UNIVERSIDAD NACIONAL DE ENTRE RÍOS

FACULTAD DE TRABAJO SOCIAL

CICLO DE COMPLEMENTACIÓN CURRICULAR

CUADERNILLO: ANÁLISIS INSTITUCIONAL y ORGANIZACIONAL

EQUIPO DOCENTE:Prof. Titular: SANDRA ARITO

Prof. Adjunta: LUCRECIA CERINI

CICLO LECTIVO: 2010

MALESTAR, CONFLICTO Y CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES

Las instituciones son el campo de acción de los sujetos, los grupos y lo colectivo; sonproductoras y producto de procesos. Cada organización institucional desarrolla sus propiaslógicas según la diversidad de funciones que tienen creando una cultura y un estilo institucional ylos actores con sus prácticas cotidianas las constituyen, las sostienen y las cambian.

Esta característica de las organizaciones, la instancia de los sujetos constituyéndolas implicaaceptar que hay parte de nosotros puestas allí (actos, relaciones, afectos) y esas partes no nospertenecen en propiedad.

Esta relación entre el sujeto y la organización institucional es fuente básica de tensión, demalestar y de disputa. Algunas veces esta relación está alimentada por la ilusión, desde unavisión individualizada, que la organización está hecha para cada uno de nosotros personalmenteo “que es propiedad de un amo anónimo o encarnado en alguien con poder” (R.Kaes)

Probablemente hoy, dada la situación de contexto general de nuestras organizaciones, vemoscon claridad que el malestar y el conflicto son parte de la vida cotidiana de los grupos,organizaciones y de los sujetos que actúan en ellas.Los sujetos están unidos a las organizaciones por lazos de necesidad mutua, las instituciones yorganizaciones siempre están presentes en el interior de los sujetos, muchas veces promoviendosu identificación; pero sin embargo ni la organización, ni la cultura institucional puedendeterminar por completo la conducta institucional de los sujetos, sus posicionamientos dentro yrespecto de ella.

El sujeto muchas veces se resiste, busca o defiende su derecho a la libertad individual contra elreclamo y la voluntad de lo colectivo institucional. Otras veces lo exige de tal manera que laintegridad y funcionamiento institucional se puede ver alterada.

Esta contradictoria posición de los sujetos en la organización institucional es la fuente de lo quellamamos malestar institucional.

El malestar, conflicto y crisis de y en la organización son tres fenómenos diferenciales en susorígenes, causas y efectos aunque en las percepciones y vivencias de los sujetos aparezcancomo uno solo, generalmente englobados como crisis.

El malestar y el conflicto, son distintos, el primero es una vivencia del sujeto y los conflictos seproducen entre personas y grupos, en una interacción.

El malestar: es un fenómeno que se dramatiza en los sujetos, en las relaciones y vínculos deéstos con la organización y en el interior del escenario organizacional.Los conflictos también son fenómenos internos pero enfrentan individuos, grupos en instanciasinstitucionales; también pueden presentarse como conflictos interinstitucionales (familia–escuela,institucional asistencial-institucional educativa).Algunos autores sostienen que el conflicto es un “estado de desarmonía”; otros, que éste existecuando ocurren actividades incompatibles.

Las diferencias de creencias, ideas, opiniones y costumbres pueden o no llevar a conflictos,según cómo, dónde y cuándo las diferencias se manifiesta en la conducta de los sujetos.

Los sujetos en la organización viven el malestar y los conflictos con sufrimiento y muchas vecesesta vivencia se expresa a través de la queja. Queja cuyo contenido insiste en la carencia que,más allá de que expresa una verdad en lo que respecta a los recursos materiales, se haceextensiva a carencia de contención, reconocimiento y afecto.

El malestar institucional es entonces producto de un vínculo esencialmente en tensión,fácilmente deslizable al conflicto entre los individuos y lo social, entre los individuos y loinstitucional.

Las relaciones y los vínculos que los sujetos entablan con las organizaciones se sitúan en unespacio donde se enfrentan necesidades, deseos y demandas, cuya concordancia en términosequitativos es imposible.

Las organizaciones reclaman para sí lo más posible del compromiso, esfuerzo, tiempo de lossujetos y a la vez éstos demandan para sí mismos tiempos, recursos, reconocimiento de susnecesidades y límites.

Resulta imposible que el escenario de las organizaciones no contenga algún grado de malestar;éstos varían según los modos de resolver o vivir el conflicto.

Conflicto y malestar son dos fenómenos ineludibles y a veces alcanzan un voltaje quecompromete las tareas y funcionamiento de la organización.

Como efecto del malestar y del conflicto no sólo aparece la queja sino también la vivencia deinsatisfacción, la improductividad, pérdida del sentido del trabajo, la apatía; en la organizaciónescuela se da el ausentismo docente, la indisciplina y violencia de los alumnos, el fracasoescolar, repitencia (no se visualiza como cuestión institucional sino como falta de inteligencia,poco apoyo del hogar, falta de formación y de compromiso de docentes), en los hospitales laatención justa y de mala gana, entre otros aspectos a considerar.

Hay componentes estructurales que introducen condiciones que intensifican el malestar eincrementan los conflictos; se trata de condiciones materiales, recursos, bajos salarios, recursostécnicos y de conocimiento, modos de organizar el trabajo, acceso a la información, distribucióndel poder de decisión, etc..

No todos los espacios institucionales tienen el mismo nivel de malestar y conflicto, ni son igualeslos contenidos, los objetos de disputa, ni sus efectos como tampoco las posibilidades detransformación son similares.

Éugene Enríquez hace una distinción entre las instituciones de existencia y las de producción.Las de existencia se centran en las relaciones humanas y responden a necesidades básicas

como educación y salud; y en las organizaciones donde éstas se materializan, es donde sevisualizan los conflictos con mayor frecuencia e intensidad y son éstas organizaciones las quedemandan análisis e intervención institucional. Disminuyen en las instituciones de producción(empresas) donde las relaciones que predominan son las económicas. Éstas demandan muypocas veces la realización de un análisis desde las teorías institucionalistas. El análisis deorganizaciones productivas tienen sentido si permite generar conocimientos que aumenten laracionalidad y la eficiencia.

G. Frigerio y M. Poggi agrupan los conflictos según su carácter, como:

Previsibles: Son conflictos recurrentes en las instituciones, es decir que se puede anticipar suaparición. Estos conflictos suelen alterar el funcionamiento de la cotidianidad, pero nonecesariamente conllevan o aportan alguna novedad; por ejemplo aquellos relacionados con losplanos de clivaje o los que resultan de las zonas de incertidumbre dejadas por las normas, sobrelas cuales los sujetos no siempre coinciden en sus interpretaciones.

Imponderables: Son aquellos conflictos que hacen irrupción y son novedosos en lasinstituciones. Pueden adquirir un carácter retroversivo, es decir formular un deseo de retorno amomentos previos a la historia institucional o por el contrario tener un carácter proversivo o seaproponer un proyecto innovador para la institución.

Para L. Garay “el malestar, conflicto y crisis son tres fenómenos constitutivos de la dinámicainstitucionales que remiten en su origen y sentido al juego relacional de tres instancias básicas yconstitutivas”.

- Instancia institucional en sí ( objeto del análisis)

Refiere al espacio institucional, algunos autores hablan de dimensión institucional. Se trata deuna entidad diferenciable, con límites estructurales (ejemplo: salud, educación) que posee unaidentidad e intercambios con el afuera, decide sobre los individuos que la integran, recibemandatos y demandas, genera planes y programas, edifica una estructura organizativa,favorece u obstaculiza procesos de cambios, genera mecanismos y modos de regulación deconflictos y se respalda en un aparato jurídico – normativo (para percibir con claridad loexpresado sugerimos pensar por ejemplo en una escuela o en una Delegación de PAMI).Produce una cultura institucional, es decir una manera de pensar y sentir que orienta laconducta de los individuos hacia los fines y metas institucionales.

