Culture de l’exportation

L’Évolution de la structure de l’entreprise internationale 9

Évolution de l’entreprise à l’international ...................................................................................................................................... 5Point de vue d’un Exportateur africain .................................................................................................................................................6

Sommaire

Les bases de la dynamique d’internationalisation ........................................................................................................................ 8 A Évolution des logiques d’approche du développement international ..................................................................... 9 La diversité des paramètres du « modèle d’entreprise international » ...................................................................12 B Modèle d’entreprise international : les « paramètres génériques » ........................................................................13

I Les bases de la dynamique d’internationalisation 7

II Le degré d’ouverture internationale des secteurs 19

Le degré d’ouverture internationale des secteurs ......................................................................................................................20 A Les secteurs dominés par les forces de « globalisation » ..........................................................................................21 Facteurs explicatifs externes ...........................................................................................................................................22 B Les secteurs dominés par les forces de « localisation » ............................................................................................ 23

III Stratégie et structuration internationales de l’entreprise 25

Stratégie et structuration internationales de l’entreprise .........................................................................................................26Démarche de développement international ............................................................................................................................... 27 A Les étapes « amont » de la prise de décision .............................................................................................................. 28 B Définition des grandes orientations de la stratégie et de l’organisation à l’international ................................ 30 C La mise en oeuvre ............................................................................................................................................................. 31

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Évolution de l’entreprise à l’international

Le développement international de l’entreprise, dans un environnement dont les mutations s’accélèrent, prend en compte un éventail élargi d’incitations, de contraintes, et d’opportunités

L’internationalisation se traduit par l’adoption de schémas et de structuration plus variés que ceux qui sous-tendaient jadis plus orientées vers l’import-export

Les entreprises n’abordent pas de manière identique les défis de l’internationalisation. Elles cherchent à :

définir ou à redéfinir leurs orientations internationales à travers les questions suivantes : Pourquoi ? Où ? Quand ? Comment ? Qui ?

décliner leurs orientations en terme de mise en œuvre

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Point de vue d’un Exportateur africain

Ce chapitre constitue le développement ultime d’une entreprise de taille importante, de structure complexe et déjà fortement internationalisée.

C’est le passage de la multinationalisation à l’internationalisation.

Actuellement, très peu d’entreprises de l’espace UEMOA possèdent une structure et une internationalisation, nécessitant les réflexions évoquées dans ce chapitre passionnant.

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Les bases de la dynamique d’internationalisation I

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Les bases de la dynamique d’internationalisationIL’ouverture internationale de l’entreprise s’est, pendant longtemps, trouvée principalement associée au développement de ses ventes internationales et au marketing international sans que d’autres aspects clés (achats internationaux, production, gestion des ressources humaines locales, financement et paiement, chaîne d’approvisionnement) ne soient pris en compte et mis en relation.

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Évolution des logiques d’approche du développement internationalI ARecherche d’avantage spécifiques : valoriser ses « atouts » hors frontières (effet « push »)

Re cherche d’avantages de localisation : être attiré par de nouvelles opportunités (effet « Pull »)

Recherche d’avantages d’internationalisation : tirer parti d’une présence géographique élargie (« intégration »)

Exploiter plus largement ses capacités à écouler ses excédents de production

Suivre ses clients et trouver des fournisseurs de substitution

Valoriser sa maîtrise de processus de production plus avancés que ses concurrents

Tirer parti de son savoir faire et de son image de marque

Enrichir sa capacité de R&D et d’innovation au contact de la concurrence étrangère.

Faire reconnaitre, diffuser, son « concept », tester son potentiel

Tirer parti de l’abaissement des barrières institutionnelles à l’entrée (tarifaires/non tarifaires)

Prendre pied sur des marchés prometteurs/en forte croissance

Se positionner sur les marchés de référence fortement concurrentiels

Accéder à des pays à faibles coûts de main-d’œuvre

Anticiper les mouvements de la concurrence

Mettre à profit les opportunités que présente certaines zones cibles

Élargir son champ de vision de la demande, de l’offre et de leurs facteurs d’évolution

Améliorer le positionnement et la coordination de ses fonctions (RH, Finance…)

