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CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
1. La cultura
La expresión "cultura es relativamente reciente.
ció ¡'ur primera vez en la literatura anglosajona de la década de 1960 como
sinórnmo de "clima". Si bien el término "cultura corporativa" fue acuñaclu
en b década de 1970, la expresión se hizo popular renén en el año 1982 con
b obra ,!e Deal y Kennedy que lleva el mismo nombre, v con la publICaci<ín
dd libro En busca de la excelencia de Peters y Warerman. A partir de allí,
la cultura organizativa o corporativa ha pasado a ocupar un tan central
como la c·srructura, la estrategia y el control.
lfofotede (1999: 293-294) considera que si la cultura en es "la
mental colectiva que distingue a los miembros de un grupu o
de los de otro ( ... ) la cultura organizativa definirse comu ta mental colectiva que distingue a los miembros de una orga
nizac1,·in de los de otra".
Pc:de una visión representada de la cultura, ( 1996: 118) afirma
que "la:; <>rganizaciones son esencialmente estructuras de realidades sociales
que descmsan en las mentes de sus miembros que las concretan en series Lle
y relaciones".
Por su parte, Schein (1988) plantea que el término "cultura" refiere al
ni\'el más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los
(externos e internos). esas
serán
influencia durante un tiempo suficiente·!
de la conciencü1 y se darán por supuestas. dando origen a
las visiones Si bien no existe una definición unívuca de "cultura , se
1) 1--Iolística todo es más que la suma de las
2) Históricamente determinada la historia de la
3) Asociada a la (a de conceptos como símbcL1',
4) Constrmda socialmente grupo de personas la crea. transmite y
5) Es blanda (en oposición a las características duras de la
6) Es estable, difícil de cambiar (aunque diferentes autores tienen ,)rí·
niones diversas sobre este
El fenómeno de la cultura fue estuchado por chven;e1< ,~¡;.
como la psicología, la y la y fue anali:c1Jo
desde diferentes enfoques teóricos. como la teoría de los sistemas, la tc,1rÍJ
psicoanalítica, la teoría socio-dinámica y la teoría del Se pueden distinguir dos enfoques en los estudios de cultura organ 1::,m<1
(Smircich, 1983). Uno de ellos es analítico v conduce a una
por el cambio. Este punto de vista entre directivos y consulr;ircs
de dirección, quienes generalmente consideran que la cultura es algo qtE' la organización tiene. El otro enfoque enfatiza el simbolismu de las
ciones (Pondy et 1983), es smtético y se preocupa por la
considera a la cultura corno que la organización cs.
PSICOLUGfil Y
l l Los niveles ·de la cultura
Schein (1988) define tres niveles de la cultura
• Nivel 1: Producciones. Las y creacioncs constituyen el de este el copac10
artísncas. la conducta manifiesta.
· Nivel 2: Valores. Cuando un grupo se enfrenta a un nuevo alguno de sus miembros el
solución de acuerdo a i>us convicciones. Esta pnmern soluc16n propuesta
la de valor. sólo porque: aún nu cxísrc acuerdo sobre la naturaleza de la realidad y subre e! modo de tratarla.
Sin en ese primer momento grupo no sentir b misnu
convicción. Para que la solución sea admitida colectivamente cuino
válida debe prosperar, seguir la realidad.
a de un proceso de transformación cognoscitiva. los valores se transformarán en creencias y en presunciones.
·Nivel 3: Presunciones b6s1cas.' Cuando la solucic'ín pro·
p1;c'ta para el problema resulta cúcaz lo que al prmc1p10
Ít1e sólo un presentimiento se convierte en una realidad y el grupo tcnm·
na que ese es el estado natural ele las cosas o que la naturaleza .ict\i2 ele ese n10do.
presunciones básicas condicionarán nuestras perccpc10ne:, e ínter·
prl't1iciones de las situaciones. Los supuestos de las teorfas X e Y 1 l)ó,") son un de esa relación entre presunciones e interpretaciones.
~h:u1rcis qt1<e la teoría X que la gente es perezosa por se la ucnc q11c motivar con incentivos externos y es de e¡ercer autocuntrul.
