AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIN UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

TEMA: MONOGRAFIA CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL. PRESENTADO POR: S S S S S S

DOCENTE :

CARRERA : SEMESTRE :

HUAURA PER 2015

DEDICATORIA

El presente trabajo monogrfico est dedicado a nuestros padres y maestros que nos ayudan a triunfar con dedicacin y esfuerzo para un mejor futuro de xito.

DEDICATORIA

El presente trabajo monogrfico est dedicado a nuestros padres y maestros que nos ayudan a triunfar con dedicacin y esfuerzo para un mejor futuro de xito.DEDICATORIA

El presente trabajo monogrfico est dedicado a nuestros padres y maestros que nos ayudan a triunfar con dedicacin y esfuerzo para un mejor futuro de xito.

INDICE

1. INTRODUCCIN

2. CREATIVIDAD

3. INNOVACION

4. ESTRUCTURABSICADEUNPROYECTODE INNOVACIN

5. CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL5.1 . Proponer retos5.2 . Motivar5.3 . Fomentar la participacin5.4 . Dar mayor autonoma5.5 . Dar variedad5.6 . Generar un ambiente que estimule la creatividad5.7 . Estimular la creatividad empresarial5.8 . Erradicar el miedo al fracaso5.9 . Lanzar constantemente nuevos productos5.10. Estar atento a los cambios del mercado

6. COMO DESARROLLAR IDEAS DE NEGOCIO

7. LAS PROPIAS HABILIDADES8. LLUVIA DE IDEAS

9. OTROS MTODOS

10. LOS CLIENTES

11. COMO CREAR NUEVAS EMPRESAS

12. TIPS ESENCIALES PARA LA CREACIN DE SU PROPIA COMPAA.12.1 Decidir el foco de inversin.12.2 Investigar.12.3 Planificar.12.4 Calcular los riesgos.12.5 Trabajar con perspectiva de mercado.12.6 Establecer objetivos.12.7 Formalizar la empresa.12.8 Comunicar lo que la compaa ofrece.12.9 Administrarla empresa desde el primer da de operacin.12.10 Conformar un equipo de trabajo.

13. EMPRESA A CONSTITUIR

14. PROMOCIN DE LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA

15. EL PROCESO ESTRATGICO DE LA INNOVACIN

1. INTRODUCCIN:La economa empresarial del siglo XXI se basa en que la globalizacin de los mercados y su compleja competicin nos obligan a reaccionar de formas diversas y a adaptarnos al cambio para sobrevivir. Es por ello que con este trabajo monogrfico titulado innovacin y creatividad empresarial vamos a conocer los principios fundamentales del proceso de innovacin y del proceso de creatividad empresarial. Para ello, resulta imprescindible diferenciar ambos conceptos que subyacen a estos procesos. En pocas palabras, se puede afirmar que la creatividad es el proceso individual de generacin de nuevas ideas que se puede aprender, para ello en la empresa se debe de propiciar y fomentar las cualidades creativas de los trabajadores mediante tcnicas grupales o individuales. Por otra parte, la innovacin es la creatividad aplicada, es decir, es el proceso de crear o mejorar productos, procesos productivos, formas de organizacin o de comercializacin, con el fin de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Por tanto, ambos conceptos son complementarios y necesarios para la supervivencia y competitividad de las empresas en la actualidad.

1. CREATIVIDAD

La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales.

La creatividad es sinnimo del "pensamiento original", la "imaginacin constructiva", el "pensamiento divergente" o el "pensamiento creativo". La creatividad es una habilidad tpica de la cognicin humana, presente tambin hasta cierto punto en algunos primates superiores.

La creatividad se puede entender como:

Proceso: el proceso de inventar algo nuevo.Capacidad: la destreza de idear nuevas respuestas a diferentes problemas.Producto: de la intencin de modificar la realidad para obtener un objetivo.

2. INNOVACIN

Innovacin significa literalmente accin y efecto de innovar. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos, que realmente encuentran una aplicacin exitosa, imponindose en el mercado a travs de la difusin.

En economa, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su teora de las innovaciones, en la que lo define como el establecimiento de una nueva funcin de produccin.La economa y la sociedad cambian cuando los factores de produccin se combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento econmico, y quienes implementan ese cambio de manera prctica son los emprendedores.

4. ESTRUCTURABSICADEUNPROYECTODE INNOVACIN 1.- NOMBRE DEL PROYECTO. 2.- ANLISIS DE NECESIDADES. 3.- BREVE ALCANCE TERICO DELPROBLEMA. 4.-OBJETIVOS DEL PROYECTO: 4.1.- OBJETIVO GENERAL. 4.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS. 5.- JUSTIFICACIN DEL PROYECTO: 5.1.- RELEVANCIA DEL PROYECTO. 5.2.- COHERENCIA CON LOS LINEAMIENTOS DE POLTICA EDUCATIVANACIONAL Y/O REGIONAL. 6.- DESCRIPCIN BREVE DE LA INNOVACIN QUE SE QUIERE LOGRAR. 7.- BENEFICIARIOS. 8.- MECANISMOS DE PARTICIPACIN DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA. 9.- SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO. 10.- MATRIZ DEL MARCO LGICO. 11.- PLAN DE EJECUCIN. 12.- PRESUPUESTO. 13.- SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN.

5. CREATIVIDAD E INNOVACIN EMPRESARIAL

No slo son elementos fundamentales para alcanzar el xito en una empresa, sino tambin, son requisitos indispensables para la supervivencia de sta.

stos no slo nos permiten asegurar una posicin competitiva en el mercado, sino tambin, nos permiten hacer frente a los constantes cambios que se dan en ste.

Asimismo, no son elementos exclusivos de algunas reas de una empresa, sino que pueden ser tiles en todas las reas o aspectos de sta.

Estos no slo se hacen presentes al momento de crear nuevos productos o servicios, sino tambin se pueden hacer presentes, por ejemplo, al momento de desarrollar procesos ms eficientes, implementar nuevas formas de distribucin, disear nuevas estrategias publicitarias, etc.

La creatividad empresarial podra definirse como la capacidad de idear o crear algo nuevo y original, pero a la vez til y beneficioso para una empresa.

Algunas formas de estimular o fomentar la creatividad empresarial son:

5.1. proponer retos: los retos prcticamente obligan a que la creatividad aflore en los trabajadores, pero especialmente aquellos retos que tienen carcter de urgencia, por ejemplo, aquellos que requieran por parte del trabajador encontrar en un breve periodo de tiempo la solucin a un problema que podra afectar el rumbo de la empresa.

5.2. motivar: trabajadores motivados suelen ser los ms creativos en una empresa, pero antes que motivarlos a travs de incentivos econmicos, lo recomendable es motivarlos fomentando su participacin, dndoles mayor autonoma, dndoles mayor variedad, y generando un buen ambiente de trabajo.

5.3. fomentar la participacin: para estimular la creatividad debemos tambin fomentar la participacin activa de los trabajadores, por ejemplo, escuchando sus ideas o propuestas por ms descabelladas que sean, y no matarlas tan pronto como aparezcan; debemos tener en cuenta que las ideas ms radicales podran llegar a ser las ms innovadoras.

5.4. dar mayor autonoma: mientras el trabajador tenga mayor autonoma para tomar sus propias decisiones, resolver los problemas por su propia cuenta, desempear sus funciones o ejecutar sus tareas de la forma que crea conveniente, y menor sea el control ejercido, mayor creatividad aflorar en ellos.

5.5. dar variedad: otra forma de estimular la creatividad es dndoles mayor variedad a los trabajadores, por ejemplo, rotndolos de puestos, dndoles nuevas funciones, aumentndoles las tareas, e incluso dndoles mayor tiempo libre en horas de trabajo, por ejemplo, para que desarrollen sus proyectos personales.

5.6. generar un ambiente que estimule la creatividad: para generar un ambiente que fomente la creatividad podemos, por ejemplo, promover el trabajo en equipo, la armona y la buena relacin entre los trabajadores, la confianza entre jefes y subordinados, la generacin de ideas, etc.

Mientras que la innovacin empresarial podra definirse como la creacin e implementacin de algo nuevo y novedoso.

Algunas formas de practicar la innovacin empresarial son:

5.7. estimular la creatividad empresarial: la creatividad es la base de la innovacin, para innovar es necesario contar con los conocimientos necesarios, pero es la creatividad la que nos permite aprovechar estos conocimientos, por ejemplo, para crear e implementar nuevos productos, tecnologas o procesos.

5.8. erradicar el miedo al fracaso: para innovar es necesario que erradiquemos el miedo al fracaso en nuestros trabajadores, por ejemplo, hacindoles saber que est permitido hacer todas las pruebas que crean conveniente y cometer todos errores que sean necesarios, pero siempre y cuando, se aprendan de estos errores.

5.9. lanzar constantemente nuevos productos: debemos lanzar constantemente nuevos productos al mercado, los cuales no necesariamente tienen que ser totalmente nuevos, sino que a los que ya tenemos podramos modificarle el diseo, agregarle nuevas funciones o caractersticas, cambiarles el empaque, etc.

5.10. estar atento a los cambios del mercado: para innovar debemos estar siempre atentos a las nuevas necesidades, a los nuevos gustos, a las nuevas modas y a las tendencias; de tal manera que podamos rpidamente aprovecharlos o reaccionar ante stos, por ejemplo, diseando productos que satisfagan las nuevas necesidades.

6. COMO DESARROLLAR IDEAS DE NEGOCIOTodo negocio comienza con una buena idea. Pero no siempre tenemos bien claro cmo concebirla. Mantener una actitud observadora y creativa permite acercarse a la frmula. La creatividad es una forma de ver las cosas de manera diferente, hacer algo nuevo y encontrar mejores soluciones a problemas cotidianos.Por ello, escuchar, analizar, preguntar, salirse de los paradigmas, ser menos protocolar, ms suelto y espontneo, aceptar nuevas ideas, ser proactivo e innovador son algunas de las actitudes que se deben adoptar para ver fluir las ideas, tanto de nuestra mente, como de las mentes que nos rodean.Aqu le Proponemos a continuacin, una serie de opciones que pueden ser la fuente de nuevas ideas y que estn a tu alcance:7. LAS PROPIAS HABILIDADES

En muchos casos, lo primero que debe hacer a la hora de generar ideas de negocio es una lista de sus aptitudes, conocimientos y nivel educativo. Un punto de partida es tomar aquella idea que mejor coincida con estas habilidades. Para establecerlas, hgase preguntas personales y anote sus respuestas. Por ejemplo:- Qu tipo de cosas disfruta?- Qu prefiere hacer en un da libre? - Qu ha dicho siempre que le gustara realizar algn da?- Cules son las cosas que otros le reconocen?- Si pudiera disear su da perfecto, qu hara?- Qu tipo de cosas le disgustan?Tmese el tiempo suficiente para escribir sus capacidades y deficiencias, sus preferencias y aversiones.

