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CONFERENCIAINTERNACIONAL GESTIÓN FINANCIERA EN LAS INSTITUCIONES DEEDUCACIÓN SUPERIORvv

2

V Conferencia Internacional sobre Gestión Financiera en Instituciones de

Educación Superior / Gustavo Rodríguez Fernández ... [et al.] ; compilado

por Germán Bonino ; Pedro Sánchez Izquierdo. - 1a ed . - Santa Fe : David

Emanuel Moreira, 2017.

Libro digital, PDF

Archivo Digital: descarga

ISBN 978-987-42-5924-0

1. Gestión Financiera. 2. Universidades.

CDD 378.106

ISBN: 978-987-42-5924-0

Diseño y maquetación: Editorial Fanerón

http://www.editorialfaneron.com/

ÍNDICE6 | Estudio comparado del contexto de la gestión financiera

de las universidades de latinoamérica, en el marco de la red de

gestores financieros del proyecto suma “red suma”, en el perio

do 2013 - 2016.

17 | Fomentar una cultura de planeamiento y control de la Ges

tión, implica avance e innovación

26 | El presupuesto normativo para las universidades argenti

nas y la modelización del costo docente

32 | Estrategia financiera sobre la base de nuevos modelos de

negocios en el Sector Salud y su vinculación empresarial, a tra

vés de un Centro de Innovación

38 | La Gestión Económica Universitaria y la Autonomía Insti

tucional en Contextos Inestables: ¿Una Pareja Disfuncional?

46 | Gobierno Abierto la Experiencia de la UCR

58 | Gobierno electrónico en la UNNOBA

65 | Comunicación financiera gerencial y costo por actividades

en la universidad de san francisco xavier de chuquisaca.

70 | Sistema de Monitoreo de las variables que componen la

responsabilidad social universitaria aplicada en un Smart Campus

74 | La Planificación Estratégica Institucional y el enfoque de

la Gestión por Resultados

78 | Reingeniería de procesos de recursos humanos en la uni

versidad nacional de catamarca. el proceso de gestión de licen

cias médicas del personal

- GEFINES 2017 -V CONFERENCIA INTERNACIONAL SOBRE GESTIÓN FINANCIERA EN INSTITUCIONES

DE EDUCACIÓN SUPERIOR

2017

Santa Fe - Argentina

18, 19 y 20 de Octubre

Este documento ha sido desarrollado en el marco del Proyecto Suma -

Towards Sustainable Financial Management.

Universidad Nacional del Litoral

Bv. Pellegrini 2750 – Santa Fe, Argentina

Coordinador General: Luis Eduardo Becerra Ardila

Universidad Industrial de Santander

E-mail: [email protected]

Tel: (577) 6344000 Ext.2157

Fax: (577) 6451136

Celular: (57) 3163326331

Coordinadores del Evento:

Abog. Pedro Sánchez Izquierdo

Secretario General


E-mail:[email protected]

Tel: (54) 0342 4571110 int 193

Germán Aníbal Bonino

Secretario Económico Financiero


E-mail: [email protected]

Tel: (54) 0342 4571110 int 121


3

Así mismo se contó con el apoyo de la Secretaría de Políticas Universita-

rias, el Consejo Interuniversitario Nacional y el Consejo de Rectores de las

Universidades Privadas; y la colaboración de la Secretaría de Relaciones

Internacionales, Secretaría de Cultura y Dirección de Comunicaciones Insti-

tucionales de la Universidad Nacional del Litoral.

COMITÉ ORGANIZADOR

Miguel Irigoyen. (Rector de la Universidad)

Pedro Sanchez Izquierdo – Germán Aníbal Bonino (Coordinadores Gefi-

nes 2017)

Luis Eduardo Becerra Ardila (Coordinador Proyecto SUMA)

COMITÉ CIENTÍFICO

Luis Eduardo Becerra Ardila (UIS) - Jorge Fuentes Ávila (USFX)

Pedro Sánchez Izquierdo (UNL) – German A. Bonino (UNL) – Darío N. Me-

jias (UNL) – Analía A. Damevin (UNL)

LÍNEAS TEMÁTICAS

1) Formas de financiamiento de las IES e impacto de las mismas en el

desarrollo local

a. Esquemas de financiamiento

b. Ingresos por transferencia de resultados de la I+D+I

c. Financiamientos de la cooperación internacional

2) Eficiencia y Eficacia de la gestión financiera

a. Tendencias actuales de la presupuestación

b. Planeamiento y control de gestión:

i. Planificación estratégica

ii. Planificación operativa y financiera de las IES

iii.Control por resultados

c. Sistemas de costos aplicados en las IES

d. Esquemas de consumo inteligente y sustentable

3) Sistemas de Información e Indicadores financieros de ES

a. Información e indicadores para la toma de decisiones de la alta gerencia

b. Sistemas de información para la gestión operativa

c. La información en los esquemas de gobierno abierto

4

PRESENTACIÓN

La Conferencia Internacional de Gestión Financiera en Instituciones de

Educación Superior , fue organizado en el marco del Proyecto SUMA Toward

Sustainable Financial Management con el objetivo de promover un diálogo

supranacional para la administración y sostenibilidad financiera de Educa-

ción Superior.

EL EVENTO SE ENCONTRÓ DIRIGIDO A:

• Gestores financieros de las Instituciones de Educación Superior.

• Responsables de organizaciones relacionadas con la gestión de las Uni-

versidades.

• Investigadores en temáticas asociadas a la gestión universitaria.

• Entidades gubernamentales responsables de formular políticas de Edu-

cación Superior.

• El sector empresarial, la administración pública y otros interesados.

• Financistas y organizaciones.

De manera especial, los organizadores del evento, promovimos la partici-

pación de las Universidades que forman parte del Proyecto SUMA, así como

de diferentes Instituciones de los 15 países que trabajan conjuntamente

para lograr que esta iniciativa tenga éxito, y los conocimientos comparti-

dos perduren en el tiempo. Se agendaron ponencias elaboradas por autores

provenientes de 12 países tratando temas de tres líneas temáticas como

eficiencia y eficacia en la gestión financieras de Instituciones de Educación

Superior, sistemas de información como apoyo a la gestión Financiera.

De manera especial, agradecemos la acogida que tuvo el evento ya que

al contar con más de 120 participantes en nuestra quinta versión nos satis-

face y nos hace querer continuar con este tipo de iniciativas que buscan un

objetivo común.

Agradecemos también al comité Organizador y Comité científico sin cuya

labor el evento no tendría tanta excelencia y calidad.

Atentamente.

Comité Organizador


5

Piedad Arenas Díaz - [email protected] Carrascal Quintero - [email protected]

Andrea Carolina Pérez Chinchilla - [email protected]

Universidad Industrial de SantanderBucaramanga, Colombia

La gestión del financiamiento de las instituciones de educación superior

definida como “la sostenibilidad financiera a través de nuevos sistemas que

permiten ofrecer mejores servicios a los beneficiarios internos y externos,

así como a la sociedad”1 es un tema de gran importancia debido a los nue -

vos retos y condiciones de cambio que enfrentan cada día las IES Latinoa-

mericanas, por ejemplo, las universidades públicas que tradicionalmente

han obtenido su financiamiento de los ingresos captados de las matrículas

y los recursos asignados por el Estado, han experimentado cambios eco-

nómicos y financieros que afectan su sostenibilidad. Además la diversidad

es la característica principal de las universidades de la región ya que no

existe un modelo, un tipo o un estilo único. Por esta razón en el presente

estudio comparado se analizó en primer lugar el entorno macroeconómico

de Latinoamérica y los sistemas de financiación de la educación superior

en los diferentes países participantes en la Red SUMA con el objetivo de en-

contrar las características en común, las diferencias y los retos o desafíos a

afrontar, y en segunda instancia el contexto de las 18 universidades latinoa-

mericanas de la Red Suma, con el propósito de identificar las estrategias,

tendencias y oportunidades de mejora en la gestión financiera, y aportar al

incremento de información y conocimiento sobre el tópico que promueva

la adaptación al entorno competitivo y la sostenibilidad financiera de las

universidades en América Latina.

Palabras clave: Gestión Financiera, Latinoamérica, Universidades, Educa-

ción Superior, Financiamiento, Fondos, Red SUMA.

LA FINANCIACIÓN DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN LATINOAMÉRICA

Actualmente los Sistemas de Educación Superior en su mayoría son mix-

tos, donde puede predominar el financiamiento de origen público, o comparti-

do entre aportes del estado y aportes privados, o si bien predomina el aporte

ESTUDIO COMPARADO DEL CONTEXTO DE LA GESTIÓN FINANCIERA DE LAS UNIVERSIDADES DE LATINOAMERICA, EN EL MARCO DE LA RED DE GESTORES

FINANCIEROS DEL PROYECTO SUMA “RED SUMA”, EN EL PERIODO 2013-2016.

6

privado2, exceptuando el caso especial de Cuba donde todas las universida-

des son de carácter público y financiadas por el Estado. Por otra parte, en las

universidades públicas latinoamericanas dependiendo del contexto nacio-

nal, el acceso a los programas de pregrado genera un cobro por concepto de

matrícula o arancel, o es gratuita, o existe un pago subsidiado. En este caso,

la gratuidad de los servicios educacionales comprende la ausencia del pago

de los estudiantes por el concepto de matrícula o arancel, con el propósito de

garantizar el acceso y la permanencia en la educación superior3.

Figura 1

Como se puede observar en la figura 1. En Latinoamérica el 77,8% de

las universidades privadas no reciben financiamiento directo por parte del

Estado, exceptuando a Chile; las universidades privadas pertenecientes al

Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH), Ecuador y El

Salvador; las universidades privadas cofinanciadas y Nicaragua; las univer-

sidades privadas pertenecientes al CNU. En cambio el 100%, de las univer -

sidades públicas reciben transferencias directas del Estado. En cuanto a

Chile, actualmente se encuentra en un proceso de transición hacia la grati-

tud de la educación superior, por lo cual los estudiantes que accedan a este

beneficio deben cumplir con los algunos requisitos como: provenir de las

familias pertenecientes al 50% de menores ingresos del país, matricularse

en instituciones adscritas a este beneficio que son 44 IES en total, entre

otros. Los estudiantes beneficiarios no deberán pagar el arancel ni matrícu-

la durante la duración formal de la carrera.4


7

GASTO POR ALUMNO COMO PORCENTAJE DEL PRODUCTO INTERNO BRUTO

El gasto público por estudiante en la educación superior como porcentaje

del PIB per cápita, muestra las prioridades de los países en relación con el

reparto general de los recursos fiscales y la cantidad total de estudiantes

en la Educación superior. Para el período 2011-2015 se evidencia en la tabla

1, una tendencia creciente del gasto público por alumno en Argentina, Chile,

Costa Rica, Guatemala. Para los demás países: Brasil, Colombia, Ecuador,

El Salvador, Honduras y México no se aprecia un comportamiento constan-

te en el período evaluado, este indicador aumentó para algunos años, como

también disminuyó. El promedio del gasto público por estudiante de la edu-

cación superior en la población objetivo es de 28,78% del PIB per cápita,

Cuba con 66% presenta el mayor porcentaje de gasto, seguido de Honduras

con un 42,2% y Perú con un 38,5%. Por otro lado El salvador es el país con

menor porcentaje de gasto por alumno en la educación Superior. Argentina,

Chile, Guatemala, Panamá, Colombia y Brasil se encuentran debajo del pro-

medio de la población objetivo.

Tabla 1. Los datos se obtuvieron del Banco Mundial.5

ÍNDICE DE DESARROLLO HUMANO VS. TASA BRUTA DE MATRÍCULA

En el período 2011 – 2015, en Latinoamérica, la tasa de matrícula en edu-

cación superior tuvo una tendencia creciente a excepción de Cuba, El Salva-

dor, Honduras y Panamá. Como se puede observar en la figura 2. Argentina

y Chile tienen una elevada tasa bruta de matrícula lo cual indica un alto gra-

do de participación, mientras países como Ecuador, El Salvador, Guatemala,

Honduras, México, Panamá, Paraguay y Perú se encuentran por debajo de

la media de la tasa bruta de matrícula en Educación Superior latinoameri-

EN EDUCACIÓN SUPERIOR

8


cana del 45,39%, indicando en teoría que el país no tiene la capacidad para

atender toda la población total del grupo etario cinco años después de fi-

nalizar la enseñanza secundaria o es baja la participación en el Sistema de

Educación Superior. Así mismo, Brasil, Colombia, Costa Rica y Cuba apenas

superan la media latinoamericana de los países en mención.

Figura 2.

Adicionalmente en la figura 3, se presenta la relación entre la tasa de ma-

trícula y el IDH, donde se observa que los países considerados desarrolla-

dos según el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo – PNUD

presentan una tasa de matrícula en Educación Superior mayor. En el Informe

sobre el desarrollo humano publicado por el PNUD, clasifican a Chile y Ar-

gentina con un desarrollo humano muy alto, Chile con un IDH de 0,847, en el

puesto número 38 a nivel mundial lidera la lista de los países estudiados.6

De la población objetivo, Honduras es el país que presenta el IDH más bajo.

Ninguno de los países estudiados es clasificado por el PNUD con IDH bajo.

Tabla 3.

El IDH también sirve de insumo para cuestionar las decisiones normativas

9

nacionales, comparando cómo dos países con el mismo nivel de ingreso

nacional bruto (INB) per cápita obtienen resultados diferentes en materia

de desarrollo humano. Estos contrastes pueden impulsar el debate sobre

las prioridades normativas de los gobiernos.

Contexto de las 18 universidades latinoamericanas miembros de la red suma

El Proyecto SUMA tuvo como propósito construir estructuras de conoci -

miento que permitieran a financieros que aportar al fortalecimiento del área

administrativa y financiera, siendo una oportunidad para conjugar conoci-

mientos teóricos y prácticos a partir de las Universidades de América La -

tina y Europa2. Uno de los resultados del proyecto fue la conformación de

la Red SUMA, conformada por las universidades participantes del Proyecto

en el periodo 2010-2013. Por consiguiente, el presente estudio se realizó en

marco de la Red SUMA y por tanto, se describen los rasgos generales de

la población de universidades estudiadas, el nombre de las universidades,

el país de procedencia y su ubicación geográfica, la naturaleza jurídica, el

tamaño según su número de estudiantes y la edad. Es importante resaltar

que en adelante se mencionará solo la sigla de la universidad. Las 18 uni -

versidades estudiadas corresponden a los 18 países Latinoamericanos que

se mencionan en la tabla 2 y se observan en la figura 4.

Tabla 2. Los datos fueron tomados de la página web oficial de la clasificación QS para Latinoamérica.7

10

Figura 4.

Respecto a la Autonomía las universidades de la población objetivo cuen-

tan con el grado de autonomía dado por las leyes que las rigen de acuerdo

al país al que pertenecen y según su naturaleza jurídica (pública o privada).

De las 18 universidades en estudio, 6 expresan en sus planes de desarrollo

y/o informes de autoevaluación explícitamente su calidad de universidades

autónomas, estas son: LA UCE, La PUCP, la UES, la UIS, la USFX y la UVM.

La autonomía comprende no solo el derecho a establecer sus normas, sino

también la capacidad de acción, lo cual implica dos elementos: La capaci-

dad de adoptar las estrategias más apropiadas para el desarrollo de sus

propios fines, es decir, definir su propia política; y la aptitud para cumplir

esa política bajo su propia responsabilidad.8 Las 5 universidades más gran-

des según el número de alumnos son la UNAH, la UES, el ITESM, la UNL y

la UCE y por otro lado las universidades con mayor número de profesores

son la UCE, el ITESM, la UNL, la UIS y la ORT; la relación entre el número de

alumnos y profesor se supondría que es directa, es decir a mayor matrícula,

mayor el número de docentes; sin embargo esta relación no se cumple en

algunos casos, y por esta razón se hace importante analizar la razón entre

alumnos y docentes, por ejemplo de los datos disponibles (ver figura 5),

la universidad que lidera con mayor número de docentes por alumno es la

UCE, la cual según la red UNIVERSIA9 tiene 4,8 alumnos por profesor, segui-

da de la UVG que cuenta con 1 profesor para cada 7,2 alumnos, contraria-

mente la USFX cuenta con sólo un profesor para 28,8 alumnos, seguida de


11

la PUC Rio que cuenta con un docente por cada 19,1 estudiantes. La socie-

dad latinoamericana ha debido responder al avance de la masificación en

un tiempo relativamente breve, han tenido que profesionalizar la actividad

académica bajo presión, sin contar con los recursos necesarios y muchas

veces han tenido que recurrir a jóvenes licenciados para hacerse cargo –en

condición de instructores o asistentes– de las clases lectivas y la evalua-

ción de los estudiantes, en ocasiones sin siquiera un efectivo control por

parte de docentes de mayor calificación de conocimientos.2

Figura 5.