h Y sostiene que la gente por lo motivarse
a través del
r'n,':::.ur,c111rh:"S b;:'i-:;{(;:{5·- se difcn::nC"bn de Jn;,; oricnr<Kiones de valor cl11111ncmte::. (K!uckhohn
y Stfl 1'3d~e1.~l1 1961). Estas últimas refieren a b "Ol11ci6n preferida entre varias ctlrern::1tivas
t,xL1;; ;-1ltern;itiv8" :_:.igut"n siendo vic:iJ-...1cs y1 por lo tanto, los miembro.-; pueden
t:1nro de_ <Kik:-rdo absolución preferida cornn reniend(J en cuenta el resto de alterna ti" básicas, en cambio, a ser algo tan dlÍmiri,..-]n y se encuentran ran
,11TZlig1d;i<; en el grupo, que son nwy pocas bs vanaci~n1cs que pueden cunú:hirsl,
cuit1ira org:1nizaíion:=tL
1.2. Funciones de la cultura
La cultura resuelve los básicos del grupo respecto a su super
vivencia y al por un lado, y la internos para afianzar su capaeidad de supervivencia y ctu1tu1.ct1_11
1951; Mcrton,
Schein ( 1988) desarrolla las funciones centrales de la cultura en turno
a estos dos
externa
l) Misión central y funciones mamfiestas y latenres
Cuando surge una nueva, sus miembros desarrolbn un
concepto compartido sobre su nn•1•1P110 de supervivencia el cual
generalmente da a su nHsión central o razón cíe ser. Por e¡emplo,
en la mayoría de las empresas esa definición est;í relactona
da con la supervivencia económica y el crecimiento, ébÍ como con la entrega de un producto o servicio a los clientes. La misión se constituye
entonces en la respuesta a la pregunta sobre el cómo sobrevivir en un
entorno determinado, y define la identidad del grupo.
2) Metas operacionales derivadas de la misión
Si bien es común que en una
no se articula correctamente con las metas establecidas pcirc1
pues resulta difícil el pasaje de tan absrractu y
como la formulación de un a operac10nes tan concretas C(lmn
la fabricación de un producto (l !a venta cíe un servicio. El grupo deber?.
compartir un mismo concepto también sobre estas mecas
3) Consenso en Íos medios
Los medios para akanzar las metas, tales como el modo cíe disei'ícir.
financiar y vender un
miembros de la v'i~'" "'ªL""
también deben ser acordados entre \,"
la
la división del la estructura, los sistemas de recompensas
centivos, los sistemas de control y los sistemas de mforrnación.
Ps1coux1i,; Y TR-ARAJO, !\\:~!liU
4) Cnteríos para medir los resultados
Debe existir un acuerdo sobre el modo de evaluar el rendimientu para
medidas correctoras cuando los resultados no sean los
Si los miembros cíe la tienen conceptos muy diferentes sobre
los obietívos y el modo de no una acción
correctora coordinada.
La modalidad de evaluación cíe resultados varía en !as distmtas or¡_:a.
nizaciones. empresas que sus
para la to1na de otras enscfian a con:sultar c~n:.. lu~ "'''r,,.,,.,,, y otras a no confiar en los resultados :;alvo cuando se apoye1,
datos muy segurns.
de su revisar los procesos, hcicer
un Este ámbito de e:-.
uno de los más irnportantes, ya que las crisis revelan aspectos de la cultura ya
constituida y ofrecen
l) común
Los miembros de la
de· significado que les
;m,icdad y fundamentalmente
para la formación de una nueva.
mterna
deben compartir las mismas
y el pcnsam1cntu,
reducir la mcerridumbrc y la de
!," de comunicación en las orga111zaciones son resultado ele la
mcnn.,istencia de entre los miembros. qucre
un producto de alta
costo, ambos?
º Criterios para la inclusión en la
son los criterios que se utilizan para determinar quiénes ocT'
mcllildos en la de los nuevos miembros y
3) Criterios para delimitar la influencia v el
El proceso de estratificación de repartir b mfluencia, el
autoridad) supone la creación de normas para controlaría v satistacer
necesidades en el grupo, Las normas que la a cornpart1rse son
de una entre los miembros de la
4) Relación entre
Los de la relación entre surgen de h necesidad deba
ccr frente a los sentimientos de el modo de relacmnamos con nuestros
en las relaciones con la autoridad y entre
modelo
cada individuo tiene una fanuliar es C]llt'
entren en conflicto diferentes modelos sobre las modalidades de relac1órL
5) Premios y
El sistema de sanciones para la obediencia y desobediencia de las
los premios y castigos y el modo de son cond1cicmes indispen-
sables para el funcionamiento de grupo, Las recompensas reflejan
un valor social (reconocimiento de los más allá de las retribuciones económicas, Por esa razón, e.,
para los miembros de la conocer los medios por im
cuales se adquiere una
6)
Las generan en torno sucesos críncos de su
h1stona que son difíciles de o controlar, Mitos y sobre la fundación de la empresa, sus épocas de crisis, sus héroes, cómo se hizo frente a los compeu,iores, cómo se desarrolló un nuevo, el r-nm 1-irn1-rc.
