descentralización, funcional, territorial y virtual

8/9/2019 Descentralizacin, funcional, territorial y virtual

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2000

Seminario sobregestin pblica localVI

Descentralizacinf uncional, t er r i t or ialy vir t ual de los ser vicios

pbl icos locales


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Seminario sobre gestin pblica local

Descentralizacinf uncional, t er r i t or ialy vir t ual de los

servicios pbl icoslocales

VI

2000


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de la edicin: Ayunta mient o de Gi jn,

Escuela Univer sit ar ia Jovel l anos

de Gi jn,Gobierno del Pr incipado

de Astur ias y Asociacin deDipl omado s en Gest in

y Administ r acin Pbl ica (adigap)

Edita: Ayunt amient o d e Gijn

Diseo y compaginacin: Impr eso Est ud io

Correctora: Mar a Ferna nda Pobl et

Fotografa: Luis Sevill a

Fotomecnica: Pr incipad o

Imprime: Grf icas Apel

Depsito legal: As-1.228/2001

isbn : 89466-22-X

Impreso en Espaa


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3Descentralizacin funcional, territorial y virt ual de los servicios pblicos locales VI SGPL

Prlogo

Paz Fernndez FelguerosoAlcaldesa de Gijn

La cont inuid ad conseguida por los seminarios sobre gestin pblica local,

que organiza la Escuela Universitar ia Jovellanos de Gijn en colaboracin con

nue st ro Ayunta miento , el Principado de Asturias y la Asociacin de Diplo-

mados en Gestin y Administracin Pblica, es sin duda digna de elogio ycelebracin. Fueron ya seis y enseguida sern siete las ediciones que, en

aos consecutivos, han permitido a estudiantes, profesores y tcnicos de admi-

nistraciones pblicas analizar en profundidad teoras y experiencias propias,

y contrastarlas con otras desarrolladas en otras ciudades espaolas y europeas.

El objetivo que persiguen los seminarios es contribuir, al nivel que pueden,

al proceso de cambio y modernizacin de las administraciones locales, impul-

sando el desarrollo de conocimientos y tcnicas y favoreciendo, en conjun-

to, la actualizacin de la cultura organizat iva, especialmente en lo que re s-pecta a la gestin tcnica.

El gobierno de la ciudad , ejercido desde el ayuntamiento , permite llevar

a cabo, tras el correspondiente refrendo democrtico, las polticas recogidas

en los programas electorales, que se corresponden con determinados mode-

los de ciudad. Pero los ayuntamientos son tambin organizaciones cuya fun-

cin social y legal es gestionar bienes y servicios pblicos, y esa gestin

debe realizarse atendiendo a criterios de eficiencia y eficacia. La buena admi-

nistracin de los servicios pblicos es una exigencia social creciente porque

la propia sociedad, en todas sus esferas, se exige cada vez ms a s misma en

calidad, en inmediatez, en costes proporcionados y, en suma, en excelencia .

Es preciso, por otra par te, lograr un mayor comprom iso de la ciudada-

na con su entorno geogrfico, recuperar y forta lecer el concepto de comu-

nidad, pot enciar las redes sociales. La forma en que se ha desarrollado el

Estado de bienestar , cuyo origen sobrepasa ya la memor ia personal de las

nuevas generaciones, provoca hoy actitudes pasivas, o meramente reivin d i-

cativas, por parte de los ciudadanos respecto a las administraciones pblicas.

Fomentar la conciencia de responsabilidad, de solidar idad y de participacin,


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p arti c u l armente en el mbito local, es imprescindible para fortalecer la cohe-

sin y la fortaleza de nuestra sociedad.

Reflexiones como estas nos llevan a interrogarnos acerca de cmo gober-nar hoy una ciudad, y en particular, cmo organizar la gestin de los servicios

pblicos de acuerdo con los criterios mencionados de eficiencia, eficacia, pro-

ximidad y part icipacin. Y todo ello, contando con los extraordinarios cam-

bios tecnolgicos y los retos de la denominada sociedad del conocimiento. El

tema escogido en el sexto seminario sobre gestin pblica local la descen-

tralizacin funcional, territorial y virtual de los servicios locales buscaba,

y obtuvo, algunas respuestas a todo ello.

Enhorabuena, una vez ms, a los organizadores y participantes en los semi-narios, y gracias por su tesn en darles continuidad. Nos estn enseando

mucho y esperamos que sigan hacindolo en los prximos aos.

VI SGPL Descentralizacin funcional, terri torial y virtual de los servicios pblicos locales4


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ndice

Pg.

113. PrlogoPaz Fernndez Felgueroso, Alcaldesa de Gijn

117. PresentacinJos Luis Pablos y Eugenia Surez Serrano

119. Los Ayunt amient os del fut uro: m s polt ica y ms gest in.Xavier Sisternas . Presenta: Jos Luis Pablos

119. La descent ral izacin en las Adm in istr acion es locales.Anli sis de exp eriencias.Albert Galofr. Presenta: Jos Luis Pablos

119. Coloquio con Xavier Sisternas y Albert Galofr

119. El papel de la cultura en la descentralizacin de los serviciosEduard Delgado

119. La descentralizacin funcional y territorial en el Ayuntamiento de GijnSenn Casal Iglesias, Jos Luis Pablos Rodrguez y Eugenia Surez Serrano.

119. La descent ralizacin t errit ori al de servicios.

El caso del Ayunt amient o de Vit ori aEduardo Enguita y Mabel Domnguez. Presenta: Eugenia Surez.

119. La descentralizacin de la gestin presupuestariaen el Ayunt amient o de BarcelonaConcha Durn

119. La gestin por proyectos. La experiencia del sector de va pblicadel Ayuntamiento de BarcelonaCarlos Vivas

119. La descent ralizacin virt ual. Servicios adm ini st rat ivos en la r ed.Fernando Tricas Lamana . Presenta: Eugenia Surez Serrano

119. Mesa debat e: Los ret os de la gest in local.Rafael Menndez, Antonio Lpez, Javier S. Pandiello , Enrique Loredo ,Gustavo Enrique Wierna. Modera: Jos Ramn Mora Viver .

119. El pacto local en Ast uri asValentn Ruiz . Presenta: Jos Luis Pablos

119. ClausuraRosa Aza Conejo, Luis Pardo Surez, Luis Iturrioz Viuela

y Pedro Sanjurjo Gonzlez.

Descentralizacin funcional, terri torial y virt ual de los servicios pb licos locales VI SGPL


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7Descentralizacin funcional, territorial y virtual de los servicios pblicos locales VI SGPL

Presentacin

Intervienen: Jos Luis PablosEugenia Surez SerranoDirectores del seminario

Los seminarios sobre gestin pblica que desde 1995 vienen convocando la

Escuela Universitaria Jovellanos, el Ayuntamiento de Gijn, el Principado de

Asturias y la Asociacin de Diplomados en Gestin y Administracin Pbli-ca pretenden contrastar y difundir conocimientos y experiencias sobre ges-

tin pblica que puedan interesar tanto en el mbito un iversitario como en

las administraciones pblicas, y en particular, en los ayuntamientos.

Con el ttulo Descentralizacin funcional, territorial y virtual de los servicios,

el sexto seminario, cuyas ponencias quedan r ecogidas en este libro, se dedic

a abordar diferentes aspectos relativos a la forma de organizar la gestin de

los servicios locales para que sta responda a los criterios de equidad, eficiencia

y calidad que demandan los ciudadanos.Como introduccin al tema del seminario, Xavier Sisternas advierte de

la falsa polmica que trata de contraponer po ltica y gestin. Por el contra-

rio, nos dice, la mejora de la gestin ayudar a potenciar la poltica, profun-

dizando en la democracia y fortaleciendo la conciencia de comunidad. Por su

parte, Albert Galofr precisa los conceptos de descentralizacin poltica, admi-

nistrativa y desconcentracin, destacando la idea de que toda descentraliza-

cin supone delegar facultades pero centra lizar controles. Muy sugerentes son

las reflexiones que hace Eduard Delgado so bre los distintos modelos y con-

tenidos de la descentralizacin y la pa rt icipacin ciudadan a vistos desde el

campo de la accin cultural.

A continuacin de las reflexiones anteriores, se presentan dos experiencias

concretas de organizacin y gestin de los servicios locales: Senn Casal, Jos

Luis Pablos y Eugenia Surez Serr a n o recogen la evolucin y los plantea-

mientos organizativos en el caso del Ayuntamiento de Gijn, mientras que

Eduardo Enguita y M abel Domnguez exponen la organizacin territorial de

los servicios en el caso del Ayuntamiento de Vitoria.

La gestin presupuestaria y la gestin por proyectos constituyen dos herra-mientas fundamentales para organizar los procesos de planificacin y contro l,

y, en definitiva, para articular una determinada forma de organizar la gestin


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de los servicios. Concha Durn y Carlos Vivas, desde sus respectivas respon-

sabilidades en el Ayuntamiento de Barcelona, cuentan sus experiencias en la

aplicacin de dichas tcnicas.

El papel de las nuevas tecnologas y, en part icular, de Internet en la orga-

nizacin de los servicios es abordado po r Fernando Tricas, quien re c u e rd a

que la propia Carta Europea de los Servicios Pblicos manifiesta que los

servicios de telecomunicacin deben acelerar los procesos de modernizacin

de la Administracin pblica, acercando la gestin pblica a las demandas

cotidianas de los ciudadanos.

Rafael Menndez, Antonio Lpez, Javier Pandiello, Enrique Loredo, Gustavo

Wierna y Jos Ramn Mora debaten sobre los retos de la gestin local desdedistintas perspectivas: la organizacin territorial, la hacienda local, la informa-

cin econmica, el control, y la gestin de los recursos humanos. Finalmente,

el director general de Cooperacin Local, Valentn Ruiz, cierra las ponencias

del seminario exponiendo los planteamientos del Gobierno del Principado sobre

el pacto local en Asturias.

