UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO- POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Prenova in informatizacija poslovnih procesov

(Business process modernization and business intelligence)

Kandidat: Mihael Puklavec

Program: BUN Ekonomske in poslovne vede

Študijska usmeritev: Elektronsko poslovanje

Mentor: prof. dr. Samo Bobek

Študijsko leto 2010/11

Maribor, avgust, 2010

2

PREDGOVOR

Da bi ostala podjetja konkurenčna se mnoga lotijo prenove, reorganizacije, prestrukturiranja in informatizacije poslovnih procesov. Prenova poslovnih procesov je način izboljševanja delovanja podjetij in drugih organizacij, pomeni pa analiziranje in prenovo celotnega delovanja podjetja. Zajema področja racionalizacije in standardizacije, poenostavitve postopkov in uvajanja nujnih organizacijskih sprememb. Za podjetja je pri tem pomembno, da se lotijo informatizacije sočasno ali pa šele po prenovljenih poslovnih procesih. Proces prenavljanja procesov je dolgotrajen projekt in vzame podjetju po navadi veliko več časa ter sredstev, kot so načrtovalo. Projekt zahteva dobro strategijo, temeljito načrtovanje in strokovno izvedbo.

Pojavi se vprašanje, ali informacijsko rešitev kupiti, ali pa izdelati svojo. Tukaj ne najdemo univerzalne formule, vse je odvisno od posameznega podjetja. Pomembno je, da se vodstvo, ki se navadno odloča o tem, kakšno rešitev bo izbralo, zaveda, da bo vsaka odločitev zahtevala velike spremembe poslovnega procesa.

Vsako podjetje se mora samo odločiti, ali bo informacijsko rešitev kupilo, ali ga bo razvilo samo. To je odvisno od kadra, ali je dovolj usposobljeno in razpolaga z zahtevanim znanjem. Vodstvo mora temeljito preučiti vse možnosti in se nato odločiti za najbolj optimalno rešitev, ali informacijsko podporo kupiti, jo najeti ali razviti svojo. Informacijski sistem se mora prilagajati poslovanju podjetja in ne obratno. Vsekakor pa mora biti vodstvo pozorno, da ne naredi napake in ne kupi rešitve, ne da bi pred tem prenovilo poslovanje.

Podjetja, ki nimajo na voljo velikih finančnih in kadrovskih virov, morajo pri nakupu ali izgradnji informacijskega sistema biti pozorni na zmožnost njihove tehnologije. V nalogi smo predstavili možnost preproste izgradnje informacijske podpore poslovnega procesa s pomočjo Excela na primeru društva UNICEF Slovenija.

3

KAZALO

1 UVOD _____________________________________________________________________ 5

2 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV ______________________________________________ 7

2.1 OSNOVNE OPREDELITVE POSLOVNIH PROCESOV ________________________________________ 7

2.1.1 KAJ JE PROCES? ____________________________________________________________ 7

2.1.2 DOLOČITEV POSLOVNEGA PROCESA _______________________________________________ 8

2.1.3 UPRAVLJANJE POSLOVNIH PROCESOV ______________________________________________ 9

2.1.4 ISO 9001: 2000 ___________________________________________________________ 9

2.2 MODELIRANJE POSLOVNIH PROCESOV _____________________________________________ 11

2.2.1 TEHNIKE MODELIRANJA POSLOVNIH PROCESOV ______________________________________ 11

2.2.2 DIAGRAM POTEKA __________________________________________________________ 12

2.2.3 PRIMER DIAGRAMA POTEKA ___________________________________________________ 12

2.2.4 ANALIZA POSLOVNIH PROCESOV ________________________________________________ 13

2.2.5 VLOGA SKRBNIKA PROCESA ____________________________________________________ 14

2.2.6 CILJI PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV ____________________________________________ 14

2.2.7 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA _________________________________________________ 15

3 INFORMATIZACIJA POSLOVNIH PROCESOV ______________________________________ 17

3.1 METODOLOGIJE INFORMACIJSKE PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV __________________________ 17

3.1.1 IZBIRA METODOLOGIJE _______________________________________________________ 17

3.2 NAČRTOVANJE SISTEMA _______________________________________________________ 18

3.2.1 STRUKTURIRANO RAZVIJANJE INFORMACIJSKE PODPORE ________________________________ 18

3.2.2 PROTOTIPNO RAZVIJANJE INFORMACIJSKE PODPORE ___________________________________ 19

3.2.3 ČLANI PROJEKTNEGA TIMA ____________________________________________________ 20

3.3 UVAJANJE INFORMACIJSKEGA SISTEMA _____________________________________________ 20

3.3.1 VLOGA SLUŽBE ZA INFORMATIKO ________________________________________________ 21

3.4 VZDRŽEVANJE INFORMACIJSKEGA SISTEMA __________________________________________ 22

3.4.1 VZDRŽEVANJE STROJNE OPREME ________________________________________________ 22

3.4.2 IZDELAVA VARNOSTNIH KOPIJ __________________________________________________ 22

3.4.3 NADGRADNJA SISTEMA ______________________________________________________ 22

3.5 NEUSPEŠNOST INFORMACIJSKE PRENOVE POSLOVNIH PROCESOV ___________________________ 23

4 PREDSTAVITEV ORGANIZACIJE UNICEF __________________________________________ 24

4.1 UNICEF V SVETU ___________________________________________________________ 24

4.2 UNICEF SLOVENIJA __________________________________________________________ 24

4.3 PREDSTAVITEV PROGRAMA: STARŠI OTROK SVETA _____________________________________ 25

4.3.1 KANALI ZA PRIDOBIVANJE STARŠEV OTROK SVETA _____________________________________ 26

4

4.3.2 OPIS DELA TERENSKE VODJE ___________________________________________________ 27

5 INFORMACIJSKA PODPORA UNICEF PROGRAMA STARŠI OTROK SVETA _______________ 30

5.1 IZDELAVA EXCELOVE REŠITVE ___________________________________________________ 30

5.2 ZGRADBA EXCELOVEGA DELAVNEGA ZVEZKA _________________________________________ 31

5.2.1 DELAVNI LIST NASTAVITVE ____________________________________________________ 31

5.2.2 DELAVNI LIST PO MESECIH ____________________________________________________ 32

5.2.3 DELAVNI LIST SKUPAJ ________________________________________________________ 36

5.2.4 PLAČILNA LISTA ___________________________________________________________ 36

5.3 VZDRŽEVANJE SISTEMA _______________________________________________________ 36

6 SKLEP ____________________________________________________________________ 37

7 LITERATURA IN VIRI _________________________________________________________ 39

KAZALO SLIK

Slika 1: Shema procesa po standardu IDEF0. ___________________________________ 8

Slika 2: Model procesa Nakup ______________________________________________ 13

Slika 3: Koraki prenove poslovnih procesov ___________________________________ 18

Slika 4: Strukturirano razvijanje informacijske podpore __________________________ 19

Slika 5: Prototipno razvijanje informacijske podpore ____________________________ 20

Slika 6: Poslovni proces programa Starši otrok sveta ____________________________ 29

Slika 7: Tabela zaposlenih _________________________________________________ 31

Slika 8: Tabela lokacij ____________________________________________________ 32

Slika 9: Tabela predpisanih kriterijev _________________________________________ 32

Slika 10: Tabela rezultatov zaposlenih ________________________________________ 33

Slika 11: Tabela dnevne realizacije __________________________________________ 34

Slika 12: Grafi uspešnosti po lokacijah _______________________________________ 34

Slika 13: Tabela uspešnosti po lokacijah ______________________________________ 35

Slika 14: Tabela uspešnosti celotne ekipe _____________________________________ 35

Slika 15: Grafi prioritetnih informacij ________________________________________ 35

Slika 16: Tabela uvajanja novo-zaposlenih ____________________________________ 35

KAZALO TABEL

Tabela 1: Otipljive in neotipljive koristi IT ____________________________________ 15

5

1 UVOD

Veliko podjetij se srečuje s težavami zastaranosti poslovanja in organiziranosti podjetja, saj delitev dela po posameznih oddelkih ali sektorjih več ne zadostuje za uspešno poslovanje.

Zahteve po nenehnem prilagajanju in fleksibilnosti, ki jo prinašajo nenehne spremembe in inovacije na trgu, organizacije za konkurenčno poslovanje potrebujejo prenovo in optimizacijo poslovnih procesov. Prenova poslovnih procesov zahteva analizo obstoječega poslovnega stanja, katera je osnova za izdelavo novega poslovnega modela, ki bo vseboval zahteve, ki jih narekujejo trendi na trgu skladno s samo strategijo podjetja.

Za optimizacijo poslovnih procesov je priljubljena in tudi že izredno uspešna usmeritev imenovana BPR (angl. Business Process Reengineering), pri nas poimenovana kot prenova poslovnih procesov. Usmeritev je pogojna, razvojno in uporabno, z zmožnostmi zniževanja stroškov, dviga kakovosti in skrajševanja časov izvedbe (Kovačič, 1998, 87).

Proces globalizacije trga, vpeljava informacijske ekonomije in hiter razvoj, so sooblikovali vlogo informacijskih sistemov v poslovanju številnih organizacij. Internet omogoča nov način širjenja in pridobivanja znanja ter poslovanje z elektronsko produkcijo in upravljanjem, trgovanje ter interakcijo s partnerji in strankami.

V obdobju digitalne revolucije, morajo organizacije po vsem svetu za svoj obstoj slediti svetovnim trendom prenove, oziroma izpopolnitve poslovnih procesov.

Problematika diplomskega seminarja

V diplomskem seminarju se bomo posvetili problematiki prenove in informatizacije poslovnih procesov. Podrobneje bomo pogledali primer podpore UNICEF-ovega programa: Starši otrok sveta, kjer sem sodeloval v razvoju ter izgradnji informacijske podpore.

Problemi s katerimi se bomo ukvarjali v tem delu:

• prenova poslovnih procesov,

• informatizacija poslovnih procesov,

• informatizacija poslovnega procesa Starši otrok sveta.

Cilj diplomskega seminarja

Cilj naloge je ugotoviti način prenove, reorganizacije in informatizacije poslovnih procesov. Kako zagotoviti uspešno prenovo, kakšni so postopki in na kaj je potrebno biti pozoren. Pri tem želimo izpostaviti pomembnost teh sprememb za napredovanje organizacije.

6

Glavni cilji bodo:

• definiranje in prenova poslovnih procesov,

• informatizacija poslovnega procesa.

Pri tem bomo poskušali odgovoriti na naslednja vprašanja:

• Ali je informatizacija sistema sama po sebi dovolj za uspešno prenovo poslovnih procesov?

• Ali naj podjetje ustrezno rešitev kupi ali pa naj razvije svojo?

Metode dela in omejitve

Metoda dela bo predvsem analitično-empirična. Na osnovi preučevanja teoretičnih spoznanj iz strokovne literature s področja organiziranja, poslovnega modeliranja, načrtovanja informatike in celovitih rešitev ter na osnovi spoznanj bomo pripravili predloge za reorganizacijo in informatizacijo poslovnih procesov.

Pri tem bomo vzeli za primer UNICEF-ov program: Starši otrok sveta, kjer sem sodeloval pri razvoju informacijske podpore. Pri izvajanju nove podpore smo opazili, nezaupljivost zaposlenih do prenovljenega procesa.

Prenova poslovanja, kot proces uvedbe informacijske tehnologije (angl. Information Technology, IT), vodi k zagotavljanju konkurenčne prednosti na trgu. Takšne rešitve, ki vsebujejo poslovne funkcije zbrane na enem samem mestu, v eni podatkovni bazi, imenujemo celovite informacijske rešitve (ERP1; Kovačič, 1998, 206).