8. LLUVIA DE IDEAS

Una vez identificadas sus habilidades, juegue a la lluvia de ideas. Registre a las empresas o personas que podran coincidir con ellas. Casi todas las firmas caen en una de tres categoras: producir, distribuir productos o prestar servicios. Piense cul le atrae ms partiendo de eso, tome la decisin. La lluvia de ideas es una manera de generar tantas como sea posible en un perodo muy breve, al aprovechar la energa de un grupo y la creatividad individual.Estas ideas coinciden en que no se analizan durante el proceso, no se critican las propuestas de las dems personas, se aceptan de cualquier clase y la cantidad es importante. El mtodo consiste en escribir todas las ideas que se le ocurran en un perodo de 30 minutos. Luego, individualmente, se analiza cada una de ellas para aclararlas y combinarlas en categoras afines. En conjunto se votar por cada opcin y de esta manera quedar una lista con las mejores ideas.

9. OTROS MTODOS

Se ha podido comprobar que se pueden generar nuevos negocios si piensa en: Problemas y Necesidades:Un gran nmero de ideas de negocio nace de los problemas que se presentan en la vida diaria. Haga una lista de los problemas o necesidadesque encuentra en los sitios o actividades que realiza. En la universidad, en el gimnasio, viajando, en la cocina, viendo televisin, en el bus, en el carro. Una vez tenga esta lista, escoja un grupo de problemas o necesidades y trate de buscarles solucin mediante una lluvia de ideas. Deseos:De la misma forma que en el paso anterior, identifique aquellos deseos que las personas tienen a diario. Los deseos difieren de las necesidades en que no son imprescindibles para vivir. Piense en un producto o servicio y trate de generar nuevas ideas de negocio a partir de: Sustituir:Qu se podra sustituir en el enfoque, materiales, ingredientes o aspecto? Combinar:Qu se podra combinar con una idea existente? Materiales, atributos, colores, sabores. Adaptar:A qu se parece esta idea? Qu se podra copiar?Aumentar o minimizar: Qu pasara si se aadiera, alargara o disminuyera? Emplearlo para otros usos:De qu otra forma se podra usar? Eliminar:De qu se podra deshacer? Invertir o reordenar:Qu podra cambiar de sitio o mirar al revs? Por ejemplo, el calentador es la forma contraria del refrigerador.

10. LOS CLIENTES

Antes de hacer la evaluacin de las ideas y ponerlas en prctica, tengamos en cuenta que los clientes son lo ms importante. Por ello, hay que investigar si su producto o servicio tendra los compradores necesarios. Analicemos si lo que se va a ofrecer satisface una necesidad que tiene la sociedad. Para ello, se necesita realizar una investigacin con preguntas directas en centros comerciales, por correo o por telfono.Pregunte a las personas que conoce si necesitan su producto o servicio, qu buscan en l y cunto estaran dispuestas a pagar. Si es posible, hable con algunos empresarios que trabajen en esa industria para tener un mejor panorama de las caractersticas, capacidades y necesidades del cliente.

11. COMO CREAR NUEVAS EMPRESAS La creacin de empresa en Per ha ido en crecimiento durante los ltimos aos, debido a que cada vez lasinstituciones apoyan ms al emprendimiento nacional y minimizan los trmites, brindando programas, tanto pblicos como privados, que apoyan con recursos financieros y no financieros a los emprendedores para que saquen adelante sus ideas de negocio.

Sin embargo, an y cuando las condiciones han mejorado, frecuentemente los jvenes se encuentran con obstculos como "la carga tributaria, competencia global, estricciones de acceso al financiamiento, informalidad empresarial, competencia desleal, falta de recursos y ausencia de fondos de capital semilla.En lo que respecta a ubicacin, aunque en cualquier ciudad del pas existen condiciones para la creacin de empresa, Per se muestra como una excelente plazaen la medida que es el eje de todas las actividades a nivel nacional y su tamao, condiciones, infraestructura y disponibilidad de recursos ha permitido que se vuelva un trampoln para hacer cobertura de cualquier tipo de actividad productiva.

12. TIPS ESENCIALES PARA LA CREACIN DE SU PROPIA COMPAA.12.1 Decidir el foco de inversin: Lo Primero que se debe hacer es pensar en lo que se va a invertir, analizando cinco razones por las cuales usted presentara esa idea a un inversionista. Acto seguido se debe pensar en qu no invertira y por qu razones, ya que cuando se sopesa ambas opciones, salen un listado de razones que se deben tener en cuenta a la hora del montaje de una empresa.12.2 Investigar: Es decisivo conocer el comportamiento que pueda tener el consumidor o usuario y responder las siguientes interrogantes:

- Quines son?- Que hacen?- Cul es elnivel de conocimiento que tenemos de la competencia?- Quines podran ser nuestros comercializadores?

12.3 Planificar: Es importante escribir y hacer un documento respecto a un plan de accin, en la medida que se pueda definir una estrategia, se va a lograr maximizar la certeza del proceso.

12.4 Calcular los riesgos: Hacer un presupuesto claro teniendo en cuentalo que se va ainvertir y cuando se pretende recuperar el gasto, con proyecciones estimadas de egreso e ingreso y un balance que permita realizar planes alternos en caso que las cosas no resulten como se espera.

12.5 Trabajar con perspectiva de mercado: Presentar una oferta de producto, servicio o proceso, que cumpla con enfoques diferenciados, sea innovadora y atractiva para el mercado laboral.

12.6 Establecer objetivos: Fjese en donde quiere estar en determinado tiempo y luego trate de imaginar y completar los pasos faltantes que lo llevarn a ese punto.

Asimismo se debe pensar en el tiempo que debe pasar paraempezar a hacer una estrategia de crecimiento corporativo y empresarial.

12.7 Formalizar la empresa: Se debe conocer muy bien el plan publicitario y promocional, desde darle el nombre a la organizacin hasta fijar la forma en la que se va a llegara los clientes.

Debe ser de especial importancia definir la localizacin, buscando jugarla ubicaciny la red de distribucin, para garantizar desde esta posicin una cobertura de mercado.

12.8 Comunicar lo que la compaa ofrece:Es importante precisar muy bien cul es el portafolio de servicios y productos con los que se va a salir al mercado, obviamente mirando ser competitivos y fijando los precios de manera muy clara paratener la posibilidad de impactar el mercado.

12.9 Administrarla empresa desde el primer da de operacin: La organizacin es clave en toda empresa, con actitud, compromiso y esfuerzoademsde una rigurosa planeacin y estructuracin del modelo de negocio.

12.10 Conformar un equipo de trabajo: Tener un buen equipo de trabajo es importante, que sea sinrgico y que aporte cada vez ms a la diferenciacin y a la innovacin, adems de tratar de ser parte de una red de contactos que puedan ayudar al emprendedor a sacar adelante su idea.

13. EMPRESA A CONSTITUIRCuando tengamos claro qu tipo de empresa vamos a constituir damos inicio a los tramites ante las diferentes entidades. Los cuales describo a continuacin:

Lo primero que debes considerar es si constituirs tu empresa como persona natural o como persona jurdica.

Pasos para la constitucin de una empresa unipersonalSe constituye gestionando personalmente la siguiente documentacin:1) Tramitar elregistro nico del contribuyentes ( RUC )en laSUNAT. (Incluye seleccin de rgimen tributario y solicitud de emisin de tickets, boletas y/o facturas.2) Inscribir a lostrabajadoresenessalud.3) Solicitarpermiso, autorizacin o registro especialante elministerio respectivo en caso lo requiera su actividad econmica.4) Obtener la autorizacin delLibro de Planillasante elministerio de trabajo y promocin del empleo.5) Tramitar lalicencia municipal de funcionamientoante elmunicipio donde estar ubicado tu negocio6) Legalizar loslibros contablesantenotario pblico.(Dependiendo del tipo de rgimen tributario)

Pasos para la Constitucin de una empresa con Personera Jurdica

1. Elaborar la Minuta de Constitucin2. Escritura Pblica3. Inscripcin en los Registros Pblicos4. Tramitar el REGISTRO NICO DEL CONTRIBUYENTE (RUC) en la SUNAT. (Incluye seleccin de rgimen tributario y solicitud de emisin de tickets, boletas y/o facturas.5. Inscribir a los trabajadores en ESSALUD.6. Solicitar permiso, autorizacin o registro especial ante el ministerio respectivo en caso lo requiera su actividad econmica.7. Obtener la autorizacin del Libro de Planillas ante el MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIN DEL EMPLEO.8. Tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante el municipio donde estar ubicado tu negocio9. Legalizar los libros contables ante notario pblico. (Dependiendo del tipo de rgimen tributario)

14. PROMOCIN DE LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA:La empresa, o en otras palabras, el entorno de trabajo, es otro elemento diferencial en el desarrollo y puesta en prctica de las capacidades creativas de las personas. La creatividad en el trabajo se transforma en valor, valor que beneficia a la empresa pero tambin a la sociedad. A. La empresa ms competitiva es el Unilever dedicado a la nutricin, higiene y cuidados personales BIOTECNOLOGA. Se debe a que es una gran empresa multinacional dedicada a una gran variedad de productos repartidos en todo el mundo, y de una marca verdaderamente conocida. Asimismo genera un alto grado de empleo por la cantidad de trabajadores en todo el mundo que esta empresa mantiene. Esta empresa se motiva da a da en superarse y pensar en el futuro, de modo que ninguna de las competencias la sobrepase. Unilever motiva y brinda flexibilidad a sus trabajadores a la horade realizar su trabajo. Esto produce que sus comportamientos sean totalmente beneficiosos para la empresa, y por ende, genere ms ingresos.

B. Polticas y proyectos de apoyo, fomento de la creatividad empresarial y de apoyo a la creacin de empresas.

Actuaciones y medidas destacables de organizaciones pblicas, privadas o mixtas de apoyo a la creacin de empresas, la innovacin empresarial, o la consolidacin o expansin empresarial.

Esquemas de ayudas singulares para fomentar la creatividad empresarial, la gestin de ideas, la gestin de la innovacin.

Casos prcticos de empresas a nivel regional o nacional que una forma destacable han implementado tcnicas o mtodos de creatividad o gestin de las ideas.

