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Óscar FuenteDirector general de IEBS Business School

6 Márketing y VentasHarvard Deusto

‘Native advertising’, o la publicidad que el consumidor buscaCada vez se habla más del ‘native advertising’, o “publicidad nativa”. Se trata de un nuevo paradigma publicitario, nacido en el ámbito digital, basado en la integración de contenidos comerciales o patrocinados dentro del contenido editorial. Y es que las técnicas más convencionales de publicidad intrusiva, como son los ‘banners’, los ‘pop-ups’ o los ‘intersitials’, han sufrido un descenso considerable en su efectividad, porque, fundamentalmente, los usuarios las perciben como un obstáculo en su navegación, algo que resta valor y empeora su experiencia de usuario

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principio de integrar el mensaje publicitario de forma orgánica en otro tipo de contenidos edi-toriales ya se aplica desde la década de 1930 con el product placement de las películas. Esto últi-mo ya sabemos lo que es: en lugar de introducir un anuncio, interrumpiendo así la experiencia del espectador, se integra el producto en la tra-ma de la película de forma natural. Los publi-rreportajes televisivos también siguen el mismo esquema, transmitiendo un mensaje publicita-rio a través de un formato propio del lenguaje televisivo. Lo mismo sucede con los contenidos nativos en la red, que, en lugar de interrumpir la navegación, la acompañan, formando parte natural de ella. En definitiva, la publicidad na-tiva integra la publicidad online en la experien-cia digital del usuario. Algunos ejemplos de native advertising en la red son los promoted tweets (tuits escritos y pagados por los anun-ciantes), los vídeos de branded content o cual-quier otro tipo de contenido textual o visual que se integre orgánicamente en la plataforma en la que se publica.

n el año 2000, solo el 9% de los banners atrajo clics, pero, en 2012, la cifra descen-dió hasta el 2%. Es evidente la necesidad de nuevos formatos y canales para hacer

llegar el mensaje publicitario a nuestro target, cada vez más exigente. Y es en este contexto donde surge el native advertising, un nuevo mo-delo que busca integrar la publicidad dentro del propio contenido editorial para conectar con el usuario y ofrecerle un contenido relevante. Así, la publicidad nativa se crea en consonancia directa con el formato y estilo del contenido editorial del medio en la que se publica, con el objetivo de lograr una integración total en el mismo. En el gráfico podemos observar la evo-lución de las búsquedas relacionadas con este término en los últimos años. Vemos que el na-tive advertising se ha extendido como nueva práctica. Y lo hace pisando fuerte.

La irrupción de este nuevo modelo de publi-cidad se da, en gran parte, debido a la aparición de los contenidos digitales y las redes sociales en el ámbito del márketing. No obstante, el ➤ ➤ ➤

E

Enviado para [email protected]


No obstante, el carácter “camaleónico” de este tipo de publicidad genera ciertas contro-versias éticas, ya que es fácil que el lector-espec-tador no se percate de que se encuentra ante un contenido publicitario. Por eso mismo se suele incluir una leyenda advirtiendo de que se trata de publicidad, por muy editorial que pueda pa-recer. Además, por razones éticas, esta leyenda también ayuda a las marcas a conectar con sus usuarios, porque si un consumidor habitual de un medio concreto se percata de que una marca está destinando sus recursos a añadir conteni-do de valor a dicho medio, mantendrá una ima-gen positiva de la marca y, posiblemente, aumen-tará su engagement con ella.

¿UNA CAMPAÑA DE ÉXITO?Es difícil establecer unas pautas fijas para ase-gurar el éxito de una campaña de publicidad nativa. Teniendo en cuenta su reciente apari-ción y la evolución constante de los medios y contenidos digitales, no hay receta mágica que valga. No obstante, sí que existen unos factores que deberemos valorar al establecer nuestra estrategia de native advertising:

1SElECCIóN DE MEDIOS. Como en cualquier otra campaña de márketing, buscaremos los

medios con mayor notoriedad entre nuestro

público objetivo. Este paso es especialmente importante en una campaña de publicidad na-tiva, ya que el medio escogido condicionará por completo el formato y estilo de nuestro conte-nido. También es importante el tipo de acuerdo que estableceremos con dicho medio. No es lo mismo que se limiten a publicarnos el conte-nido, que lo incluyan en su newsletter o que le den difusión a través de sus redes sociales. En este caso, también suele ser interesante anali-zar el alcance de dichas redes.

2CrEACIóN DEl CONTENIDO. Una vez escogido el medio y analizado el tipo de contenido edi-

torial que ofrece, podremos comenzar con la creación de nuestro contenido publicitario. Pa-ra ello, debemos tener claro el objetivo que per-seguimos: ¿queremos generar ventas, conseguir leads o, sencillamente, crear engagement? En cualquiera de los casos necesitaremos conocer a nuestro público en profundidad para ofrecer-le un contenido de valor que conecte con él. Si, además, el objetivo es la venta, deberemos en-focar el contenido a la conversión. He aquí uno de los puntos más complicados de una campa-ña de native advertising, la introducción de call to actions, o mensajes que inciten a la compra de una forma suave, orgánica y respetuosa.

3MEDICIóN. El último paso tras escoger el medio y publicar nuestro contenido será

el de medir la progresión de la campaña. Una vez más, las métricas a monitorizar variarán en función de los objetivos que persigamos. En caso de querer generar engagement, nos centraremos en parámetros como la audien-cia recibida o la repercusión social. No obs-tante, si buscamos generar ventas, la métrica por excelencia será la tasa media de conver-sión, métrica que analizaremos por campañas para poder determinar el rendimiento de ca-da contenido y cada medio. Si estamos traba-jando con leads, también es importante medir el coste medio por lead (CPL), una tarea que resulta más fácil cuando controlamos las lan-ding pages. No obstante, si estas están aloja-das por el propio medio, es importante ser estrictos con ellos y exigir precisión en los datos que nos faciliten.

La medición es un punto crucial a la hora de establecer los aciertos y errores de la campaña y tomar nota para futuras experiencias: ¿ha

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gráfico. EVoLUciÓN DE LAS BÚSQUEDAS rELAcioNADAS coN EL TÉrMiNo ‘NATiVE ADVErTiSiNg’

(De 2009 a 2013. Google Trends)

2009 2011 2013

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funcionado el contenido? ¿El medio utilizado es el adecuado para la audiencia y objetivos que perseguimos?

EJEMPlOS Y EXPErIENCIAS Podríamos hablar durante horas sobre distin-tas campañas de native advertising en la red, pero nos ceñiremos a una pequeña selección de ejemplos que, ya sea por su éxito u origina-lidad, llaman la atención:

• Purina. Por la viralidad lograda y por ser un excelente ejemplo de storytelling, comenza-mos con el caso de Purina en Mashable. Como sabemos, Mashable es uno de los medios on-line más reconocidos en la cultura digital, y Purina es una marca de alimentación canina que cuenta con una sección propia dentro del medio en la que va publicando contenidos de interés para los amantes de los perros. Algu-nas muestras de estos contenidos son las pie-zas 10 apps que un dueño de perro debe tener o 10 vídeos de perros que no te puedes perder. No obstante, el contenido “estrella” es un ar-tículo en el que la marca une cinco conmove-doras historias de perros y amos para demos-trar que el perro es el mejor amigo del hombre. Las historias consiguen conectar con los lec-tores de tal manera que han logrado más de veintitrés mil comparticiones en redes socia-les. Purina se dio a conocer entre miles de amantes de los perros mediante un conteni-do emocionante que conectaba directamen-te con los valores de su público objetivo.

• Charmin. Otro caso similar en cuanto a for-mato es el de la marca de papel higiénico Charmin en el medio digital BuzzFeed. En una excelente demostración del recurso humorís-tico, la marca publicó un artículo titulado 14 cosas que solo leeríamos en el baño, ofreciendo un contenido ligero y entretenido a sus lecto-res, al mismo tiempo que convertía el consu-mo de su producto en un agradable ritual.

¿Se limita el native advertising a la publica-ción de contenidos textuales en medios online? No. Aunque esta es una de las prácticas más utilizadas, por su menor coste en la creación de los contenidos, el formato audiovisual va ga-nando cada vez más importancia. Según un estudio de Wharton Research Center, los seres humanos retenemos en nuestra memoria el 10%

de la información que leemos, frente al 50% de la que vemos. Las marcas ya se han perca-tado de ello, utilizando cada vez más contenidos visuales para conectar con su audien-cia. ¿Qué buenos ejemplos de publicidad nativa audio-visual (muchas veces deno-minada branded content) encontramos?:

• The Power Inside. Es una película producida per las marcas Intel y Toshiba que narra la historia del protago-nista, que, tras una invasión zombi, se plantea salvar el mundo, para lo que necesitará acceder a una infor-mación que se halla en un ordenador portátil. Precisamente, el producto que comercializan las marcas patrocinadoras. Pero esta campa-ña de native advertising va un poco más allá, y permite la participación activa de sus espec-tadores mediante una página de Facebook en la que ellos mismos deciden lo que sucederá en la trama. Por eso, la película, que ha sido tildada de social film, está dividida en varios capítulos o cortometrajes, para que, después de cada emisión, la audiencia pueda emitir su veredicto en la red social.

• Cupidity. Es otro caso de branded content excepcional. Patrocinada por la marca de helados Cornetto, es una webserie que cuen-ta cuatro historias de amor independientes, pero en las que la intervención de Cupido, uno de los símbolos de San Valentín, está siempre presente. Cornetto logra capturar la esencia del amor adolescente y vincularlo a su marca en los diez minutos que duran estas historias, con un relato tierno y una estética especialmente cuidada.

En suma, pues, el native advertising se pre-senta como una alternativa a la publicidad más convencional e intrusiva. Los consumidores del siglo xxi viven en una saturación constante de mensajes, por lo que no sirve de nada bombar-dearlos con mensajes publicitarios directos. Buscan contenidos que les emocionen, que les importen y que enriquezcan sus vidas. Así que, ¿por qué no darles lo que quieren? ■

'Native advertising', o la publicidad que el consumidor busca

“'Native advertising', o la publicidad que el consumidor busca”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.


uando Jonney Shih empezó a hablar de vender ordenadores portátiles bajo la marca Asus, no suscitó demasiada preo-cupación entre los actores consolidados

de la industria del PC. Shih es el presidente de ASUSTeK Computer Inc., más conocida sim-plemente como Asus, una empresa taiwanesa que fabricaba, bajo contrato, portátiles y con-solas de videojuegos. Aunque era una compa-ñía muy respetada entre los entendidos del sector, pocos consumidores sabían de su exis-tencia. La creencia popular sostiene que se necesita desarrollar una marca de confianza

para lograr que la gente abra sus billeteras. Y establecer una marca es notoriamente caro. Sus amigos y compañeros de trabajo advirtie-ron a Shih de que no llegaría muy lejos sin una conciencia de marca, el reconocimiento del nombre y una fuerte publicidad. Sin embargo, ya en 2013 estaba claro que se equivocaban. En 2012, Asus alcanzó el quinto lugar en ventas de PC a escala mundial, experimentando un cre-cimiento importante incluso cuando los envíos de la industria en general disminuyeron. En el primer trimestre de 2013 logró el tercer lugar en envíos de tabletas, según la consultora IDC.

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Itamar SimonsonProfesor de Márketing “Sebastian S. Kresge” en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford

Emanuel RosenExvicepresidente de Márketing de Niles Software y autor de The Anatomy of Buzz: How to Create Word-of-Mouth Marketing (Currency Doubleday, 2000) –Marketing de boca en boca (Vergara Business, 2001)–


¿La tecnología está erosionando la lealtad del consumidor?Muchas empresas se han beneficiado del cambio fundamental que se ha producido en el modo en que los consumidores evalúan y adquieren sus productos y servicios. Hoy en día, basan cada vez más sus decisiones en el “valor absoluto” de las cosas, y no en su “valor relativo”, por lo que, en muchas categorías, el valor de las marcas puede que esté en declive. La revolución tecnológica es la razón que está impulsando este cambio

UN CAMBIO EN EL CONSUMIDOR¿Cómo pudo una empresa tener tanto éxito sin apenas conciencia inicial de marca? Shih y la empresa que lidera, valorada en 15.000 millones de dólares (casi doce mil millones de euros), se han beneficiado de un cambio fun-damental en el modo en que los consumidores evalúan y adquieren los productos y servicios. Los consumidores solían tomar sus decisiones en relación con otros factores: el nombre de marca, el precio de venta o su propia experien-cia pasada con la empresa. Sin embargo, hoy en día, los consumidores están basando cada

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vez más sus decisiones en el “valor absoluto” de las cosas.

Las evaluaciones relativas se basan en com-paraciones con aquello que resulta estar más destacado o que se encuentra frente a nosotros en el estante de una tienda o en una página de catálogo. Pero las evaluaciones absolutas van más allá de estas limitaciones: usan la informa-ción disponible más relevante acerca de cada producto y característica. Y, normalmente, pro-porcionan mejores respuestas. Una revolución tecnológica está impulsando este cambio, ya que varias nuevas herramientas nos ayudan ➤ ➤ ➤



a evaluar la calidad de los productos y servicios que estamos sopesando. Herramientas de agregación, motores de búsqueda avanzados, reseñas de otros usuarios, redes sociales, un ac-ceso sin precedentes a los expertos y otras tec-nologías emergentes… Todo ello nos permite, como consumidores, tomar mejores decisiones sin tener que depender de evaluaciones relativas. Siendo claros, el término “valor absoluto” no sig-nifica la opción absolutamente mejor (suponien-do que una opción “absolutamente mejor” exis-ta). Significa, no obstante, que se trata de una solución “suficientemente buena”, que puede variar dependiendo del individuo y de sus gustos subjetivos. La cuestión es que, hoy en día, las personas pueden determinar más fácilmente el valor absoluto que algo tiene para ellas y estar más cerca de saber cuál será su experiencia con un producto determinado.

He aquí un modo en que Asus se beneficia de este cambio, que se aleja de las evaluaciones relativas. En los viejos tiempos, los consumi-dores usaban su propia experiencia pasada con una marca como un indicador clave de la cali-dad. Cuando Juana, por ejemplo, pensaba en comprar un nuevo portátil, la información más accesible tal vez se encontrara en su memoria: “En el pasado usé un portátil Dell que funcio-naba bien”. Este era un punto de referencia fácil de usar, y llevaba a Juana a pensar que los nuevos modelos Dell en el mercado también

debían ser buenos. Parte de esta manera de pensar continuará, por supuesto, pero

hoy Juana puede conectarse a Internet y descubrir, fácilmente, información

mucho mejor sobre cualquier mo-delo fabricado por Dell, HP, Asus

u otra compañía. Cuando la ca-lidad puede evaluarse con ra-pidez, las personas dudan menos en probar algo nuevo, lo que significa que los re-cién llegados, como Asus, pueden disfrutar de barre-ras de acceso más bajas.

A lo largo del siglo xx, la práctica del márketing ha tenido, en gran medida, el propósito de comunicar va-lores relativos a puntos de

referencia. Ahora bien, ¿qué ocurriría si una mañana los

consumidores se levantaran y,

de repente, fueran capaces de evaluar valores absolutos?

PLANETA ABSOLUTOImaginemos un planeta –lo llamaremos “plane-ta Absoluto”– que es casi idéntico al planeta Tierra. Hay solamente una diferencia: antes de comprar algo en el planeta Absoluto, se puede pulsar un botón mágico y conocer todo lo que se quiere saber acerca de alguno de sus produc-tos o servicios; exactamente, lo bueno o malo que serán y en qué medida nos gustarán después de usarlos. Los economistas llamarían a esto “información perfecta”. ¿Cómo tomaría la gente sus decisiones en el planeta Absoluto? No de-penderían de una marca para determinar la calidad de un producto. Simplemente, pulsarían el botón. No quedarían demasiado impresiona-dos por el hecho de que el producto estuviese fabricado en Alemania o en cualquier país con una alta reputación de calidad. Simplemente, pulsarían el botón. Tampoco les importaría tan-to el hecho de que les encantara el último mo-delo de la misma compañía. Cuando un consu-midor se dirigiese a comprar un coche en el planeta Absoluto, no necesitaría indicadores indirectos para evaluar la experiencia que, pro-bablemente, tendría con un modelo específico. Aunque el consumidor quizá seguiría influen-ciado por la imagen y el estatus, no necesitaría el nombre de una marca para evaluar la calidad de un coche.