V prvem, teoretičnem delu diplomskega seminarja, se bomo posvetili poslovnim procesom, njihovi definiciji in prenovi. Pri tem si bomo podrobneje pogledali metodologijo diagrama poteka ali tudi imenovano tehnika prikazovanja poteka izvajanja posameznih aktivnosti s pomočjo diagrama poteka.

V nadaljevanju bomo pisali o informacijski podpori poslovnih procesov in vpeljavi ERP rešitev v podjetje. Pogledali si bomo postopek izdelave informacijske podpore, njenega uvajanja v podjetje in ustrezno vzdrževanje.

V tretjem delu bomo predstavili UNICEF in njegov program Starši otrok sveta. Pisali bom o delu terenske vodje in opredelili problem s katerim se ta sooča. Poglavje bo prav tako vsebovalo prenovljen poslovni proces programa Starši otrok sveta.

V zadnjem delu diplomskega seminarja bomo opisali izdelavo in sestavo informacijske podpore poslovnega procesa Starši otrok sveta. Dodali bom tudi svoja razmišljanja o možnih nadgradnjah sistema v prihodnosti.

1 ERP, (angl. Enterprise resource planning), celovite informacijske rešitve so način za integracijo podatkov in procesov organizacije v enoten sistem (ERP, 2009)

7

2 PRENOVA POSLOVNIH PROCESOV

Namen procesnega gibanja je zasnovati nove rešitve, ki nam omogočijo spremembo poslovanja (Potočan, 2009).

Podjetje si z definicijo, spremljanjem, primerjanjem in optimizacijo poslovnih procesov zagotovi večjo učinkovitost poslovanja, kar zniža stroške ter posledično povečuje dobiček.

2.1 Osnovne opredelitve poslovnih procesov

2.1.1 Kaj je proces?

Avtorji navajajo različne definicije.

Poslovni proces je skupek aktivnosti, ki skupaj proizvedejo vrednost, ki jo je mogoče ponuditi kupcu (Kovačič in Bosilj-Vukšić, 2005, 29). Tu sta še posebej pomembni besedi kupec in vrednost. Ta definicija pomeni, da moramo najprej spoznati potrebe kupca preden sploh začnemo proces. Kupec sproži proces z zahtevo po izdelku ali storitvi na koncu pa to tudi prejme. Vmes potekajo aktivnosti za izdelavo storitve ali izdelka, ki imajo s strani kupca določeno vrednost.

Proces je vse kar delamo, če tudi ni dokumentirano in se ne izvaja vedno po natančno istem principu. Križman in Novak prav tako ugotavljata, da vse definicije spremljajo tok dela (angl. Workflow). Tako primerjata proces s potekom dela (Križman in Novak, 2002, 28).

Proces je potek aktivnosti, ki potekajo v prostoru in času in jih izvajajo ljudje ali stroji od začetka do konca. Aktivnosti predstavljajo preoblikovanje vhodnih spremenljivk (materiala in informacij), jim dodajo neko vrednost, med tem ko za transformacijo porabljajo vire (sredstva, orodja) in s tem zadovoljijo odjemalca na izhodu (kupec, naslednji proces). S tega vidika je smotrno upoštevati naslednje značilnosti poslovnih procesov:

• cilji procesa (katere cilje želimo doseči),

• kdo je upravljavec procesa,

• kaj so vhodi in izhodi procesa,

• zaporedje in koraki aktivnosti v procesu,

• ciljne skupine odjemalcev in dobaviteljev,

• možnost stalnega izboljševanja.

Proces se lahko ponovi, če gre za ponovljiv proces. Poslanstvo izvajanja poslovnih procesov je zagotoviti enake ali boljše rezultate - izhode ob istih vhodih. Na primer masovna proizvodnja plastenk, plastična masa z vhoda mora po izhodu iz procesa vedno dati enak izdelek (Kovačič in Bosilj-Vukšić, 2005, 29).

8

Slika 1: Shema procesa po standardu IDEF0.

Vir: Križman in Novak, 2002, 42

Grafično lahko poslovne modele prikažemo z različnimi modeli. Na Slika 1: Shema procesa po standardu IDEF0. je proces shematično prikazan s IDEF02 procesnim jezikom. Procesni jezik IDEF0 je enostaven, saj za grafičen in shematičen prikaz uporablja le pravokotnike in puščice. Pravokotniki pri tem predstavljajo procese, oziroma njegove aktivnosti, puščice pa predstavljajo podatke ali objekte povezane s procesi. Slika 1: Shema procesa po standardu IDEF0. prikazuje shemo, kjer so na levi prikazani vhodi v proces (podatki in material), na desni izhodi, oziroma produkti procesa (izdelek ali storitev in na novo pridobljeno znanje). Na vrhu so prikazane kontrole (politika in strategija podjetja ter zunanje omejitve odjemalcev), spodaj pa viri (stroji, tehnologija in vloženo delo).

Vsak proces lahko generira enega ali več novih poslovnih procesov. Iz tega razloga ima vsako podjetje več poslovnih procesov, ki so med seboj povezani v celoto in se med seboj dopolnjujejo. Procese lahko delimo na glavne - temeljne procese (npr. proces proizvodnje, v nekem proizvodnem podjetju), na podporne procese (npr. skladiščenje vhodnih in izhodnih elementov proizvodnega procesa) in na upravljalne procese (sem spadajo procesi zagotavljanja in ravnanja s kadri, nabava, prodaja ipd.; Križman in Novak, 2002, 25).

2.1.2 Določitev poslovnega procesa

Ko proces definiramo, s pomočjo njegovega lastnika, ga razdelamo na najmanjše korake - aktivnosti. Aktivnost predstavlja na eni strani elementarni nivo obravnave poslovanja, na drugi strani pa logično zaključeno celoto opravil ali delavnih operacij. Tako delovni procesi kot aktivnosti, ki so osnovna sestavina poslovnih in s tem tudi delovnih procesov,

2 IDEF0 (angl. Integration Definition for Function Modeling) je standard za modeliranje odločitev, akcij in aktivnosti v organizacijskih sistemih (IDEF0, 2001).

9

opredeljujejo tudi poslovna pravila obnašanja poslovnega sistema in predstavljajo predmet obravnave v smislu optimizacije in racionalizacije izvajanja (Kovačič, 2009, 46).

Vedeti moramo, kdo izvaja te naloge in kako dolgo posamezna aktivnost traja. Nato pogledamo kako si koraki procesa sledijo. Pomembno je kateri dokumenti in tehnologije se pojavijo v procesu ter kdo ima z njimi opravka.

Določiti je potrebno poslovni proces celotnega podjetja, imenovan tudi jedrni (angl. Core) proces. Jedrni proces sestavljajo procesi posameznih organizacijskih ter poslovnih enot. Pri tem je pomembno biti pozoren na relacije med temi procesi (Kovačič at al, 2004).

Iskanje in določanje poslovnih procesov je naloga managerjev. Prav tako nosijo odgovornost brezhibnega delovanje svojih procesov.

2.1.3 Upravljanje poslovnih procesov

Ko so enkrat poslovni procesi določeni, še ne pomeni, da je delo z njimi končano. Procese je potrebno stalno izpopolnjevati in iskati načine za izboljšavo. Upravljanje poslovnih procesov (angl. Business Process Management, BPM) je aktivnost, ki predvideva, ovrednoti in obvladuje zmogljivosti poslovnega procesa. Management poslovnih procesov je nova oblika organiziranosti ter sodoben poslovni pristop k upravljanju s spremembami pri prenavljanju in informatizaciji poslovanja. Usmerjen je v povezovanje poslovnih partnerjev in neposredno (informatizirano) povezljivost njihovih poslovnih procesov. Le-to zajema modeliranje in analiziranje, izvedbo, integracijo, upravljanje ter spreminjanje in nadzor teh procesov (Kovačič, 2009, 55).

Vsak proces mora imeti svojo vodjo in svoje izvajalce. Vodja procesa je zadolžen za njegovo brezhibno delovanje. V primeru odstopanj mora lastnik ustrezno reagirati.

Za boljši pregled nad procesi, je pametno procese dokumentirati. Tako jih je lažje spremljati, upravljati ter optimizirati. Dokumentiran proces vsebuje shemo - sliko, pisni opis, delavna navodila in vso dokumentacijo, ki je prisotna pri njegovem izvajanju.

Ena izmed možnosti zagotavljanja kakovosti in upravljanja procesov je tudi vpeljava standarda ISO.

2.1.4 ISO 9001: 2000

Mnogo podjetij hiti s sprejemanjem standardov, uvajanjem sistema kakovosti, ki je eden temeljnih postavk poslovanja. Zahteve po kakovosti namreč niso bile nikoli tako velike kakor danes.

ISO (angl. International Organization for Standardization) je mednarodna organizacija za standardizacijo. ISO prostovoljno razvija tehnične standarde za vse tipe poslovnih operacij. V njeni mreži nacionalnih institutov je vpleteno 147 držav s centralnim sekretariatom v Ženevi, ki koordinira sistem (vsaka država vanj delegira enega člena).

10

ISO razvija standarde glede na potrebe tržišča. Delo opravljajo eksperti iz industrijskega, poslovnega in tehničnega sektorja, ki sami povprašujejo po standardih in jih redno uporabljajo (Toplak-Bakan in Urbajs, 2003).

Standard ISO 9001:2000 izhaja iz odnosa odjemalec (kupec) - organizacija (prodajalec) in nam podaja zahteve, katere mora podjetje zagotoviti, da bi zanesljivo izpolnila potrebe in zahteve odjemalcev za proizvod ali storitev. Cilj tega standarda je izboljšati zadovoljstvo odjemalcev z učinkovito uporabo sistema vodenja kakovosti.

Standard torej teži k novemu poslovnemu razmišljanju, ki temelji na vodljivosti sistema in uporabi načela Planiraj – Stori – Preveri - Ukrepaj (angl. Plan - Do – Check – Act, PDCA) ter procesnega pristopa.

Glavni deli standarda ISO 9001: 2000 so naslednji (ibid.):

• Sistem vodenja kakovosti- organizacija mora najprej opredeliti, kateri so njeni procesi, kako ti med seboj delujejo, katere vire potrebujejo, da nastane izdelek ter kako bo procese merila in izboljševala.

• Odgovornost vodstva- najvišje vodstvo v organizaciji se mora zavedati tega pomembnega standarda. Vodstvo namreč odgovarja za določanje politike in ciljev, hkrati pa tudi za obveščanje o učinkovitosti sistema znotraj organizacije.

• Vodenje virov- novi standard daje več poudarka virom, ki si jih mora organizacija zagotoviti, da bo odjemalec dobil, kar je bilo dogovorjeno.

• Realizacija proizvoda- ta del sestavljajo procesi, ki so potrebni za izvedbo izdelka oziroma storitve.

• Merjenje, analize in izboljševanje- nadzorovanje in merjenje proizvodov, procesov, zadovoljstva odjemalcev in sistema vodenja ter zagotavljanje stalnega izboljševanja sistema so bistveni za vodenje sistema.

Zamenjava na postopku temelječe dejavnosti s procesnim pristopom je organizacijam omogočila, da neposredneje povezujejo svoje poslovne cilje s poslovno uspešnostjo. Prenovljeni standard se ne omejuje samo na znana določila serije ISO 9000, temveč le- ta razširja, saj razume organizacijo kot vrsto med seboj delujočih procesov, katerih rezultat so izdelki in storitve, ki jih odjemalci kupujejo (ibid.).

Harrington Emerson je bil prvi, ki je uporabil izraz »inženiring učinkovitosti«. Imel je zelo preprost koncept - eliminacija neodgovornosti, izrojene razsipnosti in jalovosti (Vila, 1994, 67).

