組織行為學課程案例1

Week 1-8

胡育嘉老師

第一章第一章第一章第一章 認識組織行為案例認識組織行為案例認識組織行為案例認識組織行為案例::::美國迪士尼的員工僱用和訓練

� Week 1-2

個案：美國迪士尼的員工僱用和訓練

� 迪士尼快易通

表: 迪士尼經營績效

� 人氣最旺的前十大最受歡迎遊樂園中，迪士尼占八家，另兩家為排名第六的日本大阪環球製片廠（Universal Studio），以及第九名位於南韓首爾市的樂天世界（Lotte World）。

2004年全球遊客人數前十大主題樂園

� 迪士尼，服務績效有口皆碑

� 在美國，迪士尼是標竿學習的對象

美國科羅拉多大學附屬醫院在管理上遇到了問題，而決定向外界取經。但是它選擇的師法對象，不是其他醫院，而是迪士尼樂園。

� 在日本，迪士尼是最佳服務的公司

日本東京迪士尼樂園、大創百元商店和摩斯漢堡被評為日本最佳服務的企業，服務或服務品項不同，但相同的是，它們提供的服務永遠是進行式，而沒有完成式。

� 透過人資管理，落實優質服務

迪士尼強調敬業、專業、演出管理的用人政策，讓歡樂體驗創造者能成功領導迪士尼的品牌經營。

� 面談

迪士尼的應徵者需「過三關」

� 首先要在樂園網頁登記個人資料；

� 被選中者再透過電腦回應一些題目；

� 最後才是面試；誠懇、自信、友善、開朗為面試主管重視的表現。

� 用人資格

� 「熱愛迪士尼，宣揚迪士尼的奇妙文化」

� 「友善、樂觀及笑容可掬」

� 「會三種語言」

� 「願意跟賓客溝通」

� 「提供世界級的賓客服務」

� 「配合角色的要求」

� 「重視團隊精神」

� 「擁有追求卓越的熱誠」

� 「努力工作，提升事業發展」

� 「能處理每天的挑戰及尋求解決方法」

� 訓練

迪士尼遵守「先僱用態度，再訓練技巧」的原則。

� 清潔人員訓練

清潔人員跟顧客的接觸次數，在員工中幾乎是最多的，他們是顧客滿意度的重要推手。

� 造型人物扮演

迪士尼最經典的訓練課程之一就是造型人物扮演（cast member），每一位主管都必須到迪士尼樂園去，公司會分派一個角色讓他到迪士尼樂園裡遊園向群眾打招呼。

� 跨國經營得入鄉隨俗

歐洲迪士尼在1992年在巴黎近郊開幕，在訓練和服裝儀容上碰到許多文化衝突的問題。� 開幕前數個月

兩種或更多的語言能力是雇用前場員工的重要標準。

� 開幕時

以嚴格專業而聞名，在作業政策和工作流程方面訓練員工，強調服務。

� 開幕滿4個月

在開幕後前四個月，有1000名以上的員工離職。

� 開幕4個月後

修改女員工的儀容手冊，訓練配合歐洲的工作特性。

� 以身作則的領導

第一線員工忙得不可開交時，主管也要加入工作的行列，有三個好處：

� 提供主管跟顧客面對面互動的重要機會。

� 讓第一線員工知道，公司重視他們的工作。

� 主管分擔了員工的工作量。

� 顧客關係管理

� 2005年5月8日，為慶祝建園50周年，美國迪士尼樂園建立遊客個人資料庫，以提升遊客的親切感受，未來人們遊園時可能被當面祝賀「生日快樂」或「結婚周年快樂」。

� 迪士尼的成長會一如往常…會增加新表演、新景點和增闢新樂園。但將把焦點放在技術上，以此做為永續成長的方法。

第二章 組織多元性案例:看亞東醫院藉整和多元組織功能麻雀變鳳凰

� Week 3-4

第一節 整型前──1999年的亞東醫院

第二節 整型中── 1999～2002年的亞東醫院

第三節 整型後── 2003年以後的亞東醫院

轉換轉換轉換轉換 產出產出產出產出投入投入投入投入

§ 8.1 整形前－1999年的亞東醫院

＊圖8-1

§ 8.2 整形中－1999-2002年的亞東醫院

＊表8-1

＊圖8-2

§ 8.3 整型後－2003年以後的亞東醫院

＊圖8-3

＊表8-2

第一節 整型前──1999年的亞東醫院

� 在1999年時，可能有人形容，板橋市的亞東醫院是一家會讓人「走著進去，躺著出來」的老醫院。

第二節 整型中-1999～2002年的亞東醫院

� 透過平衡計分卡制度，推動亞東醫院更上一層樓。

� 復甦經營者：朱樹勳

亞東醫院由A到A+的關鍵人物就是心臟外科權威朱樹勳。

� 醫院領域

� 擁有無數的榮譽勳章：1987年台灣心臟移植第一刀、亞洲首例雙心人、全球唯一的三心人、近8000例開心手術。