Instancia del sujeto y su hacer:

Refiere a los individuos y a los grupos que aparecen en cada institución y donde éstas sematerializan acomodándose o resistiéndose pasiva o activamente constituyendo lasorganizaciones y a la vez constituyéndose como sujeto social.Incluye la trama de relaciones y de vínculos donde los sujeto a través de sus prácticascotidianas toman parte en las organizaciones.Prácticas y conductas de los sujetos que generan, reproducen y transforman lasorganizaciones. Las prácticas cotidianas no están separadas de lo institucional, al contrario,percibimos lo institucional como lo que estructura y organiza el hacer.En relación con la organización el sujeto muchas veces se siente atrapado entre la necesidadde pertenecer, esto es vital para su proyecto personal y su inserción social y laboral, y el deseode irse.En las condiciones actuales, el costo es el malestar y el conflicto o la marginación. Esnecesario intentar trascender una posición pesimista y lograr generar nuevos sentidos yproyectos en nuestras prácticas.

En este ítem veremos dos gráficos que resumen:

1. los efectos que producen en la conducta de las personas cierta situación “inapropiada” quellamamos “antirrequerida”.

CONTEXTO DE LA CONDUCTA DE LOS SUJETOS:1

SITUACIÓN ANTIRREQUERIDA EFECTOS EN LA CONDUCTA

1- Relación superior - subordinado :Jefes no capaces. Falta de distanciaóptima.Dependencias no claras. Responsabilidadno respaldada por autoridad.

1- Sentimiento de inseguridad.Dependencia - Sometimiento

2- Poder .Puja sectorial por imponer intereses :Directorio - cliente - empleados.Anarquía interna. Falta de sistemasrepresentativos oficializados.

2- Irrupción de conflictos.Desconfianza generalizada.Imposiciones y arbitrariedades.

3-Retribuciones.Sistemas no equitativos.Falta de posibilidades de carrera.

3- Sentimiento de inequidad e injusticia.Avidez, envidia.Omnipotencia o desvalorización.

4- Jerarquías Ejecutivas.(Mal estructuradas)Proliferación de niveles : burocratización.Roles poco claros. Ambigüedades.Relaciones de rol poco discriminadas.

4- Incertidumbre.Confusión o dilución deresponsabilidades.Expectativas conflictivas de roles.

5- Comunicaciones.Falta de oportunidades de comunicación ydiálogo. Ausencia de reuniones.Falta de participación.

5-Rumores.Mensajes paradojales. Desinformación.Aislamiento y anomia. Debilitamiento delazos de colaboración y pertenencia.

Incremento de ansiedades.Conflictos - TensionesBarreras para el cambio.

2. las tendencias presentes ante una personalidad apropiada y su consecuencia en laorganización requerida2:

1 De: “Perspectiva ética en el análisis organizacional” de A. Schlemenson

2 Basado en cuadro propuesto en “Perspectiva ética en el análisis organizacional” de A. Schlemenson .

CARACTERÍSTICAS PERSONALIDADAPROPIADA

ORGANIZACIÓNREQUERIDA

CapacidadCapaz de resolver problemas y de utilizara pleno potenciales físicos y psíquicos.

Plena utilización de capacidadPlena ocupación. Sistemas de evaluaciónde desempeño. Posibilidad de carrera.

Independencia :Capaz de involucrarse en opinionesgrupales, tomar decisiones consensuales,determinar o rechazar objetivos.

AutonomíaNo se somete a autoridad única.Exige y acata la ley.

Sistemas de autoridad, respaldo porméritos.Líneas de dependencia clara.Distancia mínima.

Estratificación ejecutiva correcta.Distancia óptima entre roles. Nivelesejecutivos acotados. Niveles deautonomía bien delimitados.

ApelaciónPosibilidad de reconsideración demedidas.

EquidadPosee sentimientos de equidad y justicia.

Retribución equitativa.Acorde con diferenciales deresponsabilidad y capacidad.

ColaboraciónEs capaz de interacción colaborativa.

IdentidadPosee conciencia de sí y de otros, y escapaz de comunicarse.

PertenenciaTiene sentimientos de solidaridad.

Trabajo en equipoReuniones para el intercambio.

ParticipaciónConsejos de trabajo.Sistemas de representación.Sistemas de negociación gremial.Paritarias. Discusión conjunta de políticas,objetivos, condiciones de trabajo.

Comunicación.Comunicaciones abiertas, francas,directas. Canales oficiales.Reuniones de comando (sectores)ampliado.Sistema red de comunicación.

Impulso vitalDesea vivir y preservar la especie.AnsiedadEstá libre de desconfianza y sospecha

Autoridad y organización filogénica.Refiere al estudio del origen y evoluciónde lo que acontece. Se relaciona con lo“ontológico”.

Instancia social o contextual:

Refiere a la sociedad, al campo social donde se desarrollan las instituciones y donde estas sematerializan. Es aquí donde se producen las crisis; éstas enfrentan a las instituciones con sucontexto, con la sociedad.Afecta a las funciones, todas o algunas de ellas, podemos hablar de crisis del proyecto, crisisdel modelo, crisis de desarrollo, crisis de funciones… Cada una de ellas implica distintosgrados de compromiso y efectos en el funcionamiento institucional.De este modo, si la sociedad está atravesada por valores contradictorios, por conflictosdisruptivos y desgarrantes, las instituciones no pueden menos que estar afectadas por ellos,cuestionadas o vaciadas de sus sentidos originarios, entran en crisis.

Aquí es necesario hacer una distinción en cuanto a “crisis en la organización“ y “crisisinstitucional”, éstas aluden a dos realidades diferentes.

Las crisis en la organización remiten a fenómenos más contingentes y coyunturales.Constituyen reacciones a los cambios en el contexto y producen acomodaciones,reestructuraciones, algunas en la dirección del desarrollo y el cambio progresivo, otros entérminos de reducción y achicamiento.Reacomodación a los modos y estilos de funcionamiento en cuanto a los acontecimientoseconómicos, políticos y sociales provenientes del contexto.Aldo Schlemenson sostiene que “la crisis supone la ruptura de una regularidad, que impideprever anticipadamente los eventos futuros, cuestión que es crucial para la supervivencia de laorganización”.La crisis determina cambios profundos en la orientación, en los propósitos, en la intencionalidadde la organización y la motivación de su gente.Con la crisis se incrementa la incertidumbre, la inestabilidad, la confusión y el caos. Laorganización se muestra ineficaz para contener y ordenar el funcionamiento centrado en latarea.

Las crisis institucionales son fenómenos más estructurales y se corresponden así mismo conmodificaciones más estructurales de la formación social que les da origen.Los actos individuales o colectivos dentro del campo social están enmarcados en una redsimbólica. Las instituciones también ocupan un lugar en esta red simbólica y a partir de lasrelaciones entre la instancia institucional y la social - contextual en el orden simbólico puedefracturarse, debilitarse.El quiebre comienza con la pérdida de legitimidad y por lo tanto de su eficacia para estructurar,organizar prácticas y comportamientos, los modos de pensar y sentir.

Posicionamiento de los actores frente a los conflictos:

Siguiendo el planteo de Frigerio y Poggi mencionamos cuatro modalidades de posicionamientode los actores:

1. El conflicto es ignorado: Cuando se dan problemas o dificultades que no se presentancomo tales para los actores institucionales, ejemplo: cuando se dan cuestiones dedeserción escolar o repitencia en alguna escuela y éstas no son concebidas comoconflictos por lo tanto tampoco se buscan vías de resolución.

2. El conflicto se elude: Es percibido por los actores pero se evita que aparezca explicitado.Es habitual percibir entonces, situaciones de malestar y encontrar comunicaciones quecirculan por canales informales de comunicación, bajo la forma de rumores y chismes.

3. El conflicto se redefine y se disuelve: Aquí debemos tener en cuenta que no en todos loscasos es factible resolver los problemas, pero si tender a la disolución del conflicto. Eneste caso se trata de reconstruir el contexto, de modificar el mismo, entonces el conflictopuede evolucionar y disolverse. El problema pierde la importancia que tenía y la

situación evoluciona. El conflicto no se resuelve, pero se aprende a operar a pesar delmismo, porque el contexto se ha modificado.

