cuprins nou
TRANSCRIPT
UNIVERSITATEA S.N.S.P.A
FACULTATEA DE STIINTE POLITICE
SPECIALIAZAREA MANAGEMENT SI GUVERNARE
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Leadership-ul si stilurile de conducere intr-o organizatie
APLICATIE S.C. S.E.C.O.N. S.A.
Coordonator ştiinţific:
Prof. Univ. Paunescu Mihai
Absolvent:
RONCEA L. RADU
Bucuresti
2011
1
Introducere
Capitolul I: Resursele Umane
1.1 Introducere in managementul resurselor umane: definire, etape , obiective
1.2 Resursele umane si problemele de personal in organizatie
1.3 Determinarea necesarului de personal
1.4 Recrutarea si selectia personalului
1.5 Tehnici de motivare a personalului
Capitolul II: Cultura organizationala
2.1 Cultura organizationala si componentele acestuia
2.2 Importanta culturii organizationale
2.3 Comportamentul organizational
2.4 Caracteristici ale culturii organizationale romanesti
2.5 Influenta culturii organizationala asupra formarii si motivarii personalului
2.6 Leadership-ul si stilurile de conducere intr-o organizatie
Capitolul III: Aplicaţie – stiluri de conducere in interiorul unei organizaţii „SC SECON SA”
Bibliografie
2
Introducere:
Cultura organizationala , un termen de inport care in timp s-a inradacinat si in cadrul companiilor
romanesti , fiind un adevarat element de analiza a evolutiei si a comportamentului acestora .Desi
vazuta cu scepticism la inceputurile ei , in timp sa demonstrat necesitatea acesteia , intr-o oarecare
masura putand afirma ca succesul sau esecul unei companii poate fi influentat de acest element.
Cultura organizationala defineste modul in care o companie se comporta in piata in care activeaza dar
in acelasi timp si modul in care angajati se manifesta in interiorul ei . Fara o oarecare doza de
exagerare putem sa afirmama ca ea reprezinta manualul de instructiuni a unei companii, un indrumar
care iti ofera informatii referitoare la cum a luat nastere aceasta , la fondatori , istoria ei , evolutia ,
valorile , dar nu in ultimul rand ocupatiile.
Avand aceste considerenet in minte am decis ca tema acestei lucrari sa fie strict legata de acest
element de baza al mediului de afaceri contemporan , insa nu puteam sa fac acest lucru fara sa dedic
un capitol si resurselor umane, intre cele 2 elemente existand o stransa legatura , deoarece pana la
urma totul se rezuma la oameni . Spiritil culturii organizationale trebuie sa fie inteles si transmis mai
departe de fiecare membru in parte , nu conteaza daca este directorul general , unul dintre fondatori
sau personalul de ingrijire , toti trebuie sa inteleaga acest lucru si sa transmita mai departe ideea
esentiala si modul de lucru al companiei . Un rol important in acest aspect il au resursele umane ,
deoarece ele se ocupa de angajatii existenti dar si de cei noi care se alatura organizatiei . Drept
urmare primii care trebuie sa perceapa si sa transmita cultura organizationala, sunt cei care fac parte
din departamentul de resurse umane.
Cand vine vorba insa despre ultimul capitol , am decis ca acesta sa fie un studiu de caz, care sa
reflecte comportamentul culturii organizationale, sa poata sa ofere o imagine de ansamblu asupra
modului in care isi desfasoara activitatea si cum se comporta in cadrul unei companii care activeaza
pe piata romaneasca.
3
Capitolul I: Resursele Umane
1.1 Introducere in managementul resurselor umane: definire, etape , obiective
In teoria tradițională a organizației, salariații erau priviți din perspectiva modului in care aceștia
executau anumite operații prestabilite, puneau in miscare mașini și dispozitive tehnologice sau
indeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele, folosite și astăzi din păcate, de „forță de
muncă`“ sau „mană de lucru“. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune in operă deciziile
conducătorilor, conform regulilor..1
Relațiile umane in cadrul organizatiei nu presupun doar rolurile jucate de cele doua categorii extreme
ale personalului acesteia lucratorii și managerii. Relațiile umane caracterizeaza organizația, oamenii
sunt aceia care o alcătuiesc și o definesc in egală măsură. Dacă activitatea unei firme este îndreptată
într-o animită direcție, se presupune că salariații săi au îndreptat-o astfel.2
Ce , cât, pentru cine și de ce se produce un anumit bun, sunt întrebari adresate de oameni oamenilor,
nu de firme firmelor, nevoile sunt ale persoanelor, asadar toti membrii unei organizațiitrebuie să vina
în intampinarea lor.
Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care indeplinesc criteriile in virtutea cărora pot fi
considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare
și relativ de neinlocuit.
Activitatea resurselor umane se produce numai in conditiile recunoasterii libertatii lor de a evolua in
organizatie, din punct de vedere profesional, corespunzator propriilor aspiratii. A obtine anumite
performante economice este echivalent cu a determina salariatii sa atinga performante in relatiile
interumane, caci oamenii lucreaza in colectivitati, mai restranse sau mai extinse, iar munca se
finalizeaza prin colaborarea acestora.
Relatiile stabilite la nivel de grup afecteaza ori influenteaza comportamentul individual si colectiv,
implicit gradul de realizare a obiectivelor organizationale.3 Intereseul pentru aspectele productive ale
firmei nu trebuie sa diminueze preocuparea pentru resursele umane
1 Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing humanresources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.2 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008, pag. 73 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008, pag. 9
4
Din cauza evoluției rapide și relativ recente au aparut numeroase definitii pentru managementul
resurselor umane:4
abordare strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii personalului;
stabilire sistematica a obiectivelor, tinandu-se seama si de executanti;
decizii si practici managerialecare afecteaza sau influenteaza direct oamenii organizatiei,
relatiile dintre angajati si patroni sau terti;
hotarari legate de angajare, cu implicatii asupra eficientei angajatilor in organizatie;
atragerea resurselor umane intr-o firma, unde sa se satisfaca nevoile individuale si de grup,
precum si obiectivele organizatiei;
activitati concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea, proiectarea, utilizarea
optima, intretinerea si dezvoltareasocio-umana sau vizand obtinerea maximului de avantaje din
utilizarea resurselor umane;
masuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea
ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala a indivizilor.
Evolutia problemelor referitaore la resursele umane si-au gasitinterpretari diferite,
specifice etapelor principale din istoria managementului general:5
etapa reformatorilor sociali;
etapa interesului pentru bunastarea angajatilor;
atapa administratiei;
etapa conducerii;
etapa maturizarii;
etapa antreprenoriala;
etapa post-antreprenoriala;
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizație trebuie să se
subordoneze strategiei generale a firmei și să contribuie la indeplinirea obiectivelor acesteia; mai
mult decat atat, ea trebuie să aibă două categorii de obiective proprii: obiective strategice, vizand
organizarea si planificarea resurselor umane pe termen lung si obiective operationale, pe termen
scurt, referitoare la conducera zilnica a lucrului oamenilor.
