matidd

CAPITOLUL I

ELEMENTE INTRODUCTIVE N MANAGEMENT. CONCEPTUL DE MANAGEMENT

1.1. Managementul, activitate specializat

Managementul este o activitate uman distinct, impus de accentuarea diviziunii muncii pe msura evoluiei i dezvoltrii societii omeneti. Asigurarea unei eficaciti i eficiene sporite a unor grupuri umane organizate tot mai mari ca numr i volum de activitate impune planificarea, organizarea, decizia,antrenarea, controlul proceselor de munc de execuie specifice organizaiei respective.

Pe msur ce acest proces se adncete apare necesitatea crerii unui sistem specializat n conducerea organizaiei, denumit sistem de management. Sistemul de management asigur desfurarea ritmic a fiecrei activiti i corelarea tuturor verigilor sistemului organizaiei, orienteaz i armonizeaz activitatea acestora n vederea atingerii scopului primar propus, respectiv a obiectivelor organizaiei respective n ansamblul ei.

Dei practica managementului este tot att de veche ca i civilizaia uman, managementul a nceput s fie considerat un tip specific de munc, desfurat att la diferite nivele ale organizaiei ct i n ansamblul ei, numai la sfritul secolului XIX i nceputul secolului al XX-lea. n acea perioad a nceput s se neleag i s se demonstreze c managerul deine un rol special i ndeplinete o funcie distinct n societate i n fiecare organizaie. Pasul urmtor a fost dezvoltarea unei tiine unitare a managementului, unei teorii a muncii manageriale, care s in seama de aspectele tehnice, economice, etice i de alt natur, ale muncii sociale.

Ca activitate uman, managementul a aprut din momentul n care un grup de oameni i-a propus s ating, s ndeplineasc un obiectiv precis, stabilit anterior, prin aciune organizat special n acest sens.

Ca tiin, managementul s-a dezvoltat n ultima sut de ani. Primele lucrrile fundamentale au aprut la nceputul secolului XX, fiind scrise de practicieni de elit pe baza experienei lor personale, acumulate ca manageri n firme mari. Numele lor sunt faimoase: Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Alfred P. Sloan i alii.

Managementul este o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode, tehnici, instrumente, prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele care se petrec n conducerea organizaiilor. n perioada contemporan, tiina managementului se prezint ca un sistem teoretic bine nchegat susinut att printr-un deosebit de bogat material faptic ilustrativ ct i prin rezultate ale sintetizrii materialului faptic sub form de legi, teorii, principii. tiina managementului este o tiin social, are o metodologie proprie de investigare tiinific, att cantitativ, ct i calitativ.

tiina managementului se bazeaz pe un proces analitic, selectiv, prin care ansamblul de experien deosebit de vast, de metode, tehnici, instrumente, reguli de decizie, comportamente organizaionale, este sistematizat, simplificat, esenializat,fiind formulate teorii i ipoteze verificat prin cercetare, apoi consolidat i difuzat celor interesai n cunoaterea i aplicarea managementului.Specialitii americani Kenneth Boulding i G. Symonds au fost primii care au fcut o distincie clar ntre tiina managementului i managementul tiinific. Astfel, Symonds, citat de (Dnaia i Prjol, 1980) arat c tiina managementului este o parte a cunotinelor acumulate i recunoscute, care sunt sistematizate i formulate n conformitate cu descoperirea adevrului general sau cu aciunea legilor generale.

Institutul American pentru tiina Managementului consider c managementul tiinific reprezint practica managementului care tinde s fie pus pe baze tiinifice, n timp ce tiina managementului este n principal tiin, fiind rezultatul activitii de cercetare tiinific a oamenilor de tiin din acest domeniu. Profesorul romn C. Pintilie face o delimitare clar ntre cele dou noiuni. Astfel, managementul ca tiin folosete investigarea tiinific n cutarea optimului economic. tiina conducerii nseamn activitate de studiu, sistematizare i generalizare a experienei practice, cutarea de idei noi, care ne duc pn la urm, la formularea de legi, principii, recomandri cu privire la cele mai bune ci de conducere a produciei. Conducerea tiinific nseamn aplicarea principiilor i regulilor formulate de tiina conducerii n anumite condiii concrete, innd seama de aspectele specifice concrete i cerinele obiectivelor de realizat.

Managementul este un termen mprumutat din limba englez dar care provine din limba italian, via limba francez. n italian, maneggiare nseamn a dirija un manej. Termenul management este derivat din cuvntul francez menage care semnific organizarea i dirijarea unui menaj, a unei gospodrii. In limba englez exist verbul to manage cu nelesul de a administra, a conduce. Termenul de management, provenit din limba englez, este dominant astzi datorit succesului formidabil obinut de firmele americane pe parcursul secolului XX. Acesta a determinat i dominana metodelor, tehnicilor i instrumentelor managementului organizaional, dezvoltate n firmele respective, i preluate prin tranfer de know-how managerial de ctre firme i ulterior organizaii din ntreaga lume i din toate domeniile vieii sociale.

Considerm c managementul este i o art care reflect latura sa pragmatic. Exist opinii potrivit crora managementul este activitatea sau arta de a conduce o organizaie ntruct implic o mare doz de creativitate, abilitate de a inova, de a gsi soluii originale, noi la problematicile deosebit de diverse pe care organizaia le ntlnete n desfurarea activitilor ei. Din acest punct de vedere, considerm c managementul implic o doz apreciabil de art.

Arta managementului const n miestria, talentului managerului de a aplica cunotinele tiinei managementului la realitile diverselor situaii n care se afl organizaia respectiv, rezultate din interaciunea sa cu mediul ambiant i de a obine rezultatele stabilite, dorite n condiii de eficien.

Formula succesului managerial propus de Kreitner este :

S = A x M x O , n care

succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A), motivaia de a conduce (M) i oportunitatea managerial (O).

Abilitatea managerial este definit ca fiind abilitatea demonstrat de a ndeplini, realiza obiectivele organizaionale n mod eficace i eficient. Exemple de abiliti importante: de a planifica, de a organiza, de a conduce, de a lua decizii, de a comunica verbal i n scris. Motivaia de a conduce const n dorina puternic i persistent de a progresa, de a mpinge nainte organizaia pe care o conduce. Unele elemente eseniale sunt: dorina de a i asuma responsabilitatea, dorina de a exercita puterea i autoritatea asupra celorlali. Oportunitatea managerial este definit ca fiind obinerea unei ocazii de a conduce sau cutarea unei asemenea ocazii. Deci, pe scurt formula succesului este s poi s faci, s vrei din tot sufletul i s ai ocazia s faci.

Formula este astfel conceput nct dac unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul. Considerm c dac abilitatea managerial este la nivelul mediu din economia respectiv, atunci i putem aloca valoarea 1. De asemenea, dac motivaia de a conduce este normal ca intensitate, atunci i acestui nivel i alocm valoarea 1. De aici, dac oricare dintre aceste variabile se afl sub nivelul mediu al economiei respective, succesul managerului respectiv este diminuat. Dac cele dou sunt peste valorile respective medii, atunci succesul managerial este unul de nivel nalt pentru contextul respectiv. Desigur, la nivel mondial, cum devine tot mai des cazul datorit procesului de globalizare al economiei mondiale, nivelele respective devin mult mai nalte. Ca atare, succesul managerial la nivel mondial este mult mai dificil de realizat i de meninut.

Managementul este i o stare de spirit specific unor oameni reflectat de un anumit fel de vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul personal i mai ales organizaional. Modul de abordare este raional, caracterizat prin curaj, luciditate, inovativitate i asumarea unui risc calculat.

Managementul este i o profesie, deci o activitate practic ce regrupeaz un ansamblu specific de experiene i cunotine tehnice i relaionale. Are dou caracteristici proprii:

a) se exercit prin i asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitar;

b) datorit aspectelor specifice este legat de practica propriu-zis, de teren.

Managementul nseamn a conduce, respectiv a dirija, a comanda, a coordonao organizaie, a face s participe, a anima oamenii acelei organizaii. Cei care practic aceast profesie sunt managerii. Sensul managementului const n a avea i a-i asuma responsabilitatea unui grup care trebuie s ndeplineasc n comun anumite obiective, folosind anumite resurse. Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile organizaiei.

Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu este simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine. Este mai mult dect percepia comun c nseamn a spune oamenilor ce trebuie s fac. Managementul este o combinaie complex i dinamic de metode, tehnici, i instrumente sistematice i de bun sim gospodresc.

Managerul exercit profesia de a conduce un grup de oameni ctre atingerea un scop precis, definit a priori. Este o profesie bine pltit, de mare prestigiu social, care solicit intens capacitile fizice i intelectuale ale persoanei. n concluzie, managerul profesionist exercit activitile de management, pe baza tiinei i artei managementului, avnd o stare de spirit specific, asumndu-i n mod contient responsabilitatea pentru obinerea unor rezultate precise, definite a priori, n condiii de eficacitate i eficien.

n Romnia, ca echivalent pentru management au fost sau sunt nc folosii i urmtorii termeni: conducere, sau tehnologie de conducere i organizare. Se mai utilizeaz, preluai din limba francez, i termenii gestiune i administraie. Administraie este o noiune cu sfer mai larg cuprinznd formele de administrare i gospodrire, organele de conducere din uniti. Este sinonim cu gospodrirea unei organizaii. Prin administrare se poate nelege un ansamblu de activiti n legtur cu gospodrirea i controlul bunurilor ncredinate i se refer n general la lucruri. Acest cuvnt are o semnificaie prea static. Nu poate nlocui conducerea care este caracterizat prin dinamism i schimbri rapide. Literatura francez folosete deseori termenul de gestiune a ntreprinderii n locul termenului de management. Legea 31/1990 din Romnia stipuleaz, greit dup prerea noastr, c administratorul este persoana care conduce societatea comercial. Opiunea noastr este folosirea termenilor management i manager.1.2. Definirea conceptului de management

Managementul poate fi definit din dou puncte de vedere: a) al procesului; b). al managerului, persoanei care conduce.

1.2.1.Definirea managementului ca proces

Managementul reprezint procesul de obinere i combinare a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei respective, n condiii de eficacitate i eficien. Managementul dirijeaz sistemul organizaional n contextul unui mediu dinamic, urmrind o funcionare eficient i eficace.

Peter Drucker, considerat un guru al managementului, propune trei postulate, reprezentnd sarcinile majore ale conducerii: 1. Stabilirea misiunii organizaiei; 2. Asigurarea unei funcionri productive; 3. Reglementarea responsabilitilor implicaiilor sociale asociate.

Prezentm cteva definiii contemporane ale managementului, aa cum sunt formulate ele n literatura de specialitate.

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin oameni, precum i cu alte resurse ale organizaiei (Samuel Certo, 2002).

n acelai sens este i definiia dat managementului de ctre (Ionescu, Cazan, Negrua, 2001) potrivit creia managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaionale prin angajarea i implicarea celor patru funcii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea i motivarea) i controlul.

n acelai mod, managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu lear obine dac ar aciona individual (Ivancevich, Donnelly , Gibson, 1999);

Kreitner (1999) consider c managementul reprezint o activitate cu i prin alte persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu schimbtor.