� 技術高超的名醫，到深謀遠慮的醫院管理者，朱樹勳給自己的要求是「做什麼，就要像什麼」。

� 開刀就像是畫圖或是做藝術品，完成一件好作品，對我就是一種享受。

� 醫療管理

創新建立了急診檢傷分類、臨床路徑、績效獎勵等各種降低醫療資源浪費和提高醫生服務誘因的制度。

� 病況篩選流程

只要病人認為自己是急診，就是急診。

� 標準作業流程

� 台灣首位推動臨床路徑制度，以期降低醫療成本。

� 把企業標準作業流程導入醫院，制定一套醫師診療流程。

� 績效制──終止台大醫院人才流失惡夢

� 建立了台大醫院績效獎勵制度，以提振士氣，降低醫生流動率。

� 實施百年來首次的績效獎金制度，台大醫院的薪資水準大幅提高，流動率也回到正常水準。

� 進平衡計分卡提升組織效率與品質

� 凝聚共識

以客為尊的服務業思維，注入到醫院的每條血管，成為亞東醫院茁壯的最大養分來源。

� 導入平衡計分卡制度

平衡計分卡從四大構面，來訂立季目標，等時間一到，朱樹勳就讓數字說話，檢討預估跟實際落差的原因並要求改進。

� 遭遇改革的阻力

在資源有限的情況下，這個制度可能造成組織內耗，影響醫療品質。但是，透過平衡計分卡的制度，可以提升醫院的效率和品質。

� 平衡計分卡快易通

� 不至於短視近利

� 想持盈保泰的健康檢查，便得採取平衡計分卡。

� 強調惟有兼顧財務、顧客、內部程序、學習和成長等四大構面，企業才能確保提供具有加值效果商品（和服務）。

� 均衡一下

「平衡計分卡」是藉著「顧客、企業內部流程、財務、學習與成長」等四個構面、目標，幫助企業把企業的願景變成全體員工共同願景的一種策略工具。

� 大大唉好用

被哈佛大學商學院評選為近75年來最具影響力的管理概念之一。

� 三層級的平衡計分卡目標

平衡計分卡可分為三個層級：� 公司

� 事業部和小組

� 個人層級

� 破解平衡計分卡

平衡計分卡是學者的拼裝觀念。以策略管理來說，最大缺陷仍在於沒有抓住策略控制的「因」──以代工公司來說便是技術水準，或稱領先指標。

第三節 整型後-2003年以後的亞東醫院

� 學習績效

身為執刀醫生，朱樹勳講求證據醫學。朱樹勳擔任讀書會主席，全面推動公司學習（organization learning）。

� 流程績效

流程績效會反映在二方面，本段依序說明。

� 開源，即營收增加。

� 節流，即成本降低。

� 提升收入

� 奠定核心能力，心肺移植手術馳名

� 在1999年前，亞東不僅沒有開心手術的能力，就連器材設備、人員都不足。

� 迄2004年，亞東的十人開心團隊，在五年之內完成了1700例的開心手術，甚至完成全世界唯一的三心移植手術。

� 鼓勵「微創」手術，讓病人的傷口盡量小

� 在醫術上，因為顧客導向而產生創新。

� 亞東醫院大量使用微創手術，主刀醫師在病人身上切開很小的傷口，利用特殊器械把內視鏡伸入病人體內。

� 降低成本

� 病人批評一般醫院「三分鐘門診」

台灣人每年平均看診次數約15次，至少是美國人的三倍。看診時間短、頻率高的醫療形態，除了影響醫師的工作效率外，對病人來說，不但醫療品質拙劣，而且也不經濟。

� 亞東醫院看病又快又好

朱樹勳選用資深的護理人員，問診前，護士有足夠的經驗確認病史、病症及過去治療紀錄。可根據護士的重點報告，在最短的時間內完成診斷。加上後段完整的售後服務，病人的滿意程度自然提高。

� 開會有效率

� 顧客滿意度績效

� 線上看診進度查詢

� 院內看診進度查詢

� 針對住院病人

� 設立病患意見箱

� 一季評估顧客滿意度

� 財務績效

成立於1981年的老醫院，1999∼2003年來，營收平均年成長率達24%，是台灣前八大醫院之冠，更傲視台大、長庚和榮總的5%微幅成長甚至負成長。

第三章第三章第三章第三章激勵基本概念激勵基本概念激勵基本概念激勵基本概念:

達美樂的薪資政策達美樂的薪資政策達美樂的薪資政策達美樂的薪資政策

� Week 5-6

� 如何解決員工流動率高問題

� 高流動率原因

主管嚴苛、同事可惡、工作無趣，都可能讓時薪約5.15美元的員工辭職不幹。

� 問題嚴重程度

� 達美樂估計，每走一名計時員工，公司就損失2,500美元；店長離職，則損失約2萬美元。簡單的說，因為員工離職，直接、間接成本至少4.5億美元。可見高離職率的問題多嚴重。

