CULTURA

La cultura es el conjunto de símbolos( como valores, normas, actitudes,

creencias, idiomas, costumbre, ritos, hábitos, educación) y objetos como( vestimenta,

vivienda,) que son aprendidos compartidos y transmitido de una generación a otra por

los miembros de una sociedad, por tanto es un factor que determina, regula y moldea la

conducta humana.

La cultura deberá pensarse como el sistema de asimilación, producción, difusión

y asentamiento de ideas y valores en que se funda la sociedad; es el conjunto de

representaciones colectivas, creencias, usos del lenguaje, difusión de tradiciones y

estilos de pensamiento que articulan la conciencia social, es el ámbito en el que se

producen y reproducen nuestras formas de vida y nuestra ideología; vista así, la cultura

es un mecanismo de regulación social." Como se ha planteado, la cultura es el sello, es

la "personalidad" de la sociedad, como también lo es de las comunidades y de las

organizaciones que la conforman.

Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no

existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de

ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma,

poseedores de cultura.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Es lo que los empleados perciben, y esta percepción crea un patrón de creencias,

valores y expectativas. La cultura de una organización es sumamente estable y no

cambia rápidamente. Habitualmente impone el “tono” de una compañía y establece

reglas tácticas de comportamiento para la gente.

Edgar Schein quien se le considera el padre fundador de la cultura

organizacional definió la cultura dentro de las organizaciones de la siguiente manera:

“Un patrón de suposiciones básicas inventadas, descubiertas, o desarrolladas por un

grupo en la medida que aprende a enfrentar los problemas de adaptación externa e

integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser

consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como la

forma correcta de percibir, pensar y sentir esos problemas “.

El tema de la cultura ofrece una perspectiva para observar más profundamente la

organización, para entenderla en forma holística, para comprender la importancia de los

símbolos, para -por fin- entender la relación entre la organización y su entorno, para

darse cuenta que la relación del hombre con su ambiente social y material se encuentra

definida por los mismos seres humanos y que en esta definición, se abren y se cierran

posibilidades.

La cultura de una organización proporciona el contexto social para desarrollar su

trabajo. Guía a sus miembros para tomar decisiones, en la determinación de cuanto

tiempo y energía se invierten, en la elección de que hechos se examinan con atención y

cuales se rechazan de plano. En la decisión de que opciones se observan de manera

favorable desde el comercio, que tipo de personas se seleccionan para trabajar en la

organización y prácticamente todo lo que se hace en ella.

CULTURA Y VALORES.

 La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en común y

profundamente los miembros de una organización. Esta convicción da lugar a los

valores, la situación ideal de ser de la compañía y sus integrantes. Estos valores originan

normas situacionales donde la "forma como hacemos las cosas por aquí" que se

evidencian en el comportamiento observable. Este comportamiento normativo se

convierte en la base para la validación de las creencias y los valores desde los cuales se

originaron las normas. Aquí se forma un circuito cerrado de creencias – valores –

normas – creencias que constituyen el proceso de desarrollo cultural y se le atribuye la

tenacidad que muestran las culturas.

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en

todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la

sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y

representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las

estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,

evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a

entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores

y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

Se ha podido observar en los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que la

cultura es apreciada como una visión general para comprender el comportamiento de las

organizaciones, por otro lado como una forma de conocer con profundidad el liderazgo,

los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

Tres Elementos Básicos De La Cultura

Schein sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos y productos, valores y

supuestos básicos.

Artefactos y productos: Los artefactos son cosas que "uno ve, escucha y siente cuando

se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida para uno". Los

artefactos incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del grupo.

Comprende el ambiente físico de la organización, su arquitectura, los muebles, los

equipos, las reglamentaciones, documentos cartas, el patrón de comportamiento visible

etc.… Este nivel es el más visible y, por tanto, el más fácil de observar. Sin embargo,

esta facilidad desaparece cuando intentamos captar su significado y la relación que

guardan entre sí... En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero es

muy difícil saber su esencia.

Valores: Schein dice que el segundo nivel de la cultura son los valores adoptados; el

nivel de los valores expuesto que se refiere al conjunto de ideas, destrezas, actitudes,

sentimientos, valores, etc., que constituyen la causa y consecuencia de los artefactos

Schein afirma que la mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar

el origen de los valores que adoptan en los fundadores de la cultura. . Los valores

adaptados son las razones para explicar por qué hacemos lo que hacemos.

Supuestos básicos están las suposiciones básicas de las personas que guían sus

comportamientos. En este estrato se incluyen los supuestos que les indican a los

individuos cómo percibir, pensar, y sentir sobre el trabajo, las metas de desempeño, las

relaciones humanas y el desempeño de sus colegas. . En una organización, la cultura

directa, "la manera indicada de hacer las cosas", muchas veces, por medio de supuestos

implícitos. Los supuestos básicos son las creencias que los miembros de una

organización dan por sentadas

Serían los paradigmas o esquemas coherentes, compatibles y congruentes, implícitos

que realmente orientan la conducta de los miembros de la organización y les permiten

percibir, concebir, sentir y juzgar las situaciones y relaciones de forma estable y

coherente dentro de esa organización. No sólo explican la realidad, sino que también

dan coherencia interna al sistema y seguridad a los componentes de la organización.

Pero no podemos olvidar que estas presunciones implícitas están traspasadas en su

origen y evolución por las ideologías sociales y los intereses de los grupos y coaliciones

que forman y configuran la dinámica organizacional.

Desglosando estos paradigmas implícitos en dimensiones, siguiendo a Schein (1988),

podemos establecer las siguientes líneas de análisis de las presunciones básicas:

·        Relación de los miembros de la organización con el entorno

·        Naturaleza de la realidad y la verdad

·        La naturaleza del género humano

·        La naturaleza de la actividad organizativa

·        La naturaleza de las relaciones humanas

CULTURA ORGANIZACIONAL Y SISTEMAS DE VALORES SOCIALES

Las organizaciones son capaces de funcionar en forma eficaz sólo cuando existen

valores compartidos entre los empleados. Los valores son deseos o anhelos conscientes

y afectivos de las personas y que guían su comportamiento. Los valores personales de

un individuo guían su comportamiento dentro y fuera del ámbito laboral. Si el conjunto

de valores de una persona es importante, guiará a la persona y también fomentará un

comportamiento consistente en todas las situaciones.

Los valores son las ideas de una sociedad respecto a lo que es correcto o incorrecto,

como la creencia de que herir a alguien físicamente es inmoral. Los valores se

transmiten de generación en generación y se comunican a través de los sistemas de

educación, las religiones, las familias, las comunidades y las organizaciones.

Los valores de una sociedad tienen un impacto importante en los valores

organizacionales debido a la naturaleza interactiva del trabajo, el tiempo libre, la familia

y la comunidad. La cultura estadounidense históricamente le ha dado al trabajo un lugar

central en la constelación de valores. En Estados Unidos el trabajo sigue siendo una

fuente de auto respeto y de recompensa material. El trabajo también es un lugar para

lograr crecimiento y satisfacción personal. La demografía y la composición de la fuerza

laboral se han tornado culturalmente más diversas, también se ha vuelto

extremadamente importante para los gestores aprender sobre los sistemas y

orientaciones valóricos de la cambiante fuerza laboral.

