caracterÍsticas gerenciales de los jefes desde la...
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
CARACTERÍSTICAS GERENCIALES DE LOS JEFES
DESDE LA PERCEPCIÓN DE LOS COLABORADORES DE
UNA EMPRESA DEDICADA A LA IMPRESIÓN Y
DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS FOTOGRÁFICOS
TESIS
ALEJANDRA TATIANA AGUILAR VALLADARES
Carné: 11068-07
Guatemala de la Asunción, noviembre de 2011
Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
CARACTERÍSTICAS GERENCIALES DE LOS JEFES
DESDE LA PERCEPCIÓN DE LOS COLABORADORES DE
UNA EMPRESA DEDICADA A LA IMPRESIÓN Y
DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS FOTOGRÁFICOS
TESIS
Presentada al Consejo de Facultad de Humanidades
Por:
ALEJANDRA TATIANA AGUILAR VALLADARES
Carné: 11068-07
Previo a optar al título de:
PSICOLOGA INDUSTRIAL/ ORGANIZACIONAL
En grado académico de:
LICENCIADA
Guatemala de la Asunción, noviembre de 2011
Campus Central
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector P. Rolando Enrique Alvarado López, S. J.
Vicerrectora Académica Dra. Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación y
Proyección P. Carlos Cabarrus Pellecer, S. J.
Vicerrector de Integración
Universitaria P. Eduardo Valdés Barria, S. J.
Vicerrector Administrarivo Lic. Ariel Rivera Irías.
Secretaria General Licda. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena.
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES
Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos.
Vicedecano M. A. Hosy Benjamer Orozco.
Secretaria M. A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón.
Directora del Departamento de
Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado.
Directora del Departamento de
Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy.
Directora del Departamento de Ciencias
de la Comunicación M.A. Nancy Avendaño.
Director del Departamento de Letras
y Filosofía M.A. Ernesto Loukota.
Representante de Catedráticos Lic. Ignacio Laclériga Giménez
Representante ante el Consejo de
Facultad Licda. Melisa Lemus
ASESOR DE TESIS
Lic. Estuardo Valdez Bonilla
REVISOR DE TESIS
M.A Manuel de Jesús Arias Guzmán
AGRADECIMIENTOS
A ti Dios mío, por no abandonarme en los momentos más difíciles, gracias por ayudarme a
levantarme de mis caídas, por aprender de estas pero sobretodo por permitirme realizar el sueño
más importante de mi vida.
A mis padres, René Aguilar y Sandra Valladares, por estar siempre en los momentos importantes
de mi vida, por ser mis ejemplos para salir adelante, enseñándome a encarar las adversidades sin
perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento. Esta tesis es el resultado de lo que me han
enseñado, ya que han sido personas honestas, entregadas a sus trabajos, grandes líderes, pero más
que todo esto, ¡grandes triunfadores!… este triunfo es de los tres.
A mis hermanos y abuelita, por creer en mí, guiándome todos los días a ser una visionaria y
una luchadora de mis sueños; gracias por dejar huella en cada etapa de mi vida y llevarme en sus
oraciones porque estoy segura que siempre lo hacen.
A mis sobrinos, Daniel y Alejandro por darme siempre alegría y amor, la vida simplemente no
sería la misma sin ustedes.
A mis cuñados, por mostrarme lo que es una sincera amistad y desinteresada y brindarme sus
consejos cuando los he necesitado.
A mi novio, por su incondicionalidad y amor mostrándome que no importando la espera siempre
lo mejor está por venir.
A mi revisor Manuel Arias, gracias por brindarme su apoyo, sus conocimientos y darme
ánimos cuando más lo necesite.
A la vida….. por lo aprendido y aprendido.
INDICE
Resumen
I. INTRODUCCIÓN 1
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Objetivos de la Investigación
2.1.1 Objetivo General 43
2.1.2 Objetivo Específico 43
2.2 Elemento de estudio 43
2.3 Definición de Elementos de estudio
2.3.1 Definición Conceptual 44
2.3.2 Definición Operacional 44
2.4 Alcances y Límites 45
2.5 Aporte 45
III. MÉTODO 46
3.1 Sujetos 46
3.2 Instrumentos 47
3.3 Procedimiento 49
3.4 Diseño y Metodología Estadística 50
IV PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 51
V DISCUSIÓN DE RESULTADOS 56
VI CONCLUSIONES 62
VII RECOMENDACIONES 63
VIII REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 65
ANEXOS 68
RESUMEN
El objetivo de la presente investigación de tipo descriptivo fue conocer las características
gerenciales que deberían tener los jefes de una empresa dedicada a la impresión y distribución de
productos fotográficos desde la perspectiva de los colaboradores. La muestra estuvo conformada
por 31 colaboradores del área administrativa de los distintos departamentos de la organización de
género masculino y femenino comprendidos entre 18-53 años de edad.
Se aplicó un cuestionario con 25 características y sus antónimos, realizado por la autora, teniendo
en cuenta tres indicadores que se le atribuyen a este estudio: liderazgo, trabajo en equipo y
dirección con sus respectivas características; a partir del cuestionario aplicado se realizó un
análisis de datos por medio de frecuencias, media y desviación estándar de cada una de las
características gerenciales; se concluyó que las características más importantes desde la
percepción de los colaboradores del área de liderazgo son: comunicativo, proactivo y seguro; en
el área de trabajo en equipo se pueden mencionar a colaborador, flexible, productivo y delegador
y en el área de dirección: responsable, organizado, respetuoso y motivador. Las características
consideradas como menos importantes en los tres indicadores de este estudio fueron las
siguientes: extrovertido, autoritario y controlador.
Por lo anterior se recomienda que sean implementadas las características gerenciales que
perciben los colaboradores como más importantes en jefes, realizando una evaluación anual del
avance de las características gerenciales implementadas por el Departamento de Recursos
Humanos, logrando así una mayor productividad en ambas partes.
1
I. INTRODUCCIÓN
La presente investigación surge de la necesidad de conocer las características que deberían tener
los jefes dentro de las organizaciones, no importando el tipo jefatura que se ocupe y al tipo de
organización al que se pertenezca. Las características se reconocen como disposiciones que
permiten diferenciar a una persona de otra, siendo estas persistentes, conformando una parte
integral de la personalidad del individuo.
Las características en el ámbito laboral se pueden definir como requerimientos necesarios para
poder ocupar un puesto de trabajo o poder efectuar cualquier función a cargo exitosamente. Estas
características pueden abarcar habilidades, destrezas incluso comportamientos.
En la actualidad laboral, muchas empresas guatemaltecas públicas o privadas requieren y exigen
continuamente de personal de alto nivel de preparación debido a la competitividad. Muchas
organizaciones tienen mayor conciencia de que ya no sólo es suficiente que el personal cuente
con el conocimiento y la experiencia, por esto es vital que además presenten determinadas
características que contribuyan con el cumplimiento de objetivos y planes estratégicos de la
organización. Los jefes o encargados juegan un papel esencial y de ellos dependen que los
colaboradores se identifiquen y realicen sus actividades eficientemente, por lo anterior no sólo es
importante, si no necesario que posean características que les permita realizar de una forma
óptima sus funciones a cargo, contribuyendo de esta manera a que su desempeño sea más
efectivo.
Asimismo, es importante conocer y tomar en consideración la perspectiva de los colaboradores,
debido a que por la permanencia de varias horas en el trabajo tienen una relación cercana con los
jefes, conocimiento acerca del trabajo además de tener ciertas expectativas de que aspectos les
gustaría encontrar en sus jefes y a partir de estas poder mejorar en su trabajo y en distintas áreas,
por esta razón la percepción de los mismos es primordial en este estudio.
Por medio de la investigación se podrá identificar las características necesarias de los jefes de una
empresa dedicada a la impresión fotográfica y la distribución de productos fotográficos tomando
2
como punto de referencia la percepción de los colaboradores de distintos departamentos de la
organización.
Al momento de conocer estas características que se pretende identificar con este estudio, podrá
contribuir a mejorar los puntos fuertes y superar los puntos débiles de cada jefe que pertenezca a
la organización.
Por lo anterior, a continuación se citan estudios realizados a nivel nacional como internacional
relacionados con el tema de investigación, en donde indican la importancia que resulta contar con
el talento humano que posea ciertas características como: liderazgo, trabajo en equipo y dirección
que contribuyan al cumplimiento de objetivos de las organizaciones.
El estudio realizado por Alcántara (2010), tuvo como objetivo identificar la relación que existe
entre el tipo de liderazgo ejercido por ejecutivos jóvenes y la actitud al trabajo de colaboradores
de edad madura bajo su mando para una empresa litográfica ubicada en la Ciudad de Guatemala.
La muestra estaba conformada por 4 Jefes de área y 31 colaboradores de edad madura que
reportan directamente. Se utilizaron dos instrumentos, el primer cuestionario aplicado fue
diseñado por el “INCAE” por medio del cual se podrá determinar el estilo de liderazgo que
manifiesta cada jefe de área. El segundo instrumento utilizado fue escala Likert elaborada por la
estudiante, la cual midió la actitud al trabajo de los colaboradores de edad madura de los distintos
departamentos. Los resultados obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos indicaron
que sí existe correlación entre el tipo de liderazgo que ejercen los ejecutivos jóvenes y la actitud
al trabajo de los colaboradores de edad madura, mostrando que la tendencia del estilo de
liderazgo democrático dentro de la empresa presenta resultados positivos ante la actitud de los
colaboradores. Por lo anterior el autor recomienda realizar capacitaciones de estilo de liderazgo
entre los jefes de área y gerentes para promover un estilo democrático de liderazgo.
Según García (2010), en su estudio tuvo como objetivo conocer cuál es la percepción de los
subalternos de género masculino sobre el liderazgo femenino en puestos ejecutivos de una
universidad privada del país. El estudio se realizó con 46 sujetos de género masculino, de
diferentes puestos, edad, nivel académico y estado civil. Para recopilación de datos, se consideró
la utilización de la escala de Likert con treinta y una preguntas, la cual fue tomada de Mellado
3
(2005), tomando en cuenta los indicadores de comunicación jefe/trabajador, comunicación
trabajador/jefe, nivel de participación en la toma de decisiones, confiabilidad de la información y
trabajo en equipo. Se concluyó que la percepción que tienen los subalternos de género masculino
sobre el liderazgo femenino es muy buena, ya que los cinco indicadores evaluados, obtuvieron la
mayor calificación positiva hacia el buen desempeño laboral de la líder, en cuanto a la
comunicación ascendente y descendente, la participación que tiene el personal en cualquier
decisión que se tome, confiabilidad en compartir información y el buen trabajo en equipo que
realizan. Debido a estos resultados, se recomienda reforzarlos con capacitaciones, tanto a las
líderes femeninas como a los subalternos para seguir teniendo.
A su vez Morales (2010), tuvo como objetivo determinar cómo influye el trabajo en equipo, para
el aumento de la productividad de los colaboradores de empresas medianas-grandes productos
ferreteros y para la construcción de Quetzaltenango. Su universo de estudio estuvo conformado
por cinco empresas del mismo giro de negocio. Para la recopilación de datos realizó una
entrevista con cada encargado de surcursal; observó y analizó la forma en que se ejecutan los
procesos de la empresa para la comercialización de estos productos. Finalmente aplicó una
encuesta a los colaboradores de cada empresa para conocer su opinión acerca del trabajo en
equipo y los resultados finales en el proceso de comercialización. Los resultados obtenidos
indican que el trabajo en equipo sí eleva la productividad de cada colaborador, ya que si los
empleados laboran conjuntamente la productividad aumenta aunque la autora recomienda
fortalecer las limitantes identificadas por los colaboradores, tales como la falta de organización,
de comunicación, falta de liderazgo, mala toma de decisiones y falta de motivación.
Por su parte Mejía (2010), en su investigación acerca de “Estilos de Dirección en la
Administración de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo Integral de la Cabecera
Departamental de Quetzaltenango” tuvo como objetivo determinar el estilo Direccional que
desarrollan las organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo Integral, en la cabecera
departamental de Quetzaltenango. Para la recopilación de información se realizó y aplicó un
mismo Cuestionario con 21 Preguntas Cerradas, tanto para el Gerente, y/o Director, como para
las demás personas tomadas en cuenta para la realización del presente estudio. De acuerdo a los
resultados obtenidos del trabajo de campo, en donde se conto con la participación de cuarenta
4
personas, entre hombres y mujeres, del nivel administrativo y nivel operativo se concluyó que la
mayor parte de organizaciones investigadas y analizadas desarrollan un estilo de dirección o
liderazgo democrático o participativo, lo que es bueno porque brinda un clima agradable de
trabajo, sin embargo se detectaron algunas debilidades, como falta de motivación al personal, en
cuanto al reconocimiento de su trabajo, el no permitírseles ser parte de la solución de problemas
y/o toma de decisiones, el no capacitarlos, y la principal quizás sería el no utilizar el poder
personal para influir en ellos y dirigirlos, sino el poder por posición.
