FACULTAD DE INGENIERIAESCUELA DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL

TRABAJO DE INVESTIGACIN

Los conflictos en las organizacionesAUTOR Secln Leonardo, Karen Patricia

CURSO: Direccin de personas

FECHA: Chiclayo, Mayo 2012

INTRODUCCINLas personas nunca tienen intereses y objetivos idnticos. Las diferencias personales en cuanto a intereses y objetivos siempre conducen a alguna especie de conflicto. En general, los conflictos personales generan la mayor parte de los conflictos en las organizaciones. Un aspecto crtico de la psicologa organizacional es resolver conflictos dentro de un marco global y a largo plazo. Cuando stos son solucionados y resueltos debidamente siempre conducen a cambios en la organizacin que propician la innovacin. No obstante, cuando son resueltos indebidamente, o slo en parte, producen un enfrentamiento entre la organizacin, sus miembros y el sindicato representativo, el cual puede afectar de forma negativa el desempeo organizacional. La necesidad de administrar el conflicto es un hecho diario en las organizaciones. El conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta de forma negativa sus intereses Chiavenato (2007). Esta definicin encierra cierta interdependencia e interaccin, adems de la percepcin de intereses incompatibles entre los participantes. Es tan amplia como para abarcar diversos aspectos y sucesos conflictivos. Las actitudes, valores y estilos de una persona desempean un papel importante para determinar si el conflicto conduce a resultados benficos o destructivos. La capacidad de comprender y diagnosticar en forma correcta el conflicto es fundamental para administrarlo. La administracin de conflictos consiste de procesos de diagnstico, estilos interpersonales, estrategias de negociacin y otras intervenciones creadas, para evitar un conflicto innecesario y reducir o solucionar el conflicto excesivo. Por tanto, definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa. Esta definicin es deliberadamente amplia. Se refiere al punto en que cualquier actividad continua rebasa la lnea y se convierte en un conflicto entre dos partes. Abarca una gama extensa de conflictos que tienen las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de los hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento, etc.

SUMARIO

INTRODUCCIN

CAPITULO I: ORGANIZACIN Y CONFLICTOS

1.1. 1.2.

Qu es una organizacin? Conflictos 1.2.1. Qu es el conflicto? 1.2.2. Ramificaciones del conflicto 1.2.3. Conflictos y disputas 1.2.4. Actitudes ante el conflicto 1.2.5. Puntos de vista del conflicto 1.2.6. Etapas del conflicto

CAPITULO II: FUENTES DEL CONFLICTO

2.1.

Evaluacin de las fuentes de conflicto

2.1.1. Diferencias o fallas en la comunicacin 2.1.2. Diferencias estructurales 2.1.3. Ambigedad de roles 2.1.4. Interdependencia de tareas 2.1.5. Recursos escasos 2.1.6. Incompatibilidad de metas 2.1.7. Sistemas de recompensa pobremente diseados 2.1.8. Ambigedades jurisdiccionales 2.1.9. Diferencias de poder y estatus 2.1.10. Diferencias personales 2.1.11. Conflictos anteriores que no se han resuelto

2.2.

Administracin de conflictos versus solucin de conflictos

2.3.

Importancia de la administracin de conflictos

CAPITULO 3: TIPOS DE CONFLICTOS

3.1. Conflictos organizativos 3.1.1. Conflictos intraorganizativo 3.1.1.1. Conflictos vinculados a los objetivos 3.1.1.2. Conflictos vinculados a la naturaleza de las instituciones 3.1.1.3. Conflictos relacionados con la estructura organizativa 3.1.1.4. Conflictos en la dimensin informal de las organizaciones

CAPITULO 4: ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Estilos de manejo de conflictos Vale la pena atender todos los conflictos? Evaluacin de las partes Reduccin y resolucin de conflictos 4.4.1. Cambiar los factores situacionales 4.4.2. Apelar a metas superordinadas 4.4.3. Regatear/Negocias 4.4.4. Mediacin 4.4.5. Proveer tareas bien definidas 4.4.6. Facilitar la comunicacin 4.4.7. Usar un modo interpersonal en el manejo de conflicto 4.4.7.1. Evasin 4.4.7.2. Acomodo 4.4.7.3. Pasividad 4.4.7.4. Compromiso 4.4.7.5. Forzamiento, competencia o agresin 4.4.7.6. Asercin 4.4.7.7. Colaboracin 4.4.7.8. Solucin de problemas

1.1.

QU ES UNA ORGANIZACIN:

Entendemos por organizacin un sistema social con unos lmites relativamente definidos, creado deliberadamente con carcter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la divisin del trabajo y la coordinacin, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura especfica. Sin embargo, esta definicin no implica que las organizaciones funcionen a la perfeccin. No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situacin de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve parntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situacin ms o menos conflictiva. La mayora de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepcin. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. El conflicto es inherente a la vida de toda organizacin, y de todo individuo.

1.2.

CONFLICTOS:

1.2.1. QU ES CONFLICTO?Los miembros de un grupo no siempre ven las cosas ni piensan de la misma forma. Por lo tanto, los grupos pueden experimentar conflicto. En cualquier organizacin es comn que surjan conflictos dentro y entre grupos de trabajo. De hecho, los conflictos y desacuerdos son inevitables en la mayora de los grupos de trabajo. El conflicto puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que resultan en interferencia u oposicin mutua. En otras palabras, es un proceso en el cual una parte percibe que sus intereses estn en oposicin o se afectan adversamente por otra u otras partes. Esta definicin abarca una amplia gama de accionesdesde la violencia hasta formas ms sutiles de disensin. Segn esta definicin casi cualquier cosa puede conducir a un conflicto, desde comentarios que ofendan a un miembro del grupo hasta la lucha por recursos escasos. El conflicto por si mismo, no es bueno ni malo. Las situaciones que pueden provocar conflictos surgen continuamente en la vida de todas las personas.