4 A. Manolesu “Managementul resurselor umane” Editura RAI, Bucuresti 1998, pag.295 T. Zorențan, E. Burduș, G. Căprărescu, “Managementul organizației”, Editura Holding Reporter, București, 1995, pag. 109
5
1.2 Resursele umane si problemele de personal in organizatie
Există numeroase definiţii ale organizaţiei. Una dintre ele descrie organizaţiile astfel:
„invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup".6
O definiţie mult mai simplă, este aceasta: „două sau mai multe persoane care lucrează
impreună pentru a duce la îndeplinire o sarcină ce nu ar putea fi executată de un singur om”.
Perceperea corecta a influentelor pe care factorul uman le exercita si le resimte asupra
si din partea organizatieipoate avea loc in conditiile studierii cauzelor originale de antrenare a
indivizilor intr-un astfel de sistem. Inmomentul in care un salariat isi manifesta dorinta si
nevoia afilierii la o organizatie cu scop productiv , el incheie cu aceasta un contract formal,
scris sau exprimat (exponentul dimensiunii economice) si unul psihologic, informal (ca
preludiu al dimensiunii psihosociale)7.
Contractul economic precizeaza sarcinile si indatoririle angajatului, durata, conditiile
de munca si modalitatea de plata, intimp ce contractul psihologic stabileste termenii implicarii
in sistemul social.Consecintele acestui contract sunt exprimate in tabelul urmator:8
La nivelul salariatului La nivelul patronatului
Pentru asteptari
implinite
- inalta satisfactie in munca;
- performanta ridicata;
- identificarea cu organizatia;
- pastratrea salariatilor;
- asigurarea
posibilitatilor de promovare;
Pentru asteptari
neimplinite
- satisfactie scazuta sau
absenta in munca;
- performante slabe sau nule;
- posibila rupere de
organizatie;
- actionarea in sens
disciplinar;
- cumpanirea intre a
retine sau a concedia, balanta
atarnand spre a doua varianta;
Contractul are si o latura culturala, prin faptul ca supune individul la un posibil soc emotional datorita
confruntarii cu un nou mediu, total strain.
1.3 Determinarea necesarului de personal
6 Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.47 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 108 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008, p. 11
6
In evolutia organizatiei se modifica permanent structura organizatorica, aceasta suferin extinderi,
restrangeri sau comasari de departamente. Stabilirea numarului exact de posturi si functii reprezinta
un proces declansator a procedeelor de determinare a necesarului de personal.
Consecința adoptării strategiei și politicii de personal constă in apariția necesității ca
specialiștii departamentului de resurse umane să aplice principiile și să parcurgă etapele
planificării, dezvoltării, modernizării și restructurării schemei de personal. Dupa ce se
stabileste structura organizatorica adecvata obiectivelor fitmei se trece la abordarea propriu-
zisa a comparatiei necesarului de resurse umane cu disponibilitatile.
Planificarea resurselor umane se face numeric, structural si calitativ in functie de natura
obiectivelor intreprinderii, urmarindu-se urmatorul algoritm:
identificarea meseriilor care ar putea servi scopurilor organizationale si compararea cu
situatioa existenta;
determinarea varseti medii la nivel de firma si departamente;
analiza fluctuatiei personalului in ultima perioada, studierea cauzelor acestui
fenomensi asigurarea oportunitatilor de dezvoltare a carierelor individuale astfel incat
organizatia sa devina cat mai atractiva si pentru resursele umane din exteriorul sau;9
1.4 Recrutarea si selectia personalului
Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activităţii de gestiune a personalului,
nu numai pentru că se constituie într-o condiţie esenţială a creării unei organizaţii ci şi datorită
faptului că este o activitate permanentă.10
Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o operaţiune esenţială şi, în acelaşi timp, dificilă,
care exercită o influenţă deosebit de importantă asupra întregii activităţi a organizaţiei. Rolul
său este de a găsi "omul potrivit la locul potrivit".11
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi a
găsi candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât aceasta să poată selecta
cele mai potrivite persoane.12 Se au în vedere atât obţinerea necesarului numeric, cât şi
asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă atrase pentru a satisface necesităţile
organizaţiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.
9 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 2910 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap811 I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995, p. 8712 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8
7
Selectia propriu-zisa reuneste actiunile ce permit oprirea, din randul tuturor
candidatilor, doar pe aceia care intrunesc pregatirea, experienta, calitatile, abilitatile impuse
de post, si poate cel mai semnificativ, doresc sa lucreze in scopul satisfacerii nevoilor de
dezvoltare potrivit propriilor potentiale .13
Foarte multi sunt tentati sa creada ca selectia depaseste ca importanta recrutarea
personalului, in realitate, relatia este inversa, datorita actiunilor variate presupuse de recrutare
si implicatiile acesteia asupra selectiei. Daca oferta de munca este mai bine filtrata se poate
realiza o alegere mult mai buna, daca nu, este ingreunata nu doar selectia resurselor umane, ci
si intreaga activitate organizationala in stransa legatura cu factorul uman, deoarce pot aparea
erori de selactie, cu consecinte uneori dezastruase.
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării. Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor
firmei, atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi.
Dimpotrivă, dacă piaţa muncii este restrânsă în ceea ce priveşte anumite categorii de
personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
însemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii; ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari, o securitate sporită a muncii sau orice alt tip de stimulente.
Recrutarea nu reprezintă doar un proces de atragere a candidaților pentru ocuparea
unui loc intr-o organizație, ci și un proces de creștere a șanselor de a-i păstra odată ce i-a
angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie făcută in conformitate cu
prevederile legale in vigoare.
Recrutarea ramane un dialog intre specialisti in resurse umane si persoane care doresc
sa se angajeze . Acest proces are doua valente: recrutarea interna si recrutarea externa.
Recrutarea interna avantajaza indivizii performanti din cadrul unei firme si are
urmatoarele etape:
afisarea, in locuri special amenajate pentru anunturile importante ce vizeaza
activitatea, a tuturor posturilor scoase la concurs;
identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective, prin
studierea fiselor angajatilor;
anuntarea salariatilor care se pot inscrie la concurs;14
Recrutarea din surse externe organizatiei este mai costisitoare si se desfasoara intr-o perioada
relativ indelungata. Modalitatile concrete de recrutare externa sunt cele oferite de:13 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 3014 M. Comanescu, “Decizii de asigurare a personalului” in “Sistemul decizional al organizatiei”, coord. O Nicolaescu, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p. 580
8
organismele, agentiile, oficiile specializate in domeniul muncii si protectiei sociale,
inclusiv centrele de consultanta si de stocare a datelor in domeniu;
anunturile stradale sau in mass-media;
institutiile de invatamant, de diferite niveluri;
recomandarile, din partea unor angajati internisau altor organizatii din acelasi domeniu
de activitatesau din domenii diferite;
Selecția reprezintă procesul prin care se aleg candidații cei mai potriviți pentru ocuparea unui
post vacant intr-o organizație, conform unor reguli și criterii bine stabilite. Selecția este un
proces prin care se acumulează informații despre candidații la un post vacant, in condiții
legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt, mediu sau lung intr-o
organizație.
In desfasurarea procesului de selectie se utilizeaza doua categorii de metode: empirice
si stiintifice.15
Selectia empirica se face apeland la recomandari, impresii dobandite pe timpul
interviului, cauzate de carisma solicitantului postului.Eficienta utilizarii lor este maxima doar
atunci cand sunt considerate completari ale metodelor stiintifice.