Managementul este un proces de realizare eficient a activitii cu i prin oameni (Stephen Robbins, 2002). O alt definiie original a managementului aparine cercettoarei americane Mary Parker Follet (1920), i anume arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor sau altfel spus managementul nseamn a pune pe alii s fac o anumit treab.

Din analiza definiiilor prezentate, reies unele elemente comune, cum sunt: scop fundamental, obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizaiei, cu accent pe oameni, pe mediu, pe proces.

Organizaia este un aranjament sistematic de resurse, n primul rnd umane, dar i materiale, financiare, informaionale, aranjament avnd un scop clar, respectiv realizarea unui anumit scop primar, a unui obiectiv sau set structurat de obiective, sau realizarea unei anumite activiti cu finalitate. O organizaie este un ansamblu de indivizi, diferii, care interacioneaz.

n opinia noastr, scopul fundamental al organizaiei reprezint raiunea organizaiei de a exista, adic obinerea, realizarea de produse i/sau servicii de un anume gen, n anumite condiii care au un caracter restrictiv: obinerea unui anumit profit, realizarea unei anumite cifre de afaceri, ncadrarea n anumite limite ecologice, . a.

Exemple de organizaii pot fi date din cele mai diferite domenii, n primul rnd din cel al ntreprinderilor, respective organizaiile orientate pentru obinerea de profit. Acestea pot fi ntreprinderi care fabric i comercializeaz produse, pot fi ntreprinderi doar de servicii, sau ntreprinderi care fabric produse, dar la care ponderea serviciilor aferente produselor este semnificativ n cadrul vnzrilor totale. n categoria organizaiilor sunt cuprinse instituiile statului, alte instituii internaionale, universitile, asociaiile, fundaiile non-profit, . a.

Peter Drucker, unul dintre cei mai faimoi autori din secolul XX n domeniul managementului organizaiilor, apreciaz c managementul nseamn organizarea resurselor n vederea atingerii unor performane satisfctoare i a ndeplinirii unei activiti economice pe baza resurselor materiale i umane. El susine c aceasta nu nseamn neaprat maximizarea profitului. Obinerea permanent a profitului maxim nu este cauza comportamentului n afaceri, este de fapt un test asupra validitii, succesului activitii economice. Scopul activitii economice este de fapt de a aduce suficient profit, care s acopere riscurile care au fost asumate de proprietari i s evite pierderile.

Obiectivul este definit ca fiind o sarcin care trebuie precizat n sensul identificrii rspunsului la urmtoarele patru ntrebri: Ce trebuie fcut? Cine trebuie s fac? Cnd trebuie finalizat, realizat sarcina? Ct, care este nivelul de performan care trebuie atins?

Un obiectiv trebuie s fie S.M.A.R.T. respectiv acronimul n limba englez al caracteristicilor unui obiectiv. n consecin, un obiectiv managerial trebuie s aib urmtoarele caracteristici:

1. s fie Specific, s aib relevan pentru organizaie, s fie clar despre ce se dorete s fie realizat (CE? UNDE? CINE?)

2. s fie Msurabil, s fie cuantificat, exprimat numeric (CT?)

3. s fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, n limba englez),

4. s fie Realist, respectiv s existe resursele necesare pentru a permite atingerea obiectivului propus,

5. s aib un Termen la care s fie realizat (CND?).

n funcie de nivelul la care sunt formulate n cadrul unei organizaii, obiectivele pot fi:

- individuale, la nivelul fiecrei persoane din cadrul firmei;

- de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe anumite criterii: funcionale, teritoriale, sau grupuri informale;

- organizaionale, formulate pentru organizaia privit n ansamblul ei.

Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor cercetri scond n eviden faptul c, de obicei, ntr-o organizaie obiectivele individuale i/sau de grup sunt de obicei divergente fa de cele la nivel organizaional. De aceea, o sarcin a managementului este de a aciona pentru realizarea n primul rnd a obiectivelor organizaiei i realizarea unei armonizri cu obiectivelor membrilor organizaiei respective, fie ei manageri i executani.

1.3. Managerii

1.3.1. Definirea managerului

Managerul este o persoan dintr-o organizaie care este rspunztoare pentru performanele n munc a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaiei respective. Managerii ocup poziii care au o mare diversitate de denumiri: supervizor, maistru, lider de echip, ef de echip, ef de divizie, ef de compartiment, administrator, director, manager, vicepreedinte, preedinte, .a. Ei sunt cei crora ali membrii ai organizaiei, numii de obicei executani, subordonai, colaboratori, le prezint raportul referitor la ndeplinirea sarcinilor de serviciu primite. Managerii i executanii dintr-o organizaie, att ca persoane ct i ca grupuri, constituie mpreun resursele umane ale organizaiei respective. n prezent se extinde folosirea noiunii de oamenii organizaiei.

Managerii sunt cei care dein puterea n cadrul firmei comparativ cu angajaii executani. Autoritatea formal, pe baz legal, este deinut de proprietarii firmei, care nu sunt ntotdeauna i managerii ei. Proprietarii firmei particip la conducerea firmei, cel puin n cadrul organismelor de conducere denumite Adunarea General a Acionarilor sau Asociailor, dup caz, respectiv Consiliul de Administraie. n anumite situaii, proprietarii cedeaz de bunvoie ctre managerii firmei o parte din autoritatea formal pe care o dein n virtutea dreptului de proprietate. Aceast putere delegat de ctre proprietari spre managerii firmei este cea care le confer acestora din urm autoritatea ierarhic asupra celorlali angajai.

Prin autoritate ierarhic se nelege dreptul managerilor de a lua decizii, hotrri cu privire la activitatea pe care o conduc; de a da dispoziii referitoare la activitatea membrilor organizaiei, de a controla modul n care acetia i ndeplinesc sarcinile de munc, n care duc la ndeplinire deciziile luate de ctre manageri; de a rsplti-sanciona pe membrii organizaiei n funcie de rezultatele muncii lor, de felul cum i-au ndeplinit sarcinile personale sau de grup.

Managerii sunt elementul dinamic al oricrei organizaii. Ei sunt cei care, prin controlul pe care l au asupra structurilor de luare a deciziilor n corporaiile moderne, dinamizeaz organizaiile i societatea, n ansamblu. Lor li se pun la dispoziie oameni, resurse financiare, informaionale i materiale cu care s lucreze, i pornind de la acestea, ei creeaz i dezvolt ntreprinderi productive, care creeaz valoare adugat din care rezult bunstarea societii.

n prezent, oamenii i resursele informaionale devin tot mai importante pentru eficacitatea i eficiena organizaiilor datorit creterii importanei cunotinelor i nvrii individuale i organizaionale.

Managerii sunt o resurs de baz a oricrei organizaii. Aceast resurs devine tot mai rar, mai scump i mai perisabil, comparativ cu necesitile existente n societatea contemporan. De aceea ei trebuie s fie ct mai performani.

Robbins (2002) definete managerul ca fiind persoana care integreaz munca altor oameni. El propune aceast definiie cuprinztoare pentru a nlocui definiia tradiional potrivit creia managerul este o persoan care supervizeaz munca altor oameni i pe care o consider ca nefiind n concordan cu situaia actual a ceea ce este considerat managerul. El explic termenul de integrare n sensul cuprinderii urmtoarelor: asumarea responsabilitii pentru un grup de oameni, supravegherea unui singur angajat, coordonarea angajailor aparinnd unui alt compartiment sau chiar a altei organizaii.

n prezent, n unele organizaii, inclusiv ntreprinderi, un manager este o persoan care lucreaz ca membru egal al unei echipe de lucru fr a avea autoritate ierarhic asupra celorlali. Aceste echipe se numesc echipe auto-conduse (Self-managing teams) n care nimeni nu supervizeaz grupul i nimeni nu rspunde personal pentru rezultatele acestuia. Rolul de lider al grupului este asumat pe rnd de membrii echipei, n funcie de situaie. Cel care deine competena i abilitatea necesar situaiei respective, va fi cel acceptat temporar ca lider. Desigur, c fiecare este pregtit n tiina managementului.

Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu ali oameni. Dorim s evideniem c fiecare manager are o rspundere cheie: s sprijine organizaia s realizeze performana maxim prin utilizarea tuturor resurselor sale, att umane ct i materiale. Ei asigur aceasta prin executarea activitilor componente ale procesului de management orientat ctre realizarea obiectivelor prestabilite.

Fiecare manager se confrunt permanent cu o provocare specific. Provocarea const n aceea c angajaii respectivi sunt simultan i manageri, i subordonai. Fiecare manager trebuie s raporteze superiorului su n ierarhia organizaiei despre realizarea fiecrei sarcini de munc. Fiecare persoan trebuie s raporteze unei alte persoane i s i arate rezultatele obinute n ndeplinirea unor sarcini de munc primite de la superiorul ierarhic. De asemenea, managerul depinde de modul n care proprii si subordonai i ndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea sarcinii primite de la un manager superior ierarhic cu argumentul c proprii si subordonai nu i-au fcut treaba, ntruct sarcina lui de manager este de a-i determina subordonaii s i execute treaba eficient i eficace. Invocarea argumentului de mai sus de ctre un manager denot lips de profesionalism managerial.

1.3.2. Activiti i roluri manageriale

Henry Mintzberg, n lucrarea sa The nature of managerial work, aprut n anul 1988, arat c un manager ndeplinete n activitatea sa mai multe roluri. Acest mod de abordare reprezint un punct de vedere nou, original asupra managementului, i n opinia noastr, completeaz n mod fericit abordarea axat pe conceptul de funcii ale managementului. n concepia lui Mintzberg, rolul managerial este ceva mai larg dect simpla enumerarea a ceea ce trebuie s fac un manager. El include, pe lng activiti, i modul de comportament adoptat de un manager n diferite situaii aprute n activitatea sa. Urmare a cercetrii efectuate, Mintzberg identific zece roluri manageriale, pe care le grupeaz n trei categorii, prezentate n continuare:

a) roluri interpersonale; referitoare la modul n care managerul interacioneaz cu oamenii, relaiile pe care le are cu ceilali;

b) roluri informaionale; referitoare la modul n care un manager schimb (culege i difuzeaz) i proceseaz informaiile;

c) roluri decizionale; care se refer la modul n care un manager utilizeaz informaia n procesul de luare al deciziei.

Sunt trei categorii de roluri interpersonale i anume: rolul de reprezentant (figurehead), de lider (leader) i de agent de legtur (liaison agent). Managerul joac rolul de reprezentant datorit autoritii sale formale i a poziiei simbolice, fiind cel care reprezint organizaia. n rolul de lider, managerul mbin nevoile organizaiei cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda sa. Rolul de agent de legtur se refer la relaiile pe orizontala ierarhiei organizaiei, relaii pe care fiecare manager trebuie s le dezvolte i s ntrein. Acestea constituie o adevrat reea de relaii i contacte att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei.