Un estado de información perfecta es, por supuesto, teórico, y, obviamente, nunca alcan-zaremos el hipotético planeta Absoluto. Sin embargo, cada vez en más áreas de la vida estamos empezando a acercarnos a valores absolutos que nos hacen depender menos de las evaluaciones relativas. El cerebro humano no está cambiando, pero sí que se está produ-ciendo una transformación fundamental en nuestro entorno de información, con impli-caciones en curso de gran alcance para la to-ma de decisiones del consumidor.

Hoy en día, los sitios web de valoraciones, de reseñas (ya sea Amazon, CNET, Yelp o Zagat), nos hablan de la fiabilidad y utilidad de los pro-ductos y nos ayudan a predecir la experiencia que podemos esperar en restaurantes u hoteles. A través de las redes sociales, obtener recomen-daciones de amigos y de conocidos se ha con-vertido en algo que casi no requiere de nosotros ningún esfuerzo. Publique una pregunta en

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Facebook o Twitter (“¿Alguien puede recomen-darme una cámara?”) y, seguramente, obtendrá consejos personalizados de un experto en su propia red. Use las búsquedas en la gráfica de Facebook para descubrir lo que sus amigos (o los amigos de sus amigos) opinan acerca de un restaurante o de una película en particular. Eva-luar el valor y el precio se ha vuelto mucho más fácil también: aplicaciones móviles, como Deci-de.com, ShopSavvy y Bakodo, nos informan acerca del valor de reventa de los productos. En realidad, la gente ya usa estas herramientas (y confía en ellas). Consideremos estos tres hechos:

1EN 2012, UN 70% DE LOS CONSUMIDORES en-cuestados por Nielsen indicaba que confiaba

en las valoraciones en línea, lo cual supone un aumento de un 15% en cuatro años.

2UN 30% DE LOS CONSUMIDORES americanos empieza la investigación para su compra en

línea con Amazon, que, con su abundancia de reseñas, constituye un repositorio de informa-ción sobre productos.

3UN ESTUDIO REALIzADO POR GOOGLE en 2011 reveló que el comprador medio consul-

taba 10,4 fuentes de información antes de la compra, casi el doble que en 2010.

Dos cuestiones merecen ser abordadas aquí. En primer lugar, ¿estas tecnologías pue-den ser manipuladas? No hay duda de que algunas empresas intentan (y siempre inten-tarán) manipular el sistema, por ejemplo, in-filtrando valoraciones positivas. No obstante, a pesar de los artículos alarmantes que apa-recen de forma periódica en la prensa sobre comentarios simulados, blogueros a sueldo, “Me gusta” falsos u otras estafas, los manipu-ladores, a menudo, tienen un impacto limita-do, y su efectividad se reducirá a medida que los sistemas de clasificación encuentren me-jores maneras de lidiar con ellos. Las valora-ciones no son perfectas, pero una solución a la que los consumidores no están recurriendo es confiar en los vendedores como la principal fuente de información sobre calidad.

La segunda cuestión a abordar es esta: ¿la abundancia de información está creando un embrollo tan grande que hace todavía más di-fícil la toma de decisiones? Muchos observa-dores usan esta idea para respaldar su creen-

cia de que las marcas y la lealtad son más importantes que nunca. Sin embargo, Internet proporciona herramientas eficaces para or-denar y usar la información más relevante. En la mayoría de situaciones de compra del mun-do real, las opciones ya están bien ordenadas. Además, con la mejora constante en herra-mientas de información y clasificación, el problema de la saturación se volverá menos importante todavía.

Los problemas acumulativos de estas tec-nologías y sus importantes efectos en el modo en que los consumidores toman decisiones plantean un importante desafío a las ideas establecidas sobre el márketing y otras fun-ciones empresariales relacionadas. En pocas palabras, dichas tecnologías hacen que influir a los consumidores mediante tácticas y seña-les relativas, como la marca y el precio, sea mucho más difícil. ¿Significa esto el fin de las marcas? Evidentemente, no. Estas todavía juegan papeles importantes, por lo que no es probable que desaparezcan. Además, en ca-tegorías donde los vínculos de prestigio, de estatus y emocionales con las marcas ejercen una gran importancia, el ritmo de cambio, probablemente, será lento. Así pues, las firmas de lujo (como Louis Vuitton o Hermès) se en-cuentran en un terreno más seguro. Sin em-bargo, en áreas donde la calidad objetiva y basada en especificaciones es importante –y puede ser evaluada y comunicada–, incluso las marcas más prestigiosas no son inmunes.

Las implicaciones para los consumidores y los negocios son enormes. En primer lugar, la nueva dependencia en el valor absoluto supone que, en general, los consumidores tenderán a tomar mejores decisiones y se volverán menos susceptibles a manipulaciones de contexto. Para las empresas, esto significa que el márke-ting está cambiando para siempre. ■

¿La tecnología está erosionando la lealtad del consumidor?

El cerebro humano no está cambiando, pero sí

que se está produciendo una transformación en

nuestro entorno de información, con implicaciones

de gran alcance para la toma de decisiones

“¿La tecnología está erosionando la lealtad del consumidor?”. © 2014 PwC. Todos los derechos reservados. Este artículo ha sido publicado anteriormente en strategy+business con el título “Is Tech Eroding Consumer Loyalty?”, adaptado de Absolute Value: What Really Influences Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information (Harper Business, 2014) –Valor absoluto (Urano, 2014)–.


14 DOSSIER Márketing y VentasHarvard Deusto

15DOSSIER

lg unas personas son más escuchadas en los grupos que otras. ¿Có-mo podemos explicar este fenómeno común en el que una persona dice algo y es totalmente i g nora da , m ient ra s ,

unos minutos más tarde, alguien afirma exactamente lo mismo, pero su comentario

es aplaudido y recibido con entusiasmo? ¿Por qué algunas personas obtienen un “sí”, aun cuando es obvio que los demás no estaban de acuerdo? Y, más aún, ¿cómo consiguen introducirse con suma facilidad en círculos de poder? Sin duda, estas personas utilizan principios y estrategias de inf luencia. Por eso, es fundamental, y aún lo es mucho más en el ámbito empresarial, que, como profe-sionales, entendamos mínimamente ➤ ➤ ➤

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INFLUENCIA Y PERSUASIÓN Cómo aprovechar al máximo nuestras habilidades sociales Hoy en día utilizamos la palabra “influencia” en todos los ámbitos: con clientes, con equipos de trabajo, con personas en general… Pero ¿en qué consiste realmente la influencia? Encontramos la clave de todo ello más allá de las palabras y del lenguaje verbal. Se trata de tener en cuenta distintos principios y estrategias que harán que las personas que nos rodean adopten una actitud voluntaria de escucharnos, e incluso de seguirnos. Persuasión e influencia son habilidades sociales de las cuales, como profesionales, podemos sacar provecho. ¿Cómo debemos utilizarlas?

Remedios Torrijos ZuritaProfesora de Comportamiento Organizacional en el IE Business School

Eugenio Moliní FernándezCEO & Founder en Moliní & Partners



cómo funcionan las leyes que confi-guran ciertas habilidades sociales para in-tentar extraer de ellas el máximo provecho, bien como agentes de inf luencia, bien para defendernos como sujetos de influencia. So-bre todo, en el ámbito del márketing y las ventas debemos entender los mecanismos que rigen dos conceptos concretos: la in-f luencia y la persuasión.

Para empezar, ¿qué es “influencia”? En la edición de 1985 del prestigioso tratado Han-dbook of Social Psychology, el psicólogo Gor-don Allport define la influencia social como “un intento de comprender y explicar el mo-

do en que los pensamientos, sentimientos y conductas de los individuos se ven influidos por la presencia real, imaginada o implícita de otros”. En todo proceso de influencia, las personas intervienen unas veces como agen-te influyente y otras como blanco que recibe la inf luencia de otros. Es importante tener en cuenta que la influencia no siempre es de-liberada ni explícita. Se puede influir en los demás, por ejemplo, sirviendo como modelo de conducta y sin que se tenga intención de hacerlo, pero todas las personas, a lo largo del día, asistimos a múltiples procesos de in-f luencia en los que, para bien o para mal, y a través de los distintos procesos de influencia y persuasión, se configuran nuestros afectos,

creencias, actitudes, intenciones y conduc-tas. De alguna manera, nuestras creencias, atribuciones o actitudes dependen de las re-laciones que mantenemos con otros indivi-duos, grupos o instituciones.

INFLUENCIA INTERPERSONALLa persuasión, por su parte, es un tipo de in-fluencia que se ejerce de manera intenciona-da para cambiar las actitudes de otras per-sonas, y es muy habitual en los procesos de comunicación interpersonal cara a cara. ¿Cuáles son las estrategias más utilizadas

para conseguir que alguien cambie su acti-tud respecto a alguna cuestión? Cuando se plantea este ejercicio, la mayoría de las per-sonas orientan sus acciones no a “convencer”, sino a “con-vencer” a los demás argumentan-do sus “razones”, sus propios “porqués” sobre

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EN TODO PROCESO DE INFLUENCIA, LAS

PERSONAS INTERvIENEN UNAS vECES COmO

AgENTE INFLUYENTE Y OTRAS COmO

bLANCO qUE RECIbE LA INFLUENCIA DE OTROS. ES ImPORTANTE TENER

EN CUENTA qUE LA INFLUENCIA NO SIEmPRE

ES DELIbERADA NI ExPLíCITA


17DOSSIER

alguna cuestión, y, si no logran cambios, en-tonces buscan cómo neutralizar o subordi-nar a sus “oponentes” en la conversación. Es decir, les obligan a pensar de la manera que ellos consideran que es la acertada.

¿Por qué sucede esto? Cómo explica el es-critor y coach argentino Fredy Kofman: “Las personas caen en la trampa de la certeza, asumen que la realidad tiene que ser de la manera que uno ve las cosas, y, por lo tanto, que todo el mundo debe verlas de la misma manera”. En esta línea, si alguien no está de acuerdo con las percepciones, opiniones, sentimientos y acciones de uno, este alguien,

forzosamente, debe de estar equivocado, o ser ignorante o tonto.

Este modo de conversar “vence”, pero no “convence”. Resulta una conversación de su-ma cero: “Mi triunfo es la derrota de mi opo-nente, y viceversa”. No hay espacio para tra-

bajar juntos, cambiar de reglas, disolver restricciones, inventar nuevas opciones o crear valor. Al final, lo que realmente subya-ce en este tipo de conversaciones es que las partes están buscando su propio beneficio individual y egoísta y, por supuesto, que nin-guna está dispuesta a cambiar de objetivos o a demorarlos, si la situación así lo requiere. Son relaciones competitivas y de baja con-fianza en las que solo se persigue manipular para ganar sea como sea. Las emociones que se despiertan con este tipo de estrategias son muy negativas: abulia, rabia, resentimiento, depresión. Y el resultado suele ser ruptura de la relación u obediencia, si existe un poder desigual y una relación de interdependencia: se piensa de manera distinta, pero no queda otra opción que darle la razón al otro.

ESTRATEgIAS CLAvES¿Qué papel juega en todo esto la manipula-ción? Realmente, la línea entre persuasión y manipulación es muy fina. Mientras la per-suasión se basa en una filosofía que promue-ve los valores de la honestidad, la responsa-bilidad individual y el respeto a los derechos propios y el de los demás, en la manipulación ocurre todo lo contrario: se le dice al otro lo que quiere escuchar y se oculta información relevante, porque lo que se busca es obtener

el “sí” en beneficio propio. En la manipula-ción existe una agenda oculta que no se de-clara, porque se teme que, si la otra parte la descubre, pueda decidir, con libertad, en otra dirección no tan interesante para el agente que quiere ejercer la influencia. ➤ ➤ ➤

HERRAmIENTAS DE DESARROLLO PROFESIONAL

mIENTRAS LA PERSUASIÓN SE bASA EN UNA FILOSOFíA qUE PROmUEvE LA RESPONSAbILIDAD INDIvIDUAL, EN LA mANIPULACIÓN OCURRE TODO LO CONTRARIO



ellos nos tratan a nosotros. Es uno de los principios rectores de la interacción hu-

mana: la obligación de ayudar a los que te han ayudado, devolver lo

que te han dado, en igual o supe-rior cantidad. Resulta más fácil

inf luir, para que secunden nuestros propósitos, en

aquellas personas a las que previamente hemos ofre-cido algo, o a las que he-

mos correspondido de for-ma positiva, ya que se genera

en ellas un sentimiento de “obligación” hacia nosotros que

las hace más proclives a acceder a nuestros requerimientos.

2Escasez. Con este concepto se ilustra la tendencia a valorar más lo que es más

difícil de conseguir o cualquier oportunidad que se nos pueda escapar. La estrategia ge-

neral de las técnicas basadas en este princi-pio consiste en presentar el producto o ser-vicio como algo raro, limitado solo a unos pocos, o como algo prohibido. Por ejemplo, lanzar series limitadas de un modelo, con-vencer a los clientes de la escasez de un pro-ducto o establecer plazos de tiempo limita-dos improrrogables, del tipo “ahora o nunca”. De esto saben mucho los coleccionistas: los sellos con defectos pueden doblar su precio, los grabados de poca tirada logran ser mu-cho más valiosos…

3 validación social. ¿Qué hacemos cuando queremos comer y vemos que

un restaurante está totalmente vacío y otro, sin embargo, está lleno de gente? ¿Por cuál nos decidimos? La mayoría tendemos a ac-tuar como lo hacen quienes nos rodean, por lo que entramos en el restaurante que está lleno. Frecuentemente, lo más adecuado sue-

Robert Cialdini, reputado psicólogo social que destaca en el campo de la influen-cia, estudió cómo se comportaban los “ex-

pertos” en convencer a los demás y cómo conseguían que otras personas accedieran a sus requerimientos. Descubrió diferentes tácticas que agrupó en seis principios de in-f luencia: reciprocidad, escasez, validación

social, autoridad, simpatía y coherencia. Seis conceptos que están, hoy en día, ple-

namente vigentes y que tienen su espa-cio entre las técnicas utilizadas en la publicidad, el márketing y las ventas de todas las empresas. Dichos princi-pios se emplean tanto para persuadir

como para manipular. La diferencia radica en la ética y la intención del sujeto que ejerce la inf luencia. Conviene explicar cada uno de es-tos conceptos:

1Reciprocidad. Este principio se fundamenta

en tratar a los demás como

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LA SImPATíA COmO ESTRATEgIA DE INFLUENCIA CONSISTE EN PROvOCAR UN ESTADO DE AFECTO

POSITIvO A TRAvéS DE múLTIPLES FACTORES qUE AUmENTAN NUESTRO ‘RAPPORT’


19DOSSIER

desencadenan en los demás una respuesta obe-diente, de seguidismo y de aceptación.

6Coherencia. Se basa en la importancia que se concede en nuestras sociedades

a ser congruente con las actua-ciones anteriores y con los com-promisos previamente adqui-ridos. ¿Cómo se suscita esa necesidad de coherencia pa-ra influir? Muy sencillo: con-siguiendo que la persona asu-m a u n c o m p r o m i s o y l o manifieste. Una vez que la persona se ha comprometido con una acción, es más fácil que se la pueda “obligar” con otras conductas coherentes con ese compromiso. Por ejemplo, si somos comerciales de un club de lectores, podemos preguntar a un poten-cial cliente si lee libros de literatura, y, des-pués de que este explique qué libros le gustan, ofrecerle ser socio del club: siempre puede decir que no, pero si la persona ha declarado ser una gran lectora, le costará más negarse a suscribirse al club.

