centerline project

TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SALTILLO

PROYECTO PARA TITULACION INTEGRAL

ESTABLECIMIENTO DE TAMAÑO DE KAN BAN EN EL ÁREA DE

CENTERLINE POR EL MÉTODO CANTIDAD FIJO TIEMPO VARIABLE

INGENIERIA MECATRONICA

PRESENTA:

MARIO ALBERTO BELTRAN SIFUENTES

12050370

SALTILLO COAHUILA OCTUBRE 03 DEL 2016

INDICE

ÍNDICE DE FIGURAS

ÍNDICE DE TABLAS

I. JUSTIFICACION………………………………………………………….…...1

1.1. INTRODUCCION…………………………………….……………….....….2

II. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL……………………………………………………..4

2.2. OBJETIVO ESPECÍFICO…………………….………………………....…5

III. PROBLEMAS A RESOLVER………………………………………….…...6

IV. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

REALIZADAS………………………………………………………………….…9

4.1 DATOS GENERALES……………………………………………………….9

4.2 LAYOUT ANTIGUO………………………………………………………..21

4.3 VSM………………………………………………………………………….22

4.4 CANTIDAD FIJO TIEMPO VARIABLE…………………………………..26

4.5 YAMAZUMI………………………………………………………………….31

4.6 ESQUEMA DE TRABAJO…………………………………………………40

4.7 PROPUESTAS……………………………………………………………..43

V. RESULTADOS………………………………………….………………......44

VI. CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES…..………………….….50

VII. COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS…………52

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y VIRTUALES…………….…54

INDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 área centerline………………………………………………….……..………….....…….2

Figura 3.1 Surtimiento de material………………...……………...……………….………….….…6

Figura 3.2 rack de material………..……………………………………………………..….…...…..7

Figura 3.3 celdas centerline……………………………………………………….………….………8

Figura 4.1 Bom 301……………………………………………………………….………..….……..10

Figura 4.2 Bom 302………………………………………………………………….…………...…..10

Figura 4.3 Bom 303……………………………………………………………………..………...….11

Figura 4.4 Bom 307…………………………………………………………………….………….…11

Figura 4.4.1 malla del 40%......................................................................................................12

Figura 4.4.2 malla del 60%......................................................................................................13

Figura 4.4.3 damper del 40%..................................................................................................13

Figura 4.5 Bom 308………………………………………………………………………...….……..14

Figura 4.5.1 Bom 308…………………………………………………………………………….…..15

Figura 4.5.2 Bom 308……………………………………………………………………………...…16

Figura 4.5.3 Bom 308……………………………………………………………………………...…16

Figura 4.5.4 Bom 308………………………………………………………………………...………17

Figura 4.5.5 Bom 308…………………………………………………………………………..…....17

Figura 4.5.6 Bom 308……………………………………………………………………………...…18

Figura 4.5.7 Bom 308…………………………………………………………………………...……18

Figura 4.6 layout antiguo……………………………………………………………..………….….21

Figura 4.7 diagrama de flujo VSM……………………………………………………….…….….22

Figura 4.8 ejemplo de VSM …………………………………………………………….………..…23

Figura 4.10 partes del yamuzumi……………………………………………………….…..……..33

Figura 4.11 ejemplo yamuzumi……………………………….......................................……..…34

Figura 4.12 yamuzumi centerline……………………………………………………………….....39

Figura 4.13 evidencia VSM………….…….…………………….………………………………….41

Figura 4.14 evidencia VSM………………………………………………………………….….…..41

Figura 4.15 evidencia VSM…………………………………………………………………..….….42

Figura 4.16 evidencia VSM…………………………………………………………………...…….42

Figura 5.1 layout nuevo………………………………………………………………….…………..44

Figura 5.2 diseño de rack…………………………………………………………………………..45

Figura 5.3 diseño de rack........................................................................................................45

Figura 5.4 diseño de rack……………………………………………………..………………....….46

Figura 5.5 area de centerline………………………………………………..………………....….49

INDICE DE TABLAS

Tabla 4.1 conjunto de datos………………………………………………………………......……19

Tabla 4.2 Relación de datos GMAW-CENTERLINE………………………………..…………24

Tabla 4.3 Relación de datos GMAW-CENTERLINE 1………………………………..………25

Tabla 4.4 fixed quantity variable…………………………………………………………….……..27

Tabla 4.5 set up fixed quantity variable……………………………………………...…………28

Tabla 4.6 números de parte fixed quantity variable………………………………………..…28

Tabla 4.7 set up fixed quantity variable………………………………………………...………29

Tabla 4.8 tiempos fixed quantity variable……………………………………………….…..….30

Tabla 4.9 hoja de datos yamazumi 301…………………………………………………..…….35

Tabla 4.10 hoja de datos yamazumi 302-303…………………………………………..…….35

Tabla 4.11 Mejora de tiempos yamazumi 301……………………………………………...….36

Tabla 4.12 mejora de tiempos yamazumi 302…………………………….………..…….…..36

Tabla 4.13 mejora de tiempos yamazumi 303………………………………………………..37

Tabla 4.14 mejora de tiempos yamazumi 307…………………………………………....…..37

Tabla 4.15 mejora de tiempos yamazumi 308……………………………………..…………38

Tabla 5 esquema de trabajo………………………………………………………………………40

I. JUSTIFICACION

El control de tiempos metros se lleva manualmente con reportes de producción por

turno y hora, especificando la causa de dicho tiempo muerto pero entre esas causas se

pierde el verdadero problema de ello.

La información se recopila y se guarda en archivos de la forma Excel para poder

calcular los tiempos perdidos y su causa pero aun así no se llega a la causa-raíz.

Ya sea por:

-inventarios sobrepasados

-cambios de maquinaria

-procesos no optimizados al 100%

-personal no apto para la tarea

-control de scrap.

Realizar más rápido el flujo de una sola pieza para así poder poner más atención y

asegurar la calidad de cada una de ellas.

Darle más fluidez a la entrada y salida de material.

1

1.1. INTRODUCCION

El área de centerline es una área en la que se trabaja material para sub-ensamblar que

está compuesta por 5 celdas de soldadura de proyección. En la cual se fabrican

diferentes números de partes en cada una de Ellas.

Esta área también es especial ya que ahí trabajan mujeres con estado de embarazo

por lo cual las operaciones desempeñadas en esas áreas no son pesados para Ellas.

Las celdas de trabajo son pequeñas llamadas celda 301, 302, 303, 307, 308. En Ellas

está basado nuestro plan de trabajo ya que se tiene un descontrol de inventarios

personal, entrada y salida de material. (Figura 1.1)

Figura 1.1 área centerline

2

Las 3 primeras celdas de centerline (301, 302, 303) son las que se necesitan que

tengan mayor volumen de producción ya que Este sub-ensamble que producen lo jalan

3 celdas soldadura GMAW (gas metal arc welding), para así poder ensamblar el

proyecto o asiento producido para el cliente.