Selectia stiintifica vizeza diagnosticarea potentialului uman prin folosirea unor metode
si tehnici rationale16:
1. Testele:
Teste medicale;
Teste de conostinte;
Teste de aptitustdini;
Teste de indemanare;
Teste de inteligenta;
Teste de creativitate;
Teste de personalitate;
Teste psihologice;
2. Chestionare;
3. Interviuri;
4. Simularile sau studiile de caz;
5. Centrul de evaluare;15 A.Manolescu,”Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucuresti 1998,p. 246-24716 M. Comanescu, “Decizii de asigurare a personalului” in “Sistemul decizional al organizatiei”, coord. O Nicolaescu, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p.585
9
1.5 Tehnici de motivare a personalul
Motivaţia reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină
pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri17.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească
bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale.18 Acolo unde există
motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată
lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul
oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante
domenii de responsabilitate ale unui manager.
În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe
forme: 1.Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă
Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra
activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor
persoane etc.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se
asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă, cu
anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional.19
2. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă. Această clasificare are în vedere raportarea
motivaţiei la sursa ei producătoare.
3. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă. Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele
trebuinţe imediateale individului.
Ridicarea performantelor unei organizatii este conditionata de nivelul motivatiei angajatilor
sai. Teoriile motivationale apreciaza ca principal motivator banul, banii sunt de fapt, instrumentele ce
asigura necesarul fiecarei persoane, dar suma de bani acordata unui individ ii permite nu doar
satisfacerea nevoilor de nivel inferior ci si pe cele superioare.
Alaturi de recompensele materiale se folosesc stimulente morale si impreuna aceste doua
categorii motivationale constituie parghiile cele mai utilizate care raspund nevoilor angajatilor.
17 Academia Română – Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", Dicţionarul explicativ allimbii române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p. 65618 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap119 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1
10
Realizarea motivarii materiale se infaptuieste prin politica salariala, fiecare firma adopta o
polictica salariala in functie de modul in care managerii percep influentele directe ale factorilor
endogeni si exogeniai pietei muncii.20
Pentru ca politica salariala sa fie valabilatrebuie respectate primele doua- si cele mai
importante- principiiale politicii salariale: flexibilitatea si individualizarea.
Flexibilitatea are in vedere componenta variablila a remuneratiei, care poate fi
colectiva sau personala, in cazul celei colective rezultatele intreprinderii se datoreaza afortului
tuturor angajatilor , implicit, recompensa trebuie sa fie si ea adecvata performantelor
colective.21 In cazul remuneratiei personale, obiectivul fundamental il reprezinta motivarea
fiecarui angajat intrucat recompensarea este dependenta si de rezultatele personale.
Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale flexibile, prin faptul
ca aprecierea muncii indivizilor este diferentiata inca inainte de demararea activitatii si de
continua pe masura ce acestia dovedesc calitati distincte.
Alte principii care stau la baza salarizarii sunt: pastrarea secretuli asuprea
recompenselor materiale, participarea la stabilirea salarizarii si echitatea.
In economia reala nu intotdeauna se pot aplica principile teoretice prezentate mai sus,
managerii trebuie sa adapteze politica salariala la cerintele pietei, un exemplu relevant in
constituie modul in care s-a realizat politica salariala in anumite intreprinderi romanesti:
Majoritatea companiilor din economia noastra au apreciat ca cel mai important
principiu, in determinarea politicii salariale, legislatia privind salariul minim pe economie si
compensarea-indexarea.22
Au fost si manageri care si-au consolidat politicile salariale pe baza capacitatilor
angajatilor si rezultatelor obtinute de acestia.
Alti manageri au folosit principiul competentei profesionale. Nu ar fi nimic rau daca s-
ar realiza o corectie intre posibilitatea individului si efectele acestei competente. 23Atat timp
cat o persoana este platita pentru ceea c poate si nu pentru ceea ce face, nu esxista element
motivational.
Calitatea muncii reprezinta un principiu folosit de managerii romani, dar ca si cei
dinainte, au uitat sa coreleze efectele cu eforturile.
20 S. Pert (coord.), “Piata muncii in Romania- ocupare, flexibilitate, dezvoltare umana”, CIDE, Bucuresti, 1994, p. 18021Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 6722 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 7023 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 73
11
Politicile salariale s-au bazat si pe conditiile de lucru, cel mai relevant exemplu fiind
companiile miniere, unde sub presiunea sindicatelorsalariile au fost stabilite fara a lua in
considerare si alte principii.
In perioada “de tranzitie” multi manageri au considerat ca reorganizarea muncii este
cel mai indicat principiu pe care se poate stabili o politica salariala.
Motivarea angajatilor nu se realizaza numai sub aspect materiala.Satisfactiaunui individ la
locul de muncanu se rezuma numai la nivelul recompensei salariale, se inregistreaza situatii
frecvente cand cateva cuvinte incurajatoare au un caracter mult mai stimulator – pentru cel
caruia ii sunt destinate – decat si-ar putea imagina adresantul.24 De aceea un bun manager
trebuie sa stie cum sa-si motiveze moral subalternii, astfel incat printr-o folosire complexa si
diferentiata a acesteiasa poata obtine implicarea integrala a capacitatii umane in activitate.
Capitolul II: Cultura organizationala
2.1 Cultura organizationala si componentele acesteia
Cultura organizationala reprezinta unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent si
au influentat in mod semnificativ modul de gandire al specialistilor din diverse organizatii.
Cadrul conceptual al culturii organizationale isi are radacinile in situatiile sociale, in antropologie,
sociologie, psihologie sociala si comportamentul organizatiei. Specialistii din aceste domenii au
descris cultura ca fiind o componenta de baza a unei societati.
Literatura de specialitate defineste cultura organizationala pornind de la:
Modul in care se petrec lucrurile intr-o intreprindere;25
24 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 8925 T.E.Deal, A.A. Kenedy, “Corporate Cultures”, Readings, Mass.Addison-Wesley, 1982 p.2.
