Diagnostic Intercultural

Ferariu Petronela Diana

Cuprins

1 Introducere …………………………..……………………………………………………….………3

2. Diagnostic intercultural –……………………………………………………………………….…...4

2.1 Poziţionarea culturilor……………………………………………………………………..……..5

2.2 Dimensiuni cultural …………………………..…………………………………………..……..10

2.3 Elemente de management cultural ………………………………………………………..…….10

3. Definirea problemei ………………………………………………………………………………...13

3.1 Descrierea echipei ………………………………………………………………………………14

3.2.Rezolvarea problemei ………………………………………………………………….……….15

4.Aspecte pozitive care rezultă din colaborarea unei echipe multiculturale……………………….....16

5.Aspecte negative/ conflicte ce pot aparea într-o echipa multiculturală……………………………..18

6.Soluţii pentru diminuarea situaţiilor negative……………………………………………………….19

7.Concluzii…………………………………………………………………………………………….19

Bibliografie……………………………………………………………………………………………20

2

Diagnostic interculturalGermania-Maroc-Africa de Sud

1. Introducere

Pentru realizarea acestui diagnostic au participat reprezentanţi din următoarele ţări:

- Maroc

- Germania

- Africa de Sud

Aceşti reprezentanţi ocupă posturi de conducere în ţările respective în cadrul Agenţiei

internaţionale de turism CORAL. În anul 2013 aceştia au în vedere deschiderea câtorva puncte de lucru

în domeniul turismului în România.Cei trei reprezentanţi se cunosc doar din video conferintele ce au

avut loc în cadrul agenţiei, nici unul dintre ei nu a vizitat celelelte ţări. Peste trei luni aceştia au hotărât

să ajungă în România pentru a incepe demersurile pentru deschiderea propiei afaceri în acest domeniu.

2. Tabel Diagnostic intercultural

3

Suprafaţă 238.391 Km2 357.021 km2 1.221.037 km 2 458.730 km2

Populaţie

(mii loc).

20.254.866

(recesământ 2011)

82.400.000 loc 44.819.778 loc 33.747.000 loc

Densitate 90,3 loc/ km2 230,8 loc /km2 41,1 loc-km2 73,6 loc-km2

Sărbătoarea

naţională

1 decembrie 3 octombrie (ziua

unităţii germane)

27 aprilie 30 iulie(sărbătoarea

tronului)

Limba oficialî Româna Germană Engleză, africană Arabă

Culte Orodoxism86,6 %

Catolicism 4,7 %

Reformaţi 3,5 %

Catolicism 31,1%

Protestantism31,7%

Islamism 4,0%

Evrei 11,1%,

Penticostali 8,2%,

Catolici 7,1%,

Metodişti 6,8%,

Reformaţi 6,7%,

Alţii 47%,

Fără religie 15%

Islamism 99%

Alfabetizare 97% 100% - 52,3 %

PIB (mil $) 247.100 2.751.000 555.134 (billion) 125.400

Indicele de

dezvoltare uman

0,813 0,935 - 0,464

2.1 Poziționarea culturii

Geografic:

4

Germania

Germania este situată în Europa Central-Nordica, între 47016'-55003' latitudine nordica și

5056'-15002' longitudine estică. Limite : Marea Nordică, Danermaca, Marea Baltică, Cehia, Austria,

Elveția, Franța, Luxemburg, Belgia, Olanda, Polonia. Suprafața Germaniei este de 356 945 km2. Clima

este temperat oceanică și de tranziție în nord de-a lungul tărmului Mării Baltice. Pe coasta iernile sunt

mai blânde (-10C în ianuarie) și verile relativ răcoroase (220C în iulie), dar spre vest verile sunt mai

călduroase și iernile mai reci. Precipitațiile medii anuale însumează 585 mm, fiind mai scăzute (cca 500

mm/an) în câmpie și mai ridicate în zona montană unde depașesc 1000 mm/an.

Africa deSud

Africa de Sud este aşezată în extremitatea sudică a Africii. Limite: Oceanul Atlantic (V), Oceanul Indian (E), Namibia (NV), Botswana şi Zimbabwe (N), Mozambic (NE). Clima este tropicală în nord, temperată pe înălţimi, sub-mediteraneană în zona Capului. 

Maroc

Marocul este o țară localizată în Africa de Nord. Are o populație de aproape 33 de milioane de

locuitori și o suprafață de 710,850 km² incluzând disputata Sahara de Vest, care este în principal sub

administrație marocană. Marocul are o coastă la Oceanul Atlantic care ajunge dincolo de Stramtoarea

Gibraltar in Marea Mediteraneana. Are graniță cu Spania la nord (o graniță maritimă prin Strâmtoare și

frontierele terestre cu trei mici enclave controlate de spanioli: Ceuta, Melilla), Algeria la est și

Mauritania la sud. Clima Marocului este influenţată de Marea Mediterană şi de Munţii Atlas, cu veri

toride şi ierni umede şi blânde. Pe măsură ce se înaintează spre sud şi către zona interioară a ţării,

temperaturile sunt din ce în ce mai ridicate. Precipitaţiile, sub formă de ploaie, se înregistrează mai ales

pe timpul iernii. Cantităţi mai mari de precipitaţii cad în zona din jurul Munţilor Rif, unde curenţii

atmosferici marini sunt opriţi de înălţimile munţilor. În sud-vestul Marocului temperatura medie e de

28 °C vara şi 16 °C toamna şi iarna. În sud sunt zone deşertice şi semideşertice. Perioada cea mai

potrivită pentru vacanţa în Maroc e vara, însă nu şi în sudul extrem al ţării, unde temperaturile pot

depăşi şi 50°C. Toamna, vremea este în general stabilă şi frumoasă, dar uneori e posibil să plouă. Dacă

vă veţi petrece timpul în zonele turistice, nu trebuie să vă temeţi de variaţii mari de temperatură. În

zonele montane, însă, ar trebui să fiţi pregătiţi pentru orice eventualitate.