Rolurile informaionale sunt tot trei, i anume: de monitor, de difuzor de informaii, de purttor de cuvnt. Managerul este persoana cheie care monitorizeaz ceea ce se ntmpl n cadrul organizaiei, primind informaii despre evenimente att interne, ct i externe organizaiei. Rolul de difuzor de informaii (disseminator) const n difuzarea de ctre manager a informaiilor interne i externe primite i procesate, ctre ceilali membrii ai organizaiei. Rolul de purttor de cuvnt (spokes person) const n aceea c managerul d informaii despre organizaia sa la persoane, organizaii din afara acesteia.

Rolurile decizionale sunt patru, fiind bazate pe diferite tipuri de decizie: ntreprinztor (entrepreneur), factor de soluionare a perturbrilor (disturbance handler), factor de alocare a resurselor (resource dispatcher allocator), negociator (negotiator).

n rolul de ntreprinztor, managerul ia decizii referitoare la schimbri n evoluia organizaiei. El trebuie s fie cel care iniiaz schimbarea, cel care are un rol activ n a decide ceea ce trebuie fcut. El trebuie s acioneze din proprie iniiativ, s fie proactiv i nu reactiv. Schimbrile din mediul ambiant al firmei trebuiesc anticipate de ctre managerul proactiv, iar aciunea trebuie declanat la momentul propice pentru a exploata n interesul organizaiei oportunitatea oferit de schimbarea de mediu.

n rolul de factor de soluionare a perturbrilor, managerul trebuie s ia decizii care decurg din evenimente imprevizibile i care nu sunt sub controlul su, respectiv nu se afl n aria sa de control i influen. Rolul de factor de alocare a resurselor se refer la aceea c managerul trebuie s ia decizii cu privire la alocarea de resurse financiare, umane, de echipamente, de timp, etc. pe activiti Prin aceste decizii, managerul planific timpul, programeaz munca, autorizeaz aciunile, planific bugetele. Rolul de negociator reprezint o exploatare a deciziilor n timp real. Un manager trebuie s negocieze cu ali manageri, s fie capabil, ca n cadrul procesului, s ia decizii cu privire la repartizarea resurselor organizaionale negociate.

Proporiile n care fiecare manager mbin aceste 10 roluri difer de la un manager la altul, i de la o situaie la alta, de la o organizaie la alta. Toi managerii pot juca aceste roluri n activitatea lor, mai performant sau mai neperformant. Considerm c avem de a face cu o nou dovad a faptului c managementul este i tiin i art.

1.3.3. Nivelele manageriale

Piramida managerial, prezentat n figura 1.1, ntr-o organizaie complex, cuprinde trei categorii de nivele manageriale: a) nivelul de vrf (cu top managers): aici se stabilesc obiectivele organizaionale, strategia i politicile, se iau deciziile pe termen lung, i care se refer la organizaia respectiv n ansamblul ei; (nivelul strategic).

b) nivelul ierarhic mijlociu (cu middle managers): coordoneaz unul sau mai multe compartimente de munc complexe, implementeaz planuri care sunt n concordan cu obiectivele de ansamblu ale organizaiei (nivelul tactic);

Figura 1.1 Piramida managerialc) nivelul de baz (cu first line managers, shop-floor managers): conduc i sprjin personalul de execuie, iau decizii operaionale, pe termen scurt, la nivelul unui singur compartiment de baz (nivelul operaional).1.3.4. Abiliti i competene manageriale

Un manager de succes are anumite abiliti manageriale dobndite n timp. Competena profesional este necesar dar nu i suficient pentru a avea succes n profesia de manager. De fapt, putem spune c oamenii (deci i managerii) fac diferena ntre organizaii. Ca urmare, trebuie s se neleag c exist o distincie ntre aptitudine i abilitate.

Aptitudinea reprezint capacitatea unei persoane de a nva ceva.Abilitatea ( skill ) este definit ca fiind capacitatea de a translata cunoaterea n aciune concret care are ca rezultat final o anumit performan dorit. Aceasta include cunotine dar i ndemnare.

Robert Katz clasific abilitile eseniale ale managerilor n trei categorii:

- tehnice, respectiv abilitatea de a utiliza cunotine sau o expertiz special pentru a ndeplini a anumit sarcin; sunt cele mai importante la managerii aflai la nivelul de baz al organizaiilor;

- umane, denumite i interpersonale, de a lucra bine mpreun cu alte persoane; sunt critice pentru managerii de la toate nivelele.

- conceptuale, abilitatea de gndi analitic, diagnostica i rezolva probleme complexe; sunt eseniale pentru managerii aflai la vrful organizaiilor.

Robbins (2002) subliniaz c exist un consens de a aduga i a patra categorie, respectiv abilitile politice. Acestea constau n abilitatea de a ntri propria poziie, de a construi o baz de putere i a de a stabili relaiile potrivite. Organizaiile sunt i arene politice n cadrul crora oamenii concureaz pentru resurse. Managerii care au abiliti politice bune tind s fie mai buni la obinerea resurselor necesare grupurilor lor dect sunt cei care au abiliti politice mai proaste. Ei sunt totodat evaluai mai bine i sunt promovai mai uor.

Competena managerial (competency) este o abilitate sau o caracteristic personal care contribuie la realizarea unei performane nalte ntr-o munc managerial.

De exemplu, n aceast perioad, se cere ca managerii firmelor americane s posede nou competene eseniale, i anume:

a) conducere, (leadership), adic abilitatea de a influena pe alii s execute n mod performant, adic eficace i eficient, sarcinile pe care trebuie s le execute pentru a asigura ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii;

b) autoobiectivitate, respectiv abilitatea de a se evalua pe sine nsui n mod obiectiv, sesiznd propriile puncte tari i slbiciuni, pentru a fi capabil s-i construiasc cariera pe baza capabilitilor personale; limitele personale pot fi reduse sau eliminate prin formare i perfecionare profesional de specialitate n domeniul managementului performant;

c) gndire analitic, adic abilitatea de a interpreta i explica anumite modele, tendine n informaii. Trebuie remarcat c nu toi managerii posed aceast competen, comportamentul organizaional sugernd c este mai degrab o caracteristic personal nnscut; cu toate acestea considerm c oamenii pot nva s gndeasc analitic, chiar dac pentru unii este deosebit de dificil, ei fiind mai degrab creatori, inovatori;

d) flexibilitate comportamental, adic abilitatea de a i modifica comportamentul personal pentru a atinge un obiectiv; const n adaptarea stilului managerial propriu la situaia concret n care se afl managerul i colaboratorii si. Unii manageri au dificulti n modificarea stilului propriu de management funcie de situaie. Ali manageri, mai performani, sunt capabili s adopte un stil situaional de management, funcie de diveri factori situaionali. De exemplu, n cadrul modelului Hersey-Blanchard variabila situaional este gradul de maturitate al colaboratorilor liderului, sau n cazul modelului Vroom-Yetton, variabilele situaionale sunt multiple: urgena deciziei, informaia disponibil, necesitatea acceptrii deciziei de ctre subordonai, expertiza disponibil. Trebuie artat c flexibilitatea comportamental din partea unui manager presupune o flexibilitate mental, precum i un mediu organizaional favorabil acestei abordri a activitii manageriale de zi cu zi.

e) comunicare verbal, respectiv abilitatea de a exprima idei n mod clar, argumentat ntr-o prezentare verbal. aceast abilitate poate fi nsuit, prin nvarea de tehnici de comunicare verbal.

f) comunicare scris, respectiv abilitatea de a exprima ideile proprii n mod clar, argumentat, n scris, sub form de rapoarte, studii, planuri. i acestea pot fi nsuite prin studiu, cci exist tehnici de elaborare a rapoartelor de diverse tipuri, destinate cu precdere sprijinirii i influenrii procesului decizional.

g) impact personal, respectiv abilitatea de a crea a impresie bun i a determina n alte persoane ncredere n persoana sa proprie. Managerul trebuie s inspire ncredere celorlalte persoane prin atitudinile sale, modul de prezentare, limbajul folosit, cunotinele profesionale i manageriale. Ctigarea ncrederii celorlali este fundamentul ntregii activiti a unui manager. Dorim s subliniem c ncrederea ctigat trebuie i pstrat, ceea ce se dovedete a fi mult mai greu.

h) toleran pentru incertitudine, respectiv abilitatea de a munci performant n situaii ambigue. Un manager performant nelege acest fenomen i acioneaz pentru a diminua efectele sale asupra lui personal, precum i asupra organizaiei pe care o conduce. El va dezvolta o toleran larg pentru incertitudinea asociat viitorului. Pentru managerii romni, innd cont de faptul c mentalitatea romneasc, determinat de cultura specific Romniei, este caracterizat printr-o toleran a incertitudinii, este mai uor s accepte c viitorul este mai ales imprevizibil. Pentru managerii americani, obinuii s considere c au un control suficient de puternic asupra viitorului, mai ales personal i organizaional, este mult mai dificil. Ei consider c un om i poate controla viitorul , muncind din greu, cu hotrre, prin aciuni clare, orientate spre crearea viitorului dorit, n mod proactiv.

i) rezisten la stres, care const n abilitatea de a munci performant ncondiii stresante: sarcini complexe, urgente, intolerana la eec i nerealizri; stresul personal poate fi diminuat printr-o serie de tehnici viznd managementul timpului personal, metode i tehnici de relaxare, de via sntoas, fapt demonstrat de abundena de cri destinate managerilor referitoare la aceste subiecte, inclusiv la apariia unei discipline denumit managementul stresului.

1.4. Performan i competitivitate

1.4.1. Performana - funcie de eficien i eficacitate

n ultimii ani s-au intensificat preocuprile privind mbuntirea performanelor manageriale ntr-o organizaie. Conceptul de performan este definit de Dicionarul explicativ al limbii romne ca fiind un rezultat deosebit obinut ntr-un anumit domeniu de activitate. Dar ce se nelege prin deosebit? Depinde la ce ne raportm: la rezultatele obinute de organizaie ntr-o perioad anterioar, la rezultatele obinute de ctre concureni, la obiectivele propuse i realizate peste ateptri, la rata medie de cretere a cifrei de afaceri i/sau profitului unei organizaii, industrii/ramuri. Oricum, performanele obinute sunt evideniate n urma unor comparaii, putnd rezulta cel puin trei niveluri ale performanei: sczut, medie i peste medie.

ntr-o organizaie putem vorbi despre performan la mai multe niveluri: de ansamblu, pe domenii (manageriale, economice, financiare, sociale, comerciale, tehnice i tehnologice), echipe, grupuri i individ (manager sau angajat nonmanager). Dup modul de cuantificare al rezultatelor putem deosebi performane financiare i nonfinanciare. Performanele financiare sunt evideniate prin anumii indicatori financiari. Performanele nonfinanciare (de ex. satisfacia clienilor, imaginea firmei), sunt mai greu de cuantificat. Obinerea de performane financiare nu este posibil fr performane manageriale, care, la nivel de firm este condiionat de competena managerilor, calitatea angajailor nonmanageri, contextul n care acetia acioneaz (influenele din mediul intern, ndeosebi cultura organizaional i din mediul extern). Deci, performanele manageriale sunt obinute de ctre manageri. Dup Verboncu i Zalman, (2005), se pot delimita patru categorii de performane manageriale:

1. decizionale;

2. informaionale;

3. organizatorice;

4. metodologice.

ntr-o organizaie, obiectivele de performan pot fi apreciate mai ales prin dou criterii fundamentale: eficacitatea i eficiena.