¿Cambia o es distinta la mezcla de valores para afroamericanos, mexicanos

estadounidenses, inmigrantes trabajadores desafiados físicamente, y otros que están

creciendo en cantidad en la sociedad y en la fuerza de trabajo? Ésta es una pregunta que

necesitarán abarcar estudios empíricos, análisis exhaustivos y debates más

acuciosamente en las próximas décadas.

ORGANIZACIÓN CULTURAL Y SUS EFECTOS

Ya que la cultura organizacional comprende expectativas, valores, y actitudes

compartidas, ejerce su influencia en individuos, grupos y procesos organizacionales.

Por ejemplo: sus miembros están influenciados para ser buenos ciudadanos y continuar

adelante.

Por consiguiente, si la calidad de servicio al cliente es importante en la cultura,

entonces se espera que los individuos adopten este comportamiento. Por otra parte, si la

adhesión a un conjunto específico de procedimientos para interactuar con los clientes es

la norma, entonces este tipo de comportamiento se esperaría, reconocería y

recompensaría. Los investigadores que han sugerido y estudiado el impacto de la

cultura en los empleados, indican que ésta ofrece y fomenta una forma de estabilidad.

Existe el sentimiento de que la estabilidad, al igual que el sentido de identidad

organizacional se debe a la cultura de una organización. Walt Disney es capaz de atraer,

desarrollar, y retener empleados de alta calidad debido a la estabilidad de la firma y al

orgullo de identidad que se siente al ser parte del equipo Disney.

Ha llegado a ser útil hacer la diferencia entre culturas fuertes y débiles. Una

cultura fuerte está caracterizada por empleados que comparten valores centrales.

Mientras más empleados compartan estos valores centrales, más fuerte será la cultura y

más influyente será en su comportamiento.

Las organizaciones religiosas, los cultos y algunas firmas japonesas como Toyota son

ejemplos de organizaciones que poseen culturas fuertes e influyentes.

Una firma estadounidense poseedora de una cultura notablemente fuerte e influyente, es

Southwest Airlines. Herb Kelleher, uno de sus fundadores, es responsable en gran parte

de esta fuerte cultura. Junto con Roland King, decidieron impulsivamente fundar una

línea aérea. En Southwest se espera que los empleados aprendan más de un trabajo y

que ayuden a otros cuando sea necesario. Para demostrar su propio compromiso,

Kelleher siempre da una mano y ayuda a los empleados mientras viaja por el mundo

haciendo negocios. Las historias del arduo trabajo de Kelleher son famosas en

Southwest. Algunos cuentan que Kelleher pasó una noche sentado junto a los operarios

del correo y a la mañana siguiente se le vio haciendo el mismo trabajo que los operarios.

A menudo se baja de los aviones, va hacia el equipaje y da una mano con la

manipulación del equipaje. Un día antes de acción de gracias, que es el día más atareado

del año, Kelleher trabajó en equipaje todo el día a pesar de la copiosa lluvia.

La cercanía de los empleados en Southwest se manifiesta por medio de

divertirse y de trabajar duro. Un investigador que estudió la línea aérea concluyó:

”El ambiente de Southwest Airlines enseña que divertirse es un valor que penetra cada

parte de la organización. Bromear, adular y hacer travesuras en Southwest Airlines

representa la especial relación que existe entre los empleados en la compañía “

La fuerte cultura que ha evolucionado fue impulsada por el fundador y los

empleados, quienes hacen de ella una cultura diferente y que influye a todos en la

empresa. Los libros populares mejor vendidos ofrecen evidencia anecdótica sobre la

poderosa influencia de la cultura en individuos, grupos y procesos. Héroes e historias

sobre empresas se retratan en una interesante forma. Todavía es necesario responder las

preguntas sobre las medidas utilizadas para evaluar la cultura, y los problemas para

definirla aún no se han resuelto. También está presente la inhabilidad de los

investigadores para demostrar que una cultura específica contribuye a una eficacia

positiva, en comparación con las empresas menos eficaces que poseen un perfil cultural

distinto.

CREAR UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

¿Se puede crear una cultura que influencie el comportamiento en la dirección

que desee la administración? Ésta es una pregunta interesante. En una empresa de

electrónica en California se llevó a cabo un experimento para crear una cultura positiva

y productiva. Los altos ejecutivos por lo general cumplen con los valores esenciales de

la empresa. Se creó un documento en que se expresaron los valores esenciales como:

“poner atención en los detalles”, “hacerlo bien la primera vez”, “entregar los productos

sin defectos”, y “comunicarse abiertamente”. El documento de los valores esenciales se

dejó circular entre los gestores de nivel medio quienes redefinieron los argumentos.

Luego el documento modificado se puso en circulación entre todos los empleados como

un conjunto de principios de la empresa.

Un antropólogo se encontraba en la empresa trabajando como un capacitador en

software. Desde adentro analizó qué era lo que sucedía realmente en la empresa. Había

un vacío entre la cultura establecida por la administración y las condiciones y prácticas

reales de trabajo de la empresa. Había problemas de calidad. También existía una

estricta cadena de mando puesta en práctica y un sistema de comunicación sólo

descendente. El experimento de creación cultural era demasiado artificial y los

empleados no lo tomaron en forma seria

Las consecuencias de crear una cultura en la empresa de California incluyeron un estado

de ánimo en descenso, un aumento en la rotación del personal y pobres resultados

financieros. Finalmente, la empresa estaba al borde de la quiebra y cerró sus puertas.

El caso de la empresa electrónica de California destaca la dificultad de imponer

una cultura en forma artificial. La imposición de una cultura por lo general enfrenta

resistencias. Es difícil simplemente crear valores esenciales De igual modo se hace

difícil cuando existe una disparidad entre la realidad y el conjunto de valores

establecidos cuando los empleados se confunden, se irritan y se vuelven escépticos,

Además, por lo común, presentan falta de entusiasmo y respeto cuando se proyecta una

imagen falsa. Crear una cultura aparentemente no ocurre sólo porque un grupo de

gestores inteligentes y bien intencionados cumpla con elaborar un documento. Las

culturas parecen evolucionar en un período de tiempo como lo hicieron Mc Donald’s y

Walt Disney.

Schein describe la evolución del siguiente modo:

“La cultura que eventualmente evoluciona en una organización específica es un

resultado complejo depresiones externas, potenciales internos, respuestas a eventos

críticos y probablemente en algún grado desconocido a factores de cambio que no se

pueden predecir del conocimiento del entorno o de los miembros”.