Infraestructuras, servicios, cursos, etc, que han sido creadas para fomentar la creatividad empresarial y que se pueden identificar como buena prctica por su grado de xito, originalidad o estabilidad.

15. EL PROCESO ESTRATGICO DE LA INNOVACIN

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

En la actualidad, todas las empresas se enfrentan a los continuos cambios del entorno, y para que estas puedan sobrevivir y alcanzar sus objetivos de rentabilidad y crecimiento, se hace necesario contar con ventajas competitivas sostenibles a travs de la explotacin de sus recursos y capacidades distintivas o nicas.

Es decir, la empresa que tenga recursos (humanos, comerciales, financieros, conocimiento y tecnologa propia, etc.) y capacidades suficientes (absorber conocimientos, innovar, formar redes, capacidad directiva, etc.) en una medida en la cual carecen sus competidores, tendr una ventaja competitiva sobre sus rivales. Por tanto, si es capaz de gestionarlos de manera adecuada para la colocacin de sus productos en el mercado, ser una empresa competitiva.

En este contexto, es imprescindible que las empresas cuenten con un planeamiento estratgico que le permita lograr los objetivos antes mencionados. Sin nimo de profundizar al respecto, resulta necesario explicar que la forma ms convencional de actuacin por parte de las empresas (al menos desde la perspectiva de la direccin estratgica) es a travs de la formulacin de estrategias adecuadas. Por tanto, toda empresa debera contar con tres niveles de estrategias (ver Figura 1) que le permitan ser ms eficientes y flexibles.

Figura 1. Formulacin de Estrategias

Las estrategias corporativas tienen por finalidad seleccionar los negocios en los que va a participar la empresa, as como asignar recursos entre los distintos negocios seleccionados para crear valor. Es decir, las estrategias corporativas se pueden plantear en tres mbitos de actuacin: a. mbito de producto: es la especializacin en un mercado restringido y con un producto o gama de productos limitados, o la diversificacin hacia productos o mercados diferentes a aquellos en los que ya est situada la empresa. b. mbito geogrfico: es el mercado geogrfico hacia el cual la empresa busca extender sus actuaciones: local, nacional o internacional. c. mbito de la empresa: es la especializacin de la empresa en las diferentes fases del proceso de desarrollo, produccin y distribucin de bienes y servicios. Es decir, asumir nuevas fases implica realizar actuaciones de integracin vertical, y renunciar a fases que se venan haciendo, supone externalizar actividades. De acuerdo con Porter, se debe considerar cinco fuerzas competitivas en un sector, estos son: competidores potenciales (amenaza de nuevos entrantes, las barreras de entrada son esenciales), competidores actuales (rivalidad, las barreras de salida son esenciales), productos sustitutivos (amenaza), clientes (poder de negociacin: calidad, costes de cambio, concentracin de ventas), y proveedores (poder de negociacin: inexistencia de productos sustitutos, concentracin).En este contexto, las estrategias competitivas definen la forma en la que una empresa compite dentro de un determinado negocio. Estas buscan conseguir ventajas competitivas sostenibles. Las principales estrategias que pueden seguir las empresas para sobrevivir en un sector y alcanzar sus objetivos son dos:

a. Liderazgo en costes: tener unos costes inferiores a los competidores, principalmente a travs del efecto experiencia y el apalancamiento operativo. No obstante, hay que aclarar que en general, la ventaja de costes est basada en bajos salarios que a largo plazo es un factor que tiende a disminuir.b. Diferenciacin del producto: busca crear algo que sea percibido por el mercado como nico: diseo, imagen, tecnologa incorporada, servicio post-venta, calidad, rapidez, etc. En este caso, parece ser que a travs de la innovacin esta estrategia se puede conseguir de manera sostenida en el tiempo.Las estrategias funcionales determinan las bases en las que las diferentes funciones de la empresa (produccin, comercial, financiacin, recursos humanos, tecnologa, I+D, etc.) van a apoyar la consecucin de la ventaja competitiva.

16. I+D+I

Investigacin, desarrollo e innovacin es un concepto muy amplio (proviene de los estudios de ciencia, tecnologa y sociedad) que supera al anterior concepto de investigacin y desarrollo (I+D).

Todos los pases procuran, en la medida de sus posibilidades, potenciar las actividades ligadas a la I+D+i a travs de polticas de apoyo (subvenciones, deducciones, prstamos bonificados y otras), debido a que un alto nivel de I+D+i implica una mayor fortaleza de las empresas, dado que sus productos o procesos se diferencian positivamente de los de su competencia.

Adems, muchas de las actividades son potencialmente generadoras de avances sociales en forma de calidad de vida, mejora del medio ambiente, la salud, etc.

17. SIC, EL CONOCIMIENTO Y EL TALENTO

El conocimiento, posedo y desarrollado por las personas aunque instrumentado y residiendo en las organizaciones, se ha ido fraguando, siglo a siglo, en una evolucin econmica, mejor dicho en una revolucin que se ha protagonizado en los ltimos tiempos, tal y como muestra la Figura 2. En la misma se pone de manifiesto que la combinacin de los cuatro factores econmicos principales, segn el enfoque actual (capital, conocimiento, trabajo y tierra) es muy diferente en la actividad productiva de la era agrcola, de la era industrial y de la era del conocimiento de nuestro tiempo.

Figura 2. De la era Agrcola a la era del Conocimiento

Parece evidente que este factor se ha convertido en el recurso ms valioso y se identifica tambin como un bien sujeto a un posible intercambio, de carcter esencial para la creacin de ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, se puede aadir que el conocimiento se puede identificar como un activo empresarial, generador de rentas futuras para la organizacin que sepa desarrollarlo, gestionarlo o ponerlo en accin para alcanzar determinadas competencias creadoras de valor para la misma.Dicho conocimiento puede observase como un activo impredecible, pero real; complejo, pero efectivo; indudablemente poco concreto, pero que puede ser mensurable, en resumen, si es un recurso valioso, si es un producto o un activo empresarial relevante en la economa actual la pregunta inmediata a formular es: Existe una economa del conocimiento? La economa del conocimiento es un concepto reciente basado en dos caractersticas que han determinado la evolucin de la economa en las ltimas dcadas. Primero, existe un gran reconocimiento de la importancia del conocimiento como uno de los recursos estratgicos ms importantes en las empresas o como una fuente crtica para la ventaja competitiva no solo a nivel empresarial, sino a nivel nacional. Segundo, las tecnologas de la informacin y las comunicaciones son los motores de la nueva economa.En este contexto, el papel del talento adquiere una vital importancia. As, las empresas se involucran en buscar, atraer, seleccionar, capacitar, desarrollar, retener, promover, y movilizar a los empleados en la organizacin. Este abordaje del manejo del recurso humano busca no slo emplear al personal ms calificado y valioso, si no tambin enfatizar la retencin y colocar al individuo en una posicin donde sus habilidades sean ptimamente utilizadas. Por otra parte, la competicin global ha incrementado la presin sobre las empresas para mejorar sus habilidades, capacidades y rendimiento general. En dcadas recientes, economas desarrolladas han estado experimentando un proceso de tercerizacin, y las actividades de servicios ahora representan un 70% del valor agregado y del empleo en los pases de la OECD. Dentro de los servicios, los servicios intensivos en conocimientos (SIC) se caracterizan porque tienen como principal activo el conocimiento y el talento de las personas. Los SIC son muy importantes en una economa en general, porque crean y difunden sus propios conocimientos a sus clientes y al resto del sistema de innovacin, y, realizan una labor de intermediacin entre la oferta y la demanda en el mercado de conocimiento. Adems, son de vital importancia para las empresas ya que pueden reducir los costes y el riesgo que suponen los proyectos de innovacin, en particular, de aquellas empresas que no puedan crear internamente el conocimiento necesario para lograr el xito en la innovacin.Los SIC son un grupo muy heterogneo de sectores donde se encuentran las telecomunicaciones, intermediacin financiera, educacin, alquiler de maquinaria y equipos, actividades profesionales, actividades relacionadas a la informtica e I+D. De estos, los tres ltimos son los que ms importancia han adquirido en los estudios sobre innovacin en los servicios en las ltimas dcadas.

18. POLTICAS DE APOYO Las polticas de innovacin a nivel regional y/o nacional tienen como objetivo estimular las empresas para invertir en I+D+i a travs de los incentivos fiscales y subsidios de I+D, con el fin ltimo de fortalecer sus capacidades de absorcin y utilizar el conocimiento generado en el exterior.

No obstante, las polticas de innovacin implican mucho ms que fondos para I+D. Por ejemplo, para el caso de las pymes, las necesidades de apoyo son variadas: asistencia tecnolgica, direccin y gestin de la innovacin, acceso al capital riesgo, acceso a los resultados de la I+D, acceso en el corto plazo al conocimiento tcito, informacin sobre patentes y licencias, etc.

Por tanto, la combinacin apropiada de apoyo que ofrecen las agencias pblicas y privadas en estas reas son diferentes para cada regin.

En lnea con esto ltimo, no existen medidas estndares que encajen para todas las regiones, por tanto, la poltica de innovacin debe tener en cuenta las caractersticas especficas de cada regin.

19. LA INNOVACIN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS

ETAPAS DE DESARROLLO Y CICLOS DE VIDA

Todos los mercados, industrias y productos, evolucionan a largo del tiempo, pasando por una serie de etapas que se corresponden anlogamente con la vida de los organismos. Se puede distinguir cinco etapas en el ciclo de vida del producto: desarrollo, introduccin, crecimiento, madurez y declive (Ver Figura 3).

PRIMERA ETAPA

La primera etapa embrionaria o de desarrollo, se inicia cuando la empresa desarrolla la idea de un nuevo producto. Adems, se caracteriza por ser muy cara debido a las altas inversiones en I+D y a los costes de fabricacin, que en ltima instancia influyen en la duracin de esta etapa. Asimismo, no hay ingresos por ventas, y por tanto, es un periodo de prdidas netas.

Figura 3. Ciclo de Vida del Producto

SEGUNDA ETAPA

En la segunda etapa, las ventas son reducidas y su crecimiento es lento, debido principalmente a los altos costes de adquisicin por parte del cliente.

Esto conducir a que los beneficios sean negativos. Asimismo, la creacin de la demanda en esta etapa est cargada de incertidumbre y riesgos, ya que el producto an es poco conocido.

En lnea con esto, existe poca competencia. No obstante, su duracin depende de la complejidad del producto, de su grado de novedad, de su adaptacin a las necesidades del consumidor y de la presencia de productos sustitutivos.

