cómo mejorar las decisiones con compras inteligentes

Acelera tu rendimiento para el futuro

Cómo mejorar las decisiones con compras inteligentes

De las ideas a la acción, el camino hacia un valor extraordinario comienza aquí.

El cambio empieza aquí 04

Un análisis más profundo de la madurez operativa 07

¿Qué se interpone en el camino? 09

El camino a seguir 10

El conocimiento es poder 11

Ha llegado la hora de pasarse a las operaciones inteligentes 24

Sobre los autores 27

Apéndice 28

Contenido

2Cómo mejorar las decisiones con compras inteligentes

Muchas veces subestimamos la importancia de las compras, a pesar de que afectan a todas las actividades diarias de una compañía. Se buscan proveedores, se hacen compras, se pagan facturas... pero nadie parece darse cuenta. En los últimos años, sin embargo, las compañías han empezado a ver la organización de compras como un partner estratégico con una capacidad única de influir en una gran variedad de factores de valor. La pandemia ha acelerado esta tendencia, imponiendo nuevas obligaciones a los directores de compras (CPO) y afectando a la operación de las organizaciones de compras en el futuro.

Una situación tan dramática para el mercado como la pandemia puede servir de catalizador para impulsar profundos cambios en la organización de compras.

Recordemos cómo eran las cosas al principio de la pandemia: las fábricas cerraron, las cadenas de suministro se interrumpieron y la continuidad de muchas compañías quedó pendiente de un hilo. Las organizaciones de compras fueron muy útiles en aquellos

momentos, ya que solo ellas podían trabajar con los proveedores para reducir las consecuencias negativas y encontrar fuentes de suministro alternativas en caso necesario. También evaluaron contratos para adelantarse a posibles riesgos para las operaciones y la imagen de las compañías.

Este tipo de cosas demuestra que las compras pueden generar una ventaja competitiva para las compañías. Los CPO pueden (y deben) aprovechar esta situación. De hecho, casi todos los CPO con los que hemos hablado admiten que se está produciendo un cambio.

Innovar en compras significa ser más proactivo y predictivo. No se trata solo de reducir costes, sino de explorar nuevas formas de trabajar (comprender las necesidades de otras funciones, además de colaborar con ellas), planificar juntos a partir de datos para predecir futuras tendencias, impulsar la sostenibilidad y mucho más. Si se convierte en un verdadero partner de negocio, la organización de compras puede generar un enorme valor. Este tipo de innovación requiere un modelo operativo basado en datos y operaciones maduras.

90%de los CPO cree que existe una enorme presión para que sus organizaciones sean más innovadoras.1

Nada menos que el


Fuente: Estudio de Accenture Research y Oxford Economics sobre operaciones inteligentes, 2020

*Según la experiencia de Accenture, las organizaciones con características Future-Ready pueden mejorar hasta el 50% la productividad y la eficiencia.

Ciencia de datos avanzada IA, cloud y blockchain

EstableBásico

EficienteAutomatizado

PredictivoBasado en datos

Future-ReadyInteligente

Plantilla exclusivamente humana

Humanos asistidos por máquinas en la mayor parte de los procesos

Humanos asistidos por máquinas en determinados procesos

Trabajadores cualificados para tareas que exigen discernimiento Plantilla Agile a escala

Sin normalizar y fragmentados

Aplicación selectiva de las mejores prácticas industriales y funcionales

Aplicación generalizada de las mejores prácticas industriales y funcionales

Procesos transformados y digitalizados de principio a fin

Aislados o incompletos Unificados a nivel de organización

Uso de analítica para extraer información

IA escala con datos diversos

Talento

Procesos

Datos

Technología Herramientas y tecnologías básicas

Automatización robótica con capacidades de flujo de trabajo

Estratégico / TransformadorTransaccional / Incremental

Aumento de rentabilidad = 5.8pp*Aumento de eficiencia = 18.8%*

Valor de transformación

Figura 1. Los cuatro niveles de madurez operativa

El cambio empieza aquí

En el marco de un estudio global2 que cubre diversas industrias, realizamos una encuesta entre más de 1100 altos ejecutivos (incluidos responsables de compras) para conocer lo que piensan sobre su nivel de madurez operativa y cuantificar la relación entre la madurez de las operaciones de negocio y el rendimiento.

Basándonos en nuestra experiencia, hemos identificado cuatro niveles de madurez operativa: estable, eficiente, predictivo y Future-Ready, que corresponden a niveles crecientes de tecnología, talento, procesos y análisis de datos (Figura 1).



Las organizaciones que alcanzan el máximo grado de madurez son “Future-Ready”. En promedio, las organizaciones Future-Ready tienen una rentabilidad corporativa (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) 2,8 veces mayor y una eficiencia (menos gastos de explotación por cada dólar ingresado) 1,7 veces mayor que las organizaciones con un nivel inferior de madurez.

