Constantin OPRANProf. univ. Dr. MSc. ing.

Sergiu STAN Asist.univ.doct.

Managementul proiectelor

Bucureti, 2005

SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy Strada Povernei 68, Bucureti

Cuprins

PREFA............................................................................................................................................ 7 PREFACE .......................................................................................................................................... 11 CAPITOLUL 1 Mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale ................................................................ 14 1.1. Cooperarea i parteneriatul internaional .................................................................................... 14 1.2. Proiectele internaionale condiie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat ..................................................................................................................................... 16 1.3. Iniierea proiectelor naionale i internaionale........................................................................... 19 1.3.1. Condiionarea proiectelor.................................................................................................. 19 1.3.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor in cadrul proiectelor....................................... 20 1.3.3. Importana managementului de proiect............................................................................. 22 1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege? ....................................................................... 23 1.5. Analiza necesitilor si stabilirea obiectivelor proiectului.......................................................... 23 1.6. Identificarea proiectelor poteniale ............................................................................................. 24 1.7. Analiza proiectelor...................................................................................................................... 25 1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor.................................................................................... 25 1.9. Consultarea parilor interesate .................................................................................................... 25 1.10. Indicatori de success i insucces in cadrul proiectelor internaionale....................................... 26 1.11. Programe ale Uniunii Europene in Romania ............................................................................ 28 1.12. Programe comunitare ................................................................................................................ 30 CAPITOLUL 2 Managementul proiectului ................................................................................................................. 33 2.1. Proiect ........................................................................................................................................ 33 2.1.1. Conceptul de proiect ......................................................................................................... 33 2.1.2. Ciclu de via al unui proiect ............................................................................................ 34 2.1.3. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului............................................. 35 2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului............................................................. 37 2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect....................................................................................... 37 2.2. Management................................................................................................................................ 48 2.2.1. Caracterizare management................................................................................................ 48 2.2.2.Caracterizarea sistemului de management......................................................................... 50

2.2.3. Relaiile de management................................................................................................... 51 2.2.4. Manager ............................................................................................................................ 52 2.3. Schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului .................................................... 54 2.3.1. Schimbarea managementului............................................................................................ 54 2.3.2. Modernizarea managementului ........................................................................................ 56 2.3.3. Reproiectarea managementului ........................................................................................ 57 2.4. Manangementul proiectului ........................................................................................................ 59 2.4.1. Caracterizare ..................................................................................................................... 59 2.4.2. Studiu de fezabilitate ........................................................................................................ 62 2.4.2.1. Elemente de principiu ............................................................................................. 62 2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate................................................ 62 2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate ........................................................................... 64 2.4.3. Planul de afaceri ............................................................................................................... 65 2.4.3.1. Elemente de principiu ............................................................................................. 65 2.4.3.2. Analiza financiar i economic ............................................................................. 68 2.4.3.3. Achiziia si prelucrarea datelor ............................................................................... 77 2.4.3.4. Formularea concluziilor.......................................................................................... 78 2.5. Managementul prin proiecte ....................................................................................................... 78 2.5.1.Caracterizare management prin proiecte ........................................................................... 78 2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiect ....................................................... 79 2.5.3. Etapele managementului prin proiecte ............................................................................. 81 2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte ......................................................... 82 2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte .................................................... 82 2.6. Autoevaluarea i evaluarea proiectului ....................................................................................... 83 2.6.1. Elemente de principiu privind autoevaluarea ................................................................... 83 2.6.2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte................................... 84 2.6.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte ...................................... 86 2.6.3.1. Criterii generale de evaluare ................................................................................... 86 2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare .................................................................................. 86 2.6.3.3. Modul de evaluare a propunerilor de proiecte ........................................................ 87 2.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului ...................................................................... 89 2.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului.............................................................................. 89 2.7.2. Finalizarea proiectului ...................................................................................................... 96 2.7.3. Planul de implementare tehnologic................................................................................. 98 2.7.4. Beneficii aduse partenerilor i societii......................................................................... 101 2.7.5. Avantaje ale produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic........ 103 2.7.6. Propunerea a noi proiecte pe baza proiectului ncheiat .................................................. 104 CAPITOLUL 3 Managementul administrrii resurselor materiale n cadrul unui proiect ........................................ 106 3.1. Resursele materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale .................................................... 106 3.2. Importana managementului administrrii resurselor materiale (mangementul aprovizionrii)................................................................................................... 109 3.3 Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului ................ 109 3.3.1 Etapele procesului de administrare a resurselor materiale............................................... 109 3.3.1.1. Planificarea aprovizionrii.................................................................................... 110 3.3.1.2. Planificarea solicitrii ........................................................................................... 111 3.3.1.3 Solicitarea .............................................................................................................. 112

3.3.1.4 Selecia sursei ........................................................................................................ 112 3.3.1.5. Administrarea contractului ................................................................................... 113 3.3.1.6. Finalizarea contractului ........................................................................................ 114 3.4. Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor .................................................... 114 3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect ................................................................. 114 3.4.2 Metode moderne de management ale stocurilor de materiale n proiecte ....................... 115 3.5. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte .............................................................................. 117 CAPITOLUL 4 Managementul riscului proiectului .................................................................................................. 119 4.1. Elemente de principiu privind riscul......................................................................................... 119 4.2. Elemente de principiu privind managementul riscului ............................................................. 129 4.3. Manager de risc caracterizare ................................................................................................ 132 4.4. Psihologia riscurilor .................................................................................................................. 135 4.4.1.Elemente de principiu ...................................................................................................... 135 4.4.2. Riscuri legate de structura comportamentala a decidentilor........................................... 137 4.4.3. Riscuri legate de punerea in practica a elementelor decizionale .................................... 140 4.4.4. Riscuri legate de diferentele culturale dintre membri consoriului de proiect i n interiorul structurilor organizatorice .............................................................................. 142 4.4.5. Percepia riscului ........................................................................................................... 144 4.5. Managementul conflictelor ....................................................................................................... 144 4.5.1. Elemente de principiu ..................................................................................................... 144 4.5.2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor ............................................................................ 145 4.5.3. Managementul conflictelor n cadrul proiectelor ........................................................... 146 4.5.4. Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect........................................... 147 4.5.5. Evoluia conflictelor i a modalitiilor de soluionare a lor n cadrul proiectelor ......... 149 4.6. Managementul riscului operaional........................................................................................... 152 4.6.1.Elemente de principiu ...................................................................................................... 152 4.6.2. Rolul personalului n managementul riscului operaional .............................................. 155 4.7. Elemente de principiu privind managementul riscului n proiecte ........................................... 156 4.8. Analiza proiectului folosind managementul riscului ................................................................ 161 4.9. Elemente fundamentale privind managementul riscurilor financiare ....................................... 175 4.9.1. Managementul riscurilor financiare: definiie i practici curente................................... 176 4.9.2. Posibiliti noi pentru managementul riscurilor financiare ............................................ 177 4.9.3. Noi modele ale afcerilor financiare ................................................................................ 179 4.10. Analiza riscurilor financiare.............................................................................................. ......182 CAPITOLUL 5 Managementul calitii proiectului...190 5.1.Elemente de principiu privind managementul calitii..190 5.2. Managementul calitii totale (TQM)192 5.3. Procesul de management al calitii proiectului ca fractal194 5.4. Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO196 5.5. Modele de management ale calitii..199 5.6. Managementul calitii proiectului202 5.6.1. Elemente de principiu.202 5.6.2. Planificarea calitii proiectului.205 5.6.3. Asigurarea calitii proiectului...207 5.6.4. Controlul calitii proiectului.207

