delo diplomskega seminarja - core.ac.uk · mezopotamije. pred manj kot petdesetimi leti je...
TRANSCRIPT
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR
DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA
Anja Nerat
Maribor, marec, 2012
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR
DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA
SODOBNI STILI VODENJA
Contemporary leadership styles
Kandidatka: Anja Nerat
Program: Visokošolski strokovni
Študijska usmeritev: Informacijski management
Mentor: mag. Simona Šarotar Ţiţek
Študijsko leto: 2011/2012
Maribor, marec, 2012
3
PREDGOVOR
V današnjem času je zelo pomembno, da se podjetja vodijo po sodobnih načinih vodenja,
saj po recesiji podjetje, ki ne vodi svojih ljudi humano in na način, da so zaposleni
zadovoljni, se s svojimi zaposlenimi ne posvetuje, ne posluša in ne upošteva zamisli
zaposlenih, lahko kar hitro zaradi nestabilnosti in ne napredka pade v stečajni postopek.
Umetnost je obdrţati predvsem velika podjetja, ki v tem času na veliko zapirajo vrata in
odpuščajo delavce. Vzrok za to je ravno nepravilno vodenje zaposlenih, kar pa je posledica
tudi ne inovativnosti in nerednih izplačil zaposlenim. Vodje se nenehno srečujejo z
najrazličnejšimi problemi, ki jih ţelijo razrešiti sami. Zaradi pritiska, ki ga je vodja
deleţen, ker vse prelaga nase, postopoma opušča svoje obveznosti do zaposlenih.
Diplomski seminar smo posvetili stilom vodenja na splošno, kjer smo prvo v uvodu
predstavili namen, cilje raziskave in osnovne trditve. Te so vodilo skozi celotni diplomski
seminar. Poleg uvodnega dela je v nadaljevanju predstavljen teoretični in nato empirični
del seminarja.
Teoretični del se nanaša na opis pojma vodenja. Opisani so procesi in modeli vodenja
najbolj znanih avtorjev. Nato pa še predstavimo potencialnega vodjo, kako se v vlogi vodij
znajdejo ţenske, kakšno je vodenje glede na različne kulture. Navedem še klasične in
sodobne stile vodenja podjetij.
Empirični del je namenjen raziskavi stilov vodenja v izbranih desetih podjetjih. V tem delu
spoznamo, s čim se posamezna podjetja ukvarjajo ter kakšen stil vodenja uporabljajo. Na
koncu smo še strnili vse ugotovitve v grafičnem prikazu. Iz njega je razvidno, kateri stil
vodenja je najbolj pogost in kateri stili vodenja se še pojavljajo.
4
ZAHVALA
V prvi vrsti, bi se rada zahvalila mentorici mag. Simoni Šarotar Ţiţek, ki mi je bila v
veliko pomoč in oporo pri izdelavi diplomskega seminarja ter me je spodbujala s
pozitivizmom, da je sestavljanje diplomskega seminarja lepo teklo.
Zahvaljujem se tudi gospe Mileni Koţuh, za strokoven jezikoven pregled diplomskega
seminarja ter prijateljici, prevajalki Ines Basle, mag. phil., za prevod povzetka v angleški
jezik.
Kot zadnje gre zahvala tudi moji druţini, ki mi je pri pripravah diplomskega seminarja bila
v veliko pomoč in oporo.
5
KAZALO VSEBINE
PREDGOVOR ....................................................................................................................... 3
1 UVOD ........................................................................................................................... 8
1.1 Opredelitev področja in opis problema ............................................................... 8
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................. 8
1.3 Predpostavke .......................................................................................................... 9
1.4 Omejitve ................................................................................................................. 9
1.5 Metode raziskovanja ............................................................................................. 9
2 VODENJE .................................................................................................................. 10
2.1 Vodenje kot funkcija managementa .................................................................. 12
2.2 Proces vodenja ..................................................................................................... 13
2.3 Modeli vodenja, ki jih navajajo Kovač, Mayer in Jesenko ............................. 16
2.3.1 Likertov model .............................................................................................. 16
2.3.2 Model vedenjske mreţe po Blake-u in Mounton-u ..................................... 17
2.3.3 Reddinov model 3-D ..................................................................................... 18
2.3.4 Situacijski model Herseya in Blancharda ...................................................... 20
2.3.5 Odločitveni model Vrooma, Yettona in Jaga ................................................ 22
2.4 Modeli drugih avtorjev ....................................................................................... 23
2.4.1 Vedenjski model teorije X in Y ..................................................................... 23
2.4.2 Modeli vedenja vodje .................................................................................... 23
2.4.3 Housejev model poti in ciljev ........................................................................ 23
2.4.4 Model vplivanja in moči po Frenchu in Ravenu ........................................... 24
2.5 Iskanje potencialnih vodij .................................................................................. 24
2.6 Ključne značilnosti vodenja in s tem povezani slogi vodenja .......................... 26
2.7 Vodenje in čustvovanje ....................................................................................... 28
2.8 Učenje in ustvarjalnost vodenja ......................................................................... 30
2.9 Ženske in vodenje ................................................................................................ 34
2.10 Kultura in vodenje............................................................................................... 36
3 STILI VODENJA ...................................................................................................... 37
3.1 Klasični stili vodenja ........................................................................................... 38
3.1.1 Sistemski stil vodenja .................................................................................... 38
3.1.2 Nesistemski stil vodenja ................................................................................ 38
3.1.3 Avtoritativni stil vodenja ............................................................................... 39
6
3.2 Sodobni stili vodenja ........................................................................................... 40
3.2.1 Participativni stil vodenja .............................................................................. 40
3.2.2 Skupinski stil vodenja .................................................................................... 41
4 RAZISKAVA STILOV VODENJA ......................................................................... 42
4.1 Mercator d. d. ...................................................................................................... 42
4.2 OMW Slovenija d. o. o. ....................................................................................... 42
4.3 Petrol d. d. ............................................................................................................ 43
4.4 Nokia Slovenija .................................................................................................... 43
4.5 Telekom Slovenije d.d. (Mobitel) ....................................................................... 44
4.6 Clark trgovsko podjetje d.o.o. ............................................................................ 45
4.7 Schindler Slovenija d.o.o..................................................................................... 45
4.8 Lufthansa ............................................................................................................. 45
4.9 Rolls-Royce Motor Cars ..................................................................................... 46
4.10 Microsoft d.o.o. .................................................................................................... 46
4.11 Sklepni del raziskave ........................................................................................... 47
5 ZAKLJUČEK ............................................................................................................ 50
6 POVZETEK ............................................................................................................... 52
7 ABSTRACT ............................................................................................................... 53
8 LITERATURA .......................................................................................................... 54
8.1 Viri ........................................................................................................................ 55
7
KAZALO SLIK
Slika 1: Vodenje kot usmerjanje zapletenih sistemov. ........................................................ 11 Slika 2: Izvirni in izvedeni procesi vodenja (po Bestmannu). ............................................. 15
Slika 3: Blake in Mouton model vodenja - vedenjska mreţa. ............................................. 18 Slika 4: Prikaz učinkovitosti ali neučinkovitosti posameznih stilov vodenja po Reddinu. . 19 Slika 5: Medsebojna povezanost med stopnjo zrelosti skupine in posameznim stilom
vodenja. ............................................................................................................................... 21 Slika 6: Potek ugotavljanja "zvezd". ................................................................................... 26
Slika 7: Medosebne razlike v obvladovanju čustev............................................................. 29 Slika 8: Ključne razlike med inteligentnostjo in čustvovanjem. ......................................... 30 Slika 9: Ustvarjalno vodenje................................................................................................ 32
Slika 10: Razvojne ravni učenja. ......................................................................................... 33 Slika 11: Vrste znanj po vodstvenih ravneh. ....................................................................... 34
KAZALO TABEL
Tabela 1: Značilnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu. ....................................... 17 Tabela 2: Razvojne stopnje posameznika in skupine ter izbor posameznega stila vodenja.22
KAZALO GRAFOV
Graf 1: Predstavitev najbolj uporabljenih stilov vodenja v 10 podjetjih ............................. 47
Graf 2: Uporabljeni stili vodenja v izbranih podjetjih ......................................................... 48
8
1 UVOD
1.1 Opredelitev področja in opis problema
Tema diplomskega seminarja je izhajala s področja managementa. Odločili smo se, da
bomo v diplomskem seminarju predstavili in raziskali sodobne stile vodenja v podjetjih
Evropske Unije. Zelo pomembno je znati uspešno voditi podjetje, saj v nasprotnem
primeru pride do neučinkovitega vodenja zaposlenih in s tem do morebitnega neuspeha
samega podjetja. Posledično prihaja tudi do nesodelovanja med sodelavci in vodjem. Prav
to je razlog za propad podjetij. Problem vodenja je v največji meri odvisen od samega
vodje, torej od njegovega pridobljenega znanja, izkušenj, spretnosti, sposobnosti in na
sploh osebnosti.
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve
Namen diplomskega seminarja je bilo opredeliti posamezne stile vodenja in ugotoviti,
kakšen je najpogostejši način vodenja v naših podjetjih. Ţeleli smo tudi raziskati, kako
pravzaprav vpliva slabo vodenje na samo delovanje podjetja in kakšen način vodenja je v
podjetjih najuspešnejši.
Cilji diplomskega seminarja so:
opredeliti pojem vodenje,
opredeliti vodenje kot funkcijo managementa,
opisati, kakšne procese, modele in stile vodenja poznamo,
ugotoviti, kako poiskati potencialne vodje,
povedati, kakšne ključne značilnosti vodenja poznamo,
izvedeti, kako čustva in čustvena inteligenca vpliva na vodenje,
ugotoviti, kako informacijo preoblikovati v znanje,
potrditi, da tudi ţenske lahko uspešno vodijo podjetje ter
opisati, kako kultura vpliva na vodenje.
V diplomskem seminarju raziskujemo naslednje hipoteze:
Slab vodja je razlog za propad podjetja.
Neustrezni stili vodenja slabo vplivajo na zaposlene.
Zaposleni, ki jim vodje puščajo dovolj samostojnosti, so uspešnejši.
Uspešen vodja je tisti, ki za vsak uspeh daje nagrade.
Vodja je lahko vsak, ki ve, kako ravnati z ljudmi.
Ţenske zmorejo uspešno voditi podjetje.
9
1.3 Predpostavke
V diplomskem seminarju predpostavljamo:
vodenje je elementarni del funkcije managementa,
vodja brez avtoritete in karizme je jalov vodja,
vodja mora znati upravljati procese in ljudi,
uspešnost vodenja je odvisna tudi od uporabljenega stila vodenja.
1.4 Omejitve
Pri delu smo pričakovali omejitve v zvezi z obsegom diplomskega seminarja, sodelovanja
naših podjetij glede raziskave načina vodenja njihovih zaposlenih. Omejitev nam je
predstavljala tudi znanstvena in strokovna literatura, saj mora biti čim novejša in ne
zastarela.
1.5 Metode raziskovanja
V diplomskem seminarju smo se odločili za deskriptivni pristop. Prva uporabljena metoda
je metoda kompilacije, kjer smo pridobivali informacije na podlagi strokovnih literatur
različnih avtorjev. Druga metoda je metoda deskripcije, kjer gre za postopek opisovanja
pojavov, procesov in dejstev. Zadnja uporabljena metoda je metoda sinteze, kjer smo
povezali prakso s teoretičnimi podlagami. V raziskavi diplomskega seminarja smo
uporabili namizno raziskavo, kar pomeni, da smo na podlagi prebranega iz spletnih virov
domnevali in ugotavljali, kakšen je stil vodenja v izbranih podjetjih.
10
2 VODENJE
Najprej je potrebno pojasniti, kaj sploh vodenje je. Uporabili bomo nekaj definicij,
različnih avtorjev. Mayer (2003) navaja definicijo vodenja kot proces, v katerem se vodja
na podlagi svojih posebnih sposobnosti, osebnostnih lastnosti in znanja, z zanj značilnim
ravnanjem vpliva na ljudi, da bi dosegli cilje (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 11).
Postavljale so se tudi trditve, da podjetje uspešno vodi tisti, ki 60% sodelavcem, nekako na
sredine lestvice uspešnosti, pomaga z eno stopnjo višje. To je trditev profesorja Mc
Persona s standfordske univerze. Napisali so tudi, da je osnovna naloga uspešnega
poslovodnega delavca uporabiti zmogljivosti ljudi in večati učinkovitost podjetja ter da je
skrivnost uspešnega vodje v tem, da zna občutiti pravo mero, po kateri je zadoščeno
posameznim in skupnim ciljem. To so besede G. Bennisa (1966). Pri vsem do sedaj
navedenem je pomembno, da vodja zna svoje ljudi od tam, kjer so bili, popeljati tja, kjer še
nikoli niso bili. To so besede Kissingerja (1988; povzeto po Moţina 1990, 205).
Proces vodenja v organizaciji lahko definiramo tudi kot socialni proces usmerjanja
organizacijske kompleksnosti in konceptiranje organizacijskih sprememb v hitro
spreminjajočem se okolju, kot je v knjigi zapisal Lindert (1996; povzeto po Kovač, Mayer
in Jesenko 2004, 154).
Zanimiva je tudi definicija, da je vodenje hkrati umetnost, praksa in znanje, kot je to
zapisal Dupree v svoji knjigi, saj je odlično povzel ravno to, kar je bistvo vodenja. Poudaril
je tri vidike, ki so bistvenega pomena za dobrega sodobnega vodjo (Tracy 2002, 72).
V leksikonu Gabler Wirtschaftslexikon je opredeljeno vodenje takole: »Voditi, pomeni
naravnavati aktivnosti posameznikov in skupin k uresničevanju načrtovanih ciljev. Treba
je opredeliti cilj, pripraviti ljudi, da bodo opravili jasno merljivo delo, zato da bi dosegli
vaš cilj, oceniti rezultate in tistim, ki so svoje delo opravili, povedati, kako dobro ali slabo
so to izvedli« (Kutzschenbach 2000, 19 in 20).
Sodobno vodenje vse bolj temelji na medsebojnem zaupanju, podlaga katerega je etično
ravnanje. Le vodja, ki je moralno neoporečen, pridobi zaupanje in pristojnost v očeh svojih
sodelavcev. Etika je tudi temelj kakovostnim strateškim zavezništvom in strokovnemu
partnerstvu, ki vodi posameznike in organizacije k doseganju odličnosti (Kovač, Mayer in
Jesenko 2004, 21).
Dobri kadri, ki konstruktivno sodelujejo pri oblikovanju in izvajanju poslovne politike v
organizaciji, sodijo k izhodiščem poslovne uspešnosti in sodobnemu vodenju. Januarja
1984 so na rednem zasedanju v Davosu ugotavljali člani EMF (Europe Management
Forum), da je treba k izhodiščem sodobnega vodenja dodati predvsem prehod iz
hierarhizirane organizacijske strukture v decentralizirano, v komunikacijsko intenzivno
druţbo, usmerjeno k udeleţbi ljudi. Brez dobrega pristopa vodilnih delavcev v
proizvodnem procesu in poslovnem procesu k motiviranju in organiziranju delavcev se
lahko zastavljeni cilji občutno oddaljijo (Moţina 1990, 24).
11
Temelj najboljšega sodobnega vodenja je, da vodje jasno povedo svojim podrejenim,
kakšne rezultate pričakujejo, da so do podrejenih prijazni in imajo z njimi dobre odnose,
hkrati pa morajo biti tudi fleksibilni, proţni (Tracy 2002, 81 in 82).
Na spodnji sliki je prikazano, kako mora vodja usmerjati zapletene sisteme in tukaj se loči
slab vodja od uspešnega vodje.
Slika 1: Vodenje kot usmerjanje zapletenih sistemov.
Vir: Kutzschenbach 2000, 108
Vsak vodstveni delavec ima jasne naloge in mora uresničevati cilje, ki so v neposrednem
stiku z delavci. Naloga vodstva pa je, da ugotavljajo, kateri dejavniki so pomembni za
razvoj podjetja, da vse skupaj načrtujejo, pri vsem skupaj odločajo in vse spremljajo.