Las otras 2 celdas de centerline son de menor producción ya que las celdas de

soldadura GMAW trabajan más lento y por lo tanto corren menos tiempo en la semana.

La denominación de asientos que se producen en la empresa es la siguiente:

-Al asiento del piloto se le conoce Como asiento del 40%.

-Al asiento del copiloto y codera se le conoce como asiento del 60%.

-Por último al asiento de la parte trasera se le conoce Como asiento del 100%.

En nuestras celdas de trabajo de soldadura MIG solo trabajan asientos del 40% y del

60%.

Debido a la diferente producción de las celdas de soldadura GMAW varía nuestra

producción en centerline y la intención del proyecto es realizar un plan de tener

máximos y mínimos en nuestra área de inventarios para evitar la sobreproducción y

mantener el área estable. Por el método de cantidad fijo tiempo variable y yamazumi,

para así poder tener en cuenta varias formas de poder dar solución a esta situación ya

que los dos toman en cuenta ciclo máquina, takt time tiempo de espera tiempo muerto

o acciones que no agregan valor a la materia prima, transporte de material y el tiempo

de ensamble en la celda de proyección

3

II. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO DE LA EMPRESA

Johnson Controls es el líder global del sector de asientos para automóviles, sistemas

para el techo, paneles de instrumentos y puertas, y sistemas electrónicos de interiores.

Brindamos respaldo a los principales fabricantes de automóviles para que se

diferencien sus vehículos del resto gracias a nuestros productos, tecnologías y

funciones de producción avanzadas.

Con más de 240 fábricas en todo el mundo, estamos allí donde nuestros clientes nos

necesitan. Los consumidores disfrutan del confort y el estilo de nuestros productos,

desde los componentes individuales hasta los interiores completos.

Misión

Producir al ritmo de la demanda del cliente, con la más alta calidad al menor costo

posible.

Filosofía.

Enfoque absoluto en el cliente, con 3 conceptos claves.

1. Cero tolerancias al desperdicio: Todo el desperdicio innecesario debe ser eliminado.

2. Ambiente de producción estable: el producto solamente puede ser logrado en un

ambiente de producción estable.

3. Producir al ritmo del cliente: un producto solo debe ser construido para cubrir las

demandas del cliente.

4

2.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

2.2.1. Objetivo General:

Optimizar el área de centerline buscando oportunidades de el layout, forma de trabajo,

tiempos máquina para así poder establecer máximos y mínimos para los componentes

producidos en estas áreas y dar un mejor desempeño en esta area evitando los sobre

inventarios.

2.2.2. Objetivos Específicos:

Eliminar tiempos muertos en estas áreas ya que son de vital importancia para

cumplir con los tiempos ciclos que el cliente demanda.

Producir lo que el cliente requiere en el tiempo que requiere (Just in time).

Generar menos costos para la empresa, ya sea reducir por los 7 grandes

desperdicios.

Eliminar el exceso de personal en el área.

Hacer un reacomodo de layout en el área para poder tener una mejor ayuda

visual del Kan Ban.

Mejorar tiempo ciclos de cada máquina con la entrada y salida de materia prima.

Reducir sobre inventarios

Establecer un método PEPS (primeras entradas primeras salidas). En la materia

prima y materia terminada.

5

III. PROBLEMAS A RESOLVER

A lo largo de los últimos meses debido a la alta producción que jalan las celdas GMAW

no se ha dado abasto por lo mismo que no se tiene un inventario eficiente que pueda

dar la exigencia que una celda de soldadura GMAW exige. (Imagen 1.2 surtimiento de

material)

-Debido a esto no se tiene un control de máximos y mínimos en los inventarios de

centerline. En otras palabras se produce por producir y si hace falta o no se cumple con

lo requerido en el día se mete a una tercera persona a que termine el faltante de

producción en el día. Ese es uno de los mayores problemas que se tiene en esta área.

-Otro problema viene del surtimiento de material ya que se pierde mucho tiempo

traspaleando el material en totes desde un ropak (Figura 3.1).

Figura 3.1 surtimiento de material

6

-El operador tiene que buscar el número de parte que desea resurtir para poder rellenar

su tote de trabajo.

-Otro punto a resaltar dentro de este problema es que como ya se mencionó esta área

es especial y trabajan mujeres embarazadas y la mayoría de las veces el peso de las

cajas es mayor al que pueden cargar o están en la parte más alta.

La operadora puede cargar no más de 10 kilogramos y la mayoría de los casos el

material surtido pesa más de esta cantidad.

-Se pierde tiempo en lo que la operadora espera al team leader para que le ayude bajar

su material del rack de materiales. (Figura 3.2)

Figura 3.2 rack de material

7

-Como se aprecia la altura para los totes no es la apropiada ni la forma del rack ya que

debería ser al revés para las mujeres que no tengan que levantarse tanto pero tampoco

agacharse demás.

En la parte de abajo se aprecia que no hay totes surtidos por materiales ya que no se

lleva un control de como surtir el material. (Figura 3.3)

-El rack es muy largo por lo cual se tiene mucho espacio perdido ya que no se llena

adecuadamente para surtir y batear el material sacado de las celdas de centerline.

-El espacio entre celdas es muy poco por lo cual está todo amontonado en el área ya

que las celdas están acomodadas en línea recta se batalla para poder caminar de

celda en celda y tiene que rodearse para poder salir de ellas.

Figura 3.3. Celdas centerline.

8

Figura 4.1. Bom 301

IV. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

REALIZADAS

4.1 DATOS GENERALES

Primeramente se realizó la búsqueda de datos en el área para así poder tener todas las

variables posibles y poder tener un mejor control del área de centerline tomando en

cuenta el plan a producir diario, el tiempo ciclo de la maquina como de la operación

completa, el estándar pack, la frecuencia de días producidos, piezas por hora y

porciento de scrap.

Se analizó celda por celda desde el material primario hasta el sub ensamble para asi

poder tener su número de parte final de la pieza. (Figura 4.1)

4.1.1. CELDA 301

Bracket central producido en la celda 301 conformado por 2 arandelas y la estructura

del bracket.

Este número de parte es de alto volumen ya que lo consumen 3 celdas GMAW (224,

230, 423) y se necesitan 2 turnos de producción para poder cumplir el requerimiento

diario.

El estándar pack para el surtido de este número de parte es de 20 piezas por tote.

9

Figura 4.2 Bom 302

Se produce los 6 días de la semana pidiendo como requerimiento 656 piezas por día

sacando 120 piezas por hora, esta celda es de herramental único (es la única piezas

que puede producirse en esta celda).