destacado de un empleado, el modo en que las :iituaciones fueron
controladas, Las "'"'u,u¡.;rno
postulados sobre la misión así como también sobre el modo de relación enue sus miembros,
En relación a las funciones que además de resolver los de externa e
nr<,,ffV'e>r1'1 cualquier situación nueva, Las
PSICOLOGÍA Y TRABAJO, LTNA RELACIÓN POSIBLE
soluciones culturales nos dan y estabilidad, y esta es una de las
razones por las cuales aparecen las resistencias a los cambios culturales en
las organizaciones, aun cuando las nuevas propuestas sean más funcionales,
2. El de los en la
Las organizaciones se crean a de un que
requiere para su ejecución la acción coordinada y concertada de un grupo
de personas, Por ejemplo, un grupo de percibe la necesidad de
un nuevo producto o servicio en el inercado y deciden hacia esa
meta específica.
En relación a la influencia de los líderes en las culturas
Schein (1988: 211) afirma: "Los fundadores no sólo poseen un alto grado
de confianza en sí mismos y determinación, sino que además suelen poseer
sólidas presunciones sobre la naturaleza del el que las empre
sas juegan en el mismo, la naturaleza del género humano y las el
modo de llegar a la verdad, y el modo de controlar el tiempo y el
La personalidad del líder y sus experiencias culturales definirán la forma
de poner en práctica la idea que originalmente le pertenece. El
los subordinados le adjudican a la cúspide hará que generalmente se
ten a los mensajes que reciben de los líderes, aun cuando dichos mensajes
sean contradictorios o incongruentes, producto de los conflictos
personales y de su carácter (Schein, 1983; Kets de Vries y Miller, 1984 ), Sin
embargo, se deben tener en cuenta tanto las funciones del líder como las del
grupo, y considerar la creación e implantación cultural como un proce:,o de
enseñanza-aprendizaje.
Los modelos de resolución de problemas propuestos por el líder
nín las funciones de reducir la ansiedad y determinar el modo de sobrevivir
(problemas de adaptación externa) y la estructura de las relaciones de los
miembros del grupo (problemas de integración interna).
En las organizaciones se pueden encontrar diversos mecanismos por los
cuales los líderes implantan y transmiten cultura, algunos intencionales y conscientes y otros involuntarios e inconscientes,
MAR!A LAURA NÁPOU
Schein ( y mccanrsrnos
secundarios de de la cultura por parte de los líderes.
Entre los mecanismos de se encuentran:
miden y controlan. 1í:xlo lo que
es tratado de modo sistemático, que es de interés, que es recom·
así como las observaciones interrogantes recurrentes en
!ación a un tema, se en medios que los líderes utilizan para
transmitir sus pensamientos y preocupaciones. Por
en las reuniones los líderes ponen el foco en temas determinados,
condiciona la de los en los síendc>
chas veces el en las mismas más
que sus contenidos.
Reacciones de los líderes ante situaciones críticas. Cada vez que
atraviesa una cnsis, se acentúa la de sus
las experiencias emocionales genera
Al mismo
culturales
nuevas normas, valores y métodos de
surgen de los de supervivencia externa e mterna
son las más reveladoras de las culturales. La definición de
y por ello lo que um
3) Planificación de las funciones v la enseñanza. Esta cuestión se
observar por
bros en la
einpresa, su
en los procesos de inducuón de los nuevos miem-
Es habitual en que lr;s
su misión, sus Sm más allá
estos mensajes L~!JU'L'W' los individuos reciben información a través d, canales informales, LL>ltó•Ut.u11eiiuiJoe esta vía en un pu,uc:iuou mecanismo
parn la enseñanza y el CT>J<L<<CU.•CTI
4) Recompensas y jerarquías. La líderes transmiten valores y pre:-1m·
ciones a través de las estimaciones de rendimiento y de
los
PSICOLOGÍA Y TRARAJO, UN A RELACK)N POSIBLE
mecanismos más para la transmisión y por lo tanto
muchas veces son fuente de conflictos. Por e1e:m1oto
µ~•~·~~··como más atractivos a los candidatos que poseen estilos y
similares a los de sus miembros. Pero estas preferencias
son muy sutiles, por lo cual resulta difícil establecer un
candidato en estos aspectos.
Entre los mecanismos secundarios y de reforzamiento se encuentran:
1) Estructura formal de la on"aruz<1etor
los procesos de toma de decisiones, los lugares de
de comunicación, en general se sustentan más en los supuestos y actitu·
des de los líderes, que en un análisis real y de la situación. Por
ejemplo, en las empresas familiares los lugares clave son
ocupados por los propios miembros de la familia. colegas de confianza
o amigos. En las organizaciones públicas. la estructura suele tomar más
en cuenta los talentos de sus directivos que las exigencias externas.