ESTRATEGIAS, TENDENCIAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA EN LA GESTIÓN FINAN-

CIERA DE LAS IES EN LATINOAMÉRICA.

Por la continua transformación de la educación superior, las universi-

dades deben adaptarse a los cambios y nuevas necesidades del entorno,

incluyendo la reducción de la inversión pública, las inadecuadas políticas

gubernamentales, en la tabla 3, se presentan 5 macrotendencias en Améri -

ca Latina de la Educación Superior, las cuales se encuentran directamente

relacionadas con el financiamiento de la ES, más específicamente a la pre -

sencial.

Con el propósito de identificar las tendencias de la Educación Superior y

las oportunidades de mejora en la gestión financiera de las universidades.

Se analizaron documentos publicados por entes supranacionales, gobier-

nos, artículos científicos y los casos de éxito de prácticas financieras de

Instituciones de Educación Superior publicados por el Proyecto SUMA y en

la Conferencia Internacional sobre Gestión Financiera en Instituciones de

Educación Superior (GEFINES) durante el periodo 2013-2016.

12

Tabla 3.

En la figura 6, se muestra que la mayor procedencia de casos sobre ges-

tión financiera de las Universidades en América Latina en el marco de la

Red Suma, es de Colombia, seguido de Argentina y Cuba.

Figura 6


13

Del análisis comparativo de la literatura gris –documentos de entidades

supranacionales y gobiernos- se determinó que las principales tendencias

en las que existe similitud son: Las restricciones financieras y el uso efi-

ciente de los recursos, la proliferación de las tecnologías de información

y comunicación tanto a nivel institucional como gubernamental para el se-

guimiento y control de la educación superior, transparencia y rendición de

cuentas, ampliación de la cobertura, redefinición de las políticas relacio-

nadas con educación superior (maximizar el gasto público en educación,

entre otros.

Por otra parte, de los artículos científicos obtenidos de la búsqueda en

bases de datos como Scopus y Web of Science se construyeron nubes de

palabras en el software NVIVO que permitieron ver gráficamente que la ten -

dencia en educación superior se relacionaba con fuerza de investigación,

gasto, privatización, desarrollo, internacional y gestión principalmente.

Así mismo, se analizaron las experiencias presentadas por las diferentes

universidades socias y participantes del Proyecto SUMA y en los encuen-

tros anuales de GEFINES, cabe aclarar que los casos presentados se hicie -

ron con base a las líneas estratégicas planteadas, se construyeron nubes

de palabras que permitieron ver gráficamente que el sesgo era hacia la im-

plementación de sistemas de información, fuentes de financiamiento, uso

eficiente de recursos, gestión de recursos financieros, aseguramiento de la

calidad, presupuesto, gestión, procesos, ingresos principalmente.

Figura 7.

14

En la figura 7, se muestra la relación de las tendencias de la educación

superior identificadas en el análisis de la literatura gris y la científica con

las líneas estratégicas del Proyecto SUMA y GEFINES, encontrando como

puntos en común –recuadros de color azul- la gestión de recursos finan-

cieros, la implementación de sistemas de información, el aseguramiento

de la calidad, el uso eficiente de recursos, la gestión y los procesos. Estas

tendencias han sido temas tratados con frecuencia por el Proyecto SUMA

y GEFINES.

Así mismo los recuadros de color verde, representan los puntos en co -

mún entre las tendencias y los temas abordados con poca frecuencia y las

de color gris que aunque han sido tendencias en la literatura gris y la cien-

tífica, no han sido tratados por la Red. Estas tendencias se convierten en

los restos, desafíos y oportunidades de mejora a abordar por la Red SUMA

y GEFINES.

Por parte de la literatura gris los restos son, la transparencia y rendición de

cuentas, la investigación, el acceso y la cobertura, definir un nuevo modelo

de financiamiento y la vinculación universidad- empresa; y de la literatura

científica son el gasto, los ingresos, la investigación, la internacionalización

y la privatización.

15


BIBLIOGRAFÍA:1. (Consorcio Proyecto SUMA, 2013)

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nible de las universidades en América Latina. 2013 [Citado 18 agosto 2017]

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Noda M. Educación Superior en Iberoamérica Informe Nacional 2016:

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Ministerio de Educación [Internet] Ministerio de Educación; 2017 [citado 20

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Banco Mundial [Internet] Banco Mundial: 2017 [citado 20 agosto 2017]. . Dis-

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8. (Ortiz Ruiz, 2014).

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vistas.ues.edu.sv/index.php/launiversidad/article/viewFile/11/15

9. UNIVERSIA

UNIVERSIA [Internet]. UNIVERSIA [citado 10 septiembre 2017]. Disponible en:

http://www.universia.net/

16


FOMENTAR UNA CULTURA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA GESTIÓN, IMPLICA AVANCE E INNOVACIÓN

17

Nombre del Expositor: MGP Isabel Cristina Pereira Piedra CPAUniversidad: Universidad de Costa Rica

Cargo que desempeña: Directora Financiera

Correo Electrónico: [email protected]

Resumen Curricular del ponente:

Lic. Isabel Cristina Pereira Piedra. Máster en Administración de Proyec -

tos, Licenciada en Contaduría Pública y Administración Financiera. Direc-

tora Financiera de la Universidad de Costa Rica. Socia Consultora de JIEP

Centroamericana S.A. Fue Directora Ejecutiva de FUNDATEC, ha sido Au -

ditora empresas públicas y privadas y de proyectos del PNUD en proyectos

de ejecución de fondos. Miembro del Colegio de Contadores Públicos de

Costa Rica, del Project Management Institute (P.M.I), de International Pro-

ject Management Association. (IPMA) y de la Asociación de Dirección de

Proyectos de Costa Rica (ADIPRO). Miembro del Comité Técnico Consul -

tivo del Colegio de Contadores Públicos de Costa Rica. Asesora Interna y

externa de empresas privadas y públicas costarricenses. Profesora Univer-

sitaria de Grado y Posgrado del TEC, UCR y UNED, de Cursos de Contabili -

dad, Administración Financiera, Auditoría, Gestión de Riesgos en Proyectos,

Habilidades Gerenciales, Análisis Administrativo. Autora del Libro de Conta -

bilidad II de la UNED.

Tema en el que se ubica su ponencia: Planeamiento y control de la gestión

Idioma en el que se presenta la ponencia: español

Palabras clave: planificación, cambio, gestión, innovación, control y avance.

Resumen ejecutivo de la ponencia:

Hace cuatro años al llegar al puesto de Dirección de la Oficina de Admi-

nistración Financiera (OAF) de la Universidad de Costa Rica, encontré un

plan estratégico elaborado por el anterior director y mandos medios altos

de oficina. Este se había creado un año antes de mi ingreso a solicitud de

la Vicerrectoría de Administración y no era considerado un referente en el

quehacer diario de las jefaturas ni por el resto de la organización que des-

conocía su existencia.

Al respecto, el documento carecía de profundidad, de integridad con el

Programa de Gobierno y Políticas de la UCR, de un plan operativo y de un

adecuado sistema de seguimiento. Además, no había una cultura de traba-

jo basada en planes y objetivos, sino una mentalidad dirigida a cumplir lo

operativo y entregar resultados iguales año tras año.

Esta situación implicó un gran reto, pues no solo se trataba de capacitar

a las personas y enseñarles una nueva forma de hacer las cosas, sino de

cambiar una cultura muy arraigada en especial cuando hablamos de una

institución pública.

Dada la experiencia, es mi interés compartir como se gestionaron todos

estos factores para lograr enraizar en los colaboradores los conocimientos

de planeación, trabajo por objetivos y medición por resultados, y como se

generó un avance significativo en los proyectos e hizo aflorar toda la inno-

vación escondida muchas veces en los funcionarios públicos administrati-

vos universitarios.

A. La realidad del proceso de planeación en las Administraciones Finan-

cieras de la Instituciones de Educación Superior.

Sin duda desde la existencia del hombre surge la acción de planificar,

pues al ser racionales premeditamos cada paso que damos con la finalidad

de obtener ciertos resultados.

No obstante, este proceso inherente al ser humano empieza a materiali-

zarse en la empresa a principios de los años cincuenta cuando la preocupa-

ción de la situación ambiental introdujo el concepto de planeación estraté-

gica, a fin de que las operaciones fueran orientadas a su cuido.

Una década después y hasta los años 80 se implementó el modelo de

administración estratégica en toda organización, pero con un enfoque pen-

sado de arriba hacia abajo, el cual implicaba una definición de metas por

parte de los altos mandos y las ideas era comunicadas (impuestas) entre

los colaboradores.

18

cias que no se conseguía el apoyo y el involucramiento de los empleados

en sus planes, fue entonces necesario modificar la forma de hacer las co-

sas e implementar una nueva manera de planificar en la institución.

Mediante ese cambio se logró obtener de los colaboradores ideas y me-

tas que resultaban ser sumamente retadoras e innovadoras, posteriormen-

te siguen surgiendo teorías y enfoques de administración estratégica que

favoren a las organizaciones.

Pero la realidad, de esta transformación en la teoría puede ser otra en

los entes de Educación Superior de Latinoamérica y el mundo. Algunas en-

tidades nos encontramos aún en la implementación y uso del modelo de

planificación estratégica de los inicios (años cincuenta), bajo un enfoque

de dimensión vertical y realizado por una dependencia que en lugar de te-

ner un rol coordinador del proceso se le encarga formular y documentar los

planes de la organización, básicamente y en la mayoría de los casos para

cumplir con los requerimientos solicitados por entes reguladores internos

y/o externos.

El caso de la Universidad de Costa Rica es un reflejo de esta realidad pues

se sigue exactamente ese modelo, sin embargo, hemos de reconocer que,

en organizaciones complejas como ésta, con diversidad de unidades esa

labor no es fácil de cristalizar.

Lo importante respecto al tema es la oportunidad que se tiene desde las

administraciones financieras para cambiar al menos desde nuestras áreas

esa realidad e iniciar procesos modernos de planeamiento, en búsqueda de

visualizar una administración eficiente e innovadora.

B. Cultura de planeamiento

Ante las falencias indicadas anteriormente, es de esperar que en nues-

tras administraciones no exista una cultura de planificación en el corto ni

largo plazo, que considere las normas, valores y creencias del colectivo. En

algunos casos, sí se cuenta con un Plan, éste no se alinea a la estrategia

organizacional de los entes superiores, o bien, responde más al acatamien-

to de un requerimiento que de un verdadero ejercicio ligado a la mejora e

innovación de las operaciones del negocio.

Este modelo fue evolucionando con los años, al darse cuenta las geren -


19

esta situación simplemente es como no contar con programas o tenerlos

solo para cumplir con un requisito establecido por la máxima jerarquía de

la Universidad.

Con este escenario no puede existir definitivamente una cultura orientada

en los objetivos, que involucre e informe a parte de los actores del proceso.

Incluir este enfoque de administración a las bases de la organización no

es una tarea fácil, inicialmente se debe promover una cultura organizacio-

nal propia, efectuar una comunicación formal de los planes que ya fueron

planteados, o bien, brindar una capacitación al personal sobre el tema para

su empoderamiento y hacerlos sentir parte importante del proceso. Esa

labor va más allá y está ligada a que la gestión del cambio permita una iden-

tificación real y de ejecución en todas las instancias de una institución o al

menos sean los transformadores de paradigmas y promotor de esta idea

en nuestras administraciones financieras.

Sobre lo anterior, la primera pregunta a plantear es cómo hacerlo, desde

mi experiencia se deben seguir tres pasos:

Paso Nº1: proponer la idea de cambio mediante la planificación de las

actividades y es el líder de la organización el primero que debe creer en este

proceso y sus resultados, y transmitir ese compromiso a sus colaborado-

res. Paso Nº2: dotar del conocimiento necesario a las partes involucradas

para que tengan claridad de lo que se les solicita y como implementarlo.

Paso Nº3: gestionar el cambio en la institución para fortalecer el trabajo

con una filosofía de planificación y evaluación de los resultados sobre la

base de lo proyectado, conocido como evaluación por objetivos.

También se da el caso en el cual existe el Plan elaborado por las geren-

cias, pero que no se ha comunicado al personal encargado de ejecutarlo,

20


La gestión del cambio es la actividad más difícil de realizar puesto que el

personal administrativo de las instituciones por lo general están más acos-

tumbrado a lo estático de las organizaciones, donde sucede poco o nada

en años y al que nunca se le ha preguntado que debería de hacer diferente.

Es por esta razón que el rol del líder deber se constante y siempre reafir-

mando la filosofía, además de ser ejemplo en la aplicación, seguimiento y

evaluación de los planes.

C. Avance e innovación

Sin temor a equivocarme y basada en mi experiencia un proceso de plani-

ficación adecuadamente realizado y liderado, lleva a la organización a tener

resultados importantes que la sacan del estancamiento en la que se encon-

traba y generan innovación en los procesos y en su quehacer.

Abrir la posibilidad de formular ideas, transformarlas en objetivos y activi-

dades que permitan su desarrollo es sin duda, la entrada a un mundo lleno

de innovación. Cuando nuestros colaboradores se dan cuenta que no todo

está hecho, que pertenecen a una institución generadora de conocimiento

y que otras instituciones lo han logrado y están mucho más avanzadas que

la nuestra, es cuando ellos se animan a reinventar lo que hacen y surge la

creatividad.

En un inicio la gerencia debe proponer ideas de cambio, pero con el tiem-

po estas son transformadas de manera positivas por el equipo y surgen

espontáneamente de todos los sectores de la organización. Todo esto es

por supuesto un proceso en el cual el cambio va madurando conforme los

miembros de la institución vayan creciendo y aportando ideas.

Es de esta forma que nuestras administraciones financieras pueden ir de

la mano con los últimos progresos en el campo de la tecnología y proce-

sos de innovación a favor de los diversos grupos de usuarios a los que nos

debemos como lo son los estudiantes, funcionarios, proveedores, clientes

que adquieren bienes y servicios, entidades de supervisión, prensa entre

otros.

La última etapa del proceso de planeación es el control, en muchas orga-

nizaciones existen planes no revisados periódicamente, o bien, que no es-

D. Control de la Gestión

21

tán ligados a la evaluación del desempeño de la unidad y de las personas.

Para alcanzar ligar la evaluación a los planes debe existir un proceso de

planificación detallada en la que al menos cada unidad administrativa cuen-

te con un plan operativo, donde se establezca claramente el rol de cada

funcionario en el logro del objetivo.

Para ello se debe utilizar algún formato que permita ligar las labores del

día a día con labores no rutinarias sino orientadas a pensar cómo hacer

mejor las cosas y a definir los caminos para lograrlo.

El reto esta primero en la generación de ideas, pero luego lo que se re-

quiere definir los pasos necesarios para hacerlas realidad y esto se logra

mediante la elaboración y documentación de planes operativos en el que

se determinen los objetivos, las actividades a ejecutar para alcanzarlos, las

fechas, los responsables, los indicadores, el estado de las actividades (ini-

ciado, en proceso o finalizado) y una columna de comentarios que permita

realizar anotaciones relevantes que surjan durante el seguimiento.

E. La experiencia respecto al tema en Oficina de Administración Finan-

ciera de la Universidad de Costa Rica.