4.1.2. CELDA 302

En la celda 302 se produce el pívot derecho e izquierdo conformado por un pasador

que es el mismo para lado izquierdo y derecho. (figura 4.2)

Este número de parte también es de alto volumen ya que lo consumen las mismas

celdas GMAW (224, 230, 423). De igual manera se necesitan 2 turnos para poder

cumplir el requerimiento diario.

El estándar pack para el surtido de este número es de 120 piezas por tote.

Se produce los 6 días de la semana pidiendo como requerimiento 1394 piezas diario

sacando 180 piezas por hora.

Esta celda no requiere cambio de herramental ya que tiene los 2 montados. El

operador solo escoge cual pieza va a producir ya sea izquierda o derecha en el panel

de control y comienza a producir. Entonces esta no pierde tiempo en hacer un cambio

de herramental y solo se puede hacer estas piezas en esta celda 302.

10

4.1.3. CELDA 303

Figura 4.3 Bom 301

En la celda 303 se produce el bracket de montaje para armar. Este bracket de igual

manera alimenta las celdas GMAW (224, 230, 423). A diferencia de las otras 2 celdas

centerline este bracket solo se produce un turno ya que con una sola producción de un

turno se cubre la producción diaria. (Figura 2.3)

Este bracket utiliza 2 birlos iguales en sus orificios.

El estándar pack de esta pieza es de 160 por tote y se producen 656 diarias para

cumplir el requerimiento

Como pueden verse las celdas centerline 301, 302, 303 alimentan a las mismas celdas

GMAW ya que pertenecen al proyecto MDX que van para los asientos de honda pilot

es por eso que se debe tener un mejor control de ellas ya que exigen una gran

demanda en la semana.

4.1.4. CELDA 307

Figura 4.4 Bom 307

11

ILUSTRACION

Figura 4.4.1 malla del 40%

La celda 307 produce 4 números de parte y cada número de parte necesita su cambio

de herramental que debe ser considerado para cumplir con el requerimiento de

producción. (Figura 4.4)

4.1.4.1.MALLA DEL 40% No. PARTE2288249

La primera pieza con su identificación de No. De parte 2288249 conocida como malla

del 40% para back se compone de 4 varillas de diferente forma soldadas por

proyección. Para llevar a cabo esta pieza su tiempo ciclo es de 42 segundos por pieza

El requerimiento semanal de 297 piezas por semana por lo cual se requieren 50 por día

para cumplir con el requerimiento semanal. (figura 4.4.1)

El estándar pack de esta malla es de 240 varillas ya que son colocadas en carrito

llamado “árbol” y se surte a la celda GMAW 124 del proyecto X12.

4.1.4.2.MALLA DEL 60% No. PARTE2288528

La segunda pieza en la tabla es conocida como malla del 60% para back la cual se

compone de 6 varillas de diferente morfología soldada o unida por proyección. Para

llevar a cabo esta pieza su tiempo ciclo es de 62 segundos por pieza

El dampener conocido como dámper para el 60% backframe constituido por la base del

dámper la cual se le colocan (proyectan) 4 pines en los 4 orificios para obtener un sola

pieza con diferencia del 40% que la aleta de este es más larga.

El estándar pack de esta pieza es de 60 piezas por tote y el tiempo ciclo total para

producir esta pieza es de 30 segundos. Trabajando solo un turno por semana.

12

ILUSTRACION

Figura 4.4.2 malla del 60%

ILUSTRACION

Figura 4.4.3 damper del 40%

El requerimiento semanal de 297 piezas por semana por lo cual se requieren 50 por día

para cumplir con el requerimiento semanal. (Figura 4.4.2)

El estándar pack de esta malla es de 240 varillas ya que son colocadas en el “árbol” y

se surte a la celda GMAW 124 del proyecto X12.

4.1.4.3..DAMPENER PARA EL 40% No. PARTE 2236541

El dampener conocido como dámper para el 40%backframe constituido por la base del


pieza. (Figura 4.4.3)



4.1.4.4.DAMPENER PARA EL 60% No. PARTE 2225005

El dampener conocido como dámper para el 60% backframe constituido por la base del


pieza con diferencia del 40% que la aleta de este es más larga.

13

Figura 4.5 Bom 308



4.1.5. CELDA 308

2288572BRKT ASSY-RR HINGE

INR,LH

2288573 1861428

2288586 BRKT ASSY-RR ELR

2288594 2288588 1295134

2288579 BRKT-THROUGH RING

H2003552


INR,RH

2343199 1861428


OTR,RH

2288328 533894


OTR,LH

2288570 533894

2409989BRKT_ASM_CONTROL_U

NIT

2409990 521013

2516121

ASM, BRACKET,

MOUNTING,

IB, RH, PROJECTION

WELD

2326552 507876 617588 H2003552

2516120

ASM, BRACKET,

MOUNTING,

IB, LH, PROJECTION

WELD2326549 507876 617588 H2003553

308

14

ILUSTRACION

Figura 4.5.1 Bom 308

La celda 308 produce 9 números de parte y cada número de parte (a excepción

aquellos números de parte que son lado izquierdo y lado derecho) de necesita su

cambio de herramental que debe ser considerado para cumplir con el requerimiento de


4.1.5.1. BRACKET No. PARTE 2288572 LH

Bracket usado para el 40% del proyecto X12 celda 124. Este bracket conocido como

chuleta lado izquierdo. A esta pieza se le soldán 2 tuercas por medio de proyección.

El tiempo ciclo de esta pieza en total es de 16 segundos pero en este caso salen 2

piezas por corrida. Lo que quiere decir que es de rápida producción pero de bajo

volumen por lo cual se produce solo un turno para poder cubrir casi la semana

completa. (Figura 4.5.1)

Su estándar pack es de 50 piezas por tote

4.1.5.2. BRACKET No. PARTE 2280330 RH

Bracket usado para el 60% del proyecto X12 celda 124. Este bracket conocido como

chuleta lado derecho. A esta pieza se le soldán 2 tuercas por medio de proyección.

El tiempo ciclo de esta pieza en total es de 16 segundos y de igual manera en

este caso salen 2 piezas por corrida. Lo que quiere decir que es de rápida producción

15

ILUSTRACION

Figura 4.5.2 bracket 60%

2288586 BRKT ASSY-RR ELR

2288594 2288588 1295134


pero de bajo volumen por lo cual se produce solo un turno para poder cubrir casi la

semana completa. (Figura 4.5.2)

Su estándar pack es de 50 piezas por tote.

