contoh skripsi

x

PERUMUSAN STRATEGI COST EFFECTIVENESS MELALUI PENERAPAN KONSEP BISNIS TOYOTA PRODUCTION SYSTEM ( TPS )

( STUDI KASUS PT IRC INOAC INDONESIA )

KARYA AKHIR

OLEH MAMAN SUPRIATMAN

NIM : 55106120029

UNIVERSITAS MERCU BUANA PROGRAM PASCASARJANA

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN 2010

1

PERUMUSAN STRATEGI COST EFFECTIVENESS MELALUI PENERAPAN KONSEP BISNIS TOYOTA PRODUCTION SYSTEM ( TPS )

( STUDI KASUS PT IRC INOAC INDONESIA )

KARYA AKHIR DIAJUKAN SEBAGAI SALAH SATU SYARAT

UNTUK MENYELESAIKAN PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

OLEH MAMAN SUPRIATMAN

55106120029 UNIVERSITAS MERCU BUANA

PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

2010

2

ABSTRACT

Indonesian otomotive industry last five years has significantly growth and very prospective of business, due to big absorption of domestic market and export market through Free Trade zone, this condition also encourage to grow up more domestic spare part industry, and automatically has generate though competition.

Pricing strategy become critical competition beside quality and delivery and become a success barometers of company. To get high quality product with low price need effort and commitment from the whole organization in accordance to get better cost effectiveness.

Pricing concept of Toyota Production System ( TPS ) trusted has generate inspiration of spare part maker to develop continuous improvement activity consisting of layout, flow process, minimize stock, reducing cycle time, reject and waste. Inoac as a business partner of Toyota for supply interior and plastic fuction part has not state cost effectiveness as a strategic of competition, This research focus to arrange cost effectiveness strategy through Toyota Production System business concept. Four perspectives, finance, customer, internal process,learning and growth, is used as a framework for performance measurement company. In the four perspective of performance indicators applied to the next company that formulated several alternative strategies that aim to achive cost effectiveness.

3

ABSTRAK

Industri otomotif Indonesia baik roda dua maupun roda empat mengalami pertumbuhan yang pesat khususnya lima tahun terakhir ini, mengingat pasar domestik yang besar dan terbukanya potensi ekspor produk otomotif melalui kerja sama kawasan, hal ini juga turut mendorong tumbuhnya industri komponen sebagai suku cadang di dalam negeri, maka tidaklah heran saat ini tumbuh ratusan perusahaan industri suku cadang otomotif dan secara langsung juga menumbuhkan persaingan yang luar biasa.

Konsep harga dalam Toyota Production System ( TPS ) telah menginspirasi perusahaan industri komponen /suku cadang mitra Toyota untuk memperbaiki kinerja operasi melalui perbaikan berkesinambungan seperti berbaikan tata letak, aliran proses, meminimalisir stok, memperpendek proses dan menghilangkan pemborosan telah menjadi acuan dalam persaingan usaha.

PT IRC INOAC INDONESIA sebagai perusahaan rekanan Toyota untuk mensuply komponen/ suku cadang interior dan plastik belum mempunyai rumusan strategi bersaing yang berorientasi pada efektivitas cost. Karya Akhir ini fokus pada perumusan strategi cost effectiveness melalui penerapan konsep bisnis Toyota Production System (TPS ). Empat perspektif, keuangan,pelanggan,internal proses, pembelajaran dan pertumbuhan digunakan sebagai kerangka pengukuran kinerja perusahaan. Dalam keempat perspektif tersebut diterapkan indikator kinerja perusahaan yang selanjutnya dirumuskan beberapa alternatif strategi yang bertujuan untuk mencapai cost effectiveness.

4

PENGESAHAN KARYA AKHIR

Judul : Perumusan Strategi Cost Effectiveness Melalui

Penerapan Konsep Bisnis

Toyota Production System( TPS )

( Studi Kasus PT IRC INOAC INDONESIA)

Bentuk Karya Akhir : Perancangan Strategi

Nama : Maman Supriatman

NIM : 55106120029

Program : Pascasarjana Program Magister Manajemen

Konsentrasi : Manajemen Produksi /Operasi

Tanggal : 17 April 2010

Mengesahkan

Ketua Program Studi Magister Manajemen

Ir. Har Adi Basri, M.Ec., Ph.D.

Pembimbing

Ir. Dana Santoso, M.Eng.Sc., Ph.D.

5

PERNYATAAN

Saya yang bertandatangan di bawah ini menyatakan dengan sebenar-benarnya

bahwa semua pernyataan dalam karya akhir ini :

Judul : Perumusan Strategi Cost Effectiveness Melalui

Penerapan Konsep Bisnis Toyota Production System

( TPS ) Studi Kasus PT IRC INOAC INDONESIA.

Bentuk Karya Akhir : Perancangan Strategi

N a m a : Maman Supriatman

NIM : 55106120029

Program : Pascasarjana Program Magister Manajemen

Konsentrasi : Manajemen Operasi

Merupakan hasil studi pustaka, penelitian lapangan, dan karya saya sendiri dengan

bimbingan Dosen Pembimbing yang ditetapkan melalui Surat Keputusan Ketua

Program Studi Magister Manajemen Universitas Mercu Buana Jakarta.

Karya ilmiah ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan pada

program sejenis di perguruan tinggi lain. Semua informasi, data, dan hasil

pengolahan yang digunakan, telah secara jelas sumbernya dan dapat diperiksa

kebenarannya.

Jakarta, 17 April 2010

Maman Supriatman

6

KATA PENGANTAR

Bismillahirrohmanirrohim

Segala puji bagi Allah penguasa bumi dan segala isinya shalawat dan salam

semoga tercurah pada rasulullah SAW ,sahabat, keluarga dan para pengikutnya

sampai akhir zaman.

Sungguh merupakan suatu kebanggaan yang luar biasa, karena dalam

kesibukan bekerja, keluarga, dan mengajar akhirnya penulis dapat menyelesaikan

karya akhir sebagai salah satu syarat kelulusan program Magister Manajemen

Universitas Mercu Buana Jakarta .

Karya Akhir ini berupa rancangan strategi dengan tema Rumusan Strategi Cost

Effectiveness Melalui Penerapan Konsep Bisnis Toyota Production System ( TPS )

Studi Kasus PT IRC INOAC INDONESIA, tema ini diambil dengan harapan hasil

analisisnya dapat dijadikan acuan perusahaan tempat penulis mengabdi dan

mengaplikasikan ilmu pengetahuan, untuk menetapkan strategi bisnis perusahaan

dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat .

Dalam kesempatan ini pula penulis sampaikan terima kasih yang tak terhingga

kepada semua pihak yang telah andil dalam penyusunan karya akhir ini baik

langsung maupun tidak langsung, diantaranya :

1. Bapak Ir. Dana Santoso, MEng.Sc.,Ph.D. yang telah dengan sabar memberi

arahan dan bimbingan selama penyususnan karya akhir ini. 7

2. Bapak Ir. Har Adi Basri, M.Ec.,Ph.D. Selaku Ketua Program Studi Magister

Manajemen yang banyak memberi masukan berharga.

3. Para Dosen Program Pascasarjana Program Magister Manajemen Universitas

Mercu Buana Jakarta yang banyak memberi inspirasi pada penulis.

4. Jajaran Manajemen Puncak PT IRC INOAC INDONESIA yang banyak

memberi keleluasaan penulis dalam pengumpulan data dan diskusi.

5. Jajaran Executive Coordinator Mr. Satoru Hayashi, Mr. Takaaki Hirao,

Mr. Yakuhiko Takagi yang banyak memberi dukungan.

6. Rekan-rekan para Plant Manager dan Manager PT IRC INOAC INDONESIA

7. Ibunda yang selalu memberikan dorongan agar penulis terus belajar dan

meraih jenjang pendidikan tinggi.

8. Istri tercinta Ani Nuraeni, serta anak-anak tersayang Syifa Rizqia, Syafira

Puspita Dewi, dan Sasqia Zahara Putri, atas peranserta, pengertian, kesabaran

dan dukungan semangatnya sampai akhirnya karya akhir ini dapat diselesaikan

sesuai rencana.

Akhir kata Karya Akhir ini memang masih jauh dari sempurna namun

harapan penulis semoga dapat bermanfaat untuk semua pihak dan dapat dijadikan

dasar penelitian berikutnya.

Tangerang, April 2010

Penulis

Maman Supriatman 8

DAFTAR ISI ABSTRACT.............................................................................................................i

ABSTRAK..............................................................................................................ii

PENGESAHAN.....................................................................................................iii

PERNYATAAN.....................................................................................................iv

KATA PENGANTAR............................................................................................v

DAFTAR ISI.........................................................................................................vii

DAFTAR GAMBAR...........................................................................................xiii

DAFTAR TABEL.................................................................................................xv

DAFTAR LAMPIRAN......................................................................................xvii

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah...................................................1

1.1.1 Determinasi tujuan perusahaan.............................5

1.1.2 Meraih keuntungan melalui efisiensi..................6

1.1.3 Industri Otomotif tantangan dan peluang.........8

1.1.4 Pertumbuhan pasar industri otomotif .............10

1.2. Identifikasi Masalah dan Batasan Masalah...................17

1.2.1 Identifikasi masalah...............................................17

1.2.2 Batasan Masalah....................................................19

1.3. Maksud Dan Tujuan......................................................20

1.3.1 Maksud....................................................................20

1.3.2 Tujuan....................................................................20

1.4. Manfaat Dan Kegunaan...............................................21

1.4.1 Manfaat..................................................................21

1.4.2 Kegunaan...............................................................22

1.5. Sistematika Penulisan....................................................23

BAB II DESKRIPSI PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Singkat Perusahaan ........................................27

2.2. Lingkup Bidang Usaha..................................................28

2.2.1 Produk...................................................................29

2.3. Sumber Daya..................................................................32

2.3.1. Pemasaran............................................................33

2.3.2. Keuangan ( Financial )......................................34

2.3.3 Pemegang saham..................................................36

2.4. Tantangan Bisnis...........................................................36

2.4.1. Penguasaan peluang dan kompetisi ..................39

2.5. Proses Bisnis..................................................................41

BAB III KONSEP STRATEGI

3.1. Kondisi Ekonomi Indonesia........................................42

3.2. Konsep Manajemen Strategi.........................................44

3.3. Manajemen Strategi Di era Globalisasi....................48

3.4. Strategi Dan Persaingan Pasar..................................49

3.5. Model Manajemen Strategi.........................................50

3.5.1 Pengamatan lingkungan bisnis...........................51

3.5.1.1 Analisis eksternal...................................51

3.5.1.2 Analisis internal.......................................53

3.5.2 Perumusan Strategi..............................................56

3.5.2.1 Visi dan misi ............................................57

3.5.2.2 Tujuan perusahaan ( Goal )..................59

3.6. Tinjauan Tentang Sistem Perbaikan............................61

3.7. Tinjauan Konsep Toyota Production System (TPS)...62

3.7.1 TPS- jishuken......................................................73

3.7.2 Konsep dasar TPS.............................................74

3.7.3 Konsep biaya dalam TPS..................................75

3.7.3.1 Karakteristik industri otomotif..........75

3.7.3.2 Konsep biaya..........................................76

3.7.4 Implementasi TPS.............................................77

3.7.5 Tahapan dalam TPS kaizen............................78

3.8. Tinjauan Tentang Cost Effectiveness........................83

3.8.1 Ukuran kenerja efisiensi dan produktivitas....84

3.8.2 Ukuran kinerja cost effectiveness.....................85

3.8.3 Mengukur cost effectiveness suatu proses......86

3.8.4 Keunggulan pengukuran kinerja cost..............89

3.9. Manfaat Pengukuran Kinerja.....................................90

3.9.1 Aspek yang diukur dalam cost effectivenes......91 11

3.9.1.1 Kinerja perspektif keuangan..............91

3.9.1.2 Kinerja perspektif pelanggan..............92

3.9.1.3 Kinerja perspektif internal proses.....93

3.9.1.4 Kinerja perspektif pembelajaran.......94

3.10. Analisis Hubungan TPS dan Balance Scorecard......95

3.11. Kerangka Pemikiran......................................................96

BAB IV PENDEKATAN PERENCANAAN STRATEGI

4.1. Pengumpulan Informasi.............................................100

4.1.1 Tempat penelitian..............................................100

4.1.2 Jadwal penelitian...............................................100

4.1.3 Metode penelitian..............................................101

4.1.4 Metode pengumpulan informasi......................102

4.1.4.1 Jenis Informasi.....................................102

4.1.4.2 Sumber informasi.................................103

4.1.4.3 Teknik pengumpulan informasi.........104

4.1.5 Metode analisis informasi..................................105

4.2. Pendekatan Perencanaan Sttrategis.........................106

4.2.1 Identifikasi dan analisis stake holder...............106

4.2.2 Pendekatan analisis eksternal dan internal ...108

4.2.3 Proses ( alur ) perumusan strategi...................108

BAB V ANALISIS DATA COST EFFECTIVENESS

5.1. Kinerja Perspektif Keuangan...................................111 12

5.1.1 Indikator inventory cost....................................114

5.1.2 Indikator material turnover ( IMT )...............114

5.2. Kinerja Perspektif Pelanggan....................................115

5.2.1 Kepuasan pelanggan..........................................115

5.2.2 On time delivery.................................................116

5.3. Kinerja Perspektif Internal Proses............................117

5.3.1 Efisiensi proses...................................................117

5.3.2 Penyederhanaan proses.....................................120

5.4. Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Tumbuh.......122

5.4.1 Indikator produktivitas karyawan...................122

5.4.2 Indikator reject part..........................................123

5.4.3 Indikator reliability............................................124

5.4.4 Indikator retensi karyawan...............................125

BAB VI PERUMUSAN STRATEGI

6.1. Inventarisasi Dan Matrikulasi..................................126

6.2. Matrikulasi Strategi Berdasarkan Potensi..............129

6.3. Perumusan Strategi.....................................................130

6.3.1 Visi dan misi........................................................130

6.3.2 Tujuan.................................................................130

6.3.3 Strategi................................................................131

6.3.3.1 Strategi SO.............................................131

6.3.3.2 Strategi WO...........................................131 13

6.3.3.3 Strategi ST.............................................132

6.3.3.4 Strategi WT............................................133

6.3.3.5 Rencana tindakan strategi...................133 BAB VII KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

7.1. Kesimpulan....................................................................136

7.2. Rekomendasi..................................................................138

7.3. Saran Pada Penelitian Berikutnya.............................138

DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................140

LAMPIRAN........................................................................................................144

DAFTAR RIWAYAT HIDUP..........................................................................150

14

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Diagram Sistem Produksi………………………………….........4 Gambar 1.2 Cara Kualitas Meningkatkan Keuntungan……….….…....…...7

Gambar 2.1 Produk Interior PT IRC INOAC…….....…………...…….......30

Gambar 2.2 Penggunaan komponen interior dalam kendaraan……......…31

Gambar 2.3 Proses Bisnis.................................................................................41

Gambar 3.1 Porters 5 Forces Model…………………......…...……..…........47

Gambar 3.2 Process Manajemen Strategi……………………..……..…......50

Gambar 3.3 Variabel – variable Lingkungan……………..........…….……..53

Gambar 3.4 Analisis strategi dengan pendekatan sumber daya….............56

Gambar 3.5 Hubungan antara Visi, Tujuan Dengan Sasaran………..…....60

Gambar 3.6 The ‘4P’ Model of Toyota Way….…………………....……......65

Gambar 3.7 Perbandingan Produksi Sistem Tarik Dan Sistem Dorong…..67

Gambar 3.8 Just In Time Production…………….....……..…………..……..68

Gambar 3.9 Ilustrasi Konsep Jidoka Dalam Toyota Production System....70

Gambar 3.10 Implementasi Konsep Jidoka Dalam Alat Kerja……………...71

Gambar 3.11 Toyota House….....………………………………....………........75

Gambar 3.12 Metode Peningkatan Profit Pendekatan Filsofi Toyota….…...77

Gambar 3.13 Peran TPS Dalam Manufacturing……….………..…………...78

Gambar 3.14 Tahapan Implementasi TPS…………..……………...…....…...79

Gambar 3.15 Konsep Cost Effectiveness Dalam Komponen Kegiatan..........86

15

Gambar 3.16 Unsur Waktu Yang Membentuk Throughput Time…………87

Gambar 3.17 Strategi Untuk Menurunkan Process Time…………………..88

Gambar 3.18 Ukuran Kinerja Dari Perspektif Keuangan……………….…92

Gambar 3.19 Hubungan TPS dan Balance Scorecard Sebagai Dasar Cost.96

Gambar 3.20 Langkah Perumusan Strategi Cost Effectiveness...................97

Gambar 3.21 Alur Pemikiran Strategi Cost Effectiveness.............................99

Gambar 6.1 Langkah – Langkah Dalam Analisis SWOT..........................126

Gambar 6.2 Pengelompokan Strategi Berdasarkan Perspektif.................134

Gambar 6.3 Mapping Strategi dan Keterkaitan Antar Strategi...............135

Gambar 7.1 Flow Chart Produksi Sebelum Dan Sesudah TPS..................137 16

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Pertumbuhan pasar Industri otomotif di Asia Tenggara……...9

Tabel 1.2 Pertumbuhan pasar otomotif di pasar global………...……….13

Tabel 1.3 Proyeksi pasar Itomotif Indonesia sampai tahun 2012............14

Tabel 1.4 Kondisi pasar Otomotif Indonesia berdasarkan merek..........15

Tabel 2.1 Laporan Penjualan Inoac empat tahun terakhir……….........33

Tabel 2.2 Grafik penjualan berdasakan kategori produk…………...….34

Tabel 2.3 Grafik penjualan PT IRC Inoac Indonesia tahun 2005-2009..35

Tabel 2.4 Grafik penjualan berdasarkan wilayah………..............……..37

Tabel 2.5 Market share produk komponen Rubber………….......…...…38

Tabel 2.6 Grafik Market Produk interior PU…………………..………..39

Tabel 2.7 Grafik Market Share komponen sepeda motor……….….........40

Tabel 3.1 GDP Indonesia sampai tahun 2009……………………………43

Tabel 3.2 Grafik pertumbuhan ekonomi dan investasi Indonesia….......44

Tabel 4.1 Jadwal kegiatan Penelitian……………………….……….…..101

Tabel 4.2 Teknik Pengumpulan Informasi...…………………….….......105

Tabel 4.3 Tabel Board Of director Continum...……….……………......107

Tabel 4.4 Tabel Metode Pengukuran Karya Akhir.................................109

Tabel 5.1 Laporan performance Report ( Summary Report )…………112

Tabel 5.2 Process Capability Six Sigma………………………....………116 17

Tabel 5.3 Grafik penjualan otomotif empat roda 2009………………...118

Tabel 6.1 Analisis SWOT Inoac………………………………….............127

Tabel 6.2 Matrikulasi Strategi Berdasarkan Potensi Inoac.....................129

18

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Executive Summary....................................................................146

Lampiran 2 Customer Survey..........................................................................147

Lampiran 3 Kondisi Proses sebelum TPS dan Setelah Aktivitas TPS........151

19

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Globalisasi ekonomi yang pertama kali didengungkan oleh Negara - Negara

maju merupakan liberalisasi perdagangan antar negara yang sangat sulit untuk di

bendung, dan saat ini telah merambah ke berbagai sektor baik industri manufaktur

maupun sektor jasa, kemajuan teknologi informasi dan komunikasi telah

mendorong dan makin menguatnya efek globalisasi, hal ini telah banyak merubah

pasar-pasar, dan memaksa para pelaku bisnis untuk berusaha meningkatkan

performa bisnisnya untuk memenangkan persaingan usaha yang hiperkompetitif.

Bila kita melihat sejarah sebenarnya pemerintah Indonesia telah dapat

menangkap gejala globalisasi ini jauh sebelum era 2000 ini, terbukti dengan

terbitnya TAP MPR No XXII / MPRS / 1966 yang berisikan : usaha menuju

perbaikan ekonomi adalah penilaian kembali dari semua landasan kebijakan

ekonomi,keuangan dan pembangunan dengan maksud untuk memperoleh

keseimbangan yang tepat antara upaya yang diusahakan dan tujuan yang akan

dicapai , hal ini juga tercermin dalam TAP MPR No. IV/MPR/1999 tentang Garis

- Garis Besar Haluan Negara ( GBHN ) dengan petunjuk pelaksanaan melalui

20

Undang - undang No.25 tahun 2000 yaitu program pembangunan Nasional

( Propenas ).

Sektor ekonomi di Indonesia mendapatkan porsi yang besar, diberikan

keleluasaan yang begitu besar, maka tidak heran kalau sektor ini berkembang

begitu pesat, peran swasta menempati posisi jauh lebih besar dibanding peran

pemerintah, hal ini telah memicu pertumbuhan yang luar biasa sejak 20 tahun

terakhir.

Tahun 2000 merupakan tahun Millenium kedua, perekonomian dunia

semakin gencar tidak ketinggalan juga di negeri ini, era ini menandai dimulainya

perdagangan bebas antar negara yang akrab disebut Globalisasi yaitu era makin

menipisnya batas antar negara karena perkembangan / kemajuan teknologi

informasi dan komunikasi, ditinjau dari sisi konsumen era ini menguntungkn

karena konsumen mempunyai keluasan untuk memilih produk yang diinginkan.

Keleluasaan konsumen untuk memilih produk yang diinginkan disesuaikan

dengan harga atau budget yang tersedia namun bagi produsen itu menjadi

tantangan karena era ini menjadi media persaingan dalam ekonomi, factor kualitas

dan kinerja efisiensi menjadi keharusan untuk dimiliki agar keluar sebagai

pemenang dalam persaingan yang hiperkompetitif.

Produk yang berkualitas baik dengan harga relatif rendah bukan hanya

menjadi cermin keberhasilan perusahaan dalam memenuhi harapan konsumen dan

pada akhirnya akan membawa citra positif bagi perusahaan itu sendiri, namun

untuk menuju kearah ini tidaklah mudah diperlukan seperangkat alat dan sistem 21

yang memadai, serta diperlukan komitmen yang tinggi dari seluruh tingkatan

organisasi mulai dari manajemen puncak sampai level operasional.

William Edward Deming seorang guru Manajemen Kualitas dari Amerika

Serikat menyampaikan pendapatnya dalam suatu konferensi para manajemen

puncak perusahaan Jepang tahun 1950, bahwa suatu industri harus dipandang

sebagai suatu sistem seperti digambarkan dalam diagram pada Gambar 1.1 ,

industri membutuhkan sistem perbaikan berkesinambungan yang tidak pernah

berhenti, yang meliputi orang, peralatan, pemasok, bahan baku, dan prosedur.

Dasar filosofi ini adalah bahwa setiap aspek operasi dapat diperbaiki, dan tujuan

akhirnya adalah kesempurnaan, yang tidak akan pernah dicapai, tetapi selalu

dicari.

Maka Edward Deming dalam menerapkan TQM menggunakan pendekatan

yang disebut 14 poin Deming, dan dikembangkan menjadi enam konsep program

TQM yang efektif meliputi : (1) perbaikan terus-menerus, (2) pemberdayaan

karyawan, (3) benchmarking, (4) just in time ( JIT ), (5) konsep Taguchi dan (6)

pengetahuan alat TQM menurut Heizer dan Render ( 2005 : 257 ). Dan sistem

produksi merupakan sisklus dari beberapa aktivitas proses yang secara umum

saling berkaitan dalam hal ini Gaspersz ( 1998 : 2 ) menggambarkan sistem

produksi dalam Diagram Sistem Produksi.

22

Pemasok material dan peralatan

A

Gambar 1.1 Diagram Sistem Produksi

Desain dan desain ulang

Penerimaan dan Produksi pengujian peralatan

Riset Pasar

Konsumen

B C

material

Pengujian proses,mesin

inspeksi Distribusi

D Sumber : Gaspersz ( 1998 : 2 )

Metode, Biaya dll

Dalam tahap selanjutnya Deming mengembangkan konsep tersebut menjadi

konsep sistem industri yang terkenal dengan istilah Roda Deming

( Deming Wheel ).

23

Dalam industri moderen, proses industri harus dipandang sebagai suatu

sistem perbaikan berkesinambungan ( Continuous Improvement ) yang bertujuan

untuk menghasilkan produk berkualitas tinggi dengan biaya yang kompetitif,

melalui efisiensi dan efektivitas sistem produksi, hal ini dilakukan mulai dari

sederet siklus sejak dari ide –ide untuk menghasilkan suatu produk,

pengembangan produk, proses produksi sampai distribusi kepada konsumen

serta umpan balik dari pasar ( pelanggan ) dengan tujuan utama menghasilkan

produk yang dapat di terima pasar melalui proses yang efisien.

Kondisi ekonomi saat ini telah menuntut kegiatan produksi / operasi harus

memperhatikan prinsif efisiensi dan memenuhi keinginan konsumen sebagai

pemakai produk sehingga manajemen operasi berfungsi tidak saja sebagai alat

untuk mengendalikan urusan input – output sebagai hubungan yang dinamis,

tetapi merupakan keseluruhan sistem yang berlandaskan pada konsep pendekatan

sistem yang terintegrasi secara dinamis.

1.1.1 Determinasi tujuan perusahaan

Secara umum perusahaan didirikan dengan berbagai tujuan pokok yaitu

memperoleh laba, meningkatkan harga saham dan meninggikan volume

penjualan, melalui penciptaan konsumen ( Creating the Customer ) dan

berkelanjutan, untuk mencapai semua ini memang tidak mudah terlebih lagi dalam

iklim ekonomi seperti sekarang ini, dimana persaingan usaha yang semakin ketat

dengan celah pasar yang semakin sempit.

24

Dengan kata lain, perusahaan akan mampu merealisasikan tujuan yang telah

ditetapkan, ketika kekuatan perusahaan melebihi kelemahan yang dimiliki, dengan

demikian perusahaan akan mampu mengeksploitasi peluang bisnis yang ada dan

mengelimanasi ancaman bisnis yang ada disekitarnya.

1.1.2 Meraih keuntungan melalui efisiensi dan kualitas

Persaingan dalam ekonomi saat ini semakin ketat, sejalan dengan sistem

perekonomian dunia yang mengarah pada pernyataan ekonomi antar kawasan

yang disebut ekonomi global, hal ini sekaligus juga membuka peluang untuk

menambah pasar baru, untuk produk yang bersifat umum, seperti industri

otomotif, suku cadang, elektronika dan lain-lain.

Peningkatan efisiensi proses produksi dan kualitas produk membantu

perusahaan meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya, serta akan

meningkatkan keuntungan perusahaan, dari berbagai kasus ditunjukan,

peningkatan volume penjualan sering terjadi saat perusahaan mempercepat

respon, merendahkan harga jual sebagai hasil dari skala ekonomis dan efisiensi,

dan memperbaiki reputasi mereka akan produk berkualitas, artinya dengan

memperbaiki efisiensi proses dan kualitas akan mengakibatkan penurunan biaya,

karena efek dari perbaikan akan berakibat pada peningkatan produktivitas,

menurunkan pengerjaan ulang ( rework ) mengurangi sampah ( scrap ), dan biaya

garansi ( warranty cost ) menurut Santoso ( 2008 ).