Los responsables de compras siempre han tenido una perspectiva privilegiada de la madurez operativa de su empresa. Mantienen un diálogo constante con todas las unidades de negocio, como investigación y desarrollo, marketing, legal, cadena de suministro y recursos humanos. Todo ello les permite comprender lo que ocurre en las distintas unidades operativas, así como identificar fortalezas y debilidades que pueden pasar desapercibidas a otras personas.

Cuando les preguntamos sobre el nivel general de madurez operativa de sus organizaciones, los responsables de compras reconocieron todo lo que se ha conseguido y lo mucho que queda por hacer. La evolución de su opinión resulta instructiva: hace tres años, solo el 4% de los responsables de compras consideraba que su organización fuera predictiva y ninguno pensaba que sus operaciones fueran Future-Ready; a día de hoy, esos mismos porcentajes han subido hasta el 61% y el 2%, respectivamente. En 2023, el 65% espera tener operaciones predictivas y el 26% cree que serán Future-Ready (Figura 2).

65%espera tener operaciones predictivas.

En 2023, el

El 26%cree que serán Future-Ready


Figura 2. Los responsables de compras creen que la madurez operativa de sus organizaciones ha mejorado y esperan que siga haciéndolo en los tres próximos años.

22% 74%

7% 30% 61%

9% 65% 26%

Estable Eficiente Predictivo Future-Ready

Hace 3 años

Hoy

Dentro de 3 años

Porcentaje de responsables de compras (CPO o subordinados directos de CPO) que declaran cada nivel de madurez operativa

Este importante salto hacia el estado Future-Ready (del 2% al 26% en solo tres años) demuestra que los responsables de compras ven el futuro con optimismo. Saben que mejorar la madurez de las operaciones no solo les ayudará a seguir reduciendo costes, sino que también aumentará la importancia de la organización de compras en la empresa y el valor que genera.



Veamos cómo se mide la madurez operativa para comprender mejor la opinión de los líderes de compras. El nivel de madurez refleja la capacidad de una organización para aprovechar ocho características de un modelo operativo maduro: analítica, automatización, datos, experiencias, IA, colaboración entre negocio y tecnología, prácticas avanzadas y plantilla ágil (que se definen en el apéndice).

Los responsables de compras puntúan a sus organizaciones ligeramente por encima de la media en dos de las ocho características (plantilla ágil y experiencias), lo que concuerda con el hecho de que la mayor parte considere que su organización es predictiva (Figura 3). Creen que su organización tiene más ventaja en esas dos características. En otras palabras: los responsables de compras confían más en el uso generalizado de estas características en su organización que la media de los demás encuestados.

Un análisis más profundo de la madurez operativa

Figura 3. De todas las características que definen la madurez operativa, los CPO tienen más confianza en la agilidad de plantilla de su organización

Uso amplio o generalizado (responsables de compras)Uso amplio o generalizado (todos los líderes)

Plantilla ágil 72%71%

Datos 70%75%

Colaboración entre negocio y tecnología 70%74%

Analítica 69%74%

Experiencias 69%65%

Automatización 65%67%

Prácticas avanzadas 63%68%

IA 57%60%


Estas opiniones reflejan los éxitos conseguidos por los CPO en su propio campo. El concepto de plantilla ágil, por ejemplo, ha cambiado durante el pasado año a causa de la pandemia y el auge del teletrabajo. Muchas organizaciones de compras también han recurrido a trabajadores eventuales y autónomos para adaptar el uso de recursos a la demanda.

Por otra parte, los responsables de compras creen que en la compañía todavía no se ha generalizado el uso de IA y automatización. No es de extrañar que estas características sean la máxima preocupación para los ejecutivos de compras. En general, las organizaciones de compras han avanzado mucho en la automatización de tareas rutinarias, pero todavía tienen que automatizar tareas repetitivas y basadas en reglas como la creación de órdenes de compra, la tramitación de facturas o la redacción de contratos. También es posible aplicar la automatización (y la IA) a actividades complejas que requieren discernimiento. Eso llevaría a un cambio drástico en la forma de trabajar y permitiría que los equipos de compras se dedicaran a actividades de más valor, como interpretación de datos y colaboración empresarial, de un modo menos reactivo.

A diferencia de la automatización, la IA todavía queda un poco lejos para las organizaciones de compras, en gran medida porque trabajan con datos internos históricos y aún no han llegado a aprovechar bien los datos externos para adquirir inteligencia de mercado que les permita ser más predictivas en su planificación. La IA podría ser importante para mejorar la madurez de las operaciones de compras. Es fundamental para realizar los análisis de futuro que necesita el negocio, como predicciones de niveles de servicio teniendo en cuenta el coste de la vida, la inflación y la ubicación de servicios y recursos. Además, agentes digitales basados en IA pueden ofrecer experiencias de atención al cliente sencillas y centralizadas, recomendando los pasos a seguir o detectando necesidades de compra. Estas innovaciones pueden ayudar a los responsables de compras a realizar su trabajo con un uso óptimo de los recursos.