Lingvistic:

5

Germania

Limba germană este vorbită ca limbă maternă de majoritatea populației în Germania, Elvetia, Luxemburg și

Lichsteinstein, în estul Belgiei, precum și în regiunea Schleswigul de Nord (Nordschleswig) din sudu

Danemarcei, în regiunea autonomă Tirolul de Sud(Südtirol) din nordul Italiei în voievodatul Poloniei și în

regiunile Alsacia (Elsaß) și (Lothringen) din Franța. De asemenea, germana e vorbită ca limbă maternă de 45 mii

de persoane în Cehia (mai ales în regiunea istorico-geografică Egerland) și de cca 110 mii de persoane în

Ungaria (cu precădere în regiunea istorico-geografică Dunantul fiind folosită ca limbă oficială locală în orașul

Sopron). În România, limba germană este vorbită de circa 60 mii de persoane.

Africa de Sud

Africa de Sud este cunoscută pentru diversitatea sa de culturi, limbi și credințele religioase.

Unsprezece limbi oficiale sunt recunoscute în Constituția Africii de Sud. Limba engleză este limba cea

mai folosită în sferele comerciale, oficiale și publice; cu toate acestea, este pe locul cinci între limbile

materne.Populația Africii de Sud este de o mare diversitate etnică, cu cele mai mari comunități de albi,

indieni și mulatri de pe continentul african. Cu toate că 79,5% din populația Africii de Sud este neagră,

aceasta este alcătuită dintr-o mare varietate de grupuri etnice care vorbesc diferite limbi bantu dintre

acestea nouă au statut oficial.

Maroc

Limba oficială este araba. La începutul anilor '90, 25% din populație mai foloseau ca primă

limbă pe cea berberă. Numeroși marocani vorbesc limba franceza și respectiv spaniola.

Istoric:

Germania

-implicarea ȋn Primul Război Mondial, aceasta fiind doborȃtă;

- implicarea ȋn cel de-al Doilea Război Mondial: expansionismul Germaniei și Japoniei. În urma

înfrângerii din Primul Război Mondial, Germania pierduse puterea, statutul internațional și uriașe sume

de bani, expansiunea ar fi trebuit în planurile naziste germane să-i readucă măreția de odinioară. Ȋn

Germania exista o dorință puternică să se scape de limitările impuse țării de Tratatul de la Versailles.

6

- La sfȃrşitul războiului Germania a fost împărțită în patru zone de ocupație, zonele americană,

franceză și britanică urmând să formeze Germania de Vest, iar în zona sovietică apărând Republica

Democrată Germană (Germania Răsăriteană).

- Zidul Berlinului (în limba germană: Berliner Mauer), un simbol al Războiului Rece, a fost construit,

inițial, pe 13 august 1961 și a fost demolat în săptămânile de după 9 noiembrie 1989; zidul a constituit

o barieră de separare între Berlinul Occidental și Republica Democrată Germană timp de aproape 28 de

ani.

- Adolf Hitler - cancelar al Germaniei din 1933, iar din 1934 conducător absolut („Führer”) al

Germaniei, a fost unul din cei mai cruzi dictatori din istoria omenirii. Ajuns la putere în 1933, liderul

mișcării naziste Hitler a dus o politică de pregătire și de declanșare a celui de Al Doilea Război

Mondial, ura profundă față de evrei a fost tema dominantă a carierei politice a lui Hitler.

Africa de Sud

Africa de Sud este populată din preistorie; în antichitate îi găsim pe boşimani şi hotentoţi, iar în

sec. X-XVI pătrund triburile bantu, venind din zona Zambezi şi asimilându-i pe băştinaşi. În sec. al

XV-lea, portughezul Bartolomeo Diaz atinge Capul Bunei Speranţe, iar în sec. al XVII-lea Jan van

Riebeeck întemeiază oraşul Kaapstad (Cape Town), ca reprezentant al Companiei Olandeze a Indiilor

Orientale. Este începutul colonizării olandeze. În sec. următor, în regiunea Capului se sta-bilesc

imigranţi europeni: olandezi, germani, hughenoţi francezi, cu toţii denumiţi ulterior buri. În 1806,

Marea Britanie ocupă Colonia Capului, iar burii, nemulţumiţi de administraţia britanică, migrează spre

nord („Marele Trek”), înfrâng : triburile zuluse, conduse de Dingaan, întemeind statul Natal (1839), pe

care britanicii îl anexează în 1843, iar burii migrează spre nord-vest, întemeind republicile Transvaal

(1852) şi Orange (1854). Urmare a războiului anglo-bur din 1899-1902, republicile bure sunt

transformate în colonie britanică; în 1910, unind toate aceste colonii, Marea Britanie proclamă

dominionul Uniunea Sud-Africană. Participă alături de Marea Britanie la cele două războaie mondiale;

în 1920, obţine din partea Ligii Naţiunilor mandat de administrare a Africii: Germane de sud-vest