2) Procedimientos organizacionales. Todas las tareas que deben ser
con regularidad, las rutinas semanales. mensua-
les, los infonTres, los registros. la elaboración de presupuestos
y planes, constituyen !a parte más visible de las organizaciones. Al ser
previsibles, reducen la ambigüedad y la ansiedad, y son por lo tanto una
oportunidad para el líder, quien a través de la creación de estos sistemas
de rutina refuerza las presunciones y llama la atención a los subordinados
sobre las prioridades en los que deben abordar.
3) Espacio físico.
del líder,
(Stecle, 1973).
El entorno físico refleJará también las
para tal fin
tienen un espacio común con
mesas redondas, puertas de espacios para
la recreación, que reflejan la dada a la comunicación hori-
zontal y a las relaciones informales. Otras cuyos líderes
la estrucrnra piramidal y la comunicación presentan
los directivos tienen oficmas bien diferenciadas del
resto de los empleados, no existen espacios comunes, de
4) Anécdotas sobre sucesos y personas importantes. Las
y mitos, posibilitan el desarrollo de una histona que refuerza
¡y1ARíA LAURA NArou
las presunciones culturales y Powers, 1983).El
líder puede enfatizar por estos medios los mensajes deseados. Sin cm· bargo, como la información que se transmite es generalmente
y los directivos pierden veces el control sobre lo que de ellos se dice en esas anécdotas.
5) Declaraciones formales. Los aspectos de la o filosofía de b organización que carácter son la manifestación
cita de los valores y presunciones que todos los miembros de
la organización deben tener presentes. Resultan poco útiles para definir
la cultura, ya que representan sólo un segmento de la misma, que el líder considera conveniente declarar
Los mecanismos de articulación secundaria deben ser congruentes con
los primarios, para crear ideologías organizacionales y formalizar todo lo
aprendido informalmente.
2.1. Liderazgo y cambio cultural
El cambio cultural puede definirse de diferentes maneras:
1) Cada cultura pasa por un proceso previsible siempre hacia estad10s
más elevados (evolucionismo).
2) La cultura puede explicarse sólo a de las funciones '"''w'·""'
de sus componentes (funcionalísmo ecológico).
3) La cultura puede explicarse sólo a partir de sus antecedentes
ficos, lo cual la hace única (particularismo histórico).
Desde una perspectíva dinámica, el se asocia a la formación. evolución, transformación y destrucción ele las culturas
(Schein, 1988). Esto implica un desafío para el líder, quien deberá que
el grupo reemplace las presunciones dominantes por otras nuevas, así conw
garantizar la supervivencia de la organización ante los cambios del entorno Los líderes deben ser conscientes de la cultura de su t,il
como los individuos tienen que ser conscientes de su cultural es esencial en las situaciones críticas y en los procesos de cambin.
ya que permite una percepción de los que trasciende b explicaciones individuales.
Las personas que dirijan el cambio cultural pueden provenir de la mis
ma empresa, siempre que posean una visión de los elementos de h
PSICOLOGÍA Y 'i'RABAJO, liNA RELACIÓN POS!SLE
cultura y muestren capacidad y voluntad para !levar adelante el cambio. Si
esto no es la empresa deberá acudir a un tercero o líder desde el exterior,
3. nacional y
Cuando se dice que en el mundo moderno las diferencias entre culturas n:icionales tienden a desdibujarse, se citan del mvcl
de las prácticas: las personas compran los mismos ""'·" .. "-'u.uo.
programas de televisión, las mismas actividades de ocio, etcétera.
Sm embargo éstas son sólo manifestaciones que no tienen en
cuenta el nivel más subyacente y profundo de los que determinarán el 'entido que esas prácticas tienen para las personas.
Hofstede ( 1999) propone cuatro términos para describir las manifesracio· nes de la cultura: símbolos, héroes, rituales y valores. Estas manifestaciones
ilustrarse como las capas de una cebolla, siendo los símbolos las más
y los valores las más profundas; los héroes y los rituales serían las capas íntermedias.
Los símbolos son palabras, gestos, u con un 0tlo'.llt1tcctuc
que es sólo reconocido por quienes forman parte de una cultura.Los héroes son personas o muertas, reales o muy
\·alorndas en una cultura, que son tomados como modelos de conducta.
Los rinwles son actividades colectivas que, si bien no tienen una utilidad técnica, son consideradas socialmente esenciales dentro de una
por la manera de saludarse. Los héroes y rituales consn·
tuycn his prácticas, que es el componente más visible de la cultura para un obseIYador externo. Sin embargo, el significado cultural de las es
pues depende de la interpretación que los miemhrus del grupo.
