Definition

Erfolgsfaktoren

Risikofaktoren

Teildisziplinen

Nutzen €

!

ProjektauftragProjektauftrag

ProjektfreigabeProjektfreigabe

MeilensteineMeilensteine

AuflösungAuflösung

Projektzeitpunkt

ProjektauswahlA

rch

etyp

enC

han

ge

Co

ntr

olli

ng

Vo

rpro

jekt

Pla

nu

ng

Rea

lisie

run

gA

bsc

hlu

ß

Phase Instrument WikiMethodik Beschreibung

REALISIERUNG

Projekt Start

Startsitzung

Information

Dokumentation

Log-Buch

Umsetzung - Prozeß

Lenkungsauschuß

Status-Bericht

Meilenstein

Phase Instrument WikiMethodik Beschreibung

ABSCHLUSS

PHASE

Präsentation

Struktur

Abschlußbericht

Bericht

Evaluierung

Auflösung

Unterzeichnung

PROJEKTMANAGEMENT DEFINITIONPROJEKTMANAGEMENT DEFINITION

Laut DIN 69901:

Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes

Ein Projekt:

1. ist zeitlich begrenzt2. hat eine eigene Projektorganisation3. ist interdisziplinär und abteilungsübergreifend4. ist komplex und dynamisch5. ist neuartig und risikobehaftet6. hat ein Ziel

PROJEKTAUSWAHLPROJEKTAUSWAHL

Umsatz Kosten Qualität Innovation Motivation

Strategie

Organisation

Produktentw.

Softwareentw.

Forschung

Marketing

Human Res.

Bau Projekte

Aeonospace

Automotive

uam

Die Projekte richtig machen ist das EINE!

Die richtigen Projekte machen das ANDERE!

Bewertung

Projekt Typen

Kosten

Qualität

InnovationMotivation

UmsatzProjekt A

Projekt B

PRODUKT-PROJEKT PHASENPRODUKT-PROJEKT PHASEN

Forschung & Entwicklung Einführung Reife Rückgang Auslauf

Konzept Planung Umsetzung - Einführung Abschluss

Pro

dukt

CA

PE

XP

roje

kt

Investition

Ertrag

Umsatz

ERFOLGSFAKTOREN DER PROJEKTARBEITERFOLGSFAKTOREN DER PROJEKTARBEIT

• Projektwürdige Aufgabenstellung• Projektauftrag mit messbaren Zielen• Machtpromotoren• Kompetente Projektleiter & Teammitglieder• Projektmanagement mit Augenmaß• Zeitliche Ressourcen• Klare Rollenverteilung• Gezielte Projekt – Kommunikation• Elektronische Hilfsmittel• Projekt – Management – Kultur

RISIKOFAKTOREN DER PROJEKTARBEITRISIKOFAKTOREN DER PROJEKTARBEIT

1. Personalmangel

2. Unrealistische Zeitpläne

3. Unzureichendes Budget

4. Mangelnde Qualifikation

5. Fehlendes Controlling

6. Externe Lieferanten (Qualität, Termine)

7. Unvollständiges Lastenheft

8. Schnelle Anfangserfolge

9. Änderungen durch Auftraggeber

10. Konflikte im Projektteam

PROJEKTMANAGEMENT – REGELKREIS PROJEKTMANAGEMENT – REGELKREIS

Vor Projekt Planung + Realisierung Nach Projekt

Maßnahmen

Projekt – Planung Projekt – Controlling

Projekt – Steuerung

Ab-weichung

SO

LLÄnderung

IST

Mes

sdat

en

SOLLM

enge

nger

üst

PROJEKT – CONTROLLINGPROJEKT – CONTROLLING

Vorgehensmodell:

1. Feststellen des IST-Zustandes

2. Feststellen einer etwaigen Abweichung zum Plan• Abweichungsanalyse• Ursachenforschung• Trendanalysen

3. Festlegen von Projektsteuerungsmaßnahmen• nicht erwünschte Entwicklungen auszugleichen• anbahnende Abweichungen vermeiden

KONTROLLE + EINLEITEN VON STEUERNDEN MAßNAHMENKONTROLLE + EINLEITEN VON STEUERNDEN MAßNAHMEN

PROJEKTMANAGEMENT-TEILDISZIPLINENPROJEKTMANAGEMENT-TEILDISZIPLINEN

Integrations-management

Kosten-management

Qualitäts-management

Personal-management

Umfangs-management

Zeit-management

Beschaffungs-management

Risiko-management

Kommunikations-management

(Nach PMBOK = Projekt Management Body of Knowledge)