Para term inar, nos queda manifestar un ao ms nuestro agradecimiento

a las instituciones y personas que han colaborado en la realizacin de este

VI Seminario de gestin pblica local, y desear que las reflexiones recogidasen este libro resulten de ut ilidad para todos aquellos interesados en la mejora

del fun cio namiento de nuestras administraciones pblicas, y en particular, de

nuestros ayuntamientos.



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Los Ayunt am ient os del f ut uro:

m s pol t ica y m s gest in

Interviene: Xavier Sisternas(Gerente de la Fundacin Pi i Sunyer)

Presenta: Jos Luis Pablos(Jefe del Servicio Presupuestariodel Ayuntamiento de Gijn)

Presentacin

Jo s Lui s Pa b l o s : Me siento muy satisfecho de poder contar con Xavier

Sisternas. Hace poco estuve con l en Barcelona, en una convocatoria que la

Fundacin Pi i Sunyer organiz con el fin de desarrollar redes de Administra-

ciones locales que trabajen en aspectos de mejora de la gestin y, fundamen-

talmente, mecanismos de desarro llo de sistemas de informacin, de indicadoresde gestin, etc.

La Fundacin Pi i Sunyer es una fundacin que tiene entre sus fines la rea-

lizacin de estudios autonmicos y locales, detrs de la cual, en su patronato,

se encuentran el Ayuntamiento de Barcelona , el de Gerona, el de Lleida, el de

Tarragona, la diputacin de Barcelona, la mancomun idad de municipios de

rea metropolitana, etc.

Es, sin duda, un observator io muy privilegiado y, por tanto, Xavier Sisternas,

como gerente de la fundacin, es una persona muy adecuada para inaugu-

rar este seminario. Xavier es licenciado en Ciencias Polticas y funcionario

del Ayunta miento de Barcelona; participa regularmente como asesor y desa-

rrollando cursos en el Instituto Nacional de la Administracin Pblica y,

algo que nos viene muy bien, es profesor asociado en la Universidad Pom-

peu Fabra , dond e imparte clases a los alumnos de la diplomatura en Ges-

tin y Administracin Pblica. Sin ms, le cedo la palabra , agradecindole

poder contar con l a pesar de las muchas llamadas y compromisos con los

que cuenta.

Descentralizacin funcional, territorial y virtual de los servicios pblicos locales VI SGPL


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Introduccin

Xavier Sist er nas: la idea de part ida es reflexionar sobre el futuro, los retos,

el entorno y las circunstancias en las que los Ayuntamientos espaoles se van

a encontrar en los prximos aos. El ttulo M s poltica y ms gestin se

re f i e re a la idea de que hay espacio y n ecesidad para m s po ltica y pa ra

ms gestin en los municipios. En este sentido, existe a mi entender

una falsa polmica entre los que defienden que hay que repolitizar los Ayun-

tamientos y que, por tanto , la gestin pierde importancia, y los que aborrecen

la poltica y solo creen en la eficacia y en los nmeros.

Veinte aos de Ayuntamientos democrticos

El balance de estos veinte aos largos de gobiernos municipales democrti-

cos en Espaa es evidentemente positivo. Durante este periodo se ha re c u-

perado la democracia local y se ha producido un cambio evidente en pueblos

y ciudades: el conjunto de Espaa se ha transformado desde lo local de una

manera tangible y profunda.H ay que reconocer que los gobiernos locales han demostrado dinamis-

mo y capacidad de gestin, es decir, en general ha habido buenos alcaldes y

buenos gobiernos municipales. Eso se ha traducido en una valoracin ciu-

dadana relativamente alta de los Ayuntamientos, en comparacin con la Admi-

nistracin auto nmica y, especialmente, con la Administracin del Estado .

Posiblemente esto tambin es debido al hecho de que los ciudadanos perc i-

ben a las Administraciones locales como ms cercanas y relativamente ms

eficaces en la resolucin de los problemas.

Un aspecto crtico para apuntar es el trato que reciben los municipios del

resto de poderes pblicos, todava hoy de desconfianza y paternalismo. Los

Ayuntamientos han demostrado ya sobradamente tener mayora de edad para

tra tarse de igual a igual con cualquier otro nivel de Administracin. Pro b a-

blemente aqu existe el problema de que el modelo local es todava re l a t i-

vamente joven y no hay una comp leta comprensin del federalismo y del

principio de subsidiariedad. El federalismo implica el derecho a la discrepancia

y, p or tanto, a la desobediencia; es decir, no hay un a relacin jer rq u i c a

e n t re unas y ot ras Administraciones, sino que hay una distribucin de com-

VI SGPL Descentralizacin funcional, territorial y virt ual de los servicios pblicos locales10


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p e t e ncias, no siempre con los lmites claros, que deja lugar al conflicto y a

la cooperacin.

Una sociedad en cam bi o

Estamos ante un proceso de internacionalizacin de mbitos como la eco-

noma y la poltica, a travs de la Unin Europea. Pero tambin asistimos a

un gran cambio en el tema de las tecnologas de la informacin y la comuni-

cacin, apareciendo lo que ha venido a llamarse sociedad del conocimiento.

Todas estas transformaciones influyen en nuestra forma de vida y en nuestrasociedad en los siguientes aspectos:

La e-society. Se empieza a hablar del e-commerce o comercio electrni-

co y del gran impacto que va a tener Internet sobre las empresas. En este

contexto, no se debera empezar a pensar cmo afecta Internet a la

Administracin pblica?, cmo influye en las formas de produccin de

los servicios pblicos?, y cmo se vern alteradas las relaciones entre la

Administracin y los ciudadanos? Es decir, tenemos que comenzar a plan-

tearnos la idea del e-government y de la e-society. La mejora de los niveles de vida y, ligado a esto, las t ransform ac i o n e s

sociales, los nuevos valores y las nuevas aspiraciones. Cuando se anali-

za la sociedad espaola desde la dcada de 1970, se observa que el cam-

bio social ha sido tr emendamente ms profundo q ue el cambio admi-

nistrat ivo. El resultado es que hoy tenemos una sociedad mucho ms

moderna que su sistema administrativo. Algunos elementos de las t rans-

formaciones sociales, como los cambios en la familia, los nuevos roles y

la nueva divisin del trabajo entre hombres y mujeres, generan pro bl e-

mas que cuestionan la existencia de determinados servicios pblicos, y

ponen de manifiesto la necesidad de otros. Un buen ejemplo de ello es la

cuestin de los horarios: estamos en un a sociedad en la que la vida cot i-

diana es a veces kafkiana: todo funciona a la misma hora; hay que tra-

b aja r, comp rar y llevar a los nios a l colegio a la misma hora, y luego

quedan unas horas que no sirven para nada, ms all de encerrarse en

casa a ver la televisin.

El envejecimiento ha cambiado el paisaje urbano de nuestras ciudades,

las personas de entre 70 y 80 aos son un porcentaje muy grande de la

11Los Ayuntamientos del futuro: ms poltica y ms gestin | Xavier Sisternas


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poblacin, y eso ha de tener un reflejo en las polticas pblicas y en los

equipamientos.

La inmigracin es otro elemento que est cambiando el paisaje urbano

y que lo va a cambiar todava ms. H ay varios estudios que ponen de

relieve lo imprescindible de la inmigracin para la sostenibilidad de cier-

tas polticas sociales; es decir, alguien va a tener que pagar las pensiones

dentro de veinte aos, y hay tan solo dos soluciones: o ponernos todos

a tener nios, o importar personas de pases en desarrollo.

La revolucin en el uso del territor io. Entre el transporte pblico, las

autopistas, los coches y la propia manera de vivir resulta que mantene-

mos una estructura municipal que no explica la vida de las personas:vivimos en un municipio en el sentido poltico-administrativo, lo que

q u i e re decir que pagamo s nu estros impuestos y votamos en un deter-

minado municipio, pero ese municipio no es suficiente para explicar nues-

tra vida del da a da. Hay un porcenta je importante de personas que tie-

nen intereses repartidos en bastantes municipios, viven en uno, trabajan

en otro, sus hijos estudian en otro y se van a divertir a otro municipio de

ms all. Esto no es solo un problema metropolitano, pues en el mbito

rural hay familias que acaban utilizando cuatro o cinco municipios en suvida cotidiana. Es evidente que tenemos un problema no resuelto, y vamos

a seguir teniendo problemas de este tipo mientras las estructuras polti-

co-administrativas no acaben de responder al ritmo de la vida social y eco-

nmica. Lo mismo pasa en el mbito internacional: los mecanismos de los

Estados no son capaces de gestionar un mundo globalizado.

Algun os ret os del ent orn o

La contencin del gasto pblico es el elemento fundamental que ha gene-

rado y puede generar cambios. Las Administraciones pblicas tienen el

reto, pero tambin la oportunidad de introducir mejoras en su gestin.

La presin fiscal est cercana al techo. Puede subir algn impuesto pero

van a tener que bajar otros. En conjunto, existen pocas posibilidades de

i n c rementar el dinero que entra, a no ser que se aprovechen coyuntu-

ras econmicas como las actuales que hacen que los ingresos crezcan sin

que crezca la presin fiscal. Una demografa adversa hace que el nmero

VI SGPL Descentralizacin funcional, territorial y vir tual de los servicios pblicos locales12


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de contribuyentes disminuya y que, por el contrario, el nmero de perso-

nas que cobran aumente; bsicamente esto es debido al envejecimiento.

El concepto de costes de la no modernizacin, aplicado al entorno pbli-

co, significa que si una Administracin no se moderniza, no puede ser ni

eficaz ni eficiente, y que, por lo tanto, se convierte en una rmora, en un

lastre para el desarrollo econmico y social. Muchos municipios lo saben

a la hora de competir por la instalacin de determinadas industrias en

su territor io; adems, instituciones como el Banco M undial empiezan a

i nv ertir decididamente en la mejora de las instituciones pblicas como

manera de generar entornos institucionales favorables para el desarrollo.

Ya hemos citado an teriormente temas como las demandas sociales cre-cientes, y cada vez ms heterogneas, y las nuevas necesidades surgidas

como resultado de los cambios en la sociedad.

