delo diplomskega seminarja · 3 zahvala zahvaljujem se prof. dr. vojku potočanu za usmerjanje in...
TRANSCRIPT
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR
DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA
JURE KAVČIČ
Maribor, avgust 2011
2
UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR
DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA
IZBOLJŠANJE FUNKCIJE VODENJA
IMPROVING THE FUNCTION OF DIRECTING IN MANAGEMENT
Kandidat: Jure Kavčič Program: univerzitetni Študijska usmeritev: Podjetništvo Mentor: Dr. Vojko Potočan Študijsko leto: 2010/2011
Maribor, avgust 2011
3
ZAHVALA Zahvaljujem se prof. Dr. Vojku Potočanu za usmerjanje in pomoč pri izdelavi diplomskega seminarja. Prav tako se zahvaljujem gospe Jelki Sinič iz podjetja Granit d.d. za strokvno pomoč in informacije, ki sem jih potreboval, da sem napisal diplomski seminar.
4
PREDGOVOR Vodenje je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem. V skladu s tem nekateri poudarjajo, da vodenje ni enkratno dejanje, ampak je izmenjavanje večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje. Uspešen vodja sodeluje s člani skupine v svtarjanju ugodnega vzdušja za doseganje organizacijskih ciljev. Toda dober vodja ne pomeni vedno biti dober manager. Željeno je, da bi bilo oboje združeno v eni osebi, tj. v managerju. V marsikaterem podjetju si timi sami izbirajo vodje in jim omogočijo, da se usposobijo (Možina, 1994, 525). Dober vodja mora znati svoje zaposlene motivirati. V diplomskem seminarju bomo predstavili tipe motivacij ter predstavili zakaj je za podjetje dobro, da so njegovi zaposleni dobro motivirani. Največjo odgovornost pri motiviranju zaposlenih ima vodja, ki mora vedeti kako najbolje motivirati svojega podrejenega kot posameznika ter kot del skupine. Sama vsebina diplomskega seminarja je razdeljena na dva dela. V prvem je predstavljena teorija iz področja managementa, vodenja ter motiviranja. V drugem delu so predstavljeni rezultati anketnega vprašalnika, ki sem jih razdelil med zaposlene v podjetju Granit. Dobljene rezultate anketnega vprašalnika sem v drugem delu diplomskega seminarja tudi analiziral in v sklepnih poglavjih tudi predstavil svoje ugotovitve, predloge in rešitve. Mnenja zaposlenih v podjetju Granit d.d. smo pridobili z anketnim vprašalnikom, ki je bil anonimne narave. Pri analiziranju sklepamo, da so bili odgovori iskreni in prikazujejo dejansko mneenje zaposlenih. Anketni vprašalnik je bil razdeljen med dve skupini zaposlenih, in sicer med 6 vodij in 15 nižje rangiranih zaposlenih. Vprašanja so si bila pri obeh vprašalnikih podobna, ampak ne ista. Namen dveh vprašalnikov je bil pridobiti informacije o stanju v podjetju iz dveh smeri. Torej iz smeri vodij in smeri njihovih podrejenih.
5
KAZALO VSEBINE
1 UVOD ................................................................................................................................. 7
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve.................................................................................... 7
1.3 Predpostavke in omejitve ............................................................................................ 8
1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................. 8
2 OSNOVE O MANAGEMENTU ....................................................................................... 9
2.1 Opredelitev managementa ........................................................................................... 9
2.2 Proces in funkcije managementa ............................................................................... 10
3 VODENJE ........................................................................................................................ 14
3.1 Opredelitev vodenja ................................................................................................... 14
3.1.1 Proces vodenja ........................................................................................................ 14
3.1.2 Modeli vodenja ....................................................................................................... 15
3.1.3 Stili vodenja ............................................................................................................ 18
3.1.4 Timsko vodenje ...................................................................................................... 20
3.1.5 Tehnike vodenja ...................................................................................................... 20
4 MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH ...................................................................................... 22
4.1 Splošno o motivaciji .................................................................................................. 22
4.2 Motivacija v delovnem okolju ................................................................................... 22
4.3 Vloga motiviranja v vodenju ..................................................................................... 23
5 OBRAVNAVA PODJETJA GRANIT D.D. ...................................................................... 24
5.1 Predstavitev podjetja ................................................................................................. 24
5.2 Predstavitev vzorca ankete ........................................................................................ 31
5.3 Predstavitev rezultatov ankete ................................................................................... 33
6 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE MOTIVIRANOSTI ZAPOSLENIH V PODJETJU GRANIT D.D. ..................................................................................................................... 39
6.1 Uvedba timskega dela ................................................................................................ 39
6.2 Nagrajevanje za izboljšanje motiviranosti zaposlenih............................................... 40
6.3 Boljša motivacija z boljšimi medsebojnimi odnosi ................................................... 42
7 SKLEP .............................................................................................................................. 44
7.1 Temeljne ugotovitve .................................................................................................. 44
7.2 Odprti problemi ......................................................................................................... 44
8 POVZETEK ..................................................................................................................... 45
9 LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 46
6
10 PRILOGE ....................................................................................................................... 48
KAZALO SLIK Slika 1: Krožni tok procesa ................................................................................................. 10
Slika 2: Proces managementa .............................................................................................. 11
Slika 3: Teorija X in Y ......................................................................................................... 16
Slika 4: Model mrežnega vodenja ....................................................................................... 18
Slika 5: Osebna izkaznica družbe Granit d.d. ...................................................................... 27
Slika 6: Lastniška struktura v podjetju Granit d.d. .............................................................. 28
Slika 7: Organizacijska shema podjetja Granit d.d. ............................................................. 29
Slika 8: Izobrazbena struktura z dne 31.12.2010................................................................. 30
Slika 9: Starostna struktura zaposlenih v skupini Granit d.d. .............................................. 31
Slika 10: Starostna struktura anketiranih ............................................................................. 31
Slika 11: Spol anketirancev ................................................................................................. 32
Slika 12: Izobrazbena struktura anketirancev ...................................................................... 32
Slika 13: Opravljanje dela vodij .......................................................................................... 33
Slika 14: Stil vodenja ........................................................................................................... 34
Slika 15: Prenašanje nalog na podrejene ............................................................................. 35
Slika 16: Opravljanje dela podrejenih ................................................................................. 36
Slika 17: Zanimivost dela .................................................................................................... 37
Slika 18: Nesporazumi med zaposlenimi in nadrejenimi .................................................... 37
7
1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Vodenje se v podjetju nanaša na vodenje ljudi. Vodenje je temeljna naloga managerjev, ki svoje zaposlene motivirajo in jih usmerjajo, da svoje naloge ustrezno opravljajo in s svojim delom skrbijo za dobro poslovanje podjetja in uresničevanje ciljev podjetja. Uspešnost podjetja temelji predvsem na zaposlenih, ki s svojim znanjem v poslovnih procesih prispevali, da bo podjetje uspešno poslovalo v okolju. Zaposlene mora dober vodja znati usmerjati in motivirati, da bodo svoje naloge opravljali z maksimalnim osebnim zadovoljstvom. Delavci bodo veliko raje sledili vodji, ki ve kaj hoče od svojih zaposlenih. Največji problem pri vodenju zaposlenih pa je motivacija. Vodje oz. managerji morajo znati svoje delavce motivirati, jim omogočiti, da je njihovo delo zanimivo in čim manj monotono. Če bodo zaposleni dobro motivirani, bodo svoje delo opravljali bolje, z večjim zadovoljstvom in posledično lahko podjetje pričakuje boljši poslovni izid. V diplomskem seminarju nameravamo preučiti funkcijo vodenja v podjetju Granit d.d., ugotoviti kje prihaja do problemov oz. težav v odnosu med vodstvom in delavci, preučiti ali so delavci dovolj in prav motivirani za delo s strani managementa in oblikovati možne rešitve, ki bi pripomogle k boljšemu delovanju podjetja kot celote.
1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega seminarja je preučiti kako poteka vodenje v podjetju Granit d.d., izpostaviti probleme, ki se pojavljajo v odnosu managerjev in delavcev in predstaviti rešitve za izboljšanje motivacije zaposlenih. Za podjetje je nujno, da so njegovi delavci zadovoljni, da delo opravljajo s primerno motiviranostjo, da svoje naloge opravljajo učinkovito, da so pri svojem delu uspešni. Glavni cilji diplomskega seminarja bodo opisati in opredeliti kakšno vlogo v podjetju ima samo vodenje, kako pomembno je motivirati svoje zaposlene, opredeliti kaj je sploh potrebno, da so zaposleni motivirani, kako to doseči in za samo podjetju oblikovati predloge za izboljšanje vodenja svojih zaposlenih. V diplomskem seminarju bomo poskušali dokazati, da je vodenje ena najpomembnejših funkcij managementa v podjetju, da neposredno vpliva na uspešnost poslovanja podjetja in kako je dober odnos med vodstvom in zaposlenimi pomemben za dolgoročno in uspešno podjetje. Temeljni cilji diplomskega seminarja so:
- opredeliti vlogo in pomen vodenja v managementu, - opredeliti vlogo in pomen motiviranja v vodenju, - spoznati in opredeliti dejavnike, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih, - oblikovati predloge za izboljšanje motiviranja zaposlenih.
8
Osnovne trditve seminarja so naslednje:
- timsko delo je za podjetje zelo pomembno managerji pomembno vplivajo na oblikovanje delovne klime v podjetju,
- vodje morajo zaupati zaposlenim, - nedenarne nagrade so zelo pomembne za motivacijo zaposlenih.
1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo, da je v podjetju pomembna motivacija zaposlenih s strani managementa, da če zaposleni niso zadvoljni z načinom vodenja ne opravljajo svojega dela tako uspešno kot bi ga sicer lahko. Prav tako lahko predpostavljamo, da so velikega pomena tudi odnosi v podjetju. Če zasposleni ter vodstven kader niso v dobrih odnosih, zaposleni ne opravljajo svojega dela optimalno. Managerji morajo znati svoje zaposlene nagrajevati, sem pa ne spada samo finančno nagrajevanje, ampak predpostavljamo, da veliko vlogo igra tudi nefinančno nagrajevanje. Največjo omejitev vidim v tem, da dejansko nisem seznanjen na kakšen način poteka vodenje v podjetju Granit d.d., zato bo treba delovanje v podjetju raziskati in opisati trenutno stanje in na podlagi tega predstaviti praktične rešitve. Omejitve so naslednje:
- uporabili bomo anketni način analize, kjer ni mogoče popolnoma izključiti subjektivnih vplivov,
- zanesljivost pridobljenih podatkov je vprašljiva saj ne moremo vedeti ali anketiranci odgovarjajo odkrito,
- čas zaposlenih pri izpolnjevanju anketnega vprašalnika je omejen, prav tako je omejen interes zaposlenih za izpolnjevanje,
- vzorec anketirancev ni zelo obširen.
1.4 Predvidene metode raziskovanja Ker se bom pri raziskavi osredotočil na preučevanje vodenja in managementa podjetja, bom uporabil poslovno metodo raziskovanja. Gre za dinamično ekonomsko raziskovanje procesov. Uporabil bom deskriptivni pristop, za katerega je značilno, da daje prednost opisu delovanja določenega gospodarskega pojava Posluževal se bom metode deskripcije in tudi metode kompilacije, kjer bom povzemal spoznanja, sklepe in rezultate drugih avtorjev. Podatke, ki jih bom potreboval, bom zbral iz domače in tuje literature, strokovnih člankov, razpoložljivih podatkov iz podjetja in s pomočjo objavljenih podatkov na internetu.