Postavil je 12 načel odgovornosti:

1. jasno definiran cilj, 2. zdrava pamet, 3. pravi nasvet, 4. disciplina,

11

5. pravičen postopek, 6. zanesljive, pravočasne in stalne evidence, 7. dispečiranje- znanstveno planiranje, 8. standardi in roki, 9. standardni pogoji, 10. standardne operacije, 11. pisane inštrukcije standardnih procedur, 12. nagrada za učinkovitost.

Standard ISO 9001: 2000 je samo eden izmed standardov iz družine 9000, ki je namenjen sistemu vodenja kakovosti. Težave pri uporabi tega standarda lahko nastopijo, ko podjetje zaradi omejenosti standarda za sistem vodenja kakovosti prezre povezave uporabe standarda za vodenje celotne organizacije (Toplak-Bakan in Urbajs, 2003).

2.2 Modeliranje poslovnih procesov

Modeliranje je snovanje, izdelava in uporaba nekega modela. Model splošno opredeljujemo kot sliko, ki jo ustvarimo in uporabimo kot sredstvo za pridobivanje spoznanj in prenosa znanj. Omogoča nam boljšo predstavitev, opredelitev in s tem razumevanje obravnavanega problema (Kovačič in Bosilj-Vukšić, 2005, 177).

Prenova poslovnih procesov je zelo aktualna, vedno potrebna, a pogosto zaradi straha pred neuspehom opuščena. Največji problem je odpor in nezainteresiranost vodstva in tudi ostalih zaposlenih. Načina, kako podjetja poslujejo, ni mogoče spremeniti brez kakršnegakoli preoblikovanja poslovnega procesa. Preoblikovanje je lahko racionalizacija, poenostavitev in vpeljava informacijskega sistema. Spremembe vplivajo tudi na sam poslovni proces (Križman in Novak, 2002).

Razlogi za spremembo procesov so lahko (Kovačič in Bosilj-Vukšić, 2005, 178):

• nova tehnologija,

• povečanje/ zmanjšanje števila zaposlenih,

• zakonski predpisi,

• reorganizacija,

• zmanjšanje stroškov

• povečanje obsega delovanja.

2.2.1 Tehnike modeliranja poslovnih procesov

Na področju poslovnega modeliranja je smiselna in priporočljiva uporaba že znanih in uveljavljenih metod in tehnik, ki so bile razvite in uveljavljene predvsem na področju modeliranja informacijskih sistemov. Med seboj se razlikujejo tudi orodja, prav tako po svoji zmožnosti, ceni, prijaznosti do uporabnika itd.

12

Najbolj priljubljena tehnika grafičnega prikaza procesov je tehnika diagramov podatkov (angl. Data Flow Diagrams), ki zagotavlja celovito in pregledno predstavitev podatkov, ki nastopajo v poslovnem procesu. Omogoča ugotavljanje potrebnih informacijskih virov ter pretoka podatkov znotraj procesa. Zaradi svoje enostavnosti se je pokazala kot izredno koristna pri opisovanju stanja in trenutnega poteka izvajanja poslovnih procesov. Po drugi strani pa predstavlja učinkovito orodje za prenovo procesov, saj na razumljiv in uporabniško prijazen način prikazuje, kakšen naj bo prenovljen proces (Kovačič, 1998, 107). Najbolj uporabljena programska orodja, ki se uporabljajo v omenjeni tehniko so: iGrafx, Adonis, Aris, Simprocess, Savvion, Systen Architect, Visio, Corporation’s ProVision, Casewise, WebSphere, Ultimus in Oracle Process Manager.

2.2.2 Diagram poteka

Tehnika diagramov poteka ali tehnika prikazovanja poteka izvajanja posameznih aktivnosti s pomočjo diagrama poteka (angl. Flowchart), je na področju informatike ena najstarejših in ena najbolj razumljivih splošno uveljavljenih tehnik. Uporablja se za nazorno in podrobno predstavitev relacij v poslovnih procesih razdeljenih po zaporednih aktivnostih.

Model poslovnega procesa se izdela tako, da kreiramo proces s pomočjo likov (v likih so navedene aktivnosti procesa po korakih), povezav med njimi in na tej osnovi modeliramo informacije. V smeri kot si sledijo simboli, poteka tudi tok informacij. Pri tem si pomagamo s programskimi orodji, katere sem naštel v prejšnjem poglavju.

Pri izdelavi poslovnega modela - sheme uporabimo naslednje simbole (Kovačič, 1998, 104):

Začetek ali konec procesa- proces se lahko začne in konča na več različnih mestih.

Aktivnost - predstavlja neko trajanje, neko dejavnost, v kateri se nekaj naredi.

Aktivnosti so lahko tudi čakanja.

Odločitev ali razvejanje - ponazarja točko kjer pride do odločitve. Te so lahko objektivne ali subjektivne narave.

Tok ali potek izvajanja procesa. Puščice povezujejo aktivnosti in odločitve.

Organizacijska enota- oddelek (OE/ PE).

2.2.3 Primer diagrama poteka

V sledečem primeru modeliranja poslovnega procesa gre za nakup sredstva v izmišljeni situaciji in izmišljenem podjetju. Za izdelavo sheme smo uporabili programsko orodje Visio 2007.

13

Primer: Slika 2: Model procesa Nakup

1. Nabavni referent (organizacijska enota - nabava) sprejme predlog o nakupu. Če je znesek nakupa manjši od 500€, gre v takojšnji nakup.

2. V nasprotnem primeru gre predlog v računovodstvo, kjer računovodja preveri, če je nakup predviden v finančnem načrtu podjetja.

3. Če je nakup predviden, nabavni referent opravi nakup sicer gre predlog v odobritev direktorju (organizacijska enota - vodstvo).

4. Če predlog ni odobren, nabavni referent o tem obvesti predlagatelja.

Slika 2: Model procesa Nakup

Vir: Cimos TAM Ai, 2008

2.2.4 Analiza poslovnih procesov

Ko imamo enkrat definirane poslovne procese, moramo, preden se lotimo njihove prenove, narediti ustrezno analizo obstoječega stanja poslovnih procesov. Brez ugotovljenega trenutnega stanja ne moremo izvesti ustreznih sprememb. Pri analizi poslovnih procesov gre za tri bistvene elemente (Križman in Novak 2002, 51):

1. razumevanje obstoječih poslovnih procesov (angl. Learning Processes), 2. prepoznavanje, oziroma posnemanje najboljše prakse (angl. Benchmarking), 3. analize vrzeli poslovnega procesa (angl. Business Process Gap Analysis).

Za izvedbo analize potrebujemo ustrezne podatke, na podlagi katerih bomo ocenjevali ustreznost procesa. Pri tem mora sodelovati strokovnjak, kateri dobro pozna proces, njegove podprocese in povezave med njimi. Pomembno je, da ugotovimo, zmanjšamo ali

14

optimiziramo posamezne aktivnosti procesa in ocenimo njihov prispevek dodane vrednosti za kupca ali naročnika.

Prepoznavanje »najboljših praks« omogoča organizaciji izbrati način izvajanja procesa, ki je že uspešno izvajan pri drugih boljših podjetjih v panogi.

Pregledu najboljših praks sledi analiza vrzeli, ki priporoči izboljšave obstoječih procesov. Ugotavljanje slabosti obstoječih poslovnih procesov so lahko posledica različnih faktorjev (Križman in Novak, 2002, 52):

• pomanjkanje tehnologije, ki bi podprle proces,

• pomanjkanje virov,

• neučinkoviti proces, osnovan na zapuščini starih sistemov.

2.2.5 Vloga skrbnika procesa

Vsak poslovni proces mora imeti svojega lastnika. Ni nujno, da je lastnik procesa vodja neke organizacijske ali poslovne enote.

Skrbnik procesa skrbi in odgovarja za (Kovačič, 2009, 75):

• modeliranje, analiziranje in izdelovanje predlogov prenove procesov,

• sodelovanje pri dolgoročnem načrtovanju procesov in usklajevanje ciljev,

• kakovost in učinkovitost procesov ter stalno izboljševanje značilnosti procesov,

• dvigovanje zanesljivosti ter doslednosti izvajanja postopkov,

• sodelovanje pri razvoju procesne usmerjenosti, procesni organiziranosti in organiziranosti skrbništva.

Lastnikova naloga je prav tako spremljanje pravilnega izvajanja procesa. V primeru anomalije mora pravočasno ukrepati. Pomembno je, da lastnik procesa, proces obvlada v vsako podrobnost, pozna strateške cilje podjetja, ima ustrezne komunikacijske veščine, pozna načela celovitega upravljanja kakovosti, mora biti usmerjen in osredotočen na kupca - odjemalca ter biti dovolj dobro podkovan z znanji s področja informacijsko - komunikacijske tehnologije (IKT). Lastnik procesa skrbi tudi zato, da ima proces dovolj ustreznih virov za nemoteno izvajanje (Križman in Novak, 2002, 43).

2.2.6 Cilji prenove poslovnih procesov

Prenova poslovnih procesov je pogosta pri uvedbi ERP sistemov. Raziskave na področju uvajanja ERP so pokazale, da mora rešitev vključevati najmanj 70% potreb organizacije za njeno izboljšavo delovanja (Kovačič et al, 2004, 45).

Osnovne prednosti in koristi, ki jih podjetje dobi s prenovljenim poslovnim procesom in sistemom za upravljanje delovnih procesov, kot potrjujejo tudi strokovnjaki, so (Nose, 2010):

15

• krajši časi za reševanja zadev, • takojšen dostop do informacij (tudi iz drugih sektorjev), • boljši nadzor nad opravljanjem dela, • bolj prožna organizacijska struktura, • večja učinkovitost zaposlenih, • nižji stroški poslovanja, • povezanost sistemov na drugih delih podjetja.

2.2.7 Informacijska tehnologija

Uporaba informacijske tehnologije (IT) vpliva na uspešnost poslovanja in igra pomembno vlogo pri prenovi poslovnih procesov.

Standardizacija informacijske podpore zagotavlja zajemanje, obdelovanje, shranjevanje in prenašanje vseh vrst informacij. Omogoča povečanje učinkovitosti procesa ter tako neposredno vpliva na izboljšanje kakovosti celotnega poslovanja.

Prednosti IT se delijo na otipljive - merljive in na neotipljive - težje merljive koristi (Tabela 1: Otipljive in neotipljive koristi IT). Neotipljive koristi postajajo vse - pomembnejše za organizacije v IT. Informatika, poslovni procesi in pa kadri so ključni dejavniki, ki se med seboj prepletajo (Vičič in Groznik, 2005).

Tabela 1: Otipljive in neotipljive koristi IT

Otipljive koristi Neotipljive koristi Višja produktivnost Višje zadovoljstvo strank Sprememba strukture zaposlenih Višja kakovost informacij Višja dodana vrednost Izboljšana kontrola virov Nižji prodajni stroški Izboljšanje procesa načrtovanja Nižji prodajni stroški Izboljšanje procesa načrtovanja Nižji stroški administracije Zvišanje naklonjenosti zaposlenih Znižanje rasti izdelkov Izboljšano upravljanje premoženja Znižani stroški delovne opreme Boljši poslovni izgled podjetja

Vir: Vičič in Groznik, 2005, 199

ERP rešitve, na osnovi nastavitev in poslovnih modelov združujejo informacije in aktivnosti preko vseh funkcijskih področij v podjetju v enotni bazi podatkov. Tukaj je potrebno poudariti problem uvedbe ERP brez predhodne reorganizacije poslovnih procesov in prilagoditve ERP z njimi in ne obratno. Dodatno je k IT pripomoglo elektronsko poslovanje, ki omogoča podjetjem poslovanje preko spleta (Kovačič et al, 2004).

16

Še tako draga ERP rešitev, ki smo jo kupili, nam ne bo koristila, če ne bo služila našim procesom. V Sloveniji je mnogo kupljenih rešitev SAP3, ki pa ne ustrezajo temu, kako podjetja poslujejo (Kovačič in Bosilj-Vukšić, 2000, 153).