(Namibia). În 1934, Africa de Sud devine stat suveran în cadrul Commonwelth-ului. Între cele două :

războaie mondiale, populaţia albă minoritară instituie politica de apartheid. Adunarea Generală ONU

cere în 1961 retragerea trupelor sud-africane din Namibia. Prin referendum, la 31 mai 1961, este

proclamată Republica Africa de Sud, care se retrage din Commonwelth. Cu toată izolarea la care este

supusă ţara, politica de apartheid continuă şi după 1966. În 1974, Adunarea Generală ONU hotărăşte să

7

suspende delegaţia Africii de Sud de la lucrările sale. Între 1985-1986, lupta populaţiei africane

împotriva segregaţiei rasiale ia amploare, se înregistrează numeroase victime. Puterea instituie starea de

urgenţă, urmează reprimări violente, condamnate de opinia publică internaţională şi de multe state

europene occidentale prin sancţiuni economice. În 1988, Africa de Sud încheie un acord cu Angola şi

Cuba de încetare a focului în SV Africii. În 1990, guvernul condus de Frederik de Klerk iniţiază

încetarea segregaţiei rasiale şi începe tratativele cu Congresul Naţional African, condus de Nelson

Mandela, eliberat din închisoare după 20 de ani de detenţie. Se legalizează organizaţiile anti-apartheid,

este abolită segregaţia în locurile publice, este ridicată starea de urgenţă.

Maroc

Pe parcursul sec. V-II î.e.n. coloniile feniciene de pe litoralul Marocului parcurg în sfera de

influență a Catarginei, ca și Regatul Mauretaniei creat de triburile berbere. În sec. al VIII-lea Marocul a

fost cucerit de arabi, astfel devenind o parte a lumii islamice. Portughezii și spaniolii în sec. XV au

ocupat temporar porturile Ceuta, Tanger, Melilla.

Moulay ar-Rasid, care a fost proclamat la FES, în 1666 sultan al Marocului, creează dinastia Alauita, ce

domnește pînă în prezent. Pornind din jum. sec. XIX Marocul devine o țintă a tendințelor coloniale ale

Franței, Spaniei, Marii Britanii și Germaniei. În 1912, Franța impune protectoratul său Marocului. La

data de 14 august în 1957, Marocul și-a redobîndit independența, odată cu decesul suveranului

Mahommed V (1961), tronul a fost ocupat de fiul său Hassan II și astfel Marocul devine prin adoptarea

constituției din 1962 o monarhie constituțională. Regele Marocului deţine controlul asupra puterii

executive, inclusiv poate dizolva parlamentul cînd doreşte. Puterea executivă este exercitată de către

guvern , de asemenea și de rege. Puterea legislativă este investită atît guvernului cît şi celor două

Camere ale Parlamentulu: Adunarea Reprezentanţilor şi Adunarea Consilierilor. Regele de asemenea

poate emite decrete numite dahir, care au puterea unei legi. Alegerile parlamentare s-au desfăşurat în

Maroc la data de 7 septembrie 2007 şi au fost considerate de unii observatori neutri ca fiind libere şi

corecte. Capitala poltica o constituie Rabat.

Economic:

Germania

8

Germania are cea mai mare economie națională din Europa, a patra din lume ca PIB nominal, și

a cincea din lume în funcție de paritatea puterii de cumpărare, conform datelor din 2008. De la

începuturile erei industriale, Germania a fost un lider, inovator și beneficiar al unei economii din ce în

ce mai globalizate. Germania este lider mondial în exporturi, exportând bunuri în valoare de 1,133

trilioane de dolari în 2006 (incluzând țările din zona Euro). Sectorul servicii contribuie cu aproximativ

70 % la PIB-ul total, sectorul industrie cu 29,1 %, și sectorul agricultură cu 0,9 %. Majoritatea

produselor sunt din domeniul ingineriei, în special automobile, instalații mecanice, metalurgie și bunuri

chimicale. Germania este cel mai mare producător de turbine de vânt și tehnologia puterii solare din

lume.

Africa de Sud

Teoretic Africa nu cunoaste conceptul de criza economica asa cum il au europenii, ei au Ferrari

Store atat in mall-uri cat si in aeroport, doar, doar turistii si cei cu bani cumpara ceva. Si spun ca nu

cunoaste criza economica pentru ca la ei e o criza economica continua. Preturile sunt asemnatoare cu

cele de la noi, o sticla de cola 6,5 lei (13.99 ranzi), benzina mai ieftina putin ca motorina 8 ranzi

(aproape 1 euro), mancarea acceptabila, o masa completa aproape 10 euro.

Maroc

In timp ce marile economii s-au confruntat, anul trecut, cu rate ale somajului rasunatoare,

somajul marocan a scazut la 9,1% in 2009, de la 9,6%, nivelul din 2008. De asemenea, Marocul a avut,

in 2009, si o crestere economica de 5,3%, conform datelor de la Directia de Studii si Perspective

Financiare. Cresterea economica a fost alimentata, in primul rand, de cererea interna puternica, bazata

atat pe majorarea veniturilor gospodariei rurale (datorita sezonului agricol bun), cresterea creditelor

pentru consum, precum si de sustinerea puterii de cumparare prin politica de reducere a impozitelor pe

venit si majorarea salariilor.