Hace cuatro años al iniciar labores como Directora Financiera de la UCR,

me encontré con muchas posibilidades de mejora en el tema de planifica-

ción y control de la gestión. Básicamente, lo expreso de esa manera porque

si bien es cierto existía un plan estratégico este era conocido únicamente

por la dirección y las jefaturas de sección de la oficina, personal que había

participado en la elaboración pero que no lo estaban ejecutando; además,

el resto de los niveles de la organización se encontraban desconectados de

ese documento, de sus objetivos, metas y ejes estratégicos.

Adicional, se determinó que la inexistencia de un procedimiento para dar-

le seguimiento y garantizar su cumplimiento. También, mediante consultas

efectuadas a las jefaturas, se indicó que no tenían claro cuál fue el resulta-

22

do final de ese trabajo y que el mismo no había entregado.

Ante esta realidad no queda duda de la inexistencia de una cultura orien-

tada a la planificación y control de la gestión de la organización y del desco-

nocimiento de los objetivos y áreas que la Vicerrectoría de Administración y

la dirección deseaban desarrollar.

Sobre el tema, es importante aclarar que la Universidad cuenta con una

Oficina de Planificación que se encarga de documentar e integrar los planes

de la organización, pero por el tamaño de una institución como la nuestra

realmente es necesario que cada dirección asuma el compromiso de plani -

ficar como un reto personal y profesional que implica desarrollar no solo un

plan acorde a lo establecido en la políticas de la Universidad, sino también,

establecer planes operativos que permitan involucrar al resto de la personal

y a generar soluciones y opciones de proyectos a favor de la innovación y

mejora de la gestión financiera, así como, establecer un procedimiento de

seguimiento que garantice la ejecución de lo planeado.

Fue así como la primera tarea desarrollada fue la gestión del cambio, en

los niveles de jefatura, mediante un trabajo individual en el cual se les com-

partió la nueva visión de la forma de trabajo y control a aplicar y se cerró

con una reunión general de jefaturas en las que se les expuso a todos los

planes estratégicos que estaba vigente para el periodo 2012-2016, esta la-

bor tardo 9 meses.

En una segunda etapa se inició en mi segundo año calendario de gestión,

el trabajo con los colaboradores de cada una de las unidades de la oficina

haciéndoles ver la importancia de la planificación y lo necesario que aparte

del día a día nos estableciéramos objetivos o proyectos específicos de al -

gún aspecto afín a los ejes estratégicos y que contribuyera a la mejora en

el servicio al usuario de una forma innovadora y de acuerdo a los tiempos.

En ese año cada unidad planteo un proyecto y fue así como contábamos

con 12 proyecto de innovación y mejora pues la oficina cuenta con 3 sec-

ciones, que tienen a su vez 8 unidades más cuatro unidades de apoyo de la

Dirección.

En el periodo 2014, fue muy productivo y de grandes cambios en la ofici -

na y en el servicio al usuario, se implementó el cobro de varios rubros vía

internet, y por medio de pago que el permitían a los usuarios realizar desde

su teléfono, o en cualquier establecimiento cercano a la su casa, se desa -


23

rrollaron nuevos sistema para la solicitud y reintegro de viáticos locales y

al exterior, y así sucesivamente procesos que eran totalmente manuales se

automatizaron mejorando nuestro tiempo de respuesta al usuario interno y

externos.

El siguiente año se desarrolló todo un proceso de capacitación que cu-

brió los niveles de la oficina donde se le enseño al personal desde el es-

tablecimiento de indicadores hasta la formulación de objetivos y metas.

Además, se implementó el primer formato de plan operativo en el cual ya

se establecían fechas, responsables, indicadores, recursos financieros y no

financieros, el estado de cada actividad a desarrollar para lograr el objetivo

y un apartado de comentarios.

Para ser el primer año de uso el proceso y la cultura de planear para inno-

var iba aumentando y siendo comprendida por todos los colaboradores de

la oficina. El año 2016, fue un año de madurez del modelo además de ser

un año de posible transición al haber elecciones del Rector, sin embargo,

seguimos trabajando en función del plan y objetivos vigentes. Al finalizar

el año y una vez reelecto el Rector, se procedió a realizar un ejercicio en la

Vicerrectoría de Administración para establecer sobre la base del plan de

gobierno y los retos visualizados los ejes estratégicos del segundo periodo

2016-2020.

Con este documento que fue transmitido y expuesto a todo el personal,

se trabajó por unidad en el plan estratégico y operativo de cada unidad, ese

plan es el que tenemos en ejecución actualmente y el mismo se ha ligado

por personas y metas a la evaluación del desempeño de cada funcionario y

será aplicada por primera vez en el 2018.

Todo este proceso ha contribuido a gestar una cultura de planificación

entre el personal que además se ha creado informes mensuales que les

permite medir su avance e ir como equipo de trabajo evaluando su cumpli-

miento grupal e individual, definitivamente la labor aun no está finalizada y

aún nos queda camino por recorrer pero alcanzar estos resultados no fue

fácil y representa en instituciones como las nuestras un gran esfuerzo y de-

dicación pero ante todo poner en práctica lo que enseñamos en las aulas.

24

http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2014/jlcv/planeacion-estrategica.htm

de José Luis Cendejas Valdéz.

Ley de control Interno de Costa Rica. http://www.pgrweb.go.cr/scij/Busqueda/

Normativa/Normas/

Jofre Vartanian Arturo. Enfoque Gerenciales Modernos. Ediciones Delphi. San

José Costa Rica,2005.


25

BIBLIOGRAFÍA:

EL PRESUPUESTO NORMATIVO PARA LAS UNIVERSIDADES ARGENTINAS Y LA MODELIZACIÓN DEL COSTO DOCENTE

26

Nombre del Expositor: Ing. Alfredo Anibal Guillaumet

Universidad: Tecnológica Nacional

Cargo que desempeña: Asesor económico financiero.

Correo electrónico: [email protected]

El actual modelo normativo del CIN, determina un presupuesto estándar

para cada universidad argentina, basado en establecer el costo docente,

no docente, autoridades superiores y gastos generales, a partir del dato de

alumnos nominales tomados de los sistemas informáticos de la Secretaría

de Políticas Universitarias, parametrizados según complejidad académica,

distribución por nivel, relación docente/alumno, etc. Estos cálculos norma-

tivos muestran enormes diferencias con algunos presupuestos de ley que

generan una amplia discusión sobre la certeza de estas determinaciones.

De estas discusiones surge la propuesta de un nuevo modelo de presu -

puesto normativo, planteado sobre la base de determinar el costo docente

de acuerdo a la cantidad de alumnos inscriptos en cada materia y paráme -

tros como la relación docente alumno de acuerdo a la complejidad de la

materia para los módulos simples. Para llevar adelante este modelo se ne -

cesita una cuidadosa codificación de las asignaturas. Este trabajo presenta

los parámetros para aplicar el nuevo modelo a la Universidad Tecnológica

Nacional, su utilización para distribución internas y la comparación de los

resultados entre ambos modelos donde se obtuvieron importantes diferen -

cias en los módulos simples.

Modelo normativo actual. Determinación de módulos simples docentes.El modelo normativo actual se basa en la determinación de módulos do -

centes simples para la enseñanza de grado. La determinación se basa en

las siguientes premisas:

• Se definieron 14 disciplinas estándar y a cada una de ellas se asoció

cada carrera de grado.

• Se definieron cuatros tipos de asignaturas en función de parámetros pe -

dagógicos; para cada tipo se estableció la relación docente alumno, tanto

para profesor como para auxiliar.

Tabla 1: Matrices para las disciplinas humanidades e ingeniería.

Se detectaron, para algunas universidades, grandes diferencias entre los

módulos docentes determinados por aplicación del modelo y los observa-

dos. En la tabla 2, a modo de ejemplo, se presentan los resultados para tres

universidades. Del análisis de los totales surge que, de acuerdo al modelo

normativo, a las dos primeras universidades le falta cubrir un altísimo por-

centaje de cargos docentes para funcionar en las condiciones académicas

modelizadas, mientras que a la tercera le sobran cargos. Conociendo la

realidad de la tercera universidad puedo afirmar que no le sobran sino que

le faltan cargos docentes y que se debería analizar en detalle a las dos pri-

meras para confirmar o no la realidad de la falta de esa cantidad cargos.

cantidad de asignaturas equivalentes.

• Se estableció para cada disciplina un tramo troncal de asignaturas ho-

mogéneas.

• Se definió alumnoreinscriptoactivoy nuevo inscripto ajustado

• Se fijaron los parámetros prestablecidos para distribuir los alumnos por

nivel en cada carrera.

En base a los parámetros definidos se determina el número de módulos

docentes simples para cada disciplina, y para la universidad.La tabla 1 ilus-

tra dos de las matrices disciplinares.

• Se crearon 14 matrices, una para cada disciplina, en función del tipo y


27

• Se determinó para cada disciplina la cantidad de asignaturas anuales

equivalentes en módulo de 120 horas anuales.

En síntesis, el modelo normativo actual, a partir de los datos de alumnos,

modeliza los planes de estudios de las carreras y la distribución de alum-

nos en cada nivel de la misma. Las premisas impuestas y los resultados ob-

tenidos en comparación con las plantas observadas generan demasiadas

dudas sobre la precisión del modelo y se impone un análisis profundo de

las divergencias o el desarrollo de un nuevo modelo.

Modelo por asignaturas. Determinación de módulos docentes simples

En el sistema propuesto se parte de las asignaturas reales de cada plan

de estudios y delos alumnos inscriptos en cada una, a partir de allí se de-

terminarán los módulos docentes simples. Para la aplicación se requiere

avanzar en algunas definiciones:

• Cada universidad debería codificar las asignaturas sobre la base de un

sistema común. El código de cada asignatura deberá contener dígitos que

permitan identificar: 1-universidad, 2-sede donde se dicta la carrera, 3-dici-

plina, 4-carrera, 5-nombre de la asignatura, 6-plan de estudios, 7-nivel de la

carrera, 8-horas anuales y 9-complejidad.

• Para cada nivel de complejidad y cantidad de horas anuales se debe es-

tablecer una relación docente alumno que contemple, no solo los aspectos

metodológico-académicos de la especialidad, sino las posibilidades reales

de la infraestructura universitaria.

• La misma asignatura cursada por alumnos de distintas carreras o dis-

ciplinas, en la misma sede, será tratada como una sola y esto evita definir

tramos homogeneos y las imprecisiones que esto trae aparejado.

28

Tabla 2: Comparación entre los módulos simples obtenidos por el Modelo

Normativo del CIN y el observado en el Sistema deRecursos Humanos de

las Universidad Nacionales – RHUN- operado por la Secretaría de Políticas

Universitarias.

Aplicación de un modelo por asignatura a Univesidad Tecnológica Nacional

De la misma manera que entre las universidades se discute la distribu-

ción de recursos, se plantea la discusión entre facultades o escuelas de

cada universidad. La UTN está desarrollando modelos que permiten tener

un sistema de comparación y una distribución equitativa que garantice el

normal desarrollo de las actividades.

La distribución geográfica en 30 sedes genera un desafío, pero con la ma-

yor parte de sus alumnos cursando solo la disciplina de ingeniería se facilita

el estudio. Son elementos facilitadores también la uniformidad de los planes

de estudio, la organización del cursado, el régimen de organización de la

cátedra y una infraestructura similar en cuanto a las dimensiones de aulas.

La codificación actual de las asignaturas en la universidad no es la ideal

pero permite identificar las asignaturas homogéneas y lo datos básicos

para correr el modelo. Para las asignaturas comunes a varias carreras que

se cursaban en la misma sede se sumaron los alumnos. Se definió una

relación para la cantidad de alumnos por división en función del nivel de la

asignatura dentro de la carrera, la práctica habitual en la universidad y la

dimensión de las aulas, se explicitan en la tabla 3.

Tabla 3: Número de alumnos por división.

ALUMNOS POR DIVISIÓN

Primer año 70

Segundo año 50

Tercero a sexto año 30


En base a estos parámetros se determina el número de módulos docen-

tes simples para cada disciplina y para la universidad.

A diferencia de la propuesta anterior se refleja mucho más certeramente la rea-

lidad y evita especulaciones sobre la distribución de alumnos por nivel, tramos

homogeneos, disciplinas con carreras muy distintas en su diseño curricular, etc…

29

• Se debe establecer en cada asignatura o como un complemento la carga

docente necesaria para atender las prácticas de laboratorios que demande

cada carrera.

Se definieron cinco laboratorios de ciencias básicasy cuatro para el tramo

específico en base los requerimientos de CONEAU y se asignó el número de

módulos en función de los alumnos.

Para las carreras de tecnicaturas superiores se definieron parámetros

académicos particulares.

En la tabla 5se presentan los módulos simples determinados en base al

modelo normativo y al modelo descripto por asignatura, con la compara -

ción con los módulos observados en el sistema RHUN. Se presentan los

resultados solo para algunas de las 30 Facultades de de la UTN y el total

para la Universidad.Se aprecia que modelo CIN determina una cantidad de

módulos docentes muy inferior a la observada, mientras que el modelo por

asignatura presenta una cantidad de módulos de profesor muy similar a la

observada. La diferencia que se aprecia en los auxiliarles docentes obser -

vados y los determinados por el modelo por asignatura tiene su origen en la

necesidad de ajustarse al presupuesto de la universidad.

Tabla 4: módulos simples docentes por división de acuerdo a la Ordenan-

za 604 CS UTN.

La carga docente por división está establecida en la Ordenanza N° 604

del Consejo Superior, las relaciones se presentan en la tabla 4.

30

AGRADECIMIENTO

A la licenciada María Elena Mazzoni por su valioso trabajo y la colabora-

ción en el desarrollo de estos análisis.

BIBLIOGRAFÍA:

Acuerdo plenario 465/02. Consejo Interuniversitario Nacional. Argentina.




Ordenanza N° 604 Consejo Superior Universidad Tecnológica Nacional.


CONCLUSIÓN

La determinación de módulos docentes simples realizada por el actual

Modelo Normativo del CIN presenta grandes divergencias con las plantas

observadas, la cantidad de supuestos académicos y estandarizaciones que

define genera enormesincertezas sobre los resultados que arroja. Se debe-

ría redefinir el modelo, o mejor aún, avanzar hacia un modelo por asignatura.

Tabla5: Cargos de profesor y auxiliar de acuerdo al Modelo Normativo del

CIN, el observado de acuerdo al RHUN y de acuerdo al modelo por asigna-

tura para UTN.

31

ESTRATEGIA FINANCIERA SOBRE LA BASE DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIOS EN EL SECTOR SALUD Y SU VINCULACIÓN EMPRESARIAL, A TRAVÉS DE UN

CENTRO DE INNOVACIÓN

Nombre del Expositor: Gustavo Rodríguez Fernández, MBA

Universidad: Universidad de Ciencias Médicas – UCIMED, Costa Rica

Cargo que desempeña: Gerente Financiero y Gestor de Innovación Correo electrónico: [email protected]

Resumen curricular del ponente:

• MBA con énfasis en Finanzas

• Posgrado en Innovación Orientada al Mercado, Universidad de Leipzig / UTN

• Gestor de Innovación Certificado, MICIT

Consultor y Asesor internacional en temas de Ingeniería y Estrategia Fi-

nanciera, Desarrollo e Implementación de nuevos modelos de negocio.

Conferencista para Red ALCUE Buenos Aires, Red Motiva Medellín, Ca-

dexco en su programa Al-Invest para Centroamérica, Cuba y México, Unitec

Honduras, Cámara de Comercio Bogotá, Cotelco Bogotá.

Tema en el que se ubica su ponencia: Eficiencia y Eficacia de la gestión

financiera

Idioma en el que se presenta su ponencia: español

Palabras clave: planificación estratégica, innovación, modelo de negocio,

nuevos ingresos

Estrategia financiera sobre la base de nuevos modelos de negocio

en el Sector Salud y su vinculación empresarial, a través de un Centro

de Innovación

Antecedentes

Costa Rica presenta en la actualidad una situación de desempleo elevada

para los egresados de las carreras de medicina, de cada 700 médicos gene-

rales que se gradúan cada año en las ocho universidades que imparten esta

carrera en Costa Rica, solo 100 conseguirán trabajo1.