Vodilni delavci opredeljujejo naloge, ocenjujejo doseţke vodenja in na podlagi ugotovitev
določajo nadaljnji razvoj podjetja. Vsako podjetje deluje in se odziva po zaključenih
pravilih, ki jih določajo notranji in zunanji interesi. Upoštevati mora spremembe
druţbenih, pravnih in finančnih danosti ter se uveljavljati v konkurenčnih sistemih na trgu,
kjer gre za kupce, delavce, dobavitelje, kapital in tehnološki napredek (Kutzschenbach
2000, 107).
Naloga vodstva je usmerjanje zapletenih sistemov, naloga vodilnih pa, da v sodelovanju z
zaposlenimi dosegajo zastavljene cilje. Zares uspešni vodje so tisti, ki z zapletenimi sistemi
delajo učinkovito, kar pomeni, da prepoznajo trende in sprejemajo prave ukrepe
(Kutzschenbach 2000, 108).
12
2.1 Vodenje kot funkcija managementa
Začetki znanj o upravljanju in vodenju segajo daleč nazaj v čase stare Kitajske, Egipta in
Mezopotamije. Pred manj kot petdesetimi leti je management dosegel velik napredek in je
hkrati najpomembnejša inovacija dvajsetega stoletja. Vsako podjetje potrebuje ljudi in
managerje, katerih naloge so načrtovanje in planiranje, organiziranje in povezovanje,
vodenje in razvijanje človeških potencialov ter nadziranje in kontroliranje. Če vlada v
podjetju slaba organiziranost in zaposlene izjemno slabo vodijo, pomeni, da bodo tudi
dobri ekonomski rezultati izostali. Glavna naloga managementa je torej vodenje poslovanja
podjetja kot ekonomske institucije (Bernik et al. 2000, 22 in 23).
Higgins (1991) je opredelil management kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se
nanašajo na organizacijo, vodenje, načrtovanje in resurse za dosego ciljev podjetja ter
poslanstva in vizije razvoja podjetja ( Moţina, Bernik in Svetič 2004, 17).
Management in vodenje naj bi bili dve skrajnosti na isti liniji. Managerji in vodje v
organizacijah morajo razviti obe vrsti znanj in sposobnosti, kot je zapisal Kozubski.
Shematsko lahko poudarke v managementu in vodenju prikaţemo na sledeč način, ki pa ni
povsem sprejemljiv (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 19):
Management Vodenje
organiziranost vizija
implementacija proces
kompleksnost spremembe
sedanjost prihodnost
Sprejemljiv ni zaradi tega, ker tudi management obsega vodenje, ker postavljene cilje
organizacije dosegamo samo s pomočjo procesa vodenja, ker ne obstaja nobena enostavna
mehanična delitev na vodje in managerje v organizaciji, saj obstaja samo delitev na
uspešne in neuspešne managerje, ki obvladajo znanja in veščine, potrebne za sprejemanje
odločitev. Prav tako obstaja avtoritativni stil vodenja, ki zaznamuje managerje, zato lahko
rečemo, da je vodenje sestavni del managementa. Nikakor ne gre za dve skrajnosti istega
procesa (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 19 in 20).
Pojem management se nanaša predvsem na znanje in spretnosti v tem, kako organizirati
skupino ljudi za doseganje določenih ciljev. Pojem podjetništvo pa je oblika obnašanja, v
kateri nosilci podjetniških pobud, podjetniki, sistematično iščejo poslovne priloţnosti. Te
priloţnosti uresničujejo in nato poţanjejo rezultate svojih prizadevanj. Medtem ko se
management tradicionalno nanaša na vodenje predvsem večjih stabilnih organizacij, se
podjetništvo nanaša na inovacije in spremembe v večjih organizacijah ter na ustanavljanje
predvsem manjših podjetij (Moţina 1994, 270 in 271).
Managementa torej ne moremo enačiti z vodenjem, saj je vodenje le ena od nalog
managerjev. Razliko med managementom in vodenjem je zapisal tudi Yukl (1994),
ameriški raziskovalec, ki pravi, da je posameznik lahko vodja, ne da bi bil manager in
posameznik je lahko manager brez veščin vodje. Managerji predvsem skrbijo za to, da
ljudje delajo učinkovito in so usmerjeni k stabilnosti in ravnoteţju podjetja, medtem ko so
13
vodje usmerjeni k inovativnosti in spremembam. Pri sodelavcih dosegajo strinjanje o tem,
kaj je potrebno narediti (Bernik et al. 2000, 24).
Filion (1990) je zapisal, da nekateri avtorji poudarjajo, da je razloček med podjetnikom in
managerjem to, da je podjetnik običajno opisan kot vodja, manager pa kot izvrševalec
(Moţina 1994, 271).
Vodenje, v oţjem smislu besede, se razlikuje od managementa. Ta je osredinjen na
usklajevanje v organizaciji in vključuje planiranje, organiziranje, kadrovanje, kontroliranje
v skladu z opredeljenimi organizacijskimi cilji. Vodenje pa je sposobnost vplivati na
sodelavce, jih spodbujati in usmerjati k ţelenim ciljem (Adizes et al. 1996, 91).
Vodenje in management sta povezana, vendar ju nikakor ne moremo enačiti, saj gre za dve
različni ravni v delovanju podjetij. Management skrbi predvsem za podjetje kot celoto in
usmerja svoje podrejene, medtem ko vodja skrbi za dosego zastavljenih ciljev in za
inovativnost. Pojasnili smo razlike. Takoj za tem je pomembno opisati, kako vodenje
poteka, torej sam proces vodenja in kakšne naloge imajo vodje.
2.2 Proces vodenja
Proces vodenja je sestavljen iz planiranja, usmerjanja ter nadzora, kateremu sledi tudi
preprečevanje konfliktov in reševanje le teh. Pri planiranju je najpomembnejše določanje
ciljev, da bi dosegli dobre rezultate. Pomembno je tudi, da so cilji splošni in konkretni ter
dolgoročno naravnani. Naslednja sestavina je usmerjanje, s katerim se dosegajo plani in
cilji. Pri usmerjanju gre za neposredno delo s podrejenimi, ki so usposobljeni za delo in
ustrezno motivirani. Zadnja sestavina pa je nadzor, ki je ena od prvih vsebin funkcije
vodenja. Pri nadzoru gre za sprotno ugotavljanje napredovanja posameznih nalog,
ugotavlja se, ali so potrebni tudi dodatni ukrepi in na koncu se merijo doseţeni rezultati
(Kavčič 1982, 87-95).
Dela in ravnanja v procesu vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 20):
načrtovanje lastnega dela in dela sodelavcev,
nadziranje,
obveščanje, sporočanje in sporazumevanje,
dajanje vrnitvenih sporočil,
usmerjanje sodelavcev k določenemu ravnanju,
poverjanje nalog,
usklajevanje nalog,
spodbujanje motivacije za delo,
vrednotenje in nagrajevanje dela,
odločanje in soodločanje,
sodelovanje v kariernem razvoju sodelavcev ter
preprečevanje in reševanje konfliktov.
14
»Če proces razumemo kot celoto del in ravnanja za dosego kakega cilja in če vodenje
opredelimo kot vplivanje na ljudi, da bi dosegli cilje, potem moramo razčleniti celoto
procesa vodenja na posamezna dela, delovanja in ravnanja« (Kovač, Mayer in Jesenko
2004, 20). V prvi vrsti je izjemno pomembna komunikacija, saj le s komunikacijo lahko
predavamo, razlagamo strokovne in poslovne predstavitve ter se pogajamo o poslih. Zelo
pomembne pa so tudi ustvarjalne debate. Takoj za komunikacijo gre za navezo med
vodenjem in učenjem, kar pomeni, da je velikega pomena znanje oziroma predvsem nova
znanja. Za vodje je hkrati tudi pomembno, da nenehno izumljajo nove pristope, kar
pomeni, da morajo biti tudi sami ustvarjalni ter morajo znati preprečevati in razreševati
konflikte (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 21).
Proces vodenja lahko opredeljujemo tudi kot proces, razdeljen na dva dela, in sicer na
proces, ki je usmerjen k doseganju ciljev ter proces, usmerjen k pripravi ljudi za doseganje
ciljev. Pri prvem procesu gre za to, da vodimo skupino tako, da bi optimalno opravila vse
naloge za dosego ciljev. Pri drugem procesu pa gre za vţivljanje vodje v poloţaj
sodelavcev, zanimanje za pričakovanja sodelavcev, upoštevanje le teh pri odločitvah,
stalno komuniciranje ter odprtost za medsebojne odnose med sodelavci (Adizes et al. 1996,
235).
Lahko pa proces vodenja opredelimo nekoliko drugače. Proces vodenja, lahko namreč
delimo na delne procese. Delni procesi pa so (Bizjak 1996, 141 in 142):
proces krmiljenja in upravljanja,
proces reševanja problemov,
proces odločanja,
proces komuniciranja,
proces organiziranja,
proces motiviranja in
proces nadziranja.
Obstaja pa še ena delitev procesov vodenja, in sicer na (Bizjak 1996, 142):
izvirne in
izvedene procese vodenja.
Za boljše razumevanje zgoraj naštetega je spodaj slika, ki prikazuje, kako se procesi
vodenja in delni procesi vodenja povezujejo.
15
Slika 2: Izvirni in izvedeni procesi vodenja (po Bestmannu).
Vir: Bizjak 1996, 142
V izvirni proces vodenja sodi prvo oblikovanje potreb, nato njihovo vrednotenje in
nazadnje zadovoljevanje teh potreb, kar je za vsakega človeka nekaj vsakdanjega, saj se
najdemo v takšni vlogi vsak dan, ko zadovoljujemo lastne potrebe. V izvedeni proces
vodenja, ki sledi izvirnemu procesu vodenja, pa vključujemo pripravo, izvedbo in nazadnje
varovanje rezultatov, ki smo jih dobili. Vse to se opravlja z izvajanjem vodstvenih funkcij
(Bizjak 1996, 142 in 143).
Proces vodenja je torej celota opravil, ki jih izvajajo vodje, da bi dosegli zastavljene cilje.
Pri tem se spopadajo tudi s konflikti. Najbolj pomembni pa so doseţeni rezultati, ki so
merljivi. Pojasnili smo, kako poteka samo vodenje, sedaj pa je potrebno tudi opisati, po
kakšnih modelih se vodi ljudi. V nadaljevanju predstavljamo nekaj avtorjev, ki so razvili
modele vodenja.
izvirni procesi vodenja
oblikovanje potreb vrednotenje potreb
izvedeni proces vodenja
priprava
-opredelitev ciljev
-načrtovanja
-organiziranja
-nadzora
izvedba
-odločanja
-komuniciranja
varovanje
-delovanja
-motiviranja
-razvoja
zadovoljevanje potreb
16
2.3 Modeli vodenja, ki jih navajajo Kovač, Mayer in Jesenko
Tako kot so se razvijale teorije in definicije o tem, kaj sploh je vodenje, so se skozi stoletja
razvijali tudi modeli vodenja. Na osnovi posameznih teorij ter iz njih izhajajočih modelov
vodenja so se razvili številni aplikativni pristopi pri razlagi in razvoju stilov vodenja v
praksi. Aplikativni modeli do določene mere »poenostavljeno« prikazujejo in razloţijo
proces vodenja in s tem omogočijo posameznemu managerju in seveda tudi organizaciji,
da ugotovi slabosti v njegovem načinu vodenja. Na podlagi ugotovljenih pomanjkljivosti
lahko managerji izdelajo načrt usmeritve za nadaljnji razvoj sistema vodenja v organizaciji.
Zelo pomemben sestavni del aplikativnega modela vodenja so različni programi
izobraţevanja in usposabljanja managerjev, da bi dosegli ţeleno obliko stila vodenja
(Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 40).
2.3.1 Likertov model
Osnovo Likertovega (1961, 1967) modela sestavljajo štirje temeljni sistemi1 (stili) vodenja,
ki so razdeljeni na dva osnovna sistema (stila) vodenja: avtoritarni št. 1 in 2 in
participativni št. 3 in 4 stil vodenja. Likert pojmuje stil št. 2 in 3 kot prehodno rešitev za
doseganje idealne oblike, ki jo po njegovem mnenju odraţa stil vodenja št. 4 (Kovač,
Mayer in Jesenko 2004, 41).
Da bi lahko določili obstoječi stil vodenja v organizaciji po metodi, ki jo je razvil Likert, je
potrebno uporabiti anketni pristop. V anketnem vprašalniku se odgovarja na 43 vprašanj z
različnih področij procesa vodenja. Nato se odgovori ovrednotijo in seštejejo. Če je
dobljena skupna vrednost večja in presega moţno povprečje, gre v večini primerov za stil
vodenja, ki je usmerjen k participativni obliki oziroma sistemu vodenja št. 3 in 4.
Izpolnjevanje vprašalnika temelji na subjektivni presoji razmer v organizaciji, zato se
Likertov vprašalnik danes veliko bolj uporablja pri določanju organizacijske klime v
organizaciji kot za definiranje stilov vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 41).
Kot ilustracijo lahko navedemo razseţnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu, ki jih
prikazuje spodnja tabela.
1 Likertov model presega zgolj obliko stila vodenja. Njegov model vključuje tudi organizacijske razseţnosti.
Zato lahko govorimo o sistemu vodenja, ki vključuje tudi stil vodenja.
17
Tabela 1: Značilnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu.
Avtoritarni sistem Participativni sistem
izkoriščevalski dobronamerni podporni kooperativni
Motivacija eksistenčna
varnost
temeljne
osebnostne
potrebe
osebnostne
potrebe
celotna skala
posameznikovih
potreb
Komunikacija vertikalna vertikalna vertikalna lateralna
Interakcija majhna majhna zmerna intenzivna
Definiranje
ciljev ukazi
ukazi z
moţnostjo
diskusije
oblikovanje
ciljev po
diskusiji
oblikovanje ciljev
kot rezultat
skupinske diskusije
Vir: Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 41
Razpredelnica opisuje, kakšni so motivacija, komunikacija, interakcija in definiranje ciljev
glede na dva sistema vodenja, ki se prav tako vsak zase delita na še dva dela. Takšna
razpredelnica je v pomoč organizacijam, da spoznajo kakšne so značilnosti posameznih
sistemov vodenja in tako sledijo še boljšemu načinu vodenja svoje organizacije.
2.3.2 Model vedenjske mreţe po Blake-u in Mounton-u
Model vodenja dveh avtorjev je bil razvit za potrebe usposabljanja managerjev pri podjetju
Exxon2 leta 1960. V svoj model sta prevzela oba osnovna stila vodenja. To sta skrb za
proizvodnjo in skrb za sodelavce ter predpostavka o njuni medsebojni neodvisnosti.
Izpostavila sta napačno poudarjeno dihotomnost3 v procesu vodenja. S predlogi sta ţelela
preseči klasično dihotomijo v smeri integracijskih4 oblik stilov vodenja (Kovač, Mayer in
Jesenko 2004, 42 in 43).
Na temelju ugotovitev sta avtorja oblikovala svoj kvadrat, ki ga sestavljata (Kovač, Mayer
in Jesenko 2004, 43):
na horizontali 9 stopenjska lestvica za merjenje poudarjene skrbi za proizvodnjo ter
na vertikali 9 stopenjska lestvica za merjenje skrbi za sodelavce.
Ta kvadrat, ki predstavlja njun model vodenja oziroma vedenjsko mreţo, prikazujemo na
sliki spodaj.
2 Podjetje Exxon Mobil je šesto največje podjetje na svetu, ki s 37 rafinerijami v 21 drţavah zagotavlja
dnevno pridelavo 6,3 milijona sodčkov nafte. Povzeto po: Kutin 2011 3 Dihotomijo lahko razumemo kot znanje oziroma znanost.
4 Integracija pomeni zdruţitev posameznih delov v celoto, povezovanje v celoto, vključitev, spojitev.
18
Slika 3: Blake in Mouton model vodenja - vedenjska mreža.
visoka U
smer
jen
ost
k l
jud
em
nizka
nizka visoka
Vir: Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 43
Po njunem mnenju je stil vodenja 1.1 nemogoč, 1.9 pesimističen in stil 5.5 nepraktičen,
tako da obstaja samo še stil 9.9, ki je po mnenju avtorjev najboljši. Avtorja sta razvila prav
tako celoten inštrumentarij za prenos njunega modela v prakso, in sicer sta razvila
programe usposabljanja managerjev za izboljšanje procesa vodenja ter uvajanje, po njunem
mnenju, najboljšega stila vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 43 in 44).