4.1.5.3. BRACKET-ASSY No. PARTE 2288586

Bracket-assy usado para el 60% del proyecto X12 para la celda 124. Conocido

normalmente como laminilla. Esta pieza en especial pasa por 2 fases para su

formación, está conformada de 3 piezas. (Figura 4.5.3)

Primero se une el pin con el No. Parte 1295134 con la lámina de mayor tamaño con el

No. Parte 2288588 poniendo el pin en el centro de la lámina, luego para terminar la

pieza se une las 2 piezas unidas con la última pieza del No. Parte 2288594.

Dadas esas circunstancias el tiempo ciclo de una pieza se eleva llegando 42 segundos.

Su estándar pack es de 100 piezas por tote.

16

2288579 BRKT-THROUGH RING

H2003552



OTR,RH

2288328 533894


OTR,LH

2288570 533894


4.1.5.4. BRACKET-THROUGH No. PARTE 2288579

Bracket-through o mejor conocido como la cajita, pertenece al back frame 60% para el

proyecto X12 de la celda 124. (Figura 4.5.4)

El ensamble de esta pieza está conformado por 2 arandelas (No. Parte H2003552)

puestas debajo de los orificios de la estructura de la cajita. Soldadas por proyección.

Esta pieza sirve para un ensamble de cabeceros en el back frame del 60%.

El tiempo ciclo de esta pieza es de 24 segundos por pieza y debe tener un estándar

pack de 200 piezas.

4.1.5.5. BRKT ASSY-RR HINGE OTR No. PARTE 2288324 LH y 2288567 RH

Brkt assy-rr hinge LH y RH o llamados comúnmente paletas del 40% back (2288324

RH, orificio derecho) y 60% back (2288567 LH, orificio izquierdo) que son la unión del

marco completo del tubo. Estos números de parte llevan una arandela en el orificio de

la paleta. (Figura 4.5.5)

17

2516121

ASM, BRACKET,

MOUNTING,

IB, RH, PROJECTION

WELD

2326552 507876 617588 H2003552

2516120

ASM, BRACKET,

MOUNTING,

IB, LH, PROJECTION

WELD2326549 507876 617588 H2003553


2409989BRKT_ASM_CONTROL_U

NIT

2409990 521013


De igual manera estos números de parte pertenecen al proyecto X12 en la celda 124.

Son producidos con un mismo herramental (una paleta x ciclo) para así evitar el tiempo

muerto de cambio de herramental. Tienen un tiempo ciclo de 22 segundos ambas, y el

estándar pack de las 2 es de 50 piezas x tote.

4.1.5.6. Bracket mounting ASM-No. PARTE 2516121 RH y 2516120 LH

Bracket mounting o mejor conocido como brackectsote debido a su gran tamaño. Este

bracket también es producido por un mismo herramental ya sea lado derecho

(2516121) o lado izquierdo (2516120). Para un cushion 100% que lleva las 2 piezas en

uno. (Figura 4.5.6)

Este bracket está constituido por 2 arandelas de diferente tamaño y una tuerca

soldadas por proyección en un mismo ciclo, ciclo que dura 42 segundos por bracket

(cabe mencionar que solo se puede hacer un bracket a la vez),

Su estándar pack es de 20 piezas x tote.

4.1.5.7. BRKT ASM CONTROL UNIT-No. PARTE 2409989

Bracket ASM control o conocido comúnmente como “araña” del programa MDX de la

celda GMAW 421. (Figura 4.5.7)

18

Tabla 4.1. Conjunto de datos

El bracket control o araña lleva 2 pines soldados por proyección es sus agujeros más

profundos con un tiempo de 24 segundos por pieza y de igual manera con su propio

herramental para su fabricación para el cushion 100%

Su estándar pack es de 20 piezas por tote

Como podemos ver todas las piezas que salen de la celda 308 la mayoría van para el

proyecto X12 de la celda 124 a excepción de esta última, esta y solo esta va para el

proyecto MDX en la celda 421.

Una vez terminada la recopilación de datos se vacío la información en tablas para

poder verla de manera más fácil y sacar los datos de manera más rápida. (Tabla 4.1)

15

19

Una vez recopilada esta información que incluye el número de parte, programa y aquí

se incluyen los tiempos que toma el operador y la máquina para poder terminar el

proceso de flujo de cada pieza. (Tabla 4.1)

Se buscó otra oportunidad de ganar tiempo con el flujo de entrada y salida de material

en el área de centerline por lo que se buscó modificar el layout de toda el área

20

Figura 4.6 layout antiguo

4.2 LAYOUT ANTIGUO

21

Figura 4.7 diagrama de flujo

VSM

4.3 VSM

Una vez ya conociendo los datos de toda el área se pudo empezar con nuestro método

de análisis cantidad fijo tiempo variable (fixed quantity variable time) y se programó un

taller de VSM (valué stream mapping) o mapa de cadena de valor para analizar a fondo

esta área y eliminar todo tipo de posibilidades que no sean efectivas. Se invitó a

personal de mantenimiento, producción, materiales, seguridad, mejora continua,

calidad y manufactura (Figura 4.7)

4.3.1. QUE ES UN VSM

VSM es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y

entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios

para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta técnica se identifican las

actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades

necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas para establecer

planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del

proceso del cual se obtienen los mejores resultados.

22

Figura 4.8 ejemplo de VSM

4.3.2. EJEMPLO DE UN MAPA VSM

El motivo de hacer un mapa de vsm es ver como fluye el material dentro de la empresa.

Como podemos ver este mapa nos ayuda a ver cómo están las cosas actualmente

viendo todo tipo de variables y analizándola con si tack time, personal, movimientos

etc. (Figura 4.8)

Luego de ver cómo están las cosas actualmente se debe crear en base a ese mapa un

nuevo mapa de VSM con visión a “futuro” mejorando o eliminando ya sea movimientos

innecesarios sobre inventarios o simplemente optimizando el personal. En pocas

palabras poner los cambios que están al alcance.

Por último se crea un último mapa que se le llamaría el “ideal” poniendo todo el proceso

de la manera que la empresa lo requeriría en su momento.

23

2454916 40% 2454921 40% 2650031 40% 2455284 60%

301 2225358

2225353 I

2225354 D

303 2263851

2656021 50%

301 2225358

2225353 I

2225354 D

303 2263851

2225348 60% 2225410 40%

301 2225358

2225353 I

2225354 D

303 2263851

302

CENTERLINE No. parte

GMAW 230 29-29 META

302

RELACION DE DATOS GMAW-CENTERLINE


GMAW 224 29-29 META

302


GMAW 423 23-23 META

Tabla 4.2 Relación de datos GMAW-CENTERLINE

4.3. DESARROLO DEL VSM

El taller de VSM dio inicio el día 9 de marzo a las 3:00pm a 6:00pm en el que obtuvo

participación gente de producción, mantenimiento, materiales, calidad, mejora continua,

recursos humanos y manufactura.