"Los \·alores son tendencias amplias a prefenr ciertos estados de las cosas
a otros" (Hofstcde, 1999: 39). Son sentimientos con un lado positivo y otro negatiwJ irracional· racional, Se
en la mfancia de manera implícita, y por ello no pueden observarse directa·
sólo pueden inferirse a partir de la conducta.
tvíA.RÍ;\ LAURA NAi'CL!
Hofstede (
nales y culturas organizacionales: el proyecto de
de la empresa IBM y el proyecto IRIC.
sobre culturas nacio·
transnacional
3.1. transnac1onal de la empresa IBM: "Dime a nación
perteneces y te diré quién eres"
El primer proyecto, realizado en la década de 1970, consistió en um
transnacional de la empresa IBM. A de una encuesta
sobre valores, se compararon de IBM con puestos similares en
diferentes países (cincuenta te, la investigación no reveló ninguna información directa sobre la cultun
corporariva de IBM. En el análisis de los daros puso de manifre,1,•
problemas comunes, pero con soluciones diferentes en cada para Ja, siguientes dimensiones: distancia individua!ismo·colectivis;¡w
masculinidad-feminidad y control de la mcerttdurnbre.
Los resultados de la mostraron que las personas de una
filial de IBM en un país determinado respondían de manera diferente a
mismas preguntas que personas similares en otro
los empleados de las filiales de IBM eran semejantes a nivel de las se diferenciaban por los valores culturales nacionales. Las
multinacionales crean prácticas comunes, y esto les funcionar rrn· ductivamente, a pesar de las diferencias de vaiores nacionales presentes en
los empleados de distintos
Para ilustrar los resultados del proyecto, se tomar~i comu
mensión distancia jerárquica. por ser la que se asocia más directamente cr>n
el tema del poder, estrechamente vinculado a la noción de (une, ,1c los tópicos centrales de este capítulo). La distancia definirse
como "el grado en que los miembros con menos y organizaciones de un esperan y aceptan que el esté distrih11J1
de manera desigual" (Hofstede, 1999: 66-67). Los daros de la encuesta rnns.
traron valores elevados de distancia para los
europeos como americanos) y los asiáticos y africanos; y valores b.1"'' para Estados Unidos, Gran Breraña y la parte no latma de
2. En la primera mitad del siglo XX, la antropologfa social desmrolló la ccmvtcción
todas las sociedades (modernas o tradicionales) se enfrentan con los mismos problemas
pero difieren en las respuestas.
PSICOLOGÍA Y TRABAJO. tJl'IA RELALJ(il'>i POSIBLE
,LFífícación de los de mayor a menor distancia ( I corres·
la máxima distancia y 53 la
¡'>irsto Suecia el 47-48 y el 35-36.' Para determinar el índice de distancia se utilizaron las siguien·
tés tres preguntas de la encuesra:
de no directivos a la pregunta:
de acuerdo con su experíencía, se da ei siguiente:
tienen miedo a expresar desacuerdo con media en una escala de l a 5, r·n······,·~~~.~
frecuentemente" y 5 a "rara vez").
2) de los subordinados con respecto al estilo real de wma de decisíones de su
autocrático o
3) Preferencia de los subordinados con respecto al estilo de toma de
decisiones de su que la de un estilo
o, por el contrario, de un estilo basado voto de la pero no 1999: 6.3 ),
Además de las tres preguntas mencíonadas antenorrnente, se a
leos directivos que calificaran su estilo de Las auto-califi.
c:1ciones de los directivos no se parecían a los estilos que sus subordinados
sino que eran muy similares los estilos que ellos (los
en su Estos resultados indican que las personas
observadoras del comportamiento de de sus que ,le c'll8s mismas.
!RIC
El proyecto de se llevó a cabo entre los al'ios 1985 bajo los auspicios del IRIC for Research on lntercultur,tl
en la Universidad de Limburg, en Maastricht
y turn como objetivo el estudio de diferentes organizaciones dentro de un
mismo Los datos se tomaron de veinte unidades provenientes de diez
\""unt"uRcioncs no representan puestos absolutos sino relativos de los paíse~ 1 pues :ion -;,1L1ml'nte n1cdichs de las diferencias.
MARÍA LAURA NArou
organizaciones diferentes: cinco de Dinamarca y cinco de los Países Las
unidades estudiadas eran tanto organizaciones como partes de orga-nizaciones según sus directivos presentaban una razonable hArn'""'"
cultural). El estudio abarcó tanto organizaciones privadas (electrónica, productos
productos de como instituciones públicas ciones, así como también empresas de servicios
porte, comercio). El tamaño de las unidades oscilaba entre 60 y 2500 personas.