Los principios de inf luencia funcionan como los grandes supuestos: las personas “sabemos” cómo funciona el mundo, crea-mos teorías, y estas nos impiden plantearnos el mundo desde otras perspectivas. Desvelar dichos principios nos lleva a poder entender muchos de los procesos de influencia y ma-nipulación en los que participamos y, en con-secuencia, a actuar desde una base más pro-funda. O lo que es lo mismo: necesitamos controlar esos principios para que ellos no nos controlen a nosotros. Conocerlos en pro-fundidad nos permite alcanzar una sana in-dependencia de cualquier proceso de in-f luencia. ■

le ser imitar a los que tenemos a nuestro al-rededor, sobre todo a aquellos que son más similares a nosotros. Así, utilizando este principio, tratan de persuadirnos sobre de-terminadas decisiones, con argumentos que

apelan al simple hecho de que “es lo que hace la mayoría”. En el entorno empresarial, ¿a quién no le han intentado convencer bajo di-ferentes argumentos?: “Esto es lo que están haciendo las empresas más innovadoras” o “Este es el producto más vendido en estos momentos”. Otra táctica basada en este prin-cipio para convencer a un cliente es la cos-tumbre de acompañar las propuestas de ven-tas de una lista de clientes de categoría similar o superior que ya han contratado el servicio que le estamos ofreciendo.

4Simpatía. Los comerciales reparten simpatía, adulación… Obsequian al

cliente con comidas, regalos…, y ofrecen a los usuarios servicios y oportunidades in-creíbles, con lo que aseguran mejorar sus empresas o su vida particular. Y parece que solo pidan a cambio la consideración erudi-ta de los beneficios de sus servicios. Ellos sa-ben muy bien que las personas tenemos pre-disposición a hacer lo que desea la gente a la que queremos o que nos gusta. La simpatía como estrategia de inf luencia consiste en provocar un estado de afecto positivo a tra-vés de múltiples factores que aumentan nuestro rapport.

5Autoridad. Apela a la obligación de obe-decer al que manda, obligación que se

aprende desde pequeño y que se extiende, como demostraron los estudios del psicólogo Stanley Milgram, no solo a la autoridad legítima, sino a los símbolos (titulaciones, indumentaria…) que hemos asociado con esa autoridad. Y que

HERRAmIENTAS DE DESARROLLO PROFESIONAL

EL PRINCIPIO DE COHERENCIA DICTA qUE CUANDO PERSONA SE HA COmPROmETIDO A REALIzAR UNA ACCIÓN, ES máS FáCIL qUE SE LA PUEDA “ObLIgAR” CON OTRAS CONDUCTAS COHERENTES CON ESE COmPROmISO

“Influencia y persuasión. Cómo aprovechar al máximo nuestras habilidades sociales”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.



INTELIGENCIA COMPETITIVA Y MÁRKETING: superioridad en la toma de decisiones

Rubén ArcosCodirector y fundador del capítulo español de la Asociación Internacional SCIP (Strategic and Competitive Intelligence Professionals) y coordinador del Máster en Analista de Inteligencia en la Universidad Rey Juan Carlos

Fernando VelascoDirector de la Cátedra Servicios de Inteligencia y Sistemas Democráticos de la Universidad Rey Juan Carlos y codirector del Máster en Analista de Inteligencia

La inteligencia competitiva es una herramienta de gestión que permite a una organización conocer mejor su entorno y a sus competidores. ¿Cómo? Mediante el escaneo y el análisis de su situación interna y externa, de los cuales puede extraer información de valor que la ayude en la toma de decisiones estratégicas. La incorporación de unidades de inteligencia competitiva en la empresa o el conocimiento en los departamentos de Márketing de los métodos que estas emplean contribuyen a desarrollar un proyecto empresarial competitivo

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ctualmente nos encon-tramos sumidos en un contexto en el que la información es tan so-breabundante que, desde el punto de vista empresarial, podemos llegar a experimentar

malestar, estrés o, incluso, desconcierto a la hora de manejar tantos datos disponibles. Y es que esta sobrecarga puede conducir a una fal-ta de orientación y de perspectiva sobre lo que es verdaderamente relevante para nuestra or-ganización. Esta falta de perspectiva sobre el entorno, las industrias y fuerzas competitivas, el mercado, los clientes y consumidores, las tendencias tecnológicas o los cambios socio-demográficos emergentes y de legislación es posible que conduzca, en algún momento, a una toma de decisiones errónea sobre la estra-tegia empresarial y de negocio. En este entorno emerge la inteligencia competitiva (IC), como una función de apoyo a la decisión que ofrece

la posibilidad de resolver situaciones cada vez más complejas en la economía global.

Pero ¿qué es, exactamente, la llamada “in-teligencia competitiva”? Consiste en un pro-ceso sistemático de obtención, análisis, inter-pretación y comunicación en tiempo oportuno de toda aquella información relevante para la compañía, con el fin de facilitar y optimizar los procesos de toma de decisiones de la Direc-ción en respuesta a sus necesidades de cono-cimiento y en apoyo de sus operaciones. En suma, la inteligencia competitiva proporciona información y análisis para facilitar la defini-ción, articulación y ejecución de los market and nonmarket components (Baron, 1995) de la estrategia empresarial. Y afirmamos que proporciona un “apoyo”, ya que no sustituye la decisión ni el resto de funciones de la em-presa. Porque, por ejemplo, si el producto o los servicios no son competitivos, los procesos de elaboración son inadecuados o las estrategias empresariales se fundamentan en apreciacio-nes erróneas, la inteligencia no puede ➤ ➤ ➤

A



resolver estos problemas. Aunque sí puede ayudar a analizar la situación y a expli-car los porqués y sus implicaciones, a señalar alternativas o a establecer recomendaciones. Por ejemplo, nos ayuda a “anticipar”, para una mejor planificación de las actuaciones en un entorno más y más competitivo, y a “reinven-

tar”, para adecuarnos a las nuevas exigencias de la sociedad de la información y el conoci-miento, o puede apoyar nuestra toma de deci-siones en el marco del branding y las comuni-caciones de márketing.

Así, proveer un conocimiento sólido a los directivos y mánagers de la organización que facilite adecuar y ejecutar estrategias y tácticas empresariales y de negocio es la vocación de toda función de inteligencia. Por ello, el valor de la IC y su papel en la toma de decisiones em-

presariales están hoy muy vigentes, y cada vez más, con la puesta en marcha de unidades es-pecíficas en las organizaciones, no solo en las grandes corporaciones, sino también en las pymes; o con el desarrollo, en los departamen-tos de Márketing, de equipos de apoyo a la to-ma de decisiones que se ocupan de analizar los siguientes parámetros del entorno competiti-vo: la estructura de la industria en la que opera la empresa, las tendencias de esa industria, el contexto y las fuerzas políticas, económicas y sociales, el contexto tecnológico, mercados y clientes, las capacidades e intenciones de los competidores o las amenazas y oportunidades actuales y futuras.

Aunque, para los profesionales de esta disci-plina, su foco de trabajo es el entorno de la or-ganización, también la información interna y los datos sobre mercados o clientes que se en-cuentran en manos de la propia organización necesitan ser analizados, por lo que es preciso articular la relación entre inteligencia compe-titiva (competitive intelligence) e inteligencia de negocio (business intelligence). Por ello, como señala la directora general de la Asociación de Profesionales de Inteligencia Económica y Com-petitiva (SCIP en sus siglas en inglés), Nan Bul-ger, una función de inteligencia ha de tener un carácter inclusivo y sinérgico que tienda a in-tegrar todas las “inteligencias” al alcance de una organización: inteligencia de clientes (cus-tomer intelligence/insights), inteligencia de mer-cados, inteligencia de competidores, inteligen-cia tecnológica, inteligencia de negocio e inteligencia político/legal y económica.

PRODUCIR INTELIGENCIA La obtención de información sobre el entorno competitivo y de márketing, y su posterior aná-lisis, es un paso previo necesario para la for-mulación de las estrategias empresariales y planes de márketing. Esta información de in-teligencia se extrae de un conjunto de fuentes, tanto materiales como humanas, y se emplean para ello diversos métodos:

▶ Identificación de key intelligence topics (KIT). Se trata de un proceso funda-mental en inteligencia competitiva mediante el cual, y de manera análoga al ciclo de inteli-gencia en el ámbito gubernamental, se definen los requerimientos clave de inteligencia que define la Dirección, para, posteriormente, pla-

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UNA fUNCIóN DE INTELIGENCIA HA DE TENER

UN CARÁCTER INCLUSIVO Y SINéRGICO qUE TIENDA

A INTEGRAR TODAS LAS “INTELIGENCIAS” AL ALCANCE DE UNA

ORGANIzACIóN


23DOSSIER

nificar las operaciones y actividades de obten-ción de información y análisis dirigidas a sa-tisfacer dichas necesidades de conocimiento. Para ello es preciso establecer una relación y comunicación adecuada con los principales consumidores de inteligencia y estructurar el proceso, así como trasladar las necesidades relativas a decisiones y planes estratégicos, stakeholders clave o de alerta temprana sobre amenazas y oportunidades a preguntas clave de inteligencia, como pueden ser: ¿qué estra-tegia de entrada en un nuevo mercado resulta más adecuada y que alternativas existen? ¿Có-mo responderán nuestros competidores a

nuestra nueva estrategia de distribución o ven-tas? ¿Qué tipo de tecnología podría afectar de manera significativa a la competitividad de nuestra empresa? ¿Se prevén cambios en la le-gislación que puedan afectar a la regulación en nuestra industria? ¿Cuáles serán las próxi-mas necesidades de nuestros clientes?:

▶ Operaciones de obtención de inte-ligencia en eventos y ferias comer-ciales. Dada su naturaleza temporal, espe-cializada y aglutinadora, en un mismo espacio y tiempo, de organismos gubernamentales, proveedores, distribuidores, clientes y compe-tidores, los eventos y las ferias suponen una oportunidad importantísima de obtención de información de fuentes primarias (humanas) y secundarias. Ello, para que genere las venta-jas que deseamos, requiere una labor previa de planificación y ejecución, así como una com-pleta y total coordinación por parte del equipo desplazado al evento.

▶ Técnicas de conversación estruc-turada. El empleo de lo que también se cono-ce como “técnicas de elicitación de informa-ción”, como entrevistas o encuestas, requiere una formación y entrenamiento específicos.

Afirmaciones diseñadas para provocar res-puestas específicas por parte de la fuente, re-ferencias indirectas, la “ingenuidad simulada”, la crítica premeditada o el escepticismo deli-berado se encuentran entre las tácticas con-versacionales más utilizadas para extraer in-formación de fuentes humanas.

▶ Análisis estructural, análisis y per-filado de competidores y mapeo de grupos estratégicos. Estas técnicas clá-sicas desarrolladas por el reputado profesor de la Harvard Business School Michael Porter for-man parte del cuerpo de conocimiento (body

of knowledge) de los analistas de inteligencia competitiva. Es preciso subrayar que en IC se trata de ir más allá del “qué es” (identificación de fuerzas, componentes diagnósticos, etc.). Implica desplazarse hasta el “qué significa”, con todas sus implicaciones (juicios analíti-cos), y hasta el “entonces qué” (opciones y re-comendaciones). Al original Four Corners Analysis de Porter se han añadido a lo largo del tiempo nuevos enfoques de carácter prospec-tivo, como los escenarios de competidor (com-petitor scenarios).

▶ Signos, indicadores y warning competitive intelligence. El uso de listas de indicadores que monitorizar y que propor-cionen alerta en el momento oportuno sobre cambios o evoluciones en el entorno de la or-ganización es básico para evitar sorpresas y permitirnos tomar decisiones cuando aún re-sulta posible hacerlo. No todos los indicadores poseen el mismo valor diagnóstico; además, se deben revisar de forma regular, ya que la realidad empresarial y económica es dinámi-ca, y los indicadores que fueron útiles en el pasado pueden quedar obsoletos o ser irrele-vantes en el futuro. El informe de las indica-ciones o signos de cambio sobre estos ➤ ➤ ➤

HERRAMIENTAS DE DESARROLLO PROfESIONAL

LA INTELIGENCIA COMPETITIVA PROPORCIONA INfORMACIóN Y ANÁLISIS PARA fACILITAR LA DEfINICIóN, ARTICULACIóN Y EjECUCIóN DE LOS ‘MARKET AND NONMARKET COMPONENTS’ DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL



so de toma de decisiones y reducir el riego en las organizaciones. Existen diferentes enfoques y escuelas en lo que se refiere a la planificación de escenarios. Por ejemplo, Kees Van der Heij-den, prestigioso profesor de Gestión y Estrate-gia en la Graduate School de la Universidad de Strathclyde, en Glasgow, Escocia, señala la ne-cesaria utilidad de distinguir futuros alterna-tivos construyendo escenarios sobre el entorno contextual externo (político, económico, so-cial, tecnológico y medioambiental) que afecta a la organización, pero sobre el cual no se tiene capacidad de control, o esta es muy escasa. En

todo caso, el desarrollo de escenarios consiste en construir futuros plausibles y consistentes mediante la identificación de los factores ex-ternos que afectan, por ejemplo, a un determi-nado sector, en un contexto geográfico concre-to, para alcanzar cierto grado de compresión en torno a las incertidumbres que pueden de-terminar la evolución de la compañía en un horizonte temporal específico.

▶ Simulaciones y “juegos de guerra”. Permiten conocer y poner a prueba nuevos pla-nes y estrategias empresariales, así como an-ticipar sus consecuencias en el caso de llevarlos a cabo. Estos métodos requieren una adecuada preparación e involucración de la Dirección para producir resultados verdaderamente úti-les. El diseño del “juego de guerra” [un ejercicio de simulación de una situación de negocios, donde diferentes equipos representan a los principales jugadores del mercado: la propia empresa, los competidores clave y los clientes, con el fin de tratar de anticipar sus acciones y reacciones, así como su posible impacto en el desempeño de la empresa, para luego afinar la estrategia para que resulte más exitosa], la ex-periencia de los facilitadores y una adecuada sesión de debriefing son algunas de sus claves. El poder “escapar”, de manera simulada, de los

indicadores es lo que se conoce como warning intelligence.

▶ Análisis de stakeholders. Es una téc-nica esencial encaminada a anticipar el impac-to de determinadas decisiones de la organiza-ción en su entorno y el grado de influencia que los stakeholders van a tener en ella. Supone un paso previo necesario para la definición de es-trategias de comunicación dirigidas a gestionar o a administrar la influencia de la organización en su entorno. Las actividades empresariales que tienen algún grado de impacto en el

medioambiente o son sensibles a cuestiones re-lacionadas con la seguridad alimentaria o el cuidado de la salud precisan, especialmente, este tipo de análisis.

▶ Planificación de escenarios. La crea-ción de escenarios distintos, a veces contradic-torios, a partir de los cuales se puede formular el futuro y el posicionamiento estratégico de la empresa es, hoy en día, una necesaria apro-ximación metodológica para mejorar el proce-

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La formación, tanto de profesionales especialistas en el análisis como de directivos séniores y mánagers, cobra una especial importancia para optimizar los programas de inteligencia competitiva y para que esta función apoye de manera adecuada la toma de decisiones. El decisor tiene que jugar un papel activo. La comunicación de los análisis de una manera estructurada y digerible y una presentación eficaz de la infor-mación y de los juicios analíticos principales a los clientes del producto de inteligencia son aspectos que, igualmente, demandan personal capacitado. La creación de cultura de inteligencia competitiva en el seno de la organización es también fundamental de cara a aprovechar la información estratégica que obtiene la fuerza de ventas que se encuentra sobre el terreno, así como para evitar el filtrado de información valiosa al exterior sobre nuestras capacidades, intenciones y movimientos latentes. Esta forma-ción debe articularse con programas reglados y con formación continua e in-house.

El valor de la formación y de la creación de “cultura”

EL VALOR DE LA IC Y SU PAPEL EN LA TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES ESTÁN HOY MUY VIGENTES, Y CADA VEz MÁS,

CON LA PUESTA EN MARCHA DE UNIDADES ESPECífICAS EN LAS ORGANIzACIONES


25DOSSIER

límites de la propia organización asumiendo otros roles proporciona nuevas perspectivas y maneras de entender una situación específica.