La conclusión es que, si solo el 2% de los responsables de compras considera que sus organizaciones sean Future-Ready (y el 26% espera que lo sean dentro de tres años), más les vale espabilar y colaborar con otras unidades funcionales para encontrar la forma de mejorar en las ocho características descritas.

Un análisis más profundo de la madurez operativa

8Cómo mejorar las decisiones con compras inteligentes 8

Preguntamos a los responsables de compras cuáles son los principales obstáculos para que sus organizaciones mejoren en estas características que contribuyen a transformar modelos operativos y alcanzar el estado Future-Ready.

Teniendo en cuenta lo que piensan sobre la adopción de IA y automatización, no es de extrañar que los ejecutivos de compras reconozcan que la falta de inversión y capacidad tecnológica constituye un serio obstáculo a la transformación de las operaciones.

El caso de la estructura es diferente. A efectos de nuestro estudio, la estructura se define como el organigrama y el marco de gobierno que definen las relaciones de colaboración dentro de la compañía.

Lo irónico del caso es que, a pesar de que los responsables de compras trabajan con distintas unidades de negocio, no lo hacen como verdaderos partners de negocio. Las interacciones suelen tener un carácter táctico y reactivo. El equipo de compras realiza tareas cuando le piden que lo haga, en lugar de aportar información y hacer recomendaciones por anticipado. Según los ejecutivos de compras, los niveles de uso de datos son similares a la media general: el 70% asegura que su organización hace un uso amplio o generalizado de datos y el 60% dice lo mismo de la analítica. En opinión de los responsables de compras, las unidades de negocio piensan que la única misión de la organización de compras es conseguir los precios más bajos, en lugar de colaborar a cubrir sus necesidades estratégicas.

Alterar esta dinámica es fundamental para que los CPO (y toda la organización de compras) desempeñen un papel más destacado en la compañía. Es como pasar de procesador a generador de valor, y puede exigir cambios en el modelo operativo de la compañía. Teniendo en cuenta que los CPO llevan años luchando contra esta situación, es comprensible que los problemas de estructura figuren entre los principales obstáculos para mejorar la madurez de las operaciones.

¿Qué se interpone en el camino?

Los más mencionados en sus respuestas fueron:

25% 24% 24%la estructura la tecnología la estrategia

como las principales barreras, por encima del talento (17%) y el presupuesto (6%).


El camino a seguir Desde el punto de vista de los líderes en compras, la compañía tiene un largo camino por recorrer hasta alcanzar el estado Future-Ready. Los CPO han apostado con fuerza por la madurez operativa de la compañía. La evolución de las operaciones de compras podría depender de la capacidad del negocio para transformar el modelo operativo a través de tecnología, procesos y personas. Pero los CPO no tienen por qué esperar hasta que se produzca el cambio. Pueden asumir su nuevo papel y presentarse ante toda la compañía como impulsores del cambio y generadores de valor.


El conocimiento es poderNuestro estudio identifica tres cosas que los CPO deben conocer para poder llegar a ser Future-Ready.

01Conocer el objetivo final

02Conocer los pasos más importantes

03Conocer la forma de avanzar varios niveles de madurez


El conocimiento es poder

Pensar a lo grande y dando prioridad a la estrategia

Conocer el objetivo final

01



Como hemos visto, los responsables de compras consideran que la estrategia es, junto a la estructura y la tecnología, uno de los principales obstáculos para alcanzar el estado Future-Ready. Pese a ello, invertir en una estrategia fuerte desde el principio es muy importante para la transformación sostenible de las operaciones. En demasiadas ocasiones, las organizaciones (incluidas las de compras) introducen cambios poco a poco y en áreas muy concretas. Se pierden en los detalles de crear un business case perfecto, chocan con barreras internas o quieren rentabilizar la inversión demasiado rápido. Eso genera un riesgo elevado de oportunidades perdidas y, a menudo, resultados decepcionantes.

01 Conocer el objetivo final

Es fundamental destacar la estrategia a nivel de toda la compañía. Para muchos CPO, la transformación de operaciones en su propio campo se limita a recortar costes. Resulta comprensible, pero no es más que una parte de la historia.

Los CPO necesitan una nueva “estrella polar” que les guíe hacia la madurez operativa, eliminando barreras internas y aumentando la importancia de la organización. Esta estrella polar es un valor que va más allá de la reducción de costes; es un valor integral que afecta a todos los interesados: la compañía, los proveedores, los clientes e incluso la sociedad en general. Con una visión integral del valor, la organización de compras puede generar valor de principio a fin con redes de proveedores de confianza, incorporar la sostenibilidad a todas las actividades de compras, ofrecer mejores experiencias a empleados y proveedores, preparar equipos de compras para el futuro del trabajo, y definir prácticas de compras responsables basadas en la diversidad, la ética y la justicia laboral.