El modelo enfatiza una serie de métodos y procedimientos que los gestores pueden

utilizar para fomentar una cultura cohesiva. Al examinar este modelo, recordamos la

empresa electrónica de California y los limitados métodos que se utilizaron para generar

una cultura creada. En el Esquema se pone énfasis en la palabra HOME (hogar, en

inglés) que sugiere la importancia de la historia (historia), la unidad (oneness), la

pertenencia (membership) y elintercambio (exchange) entre los empleados.

LA EVOLUCIÓN DE UNA CULTURA POSITIVA

La evolución de una cultura positiva

MétodosCondiciones que intervienen

Liderazgo y modelamiento de rolesComunicar normas y valores

Crear un sentido de

unidad (oneness)

O

Sistemas de recompensasSeguridad laboralSocialización de nuevos miembros.Capacitación y desarrollo

Promover sentido de

pertenencia (membership

)

M

Generada en la historia.Comunicación sobre y por héroes y otros.

Desarrollar un sentido de historia (history)

H

Liderazgo y modelamiento de rolesComunicar normas y valores

Aumentar el intercambio entre los miembros (Exchange)

E

Cultura organizaciona

l cohesiva

Resultado

INFLUIR EN EL CAMBIO DE CULTURA

Hay una limitada cantidad de investigaciones sobre el cambio cultural. La dificultad de

crear una cultura se hace aún más compleja cuando se intenta causar un cambio cultural

importante. Los temas que entran en discusión son:

Las culturas son tan evasivas y ocultas que no se pueden diagnosticar,

administrar o cambiar en forma adecuada.

Debido a que para comprender una cultura se requieren complicadas técnicas,

raras habilidades y tiempo considerable; los intentos deliberados por cambiar

una cultura no se pueden practicar realmente.

Las culturas apoyan a las personas durante períodos de dificultad y sirven para

detener la ansiedad. Una de las formas en que se logra esto es manteniendo

continuidad y estabilidad.

Estos tres puntos de vista sugieren que los gestores que están interesados en intentar

hacer cambios culturales enfrentan una ardua tarea. Sin embargo hay gestores valientes

que creen que pueden intervenir y hacer cambios en la cultura. El Esquema 2-3 presenta

la perspectiva de cinco puntos de intervención que los gestores deben considerar. Un

considerable cuerpo de conocimiento sugiere que una de las más eficaces formas de

cambiar las creencias y valores de las personas es, primero que nada, cambiar su

comportamiento (intervención 1) Sin embargo, el cambio de comportamiento no

produce necesariamente un cambio cultural debido al proceso de justificación.

Puntos De Intervención En El Cambio Cultural

Por el tamaño de la imagen, sigue en la página siguiente…

4

Empresa californiana claramente ilustra este punto. Un comportamiento sumiso no

significa compromiso cultural. Los gerentes deben lograr que sus empleados vean el

mérito inherente de comportarse de cierto modo (intervención 2). Por lo general, las

comunicaciones (intervención 3) es el método empleado por los gestores para motivar

nuevos comportamientos. Las comunicaciones culturales pueden incluir memorandum,

rituales, historias, vestimentas, y otras formas de comunicación. Otro conjunto de

intervenciones incluye la socialización de nuevos miembros (intervención 4) y el

despido de miembros que no se ajustan a la cultura (intervención 5). Cada una de estas

intervenciones se debe hacer después de haber realizado cuidadosos diagnósticos.

Aunque algunos individuos pueden no encajar perfectamente con la cultura de la

empresa, se puede poseer talentos y aptitudes excepcionales. Eliminar a quienes no

encajan en la cultura puede ser necesario, pero sólo se puede hacer después de evaluar

los costos y beneficios de perder trabajadores talentosos que no están alineados con el

sistema de valores culturales esenciales. Cambiar la cultura de una organización

requiere de tiempo, esfuerzo y persistencia, especialmente en empresas con culturas

fuertes. Las organizaciones de culturas antiguas y fuertes han establecido anécdotas,

utilizan símbolos, realizan rituales, e incluso usan su propio lenguaje. En una

organización con una fuerte cultura los valores esenciales se comparten, se respetan y se

protegen fuertemente. Como el siguiente Recuadro lo demuestra, una organización que

está impregnada con historia, anécdotas, y tradiciones ejercerá influencia importante en

Contratación y socialización de miembros que encajan en la cultura CULTURA

Despido de miembros que no se ajustan a la cultura

COMUNICACIÓN

CULTURALCOMPORTAMIENTO

Los gerentes que buscan crear un cambio cultural deben intervenir en estos puntos

Justificaciones del

comportamiento

1

2

3

los empleados. Por otra parte, las empresas nuevas o las que poseen culturas débiles no

tienen tradiciones reales o míticas como para tener una influencia importante en sus

empleados.

Factores Claves De La Cultura Organizacional

Los mitos y las anécdotas son narrados sobre la organización que trasciende en el

tiempo y comunican una historia de los valores subyacentes de la organización. Casi

cualquier empleado de WAL-MART puede contar anécdotas de Sam Walton y su

comportamiento: sobre como remontaba el pick up de su camión, como saludaba a las

personas en las tiendas y como tendía a pasar desapercibido en diferentes

oportunidades. El Centro para la Creatividad de Liderazgo tiene anécdotas de su

fundador, H. Smith Richardson, que como hombre joven, utilizo el correo, en forma

creativa para vender sus productos. Los rituales son sucesos o actividades recurrentes

que reflejan aspectos subyacentes de la cultura. Los cosméticos Mary Kay tienen

espectaculares reuniones de ventas anuales para sus trabajadores de mas alto nivel. Las

mejores vendedoras son recompensadas con una gama de presentes-automóviles,

diamantes y abrigos de cuero por alcanzar las metras de ventas. Este ritual podría ser el

indicador del valor conferido a las ventas altas y al cumplimiento de las metas. Otro tipo

de ritual es la ceremonia de jubilación. Las ceremonias de jubilación modesta o

elaborada pueden señalizar la importancia del lugar que ocupan las personas en una

organización pueden señalizar la importancia del lugar que ocupan las personas en una

organización. El lenguaje se refiere a la jerga, o términos idiosincrásicos de una

organización y puede tener varios propósitos relevantes para una cultura. En primer

lugar, el simple hecho de que algunos lenguaje y algunos no, indica quienes están dentro

de la cultura y quienes no. En segundo lugar, el lenguaje también puede ofrecer

información de cómo las personas que están dentro de la cultura perciben a los demás.

Finalmente, el lenguaje se puede utilizar para ayudar a crear una cultura.

INFLUENCIA DEL LÍDER EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los administradores, y especialmente los de mayor nivel, crean el ambiente de una

empresa. Sus valores influyen en la dirección que esta sigue. Aunque el termino “valor”

posee muchas acepciones, valor puede definirse como una convicción sólida sobre lo

que es apropiado y lo que no lo es, que guía las acciones y conducta de los empleados.

“Las culturas empresariales son creadas por los líderes, y una de las funciones más

decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y siempre y cuando sea

necesario “la destrucción de la cultura”.