Según Pérez (2009), en su estudio de establecer la importancia del trabajo en equipo en el sistema
de gestión de la calidad ISO 9001:2000, el cual fue realizado en una constructora ubicada en el
kilómetro 52.5 Autopista Palín-Escuintla, carretera al pacífico. El estudio se llevó a cabo con 20
empleados administrativos. Se realizó el estudio desarrollando los temas principales trabajo en
equipo y sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000, ya que son la fuente para lograr indicar
las fortalezas y debilidades que existen en la constructora mediante la utilización de un
cuestionario con 20 preguntas. Según los resultados del cuestionario el 100% de los empleados
que lo respondieron, indicaron que el trabajo en equipo es importante para el aseguramiento del
sistema de gestión de la calidad, asimismo indicaron que la comunicación, el compromiso, la
coordinación, la responsabilidad, la lealtad y la actitud, son características importantes para lograr
trabajar en equipo. Por lo anterior el autor recomienda mantener la importancia del trabajo en
equipo, para el buen aseguramiento del sistema de calidad ISO 9001:2000.
Por su parte Castellanos (2008), tuvo como objetivo establecer la relación que existe entre los
estilos de liderazgo de los ejecutivos de primera línea y el clima organizacional de los diferentes
departamentos en una empresa de consumo masivo. Los sujetos de estudio se conformaron por 7
gerentes de primera línea de diferentes departamentos y por 38 colaboradores que reportan
directamente a éstos. El procedimiento fue la aplicación de la encuesta de clima organizacional
diseñado y redefinido por el departamento de Recursos Humanos y la Gerencia General de la
organización a los 38 empleados y la aplicación del cuestionario INCAE a los gerentes de
primera línea para determinar el tipo de liderazgo; la tabulación de la información, correlación de
resultado y el análisis de la información. Concluyó que el estilo de liderazgo más común en los
gerentes de primera línea de la empresa de consumo masivo es el autocrático, luego aparece el
5
estilo de liderazgo participativo. De igual forma, el estilo de liderazgo participativo parece
satisfacer las necesidades de los subordinados, presenta un clima organizacional cómodo y
estable, sienten un alto grado de satisfacción con su trabajo, buena relación de compañerismo,
supervisión, política de apoyo, promoción y relación con cliente
De igual forma, Gómez (2008) realizó un estudio para determinar el estilo de liderazgo de los
miembros del equipo gerencial y mandos medios en una compañía de corretaje de seguros en
Guatemala. El estudio se llevó cabo con 30 sujetos, comprendidos entre los 25 a 60 años de edad,
tanto hombres como mujeres, con diferente nivel de escolaridad, así como estado civil, siendo
estas 14 personas del equipo gerencial y 16 de mandos medios. Para obtener la información
necesaria se utilizó como instrumento el cuestionario diseñado por el Instituto Centroamericano
de Administración de Empresas -INCAE- El estudio identificó claramente tendencia en los
miembros de equipo gerencial y mandos medios de la compañía un estilo de liderazgo
autocrático, orientado a las tareas, a pesar de la edad, pues se observó que las personas entre 56 y
60 años sobresale el estilo autocrático. Se recomendó a esta empresa la constante capacitación en
el tema de liderazgo, sugiriéndoles que podrían agremiarse con las demás empresas dedicadas al
mismo ramo, y poder así obtener actualizaciones en temas que les beneficiarán para la mejor
relación con sus subordinados.
Canel (2008), en su estudio de investigación que fue realizado en el departamento de Consulta
Externa del Hospital General San Juan de Dios, en el cuál se propone una estrategia base que
permita crear condiciones de trabajo en equipo que perfeccionen los servicios que dicha entidad
ofrece. Su universo estuvo compuesto por 49 personas, siendo 2 personas del área directiva, 2 de
mandos medios y 45 del área operativa. La investigadora utilizó un cuestionario tomando en
cuenta: comunicación, objetivos en común, resolución de conflictos, afinidad cohesión. De
acuerdo con los resultados concluyó que el departamento de Consulta externa de adultos del
Hospital General San Juan de Dios no cuenta con una estrategia que permita crear condiciones de
trabajo propicias para integrar equipos que se comuniquen adecuadamente, compartan objetivos
en común, sus miembros desarrollen afinidad por el mismo y cooperen en el debido desarrollo de
las labores; por lo anterior recomienda implementar y evaluar la estrategia propuesta para atender
de manera inmediata, las deficiencias y problemáticas detectadas en el diagnostico realizado, con
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fines de crear un ambiente laboral adecuado en el cual puede existir motivación, autodesarrollo y
cumplimiento de objetivos eficientemente y eficazmente.
En acuerdo con estos estudios podemos determinar que existen muchas ventajas acerca del
liderazgo, trabajo en equipo y dirección al momento de implementarlos en las distintas
organizaciones. Todos los estudios anteriores están definidos para el ámbito laboral
guatemalteco, por lo que se debe mencionar la importancia y la relevancia de estos tres
indicadores en otros países.
De acuerdo con Franco (2010), en su investigación de cómo mejorar la eficiencia operativa
utilizando el trabajo en equipo en diversas empresas colombianas propone un modelo mediante la
utilización de grupos o equipos de trabajo, estos grupos son entrenados por los jefes o
supervisores en técnicas sencillas de trabajo en equipo, identificación, análisis y solución de
problemas y toma de decisiones. De acuerdo con los resultados las organizaciones consiguieron
mejoras en los parámetros que afectaban la eficiencia operativa del orden del 60% además
motivación, integración y de crecimiento personal de los miembros de los grupos y equipos que
indirectamente también contribuyeron al mejoramiento de la eficiencia global. Concluyó que la
aplicación del modelo es la ganancia humana obtenida a través de la integración de las personas
por el trabajo grupal, el incremento productivo como consecuencia de las ganancias en
motivación y el desarrollo y crecimiento personal de los empleados que participan en estas
iniciativas. Recomienda a las compañías que participen en estos programas deben presentar un
plan de exportación para estar en condiciones de recibir los beneficios que ofrece el programa.
Este plan debe incluir no sólo aspectos relativos al mercado, sino también acciones orientadas a
mejorar la organización, desarrollando sus competencias en finanzas, operaciones, logística y
productividad.
Por su lado Álvarez (2009), en su investigación cuyo objetivo era determinar los estilos de
liderazgo en la policía local de la Comunidad Valenciana, con una muestra representativa (n =
1017 policías locales de 42 localidades; 42 jefes y 975 subordinados) del universo de Jefes de
policía local en la Comunidad Valenciana. Estudian las conductas que componen los estilos de
liderazgo transformacional, transaccional y Laissez-Faire y su relación con las variables de
resultado eficacia del líder, satisfacción con el líder y esfuerzo extra del subordinado. El
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instrumento utilizado es el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial validado en castellano por
Molero (1994). Se realiza la validación de la versión subordinado para el contexto policial. Los
resultados obtenidos muestran que los jefes de la policía local en la Comunidad Valenciana
presentan un perfil carismático-inspiracional con conductas de liderazgo activo, combinando
conductas de los estilos transformacional y transaccional, utilizando en menor medida estilos
pasivos de liderazgo. Concluye que sí existe el aumento de los efectos del liderazgo transaccional
sobre las variables de resultado cuando se añade el estilo transformacional. El autor recomienda
poner en práctica estas conductas y estilos de liderazgo para aumentar la eficacia de la dirección
de los subordinados.
A su vez, Raineri, (2008) en su investigación sobre estilos de dirección como determinantes del
clima laboral de diferentes organizaciones en Chile. Para recopilar la información se efectuaron
dos mediciones sobre los estilos de dirección y clima laboral diseñados por Goleman (2000) y en
base al cuestionario de clima laboral por Stringer (2002). En total, en este estudio participaron
148 administradores y 612 subordinados, con un promedio de 4 subordinados por cada
administrador. Todos los evaluados poseían más de seis años de experiencia laboral. Concluyó
que de acuerdo con los resultados obtenidos, los ejecutivos pueden afectar el clima
organizacional percibido por sus subordinados, mostrando además que los estilos más usados son
los estilos directivos y formador, y los menos usados son los estilos exigente y coercitivo. A su
vez, los promedios en las dimensiones de clima indican que los subordinados consideran que en
sus grupos de trabajo existe una mayor presencia de estructura, estándares y compromiso por
sobre las dimensiones de flexibilidad, reconocimiento y responsabilidad. Entre las
recomendaciones sugiere, que las organizaciones utilicen estos tipos de dirección para poder
mejorar el clima laboral dentro de las mismas.
Robles, Garza y Medina (2008), en su investigación indagaron por la frecuencia del uso del
liderazgo por parte de los gerentes de las pymes del estado de Tamaulipas, México. El estudio
analizó cinco comportamientos del Inventario de las Prácticas de Liderazgo (IPL). A los
resultados de un cuestionario, adaptado al idioma español de su versión original en inglés del IPL
y aplicado a una muestra de 98 gerentes, se le realizaron pruebas de confiabilidad. Esos
resultados indican que el comportamiento "inspirar una visión compartida" se práctica
frecuentemente y que "desafiar los procesos" se emplea poco. También se observa que el número
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de subordinados y el tipo de empresa influyen en las prácticas de liderazgo de los gerentes. Por lo
anterior recomiendan reflexionar sobre la incidencia de los aspectos demográficos y
microeconómicos en el comportamiento del liderazgo, propiamente sobre los cinco del IPL.
Según Lupano y Castro (2008), el objetivo principal del estudio fue identificar prototipos
masculinos y femeninos de liderazgo efectivo de distintas empresas en Argentina. Participaron
766, 51% varones y 49% mujeres. El 40.1% ocupaba puestos directivos, y el 59.9%
subordinados. La metodología que se utilizó fue una encuesta diseñada ad-hoc donde se
solicitaba identificar dos líderes efectivos y justificar la elección. Aunque los sujetos
identificaron, mayormente, a líderes de población general o del ámbito político se observó
variabilidad en el resto de categorías. Para los líderes varones se identificaron preferentemente
líderes revolucionarios, empresarios y militares. En relación a líderes mujeres, se identificaron
religiosas, familiares y artistas. Además se hallaron diferencias en las características asignadas a
ambos prototipos. Por lo anterior concluyó que existen diferencias significativas en las
características asignadas a ambos prototipos, una persona puede ser considerada líder si existe
coincidencia entre el prototipo albergado en la memoria del perceptor y las características que
efectivamente despliega aquel o aquella que ocupa una posición de liderazgo.
Sánchez (2008), realizó un estudio sobre estilos de dirección y liderazgo en donde presenta un
modelo de caracterización y análisis del estilo de dirección y liderazgo de los dirigentes
organizacionales de diferente sector económico del área de gestión humana en Colombia, con
éste modelo se logra un análisis integral a través de la combinación de dos instrumentos, uno de
tipo cuantitativo y otro cualitativo. El cuantitativo es una escala de 35 ítems; el cualitativo, una
guía estructurada de entrevista en profundidad con tres preguntas básicas y otras auxiliares. A
partir de dicha bidimensionalidad se construyen cuatro estilos de dirección y liderazgo: el
indiferente, el tecnicista, el sociable y el sinérgico. Concluyó por medio de los resultados
obtenidos que el estilo característico de ambos dirigentes fue el sinérgico, en el sentido que
ambos presentaron, una alta orientación hacia la dimensión “tareas” y hacia la dimensión
“personas” siendo muy reconocido y aceptado por los colaboradores. Recomienda que al
momento en que los dirigentes tengan conocimiento de los resultados se acerquen a mirar en
detalle la forma como dirigen y lideran a sus colaboradores, y de esta manera puedan comprender
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cuál, posiblemente, sea la mejor manera de concebir y desarrollar el ejercicio de la dirección y el
liderazgo.
De igual manera Ros (2006), en su investigación tipo cualitativa de carácter observacional cuyo
objetivo era el análisis de roles de trabajo en equipo: un enfoque centrado en comportamientos.
La metodología que utilizó fue una plantilla de observación, configurada por 51
comportamientos observables, que desarrollan las personas, en una dinámica de trabajo grupal y
que contribuyen al trabajo en equipo, estos comportamientos se han manifestado, de forma
recurrente a lo largo del periodo analizado, con independencia de las personas y de las sesiones
de trabajo, por lo que resultan fácilmente observables en un contexto organizacional. Su universo
estuvo conformado por 584 personas que han participado en 22 sesiones de trabajo en equipo. En
base a los resultados obtenidos, concluyó que los comportamientos manifestados durante las
sesiones fueron creativo, experto, coordinador, cohesionador, impulsor, implementador,
investigador de recursos y finalizador. Por lo anterior recomienda que los líderes o encargados de
equipos de trabajo deben identificar aquellas personas que cuenten con determinados roles que
puedan desarrollarlos para lograr la efectividad del trabajo en equipo.