El proyecto tuvo dos fases. En la fase, se tomaron en·
trevistas personales en con nueve informantes por cada unidad.
Estas entrevistas sirvieron para obtener una de la cultura
de la unidad y para saber qué elementos debían incluirse en el cuestionano
que se tomaría posteriormente. En la fase del proyecto, cuantitativa,
se administró a una muestra aleatoria de cada un cuestmnario escrito
con preguntas "''"'·vu.rnc.a•uao.
Cuando se compararon personas en organizac10nes dife-
rentes, el estudio demostró mayores diferencias en las
héroes y rituales) que en los valores. Los resultados del proyecto revelaron
que los valores de los empleados no difieren tanto por su pertenencia a una
organización per se, sino en función de datos socHxl<cITlOf!f<í:hc:os como na
~"""'~ª"ªu, edad y nivel educativo. A partir de este estudio se obtuvieron siete dimensiones nuevas de
l. Orientación al proceso frente a orientación a los resultados. En las
orientadas al proceso, los nuembros evitan los
dedican poco esfuerzo a su trabajo y las actividades son muy rutinarias.
En en las culturas orientadas a los individuos se
sienten cómodos en situaciones nuevas, dedican un gran esfuerzo a su
trabajo y las actividades generalmente presentan desafíos.
2. Peters y Waterman (1982) afirman que las culturas fuertes son más
eficaces que las culturas débiles. Dado que en ias publicaciones sobre
cultura organizativa no existía una medida operativa de la fuerza de una
cultura, el proyecto IRIC desarrolló un método para dicha medida. Se
consideró que aquellas organizaciones en las cuales todos los entrevista
dos respondieran aproximadamente de la misma manera a las preguntas
clave, tendrían una cultura homogénea, que se interpretó como fuerte.
PSlCOLOGÍA Y TRABAJO, UNA RELACION POSIBLE
Por el contrano, las organizaciones en las cuales las respuesras de '>US
miembros presentaban una variabilidad. a
culturas heterogéneas, interpretadas como débiíes. Los resultados de la
investigación mostraron una correlación
ción a los resultados y la fuerza
3. Orientación al empleado frente a orientación al Esta dnnensión corresponde al modelo de de Blake y Mouton ( 1964 ). Estos
autores consideran que la orientación al y la orientación al trabajo son dos dimensiones independientes misma persona puede
obtener puntuaciones elevadas en las dos dimensiones, en una de cllao
o en ninguna). Sin embargo, el modelo propuesto por el proyecto IRIC. en el que se comparan considera las dos orientaciones
como polos opuestos de una misma dimensión: las culturas orgamzat1vas
tienen una sola orientación, a diferencia de los individuos que
tener a la vez una orientación hacia el v hacia el
4. Corporativismo frente a profesionalidad. Esta dimensión comrapone
la identificación con la organización a la identificación con el trabajo (profesionalidad). Los miembros de las culturas corpora
tivistas consideran que tanto su comportamiento en el otras esferas de su vida deben regirse por las normas de la u<~a.LllL.cn .. 1u1
Por ejemplo, algunas empresas en los procesos de selección toman en cuenta tanto la competencia como el entorno familiar y social
de los postulantes. Los miembros de las culturas en cambw. consideran a su vida personal y laboral como ámbitos diferenciados v
piensan que son contratados sólo por sus competencias
5. Sistema abierto frente a sistema cerrado. Esra dimensión describe el clima de comunicación. Los miembros de las wn,·w• '"'"
como sistemas abiertos piensan que prácricamente incorporarse, y que los nuevos empleados a
ella en poco tiempo. Los miembros de las como sistemas cerrados, en cambio, que sólo algunas personas muy especiales pueden incorporarse en la organización y que los nuevos empleados necesitan mucho tiempo para adaptarse (incluso suele ocurrir que los miembros más antiguos sigan sintiéndose como extraños).
6. Control laxo frente a control estricto. Esta dimensión se refiere al En las organizaciones
con control los costos no son muy tenidos en cucnra. lus horarios
W"''rn'"''""'~ v son frecuentes las bromas
í. Normativisrno frente
de orientación al cliente. Las u<."-U'"'·~~ de un:1
actitud ponen el foco en el estricto de los pro· pues los consideran más importantes que le'
normas son mviolables). Las
se por el mercado y consideran que la sausfacc1(m Je las necesidades del cliente y los resultados son más que hi
corrección de los
estas siete dimensiones
tivos y los demás miembros de una cn;~a1.11Lct'-""
ser útiles para los dírl:v
- Idcnnficar subculturas en la
Verificar si las encajan con la cultura;
- Identificar conflictos en caso de fusiones y
el e las culturas alo del tiempo.