4. El conflicto se elabora y se resuelve: Muchos de los conflictos se construyenentrelazándose en ellos situaciones de poder. Por ello es necesario analizar los procesosde esta construcción, plantearlos, negociar, y tomar decisiones consensuadas según elcontexto, si el propósito es la resolución del conflicto.

Kathyn Girard y Susan Koch trabajan sobre la resolución de conflictos y plantean que el“conflicto en sí mismo no es positivo o negativo, pero sin embargo nuestras asociacionespersonales con éste término tienden a reflejar experiencias negativas, como algo que se debeevitar y muchas veces eliminar”.Estas asociaciones personales a menudo son emocionales y significan frustración, ira ypérdida.Por ello debemos avanzar en la comprensión del conflicto como un suceso que puede serpotencialmente positivo ya que muchas veces surgen problemas no del conflicto mismo sino dela respuesta que le damos.Comprender el conflicto es un primer paso para su resolución productiva.

“Para ver el conflicto más claramente debemos ser capaces de ver más allá de nuestrasrespuestas habituales” (Girard y Koch).La conciencia de que existen distintas maneras de ver un conflicto puede evitar que nosquedemos trabados en una sola visión improductiva.

Plantearemos algunas maneras de ver un conflicto:

Los orígenes: ¿Quiénes/cuales son las partes de un conflicto dado y cómo se las puedecaracterizar? Nos ubica para ver si el conflicto se da dentro de un grupo (intragrupal), si se daentre dos o más grupos (intergrupal) en la organización.

Las fuentes: ¿Cuál es el motivo del conflicto? Nos permite distinguir lo que se está disputando,pueden ser recursos, espacio, tiempo, ideas, etc.

Tipos: ¿Qué tipo de conflicto es, en términos de dónde es más probable que se dé un avancehacia su resolución?. La tipología planteada es de Moore,C.(1986), quien distingue dos tiposbásicos de conflictos: innecesarios, tienen como raíz problemas de comunicación y relación,pueden desaparecer estableciendo una comunicación clara y apropiada. Los conflictosgenuinos, en cambio surgen de diferencias por intereses y estructurales.

Creencias: ¿Qué piensan las partes involucradas que puede ocurrir en cuanto al conflicto?.Las alternativas van desde una perspectiva competitiva, de ganar o perder, a la cooperación,en que todas las partes ganan o pierden algo. Las posibilidades de resolver conflictos amenudo dependen de nuestras creencias y actitudes personales sobre las relaciones.

Posturas: ¿Qué dará satisfacción a las partes en conflicto? Refiere a comprender si se buscasatisfacer un interés o una necesidad de las partes en conflicto.

A continuación, plantearemos algunos:

PROBLEMAS CLAROS Y POSIBLES DE DEFINIR EN EL FUNCIONAMIENTOORGANIZACIONAL3:

Con el espacio: La normatización de su uso, el mantenimiento, la asignación de sus partesa diferentes tiempos, tareas y personas.

3 Fernández Lidia. Instituciones Educativas. Piados.

Con el tiempo: Su cálculo, su organización y distribución para las diversas personas ytareas, su control, su registro, su evocación.

Con los sujetos (actores): Su organización, el control de sus tareas, su formación,instrumentación y socialización institucional, su evaluación (modalidad), el mantenimientode su pertenencia y de su compromiso con la tarea, los efectos e impactos de su gestión.Necesidades de continencia.

Con la tarea: Identificación, diseño y administración de las acciones necesarias, tanto encuanto a los ejes centrales de la función institucional específica como en lo que respecta alas tareas de mantenimiento y sostén: información- comunicación – socialización - control,necesidades de reconocimiento (material y simbólico) y de participación en las decisiones –vinculación con el contexto-

Con los recursos: Obtención – distribución – racionalidad de su inversión. Criterios deeficacia – criterios de equidad.

Con las normas: Pueden ser planteados y tratados niveles caracterizados por laracionalidad organizacional.

Dado el tema propuesto: Malestar, conflicto y crisis en las Organizaciones deseamos compartircon Uds., las características del llamado Síndrome de “burn out”, ya que consideramos que sepresentan en nuestras prácticas profesionales situaciones emergentes comunes a las delSíndrome acerca de las cuales vale la pena poder reflexionar. A nuestro entender este es untema que merece ser investigado desde el Trabajo Social.

Síndrome de Burnout:La descripción de este cuadro clínico comenzó en la década del 70 en Estados Unidos conFreudenberger, evaluando que los índices de morbimortalidad en el sector asistencial de saluderan más elevados que los de la población general, observó que estos profesionalespresentaban, en un porcentaje elevado alto nivel de estrés, con pérdida de la motivación ycompromiso laboral.

El nombre de Síndrome deriva de “burn out” y significa: “quemarse, consumirse”.

Macarena Guerra y Patricia Martínez lo definen de la siguiente manera; “Síndrome resultantede un prolongado estrés laboral que afecta a personas cuya profesión implica una relación conotros, en la cual la ayuda y el apoyo ante los problemas del otro es el eje central de trabajo.Este síndrome abarca principalmente síntomas de agotamiento emocional, despersonalización,sensación de reducido logro personal, y se acompaña de aspectos tales como trastornosfísicos, conductuales, y problemas de relación interpersonal. Además de estos aspectosindividuales este síndrome se asocia a elementos laborales y organizacionales tales como lasfuentes de tensión en el trabajo e insatisfacción personal”.

Las profesiones más afectadas son aquellas asistenciales que realizan tareas que exigencontacto prolongado e intenso con personas en situación de necesidad o dependencia y cuyaelección implica una filosofía humanística de trabajo. Estos profesionales se encuentran con unsistema deshumanizado y despersonalizado al que deben adaptarse y al que se integraron conperspectivas idealizadas enfrentándose con una realidad que no se acerca mucho a susexpectativas.

Los factores precipitantes, en el sector salud, son múltiples: las motivaciones de la elecciónprofesional, los pacientes con grandes demandas emocionales, contacto con la enfermedad, lalocura y la muerte, gran tamaño de las instituciones, excesiva demanda de atención, falta deelementos materiales para la tarea y de espacio de formación profesional, baja remuneración yreconocimiento. El síndrome es de instalación progresiva y lenta, el curso del cuadro comienzacuando las demandas laborales exceden los recursos materiales y humanos disponiblesgenerando una situación de estrés, un segundo momento de sobreesfuerzo con ansiedad yfatiga y luego la instalación de cambios de actitudes y conducta que constituyen el Síndrome deBurnout propiamente dicho.

El “cansancio emocional” se describe como la sensación de “no poder dar más de sí mismo” enrelación a los pacientes; la “despersonalización” como conducta defensiva se refleja en undistanciamiento respecto a los pacientes y sus problemas, viéndolos más como números quecomo personas y proyectando sobre ellos la responsabilidad de los problemas; “reducido logropersonal” es considerado por algunos como el resultado final del síndrome. El “logro personal”representa la autosuficiencia y se relaciona con la vivencia de ser capaz de obtener resultadosvaliosos de lo que se hace y da autovalorización. La ausencia de control respecto a la tarearealizada genera vivencias negativas de desamparo e ineficiencia.

Etiológicamente es un proceso multicausal en el que se destacan el estrés, aburrimiento, crisisen el desarrollo de la carrera profesional, pobres condiciones económicas, sobrecarga detrabajo, falta de estimulación y aislamiento. Las bajas expectativas de refuerzo y altasexpectativas de castigo generan vulnerabilidad y dan lugar al paradigma de la “indefensión”como explicación del fenómeno.

Se ha establecido una discusión respecto a si el Síndrome de Burnout correspondería aldenominado “estrés laboral”, la característica fundamental que lo diferencia es el hecho de quelas personas que padecen esta patología son las que trabajan en actividades de ayuda apersonas en situación de necesidad.