CAPITOLUL 6 Managementul financiar al proiectului210 6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect..210 6.2. Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului211 6.3. Responsabilitile partenerilor proiectului213 6.4. Managementul costului proiectului...214 6.4.1. Estimarea costurilor proiectului.217 6.4.1.1. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine217 6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor ...218 6.5. Evaluarea financiar a proiectului.221 6.6. Finanaarea proiectului..223 6.6.1. Surse de finanaare ale proiectului223 6.6.1.1. Surse interne de finanaare ale proiectului..223 6.6.1.2. Surse externe de finanare a proiectului..224 6.6.1.3. Riscul financiar i sursele acestuia.225 6.6.2. Documentele financiare ale proiectului.226 6.6.2.1. Contractul de finanare226 6.6.2.2. Contractul de parteneriat.227 6.6.2.3. Bugetul proiectului, Devizul cadru..227 6.6.2.4. Alocarea resurselor de personal...231 6.6.2.5. Ealonarea plilor...232 6.6.3. Decontarea cheltuielilor..232 6.6.4. Eligibilitatea costurilor...232 6.6.5. Auditul financiar.233 Bibliografie..235 ndrumar pentru elaborarea unei propuneri de proiect...242 Lexicon managementul proiectelor..256

Contribuia autorilor Constantin Opran Cap. 1 total Cap. 2 total Cap. 3 n colaborare Cap. 4 total Cap. 5 n colaborare Cap. 6 total Sergiu STAN Cap. 3 n colaborare Cap. 5 n colaborare

PrefaManagementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice moderne. Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. Proiectul este proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept carcteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite. n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a aprut necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care s corespund necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul / utilizatorul dorete. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare i control al fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din calitatea de leadership. Atributul de modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfa legate de domeniu, cost, timp, calitate, performan. Necesitile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi nelese de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s in cont, totodat i de impactul pe care l va avea produsul / serviciul asupra colectivitii. Aceast lege este valabil pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consoriu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i relaiile dintre acetia. Se are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producie i de utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de utilizator, produsul nefiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului. Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze sensul adevrat, trebuie avut n vedere importana relaiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, client7

Managementul proiectelor

colectivitate, utilizator-colectivitate i obligatoriu relaia partener partener n cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i al structurii organizatorice din care fac parte partenerii proiectului. Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc. n scopul dominrii consoriului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri incompeteni creeaz n mod deliberat i ru intenionat situaii conflictuale artificiale precis direcionate pentru dezbinarea membrilor structurii respective. Aceste aciuni conduc la stpnirea structurii respective ntr-un mod forat, despotic, dar conduc i la falimentul dezastruos al acestei structuri. Proceduri tipice utilizate n acest caz de falimentare sunt: denigrarea competenei unor persoane remarcabile profesional i recunoscute n acest sens; supraestimarea competenei unei persoane cu rezultate i competene reale foarte slabe; acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel nct deciziile lor sunt direcionate i conduse din exteriorul structurii; instalarea n funcii de conducere a unor persoane fr experien i competen profesional n detrimentul celor cu capaciti reale i dovedite; antajul i corupia persoanelor / structurilor de conducere; crearea de activiti / posturi fictive i speciale n folosul anumitor persoane, dar n dezavantajul proiectului sau structurii organizatorice; - crearea i dezvoltarea continu a unor stri conflictuale virtuale. Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti avnd efecte directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse riscuri. Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil pgubitoare i ireversibile. Managementul riscului (MR) se definete drept gestionarea evenimentelor incerte n scopul succesului. Managementul riscului proiectului (MRP) se definete drept totalitatea metodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. Ctig cel care i asum riscuri calculate. ntr-un mediu din ce n ce mai concurenial, aa cum sunt/devin majoritatea domeniilor, nu i permii s ntrzii unele decizii pe seama unei prudene exagerate sau s evii inovaia produse noi, piee noi, etc., din acelai motiv. Este n natura managementului s i asumi riscuri, mari sau mici. ns trebuie s ne asigurm c tim ce nseamn aceste riscuri, care este costul potenial al insuiccesului i pn cnd s ateptm succesul. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizat cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor.

8

Managementul proiectelor

nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia. Nu exist proiecte fr obiective cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia. Aceasta este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund produsul / serviciul, fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative i cantitative furnizate de utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici, exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat o solicitare actual a unui client sau poate fi o previziune pentru poteniali clieni cuprinznd desene, modele, planuri, instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivul proiectului. Specificaii 1 = Calitate conform 2 = Necesitatea specificat, cerut, dar nerealizat, arat existena unor slbiciuni ale proiectului (defecte ale produsului). 3 = Ceea ce a fost specificat, realizat, dar utilizatorul nu are nevoie, reprezint supracalitate (calitate inutil). 4 = Ceea ce n-a fost specificat, dar realizat, i rspunde nevoilor utilizatorului, reprezint un plus de calitate (calitate n exces). 5 = Ceea ce n-a fost nici cerut, nici realizat, dar specificat, reprezint o dubl iluzie (calitate pretins de proiect dar care nu este necesar utilizatorului). 6 = Necesitatea specificat, dar nerealizat, provoac o insatisfacie (cerine nesatisfcute) dac utilizatorul atepta mai mult de la cererea sa, sau reprezint o surs de inovare, pentru satisfacerea unor cerine poteniale. 7 = Ceea ce este realizat, dar nu este nici specificat i nici cerut, reprezint risip de calitate. Fig. 1.1. Raporturile dintre cerine, specificaii i realizarea unui produs / serviciu. Aceast constatare antreneaz dou observaii: Pentru client, cererea sa este specificaia sa adic ceea ce ateapt el de la produsul realizat. Aceast cerere este exprimat cu vocabularul su. Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesar o specificaie de substituie, care acoper cererea clientului, dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va rspunde la aceast cerere. Ea este exprimat cu vocabularul specialistului. Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane, financiare. Specificaia tehnic precizeaz termenele, costurile i metodele de realizare a produsului.

5 3 1 6 4 7

2

Necesiti

Realizri

9

Managementul proiectelor

Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea ce pot ele efectiv oferi sunt prezentate n Fig. 1.1. Diagrama atinge o form ideal atunci cnd cele trei cercuri se suprapun. Zonele 1 i 2 caracterizeaz cererea de produs / serviciu, adic nevoia explicit; zona 6, cea a insatisfaciei, este zona necesitii implicite; zona 5 este cea a supraspecificaiilor. Delimitarea acestor zone ajut partenerii implicai n realizarea proiectului s stabileasc ct mai corect cerinele clientului i s se asigure c specificaiile rspund ateptrilor acestuia. Zonele 1 i 3 cuprind conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind neconformitatea realizrii fa de specificaii; zona 6 este zona de alunecare, adic proiectul poate ctiga prin realizarea sa. Zonele 1 i 4 definesc zonele calitii reale ale produsului / serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuie s dezvolte aceast intersecie a calitii reale i s controleze ct mai bine zona de risip pentru a o transforma n inovare. Nu este conform dect un produs / serviciu care rspunde unei necesiti a clientului / utilizatorului. Acest lucru implic: ajutarea clientului s-i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa; stabilirea specificaiei clientului, care s se apropie ct mai mult de cererea formulat. Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs / serviciu i client. Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i asupra cruia se poate pune de acord. Se pun n eviden lucruri precise precum: cantiti, termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc. Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i logistice. Pot exista diferene considerabile ntre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai specificaie a unui client. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune c va satisface un potenial client innd cont c angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la detalii tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale i comerciale specifice. Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei piee-int prin oferirea unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre clientul potrivit. Clientul care beneficiaz de produsul proiectului trebuie s aib ncredere n produsul proiectului, consoriul proiectului i s fie convins c cei care au realizat produsul de care beneficiaz vor fi aproape de client, indiferent de problemele pe care le are. O dat negociat, specificaia se respect, fiind un aspect contractual cu caracter juridic. Specificaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei prin respectarea calitii i eliminarea defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor. Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare i fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntreinere i de posesie va duce la creterea satisfaciei utilizatorului, furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilita utilizarea unui produs / serviciu, care s confere dorina de utilizare i crete ncrederea n furnizor, fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n acest caz creteri semnificative economico-financiare, iar bunstarea angajailor furnizorului va crete. Vor crete, de asemenea, i performanele structurii socio-economice, politice i statale din care face parte furnizorul. Obinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu un management de proiect performant. Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adreseaz specialitilor din domeniul managementului proiectelor naionale / internaionale i celor care vor s propun sau s desfoare proiecte, cutnd s satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ri moderne, cu o economie i politic capabile s fac fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat. Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor avea cele mai mari anse s fac parte dintre ctigtorii competiiei economico-industriale globalizate.