3.3. Los valores y las prácticas: importancia relativa las situaciom>
Teniendo en cuenta los resultados de los dos provectos de
l) A nivel nacional se compara una misma en
distintas las diferencias culturales se dan en
los valores y menos en las
se comparan distintas 2) A nivel
en una las diferencias culturales aparecen más en Lis
3) Se puede añadir un nivel intermedio de ocupación entre la mK1"n11
la organización, que alude a la de valores Y cu:m,Jo
se ingresa al campo de la actividad laboral.
PS!COLOGIA Y TR/\BAJO, UNA KELAUO~
El proceso de socialización o de los valores y las prácncas
caría el peso relativo de cada componente en las distintas situaciones. Los valores
se adquieren en la infancia, principalmente a través de la familia y la escuela. A los diez años de edad, un niño ya posee la de los valores fundamentales
programados en su mente. Cuando las personas comienzan la actividad laboral.
llegan con los valores firmemente y, por lo ranto, será mucho rmís
probable que aprendan que valores corporativos.
A diferencia de la literatura popular :;obre culturas orgamzattvélo que
consideran que los valores compartidos son el núcleo de la cultura
bs investigaciones de Hofstede ( 1999: 298) demuestran que "las n°•,·r"nr•
de las prácticas cotidianas deben ser considernda:, ei núcleo de
b culturn de una orgamzación".
Las publicaciones estadounidenses sobre cultura pocas
veces distinguen entre los valores de los líderes y fundadores y los de los dc·más miembros de la organización. Si bien es cieno que los valores de los
miembros clave moldean las culturas los demás
son influidos sólo a través de las prácticas
y
La complejidad de los fenómenos tiende a
partir de metáforas (Morgan, 1996). Cada metáfora nos perm1te
la naturaleza de las
aunque también
( 1996) señala las ventaps y limitaciones de la metáfora cultural
en l:1s organizaciones.
relación a las ventajas, sostiene que la cultura:
a la creación de una acción coordinada a través de los sistem:10.
,ié' significados y esquemas
' P-:rmite comprender los estilos de dirección tradicionales u •\ll<J la
administración del y reconocer el papel que uenen los líderes
construcción social de la realidad.
MARÍA LAURA NÁPOL!
3) Permite co1np1renaer
torno. Las de los sistemas de creencias que y acciones.
4) la pues considera
que el cambio de tecnologías, estructuras, habilidades y motivaciones
de los empleados debe ir de un cambio cultural.
5) Las organizaciones modernas se basan en sistemas de creen etas "
simbólicos, sustentados en la raoonalidad. El nnto de h
racionalidad permite acciones y reducir la incertidumbre.
Las desventajas de la metáfora cultural se basan en la de¡_,,
culturas como bu~nas o malas y la asociación de culturas fuertes con el éxír,'
organizacional. Tal interpretación ha conducido a muchos direcuvus a rn~:, manipulación totalitaria de la sin atender las opimonc··
y necesidades de sus empleados. A de estas acciones. la cultura de
cumplir las funciones de del carácter humano y pasa a ser un meLho control. Morgan afirma influir en la evoluci6n
de la cultura siendo conscientes de las consecuencias simbólicas de sus acetom·,
e intentando fomentar los valores pero nunca controlar
cultura en el sentido que muchos escritores del tema de la dirección"
Para ilustrar los conceptos desarrollados en este LUOJ,CU"" se tomarán,~¡,,,
casos por Schein (
Caso 1: La Compañía de Acción
Estamos a primera vista ame una empresa con instol1ulas en un completa en d vestido y los modales: ausencia de símhJl11s
(de modo que es difícil saber puesto ocupan sus bros); un ambiente muy dinámico en el paso decidido, el cntmiosmi
la energía y la im¡Jaciencia: por un alto de y discusiones y conflictos entre los indit•iduos. Se descubre
PsicoLOGíA Y TRA.BAJO, tJNA RELACIÓN rosmLE
está constantemente ocupada a reuniones de diversos ti/)OS, y que exhibe una considerable ambivalencia para con los y las reuniones. Los conse.1us son considerados frustrantes pero necesarios, y el de debate y discusión en
las reuniones es intenso.