Pod vse večjim vplivom situacijske teorije avtorja vse bolj poudarjata vlogo posameznih
situacijskih dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost in učinkovitost izvajanja stila vodenja,
zato tudi v svojih zadnjih delih izpostavita, da je stil vodenja 9.9 bolj strateška usmeritev
kot pa končna oblika stila vodenja, ki se doseţe s posameznimi vodstvenimi taktikami
(Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 44).
2.3.3 Reddinov model 3-D
V primerjavi z Blake in Mountonovim modelom vodenja Reddin v svoj model stilov
vodenja vpelje pomembno novost. Gre za tako imenovano tretjo dimenzijo, kar pomeni
oznaka 3-D. Tretja dimenzija predstavlja stopnjo učinkovitosti vsakega od opisanih
vodstvenih stilov (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 44).
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Usmerjenost k proizvodnji
1.9. skrbno preučevanje
medčloveških odnosov je usmerjeno
k oblikovanju prijaznega in
udobnega delovnega vzdušja ter
primerne intenzitete dela
9.9. visoka stopnja
delovne učinkovitosti in
navdušeni sodelavci
zasledujejo skupni cilj
5.5. stil vodenja: zadostna delovna
učinkovitost, doseţena z izravnavo med
minimalnimi zahtevanimi delovnimi
rezultati ter pričakovanimi delovnimi
rezultati
1.1. najmanjša moţna
oblika vplivanja na potek
dela ter medosebne odnose
9.1. visoka stopnja delovne
učinkovitosti brez polaganja
pozornosti na medosebne
odnose
19
Gre za osnovni kvadrat, ki ga sestavljajo štirje stili vodenja, in sicer (Kovač, Mayer in
Jesenko 2004, 45):
zavzeti stil,
integracijski,
zadrţani ter
prizadevni.
V primerjavi z drugimi avtorji Reddin ne izpostavlja enega samega učinkovitega vodenja,
saj je po njegovem mnenju vsak stil vodenja lahko učinkovit ali neučinkovit.
Kakšna je učinkovitost ali neučinkovitost posameznih stilov vodenja po Reddinu,
prikazuje spodnja slika.
Slika 4: Prikaz učinkovitosti ali neučinkovitosti posameznih stilov vodenja po
Reddinu.
Vir: Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 45
Po Reddinu opredeljujejo situacijo (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 45) naslednji
dejavniki:
zahtevnost naloge,
sodelavci,
kolegi,
predpostavljeni in
organizacijska struktura.
Za vsakega od zgoraj navedenih petih dejavnikov Reddin navaja 20 indikatorjev, ki
omogočajo, da vodja situacije pravilno oceni in izbere primeren stil vodenja. Pri prenosu
Reddinovega modela v prakso se udeleţenci seminarjev, podobno kot pri modelu Blaka in
20
Moutona, usposabljajo za pravilno interpretacijo situacije in za učenje in prevzem
značilnosti posameznega stila vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 46).
2.3.4 Situacijski model Herseya in Blancharda
Prav Reddinov model stilov vodenja predstavlja situacijski model avtorjev Herseyja in
Blanchard. Avtorja izhajata iz Reddinove interpretacije osnovnih stilov vodenja. Pri
razvoju svojega modela sta se osredotočila predvsem na preučevanje učinkovitosti
posameznih stilov vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 46).
Pri tem razlikujeta štiri učinkovite stile vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 46):
ukazovalni (enosmerna komunikacija),
podporni (dvosmerna komunikacija),
participativni (vodja in sodelavec odločata skupaj) in
delegativni (vodja prenese pooblastila na sodelavce in omeji kontakte samo na
občasne kontrole).
Usmerila sta se na dejavnik, ki sta ga poimenovala »stopnja zrelosti sodelavca ali
skupine«. Opredelila sta ga kot usposobljenost posameznika za izvedbo postavljene naloge.
Avtorja pri tem zrelosti ne vidita kot absolutno, pač pa kot spremenljivo usposobljenost, ki
se spreminja od naloge do naloge, pri tem razlikujeta tri stopnje zrelosti v primerjavi z
izvajanjem naloge (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 47):
sposobnost postaviti visoke, realistične cilje,
sposobnost prevzemanja odgovornosti,
potrebna izobrazba in izkušnje.
Rezultate razvrstimo v štiristopenjsko skalo (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 47):
M1 – nizka stopnja zrelosti,
M2 – nizka do zmerna zrelost,
M3 – zmerna do visoka zrelost,
M4 – visoka zrelost.
Glede na določeno stopnjo zrelosti skupine uporabljajo naslednje oblike vodenja (Kovač,
Mayer in Jesenko 2004, 47):
M1 – kaznovanje,
M2 – nagrajevanje,
M3 – zgled,
M4 – strokovna avtoriteta.
V nadaljevanju je slika, ki prikazuje medsebojno povezanost med stopnjo zrelosti skupine
in posameznim stilom vodenja.
21
Slika 5: Medsebojna povezanost med stopnjo zrelosti skupine in posameznim stilom
vodenja.
Vir: Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 48
V poznejših modelih avtorja zamenjata pojem zrelost z razvojno stopnjo, ki jo opredelita
kot kompetentnost in zavzetost posameznika ali skupine za izvajanje posameznih nalog.
Kompetentnost posameznika opredelita z naslednjimi dejavniki (Kovač, Mayer in Jesenko
2004, 48):
vedeti,
znati,
biti sposoben izvesti naloge,
zavzetost,
samozavest,
motivacija in
vključenost posameznika v skupino.
Glede na stopnjo kompetentnosti in zavzetosti posameznika je mogoče določiti, kakšen je
stil vodenja. To v nadaljevanju prikazuje razpredelnica
22
Tabela 2: Razvojne stopnje posameznika in skupine ter izbor posameznega stila
vodenja.
Razvojna stopnja Stil vodenja
D1 – nizka stopnja kompetentnosti in nizka
zavzetost zapovedovalen
D2 – nekaj kompetentnosti in nizka
zavzetost usmerjevalen
D3 – visoka stopnja kompetentnosti in
spreminjajoča zavzetost podporni
D4 – visoka stopnja kompetentnosti in
visoka zavzetost delegativni
Vir: Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 49
Iz razpredelnice lahko, na primer ugotovimo, če imamo nizko stopnjo kompetentnosti,
glede na zgoraj navedene dejavnike in nizko zavzetost, da gre za zapovedovalni ali
usmerjevalni stil vodenja, če pa imamo visoko stopnjo kompetentnosti in visoko zavzetost
gre za delegativni ali podporni stil vodenja.
2.3.5 Odločitveni model Vrooma, Yettona in Jaga
Izhodišče modela je bilo prepričanje, da idealnega stila vodenja ni oziroma, da nimamo
oblike vodenja, ki bi bila uspešna in učinkovita v vsaki situaciji. Zato so avtorji razvili tako
imenovani normativni model, ki managerjem omogoča izbiro stila vodenja glede na
značilnosti situacije. Končni rezultat sprejete odločitve je odvisen od kakovosti odločitve,
sprejema odločitve s strani sodelavcev in njihove stopnje pripravljenosti za sodelovanje pri
izvedbi naloge in razpoloţljivega časa za sprejem odločitve (Kovač, Mayer in Jesenko
2004, 49 in 50).
Model temelji na razvitem modelu taksonomije odločitev, ki omogočajo izbor pravilnega
načina vodstvenega ravnanja glede na situacijo. Odločitveni model treh avtorjev je doţivel
uspeh na področju izobraţevanja managerjev. Postavljanje managerjev v različne situacije
in zahteve po oblikovanju procesa vodenja s pomočjo odločitvenega drevesa omogočajo
zelo pregledno in sistematično pridobivanje znanja s področja razseţnosti vodstvenega
procesa. Poleg tega pri managerjih krepi prepričanje o nujni povezanosti med situacijskimi
dejavniki in vodstvenim ravnanjem (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 50 in 51).
23
2.4 Modeli drugih avtorjev
V naslednjih podpoglavjih bomo predstavili še nekaj modelov, ki so zapisani v različni
literaturi na podlagi različnih avtorjev in raziskav.
2.4.1 Vedenjski model teorije X in Y
Teoriji X in Y sta McGregorjevi (1980) teoriji, pri čemer teorija X pomeni, da se nanaša na
človeka in se po tej teoriji predpostavlja, da ljudje ne delajo radi in je njihov motiv
predvsem končno plačilo. Ker pa je le malo delavcev, ki si ţelijo delati ustvarjalno in
imajo ţeljo po samouresničevanju, sta pri vodenju zelo pomembna nadzor in usmerjanje
ljudi. Teorija X je doţivela neodobravanja, saj so se razvile tradicionalne filozofije vodenja
in je na podlagi tega nastala teorija Y. V teoriji Y so bolj upoštevali prispevek zaposlenih
pri uresničevanju ciljev. Vodja je tukaj tisti, ki zaposlenim prisluhne, jih obvešča o
rezultatih dela, jih podpira in dopušča samokontrolo. V tej teoriji gre za spodbujanje
osebne rasti in razvoja zaposlenih. Na ta način so zaposleni uspešnejši pri delu, saj vedo,
da so koristni, pomembni in prepoznavni (Moţina, Bernik in Svetič 2004, 32).
2.4.2 Modeli vedenja vodje
Glede na to, da obstaja veliko načinov vedenja vodij, so raziskovalci določili dva osnovna
načina vodenja in sicer usmerjenost k nalogam (proizvodnji) ter usmerjenost k ljudem. Pri
prvem slogu, kot ţe samo ime pove, se vodja nagiba predvsem k nalogam. Pri tem gre za
specifično obnašanje, ki se kaţe v pojasnjevanju, svetovanju, delegiranju, reševanju
problemov, kontroli. Pri drugem slogu, usmerjenosti k ljudem, gre predvsem za zaupanje
managerjev v ljudi, da sprejemajo zamisli zaposlenih in skrbijo za njihove občutke.
Obnašanje pri slogu usmerjenem k ljudem se kaţe v priznavanju, nagrajevanju,
motiviranju, podpori, reševanju konfliktov. Glede na rezultate raziskav je vodja v enem
primeru usmerjen k nalogam in v drugem usmerjen k ljudem (Cimerman et al. 2003, 12).
Na podlagi raziskav so spoznali, da enotnih osebnostnih in drugih značilnosti ni, zato so
razvili model vedenjskih značilnosti. Vedenje vodje je tako mogoče opazovati in se ga tudi
naučiti, kar pomeni, da lahko posameznike usposabljajo, da postanejo pri vodenju uspešni
(Adizes et al. 1996, 95).
2.4.3 Housejev model poti in ciljev
Kako se vodja v določenem trenutku obnaša, je odvisno od situacije, v kateri deluje. Vodja
je odgovoren, da venomer povečuje motivacijo zaposlenih. Na ta način skupno dosegajo
osebne cilje in cilje organizacije. Tisti vodje, ki veljajo za uspešne, bodo zaposlenim
pokazali poti in načine dela, s katerimi bodo dosegli visoko stopnjo storilnosti in
24
zadovoljstva pri delu. Vodja dosega cilje s pomočjo nagrad, ki jih zaposleni pričakujejo in
cenijo. Housejev model je sestavljen iz situacij, vedenja vodij in s tem povezanim stilom
vodenja, situacijskih naključij in okoliščin in nazadnje uporabe nagrad, da bi izpolnili
potrebe zaposlenih (Dimovski, Penger in Ţnidaršič 2003, 230).
2.4.4 Model vplivanja in moči po Frenchu in Ravenu
Pri vodenju sta izjemnega pomena tudi vpliv in moč nad podrejenimi in nadrejenimi. Da
lahko na zaposlene vplivamo, moramo za to imeti moč, ki pomeni zmoţnost vpliva na
posameznika ali skupino, da bi jih usmerjali k uresničevanju ţelenih ciljev. Razlikujemo
pet tipov moči po Frenchu in Ravenu (Vrčko et al. 2004, 68):
Legitimna moč, ki pomeni avtoriteto in izhaja iz poloţaja, ki ga ima posameznik v
organizaciji,
moč nagrajevanja, ki pomeni zmoţnost vodje, da svoje zaposlene nagradi v skladu
z določenim doseţkom,
moč prisile, ki izhaja iz strahu pred kaznijo, zaradi česa se zaposleni podredi in
izogne morebitni kazni,
ekspertna moč, ki izhaja iz specializiranega znanja in strokovnih izkušenj vodje ter
referenčna moč, kjer gre za vplivanje vodje na zaposlene.
Povzeli smo modele vodenja, ki so najbolj poznani. Gre za to, da lahko pri ugotavljanju
stila vodenja uporabljamo po Likertu anketni vprašalnik. Po Blake-u in Mounton-u iz
vedenjske mreţe ugotavljamo, kakšen je obstoječ stil vodenja. Po Reddinu glede na
situacijo in posamezne indikatorje omogoča vodji, da izbere pravilen stil vodenja. Opisali
smo še situacijski model Herseya in Blancharda, kjer lahko na podlagi stopnje
kompetentnosti in zavzetosti posameznika določamo stil vodenja. Nazadnje smo opisali še
odločitveni model, kjer gre za izbiro stila vodenja glede na značilnost situacije. Ker smo
vse te modele povzeli od Kovača, Mayerja in Jesenka, smo dodali še modele drugih
avtorjev, in sicer vedenjski model teorije X in Y, kjer gre za to, da pri teoriji X niso
upoštevali zaposlenih, ampak je bilo ključno plačilo. Zato se je razvila teorija Y, ki je
povezala vodje z zaposlenimi. V nadaljevanju smo še opisali model vedenja vodje, kjer ni
napisanih pravil o enotnem vedenju. Zato je od vodje do vodje vedenje različno. Opisali
smo Housejev model poti in ciljev, pri katerem je pomembno, da vodje zaposlenim kaţejo
pot, da bi dosegli zastavljene cilje. Zadnji model je model vplivanja na zaposlene in moč
nad podrejenimi. Za modeli je ključno opisati še, kako poiščemo potencialnega vodjo in
kakšen bi naj bil idealen vodja.
2.5 Iskanje potencialnih vodij
Najprej bomo na kratko opisali sedem načel vodenja, ki skupaj oblikujejo idealnega vodjo
in to so (Kraus D. G. 1999, 7 - 11):
1. Samodisciplina: ţivi skladno s pravili, ki so zanj primerna in sprejemljiva za
podrejene.
25
2. Namen: odločenost za uresničitev vizije in ciljev, kar vzbuja pri podrejenih delovno
vnemo in zagnanost.
3. Doseţek: dobro opravljeno delo je temelj uspešnosti, ki ga sestavljajo določitev,
odločnost, energija, enostavnost, ravnoteţje in tveganje.
4. Odgovornost; vodja sprejema dolţnosti in obveznosti ter skupaj s podrejenimi nosi
morebitne posledice.
5. Znanje: temelj učinkovitega vodenja, kjer gre za temeljno znanje, strateško in
taktično.
6. Skladnost: je usklajen s svojimi podrejenimi in z njimi tesno sodeluje, uvaja red in
disciplino za dosego ciljev ter deli nagrade in kazni.
7. Zgled: postavlja standarde, ki postanejo smernice delovanja skupine in s svojo
dejavnostjo prikazuje zaţeleno vedenje, daje zgled.
Potencialni vodja je tisti, ki v prvi meri razmišlja velikopotezno, ki se zna »raztegniti«
preko vseh meja in ima to ves čas v ospredju. Pomembno je, da razume, da je vsak majhen
korak posledica velike misli. Ko vodja razvija delovanje organizacije, je pomembno, kako
razmišlja. Kennedy je rekel: »Nekateri vidijo stvari takšne, kot so in se ne vprašajo
»zakaj«, jaz pa sanjam o stvareh, ki jih nikoli ni bilo in rečem, zakaj ne»(Mesiti 2003, 61).
Vodja, ki razmišlja velikopotezno, vidi bolje v prihodnost kot v sedanjost. Velikopotezno
mišljenje je mišljeno, na primer, da tam, kjer biva negativno, vodja vidi pozitivno; da bo
vodja priloţnost videl tam, kjer drugi vidijo teţave; da bo videl lepoto sredi odvratnosti; da
bo tam, kjer drugi iščejo samo vprašanja, našel odgovore; da vidi zmoţnosti pri ljudeh, ki
se jih niti ne zavedajo. Vodja, ki zna razmišljati velikopotezno, se bo oklenil vizije, jo
izrazil z besedami in navdihnil ljudi, da se bodo dvignili v veri in izpolnili poslanstvo
(Mesiti 2003, 62 in 63).