2.2 Dimensiuni culturale:

România Germania Africa de Sud Maroc

PDI 90 –ridicat 35- scăzut 49- mediu 70-ridicat9

UAI 90- ridicat 65- ridicat 49- mediu 68-ridicat

IDV 30- scăzut 67- ridicat 65-ridicat 25-scăzut

MAS 42- mediu 66- ridicat 63- ridicat 54-mediu

Datele unei astfel de cercetări sunt interpretabile astfel din punct de vedere al scalei de la 0 la 100

- între 0 şi 40 nivel scăzut

- între 40 şi 60 nivel mediu

- peste 60 , nivel ridicat

2.3 Elemente de management cultural

România

În ciudă a 50 de ani de in-dustrializare forţată, oamenii încă păstrează esenţa lor ţărănească

conservatoire, care are la bază prezumţii fundamentale şi credinţe manifestate prin legend, mituri,, eroi,

superstiţii şi simboluri vechi de peste 2000 de ani. Românul nu reuşeşte încă să înţeleagă bine

importanţa timpului pentru succesul unei organizaţii deoarece, pentru el , timpul este indestructibillegat

de ritmurile naturii, şi nu de ritmurile mult prea artificial impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai

alertă. Sunt oamenii care au învăţat sa-si accepte soarta, dar care caută cu disperare să dea un sens sorţii

lor, care sunt gata să lupte şi să renască din propria cenuşă, să construiască o lume nouă. Acestea sunt

cele mai profunde valori şi credinţe pe care românii le aduc în organizaţii şi, mai nou, în Uniunea

Europeană.

În timpul scurs din 1989, societatea românească a experimentat pe propria piele faptul că schimbarea

cultural nu poate fi nici uşoară, nici rapidă şi, atât la nivel naţional, cât şi la nivel organizaţional,

constituie factorul critic care îşi pune amprenta pe modul de dezvoltare a economiei şi societăţii în

general. Deşi de o mare diversitate şi complexitate, se pot identifica totuşi două tipuri distinct de

cultură organizaţională în România actuală – cultura birocratică şi cultura anteprenorială.

Cultura biroctatică este tipică pentru firmele proprietate de stat, firmele în curs de privatizare, fostele

firme de stat în perioada postprivatizare, regiile autonome, instituţiile publice, instituţiile militare.

10

Acestea se pot caracteriza ca fiind încă puternice, focalizate spre interiorul sistemului şi exterm de

implicate în viaţa politică a ţării. Cultura anteprenorială, în curs de formare este tipică pentru firmele

private constituite după 1989. În present, această cultură se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu

capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piaţă liberă în România. Acest fenomen este

posibil deoarece din ce în ce mai multi oameni părăsesc instituţiile birocratice în căutare de realizări şi

prosperitate. Majoritatea noilor întreprinzătoriîncă nu au cunoştiinţe şi abilităţile necesare pentru

crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. În schimb,

au un entuziasm molipsitor, sunt persoane total dedicate firmei lor şi au o puternică intuiţie a direcţiei

şi a sensului spre care organizaţia lor trebuie să se orienteze. De asemenea, simţurile intuitive cu privire

la dezvoltarea firmei lor sunt communicate cu entuziasm angajaţilor determinând astfel un sens al

apartenenţei, al implicării şi angajării în rezolvarea problemelor organizaţiei. Chiar dacă baza de

credinţe şi valori specific începe să se contureze şi să se structureze sistematic, deocamdată nu se poate

spune că există o preocupare coerentă în cadrul acestor firme. Cea mai mare importanţă o prezintă

efortul de construcţie a noi semnificaţii, prin promovarea unnor valori precum respectful şi consideraţia

pentru clienţi, angajaţi şi comunităţi, Preocuparea pentru calitatea produselor şi serviciilor oferite,

contribuţie şi implicare, curaj, deschidere şi dezvoltare personal alături de dezvoltarea firmei.

Sentimentele de neputinţă şi lipsă de control asupra propriilor acţiuni sunt înlocuite cu mai multă

încredere şi implicare, iar frica începe să dispară datorită recunoaşterii deschise a faptului că erorile fac

parte din natura umană. În acest fel mândria de a aparţine comunităţii firmei, având de obicei patronul

fondator drept exemplu pentru comportamente, funcţionează ca stimulente positive pentru atingerea de

rezultate performante.

Germania

Companiile germane sunt entităţi tradiţionale , care se pun în mişcare mai greu, care au manual,

sisteme şi căi ierarhice pe care mulţi europeni le consider extreme de rigide şi demodate. Şeful german

este o persoană extreme de secretă, care în mod normal stă izolată într-un birou mare, cu uşile închise.

Germanii au un mare respect pentru bunuri de proprietate. Clădire, mobilă, maşinile solide şi hainele

bune sunt importante pentru ei şi vor încerca să impresioneze cu toate acestea. Această cultură doreşte

să creadă că toţi sunt la fel de puternici ca ei. Pe germane îi lasă reci reclamele televizate

împopoţionate, sloganurile inteligente sau ilustraţia artistic. Yiarele lor sunt pline de reclame faptice,

desene, care oferă maximum de informaţii în spaţiul disponibil. Broşurile destinate pieţei germane sunt

11

foarte detaliate, faptice, serioase şi conţin afirmaţii pe deplin justificate ulterior. Indiferent de cât de

lungă şi de plictisitoare este broşura, oamenii care formează acest popor întotdeauna o vor citi. La o

întâlnire de afaceri aceştia se asteaptă să se adopte un stil mai official şi să se ţină seamă de următoarele

particularităţi germane, fată de care trebuie să se reacţioneze în mod adecvat. Germanii vor sosi la