En el que se dio a conocer de que trataría que es un VSM y se dio a conocer el

itinerario del taller tanto como las actividades que se llevarían a cabo desde recorridos

hasta comidas.

El dia 10 de marzo inicio a las 8:00 am y termino a las 6:00 pm

Se presentó la información recopilada de toda el área de centerline y se organizó de la

siguiente manera viendo primero hacia donde se dirige el material terminado para ver

qué tanto es consumido y exactamente para que se utiliza.

24

CENTERLINE 1 hora 8 horas 24 horas 1 semana

301 29 29 23 81 648 1944 10886.4

303 29 29 23 81 648 1944 10886.4

302

CONSUMO GMAW PZAS

58 29 23 110 880 2640 14784

CENTERLINE produccion

301 100 x hora

151 x hora303

302 150 x hora

Tabla 4.3 Relación de datos GMAW-CENTERLINE

Se analizó primero las primeras 3 centerline (301-302-303) ya que son las de mayor

consumo y es donde existe mayor descontrol de inventario y es donde se debe tener

mejor control.

Como puede verse en la tabla anterior se ubica el número de centerline el número de

parte que producen ya sea izquierdo o derecho en el caso de la 302 y enseguida a la

celda GMAW que alimentan. (Tabla 4.3)

Luego se recopilaron los datos Del consumo de las GMAW en celdas y se hizo una

estimación de Ella en lo mejor de los casos con una buena producción.

La información se comparó visualmente con la producción de las centerline o el rate por

hora que está establecido por el área de manufactura

Se llevó a cabo el análisis del requerimiento semanal de las celdas GMAW y se llegó a

la conclusión que son de mucho requerimiento y se debe tener un mejor espacio en el

área de almacen y tener lo necesario para cumplir con ello.

Debido a eso se utilizó el método de cantidad fija tiempo variable.

25

4.4 CANTIDAD FIJA TIEMPO VARIABLE

Este método consiste en una estimación de la demanda, con lo cual se determina una

cantidad de reabastecimiento para el próximo periodo, así como el momento en que

debe realizarse el pedido en función a una cantidad fija.

De acuerdo con este sistema cada vez que se requiere reabastecer un material o un

producto se ordena la misma cantidad. La frecuencia de las órdenes es variable debido

a las fluctuaciones del consumo en las existencias. Las órdenes de reabastecimiento

se formulan por una cantidad predeterminada que no necesariamente tiene que ser la

del lote económico calculado.

La orden de compra de un material se formula cuando la existencia ha llegado a la

cantidad determinada como mínimo. (Punto de reorden) que normalmente representa

la cantidad de unidades razonables suficiente para aguantar en el almacén durante el

tiempo de reposición o entrega, más una cantidad de reserva (inventario de seguridad),

que está disponible en el promedio a lo largo del año

Las cantidades de reposición por lo general son fijas y recalculadas sólo cuando se

esperan cambios significativos en la demanda (estos cambios pueden verificarse

mediante los consumos en las salidas anotadas en las tarjetas de existencias y

pronosticarse por medio de las técnicas de promedio móvil y aproximación

exponencial).

Es importante llevar los registros de existencias con los datos que proporcione la

disponibilidad, esta consiste en la existencia física en el almacén más órdenes de

compra pendientes surtidas, menos las salidas pendientes por programas de

producción o requisiciones rezagadas. (Tabla 3 fixed quantity variable)

26

14

56

72

38

9P

rod

Cycle

:6

STE

P 3

CLIE

NTE

PR

OV

EE

STE

P 1

STE

P 2

To

ol

Avg

Plan

Pro

d (P

cs)

Daily A

vg

(Pcs

)

Kan

ban

Lo

t (Std

Pack

)

Cycle

Freq

Targ

et

Rate

(se

c)

# of

Cav

Pcs

Pe

r

Ho

ur

Pcs

)

Se

t

Up

Tim

e

(Hrs

)

Scrap

(%)

Wo

rk

Lo

ad

(Hrs

)

To

tal Se

t

Up

Tim

e

(Hrs

)

To

tal

Scrap

(Hrs

)

Fixed

Ru

n

Qty

(Days

)

Pro

d

Le

ad

Tim

e

(Days

)

Bu

ffer

Sto

ck

(Days

)

Safe

ty

Sto

ck

(Days

)

To

tal

Kan

ban

(Days

)

Fixed

Ru

n

Qty

(Pcs

)

FRQ

+

Se

t Up

Tim

e

(Hrs

)

Calc

Kan

ban

Max

(KB

L)

Calc

Fixed

Ru

n Q

ty

(KB

L)

Max

Min

Lay O

ut

bracket central o travesaño2225358 (301)

3,936656

206.0

301

1200.00

1.00%32.80

0.000.33

1.01.15

0.100

2.252656

5.573.9

32.874

3374

banana2225354 (302)

4,184697

1206.0

201

1800.00

1.00%23.24

0.000.23

1.01.15

0.101

3.252697

3.918.9

5.819

619

banana2225353 (302)

4,175696

1206.0

201

1800.00

1.00%23.19

0.000.23

1.01.15

0.102

4.252696

3.924.7

5.825

625

brcket con birlos2263851 (303)

3,936656

1606.0

351

1030.00

1.00%38.27

0.000.38

1.01.15

0.103

5.252656

6.421.5

4.122

522

Malla

2288249 (307)297

50240

6.036

1100

0.251.00%

2.971.50

0.031.0

1.150.10

46.252

500.7

1.30.2

21

2

Malla

2288528 (307)297

50240

6.066

155

0.251.00%

5.451.50

0.051.0

1.150.10

57.252

501.2

1.50.2

21

2

Damper 40%

2236541 (307)312

5260

6.024

1150

0.251.00%

2.081.50

0.021.0

1.150.10

68.252

520.6

7.20.9

81

8

Damper 60%

2225005 (307)327

5560

6.024

1150

0.251.00%

2.181.50

0.021.0

1.150.10

79.252

550.6

8.40.9

91

9

Chuleta2288572 (308)

29750

306.0

371

970.25

1.00%3.05

1.500.03

1.01.15

0.108

10.25250

0.816.9

1.717

217

Lamina

2288586 (308)297

50100

6.038

195

0.251.00%

3.141.50

0.031.0

1.150.10

911.252

500.8

5.60.5

61

6

Cajita2513044 (308)

29750

2006.0

201

1800.25

1.00%1.65

1.500.02

1.01.15

0.1010

12.25250

0.53.0

0.24

14

Chuleta2513042 (308)

29750

306.0

371

970.25

1.00%3.05

1.500.03

1.01.15

0.1011

13.25250

0.821.9

1.722

222

Paletas2288324 (308)