� 對因下藥

� 不採取星巴克的做法

星巴克專注於創造友善的工作環境和選擇良好的店經理，但是薪資才是真正的因素，提高薪資讓員工流動率維持在80∼90%。

� 達美樂的切入點：店經理

� 達美樂願意嘗試各種方式來降低員工流動率，但不包括提高薪資。

� 要根本解決高離職率的問題，須從店經理下手；就是慎選店經理、訓練他們改善職場氣氛，並以股票選擇權和升遷作為獎勵。

� 善待部屬

� 把管理人員穩住，這些店的業績就會大幅改善。

� 從待人做起。除了聘請員工外，還要留住員工。

� 提高獎金

提高獎金也有助於降低流動率，布蘭登實施一項計畫，以業績成長率、顧客服務等標準評估店經理的績效，績效前15%的店股票，即發給股票選擇權以茲鼓勵。

� 處理後

2004年，達美樂員工流動率降到107%。

� 台灣的達美樂

� 獎金大方，留住員工

為了降低工讀生離職率，達美樂每學期提供2萬元獎學金給12名優秀工讀生。

� 委託加盟

為了確保品質，達美樂2004年起採內部加盟，資歷一到二年的店經理通過審核，都可買下自己管理的門市。

� 往大陸發展

台灣披薩市場的萎縮，跟很多人到大陸工作有關，這些年輕的白領階級，正是消費披薩的主力。他們不但要把這些顧客找回來，還要開發大陸收入前20%的客源。

第一節 有關Friday's餐廳

第二節 關鍵成功因素：菜色加服務

第三節 從加盟攻回美國直營的過程

第四章第四章第四章第四章領導統御案例領導統御案例領導統御案例領導統御案例:

美式管理的美式管理的美式管理的美式管理的Friday'sFriday'sFriday'sFriday's餐廳餐廳餐廳餐廳

� Week7-8

本章架構

轉換轉換轉換轉換 產出產出產出產出投入投入投入投入

§ 6.1

有關Friday’s

餐廳

§ 6.2

關鍵成功因素：菜色加服務§ 6.3

從加盟攻回美國直營的過程

第一節 有關Friday's餐廳

� 它，源起一個浪漫

星期五餐廳（T.G.I Friday‘s），起源於1965年，為單身貴族聚會的場所，第一年的營收就高達100萬美元。

� 目標：最受尊重 餐飲品牌

� 期五餐廳的品牌定位很簡單，就是「創新、新奇、現代」為核心，創造出這個星球上最受人尊重的餐飲品牌。

� 「企業要永續經營，追求利潤固然重要，但如何做好品牌管理也是重點。」

� 設計了不同的口號。15年前是「everyone look forward to Friday‘s」；10年前則是「original still

the best」；最新的口號是「in here is always Friday’s」。

� 全球化

� 1991年，星期五餐廳開始進入亞洲市場，台灣是首站。

� 全球56個國家總店數超過750家。

第二節 關鍵成功因素：菜色加服

� 為了持續開發新菜色，特別請了很多位知名的大廚，組成了餐飲策略開發組，研發新菜色。最重要的工作就是到處試菜，維持口味的創新。

� 2005年，星期五餐廳還跟阿金博士合作，發展出12道符合健康的料理，讓美國的餐廳業績成長了31.5%。

� 一年中至少有四次配合新菜上市的主要行銷活動，所有菜色也會視市場不同，隨時調整，提供顧客最愉快的用餐經驗。

� 傳奇服務七步驟

所有服務人員都必須了解「傳奇性服務」的七大步

驟：� 30秒內歡迎顧客、詳盡的推薦和銷售，並重覆顧客點菜

內容。

� 10分鐘內將開胃菜送到。

� 15分鐘內把主菜送到。

� 主菜送達後的3分鐘內，再度確認點菜，並將不用的餐盤

徹走，維持桌面整潔。

� 吃完主餐後，再詳細的推薦甜點，並在4分鐘內，把甜點

送到。

� 在收走最後一個盤子或顧客主動要求時送上帳單，在1分

鐘內把信用卡或零錢送回。

� 熱誠的感謝客人，並邀請顧客再度光臨。

第三節 從加盟攻回美國直營的過程

� 加盟問題多多

推動事務時難免會有「能省就省」。同仁沒辦法在好的環境內工作，自然人心渙散、服務品質衰退。

� 回到原點一切跟著總部走

� 2003年從中國創投公司手上買下台灣星期五餐廳所有股份。

� 台灣星期五餐廳已是美國100%直營的分公司，所有的事情一律得「跟著總部走」，沒有例外。

� 企業再造� 組織設計

� 人力精簡

� 服務和賣場氣氛全盤移植美國

� 內部管理

� 領導型態

全員想贏（All to Win）是台灣星期五餐廳脫胎換骨的主

因，把事情做好，必須有強大的「成就動機」。

� 教練式訓練

導入美國總公司研發四年的「優質教練輔導系統」

（coach system），把所有的員工視為成熟的個體，由

資深員工擔任教練的輔導制度，一對一地協助新進員

工。