32

Según los estudios de mercado elaborados por UCIMED, la expectativa

de ingreso de nuevos estudiantes en las carreras de Medicina, Fisioterapia,

Nutrición y Farmacia muestra, de igual manera, un decrecimiento de la in-

tención de esos potenciales alumnos para decidirse por estas carreras en

el 2018.

Los ingresos por matrícula representan más del 95 % de los ingresos

totales de la Universidad.

La UCIMED fue concebida como una fundación sin fines de lucro, por lo

que los ingresos se destinan al proceso docente, apoyo administrativo e

inversiones en infraestructura, elementos indispensables para la adecuada

enseñanza de las ciencias de la salud.

La universidad cuenta con una trayectoria de casi 40 años en que ha lo-

grado posicionarse en el área centroamericana como una institución de

Excelencia Académica, consolidada por su cuerpo docente que incluye a

los mejores profesionales del país en las áreas de la Medicina, y la cual

está refrendada por el resultado obtenido en el año 2016, en el cual ocupó

el primer lugar como universidad privada en la aplicación de la prueba para

internado universitario en los hospitales del país, bajo las recomendaciones

de los especialistas del National Board of Medical Example y elaborado por

el prestigioso International Foundations of Medicine (IFOM).

Justificación

Poco a poco las Universidades comienzan a prescindir de la innovación

de forma cerrada o closed innovation, es decir, un sistema a través del cual

los proyectos de investigación se gestionan exclusivamente con el cono-

cimiento y los medios de la propia organización. Si bien esto no quiere de-

cir que la innovación cerrada comience a ser una estrategia del pasado, la

combinación de ambas estrategias, cerrada y abierta, será la forma más

óptima de gestión de la innovación en las instituciones del futuro2.

Mediante esta estrategia, UCIMED combinó el conocimiento interno y

externo para diseñar proyectos basados en I+D+i, involucrando directamen-

te a sus colaboradores académicos, administrativos, estudiantes y aliados

1La república.net, setiembre 2017

2N-Economía, Noviembre 2010


33

estratégicos, tales como Centros Educativos de Secundaria, Colegios Pro -

fesionales, Cámaras Empresariales y Centros de Investigación, internos y

externos para formar la base del modelo de vinculación de la academia y el

sector privado.

Necesidad del país

Los hábitos de consumo en Costa Rica han cambiado y la dinámica del

país ha llevado a que bienes y servicios que en otras partes del mundo o en

décadas pasadas se consideraban lujos, hoy sean una necesidad: Educa -

ción y Salud Privada, Seguros, Carro y Vivienda Céntrica, son parte de esta

canasta básica moderna.

Pese a esto, no toda la población está en posición de afrontar los gastos

de esta nueva canasta, lo que implica una profundización de la brecha entre

los que más y los que menos tienen.

Entre las cuestiones que destacan está la salud, debido a los retrasos

para conseguir citas en el sistema público, donde en ciertas especialidades

puede tomar años.

Las largas esperas se transforman en incentivos para comprar un seguro

médico o buscar la atención en centros de salud privados.

Las empresas son conscientes de estos problemas, por lo que en muchos

casos el seguro médico se transforma en un estímulo a la hora de reclutar

personal calificado. De hecho, la primas de seguro de salud aumentaron un

43% entre junio de 2015 y de 2017, al pasar de ¢31 mil millones a ¢44 mil

millones.

“El deterioro del sistema público de salud ha incidido directa y fuertemen -

te en la demanda de planes privados de atención, los cuales se han consti -

tuido en un aliciente fundamental al ofrecer beneficios a los colaboradores.

Cada día más, las empresas complementan sus paquetes de motivación

con seguros privados de vida y salud”, afirmó Marvin Umaña Blanco, direc-

tor de la corredora de seguros Asprose3.

Propuesta de Innovación de UCIMED

Como eje estratégico de innovación abierta y basado en el modelo de

Execution Premium, UCIMED está sustentando su enfoque de planificación

34

financiera en tres pilares claves: emprendedurismo, vinculación universi-

dad-empresa, a través de I+D+i, y modelos de nuevos negocios, incorpo-

rando la inteligencia competitiva sobre las oportunidades existentes en el

mercado costarricense, en los que operan ocho universidades del mismo

sector.

Kaplan y Norton, Execution Premium

Se concibe la creación del Centro de Innovación UCIMED como figura de

estas iniciativas de planificación estratégica financiera y como escenario

para la integración de la labor científica y su aplicación comercial4. Ellos

sirven como catalizadores de comercialización mediante la transformación

de los avances tecnológicos en servicios comercializables y que apoyan

esta cadena de valor de tres maneras:

• mediante la construcción de capacidades

• mediante el apoyo y el desarrollo de las actividades de I+D+i

• fomentando la comercialización de los frutos de estas actividades (em -

prendedurismo)

Como parte de estas iniciativas, la universidad cuenta con dos entes asociados:

ICIMED, el Instituto de Investigación en Ciencias Médicas es una Organi-

zación de Administración por Contrato (OAC o SMO, por sus siglas en inglés

3La República.net, Costa Rica, país de lujos que son necesidades, agosto 2017

4El Blog Salmón


35

de Site Management Organization) que suscribe un contrato privado con el

patrocinador, la organización de investigación por contrato y/o el investiga-

dor, para realizar una o más de las labores y funciones del investigador en

la ejecución del estudio.

INCISA, El Instituto de Ciencias de la Salud, nace para formar profesiona -

les en carreras Parauniversitarias en el Sector Salud.

El Centro de Innovación será la primera fase de plan piloto que com-

prenderá la creación de una Incubadora de Servicios de la Salud, tomando

como oportunidad la “necesidad” en el mercado costarricense y en el cual

no existe una figura de este tipo, por lo que la propuesta sería de Primeros

Entrantes.

UCIMED debe maximizar sus recursos financieros y sus amplias redes

para apoyar estos requisitos de muchas formas, incluyendo las siguientes:

Crear un grupo suficientemente grande de talento con la escala nece-

saria para iniciar y financiar nuevos negocios.

Establecer y gestionar alianzas y asociaciones, así como hacer adqui -

siciones, para asegurar las tecnologías y capacidades necesarias para for-

talecer el Centro.

Estimular I+D+i dentro del Centro, facilitando la creación y el intercam-

bio de conocimientos.

Elaboración propia

Modelos de Negocio

Vinculación universidad - empresa

Emprendedurismo

36

1. Kaplan Robert. Norton David. Execution Premium. Integrando la Estrategia

y las Operaciones para lograr Ventajas Competitivas. Harvard Business Press.

Temas Grupo Editorial 2012

2. Dornberger Utz, Suvelza J. Alfredo, Bernal Luis, Gestión de la fase temprana

de la innovación, Segunda Edición, Diciembre de 2012 intelligence 4 innovation en

cooperación con International SEPT Program


37

BIBLIOGRAFÍA:

LA GESTIÓN ECONÓMICA UNIVERSITARIA Y LA AUTONOMÍA INSTITUCIONAL EN CONTEXTOS INESTABLES: ¿UNA PAREJA DISFUNCIONAL?

Nombre del Expositor: Dr. Juan Doberti

Universidad: Universidad de Buenos Aires

Cargo que desempeña: Asesor (cargo de gestión) y Profesor Adjunto (cargo docente)


Nombre del Expositor: Mg. Adriana Broto Universidad: Universidad Nacional del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires

Cargo que desempeña: Asesora Correo electrónico: [email protected]

La gestión económica de las universidades nacionales en la Argentina

ha tenido en las últimas décadas, como ha ocurrido en gran parte de los

países de la región, una mayor autonomía en el manejo de los recursos. La

Universidad es una organización muy particular en la que conviven la res-

tricción externa derivada en buena medida de la fuente principal de finan-

ciamiento (los aportes del Tesoro Nacional) con una discrecional interna

para elegir autoridades, fijar normas y manejar el presupuesto, sostenida

normativamente por el rango constitucional de la autonomía universitaria.

En el marco macro-económico inestable que caracteriza a la Argentina sur-

ge la pregunta sobre cómo manejar la dicotomía entre “autonomía versus

restricciones externas” para la planificación estratégica. En otros términos,

¿se deben seguir las prescripciones, directivas o sugerencias de la adminis-

tración nacional o, en función de la autonomía, debe prescindirse de éstas

en el análisis del comportamiento futuro?

A los efectos de estudiar la conveniencia de seguir las prescripciones

del Estado Nacional en materia económica, se analizan casos testigos de

aceptación y resistencia a las directivas con sus respectivos resultados (las

situaciones elegidas son la acreditación de carreras de grado y posgrado

en la Coneau, la limitación del gasto en personal docente, el pago de ha -

beres a través del Banco de la Nación Argentina y el nombramiento de no

docentes fuera del reencasillamiento del año 2007).La respuesta al interro -

gante planteado no resulta concluyente ya que tanto una opción como otra

pueden traer aparejadas resultados positivos o negativos. En consecuen-

cia, el análisis caso por caso son necesarios ante la ausencia de una guía

útil para las distintas situaciones. La teoría de la contingencia desarrollada

Resumen

38

por los estudios organizacionales parece adaptarse especialmente bien en

este caso. Para el planeamiento institucional, un criterio de prudencia indi-

caría que, en caso de no seguir las recomendaciones gubernamentales, es

más probable el éxito económico si se tiene la apoyatura de un marco más

amplio, como el conjunto del sistema universitario o, al menos, un grupo de

instituciones.

Por último, se debe ser muy cauto en el financiamiento con el presupues -

to propio de gastos no reconocidos o validados por la administración cen -

tral, porque el contexto de alta inflación persistente en la Argentina pone en

debate permanentemente los recursos de las instituciones. En un marco de

estabilidad macro-económica, el margen de maniobra de las universidades

que contaran en un momento dado con presupuesto suficiente se incre -

mentaría.

La Gestión Económica Universitaria y la Autonomía Institucional en Con-

textos Inestables: ¿Una Pareja Disfuncional?

Introducción

La Universidad es una organización muy particular en la que existe una

tensión entre una restricción externa, que condiciona el accionar institu-

cional, con una discrecional interna que confiere un amplio margen de ac-

tuación (Martínez Nogueira 2000).En el caso argentino, hay tres factores

que potencian ambas características descriptas: el marco jurídico, la fuente

principal de recursos y el contexto macro-económico.

El primer aspecto tiene un rasgo distintivo constituido por el rango cons-

titucional que alcanzó la autonomía universitaria a partir del año 1994, lo

cual otorgó la máxima jerarquía normativa a este instrumento y validó en

forma definitiva esta antigua demanda de las casas de altos estudios, si

bien continúa habiendo controversias sobre su alcance1. Sin embargo, más

allá de la autonomía y la autarquía universitarias, el marco normativo obliga

a encuadrarse en lineamientos externos en el marco de la Ley 24.156 de Ad-

ministración Financiera y de los Sistemas de Control del Sector Público Na-

cional y de otras normativas con incidencia económica como las referidas

a la actividad académica (que obligan a ciertas prestaciones de servicios o

nombramientos de personal) o de entrega de la información.


39

entre el 85% y el 90% de los recursos provienen de los aportes del Tesoro

Nacional2, debido a las características del sistema argentino de gratuidad y

libre acceso a los estudios de grado. Sin embargo, existen espacios de ma -

yor recaudación de recursos propios, como los posgrados, las facultades

“profesionalistas” o algunas actividades de transferencia y de extensión.

El tercer aspecto, el marco macro-económico altamente inestable que

ha caracterizado a la Argentina desde el año1975, con el plan económico

denominado “Rodrigazo”, hasta la actualidad, en general con elevada infla -

ción, presupuestos que cambian significativamente durante el año por los

aumentos salariales, variación de tarifas, alteraciones del tipo de cambio

y modificaciones en los precios relativos. Además, se vivieron situaciones

de crisis agudas como la elevadísima inflación que hubo durante toda la

dictadura militar, las crisis hiperinflacionarias durante los gobiernos de Al -

fonsín y Menem y el colapso que siguió a la instauración del corralito en el

año 2001.

Además, la universidad es una organización que suma complejidad para

su análisis por tener una cultura propia particular, una burocracia profesio-

nal, un intenso juego político, una producción de distintos productos, con

finalidades múltiples y una diversificación horizontal y vertical muy elevada

(Mintzberg,1984).

A partir de la caracterización de un marco inestable, surge entonces la

pregunta sobre cómo manejar la dicotomía entre “autonomía versus res -

tricciones externas” para la planificación estratégica. En otros términos,

¿deben seguirse las prescripciones, directivas o sugerencias de la adminis -

tración nacional o, en función de la autonomía, debe prescindirse de éstas

en el análisis del comportamiento futuro?

1Si bien las universidades tienden a interpretar la autonomía universitaria en su máxima amplitud, otras visiones suelen restringir esta figura a los términos académicos, considerando que el agregado de la autar-

quía en el texto constitucional implica que la autonomía no es plena. Por último, algunos autores sostiene

puntos intermedios entre una autonomía de gran alcance, similar a una provincia, y su limitación al campo

académico (Cantini, 1997).

2Este porcentaje es aún superior si se consideran los ingresos netos de las instituciones, una vez detraí-dos los costos de las actividades que permiten la captación de recursos propios, que aportan un porcentaje

muy pequeño de libre disponibilidad al presupuesto global de las casas de altos estudios

El segundo aspecto, el origen de los fondos, constituye un condicionante

que afecta decisivamente el funcionamiento de las universidades, ya que

40

En síntesis, el objetivo de este trabajo consiste en analizar qué criterios

debe adoptar la gestión económica de la universidad en relación con la au-

tonomía institucional en contextos de alta inestabilidad como los existen-

tes en la Argentina. Más específicamente, se intenta dilucidar si conviene

adherir a las prescripciones del estado nacional o si resulta conveniente no

contemplar estas directivas bajo el amparo de la autonomía. A los efectos

de responder a este interrogante, se plantearán distintas situaciones para

analizar si la aceptación de los mandatos externos hubiera conducido a la

mejora o al deterioro de la gestión económica de las universidades

La Evidencia Empírica

A los efectos de estudiar la conveniencia de seguir las prescripciones

del Estado Nacional en materia económica, se analizan casos testigos a

los efectos de ubicarlos en alguno de los cuatro cuadrante de la siguiente

matriz:

Cuadro 1. Seguimiento de Mandatos del Estado Nacional y Resultados

Obtenidos.

A continuación se presentan cuatro situaciones para su encuadramiento

en la matriz planteada:

Caso 1: Acreditación de carreras de grado y posgrado en la Coneau. Más

allá de las consideraciones de orden académico o de los análisis sobre la

conformación de esta Comisión, desde el punto de vista económico la acre -

ditación de las carreas permitió a las universidades que lo hicieron acceder

al financiamiento adicional provisto por los programas de mejoramiento de

carreras (Promei, Proagro, Promvet, Promed, etc.), por los contratos-pro-

grama de nuevas carreras, por el financiamiento de becarios de doctorado

y por el pago de adicionales salariales por títulos de posgrado. Además,

hay otras regulaciones impuestas a las universidades como la acreditación


41

de las carreras de posgrado, en donde el Estado no incentiva con recursos,

pero su no presentación afecta el reconocimiento de los títulos, el prestigio

y valoración de sus docentes e investigadores, entre otros. En consecuen-

cia, seguir la directiva promovida por el estado nacional produjo un resulta-

do positivo (Cuadrante A).

Caso 2: Limitación del gasto en personal docente. A través del Art.19 de

la Ley 24.447 se estableció que las universidades no podían erogar más de

un 85% de sus presupuestos en personal. El modelo de pautas presupues -

tarias del Consejo Interuniversitario Nacional consideraba como parámetro

deseable el 75% para este indicador. Las instituciones que fueron más pru -

dentes en el nombramiento de personal docente vieron que sus presupues -

tos se incrementaban menos que sus análogas que, por efecto de las pari -

tarias, tenían incrementos mayores. Más aún, lo gastos de funcionamiento

de estas últimas también crecían más porque en parte se financiaban con

la diferencia entre los aportes patronales transferidos por la Secretaría de

Políticas Universitarias (SPU) y los efectivamente erogados3. De este modo,

la observancia de la prescripción del Estado Nacional generó un resultado

negativo4 (Cuadrante B).