29750

506.0

221

1640.13

1.00%1.82

0.750.02

1.01.15

0.1012

14.25250

0.414.1

1.015

115

Paletas2288567 (308)

29750

506.0

221

1640.13

1.00%1.82

0.750.02

1.01.15

0.1013

15.25250

0.415.1

1.016

116

Araña2409989 (308)

28147

306.0

241

1500.25

1.00%1.87

1.500.02

1.01.15

0.1014

16.25247

0.625.4

1.626

226

bracketsote2516121 (308)

7112

206.0

721

500.13

1.00%1.42

0.750.01

1.01.15

0.1015

17.25212

0.410.2

0.611

111

bracketsote2516120 (308)

7112

206.0

721

500.13

1.00%1.42

0.750.01

1.01.15

0.1016

18.25212

0.410.8

0.611

111

To

tal

196693278

149.4116.50

1.49C

umulatvie Lead Tim

e:27.7

289

Actual Lead Tim

e:n/a

Total Available Tim

e:17.50

Tiempo efectivo diario

Planned D

owntim

e:

Minutes/Shift

HoursW

ork Load:24.90

Work Load diario

144024.00 hr

Set U

p Time:

901.50 hr

Scrap R

un Time:

450.75 hr

Rem

Available Tim

e:

300.50 hr

Rem

aining Set U

ps:

5'S45

0.75 hrW

ork Load Utilization:

20.50

QCO

00.00 hr

1Tam

año de corrida requerida en días.

Fixed

Qu

antity / V

ariable T

ime (F

oo

t Rivet- C

on

veyor)

144.00

21.00

Description149.4

103.76%

Available Time

Lunch Time

1.5

Set Up & Poke Yoke Verification

-44.4

PM#D

IV/0!

Available Time per Day

16.5

Tabla

4.4

fixed q

uantity

varia

ble

27

Minutes/Shift Hours

1440 24.00 hr

90 1.50 hr

45 0.75 hr

30 0.50 hr

5'S 45 0.75 hr

20.50

QCO 0 0.00 hr

Description

Available Time

Lunch Time

Set Up & Poke Yoke Verification

PM

Available Time per Day

Tabla 4.5 set up fixed quantity variable

Prod Cycle: 6

Tool

Avg Plan

Prod (Pcs)

Daily Avg

(Pcs)

Kanban

Lot (Std

Pack)

Cycle

Freq

bracket central o travesaño 2225358 (301) 3,936 656 20 6.0

banana 2225354 (302) 4,184 697 120 6.0

banana 2225353 (302) 4,175 696 120 6.0

brcket con birlos 2263851 (303) 3,936 656 160 6.0

Malla 2288249 (307) 297 50 240 6.0

Malla 2288528 (307) 297 50 240 6.0

Damper 40% 2236541 (307) 312 52 60 6.0

Damper 60% 2225005 (307) 327 55 60 6.0

Chuleta 2288572 (308) 297 50 30 6.0

Lamina 2288586 (308) 297 50 100 6.0

Cajita 2513044 (308) 297 50 200 6.0

Chuleta 2513042 (308) 297 50 30 6.0

Paletas 2288324 (308) 297 50 50 6.0

Paletas 2288567 (308) 297 50 50 6.0

Araña 2409989 (308) 281 47 30 6.0

bracketsote 2516121 (308) 71 12 20 6.0

bracketsote 2516120 (308) 71 12 20 6.0

Total 19669 3278

Tabla 4.6 numeros de parte fixed quantity variable

Para poder analizar toda la información primero se tomó en cuenta ciertos criterios del

área como por ejemplo las horas que se corre por día, cambio de herramentales,

comidas, mantenimientos, tiempos de inicio y de limpieza. (Tabla 4.5)

Luego se metió en la tabla de análisis toda la información recopilada para poder darnos

los resultados “esperados” que se discutieron en el taller previamente y tener la

aproximación de inventario que se debe tener en el área tomando en cuenta todas las

máquinas y el personal. (Tabla 4.6)

28

Tabla 4.7 set up fixed quantity variable

Aquí viene presente el número de parte, el requerimiento por semana, promedio por

día, el estándar que se debe seguir para su empaque y la frecuencia de días

producidos que en este caso son 6 días.

El resultado de los máximos y mínimos de inventario están en la parte derecha de la

tabla con el número de totes requeridos por semana. (Tabla 4.7)

Como puede verse están separados por celda y los numero de parte que se corren y

está puesto para que se corran en el mejor de los casos.

Otro tema a tratar es que dadas las circunstancias se necesita un personal 100%

eficiente y productivo para que tomando en cuenta los tiempos muertos y comidas se

llegue a dicho resultado.

29

Total Available Time: 17.50 Tiempo efectivo diario

Planned Downtime:

Work Load: 24.90 Work Load diario

Set Up Time:

Scrap Run Time:

Rem Available Time:

Remaining Set Ups:

Work Load Utilization:

144.00

21.00

149.4

103.76%

1.5

-44.4

#¡DIV/0!

16.5

Tabla 4.8 tiempos fixed quantity variable

El personal de esta área son mujeres embarazadas. Como ya se mencionó el trabajo

aquí no es pesado pero de igual manera no se da el rate diario. Cabe recalcar que ellas

por ser embarazadas tienen un descanso de 5 minutos por hora y pueden sentarse en

una silla específica para luego poder seguir con su trabajo. Otro factor es que ellas

tienen 45 min de comida.

Se llegó a la conclusión que es por problemas de supervisión pero entonces el LIC.

Salvador (jefe de seguridad industrial) recalco firmemente que a pesar de dicho estado

de las trabajadoras deben cumplir con el rate puesto por manufactura.

Otro punto de esta área es que ya que son embarazadas solo pueden asistir al primer

turno por cuestiones de salud.

Cabe recalcar que el método cantidad fijo tiempo variable toma todas las maquinas

Como 1 sola entonces esto significa que la controla 1 sola persona.

El requerimiento permitido para esta área es de 10 personas pero con las mejoras de

este método y eliminando tiempos muertos traspaleo mejorando ciclos maquina en el

mejor de los casos se llegó a la conclusión de que 7 personas es más que suficiente

para poder manejar esta área (3 personas son dedicadas a la celda 309 que no se

tomó en cuenta para nuestro método ya que debido a la alta demanda de esta celda se

corre los 3 turnos que nos dice que 3 personas son dedicadas específicamente ahí

(Tabla 4.8)

Se llevó a cabo el tema de poder reubicar a las trabajadoras para poder eliminar los

tiempos muertos de descanso por hora los 15 minutos de más en la hora de comida. Y

el tiempo de traspaleo y acomodo de material para poder seguir con el ciclo de trabajo

y poder correr más turnos en esta área para cumplir con los resultados de nuestra

herramienta de cantidad fijo tiempo variable.