Si se va más allá de estos fenómenos superficiales y se habla con la geme sobre lo que hace y el por qué, se descubren algunos de sus valores: elevada consideración
lo. creatividad individual y absoluta en la fiero, al mismo una acusada necesidad ele obtener el consenso en temas 1mporwntes antes de poner en una decisión. de su
en la emjJresa, se espera que los individuos por sí mismos :,igan la que consideren la mejor vía de actuaoón, aun cuando ello ¡y en contra
una decisión anterior. La rebe/.d{a se valora si la acción lleva a resu.ltaclo mejor. El lenguaje que se oye en la estos valores en
cuanro que se alaba la "réplica", "el proceder correcto", etcétera. Interesarse por lo que e! "jefe" desea es cosa considerada por Io común
tanto que se obtiene la impresión de que ia autoridad no se respeta demasiado en la empresa. De hecho, hay frecuentes por el de las decisiones tomadas en los niveles superiores. por la que sienten
ocupan lo niveles inferiores para invertir una ele cisión si les parece que debe ele un modo distinto, y por lo poco que se castiga la rebeldía. Cuando
se [Jregunta a los individuos que ocupan los puestos ele mayor autoridad por qué no son más estrictos y por qué dejan que los grupos actúen por su cuenta. q11c no son lo "bastance inteligenres" como para tomar una decisión por sí solos. En consecuencia, incentivan el debate y la discusión en el grupo, y as[ crean el trf>o de atmósfera de grupo que relacioné más arriba.
Para entender esta conducta hace falta rastrear las /)resunciones mr'"n'~",., sobre las que se basa la empresa. Sus son de ,es decididamente práctica y pragmática en su orientación. ha creaciu
y leal espíritu "familiar" que permite la confrontación y el sm de perder miembros, y cree firmemente que la "verdad" no radica en una
sahuforía revelada o en la autoridad, sino en "lo que funciona", tanto tecnológica comu mercantilmente. La presunción ele que el individuo es la fuente ele ideas, pero a! que ningún individuo es lo suficientemenre inteligente como ¡)ara evaluar
ideas, define el modelo ele solución de problemas/toma de decisiones de la cm/Jrc.1a. Así, aunque la creatividad sea siempre intensamente fomentada, las 1mcm5 iclcm tienen que ser transmitidas a todas las partes potencialmente afectadns, como paso previo a su sanción por la autoridad más alta (Schein, 1988: 26-27)
Caso 2: La Multi
La "Multi" está instalada en la mayor jJarre de sus directiws son euroJ)eos. A por
y con j)uertas · una silenciusa en los rnorrPrin-cP< · evidentes rituales de cortesía entre las personas que se cruzan en ei
abundancia de símbolos 1Pr.nrr1w,~m directivos ele más alto rango; el como el de doctor tal y un andar más
j)C!ra los de otro
iJL"·""""';, y mucho mayo1 énfasis en la planificación, las de los documentos para las reuniones.
Los directivos ele la "Multi" serios, menoo
vehementes, más formales y más preocu[Jados por el prowcolo. La "Multi'' ¡)osee 1111
sistema de rangos directivos basado en la antigüedad, el rendimiento ., el historial clel individuo, más que en el trabajo que este en un momento determinado.
En las reuniones observé un mucho menor de un res[Jeto mucho más acusado jJor las opimones Las que hacen los directivos sobre asuntos relacionados con su área de responsabilidod, por lo se resjJetan y aplican. La rebeldía tiende a no ser tolerada. .
( . .. ) Para entender esta era necesario considerar h1 1w1wwPnrl'' desarrolladas en el seno ele la Había crecido y nnn'""'''"
a los importantes descubrimientos logrados por algunos destacados tveswradon~s de los laboratorios centrales de la rn1mhnn,in
más ele la sabiduría del 1988 28-29).
6.
Uno de los temas que generalmente se asocia a la cultura es eí clima laboral. Sin embargo hay que diferenciar ambos conceptos ya que el climc1
no es tan permanente como la y por lo tanto, puede cambiar desjJués una mtervención
Brunet ( 199 2: 13) sostiene que el clima e.1 una particular de variables situacionales ( ... ) basado en las caracterí.sticas de la realirLd externa tal como las percibe el observador o el actor".
PsICOLOGlA Y TRABAJO, UN/\ RELt\Cl(lN !'OSI BLE
no era sexo, años ele antigüedad, elección de destino y tumo ele
Otra investigación española , Artazcoz y Pérez-Hoyos, 2008) demostró que el ambiente
laboral influyen en el síndrome ele burnout, )' a las dimensiones
Rcrrios Martos, M. P.; Landa, J. M. A. y Luzón, M. del C. Inteligencia emocional percibida y satisfacción laboral en contextos hospitalarios. Un estudio exploratono con de enferrnc:rf.1
cic:c.c1u1.ac.ct1. Index de Enfermería, 54.
R. R. y Mouton, J. S. (1964). The Grid. Houston: Gulf.
Brunet, L ( El Clima de Trabajo en la México: Trillas.
Mas:o.:
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psicosocial y de la satisfacción laboral en el síndrome de burnour en médi
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