12
Un sistem de credinte si de puternice valori;26
Un set, insusit si suportat, de convingeri transmise printr-o varietate de medii de comunicare
avand ca scop formarea unei vieti de munca pe care oamenii sa o inteleaga.27
O multime de dimboluri, ceremonii si mituri care comunica lucratorilor valorile fundamentale
si cerintele organizatiei respective.28
Aceste interpretari se pot concretiza in urmatoarea definitie: cultura organizatiei cuprinde ansamblul
produselor artificiale, a valorilor, a conceptelor de baza, a modurilor de gandire si comportamentul
acceptate general intr-o organizatie ca baza comuna de actiune.29
Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:
1. Miturile şi credinţele - cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau
altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat
compania, care i-au dat o altă direcţie.30
2. Sistemul de metafore şi limbajul specific - acestea se referă la valorile de bază ale
organizaţiei. Multe companii pornesc în competiţie prin a se asigura că au o deviză care să le
permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa. În acelaşi timp, în cadrul fiecărei
organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj; de
multe ori se foloseşte laconic, sintetizat, înţeles numai de către membrii organizaţiei. De
asemenea, motourile sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a
unui moto: să transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel
emoţional decât unul raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi
la alte obiective organizaţionale; să fie „misterios” pentru public, dar nu şi pentru membrii
organizaţiei.31
3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri - acestea arată ce este important de respectat în
organizaţie. Steagurile, sigla companiei ş.a. relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă
anumite idei sau evenimente.32
26 C.O’’Railley27 J.M.Kauzes, D.T. Caldwell, B.Z.Posner, citat ibidem28 W.G.,”Theory Z”,Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981, p.4129 T. Zorlentan, E.Burdus, G. Caprarescu,”Managementul organizatiei”, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1995, p. 19330 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, “Introducere in teoria organizatiilor”, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, Bucuresti, 2007, p.10231 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, “Introducere in teoria organizatiilor”, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, Bucuresti, 2007, p.10232 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, “Introducere in teoria organizatiilor”, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, Bucuresti, 2007, p.102
13
4. Valorile şi normele - sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii,
structură, sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele
sunt trecute în comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată
dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi
mărimea organizaţiei influenţează semnificaţia valorilor.33
2.2 Importanta culturii organizational
Interesul asupra culturii organizationale a crescut exponential, datorita presiunilor venite din
interiorul si exteriorul organizatiilor, presiuni care solicitau o cunoastere mai buna si o
amplificare a competitivitatii organizatiilor si componentilor acestora pentru a reusi sa
supravietuiasca si sa se dezvolte in noile conditii.
Intr-o firma cultura organizationala ne ajuta sa intelegem diferentele ce apar intre ceea ce este
declarat in mod formal, oficial de catre manageri si ceea ce se intampla efectiv in cadrul
acesteia. Prin intermediul culturii organizationale diferitele reguli, proceduri, afirmatii sau
decizii sunt interpretate si, intr-o anumita masura, chiar aplicate.34
Importanţa acestui concept se relevă în primul rând din faptul că s-a constituit un curent
teoretic ce încearcă interpretarea întregii organizaţii prin prisma ideii de cultură
organizaţională35.
Importanta culturii organizationale poate fi sintetizata in urmatoarele definitii:
1. Este unul din factorii cheie ai managementului de brand actual.
2. Este foarte importanta deoarece iti poti da seama, ca si angajat, pe ce anume pune
accent compania in care lucrezi (politici de resurse umane, manageriale, economice sau
gestionarea crizelor de imagine prin care organizatia poate trece);
3. Cultura organizationala este unul dintre elementele esentiale ale functionarii unei
organizatii. Orice alte sisteme de management aplicate in organizatie trebuie mulate pe cultura
organizationala pentru a avea un limbaj comun si, desigur, sanse reale de succes.
4. Cultura organizationala sporeste adeziunea de grup angajatilor, ceea ce creeaza
premise pentru un mod de lucru unitar.
33 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, “Introducere in teoria organizatiilor”, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, Bucuresti, 2007, p.102
34 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap135 Lucien Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, cap. Communication et organisation, Paris, PUF, 1993, pp. 656-657
14
5. Importanta ei consta in fapul ca reprezinta acel „suport moral” prin intermediul caruia
atat compania, cat si angajatii isi desfasoara activitatile.36
2.3 Comportamentul organizational
Comportamentul organizational este studiul sistemic al comportamentului individual si al
grupurilor în organizatii. Acesta furnizeaza un set de concepte, principii, reguli si
instrumente menite sa ajute managerii sa explice, previzioneze si controleze comportamentul
uman. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz
Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre
comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare
(studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au
dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare.
Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar;
el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi
ergonomiei.
Generic sunt identificate trei tipuri de comportament organizational: comportament
orientat spre scopuri (satisfacerea nevoilor); comportament determinat de rol (fiecare joaca
propriul rol asa cum crede el ca trebuie, exagerand chiar uneori, sigur este ca motivul
interpretariiunui anumit rol izvoraste din manifestarea unei trebuinte); si comportamentul
dobandit (in masura in care se conformeaza unor tipare deja invatate).
Teoreticienii au descoperit patru modele de comportament organizational:37
Modelul;
Implicatii
Autocratic Custodial Sustinator Colegial
Model bazat pe... putere resurse
economice
leadership parteneriat
Orientarea autoritate bani sprijin lucru in echipa
36 http://www.myjob.ro/articole/ghid-recrutare/450/28214/rezultate-studiu-cultura-organizationala.html37 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 160
15
manageriala
spre…
Orientarea
angajatilor spre..
obedienta securitate si
beneficii
performanta comportament
responsabil
Rezultatul
psihologic al
angajatului este..
depndenta fata
de sef
dependenta de
organizatie
participare autodisciplina
Nevoile
salariatilor la
nivel de…
subzistenta securitate status si
recunoastere
autoactualizare
Rezultatul
perfprmantelor
este…
minim cooperare
pasiva
conducere
constienta
entuziasm
moderat
2.4 Caracteristici ale culturii organizationale romanesti
Caracteristicile culturii organizationale romanesti au la baza o cercetare facuta de catre ASE
Bucuresti pe un esantion 150 persoane cu functii de conducere din 102 firme romanesti.
Cercetarea culturii organizationale a fost realizata pe baza unui chestionare intocmit de Lect. univ. dr.
Marian Nastase.
Prima parte a chestionarului, respectiv intrebarile 1-11, vizeaza datele de identificare ale firmei
inscrise in esantionul cercetarii, cat si persoana care a raspuns la chestionar; intrebarea 12 solicita
respondentului sa realizeze o ierarhizare a stakeholderilor din punctul de vedere al impactului
acestora asupra firmei; intrebarile 13 si 14 sunt destinate sa evidentieze aprecierea respondentului cu
privire la rezultatele obtinute de firma; intrebarea 15 cuprinde o serie de 25 afirmatii cu privire la
cateva din principalele aspecte organizationale care reflecta particularitatile culturii manageriale din
firma investigata; intrebarea 16 a fost conceputa pentru a evidentia formele de manifestare a culturii
organizationale din firmele analizate; intrebarea 17 urmareste sa analizeze o ierarhizare a valorilor ce
16
sunt promovate in cadrul firmei; intrebarea 18 isi propune sa evidentieze perceptia respondentului
asupra caracteristicilor managerilor si executantilor din firma.38
Din cercetarea realizata a rezultat ca exista inca o necunoastere a conceptului de cultura
organizationala, a formelor sale de manifestare si a functilor pe care aceasta le indeplineste in firma,
elemente evidentiate si pe parcursul interviurilor organizate pentru completarea chestionarelor.
Românul nu reuseste înca sa înteleaga bine importanta timpului pentru succesul unei organizatii
deoarece, pentru el, timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii, si nu de ritmurile mult prea
artificiale impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai alerta. Sunt oamenii care au învatat sa-si
accepte soarta, dar care cauta cu disperare sa dea un sens sortii lor, care sunt gata sa lupte si sa
renasca din propria cenusa, sa construiasca o lume noua. Acestea sunt cele mai profunde valori si
credinte pe care românii le aduc în organizatii si, mai nou, în Uni-unea Europeana.39 În timpul scurs
din 1989, societatea româneasca a experimentat pe propria piele faptul ca schimbarea culturala nu
poate fi nici usoara, nici rapida si, atât la nivel national, cât si la nivel organizational, constituie
factorul critic care îsi pune amprenta pe modul de dezvoltare a economiei si societatii în general.