30

4.5 Yamazumi

Yamazumi es una palabra japonesa que significa “apilar”.

“Diagrama Yamazumi” en el Lean Manufacturing se refiere a un diagrama de columnas

apiladas que representa las formas en que se reparte el tiempo o la capacidad de los

medios productivos entre producción y problemas. Entendiendo como problema toda

parada no planificada de los medios de producción.

Es muy útil para entender rápidamente en qué situación se encuentran los medios de

producción y cuáles son sus problemas principales.

Estos son los pasos a seguir para crearlo:

1- Obtener Tiempo planificado de producción

Debemos partir del tiempo planificado para producción (el tiempo total disponible

menos el tiempo de paradas planificadas).

No podemos esperar que nuestros medios produzcan más de lo que corresponde al

tiempo planificado de producción.

2- Obtener Tiempo de ciclo

Registramos cuál es el Tiempo de Ciclo al que debe funcionar la máquina.

Debemos distinguir entre:

1. Tiempo planificado de producción

2. Tiempo teóricamente necesario para la producción

3- Obtener Tiempo de Pérdidas

Debemos ahora registrar las paradas no planificadas (pérdidas).

Hay al menos 8 pérdidas a considerar:

31

Figura 4.9 partes del yamuzumi

1. Averías (largas y normalmente infrecuentes paradas no planificadas)

2. Incidencias (“microparadas”, breves y frecuentes paradas no planificadas)

3. Preparaciones, cambios de herramienta y ajustes (frecuentemente se planifican,

pero no añaden valor y debemos considerarlas como pérdidas)

4. Tiempos de ciclo excesivos (“lentitud” de los medios de producción)

5. Defectos (chatarras y reprocesos)

6. Puesta en marcha (bajos rendimientos asociados a la puesta en marcha)

7. Falta de materia prima (no está asociada directamente a la máquina, pero las

paradas por esta causa, si no están planificadas, deben tenerse en cuenta)

8. Falta de personal (incluimos absentismo, formación, etc.)

4- Trazar el diagrama

En primer lugar, dado el tiempo total disponible, deducimos el tiempo planificado para


32

Figura 4.10 ejemplo yamuzumi

El espacio entre el teórico y el planificado es aquella a que tiempo disponible o de

sobra que puede estar aprovechado en otras actividades para el proceso e incluso

hacer 2 actividades en ese tiempo. La mayoría de las veces esa brecha entre esos 2

puntos está ocupada por desperdicios y lo más correcto es eliminarlo o de no ser asi

reducirlos lo mayor posible. (Figura 4.10)

33

Fig

ura

4.1

1 y

am

uzu

mi c

ente

rline

4.5.1 Yamazumi en centerline

34

Tabla 4.9 hoja de datos yamazumi 301

Tabla 4.10 hoja de datos yamazumi 302 y 303

Como puede verse cada pilar es una celda y está conformada en segundo que tipo de

actividades se realizan en cada una celda de trabajo. (Figura 4.9)

Estas columnas se forman automáticamente llenando la tabla de datos que tenemos

enseguida especificando la actividad y su tiempo en realizarse

Se pasa toda la información de cada actividad realizada en cada celda poniendo su

tiempo eh se indica que si es valor agregado, no agregado y desperdicio.

35

Tabla 4.11 mejora de tiempos yamazumi 301


Una vez recopilada la información de las celdas en nuestro taller de VSM se discutió de

qué manera podemos eliminar los desperdicios de cada celda y tal vez reducir los

tiempos que no agregan valor al material o de ser así eliminarlos.

CELDA 301

Como puede verse en este caso eliminando los desperdicios y reduciendo tiempos en

valores no agregados se reduce hasta más de 10 segundos en la operación.

CELDA 302

36



CELDA 303

En la celda 303 debido a la toma de tornillos y brackets se toma demasiado tiempo en

el proceso y se buscara eliminar esa práctica. Teóricamente esta celda se le busca

optimizar 4.46 segundos. (Tabla 4.13)

CELDA 307

Esta celda tiene mucha área de oportunidad ya que se eliminan casi 4 segundos en la

toma de materiales y en total se le pueden ganar 9 segundos a esta que es muy buen

resultado para nuestros fines. (Tabla 4.14)

37


CELDA 308

Debido a la baja demanda de esa celda eliminando el traspaleo de material se le ganan

fácilmente 6.09 segundos. (Tabla 4.15)

38

Figura 4.5.2 yamuzumi centerline

apilado

4.5.2 YAMAZUMI IDEAL

Ya con las mejoras de tiempos podemos tener un proceso más optimizado y así poder

juntar las actividades hasta con un solo operador. (Figura 4.5.2)

39

Tabla 5 esquema de trabajo

4.6 ESQUEMA DE TRABAJO

Debido a no llevar el control de esta área el requerimiento de personal es de 10

personas para los 3 turnos.

Debido a no llevar a cabo e control de producción a veces se utiliza personal que no es

del área para poder concluir con la producción diaria o hasta semanal

Ya con las mejoras implementadas en teoría con un operador eficiente se debe poder

trabajar con 7 personas por turno.

40

Figura 4.12 evidencia VSM


4.6.1 EVIDENCIA DE VSM

41



Para concluir con el taller se llevó a cabo una exposición hacia los gerentes para que vieran

nuestro trabajo y así poder darle seguimiento a a nuestras propuestas y áreas de mejora en

esta área.

42

4.7 PROPUESTAS

-mejorar el layout del área de centerline

-cambiar el personal de producción en esa área (reemplazar mujeres embarazad y colocarlas

-reemplazar los racks para que asi el operador no perdiera tanto tiempo seleccionando el

material

-mejorar el esquema de trabajo ya sea entre materialistas y hombres de producción

-ya con las mejoras obtenidas optimizar el requerimiento de personal en esa área

-programar el movimiento de celdas en el área

-realizar una requisición para rack nuevos que permitan el mejoramiento de la operación.

43

Figura 5.1 layout nuevo

V. RESULTADOS

De los primeros resultados logrados fue el reacomodo del área de centerline para

poder tener un mejor aprovechamiento de espacio y eliminar el supermercado y tener

un sistema de kan Ban para poder producir con más eficiencia y más visualmente los

inventarios. (Figura 5.1)

Se programó reuniones con la los gerentes de producción mantenimiento y seguridad

para poder ver cuál era la manera más eficiente de mover las celdas.

Mantenimiento vio la mejor manera de mover las maquinas sin perjudicar su

programación y alimentaciones (agua, gas, electricidad y aceite).

Seguridad para ver que se hagan los movimientos de forma segura sin perjudicar las

demás maquinas u operadores.