întâlnire îmbrăcaţi elegant şi vor avea o ţinută disciplinată. Acestor persoane trebuie să li se urmeze

exemplul, deoarece ei respect ocuparea locurilor şi luarea cuvântului pe criteria ierarhice. Vor veni bine

documentaţi asupra afacerii şi aşteaptă acelaşi lucru de la parteneri lor. Întotdeauna vor prezenta

argument logice, adesea cu greutate pentru a-şi susţine cauza. Deşi nu renunţă uşor la argumentele lor,

au tendinţa de a căuta punctele commune. Aceştia consideră că sunt mai eficienţi decât alţii şi nu-şi

schimbă poziţia cu una cu două.Poporul german încearcă să nu facă greşeli şi de cele mai multe ori

reuşesc. În cazul în care aceştia constată că ai făcut o greşeală nu vor ezita să-şi atragă atenţia şi se

aşteaptă să-ţi ceri scuze pentru, faptul că primesc scuze îi fac să se simtă mai bine. Sunt foarte sensibili

la critici, prin urmare trebuie evitat pe cât posibil să-I pui în situaţii delicate. Adresarea trebuie să se

facă pe numele de familie, acest lucru le inspiră respect. Nu accept glume în cadrul întâlnirilor de

afaceri, considerîndu-le un lucru foarte serios. Deseori obişnuiesc să-şi noteze o serie de observaţii şi

sunt buni cunoscători de limbi străine dar adesea au de suferit de pe urma necunoaşterii culturilor

străine. Sunt în general convinşi că ei sunt oamenii cei mai cinstiţi, sincere şi de încredere din întreaga

lume. Adesea sunt dezamagiţi, pentru că altii, prefer o abordare obişnuită sau superficial, nu dau

întotdeauna răspunsuri serioase la întrebări serioase.

Maroc.

În Maroc comunicarea în cadrul companiilor se realizează de sus în jos. Aceasta reprezintă

transmiterea informaţiilor de la superior la subordonat. Principalul scop al acestei comunicări este de a

transmite ordine. Managerii folosesc acest canal pentru a informa subordonaţii ce trebuie să facă şi cum

să facă. Această metodă facilitează transmiterea informaţiei spre cei ce trebuie să realizeze sarcinile.

În Maroc prima impresie contează foarte mult. Modul de prezentare la prima întâlnire poate influenţa

pozitiv sau negative relaţiile viitoare de afaceri cu partenerul. În lumea afacerilor modul cum este

percepută o persoană poate influenţa decisiv ceea ce va urma. O primă impresie bună depinde de modul

în care sunt înţelese şi aplicate diferenţele cultural la specificul situuaşiilor respective, pentru a evita

orice interpretare greşită. Oamenii din fiecare cultură au proceduri diferenţiate când întâlnesc pentru

prima oară o altă persoană, dintr-o altă cultură. Pentru cei din cultura marocană este foarte important să

12

se înţeleagă obiectivele cultural ale fiecărei părţi. Pentru ei obiectivele cultural reprezintă stabilirea de

relaţii personale şi câştigarea încrederii, cărţile de vizită sunt o formalitate, fără valoare intrisecă şi

deschiderea discuţiei stabileşte statutul personal. Sunt adepţii saluturilor formale şi a expresiilor de

admiraţie şi sunt foarte atenţi la limbajul trupului, mai exact a expresiilor faciale şi a mesajeleor

nonverbal. Adeseori au tendinţa de a face schimb de informaţii personale şi tin foarte mult la

ospitalitate, armonie religioasă şi sprijin emoţional. Ca în toate tările musulmane, politeţea tradiţională

în Maroc este inseparabilă de conduit religioasă. Cuvântul Dumnezeu este invocate în orice ocazie.

Africa de Sud

În Africa de Sud planificarea se face pe termen scurt (1 an) sau pe termen mediu (5 ani). Cu toate

acestea foarte multe organizaţii s-au dezvoltat şi pe termen lung datorită planurilor strategice. Sunt

adepţii punctualităţii şi schimbului de cărti de vizite. Oferirea cadourilor, îmtr-un mediu de afaceri este

mai puţin frecventă în Africa de Sud. Cel mai important aspect pentru a conduce o afacere în Africa de

Sud este încrederea. Aceştia pun mare accent în prima impresie şi în încrederea ce o au faţă de

persoana cu care lucreză. Confruntarea direct este evitată. Aceştia susţin câştigul ambelor părţi şi nu

apreciază tocmeala. Responsabilitatea deciziilor este de obicei în scară ierarhică. Nerespectarea acetui

principiu înseamnă contestarea lucrurilor şi ordinii stabilite, şi nu este recomandat o astfel de precizare.

Deşi sunt punctali o întârziere de 5, 10 minute este trecută cu vederea.

3. Definirea problemei

Problema cu care se confruntă cei trei reprezentanţi din Germania, Maroc şi Africa de Sud sunt

informaţiile slabe despre mediu afacerilor din România. Deasemenea cei trei reprezentanţi trebuie să se

ocupe de o afacere pe un teritoriu străin pentru ei din toate punctele de vedere. Faptul că toti trei

provin din medii cultural diferite le îngreunează sarcina, cu atât mai mult, cu cât nici unul dintre ei nu

are cunoştiinţe despre elementele cultural ale celuilalt. Pe langă slabele cunoştiinţe despre cultura,

aceştia au un lips şi cu privire la legislatie, mediu politic şi riscurile posibile. Fiecare dintre cele trei

persoane pornesc cu ideea implementării propriului sistem de management. Acest lucru constituie

principal problem.