Potencialni vodja je tudi tisti, ki je ustvarjalen, saj voditelj, ki ţeli oblikovati velike stvari,
mora biti ustvarjalen. Ustvarjalnost je lahko v poslu, v motiviranju ljudi, pridobivanju
dobrih ljudi, nagrajevanju ali načinu dela. Bistvo vse ustvarjalnosti je pogum, da kaj
spremenimo. Prav tako je potencialni vodja tisti, ki pospešuje spremembe, si upa tvegati in
zna sprejeti odgovornost za to. Hkrati se mora znati tudi soočati s teţavami, sicer ostajajo
teţave nerešene. Potencialnega vodjo spoznamo tudi po tem, da je odločen, saj usode ne
moremo graditi na odlašanju. Odlašanje je potrata, ki si je učinkoviti vodja ne more
privoščiti. Pri odločitvi, ki jo je sprejel, mora vztrajati. Če bi nenehno nihal med
odločitvami in preklici, bi ustvaril zmedo, malodušnost in razočaranje. Pomembno je, da je
potencialni vodja odločen in da stoji za svojimi odločitvami (Mesiti 2003, 65-70).
Potencialni vodja mora biti pripravljen tudi tvegati in iskati tveganja. Pravi voditelj bo brez
premisleka šel ven in se prepustil območju neznanega. Naslednja pomembna kvaliteta
sočutnega vodenja je strast in ravno strast ločuje velike voditelje od povprečnih. Slovar
označuje strast kot: »Globino občutkov do vsega, kar spremlja vnema, navdušenje in
gorečnost«. Bistvenega pomena je tudi prepričanje, saj mora biti vsak vodja vztrajen,
odločen, hraber, načelen, neoporečen in pogumen. Naslednja vrlina potencialnega vodje je
hrepenenje. Eden izmed ključev hrepenenja je uţitek. Zadnje pomembno za potencialne
vodje je proţnost. To je sposobnost, da se branijo pred teţavami, da se pregrupirajo,
reorganizirajo in začnejo znova, namesto da bi toţili in se mučili zaradi preteklih napak,
26
zmot, razočaranj ali bolečin. Umetnost vodje je, da tragedijo obrnejo v naloţbo (Mesiti
2003, 71 – 87).
Ob vseh sposobnostih in vrlinah, ki bi jih naj imel potencialni vodja, poznamo tudi različne
metode, da v organizaciji poiščemo osebje za vodenje. Na splošno v organizaciji tako
sposobnih ljudi ni veliko, treba jih je odkriti in usposobiti. Ljudi, ki imajo precejšnjo
potencialno zmoţnost za osebni razvoj kot vodilni na različnih ravneh v organizaciji,
imenujemo »zvezde«. V svetu najbolj poznajo metodo dela v tako imenovanih
ocenjevalnih centrih, kjer kandidatom posredujejo razne delovne aktivnosti, naloge, ki jih
morajo opraviti v določenem času. Nato na osnovi rezultatov sodijo o njihovih zmoţnostih
za vodenje, organiziranje, odločanje, komuniciranje, pravočasno ukrepanje in podobno.
V nadaljevanju prikazujemo sliko, na kateri je razviden potek ugotavljanja »zvezd«.
Slika 6: Potek ugotavljanja "zvezd".
Metode
ocenjevanja
1
2
3
i. dr.
Demografske
karakteristike
Osnovni
dejavniki
Osebnostne
značilnosti
Potencialna
“zvezda”
-izobrazba -storilnost -usmerjenost
-starost -inteligenca -prilagodljivost
-spol -interes -podjetnost
-delovna doba -mobilnost -sociabilnost
-inovativnost -dela pod
pritiskom
Vir: Moţina 1994, 262
Za kandidate potencialne »zvezde« so poleg demografskih karakteristik predvsem
pomembni osnovni dejavniki, ki se povezujejo z osebnostnimi značilnostmi ocenjevanega
kandidata. Nato pa na osnovi pridobljenih podatkov napravijo različne matrike, ki kaţejo
odnos med spremenljivkama uspešnosti in potencialnega razvoja. Tako ugotovimo, kdo je
»vlečni konj«, kdo pa »zvezda«, kdo od teh »dogorevajoči« in kdo je »problematični«
(Moţina 1994, 261 – 265).
Potencialni vodja mora imeti veliko odlik, da bi vodil uspešno. Pomembne so njegove
osebnostne lastnosti, značaj in znanja, ki si jih je pridobil na svoji poti do vloge vodje. Za
nekatere posameznike, ki kaţejo sposobnosti vodenja, je ţe zelo hitro moţno ugotoviti, da
sodijo med potencialne »zvezde« oziroma vodje. V nadaljevanju bomo opisali značilnosti
vodenja in sloge, da pojasnimo povezave med vodjo in zaposlenimi.
2.6 Ključne značilnosti vodenja in s tem povezani slogi vodenja
Da bi vodja lahko opravljal svojo nalogo, mora imeti avtoriteto, to je priznane pravice in
sposobnosti za vodenje. Avtoriteta je odvisna od institucionalnih danosti, kar pomeni, da
mora biti delavec na vodilno mesto imenovan. Njegove obveznosti so določene z
27
zakonskimi in organizacijskimi predpisi. Odvisna je od karizme, osebnostnih lastnosti, saj
posameznik ţe na zunaj vzbuja zaupanje s svojim vedenjem. Pravimo, da ima prirojene
sposobnosti vodenja in še od znanja in sposobnosti za določeno delo, saj je delo vedno
zahtevnejše in sodelavci spoštujejo vodjo, ki jim v teţavah pri delu lahko pomaga.
Kateri izmed dejavnikov je v nekem delovnem okolju prevladujoč, je odvisno od dela,
zahtevnosti dela, izobrazbe delavcev in podobno. S praktičnega vidika je koristno poznati
kakšne so karakteristike dobrega in slabega vodje (Bizjak 1996, 140).
Poznamo različne sloge vodenja (Bizjak 1996, 137 in 138):
patriarharni slog (izhaja iz donosa oče – otroci; odlikuje se s toplino, pravičnostjo,
človečnostjo),
karizmatični slog (izhaja iz odnosa vodja – spremljevalci; takšno vodenje
označujejo karizmatične osebnostne lastnosti vodje, kar pogosto preraste v popolno
gospostvo nad podrejenimi),
avtokratski slog (izhaja iz odnosa diktator – podloţnik; s takšnim vodenjem ţelimo
doseči prisilo in zagotoviti, da so naloge opravljene),
birokratski slog (izhaja iz odnosa birokrat – usluţbenci; takšno vodenje je oprto na
predpise, ne dovoljuje iniciative in samoorganizacije).
Zgoraj opisani slogi vodenja so zaradi številnih pomanjkljivosti v sedanjih odnosih, ko se
je spremenila izobrazba delavcev, ko delo postaja čedalje zahtevnejše in kompleksnejše,
neučinkoviti. Na podlagi tega se razvijajo sodobne metode vodenja in humanizacija dela,
med katerimi navajamo dva najbolj znana vodstvena sloga. Prvi je kooperativni vodstveni
slog (povezanost vodje in sodelavcev, vzajemno delovanje). Drugi je timski vodstveni slog
(zgleduje se po načelu »prvi med enakimi«, kjer se poudarja vzajemno delovanje za dosego
skupnega cilja; vodstvo je predstavnik skupine navzven in koordinator dela) (Bizjak 1996,
139).
Zraven slogov poznamo štiri moči voditeljstva, ki postavljajo vodjo v vlogo bojevnika,
čarovnika, umetnika in vladarja. Bojevnik je tisti, ki postavlja merila, trdo dela, je predan,
zvest in ustreţljiv, discipliniran in osredotočen na cilj. Čarovnik se predstavlja kot magična
oseba, pri čemer magija postane znanost, pri tem gre tudi za moč modrosti. Je poln znanj in
razumevanja, spontan in razgledan. Umetnik se postavlja v vlogo inovatorja, je sočuten,
naklonjen, svoboden, ustvarjalen, radosten, srčen in duhoven. Vladar pa je tisti, ki upravlja,
drţi red, potrjuje, sledi viziji, ima ambicije, je mentor in navzoč voditelj (Kyle 2000, 27 –
167).
Vsak posamezeni način vodenja je v veliki meri odvisen od tega, kakšno podjetje vodi pa
tudi od samega vodje, torej njegove osebnosti. Poznamo tako imenovano inovativno
vodenje za dosego »vitke« proizvodnje. Za »vitko« podjetje je značilna trţna usmerjenost
h kupcu, hitro uvajanje inovacij, integralno obvladovanje kakovosti in velik pomen
poslovnih vrednot. Kar pomeni, da je tako proizvodnjo mogoče doseči z ustreznim
inovativnim vodenjem, usmerjenim k zmanjševanju potrebnih virov in z uvajanjem
inovacij na vseh ravneh poslovnega procesa (Bizjak 1996, 45).
Raziskave kaţejo, da je najprej treba zgraditi zaupanje med vodjo in člani teama, nato je
treba dati več samostojnosti članom, da lahko odločajo, nadalje se morajo vodje dobro
28
pripraviti, člani namreč toliko raje sledijo vodji, če občutijo, da »vodje vedoj kaj hočejo«.
Dobri vodje spodbujajo člane k prevzemanju tveganj, ker strah pred napakami ne sme biti
nikdar tolikšen, da delavec ne bi poskusil delati malo drugače (Adizes et al. 1996, 92).
V Sloveniji je bila leta 1997/98 na podlagi vzorca 100 slovenskih managerjev izvedena
prva empirična raziskava, katere namen je bil preučevanje vrednot slovenskih managerjev
in primerjalna analiza z vrednotami nemških managerjev. V letu 2003 so empirično
raziskavo ponovili na vzorcu 134 slovenskih managerjev. Iz rezultatov obeh raziskav je
bilo mogoče razbrati trend na področju spreminjanja strukture managementa v Sloveniji,
kot so (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 144):
niţje starostne strukture managerjev,
zviševanje števila ţensk na vodstvenih poloţajih in
zviševanje izobrazbene ravni.
Na podlagi skupnega zaključka raziskave je prevladujoč stil vodenja v Sloveniji v preteţni
meri bolj avtoritativen, po drugi strani pa se ţelje in lastne ocene nagibajo bolj k
participativnem stilu vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 184).
Vodja mora imeti karizmo, znanja in avtoriteto, da lahko vodi ljudi. Vodje se postavljajo v
vlogo bojevnika, čarovnika, umetnika in vladarja, ki z vsemi sposobnostmi zgradijo
zaupanje s člani teama. V nadaljevanju bomo opisali, kako je vodenje povezano s čustvi,
da bi razumeli, kako morajo vodje delovati v naključnih situacijah.
2.7 Vodenje in čustvovanje
Izjemnega pomena je, da vodja v situaciji, kjer bi najraje pobesnel zaradi ravnanja
zaposlenega, obvlada svoja čustva in se odloči odreagirati mirno, saj bi lahko s svojim
ravnanjem negativno vplival na zaposlenega. Kadar bo vodja deloval na zaposlene na
način strahospoštovanja, bo negativno vplival na njihovo ustvarjalnost in zaviral
konstruktivno mišljenje. V določenih primerih lahko pride zaradi ekstremnih čustev tudi do
stanja neprištevnosti, za kar bi lahko navedli primer iz sodstva, kjer se zaradi ekstremnega
čustva, na primer globoke ţalosti, sklicujejo na olajševalne okoliščine. Vsak vodja mora
znati prepoznati čustva zaposlenih in na podlagi svojih čustev, pravilno posredovati.
Tukaj velja omeniti avtorja čustvene inteligence Golemana, ki je opredelil čustveno
inteligenco kot najpomembnejši dejavnik osebne prilagoditve in uspešnosti v odnosih med
ljudmi. Predstavlja zmoţnost obvladovanja čustev v ljudeh in v odnosih z drugimi, kar
pomeni, da lahko vzpodbujamo samega sebe, se nadziramo in obvladujemo razpoloţenje in
sproščamo stiske, ki zavirajo sposobnost razmišljanja in vţivljanja v čustva drugih
(Goleman 1997, 50).
Zanimiva je tudi opredelitev Weisingerja, ki je zapisal, da je čustvena inteligenca
inteligentna uporaba čustev, in da svoja čustva uporabljamo namerno tako, da nam
pomagajo k takšnemu vedenju in mišljenju, ki nam je v korist (Weisinger 2001).
29
Čustvena inteligentnost pomeni sposobnost prepoznavanja svojih čustev, njihovo
obvladovanje, spodbujanje samega sebe, da čustva sluţijo namenu, prepoznavanje čustev
drugih in uravnavanje odnosov, kjer gre za umetnost ustvarjanja, ohranjanja medosebnih
odnosov ter spretnost uravnavanja čustev drugih, da jih uspešno vodimo (Goleman 1997,
61).
Obvladovanje čustev je močno povezano z eno izmed prvinskih osebnostnih značilnosti: s
čustveno stabilnostjo/ labilnostjo. Gre za to, da nekoga ţe drobno nezadovoljstvo vrţe iz
tira, nekdo pa bo mirno prenesel izjemne pritiske in izzivanja. Temu rečemo frustracijska
tolerantnost. Ljudje, ki v konfliktni situaciji takoj začutijo v sebi napetost, ki se stopnjuje
in povzroči burno reakcijo, niso primerni za vodje. Prav tako niso primerni za vodje ljudje
s »trdo koţo«, če niso hkrati čustveno občutljivi. Čustvena občutljivost je pomembna za
empatijo, zmoţnost vţivljanja v čustvena stanja drugih in omogoča razumevanje doţivljaja
sodelavcev, kar je še posebno pomembno pri komuniciranju v konfliktnih situacijah
(Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 67).
Na naslednji sliki prikazujemo medosebne razlike v obvladovanju čustev oziroma, kakšna
je impluzivnost na podlagi višine frustracijske tolerance.
Slika 7: Medosebne razlike v obvladovanju čustev.
Vir: Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 68
Vloga čustvovanja pri vodenju je povezana z zaznavanjem, prepoznavanjem in
razumevanjem svojih čustev in čustev drugih v medosebnih odnosih. Babarović (2002) je
zapisal, da ima vodja, ki mu uspeva uravnavati svoja čustva in čustva drugih proti
pozitivnemu polu, v rokah čarobno palico, s katero lahko včasih naredi čudeţe (Kovač,
Mayer in Jesenko 2004, 71).
Poleg čustev, pa se vodje srečujejo tudi s čustveno inteligenco. Čustva in inteligentnost sta
dve popolnoma različni razseţnosti uma, je pa res, da sta v delovanju med seboj tesno
30
prepleteni. Izraţanje čustev je v nasprotju z inteligentnostjo močno spremenljivo, odvisno
hkrati od aktualnega stanja posameznika in situacije v okolju; medtem ko s testom
inteligentnosti lahko neposredno merimo hitrost in zanesljivost obdelovanja informacij.
Inteligentnost je enopolarna dimenzija (nizka visoka), čustva pa so bipolarna (strah
pogum, veselje ţalost, lepo grdo, dobro slabo, in podobno) (Kovač,
Mayer in Jesenko 2004, 72 – 74).
Z naslednjo sliko ţelimo prikazati ključne razlike med inteligentnostjo in čustvovanjem za
laţje razumevanje nasploh.
Slika 8: Ključne razlike med inteligentnostjo in čustvovanjem.
INTELIGENTNOST ČUSTVOVANJE
razumevanje vrednotenje
proces stanje
zaporednost sočasnost
enopolnost dvopolnost
izvirnost enoličnost
preseganje ponavljanje
logični pomen odnosni pomen
Vir: Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 74
Gre za to, če na primer gledamo na določeno opravilo z vidika inteligence, bo šlo za
nekakšen preseţek, ki smo ga sposobni narediti, če pa bi gledali na določeno opravilo z
vidika čustvovanja, bi ugotovili, da gre za določena ponavljajoča se čustva. Tako je tudi v
drugih primerih, ki so zapisani v tabeli.