Se est produciendo tamb in un cierto cuestionamiento de la actividad

de los poderes pblicos, en parte debido a la ofensiva neoliberal, evi-

dentemente con elementos ideolgicos, que se est dando tanto en Espaa

como fuera de ella.

Adems, cada vez es ms importante la oferta pr ivada de servicios pbli-

cos. Esto se traduce en el hecho de que algunos ciudadanos de las clasesmedias y altas privatizan al mximo su vida, es decir, envan a sus hijos a

una escuela privada, optan por una cobertura sanitaria privada, no utili-

zan en su vida el transporte pblico, viven en una urbanizacin con un

vigilante privado en la puerta, y, eso s, pagan el ibi al Ayuntamiento. En

Amrica Latina veramos estos procesos de una manera mucho ms exa-

gerada, pero, aunque sea en proporciones relativamente pequeas, tam-

bin existen en Espaa; las clases media y alta huyen de unos serv i c ios

pblicos mediocres.

Estamos en una situacin de gobierno de la incertidumb re: hace diez o

veinte aos algunas cosas eran ms fciles para los poderes pblicos, ya

que estos eran capaces de identificar los problemas y tenan, o crean tener,

las soluciones. Pero hemos de empezar a reconocer que en muchos casos

no existen las soluciones, e incluso, algunas veces, o desconocemos los pro-

blemas o no somos capaces de definirlos suficientemente bien.

La nueva centralidad del nivel local. Es evidente que por ms que haya

resistencias centralistas en el Estado y en las comunidades aut nomas

los municipios han de ganar peso poltico y econmico. No puede ser



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que los Ayuntamientos continen gastando solo el 12 o 13 % del gasto

pblico en Espaa. Por tanto, en el futuro el peso de lo local ha de crecer

sin ningn gnero de dudas, y eso es un reto porque va a suponer a los Ayun-

tamientos mayores cargas de gestin.

La sostenibilidad medioambiental, por la sensibilidad social que conlleva,

hace que el marco de actuacin se complique an ms.

Repensar los Ayunt ami ent os

En base a los cambios que est sufriendo la sociedad y a los retos a los que seenfrenta la Administracin local, debemos repensar los Ayuntamientos. Fren-

te al incrementalismo hacer ms de todo o hacer ms de cualquier cosa la

alternat iva es pararse a pensar, definir y establecer estrategias de cara al futuro.

Repensar los Ayuntamientos implica ms poltica y ms gestin; es decir, por

un lado un movimiento de repolitizacin y, por otro, uno de gerencializacin.

Repolitizar por qu? Porque el Ayuntamiento es el gobierno de la ciudad,

y esa es la dimensin pr incipal de un Ayuntamiento: es el timn d e la ciudad ,

el instrumento de la gobernab ilidad y el espacio en que han de tomarse lasdecisiones polticas. Un gobierno de y para las personas debe ser un gobier-

no cercano. Los Ayuntamientos tienen tambin una segunda dimensin: la

gestora . El Ayuntamiento es un gran gestor de bienes y servicios pblicos en

un entorno en el que los ciudadanos piden que sus impuestos se transformen,

de una forma eficaz y eficiente, en estos bienes y servicios.

Reforzar la legitimidad de los gobiernos locales: ms poltica

Ms poltica: para qu? Para reforzar la legitimacin de los gobiernos locales.

No podemos resignarnos a que, eleccin tras eleccin, los niveles de abstencin

sean ms y ms altos: la gente no vota porque tiene la sensacin de que no est

decidiendo nada y que todo va a seguir igual. Esto es una carga de profundidad

para la democracia y, concretamente, para la democracia local.

Por tanto, hay que reconciliar a los ciudadanos con la poltica. Y esto, aun-

que parezca paradjico, debe hacerse con ms poltica, por ejemplo, a travs de

debates polticos sobre la ba se de propuestas y alternat ivas. Estos debates



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t ienen que darse dentro y fuera del Ayuntamiento, y el pleno municipal debe

ser el lugar donde la ciudad d iscuta, de una forma abierta, los problemas que

le preocupan. Adems, deberan potenciarse, por un lado, el pluralismo, el con-

senso y las dinmicas no partidistas, y, por otro, la transparencia, la responsa-

bilidad (rendicin de cuentas) y los mandatos no necesariamente limitados

por ley, pero, como mnimo, no indefinidos.

Otra manera de reforzar la legitimidad es con un gobierno percibido por

los ciudadanos como prximo, cercano y receptivo. Es muy importante que el

gobierno comunique, que informe a los ciudadanos de lo que pasa en la ciu-

dad y, en la medida de lo posible, que esta comunicacin sea b idire cc i o n a l .

Tambin sera deseable avanzar hacia lo que podra llamarse concejales a lacalle: un concejal debe tener un despacho en el Ayuntamiento, pero debera estar

menos horas en l y estar ms horas en la calle; eso implica dedicar una bue-

na par te del tiempo a la interlocucin, a la creacin de consenso y a la peda-

goga. Pero los po lticos no deben solo escuchar, sino tambin hacer, es decir,

tomar decisiones, a veces en contra d e lo que piensan algunos ciudadanos, y

es en estos casos cuando un buen poltico debe usar sus dotes pedaggicas, el

convencimiento y la generacin de consensos alrededor de ciertas propuestas.

Asimismo, hay que buscar formas para hacer la participacin ciudadanams atractiva. Asistir a un pleno es aburridsimo. Hay que buscar maneras

menos aburr idas de participar polticamente en la toma de ciertas decisiones.

En caso contrario, la poltica queda en manos de profesionales y de algunas

asociaciones que presionan y a las que se termina haciendo caso, aunque sean

poco representativas. El resultado final es que se deja fuera de este proceso al

conjunto de la ciudad, que no tiene ni tiempo ni voluntad para ir a quejarse.

Tareas polticas claves

En pr imer lugar, hacer poltica es tener, construir y disear un proyecto de

ciudad. Es, por tanto, establecer objetivos, prioridades, y asignar recursos. Estas

son tareas irrenunciablemente polticas y que dan sentido al rol de los electos.

En segundo lugar, detrs de un Ayuntamiento que funciona suele haber un

buen alcalde que ejerce un liderazgo catalizador; este es un liderazgo amable,

que no pretende acaparar, sino que admite coliderar ciertos proyectos; un buen

ejemplo de ello han sido los planes estratgicos. La ciudad es conflicto, y por

15Los Ayuntamientos del futuro: ms polt ica y ms gestin | Xavier Sisternas


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tanto se hace imprescindible el pacto; pactar es una tarea claramente poltica que

implica mediar entre intereses contrapuestos para resolver ciertos problemas.

Poltica: profundizar la democracia

Los electos han de ganarse cada vez ms la legitimidad da a da. Esto solo es

posible si los ciudadanos son activos y estn informados, ya que si no hay

informacin, tampoco hay participacin. Se puede part icipar en la medida en

que se recibe informacin y en la medida en que haya una sociedad civil din-

mica. En contraposicin a este tipo de participacin, hay otra terr iblement epeligrosa, que es la participacin espasmdica, en la que la gente no partici-

pa polticamente hasta que un proyecto pblico les afecta (los estadouni-

denses han definido el fenmeno como: no al lado de mi casa); es una par-

ticipacin radical, sin lderes vecinales con los que hablar, con lo cual acaba

habiendo problemas graves para cerrar acuerdos.

La existencia de estos ciudadanos informados y de esta sociedad civil din-

mica debe traducirse en la formacin de algo muy importante, la creacin de

conciencia de comunidad. Vivimos en un pas curiosamente estatalista, aborre-cemos la Administracin, pero queremos que la Administracin lo resuelva todo,

se delegan cada vez ms responsabilidades en los servicios pblicos y eso es muy

p e l i g roso. En Espaa y en otros pases europeos, especialmente latinos, no

estamos tan lejos de perder un patrimonio muy rico que es la idea de comuni-

dad y de redes sociales. Estas redes solucionan una serie de problemas que para

los poderes pblicos son caros y difciles de resolver; hay que responsabilizar

a los ciudadanos de los problemas y, por tant o, gobernar y res pon sabiliz a r-

se de los problemas tambin con los ciudadanos y con las asociaciones sociales.

Reforzar la eficacia de los servicios municipales: ms gestin

Con tanta poltica, con tanto electo, con tanta legitimidad, nos queda espa-

cio par a gestionar? S, y de sobra. Se necesitan organizaciones municipales

capaces, y eso implica, en algunos casos, una cierta retirada ordenada en deter-

minadas reas de gestin en las que los Ayuntamientos no son competitivos. Es

decir, se trata de contratar externamente ciertas funciones, o, como mnimo, de

VI SGPL Descentralizacin funcional, terri torial y virtual de los servicios pb licos locales16


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evaluar si con la externalizacin se es ms eficiente. Tampoco hay que pen-

sar que la produccin privada de esos bienes y servicios sea necesariamente

mejor, aunque introducir la competencia en la produccin es la nica manera

de garantizar competitividad y eficiencia.

Otra tarea imprescindible es reconcebir los servicios. Existen servicios que

han perdido su razn de ser; es importante preguntarse peridicamente cul

es la misin de cada servicio, cules son sus clientes Eso ayudara a cerrar

servicios o a redisear los. Para mejorar los servicios, tambin es necesaria la

orientacin hacia los usuarios, la utilizacin de tcnicas de marketing y de

tcnicas de calidad. Otro aspecto es lo que podramos llamar la gestin inte-

gral de los problemas del ciudadano: para responder de forma eficiente a cual-quier situacin, lo ptimo es tener un nico punto al que los ciudadanos deban

a cudi r, manteniendo la estructura interna que convenga organizndose por

procesos, por problemas, por mercados... De esta forma se gana en produc-

tividad y en eficiencia, aunque, para medir esto, se tienen que establecer indi-

cadores de gestin y de evaluacin de resultados.