TERCERA ETAPA

En la etapa de crecimiento, la demanda empieza a acelerarse y el tamao del mercado crece rpidamente.

En esta etapa, el producto ya ha sido aceptado por el mercado, la inversin es cuantiosa para financiar la expansin tanto del sistema productivo como de la comercializacin, y aumentan las empresas competidoras atradas por el incremento rpido de las ventas.

Es en esta etapa en la que se suelen alcanzar los mayores beneficios por unidad vendida, en particular porque se reducen los costes debido a la existencia de economas de escala.

CUARTA ETAPAEn la etapa de madurez del mercado, la demanda apenas crece y, si lo hace, es en su mayor parte debido a las tasas de reposicin del producto y de formacin de nuevas unidades de consumo hasta alcanzar un nivel estable.

En esta fase se reducen los costes de fabricacin, se ofrece una gama ms amplia de producto para hacer frente a segmentos diferenciados, los beneficios por unidad empiezan a disminuir, aunque pueden estarse alcanzando los mayores beneficios totales debido a unas ventas mximas. Existe una gran competencia, aunque poco a poco comienza a declinar ya que los mrgenes son bajos y los precios tienden a caer debido a la proliferacin de productos competitivos.

QUINTA ETAPA

En la ltima etapa de declive, el producto empieza a perder atractivo para los consumidores (ya que empiezan a ser atrados por nuevos productos que satisfacen la misma necesidad de forma ms completa, o simplemente por cambios en el deseo del consumidor), como consecuencia las ventas descienden.

La oferta superar a la demanda, se reduce el nmero de empresas que producen el producto, y, la competencia intensa reduce los precios y la rentabilidad. Por tanto, se plantea posibilidad de eliminacin del producto o sustituirla por otra innovacin.

En resumen, los ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duracin distinta, segn cul sea la velocidad a que se produce la innovacin en la solucin de las necesidades de los consumidores. Por ejemplo, mientras que los productos de moda tienen un ciclo temporal muy corto, algunos productos industriales, como el nailon, han ido ampliando su ciclo de vida en funcin de nuevos desarrollos o nuevas aplicaciones.

En otras palabras, la duracin del ciclo de vida y de cada una de sus etapas depende de muchas variables: naturaleza y caractersticas del producto, grado de xito o fracaso del mismo, de las necesidades que satisface, de las polticas de la empresa, la evolucin tecnolgica, las costumbres, el mercado al que nos dirigimos, etc.

Por tanto, en la medida en que la empresa sea capaz de predecir cul va a ser el ciclo de vida de su producto, podr tomar decisiones ms acertadas y que entraen menos riesgo. Por ejemplo, hoy en da existen varios software que se encargan de gestionar mejor el ciclo de vida del producto, uno de los ms conocidos es el PLM (Product Lifecycle Management) que es una solucin informtica empresarial que permite implementar una estrategia de gestin de toda la informacin relacionada con el producto, desde la primera idea hasta su retirada del mercado. Adems, este software es compatible con el ERP (Enterprise Resource Planning) que es un sistema informtico empresarial que gestiona los mbitos administrativo y contable, compras y ventas, produccin y almacn, entre otros.

En resumen, ambos son necesarios y complementarios (ver Figura 4), es decir, el ERP gestiona el capital fsico (activos tangibles) de la empresa, mientras que el PLM gestiona el capital intelectual (activos intangibles).

Figura 4. Integracin entre PLM y ERP

20. INCORPORACIN AL MERCADO

Para lanzar exitosamente un producto al mercado hay que seguir un proceso muy complejo, donde una vez percibida una necesidad a satisfacer, hay que realizar un estudio de mercado que nos permitir conocer las condiciones de entorno (socioeconmicas, demogrficas, cambios culturales y tecnolgicos), a nuestro cliente-objetivo (sus caractersticas, hbitos de compra y consumo, modalidad de pago, ubicacin), a los competidores existentes (productos similares, su cuota de mercado, volumen de ventas, posicionamiento, canales de distribucin empleados), a los productos sustitutos existentes en el mercado, la determinacin de zonas y volmenes de venta, la estrategia publicitaria y promocional ms adecuada para llegar al cliente-objetivo, etc.

En otras palabras, las empresas con una orientacin de marketing debern conocer la forma de comprar del consumidor. Por tanto, debern conocer los factores y variables que influyen en el proceso de compra (ver Figura 5), tales como las variables controlables por la empresa (las variables del Marketing-Mix) y las variables no controlables (al menos directamente, pero que deben ser conocidas). De esta forma podremos identificar necesidades actuales y futuras, y adaptarnos a estas.

Figura 5. Factores que influyen en el comportamiento del comprador

No obstante, el proceso de decisin de compra (ver Figura 6) comienza con la asuncin del problema, nace o se conoce un necesidad y con ello el deseo de satisfacerla. Acto seguido, se trata de buscar informacin y evaluar las alternativas ms beneficiosas para satisfacer esa necesidad latente. Una vez adquirido el producto, si el consumidor ha quedado satisfecho con el resultado de la compra, se puede producir una cierta lealtad al producto y a la marca, y la compra se puede convertir en costumbre. Si ocurre lo contrario, el feedback ser negativo, y el consumidor modificar su decisin empleada en una prxima ocasin.

Figura 6. El proceso de compra del consumidor

Acerca del producto en s, lo primero que debemos hacer es elaborar conceptos que hagan nfasis en lo que se determin como relevante para los posibles clientes. Luego volcaremos esto en el diseo de las caractersticas y prestaciones, que ser sometido al juicio de un conjunto de potenciales clientes. Es decir, un producto es el conjunto de atributos tangibles o intangibles, que el consumidor percibe como algo que le satisface una necesidad o deseo. Un producto no es slo un bien o servicio con cierta entidad fsica (tangible) sino que, cuando se compra un producto, se adquieren tambin un conjunto de elementos intangibles (servicios adicionales, una imagen, etc.).Todo ello representa al producto y cualquier variacin que se haga en cualquiera de los atributos que lo conforman, tanto tangibles como intangibles (calidad, diseo, envase, marca, servicio post-venta, pre-venta, imagen), har que el producto sea mejor o peor para el consumidor, por tanto, influir a la hora de la eleccin del mismo. Por otra parte, conociendo los costes y tiempos requeridos para su fabricacin, y estimando su volumen y proyeccin de ventas, podemos establecer el margen de beneficios. Llegados a este punto, estamos a las puertas de poder lanzarlo controladamente al mercado. Pero no a todo el mercado, sino a una poblacin representativa. Este "banco de pruebas", totalmente real, nos permite predecir cul ser la suerte de nuestro producto en la totalidad del mercado, a la par de corregir aquellas deficiencias que se observen. Una vez puesto en el mercado, con el soporte publicitario y promocional previamente definido, resta instrumentar los mecanismos de control y seguimiento pertinentes para adecuarlo a cambios e innovaciones a lo largo de su ciclo de vida.

21. METODOLOGAS DE DESARROLLO

Generalmente, las empresas han descargado la responsabilidad del desarrollo de sus productos en una sola rea: el marketing. No obstante, la ingeniera de diseo juega un papel crucial en todo el proceso de desarrollo de un producto.

De hecho, se estima que entre un 70 y un 80 % del coste de un producto a lo largo de su vida se determina en las fases iniciales del diseo. Una labor eficaz de ingeniera en la fase de diseo puede mejorar la funcionalidad, reducir costes, acelerar el tiempo de puesta en el mercado y, en consecuencia, proporcionar una mayor satisfaccin en el cliente o mejorar la calidad. Actualmente, el proceso de diseo se contempla desde una visin amplia, que no se refiere solamente al producto o al sistema en s, sino tambin a todo lo que implica la fabricacin del mismo, su uso y el destino final cuando llegue al trmino de su vida til.

Desarrollar productos no es una tarea fcil, ya que estos productos tienen que aportar valor tanto para el cliente como para la organizacin. Un desarrollo de producto bien planificado y estructurado que permita controlar los riesgos inherentes del desarrollo de producto, posibilita que la organizacin que lo lleva a cabo, aumente sus ventas, reduzca el time to market de sus productos llegando antes que sus rivales al mercado, cree mejores productos, reduzca sus gastos y la posicione en un determinado status de mercado.

Pero, un desarrollo de producto pobre o mal definido es tambin una garanta de psimos resultados de los productos de la organizacin y por tanto puede significar una amenaza para su supervivencia. Es por tanto, clave y vital para una organizacin que busque ser innovadora, asegurarse que su proceso de desarrollo de producto est bien estructurado, sistematizado, formalizado y comunicado a toda la organizacin.

Es decir, todas las organizaciones que desarrollan productos propios tienen un proceso de diseo y desarrollo (D&D), ya sea explicitado y documentado o ms bien mental, interiorizado por cada uno de los miembros del equipo de desarrollo. Para formalizar este proceso, se debe seguir los siguientes pasos:

Explicitar en forma de pequeo documento y diagrama de flujo (y en equipo) el proceso de D&D que se sigue en la actualidad. Este esfuerzo ya sacar a la luz aquellos aspectos que no estn claros y se necesitan mejorar.

Conocer los diferentes tipos de procesos de desarrollo existentes (Stage-Gate, espiral, de prototipos evolutivos, etc.), conocer qu proceso siguen las organizaciones de referencia del mercado, las organizaciones rivales y las buenas prcticas reconocidas internacionalmente al respecto.

Elegir alguno de los modelos de procesos de desarrollo existentes, o una mezcla de varios de ellos segn las caractersticas propias de la organizacin y adaptarlo al proceso actual. No es bueno hacer cambios muy radicales.

Esquematizar de forma muy simple el proceso mediante diagramas de flujo y breves documentos explicando sobre qu hay que hacer, cmo y quin lo hace.Ir documentando de manera ms extensa el nuevo proceso a medida que se va aplicando a un proyecto real de desarrollo de producto.

La documentacin ha de ser tal que permita a un nuevo empleado familiarizarse con el proceso de desarrollo de la organizacin y que sirva a los dems empleados para consultar qu se ha de hacer en un momento determinado y cmo.

Ir evolucionando la documentacin del proceso con cada nuevo proyecto, incorporando lecciones aprendidas, etc. Un buen proceso de D&D de producto es aquel que nunca est finalizado. Si se consigue ser una organizacin innovadora, la propia dinmica de la empresa obligar a ir evolucionado el proceso.