ALGUNOS APORTES PARA TENER EN CUENTA DESDE EL ANALISIS:

El punto crítico hacia donde parecen conducir estas cuestiones es una dicotomía entre operareficazmente o padecer; los autores hablan de técnicas de afrontamiento individuales, grupalesy organizacionales como una alternativa.

La posibilidad de disponer de espacios donde decir aquello que produce la tarea en la propiasubjetividad del profesional, establece no sólo la disminución de la angustia o ansiedadimplicadas, sino que condiciona su realización. Este punto trasciende al terreno de la saludmental, ya que ciertas problemáticas interpelan de tal modo al otro, que la elaboración de losderivados transferenciales en un ámbito diferente, forma parte de la continuidad del recorridode trabajo de que se trate.

Los espacios de intercambio, de contención, pueden estar formalmente instituidos entre lasactividades programadas integrando el funcionamiento de servicios o equipos, o configurarseespontáneamente respondiendo a necesidades diversas y en la recurrencia a una modalidadde asistencia. Entre las instancias no formales, la interacción afectuosa real al interior decualquier equipo de trabajo, donde esta categoría no se detenga en la enunciación o la reuniónen un mismo espacio, resulta altamente condicionante de las posibilidades de afrontar o evitarestados de burnout, y de trabajar el malestar, conflicto y crisis institucional.

En cuanto a otro orden de estrategias como lo es el de infraestructura económica y material, laremuneración, el reconocimiento traducido en condiciones laborales dignas, la estabilidad,configuran la base sin la cual no es posible la existencia de relaciones laborales plenas, o almenos de que éstas transcurran sin impedimentos que cuestionen su eficacia, por tanto resultapertinente y necesario participar de acciones tendientes a plantear limitaciones y recortes enestos campos como así también establecer diferentes estrategias de afrontamiento y lucha.

Recordemos que todas aquellas cuestiones que no son dichas en la organización, son“actuadas”; por tanto el malestar y el conflicto no trabajados se actúan y esto repercute encontra del funcionamiento institucional y de las propias condiciones de trabajo.

En cuanto, a la resolución de conflictos no hay respuestas simples ni generalizables, no haycorrecto o incorrecto; lo que puede ser adecuado para una organización no lo es para otra.

El objetivo primordial del análisis será trabajar con los sujetos en el sentido de recrear lasorganizaciones e instituciones, resimbolizarlas.

El análisis no debe ser convertido en bombero institucional que apaga los incendios deconflictos, este tipo de intervención no resuelve el problema.

La interrogación pertinente a formularse desde el análisis no es si hay o no conflictos, sino quécarácter, qué contenidos y qué sentidos tienen éstos; qué se disputa, que fuerzas están enjuego y centralmente cómo se articulan con las tareas y funciones dentro de la organización.

El análisis institucional y la intervención institucional deben ser utilizados como herramientaprivilegiada hacia una tendencia instituyente de reflexión y producción de nuevos proyectos.

Es necesario favorecer la transversalidad institucional, reconstruir la comunicación, difundirtoda la información como herramientas para lograr acuerdos, para transformar conflictosdilemáticos en movilizadores del cambio.

Por otra parte, disponer de soportes sociales y emocionales fuera del ámbito laboral, deposibilidades de tiempo libre real, incide indirectamente en la medida en que al fortalecerse losrecursos subjetivos, hay mayor capacidad de elaboración creativa de la angustia. Y en estepunto, habría un retorno a la cuestión del enfoque que podríamos nombrar como ‘subjetivista;esa subjetividad aludida es para el profesional su instrumento de trabajo; las llamadas‘estrategias de afrontamiento’ aquí no son coyunturales ni responden a una situación críticasino que son parte del recorrido.

Los espacios promovidos profesionalmente, como jornadas de capacitación, supervisión, entreotros, probablemente desde diferentes motivaciones, pueden constituirse en espacios que “danaire”, que aportan al sostenimiento personal –subjetiva y objetivamente-. En este sentido, laposibilidad de reflexionar sobre la tarea profesional, la realidad institucional y el Trabajo Social,a la vez de permitirse capacitarse, actualizarse, encontrarse con “otros” colegas, tambiénaporta a la construcción de mejores condiciones de salud mental.

Material consultado:Butelman,I. “Pensando las instituciones: sobre teorías y prácticas en educación”: Artículo:Lucía Garay: La cuestión institucional en la educación y las escuelas.Frigerio,G y Poggi,M. “Las instituciones educativas: cara y ceca”. Editorial Troquel. 1992.Girard, K y Koch,S “Resolución de conflictos en las escuelas” Granica,1999.Maestría en Salud Mental. UNER: Módulo de Epidemiología a cargo de la Prof. ZaldúaGraciela: clases y material bibliográfico recomendado.

Importancia de las normas y contratos institucionales

NORMAS Y CONTRATOS

¿Por qué incluimos el tema de la norma acerca del análisis de las instituciones?Es impensable una institución sin normas, cotidianamente es evocada con distintos nombresy para tratar diferentes temas, en determinadas circunstancias es nombrada para auxiliar enotras para restringir. Muchas veces es evocada como resguardo y a veces incluso silenciadao ignorada.Las normas reglan y regulan las interacciones a través de estatutos, reglamentos, normasde convivencia, convenios laborales, acuerdos con otras instituciones, disposiciones,resoluciones, etc..Cada institución va creando sus propias normas y éstas ejercen efectos poderosos sobre lasorganizaciones, puesto que apuntan al ordenamiento de deberes y obligaciones para laregulación del funcionamiento en las relaciones contractuales.Para el análisis institucional es importante construir un saber acerca de la manera que losactores conocen, interpretan, usan, producen y cual es el posicionamiento de estos frente alos cuerpos normativos.Las normas (Según L. Garay) sirven como ley organizadora del espacio, el tiempo, la tarea,la vida social y mental de los miembros que forman una organización.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR NORMA?La palabra Norma presenta dos acepciones: Es una regla, lo que remite a principio o base (como sinónimo de ley, prescripción,

estatuto, etc.) Remite también a disciplina. Es un modelo al que se ajusta una fabricación.(Ninguna regla escapa a una

intencionalidad política o ideológica)

- La textura de la norma. Tejido e intersticio

En cuanto a su textura podemos remitirnos a la metáfora de un tejido, imaginemos los hilosde una trama de un tejido, esta puede ser más cerrada, tener áreas más firmes, tenerpuntos diferentes para formar figuras, tener espacios entre punto y punto. Se trata entoncesde una red que sostiene y contiene a los sujetos, muchas veces es percibida comoprotectora y otras como la que establece límites y desde allí es percibida como restrictiva.Por lo tanto la norma señala lo permitido y lo prohibido, es decir que aprueba como tambiéndistingue lo que será objeto de sanción.Desde allí despierta en los sujetos sentimientos de ambigüedad ya que por momentos esbuscada para que los proteja y simultáneamente es eludida ya que son las que ponenlímites a sus impulsos.En la red del tejido que sostiene y sujeta van quedando espacios, la norma en la realidaddeja espacios de libertad para la interpretación de los sujetos sobre la base de la teoría delDerecho.Esos espacios constituyen lo que llamamos textura intersticial o sea los espacios para lainterpretación, la acción, la invención, según el uso que los actores hagan de ellos.

De acuerdo a esto encontramos distintas modalidades:

Instituciones que ignoran los intersticiosEn algunas instituciones aparecen los cuerpos normativos limitando toda iniciativa en formamás rígida que lo que prescribe realmente la norma, (“Más Papistas que el Papa”) Adoranlas normas por sobre todas las cosas.

Instituciones en las que los intersticios son usados pero con temor y recatoAquí las invenciones ocurren en pequeños espacios y controlados o vigilados por distintosactores (cuando en un establecimiento educativo un docente realiza innovaciones pero tienemiedo a una sanción, un rector tiene miedo que una experiencia nueva sea reprobada por elsupervisor) Los intersticios operan como lugares cerrados, en donde lo nuevo no escomunicable y por lo tanto no se capitaliza para toda la institución, no se transforma en unproducto colectivo.