10

PrefaceProject management appeared as an instrument of planning, co-coordinating, achieving and controlling of complex activities related to industrial, commercial, social, cultural and political modern projects. Any modern activity is regarded as a modern project, with a complex character, which demands a new vision beginning with the analysis of the project necessities and ending with efficient continuity of the project results. Pressures of the globalize economical and political competitive system of the industrialized world, competition between producers, a bigger consideration for the wealth and for the welfare of those who represent the working force of project and, naturally, for the cost of this working force, led to the development of a new managerial technique of the projects. The first who gives what the customer wants is a winner and he will survive in the competitive environment system. The key to success is to accomplish performer projects with a performer project management. The main characteristic, which defines a project, is its novelty. A project is a step into the unknown, surrounded by risks and uncertainties. There is no such thing as two identical projects and not aspects of a project are identical even one or more commercial, administrative, social, political or geographical. In all domains some projects proved to be serious and expensive failure. This is how there came into being the necessity to understand how we can improved the knowledge and expertise when we think to design and develop a project. Project management has as a target the fabrication of a product/service which fulfils the expressed necessity. You cannot produce anything for selling, because you can sell only what the customer wants. Necessities being expressed by the customer, it is a must for the supplier of the product/service to understand it, who also must consider the impact upon society. This rule must be related to any kind of projects, no matter what the target type of the project is. For reaching this target, partners of the project designing, who create a project consortium, the manufacturers of the product/service, must administrate all the technical, economical, social, political, cultural parameters which influence the project fulfillment and also the connection between them. It has been taken into consideration the impact upon the future actions, even more upon the technological and exploitation process of the product/service. You must concentrate upon the notion of customers requests, the product being only the result of it. In this way the satisfaction is measured much more upon the result as a whole rather then upon the manufactured product in the project environment. In order that the total quality notion in project environment should keep the real meaning, you have to take into consideration importance of the relations between fabricator-customer, supplier-fabricator, supplier-community and the compulsory relation between partner-partner in the projects environment. Ignoring these relations lead to the failure of the project and the organization structure to which the project partners belong. Before starting the project management its target must be pointed very clear. There is no such thing as projects without target. The way to establish the target is its specification. Specification is defined as a countable expression of the characteristics that must satisfy the product/service, being the translation in the specialized language of the qualitative and quantitative necessities requested by the customer. Specification is strictly a document, which prescribe in technical terms, the exacting demands that the product must fulfil. Specification shows a present request of a client, or can be a prevision for potential clients which contains drawings, models, plans, instructions or a written documentation which describes project target. From there facts appear two remarks: for the client, his request is his specification that is what he expects from the fabricated product; this request is expressed through his vocabulary; for the supplier of the product/service, it is necessary an intermediate specification, which cover not only the client requests but also the assembly of the indispensable constrains necessary to guarantee that it will fulfil these requests; this is expressed through the specialized vocabulary; 11

To achieve what is demanded, a project needs materials, human and financial support. Technical specifications show terms, costs and methods of fabrication of the product. The relations between customer requests, specifications of the product and what it can effectively offer are shown in Fig.1 .The diagram is rich the ideal form when those three circles are overlapped. Areas 1 and 2 characterize the necessary of product/service, that is explicit needs; area 6, the unfulfilled one, it is the area of the implicit necessities; area 5 is the over specifications one. The limits between these areas help the partners involved in accomplishing the project to better establish the clients requirements and to be sure that the specification needs its expectation. Areas 1 and 3 contain corresponding between specifications and achievements; areas 2 and 5 contain unconformity between achievements and specifications. The 1st and 4th area define the real quality areas of the product/service accomplished by the project. The project must develop this intersection between real quality and control as well as possible the area of waste and transform it in innovation. It is concordant only a product/service which the answers a clients necessity. These facts involve: helping the client to express himself, to form the necessity in order to establish his requests; set clients specification, which get as it is possible to the formulated request; It is actually, a negotiation between the supplier of the product/service and the client. When we talk about specification, we talk about all it is countable, verifiable upon which you can make an agreement. The agreement contains elements such as: quantities, terms, financial aspects, technical, esthetical, social, political, economical characteristics.1= 2= Specifications Corresponding quality. Necessity specified, asked, but unachieved, shows existence of some weaknesses of the project (products-project defects/flaws). What has been specified, achieved, but the customer doesnt need, represents an over quality (useless quality). What hasnt been specified, but achieved, and answers to the need of the customer, represents a plus of quality (quality in excess). What has been neither asked, nor realized, but specified, represents a double illusion (quality asked by the project, but which isnt useful for the consumer). Necessity specificity, but unrealizable, provokes an in satisfaction (discomfort request) if the consumer expected something more from its request, or represents an innovation source for the fulfillment of the potential demands. What is realized, but is neither specified nor asked, represents quality waste.

5

3=

2 1

3

4=

5=

6

4

76=

Necessities

Realizations

7=

Fig.1. Relations between demands, specifications and realizations of the product/service.

12

The final product of the project can be realized trough many technical and logistical solutions. Big differences can occur between two or more proposals of projects for the same specifications of one client. The only way which is developed is that chosen by the client, or that which is supposed to satisfy a potential client, taking into account that the project engagement is not limited only to the technical details, but includes the fulfillment of all the social, political, economical, cultural and commercial specific conditions. When negotiation is completed, specifications must be followed, being a contractual matter with juridical characteristics. Specifications have as a main purpose to eliminate dissatisfaction by fulfilling the quality and suppress the defects, respecting the terms of delivering, respecting and decreasing of the costs. Adding to the product/service a new characteristic leads to a superior ability and bigger reliability, decreasing maintenance and possession costs, which leads to increasing consumer satisfaction, supplying him with better performance. At the same time it must facilitate consuming of one product/service which grants the desire to use and increasing trust in the supplier, which leads to the use of future products of this supplier. In this case the supplier will have significant economical financial increasing, and the welfare of the supplier employees. Also, social performance, economical, political and state structure will be increased in the country where the supplier is. Obtaining this status can be made only by accomplishing some good projects well directed with a modern management project. This book has a declared practical purpose, it is addressed to the specialists in management of the national and international projects environment, searching to satisfy the absolutely compulsory demands of a modern person in a modern country with an economy and political capable to deal with an even harder competition on the global level. Those who will considered the tackled themes and will accomplish there will have the biggest chances to belong to the winners of economical-industrial globalize competition.