La Renovación Organizacional De Wainwright Industries Le Mereció El Premio

Baldrige

En 1991, Wainwright Industries, compañía fabricante de instrumentos de precisión y

subensambles al servicio de la industria automotriz y otras, se dio cuenta de que su

mayor problema era una dirección general. En consecuencia, bajo el liderazgo de Don

wainwright, su director general, inicio una renovación organizacional de supuestos

drásticos cambios. Tres años después, en 1994, esta compañía obtuvo el prestigioso

premio nacional de calidad Malcolm Baldrige. ¿Cuales son los aspectos del nuevo

método que aplico para la administración de la calidad?

Esta compañía se concentro en cinco indicadores:

1. seguridad

2. sastifación de los clientes internos (los socios dentro de la empresa que

satisfacen sus mutuas necesidades para alcanzar una meta común)

3. satisfacción de los clientes internos

4. calidad de seis sigma (de prácticamente cero defectos)

5. desempeño empresarial

El control de misión cumple una parte decisiva en este método administrativo. Se trata

de una representación visual de la satisfacción o insatisfacción de todos los clientes

externos. Señales de color verde indican un desempeño acorde con los planes. Por el

contero, señales rojas muestran la existencia de un problema de realizar mejoras. Cada

mes Wainwright recibe una tarjeta de información de parte de sus clientes. Si el

desempeño no responde a las necesidades de estos, un “defensor de los clientes”

convoca a una reunión y toma de medidas para remediar el problema. Por medio del

control de misión también se da a conocer la filosofía de la compañía, su plan

estratégico y datos sobre su desempeño. La información acerca del desempeño de la

empresa circula ampliamente entre todos sus socios.

La capacitación es uno de los elementos más importantes del enfoque administrativo de

esta compañía. El 7% de su nomina se destina a la capacitación en horas de trabajo.

Asimismo, el empowerment es esencial para el éxito de la empresa. En su caso, esta

práctica no se reduce a la delegación de autoridad, sino que, de acuerdo con la filosofía

de la compañía, comprende también el servicio a los demás, ya sean estos clientes

internos o externos. La renovación organizacional de esta compañía manufacturera de

medianas dimensiones es una demostración de que una vez que los administradores de

alto nivel reconocen que ellos mismos son el problema, de ello pueden resultar cambios

trascendentales, capaces de conducir incluso a la obtención del renombrado Premio

Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. El cumplimiento de los propósitos de la

organización. Los valores pueden concebirse como los elementos que componen la

ideología que premia las decisiones de todos los días. En muchas compañías de éxito,

los líderes empresariales guiados por valores son un modelo a seguir, fijan normas de

desempeño, motivan a los empleados, vuelven especial a la compañía y son un símbolo

para el exterior, Edwin Land, fundador de Polaroid, fue quien creo las condiciones

organizacionales favorables para la investigación y la innovación. Jim Treybig, de

Tandem, en Silicón Valley cerca de San Francisco, fue quien se obstino en subrayar que

toda persona es un ser humano y merece ser tratado como tal. William Cooper Procter,

de Procter & Gamble, dirigió esa compañía amparado en el lema “haz lo correcto”.

Theodore Vail, de AT&T, fue el responsable de conceder prioridad a las necesidades de

los clientes haciendo hincapié en el servicio. Woolard, director general de Du Pont, fue

el indicador del programa “Adopte a un cliente”, por medio del cual se alienta a los

trabajadores a visitar a sus clientes una vez al mes para ponerse al tanto de sus

necesidades e inquietudes. La cultura organizacional creada por los líderes de las

empresas puede dar como resultado el ejercicio de las funciones administrativas en

forma absolutamente diferente. Aunque toca al director general la indicación de la

dirección a seguir, hay quienes sostienen que el cambio debe provenir de la base de la

organización.

El Proceso De Socialización Organizacional

Por el tamaño de la imagen, la misma fue colocada en la página siguiente…

Socialización: Proceso mediante el cual las organizaciones inducen a los nuevos

empleados en la cultura.

SOCIALIZACIÓN Y CULTURA

La socialización es el proceso mediante el cual las organizaciones inducen a los nuevos

empleados en la cultura. En términos de cultura, existe una transmisión de valores,

supuestos, y actitudes de los antiguos empleados hacia los nuevos. La intervención 4 en

el Esquema 2-3 enfatiza el “encaje” entre los empleados nuevos y la cultura. La

socialización intenta hacer este encaje más cómodo para el empleado y la empresa. El

proceso de socialización se presenta en el Esquema 2-4.

SELECCIÓN CUIDADOSA DE CANDIDATOS AL NIVEL INICIAL

LAS EXPERIENCIAS DE INDUCCIÓN A LA HUMILDAD QUE PROMUEVEN LA APERTURA PARA ACEPTAR LAS

NORMAS Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN

1

INTENTO DE ADAPTAR LA PERSONA A LA CULTURA

SE LE ENSEÑA AL NUEVO POSTULANTE QUE NO SABE TODO

ACERCA DEL TRABAJO O DE LA COMPAÑÍA

2

LA CAPACITACIÓN PARA ABRIR CAMINOS CONDUCE A

LA MAESTRÍA EN UNA DISCIPLINA ESENCIAL

3

EXPERIENCIA LABORAL EXTENSA Y REFORZADA

LOS SISTEMAS DEL INCENTIVO Y CONTROL SE PERFECCIONAN

METICULOSAMENTE PARA REFORZAR EL COMPORTAMIENTO CONSIDERADO CRUCIAL PARA EL

ÉXITO EN EL MERCADO

4

LA FIDELIDAD A LOS VALORES PERMITE LA RECONCILIACIÓN DE

LOS SACRIFICIOS PERSONALES

5

REFORZAR LAS TRADICIONES

6

MANTENER VIVAS LAS HISTORIAS QUE VALIDAN

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

MODELOS DE ROLES CONSISTENTES

7

INCENTIVO Y RECONOCIMIENTO

DE LOS INDIVIDUOS QUE HAN HECHO BIEN SU TRABAJO

NO SELECCIONADOS

INICIO

El proceso de socialización está presente durante toda la carrera de un individuo. Al

cambiar las necesidades de la organización, por ejemplo, sus empleados deben

adaptarse a aquellas necesidades nuevas; es decir, deben socializarse. Aunque

reconozcamos que la socialización siempre esta presente, también debemos reconocer

que en ocasiones es mas importante que en otras. Por ejemplo es mas importante cuando

un individuo obtiene un trabajo por primera vez o tiene un cargo nuevo dentro de la

misma organización. El proceso de socialización se da a través de distintas etapas de las

carreras, pero los individuos están más conscientes de esto cuando cambian de trabajo o

de organización

ETAPAS DE LA SOCIALIZACION

Las etapas de la socialización generalmente coinciden con las etapas de una carrera. A

pesar de que los investigadores han propuesto varias descripciones de las etapas de

socialización, hay tres etapas que la describen muy bien: (1) socialización anticipada,

(2) adaptación, y (3) manejo del rol. Cada etapa implica actividades específicas que, si

se emprenden apropiadamente, aumentan las oportunidades individuales de tener un

avance efectivo. Por otra parte, estas etapas ocurren continuamente y con frecuencia de

modo simultaneo.