Eficacitatea, n limba englez efectiveness, este definit concis ca s se fac ceea ce trebuie s se fac, (do the right things). Ea se refer la msurarea rezultatului sarcinii sau a realizrii obiectivului, elului primar al organizaiei. Se ntlnesc dou situaii: prima, cea cnd s-a realizat ceea ce trebuia s se realizeze, a doua, cea cnd nu s-a realizat ntocmai ceea ce trebuia realizat. Un exemplu sugestiv este urmtorul: o anumit firm vndut ntr-o lun anumite cantiti de produse i a realizat un anumit volum valoric de vnzri, ambele la nivelul planificat, deci este eficace. Dac nu ar fi realizat cantitatea i valoarea planificat a vnzrilor pe acea perioad, firma respectiv ar fi fost ineficace.

Eficiena, n limba englez efficiency, este definit concis ca s se fac mai bine, (do things right) respectiv ct mai mult cu ct mai puine resurse. Eficiena este o msur a costului resurselor asociat cu realizarea obiectivului. Ea compar rezultatele obinute cu resursele consumate. i pentru acest criteriu pot fi identificate dou situaii, respectiv eficient i ineficient. Firma ar fi fost eficient dac ar fi obinut un anumit nivel de eficien economic a activitii sale, cel puin la nivelul stabilit ca fiind necesar.

Combinarea celor dou criterii determin obinerea unei matrice cu patru cadrane, prezentat n figura nr.1.2. Figura 1.2. Matricea performanei

Din analiza acestei matrice a performanei manageriale, reiese c doar situaia din cadranul doi, cnd se realizeaz simultan eficacitate i eficien, este pozitiv, corespunznd unei performane reale i de dorit. Situaiile din cadranul unu, trei i patru sunt negative, nereflectnd o performan real, durabil a organizaiei n cauz. Cea mai slab performan este cea aferent situaiei din cadranul trei. Firmele aflate n aceast situaie sunt periclitate n nsi existena lor, fiind candidate la eec final, respectiv la faliment.

n perioada actual, innd cont de experiena firmelor performante ale lumii, apreciem c aceast matrice trebuie completat cu a treia dimensiune, i anume satisfacia angajailor la locul de munc. Managerii moderni trebuie s utilizeze resursele organizaionale i pentru realizarea unor niveluri nalte ale satisfaciei angajailor organizaiei n cauz. Preocuparea tripl i simultan pentru eficacitate, eficien i satisfacia angajailor la locul de munc este un subiect central al managementului organizaiilor moderne i performante.

Satisfacia angajailor, att manageri ct i executani, la locul de munc se msoar prin indicatorul Calitatea vieii la locul de munc (n limba englez, Quality of Work Life -QWL). Acest indicator exprim respectul pentru oamenii care muncesc n firm i pentru firm. Indicatorul QWL este considerat a avea nivel nalt dac organizaia ofer fiecrui individ din cadrul ei, cel puin:

- un salariu adecvat i corect pentru o munc fcut cum trebuie;

- condiii de munc sigure i sntoase;

- ocazii de a nva i de a folosi noi abiliti profesionale;

- posibilitatea de a crete profesional i de a avansa n cariera profesional;

- protecia drepturilor individuale;

- mndria pentru munca propriu-zis pe care o execut i pentru apartenena la organizaia respectiv. Calitatea muncii poate fi satisfctoare sau nesatisfctoare. n consecin, matricea performanei se transform n cubul performanei prezentat n figura 1.3.

Figura 1.3 Cubul performanei organizaionale

Dup cum se observ din figur, cea mai bun combinaie este aceea n care organizaia este eficient, eficace, avnd o calitate a vieii satisfctoare la locul de munc.

1.4.2. Conceptul de competitivitate

Nu exist o definiie unanim acceptat a competitivitii ceea ce se manifest ntr-o lips de precizie n definirea acestui concept.

n viziunea lui Chikan (2001) competitivitatea organizaiilor reprezint abilitatea de baz de a percepe schimbrile n mediul extern i intern i de a se adapta acestor schimbri astfel nct profitul obinut s asigure funcionarea pe termen lung a firmei. Este o lupt care se d pentru supravieuire. Cu alte cuvinte, organizaia este n stare:

s reziste cu bine pe pia i chiar s-i creasc cota de pia;

s obin profit;

s se adapteze rapid la schimbrile aprute n mediul extern;

s fie n echilibru financiar.

Competitivitatea este determinat de productivitate, depinde de strategiile firmei, este, parial, rezultatul unei relaii ntre firm i mediul local de afaceri, depinde de sinergia obiectivelor sociale i economice i este influenat de factori din mediul extern. (Michael Porter).

Putem identifica urmtoarele niveluri ale competitivitii: internaional, naional, industrie/ramur, la nivel de organizaie i de produs. Dac ne referim la pieele pe care concureaz o firm, putem vorbi despre competitivitate intern i intern-extern.

O firm este competitiv intern atunci cnd aceasta nu export dar concureaz cu alte firme pe o pia local sau regional, n cadrul propriei ri. ntr-un fel, o parte din firme sunt defensive, preocupate s-i menin cota de pia i s obin un profit acceptabil de ctre proprietari, s se menin n echilibru financiar, iar altele sunt preocupate de creterea cotei de pia i a profitului. Exist firme care concureaz i pe pieele externe, ntr-un context mult mai complex, care i-au construit n timp un avantaj competitiv i sunt capabile s obin profit, fiind solvabile. Aceste firme sunt competitive intern-extern.

n literatura american de specialitate se afirm c o organizaie poate ctiga i poate s i menin competitivitatea pe pieele internaionale prin capacitatea de a dezvolta resurse i abiliti organizaionale, care s fie valoroase i rare, neimitabile i nesubstituibile.

Nivelul competitivitii unei organizaii poate fi influenat de numeroi factori:

- natura mediului exterior n care opereaz organizaiile (instabil, turbulent);

- componentele acestuia (exist cerere pentru produsele oferite, piaa resurselor, factorii politici, juridici, sociali, culturali, tehnologici,.a );

- relaiile pe care firma le leag cu organizaiile din exterior, factorii specifici (locaia, istoricul) .a;

- factorii interni (calitatea managementului i performanele manageriale, infrastructura, structura organizatoric, cantitate i calitatea resurselor).

Este greu de precizat dac este o legtur direct dintre mrimea firmei i competitivitatea acesteia. Nu numai firmele mari sunt competitive. Exist n lume numeroase exemple de ntreprinderi mici i mijlocii competitive. Apreciem c o firm de mici dimensiuni este competitiv pe piaa local i regional dac:

1. supravieuiete mai mult de 3 ani i este capabil s genereze profit dup lansarea sa;

2. rata de cretere pozitiv este cuprins ntre 1-5% (numim aceast companie ntreprindere competitiv orientat spre supravieuire);

3. rata de cretere este mai mare de 5% (ntreprindere competitiv orientat spre cretere).Competitivitatea este un concept cu dubl funcie: de apreciere (evaluare) a evoluiei organizaiei pe pia i de orientare pe diverse ci (calitate, pre, cost, fiabilitate, schimbare) a evoluiei acesteia n condiii de competiie.

n concluzie putem spune c orice firm performant este i competitiv dar nu orice firm competitiv este i performant

Rezumat

Managementul este una dintre cele mai vechi activiti n care sunt implicai oamenii. Conceptul de management are mai multe nelesuri: tiin, art, stare de spirit, profesie. Managementul reprezint procesul de obinere i combinare a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei respective, n condiii de eficacitate i eficien. Managerul este persoana care aplic tiina managementului la condiiile concrete din organizaia pe care o conduce fiind rspunztoare pentru performanele n munc ale personalului din subordine, aceasta implicnd exercitarea anumitor roluri manageriale. Pentru a avea succes, un manager trebuie s posede anumite abiliti manageriale, corelate cu nivelul ierarhic ocupat. O firm performant este eficace i eficient, orientat spre viitor, care practic un management modern.

ntrebri recapitulative

1. De ce putem spune c managementul este o activitate specializat?

2. Care sunt nelesurile managementului?

3. Care este etimologia cuvntului management?

4. Cum definii managementul ca proces?

5. Ce este un manager i care sunt caracteristicile acestuia?

6. Care sunt abilitile necesare managerilor de vrf?

7. Ce nelegei prin performan i competitivitate?

Studiu de caz

S presupunem c suntei managerul general al unei ntreprinderi care are ca obiect de activitate producerea i comercializarea de produse cosmetice pentru femei. ntreprinderea are 240 de angajati, din care 20 de manageri. Se pot identifica urmtoarele niveluri manageriale: vrf (AGA, consiliul de administraie, managerul general), mijloc (manageri pe domenii) i de baz (efi de secie).

Produsele firmei sunt vndute pe piaa romneasc. 80% din clieni sunt f. mulumii de calitatea produselor. Capitalul investit de acionari este de 40 milioane de lei. Cifra anual de afaceri este de 70 milioane lei iar profitul realizat este cu 20% mai mare dect cel planificat, fiind de 12 milioane de lei. Profitabilitatea medie a industriei este de 22%, iar rata anual de cretere a industriei este de 14%.

Suntei un manager respectat de ctre subordonai, care au deplin ncredere n dv. Suntei flexibil n gndire, creativ, capabil s-i facei pe ceilali s v urmeze. tii ce s cerei de la colaboratori. i cunoatei foarte bine i suntei la curent cu necesitile de instruire a lor precum i cu tipul de instruire adecvat. Suntei o persoan de ncredere pentru partenerii dv. de afaceri i reprezentai cu cinste ntreprinderea n relaiile cu diverse organizaii din comunitate.

Pentru ca activitatea s mearg bine, stabilii ntlniri cu ceilali manageri, specialiti, consultani, din toate domeniile. De asemenea, contientizai faptul c trebuie s fii bine informat despre ceea ce se ntmpl n mediul intern i extern. ncercai s le asigurai subordonailor informaiile de care au nevoie pentru eficacitatea si eficiena muncii lor.

Orice ntreprindere are nevoie de informaii. Se tie c sistemul informaional este sistemul care face legtura ntre manageri i executani. Prin procesul de comunicare informaiile ajung unde trebuie. Managerii de vrf sunt bombardai zilnic cu informaii diverse, care provin din surse oficiale dar i informale. Informaiile circul de sus n jos, orizontal, precum i de jos n sus. Un manager abil, aa cum suntei dv., trebuie s tie cum s obin informaiile de care are nevoie pentru adoptarea deciziilor, cum s le selecteze, stocheze i s le interpreteze.