13

3.1 Descrierea echipei

Conducerea afacerii este asigurată de acţionarii firmei – Ferariu Diana, Nişuleasa Ramona şi

Caldare Andreea. Reprezentanţii au experienţă şi succese înregistrate în activitatea, planificarea şi

organizarea din cadrul Agenţiei Internaşionale de Turism CORAL. Principala preocupare este

dezvoltarea firmei şi asigurarea profitabilităţii prin intermediul unui management performant.

a) Reprezentantul Germaniei este Diana Ferariu, în vârstă de 30 de ani. Momentan ocupă postul

de Mananger General în cadrul agenţiei internaţionale CORAL. Absolventă a Universităţii Frankfurt

School of Finance & Management Specializarea Management şi specializată pe managementul

organizaţiilor în urma finalizării cursurilor de master, consideră că trebuie respectate culturile

partenerilor de afaceri. Pune mare accent pe punctualitate, seriozitate, asumarea riscului şi capacitatea

partenerilor de a se adapta cu uşurinţă altor medii. Îi place să lucreze în medii diferite, considerând

acest lucru un prilej să inveţe de la ceilalţi.

b) Reprezentantul Marocului este Niţuleasa Ramona cu vârsta de 35 de ani, absolventă a Şcolii

de Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii Al Akhawayn, specializarea Management. Ulterior

a finalizat şi studiile de master specializându-se pe Managementul Resurselor Umane. În present

activeaza pe funcţia de Manager Resurse Umane în cadrul Agenţiei Coral. Este căsătorită şi are un

copil în vârstă de 3 ani. Este de părere că datorită modului său de a lucra sistematic, de a negocia şi de a

comunica uşor cu oamenii se poate adapta noului mediu, deasemenea va asculta păreile tuturor şi

consideră că poate ajunge la un numitor comun.

c) Reprezentantul Africii de Sud, Căldare Andreea lucreaza în cadrul aceleaşi companii

internaţionale pe postul de director de marketing. Este absolventă a studiilor de licenţă şi masterat din

cadrul University of Pretoria, nu este căsătorită şi are vârsta de 29 de ani. Este o fire timidă dar îsi

impune propriile reguli. Este de părere că princialul obiectiv al firmei constă în prestarea de servicii de

planificare şi organizare. Şi-a propus crearea unui portofoliu de clienţi stabili, formaţi din firme de

dimensiuni medii şi mari, plănuind să se diferenţieze de celelalte firme prestatoare de servicii similare,

prin calitate şi promtitudine în tratarea tuturor cerinţelor. Nu consideră că pentru a realize acest lucru

are nevoie de cunoştiinţe aprofundate despre cultura. Este de părere că studiile din domeniul

marketing-ului îi sunt suficiente. Se bazează doar pe puterea ei de convingere, abilităţile de comunicare

şi sociabilitate

14

3.2 Rezolvarea problemei

Cei trei reprezentanţi se vor întâlni pentru prima data pe teritoriu străin , adica pe teritoriul

României, acolo unde ei vor dori sa-şi înfiinţeze afacerea. Efectuarea unei cercetări de piaţă vor

evidenţia ceea ce potenţiali şi viitori clienti doresc. Primul pas cu privire la afacere este rezolvat. Pentru

a se ajunge la un numitor comun, aceştia vor trebui, în primul rând să se intereseze şi să studieze

cultura partenerului de afaceri. Este foarte important ca acest lucru să se întâmple înainte ca întâlnirea

lor pe teritoriul României să aibă loc. Studiind cultura celuilalt, pot fi înlăturate eventualele conflicte.

Cunoştiinţele cu privire la specificitatea culturală a partenerului de afaceri poate fi decisivă în

mod pozitiv sau negative. Simple gesturi , expresii, comportamente, forme de adresare etc pot influnţa

puternic mediul afacerilor. Odată cunoscute elementele cultural ale partenerului va fi mult mai uşor ca

atenţia să fie focalizată pe mediu cultural unde afacerea doreşte să fie înfiinţată. Anumite training-uri

de management organizaţional,, cultura organizaţională sau specificitate cultural pot face lumină cu

privire la înfiinţarea şi dezvoltarea afacerii. Este de preferat să se participle la o astfel de activitate

pentru a întelege mai uşor anumite particularităţii ale acestei părti importante dintr-o afacere. Astfel

există posibilitatea de a adresa întrebări şi de a primi un răspuns sigur şi corect. Bineînţeles ca nu se vor

lămuri toate aspectele dar se va putea face o viziune de ansamblu şi lucrurile vor fi cât de cât mai clare.

Pe parcurs, odată cu dezvoltarea afacerii, lucrurile vor devenii din ce în ce mai clare în ceea ce

priveşte elementele cultural. Un alt factor ce nu trebuie neglijat este mediul legislative. În această

privinţă, metoda cea mai eficientă şi cea mai sigură este colaborarea cu un cadru juridic, de preferat

avocat sau consilier juridic. O persoană care ocupă unul dintre aceste posture este cea mai indicată

persoană pentru a explica actele necesare funcţionării agenţiei din punct de vedere legal. Nu este de

neglijat nici analiza ricurilor, în special riscurilor politice, şi anume exproprierea sau confiscarea. Din

acest punct de vedere trebuie analizat dacă România prezintă stabilitate politică. Acest lucru se poate

observa foarte uşor din comportamentul cetăţenilor, mai exact, dacă există manifestări violente, greve,

asassinate politice etc. Dacă aceste elemente nu ies în evidenţă atunci România este o ţară cu stabilitate

politică, iar riscurile politice nu prezintă un pericol.