Teniendo una amplia referencia de distintas investigaciones tomando el liderazgo, trabajo en
equipo y dirección como punto de partida, se pudo determinar que varios autores nacionales
como internacionales han podido evidenciar los beneficios y los cambios que traen consigo, al
momento de implementarlos en las organizaciones independientemente del giro de negocio de las
organizaciones como del tipo de muestra que utilizan para realizar sus estudios, logrando mejorar
la calidad del trabajo dentro de las mismas. Por lo anterior, a continuación se presentarán algunas
definiciones sobre el tema para una mayor comprensión.
Características
El crecimiento profesional de muchos directivos se encuentra íntimamente ligado a las
características que posean, incrementando el desarrollo dentro de las organizaciones. Según
Amorós (2007), son aquellas que describen el comportamiento de un individuo. En medida que
más consistentes sean y con más frecuencia se presente la característica en diferentes situaciones,
más importante se vuelve al describir al individuo.
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Las características se encuentran relacionadas junto con los rasgos debido a que forman parte de
la personalidad de cada individuo, Ávila (1970), define los rasgos de la personalidad como
disposiciones persistentes e internas que hacen que el individuo piense, sienta y actúe, de manera
característica.
Los teóricos de los rasgos rechazan la idea sobre la existencia de unos cuantos tipos muy
definidos de personalidad. Señalan que la gente difiere en varias características o rasgos, tales
como, dependencia, ansiedad, agresividad y sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos
en mayor o menor grado que otros.
Desde luego es imposible observar los rasgos directamente de una persona, por lo que es
necesario interactuar con la persona en diferentes actividades, y así mismo determinar que esa
persona posee el rasgo de la sociabilidad.
Los rasgos pueden calificarse en cardinales, centrales y secundarios.
Rasgos cardinales:
Son relativamente poco frecuentes, son tan generales que influyen en todos los actos de una
persona. Un ejemplo de ello podría ser una persona tan egoísta que prácticamente todos sus
gestos lo revelan.
Rasgos Centrales:
Son más comunes, y aunque no siempre, a menudo son observables en el comportamiento.
Ejemplo, una persona agresiva tal vez no manifieste este rasgo en todas las situaciones.
Rasgos secundarios:
Son atributos que no constituyen una parte vital de la persona pero que intervienen en ciertas
situaciones. Un ejemplo de ello puede ser, una persona sumisa que se moleste y pierda los
estribos.
Trechera (2004), quien cita a Stogdill (1974), revisó 124 estudios sobre las características de los
líderes, en donde delimitó los siguientes grupos de características o rasgos psicológicos:
Capacidad: inteligencia, habilidades, expresión verbal, juicio, originalidad.
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Realizaciones: conocimientos, formación, experiencias.
Responsabilidad: iniciativa, voluntad, autoconfianza, deseo de vencer.
Participación: sociabilidad, flexibilidad, adaptación, humor, cooperación.
Condición social: popularidad, condición socioeconómica.
Situación: objetivos y tareas que realizar, necesidades e intereses de los seguidores.
Las características se presentan en distintos niveles en cada persona, nos permiten predecir el
comportamiento del individuo, de la misma manera poder diferenciar a un individuo del otro.
También se pueden mencionar a las características gerenciales, que están conformadas por
comportamientos, habilidades y destrezas, las cuales contribuyen a integrar las estrategias
competitivas y el desarrollo con las tendencias globales; el dinamismo del mercado obliga a
quienes hacen carrera gerencial o aspiran ocupar puestos de mayor responsabilidad
organizacional a presentar estas características gerenciales, pero antes es necesario conocer la
definición de jefe al igual que colaborador y la percepción que tienen.
De acuerdo con Alles (2010), jefe es la persona que responde por el trabajo tanto propio como de
sus colaboradores; la delegación de tareas que realiza no implica un abandono o
desentendimiento de la misma si no un traspaso de la responsabilidad por su ejecución, siendo él
la persona que responderá ante otros por los resultados.
Además de cumplir con lo que su puesto requiere debe, al mismo tiempo, llevar a cabo ciertas
tareas inherentes a su rol de jefe, que en una apretada síntesis son:
Incorporar nuevos colaboradores
Asignar tareas a los integrantes de su equipo
Fijar tareas con asignación de plazos de ejecución
Evaluar el desempeño de sus colaboradores
Tener en cuenta si los colaboradores pueden realizar las tareas asignadas, es decir, si estas
están en relación con los conocimientos y competencias de dichos colaboradores.
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Si fuese necesario, deberá proponer la desvinculación de colaboradores, cuidando dentro
de lo posible que esta situación no perjudique ni a la empresa ni a la persona que deje la
organización.
Aplicar las políticas de Recursos Humanos que la organización hay definido.
Luego de haber definido jefe, es necesario conocer la segunda parte que conforma la relación
laboral que es un colaborador, según Alles (2010), define a un colaborador, como a la relación
existente entre una persona y su superior jerárquico en el ámbito de las organizaciones. La figura
del colaborador, en el escenario actual, corresponde a una persona que siendo un subordinado del
jefe, lo es desde una perspectiva tal que enriquece a ambos. A partir de la relación laboral que
conlleva el colaborador con su superior puede crear una percepción o una imagen, la cual puede
influir de manera positiva o negativa en sus acciones. De acuerdo con Feldman (2006), la
percepción es un proceso constructivo mediante el cual vamos más allá de los estímulos presentes
y tratamos de construir una situación significativa.
Algunos procesos perceptuales elementales se describen como una serie de principios que se
centran en las formas como organizamos los fragmentos y las partes de información en conjuntos
significativos.
La capacidad de percepción se divide en dos procesos diferentes llamados: procesamiento
descendente y ascendente. El procesamiento descendente se orienta por los conocimientos de
nivel superior, la experiencia, las expectativas y las motivaciones.
El procesamiento ascendente consiste en reconocer y procesar la información sobre los
componentes individuales de los estímulos.
Gibson (1990) propone que la percepción es el proceso por el cual el individuo connota de
significado al ambiente. Dar significado al ambiente requiere de una integración de la
información sensorial con elementos cognitivos como por ejemplo, con nuestros recuerdos, con
nuestras presunciones básicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos ideales, con el fin
último de construir el mundo que nos rodea.
La percepción comprende principalmente dos procesos: 1. La recodificación o selección de toda
la información que nos llega del exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su
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almacenamiento en la memoria; 2. Un intento de ir más allá para predecir acontecimientos
futuros y de este modo reducir sorpresas.
Estos dos procesos dan una estructura a nuestro proceso perceptual, en el sentido que nuestra
percepción no constituye un continuo procesamiento de estímulos caóticos que se almacenan en
la memoria sin orden; sino por el contrario, al percibir una persona o un objeto creamos un orden
en todo ese caudal de información. Este orden permite poder reexaminar la información para
poder adicionar más información de interés para nosotros y poder inferir comportamientos y
situaciones.
La percepción de un individuo es subjetiva, selectiva y temporal.
Es subjetiva, ya que las reacciones a un mismo estimulo varían de un individuo a otro.
La condición de selectiva en la percepción es consecuencia de la naturaleza subjetiva de
la persona que no puede percibir todo al mismo tiempo y selecciona su campo perceptual
en función de lo que desea percibir.
Es temporal, ya que es un fenómeno a corto plazo. La forma en que los individuos llevan
a cabo el proceso de percepción evoluciona a medida que se enriquecen las experiencias,
o varían las necesidades y motivaciones de los mismos.
Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y
los recursos de la organización en función de su logro; lograr esta meta es la razón de ser la
organización y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cómo la organización está
estructurada y cómo está administrada. La manera en la que los individuos y grupos entienden al
objetivo central es determinante para explicar sus acciones dentro de la organización.
De acuerdo con Gibson la manera en la que se relaciona el objetivo de la organización con la
percepción es que aunque la meta u objetivo central de la organización pueda parecer muy clara
por el hecho de estar escrita a la vista de todos, debemos decir que cada persona y/o grupo dentro
de la organización procede a hacer su propia lectura de ella. La lectura que haga cada grupo y/o
individuo de lo que es el objetivo de la organización está mediada por el proceso perceptual.
La percepción es un elemento determinante porque aunque la meta de la organización sea una,
cada grupo en la organización tiene una percepción de lo que es la meta; incluso se puede dar el
14
caso que cada grupo que conforma la organización tenga una idea distinta del fin de la
organización y en consecuencia, se tendrá una idea distorsionada del propósito de ese grupo y de
su importancia, dentro de la organización.
El porqué de la diferencia de percepción está determinado por aspectos como los intereses
personales, inadecuada labor de integración intergrupal, desigualdad en la repartición de los
recursos, ambición por el poder, diferencia entre las metas personales y/o grupales.
Otro aspecto importante en donde la percepción se ve relacionada con los colaboradores es
durante la interacción con jefes o directivos, la forma de actuar, pensar, tomar decisiones puede
influir o crear imágenes ante los colaboradores que pueden influir de positiva o negativamente en
sus acciones, por lo tanto estos cargos superiores deben ser cuidadosos en su manera de actuar.
En toda relación laboral, cada superior o jefe debe saber manejar dentro de sus equipos de trabajo
la autoridad de la mejor manera, que le permita mantener un orden de los procesos que se lleven a
cabo sin que la relación laboral se vea afectada. La autoridad del jefe implica llevar a cabo todas
las tareas mencionadas; es decir, son tareas a su cargo y bajo “su” responsabilidad. La
enumeración precedente resume las funciones, responsabilidades y ámbito de actuación de toda
persona que conduce a otras.
Es importante enfatizar que un jefe es el responsable único de seleccionar a su personal, fijarles
objetivos y tareas, evaluar su desempeño, delegar tareas de acuerdo con las capacidades ya sean
individuales o grupales. Por esta razón es importante la delegación de funciones, que se podría
definir como la acción de asignar a un colaborador una tarea de la cual él será responsable. Saber
delegar es esencial para cualquier directivo, jefe o supervisor, que requiere de confianza y en
ningún caso debe desligarse o desentenderse de las tareas delegadas.
La delegación es una de las aptitudes fundamentales que todo gerente/jefe debe poseer,
considerando que una buena delegación sirve como un medio para obtener mejores resultados
gracias a que evita la concentración de tareas en una sola persona y brinda al jefe la posibilidad
de concentrarse en los temas prioritarios de su función, dejando a otros la ejecución de las tareas
de carácter más operativo. Asimismo sirve para motivar a los colaboradores, dado que implica
depositar confianza en las capacidades del otro, en la creencia que es capaz de realizar con éxito
la tarea encomendada.
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Poseer la capacidad de delegar efectivamente evitará que el gerente/jefe dedique, esfuerzo
tiempo a tareas que otro puede realizar con eficacia y que le pueden llegar a brindar una gran
satisfacción si con ello pone en juego sus capacidades personales y profesionales. El proceso de
delegación requiere de dos partes:
Un jefe que delega y un colaborador responsable de la tarea delegada.
Un jefe que responde por la tarea delegada.
Para tener una relación efectiva entre jefe y colaborador Alles presenta los siguientes pasos:
1. El jefe debe ser capacitado para evaluar a sus colaboradores.
2. Debe enseñar, apoyar, volver a enseñar (de ser necesario).
3. Dar las sugerencias adecuadas.
4. Una vez delegada la tarea darle espacio al colaborador para que lleve a cabo.
5. Reconocer los éxitos, señalar los aciertos en la ejecución de las tareas y dar ánimo cuando
algo sale mal.
6. Alentar al colaborador para que comente sus experiencias.
7. El jefe debe estar disponible para sus colaboradores.
La relación del jefe con sus colaboradores se construye en el día a día; no alcanza de preocuparse
por ellos “de vez en cuando”. Se construye a través de las palabras que se expresan y las acciones
que se realizan, por el cual se debe ser coherente entre lo que se dice y lo que se hace.
La relación cotidiana del jefe con su colaborador debe basarse en la comunicación permanente
que incluya la retroalimentación acerca de cómo se realizan las tareas. De este modo, cuando se
lleve a cabo la evaluación anual (o semestral, según corresponda) no habrá sorpresas. Además, y
muy importante, la retroalimentación cotidiana permite corregir el accionar del colaborador de
modo de asegurar mejor su desempeño. La comunicación es un factor determinante en la buena
relación entre personas y la buena relación jefe-colaborador no es más que eso, un vínculo entre
dos personas donde cada uno tiene un rol asignado. Mutuamente esperan cosas, uno del otro. El
colaborador espera saber cómo está haciendo las cosas. Si de corregirlos, al mismo tiempo deja
de lado el dar aliento al colaborador, que es otro de los roles importantes e indeclinables de un
buen jefe.
16
En síntesis, la comunicación clara mejora la relación jefe-colaborador y, de esta manera, se logra
un mejor desempeño de ambos. Se deben de señalar los errores; eso es cierto. Al mismo tiempo,
siempre deben señalarse los aciertos. Un colaborador debe saber cuándo hace las cosas bien y
cuándo debe mejorar, es el mejor aprendizaje. Esta vía de comunicación debe formar parte de la
relación cotidiana de un jefe con cada uno de sus colaboradores.