Una situacin se convierte en un conflicto debido a las reacciones de las personas con respecto a las circunstancias o acciones de otros. Esas reacciones se basan en valores aprendidos, prejuicios y experiencias. Los conflictos existen dentro de las personas, no son una realidad externa. Una percepcin de conflicto usualmente va acompaada del reconocimiento de que uno est amenazado de alguna manera usualmente por un sentimiento de prdida anticipada de algn tipo. La percepcin de conflicto causa un sentimiento de separacin con respecto a la otra parte.

1.2.2. RAMIFICACIONES DEL CONFLICTOEl conflicto puede tener ramificaciones negativas obvias para el funcionamiento de un grupo. Desacuerdos y batallas internas pueden socavar el desempeo de un grupo cuando los miembros del grupo redirigen sus esfuerzos para resolver las diferencias en vez de concentrarse en el logro de las metas del grupo. En un extremo, el conflicto puede generar descontento y hasta hostilidad de uno o ms miembros del grupo o equipo, puede disolver los lazos comunes, propiciar que uno o ms miembros del grupo retengan informacin que es relevante para la toma de decisiones, fomentar que uno o ms miembros interfieran con los esfuerzos de los dems y puede conducir a la eventual desintegracin del grupo. En el peor y ms lamentable de los casos, el conflicto en el lugar de trabajo, cuando no se administra de manera efectiva, puede resultar en violencia. Las repercusiones negativas que se acaban de identificar pueden provocar que se atrasen los trabajos o proyectos, que los costos aumenten y que empleados valiosos busquen trabajo en otras organizaciones. Sin embargo, todos los conflictos no son malos. Como cuestin de hecho, los resultados positivos de los comits y equipos de trabajo no ocurriran sin algn conflicto. Los conflictos ayudan a identificar reas problemticas y la necesidad de soluciones. Tambin, pueden promover cambios a medida que las partes trabajan para resolver los problemas. Los conflictos pueden mejorar el estado de nimo y aumentar la cohesin de los miembros del grupo cuando stos trabajan en reas de preocupacin o frustracin. Las investigaciones que se han hecho en este sentido revelan que niveles bajos y moderados de conflicto tienen influencias positivas en el desempeo de los grupos, tales como: reduccin de apata, estancamiento y resistencia al cambio. La existencia de algn conflicto mantiene a un grupo viable, auto-crtico y creativo. Adems, niveles bajos o moderados de conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, promueve el inters y la curiosidad entre los miembros del grupo, provee un medio para airear los problemas y liberar las tensiones y fomenta un ambiente de auto-evaluacin y cambio.

Por consiguiente, se puede concluir que algn nivel de conflicto en una organizacin es beneficioso, pero demasiado conflicto puede tener un efecto detrimental en el desempeo de la organizacin. En otras palabras, niveles de conflicto muy bajos indican que los problemas estn siendo ignorados y las nuevas ideas obstaculizadas. Por otro lado, demasiado conflicto puede indicar que cantidades excesivas de energa se estn desperdiciando en disensin y oposicin. Por lo tanto, los gerentes necesitan entender las causas del conflicto y conocer cmo reducirlo o resolverlo cuando sea necesario.

1.2.3. CONFLICTO Y DISPUTASEl conflicto es el corazn de la mayora de las disputas. A veces el conflicto ocurre dentro de una persona; lo que puede reforzar la posicin de la persona en una disputa con otras partes. Muchas disputas surgen de la siguiente manera: 1. Identificacin. El primer paso es identificar el conflicto. Una persona realiza que un desacuerdo con consecuencias existe o que un mal o equivocacin se ha cometido y la persona articula la percepcin. 2. Asignacin de culpa. El segundo paso es el de asignar culpa. Una vez la persona identifica el desacuerdo o agravio busca e identifica a la persona o entidad responsable de la situacin. 3. Confrontacin. El tercer paso es la confrontacin. La persona confronta a la persona o entidad que l o ella cree que es responsable. 4. Disputa. El cuarto paso es la disputa. La persona formalmente discrepa o activamente se involucra en un pleito con la persona o entidad que l o ella cree es la responsable.

1.2.4. ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las ltimas cuatro dcadas resulta bastante significativo. La concepcin del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debera ser, una valoracin negativa lo situara en responsable de la situacin, el primero realiza una ponderacin ms prxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de

situaciones conflictivas se considere como funcional para la organizacin: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtencin de los objetivos organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la bsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovacin, de cambio en la empresa. Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el mximo provecho para la organizacin, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organizacin. Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organizacin). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto: 1. Diferenciacin de actividades: "los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos) tienden a provocar conflictos" (Chiavenato, 1994) 2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos. 3. Actividades interdependientes: "Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros" (Chiavenato, 1994).

El conflicto puede tener diversas consecuencias: Positivas: 1. Estimula a las personas (energiza). 2. Fortalece sentimientos de identidad. 3. Despierta problemas. 4. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organizacin la atencin ante los Negativas (puede llegar a ocurrir): 1. Sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad. 2. Presin grupal (aumenta cohesin). 3. Desvo de energas productivas. 4. Bloqueo de iniciativas ajenas. 5. Tensin circular y friccin en las

relaciones interpersonales.