4. Aspecte pozitive care rezultă din colaborarea unei echipe multiculturale

Mediul de afaceri se extinde tot mai mult la nivel international, iar echipele multiculturale sunt

un atuu in obținerea succesului pe acest plan, deoarece multiculturalismul crește competitivitatea

15

firmelor care au activități pe piața globală. Considerăm că punctualitatea şi corectitudinea sunt

elemente necesare în reuşita oricărei afaceri şi nu numai.

Principalul avantaj al colaborarii echipelor multiculturale este existența cunoștințelor și experiențelor

diversificate. Atunci când apar probleme implicit apar soluții diverse care pot duce la inovație și

dezvoltare. Fiecare dintre reprezentanți ȋşi va păstra valorile, adică valorile culturii din care provin şi

care îi caracterizează. Valorile se exprimă prin comportamentul adoptat, de la modul în care

interacționează cu superiorul direct, pâna la dorința sau lipsa dorinței de a face acțiuni care asigură un

rezultat pe termen lung.

Echipele multiculturale urmaresc organizarea activităților și sarcinilor dupa principiul

valorificării diferențelor,fiecare memnru ocupându-se de o anumită problema cu care de exemplu este

familiarizat cu cultura din care provine,în scopul complementarității lor , astfel fiecare punându-și în

valoare abilitățile și înclinațiile proprii.

Avantajele rezultate din munca în echipă în cadrul unei companii a remarcat, câştigarea şi

păstrarea unei cote sporite de piaţă; diminuarea de costuri; productivitatea şi inovaţia sporită în rândul

forţei de muncă; ȋmbunătăţirea calităţii procesului de management; capacitatea salariaţilor de a utiliza

puncte de vedere, stiluri de conducere şi abordări diferite; procesul de luare a deciziilor şi în cultivarea

ideilor noi; dezvoltarea competenţelor multiculturale în rândul angajaţilor, printre care capacitatea de a

recunoaşte, a pune în lumină, a analiza şi a lucra în condiţiile unor probleme legate de muncă, probleme

ce privesc diferenţele de ordin global, cultural şi la nivelul grupului; reducerea rezistenţei salariaţilor la

schimbarea organizaţională.

specificitatea pieţelor aparţinând unor culturi naţionale diferite şi diversitatea lor reprezintă

pentru multe firme o barieră la intrare greu de surmontat.

O modalitate eficientă de a câştiga şi menţine cote sporite de piaţă în aceste circumstanţe este

aceea de a avea la conducere manageri aparţinând unor culturi diverse. Pe lângă sporirea credibilităţii

firmei în rândul clienţilor – este vorba de cei ce se identifică din punct de vedere cultural cu managerul

respectiv – aceşti manageri cunosc mai bine obiceiurile, aşteptările, comportamentele consumatorilor

de aceeaşi culturală cu acesta.

Lucrul în echipele din care fac parte angajaţi aparţinând unor culturi diferite îi ajută pe

manageri să-şi lărgească orizontul, să devină mai deschişi. Mai mult, la toate aceste avantaje se adaugă

faptul că grupurile sau echipele de lucru care se bazează pe contribuţiile unor membri aparţinând mai

multor culturi beneficiază de avantajul unui

16

Surplus de informaţii privind procesele de muncă, deciziile fiind în consecinţă mult mai bine

fundamentate.

Noţiunea de datorie şi obligaţie face cunoscută distincţia dintre insider şi outsider precum şi de

simţul lor puternic de (apartenenţa la un grup) şi comunitate. În timp ce germanii sunt puternic

individualişti precum şi credincioşi în importanţa drepturilor individuale, aceştia au tendinţa de a se

identifica mai puternic cu grupurile din care fac parte decât americanii. Acest sentiment de apartenenţa

şi loialitate faţă de grup merge mâna în mână cu sentimentul de datorie şi obligaţie spre binele comun.

Aceasta este ideea de a fi parte a unui contract social care explica în mare măsură modul de viaţă

german şi neîndeplinirea acestei datorii generează un sentiment de vinovăţie şi ruşine. Acest sentiment

de datorie îşi găseşte rădăcinile în vechile triburi germanice, a căror supravieţuire depindea de eficienta

lucrului împreună. Solidaritatea în grup era extrem de apreciată şi indivizii erau grav pedepsiţi pentru

laşitate sau dezertare din grup în vremuri de război.

În Germania există un accent puternic pe comunicarea explicită, care subliniază conţinutul

nivelului de comunicare şi pune mai puţin accent pe nivelul relaţiei. Acest lucru se întâlneşte în rândul

germanilor educaţi în afaceri şi situaţii publice. Există o credinţă larg răspândită în rândul germanilor

bine educaţi ca numai rămânând raţionali şi urmărindu-şi clar principiile, oamenii vor fi   capabili să

obţină o mai bună şi civilizată societate. Germanii socotesc că pentru a exprima ceva exact au nevoie

de un limbaj complex. Corespunzător accentului puternic pe conţinut, aspectele relaţiei de comunicare

sunt mai marginalizate. Conflictul este în general evitat, nu de către accentuarea armoniei în relaţiile

personale sau prin uniformizarea diferenţelor de opinie ci mai degrabă prin menţinerea formalităţii şi a

distanţei sociale. Atacurile directe asupra conţinutului comunicării persoanei dar atacurile la persoane

sunt evitate prin menţinerea discuţiei impersonale şi obiective.