Iz celotnega poglavja lahko ugotovimo, da za uspeh pri delu nista dovolj le inteligenca in
čustvovanje, saj je to le en segment uma. Zavedati se je treba, da so človeške sestavine tudi
njegov socialni poloţaj, zunanjost in duhovnost. Pomembno je, da vodja usklajuje vse
segmente uma, saj bo le tako uspešno vodil in bodo zaposleni zadovoljni. Pomembno je
tudi, da je vodja poln znanja in da team ustvarjalno vodi, kar sledi v naslednjem poglavju.
2.8 Učenje in ustvarjalnost vodenja
V današnjem času so odločitve veliko hitrejše in temu primerno jih je treba tudi v zelo
kratkem času rešiti. Vodje se zaradi velikega pritiska v primeru problemov odločajo za
hitre rešitve, ki vključujejo ljudi in čas, potreben za razumevanje in ločitev pomembnih
problemov od manj pomembnih. Tradicionalno je učenje ena stvar, reševanje različnih
problemov pa druga. Akcijsko učenje postavlja v ospredje resnični problem, ponuja
31
metodo spoznanj in razčlenitev in šele nato rešitev. Najučinkovitejše učenje vodij je učenje
na lastnih problemih skupaj z sodelavci, ki imajo enake ali podobne probleme. Učenje
temelji na sodelovanju v skupini, ob reševanju problemov pa si pridobivajo sposobnosti in
spretnosti za skupinsko delo in za učenje drug od drugega. Kadar rešujejo probleme, je
pomembno, da so pri odločitvah ustvarjalni, kreativni. Ustvarjalnost zatira neustrezno
vodenje in neustvarjalno vzdušje, zato je potrebna sprostitev ustvarjalnega duha, kjer bi
pridobili znanje o upravljanju in vodenju človeških virov (Moţina 1994, 118 – 124).
Posameznik sam ne zmore storiti toliko in biti ustvarjalen v takšni meri, kot če bi deloval v
teamu, kjer si izmenjujejo različne izkušnje in so skupaj posamezniki iz različnih področij,
ki si izmenjujejo ideje. Te vodijo do visoke stopnje ustvarjalnosti. V teamu se kaţejo štiri
sestavine, in sicer proces odločanja, v katerega se lahko preveč vključuje vodja in podpira
mnenje enega v teamu, kar deluje negativno. V primeru izmenjav mnenj, znanj in izkušenj
pa lahko pride do raznovrstnih rešitev, kar je pozitivno pri procesu odločanja. Druga
sestavina je narava dela, kjer gre za to, da izoblikujejo teame glede na potrebe. Tak team je
lahko recimo team za vzdrţevanje kakovosti. Tretja sestavina je velikost teama.
Najprimernejše število je od pet do dvanajst članov. Zadnja sestavina pa je vloga vodje, ki
mora ustrezno ravnati ob nesoglasjih, s časom namenjenim sestankom in delu. V primeru
sprememb, mora tudi sam spreminjati svoje vloge (Adizes et al. 1996, 101 – 108).
Vodja, ki ţeli svoj tim povzdigniti na raven ustvarjalnosti, mora najprej doseči tako stopnjo
zaupanja svojih sodelavcev, da bodo pripravljeni prostovoljno in z veseljem ponuditi svoje
talente in znanja. Vodenje, ki spodbuja k ustvarjanju, je podobno dirigiranju in treniranju.
Naslednja posebnost vodenja tima pa je moderiranje komunikacije, kar pomeni, da debata
vedno teče v pravi smeri. Ključna dejavnost ustvarjalnega vodenja je tudi poverjanje nalog,
kar pomeni, da nekomu verjamemo in mu tudi zaupamo (Kovač, Mayer in Jesenko 2004,
126 in 127).
Na podlagi zgoraj zapisanega sledi na spodnji sliki še prikaz ustvarjalnega vodenja glede
na partnerske odnose.
32
Slika 9: Ustvarjalno vodenje.
Vir: Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 128
Z učenjem pridobivamo znanje, ki posameznika naredi učinkovitega in konkurenčnega, s
tem pa povečuje učinkovitost in konkurenčnost teama in organizacije. Največjo vlogo in
prizadevanja pri tem ima vodja, saj mora znati pravočasno odkriti potrebno novo znanje
zase in za svoje zaposlene ter ga vključiti v delovni proces, da se znanje oplemeniti in
izkoristi.
In ker je učenje ob ustvarjalnosti tako zelo pomembno, bomo na naslednji sliki prikazali
razvojne ravni učenja.
PARTNERSKI ODNOSI
SPORAZUMNO ODLOČANJE
MODERIRANJE DEBATE
SVETOVANJE
TRENIRANJE
NAVDUŠEVANJE
POVERJANJE
MENTORSTVO
DIRIGIRANJE
33
Slika 10: Razvojne ravni učenja.
Vir: Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 131
Vodja mora spodbujati učenje na vseh treh ravneh, saj le na ta način izpolnjujemo vse
naravne spoznavne danosti. Dober vodja skrbi za to, da se vsako novo znanje še v istem
trenutku prenese na vse, ki ga potrebujejo. Znanje je hkrati tudi edini proizvod, ki s prodajo
v celoti ostaja na zalogi, zato ni bojazni, da bi z njegovo objavo kaj izgubili. Nasprotno, če
ga dajemo ustvarjalnim ljudem, nam ga še oplemenitijo. Vodenje ustvarjalnosti zahteva od
vseh vpletenih tudi generiranje novega znanja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 131 – 133).
Na podlagi pridobljenega znanja Katz ocenjuje, da mora vodja uporabljati tri vrste znanj
(1985; povzeto po Moţina 1990, 55):
tehnična znanja,
znanja o človeku in medčloveških odnosih in
konceptualna znanja, kot so umske sposobnosti.
Uporaba teh vrst znanj je na posameznih vodstvenih ravneh različna, kot prikazuje spodnja
slika.
34
Slika 11: Vrste znanj po vodstvenih ravneh.
Vir: Moţina 1990, 55
Najpomembnejša za vodilne so znanja o delu s posamezniki in skupinami, saj brez teh
znanj ne more dobro delati noben vodja na nobeni vodstveni ravni v organizaciji (Moţina
1990, 56).
Vodje se z vsakim izzivom učijo reševati probleme, ki nastajajo. Reševanje problemov je
veliko bolj učinkovito in ustvarjalno, če vanj vključuje svoje zaposlene oziroma team.
Vsak član teama ima drugačno znanje in sposobnosti, zato je pomembno, da vodje to tudi
pravočasno odkrivajo in uporabijo potencial pri morebitnem reševanju problema. Vodja
daje znanje in ga od zaposlenih sprejema. Srečujemo se tudi s povečanjem števila ţensk na
vodstvenih poloţajih, zato bomo v nadaljevanju opisali, s čim se spopadajo ţenske na
vodstvenih poloţajih.
2.9 Ženske in vodenje
Na svetovnem trgu dela je v drugi polovici dvajsetega stoletja naraščal deleţ ţenske
delovne sile. Zlasti v zadnjih desetih letih je število ţensk na vodilnih poloţajih naraslo,
kar dokazujejo številne raziskave s tega področja. Podpovprečen deleţ ţensk na poloţajih
moči je v osemdesetih postal problem in v industrijsko razvitih drţavah so mu začeli
posvečati veliko pozornosti. Statistike o Evropi kaţejo, da deleţ ţensk v delovni sili znaša
41 odstotkov. V drţavah Evropske unije še vedno obstaja razlikovanje po spolu in več kot
polovica ţensk je zaposlenih v storitvenem sektorju, ki vključuje trgovino, izobraţevanje,
maloprodajo, zdravstveno nego in uradniška dela. Ţenske v velikih podjetjih so večinoma
na niţjih poloţajih, tudi če imajo desetletje ali več delovne dobe na odgovornejših delovnih
35
mestih. Na višjih delovnih poloţajih jih je manj kot pet odstotkov. V raziskavi, ki jo je
izvedla Izraelijeva s sodelavci leta 1980, je bilo mogoče ugotoviti, da se med ţenskami, ki
si poiščejo sluţbo zunaj domovine, na najvišje poloţaje v mednarodnih korporacijah
prebijejo le izjemne, saj za napredovanje preko dodatnih ovir potrebujejo nadpovprečne
sposobnosti (Linehan 2001, 10 – 16).
V managementu so za ţenske številne ovire. Zaradi tega v marsikaterem podjetju tudi ne
morejo napredovati na višje poloţaje. Eni od teh ovir pravijo »stekleni strop«. Gre za
oviro, ki je komaj opazna, skoraj nevidna, a hkrati tako močna, da ţenskam in manjšim
skupinam preprečuje napredovanje navzgor po hierarhični lestvici. Morrisonova in Von
Glinowa trdita, da razlog za to oviro ni človekova nesposobnost, da bi uspešno opravljal
zahtevnejše delo, ampak »se nanaša na ţenske kot skupino, ki se ji preprečuje
napredovanje na višje poloţaje predvsem zato, ker so ţenske«. Davidsonova in Cooper
(1992) navajata: »Zdi se, da ţenske razmeroma z lahkoto dobijo zaposlitev na niţjih
ravneh v organizacijah, poseganje po višjih in najvišjih managerskih poloţajih pa je zanje
še vedno izredno teţavno, celo v razsvetljenih ZDA.« Ţenske se na svoji poklicni poti
srečujejo z ovirami (materinstvo, tradicija, socializacija), ki jih moškim ni treba premagati.
Hkrati managerke na izjemnih poloţajih moški pogosto osamijo, kar ţe samo po sebi
deluje kot zavora pri druţabnem in poslovnem ţivljenju. Ţenska lahko pri vdoru v »moški
klub« naleti na teţave, kot so: prikrivanje podatkov, nujnih za oblikovanje poslovne
politike, odrekanje priloţnosti, stikov ali socialne podpore (Linehan 2001, 41 – 45).
Ovire so tudi kulturne, zakonske, izobraţevalne in podjetniške. Pri kulturnih ovirah gre za
to, da v nekaterih kulturah potrebujejo ţenske dovoljenje od moškega, da lahko sploh
delajo. Za nekatere kulture je značilno, da se po porodu ali po poroki več ne vrnejo na
vodilne poloţaje, ker se posvetijo materinstvu. Ali pa se ţenska zaposli, ker je mnenja, da
njen moţ ni sposoben ustrezno poskrbeti zanjo in za druţino. Poleg kulturnih ovir imajo
managerke teţave tudi zaradi različnih in zapletenih zakonov o zaposlovanju ţensk po
Evropi, ki ostajajo veljavni kljub poskusom Evropske unije, da bi standardizirala
zakonodajo. Zakoni o enakosti spolov, enakosti dohodka in porodniškem dopustu še vedno
predstavljajo oviro za ţenske, ki se potegujejo za najvišje managerske poloţaje. Naslednja
ovira je izobraţevalne narave, kjer gre za to, da se ţenske ravno zaradi teţnje po višji
izobrazbi odločajo za univerzitetni študij v primerjavi z moško populacijo. Čeprav jih
čedalje več pridobi potrebno izobrazbo, so mnenja, da ima premalo ţensk tehnološke in
naravoslovne sposobnosti. Moška in v manjši meri tudi ţenska negativna stališča in
vedenje do managerk preprečujejo, da bi se ţenske vključile v ustrezne izobraţevalne
programe in si ustvarile poslovno kariero v managementu. In nazadnje še podjetniške
ovire, kjer gre predvsem za to, da so zaradi zanositve in kasneje druţine ţenske manj
zavzete za delo in napredovanje, saj so preobremenjene z usklajevanje obojega. Pri tem se
v veliki meri opirajo na čas in si ne morejo podaljšati delovnega dneva, če bi bilo to
potrebno (Linehan 2001, 45 – 68).
Ţenske se srečujejo z mnogimi ovirami, ki so kulturne, zakonske narave. Ţenske pa pesti
tudi poloţaj in prevlada moških v podjetjih na vodilnih poloţajih. Prednost ţensk se
pokaţe v čustvovanju, ki je veliko bolj izrazito, kot pri moških in v uspešnosti
komunikacije. Ker pa je tudi kultura povezana z vodenjem, se s tem srečamo v naslednjem
poglavju.
36
2.10 Kultura in vodenje
Na vodenje v organizacijah na različnih koncih sveta vpliva več dejavnikov. Poleg
nacionalne kulture vplivata na vodenje tudi politična in organizacijska kultura. Nacionalna
kultura vpliva na vodenje z vrednotami, izraţenimi v ustavi, zakonih in kodeksu etike.
Vrednote, ki se nanašajo na pravice in dolţnosti drţavljanov, sestavljajo bistvo nacionalne
kulture ter tvorijo njihov pogled na svet in ideale, za katere si je vredno prizadevati. Na
podlagi tega pa je potrebno izpostaviti mehanizem za določitev in kaznovanje v primeru
kršitve temeljne vrednote, kot na primer ukvarjanje z nelegalnimi in nemoralnimi
dejavnostmi. Vodenje namreč izhaja iz druţbeno zasnovanih legalnih, moralnih in etičnih
obvez (Treven 2001, 148 in 149).
Poleg nacionalne kulture vpliva na vrednote tudi politični sistem. Politične strukture
običajno odsevajo temeljne nacionalne kulturne vrednote, vključno z idejami o
najprimernejšem in najučinkovitejšem načinu vodenja. Drţave z demokratičnimi
vrednotami in sistemom vlade, kot je Slovenija, imajo vzpostavljen participativni način
vodenja v delovnem okolju (Treven 2001, 149 in 150).
Vodenje je povezano z organizacijsko kulturo in to dvosmerno. Vodje vplivajo na
organizacijsko kulturo tako, da jo oblikujejo, vzdrţujejo ali spreminjajo z namenom, da bi
izboljšali delovanje organizacije. Hkrati pa organizacijska kultura vodjem postavlja meje
in usmerja njihovo vedenje (Treven 2001, 150).
V kulturi je potrebno upoštevati ustavo, zakone in kodeks etike. Vodenje ne sme biti
ilegalno, saj se takšno početje kaznuje in ni dovoljeno. Posamezne kulture pa imajo tudi
točno vzpostavljen sistem vodenja, ki bi se ga celotna drţava naj drţala in po tem sistemu
tudi delovala. Ker smo veliko povedali o načinih vodenja, o vodenju in o vodji, se v
naslednjem poglavju dotaknimo še stilov vodenja.
37
3 STILI VODENJA
V tem poglavju bomo opisali pet osnovnih stilov vodenja, ki se najpogosteje uporabljajo.
Za vsakega od stilov vodenja bomo napisali, kaj je zanj značilno. Najprej pa o tem, kaj
sploh so stili vodenja in kakšne tipe vodij poznamo.
Stil vodenja lahko opredelimo kot hierarhični odnos vodje in njegovih podrejenih. Ta se
vzpostavi zato, da bi lahko vodja opravljal dve med seboj prepleteni funkciji. Ti funkciji
sta (Treven 2001, 159):
Upravljanje procesa: odločanje, načrtovanje, organiziranje, spremljanje izvedbe,
nadzor, vrednotenje uspešnosti, usmerjanje, reševanje problemov.
Upravljanje ljudi: motivacija, sodelovanje, komunikacija, spoštovanje,
razumevanje, podpora, svetovanje.
Primeren stil vodenja je odvisen od štirih dejavnikov. V prvi vrsti je stil vodenja odvisen
predvsem od situacije, s katero se vodja sooča; nato je potrebno upoštevati stopnjo znanja,
izkušenj in spretnosti posameznika, s katerim govorimo. Tretji dejavnik določa, kako
ravnamo glede na potrebe situacije ali posameznika. Zadnji, četrti dejavnik pa določa, kako
učinkovit je vodja v svoji vlogi (Tracy 2002, 72 in 73).
Tako kot je pomemben stil vodenja, je tudi pomemben tip vodje. Vodje morajo opravljati
več vodilnih vlog, ki jih morda od časa do časa spreminjajo, da opravijo nalogo, za katero
so plačani. Poznamo (Kutzschenbach 2000, 12):
spodbujevalca (odlično, če vodja zmore, vendar zaposleni postanejo od tega
odvisni, nastane tudi problem, če ima vodja slab dan),
vodjo igre (idealno za mlade voditelje, ki sodelavcem »podajajo ţoge dinamično in
čisto od blizu«),
osvajalca vrhov (na vrh pridejo vedno prvi, sodelavce pa pustijo zadaj in jih vlečejo
za seboj; na dolgi rok je to zelo naporno in za ambiciozne delavce nespodbudno),
sodnika na igrišču (razjasnjuje sporne situacije, nadzira, je odgovoren in določa
potek igre; v vsakdanjem vodenju je ta vloga posebej potrebna pri usklajevanjih in
sestankih),
direktorja (klasična vodstvena figura; mladim ni všeč, saj označujejo takšno
vodenje kot staromodno),
politika (častni izhod za obrekovan poklic – vodilni morajo biti tudi politiki, da
zamisli uveljavljajo, ali se jim izognejo),
drobnjakarja (pretirano natančen vodja) in
tistega, ki uveljavlja (brez sposobnosti uveljavljanja ni vodenja; nekaterim so takšni
vodje samo »strašila«).