13

CAPITOLUL 1 Mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale

1.1. Cooperarea i parteneriatul internaionalMultilateralizarea relaiilor economice internaionale decurge, din necesitatea rezolvrii problemelor globale cu care se confrunt omenirea. Problemele la scar planetar precum datoriile externe, alimentaia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumb soluii globale a cror transpunere n practic presupune angajarea i conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor n vederea unei aciuni eficiente. Fa de relaiile internaionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer, n principiu, noi posibiliti de conlucrare reciproc avantajoase, introducnd mai mult stabilitate n relaiile interstatale i mai ales, reduce considerabil riscul confruntrilor. Care sunt raporturile dintre multilateralism i bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau dimpotriv, se condiioneaz reciproc? Practica de pn acum a relaiilor economice internaionale arat c rspunsul la aceast ntrebare depinde de msura n care n relaiile dintre state se respect principiile dreptului internaional. Dac este bazat pe cooperare, n adevratul sens al cuvntului, pe respectarea independenei i suveranitii naionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a partenerilor, ofer anse egale de dezvoltare fiecrui stat. Aa stnd lucrurile, el nu poate s nsemne pierderea identitii naionale, s determine, n mod automat, apariia unor formaiuni politice de genul comunitii globale dup viziunea politologului francez J.F. Revel. Un multilateralism, astfel conceput este chemat s asigure exercitarea deplin a drepturilor suverane ale fiecrui stat printre care i acela de a subscrie la relaiile bilaterale. De altfel, acestea din urm, axate pe acelai principiu, constituie fundamentul dezvoltrii unor relaii multilaterale; ntr-adevr, stadiul multilateralismului presupune existena prealabil a unui climat de ncredere reciproc n relaiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o compatibilitate ntre multilateralism i bilateralism, despre o interdependen profitabil pentru toate statele lumii atta timp ct principiile dreptului internaional sunt respectate cu strictee. Cooperarea economic internaional reprezint cea mai modern i cea mai echitabil form a schimbului reciproc de activiti dintre state. Amploarea deosebit pe care o cunoate aceasta n perioada postbelic se explic printr-un ir de factori, printre care trebuie reinui urmtorii: Dezvoltarea forelor de producie, a diviziunii mondiale a muncii i a specializrii internaionale n producie, n condiiile revoluiei tiinifico-tehnice. Toate acestea au determinat o cretere considerabil a interdependenelor pe plan economic i, ca urmare, o tendin de apropiere a diverilor productori la scar internaional. Creterea rolului organizaiilor internaionale n viaa economic i politic internaional. Se creeaz astfel cadrul instituional adecvat pentru dezvoltarea cooperrii multilaterale. Raportat la fluxurile economice internaionale clasice cooperarea internaional prezint o serie de trsturi care o particularizeaz n cadrul circuitului economic mondial i anume: 1. Cooperarea i comerul internaional nu se suprapun. Prin intermediul aciunilor de cooperare, schimbul reciproc de activiti dintre diveri ageni economici nu se mai limiteaz la sfera comer14

cial, la acte de vnzare-cumprare, ci se extind asupra unor domenii eseniale ale vieii economice. Altfel spus, cooperarea economic internaional reprezint un complex de fluxuri (de investiii, de cunotinte tehnice, de produse). 2. Spre deosebire de comerul internaional, care a avut i are nc, n anumite situaii, un caracter discriminatoriu, cooperarea economic internaional, prin natura sa, exclude inechitatea n relaiile dintre state. 3. Dac investiiile externe de capital au condus, n anumite situaii, la nclcarea independenei i suveranitii naionale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriv, presupune respectarea tuturor principiilor dreptului internaional. 4. Cooperare, prin coninutul su, introduce un element de continuitate n relaiile dintre ri, de stabilitate n relaiile economice internaionale. Se creeaz, astfel, condiii pentru limitarea influenei negative a factorilor conjuncturali, pentru creterea importanei factorului contient. 5. Bazat pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toi partenerii, indiferent de ornduirea social sau de gradul de dezvoltare economic, cooperarea internaional contribuie la lichidarea decalajelor existente astzi n lume. 6. Pe masur ce se dezvolt, cooperarea economic internaional nu se substituie fluxurilor deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor. Cooperarea i parteneriatul internaional se bazeaz pe urmtoarele principii: a) complementaritatea colaborrii internaionale cu programele naionale; b) abordarea colaborrii internaionale n cadrul de cooperare internaional cu cel mai mare impact asupra economiei naionale; c) existena unui avantaj tiinific, tehnologic, economic sau comercial reciproc i comensurabil; d) integrarea n reele performante naionale, pe plan european i internaional; e) atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe i valorificarea extern a rezultatelor naionale, inclusiv n ri n curs de dezvoltare. Scopul principal al activitilor de cooperare i parteneriat internaional, precum i al msurilor de sprijin, este acela de a integra comunitatea romneasc n comunitatea internaional i n primul rnd european prin: creterea nivelului de excelen; armonizarea tendinelor naionale de dezvoltare a potenialului tiinific, tehnologic de producie i servicii cu tendinele nregistrate pe plan internaional; creterea eficienei i eficacitii activitilor de cercetare-dezvoltare i inovare, producie i servicii prin nsuirea unor tehnici moderne n managementul proiectelor internaionale. Principalele obiective ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt: a) ntrirea capacitii naionale de cercetare-dezvoltare producie i servicii i creterea eficienei utilizrii potenialului tiinific i tehnologic i a aplicabilitii rezultatelor obinute; b) obinerea excelenei tiinifice i tehnologice pe plan naional, n contextul globalizrii; c) realizarea unor contribuii semnificative n ndeplinirea unor obiective de politic specific, n anumite sectoare ale economiei naionale n domeniul politicii externe; d) stimularea participrii specialitilor strini n programele naionale de cercetare-dezvoltare, producie i servicii; e) creterea nivelului educaional i a nivelului de trai naional; f) stimularea participrii specialitilor din Romnia n programe internaionale; Principalele obiective strategice ale cooperrilor i parteneriatelor internaionale sunt: a) promovarea cooperrii ntre ntreprinderi i organizaii n cadrul unor parteneriate realizate la nivel european i euro-atlantic, cu scopul de a obine beneficii semnificative pentru participani; b) formarea i desfurarea de practici n conformitate cu reglementrile n vigoare n domeniul drepturilor de proprietate intelectual i industrial; c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu i la centre de cercetare din ntreprinderi cu realizri tiinifice i tehnologice de prestigiu, n scopul obinerii unor cunotine de nivel tiinific i tehnologic mondial sau european i utilizarea acestora n proiecte de interes naional; d) stabilizarea i ntrirea potenialului naional la nivel internaional; e) instituirea unor concepte moderne de organizare i management n producie, servicii, cercetare-dezvoltare, inovare i integrarea acestora n economia de pia.