Caso 3: Pago de haberes a través del Banco de la Nación Argentina. El

decreto 1182/2012 determinó que todos los empleados públicos naciona -

les debían cobrar sus salarios a través de este Banco, lo cual fue acatado

por algunas universidades y resistido por otras en virtud de la autonomía,

pese a las presiones gubernamentales. Estas últimas, obtuvieron recursos

adicionales significativos a través de convenios con otros bancos, con un

claro beneficio económico (Cuadrante C).

Caso 4: Nombramiento de no docentes fuera del reencasillamiento del

año 2007. El personal no docente fue reencasillado en el año 2007, en la

mayoría de las instituciones, pasando del antiguo escalafón de once cate-

3Existe una diferencia entre los aportes patronales percibidos por las Universidades Nacionales y los pagados en función de una interpretación de la rebaja de este concepto realizada en la década de 1990.

4En forma análoga, las Universidades Nacionales que desarrollaron mecanismos de pagos salariales dife-

rentes al conjunto, según la facultad otorgada por el Art. 59 de la Ley 24.521 de Educación Superior y en con-

cordancia con la recomendación gubernamental en la década de 1990, en general tuvieron un perjuicio poste-

rior por la falta de consideración, total o parcial, de estas erogaciones en las paritarias de las década posterior.

42


gorías a un nuevo escalafón de siete categorías acordado a través del nue-

vo convenio colectivo de trabajo del año 2006. Las plantas de este proceso

fueron reconocidas por la SPU como válidas y en las paritarias posteriores

solo se abonaron los aumentos de estos cargos, desconociéndose el cos -

to de otras designaciones. Las Universidades Nacionales que nombraron

nuevo personal no docente en función de su presupuesto y en uso de su

autonomía, prescindiendo de la aceptación de la SPU, sufrieron un perjuicio

económico que debieron afrontar restringiendo otros usos alternativos de

sus recursos (Cuadrante D).

Conclusiones

La respuesta al interrogante planteado sobre la conveniencia económi-

ca de seguir las directivas del Estado Nacional o, en función de la auto -

nomía, hacer caso omiso a estas indicaciones no resulta concluyente, se-

gún muestran los ejemplos de situaciones diversas expuestos en el punto

precedente, ya que tanto una opción como otra pueden traer aparejadas

resultados positivos o negativos. En consecuencia, son necesarios el aná-

lisis y la decisión de caso por caso ante la ausencia de una guía útil para

las distintas situaciones. La teoría de la contingencia desarrollada por los

estudios organizacionales, que expone la necesidad de ponderar múltiples

fenómenos en cada escenario ante la ausencia de parámetros invariables

que sirvan como guía de acción parece adaptarse especialmente bien en

este caso. Es por ello que el título del trabajo señala la disfuncionalidad de

otorgar, en contextos inestables, criterios fijos para el tratamiento de la au-

tonomía en la gestión económico-financiera.

A los efectos de un correcto planeamiento institucional, un criterio de pru-

dencia indicaría que, en caso de no seguir las recomendaciones guberna-

mentales, es más probable el éxito económico si se tiene la apoyatura de un

marco más amplio, como el conjunto del sistema universitario o, al menos,

un grupo de instituciones, de modo de hacer más dificultosa la penalidad

del poder central, tal como sucedió con la negativa a erogar los salarios a

través del Banco de la Nación Argentina.

5El pago de conceptos salariales diferentes a los del convenio colectivo de trabajo no docente y los as-censos de categoría tampoco fueron reconocidos en las transferencias de aumentos salariales. Sólo se finan-

ciaron cuando pre-existía un contrato-programa entre la SPU y la universidad que validara los nuevos cargos.

43

Por otro lado, también se debe ser muy prudente en el financiamiento con

el presupuesto propio de gastos no reconocidos o validados por la adminis -

tración central, porque el contexto de alta inflación persistente en la Argen -

tina pone en debate permanentemente los recursos de las instituciones.

En un marco de estabilidad macro-económica, se incrementaría el margen

de maniobra de las universidades que contaran, en un momento dado, con

presupuesto suficiente para elegir alternativas autónomas.

El estudio realizado tiene la ventaja de contar con las consecuencias de

las decisiones por su carácter ex post, pero en general deben adoptarse

medidas ex ante, sin precisión de los efectos. Es por ello que debe insistirse

en la flexibilidad en la consideración de alternativas y el análisis de todas

las variables intervinientes sin pensamientos dogmáticos, ya que no existe

un mecanismo inevitable de éxito.

Por último, debe advertirse que todo el análisis contenido en este escri -

to se centró, exclusivamente, en un criterio económico-presupuestario, pero

para las decisiones de aceptar o no las interferencias del Estado también

deben considerarse factores legales, académicos, ideológicos y las pujas de

sectores políticos o sindicales, que en una organización compleja, participa -

tiva y diversa como la universidad, tienen una legítima participación central.

44

Cantini, J. L. (1997). La Autonomía y la Autarquía de las Universidades Naciona-

les. Buenos Aires: Academia Nacional de Educación.

García de Fanelli, A.M. (2008). Contrato-Programa: Instrumento para la Mejora

de la Capacidad Institucional y la Calidad de las Universidades. Buenos Aires: Mi-

nisterio de Educación-Unesco.

García de Fanelli, A. (2005). Universidad, Organización e Incentivos. Desafío de

la Política de Financiamiento frente a la Complejidad Institucional. Buenos Aires:

Miño y Dávila-Fundación OSDE.

Martínez Nogueira, R. (2000). Evaluación de la Gestión Universitaria. Buenos

Aires: Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria.

Mintzberg, H. (1984). La Estructuración de las Organizaciones. Barcelona: Edi-

torial Ariel.


45

BIBLIOGRAFÍA:

GOBIERNO ABIERTO LA EXPERIENCIA DE LA UCR

Nombre del Expositor: MGP Isabel Cristina Pereira Piedra CPA

Universidad: Universidad de Costa Rica

Cargo que desempeña: Directora Financiera

Correo Electrónico: [email protected]

Resumen Curricular del ponente:

Lic. Isabel Cristina Pereira Piedra. Máster en Administración de Proyec -

tos, Licenciada en Contaduría Pública y Administración Financiera. Direc -

tora Financiera de la Universidad de Costa Rica. Socia Consultora de JIEP

Centroamericana S.A. Fue Directora Ejecutiva de FUNDATEC, ha sido Au -

ditora empresas públicas y privadas y de proyectos del PNUD en proyectos

de ejecución de fondos. Miembro del Colegio de Contadores Públicos de

Costa Rica, del Project Management Institute (P.M.I), de International Pro -

ject Management Association. (IPMA) y de la Asociación de Dirección de

Proyectos de Costa Rica (ADIPRO). Miembro del Comité Técnico Consul -

tivo del Colegio de Contadores Públicos de Costa Rica. Asesora Interna y

externa de empresas privadas y públicas costarricenses. Profesora Univer-

sitaria de Grado y Posgrado del TEC, UCR y UNED, de Cursos de Contabili -

dad, Administración Financiera, Auditoría, Gestión de Riesgos en Proyectos,

Habilidades Gerenciales, Análisis Administrativo. Autora del Libro de Conta -

bilidad II de la UNED.

Tema en el que se ubica su ponencia: Información en los esquemas de

Gobierno Abierto

Palabras clave: transparencia, índice de transparencia, cultura organizacional.


Más que una moda, la transparencia y la implementación de un modelo

de gobierno abierto en las instituciones públicas y en las universidades, es

una necesidad de rendición de cuentas al contribuyente y a la sociedad que

espera un manejo transparente y profesional de los recursos. En este do-

cumento se relatará la experiencia de la UCR, como ha sido la organización,

implementación y gestión del modelo de Gobierno Abierto.

46


1. Concepto de gobierno abierto y su importancia

La necesidad de acceso a la información por parte de los ciudadanos

ha estado presente desde su existencia, sin embargo, es a mediados del

siglo XX, que aparecen de forma oficial los primeros debates referentes al

derecho de su obtención por parte de cualquier persona que así lo desee.

Las luchas versan sobre el tema de la libertar de prensa que da fruto con

la promulgación de leyes en algunos países como Inglaterra en la cual se

garantiza a los periodistas de ese país contar con los datos necesarios, así

como la publicación de ideas sin censuras.

Luego y a partir del nuevo milenio con la consolidación de la tecnología

de información y comunicación en los gobiernos se abre la posibilidad de

utilizarla para colaborar con la sociedad.

De esta forma se pone de manifiesto y se inicia un trabajo arduo para

el fortalecimiento de uno de los componentes de la pirámide democrática

como es el Gobierno Abierto, el cual lo define Marc Garriga de la Universitat

Ramon Llull como: Una nueva manera de entender la relación de la Adminis-

tración con los ciudadanos, el resto de administraciones públicas y las otras

organizaciones de la sociedad (incluyendo las empresas).

Como se puede observar en la definición anterior la implementación del

gobierno abierto implica un cambio de paradigma en la forma de trabajo

y contacto de la administración pública con los usuarios e interesados en

general, al implicar una visión diferente donde el ciudadano tiene derecho a

su solicitud cuando lo estime pertinente.

2. Implementación del gobierno abierto en costa rica

Con el ingreso de una nueva administración, Costa Rica decide en el pe-

riodo 2012 ingresar a la alianza para gobierno abierto y se le asigna la labor

de coordinación a la Secretaría Técnica de Gobierno Digital; sin embargo,

fue hasta el año 2014 que se estableció una agenda para la presidencia de

la República y se organizó una Red a fin de elaborar una propuesta de de-

creto de Gobierno Abierto.

Posteriormente se trabajó en la construcción de un plan de acción y en

mayo de 2015 se publicó el decreto donde se crea la Comisión de Gobierno

Abierto, la cual está conformada por representantes del Gobierno Central,

instituciones, universidades, sociedad civil y empresas.

47

Todo ese trabajo culminó con la presentación de la Estrategia Nacional

de Gobierno Abierto a la ciudadanía en diciembre de 2015 y es así como

en marzo de 2016 la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Eco -

nómicos (OCDE) en su informe indica que Costa Rica es líder mundial en

Estado Abierto.

El desarrollo de la estrategia se basa en tres ejes:

a. Transparencia y acceso a la información

Sobre el eje planteado se ha trabajado en la elaboración y publicación de

una política de apertura de datos, creación de un decreto de transparencia y

acceso a la información pública, definición de un directorio informativo del

perfil de las instituciones públicas y levantamiento de un proyecto de ley de

acceso a la información pública.

Otros temas en desarrollo son el plan piloto para un modelo de gestión de

documento y administración de archivos, inventario de plataformas tecno-

lógicas para el desarrollo del gobierno abierto y fortalecimiento de la apli -

cación de la Ley Nº 8220 denominada “Protección al ciudadano del exceso

de requisitos y trámites administrativos”.

Por último, uno de los logros más importantes es la creación del índice de

transparencia del Sector Público por parte de la Defensoría de los Habitantes.

b. Lucha contra la corrupción

El tema considera las siguientes cuatro acciones:

1. Fomentar cambios en la administración pública y nuevas normativas

para prevenir, detectar y sancionar la corrupción, además de que se encuen-

tren en sintonía con lo que existe local e internacionalmente.

2. Publicar informes sobre el cumplimiento de las recomendaciones de

las auditorias públicas.

3. Fortalecer el régimen de Servicio Civil para transparentar el proceso de

selección de funcionarios públicos.

4. Esclarecer los procesos de gestión de infraestructura en todas sus etapas.

c. Participación ciudadana

En relación con la temática se ha brindado inducción en procesos de for-

48

mación y divulgación de los derechos del ciudadano en el marco del Gobier-

no Abierto y en especial para funcionarios públicos.

Además, se han elaborado protocolos para el diálogo con sectores y po-

blaciones, se ha difundido la política de participación ciudadana del Poder

Judicial y creado herramientas y mecanismos para su promoción.

3. Implementación del gobierno abierto en la universidad de costa rica

En el año 2014 se realiza por primera vez la publicación en la página web

de la Oficina de Administración Financiera (OAF) de los Estados financieros

auditados y sin auditar de la Universidad de Costa Rica (UCR), con cierre al

31 de diciembre de 2013. Este hecho que fue aislado y no en el marco de la

filosofía de gobierno abierto sin duda reflejaba el deseo de la Vicerrectoría

de Administración (VRA) y de la OAF de permitir a los diferentes usuarios de

la información financiera de la Institución al acceso ágil y oportuno.

Para ese mismo año, la VRA da inicio a la creación de la página Web

denominada “Transparencia UCR”, disponible en el sitio de la Universidad,

la cual incluye información general como los informes de labores, escalas

salariales, marco jurídico e información financiera.

Luego esta iniciativa se convirtió en un eje estratégico institucional, por lo

que el señor vicerrector el Dr. Carlos Araya Leandro decide ampliar el alcan-

ce e implementar un modelo de Gobierno Abierto para fortalecer los princi-

pios de transparencia, rendición de cuentas y participación ciudadana, que

son pilares que refleja una característica muy propia de las instituciones de

educación superior.

En junio de 2016 el Consejo de Rectoría instaura un Comité Institucional

de Gobierno Abierto (CIGA) con el objetivo de promover los principios de

Gobierno Abierto en la UCR (en todas sus dependencias) y en los diversos

sectores, tanto público como privado, necesarios para brindar de esta ma-

nera un aporte a la sociedad costarricense. Ese comité se conforma de la

siguiente manera:

Fuente: Informa de labores de Gobierno Abierto 2016

Al respecto, dicha instancia es coordinada por la Vicerrectoría de Admi-

nistración y su trabajo ha obtenido los siguientes resultados:


49

Fuente: Informa de labores de Gobierno Abierto 2016

3.1. Una página de transparencia que incluye la información relevante del

quehacer institucional

Seguidamente se detalla los datos que se generan desde ese insumo:

• Información institucional: funciones, competencias, servicios, recursos,

estructura organizacional y medio de contacto.

• Comité Institucional de Gobierno Abierto: sesiones de trabajo, actas y

explicaciones.

• Marco Jurídico: Estatuto Orgánico, ley de creación, normativa interna y

de la república.

• Información Financiera: presupuesto, relación de puestos, régimen be -

cario, estados financieros, ejecución presupuestaria y dietas percibidas.

• Recurso Humano: contratación, escalas salariales, planilla institucional,

perfil de puestos, evaluación del desempeño, perfil de los jerarcas, proceso

de reclutamiento y selección.

• Administración: informe de labores, listado de activos inmuebles e in -

muebles alquilados.

• Planificación: políticas institucionales, panorama cuantitativo y planes

estratégicos con su evaluación.

• Compras y abastecimiento: procedimientos, plan anual de compras y

gestión de compras verdes.

• Docencia: informe de labores, cátedras, carreras con sus planes de es-

tudio, acreditación académica, concurso de antecedentes para ingreso a

régimen académico y lista de docentes en régimen académico.

• Investigación: estado de la investigación, proyectos de investigación,

repositorio institucional y listado de unidades de investigación.

• Acción Social: informe de labores, proyectos, calendario, repositorio, cir-

culares e información de interés.

• Vida Estudiantil: informe de labores, proceso de admisión y asignación de becas.

50

• Enlaces: gacetas universitarias, página del Consejo Universitario, Red

Interinstitucional de Transparencia, entre otros.

Todo este contenido está estructurado en el sitio http://www.ucr.ac.cr/

transparencia/ y a la fecha posee información de las principales dependen-

cias de la Universidad incorporando periódicamente nuevos documentos

solicitados por usuarios interesados, o bien, actualizando los existentes. A

continuación se muestran imágenes actuales de la página:


Fuente: Oficina de Divulgación e Información UCR

51

Sobre lo anterior, es importante rescatar que el sitio ha tenido un total

de 15 236 visitas entre los meses de junio de 2016 a febrero de 2017 y las secciones más visitadas fueron las siguientes:

52


3.2. Información en formato de datos abiertos

En el modelo de Gobierno Abierto el uso de datos abiertos es indispen-

sable, esto consiste en publicar la información en un formato que pueda

ser usada, reusada y distribuida por los usuarios sin ninguna restricción, en

otras palabras la información en PDF no cumple con este requerimiento. Al

respecto, en el informe de labores de la Vicerrectoría de Administración se

destaca que la evaluación del Índice de Transparencia del Sector Público del

año 2016 la Universidad de Costa Rica alcanzó el primer lugar en el ranking

de datos abiertos.