Gestin: trabajar para la excelencia

La necesidad de ms gestin en el interior de las organizaciones municipales

se puede traducir en la idea de trabajar para la excelencia. Ms gestin impli-

ca que haya directivos profesionales, es decir, gestores que sean capaces de

transformar las polticas en servicios y los objetivos en resultados. Evidente-

mente, a estas alturas, ya nadie se cree que exista una lnea divisoria ntida

entre poltica y gestin como Weber la dise, sino que debe haber gestin com-

partida, complicidad, interaccin, decisiones interactivas e influencia mutua.

Por tanto, entre los polticos electos y los directivos profesionales tiene que esta-

blecerse una relacin de confianza, independientemente de si los gestores son o

no de designacin poltica, y de si son funcionarios de empleo o de carrera, siem-

pre que su actuacin se evale en funcin de los resultados que han obtenido.

En otras palabras, trabajar para la excelencia enfatiza la idea de gerencializar

y de introducir la cultura de gestin y de resultados en los municipios.

Trabajar para la excelencia tambin implica invertir en los empleados. En los

Ayuntamientos hay empleados pblicos que entran a los 20 aos y que no se

jubilan hasta los 65 o 70, de ah la importancia de invertir en recursos humanos.



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Otra idea importante es la de una organizacin que aprende. Este tipo de

organizaciones son aquellas en las que la formacin se convierte en aprendi-

zaje. Lo deseable es conseguir que los municipios se conviertan en organiza-

ciones que aprenden, en las que los conocimientos se transformen en cambios

de comportamiento, de actitudes, y en nuevas maneras de hacer las cosas. No

sirve de nada que un Ayuntamiento gaste recursos en formacin si las formas

de trabajar siguen igual; por este motivo es imprescindible innovar tambin

la manera de impartir la formacin. Adems, hace falta conectar mucho ms

los programas de formacin con los procesos de cambio organizativo.

A los empleados hay que empezar a pagarles no por venir a trabajar, sino

por trabajar , por pensar. Y hay empleados que a veces nos hacen reflexionesmuy crueles: No, es que nadie me ha pedido que piense, es que nadie me

ha preguntado nunca. M al vamos a sacar el jugo de buenos pro f esiona l e s

que normalmente tenemos en la Administracin si no les damos la oport u-

nidad de pensar, de decidir, de equivocarse tambin y, por tanto, deben sacar

lo mejor de las personas que tenemos en nuestras organizaciones. Debemos

pasar de una cultura tradicional de control sobre los empleados a una cultura

de compromiso y de implicacin.

Finalmente, apuntar la importancia de gestionar permanentemente el cam-bio. Las organizaciones pblicas, como ya lo hacen muchas organizaciones pri-

vadas, deben estar continuamente gestionando el cambio, deben estar perma-

nentemente innovando y buscando frmulas que mejoren su funcionamiento.

Resumiendo, aunque en lneas generales hay buen gobierno y buena

gestin en los Ayuntamientos, queda espacio para ms y mejor poltica, y que-

da espacio para ms y mejor gestin. Eso es, adems, lo que se merecen nues-

tros pueblos y ciudades y lo que van a exigir los ciudadanos en el futuro.

Jo s Lu is Pabl o s: Muchas gracias, Xavier. Vamos a continuar con la siguien-

te intervencin, y el tiempo que nos quede lo dejaremos para el debate con-

junto, tanto con Xavier como con Albert. Estoy seguro de que la interv e n-

cin, como presentacin del seminario, no ha podido ser mejor; estoy

convencido de que la inmensa mayora de los que estamos aqu compart imos

muchas de las cosas que ha d icho Xavier, pero sobre todo n os ha gustado

escucharlas en la forma que las ha expuesto.



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19

La descent ralizacin

en las Administraciones locales.Anlisis de exper iencias

Interviene: Albert Galofr(Asesor formativodel rea Metropolitana

de Barcelona)Presenta: Jos Luis Pablos

(Jefe del Servicio Presupuestariodel Ayuntamiento de Gijn)

Presentacin

Jos Luis Pabl o s: Para presentar a Albert Galofr, me voy a permitir utili-

zar uno de sus libros, basndome en la presentacin que hace de l el direc-

tor de la Escuela Gallega de Administracin Pblica.

A l b e rt es licenciado insisto en que utilizo uno de los varios libros qu e

tiene publicados en Derecho y diplomado por esa d e; es un buen conoce-

dor de la Administracin pblica. N o en vano ha sido funcionario pb lico

durante bastantes aos, durante los cuales ha ocupado distintos puestos de

responsabilidad. Es colaborador acadmico de esa d e y ha r ealizado diversos

trab ajos de consultor a para el sector pblico, entre los que destaca su apoyo

a los programas centrales de modernizacin y calidad de varios Ayuntamientos

y comunidades autnomas. Le preocupan cmo se destilan en todas sus cla-

ses y trabajos tres conceptos: competitividad, p roductividad y calidad , que

considera inseparablemente unidos para conseguir una Administracin ms

eficaz, ms reducida, que est realmente al servicio de los ciudadanos. Qui-

siera destacar, finalmente, un dato bastante relevante: Albert fue el dire cto r

de Organizacin en el Ayuntamiento de Barcelona durante la celebracin de

los juegos olmpicos, que gozan de un merecido prestigio por lo que se hizo

Descentralizacin funcional, territorial y virtual de los servicios pblicos locales VI SGPL


20/171

en ese momento . Sin ms, os dejo con l, agradecindole su presencia en este

seminario.

Introduccin

Al b e r t Ga l o f r : Yo os voy a hablar de descentralizacin. Quizs tcnica-

mente sera ms correcto hablar de desconcentracin territorial y funcional,

pero vamos a ir por partes. Tratando de establecer el concepto de descentra-

lizacin, diremos que es una operacin en la que una organizacin realiza una

transferencia de competencias a favor de unidades subordinadas que las ejer-cen de forma autnoma, reservndose las facultades de coordinacin y con-

t ro l. La doctrina de la ciencia administrativa suele hablar de distintos nive-

les; en primer lugar, de descentralizacin poltica, cuando supone la transferencia

de competencias legislativas; de descentralizacin administra tiva, cuando se

transfieren competencias no legislativas; de desconcentracin, cuando lo que

hace una organizacin es transferir, trasladar desde los rganos superiores a

los rganos inferiores un conjunto de facultades; y la mera delegacin de facul-

tad es, que son avocables en cualquier momento. Esto ampla los niveles quenormalmente maneja la ciencia de la administracin, pero, a efectos bsicos,

en cualquier organizacin se suele hablar de que la organizacin est ms o

menos descentralizada segn sea ms o menos alto el nivel en el que se toman

las decisiones. Por tanto, una organizacin en que para cualquier cosa hay que

acudir al vrtice, es una organizacin evidentemente no descentralizada. Una

organizacin en la que buena parte de las decisiones se toman en niveles medios

o bajos es una organizacin bastante o muy descentralizada.

Hay que decir que la descentralizacin es, paradjicamente, una opera-

cin en dos sentidos. Yo descentralizo facultades y centralizo controles, siem-

pre tiene que ser as; lo contrario sera el abandono de esas facultades. Ya ven

que me estoy saliendo un poco de la conferencia que esperaban y me estoy

pasando a nivel de clase. Ustedes me lo perdonarn.

Digamos que una organizacin no descentralizada tiene un proceso de tra-

bajo en este sentido, y los problemas estn en todas las fases de ese proceso.

En cualquier momento se re q u i e re acudir a los rganos de gobierno de esa

organizacin para pedir determinadas autor izaciones y permisos, para con-

seguir, as, que ese proceso avance. Una organizacin descentralizada altera



21/171

este sistema de gestin. Una organizacin descentra lizada tiene un plantea-

miento distinto. Tiene unas entradas y unas salidas. Lo que se va a contro-

lar desde el centro son las entradas (los in puts) y las salidas (los outpu t s), y

por lo dems lo que har ser un mero seguimiento sin alterar los mrgenes

de gestin que tiene este departamento al que yo he transferido competencias.

Es decir, la descentralizacin es un cambio en la forma de gestionar, no es una

prdida de competencias en manos de ese vrtice de la organizacin, las sigue

manteniendo, pero las ejecuta de forma distinta, en el momento inicial y al

fina l, tamb in duran te el camino, pero a ot ro nivel mucho ms suave, sin

modificar los mrgenes que hemos concedido a estos gestores. Ese es el cam-

bio que tiene que asumir una organizacin, pero la verdad es que las orga-nizaciones descentralizadas no gustan demasiado, debido posiblemente a qu e

se piensa que la organizacin que va a descentralizar va a perder competen-

cias. No es verdad, usted las pierde si no hace bien estas dos operaciones, pero

si lo hace bien, si hace un proceso descentralizador correcto, usted no pier-

de competencias, lo que hace es ejercerlas de forma distinta. Su finalidad es,

por tanto , trasladar capacidad para resolver los problemas al nivel en qu e

estos se producen y pueden ser tratados con mejor conocimiento de causa, es

la aplicacin del llamado principio de subsidiariedad, que las cosas se resuel-van en aquel nivel en el que mejor se conozcan, y no suele ser ese el vrt ic e

ms alto de la organizacin.

Lgicamente, la descentralizacin afecta de forma importante a una orga-

nizacin. La descentra lizacin puede afectar:

A la distr ibucin interna del poder poltico. Si voy a hacer una descen-

tralizacin territorial, de alguna manera deber transferir ese poder pol-

tico a esas parcelas territor iales de mi organizacin.

Al nivel en que se toman las decisiones.

A la separacin entr e definicin de polticas y su ap licacin: vamos a

mantener en el centro la definicin de polticas y vamos a transferir su

aplicacin a ese departamento, a ese rgano.

A los sistemas de coordinacin y contro l.

A los sistemas de gestin de recursos: evidentemente, ya no estamos con-

trolando los recursos en todo momento, sino que el gestor es autnomo

respecto a los sistemas.

A las formas de participacin ciudadana: aspecto que ha sido en gene-

ral la justificacin de la descentralizacin.

21La descentralizacin en las Administraciones locales. Anlisis de experiencias | Albert Galofr


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En esencia, pues, tenemos dos formas de descentralizacin:

La descent ralizacin territorial: se reparte el poder dentro del territorio.