La comunicación de los aspectos a mejorar debe ser siempre con respecto, sin menoscabar las
capacidades del colaborador. Es muy importante, cuando se verifica un error, poder determinar si
obedece a desconocimientos sobre el tema o a razón, por ejemplo, distracción, no prestar atención
a las indicaciones.
Determinar las posibles causas ante una equivocación o una tarea que no fue realizada como se
esperaba permite determinar caminos de acción. Si la causa es producto de la carencia de un
conocimiento, esto puede solucionarse o bien con una explicación del jefe o de un compañero
con más experiencia, o bien la asistencia del colaborador a una actividad de capacitación. En caso
extremo, el jefe quizás deba reconocer que se equivocó al asignar la tarea a ese colaborador. Si la
razón fuese de otro tipo, quizás el colaborador deba encarar actividades de desarrollo de
competencias u otras acciones.
En cualquiera de los casos descritos, si el jefe determina la causa y luego no sabe el cuál es el
camino adecuado para aconsejar al colaborador, la mejor sugerencia será consultar con el
departamento de Recursos Humanos para solicitar apoyo.
Continuando con Alles (2010), menciona que una persona necesita saber si hace las cosas bien.
Por lo tanto así, como se mencionó que el señalamiento de un error debe hacerse con respeto,
reconocer un acierto debe ser sin sobreactuaciones. Es decir, de manera sencilla señalar los
aspectos que están bien de la tarea realizada.
Muchos jefes piensan que si felicitan a sus colaboradores luego éstos demandarán incrementos
salariales. Esto siempre puede suceder, pero no por esta razón. Es una sugerencia para todos los
jefes el estar pendientes de la conformidad o no de sus colaboradores respecto de su
remuneración es un tema delicado, y habrá que ser absolutamente objetivos. En muchos casos el
jefe no podrá resolver una eventual inequidad interna, pero siempre será útil darse cuenta de una
situación de esta naturaleza.
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Las organizaciones están integradas por personas adultas y con madurez deben concebirse las
relaciones laborales y estructurarse los puestos de trabajo, aunque en las empresas trabajen
jóvenes. Por lo tanto, las organizaciones deben proporcionar a sus empleados climas de trabajo
armoniosos y saludables, pero siempre serán ambientes de trabajo, no hogareños. Del mismo
modo, nuestra propuesta es que un jefe se constituya en un entrenador de sus colaboradores, pero
esto no significa que deba asumir un rol de tipo paternal.
Como cualquiera puede verificar, en el ámbito de las organizaciones es fácil de encontrar jefes
que les llevan muchos años a sus colaboradores, otros sólo unos pocos años, otros que son de la
misma edad que las personas que se encuentran a su cargo y, por último, pueden ser más jóvenes,
con una diferencia de pocos o muchos años. Todas estas variantes son posibles. En ninguna de
ellas el jefe debe asumir un rol paterno, aun cuando sea muchos años mayor que su colaborador.
Otro aspecto importante que un jefe debe realizar es, guiar a un colaborador en su carrera
independientemente el cargo que ocupe o al departamento al cual pertenezca. Alles (2007), define
carrera, en lo laboral, como desarrollarse utilizando medio éticos y profesionales, recurriendo a
recursos lícitos, en competencia leal y con sanos objetivos; crecer para triunfar en una clara
correspondencia entre los objetivos propios del colaborador y los de la organización que lo
emplea.
La autora menciona que existe la creencia de que sólo “se hace carrera” cuando se asciende de
puesto, y esto no siempre es así. Ascender al puesto superior constituye la imagen más frecuente
que se posee sobre este tema; sin embargo, no necesariamente un ascenso es bueno para la
personan involucrada, si no que dependerá de sus intereses personales.
Sobre este tema en particular, así como en otros, no se debe responder en base a la visión
particular de uno mismo, sino que se debe considerar que piensa realmente la persona
involucrada. En un momento como el presente, en el que se habla del éxito como símbolo de
ascenso económico, muchas personas que puedan tener una perspectiva diferente pueden no
expresarlo con sinceridad.
Las carreras de las personas dentro de una organización pueden recorrer tantos caminos como
personas sean analizadas. No hay un único paradigma al respecto. Sin embargo, en una primera
lectura, parecería que las carreras son sólo de tipo ascendente, es decir que implican “conseguir”
18
una promoción a un puesto superior; mientras que las restantes opciones, si bien pueden ser
satisfactorias desde el punto de vista personal, no son consideradas “carreras”.
Los buenos jefes de todos los tiempos han sido guía y soporte en la carrera de sus colaboradores,
a tal punto que esta función constituye el método más antiguo para el desarrollo de personas. En
el presente, en el ámbito de las organizaciones ya no se piensa que las personas desarrollan una
carrera para toda la vida dentro de la entidad, como quizá se concebía hace muchos años, sino por
el período que permanecen en ella.
El jefe, en su rol de apoyo para el desarrollo de la carrera de sus colaboradores, debe ser guía
integral. Para ello deberá conocer, primero, cuáles son las reales posibilidades del colaborador, y
cuáles son sus aspiraciones y expectativas. Una vez identificados los conceptos a desarrollar,
deberá pedir ayuda, si lo considera necesario.
Este último punto es muy importante: el jefe no tiene por que saber de todos los temas. Puede no
tener la información y/o el conocimiento adecuados respecto de las mejores alternativas para
ayudar a sus colaboradores en el desarrollo de sus carreras, por lo cual en estos casos, solicitar
apoyo al área de Recursos Humanos es la mejor sugerencia. Al mismo tiempo, el jefe es quien
mejor conoce a su colaborador, ya que tiene una interacción cotidiana con él, por lo tanto, es la
persona más adecuada para ayudarlo.
Otro aspecto fundamental a tener en cuenta en el momento de guiar en la carrera a un
colaborador, es que para desempeñarse exitosamente en cualquier puesto de trabajo hacen falta
conocimientos y competencias, y que los métodos de desarrollo de ambos son diferentes. Por
último, cabe considerar que usualmente las personas que son consideradas como posibles
candidatos a ocupar puestos de mayor nivel son aquellas que tienen un buen desempeño en su
posición actual.
Alles (2010), menciona que a partir de estos conceptos, mas el listado de temas del punto
siguiente, se puede guiar de una manera eficaz a los colaboradores en relación con sus carreras.
Conocer que existen diferentes tipos de carreras
Relacionar las carreras laborales con los objetivos personales
Saber que no siempre las personas quieren “subir” en una escala jerárquica.
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Informarse de si existen planes de carrera en la organización
Si no existen planes de carrera, identificar los requerimientos para que el colaborador
pueden alcanzar un nivel superior.
Ayudar al colaborador a confeccionar planes de capacitación y desarrollo, según
corresponda.
Si el jefe desconoce cómo se desarrollan ciertas competencias, debe tomar la iniciativa y
consultar con el área de Recursos Humanos.
Ayudar a los colaboradores a identificar, comprender e interpretar las relaciones de poder
en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores.
Toda relación personal se construye todos los días; la vida se construye todos los días. Por lo
tanto, la relación con los colaboradores sigue en curso análogo. Muchos piensan que con hacer
las cosas una vez alcanza, y no es así. En cuanto a la relación jefe-colaborador, se deben señalar
dos palabras: eficaz y confortable. Existe una tendencia, bastante generalizada, a hablar del buen
clima laboral. Comparto el concepto, pero esto solo no alcanza. Si una organización no logra las
dos cosas, que las personas tengan un desempeño eficaz (y superior) y, al mismo tiempo, haya un
buen clima laboral, no se logrará un buen desempeño como jefe.
Una relación jefe-colaborador eficaz y confortable requiere de varios componentes, entre los
cuáles la buena comunicación tiene un rol preponderante. Por último, es importante destacar que
lograr una relación eficaz confortable es bueno para todos los actores de esta relación, es al
mismo tiempo positivo para el colaborador, para el jefe y para la organización. No puede darse
una relación positiva si no se logra establecer una relación armónica entre el jefe y sus
colaboradores. No se refiere a amistad, ni mucho menos a amiguismo ni a ningún otro tipo de
relación no profesional, el propósito será lograr una relación jefe-colaborador que se lleve a cabo
de manera eficaz y confortable, para beneficio mutuo, bajo un esquema ganar-ganar.
La comunicación es un elemento fundamental en todas las relaciones, incluida jefe-empleado y
viceversa, gestionar personas es una tarea difícil que plantea interrogantes y desafíos cotidianos,
por lo que las relaciones laborales no se dan de un momento a otro, esta debe ser construida y
lograr esa sinergia necesaria para que se respire un ambiente de cooperación; aplicando una
buena comunicación, constante y fluida en todas las áreas de la organización puede contribuir
20
positivamente en los resultados de la misma. Comunicación como lo menciona Alles, es un
término que implica, como mínimo, dos acciones fundamentales: hablar y escuchar. Muchas
personas creen que comunicarse es hablar bien. Hablar correctamente y con fluidez es
importante, pero insuficiente para lograr una buena comunicación. Para comunicarse
adecuadamente con otro haya que escucharlo, saber lo que piensa, lo que necesita, lo que espera
de nosotros.
La comunicación entre dos personas implica un canal de diálogo en dos direcciones. En la
relación jefe-colaborador intervienen otros componentes que, en ocasiones, pueden dificultarla;
por ejemplo, la confidencialidad de ciertos datos que no siempre el jefe puede transmitir a sus
colaboradores. Una vez más es importante señalar que en ningún caso usted debe interpretar, a
partir de la lectura de estas páginas, que le sugerimos no seguir las políticas y normas
organizacionales. Nuestros comentarios, por el contrario, deberán ayudarlo a cumplir con ellas.
Si bien ciertas cosas parecen no tener discusión, pero algunas son importantes recordar que la
comunicación es:
Primordial y necesaria: sin ella no se puede establecer una relación de trabajo productiva,
eficiente y confortable.
Relacional: dado que por medio de ella se establecen vínculos con los demás.
Múltiple: la comunicación puede ser oral, gestual o escrita. Cada una de estas formas de
comunicación se complementan con las demás.
Por todo esto, la comunicación es una herramienta de conducción que debe ser utilizada
adecuadamente para facilitar la consecución de los objetivos y para llevar adelante todos los roles
de un jefe además esta puede darse en todas las direcciones:
• De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores).
• De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe).
• Horizontalmente
Alles (2007), también menciona que un jefe, que logre establecer un adecuado nivel de
comunicación con sus colaboradores tendrá mayores posibilidades de lograr su adhesión y
compromiso con las tareas, tanto individuales como grupales. La comunicación es un aspecto
21
clave en la relación con los colaboradores; no sólo implica saber expresarse adecuadamente y
saber escuchar debido a que los colaboradores observan además los comportamientos de sus
jefes, por lo cual estos deben asegurar que haya coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Del
mismo modo, no basta con escuchar las palabras de los colaboradores, también hay que observar
sus comportamientos.
Los jefes son los vehículos que poseen las organizaciones para transmitir al resto de sus
integrantes toda aquella información institucional que considere que debe ser de público
conocimiento. Además son comunicadores y agentes facilitadores de la misión, visión y valores
organizacionales. En el momento en que se fija la misión y visión o se cambia la estrategia, es
necesario comunicarlas a toda la organización.
Luego, en el día a día, frente a dudas o ante el ingreso de un nuevo colaborador, será el jefe el
responsable de comunicar la visión, misión, objetivos estratégicos y valores organizacionales, así
como también las políticas, decisiones y cambios de cualquier índole, de modo tal de lograr la
adhesión y compromiso de sus colaboradores tanto con la organización como con el área o sector
a su cargo.
Para lograr que esta comunicación sea efectiva, el jefe debe fomentar comportamientos
adecuados y ser un modelo a seguir por parte de sus colaboradores, por lo tanto se deben tomar
en consideración ciertos lineamientos generales como:
Evaluar las circunstancias y contextos más adecuados para cada comunicación.
Ir al centro del tema o asunto en discusión; evitar los rodeos o desviaciones
innecesarios, sin que ello implique ser rudo o descortés.
Tratar de evitar que los sentimientos propios que se tienen hacia el interlocutor afecten
la comunicación negativamente.
Verificar que el interlocutor haya comprendido en toda su extensión el mensaje que se
quiso transmitir.
Como parte importante de la comunicación que se da dentro de las organizaciones y como
comportamientos frecuentes de las personas, se deben mencionar a los rumores, que existen o
pueden ir surgiendo dentro de la misma, definiéndose como comunicaciones informales que
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pueden, o no, hacer referencia a hechos reales. Los rumores, de cualquier tipo, son “atractivos”,
por lo cual es casi imposible evitarlos, que pueden abarcar desde la vida privada de otras personas
hasta la divulgación de supuestos traslados de personas a otros puestos o funciones.