Dejstvo je, da idealnega tipa vodje ni, saj vodstveno vedenje narekuje situacija. Vodilni v
bazi morajo biti sposobni pokazati, kako se rešujejo naloge in morajo sami sebi oskrbeti
gradiva (Kutzschenbach 2000, 13).
38
3.1 Klasični stili vodenja
Klasični stili vodenja so tisti, ki so se uporabljali ţe v zgodovini. Takrat niso veliko dali na
mnenje podrejenih, saj je bila beseda vodje glavna in edina, ostali pa so viziji, nalogam in
odločitvam sledili. Vodenje v tistih časih ni bilo pravično, saj ni upoštevalo delovne sile, ki
je bila pogoj, da je podjetje oziroma organizacija sploh funkcionirala. Prvega izmed
klasičnih stilov vodenja bomo obravnavali sistemskega ter nasprotni nesistemski stil
vodenja in strogi avtoritativni stil vodenja.
3.1.1 Sistemski stil vodenja
Pri sistemskem stilu vodenja gre za to, da je vodja na najvišjem poloţaju in le delno
komunicira s svojimi podrejenimi, vodenje pa poteka po določenem sistemu, ki je vedno
enak. Sistemski stil vodenja lahko opredeljujemo s petimi stopnjami. Te so spodaj
navedene.
Sistemski stili vodenja po stopnjah so (Lobnikar 2003, 48 in 49):
1. stopnja – ukazovanje (vodja sam rešuje problem in sprejme določitve, podrejeni pa
morajo brez vprašanj izpolnjevati postavljene naloge),
2. stopnja – utemeljevanje odločitev (vodja sam rešuje problem in podrejenim utemeljuje,
kaj in zakaj je potrebno nekaj storiti, o izvedbi ne razpravljajo),
3. stopnja – posvetovanje s posamezniki (vodja ţeli o rešitvi problema dobiti mnenje
podrejenih, o izvedbi ni razpravljanja),
4. stopnja – posvetovanje s skupino (vodja se o rešitvi problema posvetuje s svojimi
podrejenimi in izvedba je obvezujoča za vse) in
5. stopnja – skupinsko odločanje (vodja se o rešitvi problema posvetuje z vsemi
podrejenimi in o njej razpravlja, dokler ni doseţen konsenz, kasneje pa skrbi za uresničitev
sprejete odločitve, ki je obvezujoča).
3.1.2 Nesistemski stil vodenja
Če je pri sistemskem stilu vodenja veljalo, da je vodenje potekalo po točno določenem
sistemu, pa gre pri nesistemskem stilu vodenja za povsem brezglavo vodenje. Gre namreč
le za stremljenje k dobičku, dela ne nadzirajo in vodja ne usmerja.
Nesistemski stili vodenja so (Lobnikar 2003, 46 in 47):
dnevno vodenje ali »Ad hoc« (vodenje brez koncepta, planov, principov in ciljev,
razen ţelje po čimprejšnjem dobičku),
razdrobljeno vodenje (oportunistično se poudarja enkrat eno, drugič drugo, kar v
danem trenutku najbolje kaţe, gre za vodenje brez strategije),
svobodno vodenje (vodja postavi zelo široke smernice, ne vmešava se v delo
skupine, vso odgovornost prenaša na delavce),
39
manipulativno vodenje (je vodenje s pisnimi nalogami, okroţnicami, poteka pa brez
osebnega stika vodje s sodelavci),
brezosebno vodenje (vodja skuša svojo pozicijo obdrţati z intrigiranjem5) ter
karizmatično vodenje (vodja vpliva na podrejene s svojo osebnostjo, karizmo;
slabost tega stila je v tem, da sodelavci vodji sledijo tudi v negativnih dejanjih).
3.1.3 Avtoritativni stil vodenja
Ţe samo ime pove, da gre za avtoriteto nad podrejenimi. Podrejeni delajo po naročilu vodje
in z njim ne komunicirajo. Lahko bi rekli, da gre za »pastirja« v vlogi vodje, ki ima
poslušne »ovčice« ljudi in ljudi brez vizij. Delavci so torej le izvrševalci nalog, njihovo
razmišljanje pa je odvečno ali celo škodljivo.
Tipične značilnosti avtoritativnega stila vodenja so (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 206):
podrejeni nimajo moţnosti soodločanja,
vodja ukrepa brez sporazuma z izvrševalci,
vlada z ţelezno roko,
ni kompromisov,
vprašanja so samo kaj, kako in kdaj, ne pa zakaj,
vodja ne pojasnjuje svojih odločitev, akcij, kazni,
delovne naloge lahko vodja spreminja vsak čas, brez posvetovanja s sodelavci,
delavci niso motivirani in
komunikacija je zelo slaba oziroma je skoraj ni.
Za avtoritativnega vodjo je značilno, da se takoj odloči in sodelavcem jasno in odločno
sporoči svoje odločitve. Pri tem pričakuje, da bodo sodelavci lojalni in ne bodo delali teţav
pri izvedbi odločitev. Je tradicionalni stil vodenja, usmerjen v delo, druţino, manj
pomembne pa so socialne vrednote, humana druţba, demokratičnost, samouresničitev,
stabilno gospodarstvo, občutek koristnosti, zanesljivost zaposlitve (Kovač, Mayer in
Jesenko 2004, 154 in 184).
Avtoritativni vodja vodi podrejene v smeri zastavljene vizije po načelu: »Pojdi z mano«.
Takšen vodja je vizionar, ki zna sodelavcem jasno predstaviti, kako njihovo delo prispeva
k uresničevanju skupne vizije. Takšen stil je primeren, kadar spremembe zahtevajo novo
vizijo ali kadar so potrebne jasne smernice. Avtoritativni vodje se odlikujejo z
samozaupanjem in so pobudniki sprememb. Ta stil vodenja lahko ima zelo pozitiven vpliv
na vzdušje v podjetju (Bahovec 2007, 18).
Delovanje vodje je usmerjeno izključno na utrjevanje lastnega poloţaja preko
hierarhičnega poloţaja v organizaciji. Vse odločitve sprejema sam, na podrejene pa vpliva
s posredovanjem nalog, v obliki ukazov. Vsako sodelovanje podrejenih pri postavljanju
ciljev je nezaţeleno, samostojnost in samoiniciativnost pa je moteča. V podjetjih redko
srečamo čist avtoritativni stil vodenja, ki je sicer učinkovit v kriznih razmerah, ko gre za
5 V slovarju slovenskega knjiţnega jezika je zapisano, da intrigirati pomeni, zvijačno, zahrbtno delovanje
proti nekomu oziroma spletkarjenje.
40
preţivetje organizacije. Pri običajnem poslovanju je avtoritativni stil vodenja prej zavora
kot spodbuda učinkovitosti (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 206).
3.2 Sodobni stili vodenja
Med sodobne stile vodenja uvrščamo posodobljene starejše različice vodenja, ki niso bile
dovolj efektivne in niso vključevale svobode delovne sile. Najbolj pogosto uporabljen in
najbolj efektiven stil, je participativni stil vodenja, takoj za njim pa skupinski stil vodenja,
ki ga uporablja prav tako veliko organizacij, če ne povsem, vsaj deloma.
3.2.1 Participativni stil vodenja
Je najbolj pogosto uporabljen stil vodenja na sploh. Vodja vključuje v odločanje tudi svoje
podrejene in s tem povečuje učinkovitost delovanja same organizacije. Pri tem mora biti
vodja ne le avtoriteta, ampak tudi imeti karizmo in biti strokoven. Vodja je torej
koordinator in organizator.
Tipične značilnosti participativnega stila vodenja so (Rozman, Kovač in Koletnik 1993,
207):
vodja vabi sodelavce, da skupaj razpravljajo o delovnih nalogah, jih aktivira in
pritegne k delu, daje velik poudarek komuniciranju,
obvešča sodelavce o vseh vaţnejših zadevah,
zanima ga, kaj sodelavci menijo in kaj si ţelijo,
se trudi njihove predloge realizirati,
spodbuja sodelavce k ustvarjalnim pripombam, h koristnim predlogom, k
izboljšavam, inovacijam,
dovoljuje kritiko ter
s svojim načinom dela in razmišljanja motivira sodelavce.
Za participativnega vodjo je značilno, da navadno skliče sestanek s sodelavci, kadar se je
potrebno odločiti o pomembnih stvareh in jim razloţi problem ter vzpodbudi razpravo.
Predstojnik oziroma vodja se nato odloči na osnovi mnenja večine. Večji pomen se daje
socialnim vrednotam, humani druţbi, demokratičnosti, neposrednemu odločanju, občutku
koristnosti, prostemu času in potrebi po timski sposobnosti bodočih vodij (Kovač, Mayer
in Jesenko 2004, 154 in 184).
Vodja ţeli povečati učinkovitost poslovanja tako, da vključuje v odločanje tudi svoje
podrejene in s tem moţnost njihovega vplivanja na doseganje ciljev podjetja in svojih
lastnih ciljev. Vodja ni več ukazovalec. Njegova vloga je koordiniranje in organiziranje.
Komunikacija je dvosmerna in cirkularna. Vsak član ima pravico, da vodjo sprašuje in
dobi odgovor. Vodja daje pobude, predloge ter jih na ta način motivira. Odločitev vodja ne
sprejema sam, temveč s pomočjo aktivnega sodelovanja sodelavcev. Participativni stil
vodenja je uporaben v ne povsem razčiščenih situacijah. Zlasti pri sprejemanju odločitev v
41
zvezi z dogajanji v prihodnosti, ki niso povsem znana (Rozman, Kovač in Koletnik 1993,
207).
3.2.2 Skupinski stil vodenja
Za skupinski stil vodenja je značilno, da poskuša vodja v sodelavcih vzbuditi samostojnost
pri delu, zato dobro sodeluje z njimi, jih posluša, upošteva njihova mnenja, skratka daje
velik poudarek na komuniciranju. Vodja je odločen, spodbuden, delaven, izpolnjuje svoje
obveznosti, usmerjen je k doseganju visokih rezultatov. Pri odločanju uporablja skupinsko
delo, da prepričuje ljudi, naj se sami zaveţejo, da bi dosegli določene cilje. Spodbuja
sodelavce k večji učinkovitosti in usklajuje delo drugih.
Skupinski stil vodenja je uporaben pri razvojnih nalogah, kjer tim sestavljajo visoko
profesionalni strokovnjaki, ki znajo uspešno delati samostojno. Potrebna je le občasna
kontrola, saj mora vsakdo vedeti, kaj se dogaja. Potrebni so tudi redni sestanki, na katerih
razpravljajo o tem, kako napreduje naloga (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 207).
Opisali smo klasične in sodobne stile vodenja, ki se pojavljajo najpogosteje. Med klasične
smo uvrstili sistemski stil vodenja, kjer vodja le delno komunicira s svojimi zaposlenimi;
nesistemski stil vodenja, kjer gre za brezglavo vodenje in avtoritativno vodenje, kjer ţe
samo ime pove, da gre za veliko avtoriteto nad podrejenimi. Med sodobne stile vodenja pa
smo uvrstili najpogosteje uporabljen in najuspešnejši participativni stil vodenja in
skupinski stil vodenja, ki se uporablja pri razvojnih nalogah. V naslednjem poglavju bomo
opisali praktični del diplomskega seminarja, kjer smo na vzorcu desetih podjetij preko
spleta ugotavljali stil vodenja.
42
4 RAZISKAVA STILOV VODENJA
Osredotočili smo se na 10 večjih podjetij in na podlagi zaposlovanja ugotavljali, kakšen stil
vodenja uporabljajo v posameznem podjetju. Najprej bomo opisali posamezno podjetje,
nato pa še dopisali svojo lastno ugotovitev o stilu vodenja. Odločali smo se med stili
vodenja, ki smo jih v diplomskem seminarju ţe opisali. Na podlagi vseh ugotovitev, smo
strnili ugotovitve v oblikovan graf. Iz njega je razvidno, kateri stil vodenja je najpogostejši.
Gre za namizno raziskavo preko spletnih strani določenih podjetij, kjer obstaja omejitev
pomanjkanja informacij. Zaradi lastnih ugotavljanj o stilih vodenja, glede na njihovo
zaposlovanje, podatki niso nujno tudi realno stanje podjetja in je moţno, da so ugotovitve
napačne.
4.1 Mercator d. d.
Skupina Mercator je ena največjih in najuspešnejših trgovskih verig v Jugovzhodni Evropi
in deluje ţe na sedmih trgih regije. Največji trţni deleţ pridobiva na podlagi gradnje večjih
nakupovalnih centrov v glavnih mestih in regijskih središčih. Poleg ponudbe imajo tudi
razvit program tehnike in tekstila. Mercator je zaradi svoje stabilnosti in poloţaja odprt za
nove poslovne priloţnosti, ki jih bo uporabil za svoj razvoj in rast. Njihova vizija se glasi:
»Biti prva izbira ljudi pri nakupu izdelkov za vsakdanjo rabo v gospodinjstvu in doma«.
Ob viziji imajo tudi jasno določeno poslanstvo, ki govori o tem, da ţelijo s svojo ponudbo
ustvarjati najboljšo vrednost za potrošnike, da ţelijo z usposobljenim kadrom dajati
potrošnikom najboljšo storitev v prijetnem nakupovalnem okolju, da ţelijo z rastjo
zagotavljati donose delničarjev ter s svojim delovanjem povečati kakovost ţivljenja v
druţbenem in naravnem okolju. Zaradi zahtev kupcev, poslovnih partnerjev, lastnikov in
druţbenega okolja se Mercator zaveda, da je izjemnega pomena vodenje, s katerim
zagotavljajo učinkovito upravljanje poslovnih procesov, skozi katere uresničujejo razvojne
usmeritve, izpolnjujejo zahteve kupcev, zaposlenih, poslovnih partnerjev, lastnikov in
druţbenega okolja ter povečujejo njihovo zadovoljstvo in zaupanje. Osnovni standard
sistema vodenja je standard ISO 9001. To je osnova ostalih standardov, s katerimi sistem
vodenja nato nadgrajujejo in razširjajo. Z zdruţevanjem različnih sistemov vodenja v
integriran sistem, izboljšujejo celoten sistem vodenja druţbe (Mercator Slovenija 2012).
Na podlagi tega, da nudijo novim zaposlenim moţnost napredovanja, nagrajujejo uspeh,
nudijo tudi izobraţevanja, gradijo na prednostih, kot so motiviranje, mednarodne moţnosti,
razvoj kariere in podobno, lahko ugotovim, da je Mercatorjev način vodenja participativen,
saj dajejo prednost komunikaciji, ki poteka od vodje do zaposlenega. Na ta način
upoštevajo ţelje zaposlenih in jim nudijo najrazličnejše ugodnosti.
4.2 OMW Slovenija d. o. o.
Je ena največjih avstrijskih industrijskih delniških druţb in obenem vodilna energetska
skupina v Srednji in Jugovzhodni Evropi. Na slovenskem trgu obstajajo ţe od leta 1992 in
43
se z zdruţitvijo leta 2004 danes imenujejo OMW. V osnovi trgujejo z naftnimi derivati, kar
dopolnjujejo še s servisnimi storitvami. Danes imajo izjemno razvejano maloprodajo in
veleprodajo ter več kot sto bencinskih servisov po vsej Sloveniji. Ti so organizirani po
načelu franšiznega poslovanja. Vodijo pa jih partnerji, s katerimi odlično sodelujejo. Na
vseh območjih se vključujejo v lokalna dogajanja, saj je njihovo temeljno načelo
poslovanja odgovornost do naravnega in druţbenega okolja. OMW pa deluje tudi
mednarodno in sicer v humanitarnem in športnem pogledu (OMW Slovenija 2012).