Optimiser sa chaîne d’approvisionnement et de production (« supply chain ») à un niveau géographique élargi

Limiter son exposition fiscale

Diversifier et limiter son exposition aux risques pays

Coordonner et optimiser son organisation géographique et fonctionnelle

Indispensable aux trois phases Déterminant à la phase 2 Indispensable à la phase 3 Caractéristiques de la phase 3

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Évolution des logiques d’approche du développement internationalI AUne telle approche multifonctionnelle renvoie aux fondement de la dynamique internationalisation de l’entreprise, c’est-à-dire aux incitations (le pourquoi ?) qui la poussent à dépasser le cadre de son « espace de référence » d’origine, en fonction de ce qu’elle recherche en se déployant ainsi au-delà de cet espace, de manière à déterminer la démarche de développement international la plus appropriée à ses objectifs qu’elle devrait, en conséquence, adopter.

Les incitations à l’international, peuvent s’inscrire dans le cadre de la « théorie éclectique » proposée par J.H Dunning qui distingue trois groupes de motivations de différentes natures, découlant des avantages suivants (spécifiques, de localisation, et d’internalisation).

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I A L’« horizontalisation » et la « verticalisation », sont deux qualificatifs du développement hors frontières :

un développement « horizontal » est, en effet, plus directement associé à la conquête des marchés étrangers, tout d’abord en soutien d’une logique d’implantation commerciale, relayée, ensuite, si les ventes locales se développent suffisamment, par une logique de production et/ou d’approvisionnement local, pouvant comporter une R&D d’adaptation.

un développement « vertical », en revanche, correspond à une volonté d’optimiser le déploiement géographique de la chaîne de valeur de l’entreprise, de manière à lui faire bénéficier, dans les meilleures conditions de l’accès aux facteurs de production qui lui sont nécessaires et/ou de structurer plus efficacement les étapes de son processus d’approvisionnement et de production ; le développement de ses ventes dans l’environnement géographique de chacune de ses implantations n’étant pas, alors systématique.

une combinaison des ces deux types de développement est bien évidemment envisageable.

Évolution des logiques d’approche du développement international

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I La diversité des paramètres du « modèle d’entreprise internationale »A Chaque entreprise a ses caractéristiques propres, son histoire, ses valeurs qui ont contribué à déterminer

les étapes d’une progression plus ou moins rapide et plus et plus ou moins avancée.

Ce modèle est déterminé par une grande diversité de paramètres (génériques et internationaux).

D’emblée, le secteur dans lequel opère l’entreprise et l’évolution de son « espace de référence géo-sectoriel » la taille relative de celle-ci dans son secteur, la multiplication des opportunités géographiques qui s’offrent à elle, comme les mutations de la concurrence à laquelle elle doit faire face prédéterminent l’éventail des choix stratégiques et structurels entre lesquels il lui faudra arbitrer ainsi que la dynamique d’ouverture qui va l’animer.

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I Modèle d’entreprise internationale : les « paramètres génériques »BIls conditionnent les orientations d’ensemble de la stratégie de chaque organisation, tout en laissant entrevoir de façon claire les orientations envisageables de son développement international, qu’elle en soit encore à l’amorce ou qu’elle l’ait déjà résolument engagé

La nature des activités, induit un certain nombre de contraintes variant d’un secteur à l’autre :

Son caractère plus ou moins « capitalistique » est déterminé par le montant des investissements à consentir, lui même dépendant des structures de production nécessaires.

L’impact plus ou moins marqué des effets volume détermine, pour chaque secteur considéré, le niveau d’amortissement des investissements (de production, de dépenses de recherche et développement, et de marketing) à consentir.

Le caractère plus ou moins standard des produits ou prestations offertes.