Socialización Anticipada.

La primera etapa compromete todas aquellas actividades de las que se encarga el

individuo antes de entrar a la organización o de asumir un trabajo diferente en la misma

empresa. El propósito principal de estas actividades es adquirir información acerca de la

nueva organización o del nuevo trabajo, o bien ambas cosas.

Las personas están vitalmente interesadas en dos tipos de información antes de entrar a

un nuevo trabajo u organización. Primero, quieren saber lo más posible cómo es

realmente trabajar para la organización. Esta manera de aprender acerca de la

organización es en realidad un intento por valorar la cultura de la firma. Segundo,

quieren saber si están capacitados para los trabajos disponibles en la organización. Los

individuos investigan esta información con gran esfuerzo cuando enfrentan la decisión

de tomar un trabajo, ya sea el primero para ellos o que resulte como traslado o ascenso.

En este momento, la información es específica en cuanto al trabajo o la organización.

También nos formamos una impresión respecto de los trabajos y organizaciones de

maneras menos formales. Por ejemplo cuando nuestros amigos y parientes hablan de sus

experiencias. Los padres comunican tanto la información positiva como la negativa a

sus hijos con respecto al mundo del trabajo. A pesar de que continuamente recibimos

información acerca de distintos trabajos u organizaciones, estamos más receptivos a esta

información cuando nos enfrentamos a la necesidad de tomar una decisión.

Por supuesto que es deseable que la información transmitida y recibida durante la etapa

anticipada represente exacta y claramente la organización y el trabajo. Sin embargo,

sabemos que los individuos difieren muchísimo en cuanto a la manera en que

decodifican y reciben la información. Incluso si la adaptación entre el individuo y la

organización puede ser óptima, se necesitan dos condiciones. la primera condición es el

realismo: tanto el individuo como la organización pueden retratarse a sí mismos de

manera realista. La segunda condición es la congruencia. Esta condición está presente

cuando las experiencias individuales, talentos y habilidades son completamente

utilizados por el trabajo. Tanto la utilización excesiva como la sub-utilización se

traducen en incongruencia, y por consiguiente, en un desempeño deficiente.

El transmitir la cultura de una firma, como el Grupo Calvert, es parte de la entrevista de

trabajo. Es importante el hecho de determinar si existe una congruencia entre el

postulante a un trabajo y la firma porque el Grupo Calvert quiere contratar empleados

que acepten su forma de administrar los negocios. El Grupo Calvert es una compañía de

fondos mutuos de Bethesda y Maryland. La firma ha sido pionera del concepto de

inversión socialmente responsable. La problemática de la comunidad es importante en el

Grupo Calvert. La compañía concede a los trabajadores 12 días libres al año, con

sueldo, para desarrollar servicio a la comunidad. El Grupo Calvert auspicia actividades

para adultos mayores, desamparados, dializados, Head Start, y un sinnúmero de

programas basados en la comunidad. El convertirse en un empleado que se adapta a la

cultura del Grupo Calvert exige una adaptación entre los valores de una persona y la

necesidad de la empresa packard.com de estar comprometida con la comunidad.

Firmas como la Nordstrom, Citicorp y Hewlett-Packard han trabajo tremendamente

duro, igual que el Grupo Calvert, para atraer y retener a empleados que tengan valores

congruentes con las culturas únicas de la firma. Por ejemplo, Nordstrom ha construido

una cultura tan fuerte en torno al servicio al cliente (dejando irse a cualquier empleado

que no logre socializarse) que el manual completo del empleado es una tarjeta de 5’x 8”

que contiene una regla:”Use su buen juicio en todas las situaciones”.

Adaptación

La segunda etapa de socialización sucede después que el individuo se convierte en un

miembro de la organización, después que asume el trabajo. Durante esta etapa, el

individuo reconoce lo que son realmente la organización y el trabajo. A través de

diversas actividades, el individuo intenta convertirse en un participante activo en la

organización y un actor competente en el trabajo. Este período de adaptación está

comúnmente lleno de tensiones para el individuo, debido a la ansiedad que crean las

incertidumbres inherentes a cualquier situación nueva y distinta. Aparentemente, los

individuos que experimentan el realismo y congruencia durante la etapa anticipada

tienen una etapa de adaptación menos estresante. Sin embargo, las exigencias hacia el

individuo en verdad crean situaciones que inducen al estrés.

Cuatro actividades importantes constituyen la etapa de adaptación: hasta cierto grado,

todos los individuos deben comprometerse en (1) establecer nuevas relaciones

interpersonales con los compañeros de trabajo y supervisores, (2) aprender los deberes

que se requieren para desempeñar el trabajo, (3) esclarecer su rol en la organización y

en los grupos formales e informales relevantes a ese cargo, y (4) evaluar el progreso que

están haciendo para satisfacer las demandas del trabajo y el papel que desempeñan.

Probablemente, los lectores que han pasado por la etapa de adaptación reconocen estas

cuatro actividades y recuerdan reacciones más o menos favorables hacia ellas.

Si todo resulta bien en esta etapa, el individuo tiene la sensación de ser aceptado por sus

compañeros de trabajo y supervisores y adquieren competencia en llevar a cabo las

obligaciones del trabajo. Si el período de adaptación resulta bien, también se traduce en

la definición del rol y la congruencia de la evaluación. Todos los empleados nuevos

experimentan estas cuatro consecuencias de la etapa de adaptación (aceptación,

competencia, definición del rol, y congruencia de evaluación) en mayor o menor grado.

Sin embargo, el valor relativo de estos efectos varía de una persona a otra. Por ejemplo,

la aceptación del grupo puede ser una consecuencia menos valorada por un individuo

que ve satisfechas sus necesidades sociales fuera del trabajo. A pesar de estas

diferencias, debido a las preferencias individuales, cada uno de nosotros experimenta la

etapa de adaptación de socialización y comúnmente pasa a la tercera etapa.

Manejo Del Rol.

A diferencia de la etapa de adaptación, la cual exige que el individuo se ajuste a las

exigencias y expectativas del grupo de trabajo inmediato, la etapa de manejo del rol

abarca un conjunto más amplio de asuntos y problemas. Específicamente, surge el

conflicto durante la tercera etapa. Un conflicto es entre el trabajo del individuo y

Capítulo 2 Influencias Culturales en el Comportamiento Organizacional la vida familiar.

Por ejemplo, el individuo debe dividir el tiempo y energía entre el trabajo y su rol en la

familia. Puesto que la cantidad de tiempo y energía están establecidos y las exigencias

de trabajo y familiares aparentemente son insaciables, el conflicto es inevitable. Los

empleados que son incapaces de resolver estos conflictos a menudo son forzados a irse

de la organización o desempeñarse a un nivel ineficaz. En cualquier caso, el individuo y

la organización no están bien atendidos debido al conflicto sin resolver entre el trabajo y

la familia. La segunda fuente de conflicto durante la etapa de manejo del rol está entre

el grupo de trabajo del individuo y otros grupos de trabajo en la organización. La fuente

de conflicto puede ser más aparente para algunos empleados que para otros. Por

ejemplo, cuando un individuo asciende en la jerarquía de la organización o se le exige

que interactúe con varios grupos tanto dentro de la organización como fuera de ella.