Se pot identifica totusi doua tipuri distincte de cultura organizationala în România actuala - cultura
birocratica si cultura antreprenoriala.
Cultura birocratica este tipica pentru firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, fostele
firme de stat în perioada postprivatizare, regiile autonome, institutiile educationale si de sanatate
patronate de stat, institutiile publi-ce, institutiile militare. Aceasta se poate caracteriza ca fiind înca
puternica, inertiala, focalizata spre interiorul sistemului si extrem de implicata în viata politica a tarii.
Cultura antreprenoriala, în curs de formare, este tipica pentru firmele private constituite dupa 1989.
In cultura organizationala din Romania se impune o pregatire mai buna a managerilor prin
participarea la diferite programe de pregatire si studiu individual, pe o serie de teme care sa cuprinda
si aspecte specifice domeniului de resurse umane, si in special, in domeniul culturii organizationale.
Sesizarea impactului culturii organizationale asupra performantelor firmei poate fi realizata si prin
desfasurarea unor analize diagnostic, in care o parte a cercetarii sa se orienteze asupra corelatiei
dintre tipul de cultura organizationala si performantelor firmei.40
In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputinta si lipsa de control asupra
propriilor actiuni sunt înlocuite cu mai multa încredere si participare, iar frica începe sa dispara
38 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap639 http://www.sfin.ro/articol_7564/caracteristici_ale_culturii_organizationale_romanesti.html40 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap6
17
datorita recunoasterii deschise a faptului ca erorile fac parte din natura umana si oferirii de
oportunitati de a decide si a actiona, de a prelua riscuri si responsabilitati.41 În acest fel, mândria de a
apartine comunitatii firmei, având de obicei patronul-fondator drept erou modelator de
comportamente, combinata cu aparitia respectului de sine si pentru toti membrii sistemului,
functioneaza ca stimulente pozitive pentru atingerea de rezultate performante.
În orice caz, baza pentru dezvoltarea în viitor a unor culturi puternice, adecvate din punct de vedere
strategic si adaptive, a fost creata, si acesta este lucrul cel mai important deoarece demonstreaza ca si
în România fenomenul este posibil, stimuleaza eforturile comune si consolideaza încre-derea în
viitor.
2.6 Leadership si stiluri de conducere intr-o organizatie
Atunci când literatura de specialitate face referinţă la comunicarea inter- sau intragrupuri , utilizează
termenul de leadership. Prin leadership se înţelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere
de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza
puternicei lor implicări.42
Din perspectiva eficacităţii, leadership-ul presupune capacitatea unei persoane de a crea o viziune, de
a orienta acţiunile, de a uni indivizii pentru realizarea viziunii, de a urmări proiectul şi a atinge
rezultate prin organizare, control şi rezolvare a problemelor, de a lucra în echipă.
Leadership-ul înseamnă a face lucrurile şi a rezolva problemele prin oameni, a îndeplini sarcini de
lucru cu ajutorul unor echipe sau al unui grup: prin urmare, leadership-ul poate fi definit ca proces de
mobilizare, antrenare a indivizilor în îndeplinirea obiectivelor. Cei capabili să îndeplinească acest rol
se pot numi lideri. Nu există echivalenţă între lider şi manager.43 Cazul ideal ar fi cel în care
managerul este şi lider, dar această echivalenţă nu există întotdeauna. Managerul prin influenţa sa
asupra echipei determină realizarea sarcinilor. Reuşita depinde în mare măsură de abilitatea de a face
echipa să îndeplinească sarcinile.
Leadershipul exprimă:
abilitatea unui individ de a-i determina pe alţii să participe într-o anumită direcţie;
un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare şi convingere;
41 http://www.sfin.ro/articol_7564/caracteristici_ale_culturii_organizationale_romanesti.html42 Păuș, 2006, p.1, citând Nicolescu, Verboncu, 1999, p.516).43 http://www.ubv.ro/acqui/Cap3%20Functii%20conducere.pdf
18
un complex de elemente care vizează încrederea în persoanele antrenate într-o
anumită direcţie, misiunea sistemului analizat, decizia colectivă şi motivarea resurselor
umane.
Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de exercitare a rolului de manager.
Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizaţie, cel puţin din următoarele considerente:
influenţează relaţiile interpersonale dintre manager şi salariaţi;
are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;
influenţează climatul organizaţional;
determină metodele de management ce vor fi folosite.
Primele încercări de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparţin lui K.
Lewin care în lucrarea „Psychologie dynamique-les relations humaines” a identificat
trei stiluri respectiv:
a) Stilul autocratic sau autoritar, in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a
deciziilor, determina in amanunt activitatea subordonatilor, le fixeaza sarcinile de munca si
metodele de lucru. Stilul este eficace, dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si
chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza,incordate, in care
timpul,calitatea si fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti;
b) Stilul democratic, in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in
grup,in fixarea obiectivelor de atins,stabilirea strategiilor de urmat,evaluarea performantelor
realizate.Stilul este eficace,asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader-
subordonati si a unui climat socioafectiv placut,precum si independenta de actiune a
membrilor grupului;
c) Stilul”laissez-faire” sau permisiv, in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga
libertate de decizie si de actiune,le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se
intereseaza de desfasurarea activitatii acestora.Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente
regresive a activitatii grupului(din cauza faptului ca se lucreaza la intamplare,fara angajarea
profunda in munca a subordonatilor)si favorizeaza,la inceput,instalarea unei atmosfere
destinse de lucru.
O altă clasificare, cu patru componente, a fost realizată de Rensis Likert64:
1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poate
avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv. Autoritatea nu se
19
deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi de departament
obedienţi. Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte
detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa. Liderul care
adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane,
care evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o precizie ireproşabilă procesul
de producţie. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producţie (şi implicit în
organizaţie) şi de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, se situează la o
oarecare distanţă de colectiv, deci se vor stabili relaţii diadice conducător - fiecare membru al
echipei; această caracteristică se corelează şi cu o viziune asupra angajaţilor ca fiind
instrumente docile şi neproblematice.
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane. În acest caz,
funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu membrii grupului de
muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări oficiale, tip şedinţă). Sunt
folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intriseci), iar autoritatea se leagă într-un
mod bine reglementat. Este un lider preponderent raţional, care însă nu pune accentul pe
coeziunea grupului de muncă.
4. Stilul democrat-participativ are ca variabilă dominantă ataşamentul faţă de organizaţie.
Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesului de
discuţie⁄decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc.
Între cele două tipuri de structuri (formală şi informală), predomină structura informală;
liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor. Se folosesc motivatorii intrinseci,
iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii grupului de muncă să se corecteze. Autoritatea se
deleagă adesea, nu într-un mod riguros stabilit.
Între un conducător de succes şi trăsăturile lui personale există o strânsă corelaţie.