Producción para ver de qué manera esos movimientos no afecten los paros de

máquina, anticiparse y crear bancos para no afectar el consumo de las GMAW.

44

Figura 5.2 diseño de rack

Figura 5.3 rack

nuevo

Se aprobó la requisición de nuevos rack para poder sustituir los racks antiguos y poder

hacer más eficiente el trabajo. (Figura 5.2)

Con Este nuevo tipo de racks se elimina casi completamente:

- El exceso de movimientos para el operador

-El tiempo de traspaleo

-Distancia caminada

-Tiempo de inspección

La idea es que el operador no salga de su espacio de trabajo ya que la celda está

rodeada por los racks de entrada de materia prima y salida de finish good.

45

Figura 5.4 rack nuevo

Los racks tienen solo su sistema de inventario visual que indican que hay que producir

y Como mantener los inventarios sanos. Para así evitar los sobre inventarios. (Figura

5.4)

REQUERIMIENTO

El requerimiento para esta área normalmente estaba especificado para 10 personas,

pero ahora con las mejoras se estableció un requerimiento de 7 personas que son las

que pueden cumplir con la meta que se pide diarimente reduciendo un turno.

Para un año se generara un ahorro de 22,000 pesos.

ESQUEMA DE TRABAJO

El operador de 307 y 303 manejara las 2 máquinas a la ves debido a la mejora ya que

se demostró que puede ser posible debido al tack time y tiempos ciclos mejorados

Las celdas 301 y 302 se trabajaran de la misma manera pero en esta según se vea en

su inventario de kan ban, esta hará saber al operador cual producir.

46

Tabla 4 hoja de datos yamazumi 301

Tabla 4.3.1 mejora de tiempos yamazumi 302

Mejoras en las maquinas.

Celda 301.

Se le gano un total de 13.4 segundos por pieza con la mejora.

Celda 302

Se le gano un tiempo de 3.13 segundos por pieza.

47

Tabla 4.3.2 mejora de tiempos yamazumi 303

Tabla 4.3.3

mejora de

tiempos

yamazumi 307

Tabla 4.3.4

mejora de

tiempos

yamazumi 308

Celda 303.

En esta celda se le gano 9 segundos por pieza.

Celda 308.

A esta celda se

le gano un total

de 1.3 segundos

por pieza.

Celda 307

48

Área

Figura 5.5 Area de centerliene

Como puede verse se gano un total de 33.9 segundos en el área de centerline.

49

VI. CONCLUCIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 CONCLUCIONES

El área de centerline ha sido un área de mucha oportunidad para poder eficientar el

proceso y eliminar todo los desperdicios que existían (sobre inventarios, exceso de

personal, mal uso de espacio).

-Una recomendación para poder mejorar aún más el área en un futuro es poder poner

personal con más habilidad de trabajo y sin menos interrupciones como las que en este

caso es un derecho que gozan las embarazadas.

-Por motivos de seguridad aún no se pudo concretar este punto

Otra punto a mejorar podrá ser mejorar los tiempos máquinas de cada celda y asi

ahorrar un poco de más tiempo.

Para poder mantener este avance en el área de centerline es necesario no descuidarla

nuevamente y tratarla como si fuera un área de soldadura. Aunque esta es secundaria

no deja de ser importante

50

6.2 RECOMENDACIONES.

La recomendación para poder mejorar aún más el área en un futuro es poder poner

personal con más habilidad de trabajo y sin menos interrupciones como las que es este

caso es un derecho que gozan las embarazadas.

Por motivos de seguridad aún no se pudo concretar este punto pero es recomendable

tratar de hacer para poder mejorar en la producción.

Otro punto a mejorar podrá ser mejorar los tiempos máquinas de cada celda y asi

ahorrar un poco más de tiempo.

Para poder mantener este avace en el área de centerline es necesario no descuidarla

nuevamente y tratarla como si fuera de igual manera un área de producción fuerte de

soldadura.

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VII. COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS

7.1. COMPETENCIAS DESARROLLADAS

LIDERAZGO

El liderazgo lo desarrolle al momento que en la empresa decidieron darme una

oportunidad en el cargo de team leader.

TRABAJO EN EQUIPO

Junto con mis compañeros trabajamos en sincronía para sacar la producción

requerida del turno.

BUENA DISPOSICION AL CAMBIO

Se desarrollo al momento que se cambio el modelo a producir donde se requirió

quedarse mas tiempo del requerido y cambio de turnos.

EMPRENDEDOR

Atento a mis actividades diarias siempre buscando áreas de oportunidad (ahorro

de tiempos muertos, 5’s mantenimientos autónomos).

TOMA DE DESICIONES

Como nuestra área producia partes para todas las celdas de soldadura de la

empresa aprendi a saber como manejar el sentido de urgencia tomando

deciciones de que producir primero y que no para asi evitar el paro de líneas.

NEGOCIACION

Nuestra área tenia que estar en sincronía con todas las celdas de soldadura ya

que si algún número de parte llegaba a salir con algún tipo de defecto. Tenia que

negociarse la pieza primero con la gente de calidad para que nos dijera si es

funcional y para después negociar con los supervisores que metan la pieza a

línea de producción.

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7.2. COMPETENCIAS APLICADAS

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Se llevo a cabo sabiendo los tipos de mantenimiento que llevaba cada maquina

ya sea predictivo, preventivo o correctivo y evitar llegar a la falla.

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

Al momento que iniciamos este proyecto se empezó a documentar todo lo que

se iba realizando conforme el proyecto iba prosperando, en el que se utilizaron

diferentes tipos de análisis para llevarlo acabo.

DIBUJO ASISTIDO POR COMPUTADORA

Manejo de autocad para la manipulación del nuevo layout.

SISTEMAS AVANZADOS DE MANUFACTURA

Conocimiento de todos los argumentos que incluye en esta materia llevándolos a

cabo dia con dia (smed, 5’s, poka yokes, red rabbits, kan ban y kaizen)

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VIII.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y VIRTUALES

-http://fichas.findthecompany.com.mx/l/127417621/Johnson-Controls-S-de-R-L-de-C-V-

en-Ramos-Arizpe-COAH

-http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm/

-http://www.leanroots.com/yamazumi.html

-Base de datos de Johnson controls

-how to implement lean manufacturing (libro) lonnie wilson

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http://fichas.findthecompany.com.mx/l/127417621/Johnson-Controls-S-de-R-L-de-C-V-en-Ramos-Arizpe-COAH

http://fichas.findthecompany.com.mx/l/127417621/Johnson-Controls-S-de-R-L-de-C-V-en-Ramos-Arizpe-COAH

http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm/

http://www.leanroots.com/yamazumi.html

centerline project

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