15

1.2. Proiectele internaionale, condiie de existen n cadrul sistemului economic concurenial globalizatGlobalizarea economic este rezultatul a doi factori diferii, dar complementari: reducerea costului transporturilor i a comunicaiilor; liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii i a forei de munca. La o limit, o economie global va fi economia n care nu vor mai exista distane. La cealalt limit, globalizarea economic nseamn renunarea la orice barier vamal. Aceste caracteristici demonstreaz c economia mondial este nc departe de atingerea unui nivel suficient de globalizare. Globalizarea economic este privit de ctre unii ca o ameninare n timp ce alii vd n acest proces o oportunitate de dezvoltare i cretere economic. Cu toate acestea, globalizarea economic reprezint pentru orice economie o for de neoprit. Societile economice din diverse sectoare se asociaz sub diferite forme pentru a reuni capacitile de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic, capacitile de producie sau desfacere i servicii n scopul obinerii unor beneficii maximale. Ca urmare, are loc reunirea diverselor societi care activeaz n aceleai sectoare sau sectoare adiacente, n consorii de cercetare, producie, servicii pentru realizarea unor proiecte majore care s rezolve problematici caracteristice de interes comun, dar care rezolv i interese locale sau naionale. Rezolvarea tematicilor corespunztoare datorit complexitii tehnice i financiare nu poate fi realizat de fiecare companie n parte. Numai aa se poate face fa concurenei n sistemul economic globalizat. Beneficiile obinute contribuie la creterea economic a societilor consoriului, rilor din care fac parte societile respective sau a uniunilor statale corespunztoare. Totodat are loc o cretere a bunstrii oamenilor care fac parte din asocierile respective. n acest context, se contureaz faptul c nici un stat, orict de puternic este, nu mai poate face fa singur problemelor dezvoltrii contemporane, nu mai poate susine de unul singur competiia tehnologic. Rezult eforturile de integrare, de constituire a unor uniuni statale din toate punctele de vedere, precum Uniunea European, Asia-Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac etc. Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de planificare i organizare n termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin crearea de consorii internaionale n care managementul proiectelor transformat n managementul prin proiecte este fundamental. Ca urmare, se pune n eviden o specializare bine definit i de importan deosebit: Managementul proiectelor internaionale. Pentru desfurarea activitilor de organizare i planificare a proiectelor internaionale se va ine cont de sistemul organizaiilor guvernamentale internaionale, distribuia geografic a organizaiilor partenere consoriului cu caracteristicile lor politice i cultural-educative ct i de structura companiilor internaionale cu specificaiile economico-financiare respective. Trebuie avut n vedere obinerea de eficien economic cu profituri maximale pentru membrii consoriului n condiiile respectrii normelor i legilor naionale i internaionale. (Fig. 1.2) Succesul economic este influenat de creterea valorii adugate, prin cercetare tiinific utiliznd tehnologia managementului n competiia globalizat. n acest caz, succesul n mediu economic depinde de formarea echipelor transnaionale n cadrul crora sunt depite barierele de timp, spaiu, cele culturale sau lingvistice. Performana unei organizaii nu se mai msoar doar dup soliditatea organizaiei, ci i dup gradul de adaptabilitate al organizaiei la proiecte. Viitorul va aparine organizaiei centrate pe proiecte care nu mai este compus din departamente ce lucrez pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente. Dezvoltarea produciei i susinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face printr-un grup de companii n cadrul consoriului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind performant n realizarea unor anumite sarcini alocate ei n cadrul consoriului, utiliznd sistemele proprii. Prin concentrarea afacerii totale n cadrul consoriului, fiecare companie din cadrul consoriului devine mai competitiv pe domeniul ei de activitate. Supravieuirea unei asemenea 16

companii depinde de capacitatea i eficiena ei de a colabora la afacerea respectiv n cadrul consoriului. Competitivitatea consoriului industrial este dat de capacitatea acestuia de a aciona rapid la oportunitile i schimbrile rapide impuse de economia globalizat. Scopurile de micorare a timpului de rspuns la cerinele pieei cu un cost sczut de fabricare i cretere a beneficiului pot fi atinse doar prin proiecte de cecetare tiinific i dezvoltare tehnologic internaionale.MEDIUL JURIDIC Tipul sistemului juridic Cadrul legislativ al comerului exterior Regimul de arbitraj Protecia dreptului de proprietate industrial i de autor Acorduri pentru evitarea dublei impuneri MEDIUL TEHNIC I DE AFACERI Gradul de nzestrare tehnologic Nivelul folosirii tehnologiilor Abilitatea de a absorbi schimbrile tehnologice Gradul de nzestrare cu bunuri (automobile, TV, telefoane etc.) Rolul afacerilor n societate Tipul i mrimea afacerilor

MICROMEDIUL DE PIA AL PROIECTULUI

MEDIUL ECONOMIC Situaie economic de ansamblu (rata creterii economice, inflaie, omaj) Tendina balanei de pli Situaia afacerilor economice internaionale (export/import, datorie extern, investiii directe) Participarea la angajamente economice de cooperare Bariere tarifare i netarifare Riscuri financiare Tendine economice locale

MEDIUL SOCIODEMOGRAFIC Evoluia/trendul demografic Structura populaiei pe vrste, sexe, mediu de via, stare familial, proporia aduli/copii n familie, nivelul de venituri, nivel de instruire Clase i pturi sociale Grupuri de referin

MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC Condiiile geografice Condiiile climatice Accesibilitatea resurselor locale Bariere fizice pentru transport Infrastructura rutier, feroviar, fluvial telecomunicaii

Fig. 1.2. Componentele macromediului i interaciunea lor cu micromediul de pia al proiectului. Ca urmare, participarea la proiecte n cadrul programelor internaionale este o condiie de existen a unei naiuni n cadrul sistemului economic concurenial globalizat. Aceast participare trebuie s fie fcut prin dezvoltarea, adaptarea i implementarea proiectelor naionale n cadrul programelor internaionale cu ncadrarea n tematicile corespunztoare internaionale i rezolvarea unor probleme naionale. La elaborarea i desfurarea proiectelor naionale i internaionale trebuie s se in cont de mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale, conform figurii 1.3.

17

MEDIUPolitic, juridic, demigrafic, climatic ELEMENTE VARIABILE Economic, cultural, religios LEGTURI N AMONTE CU MEDIUL CONCURENA ELEMENTE NECONTROLABILE Geografic, infrastructuri

SOCIETATE COMERCIAL MARKETING STRATEGIC Resurse Oameni Capital Tehnologie Obiective Transformarea resurselor

SEGMENTE OFERT CLIENT CERERE CLIENT PIA Rspuns pia OPORTUNITI

Produse

Pre

Distribuie Comunicare

Studii si Cercetri Studii de potenial Analiz, rspuns i adaptarea ofertei conform cetinelor clientului CONSTRNGERI Mediul naional, internaional, regional, local Substrat socio-economico-cultural

Fig. 1.3. Mediu strategic al proiectelor internaionale.