En ningún caso es bueno que se comente sobre la vida privada de los individuos a espaldas de
ellos. Si el jefe no puede evitarlo, al menos debe dar el ejemplo, no actuando de esa manera. En
cuanto a los temas organizacionales, el jefe puede salir al frente y neutralizar rumores, en la
medida en que conozca su existencia. Como ya se mencionó, es importante fomentar la
comunicación en las dos direcciones. De este modo, el jefe podrá informarse si existe algún
rumor y, de este modo, poder enfrentarlo si corresponde.
El jefe debe ser capaz de administrar tanto las comunicaciones formales, aquellas que se realizan
de acuerdo con las políticas, normas y canales establecidos por la organización, como las de tipo
informal, siendo estas las que tienen lugar fuera de la normas o canales formales y se suscitan
cotidianamente por naturaleza misma de las relaciones establecidas en el ámbito laboral.
La comunicación es un punto importante que debe de existir en la relación de un jefe y un
colaborador, por lo que se deben adoptar buenas prácticas. La principal son las reuniones de
trabajo, quizá no sea una buena idea “pasarse la mayor parte del tiempo en reuniones”, pero es
seguro que el no hacer reuniones constituye una mala decisión. A partir de esta afirmación, cada
jefe determinara cual es la frecuencia y el número más adecuado de las reuniones a realizar.
Liderazgo
En el área empresarial la visión que se tiene de los jefes es que ordenan, mandan, deciden, dicen
lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas,
pero en esta nueva realidad laboral la preocupación de los directivos está centrada en crear una
imagen de manera que los colaboradores puedan catalogar a sus jefes como un orientador,
escucha de su gente, generador de confianza, aceptado naturalmente por el grupo, buen
comunicador, persona que apoye, ayude y que transmita seguridad, pero para poderlo lograr se
necesita implementar el liderazgo, que suele entenderse por cualquier intento que pretenda
influir sobre la conducta de otro individuo o grupo. En la vida diaria tenemos que trabajar con ahí
que los lideres eficaces sean aquellas personas que hacen los procesos se realicen de manera
fluida.
23
Según Trechera (2004), El término de liderazgo se ha generalizado en tal medida su uso, que se
emplea para describir realidades muy diversas. Así a un gobernante lo definen como líder de un
país, a su vez un directivo de empresa o el coordinador de un grupo son descritos.
Alles también define el liderazgo como la capacidad para generar compromiso, una adecuada
conducción y desarrollo de personas logrando enfrentar con éxito los desafíos de la organización.
El liderazgo es uno de los papeles de los administradores de las empresas, que en su carácter de
líder debe influir en el comportamiento de sus empleados para que estos cumplan con los
objetivos de la empresa. El proceso de liderazgo está estrechamente vinculado al de la
motivación. La motivación de los seguidores se basa en la identidad de intereses entre sus
necesidades, valores y aspiraciones, y las propuestas del líder.
Según Jurado (2002), existen dentro de las organizaciones personas que dirigen equipos
humanos, quienes desempeñan un papel fundamental, ya que de ellos depende en gran parte los
resultados alcanzados. Indica que la función principal es inspirar y liderar al personal bajo su
cargo en base a la comunicación, para dar a conocer su opinión de forma convincente. Además,
tiene que poseer cualidades como flexibilidad y adaptabilidad a los cambios continuos del
entorno para tomar decisiones.
A nivel conductual, un líder debe ser capaz de rodearse de seguidores, los cuales deben ser
capaces de tomar decisiones en su nombre con su colaboración o sin ella, y comunicarlas a otros
logrando la cooperación de los mismos a través de la motivación. La efectividad del liderazgo
ejercido por las personas depende en algunos casos del tamaño del grupo, ya que existen aquellos
que son capaces de inspirar a muchos colaboradores, otros que son poco respetados por sus
seguidores, otros que son mejores ideando estrategias y los que son mejores llevando a cabo
tácticas y planes de acción.
De acuerdo con Jurado, existen ciertos aspectos que un líder debe manejar, entre los que se
encuentra administrar eficazmente las actividades de un equipo, establecer prioridades entre las
tareas y obligaciones, coordinar su equipo de trabajo con los demás departamentos relacionados y
conocer a los miembros de su equipo de trabajo, enumerando distintas clases de estilos de
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liderazgo, los cuales se identifican en función del clima laboral que crea el jefe en la empresa,
entre los que menciona:
El estilo autocrático
Se identifica por ser el jefe quien determina todas las normas, impone criterios, establece
estrategias, planifica, diseña el trabajo y decide quienes deben hacerlo. Mantiene un
comportamiento enérgico y exige disciplina y obediencia a los subordinados. El jefe se muestra
amistoso pero impersonal creando ambientes de trabajo poco gratificantes.
El estilo democrático
Las normas se discuten y se determina en grupos. El líder solo orienta, apoya y plantea
propuestas al grupo y crea un clima laboral de confianza
El estilo Laissez Faire
También conocido como “dejar hacer” se caracteriza por ser el grupo quien toma las decisiones
libremente sin participación del jefe con lo que hay ausencia de liderazgo. El clima laboral es
confuso y la función del jefe es reunir toda la información y mantenerla disponible para sus
colaboradores.
El estilo paternalista
Se caracteriza por una actitud protectora del jefe con los subordinados, se interesa por sus
problemas personales y profesionales, siendo él quien en la mayoría de casos llega a tomar las
decisiones sobre ellos.
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El estilo burocrático
Es el que busca la eficacia y crea unas relaciones rígidas entre el dirigente y los trabajadores sin
tener en cuenta el factor humano. De igual forma, es posible identificar otros estilos de liderazgo
dentro de las organizaciones, los cuales varían por la forma en que se orienta el trabajo, según
Robbins (2009) se encuentran:
Líder orientado a los empleados
Quienes se destacan por mantener relaciones interpersonales entre los colaboradores, adoptando
el interés especial en las necesidades de las personas y de igual manera aceptan las diferencias de
los mismos miembros. Es quien destaca las relaciones entre las personas, adopta interés especial
en las necesidades de los individuos y se aceptan las diferencias de los miembros.
Líder orientado a la producción
Es el tipo de líder que se enfoca únicamente en los aspectos técnicos y las tareas del trabajo a
realizar.
Líder orientado al desarrollo
Son el tipo de personas quienes valoran las ideas nuevas, las genera y las pone en marcha
promoviendo el cambio y valorando la experimentación.
Tras haber definido los diferentes tipos de líderes que se pueden dar en el ámbito laboral,
Robbins y Coulter (2007) mencionan tres estilos de liderazgo:
• Estilo autocrático: es el que centraliza la autoridad, tiende a dictar métodos del trabajo, toma
decisiones y limita la participación de los empleados.
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• Estilo democrático: tiende a involucrar a los empleados en la toma de decisiones, delega
autoridad y fomenta la participación y utiliza la retroalimentación como una oportunidad para
capacitar a los empleados.
• Estilo laissez-faire: da libertad total para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier
manera que ellos consideren necesarios.
Por su parte Arango (1999), distingue diferentes estilos de liderazgo, entre los cuales menciona
los siguientes:
Liderazgo autoritario o directivo
Se identifica como el líder que señala, ordena y castiga. Es caracterizado por no utilizar
totalmente las capacidades de los demás y la forma de manejar los conflictos, es suprimiéndolos.
Para este tipo de líder los procedimientos se establecen a medida que se desarrolla el trabajo,
manteniendo inciertas las actividades y objetivos a alcanzar.
Liderazgo democrático o consultivo
Este tipo de líder deposita confianza en el grupo, su papel es de orientar, da opiniones, y está
abierto a recibirlas para la toma de decisiones dentro del departamento. Se caracteriza por tomar
decisiones a través de discusiones con el grupo de trabajo y bajo la orientación del gerente. Busca
que prevalezca el criterio de la mayoría para no generar conflictividad.
Liderazgo paternalista o convencedor
Esta clase de líder presenta algunas características autócratas, justifica la actuación y el beneficio
de los demás. Se caracteriza por limitar la iniciativa de los subordinados, sin embargo presta
atención a la comodidad y bienestar de los mismos.
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Liderazgo situacional, liberal
También denominado de rienda suelta por caracterizarse de un estilo sin líder fijo. Las decisiones
son tomadas de forma individual, sin intervención del líder, quien sólo participa si el grupo lo
solicita. Es notable el Individualismo en los subordinados debido al alto nivel de independencia
que se brinda.
En relación con los distintos autores la importancia del liderazgo y los diferentes tipos de
liderazgo que puede presentar un individuo son esenciales, además de considerarse una
característica importante que debería de poseer un jefe en la actualidad laboral. El trabajo en
equipo es un aspecto o una característica que al igual que el liderazgo son imprescindibles en
líderes y en jefes por lo que debemos conocer su importancia y su definición.
Trabajo en equipo
Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propósito cuando se reúnen; el
triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los jefes por sus resultados,
entre otros, en este sentido el trabajo en equipo está siempre asociado a la razón por la cual ha
sido creado el equipo y la búsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener
los resultados esperados. Según Morelli (S/F), El trabajo en equipo se conforma por un grupo de
personas que se reúnen para trabajar de manera coordinada en la ejecución de un proyecto. El
equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. No
obstante cada miembro se especializa en un área determinada que afecta al proyecto, siendo a su
vez, cada integrante responsable de un cometido para sacar el proyecto adelante, pero obteniendo
el resultado en equipo. Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin
ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual y sin
que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.
Por su parte Drucker (2009), define al trabajo en equipo como el proceso en que los miembros
del grupo entienden las metas del mismo y están comprometidos a alcanzarlos. La mayor parte
del trabajo de la organización se realiza en equipos, y están descubriendo que el mejor camino
28
para lograr que los empleados sean eficaces, en lo particular, consiste en prestar atención a la
forma en que se administran los grupos y los equipos de trabajo. Sin embargo se deben distinguir
un equipo de trabajo y un grupo de trabajo. Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que
realizan dentro de una organización una labor similar, que suelen estar próximas físicamente,
tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autónomos, no dependen del
trabajo de sus compañeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.
Como parte del trabajo en equipo y base en la cual se puede apoyar, Alles (2007), menciona que
el trabajo de las 5C (complementariedad, coordinación, comunicación, confianza y compromiso)
son:
• Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
• Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
• Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros,
esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
• Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros. Esta confianza le
lleva anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar
lo mejor de sí mismo, no buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en que
estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo que el equipo pueda lograr su objetivo.
• Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su
empeño en sacar el trabajo adelante.
Adicionalmente, Topchik (2007), en su libro “La guía”, para formar equipos del nuevo gerente,
indica que un equipo tiene como base el hecho que las personas forman parte de un solo grupo y
que por lo tanto, poseen un objetivo en común, cada persona aporta sus conocimientos y
habilidades para lograr el cumplimiento de dicho objetivo, ya que cada integrante sabe que
depende de los demás, así como ellos lo hacen de él. Un equipo de trabajo está conformado por
un número reducido de personas, desempeñando tareas en común como parte de sus asignaciones
29
de trabajo, con habilidades complementarias y que se comprometen con un propósito o una tarea
en común.
Por ello, se concluye que equipo de trabajo es un conjunto de personas que se necesitan
mutuamente para actuar o realizar una tarea para alcanzar ciertos resultados. La noción de equipo
implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada persona en su
interactuación con los demás dividiéndose en distintas etapas:
1. Formación: es donde el equipo comienza a conocerse. Es una etapa donde puede surgir
incertidumbre y desconfianza.
2. Tormentas: surgen los primeros conflictos y se clasifican los roles.
3. Normas: de funcionamiento, se organiza y tranquiliza el equipo.
4. Actuación: la energía del grupo se vuelca a producir algo.
5. Suspensión: el grupo se tiene que empezar a preparar para disolverse.
Dentro de los equipos de trabajo se pueden evidenciar distintos roles, según Morelli, en cada rol
pueden verse dos tipos de componentes, el programado, para el cual existen indicaciones
establecidas de cómo cumplir ese rol y el discrecional, que da el margen de maniobrabilidad que
tiene la persona que desempeña ese rol, para actuar según su criterio permitiendo a su vez la
creatividad. Para un equipo se recomienda una división de roles dentro del mismo para un trabajo
más rápido y organizado. Teniendo cada integrante una función determinada y el resultado del
trabajo es mucho más eficaz.
Como aspecto importante del trabajo en equipo, la motivación es un punto fundamental para el
buen funcionamiento del mismo, permitiendo sentirse importante y a su vez, encontrar lo que se
busca, es decir, satisfacer la necesidad insatisfecha dentro del grupo, es el motor que impulsa un
trabajo auténtico y a fondo en cada objetivo.
El trabajo en equipo no se puede convertir en un medio de evitar asumir responsabilidades
particulares tratando de desviarlas hacia el grupo. El equipo debe tener claro desde el principio
cual va a ser el ámbito de responsabilidad de cada miembro y con qué autonomía van a contar
para su desempeño. Para que la gente se involucre completamente en el trabajo y para que éste se
desarrolle con cierta fluidez es fundamental que cada miembro asuma ciertas responsabilidades
personales.
