ciclo de adizes

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01/07/04Emprendimientos II-04

Gustavo D. Cettolo 1

Universidad Nacional de RosarioPrograma MBA

Ciclo de Vida de los EmprendimientosModelo Adizes

Gustavo D. CettoloClase 7 y 8



Después del Start Up

... comienza otra historia, con otros desafíos.Hay etapas bien definidas que superar.En cada etapa desaparecen la mitad de las empresas. Al final solo sobreviven 2 o 3 grandes lideres.Que tan lejos llegará Ud?

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“Algunas historias de Horror”La factura de un proveedor se pagó dos veces, mientras que a otro hace seis meses que no se le paga.Cae precipitadamente la calidad de los productos, sin saber la razón.Se incrementa la rotación de personal, justo cuando se necesita más gente.El personal no entiende cuál es su trabajo, ni qué están haciendo los demás, ni como se relacionan unos con otros.Cada vez vendemos más, pero perdemos plataSe pasa todo el tiempo “apagando incendios”Hay varios “gerentes”,pero ninguno sirve.Las reuniones de trabajo son una pérdida de tiempo



Los problemas surgen porque la organización está cambiando

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“El cambio no tiene precedentes”

Niccola Machiavello

“Nada dura, excepto los cambios”

Heráclito



La perpetuidad de los cambiosTodos experimentamos cambiosLos cambios generan OPORTUNIDADES o PROBLEMAS.Cada SOLUCION a un problema genera más cambios con otros problemas.Como siempre habrá cambios, siempre habrá problemas.Querer reducir los problemas eliminando los cambios es suicidio.Al acelerar el crecimiento, los cambios son más rápidos y los problemas más complejos. CRECER significa poder manejar problemas mayores. Uno llega a ser tan “grande” como los problemas que pueda manejar.No se busca desacelerar, sino como hallar e implementar rapidamente soluciones a los problemas.

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“Todo lo que puede ser previsto puede prevenirse”

Charles Mayo

“Para un ciego cada obstáculo es una sorpresa repentina”

Anónimo



De la predicción a la acción

Cuando se sabe el camino, se conduce más rápido. PROACTIVAMENTE.

Los jugadores expertos de video juegan PROACTIVAMENTE. Para los novatos cada paso es UNA CRISIS

Si se puede prever los problemas futuros, se pueden prevenir las crisis.

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La Transición

Qué hacer?Entender que existen ciertas ETAPASpredecibles en la vida de un emprendimiento.En cada etapa hay PROBLEMAS NORMALES que superar.



Ciclo de Vida de las OrganizacionesModelo de Adizes

Noviazgo

Infancia

Go-Go

Adolescencia

Early Prime

Late Prime

Aventura

Muerte Infantil

Trampa del Fundador

Divorcio

Aging

Decadencia final

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Courtship Stage



Ciclo de Vida de las Organizaciones

Noviazgo

Infancia

Go-Go

Adolescencia

Early Prime

Late Prime

Aventura

Muerte Infantil

Trampa del Fundador

Divorcio

Aging

Decadencia final

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El Compromiso, o la falta del mismo es lo que sostiene o destruye un emprendimiento.



“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo” Peter Drucker

Tiempo de hablar y soñar. Enfasis en la IDEAEl fundador vende la idea a todo el mundo (en verdad a sí mismo) Se construye AUTOCONFIANZA, SEGURIDAD y COMPROMISOMás RIESGO en el proyecto, más COMPROMISO es necesario.

“Para botar grandes barcos hay que ir a aguas profundas”Conrad Hilton

Entusiasmo, pasión, emoción, excitación. Enamorarse de la idea. La prueba de amor: fundadores e inversores toman el riesgo.

El matrimonio no comienza con “ los anillos”, sino al decidir casarseLos grandes revolucionarios deben estar dispuestos “a dar la vida”.

El compromiso del fundador se observa en la inversión inicial.

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Verdadero amor?

Sino se alcanza a probar es solo una aventurita pasajera.

Sin compromiso todo desaparece rápidamente

En Courtship Stage los problemas patológicos no causan dolor.

Todo parece rosado.Al ponerlo por escrito se ven otras realidades.Business Plans



Infancy Stage

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Noviazgo

Infancia

Go-Go

Adolescencia

Early Prime

Late Prime

Aventura

Muerte Infantil

Trampa del Fundador

Divorcio

Aging

Decadencia final

Falta de Compromiso



Orientación al Producto.Tomado el riesgo, todo cambia nuevamenteFoco pasa de la IDEA al PRODUCTO.Se necesita CASH. Hay que vender y vender.

Pero seguimos pensando en el productoTiempo de “hacer”, no de “crear”.

