CRM - LA ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES

Semana 1: Presentación de un caso de una empresa que desarrolle una estrategia CRM

Tutor

JUBITZA PATRICIA CORREA HENRIQUEZ

Aprendiz

ROLANDO DUARTE

Servicio Nacional de Aprendizaje SENA

MARZO 2017

CASO PRÁCTICO DE ESTRATEGIA CRM SEGUROS FENIX

Construya Un Informe Que Contenga: Respuestas A Las Inquietudes

Planteadas En La Actividad De Contextualización Construidas Luego Del

Estudio De Los Recursos Para Los Aprendizajes Entregados Como Insumo

Del Curso

La finalidad de aplicar una estrategia de CRM radica en poder incrementar los

beneficios y atributos de una organización, al poder potenciar e incrementar el valor

de su cartera de sus clientes. Una estrategia CRM bien definida puede ayudar a

lograr este objetivo mediante la creación de “valor añadido para sus clientes y captar

devolver algo de ese valor para la empresa. "Este valor incrementado contribuye a

fidelización de clientes, que a su vez conduce a un crecimiento tanto en la masa

crítica de clientes e ingresos generados. Aumento de los ingresos. "esta es la

consecuencia lógica del aumento de la base de clientes, incrementar el valor, y

aumentar la eficiencia de las ventas. Reducción de costes. La reducción de costes

es un resultado directo de mejorar la eficiencia de las campañas de marketing,

campañas de captación de nuevos clientes y las campañas de atención al cliente y

fidelización. "es también una consecuencia directa de la des cartelización de los

clientes no rentables para la empresa

2: Teniendo En Cuenta El Contexto Particular En El Cual Se Desarrolla Como Persona, Cuáles Podrían Ser Las Dificultades En La Implementación De Una

Estrategia Crm.

Implementar CRM (Customer Relationship Management) como estrategia de

negocio es una decisión muy importante en una empresa, pues conlleva un cambio

de cultura, de actitud y de forma de trabajo que involucra a todos y cada uno de sus

integrantes: desde los procesos y las personas, hasta los objetivos y las

responsabilidades.

El CRM es una estrategia de negocio que busca mejorar el desempeño de la

empresa, mediante la optimización de su relación con su(s) segmento(s) de

mercado, conociendo, entendiendo y anticipando las necesidades de sus clientes

actuales y potenciales. Sin embargo, su implementación implica tiempo,

conocimiento, experiencia, riesgos y costos. En el centro de todas las estrategias

de la empresa no sólo debe encontrase el consumidor (customer) o cliente, sino que

se busca tener una relación personal y personalizada con cada uno de ellos: éste

es el modelo de negocio (MN). El modelo de negocio “es una representación de la

lógica y de las opciones estratégicas orientadas a crear y capturar valor en una red

de valor” (Shafer, et al., 2005).

El elemento clave del CRM es la propuesta de valor (PV) que genera la empresa

para el cliente, la cual es el resultado del análisis externo (cliente) y del interno

(considerando las limitantes y capacidades de la empresa). La PV establece el

conjunto de características del bien o servicio que la empresa va a ofrecer a uno o

más tipos determinados de clientes y cristaliza el valor que ésta le representa a sus

clientes, sus beneficios, costos y riesgos. La PV “debe comunicar lo que la empresa

espera hacer por sus clientes, mejor o diferente que sus competidores” (Kaplan &

Norton). Es el concepto global que atrae al cliente y tiene como objetivo convencerlo

para que lo adquiera.

La identificación y generación de la propuesta de valor toma en cuenta elementos

externos e internos de la empresa (ver Figura 1). La demanda, como fuerza externa,

se basa en la comprensión de las necesidades del consumidor, mediante su análisis

detallado, periódico y sistemático, la cual se basa en el esclarecimiento de

preguntas (Bligh & Turk) como ¿quiénes son los clientes?, ¿qué quieren?, ¿qué

necesitan? y ¿qué consideran como valioso?, entre otros aspectos, buscando ser

lo más personalizado posible, ya sea en el producto o en servicio mismo, a través

de mensajes y ofertas.