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I B La taille, détermine :

Le niveau de ressources dont chacune peut disposer pour y déployer ses structures, son réseau de relations, mais, aussi, pour déterminer l’ampleur de sa gamme de produits et/ou services, le niveau de ses efforts de recherche au développement, sa capacités à intégrer et à contrôler les différentes phases de son processus de production ;

L’intérêt (ou la crainte) qu’elle pourra susciter dans ses pays cibles lorsqu’elle envisagera de s’y implanter, en fonction notamment des bénéfices (création d’emploi, transfert de technologie…) qu’elle pourra y apporter ; ce qui influencera, en sens inverse la qualité de l’accueil qui lui sera réservé et le niveau des aides locales dont elle pourra bénéficier ;

L’ampleur des avantages qu’elle sera en mesure de retirer de son déploiement international, avec un visibilité accrue sur les opportunités de son secteur ; la diminution de son exposition globale aux risques grâce à une présence géographique plus diversifiée , lui permettant de mieux construire une image de marque plus « globale » facilitant de nouveau déploiements « horizontaux » comme « verticaux » hors frontières.

Modèle d’entreprise internationale : les « paramètres génériques »

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I B Le système de gouvernance, détermine les processus de prise de décision et la réactivité dont elle est en

mesure de faire preuve face à des évolutions rapides de l’environnement géographique et sectoriel qu’elle vise hors frontières.

L’orientation économique « profit » ou non « profit » de chaque organisation considérée et, en conséquence, par son statut, privé ou public, associatif ou capitaliste, qui vont fortement influencer, l’une et l’autre, dans une perspective d’ouverture internationale, la nature de ces objectifs, les modalités de leur détermination et partant, sa dynamique d’internationalisation, son système de prise de décision ainsi que les structures qu’elle sera susceptible d’adopter ;

Les soutiens ou les références que ses différentes parties prenantes internes et externes (en particulier, les investissements), vont exprimer face aux orientations envisagées auprès des dirigeants et qui affecteront, en conséquence, les orientations stratégiques et structurelles de l’organisation ;

La capacité à se faire accepter dans les pays ou zones cibles par où elle a l’intention de se développer, en fonction des caractéristiques politiques et règlementaires, économiques et sociales, comme parfois des caractéristiques idéologiques , voire religieuses qui y dominent.

Modèle d’entreprise internationale : les « paramètres génériques »

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I Modèle d’entreprise internationale : les « paramètres génériques »

Ils sont liés au développement hors frontière déjà engagé, influencent aussi directement, le démarrage ou la poursuite de l’ouverture et de la structuration internationales de l’organisation.

L’ampleur de l’ouverture géographique, c’est celle qui caractérise en quelque sorte l’ « espace de référence international » de chaque organisation considérée permettant de distinguer différents cercles géographique de développement.

Internationalisation de proximité

Elle se concentre sur une zone en continuité territoriale, facilement accessible et comporte des similitudes avec la zone d’origine en matière d’environnement d’affaires. Il est possible a priori, de s’y étendre sans grandes difficultés dans le cadre de l’Union Européenne, par exemple, en élargissant l’éventail et en accroissant le nombre de ses clients, d’une part, celui de ses fournisseurs, d’autre part . À cette proximité géographique peut s’assimiler une proximité culturelle et linguistique ressortant de liens politiques, et économiques préexistants, facilitant considérablement la communication et les transactions commerciales et les investissements dans le cadre de réseaux qui ont perduré, comme le démontre la forte présence des entreprises espagnoles en Amérique latine.

Le développement sub-continental

C’est le cas en Europe de l’ouest, en Asie du sud-Est ou continental (en Afrique ou en Amérique latine). Il se traduit par une présence multidomestique dans tout un ensemble de pays se situant dans un cadre territorial plus large, dépassant les limites de la proximité , et tendant souvent, avec le temps, à s’intégrer de plus en plus ; ce qui peut couramment s’observer dans ces différentes zones, pour de multiples activités de services (distribution spécialisée ou réseaux bancaires, par exemple).

L’expansion multi-continental, voire globale

Elle a longtemps été contrariée par la coexistence de blocs politiques antagoniques mais est devenue progressivement plus envisageable depuis la chute du mur de Berlin . En témoigne la présence désormais mondiale des firmes de biens de consommation (Coca Cola ou McDonald, Zara, H&M ou Gap), de service (grands cabinets conseil, hôtellerie, leaders de l’internet), de produits industriels, cimentiers, équipements, opérateurs majeurs de la construction et des infrastructure, entreprises automobiles, et producteurs de biens « durables », produits blancs, électroménager, électronique grand public, constituant, dans certains secteurs, de véritables oligopoles mondiaux.