Organizacija, ki premišlja o nakupu ali najemu ERP rešitve, se mora zavedati, da so certificirane rešitve kvalitetnejše od tistih katere certifikata nimajo (Sternad in Bobek, 2005, 89)

Za uspeh uvedbe informacijske rešitve je pomembno predhodno ali vzporedno prenoviti poslovne procese. Informacijski sistem, ki podjetju ne pomaga in olajšal izvajanje procesa, zagotovo ne bo sprejet, saj bodo imeli njegovi uporabniki do njega odpor. Potrebno se je vprašati ali rešitev kupiti ali jo sami razviti. S terensko vodjo z Maribora smo razvili rešitev eksplicitno za UNICEF-ov poslovni proces Starši otrok sveta.

Sternad in Bobek (2005) navajata naslednje zahteve pri izbiri ERP rešitve:

• rešitev naj bo prilagojena našim poslovnim procesom,

• rešitev naj ima vse potrebne funkcionalnosti,

• rešitev naj bo uporabniku prijazna.

Za podjetja, ki imajo omejena sredstva za vlaganje v IT, obstaja možnost najema ERP rešitve, vendar po reorganizaciji poslovnih procesov s prilagoditvijo ERP rešitve prenovljenim poslovnim procesom in ne obratno.

3 SAP je nemška ERP rešitev s sedežem v Walldorfu, Nemčija. SAP je svetovno največje podjetje, ki se ukvarja z razvojem poslovne IT (SAP Global, 2010).

17

3 INFORMATIZACIJA POSLOVNIH PROCESOV

Poslovanje brez uporabe informacijske in komunikacijske podpore danes praktično ni več možno. Pri tem podjetja potrebujejo vedno boljšo IKT in ustrezne IT storitve.

Pri tem načrtovana prenova in informatizacija poslovnih procesov vpliva na dvig poslovne uspešnosti. Projekt se mora obvezno vključevati v strateške cilje podjetja in imeti polno podporo vodstva.

»V slovenskih podjetjih je ogromen potencial. Imamo številne »paradne« konje, ki dokazujejo, da domače znanje, entuziazem in navdih nimajo meja. Meje si postavljamo sami!« sporoča dr. Aleš Živkovič iz mariborske Fakultete za elektrotehniko, računalništvo in informatiko. Uspešna slovenska podjetja so dokaz, da je s pomočjo dobrega poslovnega modela in tesnega sodelovanja IT in vodstev podjetij mogoče uspeti tudi pri nas (Živkovič et al, 2009).

3.1 Metodologije informacijske prenove poslovnih procesov

Informacijska prenova poslovnih procesov zahteva od podjetij velike spremembe. Prenove se je potrebno lotiti načrtno, si vzeti čas in jo izvajati kot zastavljen projekt.

3.1.1 Izbira metodologije

Za modeliranje poslovnih procesov lahko uporabimo številne notacije, vendar v zadnjem času izjemno narašča uporaba notacije BPMN (angl. Business Process Modeling Notation), ki temelji na dveh modelih. Prvi je model obstoječega poslovnega procesa (angl. As-Is), drugi model pa modelira bodoči proces (angl. To-Be). Oba modela je podrobno analizirati z uporabo empiričnih podatkov iz poslovnega okolja in izdelati analizo povprečnih utežnostnih faktorjev, ki nam ovrednotijo posamezne variante izboljšanega procesa glede na opazovan kriterij, npr. znižanje stroškov, skrajšanje časa izvedbe, ipd (Živkovič et al, 2009).

Prenovo lahko obravnavamo skozi štiri faze (Slika 3: Koraki prenove poslovnih procesov).

Prva faza obravnava določitev poslovnih procesov (angl. Identify Processes). Druga faza določa poslovni proces, njegovo natančno analizo in cilje (angl. Review, Updait Analise As-Is), ki naj bi bili doseženi v procesu prenove. Tretja puščica (angl. Design To-Be) predstavlja bodoče modelirane procese. Četrta in zadnja faza (angl. Test & Implement To-Be) je namenjena testiranju in vpeljavi prenovljenih poslovnih procesov v poslovanje podjejta.

18

Slika 3: Koraki prenove poslovnih procesov

Vir: BPR, 2009

3.2 Načrtovanje sistema

Načrtovanje informacijskega sistema je zelo pomemben korak pri informatizaciji poslovanja podjetja. Pred tem se je pojavila neka potreba, ki ji trenutni način poslovanja ne ustreza več. V našem primeru, katerega bomo opisali kasneje v delu, je k temu pripomoglo zamudno, dolgotrajno in nepregledno zbiranje dokumentov ter informacij.

Gradnja informacijskega sistema (IS) z lastnim razvojem programske opreme poteka tako, da informatiki v podjetju sami izdelajo informacijsko podporo poslovnim procesom (Bobek, 2007, 6).

Takšna izdelava informacijske podpore poteka na dveh osnovah:

1. strukturirane metode, 2. prototipne metode.

3.2.1 Strukturirano razvijanje informacijske podpore

Strukturirano razvijanje programske opreme je skupna oznaka za metode, ki temeljijo na tako imenovanih strukturnih pristopih. Pri tem gre za sistematične postopke izdelave uporabniške programske opreme, ki je izvedena v petih korakih, prav tako vidni na Slika 4: Strukturirano razvijanje informacijske podpore (Bobek, 2007, 7):

1. Analiza zahtev- pregled poslovnih zahtev in njihova ureditev ter ocena uresničljivosti razvoja (angl. feasibility study).

2. Analiza funkcionalnosti- izdelava tako imenovanega logičnega modela uporabniške programske opreme, ki vključuje primeren podatkovni model in postopkovni model obravnavanega področja.

19

3. Zasnova modela uporabniške programske opreme- izdelava tako imenovanega fizičnega modela uporabniške programske opreme, ki vključuje strukturni diagram računalniške programske opreme, definicije programov, diagram podatkovne baze ipd.

4. Izdelava uporabniške programske opreme- izdelava programov, definiranje podatkovne baze in testiranje izdelane programske opreme.

5. Predaja v uporabo.

Slika 4: Strukturirano razvijanje informacijske podpore

Vir: Bobek, 2007, 7

3.2.2 Prototipno razvijanje informacijske podpore

Prototipno razvijanje uporabniške programske opreme je skupna oznaka za metode, ki temeljijo na tako imenovanih iterativnih pristopih in na uporabi principa prototipa (prototip je sistem z delno funkcionalnostjo) - gre za postopke izdelave uporabniške programske opreme, ki so izvedeni v štirih korakih (Bobek, 2007, 8):

1. Analiza zahtev- pregled poslovnih zahtev in njihova ureditev ter ocena uresničljivosti razvoja (angl. feasibility study).

2. Zasnova in izdelava prototipa: a. Zasnova prototipa- izdelava logičnega modela uporabniške programske

opreme, ki vključuje primeren podatkovni model in postopkovni model obravnavanega področja ter izdelava fizičnega modela uporabniške programske opreme, ki vključuje strukturni diagram računalniške programske opreme in diagram podatkovne baze.

b. Izdelava prototipa- izdelava programov, definiranje podatkovne baze. c. Ocena prototipa. d. Testiranje prototipa.

3. Priprava polne uporabniške programske opreme na osnovi prototipa (morebitna predelava prototipa).

20

4. Predaja v uporabo.

Slika 5: Prototipno razvijanje informacijske podpore

Vir: Bobek, 2007, 8

Značilnosti prototipnega razvijanja:

• Proces razvijanja temelji na izdelavi prototipov- prototip je uporabniška programska oprema z omejeno funkcionalnostjo.

• Koraki si sicer sledijo v zaporedju, vendar je vračanje na predhodne korake običajno in pogosto. Ponavadi razvijalci izvedejo tri popravke prototipa preden dosežejo želeno delovanje. Vsak od popravkov pa je povezan z vračanjem na predhodne korake- iteracija.

• Sodelovanje med uporabniki in informatiki je prisebno skozi celoten proces, kar vpliva na kvaliteto programske opreme.

• Postopki razvijanja programske opreme so bistveno krajši in za uporabnike ter managerje pregledni.

3.2.3 Člani projektnega tima

Načrtovanje informacijske podpore je vedno poseben projekt, ki prizadene podjetje. Zato je pomembno, kdo sodeluje pri načrtovanju informacijske podpore poslovanju.

V projektnem timu načrtovanja IS morajo biti poleg vodstva, vodje projekta, ki skrbi za poslovni del, tudi informatika s programerji, ki bodo skladno z uporabniškimi zahtevami pripravil ustrezno rešitev. Načrtovalci sistema morajo v sodelovanje vključiti tudi bodoče uporabnike in upoštevati njihove želje. Število ljudi po posameznih funkcijah je odvisno od velikosti projekta izgradnje IS.

3.3 Uvajanje informacijskega sistema

Pri uvajanju IS je pomembno, da pri tem sodeluje vso podjetje z vsemi zaposlenimi. Velikokrat se po uvedbi ERP rešitve pojavi problem, da končni uporabniki z rešitvijo niso

21

zadovoljni. Podjetje se mora s tem soočiti in rešiti ta problem, saj je zadovoljstvo končnih uporabnikov eden ključnih dejavnikov za uspešno uvedbo sistema (Sternad in Bobek, 2005, 89).

Tako kot pri posnemanju najboljše prakse od sorodnih podjetij pri prenovi poslovnih procesov, je prav tako možno posnemati uspešno metodologije uvajanja celovitih informacijskih rešitev.

Metodologija rešitve podjetja SAP imenovana tudi ASAP (angl. Accelerated SAP) vključuje metodološke osnove, tehnike in računalniške pripomočke za prilagajanje celovite rešitve in njeno uvajanje v podjetje. Metodologija vsebuje pet faz uvedbe celovite rešitve SAP (Bobek in Sternad, 2007, 13):

1. Priprava projekta - tukaj člani projektnega tima določijo cilje, strategije in zaporedje implementacije ter določijo skupino, ki bo sodelovala v naslednjih korakih.

2. Izdelava poslovnega načrta - namen te faze je ugotoviti kako bo podjetje uporabilo rešitev za podporo poslovanja.

3. Realizacija - uvedba rešitve v poslovne procese 4. Končne priprave - testiranje modulov, izobraževanje uporabnikov in priprava

delavnih navodil. 5. Zagon in podpora - napredovanje iz testnega v realno delavno okolja, spremljanje

in optimizacija delovanja sistema.

3.3.1 Vloga službe za informatiko

Nove poslovne potrebe zahtevajo tudi spremembo vloge službe za informatiko. Vodja informatike mora prevzeti pobudo in sprotno seznanjati management o strateških možnostih in poslovnih priložnostih IT ter neprestano sodelovati in vplivati na poslovno strategijo podjetja. Naloga službe je sprotno snovati in prilagajati informacijsko infrastrukturo potrebam poslovnih procesov organizacije. Prav tako je pomembna težnja k prenovi in informatizaciji področij in procesov, na katerih so rezultati informatizacije vplivni in odmevni (Kovačič, 2009, 92).

Težave, v katerih se znajde informatika so, da večino razpoložljivih virov nameni za urejanje kaosa in za stabilizacijo novih tehnologij, četudi takrat, ko so nove tehnologije že pod kontrolo. IT mora nameniti več časa proaktivnim nalogam in vključevanju v strateške projekte podjetja, kar ugodno vpliva na rezultate poslovanja. Problem se pogosto kaže tudi v neustreznih odnosih med vodstvom in IT, ki so razlog za neizkoriščenost IT kot generatorja razvoja in nižanja stroškov poslovanja (Živkovič et al, 2009).