9
2 OSNOVE O MANAGEMENTU
2.1 Opredelitev managementa Management je planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v organizaciji oziroma vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo. Cilji organizacije dajejo pobude in vodila za te naloge in aktivnosti. Management je v bistvu usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih ciljev. Management bi lahko opredelili tudi kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavljajo na področju planiranja, organiziranja, vodenja in pregledovanja razpoložljivih virov (resursov) pri doseganju ciljev poslanstva in razvoja organizacije (Možina et al., 1994, 16). Management je mentalna (miselna, intuitivna, občutena) dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu. Je ključni podsistem v organizaciji, ker povezuje in usmerja vse druge podsisteme. V tem smislu management vsebuje (Možina et al., 1994, 16):
- Koordinacijo človeških, materialnih in finančnih virov s cilji organizacije, - Povezovanje organizacije z zunanjim okoljem in odzivanje na potrebe družbe, - Razvijanje oragnizacijskega vzdušja, kar pomaga doseči individualne in skupne
cilje, - Učinkovito opravljanje nalog, kot so: opredeljevanje ciljev, načrtovanje,
pridobivanje virov, organiziranje, izvajanje, spremljanje, kontroliranje; - Izpeljevanje različnih poslovnih dejavnosti razvojne, informacijske in odločitvene
narave. Management lahko opredelimo kot: Proces - Management kot proces lahko pomeni zgolj vodenje, lahko pa tudi celoto upravljalnovodstvenega procesa v podjetju. Inštitucijo - Management kot inštitucijo sestavlja vodstvo podjetja. Z razvojem integralnih modelov managementa vse bolj izginjajo ostre ločnice med upravljalci in vodstvi podjetij. Raziskave kažejo naraščajoče potrebe po integraciji upravljalcev in vodstev. To velja za vse, za manjša podjetja in za velike multinacionalke. Eni in drugi uspevajo delati dobro le s tesnim sodelovanjem. Inštrumentalni sistem - Management kot inštrumentalni sistem sestavljajo podjetniška in upravljalno-vodstvena načela ter stili, tehnike in metode vodenja. Pri podjetniških in vodstvenih načelih gre za globalne opredelitve razmerij podjetja do okolja in sodelavcev podjetja. Večina teh načel ima v upravljalno-vodstvenih procesih vlogo vodil o njegovem poslanstvu in smotrih. Okolju in sodelavcem podjetja so posredovana na različne načine in v različni obliki. Iz teh vodil izhajajo izbrani stili in tehnike vodenja. Med stili vodenja razlikujemo kot dve skrajnosti, avtoritativni in kooperativni stil vodenja. Med različnimi tehnikami vodenja lahko štejemo kot ustaljene in dominantne: ciljno vodenje, vodenje na podlagi izjem, vodenje z delegiranjem in sistemsko vodenje.
10
Kot posebni vidik upravljalno – vodstvenega obvladovanja podjetja - Tukaj govorimo o managementu v posebnih okoliščinah. Najpogosteje so povezane te okoliščine s krizo, sanacijo ali likvidacijo podjetja, z njegovim ustanavljanjem ali prevzemom, lahko pa tudi s posebnimi cilji podjetja. V takih primerih je ustanovljen management za obvladovanje nastalih okoliščin (Belak, 2002, 51-52).
2.2 Proces in funkcije managementa Večina avtorjev o managementu navaja pet značilnih managerskih dejavnosti. Uveljavljena je razčlenitev managerskih dejavnosti na: - Planiranje, - Organiziranje, - Kadrovsko zagotavljanje, - Vodenje, - Kontroliranje. Tako postavljen okvir se uporablja že mnogo let. Okrog njega se organizira znanje v obliki pojmov, načel, teorij in tehnik, ki so osnovana za delovanje managementa (Florjančič, 1996). Potek procesa managementa prikazuje slika 1:
Slika 1: Krožni tok procesa
(Prirejeno po: Kavran, Florjančič, 1992)
11
Pri procesu managementa se pojavlja kot osnova managementa, izvajanje štirih temeljnih funkcij managementa, ki pa so:
- Načrtovanje, - Organiziranje, - Vodenje, - Nadzorovanje.
Temeljne funkcije proesa managementa prikazuje slika 2:
Slika 2: Proces managementa
(Prirejeno po: Daft, Marčič, 2001) Planiranje (načrtovanje) Planiranje je na osnovi predvidevanja postavljanje planskih ciljev in nalog za plansko obdobje ter opredeljevanje potrebnih poslovnih prvin za njihovo uresničitev (Možina et al., 1994, 266). Planiranje oziroma načrtovanje je začetna funkcija managementa v podjetju. Manager ali člani managerske skupine si sami, v sodelovanju, zamislijo delovanje tako, da bodo cilji organizacije oziroma podjetja v čim večji meri doseženi. Vnaprej usklajujejo delovanje vsebinsko, časovno in prostorsko. Torej, gre za proces postavljanja ciljev in odločanje o tem, kako te cilje najbolje uresničiti (Duh, Kajzer 2002, 137 - 138). Med aktivnosti planiranja sodijo predvsem (Uršič, 2000):
- Ocenitev obstoječega stanja v poslovanju podjetja, - Raziskovanje poslovnega okolja, - Opredelitev ciljev podjetja, - Predvidevanje stanja v podjetju v prihodnosti,
12
- Opredeljevanje ukrepov in virov za izvedbo ciljev, - Ocenjevanje predvidenih poslovnih rezultatov po izvedbi ciljev, - Nadzor in potencialno spreminjanje načrtov podjetja, - Komuniciranje med zaposlenimi o načrtovanju. -
Organiziranje Proces organiziranja je smotrno zaporedje izvajanja delnih nalog oz. operacij. Organiziranje številnih dejavnosti je neprekinjen proces, ki ga je treba opravljati v vsaki organizaciji. Z organiziranjem členimo dejavnosti na potrebne delne naloge oz. operacije in postavljamo logično zaporedje njihovega izvajanja. Vsako logično zaporedje operacije oblikuje proces. Za najboljše doseganje poslovnih rezultatov morajo biti vse dejavnosti in njihovi procesi racionalno organizirani (Možina et al., 1994, 373) Med aktivnosti organiziranja sodijo (Uršič, 2000, 38):
- Opredeljevanje potrebnega dela, - Soodvisnost med potrebnim delom in zadolžitvami sodelavcev, - Snovanje skupin, - Zahteve za izvajanje dela, - Ocenjevanje potencialne izvedbe, - Horizontalne in vertikalne povezave med zaposlenimi- organizacijska struktura, - Nadzor in potencialno spreminjanje organiziranja, - Komuniciranje med zaposlenimi v organizaciji.
Kadrovanje Kadrovanje je funkcija managementa, ki zagotavlja kakovostne sodelavce za sodobno, hitro spreminjajoče se poslovanje in hkrati spodbuja razvoj posameznikove in skupinske motiviranosti (Uršič, 2000, 44). Osnovni proces kadrovske funkcije v podjetju je proces sprejemanja in usposabljanja, razvoja ter podobno, kadrov. Predstavlja torej tok dogodkov in aktivnosti, ki vodijo k ustrezni zasedbi delovnih mest v organizaciji. Proces sestavlja cela vrsta aktivnosti, na primer razpis natečaja, intervju, testiranje, odločitev o zaposlovanju, izobraževanje ob delu, premeščanje, napredovanje, sprejem na novo delovno mesto (Kavran, Florjančič, 1992, 48). Med aktivnosti kadrovanja sodijo (Uršič (2002, 44- 46):
- Pridobivanje potencialnih sodelavcev, - Izbiranje novih sodelavcev, - Spoznavanje strokovnih in osebnih potencialov sodelavcev, - Usposabljanje zaposlenih in osebni razvoj, - Nadzor in ocenjevanje rezultatov kadrovanja, - Komuniciranje o kadrovanju.
13
Vodenje Vodenje vpliva na delo in poslovanje z usmerjanjem in motiviranjem sodelavcev. Gre za zmožnost vodje, da razume svoje sodelavce, pozna njihove strokovne in osebne sposobnosti in jih pri delu povezuje v skupine na način, ki omogoča posamezniku da izrazi svoje individualne prednosti in tvori učinkovito delovno skupino (Uršič, 2000, 49). Funkcija vodenja bo podrobneje predstavljena v nadaljnem poglavju, saj se večji del diplomskega seminarja nanaša ravno na njo. Nadziranje Nadziranje je predvsem upravljalno - vodstvena dejavnost za obvladovanje podjetja. Nanaša se na presojanje pravilnosti planiranja, pripravljanje izvajanja in izvedbe izvajanja z vidika tistih, ki odločajo, pa tudi odstranjevanja pri tem ugotovljenih nepravilnosti (Kralj 2003, 454). Je izrazito pozitiven proces, ki meri doseganje smotrov in ciljev, v interesu vseh udeležencev organizacije; zagotovo je slaba tista organizacija, v kateri je nadziranje sestavina prisile, manipuliranja in tako naprej (Možina et al., 1994, 677). Med aktivnosti nadziranja sodijo (Uršič, 2000, 54- 55):
- Uveljavljanje standarda nadziranja, - Primerjanje standardov nadziranja z izvedbo, - Odpravljanje odstopanj v poslovanju, - Kontrola in ocenjevanje nadziranja, - Komuniciranje o nadziranju.
14
3 VODENJE
3.1 Opredelitev vodenja Manager mora kadrovati ustrezne ljudi, jih s pomočjo komuniciranja, vizije, z vplivom in zgledom prepričati o pomembnosti in smislu ciljev in jih tako navdušiti in motivirati, da bodo pripravljeni slediti ciljem, v katerih bodo videli uresničitev svojih potreb. To je vodenje. Vodenje je torej samo del managementa. In to tisti sestavni del, ki se nanaša na uveljavljanje planirane organizacije. Glavni namen managementa je doseganje ciljev podjetja, glavni namen vodenja pa je vplivanje na ljudi, da bi želeli sodelovati v zahtevani smeri za doseganje ciljev podjetja. Vodenje je torej sestavni del managementa, od katerega je odvisno, ali bo tisto, kar je bilo zamišljeno, tudi uresničeno, in, ali bodo zaposleni delovali v skladu z zamislimi vodij. Vodenje je izjemnega pomena, saj ne pomaga še tako dobro planiranje, organiziranje ali kontroliranje, če ne uspemo doseči izvedbe zamišljenega. Vodenje pomeni vplivanje na druge ljudi s komuniciranjem, z motiviranjem, z osebnimi značilnostmi in vedenjem, da le ti delujejo v želeni smeri za izpolnjevanje ciljev. Vodje poskušajo prepričati, navdušiti zaposlene, vplivati nanje, da delujejo v skladu s planirano organizacijo, ki so jo postavili. Vodenje v tem smislu predstavlja »izvajanje« planirane organizacije. V skladu s tem vodenje ni enkratno dejanje, ampak je niz večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje (Kramar Zupan, 2009, 109). V angleških slovarjih (Merriam Websters Collegiate Dictionary, Collins Cobuild English Language Dicitionary, Longman Dictionary of American English) je pojem leadership opredeljen kot (Kramar Zupan, 2009, 110): - Služba ali položaj vodje, - Sposobnost vodenja - Dejanje ali primer vodenja, - Ljudje, ki nadzorujejo skupino ali organizacijo – vodstvo, - Lastnosti, ki naredijo nekoga za dobrega vodjo – sposobnost sprejemanja odločitev, ukazovanja, pridobivanja zaupanja in spoštovanja drugih, - Določene metode, ki jih vodja izbere pri opravljanju svojega dela, - Položaj vodje, - Lastnosti, potrebne za vodjo.
3.1.1 Proces vodenja Proces vodenja pomeni predstavitev vsebine, posebnih zahtev, rokov in namena delovne naloge izvajalcu, ob zagotavljanju njegove participacije v procesu odločanja. Pomembna je še zato, da bi izvajalec opravil določeno dejavnost in s tem prispeval k doseganju ciljev organizacije (Ferjan, 1996, 112). Če proces razumemo kot celoto del in ravnanja za dosego kakega cilja in če vodenje opredelimo kot vplivanje na ljudi, da bi dosegli cilje, potem moramo razčleniti celoto procesa vodenja na posamezna dela, delovanja in ravnanja.
15
Dela in ravnanja v procesu vodenja po Kovač, Mayer, Jesenko (2004, 20): - Načrtovanje lastnega dela in dela svojih sodelavcev, - Nadziranje, - Obveščanje, sporočanje in sporazumevanje, - Dajanje vrnitvenih sporočil, - Usmerjanje sodelavcev k določenemu ravnanju, - Poverjanje nalog, - Usklajevanje nalog, - Spodbujanje motivacij za delo, - Vrednotenje in nagrajevanje dela, - Odločanje in soodločanje, - Sodelovanje v kariernem razvoju sodelavcev, - Preprečevanje in reševanje konfliktov.