25

Kondisi di atas sejalan dengan pemikiran penulis buku dari Amerika

Serikat dan menjadi buku rujukan untuk program MBA dan MM di sejumlah

Perguruan Tinggi seluruh dunia termasuk Indonesia yaitu Jay Heizer dalam buku

yang berjudul Operation Management " Peningkatan kualitas dapat meningkatkan

keuntungan perusahaan hal ini muncul karena dengan peningkatan kualitas dan

perbaikan efisiensi secara langsung akan berefek pada penurunan biaya,

peningkatan produktivitas, pengurangan biaya dan perbaikan reputasi perusahaan

di mata pelanggan, seperti digambarkan dalam diagram pada Gambar 1.2 .

Perbaikan yang berkesinambungan dalam bahasa Jepang disebut Kaizen

menjelaskan proses dari suatu perbaikan yang tidak pernah berhenti, penerapan

dan pencapaian tujuan yang lebih tinggi.

Gambar 1.2 Cara Kualitas Meningkatkan Keuntungan

Keuntungan Penjualan

Perbaikan respons Harga yg lebih rendah Perbaikan reputasi

Peningkatan Efisiensi dan kualitas

Penurunan biaya

Peningkatan produktivitas Pengurangan rework/srap Pengurangan biaya garansi

Peningkatan Keuntungan

Sumber : Heizer dan Render ( 2005 : 253 )

26

Aktifitas perbaikan tersebut harus dilakukan secara terus menerus dan

bersifat berkesinambungan agar didapat skala produksi yang efektif dan

ekonomis, dengan demikian peran seluruh bagian dalam suatu perusahaan begitu

penting.

1.1.3. Industri otomotif tantangan dan peluang

Indonesia dengan jumlah penduduk diatas 220 juta jiwa merupakan

pasar potensial untuk berbagai macam produk tidak terkecuali produk otomotif

dan Indonesia merupakan lahan investasi yang sangat potensial mengingat jumlah

penduduk yang besar dan juga wilayah yang luas hal ini terbukti dengan

ditetapkan Indonesia sebagai basis produksi industri otomotif dengan kategori

Original ( Original Equipment Manufacturers / OEM ) pabrikan otomotif ternama

baik roda empat maupun roda dua.

Toyota Motor Manufacturing Indonesia ( TMMIN ) merupakan produsen

mobil Innovation of International Multipurpose Vehicle ( IMV ) kategori 4 dan

5 yaitu Kijang Innova dan Fortuner, Astra Daihatsu Motor ( ADM ) sebagai

produsen utama mobil Daihatsu melalui Xenia / Avanza , Gran Max dan Rush /

Terios, Suzuki Indomobil Motors ( SIM ) yang memproduksi Suzuki APV, Grand

Vitara,dan SX4 untuk kendaraan empat roda dan dua roda, serta dua industri

kendaraan dua roda terbesar di Indonesia yaitu Astra Honda Motor ( AHM )

produsen sepeda motor merek Honda, Yamaha Motor Manufacturing Indonesia

( YMMI ) Produsen sepeda motor merek Yamaha, Kawasaki Motor Indonesia

27

produsen sepera motor Kawasaki dan Kanzen Indonesia produsen sepeda motor

Kanzen dan lain-lain.

Potensi pengembangan industri otomotif di Indonesia khusunya mobil

sangat besar mengingat industri otomotif di Indonesia secara volume masih kecil

yaitu hanya 433.341 unit di tahan 2007, jumlah itu hanya menempatkan Indonesia

pada urutan ketiga produsen otomotif di kawasan Asia Tenggara dengan total

penjualan dalam kawasan di tahun 2007 sebesar 1.872.317 unit dan penjualan

terbesar masih ditempati Thailand dengan 631.251 unit seperti yang dirilis oleh

Gaikindo yaitu Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia akhir tahun

2008 lalu di Jakarta.

Tabel 1.1. Pertumbuhan Pasar Industri Otomotif di Asia Tenggara ASEAN AUTOMOTIVE MARKET

2000 - 2007 2.500.000

4

2.000.000

▲7.7% ▲15.2% ▲13.0% ▲21.4% ▲11.6% ▼13.7%

2.052

▲5.8%

1.500.000

1.000.000

500.000

-

1.080

2000

1.163

2001

1.340

2002

1.514

2003

1.838

2004

2005

1.770

2006

1.872

2007

THAILAND 262.189 297.052 409.242 533.176 626.026 703.432 682.161 631.251 MALAYSIA 343.173 396.381 434.954 405.101 487.605 552.316 490.768 487.176 INDONESIA 300.965 299.599 317.748 354.629 483.148 533.917 318.904 433.341 SINGAPORE 76.121 74.277 65.612 86.212 113.157 130.237 137.564 122.254 PHILIPPINES 83.949 76.670 85.587 92.336 88.075 97.063 99.541 117.903 VIETNAM TOTAL

Source : AAF

13.954 19.554 26.873 42.557 40.141 35.266 41.113 80.392 1.080.351 1.163.533 1.340.016 1.514.011 1.838.152 2.052.231 1.770.051 1.872.317

BTR/BPS/BDW-GAIKINDO

Sum

ber :

Gaik

indo

(

2

0

0

8

)

G

I

K

B

I

T A

I

A

I abun gan nd us t r i end ar aan er mot o r n do n es ia/ h e ss o c iat i on o f n do n es ian ut o mot iv e nd us t r ies

28

(X

1 00 0

U N

I

T

)

1.1.4. Pertumbuhan pasar industri otomotif empat roda di

Indonesia

Pertumbuhan pasar untuk produk Kendaraan Bermotor Roda Empat di

Indonesia sejak tahun 1976 secara umum menunjukan pertumbuhan yang terus

meningkat meskipun juga dilanda krisis moneter yang sangat dahsyat ditahun

1998 lalu, bila kita cermati data pertumbuhan pasar kendaraan bermotor roda

empat ( 4W ) yang dirilis oleh Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia

data Gaikindo ( 2008 ) lalu tampak jelas bahwa pasca krisis moneter tahun 1998,

tepatnya sejak tahun 2000 sampai 2008 pertumbuhan pasar otomotif roda empat

nasional tumbuh sekitar 17 % , hal ini telah menempatkan Indonesia menjadi

pasar kendaraan bermotor roda empat terbesar ketiga di Asia Tenggara dengan

total 433.341 unit ditahun 2007 setelah Thailand dan Malaysia serta urutan ke 12

dunia.

Total penjualan otomotif roda empat di seluruh dunia di tahun 2007

tercatat sebesar 64.902.313 unit, market terbesar berada di kawasan Amerika

Utara dengan total penjualan 22.809.204 unit atau setara 35,1 % sementara posisi

Indonesia dengan penjualan sebesar 433.341 unit setara dengan 0,7 %, dan

sebagian besar penjualan kendaraan roda empat Indonesia didomonasi oleh

produsen dari negara Jepang.

Pertumbuhan pasar sektor otomotif roda empat nasional di tahun 2008

diperkirakan mencapai 630.000 unit atau tumbuh sekitar 45,4 %. Hal ini juga

menumbuhkan minat investor sektor otomotif untuk menanamkan saham di

29

Indonesia bahkan beberapa prinsipal industri otomotif terkenal menetapkan

Indonesia sebagai basis industri mereka sebut saja Toyota dengan Kijang Innova

dan Fortuner, Daihatsu dengan Avanza /Xenia, Rush/ Terios serta Gran Max serta

Suzuki dengan APV . Namun krisis keuangan global yang melanda sebagian

negara di dunia juga dirasakan dampaknya di Indonesia, terlebih sektor otomotif

krisis tersebut berdampak sangat besar karena pertumbuhan industri ini menurun

tajam dibandingkan tahun 2008, dan tahun 2009 dipredikasi pasar otomotif

Indonesia sekitar 450.000 unit ( Gaikindo : 2008).

Pasar Otomotif Indonesia masih didominasi oleh merek-merek terkenal

Jepang seperti Toyota, Mitsubishi, Suzuki, Daihatsu, Honda, Nissan, Isuzu, dan

Hino, sementara pabrikan mobil Amerika Serikat Ford berada di posisi 9 dan

KIA pabrikan Korea Selatan di posisi 10.

Toyota sebagai pabrikan otomotif terbesar di dunia sejak tahun 2007 telah

menempatkan Toyota Motor Corporation menjadi produsen otomotif paling

efisien dan menjadi perusahaan meraih keuntungan terbesar, bahkan saat terjadi

krisis sekalipun, Toyota merupakan perusahaan yang mengalami kerugian

terkecil dibanding produsen yang lainnya seperti The Big Three yaitu General

Motors, Ford Motors dan Crysler yang menjadi imperium otomotif dua dasa

warsa terakhir.

Pertumbuhan pasar otomotif Indonesia tumbuh rata-rata 15 % sampai tahun

2002 telah membuat manajemen Toyota untuk memperkuat posisinya di

Indonesia dengan peningkatan Brand Image melalui produk yang inovatif dan 30

efisien, hal ini dilakukan dengan cara membina dan melatih para supplier untuk

menghasilkan produk bermutu dengan biaya yang efisien melalui program

pengembangan TPS untuk supplier yang disebut “Jishuken Activity” yaitu

implementasi dari konsep manajemen jangka panjang Toyota yang terkenal

dengan Toyota Production System yang diperkenalkan secara luas melalui

“Toyota Way”. Efektivitas sistem produksi Toyota telah terbukti dan banyak

dikembangkan bukan saja di negeri asalnya Jepang tetapi juga di negara-negara

lain seperti Amerika, Eropa, Asia dan Australia. Penggunaan konsep Just In Time

( JIT ) yaitu salah satu bagian dari Toyota Production System ( TPS ) yang

diperkenalkan Toyota telah dipakai secara luas di Amerika Serikat baik dalam

industri manufaktur maupun industri jasa seperti perusahaan sepeda Green Gear

yang menerapkan JIT untuk meraih keunggulan bersaing menurut Heizer dan

Render ( 2005 : 256 ).

Kondisi pasar otomotif ini telah menginspirasi para pelaku industri otomotif

di seluruh dunia untuk memasuki pasar Indonesia, berbagai strategi bisnispun

dipasang untuk menarik minat konsumen dalam negeri. Kondisi ini pun turut

memicu pertumbuhan industri suku cadang otomotif dan tidak pelak lagi akan

memicu persaingan diantara sesama pemasok suku cadang, sehingga diperlukan

rumusan strategi untuk memenangkan persaingan yang mengarah pada

peningkatan profitabilitas, peningkatan volume penjualan perusahaan agar

perusahaan terus berkembang.

31

Ditinjau dari sisi global, volume penjualan otomotif Indonesia masih berada

di urutan 12 dunia dengan kontribusi 0,7 % dari total pasar dunia sebesar

64.902.313 unit ,seperti diperlihatkan dalam Tabel 1.2

Tabel 1.2 Pertumbuhan Pasar Otomotif di Pasar Global.

GLOBAL AUTOMOTIVE MARKET 2003 - 2007

2

NO. COUNTRY

2003

2004

2005

2006

2007

Units M/S Units M/S Units M/S Units M/S Units M/S 1 NORTH AMERICA 19,591,652 34.8% 19,983,999 33.7% 20,233,472 33.2% 19,893,670 31.8% 19,289,646 29.7%

2 SOUTH AMERICA 1,647,824 2.9% 2,025,096 3.4% 2,345,368 3.8% 2,742,335 4.4% 3,519,558 5.4%

3 WEST EUROPE 16,320,043 29.0% 16,810,816 28.4% 16,852,692 27.6% 17,089,945 27.3% 17,238,612 26.6%

4 EAST EUROPE 2,704,890 4.8% 3,146,164 5.3% 3,141,981 5.2% 3,229,329 5.2% 3,531,718 5.4%

5 6 7 8 9 10 11

JAPAN

KOREA

CHINA

INDIA

TAIWAN

THAILAND

MALAYSIA

5,828,178 10.3% 5,853,382 9.9% 5,852,067 9.6% 5,739,506 9.2% 5,352,931 8.2%

1,337,793 2.4% 1,117,976 1.9% 1,173,403 1.9% 1,164,254 1.9% 1,219,335 1.9%

4,525,439 8.0% 5,151,618 8.7% 5,724,569 9.4% 7,183,558 11.5% 8,784,791 13.5%

1,076,525 1.9% 1,344,371 2.3% 1,439,613 2.4% 1,754,372 2.8% 1,988,996 3.1%

413,762 0.7% 484,282 0.8% 514,627 0.8% 311,214 0.5% 274,368 0.4%

533,176 0.9% 626,026 1.1% 703,432 1.2% 682,161 1.1% 631,251 1.0%

405,101 0.7% 487,605 0.8% 552,316 0.9% 490,768 0.8% 487,176 0.8%

12 INDONESIA

13 SINGAPORE

14 PHILIPPINES

354,629 0.6% 483,148 0.8% 533,917 0.9% 318,904 0.5% 433,341 0.7%

86,212 0.2% 113,157 0.2% 130,237 0.2% 137,564 0.2% 122,254 0.2%

92,336 0.2% 88,075 0.1% 97,063 0.2% 99,541 0.2% 117,903 0.2%

15 VIETNAM 42,557 0.1% 40,141 0.1% 35,266 0.1% 41,113 0.1% 80,392 0.1%

17 AUSTRALIA

18 NEW ZEALAND

19 SOUTH AFRICA

TOTAL

Source : FOURIN

909,811 1.6% 955,229 1.6% 986,818 1.6% 962,666 1.5% 1,049,982 1.6%

91,521 0.2% 98,104 0.2% 102,547 0.2% 99,460 0.2% 102,449 0.2%

368,549 0.7% 449,603 0.8% 565,147 0.9% 646,987 1.0% 677,610 1.0%

56,329,998 100% 59,258,792 100% 60,984,535 100% 62,587,347 100% 64,902,313 100%


Sumber : Gaikindo ( 2008 )

G I K

B

I

T A

I

A

I

abun gan nd us t r i end ar aan er mot o r n do n es ia/ h e ss o c iat ion o f n do n es ian ut o mot iv e nd us t r ies

Penjualan otomotif roda empat ( mobil ) tahun 2008 di pasar otomotif Indonesia mencapai 630.000 unit. Masih menurut prediksi dan data Gaikindo

bahwa penjualan otomotif Indonesia terus mengalami kenaikan secara simultan

akan mendekati angka 1000.000 unit ditahun 2012 nanti, meskipun ditahun 2009

32

mengalami koreksi cukup tajam karena efek krisis ekonomi global negara-negara

maju.

Tabel 1.3 Proyeksi Pasar Otomotif Indonesia Sampai Tahun 2012 6

GRAPH OF DOMESTIC MARKET & FORECAST DATA 1997 - 2010

(X 1000 unit)

1000

900 800 700

740

820

740

940

820

740

Optimis Normal Pesimis

600 500

534

540

520

620 620 580

620

400 300 200 100

0

387 58

301 94

300

318

354

483 433 319

480 520 540

'97 '98 '99 '00 '01 '02 '03 '04 '05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12

2008-2012 : FORECAST DATA

Sumber : Gaikindo 2008.


.

G I K B I T A I A I abun gan nd us t r i end ar aan er mot o r n do n es ia/ h e ss o c iat ion o f n do n es ian ut o mot iv e nd us t r ies

Penjualan otomotif Indonesia memang masih didominasi oleh produsen

terkenal dan sudah cukup lama ada khususnya pabrikan Jepang, sehingga

pendatang baru yang brand imagenya masih rendah akan sulit masuk pasaran

Indonesia, hal ini bisa dimaklumi karena untuk membangun brand diperlukan

waktu cukup lama dan harus konsisten. Kontribusi penjualan otomotif domestik

selama 7 tahun terakhir ditunjukan dalam Tabel 1.4.

33

Tabel 1.4 Kondisi Pasar Otomotif Indonesia Berdasarkan Merek DOMESTIC AUTOMOTIVE MARKET & EXPORT IMPORT

BY BRAND 2001 - 2007

YEAR

8

NO. BRAND 1 TOYOTA

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 80,069 84,297 100,860 141,940 182,765 123,703 150,631 2 MITSUBISHI 66,105 75,390 77,104 89,590 89,158 47,023 61,547 3 SUZUKI 53,187 63,515 70,154 82,242 87,274 44,760 58,095

4 DAIHATSU 20,592 20,288 21,698 47,621 48,762 33,021 51,957 5 HONDA 11,510 13,113 21,650 46,500 53,750 30,000 40,000 6 NISSAN 2,863 3,559 6,720 12,201 10,551 4,006 19,030 7 8 9 10

ISUZU HINO FORD K I A

31,301 26,335 19,779 23,452 25,010 16,605 18,270 3,035 3,436 4,366 6,401 6,145 4,193 8,224

54 1,587 4,046 6,097 5,727 3,515 6,405 6,534 5,504 5,217 6,211 8,668 3,852 4,039

11 HYUNDAI 8,855 8,252 9,097 7,745 6,391 3,003 4,020 12 NISSAN DIESEL 1,207 1,100 1,306 1,692 1,867 1,380 2,115 13 MERCEDES BENZ 3,120 2,874 2,726 2,513 2,443 914 2,022 14 PROTON - - - 305 1,584 15 CHEVROLET 2,384 2,602 4,004 4,378 2,085 825 1,396 16 MAZDA 243 249 550 365 652 203 1,336 17 B M W 2,893 1,996 2,041 2,053 1,257 600 1,000 18 CHERY - - - 269 759 19 TIMOR 20 VOLKSWAGEN

2,045 395 306 276 239 170 242 111 194 234 96 228 150 208

21 AUDI 215 198 157 159 120 90 110 22 PEUGEOT 23 LAND ROVER 24 VOLVO

2,205 1,690 1,513 821 486 118 85 29 56 94 110 85 54 77

131 289 346 337 143 69 60 25 LEXUS - - - 46 26 SUBARU - - - 24 38 27 JAGUAR 110 159 203 133 61 27 32 28 RENAULT 45 202 209 139 49 19 8 29 SSANGYONG 29 154 126 76 1 6 5 30 DAEWOO 31 PERKASA

606 182 86 121 132 37

- - - - - - - - DOMESTIC SALES

Sumber : Gaikindo 2008.

299,599 317,748 354,629 483,148 533,917 318,904 433,341 ©GAIKINDO BTR/BPS/BDW-GAIKINDO

G

I

K

B

I

T A

I

A

I

abun gan nd us t r i end ar aan er mot o r n do n es ia/ h e ss o c iat ion o f n do n es ian ut o mot iv e nd us t r ies

Industri otomotif telah membuka kesempatan untuk tumbuhnya perusahaan pemasok suku cadang, hal ini bisa di maklumi bahwa satu unit

kendaraan terdiri dari ratusan jenis suku cadang yang tergolong dalam kategori 1

( tier 1 ) dan juga ratusan supplier kategori 2 dan 3, yang telah menyerap ratusan

bahkan puluhan ribu tenaga kerja Indonesia, bahkan menurut para pakar ekonomi

saat di belahan dunia mengalami krisis ekonomi dengan pertumbuhan ekonomi

yang stagnan, justru ekonomi Indonesia masih menunjukan potensi pertumbuhan

( Growth ) sekitar 4% di tahun 2009 dan perkiran di tahun 2010 mencapai 5%

34

tergolong lebih baik dibanding negara - negara maju seperti Amerika Serikat,

Eropa dan Jepang yang menunjukan pertumbuhan minus atau di bawah nol.

Kondisi ini telah memacu pertumbuhan investasi yang terus meningkat

menurut Basri ( 2008 ) dalam materi Seminar Ekonomi Indonesia pasca kenaikan

harga bahan bakar minyak di hadapan para pelaku ekonomi yang tergabung dalam

Toyota Manufacturers Club ( TMC ) di Jakarta.

Memasuki Industri otomotif memang tidaklah mudah, karena industri ini

merupakan industri yang memerlukan tingkat keamanan ( safety ) dan

kenyamanan ( Comfortable ) yang tinggi sehingga diperlukan serangkaian

sistem dan pengawasan yang sangat ketat dan konsisten yang berlaku secara

umum serta berkesinambungan , hal ini juga telah memacu persaingan yang

sangat ketat yang datang bukan hanya dari produsen dalam negeri saja tetapi juga

dari luar negeri, sehingga diperlukan suatu sistem yang dapat diterima baik oleh

pemasok ( supplier ) maupun oleh pelanggan ( Customer ) maka di kenallah

sistem manajemen mutu ISO/TS 16949 yaitu suatu sistem Manajemen Mutu yang

diperkenalkan oleh Badan Internasional “The International Organization for

Standardization ( ISO )”, dan direkomendasikan oleh Badan dunia yang bergerak

dalam Industri otomotif.

PT IRC Inoac Indonesia merupakan supplier utama Toyota untuk

produk interior, plastik dan rubber goods ikut terlibat dalam aktifitas TPS namun

tidak menjadikan sistem ini sebagai strategi bersaing dalam industrinya sehingga

terkesan hanya bersifat seremonial saja, dengan melihat efek positif TPS terhadap 35

peningkatan kinerja perusahaan, kiranya perlu mengadopsi konsep TPS sebagai

strategi bisnis ke depan khususnya yang berkenaan dengan efektivitas cost.

Pada beberapa Line produksi PT IRC Inoac Indonesia sebenarnya telah

diterapkan konsep TPS meskipun secara sederhana melalui Inoac Total

Production System yaitu sistem yang mengadopsi prinsif dasar TPS, namun

penerapannya masih bersifat parsial di beberapa line tertentu saja, dan tidak

menyeluruh, masih banyak instruksi kerja yang menggunakan jadwal produksi,

sehingga masih ditemukan stok-stok produk di areal produksi dan gudang, hal ini

akan menjadi hambatan dan juga akan menjadi beban biaya produksi.

Fenomena seperti itu sangat bertentangan dengan konsep bisnis TPS

terlebih lagi kalau ditinjau dari segi konsep biaya menurut Toyota, dimana Toyota

memandang bahwa untuk menaikkan profit haruslah mengurangi beban biaya.

1.2. Identifikasi Dan Batasan Masalah

1.2.1 Identifikasi masalah

Penerapan konsep Global Sourcing oleh hampir seluruh produsen otomotif

dunia sebagai bentuk ril dari internasionalisasi perdagangan termasuk juga

industri pemasok suku cadang, telah menciptakan persaingan yang sangat ketat

bukan saja di dalam negeri tapi juga lintas negara, untuk menyikapi kondisi ini

diperlukan suatu rumusan strategi bersaing yang adaptif bagi perusahan yang

bersangkutan yang mengarah pada efisiensi penggunaan sumber daya, namun

tidak melepaskan tanggung jawabyanya untuk menghasilkan produk berkualitas

36

tinggi namun dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing sehingga

didapat harga yang konpetitif di pasaran.

Pelaksaaan aktivitas perbaikan berkesinambungan sesuai persyaratan

ISO/TS 16949 : 2002 di PT IRC Inoac Indonesia dilakukan dengan berbagai cara

yang fokus pada kepentingan internal perusahaan sehingga tidak bersifat strategik,

sementara rumusan strategi yang perbaikan kinerja yang mengarah pada

peningkatan efisiensi dan produktivitas serta cost effectiveness yang bermanfaat

bagi produsen juga customer belum ditetapkan. Perumusan strategi cost

effectiveness melalui penerapan konsep bisnis Toyota Production System ( TPS )

ini ditujukan untuk melakukan perbaikan berkesinambungan ( Continuous

Improvement ) melalui penerapan konsep applikatif Toyota Production System

guna meningkatkan efisiensi proses produksi, peningkatan produktivitas, menekan

reject ratio dan penyederhanaan proses produksi melalui shortening lead time,

fokus pada persyaratan dan kepuasan pelanggan, yang juga ditinjau dari

Kesesuaiannya terhadap persyaratan formal sistem manajemen mutu ISO/ TS

16949 : 2002 yaitu persyaratan sistem manajemen Mutu untuk industri otomotif. “

Top Management shall review the product realization process and the support

processes to ensure their effectiveness and efficiency ( Technical Specification,

Klausul 5.1.1 : 6 ). Oleh karena itu penelitian ini merumuskan permasalahan

sebagai berikut :

Faktor-faktor apa saja yang harus diperhatikan oleh perusahaan

yang akan menerapkan TPS dalam proses produksi. 37

Bagaimana pengaruh Perbaikan berkesinambungan melalui TPS

terhadap efisiensi proses produksi dan cost effectiness untuk

kepentingan internal dan customer.

Seberapa besar efek penerapan TPS terhadap cost effectiveness

Bagaimana perusahaan mengidentifikasi dan menerapkan

persyaratan perbaikan berkesinambungan dari ISO/TS 16949 :

2002, ditinjau dari perspektif cost effectiveness pada proses

produksi.

1.2.2. Batasan masalah

Mengingat luasnya cakupan permasalahan yang ada sehingga diperlukan

pembatasan masalah yang akan dibahas dalam penulisan Karya Akhir ini, kalau

kita memperhatikan diagram elemen dasar dari proses manajemen strategis yang

ditulis Hunger and Wheelen ( 2003 : 15 ), bahwa dalam strategi manajemen

terdiri dari :

1. Pengamatan Lingkungan Bisnis

2. Perumusan strategi

3. Implementasi strategi dan

4. Evaluasi dan Pengendalian strategi.

Dalam penulisan Karya Akhir ini penulis membatasi pembahasan pada sisi

pengamatan lingkungan bisnis, perumusan strategi dan evaluasi hasil penerapan

strategi sebagai bahan rekomendasi. 38

Maksud dan tujuan dari penelitian karya akhir ini adalah :

Untuk mengetahui dan menganalisis faktor-faktor yang menjadi

pertimbangan perusahaan dalam menerapkan konsep TPS.

Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh penerapan TPS terhadap

efisiensi proses produksi yang mengarah pada cost effectiveness.

Untuk mengetahui pengaruh efisiensi proses produksi dan cost

effectiveness yang ditimbulkan terhadap kepuasan pelanggan industri

otomotif yang menerapkan QCDSMP yang begitu ketat.

1.3. Maksud dan Tujuan

1.3.1. Maksud

Penulisan Karya Akhir ini dimaksudkan untuk mendorong perusahaan agar

menetapkan rumusan strategi bersaing dan memandang begitu pentingnya strategi

bersaing di era globalisasi ekonomi yang sangat kompleks dan hiperkompetitif

seperti saat ini, memenangkan persaingan melalui keunggulan efisiensi dan

efektivitas proses produksi, dan cost effectiveness dipercaya telah membawa

perusahaan besar dunia meraih keuntungan melalui penciptaan kepercayaan

pelanggan.

1.3.2. Tujuan

Berdasarkan identifikasi masalah yang di atas, maka tujuan dari penelitian

karya akhir ini adalah : 39

Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh penerapan TPS terhadap

efisiensi proses produksi dan cost effectiveness yang fokus pada

kepentingan customer.

Untuk mengetahui pengaruh efisiensi yang ditimbulkan terhadap

kepuasan pelanggan industri otomotif dan keuntungan finansial

perusahaan melalui profit and loss jangka panjang.

Mendapatkan rumusan strategi bersaing yang efektif yang dapat

dijadikan acuan dalam sistem produksi yang efisien, sehingga akan

meningkatkan citra positif perusahaan melalui penciptaan kepercayaan

pelanggan.