1.2.5. PUNTOS DE VISTA DEL CONFLICTOVisin tradicional: esta trata de un enfoque negativo, resultado de una comunicacin pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. En general indica el mal funcionamiento dentro del grupo. Punto de Vista de las relaciones humanas: sostiene que el conflicto se genera de una consecuencia natural en todas las organizaciones. Dado que el conflicto es inevitable se tiene que aceptar. Visin interaccionista: consiste en alentar a los lderes de grupo a mantener un nivel continuo mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrtico y creativo

1.2.6 ETAPAS DEL CONFLICTOEl proceso del conflicto se compone de cinco etapas:

a) Etapa numero uno:

Posible oposicin o incompatibilidad Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables de la comunicacin, la estructura y las personales. a.1) La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflicto, si pudiramos comunicarnos mejor se acabaran nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicacin no es la fuente de todos los

conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicacin retrasa la colaboracin y estimula los malos entendidos. a.2) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamao y la especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto. a.3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estn los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribucin personal para el grupo.

b) Etapa numero dos:El conocimiento y la personalizacin Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. Ejemplo "A" tiene conciencia de una diferencia de opinin con "B", pero "A" no siente tensin por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "A" afecte a "B". Es en el nivel de los sentimientos cuando las personas se involucran emocionalmente que las partes sufren ansiedad y tensin. La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto. Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasin para que surja un conflicto. Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustracin tensin.

c) Etapa numero tres:

Las intenciones Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una delas partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y la conducta. La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona , existen cinco intensiones para manejar los conflictos: c.1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la persona ser competidora. c.2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo c.3) Acomodacin: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. c.4) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder algo. c.5) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes.

d) Etapa numero cuatro:La conducta Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las intensiones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un error de calculo se pueden desviar de la intencin original.

Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estimulo para alcanzar el grado deseado del conflicto.

e) Etapa numero cinco:Los resultados

El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.

c.1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. c.2) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo: consecuencias: -retraso de la comunicacin. -disminucin de la cohesin del grupo. -subordinacin de la s metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo.

2.1 EVALUACIN DE LAS FUENTES DEL CONFLICTO

Los conflictos no surgen del vaco, sino que tienen causas. Debido a que el mtodo para resolver un conflicto est determinado en gran medida por sus causas, es necesario conocer las fuentes del conflicto. Las fuentes del conflicto pueden ser fallas en la comunicacin, diferencias estructurales, ambigedad de roles, interdependencia de tareas, recursos escasos, incompatibilidad de metas, sistemas de recompensa pobremente diseados, ambigedades jurisdiccionales, diferencias de poder y estatus, diferencias personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.

2.1.1. Diferencias o fallas en la comunicacin Las diferencias de comunicacin son desacuerdos que surgen de dificultades semnticas, malentendidos, y ruido en los canales de comunicacin. A menudo, rupturas en la comunicacin debido a distorsiones o falta de comunicacin conducen a conflictos. Estos problemas probablemente ocurren cuando un parte no se lleva, no confa o esta enojada con otra. Para entender mejor los conflictos por problemas en la comunicacin se puede referir a algn libro de principios de gerencia que incluya algn captulo sobre comunicacin en las organizaciones

Es importante aclarar que, la mayora de las personas presume que la mayora de los conflictos son causados por falta de comunicacin, sin embargo; en la mayora de los conflictos usualmente hay suficiente comunicacin entre las partes. El error que las personas tienden a cometer es pensar que la buena comunicacin es sinnimo de que los dems estn de acuerdo con nuestra forma de ver las cosas. Por lo tanto, lo que a primera vista parece ser un conflicto interpersonal basado en la pobre comunicacin usualmente resulta ser, despus de un anlisis ms profundo, un desacuerdo causado por diferencias en los sistemas de valores, roles, objetivos, personalidades y otros factores.

2.1.2. Diferencias estructurales Las organizaciones tpicamente se diferencian horizontalmente por la especializacin y la departamentalizacin y verticalmente por la creacin de niveles gerenciales. Esta diferenciacin estructural crea problemas de integracin que frecuentemente resultan en conflicto. Las personas difieren sobre las metas, responsabilidades, alternativas de decisin, criterios de desempeo, y asignaciones de recursos. Estos conflictos no se basan en problemas de comunicacin o animosidades personales, sino ms bien en la estructura misma de la organizacin.

2.1.3. Ambigedad de roles Expectativas de tareas que no estn claras y otras incertidumbres relacionadas a las tareas aumentan la probabilidad de que algunas personas estn trabajando con objetivos cruzados al menos durante algn tiempo.

2.1.4. Interdependencia de tareas Dos tipos particulares de interdependencia de tareas propician los conflictos. Una es la interdependencia secuencial, en la cual un individuo o unidad de trabajo depende demasiado de otra. Por ejemplo, lo(a) s mesero(a) s dependen de los cocineros para poder suministrar las comidas de manera rpida. La segunda forma de interdependencia de tarea es la interdependencia recproca, en la cual los individuos o las unidades de trabajo son mutuamente dependientes. Por ejemplo, los agentes de compra desean que los ingenieros les provean especificaciones detalladas de manera que los agentes de compra puedan negociar mejores costos de los suplidores. Al mismo tiempo, los ingenieros necesitan obtener materiales de la calidad apropiada en el tiempo justo. De hecho, a veces le resulta ms conveniente a los ingenieros especificar una marca.

2.1.5.

Recursos escasos

Las posibilidades de conflicto aumentan cuando la organizacin cuenta con recursos limitados tales como: espacios de oficina, equipo, adiestramiento, recursos humanos, fondos operacionales y distribucin de compensaciones. Por ejemplo, si dos grupos requieren las mismas facilidades, cada grupo puede sentir que sus necesidades son ms apremiantes y pueden rehusarse a llegar a un compromiso.

2.1.6.

Incompatibilidad de metas

Los miembros de la organizacin frecuentemente persiguen metas que son de algn modo diferentes y se pueden generar conflictos. Por ejemplo, el personal de ventas, a menudo, se ve tentado a prometer entrega rpida para poder cerrar la venta. Sin embargo, los de manufactura encuentran que producir pequeas cantidades con poco tiempo de aviso interfiere con sus esfuerzos de reducir costos.

2.1.7.