Similar a “despues de la boda”Trabajar para conseguir los sueños En Revoluciones, … idealistas a prisión

….. hacedores al poder

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Transición del Liderazgo

Paradoja de los fundadoresCon mayor riesgo, se necesita mayor compromisopara comprometerse hace falta enamorarse… pero es tiempo de hacer, no de soñar



Ambiente

No hay presupuestos, procedimientos ni políticasTodo el mundo está resolviendo una crisisLa organización esta muy centralizadaEl entrepreneur esta desbordado, y compromete su agenda sin poder cumplirlaNo existen sistemas de contratación ni de evaluaciónSe contrata al “conocido” que esté disponibleLas crisis no dan tiempo para entrenamiento.Se promueve a quién le quita problemas al “jefe”.El entrepreneur está exhausto y duda de sus compromisos

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Undercapitalization

El capital de trabajo se utiliza para financiar inventarios y a los clientes.Generalmente se subestima la necesidad de capital

Se tiene fé en extravagantes ventasSe cree que se necesita menos capital que el necesarioSe planifican milagros.

El problema se incrementa cuando hay un aparente éxito.Las empresas no “quiebran”, se “secan”

Ofrecen descuentos, plazos mayores de pago, etc.

El cash flow es la principal herramienta de control.Cash Flow diario o semanalContabilidad es un lujo



Errores comunesDeuda de corto plazo para inversiones con retorno de largo plazoDescuentos que generan cash inmediato, pero que no cubren costos variables. Más venden, más pierden.Venden equity a socios que no comparten la visión. VC solo quieren rápidas ganancias y los beneficios no se re-invierten.

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Crisis a la puerta…Sobrecarga: 12hs por día, 7 días a la semanaCorridas para pagar sueldos, a empleados que no “parecen” muy agradecidosLos “honorarios” son lo último en pagarseLlegar a casa, … y la esposa se siente “desplazada” …

Cuanto aguantará el compromiso



Liderazgo Autocrático

Es normal NO delegar en esta etapaHay pasión, entusiasmo, pero también celos. “Es míempresa”.

Crisis Management“Si no es urgente, no tengo tiempo”“Disparo primero, luego pregunto”“Prefiero pedir perdón y no permiso”

Planificar el largo plazo es futilidad y frustración.“Todavía estamos tratando de ver qué tenemos que hacer”

El entrepreneur suele ser el más capaz.Si el empleado fuera tan capaz, haría su propia empresa

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Cuando crecemos?

Con cash en niveles estables.Clientes que vuelven a comprarBrand Loyalty en desarrolloSuministros establesProducción sin crisis diariasEl entrepreneur puede “respirar”.



The Go-Go Stage

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Noviazgo

Infancia

Go-Go

Adolescencia

Early Prime

Late Prime

Aventura

Muerte Infantil

Trampa del Fundador

Divorcio

Aging

Decadencia final

Falta de Compromiso

Sin CASH



Algunas Características

La empresa florece.La idea está probadaBuen Flujo de FondosLas ventas aumentan

Crecimiento descontrolado.El fundador “se la cree”

Arrogante. Se siente invencible. Piensa que puede convertir en oro todo lo que toca

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Qué sigue? Todo es una OportunidadNunca se ven los problemas de esas oportunidadesSe ingresa en todo tipo de negocioMini-conglomerados

Ninguna relación entre los negocios.Ninguna experiencia en las nuevas industrias

Todo es una prioridadPor lo tanto, NO hay prioridades

No se planifican resultados. Solo se esperan.Se pierde en una noche lo que tardó años en generarse



Orientación a las Ventas Reactiva

No al Marketing. Sí a las ventasEl marketing planifica, posiciona y decide que NO hacer.La arrogancia lleva a que se piense que TODO se puede vender.

Adicción por las VentasLa organización está dirigida POR las oportunidades y no HACIA las oportunidadesSe prometen entregas que no se pueden cumplir. Aún antes de que R&D las finalice.La “pesadilla del cliente”. Productos incompletos, sin manuales, sin repuestos.

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El ambienteOrientación a las Ventas provoca “anormalidades”

Se asume un margen fijo de beneficio en todas las ventas.No hay sistema administrativos de control de costos.Más se vende.... Más se pierde.

En Infancy: Management by crisis. En Go-Go: crisis by managementEl “espacio físico” se vuelve críticoSe atribuye poca importancia a “los sistemas”. Todo el mundo hace todo.Como “un edificio” al que se le agregan pisos, se necesita que continuamente se le refuercen las bases.



“The one and the only”

Como un niño que comienza a caminar. Todo lo toca, todo lo quiere y “patalea”si no se lo danNo se escuchan consejos ni sugerencias

Hasta ahora se creció sin escucharlas

Sentido de omnipotencia, arrogancia. Tocados por la “varita mágica”del éxito.