Studiile efectuate evidenţiază un număr mare de trăsături care pot fi sistematizate astfel:
• caracteristici fizice – vârstă, înălţime, greutate;
• caracteristici privind pregătirea, – educaţie, statut social, mobilitate;
• inteligenţă – abilitate, reacţie la stimuli;
• personalitate – influenţă, entuziasm, independenţă, vigilenţă, autoritate,
agresivitate, încredere, stabilitate emoţională, maturitate;
• caracteristici sociale – popularitate, prestigiu, tact, diplomaţie, cooperare;
• caracteristici specifice locului de muncă – responsabilitate, iniţiativă,
20
perseverenţă, nevoie de succes.44
O altă teorie situaţională este cea formulată de Blanchard şi Hersey. Autorii consideră că
„vârsta” grupului de lucru este variabila care trebuie să determine stilul de conducere eficient.
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină.
Pe măsură ce grupul se maturizează, liderul poate să adopte un stil echilibrat (orientare egală
spre sarcină şi spre relaţii ). În grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat
spre relaţii, în timp ce pentru grupurile „îmbătrânite” cel mai potrivit este stilul laissezfaire
(sau stilul cu scor scăzut la ambele orientări) Deci, pe toată durata vieţii unui grup de muncă,
este indicat ca liderul să adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate respectiv de
termenii comunicare, persuasiune, participare şi delegare.
In anumite contexte, stilurile de conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema
managerială centrală nu este de a găsi un stil eficient, „universal”, ci de a adapta stilul la
condiţii.
Modelul conjunctural formulat de Fiedler pune în discuţie problema situaţiei de grup,
corelând-o cu unele caracteristici personale ale liderului. În acest context, în determinarea
stilului de conducere autorul a considerat că intervin variabile ca incertitudinea (situaţie
controlabilă/necontrolabilă), sarcina de lucru (clară/ambiguă), poziţia de putere a liderului
(slabă/intensă) şi stilul motivaţional al liderului. Ca valori ale acestei din urmă variabile s-au
adoptat motivarea pe relaţii şi motivarea pe sarcină, iar apartenenţa la una din cele două
categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai puţin dorit coleg de muncă
(«Least Preferred Co-worker Scale»).45
44 http://www.actrus.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI2.pdf45 A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor – texte de bază, Iaşi, Editura Polirom, 2001, p. 346
21
Capitolul III: Aplicaţie – Managementu resurselor umane si stiluri de conducere in interiorul unei
organizaţii „SC SECON SA”
Descrierea activitatii curente a societatii
Cercetarea de faţă s-a realizat la nivelul unei organizaţii din mediul SC SECON SA din jud
Valcea.
S.C. SECON S.A cu sediul în Rm.Vălcea, str.Uzinei nr.13, nr. de înregistrare la Registrul
Comerţului j58/252/1991, cod de identificare fiscală (CIF) RO1478381 s-a înfiinţat ca o
companie de stat in 1991 si s-a privatizat in 1996.
Compania S.C. SECON S.A. are ca principal obiectiv de activitate producerea de
beton, cod CAEN 2363.
Capitalul social de 99177 lei este reprezentat de 5662288 acţiuni cu o valoare
nominală de 0.14 lei/acţiune, toate fiind deţinute de personae fizice române, cu o cifră de
afaceri de aproximativ 2 940 000 lei şi cu un nr. de 34 angajaţi compania face parte din
categoria firmelor mici.
Domeniul principal de activitate al societaţii îl constituie producerea de beton cod CAEN
2363. Activitatea societăţii se desfăşoară într-o clădire de birouri situată în zona industrială a
oraşului langă combinatul chimic OLTCHIM.
Pentru îndeplinirea obiectului de activitate compania deţine doua staţii de betoane cu o
capacitate individuală de 66 mc/ora, o staţie de sortare de balastieră cu o capacitate de 55
22
mc/ora ,6 autobasculante ,5 automalaxoare de transport beton, 3 încărcătoare frontale, un
buldo-excavator, un buldozer şi alte utilaje necesare producerii betonului.
În data de 19.01.2010, societatea, pentru a-si diversifica domeniul de activitate, decide
achizitionarea unei mici intreprinderi cu domeniul principal de activitate “constructii civile si
industriale”
Politica comercială este centrată asupra clientului, cultura organizaţională a firmei urmărind
obiectivul de a răspunde fiecărui client prin souţii personalizate în scopul de a asigura
fidelitatea acestora.
Societatea dispune în prezent de un numar de 68 angajaţi. Politica de personal are în vedere
implementarea de măsuri de fidelizare a personalului sub formă de calificare în întreprindere,
prime, cadouri, promovări pentru evitarea schimbărilor frecvente de personal cu efecte
negative asupra productivităţii muncii.
Unitatea are urmatoarea structura organizatorica:
23
Departamentul resurselor umane a fost recent infiintat, in anul 2010, odata cu
achizitionarea unei mici intreprinderi de constructii, cand numarul angajatilor s-a marit
considerabil si AGA (adunarea generala a actionarilor) a hotarat infiinatrea unui departament
separat care sa se ocupe exclusiv de oameni si problemele lor.
La inceput a fost greu datorita lipsei personalului calificat care sa conduca acest
compartiment, unitatea fiind nevoita sa angajeze o persoana, desi cu studii in domeniu, cu o
mare lipsa de experienta.
La inceput s-a constatat fluctuatia mare de personal din cadrul departamentului
servicii, departament alcatuit din fostii angajati ai intreprinderii achizitionate, in decursul unui
an, intr-un compartiment aproximativ 30 angajati, au existat 15 demisii, 3 concedieri si 16
angajari noi, o fluctuatie mare care intra in contradictie cu noile politici de personal ale firmei.
Astfel s-a hotarat schimbarea politicii de salarizare, a motivarii, sanctiunii si a recompenselor.
24
Manager general
Director executiv
Departame
nt productie
Departame
nt mecanizar
e
Departament resurse umane
Director tehnic
Departame
nt aprovizionare
Departament servicii
Departament juridic
Departament
financiar/contabil
Departament
marketing/desfacere
Politica de salarizare a trecut de la una valabila pentru toate compartementele la una
personalizata pe fiecare in parte, astfel:
Departamentul Juridic are o politica salariala bazata pe un salariu fix, fara bonusuri
sau recompense materiale;
Departamentul Financiar/contabil si departamentul marketing/desfacere se pazeaza pe
legislatia privind salariul minim pe economie si compensarea-indexarea;
Departamentul Servicii
In cadrul cercetarii s-a dorit testarea următoarelor ipoteze:
Cu cât stilul de conducere din interiorul unei organizaţii este mai “lejer”, cu atât
angajaţii vor fi mai devotaţi muncii depuse, iar organizaţia va avea o productivitate mai
ridicată.
Cu cât angajaţii deţin o funcţie mai importantă cu atât şeful lor va colabora mai mult
cu ei.
Tipul de cercetare
Cercetarea a fost una de tip cantitativ, insă s-a realizat doar pe următoarele departamente:
mecanizare, resurse umane, productie, aprovizionare, marketing/desfacere, financiar/contabil
Instrumentul de cercetare folosit
Instrumentul de cercetare ales a fost chestionarul, inmânat personal celor chestionaţi
Chestionarul a cuprins 22 de intrebări, prin care am dorit să aflăm care este stilul de
conducere aplicat in interiorul fiecărui departament, dar din perspectiva angajaţilor. Pe de altă
parte, pentru a afla orientarea şefului de departament (spre sarcină sau spre relaţii), am utilizat
scala LPC.