Figura 1Generación de la propuesta de valor

Por otro lado, considerando los elementos internos, se pretende ofrecer una PV

basada tanto en la comprensión del consumidor, como en los recursos y

capacidades de la propia empresa. Algunas preguntas a contestar bajo la

perspectiva interna de la empresa son: ¿Cuál es la propuesta de valor?, ¿cómo se

ofrecerá?, ¿qué recursos y capacidades se requieren?, ¿cómo se desplegarán o

cristalizarán las capacidades –procesos y roles–? (Bligh & Turk).

Kaplan & Norton identifican cuatro principales tipos de PV, las cuales tendrán

implicaciones directas en el diseño de procesos y roles en su etapa de

implementación, de acuerdo con los objetivos particulares por tipo de cliente:

1. Bajo costo total, que involucra “precios atractivos, calidad excelente y

consistente para los atributos ofrecidos, buena selección –variedad–,

tiempos cortos de producción y facilidad en la compra” (una maquiladora, por

ejemplo).

2.

3. Liderazgo e innovación del producto, siendo los primeros en el mercado, con

nuevas características de funcionalidad o desempeño y con altos precios. Se

espera que los clientes le den valor a estas características particulares y que

estén dispuestos a pagar sus altos precios (las empresas de tecnología, por

ejemplo).

4. Solución completa para el cliente, en donde éste siente que la empresa

satisface sus necesidades particulares en forma completa, debido a que lo

comprende muy bien. La oferta está diseñada tomándolo en cuenta

directamente. Lo importante no es la innovación, la tecnología o el precio,

sino que se ofrece “el paquete completo” que satisface las necesidades

particulares del cliente de una manera adecuada (las empresas de

consultoría o agencias de publicidad ejemplifican esta idea).

5. Sistema de candado, en donde, si el cliente desea cambiarse de empresa,

éste enfrentará altos costos. Por lo general, este tipo de PV la utilizan las

empresas cuando se encuentran en una industria con muy pocos

competidores, en donde existen altas barreras de entrada (el sistema de

Apple es un buen ejemplo).

La implementación exitosa de un CRM, como sistema integral, debe contemplar

diferentes actividades (Figura 1), las cuales varían de acuerdo con las cuatro PV

consideradas. A continuación se presentan algunos problemas comunes en el

proceso de implementación del CRM y se consideran algunas sugerencias que

pueden servir para corregir las posibles situaciones que impiden o limitan su éxito.

Problema: No se conoce bien al consumidor ni las necesidades que éste tiene.

Diseñar, construir y utilizar un sistema de información simple y directo, que permita

comprender al consumidor, identificando sistemática y de manera periódica sus

necesidades. En este sistema se pueden identificar dos tipos de actividades

principales:

Obtención de información periódica y sistemática, en la cual por lo general

se consideran medios formales para conseguirla, algunos son la encuesta, la

entrevista y los focus groups. Sin embargo, existen otros medios que por

tradición se consideran informales y que permiten capturar datos útiles

mediante la simple observación o al sostener diálogos valiosos con el

consumidor, para obtener información cualitativa “de calidad” para la toma de

decisiones. Algunos ejemplos son las preguntas informales pero planeadas

explícitamente y la experimentación de nuevas ideas con los clientes,

“probando” su nivel de aceptación, entre otras.

Análisis de la información, utilizando los métodos, técnicas estadísticas y

modelos (analytics, por ejemplo) adecuados para lograr conocer, segmentar

y evaluar a los consumidores, a partir de la información previamente

recabada, sin perderse en las complejidades técnicas, sino centrar el análisis

en la información práctica para la toma de decisiones.

Problema: no se cuenta con una oferta de producto/servicio de valor para el cliente.

Diseñar una propuesta de valor para el cliente, que sea simple y claramente

identificable, satisfaciendo adecuadamente sus necesidades. La propuesta de valor

debe considerar tanto las necesidades del cliente previamente identificadas, como

las limitantes de la empresa en cuanto a sus capacidades y recursos. El cliente

tendrá una experiencia de consumo (bienes o servicios) basada en la propuesta de

valor y constituida por una serie de procesos que la cristalizan.

Problema: no se cuenta con la información de los clientes nuevos ni anteriores.