Sistemas de recompensa pobremente diseados

Los sistemas de recompensa pueden fomentar el conflicto destructivo cuando recompensan la competencia en situaciones que requieren cooperacin para lograr el xito. Por ejemplo, en Solar Press, Inc., con base en Napier, Illinois, un sistema de bonos que recompensaba la produccin en equipo socav la cooperacin cuando se necesitaba dependencia secuencial entre los equipos. Solar logr un mayor xito cambiando a un sistema de bonos atado a los logros de la compaa.

2.1.8.

Ambigedades jurisdiccionales

Los conflictos tambin emergen cuando los lmites de las tareas y las responsabilidades no estn claros. Cuando las responsabilidades sobre las tareas estn bien definidas y son predecibles, las personas saben donde estn paradas. Cuando las responsabilidades sobre las tareas no estn claras, las personas pueden entrar en desacuerdo acerca de quin tiene la responsabilidad por tareas especficas o sobre quin tiene autoridad para reclamar ciertos recursos.

2.1.9.

Diferencias de poder y estatus

Las diferencias de poder y estatus ocurren cuando una parte tiene influencia indisputable sobre otra. Las personas o departamentos con menos prestigio pueden resistir su estatus bajo. Las personas pueden trabar conflictos para aumentar su poder e influencia en el equipo o la organizacin.

2.1.10.

Diferencias personales

Los conflictos pueden surgir debido a la forma de ser de las personas y a las diferencias en sus sistemas de valores. Por ejemplo, la qumica entre dos personas puede hacerles difcil trabajar juntas. Algunos factores, tales como, el trasfondo, la educacin, la experiencia y el adiestramiento moldean a cada individuo en una personalidad nica con un conjunto de

valores particular. El resultado es que algunas personas pueden percibir a otras como irritantes, deshonestas, poco fiables, extraas o, simplemente, difciles para trabajar con ellas. Las diferencias en personalidad, experiencia y valores aumentan la probabilidad de conflictos. Por ejemplo, conflictos de personalidad con Robert A. Schoellhorn, ex presidente de los Laboratorios Abbott, hizo que tres sucesores potenciales dejaran la compaa, causando preocupacin entre los miembros de la Junta acerca de quin iba a llenar eventualmente la posicin de presidente. Los crticos sealaban que Schoellhorn, quien eventualmente fue expulsado de la Junta, no toleraba la disensin y socavaba a los ejecutivos que intentaban construir una base de poder.

2.1.11.

Conflictos anteriores que no se han resuelto

Los conflictos anteriores que no se han resuelto tienden a surgir en conflictos subsiguientes. A menos que un conflicto se resuelva completamente puede permanecer latente y servir de base para conflictos futuros sobre el mismo asunto o asuntos relacionados.

2.2. ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS VERSUS SOLUCIN DE CONFLICTOS

El trmino administracin de conflictos se utiliza, muy a menudo, de manera errnea para referirse a la resolucin de conflictos. Si todos los conflictos fueran disfuncionales, entonces el trabajo del gerente consistira solamente en eliminar o resolver los conflictos. Sin embargo, como ya se ha mencionado anteriormente, los conflictos pueden tener un lado positivo.

Los conflictos pueden hacer que un grupo se mantenga viable, auto-crtico y creativo. Un grupo que no enfrenta ningn conflicto est propenso a volverse esttico, aptico, y a no responder a las necesidades de cambio e innovacin. Por lo tanto, la administracin de conflicto consiste en mantener un nivel ptimo de conflicto en un grupo. Muy poco conflicto crea estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo. Ambos extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el desempeo del grupo. El trabajo del gerente es balancear el nivel de conflicto mediante el uso de tcnicas de resolucin y estimulacin de conflictos.

2.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

La habilidad para administrar los conflictos es indudablemente una de las destrezas ms importantes que un gerente necesita poseer. Un estudio llevado a cabo por la Asociacin Americana de Gerencia con administradores de nivel medio y alto revel que el gerente promedio dedica aproximadamente 20 por ciento de su tiempo a tratar con conflictos. La importancia del conflicto est reforzada por una encuesta sobre los temas que los administradores practicantes consideran ms importantes en el desarrollo de programas de gerencia. En esta encuesta la administracin de conflictos fue catalogada como ms importante que la toma de decisiones, el liderazgo o las destrezas de comunicacin. Para apoyar ms este argumento, otro estudio atendi veinticinco destrezas y factores de personalidad para determinar cul, si alguno, estaba relacionada al xito (definida en trminos de prioridades de los jefes, aumentos salariales y promociones) entre un grupo de gerentes. De las veinticinco medidas, slo una la habilidad para manejar conflictos estuvo positivamente relacionada al xito gerencial.

3.1. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:

Un conflicto puede afectar de tal forma a una organizacin que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia. Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa segn la forma de gestionarlos. Adems del impacto que el conflicto ocasiona a la organizacin (funcional y disfuncional), distinguimos diversos tipos de conflicto segn el mbito en el que se sita: Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organizacin, o no sabe qu trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer ms de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo. Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organizacin se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles. Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo. Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organizacin proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisin en los subobjetivos que persiguen los departamentos. Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuracin organizativa provoca una serie de debilidades.

Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologas y servicios, as como a una utilizacin ms eficiente de los recursos.

1. CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS:Clases de conflictos intraorganizativos segn la naturaleza de la componente organizativa a la que estn vinculados: CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS: Las organizaciones estn compuestas por personas que como tales, pretenden unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la organizacin. Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales. CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES: Organizaciones de carcter coercitivo (integracin alienante), en donde los individuos se integran a la fuerza, lo que supone una situacin de alienacin del individuo, dado que se coarta su libertad. El conflicto en estas organizaciones es intrnseco a su constitucin. Organizaciones de carcter remunerativo (integracin utilitaria), en las que los individuos se integran en funcin de la remuneracin que reciben por la prestacin de un determinado servicio o utilidad en la organizacin, el factor que determina el inters o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la retribucin. Organizaciones de carcter normativo (integracin moral); en este caso los individuos se integran por identificarse con los objetivos, con los valores que persigue dicha organizacin. Las denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones. La interpretacin que cada persona hace de los objetivos, y la forma de conseguirlos, constituye una fuente habitual de fricciones.