22

3.4 Vzdrževanje informacijskega sistema

Po uspešni uvedbi IS se še delo zdaleč ni končalo. Ker se poslovni procesi nenehno izpopolnjujejo, se vzporedno z njimi spreminja tudi IS, ki jih podpira. Tako, kot skrbimo za svoj avto, je potrebno skrbeti tudi za IS. Redna vzdrževalna opravila omogočijo dolgo in uspešno delovanje sistema.

3.4.1 Vzdrževanje strojne opreme

Računalniki, uporabniški programi, operacijski sistemi, komunikacijska oprema in ostali deli IS morajo stalno brezhibno delovati in zagotavljati nemoteno poslovanje. Z večjo uporabo računalniške tehnologije se povečuje tudi odvisnost podjetij od le-te. Vsaka napaka, ki oteži ali onemogoči delo, pomeni za podjetja izgubljeni denar. Daljša nedostopnost računalniških sistemov lahko celo resno ogrozi poslovanje podjetja.

Vendarle večina težav z računalniško opremo pri vsakdanjem delu ne povzroči nedelovanja celotnega informacijskega sistema. Povzroči pa vrsto manjših zastojev, odvečnih telefonskih klicev, vprašanj sodelavcem in zamud, ki povzročajo nepotrebne stroške in znižujejo produktivnost, zato je redno vzdrževanje računalniške opreme izrednega pomena. Veliko manjših podjetji se zato odloči za najem usposobljenega kadra v drugem podjetju. Se pravi tako imenovan »outsourcing« (Marand d.o.o., 2008).

3.4.2 Izdelava varnostnih kopij

Za uporabo IS se podjetja med drugim tudi odločijo zaradi velike količine podatkov, katere kasneje sistem obdeluje in z njimi razpolaga. Da ne bi prišlo do izgube pomembnih dokumentov in informacij, moramo podatkovne baze redno kopirati na fizično ločeno mesto. Izdelava varnostnih kopij (angl. Backup) pride prav v primeru izpada sistema.

3.4.3 Nadgradnja sistema

Spremembe v poslovnih procesih in nove naloge s strani vodstva prisilijo razvijalca podpornih sistemov v nenehno nadgrajevanje uporabnosti sistema. Vzroki za izdelavo novih verzij aplikacij so:

• odprava napak odkritih v trenutni verziji programa,

• nove naloge, zahteve, zakoni,

• predlogi uporabnikov,

• sprememba poslovnega procesa,

• sprememba tehnologije.

23

3.5 Neuspešnost informacijske prenove poslovnih procesov

Številna podjetja si prehod iz klasičnega poslovanja na sodobno elektronsko B2B4 poslovanje predstavljajo poenostavljeno in se ga tako tudi lotijo. Rezultati so praviloma porazni. Izkazalo se, da približno 50 do 70 odstotkov podjetij, ki se lotijo informacijske prenove, ne doseže želenih učinkov.

Problema s katerim se podjetje sooči sta pogosto dva: prvi je nakup »garažnih« rešitev, ki niso zrele in tehnološko dovršene, drug problem pa predstavlja zastarel poslovni model. Za uspešno prenovo poslovnega procesa ni dovolj, da kupimo strežnik in naročimo izdelavo informacijske rešitve, ampak je stvari potrebno temeljito domisliti (Živkovič et al, 2009).

Nekateri izmed pogosto omenjenih vzrokov, zaradi katerih pride do problemov informacijske prenove poslovnih procesov so: slabo zavedanje končnih posledic in rezultatov prenove, nepravilno ocenjevanje stroškov uvedbe ter pomanjkanje kreativnosti pri oblikovanju novega poslovnega procesa (Groznik in Kovačič, 2009).

4 B2B (angl. Business to business) označuje elektronsko poslovanje med dvema podjetjema (B2B, 2008).

24

4 PREDSTAVITEV ORGANIZACIJE UNICEF

4.1 UNICEF v svetu

UNICEF je humanitarna organizacija v okviru Združenih narodov, ki je posvečena izključno otrokom in skrbi za njihovo preživetje, zaščito in razvoj. UNICEF je bil ustanovljen leta 1946, leta 1953 je postal stalni del Organizacije Združenih narodov (OZN). V svojem zgodnjem obdobju je nudil nujno pomoč sedmim milijonom otrok v porušeni Evropi po 2. svetovni vojni. Po letu 1950 pa je svojo pomoč razširil na države v razvoju in svoje programe zastavil dolgoročno in razvojno.

V sodelovanju z vladami, lokalnimi skupnostmi, nevladnimi organizacijami in posamezniki zagovarja otrokove pravice in aktivno podpira in izvaja programe za otroke. Danes UNICEF v 156 državah zagotavlja otrokom (UNICEF – delovanje po svetu, 2010):

• pitno vodo in sanitarije,

• ustrezno prehrano,

• izobrazbo,

• zaščito v posebno težkih okoliščinah.

V manj razvitih državah, kjer UNICEF neposredno izvaja svoje programe, delujejo njegovi uradi (trenutno 156), v razvitih državah, med katere sodi tudi Slovenija, pa kot nevladne organizacije delujejo nacionalni odbori (36).

Pomembna je njegova stalna prisotnost na terenu in usmerjenost k dolgoročnim razvojnim programom, ki jim namenja 2/5 vseh sredstev.

Odziva se tudi na krizne razmere, kot so naravne nesreče in vojni spopadi in je zaradi učinkovite logistike (skladišče v Köbenhavnu) in stalne prisotnosti sposoben v 24 urah zagotoviti pomoč v kateri koli konec sveta, pri čemer je posebej pozoren prav na potrebe otrok. Programi nujne pomoči predstavljajo 1/5 vseh sredstev.

Za obdobje od 2006 do 2009 je UNICEF imel pet glavnih prednostnih nalog (ibid.):

1. preživetje in razvoj otrok do 5 leta starosti, 2. zaščita posebej ogroženih in ranljivih otrok, 3. zagotavljanje osnovnega izobraževanja vsem otrokom, s posebnim poudarkom na

vključevanju deklic - enakost med spoloma, 4. boj proti pandemiji virusa HIV/AIDS in zaščita otrok pred njegovimi posledicami, 5. zagovorništvo in razvoj partnerstev pri uresničevanju otrokovih pravic.

4.2 UNICEF Slovenija

Društvo je bilo ustanovljeno 11. decembra 1993, kot eden izmed 37 nacionalnih odborov UNICEF-a in je vpisan v register društev Upravne enote Ljubljana pod zaporedno številko

25

1205 in v evidenco društev v javnem interesu na področju izvajanja družinske politike pri ministrstvu za delo, družino in socialne zadeve (MDDSZ) pod zaporedno številko 2 ter v razvid humanitarnih organizacij pri MDDSZ pod zaporedno številko HO-SD-005.

Deluje v okviru začrtane pogodbe z UNICEF-om (angl. Recognition and Cooperation Agreement), ki ga pooblašča, da v Sloveniji podpira cilje UNICEF-a in zastopa njegovo poslanstvo. Predsednik in zakonit zastopnik Društva je Miran Boštic.

UNICEF Slovenija je prostovoljna, nepridobitna društvena organizacija, ki je bila ustanovljena leta 1993 z namenom, da podpira delo in cilje v UNICEF-u, ter zastopa UNICEF-ovo poslanstvo v Sloveniji. V ta namen organizira zbiranje sredstev za UNICEF-ove programe pomoči otrokom s prodajo UNICEF-ovih izdelkov in namenskimi akcijami ter neposredno izvaja nekatere programe v korist otrok v Sloveniji. Ti programi so (UNICEF – delovanje v Sloveniji, 2010):

1. izobraževanje za razvoj (delo v vrtcih, osnovnih in srednjih šolah) in 2. promocija in zagovorništvo otrokovih pravic (organiziranje okroglih miz in

posvetov, spremljanje zakonodaje in oblikovanje zakonskih pobud, izdajanje materialov o otrokovih pravicah, delovanje delovnih teles izvršilnega odbora na področju zdravja, izobraževanja in zaščite otrok, projekti na lokalni ravni 'Otrokom prijazno UNICEF-ovo mesto' in 'Varne točke').

4.3 Predstavitev programa: Starši otrok sveta

Organizacija UNICEF pridobi sredstva z aktivnim pridobivanjem novih donatorjev. Nove darovalce pridobiva tako, da ponudi velik nabor različnih načinov in oblik darovanja, tako da lahko čim več ljudi najde sebi in svojim finančnim sposobnostim primeren program. Starši otrok sveta je eden iz med temeljnih programov, ki omogoča mesečno darovanje preko trajnika. Denar se nato nabira v sklad imenovan Starši otrok sveta iz katerega črpajo denar programi nujne pomoči in dolgoročni programi pomoči otrokom. Nujna pomoč pomeni - vsa pomoč v štiriindvajsetih urah od naravne ali kakšne druge katastrofe, ki lahko prizadene določeno okolico. UNICEF lahko prav zaradi lažjega planiranja prihodkov, ki ga omogoča darovanje preko trajnikov, pošlje prvo pomoč kamorkoli na svetu v 24 urah. Za programe nujne pomoči se nameni 24 odstotkov zbranih sredstev sklada Starši otrok sveta. Programi dolgoročne pomoči otrokom delimo na (UNICEF – program Starši otrok sveta, 2010):

• osnovno zdravstveno varstvo,

• pitna voda in sanitarne naprave,

• preskrba s hrano,

• boj proti virusu HIV/AIDS-u,

• izobraževanje,

• zaščita otrok.

26

4.3.1 Kanali za pridobivanje staršev otrok sveta

Načinov pridobivanja novih mesečnih darovalcev je več. Največkrat uporabljeni kanali za pridobivanje novih darovalcev so:

1. direktna pošta, 2. telemarketing, 3. internet, 4. državna televizija, 5. teren - F2F (angl. Face to face)

Med njimi je daleč najučinkovitejši pristop pridobivanje novih darovalcev z direktnim, osebnim stikom na terenu. Takšen način vključuje zaposlitev študentov preko študentskega servisa, formuliranje ekip študentov, izobraževanje in terensko usposabljanje študentov ter v končni fazi delo na terenu. Študentje nato ustavljajo mimoidoče na ulicah ali v trgovskih centrih, ljudem na terenu predstavijo program in če se ljudje odločijo lahko pri UNICEF-ovih terenskih sodelavcih izpolnijo trajnik - pogodbo in postanejo mesečni darovalci (UNICEF Slovenija, 2009).

Vzrokov, da je stalna prisotnost in delo na terenu najučinkovitejši kanal je več. Najpomembnejši med njimi so slednji:

• promoviranje in zastopanje UNICEF-a na terenu,

• promoviranje in predstavitev programa Starši otrok sveta,

• pridobivanje Staršev otrok sveta,

• izpolnjevanje pooblastil.

Ideja promoviranja na terenu je predvsem, da lahko mimoidoči, takoj dobijo informacije o aktivnostih, ki so jim nejasne v zvezi z organizacijo UNICEF. Pokazalo se je, da je sicer organizacija UNICEF zelo prepoznavna zaradi oglaševanja in same blagovne znamke (angl. Brandname), sami programi pomoči, vrste pomoči in lokacije pomoči, pa niso toliko obče poznane. Ljudje tako začnejo zamenjevati organizacije, začnejo dvomiti v koristnost in so prepričani, da se sredstva premalo transparentno porabljajo. UNICEF-ovi sodelavci na terenu imajo vse te podatke pripravljene v delovni mapi, ki je sestavni del delovne opreme, ter lahko iz prve roke na vprašanja odgovorijo. Tako UNICEF doseže dva cilja:

• stalna prisotnost na terenu omogoča izgradnjo pozitivne podobe o programih in

• z delom na terenu pridobivanje novih mesečnih darovalcev, ki so bolje informirani.

Takšni donatorji ostanejo z organizacijo UNICEF dalj časa in se tudi čutijo bolje povezani s samo organizacijo.