4. Publicación de procedimientos institucionales de importancia estratégica

Otro aspecto importante en la filosofía del Gobierno Abierto es la publica-

ción de procedimientos relevantes y de interés del ciudadano. Relativo a lo

anterior, en febrero del 2017 se publicó el procedimiento de reclutamiento

y selección del personal utilizado por la Oficina de Recursos Humanos, do-

cumento que favorece el control y fiscalización externa de los interesados.

5. Incorporación a instancias que promueven, regulan o forman parte lo -

calmente del modelo de gobierno abierto

Durante este año y el anterior la Universidad se ha incorporado a la Red In-

terinstitucional de Transparencia de la Defensoría de los Habitantes(RIT-DH),

instancia que promueve la actualización y cumplimiento en la entrega de la

información en los sitios Web. En octubre de 2016 se une al Consejo Con-

sultivo Nacional de Responsabilidad Social(CCNRS), bajo el compromiso

de contribuir al fomento de la responsabilidad social universitaria desde la

gestión administrativa. Por último y de manera reciente se ha incorporado

a la Comisión Nacional de Gobierno Abierto (CNGA) que fue creada en el

Consejo Nacional de Rectores (CONARE) para apoyar la consolidación de

Costa Rica como el primer ente declarado como Estado Abierto.

6. Índice de Transparencia del Sector Público (ITSP)La Defensoría de los Habitantes creó e implementó un índice de trans-

parencia con la finalidad de evaluar la implementación de las prácticas de

gobierno abierto en el sector público, nuestra universidad ha participado en

esta evaluación en los últimos tres años con muy buenos resultados. En el

año 2015 se obtuvo el tercer lugar en el Ranking Global de las instituciones

con mayor transparencia, en el año 2016 se obtuvo el cuarto lugar y para

53

2017 se logró de nuevo el tercer lugar.

En el siguiente grafico se muestra el avance y evolución del índice obteni-

do por la Universidad en los últimos tres años.

Si se analiza el detalle de los cuatro pilares evaluados por la Defensoría

de los Habitantes se puede observar como en todos ellos hemos evolucio-

nado positivamente, teniendo una baja en el pilar de datos abiertos, pero

sobre en los cuales hemos tomado acciones correctivas.

54


7. Análisis de leyes, decretos y jurisprudencia

Otra buena práctica que se tiene en la Universidad es el chequeo constan-

te de la legislación que rige para la Institución, de forma que se garantice

su cumplimiento y mediante recomendaciones técnicas legales se pueda

orientar a las unidades para que logren con cualquier nuevo requerimiento.

8. Sistema web denominado “Buzón interactivo”

Como parte de esas soluciones y opciones de acercamiento a los usua -

rios e interesados en general del quehacer Universitario, se implantó en

este periodo una aplicación Web llamada “Buzón interactivo”, cuyo objetivo

es facilitar la gestión y la eficiencia en la atención de quejas y solicitudes de

información, por lo que se está diseñando adicionalmente un sitio que sea

solo para recibir este tipo de consultas.

9. Formación

En relación con la temática se pretende informar y capacitar a los funcio -

narios universitarios en la importancia e implementación de las estrategias

de Gobierno Abierto para que lo apliquen y difundan.

Bajo el mismo orden se invitó al Dr. Jorge Córdoba Ortega a impartir una

charla titulada “Marco jurídico y desarrollo jurisprudencial del acceso a la

información pública: el caso de las universidades públicas.”

10. Vinculación Externa

Para el año 2017 se ha fomentado la vinculación de la Universidad con

otras instituciones públicas o privadas en relación a Gobierno Abierto. De

acuerdo a lo indicado en el informe de labores de la VRA se ha logrado lo

siguiente:

• Apoyo a otras instituciones de Gobierno en el desarrollo e implementa -

ción de una estrategia de Gobierno Abierto.

• Participación activa en el Consejo Consultivo Nacional de Responsabi -

lidad Social.

• Representación activa en el Consejo Nacional de Gobierno Abierto.

• Participación en charlas, conferencias y talleres en los que se requiera

representación del sector académico.

55

11. Eje de comunicación

Por el tamaño del público meta y la dificultad de llegar a ellos, se han de -

sarrollado una serie de ayudas audiovisuales que permitan una mayor difu-

sión, es por esa razón que se crearon 6 videos, se realizaron presentaciones

y emitido material informativo, se ejecutaron un plan para redes sociales

y utilizaron los medios de comunicación de nuestra universidad, a saber

radio, televisión y periódico para informar a la comunidad universitaria y al

país sobre la importancia del Gobierno Abierto y los esfuerzos realizados

por nuestra alma máster.

En síntesis, la UCR como institución Benemérita de la Patria y siendo ésta

la de mayor antigüedad en el país, ha procurado adoptar el modelo de go -

bierno abierto e incidir en los costarricenses y sus instituciones, todo con el

afán de fomentar transparencia y rendición de cuentas.

56

Informe de Labores de la Vicerrectoría de Administración. Coordinación de Go-

bierno Abierto. Junio 2016 a Febrero 2017.

Presentación del taller para personas funcionarias públicas sobre Gobierno

Abierto, AGOSTO del 2017. Organizado por la comisión de gobierno abierto.

Dr. Carlos Araya Leandro, Ing. Marco A. Monge Vílchez. REQUERIMIENTOS BÁ-

SICOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GOBIERNO ABIERTO EN

LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE COSTA RICA. 2017

Curs d’estiu sobre Govern Obert a la Universitat Ramon Llull, Igualada del blog

de Marc Garriga.

Libro “Open Government: Gobierno Abierto” en el que han participado diferentes

autores y que ha coordinado Cesar Calderon y Lorenzo Sebastián

Sánchez Trigueros, Joaquín, LOS ANTECEDENTES DEL GOBIERNO ABIERTO:

UNA MIRADA RETROSPECTIVA EN LA EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

PÚBLICA. Revista Enfoques: Ciencia Política y Administración Pública [en linea]

2015, XIII ( ) : [Fecha de consulta: 29 de septiembre de 2017] Disponible en:<http://

www.redalyc.org/articulo.oa?id=96043202005> ISSN 0718-0241


57

BIBLIOGRAFÍA:

GOBIERNO ELECTRÓNICO EN LA UNNOBA

Autores: Mg. Danya Tavela, Abog. Pablo G. Petraglia, Cdora. Mariela García

Universidad Nacional del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires.

Introducción

El presente trabajo tiene como objetivo describir la experiencia de la im -

plementación del gobierno electrónico en el ámbito de la Universidad Na -

cional del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires (UNNOBA).

La UNNOBA en el marco de las premisas sentadas por la CRES1 y el im -

perativo constitucional y legal de brindar educación de calidad como bien

público, desarrolla un programa de autoevaluación continuo, permanente

y participativo, cuyo resultado es el “Plan Estratégico Institucional 2013-

2019”. A través de éste se definieron ejes principales, uno de los cuales fue

el “Fortalecimiento Institucional” en donde la línea estratégica “Difusión de

la normativa” establece como objetivo “Implementar un sistema de gestión

de trámites en línea”.

De igual modo se define la “Misión, Visión y Modelo Educativo de la Uni -

versidad Nacional del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires”. La visión,

entre muchos otros aspectos, establece que la “institución articula en for -

ma creativa y sustentable, políticas que refuercen el compromiso social

de la misma, su calidad, pertinencia y autonomía”; que es una “institución

comprometida con el medio ambiente, defensora de su conservación, de su

calidad y el uso sostenible de los recursos naturales” y que es una ”institu-

ción con infraestructuras físicas y tecnológicas adecuadas e innovadoras,

recursos económicos suficientes y recursos humanos altamente califica -

dos para el cumplimiento de sus funciones”.

En pos de contribuir a la visión y de acuerdo con los lineamientos del plan

estratégico se desarrollan los procesos tendientes a establecer un sistema

de gobierno electrónico.

La ley N° 25.506 reconoce el empleo de la firma digital y de la firma elec-

1CRES. (2008). Conferencia Regional de Educación Superior.

http://www.unesco.org.ve/index.php?option=com_content&view=article&id=365&Itemid=423&lang=es

58


trónica y su eficacia jurídica en las condiciones que la misma establece.

Dicha norma además determina la autoridad competente para los procesos

de certificación de las firmas digitales e insta al Estado Nacional a pro-

mover y generalizar su uso. El decreto reglamentario 2628/2002 del Poder

Ejecutivo Nacional, en lo que denomina “Despapelización del Estado” esta-

blece que cada administración dictará sus propias normas en este sentido.

En consecuencia, la UNNOBA se constituye como organismo certificador

de firmas digitales ante la ONTI (Oficina Nacional de Tecnologías de la Infor-

mación) y se tramita la autorización para la utilización de los tokens o dis -

positivos de firma digital para los funcionarios y agentes de la Universidad.

Al mismo tiempo se coordinan las acciones para la identificación de los

agentes que utilizarán el dispositivo de firma digital, a través del área de

recursos humanos, la cual cumple el rol de autoridad de registro (art. 39

Decreto 2628/2002).

Para su implementación se estableció un plazo de adaptación y prueba

piloto coexistiendo el sistema de firma digital para suscribir documentos

electrónicos y la utilización del soporte papel.

Finalizado satisfactoriamente el período de pruebas piloto del expediente

electrónico y de la firma digital, se avanza hacia la completa y exclusiva

utilización de estas aplicaciones, dictando la normativa interna necesaria.

En consecuencia, el Consejo Superior sancionó la Ordenanza N° 43/2016

implementando el “Gobierno Electrónico” en el ámbito de la UNNOBA y

aprueba el uso de la firma digital en la Universidad y el régimen de notifica-

ciones por correo electrónico a partir del 1° de julio de 2016.

El “Plan de Gobierno Electrónico” aprobado comprende los siguientes servicios:

Voto Electrónico: sistema adoptado mediante Ordenanza de Régimen

Electoral N° 34/2012.-

Expediente electrónico: se entiende el conjunto de documentos electró-

nicos correspondientes a un procedimiento administrativo, cualquiera sea

el tipo de información que contenga y a tramitarse en formato electrónico,

con la utilización de firma digital.

Portal de autenticación: se engloban todos los servicios en un portal unifi-

59

cado de autogestión, al que se accede desde las redes internas de la Univer-

sidad por medio del usuario y contraseña del correo electrónico institucional.

Digesto Electrónico: comprende el conjunto de actos administrativos,

convenios, etc., que generan las áreas de la Universidad, los que se deben

mantener sistematizados y ordenados.

Recibo de sueldo electrónico: se emite el recibo de haberes a través de la

página web de la Universidad.

Certificados electrónicos para alumnos: abarca la emisión digital de cer -

tificados de interés para los estudiantes.

Notificación electrónica: la Universidad asigna una dirección de correo

donde se reputan válidas las notificaciones que se practiquen.

Viáticos: sistema de liquidación y rendición de viáticos que se realiza de

manera electrónica. Legajo electrónico: de agentes y alumnos.

Órganos resolutivos: actuación electrónica de los órganos resolutivos de

la Universidad a través del Rectorado, de los Consejos Directivos de las Es-

cuelas y del Consejo Superior

Asimismo, se analizan los requerimientos de tecnología informática, pla-

nificando su incorporación en forma progresiva a medida que se incorporan

los servicios que comprenden el gobierno electrónico.

En tal sentido, se mejora la conectividad entre las sedes de Junín y Per-

gamino, se adquieren servidores con storage para almacenar la producción

digital, scanner de alta velocidad para las áreas críticas, token, y demás in-

sumos con el fin de contar con la tecnología necesaria en cada etapa.

El expediente electrónico

Teniendo en cuenta el ciclo de vida del expediente, se evalúan diversas

alternativas de software de gestión documental, y la posibilidad de mejorar

el sistema “dossier” utilizado. Debido a la complejidad de las alternativas

evaluadas y la ventaja cultural del uso del existente, se decide mejorar la

funcionalidad de éste, planificando una secuencia de mejoras.

60

Figura 1: Ciclo de Vida del Expediente

Secuencia de especialización de dossier:

Antes del año 2012 el “dossier” es un sistema de seguimiento y movi-

miento de expedientes.

Entre los años 2012 y 2014 se anexan las fojas digitales.

A partir del año 2015 se incorporan las fojas digitales firmadas en sus

dos versiones: por fojas y masivo por nube privada.

En el año 2016 se incorporan funcionalidades para agilizar movimientos,

plantillas, etc.

Para completar el ciclo, se desarrollan dos herramientas interrelaciona-

das entre sí, y a su vez con el “dossier” que en conjunto conforman el expe-

diente electrónico, ellas son el firmador y notificaciones electrónicas.

Firma digital:

Se decide desarrollar una herramienta que permita firmar documentos en

forma independiente del “dossier”.

Se implementan dos modalidades: un firmador individual por documento,

y uno masivo, que posibilita suscribir mediante acceso remoto por medio

de VPN2. Ambas herramientas cumplen con las normativas de la ONTI de

pre visualización de documentos.

Los documentos se guardan en carpetas compartidas en nube privada.

Notificaciones electrónicas:

Se desarrolla un sistema propio de notificaciones, que se articula con el

“dossier”, el cual permite poner en conocimiento fehaciente a los interesa-

dos a través de un correo electrónico que se envía a las direcciones elec-

trónicas institucionales. En el caso que intervengan terceros se constituye

domicilio electrónico en la primera presentación.

2Virtual Private Network


61

Análisis de casos particulares

Se analizan dos casos donde se observa una importante reducción del

tiempo de resolución del trámite.

a) Tramitación de título de grado, disminuyendo de 29 días promedio de

resolución a 10.

b) Expediente de unidad académica: se analizan tres tipos de trámite de

una unidad académica, disminuyendo a la mitad el período de resolución

de cada uno.

Otro caso de análisis es una licitación pública, siendo dos trámites simi-

lares, antes y después de la implementación del expediente electrónico, se

advierten las siguientes ventajas:

a) Costo de notificación: se pasa de u$s 200 promedio en gasto de co-

rrespondencia a u$s 0 con notificación electrónica.

62

b) Acceso a la información del trámite: se creó un link de acceso dentro

de la página web de la Universidad, disponible las 24 hs. durante el período

establecido, siendo limitado por el horario de atención al público en caso de

vistas personales en oficina.

Conclusión

Luego de quince meses de experiencia del expediente electrónico, firma

digital y notificación electrónica en la UNNOBA, se observa una mejora y

modernización de la gestión, traduciéndose en mayor eficiencia y celeridad

en el tránsito de los expedientes entre las dependencias universitarias, así

como un mejor aprovechamiento de los espacios físicos, los recursos eco-

nómicos y las dotaciones de personal.


63

CEPAL. (2011) “El gobierno electrónico en la gestión pública”. Serie ges-

tión pública Nº73. http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/7330/

S1100145_es.pdf?sequence=1&isAllowed=y

CRES. (2008). Conferencia Regional de Educación Superior. http://www.unesco.

org.ve/index.php?option=com_content&view=article&id=365&Itemid=423&lan-

g=es

Ley N° 25.506. http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/ane -

xos/70000-74999/70749/norma.htm

Decreto PEN 2628/2002. http://servicios.infoleg.gob.ar/infolegInternet/ane-

xos/80000- 84999/80733/norma.htm

Universidad Nacional del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires (2011). “In-

forme de Autoevaluación Institucional”.

Universidad Nacional del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires. (2013).