Prima intrebare a fost una inchisă, care să permită respondenţilor să se familiarizeze cu tema,
dupa ce in prealabil, aceasta a fost specificată intr-un preambul. Urmează apoi o serie de
intrebări deschise care au ca scop evidenţierea persoanei care deţine autoritatea in cadrul
departamentului. Este vizat in special şeful de departament, intrucât se cer răspunsuri la
25
intrebări legate de personalitatea, atitudinea, comportamentul managerului. Se trece apoi la
studierea colectivului de muncă, pentru a testa variabila “vârsta grupului de muncă” şi in ce
măsură determină aceasta stilul de conducere. S-au folosit, de asemenea şi intrebări filtru, de
fidelizare şi intrebări de identificare plasate la sfârşitul chestionarului (anexa 2).
Concepte şi teorii utilizate
Teoria situaţională formulată de Blanchard şi Hersey- vârsta gupului de muncă trebuie
să fie variabila care să determine stilul de conducere, astfel incât, membrii unui grup imatur
vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină; pe măsură ce grupul se
maturizează, liderul poate să adopte un stil mai echilibrat; grupurile cu o maturitate medie se
orientează spre relaţii, iar pentru grupurile “imbătrânite” cel mai potrivit este stilul laissez-
faire.
Modelul conjunctural formulat de Fiedler care spune in felul următor: in determinarea
stilului de conducere intervin variabile ca incertitudinea, sarcina de lucru, poziţia de putere a
liderului şi stilul motivaţional al liderului. Ca valori ale acestei din urmă variabile s-au adoptat
motivarea pe relaţii şi motivarea pe sarcină, iar apartenenţa la una din cele două categorii s-a
stabilit prin aplicarea scalei LPC- Scala celui mai puţin dorit coleg de muncă.
Manageri= gestionează structuri ale organizaţiei şi, impicit, activităţi şi oameni
asociaţi acestora; impletesc activităţile de conducere cu cele de execuţie.
Lideri= fac parte din baza organizaţiei, rolul lor esenţial fiind cel de influenţare
umană, in cadrul grupurilor de activitate.
Clasificarea realizată de Rensis Likert conform căreia există cinci tipuri de stiluri de
conducere: autoritar-opresiv, autoritar-obiectiv, democrat-consultativ, democrat-participativ şi
pemisiv.
In afară de ipotezele enunţate la inceput, am dorit să aflu şi gradul de compatibilitate intre
viziunea pe care o au angajaţii şi seful lor asupra stilului de conducere aplicat in department.
De aceea, s-a folosit concomitent, chestionarul pentru angajaţi şi scala LPC pentru şefii de
departament.
Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind “mecanismul cognitiv şi social de luare a
deciziilor in cadrul unei organizaţii”, se pot contura următoarele dimensiuni: competenţa
profesională, organizatorică şi social umană.
In urma interpretării rezultatelor anchetei sociale, aş dori să fac următoarele precizări: pentru
departamentul Mecanizare, liderul, cu toate că este parte activă a departamentului, nu are
26
calităţile necesare pentru a-şi forma echipa de lucru, nu stie numele subalternilor sai desi are
doar 11 si conduce departamentul de aproape 4 ani, timp in care fluxul de angajati noi din
acest departamet a fost forte mic. El nu este capabil să intreţină o atmosferă colegială, 2 din 3
angajaţi afirmând că natura relaţiei pe care o au cu şeful lor este una strict profesională, chiar
tensionata, ei fiind mereu acuzati de furtul motorinei si al unor piese de schimb. De aceea,
liderul acestui departament este centrat necondiţionat pe om, preocupându-se in mare măsură
de binele sau şi nu de cel al angajaţilor sau organizatiei.
Fiind rugaţi să aprecieze masura in care şeful lor se preocupă de angajaţi, aceştia din urmă au
catalogat preocuparea şefului ca fiind spre propria persoană, organizaţie, apoi spre angajaţi.
Cu toate că interesul şefului faţă de angajaţi este oarecum scăzut, si ca nivelul de cultura din
acest departament este unul scazut tipul de relaţie dezvoltată cu angajaţii este una formală cu
accente informale. Respondentii au afirmat că şeful lor se poartă destul de raţional atunci când
vine vorba de o greşeală din partea lor. Rezultatele anchetei au relevat faptul că liderul acestui
department se implică foarte mult in producţie, şi, cu toate că ţine cont in 85% din cazuri de
părerile angajaţilor atunci când ia o decizie, el nu obişnuieşte să delege autoritatea.
Variabila dominantă a stilului adoptat in interiorul acestui departament este competenţa. Toţi
respondenţii au confirmat că şeful lor este parte activă a departamentului. Răspunsurile
angajaţilor ne-au confirmat bănuiala că, in cadrul departamentului Mecanizare, există doar
relaţii diadice conducător-angajat, intrucât liderului ii lipseşte disponibilitatea pentru
contactele umane.
In concluzie, stilul de conducere in cadrul departamentului mai sus amintit este stilul
autoritar-opresiv, stil care, conform studiilor duce la o productivitate ridicată, variabilă ce s-a
confirmat şi in cazul de faţă.
In ceea ce priveşte variabila “vârsta grupului de lucru” rezultatele cercetării au fost
următoarele: departamentul Mecanizare este format dintr-un grup matur, cu oameni ce se
cunosc destul de bine intre ei, care au stabilit relaţii informale şi operează intr-o atmosferă
caldă de lucru. Acest gen de colectiv este predispus unui stil orientat spre relaţii. ( cf. teoriei
lui Blanchard şi Hersey).
In urma aplicării scalei LPC, şeful acestui departament a obţinut un punctaj de 52, deci este
un lider orientat spre sarcină, după cum afirmă şi angajaţii săi.
27
Atât rezultatele scalei LPC, cât şi răspunsurile angajaţilor din cadrul departamentului
Mecanizare ne conduc către ideea că liderul este o persoană cu un stil de performanţă
autonom sau analitic, cu disponibilitate scăzută de a comunica şi de avea relaţii cu
subordonaţii, cu o preferinţă clară spre competiţie şi afirmare personală.
In cadrul departamentului Resurse Umane, balanţa inclină tot in direcţia stilului autoritar-
obiectiv, conform răspunsurilor chestionaţilor. Aplicând scala LPC pe şeful de departament,
acesta a obţinut un total de 53 de puncte, cu doar un punct mai mult faţă de situaţia
precedentă. Rezultă deci, că avem incă o dată de a face cu un şef care cere angajaţilor
stricteţe, competenţă, profesionalism, fără a se ocupa de satisfacţia personalului sau de
climatul organizaţional, fapt pentru care , in cadrul acestui departament au existat numeroase
nemulţumiri legate in primul rând de atmosfera de lucru, apoi de atribuţii şi responsabilităţi.
Colectivul ce formează acest departament este unul matur, ce lucrează intr-un mediu static
( de foarte puţine ori au avut loc schimbări majore in colectivul de lucru), ce favorizează
gradul lor de cunoaştere. Deci, şi in cadrul departamentului Resurse Umane s-a obţinut acelaşi
rezultat.