Relaiile de afaceri implic deseori diverse ntlniri cu alte persoane, furnizori, clieni, autoriti municipale, instituii ale statului, bnci. care necesit i transmiterea unor informaii credibile despre ntreprindere.

ntreprinderea i desfoar activitatea n oraul Lugoj, ntr-o comunitate n care triesc oameni ce au anumite ateptri de la aceasta (produse de calitate, preuri accesibile, grija fa de mediu, noi locuri de munc, diverse informaii s.a).

Succesul unei afaceri depinde de modul n care managerii tiu s exploateze oportunitile din mediu, ocaziile favorabile, s inoveze, s caute noi modaliti pentru mbuntirea performanelor ntreprinderii i ale angajaiilor.

n funcionarea ntreprinderii au fost i perioade de criz care au trecut cu bine. Ca manager, ai tiut s gestionai situaiile aprute. Deseori v-ai confruntat cu conflicte aprute ntre grupuri, pe care le-ai rezolvat.

Resursele folosite n ntreprindere sunt diverse i trebuie coordonate ntr-o manier eficace i eficient. Managerul este persoana cheie care trebuie s se asigure c personalul de execuie dispune de resursele necesare pentru a-i ndeplini sarcinile. Una dintre cele mai importante decizii care se adopt de ctre manageri vizeaz modul de alocare a resurselor ntre subsistemele ntreprinderii.

1. Identificai rolurile manageriale ale managerilor de vrf

2. Este firma performant? Dac da, de ce? Dac nu, de ce?

3. Este firma competitiv? Dac da, de ce?

CAPITOLUL 2

ISTORICUL MANAGEMENTULUI

2.1. Evoluia conceptului de management

Conceptul de management nu este att de recent, cum s-ar prea, datorit faptului c n literatura de specialitate nu s-a ajuns nc la un punct de vedere unitar n ce privete definirea lui.

nceputurile managementului dateaz de mii de ani atunci cnd au avut loc primele aciuni umane de grup care s-au desfurat n mod coordonat. Rezultatele se vd i astzi: marele zid chinezesc, piramidele egiptene, alte minuni ale lumii antice, structura bisericii cretine stabilit n secolul 2 e.n. i rmas neschimbat n esen, i anume doar 5 nivele ierarhice: pap, cardinal, arhiepiscop, episcop, preot de parohie. O structur simpl, de invidiat de marile corporaii ale prezentului, chiar dup ce acestea au suferit mari schimbri n sensul reducerii considerabile a numrului de nivele ierarhice i trecerea la structuri aplatizate, la sfritul sec. XX.

n secolul al XVIII-lea a avut loc revoluia industrial, proces de nlocuire radical a produciei manuale cu producia de fabric, bazat pe folosirea n mas a mainilor. n lucrarea sa Bogia naiunilor, aprut n anul 1776, Adam Smith a demonstrat n mod strlucit care sunt avantajele economice ale diviziunii muncii pentru organizaii i societate. El a concluzionat c diviziunea muncii determin creterea productivitii muncii ntruct determin creterea calificrii i dexteritii muncitorilor, i n acelai timp, determin reducerea timpului necesar schimbrii sarcinii.

Revoluia industrial din secolul 18-19 este evenimentul cel mai important care a influenat managementul. ncepnd din secolul al XVIII-lea, sub influena revoluiei industriale nceput n Marea Britanie, extins n Frana, apoi peste oceanul Atlantic n Statele Unite ale Americii, dup 1865, au nceput s apar mari organizaii economice, ntreprinderi. Acestea erau bazate pe fora mainii care nlocuia treptat fora fizic a omului n procesul de producie al bunurilor materiale i serviciilor.

Pe aceste baze a aprut i s-a dezvoltat tiina managementului. Momentul oficial al naterii ei este anul 1911 cnd a fost publicat cartea lui Frederick Winslow Taylor intitulat Principiile managementului tiinific. Coninutul ei a devenit acceptat de majoritatea managerilor din ntreaga lume. Cartea descria teoria managementului tiinific, adic folosirea metodei tiinifice pentru a identifica i defini cea mai bun unic modalitate de a executa o anumit sarcin.

Concluzionm c, datorit evoluiei lente a conceptului de management tiinific, de la apariia primei lucrri de specialitate a lui Adam Smith pn la sfritul secolului XIX, muli specialiti consider c tiina managementului este o realizare a secolului XX. La nceput, managementul era practicat doar n ntreprinderile productive, ulterior, treptat el s-a extins i la instituii publice i organizaii considerate neproductive. i astfel, de-a lungul unui proces de durat, coninutul conceptului de management sa mbogit.

2.1.1. coli i abordri despre managementul organizaiilor

Secolul XX se caracterizeaz printr-o mare varietate n gndirea managerial. Cu toate acestea, au putut fi identificate unele coli de gndire bazate pe puncte de pornire i unghiuri de abordare comune ale problematicii complexe a managementului organizaiilor. Acestea sunt:

a) coala clasic cu dou mari curente: managementul tiinific (F. W. Taylor), respectiv teoria administraiei generale (H. Fayol);b) coala relaiilor umane, denumit i comportamentalist (behaviorist), sau relaionist;

c) coala cantitativ;

d) coala sistemic.

La acestea se adaug o serie de abordri mai recente, nc insuficient dezvoltate, dar aflate n dezvoltare i sistematizare pe baza cercetrilor. Dintre acestea enumerm:

- abordarea procesual

- abordarea situaional (contingency)

- abordarea centrat pe calitate (Managementul Total al Calitii)

- abordarea cultural

- altele.

2.1.1.1. coala clasic ( a universalitilor)

n cadrul acestei coli, pot fi identificate dou curente, i anume: curentul managementului tiinific, iar al doilea, curentul teoriei administraiei generale a organizailor. Principalii reprezentani ai fiecrui curent sunt urmtorii:a) curentul managementului tiinific: F. W. Taylor, Frank i Lilian Gilbreth, Morris Cooke, L.Gulick, L. Allen George Barth, Henry L. Gantt, Al. Koontz, O. Gelinier .a. ;

b) curentul teoriei administraiei generale a organizaiilor: Henri Fayol, Max Weber, Alfred P. Sloan, L. Urwick, Herbert Simon.

Frederick Wynslow Taylor (18561917) este considerat fondatorul teoriei managementului tiinific. El a recomandat folosirea metodelor tiinifice pentru identificarea celei mai bune modaliti, a celei care este singura cale posibil, cea mai eficient procedur, n orice situaie, de a executa o anumit sarcin, operaie, precum i a timpului necesar pentru execuia ei.

Taylor afirma: Obiectivul principal al managementului trebuie s fie asigurarea maximei prosperiti pentru patron, mpreun cu maxim prosperitate pentru salariat. Taylor a enunat patru principii fundamentale ale managementului tiinific:a) dezvoltarea unei tiine pentru fiecare element al unei munci individuale care include reguli de micare, elemente standardizate ale muncii, condiii adecvate de munc.

b) selectarea tiinific a muncitorilor posednd abilitile necesare executrii sarcinii, urmat de formarea, nvarea i dezvoltarea muncitorului.

c) cooperarea cuprinztoare i mutual cu muncitorii, inclusiv folosirea celor mai adecvate stimulente n acest scop, pentru a determina ca ntreaga munc s fie executat n conformitate cu principiile tiinei dezvoltat pentru fiecare sarcin.

d) diviziunea muncii i a responsabilitii ntre muncitori i management. Managerii preiau de la muncitori toat munca pentru care sunt mai potrivii dect muncitorii. n acest mod, managerii sprijin munca muncitorilor. Taylor a fost primul care a fcut o separare net ntre muncitorii direct productivi, executnd operaii aferente procesului de transformare a materiilor prime n produse finite, i muncitorii implicai n activiti indirect productive: repararea mainilor, aprovizionarea locului de munc cu piese i materii prime, .a. n plus au fost eliminate orice micri inutile, cele pe care specialistul le aprecia ca nefiind necesare. Principiul specializrii a fost aplicat cu rigurozitate.

Multe dintre ideile i propunerile lui Taylor, cum ar fi: constituirea unor compartimente specializate, folosirea unor metode tiinifice de organizare a produciei i a muncii umane, selecia tiinific a personalului, ridicarea calificrii acestuia, i menin valabilitatea i astzi, ele fiind dezvoltate i aprofundate.

Cel de al doilea curent, teoria administraiei generale a ntreprinderii, are ca reprezentant de seam pe francezul Henri Fayol (1841-1925). Acesta a publicat n 1916 o carte intitulat Administrarea industrial i general (Administration Industrielle et Generale), n care i-a prezentat opiniile personale cu privire la managementul adecvat al organizaiilor i al oamenilor din cadrul acestora. Acestea se bazau pe cariera sa de 50 de ani ntr-o mare ntreprindere minier francez, n care a ocupat inclusiv postul de manager general.

Fayol este primul care a introdus concepte de baz ale managementului, i anume: conceptul de funciune a ntreprinderii, conceptul de funcie a managementului, i a formulat 14 principii care s ghideze aciunea managerilor. Din aceste motive, el este considerat adevratul fondator al managementului organizaiilor.Fayol menioneaz c toate activitile ce se desfoar n ntreprinderile industriale pot fi mprite n ase grupe de activiti: tehnice, comerciale, financiare, de securitate, contabile, manageriale, n acest fel preciznd funciunile unei ntreprinderi.

Esena contribuiei sale este definirea managementului ca un tot care cuprinde cinci tipuri de activiti, pe care le-a denumit funcii ale managementului:

1. Prevedere: Examinarea viitorului i ntocmirea planului de aciune;

2. Organizare: Crearea structurii materiale i umane a ntreprinderii;

3. Comanda: Meninerea activitii n rndul personalului;

4. Coordonare: Corelarea, unificarea i armonizarea tuturor activitilor i eforturilor ;

5. Control: Supraveghere, astfel nct s se desfoare n conformitate cu regulile stabilite i ordinele transmise.

H. Fayol concentreaz aspectele nvate din propria experien ntr-un numr de 14 principii generale ale managementului, considerate propriile sale reguli, neavnd pretenia de a fi aplicate universal. Cu toate acestea, majoritatea acestora fac astzi parte dintr-un know-how managerial. Principiile formulate de Fayol sunt:

1. Diviziunea muncii. Este un principiu preluat de la Adam Smith. Specializarea determin creterea rezultatelor organizaiei ntruct face munca angajailor mai eficient.

2. Autoritatea. Managerii trebuie s fie capabili s dea ordine. Autoritatea este cea care le d acest drept. ntruct posed autoritate, managerii poart i rspunderea. n orice situaie i loc n care se exercit autoritatea, apare i rspunderea pentru rezultatele organizaiei, compartimentului pe care l conduc.

3. Disciplina. Angajaii trebuie s se supun i s respecte regulile care guverneaz organizaia. O disciplin adecvat este rezultatul unui conduceri eficace, a unei nelegeri clare ntre manageri i executani cu privire la regulile n vigoare n cadrul organizaiei i utilizrii judicioase a pedepselor, penalizrilor pentru orice nclcare a regulilor.