3.1.2 Modeli vodenja Sladno z razvojem managementa se je razvijalo tudi vodenje. Tako so tudi na področju vodenja nastali številni modeli in šole, ki so se s časom, podobno kot pri managementu, dopolnjevali, nadgrajevali in spreminjali. Tudi to dokazuje povezanost managementa in vodenja oziroma njuno razmerje, v katerem opredeljujemo vodenje kot pomembno funkcijo managementa (Kramar Zupan, 2009, 118). Modeli osebnih značilnosti: Modeli osebnih značilnosti temeljijo na domnevi, da so osebnostne, socialne in telesne posebnosti značilne za vodjo. V skladu s tem pojmovanjem je prisotnost oziroma odstotnost teh značilnosti osnovnega pomena za razlikovanje med vodji in nevodji. Ključne značilnosti za razpoznavanje vodje so (Možina et. al, 1994, 531):
- Telesne: mlajši oziroma srednje starosti, vitalen, visok, vitek in dopadljive zunanjosti;
- Osebnostne: prilagodljiv, čustveno stabilen, samoobvladljiv, samozavesten, prediren;
- Socialne: prikupen, olikan, priljubljen, pripravljen sodelovati, izobražen na ustrezni šoli, naravnan k mobilnosti in napredovanju;
- Delovne: usmerjen k nadpovprečnim dosežkom, iniciativen, pripravljen sprejemati odgovornost.
Različni avtorji dajejo posameznim značilnostim, ki naj bi jih imel vodja, različen pomen. Če povzamemo le najpomembnejše trditve, mora biti vodja odgovoren, pravičen in pošten, komunikativen, odprt, pozoren do drugih, odločen, samozavesten, vztrajen, energičen, ambiciozen, občutljiv za potrebe zaposlenih. Poznati mora svoje sodelavce in jim mora biti
16
s svojim znanjem, s svojo kreativnostjo, iznajdljivostjo in delavnostjo, vizijo, s svojim zgledom in navdihom za vzor. Modeli vedenja vodij Raziskovanje vodenja se je v nadaljevanju preusmerilo od iskanja posameznih značilnosti vodje k iskanju in preučevanju njegovih vedenjskih značilnosti. Raziskovalci so namreč ugotovili, da je težko najti oziroma določiti osebne značilnosti, ki bi definirale uspešne vodje, zato so začeli preučevati, kaj vodje bolj ali manj uspešno počnejo; kako dajejo naloge podrejenim, kdaj in kako komunicirajo, kako delajo itd. V nasprotju z osebnimi značilnostmi vodje je vedenje mogoče opazovati in se ga učiti. Torej lahko posameznike usposabljamo, da postanejo bolj uspešni v vodenju. Osnova modelu je tako vedenje vodij, ki lahko vodi k uspešnemu ali neuspešnemu vodenju (Kramar Zupan, 2009, 122). Vedenjskih modelov je več vrst, sam se bom osredotočil na tri: teorija x in teorija y, model dveh univerz ter model mrežnega vodenja. - Teorija x in teorija y Teorija x in teorija y sta dve vrsti domnev, ki sta se izoblikovali, ko so se vodje odločale kako bi spodbujale podrejene k delu. Teorija x ima o zaposlenih negativne predpostavke in predlaga avtoritativen način vodenja. V nasprotju z njo je teorija y, ki na zaposlene gleda pozitivno in poudarja potrebo po participativnem načinu vodenja (Možina et al. 2002, 518- 519). Teorija X in teorija Y:
Slika 3: Teorija X in Y
(Vir: Možina et al., 2002, 518) - Model dveh univerz Raziskovalci Univerze Ohio State so želeli identificirati tiste dimenzije obnašanja vodij, ki najbolj vplivajo na njihove odnose s podrejenimi. S pomočjo zaposlenih so izluščili dva sloga vodenja (Možina et. al., 2002, 519): Slog oziroma stil vodenja, ki je usmerjen k ljudem oziroma, ki skrbi za ljudi, poudarja položaj zaposlenih, delovne razmere in medsebojno sodelovanje. Vodja, ki je usmerjen k
17
temu stilu, išče ustrezne poti, da bi zaposleni kar najljažje delali in bili zadovoljni z dosežki. Vodenje, ki je tipično za takšnega vodjo, vsebuje: - Pohvali zaposlene, če delo opravijo dobro, - Ne zahteva več, kot zmore zaposleni narediti, - Pomaga posamezniku pri njegovih osebnih težavah, - Je prijazen in dostopen, - Ustvarja ugodno ozračje v delovnem okolju. Za slog vodenja, ki poudarja predvsem skrb za naloge, je značilno aktivno načrtovanje, organiziranje, kontroliranje in usklajevanje nalog zaposlenih. Tipično vodenje, ki se nanaša na skrb za naloge, vsebuje naslednje vodjeve aktivnosti (Možina et. al., 2002, 520): - Zaposlenim natančno določi naloge, - Postavi delovne standarde, ki jih mora vsakdo doseči, - Informira zaposlene o zahtevah dela, - Delo načrtuje skupaj s člani, - Spodbuja člane k ravnanju po enotnih postopkih. - Model mrežnega vodenja To je poskus uporabe spoznanja iz modela dveh univerz. Prikazuje razne kombinacije usmerjenosti vodje k proizvodnji in k ljudem in s tem skuša najti ravnotežje med obema usmeritvima. Model mrežnega vodenja opisuje pet različnih vrst vodenja, ki sestavljajo različne deleže usmerjenosti managerja k proizvodnji ali k ljudem. Vodoravna lestvica meri usmerjenost k proizvodnji, navpična pa usmerjenost k ljudem. Številčne oznake na mreži kažejo delež vodenja v tem primeru. Tako je na spodnji levi strani številčna oznaka 1.1., kar pomeni nizko usmerjenost v proizvodnjo in ravno tako nizko usmerjenost k ljudem. Vodja, ki uporablja to vrsto vodenja, ni aktiven, boji se ukazovati in se izogiba odgovornosti, skratka, je neuspešen in nemočen. V gornjem levem kotu mreže je oznaka 1.9., ki označuje visoko usmerjenost k ljudem in majhno skrb vodje za delovne naloge. Vzdušje v taki skupini je prijetno, morda celo familijarno, to pa ne vodi vedno k večji produktivnosti. Vodenje, kakršno označuje 9.1. na spodnji desni strani, poudarja veliko usmerjenost k nalogam v proizvodnji. Vodje, ki so pristaši tega načina, zanemarjajo osebne želje in potrebe članov in silijo zaposlene k doseganju načrtovanih delovnih ciljev. Menijo, da je njihova glavna naloga, da storijo vse, da bodo z zaposlenimi čim bolj izkoristili vse možnosti za delo. V sredini je oznaka 5.5, kar pomeni, da smo na redi poti. Veliko vodij meni, da je ta način vodenja najboljši, ker omogoča uravnoteženo stanje med potrebami zaposlenih in zahtevami organizacije. V gornjem desnem kotu mreže je oznaka 9.9 in pripis – timsko delo, kar pomeni visoko usmerjenost k ljudem in proizvodnji. Vodje v tem primeru oblikujejo tim zaposlenih, ki so
18
med seboj zelo povezani, si zaupajo in si pomagajo pri izvajanju nalog. Takšni delovni in medosebni odnosi vodijo k ustreznim delovnim rezultatom in k zadovoljstvu zaposlenih (Možina et. al., 1994, 534-535). Model mrežnega vodenja prikazuje slika 4:
Slika 4: Model mrežnega vodenja
(Vir: Možina et.al., 2002, 521)
3.1.3 Stili vodenja Uspešni stili vodenja (Možina, 1994, 28-30):
- Birokratski stil Birokratski stil vodenja je zvrst zadržanega vodstvenega stila. Značilnosti birokrata so: upošteva pravila in postopke, je zanesljiv in trden, vzdržuje čvrsto formalno organizacijo, je racionalen, natančen, se obvlada in je vljuden.
19
- Razvijalski stil Je zvrst socialno usmerjenega vodstvenega načina. Značilnosti razvijalca so: razvija in spodbuja druge, zna poslušati, vzdržuje široke komunikacije, razume druge in jih podpira, dobro dela in sodeluje z drugimi, svojim sodelavcem zaupa, oni pa njemu.
- Dobrohotni avtokratski stil Je ugodnejša zvrst k nalogam usmerjenega vodstvenega stila. Značilno za dobrohotnega avtokrata je, da je odločen in spodbuden, delaven, izpolnjuje svoje obveznosti in zna delo končati ter je usmerjen k doseganju visokih proizvodnih rezultatov.
- Izvrševalski stil Predstavlja združevalni- integracijski stil vodenja. Značilno za izvrševalca je, da uporablja skupinsko delo pri odločanju, prepričuje ljudi, naj se sami zavežejo za določene cilje, sodelavce spodbuja k večji učinkovitosti in usklajuje delo drugih.
Neuspešni stili vodenja (Možina, 1994, 29- 30):
- Dezerterski stil Predstavlja manj uspešno zvrst zadržanega vodstvenega stila. Značilnosti za dezerterja so: dosega minimalne rezultate, zadovolji se s tem, da upošteva predpise, ne prizadeva si, da bi dosegel boljše delovne rezultate, izogiba se obveznosti, odgovornosti in sodelovanju, ni ustvarjalen, je ozkosrčen, ovira druge pri ustvarjalnosti in ni komunikativen.
- Misijonarski stil Je manj ugoden socialno usmerjen stil vodenja. Značilnosti misijonarja so: izogiba se konfliktom, je ljubezniv, prijazen in prisrčen, rad ugaja drugim in je tudi on od njih odvisen; izogiba se spodbujanju, je pasiven, ne daje nikakršnih navodil in delovni rezultati ga ne zanimajo.
- Avtokratski stil Je manj uspešen, k nalogam usmerjen (prizadevni) stil vodenja. Značilnosti za avtokrata so: odloča o vsem, je kritičen, zahteva pokorščino, duši spore, od vsake akcije pričakuje neposredne rezultate, komunicira le navzdol z dajanjem navodil, s svojimi podrejenimi se ne posvetuje in ljudje se ga po navadi bojijo.
- Kompromisarski stil Je manj uspešna zvrst integriranega stila vodenja. Značilnosti za kompromisarja so: je omahljiv in mehak, izogiba se odločitvam, sprejema neodločene kompromisne odločitve, poudarja odnose in delovne naloge v nepravih razmerah, je dvoličen in ljudje mu ne zaupajo.
20
3.1.4 Timsko vodenje Vodja tima mora zbirati informacije, spodbujati izmenjavo mnenj, odkrivati probleme in ugotavljati, kdaj bo najbolj primeren trenutek, da bi jih rešili, da bi prišli do skupne odločitve. Možina (1994, 627-628), poudarja tri pomembnejše vidike dela vodje v timu:
- Ravnanje ob nesoglasjih Izkušeni vodja ustvarja različne situacije, v katerih se pokažejo različna, tudi oporočena mnenja članov. Tako nastajajo nesoglasja, ki so lahko ustvarjalna, če zna vodja vzdrževati ustrezno vzdušje. Ravnanje ob nesoglasjih je uspešno, če vodja dopušča različna mnenja, ne hiti z zaključki in loči med postopkom dajanja in postopkom ocenjevanja idej. Pomembnejša lastnost timskega vodje je njegova občutljivost in dovzetnost za razlike v timu, zaradi katerih izbere ustrezen način vodenja.
- Ravnanje s časom Uspešno usposabljanje časa pomeni, da mora vodja vzdrževati primerno ravnovesje med dopuščanjem svobodnega načina izražanja in omejevanjem časa. Hiteti na sestanku samo zaradi tega, da bi čim prej prišli do sklepa, ne koristi dosti. Če člani menijo, da niso imeli priložnosti, da bi izrazili svoja stališča, so nezadovoljni in se neradi odločajo. Če pa vodja razpravo zavlačuje v nedogled, uplahne zanimanje pri članih in se začnejo dolgočasiti.