▶ fuentes abiertas y red propia de ex-pertos. Pero en IC no todo se limita al análisis: es fundamental contar también con informa-ción de calidad. Este tipo de información se en-cuentra, no obstante, condicionada por la fiabi-lidad de las fuentes y la credibilidad de la información. Es preciso utilizar fuentes que no guarden relación entre sí, para evitar posibles problemas de circularidad, y contrastar los da-

tos que nos ofrezcan, para que estos sean con-sistentes en relación con los transmitidosdos por las demás. Aparte de la información publi-cada disponible en fuentes abiertas, como pren-sa especializada y local, revistas sectoriales, sitios web de organismos públicos e institucio-nes internacionales, foros de asociaciones sec-toriales, comunidades virtuales o redes sociales, es también preciso desarrollar una red propia de expertos externos (académicos, consultores, científicos, periodistas, etc.), contando, sobre todo, con aquellos que se encuentran “sobre el terreno”, en contacto directo con clientes y pro-veedores. Los propios clientes pueden ser tam-bién una fuente de información muy valiosa

para conocer las fortalezas y debilidades de la competencia. De igual forma, la transmisión sistemática de información por parte de los em-pleados y el establecimiento de un sistema de comunicación interna, apoyado por un portal o intranet, resultan esenciales.

▶ Software y otra tecnología. Los soft-wares de inteligencia competitiva y las herra-mientas interactivas de visualización de infor-mación y monitoreo de redes sociales proporcionan soluciones dirigidas a recuperar la información, estructurar los datos y presen-

tarlos de una manera significativa. Sin embar-go, no dejan de ser eso: herramientas, por lo que requieren la intervención (anterior y pos-terior) de un usuario para generar insights ac-cionables que faciliten la decisión y reduzcan la incertidumbre.

DAR fORMA AL PROCESO¿Cómo debemos concebir el proceso competi-tivo de IC? Podemos caracterizar un sistema de cuatro pasos:

1Identificación y planificación. El proceso de inteligencia se inicia con la

identificación de las necesidades del ➤ ➤ ➤




lo que requieren formación especializada, y se encuentran cada vez más influidas por el im-pacto de la comunicación digital. También es fundamental incorporar en el ciclo de inteli-gencia el feedback de los consumidores para asegurar la utilidad del proceso. Pero ¿a quién hay que transmitir los resultados obtenidos del análisis de la información? A los responsa-bles de la toma de decisiones, que no siempre han de ser miembros de la Dirección de la com-pañía. Los resultados de una reciente investi-gación de Frost & Sullivan (Market Research and Competitive Intelligence Priorities), que incluye a empresas de todo el mundo, mues-tran cómo la función de inteligencia competi-tiva informa de manera directa al Departa-mento de Márketing en un porcentaje superior al de la Dirección Ejecutiva (CEO, presidente o director general), aunque la tendencia es que esto sea a la inversa. Aun así, la función puede encontrarse también, de acuerdo con dicho estudio, comunicando directamente a los de-partamentos de Investigación de Mercados, Estrategia Corporativa y Planificación, Ven-tas/Desarrollo de Negocio, Investigación, De-sarrollo e Innovación.

CóMO CONfIGURAR UN DEPARTAMENTO DE ICUnas líneas más arriba, al introducir el con-cepto de IC, hemos comentado que cada vez son más las organizaciones que se esfuerzan en la creación de unidades específicas de inte-ligencia. Aunque, en España, el desarrollo de estas unidades en la empresa es muy reciente, y nos encontramos aún muy lejos de los países pioneros, que son, además, las economías más competitivas, esta tarea debe ser considerada prioritaria en el plan estratégico, con indepen-dencia de la dimensión empresarial.

Para su puesta en marcha, podemos decir que no existe un único modelo o configura-ción que pueda utilizarse de manera norma-tiva o que se pueda prescribir como el más correcto en todos los casos. De hecho, es con-veniente huir de este tipo de planteamientos y establecer un sistema de inteligencia ade-cuado a los objetivos, tamaño y recursos dis-ponibles de cada organización. No es lo mismo una empresa multinacional que cuenta con diferentes divisiones y compite en varios mer-cados que una pyme. En ocasiones, las unida-des de inteligencia pueden ser incluso de ca-

usuario. Es un paso esencial, porque buena parte del éxito del proyecto dependerá de la capacidad del responsable de IC para sa-ber qué necesita descubrir y por qué. Para ello, conviene elaborar un plan sobre qué informa-ción debe ser recogida.

2Recogida de datos y de informa-ción. Es la siguiente etapa, y consiste en

la obtención de datos en bruto con los que ela-

borar la información utilizable. Para esta re-cogida de datos se recurrirá a las fuentes ex-ternas e internas disponibles que resulten más adecuadas.

3Análisis. La información recogida en la etapa anterior ha de convertirse en cono-

cimiento. Por eso, en la fase de análisis se agre-ga e interpreta la información, y se obtienen las conclusiones y/o recomendaciones que servi-rán para tomar decisiones.

4Comunicación. En esta etapa se difun-den los diferentes productos de inteligen-

cia mediante los canales establecidos o se pre-sentan los resultados y recomendaciones a través de briefings. Dichas presentaciones han de realizarse de forma clara y adecuada, por

Los programas de inteligencia competitiva más sofisticados incluyen también la función de contrainteligencia, es decir, un programa de contramedidas dirigido a evitar que la información valiosa, los planes estratégicos y el conocimiento aplicado de la empresa queden expuestos a la competencia. Para ello es preciso dotar a los empleados de formación específica, pero, sobre todo, de generar una auténtica “cultura de inteligencia”: incluir un plan de concienciación de los empleados sobre la necesidad de que informen al Departamento de Inteligencia sobre todo lo que se les requiera, a través de los canales establecidos, y para que entiendan los riesgos que se corren, entre otros, si dan información a interlocutores no identificados. Las vulnerabilidades se encuentran vinculadas, generalmente, al factor humano, por lo que es preciso establecer políticas que mitiguen los efectos de empleados des-contentos o de prácticas poco éticas por parte de los competidores. ¿Cuáles serían estas “prácticas poco éticas y poco profesionales”? Pues las falsas entrevistas, la contratación de exempleados del competidor con fines de inteligencia, la falta de concienciación en materia de “ciberseguridad” o la difusión de información sensible en redes sociales. Por eso es fundamental el desarrollo de estrategias y planes operativos de contrainteligencia dirigidos a controlar la difusión de toda aquella información crítica para la organización.

No olvidar la contrainteligencia

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rácter unipersonal. En el caso de una multinacional, ¿debe centralizarse la función de inteligencia, o más bien el criterio debe ser regionalizar la función? La estructura puede basarse en una arquitectura de red radial, o modelo hub-and-spoke , esto es, centralizada en la matriz, o estar totalmente descentrali-zada. Todos los casos presentan ventajas y desventajas. Jan Herring, antiguo oficial de Inteligencia de la CIA y creador del primer Departamento de Inteligencia Empresarial, en la compañía Motorola, identificó tres con-figuraciones o tipologías de organización:

▶ Tipo “comunidad de inteligencia”. Se trata del modelo implementado por Ro-bert Galvin y Jan Herring en Motorola, es-tructurado en un Departamento de Inteli-

gencia corporativo y con funciones de inteligencia implantadas en las diferentes divisiones de la compañía.

▶ Tipo “centro de inteligencia com-petitiva”. Su conceptualización se funda-menta en la idea de centralizar las tareas de evaluación, análisis y difusión de la inteli-gencia, en respuesta a los requerimientos de los diferentes consumidores internos, desde un repositorio central que concentra la in-formación procedente de los diferentes de-partamentos y divisiones operativas.

▶ Tipo “dos mentes, una biblioteca y unas necesidades de inteligencia bien definidas”. Esta configuración su-braya la importancia de contar con una bue-na comunicación con el decisor empresarial y con un conocimiento adecuado sobre el negocio, competencias en obtención de in-formación, técnicas analíticas y de comuni-cación y recursos de información adecuados para responder a dichas necesidades.

Cada vez son más las voces que señalan la necesidad de repensar los marcos analíticos empleados en el ámbito de la estrategia empre-sarial. Así, autores como Rita Gunther McGrath, profesora de la Columbia Business School, en Nueva York, han tratado de explicar cómo los marcos analíticos y estratégicos empresariales convencionales se encuentran vinculados a la idea de alcanzar ventajas competitivas sosteni-bles, cuando, en realidad, su tiempo ha pasado. En este sentido, McGrath apunta a la necesidad de revisar algunas asunciones. Entre otras: que las industrias y las fuerzas competitivas son al-go relativamente estable, así como que los com-petidores de más relevancia son aquellos que se encuentran actualmente en la propia industria, y no en otras industrias o en otros modelos de negocio. Es preciso, por tanto, establecer siste-mas de inteligencia adaptados a esta nueva rea-lidad, donde el análisis contribuya a favorecer el dinamismo, adaptabilidad y resiliencia de la organización. En definitiva: análisis para al-canzar comprensión. Comprensión para cons-truir perspectiva, decidir y actuar, para así ser más competitivos en los mercados, satisfacer mejor las necesidades de nuestros clientes y generar beneficios, riqueza, bienestar y, sobre todo, crecimiento. ■

“Inteligencia competitiva y márketing: superioridad en la toma de decisiones”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.




GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD: cuando la homogeneidad ya no es un valor Cada vez son más las organizaciones conscientes de la importancia de gestionar la diversidad en sus plantillas como elemento de generación de valor, pero son pocas las que establecen mecanismos para evaluar su impacto. Entender qué es y cómo debe gestionarse la diversidad en el ámbito empresarial es, sin duda, una de las palancas de la innovación y una de las principales habilidades que se le demandan a los directivos del siglo xxi

29DOSSIER

esde finales de los años 90 existe, en el ámbito em-presarial, un creciente interés por la diversidad. No obstante, en Europa, y en España especialmen-te, se ha enfocado la cues-tión desde un punto de

vista casi estrictamente demográfico, ligando la diversidad a la inserción laboral, la no dis-criminación y la igualdad de oportunidades. Esta perspectiva pierde de vista la necesidad de definir con mayor exactitud qué es y qué supone la diversidad, corriendo el riesgo de desembocar en actitudes y comportamientos (desunión, deterioro del clima laboral, descon-

fianza, absentismo, desmotivación, etc.) con-trarios a los deseados.

Mujeres y hombres; jóvenes y séniores; espa-ñoles, hindúes, estadounidenses, franceses…; congresos y reuniones en inglés, chino, ruso o árabe; personas en silla de ruedas o con disca-pacidad visual… Numerosas visiones y habili-dades, experiencias y talento a aprovechar. Es-tas diferencias, bien gestionadas, lejos de ser un obstáculo para el desarrollo de las organizacio-nes, ofrecen grandes beneficios y oportunida-des. Por eso, las empresas son cada vez más sensibles ante la implantación de la diversidad en sus plantillas, así como en sus clientes, en sus proveedores, en sus grupos de interés, etc. Afirman encontrar en ella beneficios ➤ ➤ ➤

DPilar García LombardíaInvestigadora en IESE Business School



en cuestiones tales como el incremento en su creatividad y en su productividad y la me-jora de la imagen, de la reputación corporativa o del clima laboral. No obstante, la mayoría de las organizaciones no utilizan ningún sistema de evaluación del impacto de las políticas de diversidad, cuando un modelo de evaluación les permitiría conocer la eficacia y eficiencia de su acción.

¿CUBRIR UNOS MÍNIMOS?Podemos considerar que el punto de partida para empezar a trabajar la gestión de la diver-

sidad en el entorno empresarial lo constituye la “no discriminación”. Es, por así decirlo, el mínimo que toda organización debe cumplir antes de plantearse la posibilidad de implan-tar sistemas y políticas de diversidad. El paso siguiente es la “inserción”, ámbito en el que también la legislación ha promovido mejoras importantes. Además de los requisitos legales, se han implementado iniciativas dirigidas a

mejorar la empleabilidad de ciertos colectivos y a acercar a empresarios y directivos a seg-

mentos de población que, tradicional-mente, están lejos del cada vez más in-frecuente “perfil ideal” de empleado: varón, raza blanca, entre 30 y 40 años, no discapacitado, etc.

Sin pretender restar valor a este tipo de políticas e iniciativas dirigidas a la inser-

ción y a la igualdad de oportunidades, en-clavadas en los aspectos demográficos y

más visibles de la diversidad, es necesario demostrar la necesidad de trabajar en un área algo diferente: la diversidad “oculta”, produc-to de la diversidad demográfica, aunque no siempre. Esto es gestionar la “heterogenei-dad”, lo que supone, realmente, aceptar el ca-rácter único de cada una de las personas que integran la organización no solo por su color, su nacionalidad, su edad o su género, sino por su formación, su estilo de dirección o su esti-lo cognitivo. En este sentido, se han puesto en marcha importantes y numerosas iniciativas para incrementar la diversidad de las planti-llas, iniciativas que siguen, en buena medida, las indicaciones de los diferentes marcos re-gulatorios, pero que, en la mayoría de los ca-sos, van más allá, entrando de lleno en el cam-po de la responsabilidad corporativa. ¿Qué razones impulsan a las corporaciones a dedi-car recursos a la diversidad?

La economía y los negocios se han hecho globales y, por tanto, étnicamente diversos,

diversidad que afecta tanto a los consumido-res como a los empleados. Pero, además, las rígidas organizaciones basadas en la jerar-quía han dado paso al trabajo en equipo como herramienta básica de gestión, capaz de apor-tar la f lexibilidad necesaria en un entorno global y cambiante y de aprovechar al máxi-mo el talento disponible. Todo ello convierte la gestión de la diversidad en un factor clave

LAS EMpRESAS AfIRMAN qUE LA DIVERSIDAD EN SUS pLANTILLAS LES ApORTA BENEfICIOS TALES

COMO EL INCREMENTO EN SU CREATIVIDAD y EN SU pRODUCTIVIDAD y LA MEjORA DE LA IMAGEN, DE LA

REpUTACIÓN CORpORATIVA O DEL CLIMA LABORAL

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31DOSSIER

para la competitividad y la sostenibilidad de las empresas. Para acceder a los indudables beneficios que la diversidad puede proporcio-nar a la empresa, resulta imprescindible de-sarrollar un sistema de gestión adecuado que pueda asegurar que:

• La diversidad no constituye un objetivo en sí misma, sino que es deseable por su capa-cidad para generar un impacto positivo en determinadas variables.

• Los objetivos buscados mediante la diversi-dad se corresponden con los valores y la es-trategia de la empresa.

• Los atributos de diversidad buscados son los más adecuados a dichos valores y estrategia.

• Se pueden establecer indicadores fiables que permitan la evaluación y el seguimiento de las políticas de diversidad.

Todo ello conforma el marco de referencia que permitirá, en cada caso, diseñar la estra-tegia de diversidad más adecuada para alinear las políticas de recursos humanos de la empre-sa en esta materia con la estrategia global de la organización. Algunas claves a tener en cuenta, procedentes de la experiencia de em-presas de éxito, son las siguientes:

1Resulta imprescindible introducir varia-bles de contexto interno y externo de la

empresa, es decir, que ha de hacerse un “traje a medida”.

2La diversidad debe estar enraizada en los valores y la cultura de la empresa.

3Debe existir un componente ético y de re-putación en la gestión de la diversidad.

4La diversidad en la empresa debe ser re-flejo de la diversidad social, abriendo las

puertas a un nuevo segmento de fuerza de tra-bajo y a nuevos nichos de mercado.

Las primeras aproximaciones a la gestión de la diversidad en los entornos empresariales se han dirigido, principalmente, a la plantilla, es decir, a la gestión de la diversidad de los per-files de empleados, muy vinculada al cumpli-miento normativo y a la responsabilidad so-cial. Sin embargo, las empresas líderes en esta cuestión han sabido detectar el potencial de la diversidad aplicada también a los mercados (ver figura). En este sentido, pensemos en el colectivo de personas que presentan alguna discapacidad. Hablamos del 15% de la pobla-ción mundial, es decir, de unos mil millones de personas. Podemos pensar en ellas como potenciales empleados (integración), ➤ ➤ ➤

HERRAMIENTAS DE DESARROLLO pROfESIONAL

EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD fIGURA

NO DISCRIMINACIÓN INSERCIÓN

ENFOQUE ÉTICO

ENFOQUE RSEENFOQUE LEGAL

ENFOQUE DE NEGOCIO

INTEGRACIÓN BÚSQUEDAACTIVA



cabo iniciativas en este terreno. Incluso se están creando comunidades en línea para compartir todas las ideas que surgen.