Instituciones en la que los intersticios generan una incertidumbre intolerableNo se autorizan ninguna lectura de la norma, toda interpretación es evitada y los espaciosde libertad y poder de decisión son obturados por normas internas o circulares de laorganización, o por la “ley de la casa”, las cuales atan y sujetan a los actores (“Aquí esto sehace así…” “ni se te ocurra, no te permitirían.” “Es costumbre de esta casa…”)

Instituciones que reconocen en los intersticios espacios de libertad y poderEn estas instituciones los actores pueden llevar a cabo sus iniciativas, las normas aparecencomo autorizando distintas experiencias, acciones o conductas que forman parte de lasprácticas cotidianas en la organización. Las nuevas experiencias son capitalizadas por losotros actores como un aprendizaje de todos.

- El texto y articulado de la Norma

La textura de la norma no sólo está dado por los intersticios, también se constituye con laletra de la norma, es decir el texto en sí.El texto de la norma puede contener:

- Prescripciones: Es decir todo aquello que explícitamente será requerido, permitido,solicitado, exigido, ordenado.

- Prohibiciones: Es todo lo que explícitamente y expresamente se incluye como no permitidoy por lo tanto es sancionable.

- Zonas grises: Serían el conjunto de acciones y de conductas que no están explícitamenteo en forma expresa prescriptas o prohibidas por la norma; ésta presenta ambigüedadesque pueden llevar a tener interpretaciones diversas por lo tanto pueden ocasionarconfusiones o dudas.

- Silencios u omisiones: La norma no regula todas las acciones, es imposible, quedanespacios silenciados y en otros casos el orden normativo deja conductas o acciones sinreglamentar, es decir se abstiene.

La articulación de prescripciones, prohibiciones, zonas grises, así como los silencios uomisiones determinan un texto y una textura en cuyos intersticios podrán efectuarseiniciativas e innovaciones de los actores.Los tipos de cultura institucional y el estilo de desempeño de la gestión pueden facilitar uobstaculizar que los actores utilicen los intersticios poniendo de manifiesto su fuerzainstituyente.Obviamente, las prácticas cotidianas no dependen sólo de la normativa, cuando se trata decambiar o de transformar las dificultades se depende fundamentalmente de las iniciativas delos actores.Así por ejemplo cuando existe una norma obsoleta, rígida y muy restrictiva esto en sí mismono es un obstáculo insalvable, que pueda impedir la acción instituyente de los actores; losmismos pueden innovar a través de los intersticios. También hay normas que pueden sermuy flexibles y ofrecer posibilidades pero si los actores no vehiculizan lo que éstas otorgan,la misma perderá su capacidad de generar efectos positivos para la institución.

La pertinencia en el texto

Es importante tener en cuenta la pertinencia de la norma. Se la considera de acuerdo a lafuncionalidad o disfuncionalidad de la misma para una institución en un contexto y tiempodeterminado.La funcionalidad o disfuncionalidad depende del marco de referencia, de la ideología dequien analiza, es decir que algún aspecto de la norma puede ser considerado disfuncionalpara algunos y ser funcional para otros.Una norma o algunas de sus partes se constituye en disfuncional por obsolescencia, estopuede producir un efecto obstaculizador respecto de las innovaciones o por lo menoslimitarlos. Las normas responden a determinaciones de un contexto histórico, político, socialy económico determinado y muchas veces se desajustan en relación con nuevas propuestasde las organizaciones.También puede ser disfuncional por adaptaciones o agregados desarticulados, o seacuando se realizan modificaciones y agregados que no guardan ninguna articulación con elresto de la norma y esos ajustes quedan como fuera del sentido mismo de la norma.Estas disfunciones deben ser evitadas en el momento de la elaboración de una nuevanormativa así también se debe tener en cuenta otros aspectos para su elaboración, encuanto a un número exagerado de artículos que hace que su conocimiento sea difícil ocuando contiene definiciones ambiguas que dificultan la comprensión.Todos estos aspectos hacen a la redacción y a la presentación de la norma y sonimportantes en cuanto puedan facilitar su comunicabilidad.

Relación que los actores establecen con la norma

Las normas son representantes de un orden y también infieren un espacio de decisión, eneste espacio interactúan la norma objetiva es decir la norma en cuanto a su texto en sí y lanorma subjetivada o sea la interpretación que hacen los actores de ella.Para que este orden simbólico opere como unificador y garantice su poder regulatorio,deberá favorecer las manifestaciones de deseo, proyecciones imaginarias, el compromiso,para que sean institucionalmente aceptadas y valoradas.La norma no se configura de una manera neutra, es importante tener en cuenta la etapaprevia a su elaboración, saber quiénes participaron, cómo fue la convocatoria, si sesolicitaron o no sugerencias, si fueron objetos de debates, en que medida la normaresponde a un proyecto democrático. Todos estos son factores que tienen que ver para losactores y la posición que tendrán hacia las normas.En relación a los actores puede darse:Que tengan adhesión y obediencia por acuerdo: Cuando hay un conocimiento enprofundidad de las norma en vigencia o porque de alguna manera se ha participado enalguna etapa de su elaboración; entonces hay una obediencia a ella por consenso.Pueden tener una resignación fatalista: Se caracteriza por el sometimiento y lasubordinación; se presentan en organizaciones muy burocratizadas, señalando una relaciónde dependencia y su relación es de sumisión pasiva.Optar por desconocimiento: Los actores optan por desinteresarse de los cuerposnormativos, entonces sustituyen la norma por las representaciones que hacen de la letra dela misma. Esta opción puede ser tanto individual como colectiva.Trasgresión, no cumplimiento por desacuerdo explícito: Los actores rechazan pordesacuerdo y no hay conformidad en cuanto a las prohibiciones o las prescripciones de lanorma entonces es violada.Resistencia u oposición: Actúan con resistencia y oposición pero no es deliberada al ordennormativo.Aceptación y uso para otros fines: La norma es aceptada pero es utilizada para otros fines,son aplicadas de manera escrupulosa. Su aceptación es ficticia.Intento de transformación: Hay desacuerdo con las normas vigentes pero los actoresasumen iniciativas para modificar, para crear nuevas normas o iniciativas para sus cambios.En la realidad se encuentran conductas con posiciones variadas y combinaciones diversasen algunas instituciones; en otras predomina una u otra posición. Es importante para el

análisis la posición que tienen los actores frente a las normas, no es lo mismo unaorganización en la que predominan los transgresores que en una donde predominan lostransformadores, o si las normas son cuidadas en apariencia y en la práctica están alservicio de otros fines. Los proyectos de una organización no se llevarán a cabo de la mismamanera si hay una resignación fatalista que una adhesión entusiasta.Las normas no resuelven conflictos (L.Garay) pero ayudan a minimizarlos, allí donde hay unvacío normativo o pérdida del poder regulatorio de las mismas por pérdida de legitimidad, seincrementan los conflictos, entonces se impone la necesidad de normatizar. Estos conflictostambién ocurren cuando hay arbitrariedad en su administración.En las instituciones también existen normas no escritas, éstas son transmitidas de boca enboca y aprendidas en la práctica a través de usos y costumbres, forman parte de la culturainstitucional.En algunos casos las establecen los directivos o jefes de una organización, en otras puedenser un grupo que han logrado cierta posición de poder en la organización.Las normas no escritas tienen tanta fuerza como las escritas. Estas reglas también sonimportantes para el análisis, a veces éstas se instalan en los espacios vacíos de la normano escrita o en las zonas grises o también en las omisiones.Los actores también toman distintas posiciones frente a ellas como en el caso de las normasescritas.