- Ravnanje ob spremembah V raznoličnih situacijah timskega dela so predlogi članov različni po strokovni teži in po učinkovitosti. Lahko nekateri želijo na silo prepričevati druge, češ, navsezadnje mora kdo spremeniti svoje mnenje, če so si nasprotna. Če je predlog za spremembo dober, naj se mu vodja pridruži, če ne, naj podpre tistega, ki je boljši. Če dobri predlog zagovarja manjšina, jo mora vodja zaščititi, ker jo bo sicer večina preglasovala, in sicer tako, da ji da možnost, da se izreče in tako vpliva na druge. Kadar manjšina ali kak član pri svojem podajanju ni jasen ali se izraža pomanjkljivo, ga vodja dopolni in spodbudi k natančnejšemu podajanju. Vloga vodje pri uglaševanju sprememb je zelo pomembna, saj mora tudi sam neprestano spreminjati svoje vloge: enkrat je v informacijski vlogi, drugič v pregledovalni, tretjič v pogajalski in tako naprej. Naloga vodje v timu je, da spodbuja in zaupa v tim, da spodbuja samozavest članov tima, da z njimi komunicira in sodeluje, saj lahko le tako dosežejo zastavljen cilj tima in na koncu tudi cilj organizacije.
3.1.5 Tehnike vodenja
- Vodenje s cilji - gre za vodenje kot aktivnost, s pomočjo katere določimo cilje organizacije in nato usmerjamo člane organizacije k uspešnemu doseganju teh ciljev. Uspešnost vodenja se v takem primeru meri po doseženih ciljih.
21
- Vodenje z izjemami - pri tem konceptu naj bi se vodje ne ukvarjali s podrobnostmi
ampak samo z izjemami. Zato morajo vse naloge, ki niso naloge vodenja, prenesti na podrejene, določiti merljivo področje delovanja, komunikacijska pravila in tako dalje.
- Vodenje s soudeležbo - poudarjajo, da je nujno sodelovanje sodelavcev pri vseh
odločitvah, ki jih prizadevajo, še posebej pri ciljih, ki naj bi jih uresničevali. Le tako bo mogoče doseči identifikacijo s cilji in zavzeto izvrševati naloge. Predpostavljeni in sodelavci morajo sodelovati.
- Vodenje z delegiranjem - bistvo je v delegiranju odgovornosti na sodelavce z
zaokroževanjem samostojnih delovnih področij. Za delovanje sistema je treba izpolniti določene organizacijske zahteve in spoštovati katalog obveznosti med vodji in sodelavci. Delegira se lahko le pristojnosti in ne odgovornosti.
- Vodenje z motivacijo - koncept je zasnovan na želji človeka po samouresničevanju.
Pričakovati je, da bodo delavci pri delu aktivnejši, če jim bodo dane možnosti za izobraževanje in razvoj, privlačno delo z veliko avtonomije in pogojev za samokontrolo o rezultatih (Mlakar, 2000, 102). Dober vodja pa mora znati svoje sodelavce tudi ustrezno motivirati. Motivacija je eden najpomembnejših dejavnikov v podjetju, saj z motivacijo poskrbimo, da so zaposleni zadovoljni, da delo opravljajo učinkovito in tako pripomorejo k boljšemo poslovanju podjetja. Več o motivaciji si bomo pogledali v naslednjem poglavju.
22
4 MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH
4.1 Splošno o motivaciji Kaj povzroča, da se ljudje vedejo na določen način? Motivacija je pomemben pojem na vseh poslovnih področjih. Kaj motivira potrošnike k nakupu ene stvari in ne druge? Kaj motivira zaposlene k trdemu delu? Tu je nekaj koristnih namigov (Manager, 1994, 114):
- Ne pozabimo, da se različni ljudje različno odzivajo na različne spodbude in slog managementa,
- Obvladujmo splošni proces reševanja problemov, naj osebje obvladuje probleme, - Delajmo s skupino, da opredelimo njene močne in šibke plati ter, da jo spodbudimo
k temu, da v celoti razvije potencial, - Skupino vpeljimo v začetni fazi projekta, - Ne zadržimo vsega zanimivega in ustvarjalnega dela zase, - Dovolimo, da nam skupina pomaga, - Pogosto posredujmo natančne povratne informacije: pozitivne in negativne.
Danes ni več dvomov o tem, ali naj zaposlene motiviramo ali ne. Motiviranje je nujno in brez motiviranja in stimuliranja sodelavcev ni uspešnega vodenja. Brez uspešnega vodenja ni uspešnih zaposlenih in brez uspešnih ljudi ni uspešne organizacije. Zato je motiviranje sodelavcev tako zelo pomembno in zato mora biti izvajanje motiviranja ena izmed prioritetnih nalog in odgovornost vsakega vodje (Mihalič, 2010, 4).
Zaposlene motiviramo in stimuliramo z namenom, da bodo uspešnejši in učinkovitejši pri svojem delu in da bo posledično uspešnejša tudi organizacija kot celota. To pomeni, da ljudi motiviramo in stimuliramo zato, da bodo lažje in bolje opravljali svoja dela in naloge, da bodo bolje izkoristili svoja znanja, izkušnje, veščine in druge kompetence, da bodo dosegali zastavljene cilje, bolje razvijali lastne potenciale in dosegali stalen razvoj ter rast. Zaposleni morajo biti motivirani že zato, da bodo sploh pripravljeni delati, se učiti, inovirati, ustvarjati, se razvijati, raziskovati, rasti in podobno (Mihalič, 2010, 6). 4.2 Motivacija v delovnem okolju Glavna tematika pri opisovanju motivacije v delovnem okolju je prikaz načina kako spodbuditi sodelovanje zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja. Samo v podjetjih s fleksibilnim načinom organiziranosti lahko zadosti motivirajo zaposlene in spodbudijo njihovo sodelovanje pri pridobivanju konkurenčne prednosti. Delo v teh podjetjih je namreč oblikovano tako, da pomeni izziv in pomemben motivacijski dejavnik za zaposlene, poleg tega je tudi raznoliko in zanimivo. Zaposleni delavci se lahko samoupravljajo in s svojimi odločitvami vplivajo na delo, ki ga opravljajo. Od njih se pričakujejo dobre ideje in predlogi, ki so pomembni za učinkovitost celotnega podjetja. Za svoje delo so ustrezno nagrajeni s plačo in z drugimi posebnimi nagradami, ki so izraz pozornosti do posameznikovih osebnih uspehov (Treven, 1998, 43). V teoriji organizacije ustreza stabilnemu okolju birokratski model organiziranosti, turbulentnemu pa model fleksibilne organiziranosti.
23
Birokratski model je usmerjen v učinkovitost, temelji na nezaupanju v ljudi, torej na predpisovanju vsega in vsem – na poslušnosti in poklicni rutini. Temeljna predpostavka je jasen, homogen cilj organizacije, s katerim se morajo delavci identificirati. Pri tem modelu gre v bistvu za organizacijo nad ljudmi. Model sam pa je introvertiran, zaprt, ukvarja pa se sam s seboj. Vsako organizacijsko spremembo dojemajo in obravnavajo kot katastrofo, zato zahteva njeno delovanje veliko truda. Birokratski model organiziranosti je po svoji naravi alopoietski, kar pomeni, da ga je mogoče zasnovati, uvesti in spremljati le od zunaj (Černetič, 2004, 155). Fleksibilni model je usmerjen v uspešnost, temelji na zaupanju v ljudi, torej na avtonomiji in kulturi organizacije. Cilji organizacije so rezultat dogovora in niso vsiljeni od zgoraj, zato se sodelavci identificirajo z delom, izdelkom, rezultatom. Pri tem modelu pa gre za organizacijo za ljudi. Model sam je ekstravertiran, odprt, ukvarja pa se z okoljem. Nenehno reorganiziranje obravnava kot normalen način delovanja, saj brez fleksibilnosti ni uspešnosti s spremenljivem okolju. Fleksibilni model je avtopoietski, saj ga je mogoče zasnovati, uvesti in spreminjati le tako, da »se dela sam«. Bistvena razlika med obema sistemoma pa se pokaže tudi pri uvajanju in spreminjanju modela organiziranosti posameznega poslovnega procesa. V primeru birokratskega modela je organizator podrobni predpisovalec procesov in organizacijske zgradbe. Organizacija je razčlenjena na jasno razmejene funkcijonalne enote, ki lahko delujejo kot zaprti sistemi. Ljudem ni treba vedeti kaj počnejo drugi. Koordinatorji skrbijo za to, da se bodo posamezne aktivnosti skladale. V primeru fleksibilnega modela pa je organizator svetovalec za to, kako poslovni sistem organizirati tako, da bo optimalno upravljiv. Organizacija in njeni deli so odprti fleksibilni sistemi, organizator omogoča strokovno pomoč upravljalcem pri ustvarjanju razmer, v kakršnih se bodo sodelavci samoorganizirali tako, da bodo uspešnejši (Černetič, 2004, 156).
4.3 Vloga motiviranja v vodenju Postavlja se vprašanje, kako doseči, da bodo ljudje v podjetju delovali, da bodo čim bolj izkoristili svoje sposobnosti in da bodo delovali usklajeno. Najbolj poenostavljeno lahko rečemo, da ljudje delujejo zaradi zadovoljevanja svojih potreb ali potreb svojih bližnjih. Potreba po hrani, pijači, prav tako pa tudi druge potrebe povzročijo v človeku napetost, željo, potrebo po delovanju za zadovoljitev potreb. Delovanje se kaže kot iskanje sredstva, s katerim bo potreba zadovoljena. Z iskanjem sredstva za zadovoljitev potrebe razumemo predvsem delo. Nezadovoljena potreba sproži delovanje človeka za pridobitev sredstva za zadovoljitev potrebe.
V združbah temelji usmerjanje delovanja zaposlenih na mehanizmu motiviranja. Vodja želi od posameznega zaposlenega specifično delovanje, na drugi strani pa ta zaposleni želi od vodje specifična sredstva za zadovovljevanje svojih potreb. Vodja mora zato jasno opredeliti želeno delovanje posameznega zaposlenega v podjetju, to je specifično opredeliti, kaj so njegove naloge in kakšne rezultate se od njega pričakuje. Na kriterije uspešnosti izvajanja posameznih delovnih nalog mora vodja jasno navezati tudi nagrade, ki z vidika posameznika predstavljajo sredstva za zadovoljitev potreb in kazni (Kramar, 2009, 157).
24
5 OBRAVNAVA PODJETJA GRANIT D.D.
5.1 Predstavitev podjetja Gradbeno podjetje GRANIT, d.d. iz Slovenske Bistrice je eno najstarejših slovenskih gradbenih podjetij. Ustanovljeno je bilo 23. novembra 1946, kot Okrajna gradbena direkcija ali skrajšano OGRAD. Razmere takratnega časa so omogočale hiter in vsestranski razvoj. Tako je podjetja že leta 1947, kot prvo v državi imelo svoj projektivni biro, ki je v celoti pokrival potrebe velikega dela Slovenije.
Podjetje je takoj po ustavitvi zaposlovalo preko 200 delavcev, že naslednje leto preko 300, leta 1949 pa celo preko 900. Leta 1952 se je podjetje verjetno zaradi bližnjih pohorskih nahajališč istoimenske rudnine preimenovalo v GRANIT. V naslednjih letih je podjetje delilo usodo takrat že številnih gradbenih podjetij v Sloveniji. Število zaposlenih v podjetju se je postopoma zmanjšalo na približno 400. Razvoju političnih odnosov je sledila tudi oblika organiziranosti podjetja. Tako se je podjetje leta 1973 kot temeljna organizacija združenega dela priključilo večjemu, a nekoliko mlajšemu podjetju Konstruktor iz Maribora in ves čas te zveze do leta 1989, ko je ponovno krenilo na samostojno pot, ohranilo popolno ekonomsko, finančno in tehnično samostojnost (Vir: http://www.granit.si/lang-en/podjetje/zgodovina.html).