Diseñar, construir y utilizar fichas de información histórica de los clientes, que

permitan identificar a los nuevos y darle seguimiento a los recurrentes de forma

eficaz y eficiente. Se requiere de un sistema que permita capturar y consultar con

facilidad la información, con el objetivo de evitar que por desidia o falta de

sistematización, tecnología o capacitación, no se utilice o deje de estar actualizada.

Este fichero debe ser construido y operado en una computadora, que utilice algún

paquete computacional comercial más o menos sofisticado de acuerdo con las

necesidades, recursos y capacidades de una determinada empresa. La idea final

es poder contar con un historial de las actividades de cada consumidor o cliente.

Problema: se trata a todos los clientes de la misma manera, sin importar sus

diferencias.

Identificar clara y prácticamente a los diferentes tipos de clientes de la empresa,

permitiendo personalizar la propuesta de valor para cada una de las categorías,

evitando las generalizaciones y ofreciendo procesos o propuestas especiales entre

la empresa y cada tipo de cliente. Por ejemplo, se pueden considerar diferentes

niveles de exigencia, satisfacción, conductas, perfiles profesionales o estratos

económicos y niveles de clientes, entre otros. Existen diversas maneras de clasificar

a los clientes, pero la nueva métrica se llama: valor de por vida del cliente o

consumidor.

Problema: no se cuenta con información “fresca” y sistemática de los clientes

actuales que pueda servir para rediseñar la propuesta de valor.

Realizar un estudio explícito de las capacidades de relación y de obtención de

información, de los empleados y directivos, con el objetivo de asignarlos a tipos de

clientes, tiempos, momentos del proceso y acciones que permitan recabar la

información necesaria para monitorear mejor al cliente e identificar cambios en sus

necesidades o patrones de comportamiento, lo cual servirá como base para

rediseñar la propuesta de valor de la empresa.

El delegar las responsabilidades de relación empresa-cliente sólo al director de

relaciones públicas puede conducir a niveles importantes de ineficacia e

ineficiencia, de forma paralela a una falta de realismo en la información en la que

se basa la propuesta de valor. En su lugar, el director debería realizar el estudio de

capacidades y de asignación de empleados y directivos.

En general, se puede considerar una buena idea la de involucrar de manera activa

a los empleados que atienden a los clientes directamente, llamado front office y no

esperar hasta la última etapa del proceso, como cuando se encuentren liquidando

su cuenta, ya que por lo general, en esta etapa, les puede faltar tiempo,

concentración o tienen la inquietud de retirarse.

Algunos ejemplos de situaciones de este tipo son los siguientes:

En tiendas de ropa, cuando el cliente se encuentra seleccionando o

probándose la ropa, los empleados pueden realizar preguntas que en

apariencia no son parte de una investigación formal.

En un restaurante, el camarero, el chef o el cantinero pueden entablar

conversaciones informales cuando el cliente ordena sus alimentos o

bebidas, durante el consumo de sus alimentos o al disfrutar de la

bebida preferida en el bar.

En un hotel, cuando los clientes se encuentran más relajados y

pueden tener más tiempo y con menos presiones, es decir, en la playa,

en la alberca, etcétera, en vez de elegir el momento en que cierran su

cuenta y parten al aeropuerto. El director del hotel podría cenar con

clientes importantes, entre otras actividades.

En un banco, mientras el cliente hace fila, o cuando un ejecutivo lo

atiende en persona.

3: CUÁL SERÍA LA IMPORTANCIA DE UNA COMUNICACIÓN ASERTIVA EN LA

APLICACIÓN DE UNA ESTRATEGIA CRM.

El servicio al cliente es una herramienta fundamental para el éxito de toda empresa,

la cual cobija tanto al cliente externo como al interno. Un ambiente adecuado genera

mejores resultados; lo mismo sucede cuando una persona recibe una atención tal

que le hace sentir importante y parte de la empresa. Esto se refleja en que hoy en

día existen miles estudios e investigaciones sobre el tema, enfocado especialmente

hacia el cliente externo, pero ninguna empresa debe olvidar que el cliente interno

es también muy importante, y por lo tanto se le debe prestar la misma atención. En