Cercetând situaţia in interiorul departamentului Productie, am decoperit că lucrurile stau
complet diferit. Aplicând scala LPC, şeful de departament a obţinut un punctaj de 106 puncte,
mergând in mod clar pe un stil de performanţă social, unde comunicarea şi intreţinerea unei
relaţii cu angajaţii reprezintă o preocupare importantă. Prin această preocupare, liderul
urmăreşte obţinerea unui feedback din partea angajaţilor pentru a le satisface nevoile şi a
vedea cum anume pot ei contribui la buna funcţionare a organizaţiei.
Chiar dacă toţi cei patru angajaţi ai acestui departament au afirmat că puterea de decizie o are
managerul general, rezultatele arată clar că angajaţii sunt consultaţi periodic in procesul de
luare a deciziilor. Atmosfera din cadrul departamentului pare a fi cu mult mai destinsă, fapt
pentru care toate persoanele chestionate cred că şeful lor au o părere foarte bună despre
angajaţi.
De asemenea, rezultatele anchetei arată că intre cele două părţi este vorba de o relaţie
colegială, catalogată drept formală, dar cu puternice accente informale. Deoarece liderul
acestui department este un element activ, el imbină uşor funcţia de conducere cu funcţia de
execuţie. Cea mai importantă variabilă pe care am vrut să o verificăm a fost variabila “relaţii
umane”. Astfel, pe o scară de la 1 la 4, cercetările au arătat că liderul se preocupă mai intâi de
28
angajaţi, apoi de organizaţie şi abia la urmă de propria persoană. De asemenea, cea mai
importantă calitate atribuită şefului, invocată cel mai des de angajaţi, a fost sociabilitatea.
In concluzie, din rezultatele obţinute, reiese că departamentul Productie a adoptat un stil de
conducere democrat-consultativ, stil ce se potriveşte intocmai direcţiei in care şeful de
departament acţionează şi anume orientarea spre relaţii. Intrucât in cazul acestui departament
avem de-a face cu un colectiv de muncă matur, putem afirma că cele trei axe pe care le-am
studiat se intrepătrund intr-un punct comun, şi anume relaţiile umane.
Angajaţii departamentului Aprovizionare, au afirmat, prin răspunsurile date că atmosfera in
cadrul departamentului in care activează nu este prea placută şi asta din cauza
incompatibilităţii dintre stilul de conducere aplicat de şef şi nevoile angajaţilor. Echipa,
formată din patru persoane, se declară ca fiind prietenoşi, amabili intre ei, au o atitudine
degajată şi sunt foarte uniţi intre ei. Insă, prin răspunsurile date, s-a constat că şeful lor este o
persoană iraţională, ce acţionează mai mult in interes personal şi căreia ii place să deţină
controlul. Toţi cei patru angajaţi au declarat că nu sunt consultaţi atunci când se ia o decizie,
tocmai pentru faptul că managerului ii place să deţină controlul. Fapt pentru care, inclinăm să
credem că şeful acestui departament aplică un stil de conducere autoritar opresiv, dar care nu
se potriveşte deloc cu orientarea spre care aderă angajaţii, ca urmare, aceştia din urmă nu ezită
să se plângă in primul rând de atmosfera de lucru ( trei din patru oameni afirmă că este una
tensionată ce-i impiedică să-şi desfăşoare cu plăcere activitatea), de programul de lucru şi nu
in ultimul rând de venit.
Departamentul Marketing/desfacere are o situaţie mai delicată in sensul că stilurile de
conducere par să se imbine. La o primă analiză pe baza chestionarului, reiese că şeful acestui
departament foloseşte organizaţia şi resursele ei pentru realizarea propriilor interese. Acesta
nu obişnuieşte să delege autoritatea, susţinând că este capabil, ca parte activă a
departamentului, să reprezinte organizaţia. Cu toate acestea, subordonaţii susţin că sunt
adesea consultaţi in procesul de luare a deciziilor, chiar dacă doar orientativ.
In ceea ce priveşte relaţia pe care o dezvoltă cu angajaţii săi aceştia susţin că au o
relaţie formală şi strict profesională, ceea ce inseamnă că şeful acestui departament nu este
orientat spre relaţiile umane fapt ce contrazice rezultatul obtinut prin aplicarea scalei LPC, la
care s-a obţinut un punctaj de 70.
29
Cea de-a treia variabilă “vârsta grupului de lucru”. Departamentul de Marketing/desfacere
este format din şase membrii, care, se cunosc destul de bine, sunt capabili să intreţină o
atmosferă de lucru caldă şi informală la locul de muncă, deci sunt un grup cu o maturitate
medie, care preferă stilul orientat spre relaţii.
In cazul acestui departament, ni se intrepătrund doar două axe, rezultatele scalei LPC
şi concepţia angajaţilor, dedusă prin aplicarea chestionarului. In ceea ce priveşte stilul de
conducere dominant in interiorul acestui departament, putem spune că este un mix intre stilul
autoritar-opresiv şi stilul autoriat-obiectiv, insă cele două variabile, “competenţa” şi
“supunerea” nu se suprapun direcţiei in care merge grupul de lucru. Cea mai probabilă
explicaţie este lipsa de comunicare internă din departament, mai ales intre şeful de
departament şi angajaţi.
In departamentul Financiar/contabil, ca si in Mecanizare, liderul, nu are calităţile
necesare pentru a-şi forma echipa de lucru. El nu este capabil să intreţină o atmosferă
colegială, 2 din 3 angajaţi afirmând că natura relaţiei pe care o au cu şeful lor este una strict
tensionata, ei fiind mereu certati si chiar jicniti. De aceea, liderul acestui departament este
centrat necondiţionat pe om, preocupându-se in mare măsură de binele organizatiei si pe cel al
angajatilor.
Cu toate că interesul şefului faţă de angajaţi este oarecum scăzut tipul de relaţie dezvoltată cu
angajaţii este una formala, cu accente informale cand vine vorba de greseli. Rezultatele
anchetei au relevat faptul că liderul acestui department se implică foarte mult, şi, cu toate că
ţine cont in 85% din cazuri de părerile angajaţilor atunci când ia o decizie, el nu obişnuieşte să
delege autoritatea.
Variabila dominantă a stilului adoptat in interiorul acestui departament este competenţa. Toţi
respondenţii au confirmat că şeful lor este parte activă a departamentului.
In concluzie, stilul de conducere in cadrul departamentului Financiar/contabil este stilul
autoritar-opresiv, stil care, conform studiilor duce la o productivitate ridicată, variabilă ce s-a
confirmat şi in cazul de faţă.
In ceea ce priveşte variabila “vârsta grupului de lucru” rezultatele cercetării au fost
următoarele: departamentul pus in discutie este format dintr-un grup matur, cu oameni ce se
cunosc destul de bine intre ei, care au stabilit relaţii informale şi operează intr-o atmosferă
30
caldă de lucru. .In urma aplicării scalei LPC, şeful acestui departament a obţinut un punctaj de
55, deci este un lider orientat spre sarcină, după cum afirmă şi angajaţii săi.
31