22. LA INNOVACIN EN PROCESOS

EL PROCESO DE LA INNOVACIN

Antes de conocer el proceso de innovacin es imprescindible entender qu es la innovacin. Schumpeter (1934) fue el economista que durante la primera mitad del siglo XX, aport ms en la comprensin de la innovacin y su importancia en la dinmica del crecimiento econmico. As, desde su trabajo seminal multitud de autores se han ocupado de la innovacin, tratando de definirla de muy diversas formas. En ocasiones, se ha enfatizando el grado de novedad y el cambio que supone la innovacin para la empresa, para el mercado y para la sociedad.

Estas definiciones en muchos casos son imprecisas y demasiado genricas (incluso algunas han ido cambiando en el tiempo). Por tanto, la innovacin es un concepto muy relativo, porque en la medida en que lo que resulta muy novedoso para una empresa puede no serlo para otra.

En este contexto, resulta de vital importancia puntualizar a qu tipo de innovacin nos estamos refiriendo. En esencia, en este mdulo nos centraremos en la innovacin empresarial, que es el proceso a travs del cual una empresa mejora o crea nuevos productos, modelo de negocio, o simplemente realiza cambios organizativos para adaptarse al entorno o a nuevos mercados, respetando el medio ambiente, la sociedad, y sobre todo, para generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

No obstante, para poder comprender el concepto de innovacin es necesario diferenciar los distintos tipos de innovaciones que existen, ya que usualmente se tiende a asociar este concepto con la innovacin tecnolgica que est basada en los resultados de nuevos desarrollos tecnolgicos, nuevas combinaciones de tecnologas existentes o la utilizacin de otros conocimientos adquiridos por la empresa. Bajo este planteamiento, se puede clasificar la innovacin en funcin al grado de novedad, esto es, en innovacin radical e innovacin incremental.

La primera se refiere a las innovaciones se basan en principios cientficos que abren un conjunto nuevo de mercados y aplicaciones potenciales que no pueden entenderse como una evolucin natural de los ya existentes, por tanto, implican un nuevo avance cientfico que provocan la ruptura con las tecnologas anteriores. La segunda, consiste en pequeos cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa que, si bien aisladamente son poco significativas, cuando se suceden continuamente pueden constituir una base permanente de progreso (Henderson y Clark, 1990).

Debido a la gran cantidad de tipologas de innovaciones que han surgido en las ltimas dcadas, el Manual de Oslo (OCDE) clasifica a las innovaciones en cuatro tipos: innovacin en producto (es la introduccin de un bien o servicio que es nuevo o significativamente mejorado con respecto a sus caractersticas y usos deseados.

Esto incluye mejoras significativas en especificaciones tcnicas, diseo, componentes y materiales, etc.), en proceso (consiste en mejorar el proceso productivo mediante la implantacin de nueva maquinaria o sistemas de calidad, y adems, mejorar los mtodos de distribucin de la empresa), en comercializacin (es la implantacin de un nuevo mtodo de marketing que suponga cambios significativos en el diseo o envasado de producto, promocin del producto o poltica de precios), y en organizacin (es la implantacin de un nuevo mtodo organizativo en las prcticas de gestin de la empresa o en sus relaciones externas).

Hecha esta breve aclaracin, existen muchos autores que afirman que la innovacin es un proceso que consta de varias fases y que est en funcin del tamao de la empresa, de su sector de actividad y del producto en cuestin.

Sin embargo, desde la perspectiva de la cadena de valor (ver Figura 7), las fases del proceso de innovacin empresarial son las siguientes: investigacin (consiste en informacin y conocimiento de las potenciales innovaciones y mtodos de innovacin existentes).

Validacin del conocimiento (que suele hacerse antes de hacer importantes modificaciones de procesos). Aplicacin del nuevo conocimiento o implantacin (implica modificar algunas operaciones de la empresa y comenzar a producir el nuevo producto). Comercializacin del producto (que consiste en hacerlo conocido en el mercado y venderlo).

Figura 8. Fases del Proceso de innovacin

No obstante, existe una fase previa y otra post al proceso de innovacin que es muy importante considerar. En la fase previa, el proceso innovador puede provenir de diversas fuentes internas (iniciativas del Departamento de I+D, iniciativas del Departamento comercial, a travs de las ideas y experiencia de los empleados, por los fallos y errores en la produccin, etc.) y fuentes externas (el cliente, el distribuidor, los proveedores, la compra de servicios especializados, la cooperacin con otras empresas, la participacin en redes o pertenecer en un clster y/o asociacin industrial, la adquisicin de nueva maquinaria con tecnologa punta, la adquisicin de licencias y patentes, el uso de publicaciones cientficas e informes tcnicos, la asistencia a ferias y conferencias internacionales, etc.). En la fase post innovacin, una vez que el producto ha sido lanzando al mercado, es importante continuar con la generacin de ideas para adaptar el producto a las necesidades cambiantes del mercado, respondiendo a la competencia, y sobre todo, facilitar el desarrollo de los llamados productos de siguiente generacin Forrest (1991).En general, esta dinmica se debe a la globalizacin de los mercados y su compleja competicin, al avance en la ciencia y la tecnologa, a que el ciclo de vida del producto cada vez es ms corto, al marco regulatorio, entre otros conductores de la innovacin.

23. MODELOS DE PROCESOS DE INNOVACIN

Las investigaciones en el mbito de la innovacin, al igual que ocurre en la mayora de las ciencias sociales, se han abordado bajo diferentes perspectivas.

Esto ha acentuado las diferencias entre los modelos y las herramientas que se han propuesto para resolver los problemas que plantea la direccin de la innovacin en la empresa. A medida que se han producido avances en el entendimiento del proceso de innovacin, han ido surgiendo modelos cada vez ms sofisticados, que en algunos casos, han dejado obsoletos a su predecesores, mientras que otros han permitido subsanar sus deficiencias. Los modelos ms destacados y aceptados en la literatura general, son los modelos lineales, modelos por etapas, modelos interactivos, modelos integrados y modelos en red.

Despus de la Segunda Guerra Mundial y hasta finales de los aos sesenta del siglo pasado, se pensaba que el proceso innovador se caracterizaba por el empuje de la ciencia y la tecnologa, donde el descubrimiento cientfico era el motor de la innovacin y el mercado era tan solo el lugar donde se incorporaban los resultados de I+D.

En los aos sesenta y setenta las teoras de innovacin basadas en la demanda tuvieron un impacto considerable sobre los responsables de las polticas, debido a que se intensific la competencia a nivel mundial y el mercado aparece dominado por la oferta de nuevos productos cada vez ms competitivos.

As, el tirn de la demanda prevalece ya que las innovaciones se producen como consecuencia de las necesidades de los consumidores o clientes, y se cree que el departamento de I+D tiene un rol reactivo frente a esa demanda (Rothwell, 1992).

Los modelos por etapas consideran la innovacin como una actividad secuencial de carcter lineal. Incluyen elementos tanto del empuje de la tecnologa como del tirn de la demanda.

Por tanto, se contempla el proceso de innovacin como una serie de etapas consecutivas, detallando y haciendo nfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en cada una de las etapas o bien en los departamentos involucrados.

Estos primeros trabajos en el mbito de la direccin de la innovacin en la empresa realizados en los aos sesenta y setenta, se centraban en resolver los problemas que plantea la realizacin de actividades de I+D en las grandes empresas industriales, y consideraban que el problema central de la direccin de la innovacin era asignar eficientemente los recursos a las actividades de I+D en el interior de la empresa, y con ese propsito se desarrollaban herramientas de gestin para evaluar, planificar y controlar los departamentos de I+D, y ejecutar los proyectos de I+D.

Sin embargo, la utilidad de estas herramientas para la direccin de la innovacin en la empresa era prcticamente nula, ya que se limitaban a resolver problemas operativos de gestin en el interior de la empresa, sin considerar la influencia que tienen los factores del entorno en el desarrollo de las actividades innovadoras (Rothwell, 1994).

Los modelos interactivos en vez de tener un nico curso principal de actividad como el modelo lineal, tiene cinco enlaces en cadena. Dichos caminos son vas que conectan las tres reas de relevancia en el proceso de innovacin tecnolgica y la cadena central de dicho proceso. Adems, relaciona la ciencia y la tecnologa en todas las etapas y no solamente al principio. Por tanto, la innovacin surge al contacto con el conocimiento acumulado que se utiliza cuando surge un problema o cuando es necesario emprender nuevas investigaciones (Kline y Rosenberg, 1986).

Posteriormente, dado que los tres primeros modelos siguen siendo secuenciales, se plantea un modelo integrador donde el proceso innovador se compone de tareas o fases funcionales que se superponen en el tiempo. As, en los modelos integrados el tiempo de desarrollo es una variable crtica. Adems, las fases del proceso de innovacin tecnolgica se gestionan a travs de procesos solapados o incluso simultneos (en vez de procesos secuenciales).

Por tanto, el desarrollo de un producto se hace en grupos multidisciplinares, cuyos miembros trabajan juntos desde el comienzo hasta el final del proceso. Adems, se integra a los proveedores en el proceso desde las primeras etapas (Rothwell, 1994).

El modelo en red es una extensin de los modelos integrados que enfatizan las relaciones verticales (alianzas estratgicas con los clientes, y proveedores) y colaboraciones con competidores. Por tanto, la innovacin es como un proceso en red, proceso de aprendizaje o acumulacin de know-how.

En consecuencia, utilizan herramientas sofisticadas que permiten incrementar la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos, tanto internamente como externamente entre la red de proveedores, clientes, etc. (Rothwell, 1994).

En otras palabras, estos modelos dinmicos consideran que el aspecto central de la estrategia de innovacin es explotar los recursos y capacidades de las empresas para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Es decir, estos modelos recogen los planteamientos expuestos por Schumpeter (1934), quien observ hace ms de un siglo que la innovacin es un elemento clave para comprender el funcionamiento del sistema de mercado, y donde la innovacin es el combustible que mejora el rendimiento del sistema de mercado y este, a su vez, proporciona la estructura institucional que estimula el proceso de innovacin.

En resumen, la competicin basada en la innovacin tiende a erosionar la posicin de ventaja que eventualmente puedan tener las empresas, y a largo plazo, slo podrn sobrevivir empresas que innoven de forma regular y sistemtica.

Finalmente, es posible identificar ciertas debilidades comunes en la mayora de los modelos planteados. En primer lugar, muchos de los modelos estn enfocados a la obtencin de un nuevo producto, ignorando al sector servicios y a otro tipo de innovaciones (de proceso, organizativas, marketing, etc.).