La descentralizacin funcional: dentro de un departamento se transfiere el

poder de toma r decisiones de los niveles ms altos a los niveles inter-

medios o bajos.

Y, a su vez, puede tener dos grados, dos niveles:

Un nivel poltico.

Un nivel meramente administrativo.

La descentralizacin territorial

Las causas que justifican la descentralizacin territorial de un municipio

s o n :

La extensin o singularidad del territorio. Es evidente que un territorio

municipal con ncleos poblados separados demanda alguna forma de des-

centralizacin, de acercar la Administracin a esos ncleos, darles cierta

participacin directa, cierta voz a esos ncleos, si es que se da. El nmero de habitantes, la poblacin, ha ido creciendo . Ya es difcil

de administrar de forma centralizada , y parece que demanda una dife-

renciacin que nos permita gestionar de forma ms adecuada los pro-

blemas que tenga el sector de cada zona que se ha descentralizado.

Competencias que se pueden trasladar a los territorios descentralizados:

Servicios generales: los necesarios para una gestin autnoma.

Servicios finalistas: los que corresponden al mbito social y no son de

inters de ciudad.

Proceso de constitucin

Aprobacin por el consejo municipal del estatu to del distrito.

Traspaso de competencias.

Definir los lmites de descentralizacin, si quieren ustedes, puede ser un

proceso fcil, pero llevar a la realidad el traspaso es bastante difcil, porq ue

VI SGPL Descentralizacin funcional, territ orial y virt ual de los servicios pblicos locales22


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los rganos centrales se resisten muchsimo a esa t ransferencia. Yo he vivido

el proceso de transferencia de competencias del Ayuntamiento de Barcelona

a sus distritos. Tenamos un mapa de competencias para transferir, un lista-

do de competencias, pero una cosa es tener ese listado y otra muy distinta

trasladarlo a los distritos. Fuimos trabajando, y fuimos trabajando compe-

tencia a competencia, con un anlisis riguroso, y diferenciando en cada uno

lo que nosotros llamamos el inters de ciudad, que debera permanecer cen-

tralizado , y el inters del terr itorio, el inters del distrito. Lo que era inters

del distrito debera pasar al distrito; lo que era inters de ciudad debera que-

dar entre los rganos centrales. La idea est bien, pero la prctica es dura.

Los rganos centrales van tr asformando casi todo en inters de ciudad , esdecir, las resistencias son notables. Tambin hay que decir que un sistema des-

centralizado puede ser algo ms caro que un sistema no descentralizado.

No es lo mismo tratar determinadas licencias, determinados permisos, deter-

minadas a utorizaciones, desde un solo punto del municipio, que tener que

tr amitar lo desde cinco o seis puntos distinto s; es posible que se re q u i e r a

ms personal. Por tanto, es un poco ms caro evaluar si los beneficios que

se obtienen a cambio compensan o no este cambio de sistema. Personalmen-

te creo que en una descentralizacin bien hecha los beneficios compensansobradamente este mayor coste que en principio supone.

Resultados

Los resultados que he visto que se obtienen de los procesos de descentra-

lizacin territorial son:

Proximidad a los problemas del territorio. Las cosas se comprenden mejor

si se est cerca de los problemas, si uno vive cada da los problemas de

su zona, de su barrio, que si se est en el Ayuntamiento central.

Mayor rapidez en la aplicacin de soluciones. Si esta descentralizacin

de facultades ha sido bien hecha, se incrementa esta rapidez. Se es mucho

ms eficaz en resolver los problemas de ese distrito.

Coo rdinacin eficaz de los recursos zona les. Esta es otra de las justifi-

caciones por las que tiene sentido la descentralizacin territo rial, y es

otro de los resultados que efectivamente se obt ienen.

Mayor participacin de los ciudadanos. Lgicamente, una descentrali-

zacin territorial incorpora vas de participacin.



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P ro ximidad para la r ealizacin de los trmites ms usuales. C u a n d o

una ciudad crece hasta cierto tam ao no se les puede pedir a todos los

ciudadanos que vayan al Ayuntamiento centra l para cualquier tr mi-

te. Es lgico que existan oficinas estratgicamente distribuidas en cada

distrito qu e permitan la realizacin fcil de estos t rmites. Q ue una

persona a cinco minutos de su casa tenga un punto donde pueda pre-

senta r una instancia, donde realizar una peticin, don de obtener un

duplicado de un p ago de impu estos. H oy en d a me parece bastant e

l g i c o .

Configuracin mnima que debera tener un distrito

Un concejal de distrito.

Una comisin consultiva.

Un coordinador del distrito.

La capacidad para realizar al menos los trmites bsicos y coordinar el

funcionamiento de los servicios y equipamientos zonales.

Pero vamos a ver lo que se ha hecho en ciudades que podramos conside-rar de algn modo paralelas a Gijn. Tenemos, por ejemplo, la ciudad de

Ta rrasa, donde han establecido, con 170.000 habitan tes, seis distritos, con

un p residente por cada distrito, un consejo de distrito, y transferidas un buen

n m e ro de competencias, d esde asuntos relativos a la a sistencia social o la

polica, hasta ot ros como la informacin o la atencin al ciudadano. Es decir,

que ha habido un a vance significativo. El Ayuntamiento de Bada lona t iene

240.000 hab itantes. Su plan es menos ambicioso, aunque est en una pri-

mera fase. Tiene ocho distritos, un concejal en cada distrito, y un consejo de

entidades, que es el que acta en el distrito y es el consejo consultivo. Ta m-

bin tiene transferidas la atencin social, la polica de barrio y la oficina de

atencin ciudadana .

El Ayuntamiento de L'Hospitalet, con 280.000 habitantes, tiene seis dis-

tritos, un concejal por distrito, y transferidas un nmero escaso de compe-

tencias que ellos pretenden aumentar progresivamente.

Otros Ayuntamientos no han hecho casi nada. El Ayuntamiento de Lri-

da, cerca de 100.000 habitantes, no t iene ninguna poltica de descentraliza-

cin territorial, al menos por el momento.



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Ya en el lmite, el Ayuntamiento de Zaragoza, con 600.000 habitantes, tie-

ne una experiencia que juzgan negativamente. Tienen creados 10 distritos

urbanos y 18 distritos rurales. Cada distrito tiene un concejal presidente, y en

los distritos rurales existe incluso un alcalde de barrio con su junta vecinal.

La verdad es que se han dado cuenta de que era un error ese nmero tan gran-

de de distritos, que era inmanejable, y estn ahora en un proceso de cambio

hacia la constitucin de cinco o seis zonas distritales dentro del Ayuntamien-

to. Actualmente, siguen teniendo esos 10 distritos urbanos y 18 rurales, que

hacen un tot al de 28 distritos. Es una ba rbaridad, por mucho que tengan

600.000 habitantes.

Alguien podra pre g u n tarme si estoy o no a favor de que se creen distri-tos. Es como si me preguntaran si estoy a favor o no de que se acerque la

Administracin a los ciudadanos. A partir de cierto tamao estoy absoluta-

mente a favor y, adems, creo que as tiene que ser. Pero veamos tambin cul

es la realidad del territorio. Si tenemos una ciudad muy densa, muy prxima,

la necesidad de crearlos ser menor. Si es una ciudad bastante extensa, la nece-

sidad de crearlos ir en aumento. Pero no solo por acercar la Administracin

como gestin a los ciudadanos, sino para acercar esa poltica de la que habla-

ba mi compaero Xavier Sisternas a los ciudadanos. Me parece que es bue-no que exista como mnimo un concejal de barr io; que es bueno que exista

un poltico que se responsabilice de su zona del territorio; me parece que es

fundamental. E incido en lo que deca Xavier, creo que es ah donde est la

poltica. Recojo unas palabras del alcalde que haba en Barcelona, Pascual Mara-

gall, que deca que los concejales no han de estar en sus despachos, han de estar

en la calle, prximos a los problemas de los ciudadanos para trasladarlos al

Ayuntamiento.

La descentralizacin funcional

Veamos los diferentes grados de desconcentracin:

1. Desconcentracin en reas de actuacin.

2. Desconcentracin en centros gestores.

3. Desconcentracin en organismos autnomos y empresas pblicas.

4. Externalizacin de servicios, que no deja de ser una forma de descen-

tralizacin.



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Desconcentracin en reas de actuacin

La mayora de los Ayuntamientos estn siguiendo la misma evolucin. En

primer lugar, un Ayuntamiento ya con cierta historia organizativa, un Ayun-

tamiento que ha aprendido, que acaba teniendo una configuracin en rea s

bsicas, suele ser un Ayuntamiento qu e tiene un r ea de servicios persona-

les, un r ea de servicios territo riales y un rea de servicios generales (si es

un Ayuntamiento algo mayor tendr alguna rea ms). Normalmente, tam-

bin existe un gabinete de alcalda (lleva las cuestiones referentes a comuni-

cacin, relaciones pblicas), la polica municipal, y dos r ganos tpicos de los

Ayuntamientos: la secretara general y la intervencin general. Esta suele seruna configuracin bastante tpica en Ayuntamientos que ya han llegado a una

cierta racionalizacin de su estructura. Si no han llegado a este punto, en lugar

de tres reas nos encontramos con un abanico de reas bastante importante

y bastante difcil de coordinar.

En un segundo estadio, adems de estas tres reas bsicas, se ha empeza-

do a configurar alguna rea ms, como, por ejemplo, el rea de medio ambien-

te. La gente empieza a ser sensible a los asuntos de medio ambiente, y todo

lo que es mantenimiento de la ciudad y otros servicios relacionados con elestado de la calle se traspasan a esta rea de medio ambiente, con lo cual se

i n crementa el nmero de reas, y la polica y los servicios relacionados con

va pblica nos aparecen tambin en este plano. Estas reas, en estos Ayun-

tam ientos que avanzan, ya no estn directamente a cargo de un poltico, sino

que suelen tener un coordinador o director de servicios, un tcnico.