Na podlagi tega, da iščejo novo zaposlene, ki so ustvarjalni, izkušeni, komunikativni in
uţivajo v vodenju, se ţelijo izobraţevati in oblikovati kariero, lahko sklepam, da je tudi
njihov način vodenja podjetja participativen. Menimo namreč, da nudijo izobraţevanja,
skrbijo, da so zaposleni zadovoljni na delovnem mestu in da se športno udejstvujejo,
vzpodbujajo jih k oblikovanju lastne kariere. Kar pa se tiče komunikacije pa menim, da je
pomembna prav zaradi sodelovanja med zaposlenimi in vodjo, hkrati pa tudi s strankami,
ki jih srečuje posamezni zaposleni na delovnem mestu.
4.3 Petrol d. d.
Podjetje Petrol je največja energetska druţba, največji slovenski uvoznik, z največjimi
prihodki, največ zaposlenimi in delničarji, sočasno pa tudi ena največjih slovenskih
trgovskih druţb. Podjetje trguje z naftnimi derivati, plinom in ostalimi energenti, ki
predstavljajo 80% vseh prihodkov in na slovenskem trgu dosega vodilni trţni deleţ.
Razvejana in sodobna maloprodajna mreţa za njih predstavlja konkurenčno prednost pred
drugimi. Trguje tudi z blagom za široko porabo, s katerim dosega preostalih 20%
prihodkov od prodaje. Njihovo poslanstvo je, skrbeti za zanesljivo, gospodarno, okolju
prijazno oskrbo potrošnikov, voznikom ponujajo vse, kar potrebujejo za varno in udobno
pot. Gospodarstvu in lokalnim skupnostim, zagotavljajo celovito energetsko oskrbo,
gospodinjstvom pa nudijo energijo za dom. Njihova vizija se glasi: »Postati nosilec
kakovosti in razvoja celovite ponudbe energetike in »convenience« modela bencinskih
servisov v JV Evropi z nadpovprečno zadovoljnimi kupci (Petrol d. d. 2012).
Na podlagi tega, da zaposlenim nudijo usposabljanja in izobraţevanja, dajejo velik
poudarek na organizacijsko klimo (v letu 2010 so izvedli ţe deseto zaporedno raziskavo
organizacijske klime in zadovoljstva z delom), skrbijo za prijetno delovno okolje. Prav
tako skrbijo tudi za zdravje zaposlenih in se ponašajo z nazivom druţini prijazno podjetje.
Ugotavljamo, da gre tudi tukaj zaradi dobrega sodelovanja med vodjo in zaposlenimi, za
participativni način vodenja.
4.4 Nokia Slovenija
Druţba Nokia, pomaga ljudem zadovoljevati potrebo po komuniciranju z ostalimi ljudmi,
tudi tistimi, ki so še tako zelo oddaljeni. Uporabnikom ţelijo nuditi človeško tehnologijo,
torej enostavno, uporabno in čudovito. Danes ţivimo v času, kjer je izjemnega pomena tudi
44
internetna povezanost s svetom, zato so omogočili, da je dostopen preko njihovih
mobilnikov na zelo enostaven in priročen način. Druţba Nokia je sestavljena iz treh
poslovnih skupin:
• skupine Mobile Phones (povezuje ljudi s ponudbo naraščajočih mobilnih glasovnih
in podatkovnih zmogljivosti),
• skupine Multimedia (omogoča ustvarjanje, dostop, preizkušanje in deljenje
multimedijskih vsebin) in
• skupine Enterprise Solutions (ponuja poslovnim uporabnikom in podjetjem širok
nabor izdelkov in rešitev).
Njihova vizija se glasi: »Naša vizija je svet, v katerem je lahko vsakdo povezan«. Sledijo
strategiji, v kateri se usmerjajo v rast, preobrazbo in razvoj lastne dejavnosti, kar jim
omogoča in zagotavlja uspešno prihodnost. Njihovi cilji so, da bi postali številka ena na
področju zvestobe kupcev, kakovosti izdelkov ter poslovne odličnosti. Poleg tega pa ţelijo
imeti še najkakovostnejše izdelke in storitve, najzvestejše kupce in najučinkovitejše
poslovanje v mobilni industriji. Pomemben je kodeks ravnanja, ki se ga striktno drţijo. Na
podlagi kodeksa so zavezani k spoštovanju in spodbujanju človekovih pravic, k poštenemu
ravnanju na delovnem mestu, enakim moţnostim, k trajnostnemu razvoju podjetij in k
nesodelovanju pri korupcijah ter podkupovanju. Uporabljajo kodeks ravnanja na svetovni
ravni in vsi zaposleni morajo ravnati v skladu z etičnim kodeksom (Nokia Slovenija 2012).
Na podlagi tega, da dajejo prednost idejam zaposlenih, talentom in novostim, ki jih vsak
zaposlen prinese v podjetje, je hkrati zelo pomembna komunikacija, kar je še bolj značilno
za podjetje, ki prodaja mobilne telefone. Vsi imajo enake moţnosti napredovanja, izraţanja
idej in inoviranja ter med sabo uspešno in stalno sodelujejo, zato ugotavljamo, da je tudi
tukaj vodenje participativno.
4.5 Telekom Slovenije d.d. (Mobitel)
Mobitel je ţe dve desetletji eno vodilnih podjetij in največji ponudnik mobilnih storitev na
slovenskem trgu. S svojo dejavnostjo se širi tudi v tujino. Zavedajo se, da je uspešno
uresničevanje poslovne strategije v usposobljenih in zadovoljnih zaposlenih, za kar jih tudi
motivirajo z dobrim vzdušjem na delovnem mestu in jih vzpodbujajo k ustvarjalnosti.
Uspešni so zaradi dinamičnega delovnega okolja in si vsakoletno zastavijo izboljšave, na
podlagi merjenja organizacijske klime med zaposlenimi. Vlaganje v zaposlene je za njih
največja investicija, skrbijo pa tudi za socialno varstvo zaposlenih in o tem priča certifikat,
druţini prijazno okolje. S prvim julijem 2011 se je hčerinska druţba Mobitel pripojila
Telekomu. Osnovni namen pripojitve je večja ekonomska učinkovitost, hitrejši tehnološki
razvoj, večja proţnost in odzivna sposobnost, inovativnost ter skupen nastop in večja
sposobnost prilagajanja razmeram na trgu (Telekom Slovenije 2012).
Mobitel da veliko na izobraţevanja svojih zaposlenih. Ti si lahko na ta način razvijajo
svojo kariero in sledijo novostim. Za te namene imajo oddelek za izobraţevanje in razvoj
kadrov. Zraven klasičnih izobraţevalnih metod uporabljajo tudi interna in eksterna
izobraţevanja, spodbujajo ţeljo po študiju ob delu. S pomočjo strokovnjakov prenašajo
znanja in izkušnje na zaposlene in na podlagi tega sodelujejo na številnih srečanjih doma in
45
v tujini. Svoje zaposlene aktivno vključujejo v sprejemanje odločitev, jim nudijo moţnost
napredovanja, nagrajevanj, kar so pokazatelji participativnega načina vodenja, ki se kaţe
tudi v uspešnosti podjetja in zadovoljstvu zaposlenih nasploh.
4.6 Clark trgovsko podjetje d.o.o.
Podjetje Clark je mlado podjetje in je razširjeno po celotni Sloveniji. Njihova glavna
dejavnost je proizvodnja ţenske mode in mode za otroke. Njihovi proizvodi sledijo
zadnjim modnim trendom v kombinaciji z večnimi klasikami na področju ţenske mode in
oblačil. Posegajo predvsem v urbano okolje, prisotno pri posameznikih doma, na delu, v
prostem času ali ob posebnih priloţnostih. Menijo, da je uspeh podjetja odvisen od
zaposlenih, cenijo odgovornost, inovativnost, natančnost, poštenost in urejenost (Clark
d.o.o. 2012).
Za to podjetje, lahko z gotovostjo potrdimo, da ţelja zaposlenih v veliki meri ne
upoštevajo. Nudijo moţnosti nagrajevanja in napredovanja, vendar premalo komunicirajo z
zaposlenimi, študenti. Zaposleni študent, prodajalec, ugotavlja pomanjkljivosti prodajnega
programa, vendar vodilni idejam ne prisluhnejo. Na podlagi vseh ugotovitev lahko rečemo,
da gre za nesistemski način vodenja, saj so zaposleni prepuščeni sam sebi in nosijo največ
odgovornosti. Vodja nima osebnega stika z zaposlenimi, komunicira le preko e-pošte.
4.7 Schindler Slovenija d.o.o.
Je druţinsko podjetje z več kot 30-letno tradicijo na slovenskem trgu, kjer so vodilni.
Podjetje se v največji meri ukvarja z dvigalnimi sistemi, gre za osebna dvigala, tekoče
stopnice in klančine. Storitve, ki jih ponujajo neprestano tudi izboljšujejo in prilagajajo
zahtevam strank. Velik poudarek dajejo modernizaciji, obstoječih dvigal, jih tudi redno
vzdrţujejo in odpravljajo napake, za kar imajo 24 urni servis. Zaposlenim nudijo ustrezna
izobraţevanja, da sledijo trendom in novostim. Podjetje zaposluje pribliţno 40.000 ljudi, ki
jim nudi predvsem varnost. Vsak zaposleni ima na voljo njihov katalog, kjer se lahko
seznani z delovanjem podjetja, predvsem pa je vsak zaposleni zvest kodeksu poslovanja.
Ker gre za proizvodnjo, z veliko maso zaposlenih, vodilni pa odločajo glede na naročilo
(kaj se bo delalo in v kakšnem obsegu, zaposleni imajo točno določen poloţaj v
proizvodnji) domnevamo, da gre za ţe sistemski stil vodenja, kjer po skupinah ţe rutinsko
delajo točno določeno stvar.
4.8 Lufthansa
Je ena izmed največjih mednarodnih korporacij v civilnem letalstvu. Podjetje je nemško in
dejavno na področju osebnega letalstva, logistike, vzdrţevanja, IT storitev in gostinstva.
Poslujejo z okoli 710 letali in na leto prepeljejo kar 90 milijonov ljudi. Z več kot 200
46
destinacijami v krogu 80 drţav Lufthansa zdruţuje ljudi po vsem svetu. Zaposlujejo kar
117.000 ljudi iz skoraj 150 drţav. Ti prispevajo k uspešnosti podjetja z visoko stopnjo
znanja, predanosti in zanesljivosti.
Zaposlenim nudijo osebni razvoj kariere, izobraţevanja, sodelujejo tudi z izbranimi
univerzami in poslovnimi šolami. Nudijo tako imenovani čas za druţino, ki se upošteva ob
posebnih okoliščinah in pomeni, da lahko v tem času zaposleni poskrbi za druţino,
druţinske zadeve, otroke, partnerja. Skrbijo tudi za športno udejstvovanje posameznikov.
Zaposlene vključujejo v svoje odločitve, nagradijo njihovo inovativnost in ideje ter jih na
ta način tudi motivirajo. Na podlagi takšnega ravnanja z zaposlenimi ugotavljamo, da gre
za participativni način vodenja.
4.9 Rolls-Royce Motor Cars
Je podjetje z 100 letno tradicijo izdelovanja avtomobilov po vsem svetu. Stalno
prizadevanje za inovacije, realizirane v njihovem programu je ustvarilo nova merila za
industrijo. Za gradnjo najbolj tehnološko naprednega vozila so morali veliko vloţiti v ljudi
in tovarno, da so lahko začeli s proizvodnjo. Takšna investicija jim bo omogočila, da bodo
lahko še naprej razvijali obstoječe modele, ki bodo poskrbeli za ugled podjetja.
Zaposleni v industriji so seznanjeni s postopki sestave in izdelave posameznega modela
avtomobila. Glede na učinkovitost posameznika je določeno tudi mesečno plačilo. Drugače
v svoje odločitve o inovacijah ne vključujejo zaposlenih, ampak imajo za to usposobljeno
skupino razvijalcev, ki delajo na projektih. Po vsem do sedaj navedenem lahko sklepamo,
da gre za sistemski stil vodenja, saj delajo tukaj zaposleni po določenem ţe znanem
postopku delovanja v industriji.
4.10 Microsoft d.o.o.
Je eno od vodilnih podjetij na področju informacijskih tehnologij po svetu in eden
najpomembnejših razvijalcev poslovnih programov in sistemov, ki podjetjem zagotavljajo
varno in učinkovito poslovanje ter pomagajo pri uresničitvi njihovega potenciala. Vsak
dan, z izboljševanjem obstoječih izdelkov in predstavitvijo novih, z nudenjem podpore
globalnemu inovacijskemu omreţju in izvajanjem temeljnih raziskav, razširjajo zmoţnost
računalništva.
Veliko vlagajo v izobraţevanja po univerzah, za učitelje in študente. S pomočjo različnih
projektov nudijo najuspešnejšim delovno mesto na različnih sedeţih podjetja ter jih
vzpodbujajo k inovativnosti in ustvarjalnosti na področju računalništva. Iščejo ţe
usposobljene ljudi za določeno delovno mesto, ni pa opredeljeno, kako delati z zaposlenimi
v podjetju, zato sklepamo, da glede na njihovo uspešnost uporabljajo sodobne pristope
vodenja, torej uporabljajo participativni stil vodenja.
47
4.11 Sklepni del raziskave
Opisali smo deset različnih podjetij in na podlagi tega, kakšne ljudi zaposlujejo,
ugotavljali, kakšen stil vodenja v svojem podjetju uporabljajo. Spodaj bomo prikazali kot
prvega graf ugotovitev, iz katerega bo razvidno, kateri stil vodenja se pojavlja največkrat, v
drugem grafu pa bo prikazan stil vodenja po podjetjih, ki smo jih izbrali za raziskavo.
Graf 1: Predstavitev najbolj uporabljenih stilov vodenja v 10 podjetjih
Iz grafa lahko ugotovimo, da je kar v 70% podjetij, ki smo jih izbrali za raziskavo,
uporabljen participativni stil vodenja, kar pomeni, da vodje v teh podjetjih odlično in
stalno sodelujejo s svojimi zaposlenimi, nudijo jim moţnosti napredovanja in razvoja
lastne kariere, izobrazbo in telesne aktivnosti, jih tudi nagradijo, upoštevajo ţelje in
sprejemajo inovacije s strani zaposlenih.
Dalje lahko ugotovimo, da je 20% izmed desetih izbranih podjetij takih, ki uporabljajo
sistemski stil vodenja, kar pomeni, da vodje sami rešujejo probleme in svojim zaposlenim
le utemeljijo svoje odločitve, nato pa se morajo zaposleni na podlagi skupno sprejetih
odločitev, drţati dogovorjenega. To je značilno predvsem za podjetja, pri katerih gre za
industrijsko dejavnost oziroma, kjer vodje delajo z več tisoč ljudmi naenkrat.
participativni stil vodenja
70%
sistemski stil vodenja
20%
nesistemski stil vodenja
10%
Stili vodenja v 10 podjetjih
48
Na zadnje pa lahko ugotovimo, da je le 10% izmed desetih izbranih takih, ki uporabljajo
nesistemski stil vodenja, kar pomeni, da so ta podjetja tako rekoč brez vodij, saj so
zaposleni prepuščeni sami sebi in svojim odločitvam. V veliko primerih je vzrok takega
vodenja tudi v tem, da zaposleni nimajo osebnega stika z vodjo in poteka sporočanje
predvsem preko e-pošte ali telefonskega pogovora.
Graf 2: Uporabljeni stili vodenja v izbranih podjetjih
Iz tega grafičnega prikaza lahko zaberemo, kakšne stile vodenja uporabljajo izbrana
podjetja. Ugotavljamo, da je največ podjetij izbralo participativni stil vodenja, dve podjetji
uporabljata sistemski stil vodenja in eno podjetje nesistemski stil vodenja.
Iz celotne raziskave ugotavljamo, da je najbolj uporabljen stil vodenja, participativni stil
vodenja, ki spada med sodobne oblike vodenja podjetij in je hkrati tudi najuspešnejši in
daje podjetjem dobro ime. To jim koristi pri morebitnih širitvah na tuje trge, hkrati pa so
podjetja na ta način veliko bolj prijazna zaposlenim in z upoštevanjem zamisli zaposlenih
bolje delujejo ter laţje izboljšujejo svoje poslovanje.