LA FORMA JURDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES:

La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurdicas generales (sociedad annima, cooperativa, sociedad annima laboral, fundacin, etc.). Una empresa que persiga un beneficio tendr una forma institucional de carcter lucrativo (sociedad annima), mientras que otra benfica seguir un estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundacin). El estatuto jurdico de cada organizacin viene regulado, en primer lugar, por la normativa general correspondiente a dichas instituciones jurdicas (ley de sociedades annimas, ley de sociedades cooperativas, etc.) y, en segundo trmino, por normas y acuerdos particulares (estatutos, reglamentos, convenios, etc.). Adems de definir el objeto de la organizacin y la naturaleza jurdica, la forma jurdica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la empresa. Los estatutos y posiciones se vinculan entre s por necesidad mutua - el capital necesita a la gestin, la gestin a la mano de obra, la mano de obra un salario, etc.-, pero dicha relacin se establece desde intereses distintos y, para algunas posiciones contrapuestos. Consecuencia ms palpable, los conflictos laborales.

CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

Puestos organizativos conflictivos: Ciertos conflictos son ms o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los puestos. La labor de inspeccin o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas. En el diseo de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la cooperacin a pesar de la existencia de intereses conflictivos. Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relacin entre dos departamentos y que por definicin suponen una ocasin de conflictos frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendr que hacer frente -y posicionarse en su caso - a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos. La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algn caso en las personas que por

circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado ser obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgir. EL flujo de trabajo como causa de conflicto: Adems de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organizacin, la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo est distribuido uniformemente y no as las recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra no haya terminado el suyo; son claros ejemplos de situaciones conflictivas. Tambin la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener la informacin que necesitan para hacer su trabajo. En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e informacin insuficiente. Las disfunciones generadas por una excesiva burocratizacin: La excesiva burocratizacin puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable. En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratizacin) los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros an ms graves. Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en s mismas una fuente de conflictos, siendo el aumento de la formalizacin una forma de agravarlos ms que resolverlos. La competencia por los recursos escasos: Existe una condicin normal en todas las organizaciones que constituye una fuente bsica de conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades. Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las solicitudes de dinero suman normalmente mucho ms de lo que la empresa puede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habr ganadores y

perdedores. En una empresa matricial, hay muchas veces competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. En conclusin, puesto que la empresa cuenta con recursos limitados, surge el conflicto en su reparto. Autoridad jerrquica y autoridad personal: El establecimiento del mecanismo de coordinacin de la supervisin o mando en las organizaciones, no slo conduce a una divisin del trabajo (los que mandan y los que ejecutan), sino tambin a unas relaciones entre los componentes de la organizacin, denominadas de autoridad jerrquica o en lnea. Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto de roles), en las organizacin en la medida que estn ms delimitados y definidos. Cuando en una organizacin slo existe este tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura jerrquica. Hablamos de la autoridad establecida por la organizacin como aquella que una persona ejercita en virtud de su cargo o de la posicin que ocupa, independientemente del individuo que la ostente. Otra autoridad sera aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado capacidad de liderazgo- o autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su competencia, experiencia y preparacin. Tambin existe una autoridad surgida a partir de una situacin, por tanto, es transitoria, temporal y contingente, dura hasta que cesa la situacin imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerrquica se hace cargo de ella. Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. La legitimacin procedente del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerrquica sea efectiva. Es esencial: la aceptacin plena de su ejercicio por parte de quienes le estn sujetos. El jefe tiene autoridad slo en la medida en que los subordinados estn dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones.

Entre los conflictos ms frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerrquica pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad establecida, dos tipos:

Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece cuando esta situacin es consentida por el directivo al que no le corresponde atender la situacin demandada.

Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio inmediato.

Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las rdenes establecidas por el mando, que la organizacin no ataja porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca para desarrollar las labores encomendadas, estos conflictos estn ms relacionados con la dimensin informal de la organizacin.

Autoridad funcional: Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado recibe las rdenes, las instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular. Por ejemplo, el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno mantiene una relacin de dependencia jerrquica o en lnea (el director de fbrica), respecto al cumplimiento del horario, mientras que con otro tiene una relacin funcional (ingeniera de procesos de la central), autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos. Por tanto, esta relacin que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse. Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o entrar en conflicto con la posicin del jefe jerrquico.

CONFLICTOS EN LA DIMENSIN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES:

La direccin puede disear la dimensin formal de la organizacin pero existen modelos informales de comunicacin, estatus, normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organizacin, cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto, en nuestro caso) en el seno de la organizacin. Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organizacin, ni las decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos, ni el directivo impuesto por la organizacin en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad - liderazgo - en un determinado grupo. En este caso, no son las variables puramente tcnicas, sino las psicosociolgicas las que entran en juego, y en conflicto. Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado desde la organizacin. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal, con evidentes influencias recprocas. Entre los conflictos que pueden considerarse en el mbito de la dimensin informal destacamos los siguientes: Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboracin intervienen factores

psicosociolgicos tales como la afectividad, la simpata, etc. La enemistad e incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. Por otra parte, hay que considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto, el debate y la discusin, no importndoles que degeneren en un principio. Personas muy autoritarias o con poca autoestima irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeas discrepancias. Control de los grupos informales. Los grupos informales (que no coinciden con los departamentos, pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus miembros estableciendo, en caso de transgresin de las normas internas, las pertinentes sanciones (aislamiento, apodos, etc.). A travs de estas sanciones, el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presin que puede desencadenar un conflicto intragrupal. Merece una mencin especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul, es decir, de los oficinistas respecto a los obreros (personal de fbrica). Los diversos estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros, personal dirigido para producir, sino personal dirigido para