18

1.3. Iniierea proiectelor naionale i internaionale1.3.1. Condiionarea proiectelorMarea majoritate a afacerilor de succes ne demonstreaz c de 20 de ani s-au redus la jumtate structurile de conducere i au mai rmas o treime din manageri. Datorit structurii lor avantajoase, majoritatea companiilor sunt similare afacerilor de acum un secol. Astfel, toate cunotinele sunt deinute de oamenii foarte bine pregtii. Restul sunt doar ajutori care n majoritatea cazurilor fac acelai lucru sau execut ceea ce li se spune. n companiile de astzi bazate pe informaie, tiina va fi n permanen la nivelul de baz, n miniile specialitilor care fac diferite munci i fr nici un ajutor. [13] Proiectele naionale au toate un puternic caracter internaional pentru c sunt puternic influenate de mediul strategic internaional datorit sistemului economic globalizat concurenial. Singura activitate constant este schimbarea adaptabil ntr-un mediu economic globalizat i concurenial caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabil genereaz nevoia de proiecte. Companiile trebuie s se adapteze pieei dezvoltnd noi produse / servicii n cadrul unor aliane cu alte companii. Fiecare dintre elementele noi sunt aduse n cadrul noilor aliane prin crearea de noi consorii de proiect. Ca urmare, abilitile de management de proiect transcend limitele companiilor i corporaiilor n crearea de cariere orientate. Profesionitii n toate domeniile sunt atrai de schimbare, iar schimbarea nseamn proiecte. Cunotinele vor fi o surs cheie a societii, iar cunoaterea circul mai eficient dect banii. Pentru c nu toi pot fi nvingtori, viitorul va f foarte competitiv. Angajaii care se bazeaz pe cunoatere nu vor mai fi simpli subordonai, ci specialiti, profesioniti. Impactul asupra proiectului, consoriului i respectiv asupra companiilor va fi acela c productivitatea structurii se va baza pe cunoatinele acestor specialiti. Acest tip nou de angajai va ti ntr-o prim faz scopurile structurii respective pentru ca apoi s realizeze aceste scopuri prin abiliti caracterizate de o serie de procese profesionale i personale n contrast cu angajaii de tip vechi care vor s li se spun ce au de fcut. Cuvintele-cheie pentru aceti specialiti sunt startegia i competena profesional. Atta timp ct companiile se vor schimba, oamenii trebuie s se adapteze, iar cei care nu pot, pleac. Cei care rmn vor fi silii s-i restructureze activitatea datorit necesitii de a lucra n echip n cadrul unui proiet. Aceti oameni sunt n permanen responsabili de: strngerea informaiilor necesare; diseminarea informaiilor; dezvoltarea mecanismelor de control n cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor propuse. Dac eti o astfel de persoan, trebuie s-i schimbi din obiceiurile vechi i s mprumui altele noi. Pentru a fi mai specific, vei nva o serie de noi lucruri ce i vor deschide orizonturile. Managementul proiectelor va deveni ceva imens n deceniul urmtor fiind valul viitorului. Managementul proiectelor este o idee al crei timp a sosit, iar viitorul este unul promitor. Interesul i accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvolt n tot mai multe sectoare industriale i de afaceri. Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorit eforturilor academicienilor i a practicanilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor i au dezvoltat numeroase baze empirice ale practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfeciona, mbunti metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole i sutele de cri la descrierea teoriei i practicii managementului de proiecte. Managerii de proiecte precum i ali profesioniti trebuie s ndeplineasc patru cerine: 1. tiina, nelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor i a practicilor; 2. iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezultatele scontate; 3. abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere;

19

4. motivaia, capacitatea de a menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut toi participanii la proiect s lucreze mpreun pentru finalizarea proiectului. Deci, un proiect naional sau internaional reprezint voina de a realiza o lucrare comun ntre toi partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitilor n termeni cuantificai, aceasta implicnd: 1. obiective; 2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare); 3. competena ntreprinderii; 4. metode de conducere; 5. actiuni precise i coordonate; 6. evaluarea rezultatelor. n concordan cu aceasta se pot da urmtoarele caracteristici ale proiectului: a) necesitile pot fi exprimate sau poteniale; b) beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice; c) termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretice i / sau empirice n domeniul concepiei, n general; d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul de referin, pierderile, beneficiile, previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc; e) posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, dar i cele referitoare la ansamblul activitilor umane; f) obiectivul trebuie s corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului calitate / pre; acest principiu trebuie pstrat constant n minte de ctre managerul de proiect pe toat durata proiectului, nct s asigure in permanen meninerea direciei necesare de ctre echip. Satisfacia este dat de ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumprare: caracteristici, performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic etc. De asemenea, este cauzat de ceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marc: fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparaie.

1.3.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor n cadrul proiectelorTrebuie constatat c n orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, n sensul interdependenei temporale. Relaiile socio-economice i politice fiind de ordin structural, structura respectiv se modific prin schimbarea unuia dintre elementele componente, care antreneaz modificarea altor elemente din ansamblu, mai apropiate sau mai ndeprtate. ntotdeauna relaiile dintre componente formeaz structura, iar dinamismul structurilor este n primul rnd temporal. Efectele spaiale depind de mediul nconjurtor i sunt observabile la un moment dat, o dat cu rezervele precedente. Imediat dup observare se adaug efectul timpului, care poate avea adesea o importan deloc neglijabil la scar uman. Pentru obiectul zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil dac este de filde. Dimpotriv, o lucrare de art din metal va rezista efectului timpului n natur; pentru a-l ocroti, omul ia o serie de msuri de precauie i aa se explic faptul c Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori de la inaugurare (din 1889, o dat la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone. naintea oricrei activiti este indispensabil evaluarea a priori a riscurilor legate de spaiu (utilizare i mediu nconjurtor) i de timp. Previziunea este aciunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor, lund n considerare posibilitile, organiznd dinainte, lund decizii pentru viitor. colile i tehnicile noastre ne-au nvat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, 20

ci mai ales pe extrapolarea trecutului n viitor, n acest sens utilizat termenul probabil; acesta este asociat aceluia de posibil, adic, ceva care poate fi adevrat, care se poate realiza, care poate s existe sau s nu existe. Dac desemnm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cutm i posibil ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile i cele posibile. nseamn c am inventariat toate cazurile posibile i am definit cazurile favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem a specialitilor, metodele i uneltele utilizate fiind de ordin tiinific. Cu toate acestea, chiar i nonspecialitii sunt capabili s fac previziuni, ns, fondate pe experiena lor anterioar, metodele utilizate fiind de ordin empiric. Sunt tehnici statistice pentru a lua n considerare / n calcule aceste informaii nregistrate n memoria nonspecialitilor. [74] Pentru a evita orice disput ntre tiinifici i empirici, cum se ntmpl adesea, s reamintim c aceste dou ansambluri sunt utile i complementare, dup cum vom arta n continuare: metodele tiinifice faciliteaz previziunile i permit printre altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit verificarea validitii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac este necesar, i furnizarea datelor necesare acestor modele. A prevedea nseamn a decide ceea ce se va putea ntmpla, dar noi nu suntem stpnii evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit, cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci, a determina consecinele fiecreia, este o pseudo-concluzie. Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur prin definiie, ba chiar ostil uneori. Este dificil s relaionm din nou probabilitile cu posibilele stri viitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea riscurilor: gestiunea i calculul riscurilor fiind funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu. Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea prospectiv; trebuie depit domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice opinie, idee, sugestie (subiectivitate), care nu intr n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat n considerare, analizat i confruntat cu realitatea. n acest stadiu putem spune c o echip beneficiaz de o experien bogat i debordeaz de idei. Nonspecialitii, naivii i vor putea etala bogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt a priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a celor care sunt total sau parial imprevizibile. Pe de alt parte, vom putea, mai degrab, s adaugm dect s prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni toate elementele identificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu raionalul, nu au nc acest reflex, dar l pot dobndi. n economie, aceste evenimente sunt denumite efecte perverse. Nu se ntmpl ceea ce era prevzut, ci aproape inversul: acest urub nu se poate rupe, spune specialistul; dar dac se va rupe, ce se va ntmpla?, replic naivul. Stingtoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie s le suprimm sau, dimpotriva, s le ntreinem? n faa unui proiect, niciodat s nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din contr, s bnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile i prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect. Atunci cnd riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este din ce n ce mai necesar, o dat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi a priori deficienele, cauzele lor, s analizezi efectele n vederea eliminrii consecinelor catastrofale pe plan tehnic, economic i uman. Este mai bine s se in seama de prerea celor zece mii de beneficiari care au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat obiectul utilizrii lor. Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepnd cu dezvoltarea lui. Obiectul su l reprezint prevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu obiectivul.