Prva trditev, da je slab vodja razlog za propad podjetja, lahko potrdimo, saj tisti vodja, ki
ne zna motivirati svojih zaposlenih in z njimi sodelovati ter jim prisluhniti, vodi podjetje v
propad.
Drugo trditev, da neustrezni stili vodenja slabo vplivajo na zaposlene, lahko potrdimo, saj
če zaposlenega vodijo brez pravil in puščajo vse na njegovih plečih in njegovih odločitvah,
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Prikaz stila vodenja 10 podjetij glede na posamezno podjetje
Nesistemski stil vodenja
Sistemski stil vodenja
Participativni stil vodenja
49
bo zaposleni preobremenjen, hkrati pa se bo moral odločati sam. Če bi pri mnenjih in
odločitvah sodeloval z drugimi zaposlenimi in vodjo, bi bila odločitev boljša, bolj
produktivna in inovativna.
Tretjo trditev, da so tisti zaposleni, ki jim vodje omogočajo dovolj samostojnosti,
uspešnejši, lahko ponovno v celoti potrdimo, saj bo tisti zaposleni, ki mu je dovoljeno tudi
v delovnem času, na primer določeno zadevo raziskati izven delovnega območja, da bi
lahko nadaljeval delo na projektu, uspešnejši, ker bo za projekt naredil vse potrebno, da bo
pravočasno in odlično izpeljan.
Četrto trditev, da je uspešen vodja tisti, ki za vsak uspeh daje nagrade, lahko delno
potrdimo, delno pa to trditev ovrţemo. Če zaposleni hlepi le po končni nagradi, je lahko pri
svojem delu površen in preveč tekmovalen, kar za delo v skupini ni najbolje. Pomembno
je, da vodja zna razporediti delo med zaposlene tako, da so zaposleni enakovredni in
uspešno sodelujejo. Za nadpovprečen uspeh jih nagradi. Vedno nagrajeni zaposleni bodo v
primeru, ko nagrade ne bo pri določenem projektu manj produktivni, kot bi bili, če bi vodja
dodelil nagrado le v primeru izstopajočih projektov med vse zaposlene.
Peto trditev, da je lahko vodja vsak, ki ve, kako ravnati z ljudmi, lahko ovrţemo. Tudi če
oseba zna delati z ljudmi in nima primerne izobrazbe ter sposobnosti vodenja, ne more biti
vodja. Prav tako osebe, ki nimajo izoblikovane karizme, niso primerne za vodje, saj
zaposlenim ne dajejo občutka avtoritete, da bi takega vodjo ţeleli posnemati, mu slediti.
Šesto trditev, da ţenske zmorejo uspešno voditi podjetje, lahko potrdimo, saj ni nujno, da
je le moški karizmatičen, odgovoren in odličen vodja. V nekaterih primerih so ţenske celo
boljše vodje od moških, saj jim materinski čut omogoča, da lahko veliko bolje prisluhnejo
in upoštevajo zaposlene ter jih vodijo na ţivljenjskih poteh.
50
5 ZAKLJUČEK
Vodenje in management sta povezana, vendar ju nikakor ne moremo enačiti, saj gre za dve
različni ravni v delovanju podjetij. Management skrbi predvsem za podjetje kot celoto in
usmerja svoje podrejene, medtem ko vodja skrbi za dosego zastavljenih ciljev in za
inovativnost. Da bi vedeli, kako vodenje poteka opisujemo proces vodenja. Ta predstavlja
celoto opravil, ki jih imajo vodje, da bi dosegli zastavljene cilje. Pri tem se spopadajo s
konflikti, najbolj pomembni pa so doseţeni rezultati.
Pojasnili smo, kako poteka vodenje samo, sedaj pa je potrebno opisati, po kakšnih modelih
se vodi ljudi. Gre za to, da lahko pri ugotavljanju stila vodenja uporabljamo po Likertu
anketni vprašalnik, po Blake-u in Mounton-u iz vedenjske mreţe ugotavljamo, kakšen je
obstoječ stil vodenja, po Reddinu glede na situacijo in posamezne indikatorje omogoča
vodji, da izbere pravilni stil vodenja. Imamo pa še situacijski model Herseya in
Blancharda, kjer lahko na podlagi stopnje kompetentnosti in zavzetosti posameznika
določamo stil vodenja in nazadnje odločitveni model, kjer gre za izbiro stila vodenja glede
na značilnost situacije. Poznamo še modele drugih avtorjev, in sicer vedenjski model
teorije X in Y, kjer gre za to, da se pri teoriji X ni upoštevalo zaposlenih, ampak je bilo
ključno plačilo. Zato se je razvila teorija Y, ki je povezala vodje z zaposlenimi. Naslednji
model je model vedenja vodje, kjer ni napisanih pravil o enotnem vedenju, zato je od vodje
do vodje vedenje različno, nadalje Housejev model poti in ciljev, pri katerem je
pomembno, da vodje zaposlenim kaţejo pot, da bi dosegli zastavljene cilje in zadnji model
je model vplivanja na zaposlene in moč nad podrejenimi.
Za modele je ključno, kako sploh poiščemo potencialnega vodjo. Potencialni vodja mora
imeti veliko odlik, da bi vodil uspešno. Pomembne so njegove osebnostne lastnosti, značaj
in znanja, ki si jih je pridobil na svoji poti do vloge vodje. Za nekatere posameznike, ki
kaţejo sposobnosti vodenja je ţe zelo hitro moţno ugotoviti, da spadajo med potencialne
»zvezde« oziroma vodje. Vodja mora imeti izoblikovano karizmo, znanja in avtoriteto, da
lahko vodi ljudi. Vodje se postavljajo v vlogo bojevnika, čarovnika, umetnika in vladarja,
ki z vsemi temi sposobnostmi zgradijo zaupanje s člani teama. Za uspeh pri delu pa nista
dovolj le inteligenca in čustvovanje, saj je to le en segment uma. Zavedati se je treba, da je
za človeka značilen tudi njegov socialni poloţaj, zunanjost in duhovnost. Pomembno je, da
vodja usklajuje vse segmente uma, saj bo le tako uspešno vodil in bodo zaposleni v
podjetju zadovoljni. V podjetju pa je pomembno tudi, da ima vodja veliko znanja in team
ustvarjalno vodi.
Vodje se z vsakim izzivom učijo reševati probleme, ki nastajajo. Reševanje problemov je
veliko bolj učinkovito in ustvarjalno, če vanj vključuje tudi svoje zaposlene oziroma team.
Vsak član teama ima drugačno znanje in sposobnosti, zato je pomembno, da vodje to tudi
pravočasno odkrivajo in uporabijo potencial pri morebitnem reševanju problema. Vodja
prenaša znanje in ga od zaposlenih sprejema.
Na vodstvenih poloţajih jih je vedno več, vendar se srečujejo z mnogimi ovirami, ki so
lahko kulturne, zakonske narave. Ţenske pesti tudi sam poloţaj in prevlada moških v
podjetjih na vodilnih poloţajih. Ovire nastanejo pri zanositvi in skrbi za druţino. Prednost
51
ţensk se pokaţe glede čustvovanja, ki je veliko bolj izrazito kot pri moških ter v uspešnosti
komunikacije.
Na vodenje ima velik vpliv tudi kultura, kjer je potrebno upoštevati ustavo, zakone in
kodeks etike. Posamezne kulture imajo točno vzpostavljen sistem vodenja, ki bi se ga naj
celotna drţava drţala in po njem delovala.
Najpogosteje se pojavljajo klasični in sodobni stili vodenja. Med klasične sodijo sistemski
stil vodenja, kjer vodja le delno komunicira s svojimi zaposlenimi; nesistemski stil
vodenja, kjer gre za brezglavo vodenje in avtoritativno vodenje in ţe samo ime pove, da
gre za veliko avtoriteto nad podrejenimi. Med sodobnimi stili vodenja sta najpogosteje
uporabljena in najuspešnejša participativni in skupinski stil vodenja, ki se uporablja pri
razvojnih nalogah.
Nazadnje še predstavimo praktični del diplomskega seminarja, kjer smo na vzorcu desetih
podjetij preko spleta ugotavljali stil vodenja.
52
6 POVZETEK
Način vodenja zaposlenih v podjetju je izjemnega pomena, saj bo le z dobro motiviranimi,
zadovoljnimi zaposlenimi podjetje uspešno delovalo in bo hkrati inovativno ter dobro
stoječe. Torej je najbolj pomemben pristop vodilnih, ki vpliva na to, da se izpolnijo
zastavljeni cilji. V samem procesu vodenja je pomembna v prvi vrsti komunikacija, kjer se
razvijajo ustvarjalne debate in odločitve, takoj za tem pa je pomembno tudi učenje oziroma
posledično znanje. Vodje morajo biti zelo ustvarjalni, da lahko uspešno preprečujejo
oziroma rešujejo konflikte. Skozi stoletja so se razvijali modeli vodenja najrazličnejših
avtorjev, ki predstavljajo osnove vodenja, na podlagi katerih so razvili tudi sodobne
pristope vodenja. Potencialni vodje so tisti, ki znajo razmišljati velikopotezno, si upajo
tvegati, so vztrajni in karizmatični, hkrati pa morajo znati tudi nadzirati čustva in ustrezno
reagirati v določenem primeru. Pomembno je tudi, ali vodja vodi vzajemno ali timsko, kar
pa je odvisno od podjetja in vodjeve osebnosti.
Deleţ ţensk na vodilnem poloţaju iz leta v leto narašča, vendar se do vodilnega poloţaja
prebijejo le posamezne ţenske. Še vedno se jih preveč obeša na dejstvo, da ţenska naj ne
bi bila primerna za tako vpliven poloţaj v podjetju, saj se preveč poudarja moškost. Poleg
tega obstajajo kulturne, zakonske, izobraţevalne in podjetniške ovire, ki vplivajo na ţenske
na vodilnih poloţajih.
Dejstvo je, da idealnega tipa vodje ni, obstajajo pa najuspešnejši stili vodenja, kot so
participativni in skupinski. Manj uspešni, ali v nekaterih primerih povsem neuspešni so
avtoritativni ter sistemski in nesistemski stili vodenja.
Na podlagi zaposlovanja izbranih, desetih podjetij, smo ugotovili, da je najbolj pogost stil
vodenja participativni, ki velja za najuspešnejšega, poleg tega pa je v primeru dveh
podjetjih šlo za sistemski stil vodenja, ki je malo slabši, ampak še sprejemljiv. V enem
primeru podjetij pa je šlo za nesistemski stil vodenja, ki ne bi smel več biti sprejemljiv.
Ključne besede: vodenje, stili vodenja, zaposleni, podjetje, proces vodenja, team, ţenske
in vodenje, participativni stil vodenja.
53
7 ABSTRACT
The manner of leading employees in a company is of great importance, for only with
highly motivated and contented employees a company can function efficiently and also be
innovative and successful. Thus, the most important aspect is leader’s approach, which
influences target achievement. Communication is of primary importance in the leadership
process – it is where creative debates and decisions are developed; learning or (in
consequence) knowledge is of secondary importance and last but not least is the leader’s
creativity – which helps prevent and solve conflicts. Through centuries many leadership
models were developed by different authors, representing leadership basics, upon which
modern leadership principles were developed. Potential leaders are people who can think
big, dare to take risks, are persistent and charismatic but can simultaneously control their
emotions and can react according to a situation. Furthermore, it is important whether the
leader leads reciprocally or in a team, which also depends on the company and the leader’s
personality.
The percentage of female leaders grows each year but only the exceptional ones manage to
become leaders. Too many people still believe that women should not be in such important
positions in companies and give too much importance to masculinity itself. In addition,
cultural, legal, educational and entrepreneurial obstacles are influencing women in leading
positions.
It is a fact that there is no ideal type of a manager, but we do know the most successful
leadership styles, e.g. the participative and group styles, as opposed to the less successful
or in some cases completely unsuccessful authoritative, systemic and non-systemic styles.
Based on the employment tactics of ten companies we have come to the conclusion, that
the most common leadership style is the participative style, also being the most successful.
Two companies have a systemic leadership style, which is inferior but still acceptable,
whereas one company still applies the non-systemic style – which should be unacceptable.
Keywords: leadership, leadership styles, employees, company, leadership process, team,
women and leadership, participative leadership style.
54
8 LITERATURA
Adizes I., Moţina S., Milivojević Z., Svetlik I. in Terpin M. 1996. Človeku prijazno
in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei – Sineza.
Bahovec, Andreja. 2007. Diplomsko delo: Analiza ravnanja s sodelavci v podjetju
Tuš d.o.o. Univerza v Mariboru.
Bernik J., Kmet J., Berginc J., Mejaš N. in Pšeničny V. 2000. Management in
vodenje. Portoroţ: Visoka strokovna šola za podjetništvo.
Bizjak F. 1996. Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Blanchard K., Zigarmi P. in Zigarmi D. 1995. Vodenje in enominutni vodja.
Ljubljana: Taxus.
Cimerman M., Jerman S., Klarič R., Loţar B. in Šušjan Z. 2003. Manager, prvi
med enakimi/ Neven Borak. Ljubljana: GV zaloţba.
Dimovski V., Penger S. in Ţnidaršič J. 2003. Sodobni management. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
Goleman D. 1997. Čustvena inteligenca: zakaj je lahko pomembnejša od IQ.
Ljubljana: Mladinska knjiga.
Kavčič B. 1982. Samoupravna organizacija dela. Ljubljana: Delavska enotnost.
Kovač J., Mayer J. in Jesenko M. 2004. Stili in značilnosti uspešnega vodenja.
Kranj: Moderna organizacija.
Kraus D. G. 1999. Zgled vodje. Ljubljana: Taxus.
Kutzschenbach C. 2000. Suvereno vodenje ljudi in organizacij: načrtno
motiviranje, učinkovito upravljanje in strateško načrtovanje. Ljubljana: CTU
Kyle D. T. 2000. Štiri moči voditeljstva: navzočnost, namen, modrost,
sočutje.Ljubljana: Amalietti & Amalietti.
Linehan M. 2001. Uspešne ženske/managerke velikih podjeti. Ljubljana: GV
zaloţba.
Lobnikar, Branko. 2003. Slogi vodenja slovenskih podjetnikov. Podjetnik/julij
2003, 46-49.
Mesiti P. 2003. Povežite se z ljudmi-načela, praksa in portret voditeljstva v 21.
stoletju. Ljubljana: Amalietti&Amalietti.
Moţina S. 1990. Vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
Moţina S. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani.
Moţina S., Bernik J. in Svetic A. 2004. Osnove managementa. Piran: Visoka šola
za podjetništvo.
Rozman R., Kovač J. in Koletnik F. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
Tracy B. 2002. Vrhunsko vodenje:ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21.
stoletju. Bled: Vernar consulting.
Treven S. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV zaloţba.
Twentier J. D. 1999. Pozitivna moč pohvale. Ljubljana: Mladinska knjiga.
Vrčko M., Trojar J., Trojar T., Orel M. in Erjavšek B. 2004. Poslovno
sporazumevanje in vodenje. Ljubljana: Biro Praxis.
Weisinger H. 2001. Čustvena inteligenca pri delu z ljudmi: neizkoriščen vir uspeha.
Ljubljana: Tangram.
55
8.1 Viri
Clark trgovsko podjetje d.o.o. 2012. Dostopno na: http://www.clark.si/
Kutin, Andreja. 2011. Milijoni proti podnebni znanosti. Večer. [online]. Dostopno
na:http://web.vecer.com/portali/vecer/v1/stolpec650/clanek/clanek_natisni/?kaj=3&
id=2011052505648890
Lufthansa. 2012. Dostopno na: http://www.lufthansa.com/
Mercator Slovenija, d.d. 2012. Dostopno na: http://www.mercator.si/
Microsoft d.o.o. 2012. Dostopno na: http://www.microsoft.com/
Nokia Slovenija. 2012. Dostopno na: http://www.nokia.si/
OMW Slovenija d.o.o. 2012. Dostopno na: http://www.omv.si/
Petrol d.d. 2012. Dostopno na: http://www.petrol.si/
Rolls-Royce Motor Cars. 2012. Dostopno na: http://www.rolls-
roycemotorcars.com/
Schindler Slovenija d.o.o. 2012. Dostopno na: http://www.schindler.si/
Telekom Slovenije d.d., Mobitel. (2012). Dostopno na: http://www.mobitel.si/ in
http://www.telekom.si/