Avanzando un poco ms, Ayuntamientos que ya han sobrepasado inclu-

so este estad io de directivos tcnicos. N os encontramos entre ellos una rea

central, donde hay un coordinador general de estos tcnicos que suele coin-

cidir con la figura del coordinador de los servicios centrales. Recientemen-

te estaba estudiando un Ayuntamiento, M atar, de 100.000 habitantes, que

ha adoptado exactamente esta configuracin (hay una serie de directivos de

las grandes reas y un d irectivo que adems es el coord inador general de

todos ellos).

En el tercer estadio, ltimo en esa evolucin hacia la profesionalizacin de

las Administraciones pblicas, nos aparece una figura gerencial: son los Ayun-

tamientos gerencializados. Este es el modelo de Alemania o Inglaterra, donde

ya aparece un tcnico responsable de toda la organizacin. Su funcin bsica



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es asegurar la coordinacin del resto de reas. En Catalua es cada vez ms

frecuente, y cerca de una docena de Ayuntamientos ya t ienen creada esta figu-

ra, que est funcionando como un gerente del Ayuntamiento, es decir, el Ayun-

tamiento se ve, salvadas las distancias, un poco ms como una empresa. Casual-

mente son estos los Ayuntamientos que ms estn destacando en lo referente

a calidad y eficiencia.

Este es un nivel puro y simple de desconcentracin. Avanzar en cada uno de

estos niveles supone transferir competencias, que estaban originalmente en

manos de unos polticos, a unos gestores tcnicos y a un gerente; por lo tanto,

supone descender en ese nivel de descentralizacin del que les estaba hablando.

Los centros gestores

Si queremos dar un paso ms, y en su momento lo ensayamos en el inten-

to de Barcelona, re q u ie re ya ut ilizar una forma de gestin diferente. Pensa-

mos que era necesario dividir la Administracin, y eso responde a un mode-

lo aplicado. En su momento hicimos una reflexin con los principales tcnicos

y polticos del Ayuntamiento, y llegamos a la conclusin de que sera bueno

que cada rea se configurase como una caja a la que se le dan unos re c u r-sos, se le controlan unos resultados y se hace un simple seguimiento, pero que

luego, para gestionar, los directivos de esta rea deberan tener todas las com-

petencias que requirieran . Esto se traslada a u na realidad mu nicipa l utili-

zando el sistema de centros gestores, ut ilizando la modalidad de gestin direc-

ta como rgano especial de administracin. Supone el grado mx imo de

desconcentracin sin la atribucin de personalidad jurdica.

Dividimos la Administracin municipal en 20 sector es (museos, deportes,

polica, bomberos, etc.). Cada sector homogneo tena un directivo profesio-

nal, se definan sus objetivos a principios de ao y se evaluaban sus resulta-

dos al final. Este era el modelo de centros gestores. El modelo no es fcil de

apli car, y adems la metodologa que seguimos era lenta, supona una reor-

ganizacin de cada centro antes de constituirlo como centro gestor. Se ana-

lizaban t odos sus pro blemas, se trata ba d e mejorar su organizacin, se les

enseaba a funcionar por objetivos y, una vez haban asumido este modelo,

se les transformaba en centros gestores; es decir, si queran tener facultades

deban aplicar el modelo de gestin que nosotros les proponamos. Esto se

implant en un nmero importante de centros.



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Su autonoma se refleja en:

La existencia de un consejo de administracin y un gerente.

Seccin presupuestaria propia y contabilidad especial.

Amplias funciones del gerente (o director ) que avalan la autonoma fun-

cional y financiera del centro .

La verdad es que es un modelo que algn Ayuntamiento se est plante-

ando; otros Ayuntamientos, ms o menos, han venido siguindolo. No es

una mala idea, es una forma de dar autono ma sin crear continuos orga n is-

mos autnomos o empresas municipales, es una va intermedia que nos pare-

ca que daba respuesta a las aspiraciones de los gerentes de tener capacidadpara actuar, capacidad para gestionar sus recursos, sin tener que escapar del

sistema comn pasndono s a los organismos autnomos o a las empre s a s

m u n ic i p a l es.

Las caractersticas de su aplicacin son:

Aplicacin a campos de actividad de las que pueden esperarse re s ulta-

dos concretos, homogneos y mesurables.

Determinacin previa de objetivos y de los medios necesarios pa ra

a l c a n z a r l o s . Contro l externo de la gestin y evaluacin de su eficiencia y eficacia.

Direccin profesional del centro.

Organismos autnomos y empresas pblicas

Es el tercer nivel. Si se quiere dotar de mayor descentralizacin, de mayor

autonoma a los rganos, se han de configurar organismos autnomos y empre-

sas pblicas. Con su constitucin se opera una autntica descentralizacin

funcional, con personalidad jurdica, patrimonio y presupuesto independientes,

aunque integrados en el consolidado de la entidad matriz. Esto no es nada

nuevo, gran parte de Ayuntamientos tienen un buen n mero de organismos

autno mos y empresas pblicas. En esto tambin ha habido flujos y reflujos;

hubo una poca en que estaba de moda la constitucin de organismos aut-

nomos y empresas, y luego se ha vuelto hacia atrs.

En los organ ismos aut nomos se aplican las norma s de derecho pbli-

co, y en las empresas pblicas, las leyes mercantiles, con algunas excep-

c i o n e s .

VI SGPL Descentralizacin funcional, territorial y vir tual de los servicios pblicos locales28


29/171

Campo de aplicacin

Los organismos autnomos: servicios o actividades de carcter presta-

cional, sea asistencial o de naturaleza econmica.

Las empresas municipales: servicios o actividades de acusada actividad

econmica.

Hace mucho tiempo estuve en el Ayuntamiento de Sabadell analizando el cos-

te-beneficios de tres organismos autnomos, y despus de hacer un estudio deta-

llado de lo que se obtena con ellos y de lo que costaban, llegamos a la conclu-

sin de que haba que disolverlos y, efectivamente, se disolvieron. Es decir, quehay Ayuntamientos que en su da siguieron esta lnea de creacin de organismos

autnomos y que han vuelto hacia atrs, centralizando lo que en su da transfi-

rieron a organismos autnomos. Pero hay de todo; por ejemplo, todo el Ayun-

tamiento de Tarrasa est formado por organismos autnomos y empresas muni-

cipales, y solo queda en el ncleo central lo ms bsico, es decir, la gestin poltica,

personal y servicios econmicos, nada ms. Como han ido demasiado lejos, han

tenido que controlar un poco todo este magma de empresas y organismos, y lo

han hecho utilizando el instrumento clave: la caja centralizada.H ay casos en que efectivamente est justificada la creacin de un org a-

nismo autnomo o una empresa municipal, pero hay otros en los que no lo

est tan to. Al final, fruto de las continuas peleas, llegamos a definir una serie

de criterios para la seleccin de la forma de gestin:

Criterio de legalidad: la ley nos dice si este tipo de servicio es adecuado

a esta forma.

Criterio de coherencia en la organizacin: seamos coherentes, aplique-

mos las mismas formas a todas las reas.

Criterio de adecuacin entre la forma y el servicio: no todas las formas

valen para todos los servicios.

Criterio de mayor adaptab ilidad al cliente del servicio: ver qu forma es

la ms adecuada para ese cliente.

Criterio de agilidad y eficacia en la gestin.

Criterio de economa y eficiencia.

Criterio de equilibrio econmico: quizs sea el ms importante. Al final,

la obtencin de buenos resultados en un organismo autnomo o en una

empresa depende de que sea capaz de generar ingresos propios para su



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sostenimiento . La creacin de un organismo autnomo o una empre s a

viviendo de las transferencias de la Administracin central es muy fcil.

Si se crea un organismo au tnomo o una empresa hay que estab lecer

unas reglas de juego, una especie de estatu to. Si se crea un org a n i s m o

autnomo porque se dice que es ms eficiente, hay que demostrarlo.

Criterio de tamao del servicio.

Criterio de coordinacin y contro l . El pro blema de estos org a n i s m o s

autnomos siempre se plantea en el mbito de la coordinacin. En pri-

mer lugar, porque a los organismos autnomos normalmente no se les

exigen objetivos concretos. La gente habla de objetivos cuando lo que se

p resentan son una serie de buenos propsitos, pero no hay objetivoscuant ificables, compromisos concretos, que es lo que son los objetivos,

metas concretas evaluables (no los hay porque podemos pillarnos los

dedos, pero es lo que debera haber). Adems, debera existir algn depar-

tamento en la Administracin, en el Ayuntamiento, que ejerciera esta

funcin de coordinacin, que trabajase en la definicin de objetivos, que

hiciera un breve seguimiento (sin meterse en su gestin) y que, al final,

evaluase los resultados y presentase un informe.

H an visto ustedes que les he hablado de ms a menos, del mximo nivel

de centralizacin, que es la Administracin ordinaria, los servicios normales

de la Administracin, al nivel de centros gestores sin personalidad jurdica, al

nivel de organismos autnomos, empresas municipales y empresas mixtas,

donde la Administracin todava tiene mayora. De mayor centralizacin a

mayor descentralizacin.

En las Administraciones locales descent ralizadas los rganos centrales

deben mantener las siguientes funciones:

Aprobacin de los planes generales y especficos del programa de actua-

cin de los organismos autnomos locales, de conformidad con el plan

y programa general de accin municipal.

Direccin e inspeccin de las actividades y servicios de los organismo s

autnomos y empresas municipales.

Impulso y ejecucin de las polticas fijadas por los rganos de gobierno para

una gestin eficaz de las instituciones y empresas municipales.

Realizacin d e los necesarios trabajos de programacin tcnica, infor-

macin, investigacin, estudios, proyectos e informes.



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Definicin de polticas de fomento tecnolgico.

Control de la gestin de las empresas e instituciones a travs de los sis-

temas de informacin peridica que en cada caso se establezcan.

Coordinacin de la elaboracin de los presupuestos de las distintas enti-

dades autnomas locales y sociedades municipales, y propuesta de apro-

bacin de los mismos al consejo pleno del Ayuntamiento.