1.4. Manfaat Dan Kegunaan

1.4.1. Manfaat

Karya Akhir berupa rumusan strategi cost effectiveness diharapkan dapat

memberikan manfaat positif bagi perusahaan sebagai sarana untuk

mempertahankan eksistensi dan kepercayaan customer serta meningkatkan kinerja

perusahaan dalam menghadapi persaingan bisnis ke depan, dan manfaat ini dapat

berupa :

Informasi tentang penerapan konsep TPS dalam aktifitas proses produksi

serta efeknya terhadap peningkatan cost effectiveness pada produk yang

dihasilkan.

40

Informasi mengenai cara Toyota dan Supplier dalam meningkatkan

keuntungan perusahaan melalui efisiensi proses produksi, dan cost

effectiveness yang bermanfaat untuk kedua belah pihak.

Kegunaan penelitian karya akhir yang ingin dicapai adalah :

Untuk mengetahui aspek teoritis dan implementatif dari penerapan

konsep bisnis TPS pada industri komponen otomotif yang ada di

Indonesia dan komitmennya terhadap konsumen.

Mengetahui aspek praktis penerapan program efisiensi, dan penciptaan

kepuasan konsumen ( customer satisfaction ) dan pencitraan positif

melalui produk berkualitas dengan harga kompetitif sesuai persyaratan

konsumen ( customer requirement )

1.4.2. Kegunaan

Karya Akhir ini dilakukan pada industri suku cadang otomotif PT IRC

INOAC INDONESIA dan diharapkan akan berguna khususnya dalam

pengembangan ilmu pengetahuan maupun untuk perusahaan tempat atau objek

penelitian ini dilakukan :

1. Pengembangan ilmu pengetahuan bidang aplikasi manajemen produksi dan

operasi.

2. Dasar pengembangan aplikasi teori ilmu manajemen strategik dalam aktifitas

bisnis.

3. Penerapan dasar Toyota Production System dalam proses produksi komponen

suku cadang industri otomotif.

41

4. Untuk PT IRC INOAC INDONESIA, penelitian ini diharapkan akan menjadi

masukan yang efektif dalam merumuskan strategi cost effectiveness, dan

menjadi bahan efektif dalam menerapkan persyaratan continuous improvement

ISO/TS 16949 : 2002.

1.5. Sistematika Penulisan

Penulisan Karya Akhir ini menggunakan sistematika penulisan sesuai

dengan buku panduan baku dan standar civitas akademika Universitas Mercu

Buana Jakarta sebagaiman dibakukan dalam buku bimbingan , Pedoman dan

Prosedur Penyusunan Karya Akhir, Program Pascasarjana edisi 3 sebagai berikut.

BAB I. PENDAHULUAN

Menjelaskan latar belakang permasalahan, yang berisi kondisi dan keadaaan

yang terjadi pada objek dan sekitar tempat penelitian .

Identifikasi dan batasan masalah, yang berisi penjelasan tentang apa yang

akan dibahas serta batasan permasalahannya dengan tujuan agar bahasan

lebih fokus dan tidak terlalu melebar.

Maksud dan Tujuan dilakukannya penelitian, yang berisikan mengenai

penjabaran disusunnya karya akhir ini.

Manfaat dan Kegunaan, berisikan tentang peran dan kontribusi penulis

dalam objek penelitian serta kegunaan karya akhir ini secara teoritis praktis

dalam industri.

42

Metodologi penelitian dan sistematika penulisan berisi tentang gambaran

singkat dari isi tiap-tiap bab pada karya akhir ini.

BAB II. DESKRIPSI PERUSAHAAN

Bab ini terdiri dari beberapa bahasan diantaranya :

Sejarah singkat perusahaaan tempat dilakukannya penelitian, berisikan

tentang tinjauan ringkas perusahaan dari mulai didirikan sampai kondisi saat

ini.

Lingkup bidang usaha , berisi tentang klasifikasi industri, jenis produk,

pemasaran dan pangsa pasar.

Sumber daya, berisi tentang sumber daya manusia, organisasi, karyawan dan

manjemen serta keuangan perusahaan.

Tantangan bisnis industri komponen berisikan tentang persaingan usaha,

peluang dan perkembangan bisnis dimasa depan dan cara perusahaan

merespon dan menghadapi persaingan dan tantangan bisnis.

Proses Bisnis berupa penjelasan tentang proses produksi dan aplikasi sistem

dalam aktifitas produksi. BAB III. KONSEP STRATEGI

Bab ini menguraikan tentang teori-teori yang melandasi penulisan karya akhir ini

diantaranya adalah :

Gambaran tentang kondisi ekonomi Indonesia 43

Perkembangan industri Kendaraan roda empat di Indonesia

Tinjauan konsep yang mendasari perencanaan strategi

Pengenalan tentang persyaratan ISO/TS 16949 : 2002.

Tinjauan tentang Toyota Production System

Tinjauan tentang Jishuken.

Kerangka pemikiran, yang menjelaskan rangkaian penalaran penyusunan

karya akhir.

BAB IV PENDEKATAN PERENCANAAN STRATEGI

Bab ini terdiri dari beberapa bahasan antara lain :

Pengumpulan informasi, terdiri dari penjelasan mengenai jenis, sumber,

tempat dan metode pengumpulan informasi yang diperlukan dalam

perumusan strategi.

Pendekatan perencanaan strategis yang memuat penjelasan mengenai

pendekatan yang digunakan untuk merumuskan strategi berupa :

- Proses identifikasi dan permasalahan yang ada di perusahaan.

- Pendekatan analisis internal dan eksternal

- Proses perumusan strategi yang berisi tentang pengukuran kinerja.

BAB V ANALISIS DATA COST EFFECTIVENESS

Bab ini berisikan tentang uraian analitis mengenai pengukuran kinerja perusahaan

melalui penerapan konsep bisnis Toyota Production System ( TPS ) yang ditinjau

dari :

44

Kinerja perspektif Keuangan melalui Indikator Inventory Cost, dan

Indikator Material Turnover,

Kinerja Perspektif Pelanggan ( Customer Perspective ) melalui pengukuran

Kepuasan Pelanggan, dan On Time Delivery,

Kinerja Perspektif Proses Internal Proses melalui pengukuran kinerja

efisiensi proses dan penyederhanaan proses.

Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan melalui pengukuran

kinerja produktivitas karyawan, ratio rejek, reliability dan retensi karyawan.

BAB VI PERUMUSAN STRATEGI

Bab ini berisikan bahasan :

Proses perumusan strategi cost effectiveness

Inventarisasi dan matrikulasi strategi melalui analisis SWOT

Perumusan strategi

BAB VII REKOMENDASI BAGI PERUSAHAAN

Bab ini menampilkan saran dan rekomendasi bagi perusahaan tempat penelitian

dilakukan, untuk menerapkan strategi cost effectiveness melalui penerapan konsep

bisnis Toyota Production System ( TPS ), sesuai analisis pengukuran kinerja

perspektif beberapa indikator untuk menghadapi persaingan bisnis yang

kompetitif. 45

BAB II

DESKRIPSI PERUSAHAAN 2.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Penelitian mengenai Perumusan Strategi Cost Effectiveness Melalui Konsep

Bisnis Toyota Production System ( TPS ) dilakukan di PT IRC INOAC

INDONESIA Divisi PU Automotive Plant yaitu perusahaan industri komponen

interior dan plastik otomotif yang berlokasi di Jln. Agarindo Raya KM 6

Sukamantri Pasar Kemis Tangerang Banten dan Karawang .

PT IRC INOAC INDONESIA selanjutnya disebut Inoac adalah perusahaan

Penanaman Modal Asing ( Foreign Invesment Company ) kerja sama antara Grup

Gajah Tunggal sebagai produsen ban dan pemegang merek GT Radial dari

Indonesia dan Inoac Corporation dari Jepang sebagai pionir dalam industri ban

sepeda motor merek IRC, komponen otomotif dan industri dari Polyurethane,

plastik dan rubber dan material komposit terbesar di Jepang. Inoac merupakan

perusahaan industri komponen otomotif dengan bahan dasar polyurethane, plastik

dan karet terbesar di Indonesia, serta flexible foam dan furniture, berdiri sejak

tahun 1975 dan terbagi ke dalam dua Divisi yaitu Divisi Polyurethane yang

terdiri dari 4 Plant dan Divisi Rubber Goods yang terdiri dari 2 Plant.

Keberadaan PTI tidak bisa dilepaskan dengan perusahaan induk yaitu Inoac

Corporation Jepang yang didirikan tahun 1926 dengan nama Inoue Rubber

Co.Ltd, sebagai perusahaan pionir dalam memproduksi komponen karet, ban ,

46

plastik, produk-produk polyurethane dan interior untuk industri otomotif, yang

saat ini merupakan perusahaan terbesar di Jepang yang berorientasi global dan

telah beroperasi di 5 benua baik joint venture maupun kerja sama teknik

( technical assistant ), dan aliansi global dengan perusahaan besar dunia seperti di

Eropa : British Vita, Recticel, Carcautics, Faurecia, Benecke-Kaliko, Rehau,

Novem, BASF dan Tramico, di Amerika Utara beraliansi dengan : The

Woodbridge Group, Netshape dan Johnson Control.

Sejak tahun 2000 Inoac sudah menerapkan sistem manajemen mutu ISO

9001: 2000, ISO/TS 16949 : 2002 dan sistem manajemen lingkungan ISO 14001 :

2004 dan telah diakreditasi oleh badan sertifikasi terbesar di dunia yaitu SGS dan

telah diakui oleh The International Automotive Task Force ( IATF ) yang

bermarkas di Amerika Serikat, dan menjadi produsen komponen otomotif orisinil

( Original Equipment Manufacturers /OEM ) untuk seluruh industri otomotif

dunia.

2.2. Lingkup Bidang Usaha

Orientasi bisnis perusahaan disamping memenuhi kebutuhan industri otomotif

nasional juga berorientasi ekspor. Produk Inoac saat ini diserap oleh hampir

semua industri otomotif di Indonesia baik untuk 4 roda maupun 2 roda sebagai

komponen original ( Original Equipment Manufacturers/ OEM ), meliputi :

1. PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia ( PT TMMIN ) produsen

kendaraan bermotor dan pemegang merek Toyota di Indonesia.

47

2. PT. Astra Daihatsu Motor pemegang merek Daihatsu

3. PT. Suzuki Indomobil Motors Indonesia pemegang merek Suzuki

4. PT. Honda Prospek Motor pemegang merek Honda

5. PT. Nissan Motor Indonesia pemegang merek Nissan dan Renault

6. PT. Hyunday Motor Indonesia pemegang merek Hyundai dan Kia

7. PT. General Motors Indonesia pemegang merek

8.PT. Yamaha Indonesia Motor Manufacturing pemegang merek motor Yamaha

9. PT Kawasaki Motor Indonesia pemegang merek motor Kawasaki

10. PT. Kanzen Indonesia pemegang merek Kanzen

11. PT. Denso Indonesia part maker

12. PT Sugity Creative assembling Toyota Dyna/Dutro.

13. PT Asmo

2.2.1. Produk

Produk komponen otomotif Inoac dikelompokan ke dalam 3 kelompok

besar yang digunakan pada industri otomotif dua roda dan empat roda serta part

maker :

1. Interior Part

- Head Lining yaitu komponen interior berupa plafon mobil

- Floor Carpet

- Dash Panel yaitu alat peredam panas antara bonet dan ruang kabin

- Luguage trunk yaitu carpet yang dipasang pada bagasi.

48

- Sunvisor interior berupa alat untuk menahan sinar dari luar

Gambar 2.1 Produk Interior PT IRC Inoac Indonesia Head Lining & Sunvisor

Pillar Grnish

Headrest & Seat Pad

Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2008 ) 2. Seat Pad dan Head Rest berupa foam/ busa untuk industri seat mobil dan motor.

- Automotive Seat Pad and Cushion

- Motorcycle Seat Pad

- Head Rest

- Arm Rest

3. Plastic Function Part

- Car Air Conditioning Duct Heater dan Hose Air Cleaner

- Reserve tank and washer tank

49

- Tank cap

- Tank storage

- Duct Belt Cooling

- Pillar Garnish

- Fender Liner

- Bumper.

Gambar 2.2 Penggunaan komponen interior dalam kendaraan

Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2008 )

50

2.3. Sumber Daya

Teknologi yang digunakan dalam produksi dan pengujian berdasarkan

rekomendasi dari perusahaan induk Inoac Corporation Jepang yang disesuaikan

dengan kebutuhan dan kondisi pemakaian di Indonesia.

Manajemen dan Karyawan Inoac seluruhnya berjumlah 3600 orang terbagi

menjadi Rubber Goods Plant 2000 orang dan PU Plant 1600 orang. Jajaran

manajemen sebagian besar didominasi oleh manajemen lokal dan sebagian lagi

dari partner Jepang, dengan susunan manajemen puncak :

1. Presiden Direktur : Itjih Syamsul Nursalim

2. Wakil Presiden Direktur : Nobuo Ishikawa

3. Direktur Eksekutif : Paul Himawan

4. Direktur : Agus Mochtar Salim

5. Direktur : Yoshida

6. Direktur : T. Yamashita

7. Plant Manager Otomotif : Maman Supriatman

8.Plant Manager Flexible : Agus Suhartono

9. Plant Manager Furnitur : Muchlis Amrullah

10. Plant Manager Seal/ Mold : Michel Kamaludin

11. Plant Manager Hose Part : Agus Suroto

12. Business Management : Tirta T. Ongkowijaya

13. HRD Group Management : Harlim Sunardi

14. Tooling Plant Manager : Johny Whan.

51

2.3.1. Pemasaran

Pemasaran produk berdasarkan kategori roda empat ( mobil ), roda dua

( sepeda motor ), dan non OEM seperti industrial dan ekspor. Berdasarkan laporan

resmi yang dirilis Business Management Group Inoac penjualan dari tahun 2005

sampai 2008 mengalami pasang surut, penurunan terbesar dialami tahun 2006,

dikarenakan penurunan produksi kendaraan bermotor secara nasional karena efek

kenaikan harga bahan bakar minyak, dan kembali naik secaara signifikan di tahun

2008, dan diprediksi kembali turun di tahun 2009 karena efek krisis global seperti

ditampilkan dibawah ini. Tabel : 2.1 Laporan Penjualan Inoac Empat tahun terakhir dan target 2009.

600.000 500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

-

429.225 369.838

2005

373.889 292.872

2006

443.920

350.094 2007

539.022 477.081 2008

458.053

388.452 2009

1.200.000

1.000.000 800.000

600.000 400.000 200.000 -

1/14/2009

Business Management Group

7


52

1.0

55 .

3 25

1.0

25 .4

23

82 5

.1 30

82 4

.1 97

85 7

.0 42

Berdasarkan kontribusi kategori part, penjualan terbesar di tahun 2008

ditempati oleh Rubber Goods Automotive 41 %, PU automotive 34 %, PU non

Auto/Non OEM 19 % dan Rubber Goods non OEM sebesar 6 %. Dengan

demikian penjualan terbesar masih didominasi oleh otomotif, seperti

digamabarkan dalam laporan berikut :

Tabel 2.2 Grafik penjualan berdasarkan ketegori produk


2.3.2. Keuangan ( Financial )

Tahun 2007 yang lalu perusahaan membukukan penjualan total ( PU dan

Rubber ) sebesar Rp. 824,2 Milyar dan penjualan tahun 2008 meningkat pesat

mencapai Rp. 1,25 Triliyun, atau naik sekitar 50 %, namun diprediksi turun secara

53

signifikan di tahun 2009 dengan perkiraan penjualan sekitar Rp. 857 Milyar

karena efek resesi ekonomi global yaitu menurunnya ekspor otomotif dan suku

cadang .

Tabel 2.3 Grafik Penjualan PT IRC Inoac Indonesia tahun 2005 sampai

2009 450.000

420.405

400.000

RG Auto 350.000

327.498

300.000

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

-

113.757

2005

245.756

48.432

2006

2007

146.548

56.676

49.146

2008

PU Auto

PU FLEX

173.130

RG non OEM

7,5% 60.953

56.862

PU FURN 2009

1/14/2009

Business Management Group

6


54

Mi o

. R p

.

2.3.3. Pemegang saham

Saham PT IRC INOAC INDONESIA terbagi ke dalam 3 pemegang saham

yaitu :

- Gajah Tunggal : 49,36 %

- Inoac Corp. : 49,36 % - Lain-lain ( Japaness Origin Banking ) : 1,28 %

2.4. Tantangan Bisnis

PT IRC Inoac Indonesia merupakan perusahaan berbentuk perseroan terbatas

dibawah hukum negara Republik Indonesia dengan status Penanaman Modal

Asing ( PMA ) bergerak dalam bidang industri manufaktur dan distribusi

komponen karet, Polyurethane, Plastik dan Furniture yang dipasarkan langsung

secara nasional kepada industri otomotif, dealer, after market dan pasar ekspor.

Berdasarkan penjualan empat tahun terakhir penjualan PTI masih didominasi

pasar dalam negeri sekitar 90 % dan ekspor sekitar 10 %, dan sebagian besar

pasar merupakan pasar komponen otomotif dan diserap langsung oleh produsen

atau assembler otomotif ternama di Indonesia. 55

Tabel 2.4 Grafik Penjualan Berdasarkan Wilayah

EUROPE;

2.822 ; 16%

AMERICA

6% AUSTRALIA

11% Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2009 )

AFRICA

1%

ASIA;

11.978 ; 66%

2.4.1. Penguasaan Peluang dan kompetisi

Penguasaan pasar komponen rubber otomotif empat roda ( 4 Wheels )

Inoac menguasai sekitar 74 % dan menjadi penetrasi pasar industri komponen

otomotif empat roda di Indonesia ( Data hasil market survey tahun 2005 ), dan

produk yang dihasilkan diserap oleh hampir seluruh produsen mobil di Indonesia.

56

Tabel 2.5 Marker Share Produk Komponen Rubber

OEM RG Market Share 4 Wheels

Market Share IRC

Fukoku 7,16%

Caturindo

Budi Karya 5,46% 6,40%

Indokarlo 3,01%

Customer :

2005

Hing Ress

1,13%

Marutex 1,13%

RCA Putra Jaya 0,75%

74,01%


TOYOTA SUZUKI MITSUBISHI

October 2006

Sugity 0,94%

7

Sementara untuk produk Polyurethane Seat Pad mendominasi pasar dengan

76 % dan karpet sebesar 44 %, seperti diilustrasikan dalam grafik hasil analisis

pasar yang dilakukan oleh tim marketing PT IRC Inoac Indonesia tahun 2005

lalu, hal ini menggambarkan peran dominan produk komponen PT IRC Inoac

Indonesia dalam industri nasioanl.

57

Tabel 2.6 Grafik Market Share Produk Interior Polyurethane ( PU )

OEM PU Market Share (4 Wheels) SEAT PAD

DWA KICI 41%

CKD 4%

CARPET (Press Mold)

PTI

44%

KBB 12%

HEADLINING(Prss Mld)

12% PTI

PTI

76%

M E I W A 11%

SUNVISOR

PTI

CKD 68%

11% DWA 5%

T.HING

16%

CKD 52%

3%

M E I W A 45%

October 2006

CKD 35%

FLEXIBLE (Punch)

PTI 65%

14


Dan dalam pasar industri komponen otomotif dua roda ( 2 Wheels ) yaitu

komponen untuk kebutuhan industri sepeda motor untuk produk Polyurethane

seperti Seat Pad, Saddle Assy dan komponen plastik Inoac menempati posisi

kedua dengan market share 24 % sementara posisi tertingi ditempati PT Meiwa

dengan market share 41 % dan ini merupakan tantangan pasar yang potensial

untuk PT IRC Inoac Indonesia ke depan, mengingat pertumbuhan industri ini 58

terus berkembang setiap tahun, dan sudah mencapai angka produksi di atas 6,2

juta unit di tahun 2008 lalu.

Tabel 2.7 Grafik Market Share Komponen Sepeda Motor.

OEM PU Market Share (2 Wheels) CKD

AOP INOAC

T.Hine 23%

5% 7% PTI 24%

Meiwa 41%

October 2006

15


Sedangkan pasar sangat terbuka lebar untuk produk komponen rubber,

mengingat kebutuhan komponen dari rubber dalam industri sepeda motor sangat

beragam, mulai dari handle grip, tromol, fuel tube, dan lain-lain. Berdasarkan

survey yang sama dari tim marketing PT IRC Inoac Indonesia posisi sebagai

Original Equipment Manufacturers ( OEM ) teratas dengan market share sebesar

47 %, diikuti oleh Yasufuku diurutan kedua dan Indo Karlo anak perusahaan

Astra Otopart diurutan ke tiga. 59

2.5. Proses Bisnis

Proses bisnis di Inoac dibagi ke dalam dua proses utama yaitu proses Inti dan

proses pendukung, dalam hal ini proses inti merupakan proses realisasi produk

baik itu produk yang sudah berjalan maupun produk baru yang dikenal dengan

istilah New Item, pada proses berjalan Customer memberikan order kepada

Marketin/Sales Inoac selanjutnya Sales membuat Sales Order yang ditujukan

kepada Production Planning and Inventory Control selanjunya ke Produksi untuk

realisasi produk sesuai pesanan customer, dan produk akan diperiksa oleh bagian

inspeksi sebelum diserahkan pada customer, sedangkan untuk produk baru akan

ditangani oleh Tim Feasibility dan Departemen Riset dan Pengembangan sebelum

tahapan realisasi produk, gambaran proses bisnis dapat dilihat pada Gambar 2.8

Gambar 2.3 Proses Bisnis PT IRC INOAC INDONESIA. Accounting & Costing

Sales Admin

Finance Management Information Sys

REGULER

PPIC

CUSTOMER

MARKETING / SALES

PRODUKSI

INSPEKSI / QA

PACKING

DELIVERY

PROSES INTI

NEW ITEM

TEAM FEASIBILITY

R&D and Tooling Shop

CUSTOMER FEED BACK

PROSES PENDUKUNG

Training

Penerimaan Karyawan

Engineering

Maintenance Purchasing

CUSTOMER AND AFTER SALES SERVICE

Sumber : PT IRC Inoac Indonesia ( 2009)

2

60

BAB III

KONSEP STRATEGI

3.1. Kondisi Ekonomi Indonesia

Kondisi ekonomi Indonesia dalam lima tahun terakhir mengalami pasang

surut dan pertumbuhan tampak mulai stabil mulai tiga tahun terakhir yaitu sejak

tahun 2005, dengan tingkat pertumbuhan antara 5,48 % sampai 6,3 % namun

diprediksi menurun di tahun 2009 dikarenakan dampak krisis ekonomi global di

negara-negara maju dan jika berdasarkan asumsi pemerintah bahwa pertumbuhan

ekonomi nasional sekitar 4 %, namun Departemen Perindustrian Republik

Indonesia merilis perkiraan pertumbuhan ekonomi antara 3,6 % sampai 4,6 %

( Kompas, Desember 2008 ).

Pertumbuhan ini termasuk lebih baik dibandingkan dengan negara-negara

lainnya di dunia, dan hanya Cina yang mempunyai pertumbuhan di atas 9 %

( Basri, 2008 ). Peluang pasar Indonesia termasuk otomotif sebenarnya masih

besar, mengingat pertumbuhan ekonomi Indonesia melaju positif di atas

pertumbuhan rata-rata dunia yang tumbuh hanya 3,7 % seperti ditampilkan dalam

tabel berikut yang dirilis pengamat ekonomi Universitas Indonesia Basri ( 2008 )

pertengahan tahun 2008 lalu dihadapan para Presiden Direktur perusahaan

produsen komponen otomotif yang tergabung dalam wadah organisasi nirlaba

Toyota Manufacturers Club ( TMC ) di Jakarta. 61

Tabel 3.1 GDP Dunia Sampai Tahun 2009

USA

European Japan China

World

2006

2.9

2.8 2.4 11.1

5.0

2007

2.2

2.6 2.1 11.4

4.9

2008

0.5

1.3 1.4 9.3

3.7

2009

0.6

1.1

1.5 9.5

3.7 Source:WEO, March 2008

Sumber : Basri ( 2008 ).

3

Pertumbuhan investasi dan pertumbuhan konsumsi secara nasional dan

ditopang dengan penguatan stabilitas politik turut memperkuat basis ekonomi

Indonesia, hal ini menjadikan Indonesia menjadi lahan investasi menjanjikan

dalam jangka panjang, tabel berikut menggambarkan pertumbuhan investasi dan

GDP Indonesia sejak tahun 2005 yang diambil dari jurnal Departemen Keuangan

Republik Indonesia pada kuartal pertama tahun 2008.

62

Tabel 3.2. Grafik Pertumbuhan Ekonomi dan Investasi Indonesia Sumber : Basri ( 2008 )

3.2. Konsep Manajemen Strategi

Istilah strategi adalah berasal dari bahasa Yunani yang berarti “ Strategos”

dan pada awalnya digunakan dalam kemiliteran, dan strategi diartikan sebagai

taktik dalam berperang untuk mengalahkan musuh, dengan kata lain strategi

merupakan penerapan seni dari ilmu berperang dengan cara mengerahkan

kekuatan militer untuk mengalahkan musuh dan memperkecil efek kekalahan,

namun dalam era bisnis seperti sekarang ini strategi merupakan suatu cara atau 63

taktik bagaimana memenangkan suatu persaingan dan melumpuhkan pesaing

bisnis.

Strategi perusahaan pada hakekatnya adalah upaya mempertahankan diri

dengan membentuk keunggulan bersaing melalui berbagai cara. Manajemen

strategi dapat dikatakan sebagai manajemen keseluruan organisasi yang

menyangkut arah perusahaan ke masa yang akan datang. Manajemen ini akan

memberikan kerangka untuk menejemen operasional. Manajemen strategi

berorientasi kepada lingkungan bisnis yang komplek, berpedoman pada tujuan

yang jelas, dengan memanfaatkan cara atau sarana yang dikembangkan secara

baik, sambil memanfaatkan kesempatan yang terbuka. Manajemen strategi

bertalian dengan pengambilan keputusaan tentang strategi yang di ambil dan

perencanaan bagaimana strategi tersebut akan dilaksanakan. Kegiatan manajemen

strategi dapat dibagi ke dalam tiga bidang :

1. Analisa strategi : untuk mengetahui posisi pada saat ini.

2. Pemilihan strategi berhubungan dengan formulasi dan evaluasi dari berbagai

alternatif strategi serta pengambilan keputusan tentang strategi yang dipilih.

3. Strategi implementasi ditujukan untuk melaksanakan strategi yang dipilih.

Manajemen strategi (Strategic Management) dapat dipahami sebagai proses

pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi adalah pola alokasi

sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan

kinerjanya menurut Barney ( 1997 : 27). Strategi juga dapat diartikan sebagai

keseluruhan rencana mengenai penggunaan sumber daya - sumber daya untuk 64

menciptakan suatu posisi menguntungkan menurut pendapat Grant ( 1995 : 10).

Dengan kata lain, manajamen strategi terlibat dengan pengembangan dan

implementasi strategi-strategi dalam kerangka pengembangan keunggulan

bersaing.