Fomentando los valores de todas las formas de multiculturalidad y del respeto a las dife-rencias, la empresa se va enriqueciendo y al-

canza una mejor comprensión de los diferentes mercados. Y, en este entorno, la medición es una parte esencial del enfoque, porque permi-te dirigir las políticas que se implantan en esta área, y así lograr progresos en otras. La medi-ción de su impacto, sin embargo, no es una ta-rea sencilla. Habitualmente, este impacto es indirecto, por lo que las encuestas de clima pueden resultar parte de esta métrica.

Otras organizaciones pueden ser conside-radas también como auténticos buques insig-nia en la gestión de la diversidad. Es el caso de Sodexo, líder mundial en soluciones integrales de servicio para empresas, que ha sabido trans-mitir a otras corporaciones su capacidad para implementar, medir y alcanzar importantes logros en materia de iniciativas internas de di-

pero también como un segmento (o varios segmentos) de mercado con unas nece-sidades específicas que están aún sin cubrir, en muchos casos. Por ejemplo, productos y servicios relacionados con el ocio o el turismo, gadgets que facilitan y mejoran la calidad de

vida de estas personas o innovación en temas de accesibilidad. Dar este paso, aplicar la di-versidad a los mercados, significa superar de-finitivamente el nivel de la integración para abordar la gestión de la diversidad desde una perspectiva estratégica, vinculada estrecha-mente con el negocio.

ALGUNOS BUENOS EjEMpLOSUno de los mejores ejemplos de esta perspec-tiva integral y estratégica es Grupo L’Oréal, para el cual la diversidad consiste en recono-cer, aceptar y valorar las diferencias y en apro-vecharlas para acelerar el crecimiento de la empresa. Como esta tarea es multidimensio-nal, L’Oréal prefiere hablar de “diversidades”, en plural. ¿Qué es lo que hace la compañía? Acelera el despliegue de su política de diver-sidades y difunde sus valores corporativos allí donde está presente y siempre que abre nuevas filiales. Y es que la clave de su éxito, además de su visión integradora, está en la introduc-ción de la diversidad en los equipos. Como afirma J. P. Agon, presidente y consejero dele-gado de L’Oréal: “Tener un personal diversifi-cado en cada función y a todos los niveles re-f uerza nuestra creativ idad y nuestra comprensión de los consumidores y nos per-mite desarrollar y comercializar los productos pertinentes“. Por ejemplo, emulando los Ob-servatorios de la Diversidad establecidos en Francia en 2006, varias filiales han creado sus propios observatorios de la diversidad, inte-grados por empleados voluntarios y represen-tantes de la Dirección, cuya finalidad es fo-mentar el respeto por la diversidad y llevar a

➤ ➤ ➤

LA ECONOMÍA y LOS NEGOCIOS SE HAN HECHO GLOBALES y, pOR TANTO,

éTNICAMENTE DIVERSOS, DIVERSIDAD qUE AfECTA TANTO A LOS CONSUMIDORES COMO

A LOS EMpLEADOS


33DOSSIER

Novartis, Kaiser, Ernst & Young, AT & T, IBM o Johnson & Johnson son otras empresas que encabezan cada año los rankings internacio-nales más prestigiosos, como DiversityInc, en materia de diversidad. Todas estas corporacio-nes, y otras muchas, han enfocado este concep-to como una oportunidad de negocio, además de avanzar en el logro de sus valores, su misión y su responsabilidad corporativa. De esta for-

ma, la gestión de la diversidad se convierte en un driver del business case, y aparece como cri-terio en las decisiones empresariales y políticas no solo de recursos humanos, sino también de gestión de proveedores, ventas, estrategia de negocio, etc. Esta es la clave del nuevo lideraz-go inclusivo e integrador característico de la globalización. ■

versidad. Su programa Spirits of Mentoring es un referente de esfuerzo y compromiso, con un programa de mentoring comprensivo, enfoca-do e integral. Incluye formación avanzada y benchmarking periódicos para medir los avan-ces y el logro de los objetivos. Además, Sodexo se sitúa a la cabeza en cuanto a medición del ROI de las iniciativas de diversidad. Reciente-mente, por ejemplo, ha impulsado la realiza-ción de un completo estudio sobre más de mil setecientos empleados, miembros de alguno de los grupos de la empresa, para entender los beneficios percibidos de tal pertenencia. Su programa de formación en diversidad, obliga-torio para todos los empleados, resulta tam-bién ejemplar para otras compañías.

En los últimos años, Sodexo ha desarrollado una herramienta integrada y cuantitativa para evaluar el comportamiento en todos los niveles de la organización, incluyendo la Alta Direc-ción, cuyos progresos se miden con el Sodexo Diversity Index, un cuadro de mando innovador que incorpora resultados tanto cualitativos como cuantitativos. Y, junto con el Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad, pro-

mueve el Observatorio Sodexo de la Diversidad e Inclusión (OSDI), con el objetivo de realizar un análisis continuo sobre las tendencias en el entorno empresarial hacia la gestión e inclu-sión de la diversidad, así como de dar instruc-ciones para combatir la discriminación en pro de la innovación y la productividad en las or-ganizaciones.

HERRAMIENTAS DE DESARROLLO pROfESIONAL

“Gestión de la diversidad: cuando la homogeneidad ya no es un valor”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

pARA GRUpO L’ORéAL, LA DIVERSIDAD CONSISTE EN RECONOCER, ACEpTAR y VALORAR LAS DIfERENCIAS y EN ApROVECHARLAS pARA ACELERAR EL CRECIMIENTO DE LA EMpRESA



n su último libro [Focus: de-sarrollar la atención para al-canzar la excelencia (Kairós, 2013)] trata sobre una habi-lidad a la que llama “impul-sor oculto de la excelencia”. ¿Puede hablarnos de ello?

Me refiero al poder de la concentración y de los sistemas cerebrales implicados a la hora de “entrenar” nuestra atención. Sostengo que los líderes deben ser expertos en tres clases de atención: la primera es la conciencia sobre uno mismo y, como resultado, la capacidad de gestionar nuestras propias emociones; la segunda es la conciencia sobre las otras per-sonas, y la tercera es una atención exterior, ya sea esta la conciencia sobre nuestra organi-zación en su conjunto, sobre nuestro sector o

sobre una mejor noción de aquellos sistemas más amplios que afectan a nuestra industria. Una lente de mayor tamaño, en lo que se re-fiere a nuestra atención, abarcaría los siste-mas globales, tendría en cuenta las necesida-des de todo el mundo, incluyendo las de los desamparados y los pobres, y nos permitiría ver más allá en el futuro. Los líderes necesitan estos tres tipos de atención, a su máxima po-tencia y en equilibrio, para poder rendir de un modo óptimo. Si presentamos un déficit de alguno, ello nos perjudicará.

¿Cómo ha llegado a entender la aten-ción como una capacidad tan integral?En un sentido colectivo, nuestra capacidad de atención se encuentra en peligro. Nuestros hi-jos están creciendo en un entorno con más dis-

EEl reconocido psicólogo y pionero de la inteligencia emocional describe en este artículo la importancia de la atención y del dominio de uno mismo como habilidades integrales para alcanzar la excelencia en el liderazgo

Entrevista a un líder del pensamiento:DANIEL GOLEMAN

Karen ChristensenDirectora ejecutiva y de Comunicaciones Estratégicas en la Rotman School of Management (Universidad de Toronto, Canadá) y editora de la revista Rotman Management Magazine

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tracciones que en cualquier otro momento de la historia de la humanidad, y, en el caso de muchos adultos, la principal fuente de distrac-ción ni siquiera es la cháchara de la gente que les rodea, sino la de su propia mente. La buena noticia es que nuestra comprensión de la foca-lización y de la atención se encuentra ahora en un punto en el que contamos con más ➤ ➤ ➤

¿QUIÉN ES

QUIÉN?

Daniel Goleman es psicólogo y periodista científico. Nominado dos veces al Premio Pulitzer, ha escrito 14 libros, además de colaborar con The New York Times durante 12 años, y su nombre está situado entre los 40 primeros puestos de la lista Thinkers50 (global ranking of management thinkers) de los pensadores en gestión empresarial más destacados del mundo.



conocimiento científico que nunca so-bre ello. Creo firmemente que este conocimien-to es el ingrediente secreto para una vida de éxito. Porque la atención no es solamente una cosa: es una variedad de competencias, cada una de las cuales es importante en circunstan-cias diferentes. Un tipo de atención muy cono-cido es la “concentración”, la cual conlleva po-der prestar atención “aquí”, al tiempo que ignoramos lo que nos llega de “allí”. Otro tipo de atención es la “presencia abierta”, que com-porta el limitarnos a estar con la persona que tenemos justo enfrente y a prestar total aten-ción a ese momento. Una tercera forma es la

“asociación libre”, que es una clase de atención muy diferente, en la cual dejamos que nuestra mente dé vueltas por donde quiera, algo que resulta esencial para la creatividad y la inno-vación. En el libro describo muchas otras for-mas de atención. La clave está en reconocer qué tipo o tipos de atención necesitamos en una situación determinada y en ser capaces de alcanzarla. Los datos nos muestran que la ca-pacidad de prestar una buena atención –es de-cir, del modo adecuado en el momento adecua-do– resulta absolutamente esencial para nuestro máximo rendimiento.

A usted se le conoce como pionero en la introducción del concepto de “inteligencia emocional” (IE). ¿Cuá-les son los elementos clave de su modelo de IE?En mi opinión, en la inteligencia emocional existen cuatro áreas: la primera sería la con-ciencia de uno mismo, es decir, saber qué nos mueve, cómo nos sentimos y por qué nos sen-timos de esa manera. Básicamente, ser capa-ces de pensar en nuestros sentimientos de una forma productiva. El segundo aspecto sería la gestión de uno mismo, que se funda-menta en la conciencia de uno mismo. En el

mundo de los negocios, esto no significa re-primir nuestras emociones, ya que es impor-tante mostrar pruebas de nuestra pasión y motivación en el lugar de trabajo. La gestión de uno mismo significa ser capaces de ges-tionar el estrés y la ansiedad, así como otros estados emocionales que afecten a nuestra capacidad de pensar con claridad. Dicho de otro modo, saber “manejarnos”. Especialmen-te en tiempos de crisis, las personas tienden a recurrir a su responsable superior para sa-ber si algo les irá bien o no, y por eso lo pri-mero que debe hacer un líder es saber lide-rarse a sí mismo.

El tercer aspecto de la inteligencia emocio-nal sería la conciencia social, o empatía, lo que significa ser capaces de entender el pun-to de vista de otra persona, captar cómo se siente y preocuparse por ella del modo ade-cuado, especialmente si somos su superior en el trabajo. Esto conlleva respaldarla y hacerle saber, por ejemplo, que es seguro asumir ries-gos inteligentes. Por último, el cuarto aspecto serían las competencias en gestión de relacio-nes, porque, en el mundo de la dirección de empresas, cuestiones como la negociación, la gestión de los conflictos, la cooperación y el trabajo en equipo tienen hoy más importancia que nunca.

➤ ➤ ➤

CUANDO LA GENtE HAbLA DE GRANDES LíDERES, APARECEN CON MUCHA fRECUENCIA

PALAbRAS COMO “EStRAtEGIA” O “vISIóN”, PERO SE IGNORA EL IMPACtO EMOCIONAL DE

LO QUE UN LíDER DICE y HACE

1. La condescendencia y la falta de respeto.

2. Ser tratados injustamente.

3. Ser subestimados.

4. Sentir que no se nos escucha.

5. Estar obligados a cumplir con fechas límites no realistas.

Los cinco principales desencadenantes del “secuestro neural” en el lugar de trabajo


37DOSSIER

¿Cómo se relaciona la atención con la inteligencia emocional?La inteligencia emocional exige la atención co-mo un prerrequisito: prestar atención dentro de nosotros mismos nos lleva a tener concien-cia de nosotros mismo, y prestar atención a los demás desarrolla la empatía.

Usted asegura que el mejor liderazgo es “primario”. ¿En qué sentido?Cuando la gente habla de grandes líderes, aparecen con mucha frecuencia palabras co-mo “estrategia” o “visión”, pero se ignora el impacto emocional de lo que un líder dice y hace. La realidad es mucho más primaria: un gran liderazgo funciona, de hecho, a través de las emociones humanas. Podemos acertar en todo lo demás –contratación, estrategia e innovación–, pero si fracasamos a la hora de llevar las emociones de la gente en la direc-ción adecuada, nada funcionará tan bien co-mo podría.

La tarea emocional del líder es “primaria” en dos sentidos: es, a la vez, un acto de lide-razgo original y el más importante. A lo largo de la historia, el líder de cualquier grupo ha sido aquel a quien los otros han recurrido en busca de seguridad y de claridad a la hora de tener que enfrentarse a una incertidumbre o amenaza, o cuando un trabajo concreto debía llevarse a cabo. En las organizaciones moder-nas, esta tarea emocional “primordial” es, en gran medida, invisible. Sin embargo, llevar las emociones colectivas en una dirección posi-tiva –y despejar la “polución” de las emociones tóxicas– sigue ocupando el primer lugar en la lista de tareas del líder. Comprender el papel poderoso de las emociones en el lugar de tra-bajo es aquello que distingue a los mejores líderes del resto. Todo liderazgo contiene esta dimensión. Para bien o para mal.

A la hora de destacar en el trabajo, ¿qué es lo que más importa: la inteli-gencia emocional o el coeficiente in-telectual?Hay una percepción errónea generalizada de que priorizo la inteligencia emocional por encima de la inteligencia estándar. Quiero dejar claro que esto no es así, porque ambas son extremadamente importantes. Cada lí-der debe poseer un alto nivel de inteligencia y de experiencia empresarial. Sin embargo,

he hablado con un enorme número de perso-nas especializadas en la contratación de di-rectivos que me aseguran que, cuando los ejecutivos fracasan, siempre se da el caso de que fueron contratados por su inteligencia y experiencia empresarial, pero despedidos por falta de inteligencia emocional. Así pues, el prerrequisito –la habilidad de entrada– es disponer de una gran inteligencia. Pero, por encima, y más allá de eso, lo que dis- ➤ ➤ ➤

HERRAMIENtAS DE DESARROLLO PROfESIONAL



tingue a los mejores líderes es su conjunto de competencias en inteligencia emocional.

Desde su experiencia, ¿con qué aspec-tos de la IE y de la atención tienden a tener más problemas los líderes?Un colega mío, Cary Cherniss, que dirige el Consorcio para la Investigación sobre Inteli-gencia Emocional en las Organizaciones (Con-sortium for Research on Emotional Intelligen-ce in Organizations), ha analizado modelos de competencia en gran variedad de organi-zaciones, y ha descubierto que el área que más a menudo se queda fuera del ámbito empre-sarial es la conciencia de uno mismo, que re-quiere una focalización y una atención inter-na hacia el “yo”. Esto es bastante comprensible, ya que es la menos visible de las cuatro áreas de la IE. No obstante, como ya he señalado antes, no podemos progresar hasta la gestión de nosotros mismos sin un elevado grado de conciencia de uno mismo. El problema es que muchos líderes avanzan hasta cargos de di-rección por destacar en su trabajo individual, pero eso no significa que posean el conjunto de competencias interpersonales necesarias para convertirse en grandes líderes. Cuando se critica a los líderes a sus espaldas, la gente

suele decir cosas como “Simplemente, no lo entiende” o “No nos comprende”. En resumen, no empatiza.