21

1.3.3. Importana managementului de proiectManagementul proiectelor i propune s rspund exigenelor previziunilor i prevenirilor. Numeroase exemple vor ilustra importana acestora. De exemplu, n domeniul economic, crahul de la 24 octombrie 1987. Dup lovitur, este posibil reconstituirea a ceea ce a permis producerea imprevizibilului. Utiliznd metodele previziunii i ale prevenirii, ar fi fost posibil evitarea acestui neateptat economic, care a fcut ca o aciune bursier s piard un sfert din valoarea ei n cursul unei singure zi, peste tot n lume; acest fapt a fost valabil pentru cea mai mare parte a aciunilor bursiere; dup principiul ineriei tehnice, cum este posibil s dispar o ntreprindere, orict de amrt ar fi ea, ntr-un timp att de scurt? n domeniul energetic, marea pan de curent din New York de acum civa ani. n domeniul medico-social: pn n prezent, Frana s-a artat foarte dezinteresat de politica de prevenire a bolii, ceea ce risc s o coste sistemul de protecie social, aflat printre cele mai performante astfel de sisteme de pe planet. Cea mai bun metod de a reduce cheltuielile nu ar fi reducerea cazurilor de spitalizare, de consultaie i de consumaie medicamentoas? ncep s fie tot mai mult utilizate homeopatia, osteopatia, sofrologia, medicina chinez; acestea pun n aplicare metode care obinuiesc organismul cu autoaprarea, acionnd asupra cauzelor rului i nu asupra efectului su, ceea ce evit orice vtmare adus de unele medicamente i astfel scutete nite cheltuieli, consumaia medicamentoas, cheltuieli de spitalizare, plata concediului medical, lucruri care pot deveni de netolerat pentru societate. Prevenirea ar trebui s-i gseasc locul alturi de alte economii posibile. Accidentele de strad au costat colectivitatea francez aproximativ 20 de miliarde de franci, n anii 90, iar autoritile publice reacioneaz pentru a reduce aceast cheltuial. SIDA este implicat i va fi implicat din ce n ce mai mult n creterea deficitului. Totui, este mult mai uor s previi dect s vindeci, locul acordat prevenirii este din ce n ce mai mult considerat ca fiind capital. Credem c este singura soluie pentru a mbuntai viaa dinainte i, prin urmare, ca paleativ al deficitului cronic al securitii sociale, alimentaia i medicina naturist nu vor rezolva toate problemele, iar noi nu ne putem opune anumitor concepii medicale, care-i pot gsi locul lor. Dar noi doar credem c prevenirea trebuie s dein primul loc ntr-o perioad n care informaia circul att de uor i din abunden. De altfel, este singurul mod n care se poate salva un sistem perfecionat de protecie social, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit. Ca urmare, n cadrul oricrui proiect va trebui s se ia urmtoarele msuri: previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple; preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor; inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate i s se elaboreze un plan pentru acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele. Din pcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n egal masur i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate pentru impactele negative asupra mediului nconjurtor. De fapt, ele au greuti n a alege ceva bun. Un bun manager de proiect trebuie s cunoasc i s stpneasc factorii critici care pot transforma proiectul ntr-un succes: relaii de colaborare strns ntre membrii echipei de proiect, clieni i management; plan al proiectului care s configureze direcia de urmat, responsabiliti clare i indicatori specifici pentru msurarea progresului n executarea proiectului; comunicare constant i eficient ntre toi cei implicai n proiect; controlul competenelor; suport managerial.

22

1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?Contrar ideii des rspndite, nu exist, pe de o parte, marile proiecte, singurele recunoscute ca atare (racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construcia unei uzine etc.) i, pe de alt parte, micile proiecte, n general, nerecunoscute ca atare (un fier de clcat, o biciclet, amplasarea unui utilaj de producie etc.). A face dintr-un strat de grdina un loc nflorit, a implanta o instalaie horticol, a-i crea propria ntreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt excepionale, dar, pentru c funcioneaz, nimeni nu vorbete despre ele. Astfel de proiecte sunt: o ntreprindere care produce animale pentru laboratoarele din lumea ntreag; un obolan cu o anumit ereditate, cu un anumit patrimoniu genetic trebuie livrat la vrsta de 29 de zile, total ferit de orice microb i orice afeciune n SUA. Aceste cazuri sunt dezbtute n fiecare zi, de sute de ori, pentru mai multe rase de animale. Pentru aceast ntreprindere, fiecare comand reprezint un proiect pe care-l administreaz; salvarea celor ase platforme petroliere ale Ekofiskului, n 1987; acestea erau scufundate 4 m n mare, cu riscul de a fi mturate de ctre valul centenar, de 24 m nalime. O ntreprindere a reuit s le nale cu 6m, fiecare platform avnd n total 40.000 de tone de oel. noua numerotare telefonic din Frana; schimbarea, realizat pe 25 octombrie 1985, la ora 23:00 i care privea 23 de milioane de abonai, nu a ntrerupt nici o secund serviciul telefonic. Aceast schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Franei metropolitane, departamentele i teritoriile din Outre-Mer. Exist i cazuri contrare: punerea n circulaie, n 1986, a noii monede de 10 franci, btut n zeci de milioane de exemplare; aceasta semna foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, astfel nct, n mai puin de 15 zile, operaiunea a fost urgent oprit. Responsabilul acestei operaiuni nu a tiut s-i conduc proiectul. Costul acestui eec: 500 de milioane de franci. pierderea controlului asupra produciei de lapte la nivel european: n 1988, stocul european de lapte praf a sczut de la 760.000 la 40.000 de tone ntr-un an, din cauza instaurrii cotelor i a programului accelerat de subvenionare. n aceste condiii, s-au realizat pierderi i mai mari pn n 1991. Pe de o parte, dup cum am menionat mai sus, nainte de orice aciune, n cadrul unei ntreprinderi, al unei asociaii, al unei familii, remunerat sau benevol, trebuie s ne gndim ntotdeauna c ea trebuie desfurat utiliznd managementul de proiect. Pe de alt parte, obiectivul oricrui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta va fi mulumit doar dac produsul i serviciile asociate corespund ateptrilor sale.

1.5. Analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor proiectuluiCea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist diferite proceduri: obiectivele sunt stabilite de factori externi; adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un buget dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).

23

De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii / celelalte resurse i calitatea / specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este terminat la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funcie nainte de nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problem managerial este administrarea bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus, respectnd n acelai timp specificaiile stabilite i constrngerea factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrngere foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este extrem de important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit. Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului. Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns, obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s fie implicat n proiect de la nceput. De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali, care vor cuta n primul rnd s-i protejeze interesele. Este important s se cunoasc urmtoarele: care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i documentele conexe; care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului; care sunt obiectivele cheie n acest sector; care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate ale guvernului. n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective, avnd n vedere c: obiectivele cantitative difer de cele calitative; obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate). De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s fie msurate separat. Astfel: un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie programul; un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului; efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni; rezultatele sunt produsele concrete i / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod direct; o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s fie realizat ntr-o anumit perioad de timp; o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.