30
Continuando con Morelli, lo importante del trabajo en equipo es una valoración subjetiva del
objeto por cada uno de los integrantes ya que un equipo integra diversos puntos de vista que
permiten tener una visión más amplia, para construir una imagen más completa. De a poco, el
equipo va conformando el pensamiento de equipo, por el cual se va teniendo visiones particulares
de la realidad incorporadas por todos los integrantes del mismo. La puesta en marcha de un
equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases, ya que reunir a un grupo
de personas para realizar un trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo exige
mucho más: coordinación, comunicación entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia
el equipo.
Dentro del trabajo en equipo se necesita, definir con claridad cuáles van a ser sus cometidos y
cuáles son los objetivos que deberán alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada
debe justificar la formación de un equipo de trabajo seleccionando a los miembros en función de
la tarea asignada tomando en consideración capacidades y experiencia, determinando la posición
de cada persona, de quien se va depender y cuáles serán las relaciones con el resto de las áreas.
Entre los miembros seleccionados es preferible nombrar un jefe del equipo en base a elementos
que determinen su capacidad para conducir al equipo, comunicándoles con claridad el proyecto
asignado, el plazo previsto de ejecución, los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y
como puede afectar a la remuneración de sus miembros, sin olvidar que no sólo se deben formar
equipos cuando haya razones de peso y no puede funcionar de espalda a la organización como
una unidad extraña, de lo contrario será una pérdida de tiempo y de esfuerzo.
Las actividades que realiza cada departamento dentro de una organización son como parte de un
engranaje, ya que todos realizan actividades que aportan para la consecución del objetivo
organizacional. Debido a ello, todas las técnicas que se utilicen para eficientar los procesos
dentro de la organización son parte importante, tal es el caso de los trabajos en equipo, cuyos
aportes se analizarán a continuación.
Según Hughes y Badford (2007), la mejor forma de brindar satisfacción a sus clientes y
permitirse planear a plazos más largos, consiste en armar y consolidar un equipo de trabajo
31
fuerte, con objetivos claros, estimulado y bien dispuesto a enfrentar el constante reto de ser
mejor. Es decir que el trabajo en equipo aporta para brindar satisfacción al cliente.
Cada organización debe cuidar al capital humano como parte activa dentro de ésta, es por eso que
cada empleado debe sentirse parte importante dentro de una compañía y para lograrlo se puede
permitir que el empleado influya sobre las decisiones, cuando tienen esta oportunidad y deciden
sobre lo que afecta sus tareas, se sienten más dueños de su destino, en vez de engranajes en una
maquinaria gigantesca.
Permitir la participación de los empleados no significa renunciar a las prerrogativas de los
directivos; la responsabilidad de las decisiones aún incumbe al directivo, pero esas aportaciones
se examinan con atención y honestidad.
Señala que la participación de los empleados en la resolución de problemas aumenta su capacidad
para hacer aportaciones a la organización y enorgullecerse de sus logros.
La información compartida significa informar de forma continua a los empleados acerca de las
decisiones gerenciales y las razones que las motivan, empleados informados tienen mayor
capacidad para resolver problemas y reaccionar de forma positiva ante las condiciones
cambiantes que afecten a la organización y sus labores dentro de ésta. El compromiso con la
misión y los objetivos de la empresa brinda a los empleados un sentido de dirección y metas
comunes. Además de que a la mayoría de la gente le agrada formar parte de un equipo y trabajar
con otros miembros de la organización para alcanzar objetivos compartidos.
Según Topchik (2001), el trabajo en equipo permite aprovechar las fortalezas individuales, hecho
que contribuye a que el resultado del trabajo realizado sobre la base de las opiniones de todos sea,
de mayor calidad que el realizado por una sola persona.
Menciona que el trabajo en equipo es un grupo pequeño de colaboración, con un número de
miembros entre 4 y 6, y como máximo entre 10 y 12 que mantiene contacto regular y que realiza
una acción determinada. Es importante mencionar que el rendimiento del mismo, la
32
responsabilidad de sus miembros, la participación y la confianza disminuyen cuando el tamaño
del equipo aumenta.
Opina que por lo menos tres ingredientes contribuyen al desarrollo de este tipo de actividad:
a) Ambiente Propicio: Este proporciona mayores probabilidades de que se logre el trabajo en
equipo cuando la dirección crea un ambiente que lo apoye. Este tipo de medidas ayuda al
grupo a realizar los primeros pasos que requiere el equipo de trabajo. Dichos pasos
contribuyen a mejorar la cooperación, la confianza y la compatibilidad, de modo que los
supervisores necesitan desarrollar una cultura organizacional que cree esas condiciones.
Los empleados tienen necesidad de apoyo social, es decir la percepción de que se les
quiere, se les estima y se les aprecia. Cuando los superiores muestran confianza, esa
actitud puede producir efectos positivos.
b) Habilidades y Claridad de Roles: Los miembros del equipo deben estar bien calificados
para efectuar su trabajo y tener el deseo de cooperar. Además, sólo pueden trabajar juntos
como un equipo, después que todos ellos conocen los papeles de los otros con quienes
interactúan. En otras palabras, los miembros del equipo responden voluntariamente a los
requisitos del trabajo y llevan a cabo cuanto se necesita para alcanzar las metas del
equipo.
c) Metas de Orden Superior: Una de las principales responsabilidades de los gerentes
consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista su trabajo global.
Por desgracia, en ocasiones las políticas de la empresa, los procedimientos de
mantenimiento de registros y los sistemas de premios llegan a fragmentar los esfuerzos
individuales.
Topchik (2001), delimitó las características que deben poseer los equipos:
Metas claras
Habilidades pertinentes
33
Confianza mutua
Compromiso unificado
Buena comunicación
Habilidades de negociación
Liderazgo apropiado
Y apoyo interno o externo.
Con base en lo anterior, se definen las características de los equipos. En ellos debe presentarse
una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
Además, requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros en forma
coordinada. Y se necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo
común.
Dirección:
Cualquier organización, departamento o equipo de trabajo necesitan de la dirección de sus
líderes, brindándoles orientación, desarrollo hacia el logro de los objetivos trazados. Al referirse
a dirección no solo enmarca la conducción de personas, se necesita de experiencia,
conocimientos, participación y sobretodo del seguimiento que los cargos superiores deban
brindar y de esta manera alcanzar el éxito del equipo de trabajo. Según Alles (2010), El término
“dirección” no hace referencia a la jerarquía, sino la persona que dirige a otra en algún momento
o situación.
La dirección positiva de personas incluye reconocer el desempeño de éstas no en base a
sensaciones o percepciones sino, por el contrario, por medio de la evaluación de sus
comportamientos.
Para analizar el concepto de dirección positiva vamos a presentar los elementos que la componen.
1. Autoestima: un jefe debe tener su autoestima en el nivel justo, ni sobrevalorado ni
subvalorado. Sin una adecuada autoestima será muy difícil ser un buen jefe.
2. Saber apoyar: un jefe de apoyar a sus colaboradores para que cumplan exitosamente con
las tareas encomendadas según sus respectivos descriptivos de puestos. Dar apoyo implica
34
estar atento a si el colaborador necesita algún tipo de soporte para llevar a cabo su tarea
(nuevos conocimientos, desarrollo de competencias, recursos físicos, etc.).
3. Saber tomar riesgos: asumir riesgos al delegar tareas a sus colaboradores. Se debe confiar
en las capacidades de éstos para desempeñar tareas cada vez más complejas y darles
oportunidades para demostrarlas.
4. Saber decir “no”: dar aliento al colaborador significa tanto reconocer cuando hace algo
bien, como saber decir “no” o señalar un área de mejora.
5. Gestionar la retroalimentación: dar y recibir retroalimentación de manera positiva. No
solo ser capaz de brindar a los colaboradores información sino también ser capaz de
recibir aquella que estos nos brindan y aprovecharla como input para mejorar uno mismo.
6. Afrontar la crítica: un buen jefe acepta críticas de sus colaboradores y sabe hacer
observaciones sin molestar al otro.
7. Saber dar y recibir retroalimentación (feedback): constructiva o positiva implica decir por
qué algo está bien y por qué no. Para aprender es necesario conocer las razones por las
que una tarea ha concluido de manera satisfactoria, como también de que no se haya
alcanzado los objetivos propuestos, cuando esto suceda. En caso contrario no hay
aprendizaje.
8. Claridad de objetivos: para el jefe los objetivos, tanto los propios como los de sus
colaboradores, deben de estar claros en primera instancia para él mismo, para luego poder
comunicarlos a los otros.
De acuerdo Robbins (2007), la dirección es la parte esencial y central de la administración, a
la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada
sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una
buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una
buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto
permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el
corazón de lo administrativo.
35
Los elementos importantes que conforman la dirección se encuentran los siguientes:
El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos.
Alles se refiere a la capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuyendo tareas y
delegando autoridad de modo tal de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento.
Capacidad para fomentar la creatividad, liberar el talento y el potencial que existe en cada
colaborador con la finalidad de permitirles por su propio trabajo. Implica brindarles una
retroalimentación oportuna sobre sus desempeños individuales a fin de lograr su desarrollo.
Habilidad para adaptar los estilos de conducción a las características particulares del grupo bajo
supervisión al identificar y reconocer aquello que los motiva, estimula e inspira, sin descuidar la
individualidad de cada uno de ellos.
Tal como lo menciona la autora, sugiere dos tipos de comportamiento, el grado A y Grado B. Los
comportamientos de grado A, son aquellos de con un máximo nivel, los comportamientos de
grado B, son aquellos que evidencian que se encuentran en un nivel alto pero por debajo del
Grado A.
Comportamientos Grado A
Orienta la acción de sus colaboradores en las direcciones que permiten alcanzar el logro
de los objetivos.
Anticipa los escenario posibles de desarrollo de la acción para cada colaborador, e indica
las tareas que deben realizarse.
Fija objetivos, los transmite claramente, realiza su seguimiento y da retroalimentación
sobre el avance registrado de modo de facilitar el aprendizaje en sus colaboradores.
Analiza las características del grupo que supervisa y en función de ellos decide la mejor
manera de interactuar con él y dirigirlo.
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Delega tareas y crea el contexto adecuado para que los colaboradores actúen con
autonomía y adquieran nuevas capacidades, y fomenta igual actitud en éstos con respecto
a su propio personal.
Comportamientos Grado B
Fija objetivos, los transmite y realiza un adecuado seguimiento respecto, brindando
retroalimentación oportuna que permite el aprendizaje por parte de los colaboradores.
Evalúa el desempeño de cada colaborador en forma imparcial y oportuna, y en función de
ello distribuye las tareas y delega autoridad.
Adapta su estilo de conducción a las características generales de las personas que integran
su grupo de colaboradores.
Identifica fortalezas y debilidades de quienes forman su grupo de colaboradores,
coordinándolos para la obtención de buenos resultados.
Logra que los colaboradores tengan en cuenta las pautas que sugiere.
La conducción de personas se puede asimilar al concepto de empowerment, según Alles (2010),
consiste en bajar de modo tal que estas tengan lugar lo más cerca posible de los hechos (clientes,
proveedores, etc.). Es decir, que aquellas personas que se encuentren en contacto directo y
cotidiano con los acontecimientos gocen de la autoridad necesaria para poder decidir cuál es el
mejor curso de acción para cada caso; es decir, que no sólo sean responsables por la ejecución de
las tareas encomendadas sino también gocen de un ámbito de actuación acorde a las mismas, un
ámbito laboral que les permita actuar con la autonomía requerida por las circunstancias.
Para que esta delegación de autoridad y capacidad de decisión sea posible, debe existir una
cultura organizacional madura que promueva y acepte trabajar bajo la filosofía del empowerment,
es decir, que acepte que cada colaborador tome por sí mismo decisiones con respecto a sus
propias tareas. Ello sólo es posible si en la organización existen procedimientos y una estructura
que avalen este principio de autonomía. Este último comentario es importante: el empowerment
es una metodología organizacional donde la dirección identifica cuáles áreas o grupos de tareas
trabajarán bajo esta nueva filosofía y, para ello, fijará nuevos procedimientos que comprenden los
37
niveles de autoridad definidos para cada caso. Para que estos procedimientos se cumplan
eficazmente se debe dar, al mismo tiempo, un cambio en el comportamiento de los colaboradores
y directivos.
Un aspecto importante a señalar es que para brindar empowerment resulta necesaria una correcta
y eficaz delegación de tareas, de acuerdo con las capacidades de cada uno de los colaboradores.
Es una situación del tipo ganar-ganar, dado que ambas partes involucradas se ven beneficiadas.
El jefe logrará gozar de mayor tiempo podrá motivar a sus colaboradores al demostrarles la
confianza que deposita en ellos. El colaborador, por su parte, pondrá en juego sus capacidades y a
través de la experiencia alcanzará conocimientos y aprendizajes prácticos que lo enriquecerán
como profesional al lograr ejecutar sus tareas con un grado mayor de eficiencia y autonomía.