Cada grupo puede y a menudo hace diferentes demandas al individuo, hasta el punto

que estas exigencias van más allá de la habilidad del individuo para responder ante ellas

y se produce el estrés. La tolerancia por el nivel de estrés inducido por estas exigencias

conflictivas e irreconciliables varía entre los individuos. Generalmente, la existencia del

estrés inmanejable resulta en una desventaja para el individuo y la organización.

Características De Las Socialización Efectiva

Los procesos de socialización organizacional varían en forma y contenido de una

organización a otra. Incluso en la misma organización varios individuos experimentan

diferentes procesos de socialización. Por ejemplo, la etapa de adaptación para un

universitario principiante en administración es bastante diferente de aquella en la

ocupación peor pagada en la organización. Tal como lo ha señalado John Van Maznen,

los procesos de socialización no sólo son extremadamente importantes en moldear a los

individuos que ingresan a una organización, sino que también son extraordinariamente

diferentes de una situación a otra28. Esta variación refleja tanto la falta de atención que

presta la administración a un proceso importante, así como la singularidad del proceso

como algo relativo a las organizaciones e individuos. Cualquier explicación nos sugiere

que, mientras la singularidad es aparente, se pueden implementar algunos principios

generales en el proceso de socialización.

Socialización Anticipada Efectiva

Las actividades principales de una organización durante la primera etapa de

socialización son los programas de reclutamiento, selección y empleo. Si estos

programas son efectivos, los nuevos elegidos en una organización deberían

experimentar el sentimiento de realismo y congruencia. A su vez, las expectativas

exactas con respecto al trabajo surgen del realismo y congruencia.

Los programas de reclutamiento están dirigidos hacia los nuevos empleados, aquellos

que no están actualmente en la organización. Es deseable entregar a los futuros

empleados no sólo información acerca del trabajo, sino que también de aquellos

aspectos de la organización que afectan al individuo. Es casi siempre más fácil para

quien elige al candidato resaltar la información relativa al trabajo con exclusión de la

información relativa a la organización. Por lo general, la información relativa al trabajo

es especifica y objetiva, mientras que la información relativa a la organización

comúnmente es general y subjetiva. No obstante, quien elige al candidato debería

transmitir, hasta donde sea posible, información verdadera acerca de temas tales como

las políticas de sueldos y ascensos y procedimientos, características objetivas del grupo

de trabajo al cual es probable que se una el candidato, y alguna otra información que

refleje el interés del candidato.

Las prácticas de reclutamiento y selección, dentro de la socialización previa, sirven para

transmitir información de gran importancia a los empleados que ya pertenecen a la

organización. Especial importancia tiene la forma en que las personas ven la senda que

deben recorrer a lo largo de su carrera en la organización. Como indicábamos

anteriormente, la típica senda a recorrer supone el ascender dentro de la jerarquía de la

organización. Sin embargo, este concepto no tiene en cuenta las diferencias personales

con respecto a esos ascensos. Para dotar de mayor flexibilidad a estas sendas

profesionales, la organización debe tener en cuenta los movimientos laterales y los

casos en los que una persona pasa a ocupar un puesto de menor categoría.

Socialización De Adaptación Efectiva

La socialización de adaptación efectiva abarca cinco actividades diferentes: (1) diseñar

programas de orientación, (2) estructurar programas de entrenamiento, (3) proporcionar

información de evaluación de desempeño, (4) designar un trabajo desafiante,

(5)designar jefes exigentes.

Rara vez se les presta la atención que merecen a los programas de orientación. Los

primeros días en el nuevo trabajo pueden tener impactos positivos o negativos muy

fuertes en el nuevo empleado. El asumir un nuevo trabajo no sólo implica nuevos

deberes del trabajo, sino también nuevas relaciones interpersonales. La nueva persona

ingresa a un sistema social en curso que ha desarrollado un conjunto único de valores,

ideales, roces, conflictos, amistades, coaliciones y muchas otras características de los

grupos de trabajo. Si se le deja solo, el nuevo empleado debe salir adelante ante el

nuevo entorno carente de conocimientos, pero si se le proporciona cierta ayuda y

asesoramiento, se las puede arreglar con mayor efectividad.

De esta manera, las organizaciones deberían diseñar programas de orientación que

permitan a los nuevos empleados conocer al resto de los empleados lo mas rápido

posible. Por otra parte, se debería asignar a personas específicas la tarea de orientarlos.

Estos individuos deberían seleccionarse según sus habilidades sociales y darles tiempo

libre de su propio trabajo para que lo empleen con las personas nuevas. El grado en que

está formalizado el programa de orientación puede variar, pero, de cualquier modo, el

programa no debería dejarse al azar.

Los programas de capacitación son de incalculable valor en la etapa inicial. Sin duda

que los programas de capacitación son necesarios para enseñar a los nuevos empleados

técnicas apropiadas y ayudarlos a desarrollar habilidades indispensables. Además, los

programas de capacitación efectivos proporcionan una retroalimentación frecuente

acerca del progreso en la adquisición de las destrezas necesarias. Lo que no resulta tan

obvio es la necesidad de integrar la capacitación formal con el programa de orientación.

La evaluación del desempeño, en el contexto de socialización, proporciona una

retroalimentación importante con respecto a lo bien que se pueda estar manejando el

individuo en la organización. La información imprecisa o ambigua con respecto a esta

circunstancia importante sólo puede conducir a generar problemas. Para evitar estos

problemas es imperativo que se lleven a cabo las sesiones de evaluación del desempeño

en reuniones personalizadas entre el individuo y el gerente, y que el criterio de

desempeño debe ser lo menos objetivo posible en el contexto de trabajo. La

administración a través de objetivos y la escala de ordenamiento por rango, basada en la

conducta son especialmente aplicables en estos contextos.

El designar un trabajo desafiante a los nuevos empleados es un rasgo principal de los

programas de socialización eficaces. Los primeros trabajos de los nuevos empleados a

menudo les exigen bastante menos de lo que están dispuestos a entregar. En

consecuencia, son incapaces de demostrar todas sus capacidades, y de alguna manera

están siendo reprimidos. Esto es especialmente perjudicial si la persona que los

selecciono fue demasiado entusiasta en “vender” la organización cuando fueron

seleccionados.

El designar jefes exigentes es una práctica que parece ser muy promisoria para

aumentar el porcentaje de retención de los nuevos empleados. En este contexto,

“exigentes” no debería interpretarse como “autocráticos”. Más bien, un jefe que tiene

mayor probabilidad de dejar en claro las cosas a los nuevos empleados en el sentido

correcto es aquel que tiene altas expectativas, pero factibles en cuanto a su desempeño.