Manajemen strategi dalam beberapa literature diartikan sebagai usaha

manajerial untuk mengembangkan kekuatan perusahaan, mengeksploitasi peluang

bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai

misi yang telah ditentukan ( Suwarsono, 1996 ). Dengan demikian manajemen

strategi mempunyai implikasi bahwa perusahaan berusaha mengurangi

kelemahannya, dan berusaha melakukan adaptasi dengan lingkungan bisnisnya

serta mengurangi efek negatif yang ditimbulkan oleh ancaman bisnis.

Pada awal diperkenalkannya istilah manajemen strategi secara formal pada

dasa warsa 1960-an, manajemen strategi mendapat sambutan yang luar biasa,

konsep dan teknik analisisnya diperlukan sebagai alat bantu utama pengambilan

keputusan manajerial, dipercaya bahwa manajemen strategi mampu mengurangi

ketidakpastian dan kompleksitas bisnis.

Namun di awal tahun 1980-an manajemen strategi mulai ditinggalkan, hal ini

diakibatkan efek dari banyaknya pihak yang mulai meragukan kontribusi riil,

mulai dikeluhkan tentang fungsi dan efektivitas perencanaan manajerial, dirasa

sulitnya melakukan eksekusi strategi seperti yang telah direncanakan.

Pada pertengahan kedua dasa warsa 1980-an manajemen strategi mendapat

tempat terhormat seperti pada saat awal diperkenalkan, dengan perubahan dari 65

aspek konsep, asumsi, proses, dan teknik analisis dengan tujuan untuk

meneguhkan peran sebagai alat bantu pengambilan keputusan manajerial yang

handal, dan telah digunakan secara luas di dunia bisnis saat ini. Di era 90-an

sebenarnya mulai diperkenalkan teori Strategi Bersaing ( Competitive Strategy )

oleh Porter ( 1997 ) yang dikenal dengan Five Forces Model. Dalam teori ini

Porter menggambarkan bahwa persaingan terjadi dari 5 arah terdiri dari

persaingan diantara pesaing sejenis, pendatang baru yang potensial, pelanggan,

supplier, produk pengganti bahkan datang dari pemegang kepentingan lainnya

seperti pemerintah, dan unit kerja.

Gambar 3.1 Porter’s 5-Forces Model Sumber : Porter ( 1997 )

Diakhir tahun 90an Konsep Porter (1997 ) mulai mendapat kritik karena

dianggap kurang operasional, maka muncul Hamel dan Prahalad ( 1999 ) yang

66

menekankan bahwa strategi bisnis harus didasarkan pada sumberdaya dan

lingkungan bisnis "nanti" atau yang diantisipasi, bukan "sekarang".

Strategi juga merupakan cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk

mewujudkan visi, melalui misi. Oleh karena manajemen strategi merupakan

proses berkelanjutan, sekali strategi yang telah dirumuskan diimplementasikan,

sering kali diperlukan modifikasi atas strategi tersebut, disesuaikan dengan

perubahan lingkungan atau kondisi organisasi.

3.3. Manajemen Strategi Di Era Globalisasi Ekonomi

Globalisasi ekonomi pada dasarnya adalah penyebaran inovasi ekonomi ke

seluruh dunia serta diikuti dengan penyesuaian- penyesuaian politis dan budaya,

untuk itu penting artinya bagi perusahaan –perusahaan untuk menyusun

manajemen strategi dalam era globalisai ekonomi.

Kondisi ekonomi di era global ini mengalami turbulensi yang luar biasa,

yakni segala sesuatu bergerak dalam hitungan detik, pasar diwarnai dengan

persaingan yang luar biasa hebat, teknologi yang perkembangannya sulit ditebak,

dan dunia bisnis harus menyesuaikan diri dengan konsumen yang lebih

memegang peranan. Dalam perekonomian global, globalisasi ekonomi juga

diikuti oleh revolusi komunikasi dan informasi . Informasi memiliki sejumlah

sifat, dapat didiferensiasikan (dibuat tampak berbeda) tanpa batas, disesuaikan

dengan kebutuhan, Informasi dapat disampaikan kepada banyak pihak yang

berbeda-beda melalui berbagai media termasuk jaringan internet dan dapat

67

menjangkau mereka dengan kecepatan tinggi. Munculnya internet telah sangat

meningkatkan kemampuan perusahaan menjalankan bisnis dengan lebih cepat,

lebih akurat, mencakup kisaran waktu dan ruang yang lebih luas, dengan biaya

yang relatif lebih murah , dan dengan kemampuan menyesuaikan tawaran dengan

kebutuhan pelanggan dan menumbuhkan tawaran menjadi lebih pribadi.

3.4. Strategi Dan Persaingan Pasar

Para pesaing ( competitor ) adalah perusahaan-perusahaan yang memuaskan

kebutuhan pelangan yang sama. Konsep persaingan pasar telah membuka mata

perusahaan terhadap kumpulan pesaing aktual dan potensial yang lebih luas.

Perhatian utama perusahaan dalam menghadapi persaingan ialah mengenali

bisnis di mana perusahaan harus memusatkan perhatian untuk beroperasi dan

bersaing untuk memaksimalkan profit dalam jangka panjang, antara lain

perusahaan harus memusatkan perhatian pada peluang dan ancaman yang ada

serta terus memupuk keunggulan dan berusaha menutupi semua kelemahan yang

dimiliki.

Kinerja perusahaan ditentukan oleh keunggulan kapabilitas sosio-kognitif

perusahaan, khususnya dalam berbagai tim pengembangan dan implementasi

strategi menurut Ginsberg dan Venkatraman ( 1994 : 20 ). Dua dimensi pokok

dari kapabilitas sosio-kognitif adalah sumber daya manusia ( kemampuan

kognitif dan kompetensi-kompetensi sosial ) dan sumber daya organisasi ( teknik

pemetaan dan pemodelan, serta desain struktur organisasi dan insentif ).

68

Kapabilitas sosio-kognitif organisasi menentukan pengembangan strategi.

Keberhasilan perusaahaan ditentukan oleh inteligensi tim mulai dari tahap

penilaian atas situasi, pemikiran strategis, pengambilan keputusan hingga

implementasi strategi menurut Harrison ( 2002 : 21 ).

3.5. Model Manajemen Strategi

Secara umum proses manajemen strategi meliputi elemen utama : ( 1 )

Pengamatan lingkungan, ( 2 ) Perumusan strategi ( 3 ) Implementasi Strategi dan

( 4 ) Evaluasi dan pengendalian strategi. Gambar 3.2 Proses Manajemen Strategi

Sumber : Trisuwarni ( 2008 : 11 )

Aktivitas manajemen strategi meliputi aktivitas pengamatan lingkungan

sampai pada evaluasi kinerja, pengamatan lingkungan eksternal dilakukan untuk

melihat kesempatan dan ancaman serta pengamatan lingkungan internal bertujuan

untuk melihat kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi, analisis ini

sering disebut sebagai analisis SWOT yang berarti Strengths

69

( kekuatan ), Weakness ( kelemahan ), Opportunities ( kesempatan /peluang ),

dan Threats ( ancaman ).

Melalui analisis ini manajemen akan mudah mengidentifikasi dan

mengevaluasi kondisi dan dapat menentukan misi kedepan dan merupakan

langkah pertama dalam merumuskan strategi perusahaan.

Misi berperan penting dalam menentukan arah atau tujuan, strategi dan kebijakan

perusahaan, karena darinya akan muncul program, anggaran, dan prosedur

pengendalian aktivitas perusahaan. 3.5.1. Pengamatan lingkungan bisnis

3.5.1.1. Analisis eksternal

Pengamatan lingkungan bisnis melalui analisis eksternal dimaksudkan untuk

mencoba mengidentifikasi peluang ( opportunities ) bisnis yang perlu dengan

segera mendapat perhatian, dan disaat yang sama diarahkan untuk mengetahui

ancaman ( threats ) bisnis yang perlu mendapatkan antisipasi. Dalam pengamatan

tersebut akan mengidentifikasi sejumlah variabel pokok yang berada diluar

kendali perusahaan yang diperkirakan memiliki pengaruh nyata, pengamatan

lingkungan ini juga bertujuan sebagai usaha untuk mengetahui implikasi

manajemen yang ditimbulkan baik langsung maupun tidak langsung dari berbagai

faktor eksternal yang telah diidentifikasi dan pengaruhnya terhadap perusahaan .

Dari langkah ini diharapkan manajemen perusahaan akan memiliki gambaran

70

yang lebih jelas dalam menyiapkan strategi bisnis yang diperlukan untuk

mengantisipasi implikasi manajerial yang ditimbulkan oleh lingkungan bisnis.

Analisis lingkungan bisnis terdiri dari dua komponen pokok, yakni analisis

lingkungan makro dan lingkungan industri ( competitive environment ). Jenis

lingkungan makro terdiri dari lingkungan ekonomi, teknologi, politik termasuk

pemerintah, hukum sosial budaya dan kependudukan . Keseluruhan jenis

lingkungan yang termasuk kategori pertama ini memiliki pengaruh yang langsung

terhadap prospek perusahaan, akan tetapi disaat yang sama juga mempunyai

pengaruh tidak langsung melalui lingkungan industri. Lingkungan makro

diperlukan sebagai variabel bebas ( independent variable ), sedangkan prospek

perusahaan diperlukan sebagai variabel terikat ( dependent variable ). Lingkungan

industri diletakan diantara keduanya , dan secara metodologis disebut sebagai

variabel antara ( intervening variable ) akan tetapi secara tersendiri, tanpa terlebih

dahulu dipengaruhi lingkungan makro, lingkungan industri juga dapat berdiri

sebagai variabel bebas yang langsung mempengaruhi pencapaian tujuan

perusahaan. Menurut Dees, Lumkin, dan Taylor ( 2009 : 5 ) dalam Review of

Strategic Management menggambarkan bahwa lingkungan terdiri dari

lingkungan internal ( internal environment ), lingkungan industri ( task

environment/industry ) dan lingkungan sosial ( societal environment ).

71

Gambar 3.3 Variabel-variabel Lingkungan

Sumber : Dees, Lumkin, and Taylor ( 2009 : 5 ) 3.5.1.2. Analisis internal

Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel yang menggambarkan

kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi dan analisis lingkungan

internal mempunyai tujuan untuk menilai atau mengidentifikasikan kekuatan dan

kelemahan sumber daya dari masing-masing divisi seperti : Produksi, Riset dan

Pengembangan (R & D), Pemasaran, Distribusi, Perencanaan, Keuangan,

Administrasi, dan Sumber Daya Manusia (SDM).

72

Pelaksanaan analisis lingkungan internal dapat dilakukan dengan berbagai

pendekatan strategi diantaranya :

1. Pendekatan berdasarkan Profit Impact of Market Strategic

• Intensitas investasi ( modal tetap : modal kerja )

• Pangsa pasar

• Kualitas Produk

• Pemanfaatan sumber daya

• Efektivitas operasi

• Biaya langsung per unit relatif terhadap pesaing.

2. Berdasarkan rantai pasok

• Kegiatan Utama ( bahan mentah, operasi, barang jadi,

pemasaran, layanan konsumen).

• Kegiatan Penunjang (pembelian, perkembangan teknologi,

MSDM, dan infrastruktur)

3. Berdasarkan fungsi

• Pemasaran

• Keuangan

• Penelitian dan Pengembangan

• Sumber daya manusia

• Produksi.

73

Tujuan utama dalam manajemen strategi adalah memadukan variabel-variabel

internal perusahaan untuk menghasilkan keunggulan kompetitif perusahaan

secara berkesinambungan sehingga menambah kekuatan perusahaan untuk meraih

keuntungan atau laba.

Trisuwarni ( 2008 : 3 ) mendefinisikan analisis internal ke dalam analisis

strategi dengan pendekatan sumber daya menjadi 5 langkah utama utama yaitu :

1. Identifikasi dan kelompokan sumber daya perusahaan. Nilailah kekuatan dan

kelemahan relatif terhadap pesaing, identifikasi peluang untuk

pemanfaatansumber daya yang lebih baik,

2. Identifikasi kapabilitas perusahaan . Apa yang bisa dilakukan perusahaan

dengan lebih baik dari pesaingnya?, Identifikasi input sumberdaya pada tiap

kapabilitas dan kompleksitas masing-masing.

3. Menilai posisi dan kapabilitas perusahaan dari segi potensi keunggulan

bersaing yang berkesinambungan dan kelayakan hasil pengembaliannya seperti

Return of Invesment ( ROI ).

4. Pilih strategi yang mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif

perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal.

5. Identifikasi kesenjangan sumber daya yang harus dipenuhi, investasi untuk

perbaikan, penambahan dan peningkatan semberdaya

Secara skematis dapat digambarkam seperti pada Gambar 3.4 berikut ini :

74

Gambar 3.4 Analisis Strategi Dengan Pendekatan Sumber Daya Analisis strategi dengan pendekatan sumberdaya

4. Pilih satu strategi yang

mengeksploitasi sumberdaya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal

3. Nilai posisi sumberdaya dan kapabilitas

dari segi:

a) Potensi keunggulan bersaing yang berkesinambungan

b) Kelayakan hasil kembaliannya

(ROA, dan ROI) 2. Identifikasi kapabilitas perusahaan.

Apa yang bisa dilakukan perusahaan dengan lebih baik dari pesaingnya? Identifikasi input sumberdaya pada tiap kapabilitas dan kompleksitas masing-masing

1. Identifikasi dan kelompokkan

sumberdaya perusahaan. Nilailah S dan W relatif terhadap pesaing identifikasi peluang untuk pemanfaatan sumberdaya yang lebih baik

Sumber : Trisuwarni ( 2008 : 3 ) 3.5.2. Perumusan strategi

Strategi

Keunggulan

bersaing

kapabilitas

Sumberdaya

5. Identifikasi kesenjangan

sumberdaya yang harus dipenuhi. Investasi pada perbaikan, penambahan, dan peningkatan sumbedaya

Perumusan strategi adalah pemilihan tujuan jangka panjang, dan strategi

sering dipengaruhi oleh kinerja sekarang yang dihasilkan dan dengan strategi

masa lalu,nilai dan sikap manajemen puncak, terhadap resiko dan investasi,

struktur dan kultur organisasi.

75

Setelah strategi dirumuskan dalam tahap perumusan strategi langkah

selanjutnya adalah melakukan perencanaan strategi yaitu menjabarkan semua

strategis menjadi berbagai sasaran strategi ( strategic objective ) .

Ada tiga dokumen penting yang dihasilkan dari perumusan strategi ini (1)

visi, misi, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi, (2) penentuan tujuan

( goal ) organisasi, dan (3) strategi yang dipilih oleh organisasi untuk

mewujudkan tujuan organisasi ( sasaran/objective ).

David ( 2006 : 16 ) dalam buku Strategic Management yang mengatakan

bahwa perumusan strategi (strategic formulation ) terdiri dari pengembangan

visi, misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,

menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka

panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan

dilaksanakan. Dengan demikian maka perumusan strategi mencakup bidang bisnis

apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang akan ditinggalkan, sumberdaya apa yang

harus dialokasikan, apakah perlu ekspansi bisnis atau diversifikasi, aliansi

strategis atau merger dengan perusahaan lebih mapan. 3.5.2.1 Visi dan misi

Sebagaimana disebutkan di atas, langkah penting awal yang perlu

dilakukan oleh manajemen dalam perumusan strategi adalah merumuskan misi

dan visi organisasi seperti halnya dengan manusia, organisasi berjalan di dunia

yang tidak terpeta. Oleh karena itu, dalam perjalanan ke masa depan, organisasi

76

membutuhkan peta untuk menjadikan perjalanannya efektif, dan untuk

menyalurkan energinya secara efisien ke tujuan perjalanan yang telah ditetapkan.

Di masa sekarang, peta yang seharusnya dimiliki dalam menjalani kehidupan

organisasi diberi nama visi dan misi. Dengan demikian visi dan misi merupakan

perlengkapan baku yang harus dimiliki oleh organisasi.

Visi adalah suatu pikiran yang melampaui realita sekarang, sesuatu yang

kita ciptakan yang belum pernah ada sebelumnya, suatu keadaan yang akan kita

wujudkan yang belum pernah kita alami sebelumnya, sedangkan misi adalah jalan

pilihan ( the choosen track ) suatu organisasi untuk menyediakan produk / jasa

bagi pelanggannya. Rumusan misi adalah suatu usaha untuk menyusun peta

perjalanan, setiap organisasi menjalankan kehidupan organisasi di dunia yang

tidak berpeta, oleh karena itu kemampuan organisasi untuk membuat peta yang

secara akurat menggambarkan dunia yang dimasuki, memberikan kesempatan

bagi organisasi tersebut untuk menyediakan produk / jasa yang memenuhi

kebutuhan pelanggannya sehingga kelangsungan hidup dan perkembangan

organisasi terjamin.

Menurut Hunger dan Wheelen ( 2003 : 10 ) mendefinisikan bahwa misi

organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi itu hidup. Misi yang

disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan

perusahaan dengan perusahaan lainnya dan mengidentifikasi jangkauan operasi

perusahaan dalam menyediakan produk dan layanan kepada pelanggannya, dan

misi mengembangkan harapan kepada karyawan dan mengkomunikasikan 77

pandangan umum kelompok pemegang saham dan lingkungan kerja perusahaan.

Visi dan misi keyakinan dasar dan nilai dasar memfokuskan semua kegiatan

organisasi, sehingga menjadikan organisasi tersebut efektif. Visi diperlukan oleh

organisasi untuk memfokuskan aktivitas organisasi, karena perusahaan

memerlukan arah yang jelas yang akan dituju oleh organisasi di masa depan. Visi

organisasi memberikan gambaran kondisi yang akan dicapai oleh organisasi di

masa depan melalui misi yang telah dipilih, dengan visi masing- masing anggota

organisasi dapat memberikan kontribusinya sesuai dengan spesialisasinya masing-

masing dalam mewujudkan apa yang digambarkan dalam visi organisasi.

Misi diperlukan oleh organisasi untuk mewujudkan visi yang telah

ditetapkan, pernyataan misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang

membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya, pernyataan misi

mengindikasikan cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan

pelayanan kepada pelanggan.

3.5.2.2 Tujuan perusahaan ( Goal )

Tujuan perusahaan merupakan penjabaran dari visi dan misi perusahaan yang

telah ditetapkan, tujuan perusahaan ( goal ) adalah pernyataan luas tentang apa

yang akan diwujudkan oleh perusahaan, tujuan ini menunjukan arah menyeluruh

yang akan dituju oleh perusahaan seperti peningkatan penjualan atau laba,

melindungi pangsa pasar, peningkatan kualitas atau efektivitas proses.

78

Sasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan oleh

organisasi, dan kinerja organisasi akan meningkat jika tujuan atau goal konsisten

dan jelas. Manajemen strategi membedakan antara tujuan dan sasaran, tujuan

adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasi seperti

meningkatkan pendapatan penjualan atau laba, melindungi pangsa pasar,

diversifikasi atau meningkatkan kualitas. Sasaran adalah target jangka panjang

yang secara spesifik diharapkan oleh organisasi untuk dicapai dalam jangka waktu

tertentu. Gambar 3.5 menggambarkan hubungan konsep visi, tujuan ( goal )

dengan sasaran ( objective ) . Sasaran hanya merupakan tonggak ( milestone )

yang harus dilalui dalam mencapai visi organisasi menurut pendapat Mulyadi dan

Setyawan ( 1999 : 273 ).

Gambar 3.5 Hubungan antara Visi, Tujuan dan Sasaran

Ditentukan pada tahap

Perumusan strategi

( strategy formulation )

Ditentukan pada tahap

Perencanaan strategik

( strategic Planning )

Sumber : Mulyadi dan Setyawan ( 1999 : 272 )

VISI

TUJUAN ( GOAL ) SASARAN

(OBJECTIVE)

79

3.6. Tinjauan Tentang Sistem Perbaikan Berkesinambungan

( Continuous Improvement ) Globalisasi ekonomi yang terjadi saat ini telah memicu persaingan yang

sangat ketat dihampir segala bidang, tidak terkecuali industri otomotif dan telah

terbukti bahwa perusahaan yang mampu bertahan bahkan berkembang adalah

perusahaan yang mampu menampilkan kinerja terbaik melalui keunggulan mutu

produk, produktivitas dan efisiensi yang tinggi, sehingga hal ini telah menjadi

acuan kinerja suatu industri ( Key Performance Indicator ) yang bersifat terus

menerus dan berkesinambungan.

Dalam era ini manajemen puncak suatu industri berpendapat bahwa tugas

perbaikan mutu, peningkatan produktivitas dan efisiensi merupakan prioritas

utama mereka, maka tidak heran banyak perusahaan yang berlomba untuk

menerapkan berbagai sistem yang mengacu pada perbaikan mutu produk,

peningkatan produktivitas dan efisiensi dalam perusahaannya, maka muncullah

Total Quality Management ( TQM ), Sistem Manajemen Mutu ISO 9000, ISO/TS

16949 dan lain sebagainya, yang secara umum semua itu diarahkan untuk

memacu bahkan memenangkan persaingan melalui keunggulan produk yang

dihasilkan, penciptaan pelanggan yang loyal dan mau membeli kembali produk

yang dihasilkan untuk jangka panjang.

Menurut hasil survei di Amerika Serikat sekitar 80 % manajer di Amerika

Serikat percaya bahwa keunggulan mutu akan merupakan sumber fundamental

80

untuk keunggulan bersaing di era globalisasi ekonomi, bahkan perusahaan Jepang

mampu bersaing secara global melalui keunggulan mutu produk dengan harga

sangat bersaing,

karena perusahaan-perusahaan

Jepang mampu

mengimplementasikan sistem perbaikan berkesinambungan dengan baik sehingga

dicapai sekala ekonomi yang efisien dan pada akhirya akan memotong biaya

produksi dan dapat menjual produk dengan harga lebih murah dibanding

pesaingnya.

3.7. Tinjauan Konsep Toyota Production System ( TPS )

Toyota Production System ( TPS ) pada awalnya diciptakan oleh Taichi

Ohno dan merupakan sistem produksi yang dikembangkan oleh Toyota Motor

Corporation Jepang bertujuan untuk melakukan perbaikan berkesinambungan

dengan melibatkan seluruh anggota organisasi yang disebut Kaizen.

Melalui aktifitas kaizen ini Toyota menerapkan teknik-teknik perbaikan

berkesinambungan untuk meningkatkan produktifitas, kualitas produk dan

efektititas proses produksi serta menekan biaya terus menerus, tanpa harus

melakukan investasi yang besar, dan pada gilirannya akan meningkatkan daya

saing perusahaan. Dan sebagai penghargaan atas keberhasilan manajemen Toyota

dalam mengembangkan sistem produksi, pada tahun 2006 lalu masyarakat bisnis

Amerika Serikat menobatkan Toyota sebagai perusahan terpuji 2 dalam “ The

American Top Admired Companies “.

81

Teknik-teknik perbaikan berkesinambungan ini pada prinsifnya adalah

teknik-teknik manajemen yang sederhana dan didasari “ common sense “

sehingga mudah dipahami dan diterapkan oleh seluruh tingkatan karyawan dalam

organisasi.

Sebenarnya kaizen itu hanya salah satu dari keberhasilan Toyota dalam

mengembangkan industrinya seperti dalam buku laris Toyota Way yang ditulis

Liker ( 2006 : 85 ) yaitu ada 14 prinsif Toyota :

1. Keputusan Manajemen berdasarkan filosofi jangka panjang meskipun pada

sasaran biaya finansial jangka pendek.

2. Menciptakan aliran proses kontinyu yang membawa masalah kepermukaan.

3. Menggunakan sistem tarik ( pull system ) untuk menghindari kelebihan

produksi.

4. Menciptakan keseimbangan beban kerja ( heijunka )

5. Menciptakan kebiasaan menghentikan pekerjaan apabila ditemukan masalah

kemudian menyelesaikan agar memeperoleh kualitas yang tepat sejak awal

( Jidoka ).

6. Menstandarisasikan tugas-tugas sebagai landasan untuk peningkatan terus

menerus dan pemberdayaan karyawan.

7. Menggunakan visual kontrol sehingga tidak ada masalah yang tersembunyi.

8. Hanya menggunakan teknologi yang telah teruji secara seksama dan handal

untuk melayani orang-orang dan proses.

9. Menumbuhkembangkan pemimpin-pemimpin yang memahami secara 82

seksama terhadap pekerajaan dan mampu mengajarkannya pada orang lain.

10. Mengembangkan orang-orang dan tim yang mengikuti filosofi perusahaan

11. Menghormati jaringan kerja dari partner dan supplier melalui “ Challenging “

mereka dan membantu mereka untuk meningkatkan kinerjanya.

12. Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi secara seksama

( genchi - genbutsu ).

13. Membuat keputusan secara hati-hati ( meskipun lambat ) melalui konsensus,

secara seksama mempertimbangkan semua pilihan ( options ) dan

menerapkan keputusan itu secara cepat ( nemawashi ).

14. Menjadi organisasi pembelajar melalui “ relentless reflection ( hansei ) dan

continuous improvement ( kaizen ).

Dari ke-14 prinsip di atas, kemudian dikelompokan menjadi 4P dari Toyota

Way yang dikemas secara sederhana agar mudah dipahami oleh semua tingkatan

organisasi, mulai dari manajemen puncak sampai pada karyawan operasional

kemudian digambarkan dalam bentuk segitiga selanjutnya dikenal dengan

sebutan “ The 4P Model “.

83

Gambar 3.6 The 4P Model of Toyota Way

The “4P” Model at Toyota way

The Toyota Way

Toyota’s Term

PROBLEM SOLVING

(Continuous Improvement &

Learning)

PEOPLE & PARTNERS (Respect and grow them)

PROCESS

(Eliminate waste) PHILOSOPHY

(Long-Term Thinking)

Respect to People ~ Respect ~ Team Work

Continuous Improvement ~ Challenge ~ Kaizen ~ Genchi Genbutsu

P.T. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA 15

Sumber : Toyota Motor Manufacturing Indonesia ( 2008: 15 )

Keempat Kelompok tersebut adalah :

1. Philosophy : Pemikiran jangka panjang ( long term thinking ) mencakup

prinsip 1

2. Process : Eliminasi pemborosan ( eliminate waste ) mencakup

prinsip 2,3, 4, 5, 6, 7, dan 8.

3. People and Partner : ( recpect, challenge and growth them) mencakup prinsip

9, 10, dan 11.

84

4. Problem Solving : ( continuous improvement and learning ) mencakup

Prinsip 12, 13 dan 14.

Dalam aplikasi prinsip-prinsip ini, Toyota membangun Toyota Production

System ( TPS ) yang juga sering disebut Toyota House. Secara simpel Toyota

House terdiri dari 2 pilar utama yaitu Just In time dan Jidoka, dilandasi dengan

fondasi standar kerja dan Kaizen serta atap berupa sasaran yang ingin dicapai

yaitu kualitas terbaik, harga pantas dengan lead time sesingkat mungkin.