B

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Les modes de présence et de structuration privilégiés, donne une idée plus précise de la réalité de l’internationalisation de l’organisation et de son engagement à l’international :

Modes de présence peu « impliquant » : correspond à la phase 1 de l’ouverture internationale de l’organisation : l’internationalisation initiale. Ce qui peut être considéré, soit comme la première étape d’un processus à long terme destiné à se poursuivre et à se développer soit comme une approche à plus court terme procédant davantage de la saisie d’opportunité.

Création de filiale et/ou de succursales : correspond à la phase 2 : développement local puis multi-local , pour autant qu’elle s’inscrive plus clairement dans la durée et s’associe à une démarche d’investissement, à la constitution d’équipes locales et traduise une volonté de construire une image propre dans la zone cible.

Coordination des différentes implantations et leurs relations avec le siège, harmonisation de ses procédures et optimisation géographique de sa chaîne de valeur : question de l’organisation et de son adaptation dans le but de faire progresser la coordination et l’intégration de la structure (phase 3 : multinationalisation.

I Modèle d’entreprise internationale : les « paramètres génériques »B

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Le degré d’ouverture internationale des secteurs II

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Le degré d’ouverture internationale des secteursIIDans une perspective d’intégration rapide d’un espace socio-économique mondial de plus en plus décloisonné (réduction des obstacles à l’échange international et à l’investissement étranger), les secteurs d’activité ne s’inscrivent pas tous dans une dynamique d’internationalisation identique

Activités à dominante mixte

FORCES / FACTEURS DE GLOBALISATION,

DE DIFFUSION ET D’INTEGRATION

Activités à dominante globale

FORCES / FACTEURS DE LOCALISATION DE GEO-CENTRAGE

Activités à dominante locale

• Internationalisation de la clientèle• Importance des coûts de développement de R&D• Potentiel d’économies d’échelle, d’économies de gamme• Potentiel d’optimisation de la logistique et de la chaîne d’approvisionnement• Capacité de transférer la technologie (techniques, formation, procédures)• Importance des NTIC dans le modèle économique

• Spécificité quantitatives (niveau de vie) / qualitatives (attentes, culture) de la demande• Restrictions (économiques, réglementaires) d’accès au marché• Retard de maturité du marché, des infrastructures

+

-

- +

• Besoin de nouveau profils professionnels et culturels• Redéploiement géographique des unités de commercialisation, de production de R&D• Développement de nouvelles pratiques de management

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Certains secteurs sont dors et déjà assujettis à une dominance des forces de « globalisation » conduisant les organisations qui y opèrent à accélérer leur processus d’ouverture internationale. On distingue:

Les facteurs explicatifs « externes », l’importance des « forces de globalisation » sont expliqués, soit en amont, soit en aval des filières industrielles

Les facteurs explicatifs « internes », ils sont liés à la nature même des secteurs d’activités.

Les secteurs dominés par les forces de « globalisation »II A

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Facteurs explicatifs externesII AInternationalisation de la clientèle

Particulièrement dans les secteurs B to B, elle constitue une raison importante de la rapide internationalisation de certains fournisseurs, dans les services aux entreprises (informatique, publicité, services financiers) comme dans l’industrie (en particulier, l’automobile, où les « équipementiers », les « OEM », original equipement manufacturers, comme Faurecia doivent accompagner leurs clients « ensembliers » comme PSA, pour leur fournir localement, « juste-à-temps » sur la chaîne de montage, les composants ou les sous-ensembles requis).

Déplacement géographique de la demande

Particulièrement sensible dans les secteurs B to C (grande distribution, en particulier), comme, d’ailleurs, dans les secteurs B to B (grands projets d’infrastructure : centrales électriques, ports, aéroports, réseaux télécom). Le développement d’économies à croissance rapide (précédemment en situation d’autarcie et désormais « en transition ») explique également la multiplication des délocalisations destinées à servir ces nouveaux marchés « au plus près ».

Transferts de technologie

Une raison majeure d’internationalisation, dans la mesure où les pays clients exigent de plus en plus souvent, lors d’achats de biens, de services ou d’équipements à fort contenu technologique, qu’une partie significative de la production soit effectuée sur leur territoire. Désormais, c’est même la fonction R&D qui est susceptible d’être installée dans les régions cibles.