Un jefe como este inculca el comprender que se espera un alto desempeño y que será

recompensado; e igualmente importantes, que el jefe siempre está listo para ayudar a

través de entrenamiento y asesoramiento.

Los programas de socialización y prácticas que tienen el propósito de retener y

desarrollar nuevos empleados se pueden utilizar de modo separado o en conjunto. Un

gerente está bien asesorado para establecer políticas que son más probables para retener

a aquellos empleados nuevos que tienen el mayor potencial para desempeñarse

eficazmente. Esta probabilidad es mejorada si las políticas incluyen una orientación

realista y programas de capacitación, una retroalimentación de la evaluación precisa

acerca del desempeño y los deberes de desafío iniciales que supervisan los gerentes que

brindan apoyo que se orientan al desempeño.

Socialización Efectiva Del Rol Gerencial

Las organizaciones que efectivamente se encargan de los conflictos asociados con la

etapa del rol gerencial reconocen el impacto de dichos conflictos en la satisfacción

laboral y la productividad. Aun cuando la motivación y el alto desempeño pueden no

estar relacionados con las actividades de socialización, la satisfacción y la productividad

sí lo están; y las organizaciones mal pueden permitirse perder empleados competentes.

El hecho de retener a los empleados rodeados de conflictos ajenos al trabajo se

intensifica en las organizaciones que proporcionan asesoramiento profesional y que

programan y ajustan las asignaciones de trabajo para quienes tienen conflictos

particularmente difíciles en el trabajo y en el hogar. Naturalmente, estas prácticas no

garantizan que los empleados puedan resolver o incluso manejar el conflicto. Sin

embargo, el punto importante es que la organización muestre buena fe y haga un

esfuerzo sincero por adaptarse a los problemas de sus empleados. La siguiente tabla

resume las acciones que pueden realizar los gerentes para favorecer la socialización

eficaz.

ETAPA DE

SOCIALIZACIÓN PRÁCTICAS

Socialización

anticipada

1.

2.

Contratar utilizando entrevistas de trabajo realistas

Selección y empleo utilizando trayectorias de carrera

realistas

Socialización de

adaptación

1.

2.

3.

4.

5.

Programas de orientación hechos a la medida e

individualizados.

Capacitación de habilidades sociales y técnicas

Retroalimentación precisa y de apoyo Asignaciones de

trabajos a desafiantes Supervisores exigentes pero justos

Socialización del rol

gerencial

1.

2.

3.

Disposición de asesoramiento profesional Asignaciones

de trabajo flexible y de adaptación

Gerentes sinceros orientados a las personas

MENTORES Y SOCIALIZACIÓN

En el campo de la medicina los internos jóvenes aprenden los procedimientos y

comportamientos apropiados de los médicos ya consagrados como tales; los estudiantes

de doctorado en filosofía aprenden como conducir investigaciones organizacionales de

profesores que han dirigido estudios. ¿Qué pasa con el proceso de aprender o trabajar

con un profesor universitario de mayor antigüedad llamado mentor? En la mitología

griega el mentor era la designación que se le daba a un consejero que poseía experiencia

y era confiable. Al trabajar con jóvenes o empleados nuevos, un mentor puede satisfacer

sus necesidades e influir en la carrera de otros empleados.

Aunque las funciones tutelares pueden ser importantes en la socialización de una

persona, no esta claro que solo un individuo pueda desempeñar todos estos papeles. Los

empleados nuevos pueden obtener influencias valiosas sobre sus carreras y sobre

aspectos psicológicos de una variedad de individuos; gestores, pares, capacitadotes y

amigos personales.

La mayoría de las relaciones mentor-aprendiz se desarrolla a través del tiempo.

Al parecer existen distintas etapas de la relación mentor-aprendiz. Las razones que

causan movimiento en la relación son descritas como aspectos cambiantes. Iniciación,

cultivación, separación, y redefinición abarcan periodos generales de tiempo entre seis

meses y cinco años. La tutela puede contribuir a la motivación y retención de los

empleados y a la cohesión de la organización. La cultura de la organización se puede

fortalecer al transmitir los valores esenciales de generación en generación.

Las personas se sienten atraídas por mentores que hablan, se ven, actúan y se

comunican al igual que ellos. El género, la raza, la etnia y la religión pueden

desempeñar un papel en el ajuste. Un estudio mostró que las relaciones entre ambos

sexos pueden ser beneficiosas. Los resultados de 32 parejas mentor-aprendiz (14

masculinas-femeninas; 18 femeninas-femeninas), demostró que el ajuste de tutela

hombre-mujer puede ser tan exitoso como el ajuste de tutela mujer-mujer.

Etapas De La Relación De Mentoría

Etapa Definición Aspectos Cambiantes

Iniciación

Periodo de seis meses

a un año, durante

el cual empieza la

relación y comienza a

tener importancia para

los gestores.

Las fantasías se convierten en expectativas. Se

cumplen las expectativas, el gerente con mas

experiencia entrega entrenamiento, trabajos

desafiantes, visibilidad; el gerente novato

ofrece asistencia técnica, respeto y ganas de

ser entrenado. Hay oportunidades para

interactuar en las tareas de trabajo.

Cultivación

Periodo de dos a cinco

años en el cual las

funciones

profesionales y

psicológicas se

amplían al máximo.

Ambos individuos continúan obteniendo

beneficios de la relación. Hay oportunidades

de aumentar la importancia y la frecuencia de

la interacción. Los vínculos emocionales se

profundizan y aumenta la intimidad.

Separación

Periodo de seis meses

a dos años después de

un importante cambio

en la relación

estructural de los roles

y/o en la experiencia

emocional de la

relación.

El gerente novato ya no quiere ser guiado,

prefiere la oportunidad de trabajar en forma

más autónoma. El gerente con mas experiencia

enfrenta una crisis de madurez y esta menos

dispuesto a ofrecer funciones de mentoria. La

rotación de cargos o las limitadas

oportunidades de ascenso para la interacción

continúa; las funciones profesionales o

psicológicas ya no pueden ser ofrecidas. El

bloqueo de las oportunidades genera

resentimiento y hostilidad que interrumpen

una interacción positiva.

Periodo indefinido

después de la etapa de

separación durante la

que la relación termina

o toma características

de diferenciación

Disminuye el estrés de la separación y se

forman nuevas amistades. La relación de

mentor ya no se necesita en su forma anterior.

Disminuyen el resentimiento y el enojo,

aumenta la gratitud y el aprecio. Se alcanza un

Redefinición importantes, que la

hacen más parecida a

una amistad entre

pares.

estatus de pares.

Socializando una fuerza laboral culturalmente diversa

La sociedad de ESTADOS UNIDOS esta compuesta de personas con variadas

religiones, variadas culturas y muchas raíces diferentes: africanos, asiáticos,

sudamericanos, personas del medio oriente e indios. Hoy en día los africanos-

estadounidenses, asiáticos-estadounidenses y los hispanos/latinos constituyen el 21% de

la población estadounidense. Hacia el año 2000, alrededor del 51% de la totalidad de la

fuerza laboral seria femenina.