Asimismo, son modelos que se centran en un tipo de innovacin en concreto (la del carcter radical), obviando las de tipo incremental, que son las que tienen un mayor potencial innovador. Por ltimo, la mayora de los modelos parecen estar orientados hacia empresas lderes y de gran tamao, que disponen de departamentos de I+D, dejando de lado las empresas de menor tamao que operan a travs de procesos ms informales y que no cuentan con departamentos propios de I+D o de ingeniera.

24. GESTIN DE LA INNOVACIN

El nivel de gestin del proceso de innovacin es un buen indicador de la capacidad innovadora de la empresa.

Sin embargo, el proceso de innovacin no est por s mismo perfectamente definido y acotado en sus diferentes fases. El proceso de innovacin es un proceso sumamente desestructurado, incierto y complejo, que se caracteriza por un conjunto de actividades interrelacionadas (ms que secuenciales) pero difciles de predecir.

De hecho, para muchas empresas la innovacin es un proceso irregular, fruto de una idea feliz surgida en un momento de inspiracin y, por lo tanto, algo imposible de sistematizar. Inducidos por esta perspectiva, numerosas empresas innovan de forma discontinua (cuando la competencia lanza un nuevo producto, cuando se viene con alguna idea de una feria, etc.). Sin embargo, el verdadero xito consiste en ser capaces de gestionar el proceso de manera consciente.

Es decir, el xito se basa en la habilidad para aprender y repetir estos comportamientos. Por tanto, aunque la mayora de las empresas destacan la tremenda complejidad que entraa la gestin de la innovacin, reconocen que puede y debe ser gestionada.

Por otra parte, hay autores que opinan que no existe una nica forma de innovar, ya que una gran variedad de circunstancias influyen en el proceso de innovacin (Kalthoff, Nonaka y Nueno, 1998).

Por ejemplo, esto se debe a que los sectores difieren en trminos de oportunidades tecnolgicas y oportunidades de mercado. Adems, debido a que las caractersticas especficas de cada empresa restringen las posibilidades de gestin, Tidd, Bessant y Pavitt (2005) niegan la existencia de una mejor manera para gestionar la innovacin.

En ese sentido, no existe un modelo nico de innovacin que sigan las empresas o de un enfoque generalizable.

Por el contrario, existen muchos enfoques, que dependen de circunstancias histricas y externas, cada uno de los cuales posee un conjunto de normas, ventajas, desventajas, y que son slo gobernados parcialmente por la tecnologa en cuestin.

No obstante, desde la perspectiva del cambio tecnolgico (ver Figura 8), existe un consenso de que existen tres vas o estrategias para que las empresas sean innovadoras o mejoren su comportamiento innovador: a travs de la I+D propia, del mercado mediante la adquisicin y contratacin, y del establecimiento de alianzas o la colaboracin (Gonzlez et al, 1997).

En cuanto a la I+D propia, es la capacidad tecnolgica que tienen las empresas para realizar actividades de creacin de conocimiento (investigacin bsica y experimental, investigacin aplicada, evaluacin y adaptacin de tecnologas, etc.), requieren de un personal altamente capacitado y grandes inversiones con riesgo.

Figura 8. Estrategias para innovar

En cuanto al mercado, las empresas pueden incorporar novedades a travs de la adquisicin desde otras empresas o agentes con potencial tecnolgico, por ejemplo: compra de maquinaria especializada, contratacin de los derechos de patentes y licencias, contratacin de servicios especializados de ingenieras o consultoras, etc. La tercera va, el establecimiento de alianzas tecnolgicas, constituye una va intermedia entre el mercado y el desarrollo interno, y resulta el medio ms adecuado para proyectos demasiado caros o que requieran tecnologas fuera del control de una determinada empresa. La colaboracin se presenta como una alternativa en aquellas empresas que no tuvieran una base tecnolgica muy alta o no puedan disponer de un departamento de I+D. De esta forma, las empresas encontraran en las universidades, centros tecnolgicos, proveedores, clientes, etc. como los socios ms adecuados para alcanzar su objetivo de innovar. En resumen, el complejo proceso de innovacin conduce a que no todas las empresas innoven de la misma forma, este proceso depende de varios factores (ver Figura 9): recursos y capacidades, dinmica del sector, bases de conocimiento, sistemas de innovacin, avances en la ciencia y tecnologa, y el marco institucional entre otros. Por tanto, la innovacin es un proceso complejo en donde interactan muchos actores y factores tanto internos como externos a la empresa, cuya integracin no resulta automtica.Figura 9. Factores determinantes del proceso de innovacin

25. SISTEMAS DE INNOVACIN

A inicios de los noventa, la preocupacin de los economistas radicaba en la necesidad de explicar cmo pueden surgir procesos de cambio tcnico relativamente ordenados, de la diversidad y la incertidumbre asociada a la invencin e innovacin.

Lundvall (1992) afirmaba que para hablar de un sistema de innovacin se requieren dos condiciones.

En primer lugar, la existencia de una diversidad de actores y factores relacionados con la innovacin (empresas, organismos pblicos y privados de I+D, polticas pblicas, agentes financieros, agentes del entorno socioeconmico, sistema educativo, cultura productiva, entre otros). Y en segundo lugar, es preciso que existan relaciones regulares y bidireccionales entre los distintos agentes.

El concepto de sistemas de innovacin se aplic en primer lugar a los estados nacionales Sistema Nacional de Innovacin. Sin embargo, con el contexto actual de globalizacin, el mbito regional y local adquiere una creciente importancia los Sistemas Regionales de Innovacin (Cooke et al., 1997).

Estos autores definen al sistema regional de innovacin de la siguiente manera: un sistema regional de innovacin consiste en subsistemas de generacin y explotacin de conocimiento que interactan, ligados a otros sistemas regionales, nacionales y globales, para la comercializacin de nuevo conocimiento. En el Grfico 1, se puede ver su composicin.

Grfico 1. Composicin de un sistema regional de innovacin

El SRI tambin puede ser definido estrecha o ampliamente (Lundvall, 1992) ya que cada definicin est relacionada a diferentes modos de innovacin.

La definicin estrecha incluye principalmente actividades de I+D en universidades, institutos de investigacin y en empresas. Esta definicin puede estar vinculada al modo de innovacin: Ciencia, Tecnologa e Innovacin (STI).

La definicin amplia de un SRI incluye todos los actores y actividades que afectan al aprendizaje, creacin de conocimiento e innovacin en una regin. Es decir, se refiere ms al modo de innovacin: Hacer, Usar e Interactuar (DUI).

Los dos modos de innovacin (STI y DUI) son frecuentemente combinados dentro de empresas particulares, dentro de industrias, y por supuesto, dentro de las mismas regiones.

El modo de innovacin STI resalta el tipo de actividad de innovacin que tiene lugar en las empresas dominadas ms particularmente por el conocimiento analtico de base cientfica, y el modelo DUI describe procesos de innovacin en empresas dominadas por el conocimiento sinttico (basado en la ingeniera) o el conocimiento simblico (basado en el arte) Asheim y Coenen (2006).

26. CREATIVIDAD INNOVADORA

PENSAMIENTO CREATIVO

Se ha investigado mucho acerca del proceso a partir del cual se generan nuevas ideas y se resuelven problemas. Para desarrollar al mximo la creatividad existen dos procesos bsicos. Por un lado, la divergencia que implica generar el mximo nmero de datos sin evaluarlos, para ello, las ideas deben ser propuestas sin estar sometidas a ningn tipo de crtica previa. Y por otro lado, la convergencia que supone seleccionar, de la lista anterior, los datos o ideas ms relevantes y, as, tomar una decisin.

Dar con la mejor solucin es ms fcil cuando contamos con una gran cantidad de alternativas entre las que elegir. Por ello, generar ideas, opciones o conceptos es la base del pensamiento divergente. Para que esta generacin de ideas sea lo ms productiva posible se deben seguir cuatro reglas (Torres y Gasc, 2003): se ha de evitar la crtica ya sea positiva o negativa (al no evaluar las ideas aumentan las posibilidades de contar con mltiples perspectivas), cuanto ms radical sea la idea mejor (estas proporcionan una visin completamente diferente a un problema y estimulan a los dems a construir nuevas ideas en direcciones que, previamente, no haban sido imaginadas), cuanto mayor sea el nmero de ideas habr ms posibilidades de triunfo, y por ltimo, se deben intentar combinaciones y mejoras de ideas (se debe construir sobre las ideas generadas por otros).

En cambio, el pensamiento convergente se asocia al razonamiento analtico, aplica la inteligencia para descartar aquellos juicios o ideas que son considerados ilgicos. Algo que no hace el pensamiento divergente, que no excluye ninguna posibilidad. Por tanto, se han de usar ambos tipos de pensamiento para buscar el equilibrio en la balanza del pensamiento creativo (Torres y Gasc, 2003).

El pensamiento creativo es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. El proceso de creacin surge siempre de una pregunta, de un conflicto vagamente sentido, de un problema no declarado que se anuncia, etc.

Se llama creativa a una persona cuando consistentemente obtiene resultados creativos, significados, resultados originales y apropiados por el criterio del dominio en cuestin.

No obstante, no se puede establecer un estereotipo de persona creativa, aunque s se puede establecer ciertos aspectos comunes en ellas: curiosidad (se pregunta el porqu de las cosas, tiene ansia de adquirir nuevos conocimientos tericos y prcticos), originalidad (tiene respuestas novedosas y nicas), flexibilidad (es capaz de adoptar diversas perspectivas y maneras de hacer las cosas), gran capacidad de relacin (establece asociaciones entre diferentes teoras y reas de conocimiento), alta perspicacia (capta todos los detalles, incluso los ms pequeos y aquellos que pasan desapercibidos), intuicin (es capaz de comprender espontneamente la situacin del problema, sin necesidad de dedicarle tiempo a razonar sobre ello), imaginacin (elabora mentalmente nuevas ideas), etc.

27. FASES DE LA CREATIVIDAD

El proceso creativo segn Wallas (1926) tiene cuatro fases: preparacin, incubacin, iluminacin y verificacin (ver Figura 10).

La primera fase consiste en analizar la situacin o realizar el planteamiento del problema donde se separa lo importante de lo secundario. La duracin de esta fase suele ser variable. En la fase de incubacin se plantea la primera hiptesis de manera interna o mediante la concentracin.

No obstante, esta fase del proceso contiene elementos conscientes e inconscientes, lo que genera en muchos casos una tensin emocional ante la duda de si se conseguir o no el objetivo propuesto.