Just In time ( JIT ) diterapkan melalui sistem produksi menggunakan

konveyor, atau sistem kerja konveyor, perencanaan produksi berdasarkan

pesanan, takt time dan sistem tarik dan mengalir dengan menggunakan perintah

kerja berupa kartu ( Kanban ), dan proses produksi dibuat rata di setiap lini,

proses dan operator yang dikenal dengan istilah heijunka. Gambaran mengenai

implementasi just in time seperti pasar swalayan dimana pembeli melakukan

langsung pengambilan barang ke rak - rak yang tersedia dimana di tiap rak

terdapat nama barang , terkemas dalam jumlah yang jelas , dan sesuai dengan

kebutuhan pembeli pada saat itu, sejumlah yang diinginkannya, sehingga tampak

effisien, dan ketepatan waktu yang di terapkan pada konsep supply produk. Di

setiap jalur produksi memiliki rak - rak khusus seperti di supermarket ( biasanya

di letakkan di akhir jalur produksi ) ini merupakan konsep dimana proses di depan

menjadi pelaggan/customer (pembeli dalam konsep supermarket ) terhadap proses

sebelumnya, dan proses sebelumnya menjadi supermarket bagi proses di 85

depannya karena menyediakan kebutuhan proses didepannya, ilustrasi sistem tarik

( pull system ) dapat dilihat pada gambar 3.7 berikut ini :

Gambar 3.7. Perbandingan Produksi Sistem Tarik dan Sistem Dorong

Sumber : Liker ( 2006 : 114 )

Konsep ini selanjutnya lebih dikenal dengan "PULL SYSTEM" atau sistem

tarik yang berlawanan dengan konsep sistem dorong " PUSH SYSTEM" yang

umum dilakukan pada perusahaan lain. jadi proses paling akhir adalah lokomotif

dari proses awal .Sehingga nantinya kecepatan penjualan akan menjadi patokan

dari kecepatan produksi . Ada beberapa alat bantu yang kemudian diciptakan oleh

TAIICHI OHNO untuk mendukung implementasi dari PULL SISTEM ini, yang

paling terkenal adalah kartu order barang yang di kenal dengan sebutan "

KANBAN" yang berisi berbagai jenis informasi penting yang merupakan

86

instruksi kerja di dalam proses maupun antar proses, dari sinilah konsep JUST IN

TIME mulai memiliki gambaran dan struktur yang jelas sebagai sebuah sistem

produksi.

Genba Research ( 2002 ) dalam materi Just In Time Production

menggambarkan bahwa just in time menerapkan konsep memproduksi barang

hanya apa yang diperlukan oleh pelanggan, dalam waktu yang sesuai, dan dalam

jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Dengan menggunakan

sumberdaya seperti manusia dan mesin seminimal mungkin, melalui proses

produksi yang mengalir, takt time dan sistem tarik. Sehingga keberadaan barang

setengah jadi atau work in process ( WIP ) akan dapat dihilangkan atau

diminimalisir dan akhirnya tercipta proses produksi yang efisien.

Gambar 3.8 Just In Time Production Sumber : Gemba Research ( 2002 )

87

Sedangkan Jidoka yang merupakan pilar kedua dari Toyota Production

System ( TPS ) . berarti otomasi ( automation ). Tapi kalau dilihat dari tulisan "

kanjinya" ternyata artinya lebih dari sekedar otomatisasi karena mengandung

beberapa makna didalamnya yang kurang lebih mesin yang memiliki kecerdasan

manusia. Prinsip JIDOKA di mulai ketika ditemukannya mesin pintal otomatis

oleh SAKICHI TOYODA , dimana alat ini akan berhenti bekerja secara

otomatis bila ada produk yang tidak sesuai atau cacat, sebuah alat khusus yang di

pasang sebagai " sensor " akan terjatuh dan menghentikan mesin secara otomatis.

Jadi Prinsip dari jidoka adalah proses akan terhenti dengan segera ketika terjadi

masalah akibat ketidaknormalan ( abnormality ) dan menghindari untuk

"membuat dan mengalirkan" produk NG ( No Good) kepada proses berikutnya,

alat ini merupakan alat anti salah ( pokayoke ). Dalam perkembangannya proses

juga akan berhenti setelah seluruh proses selesai dikerjakan dan kemudian

memberikan peringatan atau " nada panggil”.

88

Gambar 3.9 Ilustrasi Konsep Jidoka Dalam Toyota Production System Sumber: Suzaki ( 1991 : 98 )

Aktivitas berjalan tidak dengan semestinya bisa di ketahui bila segala

sesuatunya sudah dibakukan sebagai standar. jadi itulah fungsi utama dari

standarisasi, yaitu untuk mengetahui apakah ada penyimpangan yang terjadi bila

proses dilakukan sesuai standar, sehingga nantinya standar operasi yang sudah

dibuat merupakan referensi dari sebuah perbaikan yang akan dilakukan untuk

meningkatkan kualitas atau menurunkan biaya, mencapai tingkat efisiensi yang

lebih baik secara berkelanjutan (KAIZEN) . Karena dengan adanya standar

operasi maka kita akan mudah menemukan apa yang dikenal dengan "MUDA"

atau pemborosan yang terjadi dalam proses .Jadi jidoka pada dasarnya

menekankan kepada sebuah kerja mesin yang otonom atau mandiri dikarenakan 89

memiliki "kecerdasan" dalam menghasilka produk berkualitas sesuai standar dan

menghindari membuat produk yang mengalami penyimpangan ( abnormal /

reject), Jidoka dalam pelaksanaanya berpengaruh pada peningkatan kualitas

produk, dan dari konsep ini juga lahir konsep yang progresif saat ini yaitu Build

In Quality.

Selain Pokayoke pada saat proses produksi pada sistem konveyor/ ban

berjalan juga di kenal "ANDON" yaitu sebuah alat yang memberikan otoritas

besar pada operator untuk menghentikan proses bila terjadi ketidak normalan,

sehingga timbul metode "STOP, CALL, WAIT" dimana operator akan menarik

andon untuk menghentikan proses. Andon otomatis akan menginformasikan

kepada kepala regu atau atasan terkait untuk datang ke area bermasalah

sementara Operator akan menunggu perintah selanjutnya dari atasannya.

Gambar 3.10 Implementasi Konsep Jidoka Dalam Alat Kerja

Sumber : Suzaki ( 1991 : 100 ) 90

Dan untuk mengembangkan rasa memiliki dari operator maka operator di beri

arahan yang jelas mengenai sebuah prinsip dari proses produksi, dimana setiap

operator adalah supplier dari proses di depannya tetapi juga merupakan pelanggan

dari proses sebelumnya sehingga di kenal istilah "Next process is Customer" dan

juga prinsip bahwa "Every operator is inspector" sehingga kualitas setiap produk

yang akan dibuat merupakan tanggung jawab si operator sendiri, sehingga untuk

mensosialisasikan prinsip- prinsip diatas sangat mudah dijumpai di perusahaan

Jepang di Indonesia.

Konsep Jidoka telah berkembang begitu pesat karena dapat diterapkan

dimana saja dan dalam produksi apa saja termasuk industri jasa, dari konsep inilah

muncul semboyan “ Tidak menerima barang jelek, tidak membuat barang jelek

dan tidak meneruskan barang jelek “. Semua metode dan segala bentuk usaha di

atas akan mengalir dan bermuara pada prinsip yang merupakan penunjang utama

dari JIDOKA yaitu " Build In Quality”, untuk menuju "High quality product with

low production cost “. Serta pemisahan antara kerja orang dengan kerja mesin

maka dikenal istilah Tabel Standar Kerja ( TSK ) dan Tabel Standar Kerja

Kombinasi ( TSKK ), yaitu tabel penggabungan antara kerja manusia dengan

kerja mesin.

91

3.7.1. TPS- jishuken

Jishuken merupakan penjabaran dari Toyota Production System ( TPS ) yang

telah dikembangkan sebelumnya yaitu P yang ke-3 dari 4P Model Toyota Way

( People and Partner ).

Jishuken diambil dari bahasa asalnya Jishu (自主) yang artinya independen /

sendiri dan Kenkyu (研究) yang artinya investigasi masalah, dengan demikian

Jishuken artinya investigasi masalah secara independen dan mandiri, konsep ini

dikembangkan secara agresif oleh Toyota dalam rangka memacu peningkatan

kualitas (Quality ), penurunan harga atau biaya melalui efisiensi ( Cost

Reduction ), mempercepat penyampaian produk kepada pelanggan (Delivery ),

produk yang dihasilkan aman untuk dipakai ( Safety ), Pelayanan purna jual

yang cepat ( Moral ), produk dihasilkan dengan cepat dan waktu tunggu

yang relatif pendek ( Productivity ), dan produk yang ditawarkan kepada

pelanggan ramah lingkungan sehinga tidak sulit saat pembuangan akhir dari

produk ( Environmental Friendly ). Baik di internal Toyota maupun di mitra-

mitranya sebagai vendor yaitu para pemasok komponen Toyota, hal ini bertujuan

untuk meningkatkan akselerasi persaingan industri yang semakin ketat, meliputi

kualitas, sistem, dan metode proses. Dengan demikian penerapan konsep yang

setara diantara pemasok dengan pemasok maupun Toyota itu sendiri diharapkan

akan memuluskan sistem produksi, sehingga tujuan akhir yang ingin dicapai yaitu

produk berkualitas tinggi, dengan biaya rendah dibanding pesaing dan waktu

tunggu yang relatif pendek akan mudah dicapai. 92

3.7.2. Konsep dasar TPS

Konsep dasar TPS mengacu pada sasaran sesuai rumah Toyota ( Toyota

House ) yaitu membuat kendaraan dengan kualitas terbaik, harga lebih murah,

dengan penyerahan produk tepat waktu kepada lebih banyak orang.

TPS merupakan aktivitas keseluruhan perusahaan, berdasarkan pada

kesadaran untuk menghilangkan pemborosan 3M ( Muda, Mura, dan Muri ) ,

mencari rasionalitas cara manufaktur dan mengembangkan teknik manufaktur

yang lebih baik TMMIN ( 2008 )

TPS mengenal 8 jenis muda dalam bahasa Indonesia Mubazir dan ini

merupakan pemborosan dan tidak mempunyai nilai tambah, dan harus dihilangkan

atau diminimalisir :

1. Muda karena produksi berlebih ( Over Production )

2. Muda karena menunggu ( Waiting )

3. Muda karena pengangkutan ( Conveyance )

4.Muda karena proses ( Process )

5. Muda karena inventory/stok ( Inventory/Stock )

6. Muda karena gerakan ( Motion )

7. Muda karena perbaikan,rework atau repair ( Rework/Repair/Correction )

8. Muda karena ketidakpedulian terhadap masukan anak buah (Unawareness).

Goal yang akan dicapai dalam konsep bisnis Toyota di gambarkan dalam

Toyota House Gambar 3.11.

93

Gambar 3.11 Toyota House

Toyota House Goal: Kualitas terbaik, Harga pantas, Lead Time sesingkat mungkin

Just-In-Time

• Sistem

konveyor • Takt Time • Sistem tarik • Heijunka

Standardized Work

Jidoka

• Stop ketidaknormalan

• Memisahkan kerja manusia dan kerja mesin

Kaizen


Sumber : Toyota Motor Manufacturing Indonesia ( 2008 : 77 )

3.7.3 Konsep biaya dalam TPS

3.7.3.1 Karakteristik industri otomotif dan implikasinya

Dalam perencanaan biaya dalam industri otomotif harus didesain sedemikian

rupa agar didapat rumusan harga produk yang kompetitif di pasaran, hal ini

menjadi penting karena akan secara langsung membentuk pencitraan perusahan

dimata customer namun demikian industri otomotif termasuk komoditas

internasional dan harganya mahal, produk tahan lama dan memerlukan investasi

yang sangat besar dan pengembangan jangka panjang ( long term development ),

94

tapi selalu berhadapan dengan kompetisi pasar yang selalu ketat, sehingga cost

management sangat berperan dalam mempertahankan stabilitas pertumbuhan dan

untuk mencapai sukses dalam bisnis otomotif. 3.7.3.2 Konsep biaya

(1) Pendekatan Tradisional :

Harga Jual = Biaya + Untung

(2) Filosofi Toyota Production System

Untung = Harga Jual - Biaya

Konsep biaya dalam pendekatan tradisional bahwa Harga ditentukan oleh

produsen hal ini sangat bertentangan dengan konsep global, sementara konsep

biaya pendekatan filosofi TPS, Customer yang menentukan harga ( selling price )

sehingga konsepnya adalah : Keuntungan didapat karena adanya selisih dari harga

dan biaya, dengan konsep ini akan memunculkan pemikiran yang bersifat

strategik yaitu untuk menaikan keuntungan diperlukan pengeluaran biaya yang

efisien. 95

Gambar 3.12 Metode Peningkatan Profit Pendekatan Filosofi Toyota

Metode Meningkatkan Profit

(1) Naikkan Harga Jual Profit

(2) Pengurangan Biaya (Cost Reduction)

Profit Selling Price

Cost Cost

Selling Price Cost

Profit Cost

Selling Price

Metode untuk Meningkatkan Profit

Naikkan Harga Jual Demand > Supply Turunkan biaya Demand < Supply

TOYOTA


Sumber : Toyota Motor Manufacturing Indonesia ( 2008 : 9 )

3.7.4 Implementasi TPS

Dalam implementasinya TPS terbagi ke dalam 2 kategori yaitu kategori

sistem produksi meliputi Just in Time, Flow process, dan improvement ( Kaizen )

dan kategori Kualitas ( Quality Assurance Chain / QAC ). 96

Gambar 3.13 Peran TPS Dalam Manufakturing

PERAN TPS DALAM MANUFACTURING MAN

(Labor Productivity) MATERIAL

QUALITY

(Must meet standards)

QUANTITY (Material Productivity)

MACHINERY

(Machine Productivity)

METHODS (TPS)

(Must produce require volume)

COST (Able to lower as much as possible)

SAFETY Importance of labor Productivity in performing cost reduction

Bagaimana enerapkan metoda terbaik Bagaimana memproduksi dengan cara efisien


Sumber : Toyota Motor Manufacturing Indonesia ( 2008: 12 )

3.7.5. Tahapan dalam TPS kaizen

Aktivitas Kaizen dalam TPS terdiri dari 17 step yang berjalan secara terus

menerus atau berkesinambungan diawali dengan pengecekan safety dan diakhiri

dengan rencana aktivitas berikutnya, dengan demikian hal itu menggambarkan

bahwa TPS harus dilakukan tanpa henti untuk mencapai hasil yang optimal,

proses yang terus berlanjut ini disebut “ Yokoten “

97

Gambar 3.14 Tahapan Implementasi TPS 1. SAFETY ASSURANCE 1. Patrol Check Base On “ STOP 6 “ by Jishuken Team 2. Making rank criteria by company management 3. Confirm Actual Patrol Check by Company Management 4. Company Decision ( Ranking Category) 5. 4M Analysis 6. Countermeasure for Safety Assurance (Permanent & Temporary base on 4 M) 7. Company Standardization ( Linked to Productivity & Quality)

1.1. Patrol check & Mapping worksite (all Areas) by Jishuken Team 1.2. Identify hazard (danger point) of each process base on "STOP 6" criteria 1.3. Confirmation patrol & Mapping result with Supplier Management 1.4. Risk assessment and rank down (company decision) the result base on "STOP 6" 1.5. Analyze with 4M 1.6. Improvement / kaizen to prevent accident at workplace (permanent /temporary

countermeasure base on 4M) 1.7. Standarized work for company wide (linked to productivity & Quality)

2. THEME SELECTION 8. Data Collection 9. Discuss With Supplier ( host Plant ) 10. Theme Selection

2.1 Summary Order Last 6 Months Vs Actual Delivery data 2.2 Forecast Order for Next 3 Months 2.3 Rejection data for last 6 month (internal and claim) 2.4 Stock Qty and Process L/T 2.5 Company Organization

3. Make Part Flow chart ( PFC ) “ Before “ 11. Make Proces Flow Table 12. Draw PFC

3.1. Process map (Total)

3.2. Process map by group (Welding,Assy,etc) related to model line 3.3. Machine List 3.4. Loading machine per day (before) 3.5. PQ Chart machine 3.6. Down time machine 3.7. Part name & Material List

4. ARRANGE SMOOTH FLOW (SEIRYUKA) 13. Check Machine Loading Capacity 14. Sep Up Fix Part on Each Machine (Temporary Standard for Material & Machine)

15. Set up PFC Target Image 16. Arrange Smooth Flow

4.1. PFC target 4.2. Loading per day ( Target ) 4.3. PQ Chart Machine ( Target)

5. SET TEMPORARY STANDARD 17. Training and Simulation game

98

18. Make Store 19. Make Temporary Standard Job ( Man & Methode) 20. Keep Temporary Standard

5.1. T S K K 5.2. Standard work Chart 5.3. Yamazumi chart 5.4. Model Line standard work type (type 1,2,3) 5.5. Working Instruction 5.6. MP calculation 5.7. Skill Matrix 5.8. Lay Out (before) 5.9. Delivery Route

5.10. Current delivery Pattern 5.11. Shipping Operation Diagram (SOD) 5.12. Ware House Lay Out

6. CONFIRMATION TRIAL 21. Confirm Implementation from "PUSH" to "PULL" System for Several Days (Maximum 1 week trial)

Change information issue methods Use "Temporary internal kanban"

Current Stagnation condition

6.1. Set Temporaary Standard by 4M 6.2. Time & Volume confirmation 6.3. Yamazumi chart 6.4. PQ Chart machine (target)

7. MAKE PART AND INFORMATION FLOW CHART (PIFC) “BEFORE” 22. Add information Flow on PFC 23. Grasph current condition/ information ( With 5W2H) 24. Lead Time Calculation (“Before” means that the condition was after setting temporary standard)

7.1. PIFC before condition 7.2. 5W2H information flow kaizen direction 7.3. Order Method 7.4. Truck data 7.5. Delivery data ( Plan Vs Actual ) 7.6. Truck loading Volume 7.7. Truck Loading effeciency 7.8. Part Lay out at truck

8. MAKE PART AND INFORMATION FLOW CHART (PIFC) “IDEAL” 25. Draw PIFC without any Stagnation on Part & Information 26. Lead Time Calculation

8.1. PIFC ideal condition 8.2. 5W2H information flow kaizen direction

9. GAP / PROBLEM ANALYSIS 27. To Compare “Before” and Ideal Condition 28. List Up Gap/Problem 29. Setting Priority of problem to be improved

99

30. Problem Analysis by 4 M 9.1. Gap analysis (Part & Information at shipping, production,procurement) 9.2. Gap & Problem analysis by 4M

10. SET UP JISHUKEN TARGET 31. Decide Kaizen Direction Base on Priority for Each Process 32. Set up Target Condition

Decide Control Point for : - Process Performance Target - Result Performance Target

10.1. Jishuken Target by 4M 10.2. Way of Thinking ( PIFC )

11. MAKE PART AND INFORMATION FLOW CHART (PIFC) “TARGET” 33. Draw PIFC Target 34. Decide What Supporting Tools Should be Made 35. Lead Time Calculation Base on Target 36. Get Supplier's Top Management Commitment

11.1. PIFC Target 11.2. 5W2H information flow kaizen direction

12. SET JISHUKEN GROUP AND SCHEDULE 37. Decide Group Base on necesarry kaizen to be done (Set Role and Responsibility of member)

38. Decide Daily Schedule Activity & Follow Up System (Periodic Discussion with Supplier's Top Management)

12.1. Jishuken organization structure 12.2. Activity Planning 12.3. Yamazumi chart

13. KAIZEN ACTIVITY 39. 'Nemawasi' to Related Shop Floor to Get Request & Support (Self Introduction,explain the purpose & ask for Request)

40. Data Processing & Temporary Tools Making 41. Self Simulation 42. Formal Tools Making 43. Make S/W,Supervisory Role & Abnormality Rule

13.1. T S K 13.2. T S K K 13.3. MP Loading 13.4. Abnormality Rules 13.5. Supervisory Rules

13.6. Standarized work availability (Old + New Total ) 13.7. Truck Route 13.8. Shipping Operation Diagram (SOD) 13.9. Delivery Pattern 13.10. # of Kanban 13.11. Kaizen activity

- Shortening L/T - Pallet Stock reduction

100

- Process combining 13.12. T S K K 14. TRAINING AND TRIAL 44. Conduct Training to Related Operator / Leader 45. Trial New System 46. Monitoring & Follow Up ( Using Check Sheet)

14.1. Training & trial 14.2. Downtime machine data ( Problem) 14.3. Machine Efficiency 14.4. Skill Matrix 14.5. Check Sheet of Supervisory rules 14.6. Reject part monitoring sheet 14.7. Daily equipment Checklist

15. TRIAL RESULTS EVALUATION 47. Analyze Actual Result vs Target / Standard - Check Fluctuation of Actual with Standard for each Control Point - Run This Step for Several Times - Check Operator walking, Motion and Feeling ( Eyesight,hearing,touch,smell,etc)

15.1. Truck Delivery efficiency 15.2. Improvement activity image 15.3. Mid Review problem finding 15.4. Line balancing 15.5. Productivity 15.6. Remaining & Next target planning 15.7. 5W2H information flow kaizen direction

16. MAKE STANDARDIZED WORK 48. Make Visualization Control for 4M 49. Set Supervisory Role 50. Daily Maintenance by Management Refer to Decided Control Ponit

16.1. Part Delivery Preparation graph 16.2. Part Loading Graph 16.3. Departure & Arrival of Truck graph 16.4. Productivity Progress Analysis 16.5. Absence Progress Analysis 16.6. Quality Progress Analysis 16.7. T S K 16.8. T S K K 16.9. Work Instruction

16.10. Visual Control (Addresing,delay,advance,safety) 16.11. Gentan-I Process

17. SET NEXT STEP KAIZEN TARGET 51. Suggest Kaizen Recommendation to Supplier for Level Up Activity 52. Continue Remaining Kaizen

17.1 Next Kaizen direction 17.2. Improvement activity Planning


101

3.8. Tinjauan Tentang Cost Effectiveness

Efisiensi dan produktivitas pernah menjadi ukuran kinerja yang terkenal

dalam manajemen tradisional , pada waktu manajemen lebih memfokuskan

perhatian kepada masalah-masalah intern perusahaan, efisiensi dan produktivitas

merupakan ukuran kinerja yang pas dengan prinsif-prinsif manajemen pada waktu

itu. Suatu perusahaan dipandang sukses jika mampu mengkonsumsi masukan

secara efisien atau menghasilkan keluaran ( output ) secara produktif. Prinsif

manajemen seperti ini cocok diterapkan pada lingkungan bisnis dimana produsen

sebagai pemegang kendali bisnis menurut Mulyadi dan Setyawan ( 1999 : 244 ).

Untuk mewujudkan tujuan perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan,

ada tiga kegiatan utama yang harus ditempuh : (1) mendesain produk dan jasa

yang menghasilkan value terbaik bagi customer, (2) memproduksi produk dan jasa

secara cost effective, (3) memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada

customer.

Di lingkungan bisnis global, produsen tidak lagi mengendalikan bisnis,

namun customerlah yang memegang kendali . Kompetisi yang dihadapi oleh

perusahaan sekarang jauh lebih tajam, kemampuan perusahaan untuk melakukan

improvement berkelanjutan terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan

produk dan jasa bagi customer menentukan kelangsungan hidup perusahaan.

Di dalam lingkungan bisnis seperti itu, fokus perhatian manajemen tidak lagi

cukup diarahkan pada masalah-masalah internal perusahaan, namun perlu

102

difokuskan pada pihak eksternal yaitu customer. Dengan demikian ukuran kinerja

harus didesain untuk membentuk perilaku manajemen yang sesuai dengan

tuntutan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan. Fokus perhatian

manajemen yang salah akan membahayakan kelangsungan hidup perusahaan,

maka untuk itu diperlukan pergeseran ukuran kinerja dari yang hanya efisiensi

dan produktivitas ke arah cost effectiveness. 3.8.1 Ukuran kinerja efisiensi dan produktivitas

Konsep efisiensi berkaitan dengan seberapa jauh suatu proses mengkonsumsi

masukan untuk menghasilkan keluaran tertentu, konsep produktivitas berkaitan

dengan seberapa jauh suatu proses menghasilkan keluaran dengan mengkonsumsi

masukan tertentu. Efisiensi dan produktivitas merupakan suatu ukuran tentang

seberapa efisien suatu proses mengkonsumsi masukan dan seberapa produktif

suatu proses menghasilkan keluaran. Efisiensi merupakan ratio antara keluaran

dan masukan suatu proses, dengan fokus perhatian pada keluaran yang dihasilkan

oleh suatu proses.

Efisiensi dan produktivitas hanya memfokuskan hubungan antara masukan

dengan keluaran. Proses sama sekali tidak dipertimbangkan dalam perhitungan

ratio masukan dengan keluaran. Jika terjadi penyimpangan dalam efisiensi atau

produktivitas, tidak ada usaha untuk mencari penyebabnya dalam proses , oleh

karenanya ukuran efisiensi dan produktivitas tidak mengarahkan perhatian

manjemen kepada improvement proses.

103

3.8.2. Ukuran kinerja cost effectiveness

Konsep Cost Effectiveness dilandasi oleh customer value minset. Mind set ini

memfokuskan usaha manajemen untuk menghasilkan keluaran memuaskan

kebutuhan customer. Konsep cost effectiveness memasukan komponen customer

dalam hubungan antara masukan, proses dan keluaran, disamping itu cost

effectiveness juga dilandasi oleh continuous improvement mindset.

Dalam konsep cost effectiveness fokus perhatian manajemen ditujukan untuk

mengarahkan konsumsi masukan ke aktivitas penambah nilai dengan cara

mengurangi dan menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah .Gambar

3.15 mengilustrasikan konsep cost effectiveness dalam komponen kegiatan bisnis

customer value mindset, dari skema tersebut dapat terlihat mana faktor yang

memberi nilai tambah dan mana yang tidak memberi nilai tambah, bahwa setiap

aktivitas harus mempunyai nilai cost effectiveness dan mengeliminasi kegiatan

yang tidak memberi nilai tambah ( cost ineffectiveness ).

104

Gambar 3.15 Konsep Cost Effectiveness Dalam Komponen Kegiatan Bisnis Menurut Customer Value Mindset

Cost effectiveness

Proses

Cost effectiveness

Masukan

Aktivitas penambah nilai

Aktivitas bukan penambah nilai

Keluaran

Customer

Sumber : Mulyadi dan Setyawan ( 1999 : 274 ) Cost ineffectiveness

Cost ineffectiveness

3.8.3. Mengukur cost effectiveness suatu proses

Dalam proses pembuatan produk diperlukan troughput time yang

merupakan keseluruhan waktu yang diperlukan untuk mengolah bahan baku

menjadi produk jadi. Troughput time dibagi menjadi 4 komponen seperti disajikan

dalam gambar berikut. Pada gambar tersebut dilukiskan berbagai jenis waktu yang

membentuk troughput time dan dua jenis aktivitas yang mengkonsumsi waktu

tersebut : aktivitas penambahan nilai dan aktivitas penambahan nilai. Proses

produksi yang ideal akan menghasilkan troughput time sama dengan processing

time. Ukuran efisiensi proses produksi dihitung dengan membandingkan

105

processing time dengan troughput time yang dikenal dengan istilah cycle

effectiveness, seberapa besar aktivitas bukan penambah nilai dikurangi dengan

dihilangkan dari proses pembuatan produk dapat diukur melalui CE dengan

formula :

Jika proses pembuatan produk menghasilkan produk sebesar 100% maka

aktivitas bukan penambah nilai telah dapat dihilangkan dalam proses pengolahan

produk, sehingga customer tidak dibebani dengan biaya-biaya untuk aktivitas

bukan penambah nilai bagi mereka, sebaliknya jika proses pembuatan produk

menghasilakan CE kurang dari 100 % berarti proses pengolahan produk masih

mengandung aktivitas bukan penambah nilai bagi customer.