Diversidad

Diversidad no es un sinónimo de igualdad de oportunidades de empleo.

Tampoco es una palabra para designar una acción positiva. Diversidad es la amplia

gama de diferencias físicas y culturales que componen el espectro de las diferencias

humanas. Existen seis dimensiones esenciales de Diversidad: edad, etnia, sexo, atributos

físicos, razas y orientaciones sexuales/afectivas. Estos son los elementos esenciales de

la diversidad que a lo largo de la vida tienen un impacto en el comportamiento y las

actitudes.

Aprendiendo Sobre Diversidad

Aprender sobre los otros grupos étnicos, razas y religiones es un importante

tema en términos de mostrar comprensión por el resto de las personas. Simplemente

elaboremos una lista de puntos que los estudiantes, gestores y gente en general deberían

conocer.

¿Cuál es la raza hispana/latina?

¿Negros, blancos, morenos?

La respuesta correcta es todos. Hispano se refiere no solo a una raza

sino también a un origen o etnia. Hay segmentos hispanos: cubanos, puertorriqueños,

mejicanos, salvadoreños, y otros que tienen distintos ancestros indígenas, orígenes,

acentos y muchas otras características.

¿Qué es el confucianismo?

Es la principal influencia religiosa en la cultura China, Japonesa, Coreana y Vietnamita.

El confucianismo pone énfasis en la obediencia a la autoridad, en especial a los padres y

profesores; en el trabajo arduo; en la disciplina y habilidad para postergar las

gratificaciones; en la armonía de las relaciones; y la importancia del grupo.

¿Se aplica el término afro americano a todos los negros?

No, los estadounidenses negros vienen de distintas culturas, no solo de África, también

provienen del Caribe y Centroamérica, y las culturas de Sudamérica que han dotado al

país de grandes talentos negros. Al igual que en la población en general, hay una gran

variedad en el estilo de vida, opción de profesiones, logros de nivel educacional y

valores a través de los segmentos de los 30 millones de población de negros

estadounidenses (incluidos los africanos y otras procedencias ancestrales).

¿Debería un gestor conocer los significados de los términos hispano,

confucianismo y afro americano?

Nosotros creemos que la conciencia religiosa será cada vez mas importante en la

medida que cambia la fuerza laboral en cuanto a diversidad de razas, etnias y religiones.

En las organizaciones los gestores y lideres necesitan desarrollar un estilo y un patrón

de comportamiento que atraiga y alcance a todos los segmentos de la diversa fuerza

laboral. A pesar de que en Estados unidos nunca ha existido una cultura o población

homogénea, ahora no es posible ignorar la mezcla de diversos trabajadores, colegas,

consumidores, proveedores y propietarios que enfrenta la organización.

Una importante meta que va en aumento en una sociedad que esta en constante

cambio es comprender que todos los individuos son diferentes y apreciar estas

diferencias.

La Habilidad De La Administración Para Aprovechar La Diversidad

Estudiar los antecedentes étnicos y las culturas nacionales de estos trabajadores

se deberá tomar en cuenta muy seriamente. El desafió administrativo será identificar

formas de integrar el numero en aumento y la mezcla de personas de diversas culturas

nacionales en los lugares de trabajo. Algunos temas obvios para los gestores de las

fuerzas laborales étnicamente diversas para considerar son:

Tratar con aquellos empleados que no están familiarizados con el idioma ingles.

Aumentar la capacitación para los cargos de servicio que requieren de aptitudes

verbales.

Conciencia cultural (NACIONAL) de capitación para la actual fuerza laboral.

Aprender cuales recompensas son valoradas por cada grupo étnico.

Desarrollar programas de desarrollo profesional que se ajusten a las aptitudes,

necesidades y a los valores de los grupos étnicos.

Recompensar a los administradores por dar empleo, contratar e integrar

eficazmente a una fuerza laboral diversa.

No centrarse solamente en la diversidad étnica, sino también en aprender mas

sobre la edad, sexo, y trabajadores con diversas discapacidades.

Socializar abarcando una diversa fuerza laboral es una propuesta de dos vías. No

solo el gestor debe aprender sobre el ambiente cultural de los empleados, sino que

también los empleados deben aprender sobre los rituales, costumbres y valores de la

empresa o de la unidad de trabajo.

Procter&Gamble ha subrayado el valor de la diversidad. La firma utiliza equipos

de consejo multiculturales, conferencias de redes de trabajo de mujeres y minorías, y

programas de “onboarding” para ayudar a los nuevos empleados, tanto mujeres y

minorías, a que se familiaricen y sean productivos lo mas pronto posible.

Socialización Como Estrategia De Integración.

La Socialización es el proceso mediante el cual las organizaciones comprometen nuevos

empleados con la cultura. Existiendo un traspaso de de valores, suposiciones y actitudes

de los trabajadores más antiguos a los más nuevos. Es posible visualizar la socialización

como una forma de integración organizacional. Específicamente, la socialización desde

la perspectiva de la integración es una estrategia para lograr la congruencia de las metas

organizacionales e individuales. Por consiguiente, la socialización es un proceso

importante y poderoso para transmitir la cultura organizacional. El contenido de las

estrategias de socialización son prácticas y políticas que se dan en ciertas ocasiones.

La integración organizacional se alcanza principalmente al alinear e integrar las metas

de los individuos con los objetivos de las organizaciones. Mientras más grande sea la

congruencia entre las metas individuales y los objetivos organizacionales, mayor será la

integración. De hecho, el proceso de socialización logra niveles de integración al anular

las metas individuales mantenidas previamente, y al crear metas nuevas que se acerquen

más a aquellas valoradas por la organización. En su forma más extrema, este proceso de

anulación requiere de técnicas de gradación.

La integración de los intereses de una organización y los individuales también puede

implicar consecuencias éticas. Estas consecuencias éticas son más evidentes cuando

ambos grupos no comparten la misma información o ejercen el mismo poder legítimo.

La ética implica asuntos morales y la posibilidad de elegir. No es realista suponer que la

organización y el individuo siempre tomarán la misma decisión basada en la ética. Se

desafía al individuo a tomar decisiones morales que son justas y a hacer las cosas de

modo correcto. Al revisar el código de ética de una organización un individuo puede

adquirir cierto conocimiento respecto a la manera en que son comúnmente manejados

los asuntos éticos.

Rensis Likert es un vocero para el empleo de la socialización para el liderazgo e

igualdad. Mientras presenta sus ideas como teoría de liderazgo a nivel de grupo. El líder

establece altos estándares según su propio comportamiento y rendimiento y, a través del

liderazgo a nivel de grupo, estimula al grupo a seguir el ejemplo. Si tiene éxito, el líder

crea un grupo de alto rendimiento que es manifiesto para el nuevo empleado asignado al

grupo.