Rapprochement des fournisseurs

Cela justifie une délocalisation d’activités, en particulier dans la production, lorsque l’accès aux intrants constitue une contrainte forte, pouvant avoir une importance déterminante sur la rentabilité de l’organisation.

Coût du transport Le travail des matières premières pondéreuses constitue une incitation forte à déplacer des unités de production pour augmenter au maximum la valeur ajoutée par une première transformation et réduire ainsi son incidence sur les coûts globaux de fabrication

Effets volume Ils peuvent y être considérables, compte tenu des coûts d’amortissement des structures de production particulièrement capitalistiques ; la compétitivité des acteurs de certains secteurs est indissociable de la commercialisation à très grande échelle. Ils conduisent aussi à une forte concentration de secteurs dont certains, comme les composants électroniques, sont caractérisés par l’existence d’oligopoles, sinon de monopoles, mondiaux.

Contraintes d’amortissement

La Recherche et Développement ne peut s’envisager que si les nouveaux produits représentent des chiffres d’affaires suffisamment importants (comme l’illustre, dans le secteur pharmaceutique, la quête insistance aux blockbusters, ces produits phares de traitement des grandes pathologies dont le chiffre d’affaire mondial doit dépasser le demi-milliard voire le milliard de dollars ou d’euros pour en assurer la rentabilité).

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Les facteurs explicatifs « externes », Facteurs politico-réglementaires: l’incidence

de ce groupe de facteurs est toujours perceptible dans nombre de secteurs (armement, nucléaire...).

Facteurs culturels: ils restent importants, mais n’empêchent pas la persistance de différences de préférences, particulièrement sensibles encore dans l’agroalimentaire, certains types de spectacles, les services à la personne.

Différences de niveau de vie: elles peuvent, affecter le développement de secteurs de zones en retard de développement dont une part appréciable des populations (la « base de la pyramide », bottom of the pyramid (BOP)) vit encore au-dessous du seuil de pauvreté.

Les facteurs explicatifs « internes » Les investissements hors frontières, sont

souvent vécues comme une amputation sociale, en dépit de leur justification économique, au nom de la compétitivité de l’entreprise ;

Les secteurs dominés par les forces de « localisation »II B Certaines délocalisations sont perçues,

en particulier par les salariés et les sous-traitants comme une perte de substance, au-delà même de leurs effets immédiats sur l’empliu (coûts plus faibles, des nouvelles unités de production), comme une menace à terme (transferts de technologie, montée en puissance de concurrents locaux).

La défense du modèle sociale, génère souvent de la part des syndicats mais aussi du management, des propositions alternatives , visant à contrebalancer les faibles coûts de main-d’œuvre que procurerait la délocalisation par des gains de productivité dans le pays d’origine. Certains mettent en avant la nécessité d’y maintenir une part incompressible de la production qui permet de conserver le savoir-faire nécessaire et la capacité d’innovation propre à imposer et améliorer les standards de qualité comme l’efficacité de l’ensemble des implantations.

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Les secteurs les plus touchés: sont les secteurs les plus capitalistiques, les plus concentrés, ceux pour lesquels l’innovation représente une part importante du chiffre d’affaires (les grandes entreprises cotées, des PME « nées globales » born gobal), ou encore des entreprises familiales) ;

Les secteurs les moins touchés: sont les secteurs qui opèrent encore dans des activités protégés et/ou « sensibles » ; ou encore les secteurs qui dispensent des services de proximité ou des prestations fortement « culture bound », profondément enracinées dans les systèmes de valeur nationaux ou régionaux et qui nécessite une relation étroite avec le terrain ;

L’industrie aux services: entre les deux, de très nombreux secteurs du B to B au B to C évoluent à des rythmes variables vers la globalisation. Elles évoluent avec le temps, à la recherche d’une « glocalisation » qui

Les secteurs dominés par les forces de « localisation »II Bn’a de sens que si elle s’ajuste au cas par cas, à ces deux dimensions, en tenant compte, simultanément, des contraintes conjoncturelles et structurelles.