86%espera que haya una total colaboración entre las funciones de negocio y tecnología en 2023.

El


Colaboración entre negocio y tecnología

Las organizaciones actuales no pueden aprovechar al máximo su estrategia sin una colaboración eficaz entre negocio y tecnología. Después de todo, la tecnología es el motor del negocio en la era digital. Las compañías con una estrategia más innovadora lo saben y se esfuerzan por derribar barreras entre TI y otros departamentos. La mayor parte de las organizaciones Future-Ready (86%) espera que haya una total colaboración entre las funciones de negocio y tecnología en 2023, frente al 55% actual. Preguntados sobre los resultados de sus organizaciones en este ámbito, solo el 7% de los ejecutivos de compras considera que ya exista una buena colaboración entre negocio y tecnología en su compañía, aunque el 43% confía en que la haya dentro de solo tres años.

Para avanzar con su propio programa tecnológico, los CPO tienen que seguir reforzando sus relaciones con los CIO y preparar el business case para inversiones en tecnología, como nuevas herramientas de gestión del gasto o soluciones de compras basadas en IA. Esto puede resultar difícil, teniendo en cuenta que las compras no suelen ser una prioridad presupuestaria para los CIO y que los CPO casi siempre tienen que conformarse con un presupuesto exiguo.

Para superar este problema es necesario cambiar las operaciones y la cultura, pero la organización de compras está en una posición inmejorable para hacerlo porque todos los miembros de la compañía tienen que hacer uso de sus sistemas más pronto o más tarde. Por ejemplo, si ofrece una experiencia sencilla en su portal de compradores, la organización de compras puede demostrar a la compañía de manera tangible la importancia de la colaboración entre negocio y tecnología.

01 Conocer el objetivo final


El conocimiento es poder01 Conocer el objetivo final

Caso de éxito

Actuar con decisión para que el negocio avance

Una importante compañía de bienes de consumo adoptó una estrategia para transformar las compras a escala global. Al digitalizar su organización de compras, la compañía pretendía acceder a nuevas fuentes de datos para centrarse más en las necesidades de los clientes y aumentar su capacidad de responder en el momento adecuado con producción eficiente a escala.

La compañía aumentó la madurez de sus operaciones con un modelo operativo inteligente para compras, que incluía una combinación mejorada de datos, tecnologías digitales y talento. El nuevo modelo operativo dio excelentes resultados, incluyendo más de 1000 millones de dólares ahorrados con suministros rápidos y niveles de satisfacción de los compradores por encima del 99%.

.

$1B ahorrados con suministros rápidos y niveles de satisfacción de los compradores.


Automatizar a escala para optimizar el talento humano


Conocer los pasos más importantes

02



Tras los avances conseguidos en la automatización de tareas rutinarias, los responsables de compras saben que la automatización es importante para reducir costes. De hecho, se trata del factor más crítico en la digitalización de procesos de negocio.

Los responsables de compras ven con buenos ojos el progreso de las compañías en el uso de la automatización. El porcentaje de los que usan la automatización a gran escala en su organización se ha multiplicado por cinco en los tres últimos años.

Cuanto más impulsan la automatización en su propia organización, extendiendo su uso más allá de tareas de rutina, más claramente pueden ver su verdadero valor. La automatización permite a los CPO crear una plantilla de humanos y máquinas con un alto grado de especialización. Puede dejar libres a los empleados humanos para que se dediquen a trabajos más gratificantes y con valor añadido. Por ejemplo, los equipos de compras pueden dejar de hacer tareas rutinarias, como comparaciones manuales de ofertas de proveedores, y empezar a aplicar sus conocimientos especializados de mercados, proveedores y otros interesados para evaluar las prácticas de negocio responsable de los proveedores y ver si encajan con el propósito de la marca. También se pueden usar agentes inteligentes para hacer estudios a nivel de categoría, analizando contratos y otros informes con procesamiento del lenguaje natural para extraer datos en un formato que puedan entender las personas. Si quieren aprovechar estas nuevas formas de hacer las cosas, los CPO tendrán que ayudar a sus equipos a trabajar con máquinas, dándoles las herramientas y habilidades que necesitan para conseguir el éxito.

02 Conocer los pasos más importantes

Cómo mejorar las decisiones con compras inteligentes 17

El conocimiento es poder02 Conocer los pasos más importantes

Los responsables de compras empiezan a comprender lo importantes que pueden ser los datos para su organización. El 67% de ellos confiesa que el modelo operativo de su compañía está diseñado a partir de datos, en lugar de basarse en la intuición y la experiencia de los ejecutivos. El 70% de los ejecutivos de compras asegura que su organización ya utiliza datos a gran escala (3,5 veces más que hace tres años) y nada menos que el 96% espera que sea así dentro de tres años.