CONTRATOS INSTITUCIONALES

En las instituciones los actores realizan numerosos contratos, por ejemplo: contratoslaborales, contratos sociales, contratos económicos, etc. Las actividades en todaorganización requieren de acuerdos, pactos, convenios.En toda organización aparece la noción de contrato a través de los proyectos que ésta sefija, entonces el contrato aparece como un facilitador de los proyectos.Los contratos también incluyen aspectos normativos en cuanto a las reglas que regulan elintercambio. Deben contener un encuadre teórico de los actores, principios defuncionamiento y objetivos en función de los cuales se formula el contrato. Todo proyectoimplica definir un contrato.A través del contrato se fijan los compromisos establecidos, es decir que todo contratoconlleva a la explicitación de los términos de intercambio con respecto al funcionamiento dela organización.Realizar un análisis en una organización implica establecer un contrato, se establece eltiempo, espacios, condiciones, etapas, etc. Todo esto debe ser acordado en forma clara yoportunamente entre los actores.

Los cercos institucionales

El mapa de las instituciones sociales se encuentra conformado, entre otros elementos,por los cercos institucionales. Todo objeto tiene un cerco, membrana, cáscara, muro,corteza, rodeándolo estableciendo un límite. Una fruta su cáscara, un árbol su corteza,un establecimiento sus paredes, los seres humanos su piel.

Los cercos institucionales constituyen el envoltorio de cada institución y son los quedeterminan un adentro y un afuera, diferenciando una institución de otra.Por sus efectos, particularidades y consecuencias dejan de ser sólo el envoltorio ocontinente y pasan a ser también contenido de la institución.El aspecto del cerco puede generar acercamiento o rechazo; para algunos puede seragradable y para otros no. Cada sujeto puede leer esa textura con muchos matices, cadauno le atribuye subjetivamente al cerco una significación particular.

En términos de espacios establecemos la demarcación de:

Los cercos del territorio institucional se establecen en relación con otras instituciones ycon el contexto.

Los cercos de los territorios internos se construyen en cada organización.Cada cerco tiene su textura y modalidad determinando diversas figuras, ninguna es en símisma buena o mala, cada institución adopta una modalidad de acuerdo a circunstanciashistóricas y no deben conducir a un etiquetamiento.Algunas figuras pueden entenderse como facilitadoras de intercambios entre instituciones,entre actores, entre éstos con otras instituciones sociales; en cambio otras figuras sipersisten por períodos prolongados como predominantes pueden constituirse enobstaculizadoras de esos intercambios.

Algunas figuras que pueden adquirir los cercos:

- El cerco como membrana permeable: Se caracteriza por las imágenes de contención yretención sin encierro, sus intercambios son facilitadores y no se pierde la especificidad. Suconstrucción requiere de una dedicación permanente de los actores.

- El cerco como colador: La imagen de esta modalidad es de una malla o tejido como delcolador que deja caer pero también retiene. Como ejemplo serían instituciones educativasde alto desgranamiento o retención. En este caso es importante pensar en relación a sutextura que se cuela, que se escapa y que se retiene.

- El cerco como caparazón: Su imagen es de texturas rugosas, duras, rígidas, de muchoespesor. Los intercambios son poco fáciles. Corresponden a instituciones encerradas en símismas, abroqueladas, que parecen impermeables a los tiempos y a las circunstancias.Pudo haberse construido esta figura como defensa en tiempos difíciles.

- El cerco como pergamino: No tiene la rigidez de la figura anterior, pero son institucionesbastantes refractarias con los intercambios con el afuera. En su interior conservan ciertaflexibilidad. Su imagen es el de las pasas de uvas, arrugadas, pero en su interior mantienensu potencial. Tienen un particular estilo para la inscripción del tiempo.

- El cerco móvil y extensible: Se pone en juego una modalidad de vínculo con el afuera ycon los grupos internos de la institución. Se trata de un cerco “tentáculo”. Es de ciertaelasticidad pero también de aprisionamiento. En modalidades extremas de esta figura seproduce el estrangulamiento de aquello que atrapa, en donde una institución se disuelvepara ser absorbida por otra.

- El cerco como escudo biológico: Esta modalidad remite a la imagen de un organismo vivoque produce un rechazo a todo tejido extranjero Son aquellas instituciones que desarrollananticuerpos contra todo aquello que ingresa como distinto, “es nuevo”, “viene de otra parte”,“no es de acá”.

Es posible encontrar instituciones en las que coexisten varias de estas modalidades.En algunas predomina cierta figura para establecer sus relaciones con el afuera de lainstitución y otra modalidad puede caracterizar las vinculaciones interna entre los distintosactores.Es importante conocer sobre los cercos y su modalidad de configuración para comprenderalgunos aspectos del funcionamiento institucional, para entender dificultades y dinámicas. Elconocer sobre cercos permitirá desplegar estrategias que se propongan modificar su texturasi esto fuera una decisión institucional justificada por todos los actores.

Bibliografía consultada:Frigerio,G.: “De aquí y de allá. Textos sobre la institución Educativa y su Dirección” Ed. Kapeluz.Frigerio,G. Poggi, M.: “El análisis de la institución educativa”. Hilos para Tejer proyectos.Ed.Santillana.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Entendemos por cultura organizacional los modos de pensar, creer y hacer cosas en elsistema, se encuentren o no formalizados. Estos modos sociales de acción estánestablecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos detrabajo, incluyendo formas de interacción comunicativa transmitidas y mantenidas en elgrupo, tales como lenguajes propios del sistema, liderazgos internos o preferenciascompartidas.A los efectos del análisis organizacional, la cultura es un marco de referencia compartido;son los valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cuál es el modo esperado depensar y actuar frente a situaciones concretas. Tratándose de un marco de referenciacompartido, la cultura no atiende soluciones puntuales (por ej. el dilema entre comprar oalquilar equipos nuevos), pero señala las prioridades y preferencias globales queorientan los actos de la organización.El sistema cultural no se estructura en forma jerárquica, y esto significa que coexistenculturas locales con distintos grados de compatibilidad; ello es posible en tanto nocontradigan los rasgos básicos de identidad de la organización, que corresponden al niveldel conjunto. Las pautas culturales se refieren al comportamiento del sistema en el niveldel conjunto social y a su vez contienen a las culturas locales o sectoriales. Lacultura se instala por imitación,interacción y aprendizaje. Las normas administrativas y prescriptivas devienen enpautas culturales en la medida que son reconocidas y aceptadas en el grupo.La cultura organizacional se integra con los siguientes elementos:a) los caracteres del entorno que comparte la organización, como institución abierta;b) la tecnología, los hábitos y modos de conducta aprendidos en la vida organizacional,c) la valoración social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificación,d) los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales, incluyendoa personajes tales como negociadores, consejeros, protectores, facilitadores y otroscomponentes no jerárquicos de la organización;e) los actos simbólicos tales como ritos, ceremonias que no están escritos pero funcionancomo rutinas,f) las redes de comunicación que conectan a los participantes por razones afectivas oemocionales y no necesariamente por motivos técnicos o burocráticos,g) el sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo.Los elementos de la realidad organizacional adquieren el carácter de cultura cuandotambién forman parte del marco de referencia para el acontecer individual. La presenciade los factores de la cultura, al actuar en forma congruente, favorece en los participantesuna imagen compartida de la organización y es prueba de la existencia de una personalidadcorporativa. También a través de los elementos manifiestos de la cultura el observadorexterno puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como sehace presente en los actos cotidianos de la organización.En el concepto de cultura organizacional se incorporan elementos del medio social másamplio, tales como los factores religiosos, procesos educativos y nuevos símbolos deprestigio, apreciados y reconocidos por la comunidad. La cultura de una organizaciónrefleja el modo particular como el sistema está atravesado por las institucionesbásicas de la sociedad, tales como educación, salario, familia, salud, religión, tiempolibre. En la cultura se encuentran mecanismos para la legitimación e instauración del poderen las organizaciones. Estos mecanismos reflejan el peso de las fuerzas culturalesinternas, propias de las relaciones instituidas dentro de la organización, como tambiénlos modos sociales de dominación imperantes en el contexto social. (Los elementos dela cultura se incluyen en el dominio de las capacidades existentes. Puede ser definidacomo un recurso en sí misma).A los efectos de análisis organizacional, la cultura es: un marco de referencia compartido;son los valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cual es el modo esperadode pensar y actuar frente a situaciones concretas. Así, un rito o una creencia sirve paraexplicar los modos determinantes o estilos en los vínculos afectivos entre los miembros (en