Propuesta al consejo pleno del Ayuntamiento de aprobacin de los pre-

cios y tasas que deben percibir las instituciones y sociedades municipa-

les por la prestacin de sus servicios.

Aprobacin de las operaciones de crdito o financieras de los organi s-

mos autnomos cuando no excedan del 5 % del presupuesto municipal. Aprobacin de las plantillas y remuneracin del personal de las entida-

des municipales autnomas y de las empresas municipales.

Establecimiento de las bases de la poltica de personal de los organismos

y empresas municipales de acuerdo con los criterios y directrices fija-

dos por el gobierno mun icipal, y atencin a la seleccin y pre p arac i n

de personal tcnico cualificado .

Formulacin de los correspondientes encargos de auditoras anuales para

los distintos rgano s especiales, organismos autnomos y sociedadesmunicipales.

Externalizacin de servicios

La externalizacin de servicios consiste en la transferencia a terce ros de

una actividad que se realizaba d irectamente, mediante un pro ceso competiti-

vo que se formaliza en un acuerdo. En la externalizacin de servicios se con-

serva la titularidad del servicio que se subcontrata (yo utilizo la palabra exter-

nalizacin porque es ms fina, pero la externalizacin es la subcontratacin

de servicios). Esto que vienen haciendo todas las empresas de nuestro pas

tambin pueden hacerlo perfectamente las Administraciones pblicas. Quie-

re decir que busquemos en todo caso el proveedor que pueda ser mejor. Ade-

ms, la externalizacin tiene otra ventaja, es un proceso competitivo, es una

forma de introducir la competencia en la prestacin de servicios. Cuando se

externaliza un servicio se saca a licitacin, y quien ofrezca mejores condicio-

nes en trminos de coste-calidad se llevar el servicio. El fallo es que muchas

Administraciones no establecen luego mecanismos de seguimiento y cont rol



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de lo que se hace con este servicio que hemos externalizado. Pero la idea es bue-

na. Yo estoy seguro de que hay empresas que saben mucho ms de manteni-

miento que el equipo que tiene el Ayuntamiento. Yo creo en la especializacin,

creo que la gente que se dedica a una cosa llega a saber mucho y es mucho ms

competitiva que si lo hacemos nosotros a nuestra manera. Por tanto, aqu hay

un mbito importantsimo de cambio en la gestin de los servicios (no s si se

le puede llamar descentralizacin), buscando la eficiencia y la calidad.

Por supuesto que el cambio no se puede hacer si se tiene personal propio. Si

se hace la recogida de basuras con personal propio, a nadie se le ocurre apartar

a esos trabajadores y encargar el servicio a una empresa privada, aunque ofrez-

ca mejores condiciones. Pero quizs se puede iniciar un proceso donde deter-minados sectores, poco a poco, empiecen a ser gestionados por empresas exter-

nas. En Barcelona tenamos cuatro quintas partes gestionadas por empresas

externas (me refiero a la limpieza y recogida de basuras), y una, gestionada por

medios propios. Esto nos serva de contraste, veamos cmo actuaban los ges-

tores privados y cmo actubamos nosotros. Mientras fui responsable de orga-

nizacin estuve intentando obtener los datos econmicos, fiables, reales, de lo

que nos costaba esta zona que gestionbamos nosotros con nuestros pro pios

medios. Nunca lo consegu totalmente. Quien vino detrs si lo consigui, y alcabo de un mes se haba privatizado esa zona. Es decir, el coste era muy supe-

rior al que estaban ofreciendo en el sector privado, por razones de escala o qui-

zs, tambin, y es una desgracia, porque pagan menos a su personal de lo que

paga la Administracin, hay que reconocerlo, pero las diferencias eran brutales.

Estos trabajadores se transfirieron a otros servicios donde podan ser tiles.

Antes de descentralizar un servicio quiz se pueda externalizarlo, y para ello

se necesitan menos estructuras. La idea de la externalizacin supone introducir la

competencia en los servicios. Cuando la gente se mueve en un entorno de com-

petencia y las empresas se mueven en un entorno de competencia, funcionan mejor.

Si se tiene la pervivencia asegurada, qu razn se tiene para mejorar?

Actividades genricamente externalizables

Caractersticas generales:

Con carcter preliminar hay que advertir que la posibilidad de externali-

zar con xito depende de los condicionantes econmicos, que varan enor-

memente entre distintos servicios e incluso entre diferentes lugares de provi-



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sin. A pesar de ello, se puede identificar una serie de actividades cuyas carac-

tersticas las hacen normalmente ms aptas para ser externalizadas:

Actividades intensivas en recursos humanos.

Actividades altamente especializadas.

Actividades con carga de trabajo fluctuante.

Actividades temporales o espordicas que requieren inversiones en medios

tcnicos.

Actividades sujetas a rpidos cambios de mercado.

Actividades sujetas a rpidos cambios del pblico.

Todas estas actividades pueden ser perfectam ente externalizables, pero lla-mo su atencin especialmente sobre las llamadas actividades intensivas en

recursos humanos poco cualificados. En Barcelona tenamos centralizada, con

medios propios, la limpieza de locales, las tpicas brigadas de personal de lim-

pieza. A medida que los trabajadores se jubilaban bamos externalizando loca-

les, subcontratndolos . Esta operacin, sin imputar al captulo de personal

municipal los costes indirectos, nos permita un ahor ro del 33 % , un terc io

del coste. Ustedes dirn cmo debe actuar un gestor municipal?; cuando uno

gestiona en la Administracin no puede llevar el sombrero de buen gestor almismo tiempo que el sombrero de representante sindical, o uno u otro.

Actividades de apoyo:

Una buena parte de las actividades que pueden ser objeto de externaliza-

cin pueden englobarse bajo este epgrafe. Entre ellas destacaran, a modo

puramente ilustra tivo, las siguientes:

Servicios auxiliares: grabacin y procesamiento de datos, mensajera,

notificacin, vigilancia, catering, parque mvil y transporte.

Gestin de recursos humanos: administracin de personal (cont ratacin,

normas, seguridad social y defensa jurdica), seleccin y formacin.

Gestin econmica: compras, auditoras, gestin de patrimonio.

Gestin de centros: hospitales, residencias, museos, teatros.

Elaboracin y supervisin de proyectos tcnicos.

Actividades finalistas:

El otro bloque de actividad es susceptibles de externa lizacin compre nde

la prestacin directa de bienes y servicios pblicos a los ciudadanos.



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35Descentralizacin funcional, terri torial y virt ual de los servicios pblicos locales VI SGPL

Coloquio con Xavier Sist ernas

y Alber t Galof r

P r egun t a : T comentaste Xavier, que estaba habiendo cierta part ic ip a cin

de la gestin privada, y que la Administracin debera dirigir ms que ges-

tionar muchas veces, y luego Albert coment las distintas posibilidades de

descentralizacin, y entre ellas habl de dar autonoma total, que se crearan

organismos con personalidad jurdica propia, e incluso lleg a hablar de la

subcontratacin, que es ir mucho ms all. Entonces, en ese contexto, y tenien-do en cuenta que sin salir de Espaa nos encontramos con casos de gestin

privada en la gestin pblica (ahora, por ejemplo, hay mucha polmica en

la sanidad con las fundaciones, pero en la Seguridad Social ya tenamos des-

centralizacin, con gestin privada de verdad, a travs de las mutuas). Enton-

ces, eso que se est viendo en otros campos, en otras Administraciones, aqu

en Espaa, qu posibilidades de futuro creis que puede tener en la Admi-

nistracin local? Ya s que es un tema polmico, ya s que se trataron temas

como la limpieza o el mantenimiento, que son trabajos normalmente menoscualificados que se tienden a subcontratar, pero, en la pura Administracin

pblica, creis que hay posibilidades de una descentralizacin hacia cen-

tros gestores, centros de responsabilidad, hacia algn tipo de entidad con per-

sonalidad jurdica propia? Yo s que es muy difcil y que adems hay pol-

mica al respecto, pero en otras actividades de la Administracin pblica que

son tan sensibles como puede ser un Ayuntamiento, o incluso en san idad y en

la Seguridad Social, est presente la externalizacin. Me gustara que el debate

fuese en cierto modo por ese camino.

X avier Sist er nas : B revemente, luego le paso la palabra a Albert. Yo cre o

que en eso, como prcticamente en todo, no se puede ser en absoluto dog-

mt ico, pero es evidente que si uno mira alrededor, se ha avanzado mucho en

esa direccin; hay Administraciones que van concentrndose en tareas ms

puras de gobierno, de estrategia, de direccin, y que van cediendo funciones

de manera ms cercana o ms lejana a agencias. Sera el modelo sueco o neo-

zelands, en el que hay unos ministerios pequeos, con solo cien personas, y

esas cien personas son los asesores del ministro y tres administrativos; es decir,


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ah est el ncleo de direccin de polticas; y luego, de ese ministerio cuelgan,

dos, cuatro, siete agencias que son las que producen servicios pblicos. Encon-

tramos este modelo con cierta frecuencia. Hay algn avance en esta direccin,

aunque a veces tambin algn retroceso. Encontramos otro modelo que Albert

ya no llamaba d esce n t rali z a c in, sino, y creo de una manera muy corre c t a,

externalizacin. Externalizacin que suele consistir en que entre el ministerio

y la agencia establecemos ya unas r elaciones contractuales; y puede ser un

ministerio o un Ayuntamiento, es igual, ah el elemento centra l es esa idea de

contrato, de yo decido y yo pago; yo tengo la legitimidad poltica para deci-

dir qu servicios y qu recursos dedico, y t produces, de ah la relacin con-

tractual. Eso es una posibilidad y est todo dentro del sector pblico, tododentro del sistema pblico.