No hay duda de que los CPO saben de lo que hablan. Los datos son básicos para las actividades de compras, incluyendo la selección y contratación de proveedores, sobre todo ahora que la organización está más digitalizada. De hecho, las organizaciones de compras más avanzadas han pasado de gestionar el gasto a liberar valor, gracias a inversiones en tecnologías digitales que les han ayudado a extraer información de los datos. Para ellos, los datos son parte integral de la toma de decisiones en su modelo operativo. La información basada en datos es clave para entender patrones de consumo, comprobar que los proveedores siguen prácticas de negocio éticas y sostenibles, definir condiciones contractuales, fijar precios y mucho más.

Tomar decisiones basadas en datos... pero con mejores datos

Por muy familiarizada que esté con el uso de datos, la organización de compras puede aportar aún más información al negocio y trabajar de la manera proactiva y predictiva que desean los CPO más avanzados. La clave está en utilizar fuentes de datos internas y externas. Por ejemplo, la organización de compras puede averiguar fácilmente cuánto se pagó el año pasado por alguna cosa. Las organizaciones Future-Ready ya están obteniendo inteligencia de mercado a partir de fuentes externas para predecir el contexto del precio y predecir el momento óptimo para comprar. También están usando analítica predictiva para valorar la posibilidad de eliminar la selección de proveedores, lo que podría acelerar la generación de valor. Se trata de una dinámica del valor totalmente nueva, que es posible gracias a la analítica y el acceso a datos externos.

67%de ellos confiesa que el modelo operativo de su compañía está diseñado a partir de datos, en lugar de basarse en la intuición y la experiencia de los ejecutivos.

El



Invertir en cloud

La tecnología cloud es una de las más populares (e importantes) de cuantas que se aplican actualmente en la compañía. Está más que justificado que se hable tanto de ella, ya que se trata de una forma económica de acceder a potencia de cálculo flexible para competir a velocidad y a escala. Los ejecutivos de compras lo saben y el 72% de ellos asegura que su organización ya utiliza la cloud a escala.

Los sistemas de compras electrónicas han estado en la cloud durante años, así que las organizaciones de compras llevan mucho tiempo usando soluciones basadas en cloud. Por lo tanto, los CPO pueden utilizar su experiencia para dar ejemplo y guiar a la compañía en su paso a cloud.


72%de ellos asegura que su organización ya utiliza la cloud a escala.

El



Caso de éxito

Confiar en operaciones digitales

Una importante institución financiera se enfrentaba a una gran presión presupuestaria, una creciente incertidumbre y la necesidad de garantizar el compliance en un entorno regulador muy estricto. Además, la explosión de capacidades de banca digital estaba generando nuevos riesgos, ya que las cuentas a pagar se habían convertido en blanco para los estafadores. La institución financiera necesitaba sustituir los procesos manuales por operaciones inteligentes de compras digitales.

Con un modelo operativo inteligente que combina la experiencia humana con la eficiencia de las máquinas, la institución pudo conseguir los resultados de negocio previstos en 20 países. Parte de esta solución consistió en usar automatización e inteligencia aplicada para optimizar procesos que se podían repetir. Por ejemplo, se utilizó un robot para automatizar un proceso manual de gestión de listas de supervisores. La institución está desarrollando también un chatbot para dar respuesta a consultas frecuentes al servicio de atención al cliente. Además, el uso del reconocimiento de caracteres para procesar y validar facturas ha aumentado la precisión. En total, el coste por factura se ha reducido un 80% y el 58% de las facturas son ahora facturas electrónicas sin contacto (frente a un 0% anterior).




Conocer la forma de avanzar varios niveles de madurezEstablecer relaciones de ecosistema

03


La evolución hacia la madurez operativa es un maratón, no un sprint, pero mantenerse en carrera tiene claras ventajas. Nuestro análisis indica que un incremento de un solo nivel en madurez operativa puede suponer un aumento del 17% en los beneficios.3

Establecer relaciones de ecosistema es una buena forma de avanzar varios niveles de una vez. Se trata de “colaborar para avanzar”. Trabajar con partners permite a las organizaciones actuar con rapidez, usando capacidades, recursos y redes existentes sin necesidad de desarrollarlas por sí mismas. Los ejecutivos de compras asisten a la adopción de esta estrategia por el negocio. El 37% cree que las colaboraciones en el ecosistema han mejorado durante los tres últimos años, insistiendo en que la pandemia ha hecho que esas colaboraciones sean más importantes que nunca.

Los CPO están perfectamente colocados para crear ecosistemas, ya que interactúan a diario con dos tipos de ecosistemas.

El conocimiento es poder03 Conocer la forma de avanzar varios niveles de madurez

El primero es el ecosistema de proveedores

La marca, las finanzas, el perfil de riesgo y el potencial de innovación de la compañía están conectados a esta red, por lo que el papel de la organización de compras como intermediaria es fundamental. Los CPO tienen que hacer una gestión responsable de la base de proveedores para saber de dónde proceden los productos y cuáles son los riesgos del suministro en áreas como el tráfico de seres humanos, el trabajo infantil, la contaminación o la corrupción. Esto es fundamental para generar confianza entre clientes, inversores y empleados.