el dominio de las relaciones), o bien para fundar el esquema de preferencias que rige laselección de políticas en el dominio de los propósitos.Aún cuando las pautas culturales sean compartidas, ello no significa que su aceptaciónsea consensual, ya que esto equivaldría a otorgar a la cultura un carácter monolítico yestable que está lejos de poseer. Por el contrario, la cultura se forja y se modifica en lacotidianeidad de las relaciones internas y externas de la organización. Por otro lado nuncaes totalmente aceptada o rechazada, nunca terminan las fuerzas dominantes deinstituirse y tampoco los elementos contestatarios generan el cambio radical ysimultáneo de los rasgos que definen la cultura. Sus elementos están en continuomovimiento y son el resultado de una síntesis de antagonismos.Al estar sustentada por las “instituciones básicas del medio social” más amplio y apoyadaen las “ideologías y valores que legitiman los mecanismos de poder”, encuentra en estasfuentes dos pilares muy poderosos que le permiten construir los modos para su propiarealimentación. La cultura se refuerza a sí misma a través de los criterios dominantesque instituye, y resulta ser así uno de los elementos más difíciles de modificar, suscomponentes estructurales son de lento movimiento.Además de sus componentes racionales o tangibles, los rasgos culturales tambiénse instituyen en términos emocionales y se viven como dramas, crisis o dilemas en elgrupo social. Como construcción percibida en el nivel de los participantes, la culturapermite incorporar elementos reflexivos para enfrentar la crisis y, de esta manera,enmarcar las fantasías y el modo imaginario como la organización es vivida por susparticipantes.

IDENTIDAD Y CULTURA:Los rasgos de identidad organizacional están comprendidos en el concepto de cultura en elsentido de que son elementos establecidos, conocidos, compartidos por el grupo social.Desde el punto de vista del análisis, la cultura en tanto conocimientos y recursos se ubicaen el dominio de las capacidades existentes, mientras que la identidad es uno de losmetaconceptos que componen el enfoque de la autoorganización.Debe considerarse de la cultura organizacional puede tener elementoscontradictorios en sí mismos (las denominadas subculturas locales) y que ello no ocurrerespecto de los rasgos básicos de la identidad organizacional. La cultura es unfenómeno de índole estructural, en tanto la identidad es condición de supervivencia, ycomo tal se la considera como un rasgo de la invariancia organizacional. Entre estos dosconceptos existe una relación recursiva: se forman en un proceso conjunto.En relación a la cultura organizacional, podemos introducir como elemento muy importante,lo que aparece a través de la comunicación simbólica: relativa a la institución yrefuerzo del orden simbólico que la organización sustenta. Por aquí se vehiculizan losvalores que la sostienen, la prioridad relativa que se les asigna. Hace a la cultura, aquelconjunto de creencias compartidas que permiten dar a la experiencia un sentidocoherente.En una organización de servicios, en la pared de cada oficina está colgado unmanifiesto que enuncia los principios básicos y los propósitos fundamentales que debenorientar la acción. Termina diciendo: “Estos principios y propósitos corresponde quesean entendidos como una unidad y, juntos, constituyen el marco de referencia de laInstitución”.Nuevamente hace referencia Schvarstein, a la credibilidad. Si no hay coherenciaexpresiva, si no hay congruencia entre valores y acciones, si no hay coincidencia entreteoría expuesta y teoría en uso, esos principios y propósitos están literalmente“colgados”.Por ello, más efectivas que las comunicaciones escritas son los objetos y los eventospara instituir un orden simbólico. La observación de ciertos rituales sirve más a estospropósitos que otros recursos.En las instituciones educacionales, un acto de colación de grados o la apertura y clausurade un ciclo lectivo son ocasiones inmejorables para el ejercicio de estos rituales. Aunque

es necesario aquí insistir en el peligro de la impostura. Un ritual representado de manerarutinaria, burocrática, resulta vaciado de sentido. Es una caricatura, una ofensa alpasado con nefastas consecuencias para el presente.Ejemplos de objetos puestos al servicio de la comunicación simbólica son el bastón demando del presidente, el hábito de los monjes de un monasterio, lascondecoraciones en la institución militar.Todas las comunicaciones están presentes en todos los mensajes. Una nota citandoa una reunión tiene carácter instrumental, pero en ella también se podrán reconocercontenidos relacionados con lo motivacional y lo simbólico. Todas lascomunicaciones poseen un contenido simbólico, desde el momento en que admitimos quela comunicación es un proceso de asignación de sentido. El hecho de denominar a untipo particular de comunicación como simbólica es sólo para enfatizar su referenciaexplícita al orden instituído.Si analizamos algunos aspectos ligados a lo cultural en las organizacionesinstitucionales no podemos dejar de considerar algunos estrictamente ligados a ellos.

1) la vestimenta: El vestido es un objeto típico en el que el sentido desborda su uso. Larecepcionista o la secretaria que está pulcramente vestida y cuidadosamente maquilladapor ej. Hay lugares donde la corbata es de rigor y otros en los que quien las lleva es unexcéntrico. Incluso la profesión determina el hábito. ¿Cuál es el largo de la pollera en eluniforme de promotoras de ventas? ¿Cómo es la ropa de trabajo de los operarios de untaller? Los pacientes de un hospital, ¿llevan su propia ropa o se las proporcionan desdeese hospital?.

2) la comida: configura un lenguaje. Cada uno de los platos de un menú propuesto, es unaunidad significativa. En el comedor de una empresa, las opciones de los empleados sonlas mismas que las de los jefes, esto puede ser un indicador de la relación entre ellos. Sealmuerza con o sin vino, comida liviana o pesada, muy sazonada o desabrida. En unhospital cuando el acompañante recibe la misma comida que el paciente, es señal de que larepresentación de acompañante no ha sido del todo “digerida” por la institución.

3) Relaciones de género: Hombres y mujeres. Hay roles típicamente femeninos (“lamaestra es la segunda madre”) y otros masculinos (¿alguien vio una estibadora en elpuerto?). Hay organizaciones más machistas que otras. Dice Schvarstein: “la gerente derelaciones laborales de una empresa me cuenta que cuando concurre a algunacelebración con sus colegas y sus parejas, nunca sabe donde sentarse, y tampoco sumarido. Si se sienta con los hombres, atendiendo a su trabajo, la miran mal las mujeres; sise sienta con las mujeres, atendiendo a su género, puede quedar excluida deconversaciones importantes para su tarea.”¿Dónde duermen los hombres y dónde las mujeres en una residencia geriátrica?¿Hay mujeres en un barco pesquero que durante 6 meses no toca puerto? ¿Hay clases degimnasia mixtas en todos los clubes?, si hay, ¿en qué horario funcionan?El cruce de la sexualidad y el poder lo ha analizado exhaustivamente M.Foucault y,adquiere connotaciones particulares en las organizaciones. Hay lugares en los que no seemplean mujeres recién casadas porque su probable futuro embarazo será unacomplicación.Los sistemas de vestido y la comida están en relación semántica con laproblemática del género Ser mujer en un cargo jerárquico alto implica vestirse de unadeterminada manera, lo apropiado es el “trajecito”. Invitar a comer a una colega, para unhombre, no es igual que hacerlo con otro hombre, cambian las consideraciones encuanto a lugar, vestido y horario.

4) tratamiento de las minorías: este, es otro poderoso indicador para saber qué sucede enuna organización.

Religión, raza, sexualidad, salud y minorías constituyen otro ejemplo de sistema de relación.Es un problema de difícil solución el tratamiento que se da en las organizaciones alos enfermos de SIDA. Esto, que ya ha estallado en escuelas, cárceles, hospitales,permanece todavía latente en muchas organizaciones laborales.A la consideración de lo religioso, lo étnico, lo político, debe agregarse eltratamiento de los discapacitados. Salvo en algunas organizaciones que hacen de suintegración una meta manifiesta, en el resto parece que no existieran; no se ve; por lotanto, se los discrimina. Incluso el espacio físico, con las barreras arquitectónicas queerige, se constituye en un signo elocuente de esta situación.Es éste un mundo hecho para las mayorías; la discriminación de las minorías es una señalde pérdida de individuación; la diferencia se combate, es indeseable.