27

4.3.2 Opis dela terenske vodje

V Sloveniji trenutno delujejo tri terenske ekipe, dve v Ljubljani in ena v Mariboru, ki so zadolžene za nabiranje sredstev. Vsaka ekipa je sestavljena iz največ desetih članov in terenskega vodje. Delo vodje lahko razčlenimo na naslednja dela:

• vodi objavo dela in izbiro članov ekipe v sodelovanju s študentskimi servisi,

• organizira in vodi izobraževalni seminar za bodoče UNICEF-ove terenske sodelavce,

• vodi uvajanje na terenu,

• tedensko organizira delo v okviru mesečnega plana za svojo ekipo,

• izvaja kontrolo in nadzor na terenu,

• spremlja uspešnost izvajanja dela in zagotavljanja kriterijev uspešnosti posameznih članov ekipe,

• vodi dnevne, tedenske in mesečne statistike opravljenega dela,

• organizira in vodi delovne sestanke.

Hkrati pa terenska vodja:

• nosi odgovornost za uspešno in kakovostno opravljeno delo,

• sprejema odločitve o načinu izvajanj dela (sprejema operativne strategije),

• se dogovarja s trgovskimi centri za dovoljenje za izvajanje dela v njihovih prostorih.

Terenska vodja opravlja naloge operativnega managerja. Plan in osnovna strategija sta sprejeta na višjih ravneh. Operativni vodja mora nato vzpostaviti lastne strategije za doseganje želenih ciljev, sprejetih na višjih ravneh.

Po definiranem in prenovljenem procesu terenske vodje v okviru programa Starši otrok sveta, so si aktivnosti poslovnega procesa sledile sledeče (oštevilčene aktivnosti se nanašajo na shemo s Slika 6: Poslovni proces programa Starši otrok sveta):

1. Prva večja naloga ekipne vodje je vzpostavitev in nato vzdrževanje primernega števila zaposlenih. Optimalno število članov v posamezni skupini je med osem in dvanajst in takšno število terenskih sodelavcev je potrebno vzdrževati. Delo promotorjev opravljajo študentje, ki praviloma ne iščejo zaposlitve za daljši čas, zato je zagotavljanje optimalnega števila kontinuiran proces. Na žalost mora terenski vodja neuspešne zaposlene, torej tiste, ki ne zagotavljajo predpisanih rezultatov, odpustiti.

2. Proces pridobivanja novih promotorjev se prične s formuliranjem oglasa na študentskih servisih.

3. Po krajšem pogovoru se potencialne kandidate povabi na izobraževalni seminar, kjer se kandidati seznanijo s organizacijo UNICEF in načinom izvajanja dela. V sklopu seminarja se opravijo individualni razgovori s kandidati.

28

4. Primerne kandidate se nato povabi na tridnevno uvajanje na terenu, kjer se naučijo veščin dobrega promotorja. Priprava in vodenje ter terensko izobraževanje so ključne naloge ekipnega vodje.

5. Naslednja večja naloga, ekipne vodje, je organiziranje dejanskega dela na terenu. Delo na terenu se mora izvajati vsaj šest ali večkrat na teden. Stalna prisotnost na terenu je ključna za uspeh programa. UNICEF od posameznega študenta zahteva, da na teden delo opravlja trikrat, izbira termina opravljanja dela je prosta. Tako je potrebno gledati na želje študentov in sestaviti tedenski urnik dela, ki mora upoštevati direktivo UNICEF-a, da se dela vsaj šestkrat na teden, ter individualne urnike študentov. Nato je potrebno tedenski urnik uskladiti z razpoložljivimi termini v trgovskih centrih.

6. Sledeča aktivnost in sklop delovnih nalog sestavljajo izvajanje dela, nadzor in zagotavljanje kakovosti dela. Za uspešno izvajanje mora ekipni vodja zagotoviti primeren prostor, termin in delavni material. Delavni material so predvsem prazni trajniki - pogodbe oziroma pooblastila in zahvalna pisma, katera promotorji, kot zahvalo podarijo novim staršem otrok sveta po podpisu pooblastila. Občasno je potrebno zagotoviti novo delovno mapo ali delavno oblačilo v primeru poškodbe. Funkcija nadzora zajema nadziranje promotorjev na terenu, da se držijo pravil izvajanja dela, da so prisotni na določeni lokaciji in da se obnašajo primerno s standardi etike in osnovnega bontona. Vodja mora prav tako preverjati ali člani tima pravilno, čitljivo in popolno izpolnjujejo pooblastila, ali oddajo potrdilo podpisniku ter če v primeru podpisa pooblastila podpisniku izročijo zahvalno pismo. Kadar študentje pravilno opravijo naštete naloge lahko trdimo, da kakovostno opravljajo delo. K zagotavljanju kakovosti pri delu pripomore ekipni vodja tudi z vzdrževanjem motiviranosti v ekipi. Ta naloga je na terenu najtežja vendar, kadar je opravljena uspešno, so rezultati na terenu več kot dobri.

7. V naslednjem koraku vodja zbere podatke o realizaciji in poslovanju zaposlenih. Vsak facer posreduje pridobljene darovalce svoji terenski vodji.

8. Nato terenski vodja vnese zahtevane podatke v Excel celotnega dnevnega poslovanja.

9. Excel pripravi analizo uspešnosti za posameznega promotorja, za ekipo kot celoto na mesečni ravni. Excel pri tem upošteva vprogramirane UNICEF-ove zahteve. Od svojih terenskih delavcev zahteva, da na vsako delovno uro pridobijo enega novega darovalca. Promotorji na terenu opravijo pet delovnih ur na dan, če odštejemo odmore opravijo dejansko štiri delovne ure. Iz tega je razvidno, da mora vsak promotor v povprečju zagotavljati enega novega darovalca na delovno uro oz. v povprečju 0,8 darovalca na dejansko delovno uro. Drugi kriterij uspešnosti je povprečni znesek donacije, ki ga promotor pridobi na pooblastilo. V povprečju mora zagotoviti znesek višji od svoje plačane delovne ure, ki trenutno znaša šest evrov na uro. Zadnji pomemben kriterij je razmerje med popolno izpolnjenimi in nepopolno izpolnjenimi pooblastili. V redkih primerih darovalci na terenu ne zaupajo svoj transakcijski račun ali kateri drug pomemben osebni podatek na

29

pooblastilih. Dokler je pooblastilo podpisano s strani novega darovalca, se ta pooblastila predajo klicnemu centru v Ljubljani in se v delovni uspešnosti označijo kot nepopolna. Cilj in kriterij uspešnosti, ki ga zahteva vodja od ekipe je, da se nepopolno izpolnjenih pooblastil pridobi čim manj in sicer maksimalno 5% vseh novih pooblastil. Dnevni rezultati morajo biti v skladu z zgoraj navedenimi kriteriji uspešnosti. Podrobneje je delovanje Excela opisano v naslednjem poglavju.

10. Naslednji korak je predstavitev poslovnih rezultatov vodstvu UNICEF-a v Ljubljani enkrat na mesec.

11. Po pregledu poslovnih rezultatov celotne ekipe ter posameznikov, se terenski vodja na podlagi prikazanih rezultatov iz Excela odloči ali je z njimi zadovoljen. V primeru, da z rezultati ni zadovoljen sledi naslednja točka.

12. Tukaj poskuša terenski vodja ugotoviti vzroke za neuspeh poslovanja, odkriti mora dejavnike, ki so bili odločilni za slabši poslovni izid.

13. V zadnjem koraku terenski vodja ukrepa in odpravi težave, ki vplivajo na slabši rezultat.

Slika 6: Poslovni proces programa Starši otrok sveta

Vir: UNICEF Slovenija, 2010

Definicija in prenova poslovnega procesa je poenostavila posamezne aktivnosti procesa, ne samo, da se je proces časovno skrajšal, saj je Excel mnogo aktivnosti prevzel nase, shema procesa in njen opis sedaj služi izobraževanju novo-zaposlenim, saj predstavlja navodila za potek dela.

Terenski vodja

30

5 INFORMACIJSKA PODPORA UNICEF PROGRAMA STARŠI OTROK SVETA

Po preučitvi dela terenske vodje smo prišli do sklepa, da je zbiranje statističnih podatkov na obrazcih za dnevno uspešnost zamudno, nepregledno, vsekakor pa prikazuje premalo podatkov za uspešno odločanje in vodenje ekipe. Delo je zamudno zaradi dejstva, da se dnevno pridobi tudi dvajset ali več novih pooblastil, katerih rezultate je potrebno sešteti in nato izračunati povprečne vrednosti. Prav tako je velika možnost, da napravimo pri računanju napako in s tem ogrozimo celotne rezultate. Delo zahteva veliko pozornost in natančnost vodje. Pridobljeni podatki so sicer pomemben vir informacij za UNICEF, vendar slabo prikažejo uspešnost posameznika, uspešnost na dnevnem in mesečnem nivoju ter druge pomembne podatke, ki jih vodja potrebuje, da lažje sprejema pravilne odločitve.

Tako se je porodila ideja, da je najboljša rešitev poslovni proces podpreti z informacijsko tehnologijo, v katerega se vpisujejo zahtevane vhodne informacije promotorjev, nato pa sistem sam prikaže želene izhodne podatke na pregleden in enostaven način. S tem se prihranijo časovna sredstva in eliminirajo napake za katere je odgovoren človek.

Odločili smo se za uporabo preglednic Excel 2007 (v nadaljevanju Excel) za informacijsko podporo procesa. Za Excel smo se odločili z praktičnega in cenovnega razloga. Organizacija UNICEF že tako uporablja paket Microsoft Office, torej ni bilo potrebe po nabavi novega informacijskega programa. Drug razlog pa so zaposleni, saj so bili že prej poučeni o uporabi paketa Office.

5.1 Izdelava Excelove rešitve

Pri načrtovanju smo imeli v mislih narediti rešitev čim preprostejšo in uporabniku prijazno masko programa, s jasnimi zahtevami po inputih.

V prvem koraku izdelave Excelovega delovnega zvezka je bilo potrebno določiti, katere podatke naj zvezek prikazuje, kje in kako. Sprejeli smo odločitev, da so najpomembnejše informacije, ki morajo biti nedvomno prikazane slednje:

• povprečne vrednosti po kriterijih uspešnosti za vsakega posameznega zaposlenega,

• povprečne vrednosti in drugi dnevni podatki, ki so pomembni za izpolnjevanje obrazca dnevna statistika uspešnosti dela na terenu,

• skupne mesečne povprečne vrednosti za celotno ekipo,

• mesečni prihodki/ stroški,

• način vpisovanja stroškov in prihodkov za uvajanja novo zaposlenih,

• plačilne liste zaposlenih, katere služijo ob koncu meseca za nakazilo plače,

• grafični prikaz uspešnosti poslovanja,

• osebne podatke zaposlenih, lokacije kjer so aktivni.

31

Po nekaj spodletelih verzijah informacijske podpore, nam je uspelo vzpostaviti sistem, ki v celoti podpira poslovni proces. Uporabniki IS so ga sprejeli z nizkim odporom, saj jim je vsekakor spremenil način dela. Sprva so bili uporabniki do rešitve nezaupljivi in so outpute programa vzporedno preračunavali na roko, a sčasoma so se nanj navadili.

Danes si vsa ekipa s terensko vodjo dela brez Excelovega delavnega zvezka ne zna predstavljati. Rezultati poslovanja so se nezanemarljivo dvignili. Prav tako je rešitev podprlo vodstvo UNICEF-a v Ljubljani in ga začelo uporabljati v njihovih ekipah.