colaborar con la direccin -en sentido amplio: administracin, planificacin, control, etc.-. Su carcter subordinado estara en tensin con la cspide de la organizacin, pero no en solidaridad con los obreros, ya que ello representara una dilucin u oscurecimiento de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la direccin y el estatus comn de los trabajadores de produccin. Esta situacin conflictiva, peculiar en empresas de fabricacin de productos, resulta extensible a empresas de servicios, por ejemplo entidades bancarias, entre el personal operativo-administrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco). La posibilidad del conflicto entre grupos es mxima cuando sus integrantes difieren mucho en caractersticas tales como actitudes ante el trabajo, edad y escolaridad. Los cauces de comunicacin informales. En el organigrama se establecen unos cauces de comunicacin que muchas veces son ignorados por las personas. Se producen mltiples posibilidades de comunicacin en todas las direcciones que pueden ser causa de mltiples conflictos sobre todo si se formalizan, es decir, si la dimensin formal reconoce su existencia, ya que no se han respetado las vas previstas. Los rumores va de informacin sesgada por determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como entre departamentos. A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organizacin, se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. Se produce de esta forma una situacin de incertidumbre en el personal que provoca tensin, descontento y, surgen conflictos. Tambin son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos, como sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos.

3.2.

ESTRATEGIAS

PARA

ENFRENTARSE

AL

CONFLICTO

EN

LAS

ORGANIZACIONES:Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra, cuando sucede y despus de que acontezca. No son infalibles cada persona en la organizacin tendr que recurrir a una de ellas o a ms de una, dependiendo de la situacin en la cual se encuentre. ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIN DEL CONFLICTO:

La seleccin y formacin de personal:

La seleccin y la formacin hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las personas. La seleccin de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparicin puede ser significativa. La formacin permite el aprendizaje de aptitudes y tcnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenundolas o resolvindolas, tambin la formacin de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempear, supone una mejora de la actividad individual y una reduccin de las fuentes que originan conflictos. Creacin y modificacin de los puestos y flujos de trabajo:

La creacin de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinacin interdepartamental. Tambin existen puestos que por su diseo pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organizacin, ya sea separando o unificando las tareas, o definindolas con mayor claridad. Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos:

El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organizacin. En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalizacin.

DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO: El conflicto puede resolverse a travs de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solucin). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una solucin aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolucin del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinin) y de la cooperacin (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte). Evitarlo o la negociacin, del conflicto:

Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fcil de hacer frente al conflicto. Aunque si el asunto no queda resuelto volver a hacerse presente. Adems se ha demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos ptimas que lo contrario. No obstante, la estrategia de negociacin del conflicto resulta til cuando los problemas no son importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios de la victoria. Esta tctica permite que la situacin se calme y las personas tengan una perspectiva ms serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la solucin en un futuro. Por otro lado, si evitar el conflicto constituye una prctica frecuente, puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la organizacin, que pueden ser nefastas para la organizacin.

Clases de estrategias de evitacin de conflictos: Relativizacin o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma ms diplomtica de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de convencer a las partes de que cedan. Elevacin del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de acuerdo, la solucin ms fcil es dejar que el jefe decida. Apelar a personas neutrales o se necesita un rbitro: Se somete el conflicto a la consideracin de terceras personas, tales personas investigan la situacin y recomiendan soluciones. Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al conflicto consiste en buscar algn enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de hacerlo entre s. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta intil si se utiliza para distraer a los miembros de la organizacin. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez an peor. Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontacin:

Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonrer a pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se est. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y, por tanto, dejar a la organizacin, o a la unidad organizativa que corresponda, La denominacin o el acuerdo a la fuerza:

En esta estrategia, muy comn de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un acuerdo. Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera, no se permite la discusin. Esa supresin autocrtica puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo, la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla, aunque sus consecuencias sean negativas para la organizacin). Slo resulta til en situaciones de emergencia, cuando la accin rpida es vital o cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto, etc.). La solucin del conflicto por compromiso:

Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a travs del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustracin y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un mtodo dbil de resolver el conflicto, aunque la solucin ser simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. La negociacin y cooperacin:

La negociacin requiere confrontacin. Puede afirmarse que en la negociacin las partes en conflicto se renen para encontrar la solucin ptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los mtodos para resolverlo, amenudo se llega a una solucin razonable si se cuenta con un lder hbil y se est dispuesto a aceptar el estrs que sienten todos los interesados. La negociacin colectiva entre empresarios y sindicatos, o direccin y empleados, es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.

Cuando utilizar las diferentes estrategias de solucin de conflictos Evitar el conflicto Cuando una cuestin es insignificante o bien urgen otras ms relevantes. Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.

Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solucin del conflicto. Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad. Cuando la obtencin de informacin es ms importante que tomar una decisin inmediata. Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto. Cuando las cuestiones parecen o son sntoma de otros problemas. Imponer la solucin Cuando es indispensable una accin inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de urgencia. En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por ejemplo, reduccin de costes o imposicin de normas disciplinarias. En cuestiones vitales para la organizacin cuando los directivos disponen de informacin suficiente. En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes. Condescender Cada uno se da cuenta de que est equivocado: para permitir que se escuche una mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable. Cuando las cuestiones son ms importantes para otros que para uno mismo, a fin de satisfacer a los dems y mantener la cooperacin. Para conseguir la aceptacin social en cuestiones posteriores. Para reducir al mnimo la prdida cuando uno est en minora y pierde. Cuando la armona y la estabilidad son especialmente importantes. Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores. Llegar a un compromiso Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparicin de modos ms asertivos. Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente excluyentes. Para lograr arreglos ante cuestiones complejas. Para llegar a una solucin satisfactoria bajo la presin del tiempo. Como posible alternativa cuando no tiene xito la negociacin ni la imposicin de una solucin al conflicto. Negociacin

Encontrar una solucin integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado importantes para llegar a una solucin de compromiso. Cuando el objetivo es aprender. Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista. Lograr la adhesin al incorporar los intereses en un consenso. Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relacin.