Vlaganje v opremo in izobraževanje ter načrtna gojitev dobrih medsebojnih odnosov, so prispevali k nenehni in strmi rasti podjetja. V devetdesetih letih preteklega stoletja, ko je podjetje dokončno stopilo iz relativne lokalne anonimnosti, je še bolj okrepilo svojo ekonomsko trdnost in danes s ponosom stopa ob bok največjim in najuspešnejšim. Podjetje je po klasifikaciji gospodarskih družb po vseh kriterijih uvrščeno med velike družbe, v primerjavi z največjimi slovenskimi gradbenimi podjetji, pa se raje primerjamo in vidimo v vrhu srednje velikih gradbenih podjetij. Iz izkušenj je razvidno, da je ta položaj lažje obvladljiv. Kompleksnost in raznolikost dejavnosti podjetja, predvsem pa raznovrstnost kupcev omogočata lažje in bolj umirjeno gospodarjenje skozi vse leto. GRANIT je prepoznaven tudi kot donator športa, kulture in humanitarnih dejavnosti v lokalnem okolju. Tudi v sedmo desetletje svojega obstoja stopamo pogumno, ekonomsko trdni in odločeni nadaljevati in preseči svojo uspešno zgodovino. Pri svojem delu uporabljamo na vseh nivojih sodobno tehnologijo, tako v proizvodnji, kot pri njeni spremljavi in vodenju. Veliko vlagamo v kadre in opremo. Smo zanesljiv partner investitorjem, podizvajalcem, dobaviteljem, finančnim institucijam in delodajalec, ki v celoti izpolnjuje dogovorjene pogoje dela in plačila (Vir: http://www.granit.si/lang-en/podjetje/vizija-in-cilji.html).
Gradbena dejavnost: Največ prihodka ustvari podjetje v največji delovni enoti, to je s svojo primarno dejavnostjo gradbeništvom. Gradijo po vsej državi in občasno tudi v tujini. Večino svojih gradenj opravijo v območju do 100 km od sedeža družbe. Gradijo za znane investitorje in za trg. Specializirani za visoko gradnjo so znani kot uspešen in zanesljiv poslovni partner.
25
Med njihove poslovne reference spadajo objekti, ki so upravičeno uvrščeni v sam strokovni vrh.
Obrati v Slovenski Bistrici: Ob Kolodvorski cesti v Slovenski Bistrici so razvili in sodobno opremili obrate, ki nudijo celovito podporo lastni gradbeni dejavnosti ter istočasno samostojno nastopajo na trgu. Lokalnemu trgu ponujajo betone vseh vrst, transportne usluge, storitve iz področja železokrivstva, keramičarstva in betonsko prefabrikacijo.
Betonarna: V novi stolpni betonarni z urno kapaciteto 95 m³ proizvajajo za lastne potrebe in zunanje kupce visoko kvalitetne betone. Letno proizvedejo do 50.000 m³ različnih vrst transportnih betonov. V proizvodnih halah pa po naročilu kupcev izdelujejo tudi različne izdelke iz betona. Kvaliteta proizvodnje je kontrolirana z lastnim certificiranim laboratorijem in preko zunanjih pooblaščenih institucij. Transportne usluge: Ob Kolodvorski ulici v Slovenski Bistrici ima sedež tudi enota Transport in vzdrževanje. Z lastno mehanizacijo opravlja prevoze za lastno gradbeno operativo in zunanje kupce ter skrbi za vzdrževanje celotnega avtoparka družbe Granit d.d.. Železokrivstvo: V Slovenski Bistrici v sklopu obratov v industrijsko obrtni coni ob Kolodvorski ulici imajo sodobno železokrivnico za predelavo vseh vrst betonskega železa. V celoti avtomatizirana računalniško podprta proizvodnja omogoča hiter odziv kupcem in zadovoljitev tudi največjih količinskih in kakovostnih zahtev.
Keramičarstvo: Ena najmanjših enot družbe Granit s sedežem ob Kolodvorski ulici v Slovenski Bistrici nudi storitve polaganja keramike, kamna, betonskih tlakovcev ter proizvodnjo litega teraca in izdelkov iz njega. Delo opravljajo vključno z dobavo materiala, po želji kupcev pa opravijo storitev tudi z materialom naročnika.
Trgovina: V Slovenski Bistrici, na Kolodvorski ulici, so za lastne potrebe in povpraševanje zunanjih kupcev razvili trgovinsko dejavnost. Z veleprodajo in maloprodajo iz skladišč in prodajalne ob Kolodvorski ulici ponujajo kupcem najrazličnejše tehnično blago za gradbeništvo, instalaterstvo in zaključna dela. S konkurenčnimi cenami in veliko izbiro so na voljo ob delavnikih in sobotah. Pri večjih količinah nudijo tudi ustrezne rabate, pri vnaprejšnjih plačilih pa popust na predplačilo.
26
Kamnolom: Desetletja je znana in uspešna tudi njihova dejavnost pridobivanja kamnitih agregatov v sodobno in ekološko neoporečno opremljenem kamnolomu Poljčane. V preteklem letu so odprli še kamnolom Stojno selo pri Rogaški Slatini. Z visoko kvaliteto in količinami, ki lahko zadovoljijo potrebe vseh kupcev, proizvajajo in prodajajo vse vrste dolomitnih agregatov za potrebe cestogradnje, betonov in nasipov. Z najsodobnejšo lastno in računalniško podprto opremo za vrtanje, drobljenje, sejanje, doziranje in prodajo, se lahko prilagodijo potrebam slehernega kupca. Vsak izdelek – strukturo zrnavosti peskov in gramozov - proizvedejo oziroma sestavijo po želji kupca. Kovinarstvo: V Poljčanah na lokaciji ob kamnolomu imajo razvit obrat kovinarstva. V njem proizvajajo vse vrste enostavnih in zahtevnih jeklenih konstrukcij po naročilu kupcev. V njihov proizvodni program spada tudi atestirana proizvodnja protipožarnih oken, vrat in sten iz visoko kvalitetnih jeklenih profilov (Vir: http://www.granit.si/lang-en/podjetje/poslovna-dejavnost-podjetja.html).
27
Osebno izkaznico družbe Granit d.d. prikazuje slika 5:
Slika 5: Osebna izkaznica družbe Granit d.d.
(Vir: Letno poročilo 2010) Lastniška struktura v podjetju Granit d.d. Tabela prikazuje lastniško strukturo delniške družbe Granit, ki se je delno spremenila od lanskega leta. Povečalo se je število delničarjev od 54 v letu 2009 na 56 v letu 2010. Zmanjšalo se je število delničarjev v skupini A (zaposleni v podjetju), povečali so se delničarji v skupini B (bivši zaposleni in upokojenci). Sprememba je nastala zaradi dedovanja delnic na več upravičencev.
28
Lastniško strukturo v podjetju Granit d.d. prikazuje slika 6:
Slika 6: Lastniška struktura v podjetju Granit d.d.
(Vir: Letno poročilo 2010) Zaposleni, bivši zaposleni, upokojenci ter poslovni partnerji obvladujejo 16,9 odstotka vseh delnic, lastnih delnic pa je 5,6 odstotka. Večinski lastnik družbe Granit, d.d., je Ultimat, d.o.o., družba, ki je bila ustanovljena leta 2002 za namene koncentracije in upravljanja naložbe ter trajne stabilizacije lastniške strukture delniške družbe Granit z vložkom delnic družbe Foris strojno prometne storitve, d.o.o., Maribor ter vodilnih in vodstvenih delavcev družbe Granit. Organizacijska shema Organiziranost družbe je enaka kot v preteklih letih, v letu 2010 sprememb ni bilo. Le-te se bodo zgodile vletu 2011, ko bo zaradi upokojitve odgovornih vodstvenih delavcev potrebno uvesti kar nekaj kadrovskihsprememb v enotah Betonarna, Kamnolom in Kovinarstvo, vse v duhu racionalne in čim bolj strokovne noveorganizacije. Strokovne službe so organizirane v treh sektorjih: - Finančno-računovodski sektor (direktorica Jelka Sinič, univ. dipl. ekon.), - Komercialni sektor (direktor Boris Ignjatovič, univ. dipl. inž. grad.), - Tehnični sektor (direktor Ivan Kosi, univ. dipl. inž. grad.). ter štirih proizvodno-delovnih enotah: - Gradbena operativa (pod vodstvom tehničnega direktorja), - Kamnolom (vodja Vladimir Slana, rud. teh.), - Betonarna (vodja Drago Capl, dipl. inž. str. in dipl. inž. org. dela), - Trgovina (vodja Breda Stegne, grad. teh.).
29
Organizacijsko shemo podjetja Granit d.d. prikazuje slika 7:
Slika 7: Organizacijska shema podjetja Granit d.d.
(Vir: Letno poročilo 2010) Zaposleni Na dan 31.12.2010 je bilo v družbi Granit zaposlenih 252 ljudi, v družbi Foris strojno prometne storitve pa 19. Družbi Granit Gradbeništvo in Granit Storitve nimata zaposlenih. Povprečno število zaposlenih je v skupini Granit v obdobju januar – december 2010 znašalo 287 (od tega v družbi Foris 22) in je bilo za 6 odstotkov manjše od povprečnega števila v enakem obdobju lanskega leta. Zaposlenih je 26 žensk in 245 moških. Delovnih invalidov je 28 ali 10 odstotkov. 66 delavcev je tujcev, od tega jih ima 58 stalna delovna dovoljenja, 8 pa začasna. To število se zadnjih pet let ni bistveno spremenilo. Izobrazbena struktura v skupini Granit se v zadnjih letih bistveno ne spreminja. Največji delež zaposlenih po strukturi izobrazbe še vedno predstavljajo kvalificirani delavci (zidarji, tesarji, ključavničarji, avtomehaniki itd). Višjo, visoko in univerzitetno izobrazbo ima 11 odstotkov zaposlenih.
30
Izobrazbeno strukturo v podjetju Granit d.d. prikazuje slika 8:
Slika 8: Izobrazbena struktura z dne 31.12.2010
(Vir: Letno poročilo 2010) Še vedno prevladuje skupina zaposlenih med 41 in 50 let starosti, teh je 35 odstotkov vseh zaposlenih; povprečna starost je 44 let in 7 mesecev. Približno tretjina zaposlenih je starih čez 50 let, kar pomeni, da se bo povprečna starost v naslednjih letih zaradi naravnega procesa upokojevanja ter zaposlovanja novih, mladih delavcev zniževala.
31
Starostno strukturo zaposlenih prikazuje slika 9:
Slika 9: Starostna struktura zaposlenih v skupini Granit d.d.
(Vir: Letno poročilo 2010)
5.2 Predstavitev vzorca ankete Vzorec je zajemal šest zaposlenih na vodstvenih položajih, od tega 1 direktor in 5 vodij oddelkov, ter 15 zaposlenih, ki so vodjem v podjetju na tak ali drugačen način podrejeni oziroma so nižje rangirani delavci.
Slika 10: Starostna struktura anketiranih
(Vir: Raziskava, avgust 2011)
0
2
4
6
8
10
12
14
Do 40 let Od 40 do 50 let Nad 50 let
32
Dvanajst zaposlenih, ki so sodelovali v anketi je bilo starih do 40 let, sedem med 40 in 50 let ter dva zaposlena, ki sta bila stara nad 50 let.
Slika 11: Spol anketirancev
(Vir: Raziskava, avgust 2011) V anketi je od 21 anketirancev bilo 15 moških ter 6 žensk, kar niti ni tako presenetljivo, saj je v podjetju Granit d.d. zaposlenih bistveno več moških kot žensk.
Slika 12: Izobrazbena struktura anketirancev
(Vir: Raziskava, avgust 2011) Dvanajst anketirancev ima zaključeno srednjo šolo, trije višjo, devet pa ima univerzitetno izobrazbo. Čeprav je bila anketa anomimna lahko sklepamo, da vseh devet zaposlenih, ki
Spol anketirancev
Moški
Ženske
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Srednja šola Višja šola Univerziteta
33
imajo univerzitetno izobrazbo, zapolnjuje vodstvene funkcije v podjetju ali pa so zaposleni na višjih delovnih mestih v finančnem in računovodskem sektorju. Za razliko od njih so anketiranci, ki imajo končano srednjo šolo, zaposleni na nižjih delovnih mestih v trgovini ali pa v betonarni, saj za njihovo delo ne potrebujejo višje izobrazbe. Zaposleni, ki so sodelovali v anketnem vprašalniku so zaposleni na delovnih mestih v upravi podjetja, trgovini ter betonarni. Ostali oddelki v raziskavo niso bili vključeni.