4. Unitatea de comand. Fiecare angajat trebuie s primeasc ordine, dispoziii de la un singur superior (manager).

5. Unitatea de direcie. Orice grupare de activiti organizaionale, respectiv grup de angajai care au acelai obiectiv comun trebuie s fie condus de ctre un singur manager pe baza unui singur plan.

6. Subordonarea intereselor individuale celor generale. Interesele oricrui angajat sau oricrui grup de angajai nu ar trebui s primeze asupra intereselor organizaiei ca un ntreg.

7. Remunerarea. Angajaii trebuie s primeasc un salariu corect pentru serviciile pe care le aduc firmei.

8. Centralizarea. Centralizarea se refer la gradul n care subordonaii sunt implicai n procesul de luare a deciziei. Problema este de a gsi gradul optim de centralizare n orice situaie, respectiv dac decizia trebuia luat centralizat (la nivelul managerilor de vrf) sau descentralizat (la nivelul subordonailor).

9. Filiera ierarhic. Aceasta este reprezentat de linia de autoritate ierarhic de la managementul de vrf al organizaiei pn la managerii aflai la nivelul de baz al organizaiei. Comunicaiile ar trebui s parcurg aceast filier, n ambele sensuri: de sus n jos, i respectiv de jos n sus. Totui, n situaiile n care respectarea filierei ierarhice duce la apariia de ntrzieri, pot fi permise comunicaii directe cu orice nivel cu condiia ca toi cei implicai s fie de acord i iar efii ierarhici s fie inui la zi cu informaiile respective.

10. Ordinea. Oamenii i materialele, inclusiv banii i informaiile, respectiv resursele organizaiei, trebuie s se afle la locul potrivit i la momentul potrivit, atunci cnd este nevoie de ele.

11. Echitatea. Managerii ar trebui s fie amabili i coreci cu subordonaii lor, pentru a obine supunere i loialitate.

12. Stabilitatea personalului. Rata nalt a plecrilor personalului este ineficient. Managerii ar trebui s planifice personalul n mod ordonat i s se asigure c exist nlocuitori disponibili pentru a ocupa posturile vacante.

13. Iniiativa. Angajaii crora li se permite s iniieze anumite planuri i s le duc la bun sfrit vor depune un efort considerabil mai mare. De aceea, iniiativa trebuie tolerat, ncurajat i rspltit.

14. Spiritul de apartenen la organizaie (Esprit de corps). Promovarea de ctre manageri a spiritului de apartenen la organizaia respectiv duce la crearea i dezvoltarea armoniei i unitii n cadrul organizaiei.

Multe dintre aceste principii propuse de Fayol sunt utilizate pe larg n organizaiile contemporane. Dintre ele amintim: filiera ierarhic, unitatea de comand, unitatea de direcie, autoritatea, disciplina. Altele au devenit deosebit de actuale cptnd i un coninut nou, adecvat perioadei actuale: echitatea, spiritul de apartenen la organizaie i iniiativa prin conceptul de cultur organizaional performant a lui Peters i Waterman; ordinea, aflat la baza metodei japoneze de management a produciei denumit Exact la timp.

Max Weber, sociolog german, a introdus conceptul de birocraie. Prin birocraie se nelege o form de organizare ideal, voit raional i foarte eficient bazat pe principiile logicii, ordinii i autoritii legitime (Schermerhorn, 1997). Birocraia este un sistem caracterizat prin diviziunea muncii, ierarhie clar definit, reguli i reglementri detaliate i relaii impersonale ntre oameni. Weber a propus o separare ntre proprietari i manageri, legitimiznd managerii profesioniti i cariera managerial ca statut social specific. Birocraia exist n orice organizaie chiar i n zilele noastre.

Max Weber definete autoritatea legitim ca fiind cea bazat pe acceptarea regulilor de ctre cei asupra crora se exercit conducerea. n concepia sa, ea este diferit de autoritatea dat de putere, respectiv cea bazat pe forarea unei persoane de ctre o alt persoan de a se comporta ntr-un anume fel prin utilizarea forei coercitive (biciul, sanciunea), a rsplatei de orice fel (morcovul, recompensa).

Exist trei tipuri de autoritate legitim:

-autoritatea tradiional, acceptarea celor cu autoritate provine din tradiie i obiceiuri;

-autoritatea carismatic, sursa ei este ncrederea n calitile personale ale conductorul organizaiei i loialitatea fa de acesta;

-autoritatea raional-legal, sursa acceptrii ei este poziia, locul ocupat de ctre persoana cu autoritate n cadrul organizaiei, aa cum este el demarcat de regulile i procedurile organizaiei.

Weber propune urmtoarele caracteristici ale birocraiei ideale:

1. Este o organizaie permanent delimitat de reguli, care sunt aplicate impersonal i n mod uniform, nimeni nu este tratat preferenial.

2. Sferele i zonele de competen sunt clar specificate, prin specializarea muncii, alocarea unui anumit grad de autoritate i responsabilitate, prin regulile care guverneaz exercitarea autoritii.

3. O structur ierarhizat de posturi i compartimente, n care fiecare nivel de posturi este controlat direct de ctre nivelul imediat superior.

4. Repartizarea personalului pe compartimente este fcut pe baza competenei profesionale a acestuia. Promovarea muncitorilor i managerilor se face pe baza abilitilor i performane personale.

5. Managerii firmei sunt separai de proprietarii firmei.

6. Poziiile manageriale exist independent de managerii ca persoane care le ocup.

7. Regulile, procedurile, deciziile, aciunile sunt formulate i nregistrate n scris.Birocraia are mai multe slbiciuni, dintre care amintim urmtoarele:

a) regulile devin importante n sine i nu pentru a se ndeplini scopul primar al organizaiei;

b) deciziile sunt programate, ceea ce descurajeaz inovaia i creativitatea;

c) regulile duc la comportamente rigide ceea ce afecteaz motivaia i performan personalului;

d) schimbarea i adaptarea firmei la modificrile mediului este dificil i lent.

Astzi, birocraia este nc cea mai rspndit form de organizare. Afirmaia este argumentat de Charles Handy (1993), guru al managementului britanic, prin (1) faptul c birocraia se bazeaz pe logic i raionalitate, larg apreciate de ctre manageri i executani, precum i (2) pentru c ofer securitate i predictibilitate angajailor. Nevoia de siguran, de reducere a incertitudinii asociate viitorului este comun tuturor oamenilor, n proporii diferite. Concluziile referitoare la coala clasic a managementului sunt:

-au pus bazele tiinei managementului;

-au implementat maniera de abordare economic n management, n strns concordan i dependen cu finalitatea economic. Studiile elaborate de acetia abordeaz ntr-o manier analitic, principalele concepte i instrumente ale economiei ntreprinderii, cum ar fi: profitul, rata rentabilitii, cheltuielile, investiiile .a.;

-s-au focalizat mai ales pe procesul de producie i procesul de munc, respectiv pe managementul funciunii de producie a unei organizaii;

- principalul obiectiv l-a constituit structura organizatoric i n mod deosebit stabilirea unor principii de organizare i management, care s permit nlturarea greutilor ntmpinate de conductori n activitatea lor practic;

-au stabilit un numr mare de principii, uneori contradictorii, menite s stea la baza unei conduceri eficace i eficiente;

- au considerat aceste principii ca fiind universal valabile att n problemele de organizare ct i n cele de management.

Limitele colii clasice sunt:

- organizarea este exclusiv formal, conceput i proiectat de specialiti;

- structura i procesul de funcionare a organizrii era conceput i neleas n mod mecanicist;

- nu iau n considerare factorul uman sau l privesc la fel ca pe un mecanism;

- ntreprinderea era conceput i privit ca un sistem nchis, lipsit de orice legturi cu mediul exterior.

coala clasic a avut o contribuie important n perfecionarea managementului ca activitate practic i consolidarea tiinei managementului. Ea a jucat un rol important n raionalizarea i organizarea produciei, contribuind n mare msur la ntemeierea managementului tiinific i dezvoltarea sa ulterioar.

2.1.1.2. coala relaiilor umane (comportamentalist sau behaviorist)

S-a dezvoltat n anii 1920 punnd accentul pe factorul uman: individ, grupuri i pe comportamentul la locul de munc, n organizaii. Principalele caracteristici ale acestei coli manageriale sunt urmtoarele:

a) convingerea c oamenii sunt fiine sociale care doresc s se autoperfecioneze;

b) convingerea c oamenii la locul de munc caut s i satisfac nevoia de relaii sociale, s rspund la presiunea grupului din care fac parte i c doresc s se realizeze personal;

c) oamenii, resursele umane ale firmei sunt predominante n cadrul acesteia.

Scopul a fost descrierea ct mai corect a comportamentului uman n organizaii, a motivaiei n munc (caracterul descriptiv-explicativ), i anticiparea comportamentului i motivaiei (caracterul predictiv).

Utiliznd concepte, metode i tehnici din tiinele umaniste: sociologie, psihologie, reprezentanii acestei coli au studiat cu precdere activitile manageriale de antrenare, motivare, evaluare, control. Ei au stabilit o serie de reguli i principii care urmresc s asigure pe de o parte, evaluarea ct mai corect a resurselor umane ale organizaiei, iar pe de alt parte, utilizarea acestora ntr-o manier ct mai eficace i mai eficient. Prin aceasta ei au pus bazele managementului de personal, ulterior a managementului resurselor umane.Reprezentanii cei mai de seam ai acestei coli, Elton Mayo, Mary Parker Follet, F.I.Rotlisberger, Douglas Mc.Gregor, H.J.Leavitt, Rensis Lickert, Chris Argyris, Frederic Herzberg, .a., sunt de profesie psihologi, sociologi, juriti i altele nrudite. Ei au elaborat o serie de principii, reguli, metode care s asigure punerea n valoare, la un nivel superior, a potenialului uman n organizaii. Acetia acord importan individului, grupurilor de lucru, comportamentului acestora.

Dezvoltnd ideea central a necesitii siturii pe primul plan n procesul managerial a resurselor umane ale ntreprinderii, reprezentanii colii relaiilor umane subliniaz faptul c omul ar putea fi determinat s munceasc mai eficient dac i s-ar satisface anumite necesiti psihologice i sociale. Elton Mayo (1880-1949) este considerat adesea fondatorul Micrii pentru Relaii Umane, precum i al sociologiei industriale.

Studiul principal care a condus la cteva concluzii relevante pentru teoria managementului i care a stat la baza unor cercetri ulterioare, a fost investigaia Hawthorne, desfurat ntre 1927 i 1933.

Concluziile au fost c ceea ce a determinat creterea productivitii a fost noul sistem social creat pentru muncitorii implicai n studiul respectiv. Doi factori au fost evideniai ca fiind cei mai importani:

1. atmosfera grupului, muncitorii mprteau n comun relaii plcute de munc i doreau s fac o treab bun, comunicarea era direct;

2. supravegherea muncii lor era mult mai participativ, muncitorii au fost fcui s se simt importani, au primit numeroase informaii, erau frecvent ntrebai despre opiniile lor, primeau feed-back despre performana lor. Aceste aspecte nu se ntmplau la locurile lor obinuite de munc din fabric.