Esta tensin se acrecienta en la medida en la que aumenta el tiempo dedicado a esta fase (normalmente es una fase muy larga en el proceso, es por ello que muchos proyectos son abandonados en esta fase).

En la iluminacin la solucin surge de improviso (descubrimiento), es cuando todo cobra sentido, est relacionado y claro. Se trata de una fase de euforia y entusiasmo, en la que el esfuerzo invertido obtiene su recompensa (desaparece el problema).

Sin embargo, ste no es el final, todava quedara una ltima fase en este proceso. En la fase de verificacin se analiza y comprueba la solucin adoptada. Tiene como consecuencia su abandono, o su adaptacin para ser perfeccionada o su puesta en prctica y difusin.

Figura 11. Fases del proceso creativo

28. BSQUEDA DE NUEVAS IDEAS

El proceso creativo de la resolucin de problemas tiene tres fases: la investigacin sobre el tema, la bsqueda de ideas, y la bsqueda de la solucin (Osborn, 1963).

Este autor recomend el brainstorming para la segunda fase, la bsqueda de ideas. El brainstorming es un mtodo para sugerir ideas sin tener en cuenta su evaluacin. Esto no quiere decir que la evaluacin no se tiene en cuenta, sino que solo se deja de lado hasta fases posteriores. Esta separacin de la evaluacin de la generacin de ideas obedece al temor de que si la evaluacin aparece pronto, puede afectar contrariamente al nmero y calidad de ideas producidas en el intento de solucionar un problema.

El brainstorming es una de las tcnicas creativas ms populares que consiste en una reunin creativa en la cual se origina una lista de ideas sobre un tema, problema o reto.

La hiptesis que subyace a esta herramienta es que en un grupo numeroso de ideas, al menos, se encontrarn unas cuantas realmente buenas (Torres y Gasc, 2003).

Los pasos a desarrollar son tres: introduccin a la sesin, preparacin de la atmsfera adecuada, y desarrollo de la tormenta de ideas.

En la primera fase se debe definir claramente el tema a tratar y explicar las reglas conceptuales:

Pensamiento creativo, es decir, se han de buscar nuevas soluciones al problema, lejos de los parmetros convencionales.

La cantidad es importante, cuantas ms ideas, mejor.

No se permitir la comunicacin bilateral entre los distintos miembros, es decir, no se deben explicar o justificar las ideas presentadas y no se permite la crtica de las ideas realizadas por los dems.

Conveniencia de favorecer o propiciar la asociacin, ampliacin y matizacin de ideas. Se busca la combinacin de ideas y el establecimiento de mejoras. Se anima a los asistentes a subirse al tren de los dems, es decir, a aprovechar lo que se va diciendo para generar nuevas ideas o a formular combinaciones de las existentes para aumentar la produccin y el establecimiento de mejoras.

Hay algunos aspectos prcticos a tener en cuenta al organizar una sesin. Es conveniente escoger un moderador que se encargue de recoger y/o grabar las ideas. Preferentemente, habra que escribir las ideas en una pizarra o en cartulinas colgadas en una pared, de manera que todo el grupo las pueda ver y que todos los miembros puedan ir leyendo lo propuesto y comprobar si surge alguna nueva idea.

En la segunda fase, preparacin de la atmsfera adecuada es necesario mantener el ambiente relajado y alegre. La creatividad fluye mejor cuando los participantes estn relajados. Si el ambiente inicial es tenso por lo especial del tema o por la falta de confianza de los participantes, es recomendable realizar un ensayo del mismo sobre un tema distinto ms relajado.

Finalmente, en el desarrollo de la tormenta de ideas se han de mantener las reglas definidas en la fase 1.

El moderador deber organizar y evitar el caos, ya que la creatividad durante la sesin sufrir altos y bajos. Adems, deber seguir una serie de reglas de tipo prctico: aportaciones por turno, slo una idea por turno, se puede pasar de turno si no hay ideas.

La sesin se tendra que limitar a una duracin de 15 a 30 minutos, porque sesiones ms largas tienden a que se pierda el inters.

Para finalizar esta fase, se eliminan las ideas duplicadas, se agruparn las ideas y se explicarn las que ofrezcan dudas. Tras la sesin, hace falta pasar a limpio la lista de ideas y hacer copias para todos los participantes. No hay que intentar poner la lista en ningn orden concreto.

29. TCNICAS DE CREATIVIDAD

En primer lugar, es importante destacar la diferencia entre mtodo y tcnica. El primero es de mayor amplitud conceptual, mientras que el segundo se centra ms en la eficacia operativa.

Por tanto, los mtodos comportan procesos mentales o modos generales de conducirse. Las tcnicas son estrategias concretas o modos de proceder valindose de pasos o fases debidamente organizados y sistematizados para alcanzar determinados objetivos (Torre, 2000).

Las dimensiones o componentes que debiramos analizar al aplicar una tcnica creativa son: sus fundamentos tericos que la legitiman, sus objetivos especficos que la orientan y su aplicacin que la conforma.

Existen diferentes tcnicas que se pueden aplicar para fomentar el desarrollo de la creatividad. Entre otras podemos citar:

Alternativas Anlisis morfolgico Atributos Brainstorming Brainwriting Delphi Empata Flor de loto Forzar conexiones Googlestorming Mtodo 365 Mtodo Phillips 66 Sinapsis

30. GESTIN CREATIVIDAD DE CONFLICTOS

El conflicto no es algo bueno o malo, sino que simplemente es algo natural. Si nos ponemos a pensar en un da comn de nuestras vidas, nos encontramos con muchos conflictos. Muchas veces somos parte de ellos, otras veces testigos o espectadores.

El conflicto siempre existe y va a existir, pero recordemos que no es ni bueno ni malo, lo importante es la manera en la cual encaramos este conflicto, es decir cmo nos paramos ante el mismo y que hacemos para resolverlo. Claro que no todos los conflictos tienen solucin, pero cuando estamos ante algn conflicto que podemos arreglar, lo mejor ser saber cmo hacerlo.

La parte positiva del conflicto es la que ayuda a que cambiemos, buscando la solidaridad y la cooperacin para resolverlo. La idea es poder crecer y aprender con un conflicto. Pero, cmo resolvemos un conflicto?

En la mayora de los casos el conflicto no se forma por lo que pas sino por el significado que le dan las personas a lo ocurrido, y todos estos significados estn relacionados con nuestra cultura, en nuestra creencia, en nuestras costumbres, experiencias de vida, etc.

Como somos todos y todas personas distintas, resolvemos nuestros conflictos de manera distinta, pero claro que hay unas formas de resolver los conflictos mejores que otras. Por ejemplo, una forma es de manera competitiva y otra colaborativa. En la primera, actuamos como si no hubiera nadie ms en el mundo y buscando satisfacer slo nuestro inters, tratando de convencer al otro de que lo que yo quiero es lo mejor.

Es muy comn que le echemos la culpa al otro de todo lo que est pasando. En la segunda, pensamos en resolver y satisfacer no solo nuestros intereses, sino tambin los de la otra parte. No obstante, para el manejo de los conflictos, lo ms recomendable son tres formas: la primera, aportar soluciones (para esto resulta esencial el saber escuchar y la empata), la segunda, interpretar las seales (el hecho de que el conflicto supone siempre un perjuicio para todas las partes implicadas, esto se convierte en un ejercicio conjunto de resolucin de problemas), y por ltimo, la resolucin creativa de conflictos.

Cuando hablamos de la aplicacin de tcnicas creativas, nos estamos refiriendo a la existencia de problemas abiertos sin una solucin concreta. Para la resolucin de dichos problemas no es suficiente con aplicar el pensamiento lgico, hay que utilizar el pensamiento creativo, donde cobran sentido los mtodos y tcnicas creativas, que son herramientas para la resolucin de cuestiones cuya solucin no es conocida de antemano.

Es mucho lo que puede hacerse con estos mtodos, y las organizaciones, no pueden permitirse el lujo de desperdiciar el potencial creativo y motivador de estas aportaciones, ya que se enfrentan de manera continua a una gran cantidad de problemas de difcil solucin: la creacin de nuevos productos o servicios, la mejora de la calidad, la atencin al cliente, la motivacin de los empleados, la adaptacin tecnolgica o la eliminacin de sus conflictos internos.

Por tanto, las empresas necesitan de imaginacin para resolver sus conflictos, las soluciones tradicionales no valen, es necesario acudir a la creatividad.

31. LA CREATIVIDAD EN LA GERENCIA

El gerente (a ido evolucionado por la va de los mercados, por el enfoque y la orientacin empresarial, as mismo (a evolucionado la manera en cmo se compite por un segmento de mercado.

En consideracin al enfoque, el mejor gerente es aquel que tenga el enfoque moderno que exige la empresa de estos tiempos con una visin sistmica, en donde todos los actores inmersos en el proceso empresarial se combinan para generar valor, tomando en cuenta todos los stake holders, proveedores, empresa como ente transformador de recursos en bienes y servicios para la satisfaccin de los clientes finales y a la sociedad en general.

Ante el factor de competitividad a la que est sometida la empresa moderna y a los cambios producto de factores endgenos y exgenos a la organizacin, no basta con solo tener un enfoque sistmico, sino que el gerente moderno debe sumar la capacidad de pensar creativamente, tener pericia y motivacin, para aadir valor a su gestin.

En cuanto a la orientacin empresarial, el gerente moderno est orientado a ser un gerente integral, donde debe considerar no solo el producto y las ventas, sino que la lucha es por la mayor participacin del mercado, y para ello debe lograr fidelidad del cliente, adems de ser un excelente comunicador y constante investigador del comportamiento de las tendencias y los gustos de la sociedad a donde se dirige su producto.

Aqu, la creatividad del gerente debe fluir para proponer estrategias de mercadeo cada vez ms personalizadas, productos que se adapten al cliente, facilitar las condiciones de ventas a sus clientes, y para todo ello debe (hacer uso de la tecnologa para optimizar sus resultados.

En referencia a los mercados, el gerente moderno debe aplicar estrategias con una visin desde el cliente, ya que el cliente de hoy es el que manda, y que gracias a la tecnologa los mercados se hacen cada vez ms individualizados, pensando en una relacin de largo plazo, por lo que el gerente del tercer milenio debe exponer su creatividad de manera integral.