1.6. Identificarea proiectelor potenialeAdesea, problema cu care se confrunt o companie, un beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Chiar i ntr-o astfel de situaie, merit s se cerceteze dac trebuie luate n considerare i alte proiecte nainte de a trece la stabilirea prioritilor i selecia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele ci de realizare ale aceluiai obiectiv s fie considerate proiecte diferite: n aceast etap nu trebuie stabilit metoda de implementare. Ideile i schiele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care: 24

sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau beneficiarii finali?); guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?); experti strini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitilor i situaiei din ara de origine sau numai n contextul altor ri?); analiza necesitilor dintr-un anumit sector, analiz care poate constitui ea nsi un ntreg proiect.

1.7. Analiza proiectelorDup ce au fost identificate proiectele poteniale i a fost ctigat un anumit proiect, acesta trebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. n continuare vom prezenta cteva sugestii asupra modului n care se face aceast analiz. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor. Aceasta se va face innd cont de urmtoarele criterii: msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei; eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici mcar nu pretind c aduc beneficii importante relativ la costuri sau beneficii sociale trebuie lsate la urm); mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelorTrebuie aflat dac proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual n alt ar. Ce s-a ntreprins n alte ri / regiuni / sectoare i ce se poate afla despre experiena acestora? Avei la dispoziie date statistice referitoare la problema pe care o abordai? Dac nu, ce aprecieri putei face? Este important mai ales s estimai resursele necesare i mrimea rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie s clarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu este suficient s se spun Compania X are probleme financiare, deci trebuie s sprijinim deschiderea unei linii de credit. Problema trebuie precizat mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste probleme sunt legate de alte deficiene, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem s rezolvm o problem temporar sau una instituional, a sistemului bancar?) i trebuie cuantificat ct mai precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care bncile nu vor s le finaneze? Cte dintre acestea ar apela la o schem sponsorizat de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv ateptat (Dac se acord un mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau la mbuntirea situaiei financiare a patronului?).

1.9. Consultarea prilor interesateDup ce s-a efectuat informarea general, trebuie mers la principalii beneficiari i la principalele pri interesate n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai importante probleme i cele mai eficiente soluii. 25

Este vorba despre un proiect? nainte de a trece la concepia detaliat i asamblarea proiectelor, este important de lmurit dac ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou organizaie sau instituie. De regul, un proiect este necesar pentru: a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu); a promova ceva nou; a rezolva o problem concret (instruirea unui anumit numr de persoane, privatizarea / restructurarea unei companii, construirea unui drum). Pe de alt parte, o instituie este necesar pentru: a oferi servicii regulate (a ntreine un drum); a ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.). S ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect i s analizm: are o dat clar definit de nceput i, respectiv, de sfrit? are un buget bine definit i suficient? aciunile se vor repeta n viitor? persoanele implicate vor avea atribuii temporare sau permanente? proiectul are un ciclu de via propriu-zis sau are o via proprie?

1.10. Indicatorii de succes i insucces n cadrul proiectelorEste foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cnd un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determin prin msurile aplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces asemeni cuvntului frumos sunt n ochii i urechile beneficiarului. n contextul managementului de proiecte, cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen conform bugetului stabilit i, nu n ultimul rnd, funcionalitatea acestuia s se potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor companiei. Cuvntul insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor i rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu au fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele proiectului sunt acceptate de ctre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie tolerabile. Determinarea succesului sau a insuccesului este cerut de standardele de performan care sunt dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de ctre participanii la proiect: un proiect care a depit costurile precum i obiectivele planificate, dar ofer beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta; un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poate considera c proiectul a fost cu succes; un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c proiectul a fost de succes; un contractor care a nregistrat o anumit pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate considera c acesta a fost un insucces; datorit ambiguitii proiectului, determinarea relativitii de succes sau insucces poate fi dificil de realizat; determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia, poate determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces; nuana de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada din ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea. 26

Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul sau insuccesul unui proiect: Factori determinani ai succesului unui proiect: pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului; rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp i conform bugetului; rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consider a fi apropiate de misiunea, obiectivele i scopurile companiei; acionarii proiectului sunt satisfcui de modul n care proiectul a fost desfurat i de rezultatele obinute; membrii echipei de proiect consider c participarea n echip a fost un ctig real de experiena i o valoare adaugat n cariera lor viitoare; munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz beneficiarului premiza competitivitii pe pia n viitor; Factori indireci care contribuie la succesul unui proiect: supraveghere adecvat din partea factorilor de decizie; o planificare riguroas a timpului; proiectarea unei scheme organizaionale adecvate; delegarea de responsabiliti i autoritate; furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete utilizarea resurselor proiectului; implicarea tuturor membrilor care particip n proiect n realizarea i execuia deciziilor din cadrul proiectului; planificarea realist a obiectivelor i costurilor; contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) continu i adecvat; implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performan tehnic, buget, planificare temporal i, nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte i procese de management; utilizarea unui sistem de management informaional adecvat. Factori determinani ai insuccesului unui proiect: proiectul a depit planificarea temporal i costurile; proiectul nu se apropie de necesitile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii, obiectivelor i scopurilor companiei; proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de ctre beneficiar; utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate; proiectarea defectuoas a standardelor de performan tehnic; acionarii (finanatorii) proiectului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul proiectului sau de rezultatele obinute; managementul proiectului nu a reuit s susin proiectul; folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect; proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv necesitatea de afacere a beneficiarului. Factori indireci care contribuie la insuccesul unui proiect: rapoarte de faz i de pachet de lucru neadecvate i nerealiste; supravegherea factorilor de decizie insuficient i / sau neadecvat; incompetena managerului de proiect prin nenelegerea proceselor tehnologice, a abilitilor administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii i imposibilitatea de a se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan); legturi defectuoase ntre finanatori i / sau beneficiar; implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i execuia deciziilor; lipsa spiritului de echip; utilizarea de resurse neadecvate; 27

utilizarea ineficient a resurselor; planificare nerealist; opinie public nefavorabil; depirea duratei planificate a proiectului; slaba susinere a factorilor de decizie; imposibilitatea sau insuficiena n informare a factorilor de decizie; slaba definire a autoritii i responsabilitii n cadrul echipei de proiect; slaba implicare a membrilor echipei de proiect. n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori indireci al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie privii ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare proiect tinde s fie unic. Din acest motiv pot aprea i ali factori adiionali. Este foarte important de neles faptul c determinarea succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive. Cunoscndu-le, ansele ca un proiect s fie de succes este mai mare dect de a ajunge la concluzia insucces.

1.11. Programe ale Uniunii Europene n RomniaAsistena financiar din partea Uniunii Europene oferit Romniei poate fi mprit n trei categorii: A. Fonduri accesul la acestea presupune urmtorii pai: Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n cadrul creia sunt definite: grupurile int eligibile pentru finanare (ONG, IMM, autoriti locale etc.); termen limit i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare, alte documente adiionale, precum: plan de afaceri pentru programele care sprijin dezvoltarea afacerilor, statut pentru ONG etc.) Evaluarea proiectelor depuse n funcie de criteriile publicate o dat cu lansarea apelurilor de propuneri (expertiza organizaiei respective ntr-un domeniu anume, relevana proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiar etc.) Selecia celor mai bune proiecte Anunarea public a proiectelor selectate Semnarea contractelor de finanare B. Investiii publice categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructur pentru transport i mediul nconjurtor. Prioritile de finanare sunt stabilite mpreun cu Guvernul Romniei, iar proiectele sunt propuse de ctre autoritile locale / centrale, regiile autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte const n contractarea de servicii / lucrri necesare pentru implementarea proiectelor i implic urmtorii pai: anunarea licitaiei publice (n presa naional i pe Internet: http://europa.eu.int/comm