La bonne compréhension de ce degré de « globalisation » ou de « localisation » permet :

de chercher à identifier les profils de collaborateurs dont elle a ou aura besoin pour évoluer ou pour accompagner son évolution, tant sur le plan technique que managérial ;

de déterminer les étapes à planifier pour créer ou adapter ses implantations géographiques et pour définir le rôle respectif (commercialisation, production, R&D) qu’elles auront à jouer ;

de développer les nouvelles pratiques managériales lui permettant de relever ces différents défis, au siège comme dans les implantations.

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Stratégie et structuration internationales de l’entreprise III

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Stratégie et structuration internationales de l’entrepriseIIILa définition ou redéfinition des orientations stratégiques et leur mise en œuvre doit tout à la fois s’inscrire dans la stratégie d’ensemble de chaque entreprise (petite, ou grande) et prendre en compte la dynamique sectorielle dans son « espace de référence » et mesurer les avantages et handicaps qu’elle possède dans un tel contexte.

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Démarche de développement internationalIIIconcept et stratégie

d’ensemble

formulation d’objectifs de

développement international

analyse externe secteurs/activités

analyse interne diagnostic international

mix marketing et fonctions associées

Projets prioritaires (implantations ,lancement de produits)

Ajustements culturels, organisationnels et coordination multifonctions

Approche marketing stratégique élargie aux autres fonctions

Mise en œuvre marketing et multifonctionnelle

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Les fondements de l’orientation stratégique et organisationnelle, se révèlent multiformes :

l’ancrage régional de l’organisation (nature des activités) peut jouer un rôle essentiel dans la détermination de sa stratégie et influencer sa plus ou moins grande propension à s’internationaliser.

L’histoire de l’entreprise (principales étape de son développement domestique et international, l’empreinte de ses fondateurs etc…) traduit un certain nombre de valeurs partagées, stimule les ambitions et révèle ses inhibitions et ses réticences.

Ces orientations contribuent largement à expliquer l’attitude de l’organisation vis-à-vis de l’ouverture internationale, qu’elle soit réactive, ou proactive.

L’analyse des mutations de l’environnement sectoriel, elle doit s’attacher successivement :

à l’identification des lignes de forces de son activité, de son secteur, de son industrie, dans son espace de référence actuel ou prévu

en remettant en permanence en question sa position dans l’arène concurrentielle, en surveillant l’arrivée de nouveaux entrants.

pour identifier, enfin, les facteurs clés de succès et les possibles stratégies gagnantes, qui se dégagent des étapes précédentes de l’analyse et qui vont permettre à l’organisation de définir ou de redéfinir sa stratégie et de s’interroger sur sa mise en œuvre dans l’espace d’expansion visé, en tenant compte de ses atouts et de ses handicaps.

Les étapes « amont » de la prise de décisionIII A

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Le diagnostic international de l’entreprise, permet de mesurer plus précisément, sur la base de l’identification des facteurs clés de succès, au niveau de l’entreprise considérée, son degré de maîtrise de ceux-ci et, partant, sa capacité à relever les défis sectoriels.

Évaluer les atouts: ceux qu’elle doit valoriser, comme les lacunes qu’elle doit combler

Apprécier l’équilibre de son portefeuille d’activités, comme de son portefeuille d’implantations, de manière à identifier comment l’améliorer et déterminer les ajustement indispensables

Remettre le modèle économique en question: c’est ce pencher sur (une part importante des caractéristiques, la nature de ses métiers, la structure de sa clientèle, ses relations avec ses fournisseurs, ses finalités et sa gouvernance).

Les étapes « amont » de la prise de décisionIII A

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Les décisions touchants au choix des activités à internationaliser (quoi ?), doivent apporter des réponses au déploiement des activités et des fonctions de l’organisation considérée dans l’espace de référence/d’expansion retenu, en décidant :

En premier lieu, dans une perspective de verticalisation, les savoir-faire à maîtriser, si elle va chercher des composants, de la main d’œuvre, ou encore dans une perspective d’horizontalisation, en identifiant les clients à conquérir, tout en déterminant, dans l’un et/ou dans l’autre cas, quelles fonctions devront être implantées ;

en second lieu, dans une perspective d’horizontalisation, la nature des prestations à déployer et le type de clientèle à prospecter, comme dans une perspective de verticalisation, les intrants à aller chercher et /ou les fournisseurs et partenaires sur lesquels s’appuyer.