5.2 Zgradba Excelovega delavnega zvezka

Rešitev se imenuje Master planer. Takšno ime je dobilo, ker razpolaga z veliko bazo podatkov in narekuje tempo dela ekipi. Barve in ozadje delavnih listov so prepoznavne barve UNICEF-a. Verzija Excelovega dokumenta katero bomo predstavili v delu je peta, saj je so predhodne verzije vsebovali številne napake oziroma druge pomanjkljivosti.

Excelov dokument je zgrajen iz štirih osnovnih listov:

• delavni list nastavitve,

• delavni list po mesecih,

• delavni list skupaj,

• plačilna lista.

Podatki na zaslonskih slikah Master planer-a so izmišljeni in simbolični, zaradi varovanja osebnih podatkov zaposlenih in poslovnih rezultatov UNICEF-ovega programa Starši otrok sveta.

5.2.1 Delavni list Nastavitve

Na delavnem listu Nastavitve vnesemo osnovni parametri, kot so osebni podatki vodje in njegovega tima (Slika 7: Tabela zaposlenih), urne postavke zaposlenih ter lokacije na katerih se izvaja delo (Slika 8: Tabela lokacij). Excel iz teh nastavitev črpa potrebne podatke za sledeče delavne liste in jih prikaže v padajočem meniju.

Slika 7: Tabela zaposlenih

32

Slika 8: Tabela lokacij

5.2.2 Delavni list po mesecih

Naslednji delavni list se imenuje Rezultat mesečnega poslovanja in je narejen za vsak mesec v letu. Vseh 12 delavnih listov je identičnih zato bom opisal le enega. Sestavljen je iz osmih točk:

1. kriteriji uspešnosti, 2. zaposleni, 3. vodja, 4. dnevna realizacija, 5. analiza po lokacijah, 6. mesečni rezultat, 7. grafi, 8. uvajanje.

Točke si sledijo metodično po listu navzdol. Na začetku lista si vodja nastavi kriterije po katerih bo program spremljal uspešnost njegove ekipe. Kriteriji po navadi določi vodja programa Starši otrok sveta v Ljubljani, ekipni vodja pa ima nato nalogo, da jih doseže. Kriteriji s Slika 9: Tabela predpisanih kriterijev vplivajo na pogojno oblikovanje, kateri rezultati se bodo obarvali zeleno, rumeno in rdeče. Zelena barva pomeni, da je rezultat v skladu z želenim kriterijem. Rumena barva pomeni, da je v mejah dovoljenega, vendar še v celoti ne dosega želenega rezultata. Rdeča barva pomeni, da rezultat ni dosežen v skladu z pogoji.

Slika 9: Tabela predpisanih kriterijev

33

V naslednjem koraku vodja v tabele, ki so namenjene individualnemu rezultatu vsakega zaposlenega, izbere zaposlenega iz padajočega menija, katerega Excel črpa iz prvega lista in mu določi želeno urno postavko, ki jo bo prejemal za opravljeno delo. Urna postavka se od zaposlenega do zaposlenega razlikuje, na podlagi njihove uspešnosti.

Tabela na Slika 10: Tabela rezultatov zaposlenih prikazuje 31 delavnih dni. V prazna polja vodja vpiše posamezne dnevne rezultate, katere je zaposleni dosegel. Delo zaposlenega je, da dnevno pridobiva nove darovalce. Nato vodja sešteje dnevni izkupiček pooblastil in nekaterih drugih informacij ter jih vpiše v tabelo. Program nato na koncu tabele sam izračuna povprečne vrednosti za vse dni skupaj, ki hkrati predstavljajo kriterij, kako uspešno vsak zaposleni opravlja svoje delo. Tako lahko vodja vidi rezultate za vsak dan posebej in skupno uspešnost vsakega zaposlenega in se na podlagi tega odloči, kdo si zasluži višjo plačo, kdo nagrado in kdo kazen.

Tabela pod 3. točko Vodja je namenjena vodji za vpis svojih delavnih ur, ki se nato prenesejo v izplačilno listo. Ker ima vodja različne urne postavke, katere se nastavijo na listu Nastavitve, ima tabele tri vrstice. Vodja je plačan različno, kadar opravlja delo na terenu, administrativno delo skupaj z delom facerja in vodje hkrati.

Slika 10: Tabela rezultatov zaposlenih

Četrta točka: Dnevna realizacija prikazuje dnevni seštevek vseh zbranih pooblastil in hkrati prikazuje dnevno uspešnost po določenih kriterijih. V to tabelo vodja ne potrebuje

34

vstavljati nobenih podatkov, temveč jih program sam prikaže in izračuna na podlagi vseh tabel zaposlenih. Točka dnevna realizacija je ena izmed najpomembnejših tabel saj mora vodja dnevno izpolniti poročilo z imenom Dnevna realizacija (Slika 11: Tabela dnevne realizacije). Podatki, ki so prikazani v tej tabeli, so ključnega pomena, saj jih mora vodja priložiti v poročilo, katero se redno pošilja vodstvu v Ljubljano. Pred uvedbo Excelove rešitve je moral vodja ročno izračunati potrebne povprečne vrednosti vsakega poslovnega dneva, kar je vzelo ogromno časa in zbranosti. Vsaka napaka je lahko negativno vplivala na razplet celotnega mesečnega poslovanja.

Slika 11: Tabela dnevne realizacije

Naslednja točka omogoča vodji vpogled v statistiko uspešnosti glede na lokacijo opravljenega dela. Vodjo pri tem zanima katera lokacija prinese večji uspeh pridobivanja novih darovalcev. Pogoj za prikaz statistike uspešnosti po lokacijah je, da predhodno izpolnimo tabelo Lokacije na listu Nastavitve, da lahko kasneje iz padajočega menija izberemo želeno lokacijo dela za posamezni dan. Na podlagi vpisanih podatkov iz 1. točke Zaposleni, se v točki Analiza po lokacijah izrišejo grafi (Slika 12: Grafi uspešnosti po lokacijah), ki glede na različne kriterije uspešnosti prikazujejo aktivnost na določeni lokaciji. Prav tako lahko vodja podatke vidi v tabeli (Slika 13: Tabela uspešnosti po lokacijah), ki mu z pogojnim oblikovanjem omogoča hiter pregled uspešnih in manj uspešnih lokacij dela. Na podlagi teh informacij nato lahko vodja sprejema odločitve, kot na primer: kam bo v bodoče postavil UNICEF-ove zaposlene, da bo dosegel maksimalno učinkovitost.

Slika 12: Grafi uspešnosti po lokacijah

35

Slika 13: Tabela uspešnosti po lokacijah

Šesta točka (Slika 14: Tabela uspešnosti celotne ekipe) prikazuje povzetek vsega lista. Prikazuje uspešnost ekipe, za vse delovne dni. V tej točki vodja vidi ali njegova ekipa dosega želen mesečni rezultat, ki je zastavljen predhodno in ali je potrebno katero kategorijo izboljšati.

Slika 14: Tabela uspešnosti celotne ekipe

Točka Grafi (Slika 15: Grafi prioritetnih informacij), prikazuje najpomembnejše podatke, ki jih potrebuje terenski vodja v obliki grafičnega prikaza. Ljudje smo vizualna bitja in najhitreje razumemo informacije, kadar jih vidimo na sliki. Šesta točka omogoča vodji hiter in pregleden pogled v najpomembnejše kriterije in tako hitro opazi področja, kjer njegova ekipa deluje uspešno in kje je potrebno uvesti spremembe.

Slika 15: Grafi prioritetnih informacij

Zadnja točka je namenjena uvajanju novih zaposlenih. Uvajanje poteka v treh dneh in tako je sestavljena tudi tabela. Omogoča vpis potencialnega zaposlenega, njegove rezultate za tri dni in prikazuje skupno uspešnost tridnevnega uvajanja na terenu. Na podlagi tabele (Slika 16: Tabela uvajanja novo-zaposlenih), lahko vodja hitro razloči uspešnejše kandidate od manj uspešnih in tako zaposli samo tiste, ki bodo pripomogli k dobremu končnemu rezultatu celotne ekipe.

Slika 16: Tabela uvajanja novo-zaposlenih

36

5.2.3 Delavni list Skupaj

Na delavnem listu Skupaj se prav tako nahajajo na vrhu kriteriji uspešnosti (kot na prejšnjem delavnem listu). Tabela letni rezultat prikazuje seštevek mesečnih rezultatov. V tabeli Rezultati po mesecih je razvidno poslovanje vseh mesecev hkrati, s stroški in prihodki. Naslednja tabela Rezultat po mesecih - prikaz kopičenja prihodkov prikazuje seštevek vseh prihodkov ter stroškov v letu. Na dnu lista se nahajajo grafi (Stroški/prihodki letno, Stroški/ Kopičeni prihodki, Seštevek popolno in nepopolno zbranih poročil), kateri olajšajo sklepanje odločitev vodje.

Delavni list Skupaj je povzetek vseh 12 mesecev poslovanja in zajema iste podatke, le da so združeni na istem mestu. Na tem listu ni potrebno ničesar vpisovati, program računa in pridobi vse potrebne informacije sam iz prejšnjih listov.

5.2.4 Plačilna lista

Na zadnjem delavnem listu Excel sam izračuna število ur zaposlenih za vsak mesec posebej. Prav tako na podlagi števila ur in urne postavke izračuna njihov zaslužek. Isto izračuna za vodjo ekipe. Ta poročila se priložijo poročilu, ki se mesečno oddajo vodstvu UNICEF v Ljubljani in so podlaga za nakazilo plače.

5.3 Vzdrževanje sistema

Po uspešni informatizaciji procesa se še delo zdaleč ni končalo. Trenutno je Excelov dokument še vedno v fazi izpopolnjevanja. Vodstvo v Ljubljani nenehno zahteva nove elemente v poročilih, zaposleni imajo nove ideje, kako izboljšati program. Še vedno se pojavljajo napake, katere je treba takoj odpraviti za nemoteno poslovanje. Redna izdelava varnostnih kopij (angl. Backup) za bazo podatkov je izredno pomembna, da se v primeru izpada ali okvare računalnika ne izgubijo podatki o poslovanju. Varnostne kopije je potrebno izdelovati na fizično ločeni lokaciji.

Trenutno se program nahaja pri terenski vodji v Mariboru. Vodstvo v Ljubljani si pa želi imeti dokument vedno na razpolago, zato ga bo potrebno preseliti na splet. Idej in možnosti za to je več. Najenostavnejša in cenovno ugodna je morda nadgradnja Microsoft Office Excela v naslednjo verzijo, verzijo 2010, katera omogoča uporabo celotne aplikacije na spletnem strežniku. Druga možnost je cenovno manj ugodna in zahtevnejša kar se tiče znanja. Poslovni proces podpreti s SharePoint-om. Prednosti SharePointa so nastavitve pravic uporabnikom, kar naredi podatke veliko varnejše. Baza podatkov se nahaja na spletnem strežniku, kar omogoča dostop uporabnikom z vsakega računalnika, ki ima dostop do interneta.

37

6 SKLEP

Hitre spremembe poslovnega okolja, globalna konkurenca ter novosti v tehnologiji pogojujejo zahteve po hitrem in učinkovitem prilagajanju načinov poslovanja podjetij. Ena izmed pomembnejših rešitev za težave, s katerimi se srečujejo podjetja, je prenova poslovnih procesov. Je način izboljšanja delovanja podjetij in drugih organizacij, pomeni pa analiziranje in prenovo celotnega poslovnega procesa. Zajema področja racionalizacije in standardizacije, poenostavitve postopkov, uvajanja nujnih organizacijskih sprememb ter pogojev za uvedbo sodobnih konceptov skupinskega dela in sodobne informacijske tehnologije.