5. Aspecte negative și conflicte ce pot apărea într-o echipă multiculturală

Problemele legate de culturi multiple pleacă de la comportamentul natural al oamenilor de a

căuta pe cei similari cu ei şi de a se simţi ameninţaţi sau cel puţin neconfortabil în prezenţa altor

17

moduri de gândire şi de comportament. În apărarea lor, aceşti angajaţi reînvie toate stereotipurile

negative cu privire la ceilalţi angajaţi pentru a le diminua statutul. Pentru ca un mediu multicultural să

aibă succes, e nevoie în primul rând ca însăşi persoana să fie multiculturală: să se descurce în limbi de

circulaţie internaţională, să fie tolerantă şi să cunoască cât mai mult din alte culturi, în special aspectele

legate de comunicarea nonverbala, autoritate, organizare socială, negociere, percepţia timpului, moduri

de interacţiune. În al doilea rând, organizaţia trebuie să treacă de la faza pasivă a recunoaşterii

diversităţii la cea activă a managementului diferenţelor culturale în care să ofere şanse egale tuturor. În

al treilea rând, o cultură organizaţională puternică, bazată pe respect reciproc, un cod comun cu reguli

stricte de comportament şi comunicare şi implicarea managerilor în susţinerea lor permanentă pot

elimina multe din posibilităţile de conflict pe baza diferenţelor culturale.

Totodată, managerii trebuie să adopte o atitudine echilibrată în gestionarea sinergetică a

diferenţelor culturale. De multe ori este necesară concilierea într-o oarecare măsură a diferenţelor, prin

recunoaşterea acestora şi adaptarea salariaţilor la obiceiurile altora. Pe de altă parte, într-un mediu

global de afaceri dinamic şi tot mai sofisticat, o atitudine de exagerare a diferenţelor culturale poate fi

în detrimentul comunicării şi colaborării dintre angajaţi, productivităţii celor marginalizaţi. De aceea,

soluţia optimă care se impune este reconcilierea şi echilibrarea diferenţelor. Mai mult, avantajele vor fi

multiplicate dacă alături de echilibrarea şi adaptarea culturilor diferite se recurge la exploatarea

sinergetică a celor mai bune aspecte ale culturilor respective.

Colaborările între persoane din culturi diferite pot avea uneori și dezavantaje care țin în

principal de diferențele dintre ei. Apar discuții ce tratează subiecte care pentru unii pot fi tabuuri în țara

din care provin,sau în cazul celor caracterizați de policronism apar mereu conflicte cu cei monocroniști

care pun preț pe punctualitate și rezolvarea unei singure probleme și neînceprea altei activități până

precedenta activitate nu este rezolvată.

6. Soluții pentru diminuarea situațiilor negative

18

Înainte de a forma un grup multicultural se recomandă crearea unei schițe care să cuprindă

factorii culturali care pot influența activitatea echipei.

Se recomandă comunicarea între membrii echipei pentru găsirea soluțiilor optime a

problemelor ce pot să apară.

În ceea ce privește stilul de leadeship se recomandă cel bazat pe o structură flexibilă și

echilibrată a sarcinilor și responsabilităților membrilor.

Trebuie avută în vedere identificarea diferitelor identități culturale ale indivizilor ,să se

evalueze importanța dată de indivizi acestora și măsura în care aceasta reprezintă sau nu o

prioritate a ei.

Pentru îmbunătațirea relațiilor interpersonale dintre membrii echipei este recomandat team-

building-ul care ajută la cunoașterea reciprocă a membrilor dar și la întelegerea

similitudinilor ,diferențelor și potențialul de complementare dintre ei.

7. Concluzii

În plan operaţional, echipele multiculturale pot asigura atât valorificarea complementarităţilor

profesionale, cât şi a potenţialului creativ rezultat din valorificarea diferenţelor culturale. Abordarea

multiculturală pe care companiile multinaţionale o practică asigură punerea în valoarea a competenţelor

rezultate din existenţa unor valori culturale diferite, dar care sunt compatibile şi subordonate unor

scopuri comune. Companiile multinaţionale folosesc diversitatea culturală în vederea obţinerii

avantajului competitiv în mediul de afaceri global. Astfel, diferenţele culturale devin o sursă de sporire

a creativităţii şi a adaptabilităţii firmei în diverse regiuni ale lumii. Abordarea multiculturală facilitează

obţinerea valorii adăugate, datorită efectelor pozitive pe care această abordare le generează la nivelul

forţei de muncă şi al accesului la resurse, pe de o parte, şi asupra relaţiilor cu clienţii şi a reţelei de

comercializare, pe de altă parte

În contextul diversităţii culturale, organizaţia multinaţională ar trebui să adopte o soluţie de

compromis, fiind necesară înţelegerea şi aplicarea unor modele de management care să reflecte cât mai

bine cultura la care se raportează (în cazul nostru - cultura românească). Indiferent de abordarea pe care

o adoptă, compania multinaţională trebuie să integreze cât mai bine diferenţele culturale în practicile

manageriale utilizate, astfel încât să poată realiza nivelul estimat de rezultate.

BIBLIOGRAFIE

19

Enciclopedia Statelor Lumii – Horia C. Matei, Silviu Neguţ, Ion Nicolae

www.geert-hofstede.com

Management Intercultural – Dumitru Zaiţ

www.wikipedia.org

Suport de curs- Management Comparat , Universitatea Babeş-Bolyai ‘’Cluj-Napoca’’

Suport de curs- Management Intercultural , Universitatea Babeş-Bolyai ‘’Cluj-Napoca’’

http://geert-hofstede.com/organisational-culture.html

http://geert-hofstede.com/national-culture.html

20