Gambar 3.16 Unsur waktu yang membentuk throughput time

dan jenis aktivitas yang mengkonsumsi waktu tersebut

Value-added activities

Throughput time = Processing + Inspection + Moving + Waiting / Storage Time Time Time Time

Non-value added acctivities


106

Cost Effectiveness proses dihitung dengan persamaan :

CE = Processing Time

Throughput Time

Ukuran CE tersebut dapat digunakan oleh manajemen untuk merencanakan

program pengurangan dan penghilangan aktivitas bukan penambah nilai dan

improvement terhadap aktivitas penambah nilai melalui activity selection dan

activitiy sharing seperti diilustrasikan pada gambar berikut :

Gambar 3.17 Strategi Untuk Menurunkan Processing Time dan

Mengurangi Aktrivitas Bukan Penambah Nilai JIT Manufacturing

TQC

Cellular

JIT

Zero Defect Manufacturing Zero Inventory Throughput = Processing + Inspection + Moving + Waiting/Storage Time Time

Value-added activities

Time Time Time Non-value added activities


107

3.8.4 Keunggulan pengukuran kinerja cost effectiveness

Dari uraian diatas dapat dilihat keunggulan konsep cost effectiveness

sebagai pengukur kinerja dibandingkan dengan konsep cost efficiency dan

produktivitas :

1) Konsep cost effectiveness memasukkan customer ke dalam model pengukuran

kinerja, sehingga memungkinkan manajemen memfokuskan usahanya untuk

melakukan improvement terhadap proses berdasarkan sudut pandang

customer. Konsep efisiensi dan produktivitas berfokus ke kepentingan intern

organisasi, tanpa memperhatikan manfaat peningkatan efisiensi dan

produktivitas tersebut bagi customer. Suatu usaha yang tidak bermanfaat bagi

customer mamiliki resiko tidak akan didukung oleh customer, dan pada

gilirannya tidak akan ada yang menyediakan dana untuk membiayai usaha

tersebut.

2) Konsep cost effectiveness menganalisis proses menjadi aktivitas penambahan

nilai dan aktivitas bukan penambah nilai, sehingga memungkinkan

manajemen melakukan pengelolaan aktivitas (activity management) untuk

menghasilkan pengurangan biaya secara signifikan bagi kepentingan

customer. Konsep efisiensi dan produktivitas berhenti setelah ratio masukan

dengan keluaran selesai dihitung. Konsep terakhir ini tidak memberikan arah

strategi yang harus ditempuh oleh managemen didalam meningkatkan

efisiensi dan produktivitas.

108

3) CE sebagai ukuran kinerja lebih halus dan rinci untuk mencerminkan

aktivitas konsumsi masukan yang digunakan untuk menghasilkan keluaran.

Dari ukuran ini dapat diketahui berapa persen aktivitas bukan penambah nilai

bagi customer. Dengan informasi ini fokus usaha managemen dapat

diarahkan ke pengurangan dan penghilangan aktivitas bukan penambah nilai

bagi customer. Konsep efisiensi dan produktivitas merupakan ukuran kasar

yang hanya mencerminkan hubungan antara masukan dan keluaran, tanpa

dapat menjelaskan untuk aktivitas macam apa masukan tersebut dikonsumsi,

dengan demikian efisiensi dan produktivitas tidak mengarahkan usaha

managemen untuk secara efektif mangkonsumsi masukan.

3.9. Manfaat Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja mempunyai nilai manfaat diantaranya :

a) Menelusuri kinerja terhadap harapan customer sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat pada customer dan membuat semua orang dalam

organisasi terlibat dalam upaya pemenuhan terhadap kepuasan customer.

b) Dapat memotivasi karyawan untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari

mata rantai pelanggan dan pemasok secara internal.

c) Mengidentifikasi berbagai pemborosan dan mendorong upaya-upaya

mengeliminasi permborosan.

d) Membuat suatu tujuan menjadi lebih kongkrit sehingga mempercepat

pembelajaran organisasi.

109

3.9.1. Aspek yang diukur dalam cost effectiveness

Melalui pengukuran kinerja berdasarkanikan pendekatan cost effectiveness

akan mendorong manajemen agar tidak hanya memberikan perhatian pada

kepentingan internal perusahaan tapi juga akan mendorong manajemen untuk

mencari solusi dalam bentuk improvement yang mempunyai nilai tambah bagi

customer. 3.9.1.1 Kinerja perspektif keuangan

Ukuran kinerja keuangan menunjukan apakah strategi, sasaran strategi,

inisiatif strategi dan implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam

menghasilkan laba perusahaan, ukuran kinerja perspektif keuangan umumnya

diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan stakeholders value.

Dalam penerapan cost effectiveness untuk mengukur kinerja dari perspektif

keuangan, perusahaan perlu menentukan sasaran strategik yang berkaitan dengan

kemampuan perusahaan di bidang keuangan untuk bertahan hidup, berhasil, dan

sejahtera, dan kemudian menentukan ukuran hasi ( outcome measure ) untuk

sassaran strategi tersebut. Di bawah ini contoh penentuan sasaran strategi dan

ukuran hasil dari perspektif keuangan :

110

Gambar 3.18 Ukuran Kinerja Dari Perspektif Keuangan Sasaran Strategi

Bertahan hidup ( Survive ) Berhasil ( Success )

Sejahtera ( prosper )


3.9.1.2 Kinerja perspektif pelanggan

Ukuran Hasil

Arus Kas Pertumbuhan penjualan, pendapatan,pertumbuhan laba operasi. Kenaikan pangsa pasar dan ROE

Dalam lingkungan bisnis dimana customer yang memegang kendali,

manajemen puncak mulai berkepentingan untuk mengukur kinerja perusahaan

dari perspektif customer. Konsep cost effectiveness menuntut manajemen untuk

menterjemahkan visi organisasi ke dalam sasaran-sasaran strategik yang benar-

benar ditujukan untuk memuaskan kebutuhan customer.

Kepentingan customer pada umumnya dapat dikelompokan ke dalam empat

golongan: waktu, kualitas, kinerja dan pelayanan serta biaya. Waktu yang menjadi

kepentingan customer adalah lead time- waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk

memenuhi kebutuhan customer. Kualitas bagi customer diukur dari tingkat produk

cacat yang dikembalikan oleh customer ( customer claim ), kualitas juga diukur

dari ketepatan waktu penyerahan produk ( on time delivery ), keakuratan prakiraan 111

penyerahan produk yang dilakukan oleh perusahaan. Kombinasi kinerja dan

layanan mencerminkan kemampuan produk untuk menciptakan value bagi

customer.disamping waktu, kualitas, kinerja dan pelayanan, perusahaan masih

berkepentingan terhadap biaya produk yang dihasilkan, bagi customer, biaya

produk yang dikeluarkan oleh produsen merupakan harga yang harus dibayar

kepada penjual, dan harga ini hanya merupakan salah satu komponen biaya bagi

customer. Disamping harga customer masih harus mengeluarkan biaya order,

penerimaan, pembayaran, inspeksi, handling, scap, rusak atau susut dalam

penyimpanan,pengerjaan kembali ( rework ).

Dalam penerapan cost effectiveness untuyk pengukuran kinerja perspektif

customer, perusahaan harus menentukan sasaran strategik yang berkaitan dengan

waktu, kualitas, kinerja dan layanan disamping biaya, dan kemudian menentukan

ukuran hasil ( outcome measure ). 3.9.1.3 Kinerja perspektif internal proses

Kinerja perusahaan dari perspektif customer didapat dari proses bisnis intern,

manajemen harus memfokuskan perhatian pada proses bisnis intern yang menjadi

penentu kepuasan customer. Perusahaanharus memilih proses dan kompetensi

yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai kinerja

dan kompetensi misalnya memilih proses inovasi dan proses operasi menjadsi

unggulannya. Proses inovasi diukur lead timenya untuk mendapatkan kecepatan

waktu yang dibutuhkan perusahaan, proses operasi diukur dari cycle

112

effectivenessnya, untuk mendapatkan keunggulan perusahaan dalam menghasilkan

produk dengan hanya menggunakan value added activities. Sebagai perusahaan

yang inovatif, secara cepat menghadirkan produk-produk yang memenuhi

kebutuhan customer. Perusahaan akan terkenal sebagai produsen yang cost

effectiveness karena mampu menghilangkan non value addaed activities dari

aktivitas proses operasinya, sehingga produk yang hasilkan berbiaya rendah

menyaingi produk serupa yang dihasilkan pesainnya.

Dalam menerapkan konsep cost effectiveness untuk pengukuran perspektif

intern bisnis ,perusahaan perlu menentukan sasaran strategik yang berkaitan

dengan cycle time , kualitas, keterampilan karyawan, produktivitas, dan kemudian

menentukan ukuran hasil ( outcome measure ) untuk setiap sasaran strategik

tersebut.

3.9.1.4 Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Dengan kinerja perspektif customer, karyawan perusahaan dimotivasi untuk

menghasilkan value terbaik bagi customer. Dengan ukuran kinerja dari perspektif

prosen intern bisnis, personel perusahaan termotivasi untuk senantiasa melakukan

improvement terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi

customer. Ukuran kinerja dari kedua perspektif tersebut secara bersama-sama

memotivasi personel perusahaan untuk berhasil dalam memenangkan persaingan..

Persaingan yang tajam dalam lingkungan bisnis global mednuntut perusahaan

untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap produk dan proses .

113

Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, kemampuan perusahaan dalam

meluncurkan produk baru, menciptakan lebih banyak value bagi customer, dan

kemampuan untuk melakukan improvement terhadap cost effectiveness proses

yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer merupakan penentu

keberhasilan perusahaan dalam pertumbuh dalam lingkugan bisnis. Kemampuan

perusahaan tersebut sangat ditentukan oleh kompetensi dan komitmen sumber

daya manusia dan ketersediaan prasarana, sarana dan teknologi.Oleh karena itu

manajemen perlu menentukan ukuran kinerja untuk memotivasi peningkatan

kompetensi dan komitmen sumberdaya manusia dan ketersediaan prasarana,

sarana,dan teknologi yang tersedia.

Dalam penerapan cost effectiveness untuk pengukuran kinerja dari perspektif

pembelajar dan pertumbuhan perusahaan perlu menentukan sasaran strategik yang

berkaitan dengan strategi kompetensi dan komitmen, kemudian menentukan

ukuran hasil ( outcome measure ) untuk setiap sasaran strategik tersebut.

3.10. Analisis Hubungan TPS dan Balance Scorecard Sebagai

Dasar Cost Effectiveness

Balance Scorecard merupakan alat manajemen yang digunakan untuk

mengukur strategi secara komprehensif dengan pola manajemen strategis

menurut Mulyadi dan Setyawan ( 1999 : 307 ) dan juga merupakan perangkat

manajemen kontemporer untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam

melipatgandakan keuntungan,

114

sementara TPS merupakan metode produksi terapan yang berorientasi

penyederhanaan proses untuk mengurangi cost, maka hubungan antara

implementasi TPS dan Balance Scorecard sebagai dasar cost effectiveness dapat

diilustrasikan sebagai berikut:

Gambar 3.19 Hubungan TPS dan Balance Scorecard Sebagai Dasar

Cost Effectiveness. 3.11 Kerangka Pemikiran

Kerangka pemikiran yang menjadi latar belakang ditulisnya karya akhir ini,

mulai dari fenomena, identifikasi masalah, judul, daftar pustaka, landasan teori,

hingga rencana strateginya tersaji dalam bentuk gambar berikut ini: 115

LATAR

Gambar 3.20 Langkah Perumusan Strategi Cost Effectiveness

INPUT

LATAR BELAKANG Implementasi

Global Sourcing, meningkatkan

jumlah kompetitor

(PERMASALAHAN) 1. INOAC tidak memiliki rumusan strategi

yang mengarah pada cost dan orientasi customer.

2. Belum ada analisis potensi 3. Belum pernah dilakukan pengukuran

kinerja Perspektif Nonfinansial yang fokus

pada customer PROCESS

1. Pengukuran Kinerja 2. Analisa Faktor Strategis

(SWOT)

OUTPUT Rumusan Strategi Cost

Effectiveness OUT COME

Pendapatan Perusahaan Meningkat profit

meningkat Kepercayaan pelanggan

meningkat Terciptanya loyalitas

pelanggan

BELAKANG Tuntutan

pelanggan kualitas baik harga lebih

rendah waktu penyerahan

pendek

Dengan melihat kondisi seperti di atas maka dapat dirumuskan strategi obyektif

Cost Effectiveness yang akan dicapai melalui penerapan kosep Toyota Production

System ( TPS ) yang diidentifikasi “ Dua Tema Strategik yaitu : 116

1). Menaikan Produktivitas Karyawan untuk menurunkan biaya produksi

melalui penurunan Cost Of Goods Manufacturing dan Cost Of Goods Sold,

menurunkan inventory, meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan melalui

pengiriman tepat waktu, meningkatkan efisiensi proses melalui

penyederhanaan proses dan meningkatkan kapabilitas proses serta penggunaan

seluruh sumberdaya.

2). Menurunkan Lead Time Produksi dengan memperpendek proses dan

mengurangi biaya inventory diukur menggunakan Indicator Inventory Cost

( IIC ) dan Indicator Material Turnover ( IMT ), visualisasi keberadaan stok

untuk mempermudah pengontrolan, memperkecil penggunaan areal

penyimpanan dan menetapkan sistem tarik atau pull sytem melalui penerapan

Kanban, secara skematis dapat dilihat pada gambar 3.21. 117

Gambar 3.21 Alur Pemikiran Strategi Cost Effectiveness Melalui

Business Mapping Strategy ,

Sumber : Hasil penelusuran improvement di PT IRC Inoac Indonesia

118

BAB IV

PENDEKATAN PERENCANAAN STRATEGI

4.1 Pengumpulan Informasi

4.1.1 Tempat penelitian

Aktivitas penelitian mengenai perumusan strategi cost effectiveness

melalui konsep bisnis Toyota Production System ( TPS ) merupakan studi kasus

dari PT. IRC INOAC INDONESIA yang beralamat jalan Agarindo Raya KM 6

Desa Sukamantri Pasar Kemis Tangerang.

4.1.2 Jadwal penelitian

Aktivitas penelitian dilaksanakan selama kurang lebih 8 ( delapan ) bulan

dengan rincian kegiatan sebagai berikut.

1. Persiapan dan aktivitas TPS

2. Pengolahan data

3. Penulisan thesis

: 3 bulan

: 2 bulan

: 3 bulan

119

Fase

N o

Tabel 4.1 Jadwal Kegiatan Penelitian

JADUAL KEGIATAN Bulan Tahun 2009 - 2010

Kegiatan 9 10 11 12 1 2

3

4 1 Identifikasi Masalah

Persiapan

2 3

Pengumpulan Literatur

Proposal dan

Seminar

Pengolahan

data

Penulisan

4 Pengumpulan Data

Lapangan

5 Pengolahan Data dan

Analisis

6 Penyusunan Thesis

Thesis 7 Sidang Thesis

8 Perbaikan Thesis

4.1.3 Metode penelitian

Metode penelitian dalam karya akhir ini bersifat deskriptif, karena penulis

ingin memberikan gambaran secara detail tentang rumusan strategi bagi PT. IRC

INOAC INDONESIA melalui perumusan strategi yang bersifat aplikatif, yaitu

strategi cost efectiveness melalui konsep bisnis Toyota Production System ( TPS )

120

yang terbukti effektif diterapkan oleh Toyota, sehingga perusahaan dapat

bersaing dan mendapat kepercayaan para pelanggannya.

4.1.4 Metode pengumpulan informasi

4.1.4.1 Jenis informasi

Toyota Production System ( TPS ) merupakan sistem produksi terapan

yang diciptakan oleh Toyota dalam upaya menghasilkan produk berkualitas tinggi

dengan harga yang lebih rendah dibanding para pesaingnya (Toyota House).

Dalam aktivitasnya TPS tidak saja diterapkan dalam lingkungan Toyota itu sendiri

tapi juga para mitranya diseluruh dunia, melalui institusi yang tergabung dalam

Toyota Supplier Club seperti di Indonesia ada Toyota Manufacturers Club

(TMC), di Thailand ada Toyota Cooperation Club ( TCC ), dan ini menjadi Policy

Global Toyota ( “Toyota Way at first, Toyota tried to implement only in its

factories (Toyota Plant) since 2001, this activity has been promoted to supplier,

TPS was developed by Taichi Ohno and was applied not only to the shop floor of

Toyota Plants but also spread to supplier ( Liker, 2006 : 32 ). TPS consists of

many sub-activities under three main activities.

(1) Just In Time (JIT) : Produce right part, right amount, at the right time.

(2) Jidoka

: In-station quality control. Making problem visible and

never letting, a defect pass into the next station.

121

(3) Kaizen

: Continuous improvement that encourage employee

to suggest new ideas to reduce waste and improve

productivity.

Sehingga dalam penyusunan karya akhir ini penulis menggunakan informasi

jenis finansial yaitu informasi jenis keuangan perusahaan melalui laporan

Performance result berupa Summary Report dan informasi jenis non finansial

yaitu informasi dalam perspektif internal bisnis seperti reject ratio, customer

claim, productivity, material turn over dan shortening lead time. 4.1.4.2 Sumber informasi

Secara umum sumber informasi dalam sebuah karya akhir terbagi ke dalam:

- Data primer yakni sumber informasi yang langsung memberikan data pada

penulis.

- Data sekunder yakni sumber informasi yang didapat dari dokumen dan

studi kepustakaan.

Untuk memperoleh jenis-jenis informasi dan berbagai perspektif seperti

tersebut di atas, penulis tidak hanya menjadikan PT. IRC INOAC INDONESIA

sebagai salah satunya sumber informasi, melainkan juga pada perusahaan

pelanggan utamanya yakni:

(a). PT. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA (TMMIN),

beralamat di Jl. Laksamana Yos Sudarso, Sunter II Jakarta Utara.

122

(b). PT. ASTRA DAIHATSU MOTOR (ADM), beralamat di Jl. Gaya Motor III

No.5 Sunter II Sungai Bambu Tanjung Priok Jakarta Utara.

(c). PT ABADI BARINDO AUTOTECH DAN TS TECH. INDONESIA

(d). PT. NISSAN MOTOR INDONESIA (NMI), beralamat di Bukit Indah City

Blok A III Lot 1 s.d 13, Dangdeur-Campaka Purwakarta

Adapun media internet dan data Gaikindo penulis gunakan sebagai sumber

informasi dalam mendapatkan angka penjualan mobil berbagai merk di Indonesia.

4.1.4.3 Teknik pengumpulan informasi

Berdasarkan tujuan yang hendak dicapai, teknik pengumpulan informasi

dalam karya akhir ini dilakukan sebagai berikut :

(a). Observasi (pengamatan langsung), dilakukan dengan cara terjun langsung

pada objek penelitian untuk mendapatkan dan mengumpulkan data-data

tertulis perusahaan. Metode pengumpulan informasi ini akan lebih mudah

dipahami dalam tabel berikut :

(b). Analisa data – data baik yang ada di internal PT IRC INOAC INDONESIA

maupun dari Customer, berupa penilaian kinerja kualitas dan delivery

supplier. 123

Tabel 4.2 Teknik Pengumpulan Informasi

Teknik Pengumpulan Jenis Informasi Sumber Data

Laporan Profit and Loss

Informasi

Finansial Keuangan

Summary Report Inoac Data dan Observasi ( Performance Result )

Pelanggan

Toyota,Daihatsu, Nissan, Abadi Barindo, TS TECH.

Data Penilaian Supplier dan Survey Customer.

Internal Bisnis

Data

:

Customer

Data dan Observasi

Non

claim,rejection

ratio,

Finansial

Belajar & Tumbuh

delivery performance, productivitas,meterial dan finished goods turn over Karyawan

Observasi

4.1.5 Metode analisis informasi

Sebagaimana tersurat dalam judul karya akhir ini, bahwa metode analisis

yang akan dipakai adalah Perumusan Strategi Cost Effectiveness Melalui

Penerapan Konsep Bisnis Toyota Production System ( TPS ) . Adapun alat

analisis lainnya adalah SWOT Analysis yang terbukti masih relevan dan banyak

digunakan oleh para ahli penyusun strategi masa kini.

124

4.2. Pendekatan Perencanaan Strategis

4.2.1 Identifikasi dan analisis stakeholder

Pada umumnya para pemegang saham dan berbagai kelompok

kepentingan (stakeholder), mempunyai pertanyaan serius mengenai peran dewan

komisaris dalam proses mengelola perusahaan. Manajemen puncak khususnya

Dewan Direksi bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris untuk keseluruhan

manajemen perusahaan. Tugas direksi adalah menyelesaikan persoalan-persoalan

dengan dan melalui berbagai hal untuk mencapai tujuan perusahaan.

Secara umum, manajemen puncak yang efektif adalah orang yang melihat

bisnis secara keseluruhan, orang yang dapat menyeimbangkan kebutuhan

perusahaan sekarang dengan kebutuhan yang akan datang, dan orang yang dapat

membuat keputusan logis secara tepat waktu.

Sebagai pemegang saham PT. IRC INOAC INDONESIA adalah dua

perusahaan besar yakni Gajah Tunggal Group dari Indonesia dan Inoac

Corporation dari Jepang, dimana masing-masing mempunyai utusan sebagai

komisaris, dan sebagai direksi. Dalam operasionalnya perusahaan dipimpin oleh

seorang utusan Inoac sebagai Vice President dan utusan Gajah Tunggal sebagai

Executive Director, dan dibantu oleh tiga orang sebagai Direktur.

Jika kita rujuk kedalam tabel “Board of Director Continum” yang tersaji

pada halaman berikut, tingkat keterlibatan top manajemen Inoac berdasarkan

penilaian relatif karyawan, hanya berada level Tinjauan Minimal,

125

Rendah

Pasif

Tabel 4.3 Board Of Director Continum

Tingkat Keterlibatan dalam Manajemen Strategis

Tinggi

Aktif

Phantom

Tidak pernah

tahu apa

yangdilakukan

; tidak ada

tingkat

keterlibatan

Menanda-

tangani Mengijinkan

karyawan untuk

membuat semua

keputusan.

Diputuskan sesuai

rekomendasi

karyawan pada isu

tindakan

Tinjauan

Minimal Secara formal

meninjau

dengan

menyeleksi isu-

isu yang

disampaikan

oleh karyawan

untuk

diperhatikan

Partisipasi

Nominal Terlibat

dengan tingkat

terbatas dalam

kinerja atau

tinjauan

terhadap

keputusan

kunci,

indikator yang

diseleksi atau

program

manajemen

Partisipasi

Aktif Menyetujui,

menanyai dan

membuat

keputusan akhir

pada misi,

strategi,

kebijakan, dan

tujuan. Menjadi

anggota dewan

komisaris yang

aktif. Tingkat

ini melakukan

fiskal dan pemeriksaan

manajemen

Katalis

Mengambil peran

kepemimpinan

dalam membuat

dan memodifikasi

misi, tujuan,

strategi daan

kebijakan. Tingkat

ini memiliki

komite strategi

yang aktif

Karena itulah penulis sebagai bagian dari perusahaan termotivasi untuk membantu

manajemen dalam merumuskan strategi bisnis objective cost effectiveness

perusahaan melalui penerapan konsep bisnis Toyota Production System ( TPS ),

agar perusahaan memiliki arah yang jelas dalam meraih kemenangan dalam

kompetisi bisnis yang semakin berat. 126

4.2.2 Pendekatan Analisis eksternal dan internal

Pada tahap awal, manajemen strategis selalu dimulai dari analisa terhadap

lingkungan yang terdiri dari faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. Pada

karya akhir ini penulis membatasi analisa terhadap lingkungan, dengan

pendekatan seperti yang terdapat dalam sistem manajemen strategi, yakni :

- Analisis Eksternalnya adalah kepuasan pelanggan, kepercayaan dan

kelangsungan order

- Analisis Internalnya, meliputi : Keuangan, Internal Proses, Pembelajaran dan

Pertumbuhan.

4.2.3 Proses ( alur ) perumusan strategi

Agar tujuan penulisan karya akhir ini tercapai, diperlukan satu alur

penyelesaian yang jelas dan terstruktur dengan mengkombinasikan berbagai

kajian pustaka yang telah dipaparkan sebelumnya, alur aktivitas pemecahan

masalah disajikan dalam Tabel 4.4. 127

Perspektif

Tabel 4.4 Metode Pengukuran Karya Akhir

Variable Parameter Metode Pengukuran Keuangan

1. Indikator

Inventory Cost

2. Indikator

Material Turnover

Jumlah Finished Goods Jumlah Material Stock yang tersedia

Perbandingan antara Finished Goods stock terhadap total sales Perbandingan antara Material Stock dengan total Sales

Pelanggan

1. Kepuasan

Pelanggan

2. On Time

delivery

Jumlah Claim Customer Perbandingan Cost of Poor Quality

terhadap Total Sales

Ketepatan Waktu Presentase perbandingan antara Pengiriman kepada total tepat waktu terhadap jadwal Customer yang telah ditentukan Customer

Internal Proses 1. Efisiensi

Proses ( OEE )

Jumlah Waktu yang efektif Perkalian antara waktu tersedia,

Performance Efficiency dan Rate of Quality

2.

Penyederhana an Proses

Lamanya waktu yang dibutuhkan dalam proses produksi

Perbandingan waktu yang tersedia dibagi dengan total order per hari ( Takt time )

Pembelajaran dan Pertumbuhan

1. Produktivitas

karyawan

2. Rejection

Ratio

3. Reliability

Tingkat produktivitas karyawan Jumlah barang rejek Lamanya waktu yang diperlikan dalam

Perbandingan total sales terhadap jumlah jam kerja karyawan Perbandingan Barang rejek terhadap total produksi MTTR: Perbandingan antara Total Waktu Break Down di bagi

128

penanganan kerusakan dan waktu kerusakan dengan kerusakan berikutnya

Frekuensi Break Down MTBF: Perbandingan antara waktu Operasional dibagi denhan Frekuensi terjadinya Break Down.

4. Retensi

karyawan

Tingkat loyalitas karyawan Perbandingan jumlah karyawan

keluar (resign) terhadap total karyawan.

129

BAB V

ANALISIS DATA COST EFFECTIVENESS

Dalam merumuskan Cost Effectiveness Strategy pada karya akhir ini

penulis menggunakan data dua tahun terakhir sebagai acara dan untuk

memperoleh gambaran yang jelas melalui metode komperatif, dan tema strategi

untuk menuju Cost Effectiveness, penulis bagi ke dalam dua strategik tema yaitu:

Peningkatan Productivitas ( Increase Productivity ) dan mengurangi waktu tunggu

( Reduce Lead Time ) mengggunakan pengukuran kinerja .