Les décisions touchant l’échéancier et la localisation (où et quand ?), portent sur les délais comme sur le séquencement des avancées (ou des retraits) à programmer :

En fixant des calendriers, rapide ou progressif, selon la nature des obstacles qui seront à franchir ou des ressources à mobiliser

En déterminant un programme de localisation réaliste, offrant les meilleures perspectives à l’organisation, au vu des priorités qu’elle a à satisfaire et des opportunités qui se trouvent à sa portées, en arbitrant entre différentes possibilités d’implantation qui lui sont accessibles.

Le choix des modes d’entrée et d’organisation (qui et comment ?), s’accorde aussi aux éléments clés découlant de la réflexion menée en amont. Et porte notamment sur :

le mode de présence retenu ; la composition des équipes, expatriés et/

ou locaux.

III Définition des grandes orientations de la stratégie et de l’organisation à l’internationalB

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La mise en œuvreIII CC’est la dernière étape du processus de décision, la plus complexe et, souvent la plus négligée.

L’approche multifonctionnelle, s’impose à l’entreprise comme manière incontournable, en sollicitant :

Phase 1: une ou plusieurs des fonctions de base (marketing/vente, achats…) vont « tirer » l’internationalisation de l’entreprise, selon les priorités qu’elle se sera assignée hors frontières ;

Phase 2: si les différentes activités se développent dans le ou les pays cibles approchés, les fonctions support qui apporteront les compétences spécifiques (logistiques, financières, juridiques) nécessaires pour accompagner les implantations, au niveau de décentralisation le plus approprié, devront alors être associées ;

Phase 3: si l’organisation aborde cette phase (multinationalisation), il sera nécessaire de recourir à des fonctions de structure dédiées à une organisation devenue progressivement intégrée, permettant une coordination plus poussée de ses activités et de ses implantations, une harmonisation de ses procédures, etc.

Les bases d’une structuration évolutive, comptent sur plusieurs dimensions

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Situations clés

modules approches fonctionnelles / transversale

Phase 1 internationalisation initiale

Phase 2 développement local Phase 3 multinationalisation

Fonction finance Prise en compte des risques (change, crédit….)Financements commerciaux

Recherche des financements locaux consolidation des comptes Accélération des transferts

Intégration gestion du risqueCash management coordination de la collecte des capitaux

Fonction marketing Ajustement produit / marchéRecherche d’intermédiairesPositionnement produit

Étude de marché local Adaptation du Mix marketingRecherche de partenariats locaux

Coordination communicationÉtude de produits/services globaux…

Fonctions ressources humaines Formation administrative des ventesRecrutement développeurs de marché…

Recrutement, formation des personnels locauxPréparation à l’expatriation

Constitution viviers internationaux Transferts d’expérience Projets d’entreprise

Fonctions juridique Contrats internationaux (ventes, distribution, licence)Protection propriété individuelle

Choix de statuts locaux ,contrats contrats locauxAjustement à la fiscalité locale

Optimisation fiscaleProtection du capitalCommunication actionnaires

Approches stratégique Veille d’opportunité (achat, vente)Coordination internationale et domestique

Étude secteur localDiagnostic d’internationalisationAjustement organisation siège/filiales

Amélioration chaîne de valeurCoordination développement multifonctions Coordinations centres de décision

III La mise en œuvreC

Regroupement fréquents entre phase 1 et phase 2, ou entre phase 2 et phase 3

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III La mise en œuvreC C’est pour aboutir à la constitution de telles

structures, plus complexes que devra aussi avoir été prise en compte, progressivement, dans l’organisation, la diversité culturelle, tant au sein des équipes qu’en termes de relation avec les clients, les fournisseurs, les actionnaires.

C’est aussi avec l’ensemble des parties prenantes locales et étrangères avec lesquelles elle sera mise en rapport, qu’aura été définie, au fil des phases successives de la croissance internationale, l’organisation évolutive et flexible nécessaire au soutien de sa dynamique propre.