El segundo ecosistema con el que interactúa la organización de compras es la red de proveedores de soluciones

Estos partners especializados proporcionan las herramientas tecnológicas, los datos, los conocimientos de analítica y la información necesaria para ayudar a la organización de compras a mejorar su forma de trabajar y cubrir necesidades específicas del negocio. Invierten en capacidades avanzadas y ofrecen las mejores habilidades para que la organización pueda conseguir resultados en poco tiempo. En lugar de dedicar tiempo a desarrollar soluciones a medida, los CPO pueden adquirir soluciones de confianza que den resultados rápidos.

Las habilidades y la disciplina que la organización de compras utiliza para seleccionar estos ecosistemas y colaborar con ellos pueden servir de ejemplo para toda la organización


El conocimiento es poder03 Conocer la forma de avanzar varios niveles de madurez

Caso de éxito

Provocar una reacción en la organización de compras

Nacida de la desinversión de un gigante químico, una innovadora compañía de productos químicos quería transformar una organización de compras que no rendía como debía. Su objetivo era crear una organización moderna que pudiera atender las necesidades del cliente y contribuir al crecimiento de la compañía. Para ello necesitaba actualizar unos procesos con excesiva complejidad y burocracia, que resultaban perjudiciales para la productividad y la eficacia.

La compañía recurrió a un partner de ecosistema para que le ayudara a transformar la organización de compras de modo que tuviera una mayor orientación al cliente, procesos más simples y una idea clara de lo que necesitaban los usuarios de negocio. Al adoptar un modelo operativo inteligente, la compañía ha conseguido datos más precisos y más puntualidad en los pagos, además de aumentar el porcentaje de facturas electrónicas sin contacto. En colaboración con el resto de la compañía, la organización de compras creó experiencias más simples, más rápidas y más inteligentes, desarrollando nuevas herramientas que son más fáciles de usar y elaborando análisis más precisos del coste total de propiedad. ¿El resultado? El gasto administrado ha aumentado hasta los 350 millones de dólares y la organización de compras puede responder mejor a las necesidades del negocio y contribuir a su crecimiento

. $350M y la organización de compras puede responder mejor a las necesidades del negocio y contribuir a su crecimiento.

El gasto administrado ha aumentado hasta los


La elección de cambiar


Ha llegado la hora de pasarse a las operaciones inteligentesAunque no siempre recibe el reconocimiento que merece, el trabajo de la organización de compras es básico para la compañía. Mientras asumen un rol más estratégico y ocupan su “lugar en la mesa”, los CPO pueden dar ejemplo para ayudar a la compañía a alcanzar el estado Future-Ready.

Muchas de las claves de la madurez operativa (como automatización, información basada en datos, plantilla ágil, cloud a escala y relaciones de ecosistema) ya están presentes en la organización de compras. Eso ofrece a los CPO una excelente rampa de lanzamiento para seguir avanzando hacia las operaciones inteligentes en su propio campo.



Ha llegado la hora de pasarse a las operaciones inteligentes. Esto es lo que hay que

• Pensar a lo grande y no limitarse a cambios graduales. El valor financiero es solo una parte del valor que los CPO pueden aportar al negocio.

• Complementar la intuición con datos diversos de la máxima calidad. La prioridad de la organización de ventas es mejorar su capacidad de aprovechar datos externos.

• Adoptar automatización y analítica, IA y soluciones integradas con prácticas avanzadas. Las tecnologías avanzadas son imprescindibles para que la organización de compras pueda extraer el máximo valor de los datos y actuar como un verdadero partner estratégico del negocio.

• Fomentar la colaboración entre humanos y máquinas en una plantilla especializada. La combinación de la tecnología con el ingenio humano es la fórmula mágica para transformar la organización de compras.

• Establecer relaciones complementarias con terceros en el ecosistema. La colaboración puede ayudar a la organización de compras a cubrir sus carencias tecnológicas y explotar sus fortalezas.

Si una organización toma la vía rápida, sus operaciones pueden convertirse en un motor de ventaja competitiva. Y, en el proceso, mejorará sus decisiones de negocio para generar crecimiento y valor de transformación tangible y sostenible.



Chad Gottesman Global Procurement Business Process Services Business [email protected]

Chad Gottesman is the global lead for Accenture’s Sourcing & Procurement business.

Kristin Ruehle Global Procurement Business Services Offering Lead [email protected]

With 18+ years’ experience in Procurement and Finance and Accounting, Kristin leads the Procurement BPS offering globally for Accenture Operations.