DESPUS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS: Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo. Mayor cohesin: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus antiguos desacuerdos. Surgimiento de lderes: Las personas que ms contribuyen a la victoria se vuelven ms importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo. Distorsin de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos: Por lo general se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros. Seleccin de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes que, a su juicio, no cedern ante la presin del otro. Aparicin de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas. Conflictos en la organizacin.

4.

PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan especficamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. Indicaciones generales sobre este mtodo: 1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin. La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta

situacin. el supervisor debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente. 2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo. Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar. 3. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro. 4. Dar contestacin. Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas. 5. Seguimiento. El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema, una

redeterminacin de los hechos, un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento. Entre los errores mas comunes que se encuentran en la direccin del proceso que nos preocupa aqu, se encuentra: 1) la investigacin muy superficial y apresurada de los hechos, 2) la expresin, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3) el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situacin, para concretar los hechos, 4) la prevalencia de la opinin directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.

4.1. Estilos de manejo de conflictosLos cientficos del comportamiento han identificado varios estilos de manejo de conflictos. La mayora de las personas poseen la habilidad de variar su respuesta a los conflictos de acuerdo a la situacin. Sin embargo, las personas tienden a preferir un estilo para manejar los conflictos. El estilo preferido por una persona es el estilo con que usualmente la persona se siente ms cmoda o puede ser el estilo que aprendi de su padre, un maestro significativo o un compaero de grupo. En otras palabras, la conducta exhibida para lidiar con un

conflicto se deriva de tendencias innatas y lecciones de vida. Muchas personas no se dan cuenta que tienden a usar el mismo o los mismos estilos de manejo de conflictos con todos los conflictos. Si esto se reconoce, uno puede decidir si un estilo preferido es efectivo o no y examinar otros estilos. A menudo, el estilo de manejo de conflicto de una persona puede predecirse por el estilo de comunicacin de la persona. A pesar de que uno puede cambiar el estilo de acuerdo al contexto en que se da el conflicto, conocer el estilo personal preferido para el manejo de conflictos ayuda a predecir cmo es ms probable que uno se comporte y qu opcin de manejo de conflicto es ms probable que uno seleccione.

4.2. Vale la pena atender todos los conflictos?

No todos los conflictos merecen nuestra atencin. Algunos conflictos pueden ser inmanejables. Por lo tanto, es prudente evaluar los conflictos que realmente vale la pena atender de manera que no perdamos tiempo y energa en aqullos que es muy poco probable podamos resolver de manera efectiva. Aunque evitar un conflicto pueda percibirse como no estar en control, a veces es la respuesta ms apropiada. Los gerentes pueden mejorar su efectividad y sus destrezas de

manejo de conflictos evitando conflictos triviales. Es importante seleccionar los conflictos que uno atender de manera juiciosa, ahorrando energa para aquellos que una vez resueltos aportarn ms a la organizacin. Algunos conflictos que tienden a ser inmanejables y que, por lo tanto, debemos pasar por alto son aquellos donde: El antagonismo est profundamente arraigado. Una o ambas parte desean prolongar el conflicto. Los nimos ya estn suficientemente caldeados como para que haya una interaccin constructiva. Recuerde no caer en la trampa de creer que un gerente efectivo debe resolver todos los conflictos. Algunos estn fuera de nuestro crculo de influencia y otros, por su naturaleza, no merecen nuestro tiempo y energa.

4.3. Evaluacin de las partesSi uno decide atender un conflicto, entonces es importante dedicar tiempo a conocer las partes del conflicto. Algunas preguntas que se deben tratar de contestar son: Quines son los involucrados? Qu intereses representa cada parte? Cules son los valores, personalidades, sentimientos y recursos de las partes?

Cuando se administra un conflicto, las probabilidades de xito aumentan considerablemente si uno es capaz de visualizar la situacin del conflicto a travs de los ojos de las partes.

4.4. Reduccin y resolucin de conflictosLos gerentes pueden usar un nmero de diferentes enfoques para reducir o resolver los conflictos. Estos esfuerzos generalmente se concentran en minimizar el impacto destructivo.

4.4.1. Cambiar los factores situacionalesUna manera obvia de reducir el conflicto es cambiar los factores de la situacin que est causando el problema. Por ejemplo, un gerente podra aumentar los recursos disponibles, reorganizar para reducir la interdependencia, redisear sistemas de recompensa, o tratar de mejorar los sistemas de comunicacin. Desafortunadamente, estas soluciones no son siempre viables o pueden ser extremadamente costosas.

4.4.2. Apelar a metas superordinadasSi las situaciones que estn causando el conflicto excesivo son difciles de cambiar, los gerentes podran tratar de reenfocar a los individuos o grupos hacia metas superordinadas. Las metas superordinadas son metas principales que requieren el apoyo y esfuerzo de todas las partes. Un ejemplo sera asegurar la sobrevivencia de la organizacin. Otro podra ser tratar de vencer a la competencia ms visible. El xito de esta estrategia depende grandemente en

poder identificar metas que sean suficientemente importantes para todas las partes. Por ejemplo, la noticia de un serio defecto en unas barredoras industriales enviadas a Japn y el anuncio en 1979 de que Toyota iba a entrar al mercado con un nuevo producto tuvo el efecto de unir a varios elementos de la compaa Tennant en un esfuerzo colosal para mejorar la calidad de sus productos. Hoy da, esta empresa con base en Minneapolis mantiene el liderazgo en la

industria de equipos de mantenimiento de pisos no residenciales como barredoras (sweepers) y pulidoras (scrubbers). Tennant ha captado ms de un cincuenta (50%) por ciento del mercado mundial en los mercados industriales.