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Pocas veces se concurre a las reuniones.Se contrata “discípulos”En algunos lapsus de racionalidad el líder cambia de opinión.La arrogancia le hace subestimar todos los tiempos.No se contabilizan los resultadosNadie sabe realmente lo que quiere el fundador.La paranoia

Características



La Organización centrada en gente

Se comparten responsabilidades y las tareas se superponen.El líder suele ser el diseñador, el comprador y el vendedorExisten muchas versiones de organigramas, ninguna totalmente aceptada.Organigramas dibujados “a medida” del personal existente“No hay nada más permanente que lo provisorio”

Se crean departamentos alrededor de responsabilidades provisoriasSe asignan puestos por relaciones inconsistentes.

Ej. El jefe de Ingeniería dirige las exportaciones porque “sabe bien inglés”.

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El salvador

Los líderes están tremendamente estresadosBuscan delegar

Pero al delegar se genera más confusión, conflictos y problemas

Se busca desesperadamente a “un salvador” que lo saque de la turbulencia.

Pero el origen de la turbulencia .... Es el líder.“El salvador” busca aislar al líder de la organización



La trampa del fundadorEl fundador es a la vez el mayor “activo” de la empresa, y el mayor “peligro”.La trampa del fundador: Organizaciones y fundadores son INSEPARABLES.Al intentar delegar autoridad y responsabilidades se termina descentralizando.La descentralización produce pérdida de controlAl perder el control el líder genera “sistemas de organización paralelos” con procedimientos que le permitan tener control

Quién viola sistemáticamente todos los procedimientos? ... El fundador.

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The Adolescence Stage




Noviazgo

Infancia

Go-Go

Adolescencia

Early Prime

Late Prime

Aventura

Muerte Infantil

Trampa del Fundador

Divorcio

Aging

Decadencia final

Falta de Compromiso

Sin CASH

Fundador que deshace

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Algunas CaracterísticasEl Renacimiento

En Infancy hubo un nacimiento “físico”, en Adolescencehay uno “emocional”Como un teenager se independiza de la familia, la empresa se independiza de su fundador

Es un período más doloroso y prolongado que los anterioresConflictos e inconsistencias

Nosotros vs ellos. Los “nuevos” vs “los viejos”Inconsistencias en los objetivos de la organizaciónInconsistencias en los sistemas de incentivos



Delegación de AutoridadTransición de una monarquía absoluta a una “constitucional”. El “rey” debe abdicar a favor de la Constitución.

“Deseo sujetarme a las políticas de la compañía, antes que la empresa se sujete a mis cambiantes reglas”

No es normal esta abdicaciónSi no abdica viene la “Revolución”

Porque el rey ama el poder, y no desea cederlo.Las circunstancias relevantes han cambiado, pero el rey no quiere cambiar.

El líder cambia las reglas cuando cambian las circunstancias, en vez de permitírle resolver el problema al responsable.

La costumbre es tomar rápidas y drásticas decisiones.

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De Entrepreneur a Profesional.Cambiar de etapa significa cambiar de problemasEl nuevo “gerente” profesional también debe ser un líder.

No sirve que sea un títere del anterior.El “profesional”debe tomar posesión de la empresa.

El “profesional” debe saber:Tomar decisiones razonadas, NO intuírlas.Dirigirse a las oportunidades, No por ellas.Crear sistemas (administración, compensación, etc)Definir roles y responsabilidadesDefinir reglas y políticasSaber decir NO y NO!



El antiguo líder, imposibilitado de avanzar, contrata “Outsiders”.

Pronto descubren que no son como ellosIngresan a horario y se retiran a horario.Pasan mayor parte tiempo en sus oficinas.No son “amistosos” o carismáticos.Desechan más oportunidades que las que generan

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Síndrome de la Puerta Giratoria“Esta empresa no creció con gente como él”“Necesito un nuevo gerente más activo”Se contrata otro gerente con más personalidad y más activo.

El nuevo gerente toma el mando y sale a venderComo todavía no hay sistemas, no se lo puede controlarEl fundador se siente temeroso

Nuevamente se busca otro gerente.“Que sea como nosotros, pero que no se comporte como nosotros”

Se repite la historia. Se vuelve a caer en la trampa.Se necesita el profesional que “complemente” el estilo del fundador



El poder de los “antiguos”Siempre relatando “los buenos tiempos”Al no haber registros, ellos SON LOS REGISTROSSon indispensables. Sin ellos todo es un caos.Los fundadores valoran la “lealtad” de los que tienen las mismas “cicatrices”Por supuesto, los “viejos” ven a todo lo nuevo como una “invasión”.

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Se instaura “la resistencia”La batalla comienza cuando los “nuevos” tratan de usurpar el poderLa vieja estructura directamente bypasea a la nueva línea de mando.