En el caso del marketing horizontal, sus productos y servicios deben ser lo suficientemente amplios para satisfacer las necesidades de mltiples industrias, los esfuerzos de marketing que las apoyan deben llegar a este espectro de compradores y potenciales compradores. Para el marketing vertical, los productos y servicios deben estar dirigidos a grupos especficos de usuarios y a sus necesidades individuales, los mercados verticales se caracterizan por ser entornos con gran cantidad de documentos o de datos, en los que las necesidades particulares de los diferentes grupos de usuarios estn dirigidas, ejemplo, estudiantes, profesores y la administracin de la escuela o la universidad en el sector de la educacin, los bancos e instituciones financieras, as como a sus clientes en el sector financiero.

Con el advenimiento de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC), han surgido nuevas formas de interrelacin de la empresa con actores internos y externos, como son el e-learning, e-commerce, e-community, el e-working, el e-business, y el e-goverment, entre otros. El surgimiento de nuevas categoras conceptuales, convienen tambin en nuevas competencias necesarias que debe tener el gerente del tercer milenio, por lo que deben surgir nuevas propuestas gerenciales creativas cnsonas a dichos escenarios.

Segn Rojas (2007), el estudio de la creatividad comienza a principios del siglo XX, aparecen entes interesados en el anlisis del proceso creativo en la empresa, para 1980 aparece el libro Synetics de William J. Gordon, luego el grupo de sinctica de Cambridge que fue el primero que ofreci datos e hiptesis para el estudio de la creatividad.

Rojas (Op cit) expresa:

La palabra sinctica es de origen griego y significa la unin de elementos distintos y aparentemente irrelevantes. La teora se aplica a la integracin de individuos a un grupo, al planteamiento y solucin de problemas.

Se trata de una teora operacional dirigida a hacer conscientes a las personas de los procesos psicolgicos preconscientes subyacentes a la actividad creadora. El proceso de synetics incluye: volver conocido lo extrao y volver extrao lo conocido; identifica cuatro mecanismos para volver extrao lo conocido, todos de carcter metafrico: analoga personal, analoga directa, analoga simblica, analoga fantstica.

La teora de la sinctica sostiene:

(a) Que la eficacia de las personas puede aumentarse s se les hace comprender los procesos que se ponen en funcionamiento cuando estn creando.

(b) En el proceso creativo, el componente emocional es ms importante que el intelectual; el irracional ms importante que el racional;

(c) Los elementos emocionales e irracionales son los que deben ser comprendidos para aumentar las posibilidades de xito en la solucin de problemas.

El entorno empresarial y la creatividad. Para Majaro (1994), citado en Rojas, 2007, afirma que las personas crecen a plenitud en un entorno creativo. La creatividad individual, dice, no se extingue nunca pero cuando el clima organizacional le es adverso, el sujeto se aliena o utiliza su creatividad en contra de la empresa o abandona el trabajo para incorporarse en otra organizacin que le permita el desarrollo de su creatividad.

Amabile (1988), citado en Rojas, 2007, indica que las variables que facilitan la creatividad son:

(d) Libertad y control del trabajo. (e) Una buena direccin que establece metas, evita distracciones y no es demasiado estricta.

(f) Recursos suficientes.

(g) Estimulacin de nuevas ideas.

(h) Colaboracin entre las divisiones del trabajo.

(i) Reconocimiento del trabajo creativo.

(j) Disponer de suficiente tiempo para pensar.

(k) La existencia de problemas desafiantes.

(l) Sentido de la urgencia de que el trabajo sea realizado.

Mientras que los factores que limitan la creatividad son:

(a) Pobres recompensas.

(b) Pobre comunicacin.

(c) Formalidades burocrticas.

(d) Falta de libertad.

(e) Apata. (f) Evaluacin poco realista e inadecuada.

(g) Insuficiencia de recursos.

(h) Presin debida a la falta de tiempo.

(i) Falta de voluntad para asumir el riesgo que supone el cambio.

(j) El carcter defensivo de la organizacin y

(k) La competitividad.

La creatividad, segn Majaro (1994), se puede clasificar en normativa, exploratoria y creatividad por azar.

La creatividad es normativa cuando las ideas se generan con el deliberado propsito de analizar y solucionar necesidades especficas. Es la ms eficiente en trminos de costes-beneficios.

La creatividad exploratoria se centra en extrapolar hacia el futuro a partir de los conocimientos y tecnologas actuales. La sntesis de estos dos tipos de creatividad ofrece la combinacin perfecta para orientar acciones hacia objetivos especficos pero prdigos en soluciones imaginativas.

La creatividad por azar es lo que se conoce como serendipity, se da cuando las ideas generadoras de la innovacin surgen accidentalmente.Majaro (1994) distingue creatividad e innovacin. La creatividad es el proceso de pensamiento que nos ayuda a generar ideas. Innovacin es la aplicacin prctica de esas ideas, que se implantan con el fin de ejecutar mejor una determinada actividad.

Potenciando la creatividad.Se puede conseguir potenciar la creatividad mediante las siguientes claves:

La experiencia:Una de las bases de la creatividad es la experiencia. Para que un equipo sea creativo tiene que ser experto en ese sector. As, para ser creativo en un tema y marcar la diferencia primero hay que entender muy bien sus normas y su funcionamiento.

Curiosidad:Las organizaciones creativas intentan ir ms all y romper las normas preestablecidas. La curiosidad es fundamental para explorar nuevos temas y formas de hacer las cosas.

Motivacin:La creatividad est muy ligada a la motivacin. Para ser creativa, una empresa debe disponer de un equipo motivado y trabajar de una forma flexible, sin presiones. El ambiente laboral debe ayudar a potenciar el pensamiento creativo.

Simplicidad:La creatividad est cada vez ms asociada a las lneas simples. La ley de lo simple permite descubrir algo en todo su esplendor, destacando lo ms relevante.

Emocin:La creatividad debe tener la capacidad de emocionar. La emocin debe estar presente desde el impulso creativo hasta la obra final. Una empresa jams destacar por su creatividad si no es capaz de crear un producto diferenciador que consiga conectar con las personas y despertar su emocin.

Pensamiento lateral:El pensamiento lateral consiste en dejar atrs las piezas que ya existen y buscar cambiarlas. Una de las tcnicas del pensamiento lateral es la provocacin. Cuando rompemos con el movimiento preestablecido empezamos a dar paso al enfoque creativo.

Arriesgarse:Para hacer cosas nuevas hay que hacer las cosas de forma distinta y arriesgarse. Como deca Einstein, Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.

Sorpresa:La creatividad tiene el poder de sorprender. Las empresas que buscan crear un producto o proceso creativo deben incluir grandes dosis de ingenio y efecto sorpresa, la capacidad de crear algo que impacte a la sociedad y no la deje indiferente.

Positivismo:Las personas y los equipos positivos son ms creativos. El optimismo permite adaptarse mejor y ms rpido a nuevos contextos y tambin produce emociones positivas, aspectos relevantes a la hora de cuestionarse el mundo y de promover nuevas formas de creacin.

Relajacin:Las mejores ideas aparecen cuando el equipo creativo est relajado. Los momentos de inspiracin se encuentran en ambientes tranquilos. Tenemos que saber perder el tiempo, olvidarnos del trabajo rutinario, dejar volar la mente y dar paso a la imaginacin.

32. INNOVACIN EN LA GERENCIA

Para Phillip Kotler, el camino que debe seguir toda empresa que tenga una posicin de lder de mercado, es realizar una continua innovacin en sus productos y servicios. Esto le ayudar al negocio a proteger su apreciada posicin en el mercado y a evadir ataques frontales de los competidores de la industria.

De igual forma indica que una estrategia de innovacin empresarial aplicada en un negocio se debe traducir en llevarle al mercado los siguientes cuatro beneficios:

Generar continuamente nuevos productos.

Ofrecer mejor calidad en el servicio para el cliente.

Reducir los costos de la empresa.

Disponer de canales de distribucin ms eficientes para hacer llegar sus productos.

Algunas de las virtudes principales que tienen las empresas que realizan innovaciones empresariales son:

Se adaptan fcilmente a los cambios en el mercado. Son giles internamente para desarrollar nuevos productos y servicios.

Tienen visin de largo plazo destinada a cambiar el status quo de una industria.

Crean ventajas competitivas que son absolutamente arrolladoras.

Existen dos fines principales que tiene una innovacin empresarial:

El primero es aumentar la eficacia competitiva que tiene una empresa, mediante la realizacin de cambios sustanciales en los procesos internos de la empresa con el objeto de que la organizacin sea mucho ms competitiva por sobre el resto de los competidores de una industria.

El segundo fin se centra en aumentar el valor que perciben los clientes con los productos y servicios que ofrece un negocio, esto mediante una reconversin del modelo de negocio de la empresa, donde la investigacin y desarrollo es fundamental para encontrar oportunidades a explotar en un cierto mercado.

Un recurso que puede ser muy til en torno a la generacin de una estrategia de innovacin empresarial, es mediante la aplicacin de la famosa estrategia de ocano azul. Esta estrategia se basa en crear un producto de alto valor agregado para los clientes, que sea totalmente diferente a lo que hoy en da se oferta en el mercado, para convertir a todas esas personas que no son clientes de un producto en nuevos clientes. La reconversin en el modelo de negocio de una empresa est fundamentada en 4 pilares: crear, incrementar, reducir o eliminar, cualquier variable importante por la que se compita en una industria.

Estrategias de innovacin

Implementar una estrategia de ocano azul en una pyme o proyecto emprendedor no es una tarea sencilla, es todo un ejercicio de anlisis profundo en donde se tiene que descubrir las variables principales por las que se compite en una industria, para as, cambiar toda la estructura de una empresa y slo enfocarse en ciertas variables, as las dems variables de un negocio tendrn una importancia menor o ninguna importancia, una vez teniendo lo anterior, se prosigue a aplicar los cuatro principales pilares de esta estrategia sobre cada una de las variables principales de la industria, estos pilares son: crear, incrementar, reducir o eliminar, cualquier variable importante por la que se compita en una industria.

Eliminar una variable:

La estrategia de ocano azul propone eliminar cualquier variable de una industria que puede ayudar a reducir el precio de un producto o que en un modelo de negocio no tendra ninguna importancia al optimizar el resto del negocio. Un ejemplo de esto se puede encontrar en las lneas reas de bajo costo quienes eliminaron los asientos de primera clase que tenan las lneas areas tradicionales. Haciendo esto, lograron reducir significativamente el costo de un boleto de avin y al mismo tiempo se optimizaron los espacios a ofertar en cualquier ruta de avin.

Reducir una variable

Al transformar un modelo de negocio se busca aquellas variables que no tienen tanta importancia o que encarecen el precio de un producto se vean reducidas, aqu se pueden seguir varios caminos distintos