“Plan Estratégico Institucional 2013-2019.”

http://www.unnoba.edu.ar/wpcontent/uploads/2017/05/plan_estrat%C3%A-

9gico.pdf

Universidad Nacional del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires. (2016). Or-

denanza (CS) 43/16. Implementación del Gobierno Electrónico en la UNNOBA.

http://digesto.unnoba.edu.ar/documento.frame.php?cod=1883

Universidad Nacional del Noroeste de la Provincia de Buenos Aires. Resolucio-

nes del Consejo Superior R (CS) 1251/16, R (CS) 823/2014, R (CS)823/2014, R

(CS) 476/2012, R (CS) 571/2012.

Repositorio digital: http://digesto.unnoba.edu.ar/

Resolución (R) 9904/16. Tramitación del Expediente Administrativo Digital.

64

BIBLIOGRAFÍA:


COMUNICACIÓN FINANCIERA GERENCIAL Y COSTO POR ACTIVIDADES EN LA UNIVERSIDAD DE SAN FRANCISCO XAVIER DE CHUQUISACA

Nombre del expositor: Manuel Darío Canseco Fuentes – Ibis Martín Rojas

Stevenson – Emigdio Leo Salazar Caraballo

Universidad: Universidad, Mayor Real y Pontificia de San Francisco Xavier

de Chuquisaca

Cargo que desempeña: Funcionarios Administrativos Universidad San

Francisco Xavier

Correo electronico: [email protected]

Resumen curricular de los ponentes:

Título Universitario:

Manuel Darío Canseco Fuentes

• Magíster en Auditoría y Control de Gestión

• Diplomado en Educación Superior

• Auditor Financiero

• Postulante a Especialista en Tributación

Ibis Martín Rojas Stevenson

• Administrador de Empresas

Emigdio Salazar Caraballo

• Magister en Dirección Estratégica en Desarrollo de Software

• Diplomado en Desarrollo de Aplicación Microsoft Net.

• Ingeniero en Sistemas

Área en el se ubica su ponencia: 2-Eficiencia y Eficacia de la gestión fi-

nanciera

c- Sistemas de costos aplicados en las IES.

Palabras clave: Procesos, Sistema, Actividades, Costos, Comunicación,

Procesos Contables.


Comunicación financiera gerencial y costos por actividades en la univer-

sidad de san francisco xavier de chuquisaca

65

Introducción

Todos los fenómenos económicos trascendentes de los últimos tiempos

han afectado y afectan en forma directa a la mayoría de las instituciones,

las cuales están atravesando una etapa crítica, las mismas que requieren

profundos cambios.

Las autoridades universitarias por su formación, carecen de conocimiento

respecto a la información financiera ya que la “Contabilidad” que se maneja

en la Universidad es el “Lenguaje de los Negocios” y tal es así en esencia,

su aprendizaje es similar al de un nuevo idioma. Lo mismo que acontece

con ese idioma, la Contabilidad suele presentar muchos “dialectos” crite -

rios, dado que hay disparidades en la terminología, valuaciones, medicio -

nes, como también entre actividades diversas, entre entidades públicas y

privadas, entre organismos con y sin fines de lucro, etc.

Los informes que brinda el Sistema Integrado de Gestión Pública (SIGEP)

impuesto por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas para todo el

sector público en Bolivia, generan información para usuarios externos a las

instituciones, aunque obviamente son útiles también para la gerencia dado

que proveen información útil con un panorama global presupuestario, eco -

nómico, financiero y patrimonial, su composición, su evolución y los resul-

tados de sus actividades.

Sin embargo, las autoridades universitarias están urgidos de informes

más específicos, detallados, permanentes y accesibles, adaptados a las ne -

cesidades de “esa autoridad”, de la “institución Universitaria” en el “lengua -

je de las autoridades”, en el “tiempo y espacio”, según “las circunstancias

particulares de la Universidad que rodean” y la realidad económica vigente

para una adecuada toma de decisiones según la estimación y los costos

que demanden cada una de ellas.

El presente trabajo ha permitido desarrollar un modelo de gestión basado

en un SISTEMA DE COMUNICACIÓN FINANCIERA GERENCIAL Y COSTOS

POR ACTIVIDADES , para gestionar, determinar y controlar todas las áreas

de la Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier de Chu-

quisaca, entre las que se encuentran la gestión académica, investigativa, la

interacción, extensión, la administrativa y de servicios.

El sistema de información universitaria basada en el sistema integrado

de gestión pública (sigep)

66


La Universidad de San Francisco Xavier en la actualidad cuentan con el

Sistema Integrado de Gestión Púbica (SIGEP), las autoridades de la univer-

sidad requieren de una Contabilidad adecuada a sus necesidades. ¿Pero

cuáles son las características que debe tener la Contabilidad para cumplir

eficazmente su función de un sistema de información?.

Podemos decir que se han incorporado nuevas finalidades que se agre-

gan al quehacer contable y amplían su campo de acción:

o Además de registrar, se debe informar, prever, analizar, motivar, planifi -

car, proyectar, costear y controlar;

o Informar “hacia afuera”, pero también “hacia adentro” de la institución

para suministrar datos pertinentes y oportunos para la toma de decisiones;

o Informar “a las Autoridades”, evaluando la institución como gestión,

costos y no solo inversión y funcionamiento.

o Conocer cuáles son los costos, ya que estos son los que determinan la

viabilidad de cada una de las actividades, determinando el grado de rendi-

miento y eficacia en la utilización de los recursos.

El sistema de comunicación financiera y costos

Las necesidades no están en torno de la preparación de la información

contable “tradicional” que provee el Sistema Integrado de Gestión Púbica

(SIGEP), sino que se necesita un sistema innovador, creativo, estratega, que

entienda los problemas que tratan, los que toman decisiones y los acompa-

ñe oportuna y rápidamente con la información y opinión al respecto.

Ahora bien,

¿Qué hacer frente a ese cúmulo de disparidades?

¿Qué soluciones podemos aportar?

¿Qué alternativas tenemos?

O ¿hacemos oídos sordos a los reclamos de las autoridades?

O dejamos de lado la contabilidad tradicional – para fines externos - re-

emplazándola por la contabilidad de gestión basado en costos para fines

internos o mejor dicho, para las autoridades universitarias, cumpliendo la

normativa vigente.

Cabe preguntarnos: ¿Cómo es el “SISTEMA DE COMUNICACIÓN FINAN -

CIERA Y COSTOS”? desarrollado en la Universidad de San Francisco Xavier

de Chuquisaca.

Se constituye en un traductor de lenguaje contable técnico articulando

67

el Sistema Integrado de Gestión Pública (SIGEP), Sistema de Gestión por

Resultados (SPO-SP), Sistema de Pedidos (SUMA), Sistema de Planillas y

Sistema de Becas Universitarias, al lenguaje de las autoridades universi-

tarias, ese que él habla y entiende de tal modo que nuestras ecuaciones,

variables, cuentas, estados contables, estados presupuestarios, costos

por actividades y demás informes, los mismos que sean digeribles y útiles

para adecuada toma de decisiones para las autoridades universitarias.

Esta herramienta, utiliza instrumentos financieros de gestión de extrema

relevancia para la toma acertada de decisiones, los cuales tienen la parti-

cularidad esencial de ser: oportunos, funcionales, selectivos, estratégicos,

adaptables al lenguaje de los principales usuarios de tales informes: auto-

ridades universitarias de San Francisco Xavier con la ventaja adicional que

son ilustrativos, innovadores, creativos, comparativos y analíticos, dado

que se exponen combinados con otras herramientas y variables de suma

importancia como son las estrategias económico financieras, costos, ra-

tios, gráficos, anexos, etc.

Conclusiones

Es indudable que se pueden encontrar otras soluciones, pero el uso del

“SISTEMA DE COMUNICACIÓN FINANCIERA Y COSTOS” en la Universidad

San Francisco Xavier, permite mejorar resultados en la gestión universitaria,

tomando las autoridades decisiones adecuadas en base a la información

generada en el lenguaje de las mismas, en el tiempo y espacio oportuno, se-

gún las circunstancias particulares que rodean a cada una de las unidades

académicas y administrativas en la institución.

Simplemente, se ha realizado un esfuerzo adicional, un servicio profesio -

nal extra consistente en interpretar las necesidades de información de las

autoridades universitarias y de esa forma asesorarlos convenientemente

para que sean estas autoridades las que tomen las decisiones más adecua-

das, basados en el Sistema de Comunicación Financiera y Costos.

El presente trabajo, se constituye en un traductor técnico de gestión que

brinda la información requerida, convirtiendo el lenguaje técnico - contable

establecido por el Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, en un len -

guaje entendible por las autoridades, para su uso cotidiano, sumamente ac-

cesible, acorde con su nivel de conocimientos técnicos, basado en su perfil

profesional de las Autoridad de Universitarias, es decir “hecho a su medida”.

68

• ALTMAN, Edward L.: Financial Raditos. 1968.

• BAITINER, Francisco y SUCHAR, José. “La Estructura de Capital y la Proba-

bilidad de Quiebra de la Pequeña y Mediana Empresa”.

• BANCO MUNDIAL – Reporte Sobre Globalización, Crecimiento y Pobreza-

• BEINSTEIN, Jorge. La Declinación de la Economía Global.

• FOWLER NEWTON, Enrique. “Análisis de Estado Contables”.

• FRIEDMAN, Thomas L.: “La cuestión del Sofware y Hardware”

• SALINAS, Diego – MANRIQUE, Fernando: “Multidisciplina, Un Nuevo Desa-

fío para las Ciencias Económicas”

• SALINAS, Diego – MANRIQUE, Fernando: “Reingeniería de la Información

Contable para el Management”

• WESTON, J. Fred y BRIGHAN, Eugene F.: “Fundamentos de Administración

Financiera”

• ESTADOS FINANCIEROS GESTION 2016 “Universidad Mayor, Real y Pontifi-

cias de San Francisco Xavier”


69

BIBLIOGRAFÍA:

SISTEMA DE MONITOREO DE LAS VARIABLES QUE COMPONEN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA APLICADA A SMART CAMPUS

Nombre del Expositor: Viviana Duro Novoa, Claudia Jazmín Galeano

Universidad: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente

(ITESO), México. Universidad de Santander, (UDES), Colombia

Cargo que desempeña: Profesor de Asignatura


Licenciada en Pedagogía Especialidad Informática en 2010, Master en

Gestión de la Información, 2014. Aspirante a Doctor en Ciencias de la Edu -

cación, Centro de Estudios del Perfeccionamiento de la Educación Superior

(CEPES) Ha laborado como Técnico en Informática en la Unidad Docente

de Informática de la Universidad de La Habana (2006- 2009), Especialista

Informática de la Dirección de Planificación y Estadísticas de la Universidad

de La Habana (2009- 2010) Asesora de la Vicerrectora Económica y tiene

a cargo la implantación, mantenimiento y desarrollo de sistemas informáti-

cos en estas áreas y el diseño del desarrollo estratégico del uso de las tec -

nologías para la gestión económica y financiera en la UH (2010-2017). Fue

Profesora Instructora del Departamento de Ciencias Empresariales de la

Facultad de Economía, impartiendo la asignatura de Gestión de la Informa-

ción en las Organizaciones. Impartió docencia de postgrado en el Diploma-

do de Administración Pública en cooperación con el Centro de Estudios de

la Administración Pública de la propia universidad a directivos del gobierno

de la ciudad. Ha desarrollado investigaciones vinculadas a la Gestión de la

Información, Gestión de procesos de negocio, estrategias empresariales

aplicadas al contexto universitario, gobierno electrónico, Aplicación de las

TIC a la gestión empresarial y universitaria, entre otras. Por tres años con-

secutivos participo en el proyecto “CAMBIO EN EL SISTEMA ORGANIZATI -

VO DE LA GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA DE LA UNIVERSIDAD DE LA

HABANA. MEJORA EN LA GESTIÓN” en cooperación con la Universidad de

Cádiz y financiado por la AECID, miembro del equipo de trabajo del Aula

CiCalidad creada en la UH como parte del PROYECTO INTERNACIONAL:

AULAS Ci – CALIDAD EN CUBA financiado por la AECID y desarrollado por

la Universidad de Oviedo. Miembro del Proyecto ALFA SUMA para la gestión

sustentable de la Universidad en América Latina, financiado por la Unión


70


Información para la toma de decisiones, entre otros. Tiene publicaciones

en revistas electrónicas, así como ponencias en eventos nacionales e inter -

nacionales. Actualmente es investigadora en dos proyectos de la Universi -

dad de Santander relacionados con SmartCity, Directora de Innovación en

la Empresa F & M Group Technologies, y profesora de Asignatura en el Ins -

tituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (ITESO), México

Tema en el que se ubica su ponencia: Eficiencia y Eficacia de la gestión

financiera

Idioma en el que se presenta su ponencia: Español

Palabras clave: responsabilidad social, indicadores, smart campus

Resumen Ejecutivo de la ponencia (mínimo 500 caracteres, máximo

1000):

Las Instituciones Universitarias tiene el gran reto apoyar la construcción

de la sociedad del conocimiento, es actor principal de transformación so -

cial, por lo que las prácticas de Responsabilidad Social Corporativa, permi -

ten evidenciar con claridad su Contribución hacia un Desarrollo Sostenible.

Es importante reconocer que aunque exista un modelo de Responsabi -

lidad Universitaria, es necesario tener pleno conocimiento y control de su

desarrollo, por lo tanto a través del monitoreo de cada una de las variables

que lo integran permitirán generar valor agregado a las Instituciones por la

minería de datos que permitirán tomar decisiones oportunas que ayudarán

a disminuir la problemática existente tanto al interior como exterior de la

organización.

(UIS), Universidad de Santander (UDES), Universidad Autónoma de Bucara -

manga (UNAB) (Colombia) donde ha trabajado el tema de la informatiza -

ción y la calidad en los procesos de gestión universitaria, los Sistemas de

Europea. Ha visitado las universidades de Burgos, Granada, Deusto, Cadiz,

Alicante (España), Viña del Mar (Chile), Universidad Industrial de Santander

71

con el fin de direccionar la institución hacia un cambio sustancial que se

evidencie en la sostenibilidad que implica el equilibrio en el factor social,

ambiental y financiero, lo que confluirá en alcanzar el reconocimiento a ni-

vel Nacional e Internacional como Smart Campus

La metodología de desarrollo de divide en cuatro fases, enfocadas en

revisión bibliográfica, un ejercicio de Vigilancia Tecnológica, Determinación

de la herramienta para monitoreo y finalmente el Diseño del sistema de mo -

nitoreo. Con lo anterior se espera generar un impacto importante, a través

de: i) el aporte al desarrollo sostenible de la Universidad, ii) el diseño un

sistema que permita articular dispositivos tecnológicos a las prácticas ac-

tuales iii) la contribución al macro proyecto de Smart Campus, que busca

implementar prácticas inteligentes dentro de la Universidad de Santander,

72

Vallaeys, F. (2014): “Breve marco teórico de Responsabilidad Social Universitaria”.

Recuperado el 4/04/2014 http://rsuniversitaria.org/web/images/stories/Breve-

MarcoTeodelaResponsabili

dadSocialUniv.pdf

UNESCO. (1998). Declaración Mundial sobre la Educación Superior en le Siglo XXI.

Universidad Veracruzana . (s.f. de s.f. de 2016). Vinculación: Universidad Vera-

cruzana México. Recuperado el 13 de Abril de 2016, de sitio de UV México: https://

www.uv.mx/vinculacion/departamentos/vinculacion-academica/

Universidad Veracruzana. (2015). Reglamento para la gestión de la sustentabi-

lidad. Xalapa: Universidad Veracruzana.


73

BIBLIOGRAFÍA:

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL Y EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS

Nombre del expositor: Jorge Eduardo Fuentes Avila

Universidad: Universidad Mayor, Real y Pontificia de San Francisco Xavier

de Chuquisaca – Bolivia

Cargo que desempeña: Director de planificación y evaluación institucional.



Jorge Eduardo Fuentes Ávila, es Director de Planificación y Evaluación

Institucional de la Universidad San Francisco Xavier de Chuquisaca.