O tra posibilidad es hacer eso mismo pero introduciendo un actor pr iva-

do. Ese servicio pblico que quiero producir, que es la calle limpia, lo puedo

producir a travs de una agencia pblica a la que encargo y compro unos ser-

vicios, o lo puedo hacer a t ravs de un operador p rivado al que compro y

encargo unos servicios. Los dos procesos estn en auge, quizs se habla ms

del auge de la externalizacin o privatizacin, por qu? Yo creo que muchas

veces porque desde el sector p blico estamos perdiendo el tren por la falta deflexibilidad, y me explico mu y rpido y le paso la p alabra a Albert, que cono-

cer ms casos y lo puede explicar con ms detalle. Miren, si no somos capa-

ces de ofrecer unos costes mnimamente competitivos y una gestin flexible

y adecuada a las necesidades de los usuar ios, no vamos a conseguir pre s ta r

servicios de calidad con plant illas pblicas, con organizaciones pblicas. De

ah que estemos compr ando al exterior cosas que si producimos internamen-

te vemos que nos salen muy caras, o que sencillamente no somos capaces de

producirlas. Si yo me gasto el dinero en u na piscina, y luego resulta que no la

puedo abrir hasta las 12 de la noche, o me gasto el dinero en una biblioteca

y no se abre los fines de semana, o me gasto el dinero en un quirfano, y ten-

go gente haciendo cola para operarse y resulta que el quirfano solo op era

siete horas al da, de lunes a viernes (siete horas al da de lunes a viernes, de das

de veinticuatro horas y de semanas de siete das); pues eso es una gestin poco

eficiente y que adems no responde a los deseos y a las aspiraciones de los usua-

rios. De ah que se camine bastante en esa direccin, aunque, evidentemente, si

se camina en esa direccin la Administracin ha d e redisear la manera en

que trabaja, y ha de aprender a hacer algo que no est acost u mbrada a hacer,



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que es estab lecer objetivos y controlar resultados. Pero esto creo que lo conoce

mucho mejor Albert.

Al ber t Ga l o f r : Tengo miedo de haber dado la sensacin de ser un avala-

dor de las operaciones privatizadoras. Yo quiero decir claramente que una

cosa es privatizar un servicio y otra es externalizar su gestin. Privatizar un

servicio es el abandono de ese servicio, es la cesin de titularidad. Yo no he

estado hablando de eso, y eso habra que discutir en qu casos tiene sentido

y en qu casos no. Yo he estado hablando de gestionar un servicio a travs de

un actor privado. Hay una cosa en la que, respecto a los servicios, nunca

me canso de insistir. Estos das estoy trabajando en el diagnstico de un Ayun-tamiento, y les haca esta reflexin. Frente a cualquier servicio lo primero que

hay que plantearse es: tiene sentido mantener lo que estamos haciendo o no?

Puede parecer una tontera, pero muchas veces no n os lo plantebamos. Yo

lo vea con las actividades de carcter econmico. Cmo vas a cuestionar

la promocin econmica? Pues mire, s. Cuestiono el servicio de promocin

econmica porque los tiempos estn cambiando, y estn haciendo u stedes

lo mismo que hace cinco aos, y el entorno ha cambiado , queridos amigos, y

quizs ustedes tienen que empezar a modificar su forma de actuar, quizs yano hace falta tan ta formacin y lo que hace falta es, como haca, por ejem-

plo, otra empresa de formacin econmica del Pas Vasco, dedicarse a bu scar

salidas para la exportacin, para la venta en otros lugares de la produ ccin

de los empresarios locales de aquella zona. Es decir, no se puede seguir hacien-

do siempre lo mismo sin cuestionarse el porqu, porque el entorno es el que

muchas veces nos manda. Primera cuestin, entonces, debemos seguir o no

haciendo lo que hacemos? Segunda, es til realmente lo que hacemos? Ta m-

bin les pregunt aba a estos seores de promocin econmica cunta gente se

hab a colocado gracias a la formacin que impa rten. Dganme si es til.

Con el asesoramiento que dan para la formacin de empresas cunta gente

han conseguido que crease un a empresa gracias a l? Esto s son los datos

que me tienen que dar ustedes, y si esos dato s no son positivos, para qu

seguimos ha ciend o eso? Te rc e ro , esto que tenemos que hacer, que hemos

visto que efectivamente es til, que hay que mantener, lo podemos hacer a

travs de un gestor privado sin crear toda una estructura, que nos dar mucho

ms margen de flexibilidad? Si no tiene sentido hacerlo a travs de un actor pri-

vado, cul es la forma ms descentralizada, ms simple, ms gil que podemos

37Coloquio con Xavier Sisternas y Albert Galofr


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la decisin poltica es si se recogen los tra stos o no , si se recogen gratu ita-

mente o no, o por qu se recogen las basuras en Barcelona siete das a la

semana. Antes se recogan seis y no pasaba nada. Es decir, esa s que es una

decisin poltica y s que es un mensaje. Si me viene alguien y me dice: Oiga,

y si las recogemos tres das a la semana y con los ahorros le hacemos una

piscina en el barrio?, pues igual s. Es decir, yo creo que no tenemos por

qu perder la capacidad de dar mensajes si retenemos las decisiones polti-

cas y convertimos esas decisiones en p oltica de verdad, en discusin con

los ciudadanos.

Con la prestacin del servicio garantizamos que, lo preste quien lo preste,

lo preste bien, sea plantilla pblica o privada, y que, sobre todo, se preste conel nivel de calidad que hayamos establecido; y ah s que es verdad que se

cometen grandes errores, en el sentido de que las empresas son cualquier cosa

menos hermanitas de la caridad y, por tanto, a spiran al monopolio (incluso

Cuevas se permite decirlo pblicamente), as que Fomento de Construcciones

y Contratas, o quien sea, va a intentar conseguir el mximo de beneficio, y el

problema que hay, especialmente en municipios pequeos, es la capacidad de

con t rol. Es decir, yo desde Barcelona a veces dudo que la capacidad tcnica

de Fomento de Construcciones y Contratas, o de la empresa que sea, no seamayor que la del Ayuntamiento de Barcelona. En otros municipios ms peque-

os ese riesgo todava es mayor, es decir, yo puedo externalizar, pero mi inge-

n ie ro o mi economista ha de ser mejor que el suyo, si no me parece que me

toman el pelo, y de ah la importancia de mantener la capacidad de control.

Yo creo que si mantenemos la capacidad de contro l podemos mantener la

capacidad de dar mensajes. Evidentemente ah estoy contigo, ese es un rol cla-

ve para los gobiernos municipales.

A l b e r t Ga l o f r : Yo estoy convencido de que a los ciudadanos lo que les

i nte resa es recibir buenos servicios, y les preocupa poco si ese buen servic io

se lo presta una empresa privada o un funcionario municipal. Lo que quiere

es que la calle se limpie, lo que quiere es que las basuras se recojan y se reco-

jan bien, esto es lo importante. Este es el argumento que hace como ocho o

nueve aos escuch en Inglaterra. Tuve la suerte de acudir a un foro de deba-

te ms amplio que este en el que se debatan las dos posiciones, la posicin

del gobierno, conservador en aquel momento, y la posicin de los laboristas.

La primera sorpresa de alguien que vena de Espaa en aquella poca era la

VI SGPL Descentralizacin funcional, territ orial y virt ual de los servicios pblicos locales40


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virulencia de la discusin en la tribuna y la cortesa en el lugar donde estaban

sentados. Frente a m haba varios re presentantes de los sindicatos que ade-

ms tenan toda la imagen de sindicalistas de toda la vida, y estaba una r epre-

sentante del gobierno conserv ador, que acababa su intervencin, y bajaba y

se sentaba all mismo. Yo en aquella poca pensaba: M adre ma, si esto fue-

ra en Espaa le dan con algo en la cabeza. En cambio, cuando suba a res-

ponder la virulencia era extrema. Me pareci que era democrticamente ejem-

plar. Pues uno de los argumentos, y creo que era un argumento de peso, era

que lo que impor ta es recibir un buen servicio y lo que no importa tanto es

a t ravs de quien. Cierto, pero tamb in es verdad que ese buen servicio es a

costa de un empeoramiento importante de las condiciones laborales de losempleados. Y tambin es cierto que, a pesar de esa teora que comentaba de

los sombreros, debemos ser tambin un poco sensibles. Desde la Administra-

cin no se puede ser ignorante a esas polticas de apretar el sueldo al mximo.

Aqu hay dos cuestiones que se han citado. El primer tema era el de la pr-

dida de imagen en la medida en que externalizan servicios. A veces s hay algo

de prdida de imagen en algunos servicios. La gente pierde de vista que es la

Administracin quien presta el servicio y acaba no sabiendo muy bien qu

pinta a quella empresa all, sobre todo cuando hablamos de mutuas y esascosas. S, algo s hay. Por ejemplo, Xavier nos deca que en el caso de Barce-

lona est cuidado, poniendo el escudo, pintando el coche de un determi n a-

do color, etc., de modo que todo el mundo sabe que representa a los servicios

municipales. Pero existe ese riesgo.

El segundo tema era el liderazgo que debe mantener la Administracin. Es

verdad , pero yo dira que eso no tiene nada que ver con la externalizacin de

servicios. La Administracin municipal debe liderar socialmente la ciudad, es

lgico, debe marcar vas de futuro, debe establecer, incluso, una cierta peda-

goga sobre la sociedad; por algo es la Administracin que ha sido elegida por

los ciudadanos, le incumbe esta funcin. Pero yo creo que esto debe hacerse

con independencia de que luego la gestin de determinados servicios se haga

con medios propios o con medios ajenos. Una cosa no quita la otra . Insisto,

falta en algunas Administraciones esa labor de liderazgo, de marcar las gran-

des lneas de futuro, de saber adnde vamos. Hace unos aos, siendo jefe de

personal en el rea metropolitana de Barcelona , tena un concejal que cada

vez que nos reunamos en la comisin informativa me deca: Es que aqu no

hay poltica de personal, y un da pens, bueno, ya me tienes hasta el gorro,

41Coloquio con Xavier Sisternas y Albert Galofr


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ahora vers: O iga, me quiere usted decir q u es tener p oltica de perso-

nal, y me dijo: Tener poltica de personal es saber adnde vamos. Caram-

ba, pues tena razn. A veces los Ayuntamientos no

descentralización, funcional, territorial y virtual

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