Mary Parker Follet este primul specialist n management care a enunat, n anii 1920, necesitatea ca managerii s se preocupe de: relaiile orizontale n cadrul organizaiei, autonomia individului, aspectele cooperative ale sistemelor manageriale: de decizie, de control, de planificare, de recompensare; pericolele excesului de ierarhie; importana viziunii pentru liderii organizaiei.

Abraham Maslow a enunat teoria ierarhiei necesitilor umane care a avut un impact formidabil asupra managerilor americani i din restul lumii la vremea apaariiei, i nu numai.

Un aport deosebit n cadrul colii relaiilor umane l-a avut americanul Douglas McGregor (1906-1964) care a formulat Teoria X i Y. D. McGregor examineaz ipotezele privind comportamentul uman, care stau la baza activitii manageriale. Concepia tradiional despre administraie (exemplificat de Fayol) este bazat pe direcionarea i controlul managerial ale ntreprinderii i membrilor ei. Aceasta implic unele aspecte de baz privind motivaia uman, definite de D. McGregor ca Teoria X. Astfel, Teoria X are la baz urmtoarele aspecte:

- omul obinuit detest n mod inerent munca i ar evita-o dac ar putea. Ca urmare, managementul trebuie s pun accent pe productivitate, stimulare, corectitudine;

- din cauza acestei caracteristici umane de refuz al muncii, majoritatea oamenilor trebuie controlai, condui i obligai (prin metode coercitive) s depun efortul necesar atingerii obiectivelor organizaiei;

- omul mediu prefer s fie dirijat, evit responsabilitile, are ambiii relativ mici, dorete n primul rnd securitate.

Teoria X a rezistat mult timp, dei nu a fost expus n mod direct. Teoria oferea o explicaie pentru unele comportamente umane din diferite organizaii. Dar sunt, totui, multe alte aspecte uor de observat precum i o serie ntreag de concluzii tiinifice, care nu pot fi explicate pornind de la aceste permise. McGregor propune o alt alternativ, Teoria Y, n care principiul de baz al integrrii ia locul dirijrii i al controlului. Punctele de vedere despre motivaia uman ale Teoriei Y sunt:

- efortul fizic i mental sunt la fel de naturale ca i jocul sau odihna. O persoan obinuit nu respinge inerent munca: n funcie de condiii, munca poate fi surs de satisfacii sau pedeaps;

- controlul extern nu este singura metod de a determina depunerea efortului. Oamenii pot exercita autoconducere i autocontrol n atingerea obiectivelor;

- cea mai semnificativ recompens care poate fi oferit n vederea stimulrii angajrii umane este satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare;

- omul mediu nva, n condiii propice, nu numai s accepte, dar i s caute rspunderea;

- tot mai muli oameni sunt capabili s contribuie creativ la soluionarea problemelor organizaionale;

- potenialul omului nu este folosit n ntregime.n organizaiile actuale (Hickson i Pugh, 1994)

McGregor face o analiz a rezultatelor acceptrii Teoriei Y ca baz pentru conducerea organizaiilor. El urmrete, n mod special, efectele din sfera evalurii performanelor, a salariilor, a promovrii, a participrii i a relaiilor dintre conducere i personal. n cadrul Teoriei Y personalul este privit ca avnd rolul de a oferi sprijin profesional la toate nivelurile managementului. Pornind de la Teoriile X i Y, Octave Gelinier a elaborat Teoria Z, ca o combinaie a celor dou.

Frederick Herzberg a formulat teoria factorilor motivatori i de igien, potrivit creia factorii de igien sau de meninere au rolul de a preveni apariia insatisfaciei n munc, iar factorii motivatori au rolul de a motiva oamenii n realizarea unei performane superioare.

Rensis Likert (1903-1981), a continuat munca lui F. Roethlisberger privind psiho-sociologia colectiv, n special micro-grupurile de munc i nevoile sociale ale omului. Likert a avut o contribuie important la dezvoltarea managementului prin concluziile elaborate n domeniul metodelor manageriale, al folosirii forelor motivaionale i n procesul de comunicare managerial. El a creat modelul denumit Sistemul 4 al stilurilor manageriale.Chris Argyris s-a remarcat prin studiile sale efectuate despre personalitate i organizaie, despre nvarea organizaional cu bucl simpl i bucl dubl. Astfel, el este cunoscut pentru completrile aduse teoriei X I Y, introducnd conceptual de comportament asociat celor dou seturi de atitudini, presupuneri care reprezint Teoria X , respective Teoria Y.Chester Barnard a introdus ideea c organizaiile sunt formate din oameni care au relaii de interaciune social ntre ei. De aceea, succesul oricrei organizaii depinde n mare parte de gradul n care managerii obin cooperarea personalului. Rolurile lor majore sunt cel de a comunica i de a stimula subordonaii s depun eforturi mari n munc. O alt idee introdus de Barnard este c managerii trebuie s urmreasc i s analizeze mediul nconjurtor i apoi s acioneze pentru a ajusta organizaia n vederea meninerii ei ntr-o stare de echilibru. Pentru aceast idee, expus n cartea sa The Functions of the Executive, publicat n 1938, Barnard poate fi considerat precursorul colii sistemice n management.

2.1.1.3. coala cantitativ

Esena acestei coli const n prezumia c tehnicile matematice i statistice pot fi folosite pentru a mbunti activitatea managerial de luare a deciziilor i de rezolvare a problemelor. n consecin, reprezentanii acestei coli de management adapteaz instrumentul matematico-statistic la cerinele practicii manageriale n organizaii. Dintre reprezentanii de seam ai aceste coli menionm pe A. Kaufmann, J. Kornay, O. von Neumann, Morgenstern, J. Starr.

Modelele i metodele propuse se utilizeaz n principal n tratarea funciilor manageriale de decizie, planificare i organizare. Iniial, studiile efectuate au fost axate pe abordarea activitilor de producie. n prezent, centrul de greutate al reprezentanilor colii cantitative s-a deplasat spre problemele din domeniul funciunii comerciale i al cercetrii.-dezvoltrii.

Abordarea tipic folosit de reprezentanii acestei coli cuprinde patru faze: 1. organizaia se confrunt cu o problem; 2. aceasta este identificat i analizat sistematic; 3. se aplic modelele matematice i de calcul adecvate; 4. se identific soluia optim.

Caracteristicile principale ale reprezentanilor acestei coli sunt:

- concentrarea asupra lurii deciziilor;

- folosirea criteriilor decizionale de natur economic: costuri, venituri, profit, rata de profitabilitate a investiiei;

- folosirea modelelor matematice, coninnd reguli i formule sofisticate;

- folosirea computerelor, fapt care permite procesarea rapid a datelor.

Subliniem c soluiile matematice ale problemelor trebuiesc dublate de o judecat managerial corect i considerate ca fiind influenate de ctre factorul uman. Cteva dintre exemplele de aplicaii manageriale ale modelelor matematice propuse de coala cantitativ sunt: previziunea matematic, ordonanarea produciei, modelarea stocurilor, programarea liniar, modele ale firului de ateptare, modele de programare n reele, simularea diferitelor probleme.

Principalele merite ale colii cantitative sunt asigurarea unei fundamentri superioare a deciziilor i aciunilor manageriale, precum i o substanial contribuie la accentuarea caracterului tiinific al managementului organizaiilor. Meritul lor cel mai mare a fost c au preluat din instrumentarul matematic elemente i teorii pe care le-au adaptat la necesitile managerilor pentru optimizarea deciziilor cantitative.

Limita cea mai important este determinat de faptul c focalizarea pe aspectele de natur cantitativ a mpiedicat luarea n considerare a elementelor calitative, ceea ce a dus la o abordare insuficient a tuturor funciilor managementului. Desigur, cel mai greu de modelat cantitativ sunt oamenii organizaiei, datorit faptului c, dei sunt un grup aparte, avnd o cultur organizaional comun, fiecare dintre ei este un unicat. Ca atare, funcionarea modelelor este limitat de intervenia uman.

2.1.1. 4. coala sistemic (sistemelor sociale) sistematitii

coala sistemelor sociale apare pe la mijlocul anilor 1960 ca o urmare a creterii complexitii organizaiilor, n contextul descoperirilor lui Norbert Wiener din domeniul ciberneticii i a apariiei i dezvoltrii teoriei sistemelor, cuprinse n cartea sa Cybernetics, publicat n 1948. Trebuie amintit aici c unul dintre fondatorii concepiei sistemice este romnul tefan Odobleja, autorul crii Psihologia consonantist, aprut n anul 1939, cu nou ani naintea crii lui Wiener. Abordarea sistemic a organizaiilor este capabil s le surprind n dinamismul lor, ceea ce este un element nou n teoria i practica managementului.

coala sistemic este reprezentat n principal de: Chester I.Barnard, Herbert A.Simon, I.G.March, P.Selznick, E. Etzioni, E. Katz, P. Kahn, P. Drucker, guru al managementului modern, Michael Porter guru al managementului strategic, Charles Handy, guru al managementului britanic.

coala sistemic reprezint o sintez a colilor clasice i a relaiilor umane, fiind cea mai tnr, dar i cea mai complex i aplicativ.

Studiile manageriale efectuate de ctre reprezentanii colii sistemice se caracterizeaz prin anumite trsturi. n primul rnd, sistematitii au folosit o gam ampl de concepte, metode i instrumente care provin din alte tiine ca: analiz economic, sociologie, psihologie, finane, statistic, matematic, drept, informatic, logic i altele.

n al doilea rnd, ei au folosit aceste mprumuturi de natur conceptual i metodologic pentru a aborda de o manier complex i echilibrat relaiile dintre cele cinci funcii ale managementului: planificarea, organizarea, decizia, antrenarea i controlul. n ntreg procesul de abordare, analiz i sintez a celor cinci funcii ale managementului, procesul managerial este tratat n ansamblul su, n unitatea sa.

Organizaia este studiat i tratat ca un sistem, considernd cele cinci funciuni ale acesteia ca subsisteme. Organizaia este abordat ca un sistem organizatoric complex, format din subsisteme cum sunt: structura formal i structura informal, individul, statutele, actele normative, mediul fizic nconjurtor etc. Funcionarea sistemului se bazeaz pe interaciunea subsistemelor, comunicaiile fiind considerate drept configuraia organizaiei. Echilibrul sistemului, adaptarea la schimbrile mediului exterior se realizeaz prin deciziile conducerii. Acest mod de abordare asigur realism i dinamism analizelor i recomandrilor elaborate.

Trstura esenial a acestei coli este folosirea unor concepte i metode extrem de diverse provenite din diverse domenii (sociologie, cultur, matematic, psihologie, drept, .a.) i integrarea lor ntr-o concepie unitar bazat pe considerarea organizaiei ca fiind un sistem.

Ideea iniial a fost c organizaiile pot fi analizate din punct de vedere al teoriei sistemelor. Aplicarea conceptului sistemic n management presupune utilizarea a trei noiuni de baz: conceptul de sistem, conceptul de flux i interdisciplinaritatea.