5) Ritos, ceremonias: El Ejército y la Iglesia son instituciones paradigmáticas en cuanto a lapresencia de ritos y ceremonias. A la vez, han demostrado una notoria persistencia a lolargo del tiempo, y esta asociación es evidente. Es en las ceremonias en las que serecuerda a los muertos y se señala a los héroes donde se transmite la herencia. Unaorganización incapaz de mantener viva su historia propia, no sobrevive.Pero la presencia de lo ritual no se remite a la consideración de los grandes eventossolamente. La vida cotidiana de las organizaciones está plagada de pequeños ritualesreveladores de su cultura. El inicio de las actividades, la apertura de las reuniones,la manera de atender el teléfono, las formalidades de la comunicación escrita, todas estasson manifestaciones de cultura relacionadas con los procesos de creación de sentido enuna organización.Las sentencias de los jueces terminan invariablemente con la fórmula “Será justicia”,pero ello no tendría ninguna significación en el marco de una organización corrupta, sinoque, a través de la reiteración, la institución se convertirá en una caricatura de símisma.Muchas conductas defensivas de los sujetos asumen la forma de la repetición ritual. Sonuna manera de afirmarse en lo conocido como modo de enfrentar lo desconocido yaventurar así los peligros y tentaciones que propone un universo significante cuyosignificado no se controla. La relación entre los rituales de las personas y los que se repitenen la organización proporciona un interesante enfoque de la relación entre aquellos y ésta.El modo en que un sujeto participa de una ceremonia da cuenta de su posición; laposibilidad que tiene alguien de imponer sus propias formas rituales a otros esiniciativa de su autoridad.

6) Mitos: Mitos de los orígenes, mito del fundador, mitos relativos al crecimiento, mitos parala innovación. Son relatos que dan cuenta de tiempos pasados y fundamentales, en cuyaestructura se codifica el sistema de creencias de la organización. Narraciones cuyo valorno está dado en el carácter de verdad que tienen, sino en su vigencia relativa a losprocesos de significación.El cadete que deviene director privilegia el “empezar de abajo” y la posibilidad de “hacerse auno mismo”. La historia que da cuenta de un descubrimiento que se produce por erroradmite el valor de lo aleatorio y contingente.Son particularmente significativos los relatos que hablan del crecimiento en laorganización, ya que a través de ellos los participantes internalizan el esquema de valoresde ésta. En Argentina, una Escuela de Psicología Social que narra la apertura de unDepartamento de Extensión a la comunidad como respuesta a una necesidad surgida en elmomento de la guerra por las Malvinas, significa de modo particular la manera comoentiende su compromiso social.

7) Palabras: Llamar “Departamento de Salud Social” al antiguo “Departamento de SaludMental” del Ministerio de Salud de la Pcia. de Neuquén es un hecho significativo. Indicauna concepción de salud mental, una perspectiva para su desarrollo; plantea a su vez

nuevos interrogantes. ¿es que sólo la salud mental es social? ¿Qué pasa con lamedicina clínica, la odontología?, etc.La definición de “salud social” adquiere aquí un carácter estratégico, como sucede enmuchos casos con otros términos que se utilizan. Dice Schvarstein que por ello estimulaen las organizaciones la elaboración de un diccionario propio y el despliegue detodos los medios de comunicación al efecto de su conocimiento por todos los participantes.Repetición y redundancia tienen en estos procesos de significación importancia crucial.

En las organizaciones se utilizan con frecuencia términos que no se definen. Decir quese procura eficacia, o productividad o competitividad, y no aclarar explícitamente loque tales palabras significan es fuente de conflictos.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA.Leonardo Schvarstein “Psicología Social de las organizaciones”. Paidós.J. Etkin y L. Schvarstein “Identidad de las organizaciones”. Paidós.A. Schlemenson “La perspectiva ética en el análisis organizacional...” Paidós.

CULTURAS INSTITUCIONALES4

DESCRIPCION Y CONCEPTUALIZACION

La institución unacuestión defamilia(1)

La institución unacuestión depapeles oexpedientes(2)

La institución unacuestión deconcertación (3)

Rasgohegemónico

La escena familiar La exageración dela racionalidad

La negociación

Modelo de gestión “casero” “tecnocrático” “profesional”Contratos Lealtades

invisibles,contratosimposibles

Formales oburocráticos

Concertados,explícitos ysustantivos

Vínculosprivilegiados

Afectivos, lossentimientos sedesplazan a latarea

Impersonales; lossentimientos sonignorados

Contractuales,respetuosos; lossentimientos estánpuestos en lapasión por la tareasustantiva

DimensiónSobrevaluada

Ninguna La administrativa yla organizacionalen sus aspectosformales

Ninguna

DimensiónDevaluada

Todas La comunitaria Ninguna

DimensiónCentral

Ninguna La administrativa La específica de laorganización

TendenciaRiesgosa

Dilución de laespecificidadinstitucional

El aislamientorespecto de lacomunidad y lasociedad

Asambleismo

Modalidad de losconflictos

Interpersonales:suelen noresolverse nielaborarse

Son “negados” oeludidos. No seelaboran niresuelven, sedefinen porposiciones dejerarquía

Surgen pordivergencias enlas posiciones; seredefinen ydisuelven o seresuelven porelaboración

Participación Se considera queno requiereespecial atención(siendo todos dela familia...)

Se la puedesolicitarformalmente

Deseada ybuscada; seespecifica lamodalidad y elárea deincumbencia

Comunicación Se desvalorizanlos canalesformales

Preeminencia delos canalesformales,verticales(descendentes oascendentes),habitualmenteescritas

Se resignifican loscanales formalesútiles a la difusión;no se desconocenlos informales

4Cuadro que sintetiza y caracteriza tres Tipos de Cultura: (de “Las instituciones educativas: CARA Y CECA” G.Frigerio y M.

Poggi. Serie Flacso.Acción).

(1)”Fulano es de la casa” “Todos constituimos una gran familia”...A modo de síntesis, las principales características de este tipo de cultura institucionalfamiliar tienen que ver con que: no existe en ella una clara división de tareas, jerarquizacióny correlación de las mismas, como consecuencia de lo cual a la estructura de roles no lecorresponde una clara asignación de funciones y misiones. En general éstas aparecencomo muy generales, abstractas y poco definidas.Existen escasos y precarios canales institucionalizados para posibilitar el flujo deinformación y permitir el desarrollo de conexiones intra e inter-institucionales sólidascentradas en lo sustantivo. En consecuencia, los componentes de la estructura sepresentan como elementos dispersos que no alcanzan a conformar un sistema. El régimenaditivo alienta un “saber-hacer” renuente a las novedades e innovaciones.No se recurre al marco normativo, en particular al currículum prescripto, para establecerderechos y obligaciones de las partes y, por lo tanto, no hay una clara asignación deresponsabilidades.(2) “Es necesario seguir las vías jerárquicas”. “Todo funciona como una máquina conengranajes aceitados”.Una institución burocratizada enfatiza los procesos racionales, en particular ladescomposición racional de las tareas. El grupo humano que trabaja en esta institución sehalla enmarcado en una estructura técnica, generalmente el organigrama de funciones.(3) El modelo de gestión profesional admite que los individuos tienen intereses, propósitos yobjetivos diferentes. En consecuencia aquellos que conduzcan tendrán que equilibrar ycoordinar la diversidad de intereses a fin de que los individuos puedan trabajar juntos en lastareas sustantivas de la institución y en el cumplimiento del contrato global que liga laescuela a la sociedad. Reconocerán el “pluralismo” institucional y desarrollarán una gestiónpluralista (Morgan,G.; 1989), en la que se buscará, a través de la gestión de los conflictos,que éstos favorezcan a la institución.