El empowerment, es un proceso creciente en el cual se va llegando al objetivo deseado paso a
paso. En una primera instancia se parte de un jefe que ayuda a sus colaboradores a crecer, y
como contrapartida los colaboradores desarrollan e incrementa sus capacidades. Para que esto se
verifique se debe apoyar en dos condiciones, primero que el o los colaboradores deseen hacerlo
y luego que reciban algún tipo de ayuda si es necesario. Este paso es la base; si no se lleva a cabo
no tiene sentido continuar con los siguientes. Sobre el segundo paso: el jefe delega- el
colaborador realiza la nueva tarea eficazmente, no se trata por lo general de una sola instancia.
Por el contrario, es una secuencia de pasos donde, en una interacción profunda, el jefe delega y
apoya al colaborador para que realice la tarea con eficacia, sin la expectativa de que,
necesariamente, la primera vez que el colaborador realice la nueva tarea lo haga bien. Por eso el
jefe debe estar presente, dando su apoyo constante. El objetivo es que el colaborador realice la
tarea eficazmente en el menor tiempo posible.
Según Ramírez (s/f), la importancia de la dirección: pone en marcha todos los lineamientos
establecidos durante la planeación y la organización. A través de ella se logran las formas de
conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. La dirección eficiente
es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su
calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en
la eficacia de los sistemas de control. A través de ella se establece la comunicación necesaria para
que la organización funcione.
38
Además el autor establece los siguientes principios de la dirección:
1. De la armonía del objetivo la dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa
2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una
necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se
realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de información establecidos
por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los
niveles jerárquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos.
5. De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gestión administrativa a partir del momento en que aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al
logro de las metas de la organización, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Continuando con Ramírez determina cuáles son las etapas de dirección que son:
Toma de decisiones
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y la responsabilidad
más importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:
1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cuál es el problema que hay que
resolver y no confundirlo con los colaterales.
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2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número, posible de alternativas de
solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los
recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de:
Análisis de factores tangibles o intangibles.
Análisis marginal.
Análisis costo-efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para
las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres
mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas
pueden ser:
Experiencia.
Experimentación.
Investigación.
5. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cuál es el problema que hay que
resolver y no confundirlo con los colaterales.
6. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solución.
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7. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número, posible de alternativas de
solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los
recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de:
Análisis de factores tangibles o intangibles.
Análisis marginal.
Análisis costo-efectividad.
8. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para
las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres
más para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas
pueden ser:
Experiencia.
Experimentación.
Investigación.
9. Aplicar la decisión. Es poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con
un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprenderá: los recursos, los
procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.
Concluyendo con los autores, las características gerenciales, el trabajo en equipo, liderazgo y
dirección son aspectos importantes que van íntimamente ligadas una a la otra, son necesarias en
esta realidad laboral que exige el máximo potencial de todo el personal que conforma la
organización logrando al mismo tiempo un alto nivel de competitividad, por lo anterior, los
puestos como jefaturas que conllevan una gran responsabilidad deben tomar en consideración
estos aspectos para mejorar en su área de trabajo. Cada colaborador que forma parte de la
entidades son esenciales dentro de las mismas, los cuales tienen ciertas expectativas de lo que les
gustaría encontrar en su relación jefe-colaborador, todo lo que perciban en su entorno
principalmente de sus líderes puede hacer la diferencia para mejor su trabajo, alcanzar objetivos
41
individuales como grupales, mejorar las relaciones de trabajo, crecimiento profesional pero
sobretodo lograr un equilibrio entre las necesidades de la organización y el personal que la
integre.
42
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Según Alvarado (1990), señala que el jefe existe para ejecutar el objetivo o misión de la
organización. A pesar que esta misión varía según las características del contexto donde actúe,
existen algunas responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber:
formular objetivos para un grupo; proporcionar los medios a los trabajadores; darle dirección a
la organización; incrementar la productividad; satisfacer a los empleados y contribuir con la
comunidad.
Por esta razón el intermediario del proceso descrito, se le conoce como jefe, teniendo como gran
responsabilidad la conducción y la dirección del personal, siendo conducidas de una manera
eficiente y rentable. El trabajo en conjunto tanto de jefes como de empleados, hace que se alcance
el éxito en una organización.
Se puede afirmar que una característica es una cualidad que determina a un individuo
permitiéndole diferenciarse con el resto de los demás; es importante que todo jefe presente
distintas características en el ámbito laboral que contribuyan a efectuar de una forma óptima cada
una de las actividades que requiera su puesto.
En esta nueva realidad laboral, se permanece muchas horas en el trabajo y es importante que ese
tiempo, que forma parte de las vidas de todos los colaboradores sea lo más agradable. Ante todo
para los colaboradores es importante que un jefe tenga la sensibilidad de poder reconocer su
evolución, que pueda reconocer sus logros y corregir las deficiencias que presenten, que pueda
felicitarlos cuando sea preciso, del mismo modo saberles señalar en qué áreas pueden mejorar,
siendo accesible y respetuoso en el trato personal. Además para los colaboradores en la
actualidad es muy importante que su jefe los pueda escuchar, que tome en cuenta sus opiniones y
muestre interés por el trabajo que les ha sido encomendado y que continúen apoyándolos en el
trabajo hasta el final.
Otro aspecto fundamental es la capacidad de motivación. Los colaboradores esperan que un jefe
les transmita entusiasmo, optimismo y confianza, de esta manera se sentirán motivados al realizar
sus actividades a cargo.
43
Por todo lo anterior, es de suma importancia que los jefes posean ciertas características
gerenciales que contribuyan a la realización óptima de su trabajo al igual que en la relación
laboral con los colaboradores por lo que surge la siguiente pregunta de investigación:
¿Cuáles serían las características gerenciales que debería tener un jefe desde la percepción
de los colaboradores de una empresa dedicada a la impresión y distribución de productos
fotográficos?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Identificar las características gerenciales que los colaboradores consideran importantes que
debería tener un jefe de una empresa dedicada a la impresión y distribución de productos
fotográficos.
2.1.2 Objetivos específicos
2.1.2.1 Conocer si existe relación de las características gerenciales desde la percepción de los
colaboradores por género.
2.1.2.2 Establecer si existe relación en cuanto a las características gerenciales importantes en
jefes tomando en consideración la edad de los colaboradores.
2.2 Elemento de estudio
Percepción de los colaboradores respecto a las características gerenciales.
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2.3.1 Definición conceptual
Percepción de los colaboradores con respecto a las características gerenciales:
Según Alles (2010), son todas aquellas ideas conformadas por los colaboradores que se
relacionan con ciertos colectivos o grupos de personas, son necesarias en todos aquellos que
tienen a su cargo a otras personas, es decir, que son jefes de otros.
2.3.2 Definición operacional
Percepción de los colaboradores con respecto a las características gerenciales:
La percepción que tienen los colaboradores respecto a las características gerenciales es la
conducta manifiesta reflejada en una combinación de conocimientos, destrezas o habilidades que
desarrollan los cargos medios o ejecutivos para efectuar con éxito una amplia gama de
actividades en diferentes entornos organizacionales.
Los siguientes indicadores se le atribuyen a este estudio:
Liderazgo:
Es la capacidad de influir o dirigir a un equipo de trabajo, enfocando todas sus actividades en
conjunto hacia el logro de objetivos de la organización.
Trabajo en equipo:
Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano
para lograr las metas propuestas; conjunto de personas que se encuentran organizadas de una
forma determinada teniendo como elemento fundamental la cooperación para el logro de
objetivos.
Dirección:
Comprende de la comunicación, la autoridad, la delegación, la supervisión, la motivación y la
coordinación aplicada a las personas. Dirección es el medio por el cual se toman decisiones
basadas en los conocimientos y entendimiento para alcanzar los objetivos de una organización.
45
2.4 Alcances y Límites
El presente estudio, abarcó solamente a una empresa nacional, comprendiendo a los
colaboradores de cualquier departamento de dicha empresa sin hacer distinción de género o edad.
Además el trabajo de tesis se limitó a conocer la percepción del colaborador hacia las
características que los colaboradores consideran importantes que debería tener un jefe sin
considerar otro tipo de variables relacionadas; los resultados que se obtengan a partir de este
estudio podrán ser comparados o utilizados con otras empresas del mismo giro de negocio.
2.5 Aporte
El presente estudio será de valiosa ayuda para las distintas organizaciones guatemaltecas con el
mismo giro de negocio, ya que podrá ser una guía para poder identificar las características
gerenciales que debería tener un jefe por medio de la perspectiva de un colaborador.
Asimismo, servirá como un aporte a los estudiantes como fuente de consulta e información al
momento de realizar una investigación relacionada con la identificación de características
gerenciales en jefes de acuerdo a la perspectiva de los colaboradores.
En el área de Psicología Industrial / Organizacional, el estudio aportará en la determinación de
características que debería tener un jefe de acuerdo con la perspectiva de los colaboradores.
Por tal razón, este estudio aportará a la empresa nacional las características gerenciales que los
colaboradores consideran importantes que a nivel jefatura debería tener, asimismo, ayudará
también como herramienta que puede contribuir en la gestión de procesos de reclutamiento,
selección de personal y evaluación del desempeño.
46
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
La empresa en donde se desarrolló esta investigación, es una empresa nacional dedicada a la
impresión y distribución de productos fotográficos, con más de 30 años de experiencia; cuenta
con colaboradores del nivel operativo, administrativo, mandos medios y ejecutivo. Para el
presente estudio se tomó la población de personal administrativo, que comprende de 65
colaboradores, tomando como muestra a 31 de ellos, de los distintos departamentos de la
organización. Esta muestra evaluó la percepción que tienen de sus jefes. Los sujetos de estudio
cuentan con las características de género y edad.
Se clasificó de la siguiente manera:
Género
Masculino 21
Femenino 10
Total 31
Rango de edad Género
Masculino
Género
Femenino
Total
18-23 3 2 5
24-28 5 4 9
29-33 5 2 7
34- en adelante 8 2 10
Total 21 10 31
47
Se utilizó un tipo de muestreo tipo no probabilístico por conveniencia, según Salamanca y Crespo
(2007) se utiliza si el investigador necesita que los posibles participantes se presenten por sí
mismos. Este muestreo es fácil y eficiente pero no es uno de los preferidos debido a que en estos
estudios la clave es extraer la mayor cantidad posible de información de los pocos casos de la
muestra, y el método por conveniencia puede no suministrar las fuentes más ricas en
información. Es un proceso fácil y económico que permite pasar a otros métodos a medida que se
colectan los datos.
3.2 Instrumento
Para el presente estudio se realizó un instrumento elaborado por la estudiante con la asesoría y
validación de tres expertos en el área. Al construir el instrumento se basó en el método de
diferencial semántico que de acuerdo con Salamanca y Crespo (2007), consiste en una serie de
adjetivos extremos que califican al objeto de actitud, ante los cuales se solicita la reacción del
participante. Es decir, éste debe calificar al objeto de actitud a partir de un conjunto de adjetivos
bipolares; entre cada par de éstos, se presentan varias opciones y la persona selecciona aquella
que en mayor medida refleje su actitud.
El instrumento consta de cuatro secciones, en donde tres de estas secciones está dividida por
cada indicador que se le atribuye al estudio, estos son: liderazgo, trabajo en equipo y dirección,
presentando cinco características y sus antónimos. La última sección consta de una serie de diez
características con sus antónimos que el evaluado debe identificar que su jefe presenta en ese
momento.
De acuerdo con Alles (2010), liderazgo se puede definir como la capacidad para generar
compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con vistas a enfrentar con éxito los desafíos de
la organización.
Continuando con Alles, define trabajo en equipo, como la capacidad para colaborar con los
demás, formar parte de un grupo y trabajar con otras áreas de la organización con el propósito de
alcanzar, conjunto, la estrategia organizacional, subordinar los intereses personales a los
objetivos grupales.
48
La autora también define dirección, como la capacidad de integrar, desarrollar, consolidar y
conducir con éxito un equipo de trabajo, y alentar a sus integrantes a actuar con autonomía y
responsabilidad.
Cada indicador de estudio le corresponde 5 ítems que son los siguientes:
Liderazgo:
Comunicación
Sociabilidad
Autoridad
Iniciativa
Seguridad
Trabajo en equipo:
Colaboración
Flexibilidad
Organización
Delegación
Productividad
Dirección:
Responsabilidad
Mediación
Control
Respeto
Motivación
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En la última sección se tomaron en consideración las siguientes características:
Creatividad
Dinamismo
Honestidad
Tolerancia
Empatía
Innovación
Autocontrol
Perseverancia
Independencia
Análisis
Para responder el evaluador no tendrá una limitante de tiempo, además el sujeto deberá marcar
con una “X” en la casilla donde indique el nivel que más se apegue a la característica o al
antónimo, en donde la casilla más apegada a la característica tendrá una valoración de seis puntos
y la más cercana al antónimo tendrá una valoración de un punto.