Existen tres tipos diferentes de empatía. La empatía cognitiva: “Veo las cosas como tú las ves y puedo asumir tu punto de vista”. Los di-rectivos que destacan en este tipo de empatía pueden obtener un rendimiento mejor de lo esperado por parte de los empleados porque son capaces de expresar las cosas con palabras que la gente puede entender, y eso les motiva. La forma de mejorar en esta capacidad es ha-blar con las personas sobre su modo de ver las

cosas, para poder obtener una idea de sus mo-delos mentales. Esto conlleva establecer una conexión entre cerebros que es no verbal; no la articulamos, sino que la sentimos en nuestro cuerpo. El segundo tipo es la empatía emocio-nal: “Yo siento contigo”. Esta sería la base de la compenetración y de la química entre las per-sonas. Aquellos que destacan en empatía emo-cional constituyen buenos asesores, profesores o líderes de grupo, por su capacidad de sentir al momento cómo reaccionan los demás. El tercer tipo de empatía es la preocupación em-pática: “Me doy cuenta de que necesitas ayuda y estoy dispuesto a dártela”. Quienes poseen preocupación empática son los buenos ciuda-danos de un grupo, organización o comunidad, y ayudan de forma voluntaria cuando se les necesita.

Estas tres competencias proporcionan al lí-der una base emocionalmente segura, creando un entorno de confianza en el que las personas se sienten respaldadas y comprendidas. Por lo general, cuanto más exigente es un trabajo a nivel emocional, más empático debe ser el líder.

¿Qué es un “secuestro neural” y cuán común es?En el diseño de nuestro cerebro, la “amígdala” ocupa una posición privilegiada: es el radar que

funciona ante las amenazas, el punto de acti-vación de la angustia, de la ira, de los impulsos y del miedo. Si detecta un peligro, puede tomar el control del resto de nuestro cerebro en un instante, sufriendo lo que llamamos “secuestro de la amígdala”. El problema de esto es que nos puede llevar a tomar decisiones que más ade-lante podríamos lamentar. Cuando alguien se enoja en el trabajo, estalla o pierde los nervios, es una señal de que se ha desencadenado su respuesta de lucha o huida y de que su cerebro, básicamente, ha declarado una emergencia, cuando, en realidad, no hay tal situación de

➤ ➤ ➤

LA INtELIGENCIA EMOCIONAL ExIGE LA AtENCIóN COMO UN PRERREQUISItO: PREStAR AtENCIóN

DENtRO DE NOSOtROS MISMOS NOS LLEvA A tENER AUtOCONCIENCIA, y PREStAR AtENCIóN A LOS

DEMáS DESARROLLA LA EMPAtíA


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emergencia. Para gestionar bien cualquier cri-sis real, también debemos gestionar bien nues-tras emociones. Los “secuestros de la amígda-la” nunca son de ayuda, especialmente en el caso de un líder. Pueden, de hecho, dañar las relaciones y las conexiones con la gente que le rodea. Es como tirar piedras contra el propio tejado. Por eso la gestión de uno mismo es tan importante para un buen liderazgo. Desgra-ciadamente, en una economía de gran incerti-dumbre existe mucho miedo flotando en el ambiente: tememos por nuestro trabajo y por nuestra seguridad económica. En un entorno como este, mucha gente opera día a día con el equivalente a un “secuestro de la amígdala” crónico de grado bajo.

¿Qué deberíamos hacer cuando nos encontramos “secuestrados”?En primer lugar, darnos cuenta de que eso es-tá teniendo lugar. Los secuestros pueden durar segundos, minutos, días o semanas. En algu-

nas personas parece ser su estado normal; se acostumbran a estar siempre enfadadas o con miedo, lo que puede llevar a generar estados como los trastornos de ansiedad o la depre-sión. Una manera de salir del secuestro es ha-blando con uno mismo. Razonemos con noso-tros mismos y pongamos en duda aquello que nos decimos. Si el desencadenante era algo que otra persona nos hizo o nos dijo, podemos apli-car algo de empatía e imaginarnos en el lugar de esa persona: “Quizá me trató de ese modo porque se encuentra bajo un montón de pre-sión”… Existen también intervenciones bioló-gicas. Podemos usar métodos como la medi-tación o la relajación para calmarnos, que funcionan mejor durante el secuestro cuando los hemos ido practicando de forma regular, incluso a diario; no podemos simplemente sa-carlos de la nada.

Otro remedio es la concienciación. En la forma más popular de concienciación, culti-vamos una presencia “f lotante” en ➤ ➤ ➤

Extracto de “Focus: desarrollar la atención para alcanzar la excelencia” (Kairós, 2013), de Daniel Goleman:

“En la primavera de 2010, durante las primeras semanas tras el desastroso vertido de crudo de BP en el golfo de México, mientras morían innumerables animales marinos y aves, y los residentes del golfo condenaban la catástrofe, los ejecu-tivos de BP fueron un ejemplo de manual sobre cómo no gestionar una crisis. El colmo del disparate fue cuando su CEO, Tony Hayward, declaró infamemente: ‘Nadie quiere que esto termine más que yo. Quiero recuperar mi vida’. En lugar de mostrar una mínima preocupación por las víctimas del vertido, parecía molesto por aquella inconveniencia. Luego de-claró que el desastre no era culpa de BP, señaló a los subcontratistas y no asumió ninguna responsabilidad. Unas fotos ampliamente difundidas lo mostraban en el peor momento de la crisis navegando alegremente en un yate, tomándose unas vacaciones. En palabras de un ejecutivo de relaciones con los medios: ‘Tony Hayward solo abría la boca para meter la pata. No entendía qué tipo de ‘animal’ son los medios. No entendía la percepción del público’.

Signe Spencer, coautora de uno de los primeros libros sobre modelado de competencias, me explicaba que existe una capacidad identificada recientemente, observada en algunos líderes de alto nivel, llamada ‘gestionar nuestro impacto en los demás’, que consiste en usar hábilmente su visibilidad y su posición con el fin de generar un impacto positivo. Tony Hayward, incapaz de ver su impacto en los demás, por no hablar de su impacto en la imagen de su empresa, desató una tormenta de hostilidad, incluyendo artículos en primera plana en los que se exigía saber por qué no había sido despedido todavía, y con declaraciones del presidente Obama afirmando que él sí lo habría hecho. La salida de Hayward de BP fue anunciada al mes siguiente del suceso.

Desde entonces, el desastre ha costado a BP hasta 40.000 millones de dólares (unos 32.000 millones de euros) en responsabilidades, provocó que cuatro ejecutivos fueran acusados de negligencia y llevó a que el gobierno de Estados Unidos prohibiera más relaciones comerciales con la compañía, incluidos arrendamientos petrolíferos en el golfo, debido a su ‘falta de integridad empresarial’. Tony Hayward proporciona un ejemplo de manual de los costes que origina un líder que muestre déficits en la atención. ‘Para anticipar cómo reaccionarán las personas, debemos entender cómo reac-cionarán las personas ante nosotros’, afirma Spencer. ‘Esto requiere conciencia de uno mismo y empatía, en un círculo que se refuerza a sí mismo. Tomamos más conciencia de la impresión que ofrecemos a los demás’. ‘Con un alto nivel de conciencia sobre uno mismo –añade–, podemos desarrollar más fácilmente una buena gestión de nosotros mismos. Si nos gestionamos mejor, influiremos mejor’”.

Gestionar nuestro impacto




torno a nuestra experiencia en el mo-mento, una conciencia que ni critica ni reac-ciona frente a aquellos pensamientos o senti-mientos que puedan surgir en nuestra mente. Este puede ser un método muy eficaz para tranquilizarnos y hacernos entrar en un esta-do relajado y equilibrado.

Usted afirma también que, lo sepamos o no, generamos un impacto constan-te en los estados cerebrales de las otras personas. Describa cómo fun-ciona esto.Una vez más, se debe al diseño del cerebro hu-mano, a lo que los científicos han empezado a llamar la naturaleza de “bucle abierto” del sis-tema límbico, nuestro centro emocional. Nues-tro sistema circulatorio, en cambio, es un “bucle cerrado”, en el sentido de que se auto-

rregula: el sistema circulatorio de las otras per-sonas no nos afecta en absoluto. Sin embargo, un sistema de bucle abierto depende, en gran parte, de fuentes externas para gestionarse. Dicho de un modo sencillo, dependemos de las conexiones con las otras personas para alcan-zar nuestra propia estabilidad emocional. Los científicos describen el bucle abierto como una “regulación límbica interpersonal”, por medio de la cual una persona transmite señales que pueden alterar las funciones cardiovasculares de otra, sus niveles hormonales e, incluso, sus funciones inmunitarias. Se trata de un diseño ganador a escala evolutiva: en etapas tempra-nas es lo que permitía a las madres calmar a los bebés que lloraban o a un vigía alertar de una amenaza a su tribu.

Si bien nos hemos vuelto muy sofisticados en muchos sentidos, el principio de bucle abierto todavía se mantiene hoy en día. Así, por ejemplo, los estudios sobre pacientes en cuidados intensivos indican que la presencia de otra persona reduce la presión sanguínea del enfermo. En otro estudio, de forma aún más acusada, los investigadores analizaron a

hombres que habían experimentado tres acon-tecimientos altamente estresantes en un año: un divorcio, un despido y problemas económi-cos. Lo que descubrieron fue que los hombres que se encontraban socialmente aislados eran tres veces más propensos a morir, mientras que el índice de mortalidad de aquellos que mantenían relaciones cercanas no mostró nin-gún efecto.

Otro ejemplo son las parejas enamoradas, que desencadenan aumentos repentinos de oxitocina en la otra persona, lo que crea sen-timientos muy placenteros. El bucle abierto también goza de buena salud en oficinas, salas de juntas y talleres. En todas las áreas de la vida social, nuestras fisiologías se entremez-clan, y nuestras emociones cambian, automá-ticamente, de registro dependiendo de la per-sona con la que nos encontremos. Las

➤ ➤ ➤

HAy UNA PERCEPCIóN ERRóNEA DE QUE PRIORIzO LA INtELIGENCIA EMOCIONAL POR ENCIMA DE LA

INtELIGENCIA EStáNDAR. EStO NO ES ASí, PORQUE AMbAS SON ExtREMADAMENtE IMPORtANtES


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“Entrevista a un líder del pensamiento: Daniel Goleman”. © Rotman School of Management. Este artículo ha sido publicado anteriormente en la revista Rotman Management Magazine (publicada por la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto, Canadá) con el título “Thought Leader Interview: Daniel Goleman”.

personas en grupos de trabajo “atrapan” los sentimientos de unos y otros, compartiéndo-lo todo, desde la envidia y la angustia hasta la euforia; y cuanto más cohesionado está un grupo, con más fuerza se comparten los esta-dos de ánimo.

De todos los aspectos de los negocios, tal vez, la atención al cliente sea la más afectada por el aspecto de bucle abierto del cerebro. ¿Cuáles son las implicaciones en este terreno?El trabajo de atención al cliente es notoriamen-te estresante, con emociones intensas que flu-yen libremente, no solo desde los clientes hacia los trabajadores que los atienden, sino también desde los trabajadores hacia los clientes. Des-de el punto de vista de los negocios, el mal hu-mor por parte de las personas que atienden es siempre una mala noticia. En primer lugar, la rudeza es contagiosa, lo que genera clientes insatisfechos e, incluso, enojados. En segundo lugar, los trabajadores de mal humor atienden mal a los clientes, con resultados, en ocasiones, devastadores. En un estudio, en las unidades de atención cardíaca en las que el estado de

ánimo general de las enfermeras se encontra-ba “deprimido”, se experimentaba un índice de mortalidad entre los pacientes cuatro veces mayor que en unidades de estado de ánimo alegres.

Si los clientes disfrutan de su interacción con un dependiente, empiezan a pensar que la tienda es un buen lugar para ir de compras. Esto supone no solamente visitas repetidas, sino también una buena publicidad boca a boca. Asimismo, cuando los trabajadores de servicios se sienten alegres, se esfuerzan más en satisfacer a los clientes. En un estudio lle-vado a cabo en 32 tiendas de una cadena co-mercial de Estados Unidos, los establecimien-tos con vendedores positivos mostraron los mejores resultados de ventas. En todas esas tiendas, fue el encargado quien creó el clima emocional que llevó el estado de ánimo de los vendedores –y, en última instancia, de las ven-tas– en la dirección adecuada. Cuando los encargados se mostraban vivaces, seguros y optimistas, su estado de ánimo se contagiaba a los empleados.

En muchas organizaciones, las emo-ciones son vistas como algo dema-siado personal y que no es cuantifi-cable como para hablar de ello de forma efectiva. ¿Qué primer paso su-geriría para aquellos líderes que quie-ran abordar las emociones en el lugar de trabajo?De hecho, no creo que sea necesario hablar de las emociones en el trabajo: puede que ni si-quiera sea funcional. De lo que estoy hablando realmente es de desarrollar un conocimiento interno de nuestras propias emociones y de tratar esas emociones de un modo inteligente, para lograr así ser competentes, de tal manera que nos hagan más eficientes en nuestro trato con los demás en el trabajo. Y también de de-sarrollar un conocimiento, que no tiene por qué ser expresado en palabras, sobre la forma de reaccionar de las personas, así como de poseer la habilidad de afinar nuestro modo de respon-derles. En lugar de hablar de emociones, yo di-ría que la inteligencia emocional nos propor-ciona una forma de “tener en cuenta las emociones”, y no de reprimirlas o de esconder-las bajo la alfombra. Lo cierto es que las emo-ciones no se dejan reprimir. Se encuentran con nosotros en cada momento del día. ■




Josep Lluís CanoProfesor del Departamento de Dirección de Sistemas de la Información en ESADE Business School y consultor de empresas

Gerard Costa, Profesor del Departamento de Dirección de Márketing en ESADE Business School y consultor de empresas

or business intelligence (BI) entendemos la modelización de la información que es capaz de explicar los resultados de nues-tro negocio. Es decir, es el conjunto de

metodologías, aplicaciones y tecnologías que permiten reunir y depurar datos de los siste-mas transaccionales y transformar informa-ción desestructurada (interna y externa a la

P

‘Business intelligence’ aplicado al ‘retail’: ganar con información privilegiadaAplicada al ámbito del retail, la “inteligencia de negocios” genera una potencial ventaja competitiva, al proporcionar información privilegiada para responder a las necesidades del punto de venta: promociones u ofertas de productos, ajuste de precios, optimización de costes, análisis de perfiles de clientes, etc. Las tecnologías asociadas a las herramientas de business intelligence están en constante evolución: desde cámaras de videovigilancia a “displays inteligentes”

compañía) en información estructurada para su explotación directa o para su análisis y con-versión en conocimiento, dando así soporte a la toma de decisiones sobre el negocio.

¿Qué podemos obtener como resultado de su aplicación? A partir de la información que genere el POS (point of sale), por ejemplo, po-demos analizar la cesta de la compra ➤ ➤ ➤

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teriormente, ayudarnos a buscar las razones que han originado esas diferencias. Y si, por ejemplo, contamos con la información sobre las ventas por vendedor, podríamos analizar la efectividad de cada comercial.

Por su parte, los análisis que podemos llevar a cabo a partir de la información que aportan sistemas de gestión como el ERP (enterprise resources planning) o el SCM (supply chain ma-nagement) aplicados al retail se centrarían en conocer cuestiones relativas al ritmo de ventas actual y, con la información de los períodos de reposición y la fiabilidad de entregas del pro-veedor, al momento límite para gestionar el reaprovisionamiento.

El CRM (customer relationship management) es otro clásico del retail management. A partir de técnicas de BI podemos llevar a cabo, entre otros, análisis de clientes, análisis de las accio-nes de márketing, segmentación de clientes, análisis de campañas de promoción y análisis de valor del cliente. Por ejemplo, en función del histórico de un cliente –sus compras y sus re-clamaciones–, podemos ser capaces de calcu-lar su propensión a dejar de serlo. El gran valor que nos proporcionan este tipo de soluciones es el de poder realizar análisis cliente por clien-te. Es decir, cuál ha sido el resultado de una promoción para ese cliente y cómo ha afectado a sus compras; cuál es su rentabilidad, y, si es necesario, dirimir cómo mejorarla. Y, por lo tanto, mejorar también el resultado de nues-tras promociones o de nuestro propio servicio de atención. En niveles más sofisticados de análisis, podemos también ser capaces de es-timar el riesgo de pérdida de un cliente en fun-ción de información estática (sociodemográfi-ca) y dinámica (conductual).