Informatizacija oziroma prenova poslovanja ali poslovnih procesov je dolgotrajen in zahteven projekt. Zahteva dobro načrtovanje, sodelovanje vseh zaposlenih v podjetju in strokovno izvedbo. Pri uvajanju sistema v podjetju je pomembno, kar poudarja literatura, ki smo jo uporabili v prejšnjih poglavjih. Za podjetje je pomembno, da je najprej izvedeno uvajanje sprememb v poslovnem procesu, kateri sledi uvedba ustrezne informacijske podpore in ne obratno. Drži pa, da literatura ugotavlja, da je uvajanje sprememb poslovnih procesov lažje, hitrejše in učinkovitejše, če poteka hkrati z uvajanjem informacijske podpore.

Podjetja, ki nimajo na voljo velikih finančnih in kadrovskih virov, morajo pri nakupu ali izgradnji informacijskega sistema biti pozorni na zmožnost njihove tehnologije. V nalogi smo predstavili možnost preproste izgradnje informacijskega sistema s pomočjo Excela. Glede na to, da je program dostopen le v zaprtem računalniškem okolju, je s tem poskrbljeno tudi za varnost sistema. Stroški izdelanega sistema so zanemarljivi, saj je UNICEF že prej uporabljal Microsoftov Office paket.

Vsako podjetje se mora samo odločiti, ali bo informacijsko rešitev kupilo, ali ga bo razvilo samo. Če podjetje razpolaga z dovolj usposobljenim kadrom in znanjem, bo ugodneje, če rešitev razvije samo. Vodstvo mora najprej preučiti in nato kupiti najprimernejšo informacijsko podporo za poslovne procese podjetja. Informacijski sistem se mora prilagajati poslovanju podjetja in ne obratno. Vsekakor pa mora biti vodstvo pozorno, da ne naredi napake in ne kupi rešitve, ne da bi pred tem prenovilo poslovanje.

Rezultati prenovljenega poslovnega procesa v UNICEF-u so zelo pozitivni. Število napak, ki nastanejo zaradi človeškega faktorja se je precej zmanjšalo. Prihranek se čuti tudi na času, saj Excel ogromno stvari preračuna sam. Rezultati poslovanja so razvidni v številnih grafih in ostalih animacijah, tako lahko vodje ekip hitro opazijo pomanjkljivosti oziroma težave ter ustrezno ukrepajo. Prav tako je vodstvo UNICEF-a v Ljubljani sprejelo rešitev. Sedaj je Excelov dokument pomemben del poročila, katerega se redno predstavi vodstvu v Ljubljani.

38

POVZETEK

Hitre spremembe poslovnega okolja, globalna konkurenca ter novosti v tehnologiji pogojujejo zahteve po hitrem in učinkovitem prilagajanju načinov poslovanja. Ena izmed pomembnejših rešitev za težave, s katerimi se srečuje večino podjetij, je prenova poslovnih procesov. Je način izboljševanja delovanja podjetij in drugih organizacij, pomeni pa analiziranje in prenovo celotnega poslovnega procesa. Zajema področja racionalizacije in standardizacije, poenostavitve postopkov, uvajanja nujnih organizacijskih sprememb ter pogojev za uvedbo sodobnih konceptov skupinskega dela in sodobne informacijske tehnologije. Informatizacija oziroma prenova poslovanja ali poslovnih procesov je dolgotrajen in zahteven projekt. Zahteva dobro strategijo, temeljito načrtovanje in strokovno izvedbo. Pri uvajanju sistema v podjetju je pomembno, da ne uvajamo informacijsko rešitev na silo. Pri tem je pomembno, da je najprej izvedeno uvajanje sprememb v poslovnem procesu, ki ji sledi uvedba ustrezne informacijske podpore in ne obratno. V diplomskem seminarju preučim pot, ki zajema prenovo poslovnih procesov in nato njeno informatizacijo.

Ključne besede: prenova poslovnih procesov, informatizacija poslovnih procesov, razvoj informacijske rešitve.

ABSTRACT

Constant changes in business environment, global competition and new technology, forces us into rapid and effective adaptation of new stiles of business. One of the key solutions to the problems faced by most enterprises and other organizations is the reengineering of business processes. Business process reengineering is a new way to improve the performance of businesses and other organizations. It means analyzing and changing the whole business process. It covers the areas of streamlining and standardization, simplification of procedures, necessary organizational changes, new conditions of introducing modern concepts to teamwork and modern information technology. The reengineering and introduction of IT support of a business or a business process is a lengthy and challenging project. It requires a good strategy, thorough planning and professional execution. When introducing the system to a company, it is important not to introduce it by force. It is important to reengineer the business processes first, followed by the introduction of appropriate information support and not vice versa. The graduate seminar includes the renovation of business processes and then its introduction of IT support.

Key words: business process reengineering, business intelligence, development of IT solutions

39

7 LITERATURA IN VIRI

1. B2B. 2008. Wikipedia- The Free Encyclopedia. Dostopno na: http://en.wikipedia.org/wiki/Business-to-business [1.8.2010].

2. Bobek, Samo, Simona Sternad. 2007. Uvajanje celovitih informacijskih rešitev. Maribor: Ekonomsko- poslovna fakulteta. Dostopno na: http://uni.epf.uni-mb.si/U305/ucilnica/Predstavitve%20PPT/08_Uvajanje%20rešitev%20ERP/08_Uvajanje%20resitve_ERP_ERP.pdf [31.8.2010].

3. Bobek, Samo. 2007. Načrtovanje in gradnja informacijskega sistema. Dostopno na: http://epf-oi.uni-mb.si:8000/Management_informatike/01_nacrtovanje%20in%20 organiziranje%20IS.pdf] [1.8.2010].

4. BPR - Business process reengineering. 2009. Wikipedia- The Free Encyclopedia. Dostopno na: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering [1.8.2010].

5. Cimos TAM Ai, d.o.o. 2008. Informacijski list – Modeliranje poslovnih procesov. Maribor.

6. ERP. 2009. Poslovni informacijski sistemi. Akson d.o.o., IT Services. Dostopno na: http://www.akson.si/ERP.aspx [1.8.2010].

7. Excelova informacijska rešitev Master planer. 2010. 8. Groznik, Aleš in Kovačič Andrej. 2009. Temelji elektronskega poslovanja.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 9. IDEF0. 2001. Wikipedia- The Free EncyclopediaDostopno na;

http://en.wikipedia.org/wiki/IDEF0 [1.8.2010]. 10. Kovačič, Andrej in Bosilj - Vukšić Vesna. 2005. Management poslovnih procesov:

Prenova in informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV založba.

11. Kovačič, Andrej, Jaklič Jurij, Indihar Štemberger, Mojca in Groznik Aleš. 2004. Prenova in informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

12. Kovačič, Andrej. 1998. Informatizacija poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

13. Kovačič, Andrej. 2009. Poslovni procesi in prenova poslovanja. Seminar: Kako povezati strateški in operativni management pri prenovi poslovnih procesov. Ljubljanja: Ekonomska fakulteta.

14. Križman, Vojko in Novak Rajko. 2002. Upravljanje poslovnih procesov. Predstavitev izkušenj z upravljanjem poslovnih procesov. Ljubljana: Slovenski institut za kakovost in naravoslovje.

15. Marand d.o.o. 2008. Svetovanje, pomoč uporabnikom in vzdrževanje informacijskih sistemov. Dostopno na: http://www.marand.si/storitve/vzdrzevanje-servis/ [1.8.20010].

16. Natek, Srečko. 2006. Prenova in informatizacija poslovnih procesov ali strateško načrtovanje PIS- kje začeti? Informacijski inženiring in svetovanje d.d. Dostopno na: http://www.vizija.si/poslovna-informatika/clanki/prenova-in-informatizacija-poslovnih/ [1.8.2010].

40

17. Nose, Boris. 2010. Prenova poslovnih procesov. Comtech. Dostopno na: http://www.comtech.si/si/clanek15.php [1.8. 2010].

18. Prenova in informatizacija poslovnih procesov. 2009. Poslovni-bazar.si. Dostopno na: http://www.poslovni-bazar.si/?article=2158&mod=articles [1.8.2010].

19. SAP Global. 2010. Dostopno na: http://www.sap.com/about/company/index.epx [1.8.2010].

20. Sternad, Simona in Bobek Samo. 2005. Ocenjevanje kakovosti rešitev ERP z vidika končnih uporabnikov - primer metrike. Organizacija: Revija za management, informatiko in kadre. Letn. 38, št. 2. Str. 89-97.

21. Toplak - Bakan, Metka in Urbajs Alojz 2003. Kakovost po ISO 9001: 2000. Maribor: Institut informacijskih znanosti (IZUM). Dostopni na: http://home.izum.si/COBISS/OZ/2003_3/html/clanek_02.html [1.8.2010].

22. UNICEF - delovanje po svetu. 2010. Dostopno na: http://www.unicef.si/main/unicef_po_svetu.wlgt [1.8.2010].

23. UNICEF - delovanje v Sloveniji. 2010. Dostopno na: http://www.unicef.si/main/unicef_v_sloveniji.wlgt [1.8.2010].

24. UNICEF - program Starši otrok sveta. 2010. Dostopno na: http://www.unicef.si/ main/starsiotroksveta.wlgt [1.8.2010].

25. UNICEF Slovenija. Seminar za uvajanje terenske vodje. 2010. 26. Vičič, Dejan in Groznik Aleš. 2005. Vrednost in pomen informatike v podjetju.

Organizacija: Revija za management, informatiko in kadre. Letn. 38, št. 4. Str. 198-202.

27. Vila, Antun. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija. 28. Živkovič, Aleš, Hobot David in Jernej Huber. 2009. Prenova in informatizacija

poslovnih procesov. MojeDelo.com. Dostopno na: http://www.mojedelo.com/local/3/hr-center/novosti/druge-zanimivosti/@1956/ prenova-in-informatizacija-poslovnih-procesov.aspx [1.8.2010].

41

SLOVAR IZRAZOV IN UPORABLJENIH KRATIC

IZRAZ / KRATICA PREVOD As - Is Kot je Backup Varnostna kopija Benchmarking Prepoznavanje, oz. posnemanje najboljše prakse Brainstorming Vihranja možganov Brandname Blagovna znamka Business process Gap Analysis Analize vrzeli poslovnega procesa Business Process Management (BPM) Upravljanje poslovnih procesov Business Process Modeling Notation (BPMN)

Notacija za modeliranje poslovnih procesov

Business Process Reengineering (BPR) Prenova poslovnih procesov Business to Business (B2B) E- poslovanje med dvema podjetjema Core Jedro Data Flow Diagrams Diagramov podatkov Enterprise Resource Planning (ERP) Celovite informacijske rešitve Face to face (F2F) Pristop pridobivanja darovalcev z direktnim,

oz. osebnim stikom Facer Oseba, ki izvaja osebni pristop pridobivanja

darovalcev Feasibility study Študija izvedljivosti Flowchart Diagram poteka Informacijski sistem (IS) Je urejen in organiziran sistem, ki nas

oskrbuje z vsemi potrebnimi informacijami za odločanje

Informacijsko- komunikacijske tehnologije (IKT)

Tehnologije, katere so se razvile iz telekomunikacijske in računalniške industrije

Information Technology (IT) Informacijska tehnologija Input Vhod Integration Definition for Function Modeling (IDEF0)

Standard za modeliranje odločitev

International Organization for Standardization (ISO)

Sistem standardov kakovosti

Learning processes Razumevanje obstoječih poslovnih procesov Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve (MDDSZ)

Je pristojno za pravice in obveznosti, ki se nanašajo na družino in socialne zadeve

Organizacije Združenih narodov (OZN) Organizacija za ohranjanje miru in varnosti v svetu

Outsourcing Najem tujega kadra Plan – Do – Check - Act (PDCA) Načrtovati – Narediti – Preveriti - Ukrepati Recognition and Cooperation Agreement Začrtane pogodbe To-Be Bo Workflow Potek dela