Los autoresAgradecimientos

Los autores desean agradecer a lassiguientes personas su colaboraciónen este informe:

Research Lead Laurie A. Henneborn

Procurement Marketing and Communications Lead, Accenture Operations Victoria Pieper Stacey Guarino

Project Team Susan Austin Tomasz Sloniewski Stacey Guarino


mailto:kristin.j.ruehle%40accenture.com?subject=

Apéndice

Prácticas avanzadasFormas de trabajar dentro de una función, organización o industria para obtener el máximo rendimiento.

AutomatizaciónConjuntos de tecnologías que realizan tareas repetitivas y basadas en reglas. Uno de los ejemplos más utilizados es la automatización robótica de procesos (ARP), que cada vez cubre más soluciones (como flujos de trabajo, plataformas y software como servicio) para aumentar el grado de digitalización del proceso.

DatosCalidad, alcance y nivel de detalle de datos con y sin estructura (como vídeo, contenido web, notas de voz, etc.) procedentes de distintas fuentes internas y externas, incluidos los datos incorporados a procesos internos.

Colaboración entre negocio y tecnologíaAplicar modelos de gobierno conjunto a las funciones de negocio y tecnología para integrar colaboraciones de ecosistema e impulsar la estrategia de la organización.

AnalíticaIdentificación, interpretación y comunicación de patrones útiles en datos para ofrecer información que sirva de base a decisiones de negocio. La analítica cubre múltiples niveles, desde descripciones básicas hasta acciones predictivas y prescriptivas que se pueden aplicar a procesos de negocio.

Definimos los cuatro niveles de madurez de las operaciones basados en las evaluaciones de las ocho características:

Inteligencia artificialCapacidad de una máquina de realizar funciones cognitivas como percibir, comprender, actuar y aprender. Las tecnologías de IA (como el procesamiento del lenguaje natural o el aprendizaje automático) permiten que los ordenadores tomen decisiones e identifiquen patrones e información para tomar decisiones en el futuro.

ExperienciasLa experiencia general de todos los relacionados con una compañía, incluidos clientes, usuarios, proveedores, colaboradores y empleados.

Agilidad de plantillaConsta de dos elementos fundamentales: una estrategia de plantilla on-demand y colaborativa y un entorno de trabajo en el que personas y máquinas digitales colaboran para conseguir los mejores resultados


Fuente: Estudio de Accenture Research y Oxford Economics sobre operaciones inteligentes, 2020

Figura 4. Demografía de la encuesta Parte 1

Apéndice

Estudio básico

En 2020, Accenture Operations y AccentureResearch organizaron una encuesta que OxfordEconomics llevó a cabo entre 1100 ejecutivosde todo el mundo (de los que el 44% teníanivel directivo o equivalente) en 13 industrias y11 países. Oxford Economics también mantuvo12 entrevistas extraoficiales en profundidad conejecutivos de distintos países e industrias..

11 países

125 Australia

50 Brasil

50 Canadá

50 China

50 Francia

50 Alemania

50 Italia

125 Japón

50 España

125 Reino Unido

375 Estados Unidos

Qué hemos hecho


Apéndice

20

34

Cargos (o equivalentes)

AustraliaBrasilCanadáChinaFranciaAlemania

6

2

1

4

4

3

ItaliaJapónEspañaReino UnidoEstados Unidos

2

3

2

12

15

País

Compras100

Industria

IngresosUS$2B to US$2.9BUS$3B to US$5.9BUS$6B to US$9.9BUS$10B to US$19.9BUS$20B to US$49.9BUS$50B or more

13

14

15

5

3

4

Director de comprasSubordinado directo del director de compras

Figur 4. Demografía de la encuesta Parte 2


Modelo económico Nuestro modelo se basa en datos obtenidos en 2020 con laencuesta de Accenture/Oxford Economics. Se preguntó a cadaparticipante acerca de las características de su empresa (industria,número de empleados, ingresos, etc.) y su nivel pasado, actual yesperado de madurez operativa. También se compararon datosfinancieros de S&P Capital IQ para cada empresa en el período2017-2019, incluidos el EBITDA, el crecimiento de ingresos y elrendimiento total para los accionistas.

Identificamos un grupo de organizaciones Future-Ready en funciónde la madurez de su modelo operativo y analizamos los principalesfactores subyacentes, así como las acciones de madurez operativaque las diferencian de las demás. Para ello, desarrollamos yaplicamos modelos econométricos de la relación entre diferenciasorganizativas en el nivel de madurez operativa (basándonos encuatro categorías: estable, eficiente, predictivo y Future-Ready, quecorresponden a niveles crecientes de madurez operativa) y losprincipales resultados financieros. Más información en la Figura 5.