5.3 Predstavitev rezultatov ankete Anketni vprašalnik namenjen zaposlenim na vodstevnih položajih se je pod nekaterimi točkami razlikoval od tistega namenjenega preostalim delavcem. Zato bodo rezultati ankete najprej predstavljeni posebej za vodje in nato še za ostale zaposlene. S četrtim vprašanjem sem od zaposlenih želel izvedeti kako opravljajo svoje delo. Od šestih anketirancev, ki so bili zajeti v ta del ankete, sta dva odgovorila, da svoje delo vedno opravljata samostojno, štirje pa, da večji del časa delo opravljajo sami. Iz tega je razvidno, da zaposleni na vodstevnih položajih večino časa delajo samostojno in ne v skupinah.
Slika 13: Opravljanje dela vodij
(Vir: Raziskava, avgust 2011) Namen petega vprašanja je bil dobiti informacijo o tem kakšen stil vodenja imajo zaposleni oziroma kakšen način vodenja uporabljajo. Vsi anketiranci so na to vprašanje odgovorili, da je njihov stil demokratičen, torej, da se o vsem posvetujejo s sodelavci. Nobeden ni izbral ostalih dveh možnosti, avtokratičnega stila, kjer se se podrejenim ukazuje in liberalnega načina vodenja, kjer imajo zaposleni proste roke pri delu.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Vedno samostojno Večinoma samostojno
Samostojno in v skupini
Večinoma v skupini
Vedno v skupini
34
Slika 14: Stil vodenja
(Vir: Raziskava, avgust 2011) Šesto vprašanje se je nanašalo na komuniciranje med vodilnimi in podrejenimi. Od treh možnih odgovorov je vseh 6 izbralo odgovor, da s podrejenimi vedno komunicirajo in z njimi sodelujejo. Sedmo vprašanje se je nanašalo na reševanje problemov pri delu, če jih zaposleni rešujejo sami, ali se za pomoč obrnejo tudi na podrejene. Štirje anketiranci so odgovorili, da se pri reševanju problemov posvetujejo s podrejenimi, dva pa sta izbrala možnost, da probleme v celoti rešujeta sama. Osmo vprašanje je bilo zastavljeno tako, da sem dobil informacije, če se odločitve prenašajo na podrejene ali pa o vsem odloča vodja oddelka. Trije anketiranci so odgovorili, da vse odločitve sprejemajo sami, trije pa, da nekatere odločitve prepuščajo podrejenim. Nobeden se ni odločil, za preostali možnosti, torej, da večino odločitev puščajo podrejenim ali pa, da najpomembnejše odločitve sprejmejo sami, ostale pa podrejeni. Tukaj sklepam, da anketiranci svojim podrejenim ne zaupajo odločitev, če pa že pa so te manj pomembne. Pri devetem vprašanju sem poizvedoval o tem, kako se naloge sploh prenašajo na podrejene. Možnosti, ki so jih imeli anketiranci na voljo so bile, da se naloge prenašajo kjerkoli, pisno ali pa osebno. Vseh šest anketirancev je odgovorilo, da svojim podrejenim naloge določajo kjerkoli.
0
1
2
3
4
5
6
7
Avtokratičen Demokratičen Liberalni
35
Slika 15: Prenašanje nalog na podrejene
(Vir: Raziskava, avgust 2011) Deseto vprašanje se je nanašalo o tem, ali menijo, da so njihovi podrejeni dovolj motivirani za delo, ki ga opravljajo. Dva sta izbrala odgovor, da so zelo motivirani, štirje pa so se odločili za možnost, da so zaposleni dovolj motivirani. Anketni vprašalnik, namenjen 15 zaposlenim, ki so podrejeni prejšnjim prejšnjim anketirancem, se v določenih pogledih razlikuje od prvotnega. Večina vprašanj pa je podobnih prejšnjim in sicer z namenom, da dobimo primerjavo med tem, kako delo v podjetju vidijo vodje oziroma višje postavljeni zaposleni in kako ga vidijo zaposleni na nižjih položajih.
Četrto vprašanje je bilo isto kot pri prvem vprašalniku in sicer, kako opravljajo zaposleni svoje delo. Odgovori so bili večinoma isti, saj je večinski del vprašanih obkrožil, da delo opravljajo samostojno, zelo majhen delež je bil takih, ki so odgovorili, da delajo tudi v skupinah. Ta odgovor nam daje informacije, da se v podjetju le redko poslužujejo dela v timih. Delo v timih velja v današnjih časih že za neko stalnico v skoraj vseh podjetjih, saj so raziskave pokazale, da je tak tip dela veliko bolj učinkovit kot pa samostojno delo.
0
1
2
3
4
5
6
7
Kjerkoli Pisno Osebno
36
Slika 16: Opravljanje dela podrejenih
(Vir: Raziskava, avgust 2011) Peto vprašanje se je nanašalo na komunikacijo, vendar pa sedaj v obratni smeri in sicer me je zanimalo, kako zaposleni komunicirajo s svojimi nadrejenimi. Zanimivo je bilo, da je večina vprašanih odgovorila, da z nadrejenimi komunicirajo takrat, ko je to potrebno. Takih vprašanih je bilo kar 11. Ostali štirje so odgovorili, da z nadrejenimi vedno komunicirajo in z njimi sodelujejo. Zanimivo je to, da je to vprašanje, čeprav zastavljeno v obratni smeri kot pri prvi anketi, dalo skoraj popolnoma drugačne odgovore. Vodje so odgovorili, da s podrejenimi vedno komunicirajo, tukaj pa sem dobil drugačne rezultate. Šesto vprašanje se je nanašalo na samo delo, ki ga zaposleni opravljajo. Zanimalo me je, če jim je delo zanimivo in jim ni odveč opravljati dela za katerega so zadolženi. 8 vprašanih je odgovorilo, da čeprav je delo, ki ga opravljajo rutinsko, jim le-to ni odveč, trije menijo, da je njihovo delo nezanimivo, štirje pa so odgovorili, da jim je delo zanimivo in ga z veseljem opravljajo.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Vedno samostojno Večinoma samostojno
Samostojno in v skupini
Večinoma v skupini Vedno v skupini
37
Slika 17: Zanimivost dela
(Vir: Raziskava, avgust 2011) S sedmim vprašanjem sem anketirance spraševal, če kdaj prihaja do nesporazumov pri naročenem delu med njimi in nadrejenimi in če, kako pogosto se to dogaja. Kar 13 vprašanih je odgovorilo, da do sporov prihaja včasih, medtem ko sta preostala dva izbrala odgovor redko. Glede na odgovore pri tem vprašanju sklepam, da v podjetju obstaja slaba komunikacija med vodji in podrejenimi in zato slabše opravljeno delo s strani podrejenih zaposlenih vodi v spore.
Slika 18: Nesporazumi med zaposlenimi in nadrejenimi
(Vir: Raziskava, avgust 2011)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Delo je nezanimivo in rutinsko Delo je rutinsko ampak mi ni odveč
Delo je zanimivo in ga z veseljem opravljam
0
2
4
6
8
10
12
14
Pogosto Včasih Redko Nikoli
38
Osmo vprašanje je bilo isto kot pri prvem vprašalniku, ampak tokrat me je zanimalo, če so zaposleni dovolj motivirani za delo s strani vodje. Glede na odgovore v prvi anketi sem pričakoval, da bodo odgovori podobni, ampak je večina vprašanih odgovorila, da so s strani vodje premalo motivirani. 10 jih je izbralo ta odgovor, medtem ko trije menijo, da so dovolj motivirani, dva pa, da sploh nista motivirana. Tu zopet menim, da gre za slabo komunikacijo med vodji in zaposlenimi, saj vodje očitno menijo, da svoje zaposlene dovolj motivirajo, medtem, ko pa odgovori na drugi strani kažejo drugačno situacijo in se zaposleni ne čutijo dovolj motivirani. Pri devetem vprašanju me je zanimalo, kaj zaposlene najbolj motivira pri njihovem delu. Sedem dejavnikov so morali rangirati po pomembnosti. Dejavnik, ki jim je najbolj pomemben so označili s številko 1 ter tako naprej do zadnjega sedmega dejavnika, ki je bil za njim najmanj pomemben. Dejavniki, ki so bili zaposlenim na voljo, so bili: plača, dober odnos s sodelavci, možnost napredovanja, uporaba lastnih sposobnosti in znanja, varnost zaposlitve, samostojnost pri izvajanju dela, dobri pogoji za delo. Dejavnik, ki je najbolj izstopal in, ki ga je izbralo največ anketiranih je bil varnost zaposlitve. Na drugem mestu se je uvrstila uporaba lastnega znanja in sposobnosti, nato dobri pogoji za delo, plača, možnost napredovanja na petem mestu, samostojnost pri delu in čisto na koncu so kot najmanj pomemeben dejavnik izpostavili dobre odnose z sodelavci. Ne glede na to, da predpostavljamo, da plača ni več najpomembnejši dejavnik, sem vseeno pričakoval, da se bo uvrstila višje, nekje na drugo ali tretje mesto. Nisem pa pričakoval, da bodo dobri odnosi z sodelavci zasedli zadnje mesto, iz česar lahko sklepamo, da medsebojni odnosi zaposlenih v podjetju niso najbolje urejeni, kar seveda vodi k nižji motiviranosti sodelavcev in manjšo produktivnost pri delu.
39
6 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE MOTIVIRANOSTI ZAPOSLENIH V PODJETJU GRANIT D.D.
Glede na razultate ankete in nato še analize smo ugotovili, da v podjetju Granit d.d. obstaja več področij kjer zaposleni niso najbolj zadovoljni. V nadaljevanju bomo poskušali predlagati možne rešitve, ki bi lahko pomembno vplivale in zvišali motivacijo zaposlenih v podjetju.
6.1 Uvedba timskega dela V podjetju Granit d.d. je zelo malo zaposlenih povezanih v time oziroma se jih zelo malo poslužuje timskega dela. Sam v tem vidim minus podjetja in priložnost za izboljšanje in napredek. Timsko delo postaja v zadnjih letih zelo popularna oblika dela, katere se poslužuje vedno več podjetij po vsem svetu. Timsko delo, če je pravilno implementirano v delovanje podjetja, lahko prinese odlične rezultate, dvigne moralo zaposlenih, poviša motivacijo in poskrbi za boljše delovanje podjetja kot celote.
Tim sestavlja omejeno število ljudi, ki imajo skupen namen, njihovo delo je medsebojno močno odvisno in nosijo neke vrste skupno odgovornost za dosego določenih ciljev. Z dopolnjevanjem drug drugega sodelavci v timu dosegajo zahtevnejše rezultate, kot bi jih, če bi iste naloge opravljali kot posamezniki. Tim ne nastane kar sam od sebe, pri njegovi vzpostavitvi je vloga vodje kot timskega vodje izjemno pomembna. V timu je pomembna vloga vsakega člana, ključna vloga pa pripada vodji, ki mora najti načine, da bodo člani čim bolj sinergično sodelovali v korist oddelka ali organizacije (sinergično pomeni, da člani drug drugemu pomagajo, tako da je končni dosežek nekaj več kot goli seštevek prispevkov posameznih članov). Za sestavo in razvoj uspešnega tima sta pomembni dve komponenti: izbor članov in usposabljanje tima. Usposabljanje se nanaša na inštrukcije in navodila, kako naj člani sodelujejo in učinkovito delajo v okviru vlog, ki so jim dodeljene. Sodelovanje med člani v timu omogoča pridobivati izkušnje in s tem možnost, da se bo neprestano izboljševalo (Možina et al., 1994, 621). Značilnosti učinkovitega delovnega tima (Bernik idr, 2000, 90-91):
NAMEN:
- Člani lahko opišejo skupni namen in so zanj zavzeti, - Cilji so jasni, predstavljajo izziv in so skladni z namenom, - Strategije za doseganje ciljev so jasne, - Individualne vloge so jasne.