Licenciado en Administración de Empresas. Tiene postgrado en Gestión

Universitaria (IGLU-OUI); Diplomado en Formulación y Evaluación de Pro -

yectos (Universidad de Chile). Es docente de las asignaturas de Proyectos

y Gestión Pública; vicepresidente del Consejo Departamental de Competiti -

vidad (CDC) de Chuquisaca, Bolivia; presidente de la Comisión Nacional de

Gestión del Sistema de la Universidad Boliviana (CEUB).

Fue coordinador de los siguientes Proyectos Internacionales: Nuevo Mo -

delo de Sistema de Gestión Universitario Financiado por el Banco Mundial

(BM); Proyecto SUMA, financiado por la Comisión Europea; Último curso de

actualización: “Capacitación en Captura y Gestión de Proyectos Internacio -

nales, desarrollado en el marco de la convocatoria ERASMUS + KA2 de la

Universidad de Alicante, octubre de 2016.

Últimas Publicaciones: Propuesta de Modelo de Gestión para el Desarro -

llo de Chuquisaca, 2013; Propuesta de Pacto Fiscal y Modelo de Financia -

miento Pública para las Universidades de Bolivia, Diciembre de 2016.

Bloque en el que se ubica su ponencia: 2

Tema en el que se ubica su ponencia: i- Planificación estratégica

Idioma en que será impartida su ponencia: Español

Palabras clave: Gestión por Resultados-Mapeo de Procesos-Indicadores

Estratégicos- Metas-Programas de Desempeño-Sistema de Seguimiento y

Evaluación al PEI.

74

Resumen Ejecutivo de la ponencia (mínimo 500 caracteres, máximo

1000):

El presente documento surge como resultado de la implementación del

proceso de Planificación Estratégica en la Universidad Mayor, Real y Pon -

tificia de San Francisco Xavier de Chuquisaca, enriquecido por el Depar -

tamento de Planificación y Evaluación Institucional, con la experiencia y

aprendizaje adquiridos en la implementación de un plan estratégico ante -

rior, proceso de sistematización de herramientas metodológicas llevado

adelante con la asistencia técnica de la Agencia Alemana de Cooperación

Técnica (GTZ) y el reto del equipo institucional de orientar todo el accionar

universitario mediante una planificación y gestión por resultados.

Fue necesario entonces, definir en principio, los pilares que sustentan el

Modelo de Gestión por Resultados:

Un primer pilar, la articulación de la Planificación Estratégica con la Plani -

ficación Operativa y el Presupuesto(PEI-POA-PRESUPUESTO), luego, la de-

finición de Indicadores Estratégicos, Operativos y Metas, aspectos que ca -

recían los planes anteriores que no permitían correctamente medir el logro

de resultados; el tercer pilar estaba referido a la suscripción de Acuerdos

de Desempeño, entre los niveles de Decisión superior y mandos medios y

operativos, para garantizar un entorno autorizador, corresponsabilidad, via -

bilidad técnica y viabilidad política y, finalmente, un sistema de Seguimiento

y Evaluación del cumplimiento de metas del Plan Estratégico Institucional

realizado anualmente y del Programa de Operaciones Anual realizado tri -

mestralmente, para detectar causa de incumplimiento, optar por medidas

de corrección o de reorientación de algunas estrategias, programas, pro -

yectos y operaciones en un proceso complementario de planificación per -

manente.

En lo concerniente al modelo de planificación estratégica y con destino

a llevar adelante un proceso exitoso y por lo tanto una gestión eficiente y

eficaz fue necesario seguir un proceso metodológico ordenado, así como

contar con los conocimientos técnicos sobre el tema. Este proceso con -

templo básicamente en cuatro momentos:

1. El Marco Estratégico

2. La Elección Estratégica


75

3. La Implementación Estratégica

4. Evaluación Estratégica

La definición del Momento del Marco estratégico contemplo los proce -

sos e instrumentos metodológicos para la identificación de productos, la

identificación de actores clave, el Mandato Social y Político, las políticas

institucionales y el diagnóstico Institucional. El Momento de la Elección Es -

tratégica contempla los pasos y herramientas que permiten la construcción

de objetivos estratégicos institucionales.

En lo que corresponde al Momento de la Implementación Estratégica se

trabajó con el proceso construcción de un Catálogo Básico de Indicadores

Estratégicos necesarios, la Definición de Programas y Proyectos estraté -

gicos como instrumentos de operacionalización del plan estratégico y, la

Articulación PEI - POA – Presupuesto, en concordancia con los dos princi-

pales pilares del Modelo de Gestión por Resultados.

Por último, el Momento de la Evaluación Estratégica y pilar 4 del Modelo

de Gestión por Resultados, comprende el proceso de Seguimiento y Evalua -

ción orientado a garantizar el cumplimiento de los compromisos asumidos.

La gestión por resultados se orientó a solucionar los problemas universi-

tarios, implementando sistemas de medición del desempeño, para permitir

mejorar la eficiencia y eficacia en la prestación de servicios universitarios.

Se plantearon los objetivos del Modelo:

1. Mejorar el desempeño institucional a través del uso de indicadores de

medición.

2. Generar apoyo del entorno autorizador para la coproducción de produc -

tos (Normas, Bienes y Servicios). Asignación de Presupuesto.

3. Otorgar viabilidad técnica y política a la estrategia universitaria, afian-

zando la legitimidad.

Para el logro de estos compromisos, se consideraron prioridades:

1. El establecimiento de un manejo de indicadores que permitan medir la

gestión universitaria: CATALOGO BASICO DE INDICADORES

2. El desarrollo de acuerdos internos y externos entre los actores que

participan de la producción de los servicios universitarios: ACUERDOS DE

DESEMPEÑO

76

La Buena Práctica permitió

1. Concretizar y operacionalizar el Plan Estratégico Institucional

2. Desarrollo institucional, en el marco de una identidad, estrategia, nor-

mativa y procedimientos definidos a nivel institucional

3. Hacer converger todas las acciones de las unidades en el cumplimien-

to de los objetivos estratégicos y de gestión institucionales.

4. Establecer resultados esperados para efectuar seguimiento y evalua-

ción.

5. Medir el grado de alcance de los objetivos y el logro de resultados

6. Lograr eficacia y eficiencia en el uso de los recursos (humanos, mate-

riales, equipos,etc.)

7. Responsabilizar y corresponsabilizar a las autoridades facultativas so-

bre la administración y la gestión universitarias

8. Fortalecer las capacidades directivas de los responsables de unidades

facultativas, para consolidar una gestión descentralizada, moderna y con

innovación.

9. Desburocratizar la Administración Central, para agilitar la dotación de

recursos, la toma de decisiones y la resolución de problemas operativos

menores.

10. Disponer de información oportuna para el proceso de rendición de

cuentas a la administración central y, por supuesto, a la sociedad.


77

REINGENIERÍA DE PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CATAMARCA. EL PROCESO DE GESTIÓN DE LICENCIAS MÉDICAS

DEL PERSONAL.

CPN. Laura Salcedo

Universidad Nacional de Catamarca

Cargo: Asesora Contable de la Secretaria Económico Financiera

Email: [email protected]

Valeria Gutiérrez Pereyra

Universidad Nacional de Catamarca

Cargo: Coordinadora del Área de Innovación y Modernización Administrativa

Email: [email protected]

Introducción

La Universidad Nacional de Catamarca (UNCA) es una Institución de

Educación Superior de carácter público. Se compone de 7 Facultades, 1

Escuela Universitaria y 2 Escuelas Preuniversitarias. Su oferta académica

comprende 9 carreras de pregrado, 50 carreras de grado y 21 carreras de

posgrado. Actualmente cuenta con una matrícula de 12.489 alumnos de

grado y pregrado, 629 alumnos de posgrado y 2.349 alumnos de escuelas

preuniversitarias. La planta de personal está compuesta por 1.340 docen-

tes y 566 empleados no docentes.

El gobierno de la Universidad es ejercido por la Asamblea Universitaria,

el Consejo Superior - órganos colegiados con representación de todos los

Claustros Universitarios- y el Rector; en el ámbito de las Facultades, por los

Consejos Directivos y los Decanos.

La Estructura de Gestión del Rectorado está organizada en 10 Secreta -

rías, 11 Sub-secretarías, la Unidad de Auditoría Interna y una Secretaría Ad-

ministrativa del Consejo Superior.

Como parte de la construcción de una Universidad democrática y al ser-

vicio de la Comunidad, la UNCA asumió el compromiso de modernizar su

gestión institucional. Impulsa la adopción de herramientas capaces de ge-

nerar procesos de mejora e innovación en sus dimensiones organizaciona-

les de Gobierno, Académica y Administrativa.

78


sitario orientado a resultados concretos y la optimización en el uso de sus

recursos, basado en criterios de eficiencia, efectividad y calidad.

La Ejecución de estas premisas ha implicado la detección de inconsis -

tencias respecto a la operación diaria de la Universidad, motivando la trans -

formación de sus procesos, dinámicas de trabajo y cultura organizacional.

Planificación y reingeniería

La implementación de un modelo de gestión por resultados implica la

adopción de dos herramientas metodológicas: la planificación estratégica

y la reingeniería de procesos. Modernizar la Gestión Universitaria implica

innovar mediante la interacción de ambas estableciendo nuevos modos de

vinculación al interior de la organización y respecto al medio.

La planificación estratégica es el proceso por el que se definen las me -

tas de una organización y las estrategias para alcanzarlas. Se traduce en

instancias de reflexión y actividades que dan lugar al Plan Estratégico de la

Organización. (Ossorio, 2003)

A estas definiciones es inherente la adecuación de los procesos internos,

para hacerlos consistentes con las metas fijadas. Se requiere rever proce -

dimientos, rutinas operativas e instancias de coordinación inter-áreas me-

diante la reingeniería de procesos.

A partir del análisis de procedimientos y circuitos administrativos y de

rediseños orientados a lograr mayor eficiencia, la reingeniería introduce

cambios en las prácticas de trabajo brindando soluciones a los problemas

de organización y utilización de recursos y permite abrir espacios de re -

flexión sistemática para innovar los procedimientos y rutinas administrati -

vas (Makón, 2000, p 3)

La UNCA inició este proceso con la elaboración del Marco Estratégico

Base del Rectorado 2016-2020 (MEB) que define las metas estratégicas

que habrán de orientar el trabajo de la Universidad en los próximos años y

actuar como guía de una segunda instancia más integral, que involucre a

todos los actores de la Comunidad Universitaria en la elaboración del Plan

Estratégico de la Universidad.

Con estos lineamientos procura consolidar un Sistema de Gestión Univer-

79

vante para este trabajo- está compuesto por 3 líneas estratégicas: 5.1) Pla-

neamiento, Calidad e Integración Institucional, 5.2.) Modernización Organi-

zacional y Tecnológica, 5.3) Fortalecimiento del Bienestar Universitario.

En función de los programas y acciones de estas líneas de acción se des-

empeña el Área de Innovación y Modernización (AIM) abocada al diseño,

implementación y ejecución de planes y programas referidos a la gestión

de calidad, la reingeniería organizacional y de procesos y la incorporación

de tecnologías de la información.

Sobre la base de una determinación de los macro procesos de gestión y

apoyo, y su ponderación de acuerdo a impacto y disfunción, se decidió tra-

bajar en forma conjunta con la Secretaría Económica Financiera (SEF) en el

análisis de los procesos de gestión de Recursos Humanos. Como primera

instancia de trabajo se realizó el análisis y diagnóstico del Proceso de Ges-

tión de Licencias Médicas del Personal, que resultó en una propuesta de re-

ingeniería implementada durante el primer semestre del 2017. El Resumen

Ejecutivo de la misma se indica en Tabla 1.

Tabla 1. Resumen ejecutivo

Proyecto Reingeniería del Proceso de Gestión de Licencias Médi-

cas de Personal de la UNCA

1. Propuesta

El proyecto comprende el rediseño del Proceso de Gestión de

Licencias Médicas del Personal de la UNCA sobre la base de una

nueva tecnología a implementar y la alineación de las tareas orga-

nizativas para responder a los requerimientos del nuevo modelo.

1. Objetivo general

Implementar un nuevo modelo operativo para la gestión de licen-

cias médicas del personal de la UNCA basado en criterios de efi-

ciencia y calidad.

2. Objetivos especificos

- Integrar tecnologías digitales a la función administrativa.

- Simplificar y estandarizar flujos de operación.

- Eliminar actividades sin valor agregado.

- Mejorar flujos de información.

- Reducir tiempos de operación.

- Generar parámetros de desempeño.

El MEB 2016-2020 se estructura en 5 ejes: 1) Docencia, 2) Investigación,

3) Extensión, 4) Vinculación, 5) Gestión Institucional. Este último eje -rele -

80


En las diferentes etapas de reingeniería-análisis, diagnóstico, rediseño,

implementación- se trabajó con las áreas intervinientes en el proceso: Di-

rección General de Personal, Auditoría Médica, responsables de licencias

de Facultades y Escuelas. Mediante una metodología participativa, trans-

versal y colaborativa, la iniciativa se orientó a lograr un proceso eficiente y

con agregado de valor, al tiempo que generar capacidades de gestión pro-

pias por parte de los responsables de proceso.

Las principales dificultades estuvieron relacionadas con resistencia al

cambio inherente a una cultura administrativa arraigada a prácticas buro-

cráticas y el bajo nivel de capacitación en nuevas orientaciones organiza-

cionales y herramientas tecnológicas.

Sin embargo, además de los resultados concretos sobre el proceso inter-

venido, la mayor significación de la reingeniería radica en su función catali-

zadora del cambio institucional que requiere un modelo de gestión basado

en resultados. De forma gradual, gracias a las instancias de reflexión con-

junta a la que dio lugar la definición e implementación del nuevo proceso, se

han producido modificaciones importantes en las formas de trabajo habi-

tuales. Aún tenemos por delante grandes desafíos pero avanzamos en los

compromisos por lograr una mayor síntesis de los de los dinamismos de

nuestra organización y la sinergia requerida para generar calidad en nues-

tros productos.

Claves de nuestro aprendizaje

• La modernización de la Gestión Universitaria se basa en varios ejes fun-

damentales: planificación, optimización de procesos, orientación a la cali-

dad. Pero el mayor desafío es la transformación de las personas.

• La transformación impacta en toda la organización y en los puestos de

trabajo. Demanda acción coordinada unificación de criterios para el abor-

daje y solución de las problemáticas comunitarias.

• La función universitaria, en todas sus dimensiones debe asumir una

orientación a la generación de impactos significativos y productos de cali-

dad centrados en el Ciudadano Universitario.

3. Productos de proyecto

- Diagnóstico del Proceso vigente de gestión de licencias médicas

- Proceso de gestión de licencias médicas rediseñado

- Aplicación web www.licenciasmedicas.unca.edu.ar

81

• A pesar de la naturaleza radical de la reingeniería de procesos, el am-

biente organizacional de la Universidad condiciona a implementaciones

graduales e iterativas.

• La tecnología no es el centro de la transformación, sino las personas.

Su incorporación debe ir acompañada de cambios en los flujos de trabajo.

• El equipo de trabajo es un factor clave en la innovación. Se requiere im-

plementar una nueva cultura, procesos y dinámicas de trabajo.

82

- Brojt, D. Project Management: Un enfoque de liderazgo y ejecución de proyec-

tos en la empresa para aplicar el lunes por la mañana. Argentina: Granica; 2004.

- Halliburton, E. Manual para el análisis, evaluación y reingeniería de procesos

en la administración pública. Buenos Aires: Programa Carta Compromiso con el

Ciudadano. Unidad de Información y Comunicación; 2006. Disponible en: http://

www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/carta_compromiso/docs/documentos/reinge-

nieria.pdf

- Makón, M. El modelo de gestión por resultados en los organismos de la Admi-

nistración Pública Nacional. En V Congreso del CLAD sobre la Reforma del Estado

y la Administración Pública. República Dominicana; 2000.

- Sanín, A. Control de gestión y evaluación de resultados en la gerencia pública.

Santiago de Chile: CEPAL; 1999.

- Osorio, Alfredo. Planeamiento estratégico, Buenos Aires: Instituto Nacional de

Administración Pública; 2003.


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BIBLIOGRAFÍA:

conferencia internacional gestiÓn financiera en las...

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