El modelo también tiene en cuenta diferencias entre empresas,como la ubicación geográfica, la industria y el tamaño. Nuestromodelo nos permitió evaluar la naturaleza y magnitud de lasconexiones entre madurez operativa, inversiones y resultadosempresariales. Por ejemplo, descubrimos que las empresas queestaban un nivel por encima en la escala de madurez operativa en2019 obtuvieron mejores resultados en promedio. Por otra parte,la mejora de rendimiento está claramente relacionada con lasinversiones en prácticas recomendadas, IA y automatización.Escenarios: A través de nuestro modelo y datos de S&P CapitalIQ, analizamos las implicaciones de escenarios hipotéticos deempresas que aumentan su nivel de madurez. Por ejemplo, si todaslas empresas subieran un nivel (de estable a eficiente, por ejemplo),la rentabilidad global expresada en EBITDA podría aumentar hasta1,9 billones de dólares (17%). Si todas alcanzaran el estado Future-Ready, los beneficios crecerían 5,4 billones de dólares (48%).

Apéndice


Apéndice

El informe incluye estudios de casos ehistorias de nuestra propia experienciaguiando a 400 clientes en el viaje haciaunas operaciones inteligentes: el 33%de las empresas Fortune 500 o el 60%de las empresas Forbes G2000.

Hemos ayudado a organizaciones en 20países (Australia, Bélgica, Brasil, Canadá,China, Francia, Alemania, Gran China,India, Irlanda, Italia, Japón, Holanda,Singapur, España, Suecia, Suiza, EmiratosÁrabes Unidos, Reino Unido y EstadosUnidos) y 18 industrias (automoción,banca, mercado de capitales, productosquímicos, bienes y servicios de consumo,comunicaciones y medios, energía, salud,alta tecnología, industrial, seguros, cienciasde la vida, recursos naturales, serviciospúblicos, comercio minorista, software yplataformas, viajes y utilidades) a lograroperaciones inteligentes.

Figura 5. Medidas de desempeño financiero

Solo pudimos encontrar relaciones sólidas y estadísticamente significativas para la rentabilidad y la eficiencia operativa.

Métrica financiera Variante alternativa de la métrica financiera

EBITDA, % de ingresos

Eficiencia operacional (OPEX por ingresos en dólares)

Crecimiento de ingresos

Rentabilidad total para los accionistas

Cambios en la capitalización de mercado

Productividad (ingresos por empleado)

El rendimiento del capital invertido %

Beneficio operativo y de ingresos

Cambio (total y promedio) en la métrica desde 2019 vs 2016

Métrica promedio de tres años 2017 a 2019

Métrica en 2019

Variable ficticia que identifica a las empresas en el precentil superior de crecimiento de ingresos, rentabilidad y eficiencia.

Las tablas a continuación describen las diversas métricas financieras utilizadas en nuestro modelo:


1 Accenture Strategy Procurement Mastery, 2017

2 Accenture, “Acelera tu rendimiento para el futuro,” at https://www.accenture.com/us-en/insights/operations/future-ready-operations

3 Accenture, “Acelera tu rendimiento para el futuro,” at https://www.accenture.com/us-en/insights/operations/future-ready-operations

Referencias


https://www.accenture.com/us-en/insights/operations/future-ready-operations






Acerca de AccentureAccenture es una compañía global de servicios profesionales con las capacidades más avanzadas en digital, cloud y seguridad. Combinando una gran experiencia con habilidades especializadas en más de 40 industrias, ofrecemos una amplia gama de servicios de estrategia y consultoría, soluciones interactivas, tecnología y operaciones, todo ello con el respaldo de la red de centros de tecnología avanzada y operaciones inteligentes más extensa del mundo. Nuestros 537 000 profesionales hacen realidad todos los días la promesa de la tecnología y el ingenio humano, dando servicio a clientes en más de 120 países. Aprovechamos el poder del cambio para generar valor y éxito compartido para nuestros clientes, profesionales, socios y comunidades. Más información en www.accenture.com

Acerca de Accenture ResearchAccenture Research forja tendencias y propone soluciones basadas en datos para los problemas más apremiantes a los que se enfrentan las organizaciones globales. Combinando el poder de innovadoras técnicas de investigación con un profundo conocimiento de las industrias de nuestros clientes, nuestro equipo de 300 investigadores y analistas está presente en 20 países y publica cientos de informes, artículos y puntos de vista todos los años. Nuestra investigación, que invita a la reflexión y está avalada por datos propios y colaboraciones con organizaciones líderes como el MIT y Harvard, guía nuestras innovaciones y nos permite transformar teorías y nuevas ideas en soluciones reales y prácticas para nuestros clientes. Más información en www.accenture.com/research

Acerca de Oxford EconomicsOxford Economics es líder global en previsiones y análisis cuantitativo. Nuestra base de clientes en todo el mundo incluye más de 1500 empresas internacionales, instituciones financieras, organizaciones gubernamentales y universidades. Con sede en Oxford y oficinas repartidas por todo el mundo, contamos con 400 empleados entre los que figuran 250 economistas y analistas. Gracias a nuestros modelos económicos e industriales y a nuestras avanzadas herramientas analíticas, somos los más capacitados para prever tendencias externas del mercado y evaluar su impacto económico, social y empresarial.

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