POOBLASTILA:
- Člani imajo individualni in skupinski občutek moči, - Članom so dostopna potrebna znanja in viri, - Pravila in njihova izpeljava podpirajo delovanje tima, - Spoštovanje in pripravljenost za pomoč je med člani očitna.
40
KOMUNIKACIJA IN ODNOSI:
- Člani se lahko izražajo odkrito in brez zadržkov, - Med člani se kažejo razumevanje, toplina, sprejetost, - Člani aktivno prisluhnejo drug drugemu, - Upoštevajo se razlike v mnenjih in pogledih.
FLEKSIBILNOST:
- Člani se po potrebi ukvarjajo z različnimi vlogami in funkacijami, - Člani enakomerno nosijo odgovornost za vodenje skupine in razvoj, - Člani so se sposobni prilagajati spremenjenim zahtevam, - Tim razišče vsako novo idejo in pristop.
OPTIMALNA PRODUKTIVNOST:
- Učinek je visok, - Kakovost je izredna, - Sprejemanje odločitev je učinkovito, - Proces reševanja problemov je očiten in jasen.
PREPOZNAVANJE IN SPREJEMANJE:
- Prispevek vsakega člana priznavajo in sprejemajo tako vodja tima kot člani, - Dosežke skupine prepoznava vsak član posebej, - Člani tima čutijo, da jih ostali spoštujejo, - Prispevek tima priznava in ceni celotna organizacija.
MORALA:
- Posamezniki so ponosni na svoje mesto v timu, - Člani so samozavestni in motivirani, - Člani so ponosni na svoje delo in zadovoljni z njim, - Opaziti je močan občutek povezanosti in skupinski duh.
Seveda pa v timih obstajajo poleg doseganja skupnih ciljev tudi osebni interesi. Reševanje teh interesov se mora skladati z interesi drugih članov tima in biti v korist do vseh sodelujočih. Cilji v timu se bodo dosegli le, če bo posameznik svoje interese lahko povezalo z ostalimi člani.
6.2 Nagrajevanje za izboljšanje motiviranosti zaposlenih Glede na rezultate ankete smo prišli do spoznanja, da v podjetju Granit plača niti ni najbolj pomemben motivacijski dejavnik kot bi mogoče najbolj pričakovali. Razne raziskave kažejo, da je zaposlenim v današnjih časih veliko bolj pomembno, da se v podjetju počutijo pomembne, da imajo občutek, da kar delajo v veliki meri pripomore k uspešnosti podjetja. Zato sem mnenja, da bi se morali v podjetju Granit bolj posluževati nefinančnih oblik nagrajevanja svojih zaposlenih. Tako bi delavci dobili občutek, da v podjetju niso samo zato, ker morajo biti da zaslužijo plačo, ampak, da pridejo na delo visoko motivirani, misleč, da njihovo delo nekaj šteje in vpliva na pozitivno delovanje podjetja.
41
Mihalič (2010, 11-12) izpostavlja naslednje najučinkovitejše in najboljše načine motiviranja in stimuliranja svojih zaposlenih:
- Nedenarne nagrade za delo, uspehe in znanja, - Pisne in ustne pohvale za uspeh pri delu in razvoju, - Pomoč pri delu, usposabljanju in razvoju, - Izpostavljanje uspehov in uspešnih sodelavcev, - Izvajanje motivacijskih govorov zaposlenim, - Podpora sodelavcev pri delu, uveljavljanju in rasti, - Priznanja za uspehe in dobre rezultate, - Spodbujanje, opogumljanje in navdihovanje, - Zagotavljanje pozitivnega zgleda sodelavcem, - Zanimanje za delo, razvoj in počutje zaposlenih, - Izkazovanje zaupanja v sposobnosti zaposlenih, - Usmerjanje k doseganju ciljev in načrtov, - Izpostavljanje preteklih rezultatov sodelavcev, - Prenos lastnih znanj in izkušenj na sodelavce, - Čestitanje zaposlenim za uspehe pri deli in razvoju, - Denarne nagrade za delo, uspehe, dosežke in znanja, - Omogočanje lastnih privilegijev tudi sodelavcem, - Prenos nekaterih lastnih odgovornosti na sodelavce, - Informiranje zaposlenih o delu, organizaciji in ciljih, - Poudarjanje uspehov posameznika za skupni uspeh, - Prirejanje slovesnosti in srečanj ob večjih dosežkih, - Zanimanje za želje, ambicije in zadovoljstvo, - Etična in enakopravna obravnava vseh sodelavcev, - Omogočanje odprtega in demokratičnega dialoga, - Nudenje dobrih pogojev dela in delovnih sredstev.
Nedenarne nagrade so eden izmed najboljših načinov motiviranja zaposlenih. Uporabljamo jih za nagrajevanje dobro opravljenega dela in nalog, doseženih ciljev, dobrih rezultatov, pridobljenih znanj, veščin in drugih kompetenc, pa tudi za nagrajevanje želenega vedenja, etičnosti, inovativnosti, solidarnosti z drugimi sodelavci, storilnosti in prispevka posameznika k uspehu tima in organizacije. Zaposlene najgrajujemo predvsem z izobraževanji, izpopolnjevanji in usposabljanji, napredovanjem, rotacijami znotraj in izven organizacije, pomembnimi nalogami in projekti, novimi izzivi pri delu, dodatnimi prostimi dnevi, simbolnimi nagradami, bonitetami in podobno (Mihalič, 2010, 13). Prav tako pa v podjetju ne smemo pozabiti na denarne nagrade. Čeprav denarnih nagrad anketiranci niso postavili na prva mesta med motivacijskimi dejavniki, še ne pomeni, da za njih niso pomembne. Plača še vedno predstavlja osnovo za življenje in je seveda eden izmed glavnih razlogov, da se nekdo zaposli. Človek mora v prvi vrsti zaslužiti dovolj veliko plačo, da lahko preživi sam sebe in ostale bližnje, če je potrebno. Tudi denarne nagrade uporabljamo za nagrajevanje dobro opravljenega dela in nalog, inovativnosti, doseženih ciljev, posebnih dosežkov, dobrih rezultatov, vestnosti, pridobljenih znanj, veščin in drugih kompetenc, storilnosti, ustvarjeni visoki dodani
42
vrednosti in podobno. Denarno nagrado uporabimo zlasti v obliki različnih denarnih stimulacij, ki v praksi največkrat izvirajo iz interno določenih dodatnih odstotkov glede na osnovno plačo zaposlenega. Priporočljivo je, da denarno nagrado uporabimo predvsem po uspešno zaključenem večjem projektu, zaključku pomembnejšega in obsežnejšega izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja, razvoju novega izdelka ali storitve, povečanju prodaje, pridobitvi novih strank ali poslovnih partnerjev, opravljenem obsežnejšem delu, kakovostno opravljeni večji nalogi, opravljenem dodatnem delu, predlogu za večjo izboljšavo in podobno. Najbolj primerno je, če denarno nagrajevanje izvira iz variabilnega dela plače, ki je vezan zgolj na uspešnost in učinkovitost posameznika. Višji je variabilni delež plače, večji motivacijski učinek ima plača (Mihalič, 2010, 14).
6.3 Boljša motivacija z boljšimi medsebojnimi odnosi Medosebni odnosi so glede na pomembnost zadovoljstva zaposlenih v organizaciji eden izmed najpomembnejših dejavnikov. Normalni medosebni odnosi so odvisni od stopnje razvitosti demokracije, od delovne in kulturne ravni in od osebnosti posameznikov oziroma članov organizacije. Zlasti pomembno je v organizaciji ustvarjati odnose sodelovanja (Možina, 2002, 23–28). Uspešni medosebni odnosi so možni le, če obvladamo določene spretnosti, tako imenovane družabne ali medosebne spretnosti. Medosebni odnosi so pomembni tudi v poklicnem uspehu. Tudi poklici, ki ne zahtevajo izrazitega dela z ljudmi, vključujejo stike s sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi. Stiki nam lahko olajšajo delo in pripomorejo k občutku uspešnosti ali pa so izvor frustracij in občutkov neuspeha. Možina je značilnosti medosebnih odnosov razčlenil na:
- Priznavanje različnosti Zaposleni se morajo zavedati, da smo ljudje različni ter da ima vsakdo pravico izraziti svoje mnenje. Vendar pa se podrejeni kljub temu še vedno bojijo nadrejenih in se iz strahu, da bodo sankcionirani, strinjajo z vsem, kar reče nadrejeni, čeprav v resnici mislijo drugače. Vsak zaposleni naj bi imel pravico, da s svojim delom, sposobnostmi in znanjem prispeva k razvoju organizacije. Uniformiranosti in enakosti v organizaciji se je bolje izogibati.
- Vzajemnost odnosov Kadar gre za odnose med podrejenimi in nadrejenimi, so ti predvsem odvisni od tega, kako obe strani razumeta takšne odnose. Najpogostejša napaka je, da ljudje ne ločijo med osebo in njeno vlogo ter so prepričani, da so na vrhu hierarhije več vredni od tistih, ki so v hierarhiji nižje. Veliko zaposlenih pa ne ločuje med podrejenostjo in ponižnostjo, zato mislijo, da se ponižajo, če se podredijo. Zaposleni menijo, da jih nadrejeni ponižuje, če jih sili, da opravijo nalogo, ki se jim zdi nesmiselna. Odnosi naj bi bili vzajemni, kar se doseže tako, da obe strani sodelujeta, se v dialogu obe zanimata za podrobnosti, se druga na
43
drugo odzivata, poslušata, kontrolirata, sprejemata predloge. Dialog je dober za dobre medosebne odnose, ker se vzajemno iščejo pojasnila.
- Omogočanje osebnega izražanja Osebno izražanje pomeni imeti pravico do ustvarjanja novih medosebnih odnosov, pravico do individualnosti, do neodvisnega in specifičnega razvoja. Zaposleni želijo misliti s svojo glavo in želijo biti kreativni v interesu organizacije.
- Dajanje in sprejemanje povratnih informacij Povratna informacija je pomembna za obe strani, saj omogoča pridobiti mnenje o tem, kaj drugi mislijo, čutijo, kako vedenje drugih vpliva nanje in obratno. Če ni povratne informacije, ni pravega stika med ljudmi. Tako se medosebnih odnosov ne da spremeniti, niti izboljšati, le slabšajo se.
- Priznavanje nasprotij Čeprav mislijo različno, želijo tako nadrejeni kot podrejeni za svojo organizacijo najboljše. Prav zaradi tega, ker se ne bojijo izražati svojega mnenja, prihaja do konfliktov. Brez konflikta ni razvoja, zato mora biti vsaka organizacija odprta za konflikte in njihovo sprotno reševanje.
- Priznavanja podobnosti in različnosti v odnosih Ljudje so različni, vendar so si v določenih lastnostih podobni. Vsak posameznik nekaj ve, zna, vsi skupaj vedo in znajo več. To je potrebno v medosebnih odnosih izkoristiti. Ponavadi se spletejo vezi najprej med zaposlenimi, ki so si med seboj po določenih lastnostih podobni, kjer se najdejo neke skupne točke. Vendar so tudi razlike in nasprotja tista, ki lahko privlačijo, in s prilagajanjem obeh strani se lahko razvijejo dobri medosebni odnosi.
- Preprečevanje dvopomenske situacije Pomembno je, da se stališča ujemajo z dejanji, ker to omogoča iskren, jasen in preprost odnos s sogovorniki. Ljudje naj bi govorili tisto, kar v resnici mislijo. Mnogi pa se pretvarjajo in lepo govorijo, mislijo pa popolnoma drugače. Jasno in nezapleteno ozračje med zaposlenimi je pogoj za konstruktivno sodelovanje, za skupinsko ustvarjanje in skupni razvoj.
- Odsotnost kakršnegakoli vsiljevanja Za dobre medosebne odnose je značilno, da ne sme biti nikomur nič vsiljeno. Pomembno je, da se poslovne in delovne naloge določijo sporazumno, dogovor je ključnega pomena. Zaposleni se morajo med seboj dogovoriti, saj to povečuje zaupanje in s tem tudi omogoča učinkovitejše dela (Možina, 2002, 597–599).
