laufe der Arbeit wurde ersichtlich, dass Bedürfnis
für weitere Forschungen in diese Richtung besteht. Erstens waren sich alle Interviewpartner
einig, dass noch viel Bedarf an Arbeit besteht, das Thema Intrapreneurship weiter zu kommu-
nizieren und zu verbreiten, weil im Moment noch nicht in allen Unternehmen dieser Begriff
angekommen ist. Zweitens wäre es interessant zu forschen, ob es Unterschiede zwischen euro-
päischen Intrapreneurship-Modellen und amerikanischen Intrapreneurship-Modellen gibt. Drit-
tens ergibt sich die weitere Forschungsfrage, inwieweit das Ergebnis sich in internationalen
Kontexten generalisieren lässt. Es empfiehlt sich, dem Thema Intrapreneurship aufgrund der
zunehmenden gesamtgesellschaftlichen Veränderungen weitere Beachtung zu schenken.
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Appendix A – Fragebögen
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Appendix B – Kategoriensystem
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