4.4.3. Regatear/NegociarRegatear y negociar significa que las partes intentan sistemticamente llegar a una solucin. Las partes usan un mtodo de solucin de problemas lgico para identificar y corregir el conflicto. Este enfoque funciona mejor si las partes pueden poner a un lado las animosidades personales y lidear con el conflicto de manera profesional.

4.4.4. MediacinUsar una tercera parte para resolver una disputa se conoce como mediacin. Un mediador puede ser un supervisor, un gerente de alto nivel o alguna persona del departamento de recursos humanos. El mediador puede discutir el conflicto con cada parte y trabajar hacia una solucin. Si

no se puede lograr una solucin satisfactoria para ambas partes, stas pueden recurrir a un mediador para que resuelva el conflicto y atenerse a su solucin.

4.4.5. Proveer tareas bien definidasCuando el conflicto es el resultado de ambigedad en las tareas, los gerentes pueden reducirlo mediante la clarificacin de las responsabilidades y las tareas. De esta forma, todas las partes conocern las tareas de las que son responsables y los lmites de su autoridad.

4.4.6. Facilitar la comunicacinLos gerentes pueden facilitar la comunicacin para asegurar que las partes conflictivas aclaran sus percepciones sobre el conflicto. Proveer oportunidades para que las partes se junten e

intercambien informacin reduce el conflicto. A medida que las partes aprenden ms uno del otro se reduce la suspicacia y hay posibilidades de mejorar el trabajo en equipo.

4.4.7. Usar un modo interpersonal en el manejo del conflictoOtra manera de manejar un conflicto es usar un modo interpersonal para intentar resolver el conflicto. Cuando el gerente decide atender un conflicto puede seleccionar entre ocho opciones de resolucin de conflictos: evasin, acomodo, pasividad, compromiso; forzamiento, competencia o agresin; asercin, colaboracin y solucin de problemas. Estas opciones pueden considerarse herramientas o tcnicas para el manejo de conflictos. Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es ideal para todas las situaciones. Debido al estilo preferente de las personas para manejar los conflictos se tender a usar una tcnica en particular para resolver los mismos. Sin embargo, el gerente efectivo conocer todas las herramientas y considerar cul puede ser ms efectiva para un conflicto en particular. Las tcnicas a que nos referimos son: 4.4.7.1. Evasin Consiste de ignorar, ocultar o suprimir deliberadamente un conflicto con la esperanza de que desaparezca o no se torne muy grave. Bajo este modo uno tambin puede decidir retirarse del conflicto. Las personas que evitan los conflictos pueden parecer que no son asertivas ni cooperadoras.

Ms an, estas personas pueden parecer apticas sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros. 4.4.7.2. Acomodo Consiste en mantener una relacin armoniosa otorgndole mayor prioridad a las necesidades, preocupaciones o deseos de las otras partes que a las propias. Las personas que asumen este estilo de administracin de conflicto tienden a querer complacer a los otros para mantener la paz an por encima de sus necesidades personales. Tales personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas. Ceder. (Perder Ganar) 4.4.7.3. Pasividad Consiste en pretender que no existe un problema cuando en realidad s existe. Compromiso consiste en tratar de lograr que cada parte ceda algo de valor para poder conseguir otros resultados deseados. A menudo, esta opcin requiere que las partes negocien y, generalmente, tambin requiere una situacin que ofrezca a las partes la oportunidad de estar en una mejor posicin o al menos en una posicin que no sea peor despus de que se resuelva el conflicto. (Perder Perder) 4.4.7.4. Forzamiento, competencia o agresin Consiste en tratar de satisfacer las necesidades propias a expensas de las otras partes. Este estilo es competitivo y frecuentemente desagradable. La persona que asume este estilo tiende a enviar el mensaje de que sus preocupaciones o asuntos son todo lo que importa y que piensa ganar a toda costa por lo que crea batallas de poder del tipo ganar-perder. Tambin, este estilo tiende a polarizar al mayor grado a las partes en disputa. Un estilo agresivo podra incluir amenazas de dao presente o futuro hacia una de las partes, fsico o legal. Este estilo es el que conduce a la guerra. (Ganar Perder) 4.4.7.5. Asercin Consiste en tratar el conflicto de manera asertiva. Una persona asertiva atiende sus asuntos y los asuntos de otros con el mismo respeto. Esta persona desea satisfacer sus necesidades, pero no a expensas de otros.

Una persona asertiva probablemente pueda comprometerse a colaborar efectivamente. 4.4.7.6. Colaboracin Consiste en tratar de resolver los conflictos mediante la bsqueda de soluciones que permitan que las partes logren lo que desean. En otras palabras, la solucin es de tal naturaleza que todas las partes lograr satisfacer al menos sus mayores deseos. Esta opcin requiere frecuentemente una considerable creatividad para desarrollar soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes involucrada. Los

colaboradores tienden a ser asertivos y cooperadores. En conclusin, bajo esta opcin todas las partes del conflicto buscan que se satisfagan los intereses de todos. (Ganar Ganar) 4.4.7.7. Solucin de Problemas Consiste en operar desde un modo de colaboracin y de cooperacin. La persona que exhibe este estilo de administracin de conflictos busca una base comn y explora opciones mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse

exclusivamente en su posicin. Uno puede beneficiarse al aprender sobre su(s) estilo(s) de administracin de conflictos ya que parte de la administracin de conflictos tiene que ver con que uno pueda cambiar su estilo si no es el ms apropiado en una situacin particular. Estar consciente del estilo o de los estilos de administracin de conflicto que uno suele usar nos ayuda a entender los estilos de administracin de conflicto que prefieren los dems.

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