estos últimos años, se ha venido desarrollando una estrategia novedosa para el

servicio al cliente, pero aplicable a todas las áreas y relaciones de las

organizaciones y de la vida personal, llamada “Comunicación Asertiva” (otros

autores la denominan inteligencia emocional). Se puede afirmar que los problemas

que se enfrentan a diario en el mundo actual, se deben principalmente a fallas en la

comunicación; si cada persona pudiese manejar su manera de hablar, y aprendiera

a expresarse de la forma adecuada y en el momento adecuado, se evitarían muchos

inconvenientes y discusiones, incluso guerras, que no tienen otro fundamento que

una comunicación inadecuada. Pero, ¿qué es la comunicación asertiva o qué es ser

asertivo? Varios autores han expuesto diferentes definiciones, pero todas conducen

al mismo camino: - Expresar con claridad, y en forma apropiada al contexto y la

cultura, lo que se siente, piensa o necesita. - Transmitir de forma clara, concisa,

rápida y con contundencia lo que queremos. La comunicación asertiva se basa en

ser claro, contundente y directo haciendo entender al máximo nuestro mensaje de

una forma clara con lo cual aumenta las expectativas de que el mensaje sea

entendido y aceptado (Domenec Benaiges). - Comportamiento comunicacional

maduro en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras

personas, sino que manifiesta sus convicciones y 6 defiende sus derechos. Cabe

mencionar que la asertividad es una conducta de las personas, un comportamiento.

Es, también, una forma de expresión consciente, congruente, clara, directa y

equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender

nuestros legítimos derechos sin la intención de herir o perjudicar, actuando desde

un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante típica de

la ansiedad, la culpa o la rabia En conclusión, la comunicación asertiva no es otra

cosa que saberse comunicar, sin ir más lejos, es sencillamente saber “hablar”,

expresarse correctamente, conservando las buenas relaciones personales.

CONCLUSIÓN

El análisis de la conceptualización del CRM determina cuales son los aspectos

estratégicos que pueden aplicarse a los servicios ofrecidos en las organizaciones,

pues los clientes se constituyen en el elemento fundamental para el desarrollo

organizacional y por tal deben ser el objetivo hacia el que se enfoquen todas las

energías para su satisfacción.

Una de las principales inquietudes de toda organización es el tema del servicio al

cliente y ello se debe a que constituye un aspecto fundamental para el éxito

organizacional, independiente de la actividad comercial desempeñada. En este

sentido, el servicio al cliente se convierte en ese elemento diferenciador de la

empresa para el logro de una fidelización de sus clientes y para la atracción de unos

nuevos.

Es por lo anterior que se recurre a la herramienta CRM que no debe ser

implementada hasta tanto no se tenga claridad sobre quienes son realmente los

clientes de la organización, cual es el direccionamiento que se tiene planeado y cuál

es la pretensión que se tiene con la información diversa que llega a la empresa.

Finalmente, puede decirse que el CRM se traduce en una experiencia fundamental

para el contacto con los clientes, razón por la cual no puede visualizársele sólo como

una cuestión limitada hacia la obtención de un buen producto o de una excelente

comunicación. Es preciso entonces entender el mapa de vida de los clientes, de sus

necesidades para generar impactos ya sea con el producto o servicio. Cuando la

organización le da un verdadero valor al cliente, no permite que éste invierta

demasiado tiempo para que le den soluciones a sus problemas. Es preciso entonces

que el cliente obtenga satisfacción con cada contacto que tenga con la empresa, de

forma que sea posible un espacio de experiencias exitosas que permitan la

construcción de relaciones verdaderas entre cliente y organización.

Referencias

Bligh, P. y Turk, D. (2004). CRM Unplugged: Releasing CRM´s Strategic Value.

Estados Unidos, John Wiley & Sons, Inc.

Brown, S. y Gulycz, M. (2002). Creating a CRM vision: Tips to optimize CRM

performance. Estados Unidos, John Wiley & Sons.

Kaplan, R. y Norton, D. (2004). Strategy Maps. Harvard Business School, 82(2).

Shafer, S., Linder, J. y Smith, H. (2005). “The Power of Business Models”, en

Readings in Crafting and Executing Strategy. Business Horizons, 48(3).

Woodcock, N. y Williams, D. (2003). Improving marketing effectiveness. CMAT