Otra aplicación actual de técnicas de BI se daría en las tiendas online. Cada vez son más los retailers que ponen a disposición de sus clientes un sitio virtual desde el cual mostrar-les sus productos o servicios y ofrecerles la

para diseñar promociones de produc-tos o de venta cruzada; realizar informes de afinidad, para discernir la posibilidad de que un artículo se venda cuando se vende otro; y analizar las ventas de una categoría de produc-tos, para asignar una u otra según las caracte-rísticas de la zona en la que se ubica el establecimiento, o las franjas horarias de ven-ta, para la propia planificación de los horarios de los empleados. Igualmente, si disponemos de los históricos de ventas, podemos llegar a predecir el mayor número de visitas. La infor-mación de las ventas en cada uno de los puntos de venta también nos puede facilitar análisis acerca de las diferencias entre centros y, pos-

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Los análisis que podemos llevar a cabo a partir de la información que aportan

sistemas de gestión como el ERP o el SCM aplicados al ‘retail’ se centrarían en

conocer cuestiones relativas al ritmo de ventas actual

Principales herramientas de BI

• GENERADORES DE INFORMES. Utilizados por desarrolladores profesionales para crear informes estándares para grupos, departamentos o la organización.

• HERRAMIENTAS DE USUARIO FINAL DE CONSULTAS E INFORMES. Empleadas por usuarios finales para crear informes para ellos mismos o para otros; no requieren programación.

• HERRAMIENTAS OLAP. Permiten a los usuarios finales tratar la información de forma multidimensional para explorarla desde distintas perspectivas y períodos de tiempo.

• HERRAMIENTAS DE DASHBOARD Y SCORECARD. Permiten a los usuarios finales ver información crítica para el rendimiento con un simple vistazo utilizando iconos gráficos, con la posibilidad de ver más detalles para analizar información pormenorizada e informes, si lo desean.

• HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN, MODELIZACIÓN Y CONSOLIDACIÓN. Permiten a los analistas y a los usuarios finales crear planes de negocio y simulacio-nes con la información de business intelligence. Pueden ser para elaborar la planificación, los presupuestos y las previsiones. Estas herramientas proveen a los dashboards y los scorecards con los objetivos y los umbrales de las métricas.

• HERRAMIENTAS DATA MINING. Permiten a estadísticos o analistas de negocio crear modelos estadísticos de las actividades de los negocios. Data Mining es el proceso para descubrir e interpretar patrones desconocidos en la información mediante los cuales resolver problemas de negocio. Los usos más habituales del Data Mining son segmentación, venta cruzada, sendas de consumo, clasificación, previsiones, optimizaciones, etc.


45’Business intelligence’ aplicado al ‘retail’: ganar con información privilegiada

opción de adquirirlos. Los análisis que se deri-van de este sistema de venta están, entre otros, enfocados al e-commerce (accesos, redención, compra, etc.), a logs (comportamiento online de los clientes), a la rentabilidad de canal y a la afinidad entre producto y canal.

SOLUCIONES TECNOLÓGICASComo vemos, los campos de aplicación de las herramientas de BI son múltiples, pero el del retail es un sector innovador que ha ido incor-porando progresivamente distintas tecnolo-gías. Conocer los hábitos de compra y mostrar ofertas que sepamos que van a captar la aten-ción de nuestros visitantes ya es una realidad en Internet. Sin embargo, cuando el acto de compra es presencial, las cadenas de tiendas no lo tienen tan fácil. ¿A qué nos ayudan las nuevas tecnologías en este ámbito? Por ejem-plo, con sensores instalados en el suelo pode-mos analizar el tránsito de nuestros clientes por la tienda y establecer relaciones entre las ubicaciones de los productos y sus ventas. Una alternativa a los sensores son las antenas ina-lámbricas, que permiten detectar el circuito que realizan los clientes en nuestras tiendas. Evidentemente, es necesario que los disposi-tivos móviles de los clientes tengan la wifi conectada.

Los sistemas de videovigilancia (más cono-cidos como CCTV) son cada vez más inteligen-tes y proactivos, ya que no solo ayudan a mejorar la seguridad, sino que reportan beneficios para los negocios de organizaciones de todos ➤ ➤ ➤

Lo que hay que tener en cuenta en su implementación

Toda organización que se plantee la inversión en un proyecto de business intellligence debería definir claramente la necesidad de negocio que la ha provocado. Sin esta razón claramente identificada, el proyecto puede perder su sentido empresarial y convertirse en una propuesta meramente tecnológica. Debemos, por tanto, conseguir la adecuada alineación entre el negocio y los recursos TIC. Cuando los objetivos de negocio están bien definidos es mucho más fácil conseguir un sponsor que nos apoye a lo largo de todo el proyecto.

En las organizaciones que han adoptado TIC de business intellligence, la toma de decisiones se basa en hechos y no en suposiciones o creencias. La nueva cultura se desarrolla a partir de la formación de un equipo multidisciplinar que, transversalmente, implementa la solución en la organización haciendo participar a los usuarios. En estos proyectos se debe invertir progresiva-mente, planteando objetivos alcanzables sobre una buena infraestructura de información y mediante las herramientas de análisis adecuadas, evaluando continuamente los resultados del proyecto. Cualquier estrategia de implementa-ción debería definir:

• Procesos. Estandarizados en toda la compañía (marcas y centros).

• Organización. Se ha de analizar el resultado en toda la empresa, facultando a los distintos niveles para la toma de decisiones.

• Conocimiento. Qué se quiere descubrir.

• TIC necesarias. Varían en función del proyecto, tamaño de la organización, etc.

• Medidas de seguimiento y de consecución de los objetivos planteados.

Los “’displays’ inteligentes” facilitan saber,

por ejemplo, cuántas veces un cliente

toma un producto para observarlo y poder

compararlo con las ventas obtenidas del

mismo producto



los tamaños y sectores. En el ámbito del retail, las grabaciones de los vídeos en red, con cámaras integradas con aplicaciones de busi-ness intelligence, nos posibilitan funcionalidades agregadas para visualizar importantes datos, en tiempo real, acerca del comportamiento de nuestros clientes hacia nuestros productos (¿qué productos observan, pero no compran?), generar estadísticas diarias para mejorar la dis-posición, la colocación y las exhibiciones de los productos en la tienda, identificar cuellos de botella y áreas sin uso u ocupación, etc.

Una aplicación similar sería posible con los denominados “displays inteligentes”, que faci-litan saber, por ejemplo, cuántas veces un clien-te toma un producto para observarlo y poder compararlo con las ventas obtenidas del mis-mo producto. En las tiendas de electrónica de algunos aeropuertos, estos displays ya están instalados.

TAMBIÉN LAS REDES SOCIALESEn suma, se trata de herramientas que permi-ten a los responsables de márketing tomar

decisiones para comprobar la efectividad y el impacto de sus acciones, tanto en el punto de venta como vía Internet o redes sociales. Por-que las redes sociales suponen una de las prin-cipales tendencias de BI en retail: creciendo tanto en volumen como en número de usuarios, recogen la opinión de los clientes, por lo que los retailers deberán incorporar la información que se vierta en ellas. Un ejemplo de este tipo de análisis es el sentiment analysis (“análisis de sentimientos”), que se centra en el examen del lenguaje natural y de los textos y en la lingüís-tica computacional para identificar y extraer información subjetiva, por ejemplo, de una actitud positiva, negativa o neutra de un clien-te versus nuestro producto o nuestra marca. En suma, el “análisis de sentimientos” es un indicador que nos permite monitorizar las opi-niones de nuestros clientes para mejorar nues-tra relación con ellos.

Otro de los componentes TIC con un peso muy importante en el ámbito del retail son los dispositivos móviles, en especial, los smartpho-nes. Sus niveles de penetración son cada vez más altos y presentan cada vez mayores aplicaciones. Nos permiten ofertar a nuestros clientes pro-ductos en función de su ubicación, si previamen-te nos han autorizado para ello, así como facili-tar información ampliada del producto en el mismo punto de venta, etc. Por su parte, la adop-ción de las tecnologías relacionas con el Big Da-ta nos ayudará a analizar mayores cantidades de información, de diversos formatos y a mayor velocidad. Algo fundamental, teniendo en cuen-ta que el volumen agregado de información dis-ponible para los retailers se dobla cada dos años. La posibilidad de realizar los análisis en cloud facilitará la adopción de estas TIC por parte, sobre todo, de las pymes, porque no es necesario invertir en infraestructuras para acceder a este tipo de exámenes.

SEGÚN LAS NECESIDADESTodo proyecto de business intelligence parte de la información de la que podemos disponer en nuestra organización o a la que podemos acceder. Las tecnologías para desarrollar di-chos proyectos nos facilitan integrar informa-ción de distintas fuentes, tanto internas como externas, por lo que podemos construir mo-delos de análisis más complejos. Debemos saber que para cada tipo de necesidad que deseemos cubrir en nuestra organización de-

➤ ➤ ➤

El ‘sentiment analysis’ es un indicador que

nos permite monitorizar las opiniones de

nuestros clientes en las redes sociales para

mejorar nuestra relación con ellos

Un concepto que no ha dejado de evolucionar

El concepto de business intelligence no es nuevo. Originariamente, el término fue utilizado por Richard Millar Devens en Cyclopædia of Commercial and Business Anecdotes en 1865 y retomado, aunque ya en 1958, por el investigador de IBM Hans Peter Luhn, que lo definió como “la capacidad de comprender las interrelaciones de los hechos presentados en tal forma como para orientar la acción hacia una meta deseada”. Desde que la idea fue introducida, a mediados de los años 60, no ha dejado de evolucionar a soluciones más efectivas y adaptadas al nuevo entorno tecnológico imperante. En 1989, por ejemplo, el analista de Gartner Group Howard Dresner propuso una nueva definición: “Un conjunto de conceptos y métodos que mejoran la toma de decisiones, utilizando información sobre qué ha sucedido (hechos)”. La consultora Markets and Markets estima que el mercado global de business intelligence y de analítica, en general, crecerá de 13.900 millones de dólares en 2013 a 20.800 millones en 2018, con un incremento anual de un 8,3%.


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beremos utilizar la herramienta de BI que nos aporte el análisis más adecuado. Por ejemplo, un análisis clásico es el de rentabilidad de los clientes: saber, aparte de las ventas, todos los costes asociados que generan. Imaginemos el sector de seguros del hogar. Si queremos co-nocer la rentabilidad de nuestros clientes, debemos saber las primas que les cobramos, pero también los siniestros que han tenido a lo largo del contrato. En este caso, se trataría de implementar un proyecto de business inte-lligence destinado a aumentar la rentabilidad por el acceso a información detallada de cada uno de nuestros clientes.

No obstante, cualquier proyecto de BI que acometamos no está exento de limitaciones y problemas. Por eso es importante tener en cuenta una serie aspectos, entre ellos, evaluar previamente la calidad de los datos con los que contamos en nuestra organización, ya que, si la calidad es baja, puede que no obten-gamos ningún tipo de resultado que nos pue-da aportar valor. En este sentido, podemos encontrarnos con que los datos estén descen-tralizados, en cuyo caso deberemos construir un almacén de datos centralizado que nos permita llevar a cabo los análisis que diseñe-mos. A este almacén de datos lo denominamos Data Warehouse, y constituye una pieza clave en todo proyecto de BI, ya que aglutina la in-formación que proviene de todos los sistemas que tengamos a nuestra disposición integrán-dola, indexándola a la variable tiempo y orga-nizándola para facilitar la toma de decisiones. Normalmente, antes de cargar los datos, de almacenarlos en el Data Warehouse, hay que utilizar herramientas ETL (del inglés extract, transform and load) para “extraer” los datos de los sistemas originales, “transformarlos” siempre que sea necesario, por ejemplo, todos en una misma moneda, y “cargarlos”, o gra-barlos, en el Data Warehouse. Para el análisis de los datos que residen en este almacén con-tamos, básicamente, con dos alternativas tecnológicas: OLAP y lógica asociativa. El OLAP procede de finales de los años 80 y es la tecnología más extendida, mientras que la lógica asociativa es mucho más reciente y más ágil. Por ejemplo, para conocer ventas de pro-ductos por zona de ventas, por tiempo, por clientes, o tipo de cliente, o por región geográ-fica, los usuarios pueden hacer este análisis al máximo nivel de agregación o al máximo

nivel de detalle. Las herramientas OLAP pro-veen de estas funcionalidades, y algunas más, con la f lexibilidad necesaria para descubrir las relaciones y las tendencias que otras he-rramientas menos flexibles no pueden apor-tar. Por su parte, la lógica asociativa es una técnica que realiza los análisis y cálculos en memoria: cuando se carga la información, se

comprime y se normaliza al máximo para que no haya información redundante, lo que per-mite al usuario una mayor velocidad, flexibi-lidad y facilidad de uso.

RESULTADOS POSITIVOS SUPERIORESAlgunas organizaciones consideran que la información de la que disponen no les aporta valor. Craso error. Porque cada vez son más los estudios que demuestran que los resulta-dos positivos obtenidos por las empresas que los utilizan son superiores a los de las que no lo hacen. El tiempo que debe invertirse en la implementación de estos proyectos depende de la naturaleza de cada uno, pero puede con-vertirse en una limitación para algunas orga-nizaciones, porque o bien no están preparadas para explotar la información, o bien no dispo-nen de las TIC adecuadas, por lo que les es más difícil obtener resultados. Algunos directivos, erróneamente, pueden pensar que construir la información de forma artesanal es menos costoso, aunque a la larga no es así. Además, la información que podemos generar a partir de business intelligence es útil para todos los departamentos de la organización. En defini-tiva, para todas aquellas personas que tengan que tomar decisiones. Dependiendo de qué preguntas necesiten responder establecere-mos el modelo de BI necesario. Cuando un responsable tiene que tomar una decisión, pide o busca información, que le servirá para reducir la incertidumbre. ■

Para cada tipo de necesidad que deseemos

cubrir en nuestra organización deberemos

utilizar la herramienta de BI que nos aporte

el análisis más adecuado

“‘Business intelligence’ aplicado al ‘retail’: ganar con información privilegiada”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

’Business intelligence’ aplicado al ‘retail’: ganar con información privilegiada


Privalia Rompiendo mitos en el ‘e-commerce’Algunas de las principales barreras en el lanzamiento de nuevos proyectos son los prejuicios y los mitos que pasan por historias verdaderas. Hasta en campos muy nuevos, como el del comercio electrónico, los mitos se desarrollan rápidamente. Hay que mantener la mente abierta y luchar contra las falsas evidencias para intentar abrir nuevos canales comerciales. Esto es lo que hizo Privalia, una empresa que ha crecido rompiendo mitos en el ‘e-commerce’. ¿Qué podemos aprender de su experiencia?

Marcel PlanellasProfesor del Departamento de Dirección General y Estrategia de ESADE Business School (Universidad Ramon Llull)

Lourdes UrriolagoitiaInvestigadora del ESADE Entrepreneurship Institute (Universidad Ramon Llull)

stamos viviendo un gran desarrollo de la venta de moda por Internet. Atraídos por el crecimiento de los clubs privados de moda, los grandes del comercio electró-

nico como Zara, H&M, GAP o Mango se han lanzado a abrir sus canales de venta a través de la web, y los e-commerce generalistas tam-bién han entrado en el sector a través de adquisiciones: Amazon con la compra de Buy-Vip, o eBay con la de Brands4friends. Pero si volvemos la vista atrás, veremos que uno de los nombres pioneros en este ámbito es el de Privalia. El outlet online de moda y accesorios


caso práctico

E

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creado en 2006 por José Manuel Villanueva y Lucas Carné es una empresa gacela por su rápido crecimiento, que se ha transformado de startup a multinacional, desarrollando sus actividades en diversos países del mundo: España, Italia, Brasil, México y Alemania. Su apuesta estratégica actual pasa por la espe-cialización, por ser una tienda outlet online de venta de primeras marcas de moda y lifes-tyle, líder en cada uno de los mercados en los que opera.