Un sistem este definit ca fiind un set de pri legate ntre ele i aflate n relaie de interdependen organizate astfel nct s constituie un ntreg unificat, orientat spre o finalitate precis.

Reprezentanii colii sistemice au cutat diferite modaliti de cretere a performanei organizaiilor. Dintre soluiile recomandate enumerm:

-meninerea i dezvoltarea capacitii organizaiei de a se adapta la cerinele diferitelor componente ale mediului ambiant n care i desfoar activitatea.

-concentrarea ateniei managementului pe relaiile dintre elementele de baz ale sistemului pentru a obine un plus de eficien, efect cunoscut sub denumirea de efect de sinergie. Acest plus apare datorit faptului c n sistemele socio-tehnice create i dezvoltate de oameni ntregul este mai mare dect suma prilor componente ale sistemului respectiv. Diferena dintre ntreg i suma prilor este reprezentat de relaiile dintre elementele componente ale sistemului.

- folosirea rolului structurii sistemului. Anumite organizaii mai bine structurate, avnd structuri adecvate unui set de factori de situaie interni i din mediul ambiant, obin rezultate superioare comparativ cu alte organizaii mai puin bine structurate.

Aceast coal reuete s fac o simbioz ntre teoria clasic a organizrii conducerii i cea a relaiilor umane. Ea reprezint de mai mult timp curentul dominant n teoria american a managementului, tezele sale fiind tot mai mult adoptate i n rile europene i de pe alte continente.

2.2. Abordri n domeniul managementului

2.2.1. Abordarea procesual

Abordarea procesual a fost dezvoltat de Harold Koontz n 1962, pe baza ideilor lui Fayol. Ea consider c managementul este un proces prin care lucrurile sunt realizate prin i cu oameni care acioneaz n grupuri organizate. Mangerii exercit funciile managementului. Koontz vede afirm c cele patru funcii ale managementului, planificarea (planning), organizarea (organising), conducerea (leading), controlul (controlling) sunt legate ntr-un proces circular, continuu, prezentat n figura 2.1.

Astzi, abordarea procesual este larg utilizat n manualele de management ntruct ea reprezint o concepie integrativ viabil.

((

Figura 2.1 Procesul managerial propus de H. Koontz

Un alt ciclu al procesului managerial cuprinde urmtoarele activiti: planificare-decizie-organizare-decizie-antrenare-decizie-control-evaluare-decizie-planificare. Meritul major al abordrii procesuale este c subliniaz caracterul de proces al managmentului, succesiunea n timp i spaiu a activitilor derulate de manageri, caracterul iterativ al procesului managerial, precum i ciclicitatea sa. Abordarea pe baza funciilor de management, propus de coala clasic prin Fayol, este static, n timp ce abordarea procesual arat caracterul dinamic al maangementului.

2.2.2. Abordarea situaional (contextual-contingency)

Reprezentanii acestei abordri consider c managerii trebuie s ncerce s potriveasc rspunsurile manageriale cele mai potrivite la problemele i ocaziile unice fiecrei situaii. Acestea sunt determinate de obicei de diferenele existente la nivelul individual i la nivelul mediului nconjurtor al firmei. De aceea, este necesar s fie identificate variabilele interne i externe, inclusiv strile lor, care au un impact asupra aciunilor managerilor i a performanelor organizaiei.

Esena acestei abordri const n aceea c managerii trebuie s neleag c nu exist doar cel mai bun unic drum pentru a conduce n orice situaie. Se consider c nu exist o singur modalitate de a conduce, care este i cea mai bun n toate situaiile.

Realitatea demonstreaz c viaa nu este format pe baza unor principii simple. Regula fundamental a sistemelor vii este simplificarea complexitii.

Cu toate acestea, cea mai mare parte a teoriilor managementului se bazeaz pe aplicarea unui set de principii considerate universale, care trebuie aplicate indiferent de situaie. Ele se bazeaz pe urmtoarea afirmaie: Dac fac X, atunci rezult Y. Dac managerii doresc o productivitate mai mare (Y) atunci ei trebuie s introduc i s adnceasc diviziunea muncii (X) conform principiului propus de F. Taylor. Dac vrei ca muncitorii s fie mai productivi (Y), atunci f-i s fie mai mulumii (X), conform principiului propus de Elton Mayo i colegii lui. Totui, practica demonstreaz c aceste principii nu funcioneaz identic n orice situaie. Adncirea diviziunii muncii determin sporirea productivitii angajailor doar pn la un numit nivel. Dincolo de acel nivel se constat c productivitatea se plafoneaz i apoi se reduce, datorit oboselii i plictiselii generate de caracterul repetitiv al muncii. Identic, nu n toate situaiile, dac muncitorii sunt mai mulumii, ei vor munci mai productiv.

Adepii abordrii situaionale ncearc s integreze conceptele managementului ntr-un anumit cadru pornind de la afirmaia : Dac X, atunci Y, dar doar n anumite condiii identificate n Z. Z este variabila situaional, denumit i determinantul situaional. Afirmaia devine: Dac X, atunci Y, depinznd de Z

Managerii acioneaz ntr-o manier specific, cea mai potrivit pentru situaia respectiv, nelegnd c ntotdeauna exist diferene situaionale care trebuie luate n considerare.

Principiul fundamental al adepilor acestei abordri este urmtorul: Ceea ce este cel mai bine pentru o organizaie depinde n orice situaie dat de natura situaiei respective.

Este foarte simplu, ntruct este logic, s afirmi cele de mai sus. Mai greu este s ari concret care sunt factorii de care depinde aplicarea unui principiu ntr-o anumit situaie dat. Cercettorii n management au identificat pn n prezent cel puin 100 de variabile situaionale diferite. Patru dintre cele mai des ntlnite sunt: a) mrimea organizaiei; b) diferenele individuale, c) incertitudinea mediului, d) gradul de rutin al tehnologiei.

O prim variabil situaional este mrimea organizaiei, exprimat prin numrul de angajai. Numrul de oameni implicai n activitatea unei organizaii are o influen deosebit de mare asupra a ceea ce fac managerii. Pe msur ce dimensiunea crete, cresc corespunztor i problemele de organizare i antrenare. De exemplu, tipul de structur organizatoric potrivit pentru o organizaie avnd 30,000 de angajai este puin probabil s fie potrivit, respectiv s fie eficient i eficace, pentru o organizaie avnd 30 de angajai.

A doua variabil situaional se refer la diferenele individuale. Indivizii sunt diferii unul fa de ceilali prin dorina de realizare, toleran fa de situaii ambigue, autonomie, ateptri, i altele. Aceste diferene devin deosebit de importante atunci cnd managerii aleg tehnici i metode de motivare, aleg stilul managerial, efectueaz descrierea posturilor.

O alt variabil situaional este incertitudinea mediului. Gradul de incertitudine determinat de schimbrile politice, economice, sociale, culturale, tehnologice, legale influeneaz procesul managerial. Ceea ce funcioneaz eficient i eficace ntr-un mediu stabil i predictibil poate deveni total nepotrivit ntr-un mediu aflat n schimbare rapid i impredictibil, cum este n prezent.

A patra variabil situaional exemplificat este gradul de rutin al tehnologiei. Orice organizaie folosete tehnologia pentru a-i atinge scopul ei fundamental, raiunea ei de existen, misiunea ei. Tehnologia este cea care asigur transformarea resurselor (elemente de intrare) n produse, servicii, informaii, deeuri (elemente de ieire). Tehnologiile cu grad nalt de repetitivitate (procese de mas, serie mare, mijlocie), grad de rutin mare, impun structuri organizatorice, stiluri manageriale i sisteme de control diferite de cele impuse de tehnologiile cu grad mic de repetitivitate (procese de serie mic, unicate), grad de rutin redus.

Meritul cel mai mare const n formularea unor concluzii extrem de valoroase pentru oricine este implicat n activitatea organizaiilor, manageri, executani, cadre universitare, consultani.

Prima concluzie este c nu exist o soluie unic, universal, cea mai bun pentru fiecare problem managerial. A doua este c exist n fiecare situaie cea mai bun soluie funcie de mai muli factori de influen (Z).

A treia este c o soluie potrivit pentru o anumit firm ar putea s nu fie potrivit pentru o alt firm. De aceea, copierea la indigo de ctre o firm a soluiei adoptate de ctre o firm nu este recomandabil. A patra concluzie este c i n cazul aceleiai firme soluia care a fost potrivit la un anumit moment ar putea s nu mai fie potrivit n viitor atunci cnd condiiile definitorii ale situaiei se modific.

2.2.3. Abordarea cultural

Reprezentanii acestei coli consider c managementul organizaiilor este influenat n mod decisiv de variabila cultur (naional, organizaional). Cultura este definit ca fiind programarea mental colectiv, ceea ce i face pe membrii unui grup s considere c aparin acelui grup i n acelai timp i difereniaz de membrii altor grupuri. Reprezentani de seam sunt urmtorii: Gert Hofstede, Fons Trompenaars, William Ouchi, Tom Peters i Robert Waterman, R. Hall, Andre Laurent, Richard Farmer, Nancy Adler.

Deosebirile culturale dintre ri genereaz deosebiri n managementul organizaiilor active n anumite ri fa de cele din alte ri, n timp ce apartenena la aceeai cultur genereaz asemnri ntre organizaiile care acioneaz n aceeai ar. Aceast abordare a cunoscut o dezvoltare deosebit n ultimele dou decenii ale secolului XX, putnd fi considerat o adevrat coal de management.

2.2.4. Abordarea numit Dezvoltare Organizaional (DO) Aceast abordare este o abordare planificat, pe termen lung, de tip strategic, pentru a nelege, schimba i dezvolta fora de munc dintr-o organizaie n vederea creterii performanei organizaiei respective. Strategia DO concur la dezvoltarea organizaiei prin activiti planificate, pe termen lung, care au ca scop cultura sa intern i procesele umane si sociale. Ea se bazeaz pe modele teoretice provenind din tiine1e aplicate ale comportamentului uman (French/Bell, 1990). Astfel au definit fondatorii DO acest domeniu n anii 1950 i aceast definiie rmne i astzi valabil.

Valorile i anumite postulate ocup un loc important n teoria i practica DO. Aceste postulate, credine i va1ori la care ne-am referit adesea provin din curentul i coala relaiilor umane, cercetrile lui Kurt Lewin i ale colii sale, ca i ale teoreticienilor organizaiilor din anii 60, ca de pild Douglas Mc Gregor i Rensis Lickert. Acest ansamblu de postulate, credine i va1ori formeaz un sistem de gndire coerent i servete drept fundament tuturor tehnologiilor i sistemelor de maangement dezvoltate pornind de la DO. Profesorul american Noel Tichy a sintetizat principalele postulate ce definesc sistemul de gndire de tip DO. E1 distinge trei grupuri de postulate, prezentate n continuare.

Postulatele referitoare la activitatea persoanelor sunt urmtoarele:

a) ln societile moderne indivizii i afirm din ce n ce mai mult n