44
7 SKLEP
7.1 Temeljne ugotovitve Skozi diplomski seminar smo v glavnem poudarjali kako pomembna je motivacija zaposlenih in kako je vodenje v podjetju eden izmed ključnih dejavnikov.
Temeljna ugotovitev diplomskega seminarja je, da če v podjetju želijo, da bodo njihovi zaposleni delo opravljali uspešno in z veseljem, morajo znati svoje delavce ustrezno motivirati. Ljudje smo si zelo različni in tako tudi različne delavce motivirajo različni dejavniki. Tukaj nastopijo vodje, saj je njihova naloga, da ugotovijo kaj je pomembno za koga. Nekateri zaposleni bodo več pozornosti posvečali finančnim motivacijskim dejavnikom, spet drugim so bolj pomemni nefinančni. Vodja mora biti sposoben to ugotoviti in se posvetiti vsakemu posebej. Če bo podjetje se odločilo spremeniti svoje načine motiviranja, mora paziti kako bo to vplivalo na odnose med zaposlenimi. Z večjimi spremembami običajno pride ko konfliktov med zaposlenimi, to pa lahko vpliva na delovanje podjetja.
Ugotovili smo, da timsko delo prinaša prednosti pred delom posameznika. Podjetje bi moralo več napora vlagati v ustanavljanje timov, saj lahko tako pričakujejo bolj produktivno delo svojih zaposlenih in posledično tudi boljše poslovanje samega podjetja kot celote.
7.2 Odprti problemi Pri odprtih problemih obstaja dvom, ali v podjetju sploh želijo uvesti kakšne spremembe oziroma, če za to sploh obstaja interes. Odprto je vprašanje, ali so vodje zadovoljni s trenutnim stanjem in bodo pri tem ostali dokler bo podjetje finančno stabilno in bodo zaposleni na koncu opravili svoje delo, ne glede na to kako se ob tem počutijo. Na drugi strani pa podobno vprašanje ostaja pri zaposlenih. Ali si oni želijo sprememb v poslovanju ali pa so tudi oni zadovoljni s tem kako poteka delo sedaj.
Postavlja se tudi vprašanje, ali mnenje 21 zaposlenih predstavlja tudi mnjenje ostalih zaposlenih v podjetju. Ker je bil vzorec anketiranih v povprečju na celotno podjetje relativno majhen, se lahko vprašamo če bi morda drugi odgovarjali podobno.
Uvajanje novosti je običajno zaposlenim odveč, zato je večina bremena na vodstvu, da te spremembe tudi uvede, seveda pod pogojem, da jih želijo uvesti. Dokler bo vodstvo sprejemalo enostranske odločitve in bo manjkala komunikacija med njimi in ostalimi zaposlenimi, bo situacija ostala enaka. Glede na krizo v kateri so se znašla vsa velika gradbena podjetja, pa si tega v tem času nikakor ne morejo privoščiti. Tako ostaja največje vprašanje, če so vodje v podjetju, še posebej v teh časih, sposobni pripeljati podjetje v boljše poslovanje.
45
8 POVZETEK Vodenje podjetja je pomemben dejavnik za ustreznost delovanja podjetja. Odgovornost za delovanje podjetja nosijo vodje, zato je tudi nujno, da so na vodstvenih položajih ljudje, ki vedo kaj je potrebno, da bo podjetje uspešno. Vodje morajo biti sposobni svoje zaposlene uspešno motivirati, poskrbeti morajo, da se zaposleni v podjetju ne počutijo odveč, da imajo občutek, da s svojim delom pripomorejo k uspešnosti podjetja.
Vodje morajo poskrbeti, da je delo zanimivo, da zaposleni svoje obveznosti opravljajo z veseljem in nikakor ne z odporom, ker to pač morajo. V podjetju morajo biti izoblikovani dobri odnosi med zaposlenimi, saj tako med njimi ne prihaja do konflikotv, kar bi lahko privedlo do slabšega poslovanja podjetja.
Vodstvo mora biti pripravljeno svojim zaposlenim zaupati naloge, jim zagotoviti potrebna sredstva za izpolnjevanje teh nalog in jih tudi znati nagraditi, če bodo naloge uspešno opravljene. Zaposleni so srce podjetja, in, če oni ne bodo dovolj motivirani za svoje delo, potem bo trpelo celotno podjetje. Po drugi strani pa si z zadovoljnimi zaposlenimi podjetje obeta dobro poslovanje in dobre poslovne rezultate tudi v prihodnje.
KLJUČNE BESEDE: vodenje, management, timsko delo, komuniciranje, motiviranje, nagrajevanje, medosebni odnosi. ABSTRACT: Running a business is an important factor for the suitability of business operation. Responsibility for the operation of the company lies on its leaders, so it is important, that there are people in leading positions, who know what it takes to make a company successful. Leaders must be able to successfully motivate their employees. They must ensure that employees do not feel unimportant in the company. They need to believe that their work contributes to the success of the company. Leaders must ensure that the work is interesting, that employees perform their responsibilities with joy and not with resistance because they just have to do it. The company must consist of good relations among employees, so they do not come into conflict, which could lead to deterioration of the company. Managers must be prepared to entrust tasks of their employees, providing them with the necessary resources to fulfill these tasks and be able to reward them if they performed the tasks successfully. Employees are the heart of the enterprise and, if they are not sufficiently motivated for their work, then it will suffer the whole company. On the other hand, satisfied employees are the company expects good business and good business results in the future. KEY WORDS: leading, management, team work, communication, motivation, rewards, interpersonal relations.
46
9 LITERATURA IN VIRI Seznam literature:
1. Adizes in drugi. 1996. Človeku prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana, Panta Rhei - Sineza, 1996
2. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor: MER Evrocenter
3. Bernik, Jurij. 2000. Management in vodenje. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.
4. Černetič, Metod. 2004. Upravljanje in vodenje. Maribor: Pedagoška fakulteta, 2004 5. Drucker, Peter. 2001. Managerski izzivi v 21. Stoletju. GV Založba, Ljubljana,
2001 6. Duh, Mojca in Kajzer Štefan. 2002. Razvojni modeli podjetja in managementa.
Gubno: MER Evrocenter 7. Ferjan, Marko. 1996. Skrivnosti vodenja šole k znanju, uspehu in ugledu.
Radovljica: Didakta 8. Florjančič, Jože. 1996. Operativni management. Moderna organizacija, Kranj 1996 9. Kavran Dragoljub in Florjančič, Jože. 1992 . Kadrovska funkcija – management,
Moderna organizacija, Kranj 1992 10. Kippenberger, Tony. 2002. Leadership Styles. Oxford: Capstone Publishing. 11. Kralj, Janko. 2003. Management. Koper: Visoka šola za management. 12. Kralj, Janko. 2000. Urejanje zadev in odločanje v podjetju V Kopru : Visoka šola
za management, 2000 13. Kramar Zupan Milena. 2009. Menedžment vs. Vodenje. Novo mesto : Fakulteta za
poslovne in upravne vede, 2009 14. Kovač, Mayer, Jesenko. 2004. Stili in značilnosti uspešnega vodenja. Kranj:
Moderna organizacija 15. Lipovec, Filip.1987. Razvita teorija organizacije : (splošna teorija organizacije
združb) Maribor: Obzorja, 1987 16. Mihalič, Renata. 2010. Kako motiviram sodelavce : 30 minut za vodenje. Škofja
Loka: Mihalič in partner, 2010 17. Mlakar, Peter 2000. Organizacija poslovanja v podjetjih. Maribor: Doba, 2000 18. Možina, Stane. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 19. Možina, Stane. 1994. Management. Radovljica: Didakta 20. Možina, Stane. 2002. Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta,
2002 21. Rozman, Kovač, Koletnik. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik 22. Treven Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik,
1998 23. Treven Sonja in Srića Velimir. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje.
Ljubljana: GV založba, 2001 24. Uršič, Duško. 2000. Management in poslovni sekretar. Maribor: Doba, 2000 25. Uršič, Duško. 2002. Organizacija in management: nekaj splošno uveljavljenih
osnov Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, 2002 26. Vrčko, Matjaž in drugi. 2004. Poslovno sporazumevanje in vodenje. Ljubljana:
Biro Praxis, 2004
47
Seznam virov: 1. Spletna stran podjetja Granit d.d. – vizija in cilji podjetja.
[http://www.granit.si/lang-en/podjetje/vizija-in-cilji.html]
2. Spletna stran podjetja Granit d.d. – poslovna dejavnost podjetja. [http://www.granit.si/lang-en/podjetje/poslovna-dejavnost-podjetja.html]
3. Spletna stran podjetja Granit d.d. – zgodovina podjetja. [http://www.granit.si/lang-en/podjetje/zgodovina.html]
4. Letno poročilo podjetja Granit d.d. za leto 2010. [http://www.granit.si/images/stories/letno_porocilo/granit10.pdf]
48
10 PRILOGE Priloga 1: Anketni vprašalnik vodje 1. Spol: a) M b) Ž 2. Starost: a) do 40 let b) od 40 do 50 let c) nad 50 let 3. Stopnja izobrazbe: a) srednja šola b) višja šola c) univerzitetna 4. Delo opravljam a) vedno samostojno b) večinoma samostojno c) sam in v skupini d) večinoma v skupini e) vedno v skupini 5. Kakšen način vodenja imate a) avtokratičen – ukazujem b) demokratičen – se posvetujem s podrejenimi c) liberalen – podrejene pustim, da delajo po svoje 6. Kako oz. kdaj komunicirate s podrejenimi a) ne komuniciram b) komuniciram, ko je potrebno c) vedno komuniciram in sodelujem s podrejenimi 7. Kako rešujete probleme a) v celoti sam rešujem probleme b) pri reševanju problemov se posvetujem s podrejenimi c) preložim reševanje vseh problemov na podrejene 8. Kako sprejemate odločitve pri delu a) o vsem odločam sam b) redke odločitve prepuščam podrejenim c) večino odločitev prepuščam podrejenim d) najpomembnejše odločitve prevzamem sam, ostalo pa prepuščam podrejenim
49
9. Kako prenašate naloge na podrejenega a) kjerkoli b) pisno c) osebno 10. Ali menite, da so vaši podrejeni dovolj motivirani za delo, ki ga opravljajo a) zelo motivirani b) dovolj motivirani c) premalo motivirani d) sploh niso motivirani Priloga 2: Anketni vprašalnik zaposleni 1. Spol: a) M b) Ž 2. Starost: a) do 40 let b) od 40 do 50 let c) nad 50 let 3. Stopnja izobrazbe: a) srednja šola b) višja šola c) univerzitetna 4. Delo opravljam a) vedno samostojno b) večinoma samostojno c) sam in v skupini d) večinoma v skupini e) vedno v skupini 5. Kako oz. kdaj komunicirate z nadrejenimi a) ne komuniciram b) komuniciram, ko je potrebno c) vedno komuniciram in sodelujem z nadrejenimi 6. Kako bi opisali delo, ki ga opravljate a) delo je nezanimivo in rutinsko b) čeprav je delo rutinsko mi ni odveč c) delo je zanimivo in ga z veseljem opravljam
50
7. Kako pogosto prihaja do nesporazuma glede naročenega dela med vami in nadrejenimi a) pogosto b) včasih c) redko d) se ne dogaja 8. Ali menite, da ste dovolj motivirani za delo s strani vodje a) motivacije za delo je ogromno b) motivacije je dovolj, ampak bi je lahko bilo več c) motivacije za delo je premalo d) motivacije za delo sploh ni 9. Kaj vas najbolj motivira za vaše delo. Od 1 do 7 označite kaj je za vas bolj pomembno, če 1 pomeni najbolj pomembno, 7 pa najmanj a) uporaba lastnega znanja in sposobnosti____________________________________ b) dobri odnosi s sodelavci________________________________________________ c) plača_______________________________________________________________ d) samostojnost pri delu__________________________________________________ e) dobri pogoji za delo___________________________________________________ f) možnost napredovanja_________________________________________________ g) varnost zaposlitve____________________________________________________