Para Privalia han sido nueve años muy inten-sos, de cambios constantes y de decisiones que

no siempre han tenido el resultado deseado, como podrían ser los lanzamientos en 2011 de Claire+Bruce o de Privalia Travel. Pero sus fun-dadores han sido capaces de reconducir y reo-rientar rápidamente su estrategia, abrazando constantemente el cambio. Su historia es la de una compañía que ha generado muchos apren-dizajes empresariales, porque en su proceso de crecimiento ha tenido que romper muchos mitos en el ámbito del e-commerce, en particu-lar, y en el de la gestión empresarial, en general. ¿Cuáles son estos mitos y cómo ha luchado Pri-valia contra ellos? ➤ ➤ ➤



1Mito 1: “EN Los paÍsEs LatiNos –coMo EspaÑa–, La ropa soLo sE coMpra EN Las tiENDas”. Los fundadores siguieron con atención las primeras iniciativas de tiendas online de venta de moda con descuentos en Francia y en Estados Unidos, y comprendieron que este modelo de negocio suponía una oportunidad, pues el fenómeno del comercio electrónico en la España del año 2005 se había iniciado con la venta de entradas, reservas de hoteles o pasajes de avión, pero no había aún empresas que se dedicasen a la venta de artículos de moda por Internet. Cuando comentaron con expertos e inversores su idea de nueva empre-sa, se encontraron con una barrera psicológi-ca: que a los consumidores de los países lati-nos, entre los que se encuentran los españoles, les gustaba más probarse la ropa y comprarla en las tiendas físicas. Este “mito” se sustenta-ba en el fracaso en estos países de la venta por catálogo, considerada la precursora de la venta por Internet. Y no se valoraba adecua-damente el potencial del impacto que la revo-lución digital tendría en el cambio de los hábi-tos de los consumidores latinos.

Todos los empresarios, y sobre todo los emprendedores, saben que los mitos se rompen con la innovación, creando nuevos modelos de negocio. Villanueva y Carné identificaron un negocio que consistía en vender restos de series

de grandes marcas por Internet a un grupo muy exclusivo de clientes. Y este negocio les ofrecía numerosas ventajas, porque:

• Se trataba de un mercado grande: el mundo de la moda.• Era un modelo de negocio que permitía la

innovación: los clubs de ventas privadas onli-ne, donde sus socios podían obtener grandes ofertas en moda.• Se quería satisfacer una necesidad no cubier-

ta hasta el momento: ofrecer un nuevo canal para que las primeras marcas liquiden sus stocks de una forma elegante y exclusiva.

Contra todo pronóstico, a los seis meses de su lanzamiento, Privalia alcanzó una factura-ción de 470.000 euros y 160.000 socios, y, a finales de 2007, la facturación ascendía ya a los 4 millones de euros y contaba con más de 600.000 socios, superando nuevamente todas las expectativas.

Privalia rompió este mito entrando también en otros países latinos, donde sus fundadores vieron la oportunidad de replicar con éxito el modelo de negocio, tanto en Europa como en Latinoamérica. En 2007, Privalia entró en el mercado italiano, el segundo más grande de Europa después de Alemania y donde las com-pras por Internet copan el cuarto lugar, con más del 7%. Posteriormente, mientras sus

PrinciPales comPras Por internet en esPaña y en la Unión eUroPea (2013)

Películas y música

Entradas para eventos

Artículos del hogar

Libros, prensa y revistas

Ropa, calzado y material deportivo

4%15%

12%18%

8%19%

8%20%

12%27%

España

UE-28

Fuente: INE


51

2principales competidores, la española BuyVip y la francesa Vente Privée, concentraban sus actividades en Europa, decidió entrar en el mercado latinoamericano inaugurando Brasil en el año 2009. Entre 2010 y 2011, el e-commer-ce en Latinoamérica experimentó un creci-miento del 43%, y más de la mitad de este mer-cado lo acaparó Brasil. Actualmente, este país tiene una participación del 59% en el e-com-merce latinoamericano, seguido por México, con un 14,2%.

Mito 2: “iNtErNEt Es soLo UN MUNDo VirtUaL”. Muchos expertos y analistas se empeñan en señalar el carácter puramente virtual de Inter-net. Se transmite así otro mito: que los negocios online no tienen nada ver con el mundo real. Sin embargo, en Privalia defienden que la satis-facción del cliente que compra a través de Inter-net tiene que ver también, y mucho, con el mundo físico: con los procesos y con la logísti-ca. En la actualidad, Privalia trabaja con más de tres mil marcas de moda, deporte y hogar. El proceso de colaboración se inicia acordando

con las marcas la selección de los ítems, los volúmenes, los descuentos, las fechas y el dise-ño de las campañas. Una campaña, por ejem-plo, incluye la realización de las fotografías de cada producto en los locales Privalia en cada país, donde se cuenta con espacios en los que trabajan juntos fotógrafos, modelos y directo-res de arte y donde cada día se toman, en total, unas 12.000 fotografías. A continuación, los diseñadores gráficos y los programadores informáticos realizan microsites promociona-les y preparan las campañas para su lanza-miento a través de la página web, del móvil y de las redes sociales: en 2012 se realizaron más de siete mil campañas globales, el 72% de

moda, el 12% de deporte, el 10% del hogar y el 6% restante de otros productos, como electró-nica y gadgets, maletas o muebles.

A los clientes se les ofrece una oferta con un descuento medio del 60% sobre el precio de venta, que normalmente está vigente durante cuatro días. Cuando Privalia recibe los pedidos, realiza la compra en firme a la marca, por lo que nunca se generan stocks: únicamente se hacen reservas, y la compra se efectúa con pos-terioridad, una vez se sabe cuáles son las ven-tas. El compromiso con los clientes es que ten-drán el producto en su casa dentro de un plazo medio de dos semanas. Y para asegurar el cum-plimento de este plazo es clave el diseño logís-tico. Privalia tiene un centro logístico en cada país en el que está presente, que, sumados, suponen en total más de treinta mil metros cuadrados; un equipo especializado compues-to por personal interno que gestiona la coordi-nación; y un equipo externo que realiza las operaciones. Las marcas pueden envíar sus productos al centro logístico local, lo que ha permitido a Privalia mejorar en un 25% los tiempos de entrega. De ahí salen los productos hacia su destino, distribuidos por

Caso práctico: Privalia. Rompiendo mitos en el ‘e-commerce’

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Para Privalia han sido nueve años muy

intensos, de cambios constantes

y de decisiones que no siempre han

tenido el resultado deseado



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empresas de courriers subcontratadas, con un cumplimiento de los plazos de entrega que está en el 95%.

Otro aspecto clave de la experiencia de com-pra del cliente es el sistema de información y de atención de incidencias. Diariamente, en Privalia se reciben globalmente unas mil qui-nientas consultas a través del teléfono y del correo electrónico, que son atendidas por per-sonal interno y externo. Si bien, pues, Privalia es un outlet online, es decisivo para la satisfac-ción de sus clientes la vertiente offline, es decir, el producto, la gestión de los procesos y la logís-tica. El mito de que Internet es solo un mundo virtual no se puede aplicar a Privalia, que ha encontrado su propio modelo de gestión com-binando ambos universos para lograr la exce-lencia operativa.

Mito 3: “La MoDa Es UN MErcaDo GLoBaL”. Está muy extendida la creencia de que la moda se ha globalizado y de que, hoy en día, se trata de un mercado mundial en el que las tenden-cias y los estilos los lanzan los diseñadores de las grandes firmas y los difunden las revistas y los blogs especializados. Privalia rompe este relato y pone de relieve la importancia de los mercados locales en el mundo de la moda, ya que cerca del 70% de sus ventas proviene de

marcas locales, es decir, que solo son conoci-das en su entorno más inmediato, y el 30% restante corresponde a marcas internaciona-les gestionadas por distribuidores locales o internacionales.

¿Cómo se ha desarrollado el proceso de expansión de la firma? Después del éxito inicial de Privalia en España, se planteó la internacio-nalización como estrategia de crecimiento, buscando nuevos mercados donde poder repli-car su canal de distribución y su modelo de negocio. En el año 2007 entró en Italia, abrien-do una filial con tres personas en Milán. Fue una experiencia piloto para testar si Privalia también podía extenderse a otros mercados y convertirse en una empresa multilocal. Para la selección de nuevos mercados en los que con-tinuar con su estrategia de internacionaliza-ción, se fijaron cuatro criterios:

• Mercados grandes, con una población a par-tir de 50 o 60 millones de personas.• Mercados emergentes en comercio electró-

nico, dado que los costes de captación de clientes son más bajos que en los mercados desarrollados.• Mercados con una fuerte industria de la

moda local.• Mercados con una tasa de devolución baja

(en los países nórdicos, la tasa de devolución de productos comprados por Internet alcan-za el 80%, demasiado alta comparada con la de los países latinos, que no supera el 5%).

Siguiendo estos criterios, en 2009, Privalia se establece, como ya se ha comentado, en Brasil. Según Carlos Trenchs, director de Caixa Capital Risc, empresa que participa en Privalia desde las primeras rondas de finan-ciación, constituyó todo un desafío, pues Brasil no solo era un mercado enorme, sino que suponía toda una nueva cultura donde el fenómeno de las ventas privadas por Inter-net había llegado tarde. En 2009, Privalia alcanzó unas ventas de 60 millones de euros, de los cuales, el 7,5% fueron generados por la subsidiaria brasileña y un 15%, por la italia-na. En febrero de 2010, la compañía empieza a operar en México, un mercado joven y con un amplio margen de crecimiento en comer-cio electrónico. En 2011 entra en Alemania, el mercado de ropa más grande de Europa, tras la adquisición del outlet Dress for Less.

➤ ➤ ➤


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4Privalia se convierte, de esta manera, en una empresa multilocal, rompiendo el mito de que la moda es un mercado global, al man-tener en todo momento un enfoque total-mente local.

Mito 4: “La VENta EN ‘E-coMMErcE’ Es DiFErENtE a La VENta EN UNa tiENDa FÍsica”. Con la llegada de las nuevas empresas de Internet, se extendió la creencia de que eran necesarias sofisticadas y complejas herra-mientas de gestión para operar en el nuevo entorno, pues el e-commerce representaba una manera de venta diferente a la de las tiendas físicas. En este sentido, Privalia ha logrado romper con esta imagen, al afirmar sus fun-dadores que, para ellos, “es una tienda y noso-tros somos tenderos”. Privalia se define como La tienda “outlet” online de primeras marcas de moda y “ lifestyle”. La mención al concepto “tienda” supone un retorno a lo básico, una cierta reivindicación de las más puras esen-cias de la venta y de los vendedores tradicio-nales, aunque ahora sea a través del comercio electrónico. Siguiendo esta línea, la firma defiende tres factores claves:

• Tienda. Desde el punto de vista del e-com-merce, Privalia centra el concepto “tienda” en la búsqueda constante de la mejor ofer-ta (marca, producto y precio) y en asegurar una buena experiencia de compra (canal, tiempo, calidad de entrega y buen servicio de asistencia) al cliente. Puede parecer muy básico, pero sigue siendo algo funda-mental, ya sea en una tienda física o en un comercio electrónico. Sus retos son mejo-rar cuantitativamente y cualitativamente la oferta, reducir los tiempos de entrega, segmentar y personalizar las comunica-ciones, mejorar la usabilidad (móvil, web...), etc. • Clientes. El mensaje es contundente: tener

clientes satisfechos y fieles. Privalia cuenta actualmente con 18 millones de socios, que visitan la web unas dos veces al mes y tienen una cesta media de 60 euros. Su perfil mayo-ritario es femenino (71%), entre 20 y 45 años (80%), y de nivel medio-medio o medio-alto (50%). Los retos de la empresa en este ámbi-to son el crecimiento de la base de clientes y el aumento de su frecuencia de compra, de manera que entren a diario en Privalia bus-cando nuevas ofertas.

Caso práctico: Privalia. Rompiendo mitos en el ‘e-commerce’

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Gasto total del ‘e-commerce’ de américa latina en millones de dólares

Fuente: América Economía Intelligence

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000

México Latam+CaribeBrasil



• Equipo. El equipo humano de Privalia, al que internamente llaman “privalios”, está formado actualmente por más de novecien-tas cuarenta personas (63% mujeres y 37% hombres), de 24 nacionalidades distintas, con una edad media de 30 años y, en un 60%, con un nivel de educación superior. Los res-ponsables de la firma consideran que las

personas son lo más importante en la gestión de una empresa (i’ts all is about people), por lo que su estilo de liderazgo es singular: com-parten la dirección y no tienen despachos, sino que trabajan en una sala común junto con sus empleados. Es una compañía sin je-rarquías, su reto es motivar y fomentar el espíritu emprendedor de los equipos.

Huir de lo sofisticado y complejo y apostar por la sencillez y la transparencia para gestio-nar una empresa de e-commerce de rápido cre-cimiento. Como en una tienda física, aunque en un entorno puramente virtual.

aLGUNos aprENDiZaJEs En el camino de startup a empresa multilocal, Privalia ha generado experiencias empresaria-les de las que se puede aprender. Nosotros pro-ponemos solo cuatro posibles lecciones:

• Un primer aprendizaje es que, si la oferta aporta valor para los consumidores, puede hacer que estos modifiquen sus hábitos de compra. Según el Instituto Nacional de Es-tadística, los consumidores prefieren com-prar electrónicamente por la comodidad que ofrece (78%), porque encuentran ofertas y artículos a un mejor precio (73,2%) y por el ahorro de tiempo que supone, al evitarles desplazamientos físicos (65,5%).• Un segundo aprendizaje es que, cuando el

comercio electrónico se refiere a bienes tan-

gibles, como la ropa, significa tener que com-binar el mundo online y el offline. Al final, el comprador por Internet quiere que el pro-ducto llegue a su casa a tiempo y en buenas condiciones. Por eso, la gestión de los proce-sos y la logística son fundamentales en el e-commerce. • Un tercer aprendizaje sería que, en algunos

mercados, como en el de la moda, las marcas pueden ser globales, pero los clientes y los canales de distribución son siempre locales. El crecimiento a través de la internacionali-zación en estos mercados se ha de realizar con una estrategia multilocal. El modelo de negocio se ha de adaptar, pues, a las carac-terísticas del mercado local: clientes, provee-dores, logística y distribución.• Un cuarto aprendizaje es que, en manage-

ment, la mayor sofisticación puede ser la simplicidad, no la complejidad. Los princi-pios básicos, la esencia de la gestión de una empresa de e-commerce, son los mismos que los de una tienda retail. Lo nuevo puede ser la vuelta a lo básico (tienda, clientes y equipo) en la gestión del comercio electrónico.

caDa VEZ Más MÓViL Y sociaLUna de las transformaciones principales que está contribuyendo a consolidar el liderazgo en ventas de Privalia en España es el éxito de su estrategia móvil (Iphone, Android, Win-dows Phone, Ipad), canal que supone actual-mente el 60% del tráfico y más del 45% de las ventas de la compañía en este mercado. Otros canales en los que Privalia ha entrado de manera innovadora son las redes sociales, en lo que se ha dado en llamar social e-commerce. En Facebook, Privalia contaba en 2014 con más de cuatro millones y medio de “Likes”, y realiza publicaciones, concursos y ventas para fans desde mayo de 2010. En Twitter tiene más de sesenta mil seguidores y lanza fashion blogs en los que se difunden actividades, publica-ciones y concursos para lograr mayor conoci-miento y vinculación a las marcas que traba-jan con ella.

La dinámica competitiva del sector de los clubs privados de moda por Internet en los próximos años promete ser intensa, y va a pasar por la capacidad que tengan las empresas –ya sean generalistas o especialistas– de atraer a marcas y a clientes, adaptarse a los nuevos canales y apostar por nuevas geografías. ■

“Caso práctico: Privalia. Rompiendo mitos en el

‘e-commerce’”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Todos los empresarios, y sobre todo los

emprendedores, saben que los mitos se

rompen con la innovación, creando nuevos

modelos de negocio


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