“Está arruinando la moral”“No entiende como funciona esta empresa”“Va a destruir la compañía”“Ellos no dirigen la empresa como Ud...”

Los “nuevos” deben contratar a sus propios leales, para enfrentar a los “viejos”

Se generan las guerrillas de “ellos contra nosotros”



Sistematizando la ineficienciaPara que los sistemas funcionen se necesita diseñarlos y meditarlos.Pero el “trabajo de oficina” se considera pérdida de tiempo. Se evita realizarlo.Se invierte en informatización que toma como base los procedimientos actuales

Todo se sigue haciendo igual, pero más rápidoSe consigue una gran cantidad de datos, pero inútiles.Hay datos, pero no información para la toma de decisiones.

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Es necesario detener todos los procesos de informatización y re-Ingeniería hasta no haber terminado de re-alinear la estructura.

Si no, “... El programa no lo permite...”Hay que re-programar todo. Como un hueso que suelda mal, hay que romperlo para que se arregle apropiadamenteDolor por la inversión tirada, y desconfianza a nuevos programas informáticos.

Continuar con los programas mal diseñados hace imposible el crecimiento



El desafío en la Adolescence Stage:

Crear un sistema administrativo efectivo Institucionalizar el liderazgo

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The Prime Stage




Noviazgo

Infancia

Go-Go

Adolescencia

Early Prime

Late Prime

Aventura

Muerte Infantil

Trampa del Fundador

Divorcio

Aging

Decadencia final

Falta de Compromiso

Sin CASH

Fundador que deshace

Nosotros vs Ellos

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Prime: Una cuestión de equilibrio

Flexibilidad Control



Prime: Trabajo permanente

Aún cuando uno se encuentre en la ruta correcta, puede ser atropellado si simplemente se queda ahí sentado.

Anónimo

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Early Prime & Late Prime

Early Prime: Crecimiento.Late Prime: Zona de estancamiento; también llamada la zona de transición..



Early Prime

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Early Prime: Características

Visión y valores (“hacen lo que predican”)Proceso de gobierno institucionalizadoCreatividad en equilibrio (incentivada y controlada)Objetivos integrados y compartidosFoco y Prioridades



Early Prime: Visión y Valores

Abre tus brazos al cambio pero no dejes que se escapen tus valores.

Anónimo

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Early Prime: Visión y ValoresLa visión guía a la organización (y no “una persona”)

Visión de convertirse en la organización líder en determinado ámbito, manteniendo ciertos valoresLa gente está convencida de la importancia de lo que hacen

Saben quiénes son los grupos de interés de la compañía y conocen sus necesidades



Early Prime: Creatividad en equilibrio

Para balancear fuerzas opuestas:

Control

Comercialización

Orientación a laTecnología

Vs

Vs

Vs

Creatividad

Innovación

Orientaciónal Mercado

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Early Prime: Objetivos integrados y compartidos

Conocen exactamente qué quieren y quéno quieren

Objetivos múltiplesFinancieros y de relacionesCuidado de los clientes y de los empleados



Early Prime: Estructura y sistemas funcionales

Estructura de la organización correctamente alineada

Alineación de la misión con la autoridad y con la estructura de poderSistemas de medición: informaciónEsquemas de incentivos: realineación continua por cambios permanentes

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Early Prime: Problemas

Entrenamiento gerencial inadecuadoMuy común en esta etapaSe torna un problema consciente para la organizaciónImportancia del factor humano en Prime



Early Prime: Conclusión

El desafío más importante de la etapa adulta es permanecer en ella!

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Late Prime / The Fall



Late Prime / FallLa curva todavía crece pero muestra una tendencia a la declinaciónLa efectividad de corto plazo todavía está en aumento

Medida por las ventas totalesMedida por la rentabilidad

Declinación de la eficiencia y efectividad a largo plazo

Primero baja la tasa de crecimiento; luego caída en términos absolutos

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Late Prime / Fall

El envejecimiento comienza en la mente, con la pérdida de iniciativa y la capacidad de responder ante los cambios.

“Si no está roto, no es necesario arreglarlo”



Late Prime / Fall: Características

Falta sensación de urgenciaLas discusiones ya no son acaloradas: “Realmente no es tan importante”.Reuniones prolongadasReuniones “políticas”La gente concurre a las reuniones en pos de defender los intereses propios vs los de la compañíaNo se percibe la falta de tiempo

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Late Prime / Fall: Características

Atmósfera formalImportancia creciente de áreas administrativas vs de línea

Incremento del número de empleados relativos en áreas administrativasÁreas legales y financieras ganan poderIncremento de costos generales y administrativos vs costos operativos, como % de las ventas



Late Prime / Fall: Peligro!

La próxima etapa es la Aristocracia.

Alerta! La organización se desliza hacia ella suave e imperceptiblemente

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