5.1. Kinerja Perspektif Keuangan ( Financial Perspective )

Sebagaimana disebutkan dalam BAB III mengenai Aspek yang di ukur

dalam Cost Effectiveness poin 1 Perspektif keuangan bahwa ukuran kinerja

keuangan menunjukan apakah strategi, sasaran strategi inisiatif strategi, dan

implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba

perusahaan.

Pada perspektif ini terdapat beberapa indikator yang dijadikan pengukuran

kinerja perspektif keuangan dan telah di audit oleh Anditor Independen ORS -

Deloitte tahun 2007 ~ 2008

130

NO

Tabel 5.1 Laporan Performance Report ( Summary Report ) DESCRIPTION UNIT TOTAL

2008 JAN ~

DES

TOTAL 2007

JAN ~ DES

1 PRODUCTION FLEXIBLE

FURNITURE AUTOMOTIVE

2 TOTAL PRODUCTION

COST OF POOR QUALITY FLEXIBLE FURNITURE AUTOMOTIVE TOTAL REJECT

3 NET PRODUCTION FLEXIBLE

FURNICURE AUTOMOTIVE TOTAL NET PRODUCTION

4 MATERIAL CONS FLEXIBLE

FURNICURE AUTOMOTIVE TOTAL MATERIAL CONSUMPTION RATIO

5 NUMBER OF EMPLOYES FLEXIBLE

FURNITURE

AUTOMOTIVE

RP IN MIO RP IN MIO RP IM MIO RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO

%

ppm

RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO

%

PERSON PERSON PERSON

224.237,43 46.045,68

283.722,26 554.005,37

6.467,28

32.68

2.771,30 9.271,26

1,67% 16.700

217.770,15 46.013,00

280.950,00 544.734,10 183.066,11 16.419,11

187.078,11 387.078,11

71.06% 4.185,74 3.947,91 11.046

190.372,74 59.226,35

204.630,40 454.229,49

5.285,40

20.82

1.889,88 7.195,90

1,58% 15.800

185.087,34 59.205,73

202.740,52

447.033,60 162.132,80 23.074,55

125.308,25 310.515,60

69.46% 5.083,00 4.925,00

11.816,00

131

TOTAL 6 PRODUCTIVITY BY MAN POWER

BY WORKING HOUR

7 NORMAL WORKING TIME HOUR

OVER TIME HOUR % OVERTIME

8 FINISHED GOOD STOCK

TURN OVER

9 TOTAL SALES CUST

RAW MATERIAL STOCK FLEXIBLE FURNITURE AUTOMOTIVE TOTAL STOCK TURN OVER

10 GROSS PROFIT 11 PROCESS EFFICIENCY ( OEE ) 12 ON TIME DELIVERY 13 DOWN TIME 14 LEAD TIME 15 CYCLE TIME 16 MTBF 17 MTTR

Sumber : PT IRC INOAC INDONESIA ( 2008 )

PERSON RP IN MIO RP IN MIO

HOUR HOUR

%

RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO RP IN MIO

MONTH

Rp.in Billion

% % %

Days

Second Minute Minute

19.810,00 27,50 0,189

2.383,527

501.37 21.03%

116.571,40

0.21

545.865,81 257.865,81 75.399,98

238.644,19 572.011,99

1.48

29.132 81,4% 99,9%

3% 14,6 120

11.346

140

21.824,00 20,48 0,232

1.762.425,09 167.472,75

9.50%

109.765,87

0.25

444.639,93 196.162,83 68.258,14

190.812,32 455.233,29

1.47

18.057 75,6% 99,7%

3% 15,2 120

9.675 166

132

5.1.1 Indikator nventory cost ( IIC )

Indikator ini diperlukan untuk mengukur seberapa besar Cost Inventory

Perusahaan dan di definisikan sebagai prosentase Cost inventory finished goods

terhadap total penjualan

IIC TAHUN 2008 IIC TAHUN 2007 IIC = Rp. 109.765.870.000 X 100% IIC = Rp. 116.571.400.000 X 100% Rp. 545.865.810.000 Rp. 444.639.930.000 IIC = 20.1% IIC = 26.2% Dari data Indikator Inventory Cost ( IIC ) diatas tampak bahwa porsi Cost

Inventory tahun 2008 sebesar 20.1% ada penurunan 6.1% dibanding tahun 2007,

namun demikian ditinjau dari segi finansial masih terlalu besar, bahkan kalau

mengacu pada trend inventory industri otomotif yaitu Zero Inventory karena

inventory 20% sama dengan 4 hari produksi, yang berarti Inoac setiap hari

menyimpan stok Finished Goods untuk kebutuhan 4 hari delivery masih terlalu

besar dan diperlukan analisa mendalam seperti perbaikan konsep Inventory

menuju Zero Inventory, salah satu konsep TPS Just In Time ( Kanban ) sangat

direkomendasikan ( Lihat lampiran 2 dan 3 ).

5.1.2 Indikator material turnover ( IMT )

Material Turnover 2008 Material Turnover 2007

IMT = Rp. 572.011.490.000 X 100 % IMT = Rp. 455.233.290.000 X 100 %

Rp. 545.865.810.000 Rp. 444.639.930.000

= 104,8 % = 102,4% 133

Dari data diatas terlihat bahwa selama tahun 2008 Material Turnover naik

sebesar 2,4% atau senilai Rp. 13,1 Milyar, kenaikan ini sebenarnya tidak

sederastis yang terlihat dalam laporan keuangan, hal ini dipicu oleh adanya

kenaikan pejualan sebesar 22,8%, namun demikian kondisi seperti masih perlu

perbaikan, karena akan mempengaruhi struktur cost produk yang dihasilkan dan

secara langsung akan berdampak pada harga produk ,tapi kalau dilihat dari standar

atau target yang ditetapkan oleh manajemen kondisi stok masih di bawah target

yaitu 1,5 bulan produksi atau 150%. 5.2. Kinenja Perspektif Pelanggan ( Customer Satisfaction

Perspective )

5.2.1 Kepuasan pelanggan ( Customer satisfaction )

Kepuasan pelanggan diukur berdasarkan seberapa besar jumlah claim atau

pengembalian barang dari pelanggan yang diintenfikasi berupa Cost of poor

Quality ( COPQ ), karena ini menggambarkan tingkat kepuasan terhadap produk

yang disupply, CS merupakan perbandingan antara COPQ terhadap total sales dan

dikalikan 1000.000.

CS Tahun 2008 CS Tahun 2007

CS = Rp. 9.271.260 X 1000.000 CS = Rp. 7.195.900 x 1000.000

Rp. 545.865.810.000 Rp. 444.639.930.000

CS = 17 PPM = 16 PPM

134

Berdasarkan data CS diatas tampak indek COPQ dua tahun terakhir dengan

COPQ sebesar 1,7% 17 PPM, customer claim sebesar 17 ppm relatif kecil

dibanding rata-rata industri yaitu 4 Sigma dengan acuan SIX Sigma atau 6200

Defect Per Million Opportunity ( DPMO ) dengan COPQ sebesar 15% - 20%

dari total sales, hal ini bisa disimpulkan kinerja perusahaan berada dalam

kapabilitas Wolrd Class Company.

Tabel 5.2 Six Sigma Process Capability

Six Sigma Process Capability SIGMA DPMO COPQ

CAPABILITY

6 sigma 3.4 <10% of sales World Class 5 sigma 230 10 to 15% of sales 4 sigma

3 sigma 2 sigma

1 sigma

6200 15 to 20% of sales Industry average 67,000 20 to 30% of sales 310,000 30 to 40% of sales Noncompetitive 700,000

Sumber : Mackay ( 2000 : 6 )

5.2.2 On time delivery ( OTD )

On time delivery atau Pengiriman tepat waktu merupakan hal yang sangat

penting dalam industri otomotif, OTD juga merupakan gambaran kemampuan

perusahaan dalam memenuhi seluruh pesanan / order customer sesuai dengan

jadwal dan jumlah yang telah ditetapkan, hal ini bukan saja perusahaan harus

135

menyediakan barang sesuai permintaan tetapi juga kemampuan armada

transfortasi baik internal maupun logistik partner perusahaan melalui sistem

delivery milkrun.

Pengukuran kinerja dalam ketepatan waktu pengiriman barang definisikan

sebagai rasio pemenuhan order yakni prosentase perbandingan antara total waktu

delay terhadap total waktu supply. Data On Time Delivery dari laporan

Departemen PPIC, kinerjanya masih belum mencapai 100% yaitu tahun 2007

adalah 99,7% dan tahun 2008 adalah 99,9%. 5.3 Kinerja Perspektif Internal Proses

Kinerja perspektif internal proses bertujuan untuk melihat seberapa besar

keunggulan proses perusahaan di bandingkan standar industri atau pesainnya, dan

perspektif ini dibagi ke dalam tiga kategori: 5.3.1 Efisiensi proses ( Process efficiency )

Proses Produksi yang efisien terbukti telah banyak mengantarkan

perusahaan besar menuju puncak kejayaan, Toyota Grup contohnya merupakan

yang berhasil mengimplementasikan cost effectiveness melalui program TPS

diseluruh line produksi Toyota dan menjadi produsen mobil terbesar khususnya di

Indonesia, keberhasilan ini patut dijadikan acuan dalam bisnis industri komponen

Indonesia mengingat Toyota merupakan market leader dalam industri kendaraan

roda empat di Indonesia.

136

Tabel 5.3 Grafik Penjualan Otomotif Empat Roda tahun 2009 Business Management Group

Sumber : PT IRC Inoac indonesia ( 2009 ) Dalam Sistem Produksi Toyota ( TPS ) di kenal 8 jenis pemborosan yang di

alokasikan sebagai sampah ( Waste Muda dalam bahasa Jepang ) yaitu

pemborosan karena over produksi, waktu tunggu, transportasi yang tidak

efisien,persediaan berlebih, gerakan yang tidak mempunyai nilai tambah

( conveyence ), pemborosan karena proses, pemborosan karena persediaan,dan

cacat produksi.

Efisiensi proses dalam proses produksi dinotasikan sebagai Overall

Equipment Effectiveness ( OEE ) yaitu hasil perkalian antara waktu yang tersedia

( ATE ) dengan Performance Efficiency ( PE ) dan Rate of Quality ( RQ )

menurut Locks ( 1996 : 20 ). 137

OEE = ATE x PE x RQ

dimana :

ATE merupakan waktu yang tersedia dengan notasi

ATE = Operating TIme

Loading Time

ATE = Loading Time - Break Down Time

Loading Time

Menurut standar Japan Industrial Production Management ( JIPM ) ATE

ideal 90% (0,9 )

PE = Waktu proses ( Cycle Time ) x Jumlah yang diproses

Operating Time

Standar PE menurut JIPM ~ 95% ( 0.95 )

RQ [ Rate of Quality ] = Total Produksi - Total barang cacat

Total Produk

Standar RQ menurut JIPM ~ 99% ( 0.99 )

Dengan demikian menurut standar JIPM maka OEE ideal atau standar

adalah :

OEE = 0,9 x 0,95 x 0,99

= 0,846 = 0,85

138

= 85 %

Bila kita mengacu pada laporan Performance Result OEE tahun 2007 adalah

75,6% dan 2008 adalah 81,4%, maka efisiensi proses di PT IRC Inoac Indonesia

masih di bawah standar umum produksi , hal ini menggambarkan perlunya

peningkatan efisiensi proses.

5.3.2 Penyederhanaan proses ( Simplification Of process )

Proses yang berulang tidak mengalir akan menyebkan lamanya proses

produksi suatu barang atau part, dalam jangka panjang akan mengakibatkan

inefesiensinya suatu proses, dalam aplikasinya penyederhanaan proses

menggunakan 2 indikator yaitu Takt Time dan Cycle Time , Takt time adalah

waktu yang telah ditentukan untuk menyelesaikan satu produk dengan formula

Takt time = Waktu kerja murni

Jumlah rencana Produksi

Berdasarkan Data penjualan selama tahun 2007 dan 2008 produk Toyota

yang merupakan produk dominan jenis Head Lining Roof :

Tahun 2007 Tahun 2008

Produksi / Sales = 71.400 / Tahun Produksi = 88.800/ tahun

= 298 unit / hari = 370 unit / hari

139

Artinya selama tahun 2007 Inoac diharuskan memasok komponen sebanyak 298

unit per hari dan selama tahun 2008 diharuskan memasok sebanyak 370 unit per

hari, dengan waktu operasional 2 shift, dandory ( waktu set up ) rata-rata 25%.

Dalam aktivitasnya bahwa waktu operasi mesin Headlining Roof

ditetapkan sebagai berikut :

Waktu operasi per hari : 8 jam x 60 menit x 2 shift x60 detik = 57.600 detik

jumlah produksi perhari = 370 unit

maka Takt time = 57.600 detik x 75%

370 unit

= 116 detik

artinya 1 unit produk harus dikerjakan dengan waktu 116 detik Dengan melihat data laporan produksi pada performance result tahun

2008 di atas bahwa cycle time 120 detik, ini artinya 1 unit produk dikerjakan

dalam kurun waktu 120 detik atau dalam satu hari PT IRC Inoac Indonesia hanya

menghasilkan :

Produksi = 480 menit x 2 shift x 60 detik x 0,75

120 detik / unit

= 360 unit / hari

maka setiap hari akan selalu ada kekurangan part sebanyak 10 unit /hari atau

sekitar 2,7% ( 370 unit - 360 unit ), dan harus dikerjakan dengan overtime yang

tentunya ongkos yang dibutuhkan akan lebih besar dibandingkan waktu kerja

normal. 140

Berdasarkan perhitungan dan perbandingan data di atas diperlukan

improvement yang signifikan dengan cara penyederhanaan proses, mengalir dan

meminimalisir muda, untuk menekan atau memperpendek waktu proses ( cycle

time ), serta menerapkan Just in Time pada jalur produksi dan inventory.

5.4 .Kinerja Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan

( Learning and Growth )

Pengukuran kinerja pespektif pembelajaran dan pertumbuhan di ukur

dengan menggunakan tiga indikator yaitu: produktivitas karyawan, retensi

karyawan dan kepuasaan karyawan. Produktivitas karyawan lebih banyak

ditentukan oleh kompetensi dan ketersediaan saranan dan prasasana untuk

melaksanakan aktivitas, sistem manajemen mutu ISO/TS 16949:2002 mengatur

mengenai kompetensi yang terdiri dari : Ilmu pengetahuan ( knowledge ) yang

didapat dari pendidikan formal dan no formal, skill atau keterampilan yang

didapat dari pengalaman dan pelatihan serta tingkah laku ( attitute ).

5.4.1 Indikator produktivitas karyawan

Indikator Produktivitas karyawan bertujuan untuk mengukur tingkat

efisiensi berdasakan prodak yang di hasilkan tiap karyawan, pengukuran

dilakukan dengan membandingkan total sales dengan jam kerja karyawan 141

Produktivitas tahun 2007 Produktivitas tahun 2008

= Rp. 444,64 Milyar = Rp. 545. 87 Milyar

1.762.425 jam 2.383.527 jam

= Rp. 252.289,- / jam = Rp. 229.018,- / jam

Berdasarkan data perhitungan di atas dapat dilihat bahwa nilai produktivitas

karyawan pada tahun 2008 mengalami penurunan sebesar Rp. 23.271,- / jam

( Rp. 252.289 - Rp. 229.018 ), masih di bawah target manajemen yaitu 0,24 Man

Hour yaitu Rp. 240.000,- / jam, diperlukan perbaikan yang mengarah pada

peningkatan produktivitas dan perusahaan pernah mencapai kinerja produktivitas

terbaik selama tahun 2007 yaitu Rp. 252.289,-/jam.

5.4.2 Indikator rejek part

Untuk menilai kinerja kualitas produk yang dihasilkan , perusahaan otomotif

di Indonesia pada umumya menerapkan sistem mutu yang dinyatakan dalam ppm

( part per million ) artinya batas toleransi barang reject yang timbul hasil produksi

tidak boleh melebihi ppm yang ditetapkan.

Ratio barang reject didefinisikan sebagai prosentase perbandingan barang

rejek yang ditimbulkan terhadap total barang yang diproduksi dikalikan satu juta.

Rejection Ratio = Number of Rejected Part x 1.000.000 ppm

Number of Part Procesed

142

Dari data Performance Result didapat rejek tahun 2007 sebesar 1,58% atau

15.800 ppm dan tahun 2008 sebesa 1,67% atau 16.700 ppm menunjukan angka

yang cukup besar karena masih di atas rata-rata industri yaitu 6200 ppm atau

Defect Per Million Opprtunity (DPMO) dan Tabel Six Sigma.

5.4.3 Indikator reliability

Reliability atau kehandalan mesin produksi merupakan salah satu faktor

keberhasilan perusahaan dalam memenuhi seluruh pesanan dari customer, karena

akan mempengaruhi tingkat produktivitas perusahaan, indikator reliability dalam

karya akhir ini digambarkan sebagai Mean Time Between Failure ( MTBF )

yaitu waktu rata-rata break down dengan break down berikutnya dan Mean Time

To Repair ( MTTR ) yaitu waktu rata-rata antara yang digunakan untuk

memperbaiki kerusakan suatu mesin.

MTBF = Total Operating Time dan

Frekuensi terjadinya Break Down

MTTR = Total Waktu Break Down

Frekuensi Break Down

Dari data laporan Performance Result didapatkan data bahwa MTBF tahun

2007 sebesar 9.675 menit, tahun 2008 sebesar 11.346 menit, dan MTTR 2007 :

166 menit/ kasus dan 2008 : 140 menit/ kasus. Dari data tesebut dapat

disimpulkan bahwa kerusakan mesin jarang terjadi, dan perbaikan dapat

143

diselesaikan dalam waktu 140 menit, MTTR makin rendah menggambarkan

tingkat keterampilan ( Skill ) maintenace yang tinggi dan juga dapat diartikan

sebagai efektivitas sistem pelatihan yang dijalankan suatu perusahaan, namun

sebaliknya MTTR makin besar menggambarkan tingkat keterampilan

maintenance yang rendah.

5.4.4 Indikator retensi karyawan

Indikator ini ditujukan untuk mengukur tingkat loyalitas karyawan terhadap

perusahaan, turn over yang tinggi mencerminkan adanya ketidakpuasan karyawan

hal ini juga akan berakibat pada keefektivan pelatihan karyawan , dan tentunya

juga akan menambah biaya perusahaan untuk training yang pada akhirnya akan

menurunkan produktivitas karyawan

Retensi karyawan tahun 2007 Retensi karyaan tahun 2009

= karyawan keluar x 100 % karyawan keluar x 100%

Total Karyawan Total Karyawan

= 50 x 100% = 50

1714 1617

= 2,9 % = 3,1 %

X 100%

Dari data retensi diatas terlihat bahwa retensi karyawan tahun 2008 relatif

sama yaitu sekitar 3% hal ini disinyalir meningkatnya ketidakpuasan karyawan

dan diperlukan penanganan yang komprehensif agar tidak menggangu aktivitas

operasional perusahan.

144

BAB VI

PERUMUSAN STRATEGI Bab ini akan menguraikan proses perumusan strategi Cost

Effectiveness melalui konsep bisnis Toyota Production System ( TPS )

berdasarkan hasil pengukuran kinerja beberapa indikator, dan latar belakang

penelitian karya akhir ini, dalam perumusan strategi ini penulis menggunakan

analisis SWOT dengan alur sebagai berikut :

Gambar 6.1 Langkah-langkah dalam analisis SWOT

Pengukuran Kinerja, Latar Belakang Karya Akhir

Analisis SWOT Rumusan Strategi

Applikasi TPS, data survey customer

6.1 Inventarisasi Dan Matrikulasi

Salah satu model perencanaan strategi yang sering digunakan dalam

strategi bersaing bisnis adalah analisis SWOT ( Strength, Weakness,Opportunity

dan threats ). Strength dan Weakness mengindikasikan kekuatan dan kelemahan 145

PT. IRC INOAC INDONESIA dalam hal ini berkaitan dengan fungsi manajemen

dan fungsi bisnis dalam hal : merancang pemasaran produk, produksi, peranan

sumber-sumber daya, sumber daya manusia dan keuangan.

Opportunity dan Threats merupakan analisis eksternal perusahaan

berupa peluang dan ancaman yang meliputi aspek sosial,teknologi, ekonomi,

politik, hukum, lingkungan, demogratif dan pesaing, potensi PT IRC INOAC

INDONESIA dalam analisis SWOT di tampilkan dalam table di bawah ini

Tabel 6.1 Analisis SWOT Inoac

PERSPEKTIF

A

STRENGTH

SWOT

1 2

3

4

5

B 1

2

3

4

5

Indikator Inventory Cost cenderung menurun Pergerakan Material turn over lebih rendah dari target manajemen dan lebih rendah dibandingkan kenaikan produksi yaitu 22,8%. Indikator Mean Time Between Failur ( MTBF ) baik yaitu 11.346 menit dan kemampuan repair perbaikan mesin dilakukan Sendiri dengan MTTR 140 menit. Claim Customer ( COPQ ) rendah hanya 1,7% berada di bawah rata –rata industri yaitu 15%-20% On Time delivery ratio mendekati 100% ( OTD )

WEAKNESS Rumusan strategi cost effectiveness belum ditetapkan secara jelas. Efisiensi proses dengan OEE 81,4% yang masih dibawah standar JIPM yaitu 85% Cycle time proses yang masih 120 detik/unit diatas takt time 116 detik. Produktivitas karyawan masih rendah dibawah target manajemen. Rejection Ratio masih di atas rata-rata

146

IN

TER

N A

L

K eu a

n gan

I n

te rn a

l P r

os es ,

P

em

b el

aja

r an

D an

P er t

u mb u

h an

6

7 C 1

2

3

4

5

D 1

2

3.

Industri. Retensi karyawan resign masih tinggi yaitu 3% Masih banyaknya material impor OPPORTUNITY Perkembangan industri terus mengalami kenaikan sehingga terbuka peluang bisnis yg besar Penguasaan pasar yg dominan Seat Pad:76%, PU:44% Pasar produk Headlining yang sangat besar karena 68% dari pasar yang ada masih di dominasi komponen impor ( CKD ) Kemampuan personnel Perusahaan dalam membantu pemecahan masalah di customer baik Adanya kesediaan pelanggan untuk merekomendasikan PT IRC INOAC kepada perusahaan lain. THREATS Munculnya konsep Global Sourcing memicu munculnya persaingan yang sangat ketat. Harga produk PTI masih tinggi di bandingkan pesaing

Mulai berkembangnya new technology Headlining yaitu acoustic sound absorption.

147

EK

STE

R N

A L

P el

an g

gan

( C u

s tom

e r )

6.2 Matrikulasi Strategi Berdasarkan Potensi

Tabel 6.2 Matrikulasi strategi berdasarkan potensi Inoac INTERN AL

STRATEGI 1. Peluang Pasar yg besar

2. Dominasi pasar/akuisisi Pasar

3. Peluang menggantikan Posisi produk impor

4 Skill karyawan dalam Problem solving tinggi

5 Rekomendasi dari pelanggan

STRENGTH Strategi SO di lakukan dengan cara menggunakan kekuatan perusahaan

untuk meraih kesempatan ( Opportunity )

WEAKNESS Strategi WO di lakukan dengan cara meminimalisir kelemahan perusahaan untuk meraih peluang yang ada

1 Bertambah pesaing Strategi ST adalah strategi

yang

Strategi WT merupakan strategi dengan cara

baru

2 Harga pesaing yg lebih Murah

3 Perkembangan tekno –

menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman

meminimalisir Kelemahan perusahaan untuk Menghindari ancaman

Logi & requirement customer

148

E K

ST E

RN

A

L

1 C

o st In

ven

to ry

re n

d ah

2 T

ur n

ov

er m

at eri a

l re

n dah

3 K e

t er s

ed iaa

n d a

n k e

s ia p

an m

e si n

ti n

g gi

4

C

l ai m

Cu s

t om

e r r

en d

a h

5 O

n ti m

e de l

i ver

y ra

t io

ti ng g

i

6 K

em

amp

uan

mer

aw a

t m

es in

s eca

ra i

n h

o us e

1 R

u mu s

a n s

t rat

eg i

c o

s t e

ffect

b e

l um

d

i tet

ap k

a n

2 E

fi s

i en s

i p r

o se s

yg

re n

d ah

3 C

y cl e

ti m

e pr o

s es

y an

g ti n

g gi

4 P

ro d

u kt i

v it a

s k a

ry aw

an

y g r

en d

ah

5 R

ej ek

Par t

mas

ih

ti ng g

i (P

PM ti n

g gi )

6. R

et e

n si K

ar yaw

an

R es

ig

n ti n

g gi

~ 3 %

7 P

en g

g un a

an M

a ter

i al Im

p or

ma s

i h ti g

g i

O P

P O R

T U

N I

T Y

T

H R

E A

T S

6.3. Perumusan Strategi

Berdasarkan Business Plan tahun 2007 ~ 2012 strategi sebenarnya

sudah di cantumkan dalam kolom ringkasan eksekutif ( executive summary ),

namun masih bersifat umum dan memerlukan analisis baik kuantitatif maupun

kualitatif “ The Company’s strategy has been to increase its market share in

domestic OEM and replacement market as well as penetration of international

market to achive this strategy, it is important for the company to maintain high

quality standard and reduce manufacturing cost through increasing in its

efficiency”(detil strategi dapat dilihat pada lampiran 1, executive summary ) 6.3.1 Visi dan misi

Visi : Menjadi produsen Polyurethane, Plastic, Furniture dan Rubber

terbaik dan ramah lingkungan di kawasan Asia Tenggara

Misi : PT IRC INOAC INDONESIA menyediakan produk

alternative, melalui desain kualitas tinggi dengan harga yang

kompetitif dan tidak menghasilkan pencemaran industri

6.3.2 Tujuan

- Menaikan penjualan secara simultan rata- rata 50% sampai 2014

- Menjadi pemenang Major Change Avanza/Xenia tahun 2011 dan

Innova 2012 149

- Pemenang tender project PM 7 General Motors dan Geelee China

tahun 2010-2011

- Pemenang tender proyek New Vega Yamaha dan Mio tahun 2011

6.3.3 Strategi

6.3.3.1 Strategi SO

- Memasuki peluang pasar melalui keunggulan harga yang kompetitif,

kualitas terbaik, pengembangan produk baru, customer baru dan

applikasi/ teknologi baru.

- Menambah pasar baru untuk menggantikan produk impor melalui penambahan frekuensi kunjungan marketing kepada customer, respon

yang cepat, pembuatan catalog baru yang innovatif and informatif serta

pameran produk.

- Pemanfaatan rekomendasi para pelanggan untuk memperkuat brand image perusahaan.

6.3.3.2 Strategi WO

- Menetapkan konsep bisnis Toyota melalui TPS yang agresif di setiap Lini produksi agar di dapat cost produk yang efisien.

- Lakukan penyederhanaan proses melalui proses yang

mengalir,mengurangi gerakan dan pengangkutan improve kapabilitas

150

mesin produksi untuk memperpendek waktu proses dan menaikan

produktivitas.