NUTZEN DES PROJEKTMANAGEMENTSNUTZEN DES PROJEKTMANAGEMENTS

• Effektivität durch interdisziplinäre Teamarbeit

• Effizienz durch konzentriertes planvolles Vorgehen

• Kontrolle durch gezielte Projektsteuerung

• Termintreue durch professionelle Planung

• Transparenz durch Projektdokumentation

• Personalentwicklung durch Führung im Projektteam

• Wissensmanagement durch Teamarbeit

SITUATIONSANALYSE – MINDMAPPINGSITUATIONSANALYSE – MINDMAPPING

• Ziel der „Situationsanalyse“ ist es eine tieferes und umfassendes Verständnis für die Ausgangssituation zu bekommen

• Zeigt Mängel im aktuellen Zustand auf und setzt sie in Beziehung zu dem angestrebten SOLL Zustand

• Methoden der Situationsanalyse

• Beobachten………………………….

• Dokumentenanalyse………………..

• Befragung……………………………

• Systemanalyse……………………..

• Mapping Tools………………………

MINDMAP ZUR SITUATUIONS-ANALYSEMINDMAP ZUR SITUATUIONS-ANALYSE

15 %

>15 % FinanzTRS

ROI

EBITDA

Projekt X

Personal

Kompetenzen

Recht

Wirkung

Trends

Erfolgsfaktoren

Bedürfnisse

Anspruchsträger

Frustration

Hygiene

Motivation

darf nicht

muss sein

Wünsche

Mangel

extern

intern

Förderung

Regulator

Hype

MAFO

intern

Mode

EU

speed

fern wirk

neben wirk

Technology

Demograf

Medien

Globalis.

andereeigene

%

URSACHE-WIRKUNGSANALYSEURSACHE-WIRKUNGSANALYSE

• Ishikawa-Diagramm: Visualisierung eines Problemlöseprozessesbei dem nach den primären Ursachen

eines Problems gesucht wird.

• Technik der 5 Warum`s: Bis zu fünf Warum Fragen erforderlich bis man an die eigentliche Wurzel des Problems gelangt.

• Erstellen des Diagramms: In einer moderierten Arbeitsgruppe mit je einem Vertreter der Problem-Kategorie.

• Kategorien im Diagramm: Fünf M MenschMaterialMethodeMaschineMilieu

Umfeld, Management, Messung, Prozesse

(Ishikawa - Diagramm)

ISHIKAWA (FISBONE) DIAGRAMMISHIKAWA (FISBONE) DIAGRAMM

Mensch

Material

Methode

Mas

chin

e

Mili

eu

Problem

PROJEKT – ZIELPROJEKT – ZIEL

1. eindeutig und allgemein verständlich

2. realistisch und erreichbar sein

3. den Lösungsweg nicht vorschreiben

4. in Subziele gegliedert sein

5. in 3 Sätzen kommunizierbar sein

6. Teilziele müssen messbar sein

ZIELE-HIERARCHIEZIELE-HIERARCHIEH

aupt

ziel

Tei

lzie

leM

essk

riter

ien

Leistung Termin Kosten

Ziel

PROJEKTABGRENZUNGPROJEKTABGRENZUNG

Projekt-Ketten: sind als mehrere Projekte zu behandeln

Projekt-Netzwerke: bedürfen einer Multiprojekt – Organisation

Workflows: sind Teile des Operationsmanagement

Abgrenzung von der Umgebung: zeitliche

inhaltliche

soziale

Nicht-Ziel: Die wichtigsten NICHT-Ziele sind im Lastenheft angeführt.

(NICHT-Ziele)

NICHT-Projekt

PROJEKT ABGRENZUNGPROJEKT ABGRENZUNG

Projekt

Projektidee

UMFELDANALYSE – PORTER´S 5 FORCESUMFELDANALYSE – PORTER´S 5 FORCES

(Kräfte aus dem externen Umfeld)

Rivalität zwischen existierendenUnternehmen[Prestige]

Verhandlungsstärke derZulieferer

[Monopolstellung]

Bedrohung durch neueKonkurrenten

[Ein anderer kann es besser]

Bedrohung durchErsatzprodukte

[Man braucht es nicht mehr]

Verhandlungsstärke der Kunden[Alternativangebote]

zB.: Erdgas - russische Sicht

zB.: Mobile Phones - Siemens Sicht

UMFELDANALYSE – SWOTUMFELDANALYSE – SWOT

Stärken Schwächen Chancen Gefahren

Strengths Weaknesses Opportunities Threats

Vorgehensmodell:

1. Auflistung aller internen Stärken und Schwächen

2. Auflistung aller externen Chancen und Risken

3. Stärken + Chancen Maximieren

4. Schwächen + Gefahren Minimieren

Innerbetriebliche Stärken und Schwächen; Externe Chancen und Gefahren

SWOT ANALYSE MATRIX DARSTELLUNG

SWOT ANALYSE MATRIX DARSTELLUNG

SWOTInterne Analyse

[S] Stärken [W] Schwächen

[SOSO] Strategie

Chancen, die zu den Stärken des Unternehmers passen

[WOWO] Strategie

Schwächen eliminieren um neue Möglichkeiten zu nutzen

[STST] Strategie

Stärken Nutzen um Bedrohungen abzuwenden

[WTWT] Strategie

Verteidigen!

Ex

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AUFWANDS- UND KOSTENSCHÄTZUNGAUFWANDS- UND KOSTENSCHÄTZUNG

Vorgehensweise:

1. Aus den Teilzielen werden Hauptaufgaben definiert

2. Ermittlung der direkten Projektkosten• Personal• Consulter• Material• Reisen• Werkzeug• Messgeräte, IT

3. Ermittlung der indirekten Projektkosten• Gemeinkosten• Raummiete• Energie, Strom• IKT

(TOP-DOWN)

AUFWANDSCHÄTZUNGAUFWANDSCHÄTZUNG

Gesamt

Stunden Satz Personal Fremdleistung Material ∑ direkt Miete I KT GKZ ∑ indirekt

1 Haupfaufgabe 1 0,00 0,00 0,00 0,00

2 Haupfaufgabe 2 0,00 0,00 0,00 0,00

3 Haupfaufgabe 3 0,00 0,00 0,00 0,00

4 Haupfaufgabe 4 0,00 0,00 0,00 0,00

5 Haupfaufgabe 5 0,00 0,00 0,00 0,00

6 Haupfaufgabe 6 0,00 0,00 0,00 0,00

7 Haupfaufgabe 7 0,00 0,00 0,00 0,00

8 Haupfaufgabe 8 0,00 0,00 0,00 0,00

9 Haupfaufgabe 9 0,00 0,00 0,00 0,00

10 Haupfaufgabe 10 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00

Lfd HaupfaufgabeDirekte Projektkosten I ndirekte Projektkosten

(Excel Sheet)

MATemporär MAMA Temporär

PROJEKTORGANISATIONPROJEKTORGANISATION

Lenkungsausschuss

ProjektAuftraggeber

ControllerAssistenz

Projektleiter

PROJEKTORGANISATIONPROJEKTORGANISATION

Funktion Name Ziele Aufgaben Kompetenzen

Auftraggeber Erreichen der Projektergebnisse

Abstimmung mit U-Strategie

Auftragserteilung

Entscheidungen - Abweichung

Nominierung Projektleiter

Budgetfreigabe

Projektleiter Erreichen der Projektdefinition

Erreichen aller Projektziele

Vorprojekt bis Lastenheft

Projektplanung + Steuerung

Kommunikation,

Dokumentation, Bericht

Zusammenstellen

Projekt-Team

Führung des Projektteams

Verfügung über Projektbudget

Lenkungs-

Ausschuss

Einhaltung U-Strategie

Synergie zu anderen Projekten

Abstimmung bei Meilensteinen

Lobbing;

Projekt-

Controller

Projektcontrolling Planung, IST-Erfassung

Abweichungsanalyse

Einfordern von IST

Team-

Mitglieder

Eigenverantwortliche

Erreichung der Teilziele

Termingerechte Erfüllung

Berichtsplicht

Projektsitzungen

Auswahl Hilfsmittel

Anspruch auf Information

Vorgesetzte

von

Teammitgliedern

Gesamtübersicht über

Projekte des MA

Know How - Transfer

Kooperative Zusammenarbeit

Disziplinäre Verantwortung

Einhaltung Zeitressource

UNTERNEHMENSORGANISATIONUNTERNEHMENSORGANISATION

Reine

Projektorganisation

Stabs

Projektorganisation

Matrix Projektorganisation

Board

Projekt 1

Projektleiter

Projekt 2 Projekt 3

BoardBoard

Produktion ServiceVertrieb

Produktion ServiceVertrieb

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Projekt = Org. Einheit

Management by Projekt

Netzwerk Gleichberechtigter

wenige Projekte

Projektleiter = Stabstellekeine dauerhaften Mitarbeiter

Matrix zwischen Linien und Projektleitung

führt häufig zu Konflikten zwischen

Projektleitung und Linienführung

MATRIX - PROJEKTORGANISATIONMATRIX - PROJEKTORGANISATION

Weak Matrix

Strong Matrix

Balanced Matrix

Composite Matrix

Projektkoordination

CEO

f2 f3f1

CEO

f2 f3f1

Projektleiter

Projekte

CEO

f2 f3f1

Projektleiter

CEO

f2 f3f1

Projektleiter

Projekte

Projekt A Projekt B

PROJEKTLEITER - EFFIZIENZPROJEKTLEITER - EFFIZIENZ

Leistung:

Entscheidung:

Führung:

L = K x M

E = Q x A

F = A x M

[Können mal Mitarbeiter]

[Qualität mal Akzeptanz]

[Aufgaben mal Mitarbeiter]

Zeit

Sac

hebe

ne

Bez

iehu

ng

PROJEKTLEITER - AUFGABENPROJEKTLEITER - AUFGABEN

Fähigkeiten Was ist zu tun?

Teambildung Auswahl nach fachlicher UND sozialer Kompetenz

Teamführung

Konfliktfähigkeit

Fachkompetenz

Planerisches Denken

Organisieren

Unternehmerisch Denken

Administrative Fähigkeiten

Ressourcen Zuordnung

Beziehungsfähigkeit

Ziele definieren und kommunizieren

Konflikte sofort ansprechen

Selber Hand anlegen

Methoden einsetzen

Service für Teammitglieder

Einfaches GuV - Modell einsetzen

Möglichst automatisieren

Nach Verlässlichkeit der Teammitglieder

Nähe schafft Beziehung

PROJEKT TEAM - TEAMBILDUNGPROJEKT TEAM - TEAMBILDUNG

Forming

(Orientierung)

Abhängigkeiten klären

Führung akzeptieren

Storming

(Konflikt)

Meinungsverschiedenheiten, Spannungen

Widerstand gegen Führung

Norming

(Struktur)

etablieren von Normen und Beziehungen

erhöhtes Vertrauen zur Führung

Performing

(Arbeit)

Aufgabenorientierung, Zielerreichung

Kooperation

Adjourning

(Auflösung)

Abschluss der Aufgaben

verringern der Abhängigkeit

(Bruce Tuchman)

PROJEKT – TEAM: ZUSAMMENSETZUNGPROJEKT – TEAM: ZUSAMMENSETZUNG

Teamrolle Rollenbeitrag fachlicher Beitrag Namen

Innovator bringt neue Ideen

Wegbereiter entwickelt Kontakte

Integrator fördert Zusammenarbeit

Macher überwindet Hindernisse

Beobachter untersucht Vorschläge

Mitarbeiter arbeitet am Objekt

Umsetzer setzt Pläne um

Perfektionist vermeidet Fehler

Spezialist liefert Fachwissen

HA

ND

ELN

INT

ER

-A

KT

ION

DE

NK

EN

Nach Belbin arbeiten Teams dann effektiv, wenn sie aus einer Vielzahl

heterogener Rollentypen zusammen gesetzt sind.

DAS LASTENHEFTDAS LASTENHEFT

• Das Lastenheft ist „die Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers“

• sollte vom Auftraggeber formuliert sein

• Grundlage zur Einholung von Angeboten

• In der Bauwirtschaft auch als LV = Leistungsverzeichnis benannt

• Auftragnehmer schreiben häufig das Lastenheft selbst • Auftraggeber kann es nicht

WAS WOFÜR zu erarbeiten istWAS WOFÜR zu erarbeiten ist

1. Spezifikation des zu erstellenden Produktes („die Last“)

2. Anforderungen an das Produkt bei einer späteren Verwendung

[zB. Temperatur, Speicher, Geschwindigkeit]

3. Rahmenbedingungen für Produkt und Leistungserbringung

[zB. Material, Normen, Richtlinie, …]

4. Vertragliche Konditionen

[zB. Gewährleistung, Risiko, …]

5. Anforderungen an den Auftragnehmer

[zB. Zertifizierung, …]

• Anforderungen an das Projektmanagement

[zB. Dokumentation, Messverfahren …]

Gliederung des Lastenheftes:Gliederung des Lastenheftes:

PROJEKT - AUFTRAGPROJEKT - AUFTRAG

• Vertrag zwischen Projektleiter und Auftraggeber

• Inhalte eines Projektauftrages:• Projekttitel• Ausgangssituation• Projektziele• Budget – Kostenschätzung• Wirtschaftlichkeit• Projektorganisation• Verweis auf Lastenheft

• Mit der Unterzeichnung endet die Vorprojektphase

kein Projekt ohne Projektauftrag