- Memberikan pelatihan karyawan level operasional untuk menekan

rejek dan rework

- Memperbaiki hubungan dengan karyawan melalui peningkatan

kesejahteraan dan jenjang karir untuk menumbuhkan loyalitas

karyawan pada perusahaan.

- Mengembangkan Build in Quality dan menanamkan prinsif tidak meneruskan barang rejek kepada customer ( proses berikut ).

- Pemasangan andon pada mesin untuk menghindari produk rejek terus

di produksi

6.3.3.3 Strategi ST

- Restrukturisasi cost produk melalui aktual cost, material turnover yang rendah.

- Tingkatkan performa delivery produk, dan pelayanan purna jual.

- Perkenalkan keunggulan teknologi, kemampuan fasilitas dan

kemampuan perawatan in house untuk menaikan bargaining power

perusahaan di mata para customer.

- Mengembangkan R&D dalam mencari produk alternative, substitusi

atau teknologi untuk penetrasi terhadap pesaing baru. 151

- Maintain customer melalui pemenuhan seluruh persyaratan, perbaikan

delivery dan peningkatan kualitas produk.

6.3.3.4 Strategi WT

- Membuat komitmen untuk lokalisasi untuk menambah kandungan

material local.

-Transfer teknologi dari induk perusahaan di Jepang untuk

memperbaiki efisiensi, meningkatkan produktivitas dan mengurangi

rejek

-Buat komitmen untuk improvement fasilitas dan sistem untuk

mendapatkan harga produk yang kompetitif.

6.3.3.5 Rencana tindakan strategi

Rencana strategi yang akan dilakukan dibagi ke dalam Tiga tahapan

1. Mengidentifikasi Kekuatan dan kelemahan yang ada saat ini dengan

memadukan analisa SWOT dan Perspektif Balance Scorecard

2. Melakukan pemetaan yang akan dicapai berdasarkan empat

perspektif Balance Scorecard.

3. Identifikasi flow proses yang sedang dijalankan dan implementasi

Konsep TPS sesuai analisis SWOT dan Balance Scorecard.

Langkah aktivitasnya dapat dilihat pada Gambar 6.3 dan Gambar 6.4 152

Gambar 6.2 Pengelompokan Strategi Berdasarkan Perspektif

STRATEGI COST EFFECTIVENESS

1. Memasuki peluang / menambah baru keunggulan harga kompetitif kualitas terbaik ( SO )

2. Menggantikan posisi produk impor ( WO )

1. Maintain pelanggan melalui peningkatan delivery & pelayanan purna jual ( ST )

2. Memasuki pasar melalui harga kompetitif,kualitas terbaik produk baru ( SO )

3. Pemanfaatan rekomendasi pelanggan untuk memperkuat brand image ( SO )

4. Restukturisasi cost produk melalui actual cost ( ST ) 5. Lokalisasi material ( WO )

1. Menetapkan konsep TPS di setiap line produksi untuk mendapatkan skala produksi yang ekonomis ( WO )

2. Lakukan penyederhanaan proses mengalir reduksi gerakan ( WO )

3. Transfer teknologi dari induk perusahaan di Jepang ( WT )

4. Mengembangkan build in quality ( WO ) 5. Pemasangan andon pada mesin ( WO )

1. Pengembangan R&D untuk produk alternative ( ST ) 2. Improvemen fasilitas ( WT ) 3. Memnperkenalkan keunggulan teknologi ( ST ) 4. Memberikan pelatihan karyawan/ training ( WO ) 5. Memperbaiki hubungan dengan karyawan peningkatan

kesehjahteraan ( WO )

153

Keu

an gan

P e

l an g

gan

In t

e rn

al P

ros

es

P e

m b

ela

j ar a

n &

P

er t

u m b

uh a

n

Gambar 6.3 Mapping Strategi dan Keterkaitan Antar Strategi COST

EFFECTIVENESS Increase Productivity

10% per tahun Reduce COGS

Mengurangi Inventory Cost

Tambah

pasar baru

Menggantikan produk impor

Reduce lead time Menurunkan cycle time ~ 5% dan menurunkan dandori sampai 5%

Mengurangi material turn over <150%

PENGAKUAN PELANGGAN

Brand imag e

Kepuasan Pelanggan

Customer Claim

Efisiensi Proses Overall Equipment

Effectiveness

Penyederhanaa

n Proses Takt Time & Cycle

Time

On Time Delivery

On Time Delivery

TPS

Pameran produk

New Teknologi

Build in Quality

Proses yg mengalir

Ando n

Produktivitas

Pengembangan

Reject Part

Reliability

Retensi Karyawan

R&D Training Improve fasilitas

Training Perbaikan Hubungan

154

Pe r

s p ek

ti f K

eu a

n g a

n P

e rs p

ek

ti f P

e la n

g g

an

In t

e rn a

l Pr

o se

s P

e m b

el a

j ar a

n d

an

tu m

b u

h

BAB VII

KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

7.1 Kesimpulan

1. Pertimbangan penerapan TPS dalam aktifitas produksi teridentifikasi

melalui penerapan sistem yang mengalir, tervisualisasi melalui Part

Information Flow Chart ( PIFC ) dan tabel-tabel standar kerja mesin dan

standar kerja orang ( TSK dan TSKK ).

2. Peranan TPS dalam efisiensi proses produksi dan cost effectiveness

teridentifikasi melalui indikator inventory cost mengarah pada “ Zero

Inventory” sesuai konsep TPS, material turnover antara 2% sampai dengan

4% jauh dibawah kenaikan penjualan bulan berjalan, efisiensi proses

mengarah pada OEE secara simultan sesuai standar industri JPIM yaitu

85%, serta rejection ratio harus dikendalikan dibawah rata-rata industri

yaitu 6.200 PPM, sedangkan bagi kepuasan pelanggan teridentifikasi

melalui indikator kepuasan pelanggan dan on time delivery dengan

Indicator OTD sebesar 99,9 % masih berpotensi untuk ditingkatkan

menjadi 100%.

3. Pengaruh efisiensi yang ditimbulkan terhadap kepuasan pelanggan dan

keuntungan finansial perusahaan melalui profit and lost jangka panjang

teridentifikasi melalui indikator Overall Equipment Effectiveness ( OEE ),

sebesar 85%, penyederhanaan proses, takt time, dan cycle time, 155

produktivitas karyawan, reliability peralatan produksi dan retensi

karyawan ditekan di bawah 3%.

4. Tujuan untuk mengukur potensi perusahaan melalui penerapan konsep

bisis Toyota Production System ( TPS ) teridentifikasi melalui rumusan

strategi analisis SWOT yang ditinjau dari Empat perspektif .

5. Strategi dapat dirumuskan dalam bentuk mapping strategy yang

menggambarkan keterkaitan antar variabel yang ada dalam empat

perspektif yaitu : Keuangan, Pelanggan, Internal Proses serta Pembelajaran

dan Pertumbuhan.

Gambar 7.1 Flow Chart Produksi Sebelum dan Sesudah TPS FLOW CHART PROSES PRODUKSI

SAD

MATERIAL

SEBELUM TPS

CUSTOMER

SALES

PPIC

PLANNING

INVENTORY

WIP

PRODUKSI

FINAL

INSPECTION

PACKING

SALES

PPIC

INFORMATION FLOW

MATERIAL

SETELAH TPS

CUSTOMER

E - KANBAN

INVENTORY

PRODUKSI

PACKING

156

7.2 Rekomendasi

Pada hubungan business to business khususnya industri otomotif yang

lebih menonjolkan kualitas hubungan yang rasional di dalamnya terkait dengan

kepuasan akan produk melalui kualitas, harga yang kompetitif, delivery tepat

waktu dan tepat jumlah, pelayanan purna jual, , dan kepuasan dalam penanganan

setiap masalah yang dihadapi, akan berdampak pada loyalitas customer akan

produk yang disupply. Hal ini bisa dilihat dari hasil Customer Survey yang masih

terdapat ketidakpuasan hubungan, ketidakpercayaan, Untuk itu strategi bersaing

dalam bisnis harus dipetakan melalui konsep bisnis strategis dalam waktu yang

relatif panjang dan berkesinambungan, sehingga akan tercipta hubungan harmonis

antara produsen dan konsumen melalui penciptaan produk yang :

Berkualitas terbaik

Harga yang pantas atau kompetitif

Delivery tepat waktu dan tepat jumlah

Pelayanan purna jual yang responsif.

7.3 Saran Pada Penelitian Berikutnya

1. Konsep harga melalui cost effectiveness baru merupakan salah satu

indikator kepuasan pelanggan, untuk itu perlu diteliti lebih lanjut

mengenai faktor lain seperti kualitas produk, pemenuhan terhadap

spesifikasi produk atau faktor lain yang harus dipenuhi suplier dalam

157

rangka membangun kepercayaan pelanggan, dan bagaimana proses

terjadinya kepercayaan oleh pelanggan pada lingkup business to business

2. Toyota Production System ( TPS ) merupakan sistem yang komprehensif

dan telah diterapkan di berbagai negara, bahkan dalam aktivitasnya telah

melibatkan para supplier melalui Jishuken akan tetapi komitmen para

suplier untuk menetapkan konsep ini masih rendah, hal ini perlu dilakukan

penelitian mendalam dan menjadi saran untuk menelitian berikutnya.

3. Sustainable Competitive Advantage perlu dikembangkan oleh supplier

untuk memelihara retensi pembelian pada business to business. Bagaimana

pengaruh produk dan kualitas, inovasi, pelayanan yang responsif,

terhadap retensi pembelian merupakan saran pada penelitian berikutnya. 158

DAFTAR PUSAKA

Ahyari, A. 1986. Edisi Empat. Manajemen Produksi. Pengendalian

Produksi. BPFE Yogyakarta.

Barney, J.B. 1997. Strategic Management.The Ohio

State University.Ohiyo USA.

Basri, M.Ch. 2008. Seminar Ekonomi Indonesia Pasca Kenaikan Harga

Bahan Bakar Minyak. Toyota Manufacturers Club Jakarta.

David, F. R. Edisi Sepuluh. 2006. Manajemen Strategik. Terjemahan

Ichsan Setyo Budi, Salemba Empat. Jakarta.

Dess, G.G., G.T. Lumkin, dan M.L. Taylor. 2009. Review Management

Strategic. Melalui <

http://web.mit.edu/2.810/www/lecture09/14.pdf >

Faure,L.M. and M.M. Faure. 1996. Implementing Total

Quality Management. Elexmedia Komputindo. Jakarta.

Gaikindo. 2008. Seminar Pertumbuhan Pasar Industri Otomotif.

Toyota Manufacturers Club. Jakarta.

Gasperz,V. 1998. Production Planning And Inventory Control.

Gramedia Pustaka Utama . Jakarta.

Genba Research. 2002. Jus In Time Production. Melalui

<www.genba.com>

Ginsberg, A and N. Venkatraman. 1994. Strategy Management Journal.

Volume 13. Published by John Wiley & Sons. Melalui

< http://www.jstor.org/stable/2486351>.

Grant, R.M. 1995.Strategic Management Journal. School of Business

Georgetown University.Washington, DC, USA.

Hamel, G. And C.K. Prahalad. 1999. The Core Competence of The

Corporation. Harvard Business Review. 159

Harrison, N. and D.Samson. 2002. International Edition.

Technology Management. Mc. Grow-Hill Higher Education.

New York. USA.

Heizer J.dan B. Render. Edisi Tujuh 2005. Operation Management.

Salemba Empat . Jakarta.

Hunger J. D. and T.Wheelen . Edisi Dua. 2003. Strategic Management.

terjemahan Julianto Agung, Andi Yogyakarta.

Inoac, IRC Indonesia PT. 2006. dan Review 2008. Business Plan 2007-

2012. Business Management Group. Jakarta.

-------.2009 Penjualan Otomotif Empat Roda.

Business Management Group.

ISO/TS 16949 : 2002. Particular requirement for the application of ISO

9000 : 2000 for automotive production and relevant service part

Organization. IATF. USA.

Kaplan, R. S. And D.P. Norton. 2001. The Strategy Focused

Organization. Harvard Business School Press.USA

-------.1996. copyright 2000 Putting Balance

Scorecard to Work. Harvard Business Review.

Kompas, Desember 2008. Kondisi Ekonomi Indonesia Asumsi Pemerintah.

Kompas Gramedia Grup Jakarta.

Liker, J.K. 2006. The Toyota Way 14 Prinsip Manajemen. Erlangga

Jakarta

Locks, M. O. Edisi Dua. 1996. Reliability, Maintainability And

Availability. Toppan Company ( S ) Pte.Ltd.

Mackay, D. 2000. An Introduction to Six Sigma Quality. Melalui

< www.adamsixsigma.com/sample_project/six_sigma_project.htm>

Mulyadi dan J. Setyawan. 1999. Sistem Perencanaan Dan Pengendalian

Manajemen.Aditya Media Yogyakarta. 160

Porter, M. Copyright 1997-2007 Quick MBA.com.

Strategic Management. Internet Center for Management and

Business Administration Inc. Melalui

< www.quickmba.com/strategy/ >

Prasetya, K.T.2006. Manajemen Strategi Dalam Menghadapi Era

Globalisasi Abad 21. STIE Kampus Ungu. Jakarta.

Santoso, D. 2008. Manajemen Mutu. Materi Kuliah

Magister Manajemen Universitas Mercu Buana Jakarta.

Suwarsono, Edisi revisi. 1996. Manajemen Strategik Konsep Dan

Kasus. Penerbit Akademi Manajemen Perusahaan YKPN

Yogyakarta.

Suzaki, K. 1991. Tantangan Industri Manufaktur. Penerapan Perbaikan

Berkesinambungan. Terjemahan Kristianto Jahja.

PQM Consulting.Temprint Jakarta.

Syamil, A. Just In Time Lean Manufacturing Melalui

<http://www.clt.astate.edu/asyamil/asyamil AT yahoo

DOT COM>.

Techakanont K. 2007. Roles of Japanesse Assemblers in Tranferring

and Production Management Capabilities to Production

Network in Thailand. Discussion Paper NO. 002 PDF. FE

Thammasat University Thailand.

Toyota Motor Manufacturing Indonesia. 2008. Kaizen Standar Kerja. Teks

untuk trainee. Toyota Production System ( TPS ). Human

Resources Development Division.

Trisuwarni, A. 2008 Manajemen strategik. Materi Kuliah Magister

Manajemen Universitas Mercu Buana Jakarta

Tunggal, A.W. 1994.Manajemen Strategik Suatu Pengantar.

Harvarindo. Jakarta 161

LAMPIRAN

162

Lampiran 1 1. Overview

Executive Summary

PT. IRC INOAC INDONESIA is a leading Indonesian manufacturer and sales of automotive and industrial rubber parts, automotive interior and plastic functional products, flexible foam and furniture. Consolidated net sales of the Company were Rp 651,3 billion for 2006 (Exclude Tire Sales) and expected to increase to reach Rp 1,073 billion in 2007. The Company is the dominant supplier of automotive rubber parts, automotive interior products and plastic functional part to Indonesia OEMs and for replacement market and is the leading seller of flexible foam in the domestic market. A significant portion of the Company’s Furniture sales went to export market. 2. Company Policy And Objective

PT IRC INOAC INDONESIA shall be the world’s Rubber, Polyurethane and plastic, and Furniture and Flexible manufacturer, which contributes more values to human life through creative and aggressive development, In order to be the top Rubber, Polyurethane Furniture and Flexible manufacturer in the region, the Company has committed to increase its sales by more than the GDP growth through development of new customers, new market, new products and improvement of its product Quality according to International Standards through ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 and ISO/TS 16949:2002 3. Strategy

The Company’s strategy has been to increase its market share in domestic OEM and replacement market as well as penetration of international market. To achieve this strategy, it is important for the Company to maintain high Quality standards and reduce manufacturing costs through increasing in its efficiency.

Initially, the company focused on dominating the automotive, furniture and

Flexible foam market and maintaining a large market share of replacement market, in which margins traditionally are highest.

The Company believes that increasing deregulation and the trend towards

increased free trade in Asia offer promising opportunities for the Company . Plans for future regional economic integration, such as AFTA and APEC, will have a significant impaction both countries and individual companies in Asia. The major impact on the Company will be in relation to the reduction of import tariffs, both in Indonesia and in neighboring Asian countries. The Company has prepared for future import tariff reductions in Indonesia with a strategy that focuses on reducing costs, through economies of scale and increasing exports. The Company believes that this will enable it to maintain its market share in Indonesia while strengthening its position in the international market.

163

Lampiran 2 Customer Survey Customer Satisfaction Survey data's For OEM & Non OEM Market [A] PT. IRC INOAC INDONESIA Capabilities compare to other supplier in :

~ Completeness of Variant Product ~ On time Delivery ~ The accuracy of Product Quality concerning to the spec requirement

IRC INOAC Fair Poor Fair

Competitor Fair

Excel ent Excel ent

[B] PT. IRC INOAC INDONESIA Marketing department capability in : IRC INOAC

~ Product Knowledge ~ Product Explanation capability ~ sales Tool Facilities ( Catalog/price list etc ) ~ Sales Performance ~ Sales Personality ~ Frequency of Customer visit ~ Problem Solving capability ~ Supplier Suggestion

Good Good Fair

Good Good Fair

Good Fair

[C] PT. IRC INOAC INDONESIA in receiving customer requirement

IRC INOAC ~ Quotation ~ Purchase Order ~ Delivery ~ Servicing / Quality ~ Customer Claim / Complaint

[D] PT. IRC INOAC INDONESIA Price to market

Fair Good Fair Fair Fair

High Price [E] Feed back to Customer if there is no stock for the customer requirement :

Sometimes Information

[F] Customer Purchase method to PT.IRC INOAC INDONESIA

By Facsimile [G] PT IRC INOAC INDONESIA servicing when customer make phone cal :

Transfer to some one else

[H] Telephone operator service to IRC INOAC Indonesia's Customer : Fair

164

Customer Survey

Section G-2 [ I ] Communication/ information tool to Customer from IRC INOAC Indonesia's :

Company Profile [ J ] The reason why Customer purchased product to IRC INOAC INDONESIA :

~ Completeness of Variant product ~ Product Quality ~ Price ~ On Time Delivery ~ After Sales

IRC INOAC A1 A3 E

A2

PRIORITY V 1

11 111 1V

[ K ] Will Customer recommended PT. IRC INOAC INDONESIA, to their client, if some customer Looking for INOAC OEM/Non -OEM Product?

If Possible

Conclusion : At the present Market Survey, the priority will be focusing to the point < 3 for the following Corrective action : 1. On Time Delivery ( 100 % ) 2. Pricing Note : Especially for the customer less judgment for our performance will be repeatedly survey after corrective action was made, before annually Market survey was issued for the end of year 2001.

Jakarta, 02 October 2007

Acknowledgement by

( Agus Ms / Director )

Report by

( Leman Latief/ Sales Mgr )

165

Customer Survey

Section G-3 KESIMPULAN : HASIL EVALUASI SURVEY

[A] Kemampuan PT. IRC INOAC INDONESIA terhadap Supplier lain dalam hal :

~ Kelengkapan Jenis Produk ~ Ketepatan Delivery ~ Ketepatan Kualitas terhadap spec yang disepakati

IRC Cukup Kurang Cukup

Competitor Cukup

Lebih baik Lebih baik

[B] Kemampuan Marketing IRC INOAC INDONESIA dalam hal :

~ Pengetahuan Produk ~ Kemampuan menjelaskan Produk ~ Sarana Jual ( Katalog : Prices

list:dll ) ~ Performance / Penampilan ~ Kepribadian ~ Frequensi kunjungan ke

Customer ~ Kemampuan untuk membantu memecahkan masalah

Customer ~ Saran / solusi yang di berikan

IRC Baik Baik

Cukup Baik Baik

Cukup Baik

Cukup

[C] Kemampuan PT. IRC INOAC INDONESIA Dalam menanggapi Permintaan Customer :

IRC ~ Penawaran Harga ~ Order barang ~ Pengiriman barang ~ Service barang / Qualitas ~ Claim / Keluhan

Cukup Baik

Cukup Cukup Cukup

[D] Harga PT. IRC INOAC INDONESIA Terhadap pasar :

Tinggi

166

Customer Survey

Section G-4

KESIMPULAN : HASIL EVALUASI SURVEY

[E] Tanggapan / Feed back terhadap Customer, apabila produk yang di pesan tidak ada :

" Kadang Di Informasikan "

[F] Cara pembelian barang Customer ke PT.IRC INOAC INDONESIA :

" Melalui Fax "

[G] Pelayanan Operator PT IRC INOAC INDONESIA saat Customer menelepon :

" Ditransfer beberapa kali "

[H] Pelayanan Operator PT. IRC INOAC INDONESIA pada Customer :

" Biasa "

[I] Sarana komunikasi / informasi yang di peroleh dari PT. IRC INOAC INDONESIA :

" Company profile "

[J] Alasan membeli produk PT. IRC INOAC INDONESIA

~ Kelengkapan jenis Produk ~ Qualitas Produk ~ Harga ~ Ketepatan delivery

Lihat A1 A3 E A2

Priority 11 1

1V 111

[K] Apakah customer akan merekomendasikan PT. IRC INOAC INDONESIA Terhadap relasinya bila ada yang mencari produk OEM / Non OEM :

" Bila Memungkinkan "

167

Lampiran 3 Kondisi Proses Sebelum dan Sesudah Aktivitas TPS

KONDISI PROSES SEBELUM TPS Prio rity Action

Total L/T = 89,74 hour (6,43 days)

V=625 kg Lot Making V= 252 pcs (14 kbn)

T= 13.00 T= 11.30 T= 11.00 900" Eve ry Lot Visual Order

Making Every Lot Making

5

Lot Making V=90 pcs

DN 3

Waiting Post V=90 pcs Every Day

DN

V=90 pcs

PPC

9 8

V=100 pcs Kbn by Kbn

KB

7 Fix time control

6

Chutter V= 162 pcs Eve ry Delv

KB

4

Heijunka Board 2

1 DN

By Em ail Every Day

1

240"

MIXING

2

PROGRES PRODUK SI

BLOW COOLING /

MOLDING LEAK TEST

4

246,2"

Prepare

6

C/T = 0,46"

17" No.6 (per 8 pcs) DRILL PACKING ASSY

Area 26,06" INOAC

PP As 164 = 750 kg

1,86" PV02R=100 kg = 500 pcs 62" 528" 66''

59'' Line Store 0,31'' Berangkat

Delivery jam 06.00

ASMO CYCLE : 1 - 1 - 1

u/ ND-010=47,13 kg = 235 pcs

10 T. 900" Every Day V. 126 pcs

KB

ND-010 = 360 pcs (20 kbn)

1. Karton C = - pcs

Still discuss

std. 14.00 - 15.00

0,10'' 900" 3 2. Plug Ban = - pcs (Common Use) (layout)

Days

0,6 PIFC IDEAL

LEAD TIME L/T = 0,62 DAYS 1,29 DAYS

0,0167 DAYS

4,45 DAYS

(DAYS) L/T = 0,91 DAYS DAYS DAYS DAYS 7,04

17,27

6,43

62,77

%

Lead time

59,24

%

PIFC Jishuken Target

PIFC Jishuken Current

PIFC Jishuken Before

KONDISI PROSES SETELAH AKTIVITAS TPS

SIMULASI JUST IN TIME ( PULL SYSTEM ) PI

Production

Heijunka Post Heijunka Post

Collecting Box

PW

PW

customer kanban

Waiting Post

Shipping

customer

kanban

Customer

Line Store

Just In Time PENYEDERHANAAN PROSES YANG

DIUSULKAN SISTEM TARIK Mengalir, gerakan simpel dan

Tervisualisasi dengan baik

PC Store Preparation Area

32

168

W H

M A T

RI A L

VIS UA L

RIWAYAT HIDUP

Maman Supriatman dilahirkan di Desa Bantar gadung

Kecamatan Warung kiara tanggal 6 April 1967 pasangan

Utji Bin Marhadi pensiunan Tentara Pejuang Kemerdekaan

RI dengan Ny. Rukmanah, Menyelesaikan pendidikan

dasar pada Madrasah Ibtidaiyah Cicareuh Warung kiara

tahun 1980 sempat vacum selama satu tahun, kemudian Sekolah Menengah

Pertama di SMP PGRI Palabuhan ratu tahun 1984 dan Sekolah Menengah Atas

pada jurusan Mesin STM Negeri Sukabumi pada tahun 1987. Menempuh

perguruan tinggi Diploma III melalui ikatan dinas Perguruan tinggi swasta pada

Pendidikan Ahli Teknik Industri Gajah Tunggal ( PATIGAT ) tahun 1990,

selanjutnya menunaikan tugas ikatan dinas di PT IRC INOAC INDONESIA,

Divisi Rubber Goods yaitu perusahaan Penanaman Modal Asing ( PMA ) joint

venture antara Inoac Corp. Jepang dengan Gajah Tunggal Grup dari Indonesia

selama kurang lebih 18 tahun.

Disamping kesibukan bekerja sebagai Manager Quality Assurance dan

jabatan strategis lainnya seperti wakil Manajemen bidang Mutu dan Lingkungan

ISO/TS 16949 dan ISO 14000, berhasil menyelesaikan pendidikan Sarjana strata

satu ( S1 ) pada Sekolah Tinggi Teknologi Mutu Muhammadiyah ( STTM )

pada jurusan Teknik Industri tahun 2002, dan setelah lulus juga dipercaya untuk

menjadi dosen tetap mata kuliah Manajemen Produksi dan Sistem Manajemen

Mutu dan sebagai Ketua Lembaga Pengembangan dan Pengabdian Masyarakat

( LPPM ) pada almamaternya. Dan pendidikan Pascasarjana Magister Manajemen

konsentrasi Manajemen Operasi diselesaikan tahun 2009 dari Universitas Mercu

Buana Jakarta . Maman Supriatman yang juga alumni Association of Overseas

Technical Schoolarship ( AOTS ) Jepang juga pernah mengikuti pendidikan

profesional baik di dalam maupun luar negeri seperti : Jepang, Thailand, China,

dan Vietnam juga meraih sertifikat profesional dalam sistem mutu ISO 9000 dari

169

NQS Singapura, ISO/TS dari Plexus Australia dan ISO 14000 dari Premysis dan

KEMA Indonesia, dan Manajemen Produksi Unika Atma Jaya Jakarta.

Saat ini bekerja sebagai Factory Manager pada industri komponen interior

dan plastik otomotif PT IRC INOAC INDONESIA Divisi Polyurethane

Automotive di Tangerang dan Karawang Plant dan anggota organisasi nirlaba

Toyota Manufacturers Club ( TMC ) Jakarta. Saat ini hidup bahagia bersama

keluarga dan tinggal di Perumahan Taman Royal 2 Jln. Parahyangan 2 /28 Kota

Tangerang Tlp. ( 021 ) 55744404 E-mail [email protected] bersama istri

Ani Nuraeni seorang guru SMA Negeri 5 Kota Tangerang dan tiga orang putri :

Syifa Rizqia ( 16 ), Syafira Puspita Dewi ( 9 ), dan Sasqia Zahara Putri ( 6 ). 170

contoh skripsi

Documents