3.3 Procedimiento
A continuación se describen los pasos a seguir para realizar la investigación:
3.3.1 Se definió y se aprobó la temática de investigación.
3.3.2 Se programó una cita para solicitar la autorización a la Gerencia de la empresa para dar a
conocer el enfoque de la investigación, lo que se pretende investigar con el personal
subalterno y el aporte que obtendrá la empresa.
3.3.3 Se diseñó, se validó y autorizó por los expertos, el instrumento de investigación para
poder identificar las características gerenciales en jefes desde la perspectiva de los
colaboradores.
50
3.3.4 Se presentó el instrumento de investigación a la Gerencia de la empresa para su
autorización posterior.
3.3.5 Se llevó a cabo el trabajo de campo, aplicando el instrumentos a los colaboradores de la
organización.
3.3.6 Se realizó un análisis para la interpretación de resultados.
3.3.7 Se establecieron las conclusiones de la investigación y las recomendaciones que puedan
contribuir con la organización en relación a los resultados obtenidos.
3.3.8 Se realizó un informe final de la investigación.
3.4. Diseño de investigación y metodología estadística
En la realización del presente estudio se utilizó la investigación tipo descriptivo, según Meyer
(2000), la investigación descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbre y
actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y
personas.
Asimismo, Gómez (2008) cita a Hernández, Fernández y Baptista, en la cual señalan que los
estudios descriptivos miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno a investigar. De igual forma, añade que estos estudios pueden ofrecer la posibilidad de
hacer predicciones, aún de forma rudimentaria.
La metodología estadística que se utilizó, fueron las medias como medida de tendencia central;
medidas de dispersión en especial la desviación estándar además las frecuencias y porcentajes,
utilizando como apoyo Excel y programas estadísticos apropiados.
51
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados obtenidos a partir del instrumento aplicado por
género y edad. En la presentación de cada uno de ellos se incluye una tabla que muestra la
percepción de los colaboradores respecto a las características gerenciales que debiera tener un
jefe representado en frecuencias, media y desviación estándar de cada una de ellas; asimismo
teniendo en cuenta que los resultados que se encontraron dentro de la escala de rango entre 4 -6 la
tendencia se inclinó hacia la característica, del mismo modo todos los resultados que se
encontraron dentro de la escala de rango entre 1-3 la tendencia se inclinó hacia el antónimo.
En esta tabla se presentan resultados obtenidos de los colaboradores de ambos géneros por cada
área evaluada.
Tabla # 4.1 Percepción de liderazgo
FRECUENCIAS
CARACTERÍSTICA 6 5 4 3 2 1 ANTÓNIMO
(σ)
1 Comunicativo 23 7 1 0 0 0
Reservado 5.71
74% 23% 3% 0% 0% 0% 0.53
2 Extrovertido 6 10 7 4 4 0
Introvertido 4.32
19% 32% 23% 13% 13% 0% 1.3
3 Autoritario 6 9 7 6 0 3
Democrático 4.19
19% 29% 23% 19% 0% 0% 1.47
4 Proactivo 14 14 3 0 0 0
Reactivo 5.35
45% 45% 10% 0% 0% 0% 0.66
5 Seguro 26 4 1 0 0 0
Inseguro 5.81
84% 13% 3% 0% 0% 0% 0.48
A partir de los resultados reflejados en la tabla se pudo determinar que las características más
importantes para los colaboradores de ambos géneros en cuanto al área de liderazgo fueron:
seguro, comunicativo y proactivo manteniéndose un promedio mayor a 5.35, las características de
extrovertido y autoritario son consideradas menos importantes para los colaboradores ya que el
52
promedio no es mayor a 5 puntos y se observa una mayor dispersión que en el resto de
características.
Tabla # 4.2 Percepción de trabajo en equipo
FRECUENCIAS
CARACTERÍSTICA 6 5 4 3 2 1 ANTÓNIMO
(σ)
1 Colaborador 26 5 0 0 0 0 No
Colaborador
5.84
84% 16% 0% 0% 0% 0% 0.37
2 Flexible 14 12 4 0 1 0
Inflexible 5.23
45% 39% 13% 0% 3% 0% 0.92
3 Organizado 24 6 0 1 0 0
Desorganizado 5.71
77% 19% 0% 3% 0% 0% 0.64
4 Delegador 14 14 2 1 0 0
No delegador 5.32
45% 45% 16% 3% 0% 0% 0.75
5 Productivo
22 9 0 0 0 0 Improductivo
5.71
71% 29% 0% 0% 0% 0% 0.46
Respecto al área de trabajo en equipo, los resultados indicaron que todas las características
evaluadas fueron determinantes, debido a que los resultados reflejaron la tendencia hacia las
características, observándose un promedio mayor a 5.23.
Tabla # 4.3 Percepción de dirección
FRECUENCIAS
CARACTERÍSTICA 6 5 4 3 2 1 ANTÓNIMO
(σ)
1 Responsable 28 3 0 0 0 0
Irresponsable 5.9
90% 10% 0% 0% 0% 0% 0.3
2 Mediador 16 6 8 1 0 0
Conflictivo 5.19
52% 19% 26% 3% 0% 0% 0.95
3 Controlador 10 9 10 1 1 0
No controlador 4.84
32% 29% 32% 3% 3% 0% 1.04
4 Respetuoso 23 7 0 1 0 0
Irrespetuoso 5.68
74% 23% 0% 3% 0% 0% 0.65
5 Motivador 19 10 0 0 2 0 Poco
motivador
5.42
61% 32% 0% 0% 6% 0% 1.03
53
De acuerdo con los resultados, los colaboradores indicaron que las características más
importantes respecto al área de dirección que los jefes debieran presentar son: responsable,
mediador, respetuoso y motivador debido a que los resultados tuvieron una inclinación hacia la
característica presentando un promedio mayor a 5.19; en lo que corresponde a la característica de
controlador es considerada una característica gerencial secundaria debido a que presenta un
promedio de 4.9 y una mayor dispersión.
Tabla # 4.4, Percepción de características generales
FRECUENCIAS
CARACTERÍSTICA 6 5 4 3 2 1 ANTÓNIMO
(σ)
1 Creativo 16 11 3 1 0 0
No creativo 5.35
52% 35% 10% 5% 0% 0% 0.8
2 Activo 20 8 2 1 0 0
Pasivo 5.52
65% 26% 6% 5% 0% 0% 0.77
3 Honesto 26 2 6 0 0 0
Deshonesto 5.74
84% 6% 10% 0% 0% 0% 0.63
4 Tolerante 10 15 4 1 1 0
Intolerante 5.03
32% 48% 13% 3% 3% 0% 0.95
5 Empático 5 18 6 2 0 0
Indiferente 4.84
16% 58% 19% 6% 0% 0% 0.78
6 Innovador 12 14 1 4 0 0 Poco
innovador
5.1
39% 45% 3% 13% 0% 0% 0.98
7 Autocontrol 12 11 3 3 0 0
Impulsivo 4.84
39% 35% 10% 10% 0% 0% 1.39
8 Perseverante 24 4 3 0 0 0
Desidioso 5.68
77% 13% 10% 0% 0% 0% 0.65
9 Independiente 17 9 5 0 0 2
Dependiente 5.39
55% 29% 16% 0% 0% 6% 0.76
10 Analítico 26 3 2 0 0 0
No analítico 5.77
84% 10% 6% 0% 0% 0% 0.56
Dentro de las características generales evaluadas, los colaboradores establecieron que sus jefes
presentan las características de ser: creativo, activo, honesto, tolerante, empático, innovador,
perseverante e independiente, los resultados obtenidos indicaron tener un promedio mayor a 5.1,
sin embargo las característica de autocontrol y empático se presentan también en sus jefes pero
en un menor grado que el resto de las características.
54
Tabla # 4.5 correlación de liderazgo por género y edad
LIDERAZGO Género Edad
Comunicativo/ Reservado -0.252 -0.136
Extrovertido/ Introvertido -0.257 0.156
Autoritario/Democrático -0.289 -0.158
Proactivo / Reactivo -0.366 0.238
Seguro/ Inseguro -0.284 -0.051
La única correlación estadísticamente significativa en el área de liderazgo fueron con las
características gerenciales proactivo/ reactivo con relación al género y es la única significativa
porque es la única que supera el valor mínimo esperado por el numero de sujetos, en este caso 31,
dicho valor de 0.355 dicha correlación es además negativa lo que indica que está relacionada con
el género femenino.
Tabla # 4.6 correlación de trabajo en equipo por género y edad
TRABAJO EN EQUIPO Género Edad
Colaborador/ No colaborador -0.115 -0.411
Flexible/ Inflexible -0.057 -0.242
Organizado/ Desorganizado -0.208 -0.034
Delegador/ No delegador -0.166 0.187
Productivo/ Improductivo -0.137 -0.056
Los resultados obtenidos en el área de trabajo en equipo indicaron que no hay relación respecto a
las características gerenciales en jefes en cuanto género y edad de los colaboradores.
55
Tabla # 4.7 correlación de dirección por género y edad
DIRECCIÓN Género Edad
Responsable/ Irresponsable -0.226 -0.159
Mediador/ Conflictivo -0.301 -0.063
Controlador/ No controlador -0.042 0.228
Respetuoso/ Irrespetuoso -0.347 -0.324
Motivador/ Poco motivador -0.192 -0.153
En el área de dirección los resultados obtenidos mostraron que no existe una correlación
estadísticamente significativa en cuanto al género y edad debido a que los resultados fueron
menores a 0.355 que es el valor esperado para sea significativa.
Tabla # 4.8 correlación de características generales por género y edad
CARACTERÍSTICAS
GENERALES Género Edad
Creativo/ No creativo 0.048 0.313
Activo/ Pasivo -0.168 0.137
Honesto/ Deshonesto -0.287 -0.060
Tolerante/ Intolerante -0.124 -0.185
Empático/ Indiferente -0.055 0.196
Innovador/ Poco innovador -0.289 -0.007
Autocontrol/ Impulsivo -0.182 0.001
Perseverante/ Desidioso -0.132 0.095
Independiente/ Dependiente 0.080 -0.124
Analítico/ No analítico -0.283 0.053
Respecto a las características generales evaluadas se pudo determinar por medio de los resultados
obtenidos que no existe correlación respecto a género y edad, debido a que no se observó ningún
resultado estadísticamente significativo.
56
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
El propósito principal de esta investigación fue determinar qué características gerenciales debiera
tener un jefe desde la percepción de los colaboradores de una empresa dedicada a la impresión y
distribución de productos fotográficos. Para ello, se aplicó un instrumento de características
gerenciales realizado por la autora, y finalmente se elaboró un análisis estadístico de los datos
recopilados.
Para fortalecer los resultados de esta investigación se consideraron las similitudes y diferencias
con otros estudios realizados dentro del país y extranjeros.
La presente investigación en el área de liderazgo, se pudo determinar las características
gerenciales más importantes como el ser comunicativo, proactivo y seguro, por medio de un
instrumento tipo escala Likert elaborado por la autora, lo cual coincide con el estudio realizado
por Alcántara (2010), al tomar el liderazgo como indicador de estudio y la aplicación de un
instrumento tipo escala Likert; sin embargo se diferencia con esta investigación que tiene como
objetivo principal identificar la relación que existe entre el tipo de liderazgo ejercido por
ejecutivos jóvenes y la actitud al trabajo de colaboradores de edad madura bajo su mando.
Así también esta investigación, permitió conocer la percepción del personal del género masculino
y femenino evaluado, acerca de las características gerenciales relevantes del área de liderazgo, lo
cual guardó similitud con el estudio de García (2010), que tuvo como finalidad conocer cuál es la
percepción de los subalternos de ambos por medio de un instrumento tipo escala Likert.
A su vez Morales (2010), logró determinar cómo influye el trabajo en equipo, para el aumento de
la productividad de los colaboradores de empresas medianas-grandes de productos ferreteros y
para la construcción de Quetzaltenango, esto guardó semejanza con este estudio al incluir el
trabajo en equipo como un elemento que se le atribuyó a esta investigación, asimismo
considerando al trabajo en equipo como un elemento esencial que debe presentarse en cualquier
organización no importando su giro de negocio sobretodo en cargos medios o ejecutivos.
57
Por su parte Mejía (2010), en su investigación acerca de “Estilos de Dirección en la
Administración de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo Integral de la Cabecera
Departamental de Quetzaltenango” tuvo como finalidad determinar el estilo Direccional que
desarrollan las organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo Integral, en la cabecera
departamental de Quetzaltenango, concluyó que la mayor parte de organizaciones investigadas y
analizadas desarrollan un estilo de dirección o liderazgo democrático o participativo; lo cual
resulta discordante con este estudio debido a que el personal administrativo evaluado determinó
que considera que un jefe debe presentar un liderazgo autoritario sin embargo esta fué
considerada una característica secundaria.
Según Pérez (2009), en su estudio de establecer la importancia del trabajo en equipo en el sistema
de gestión de la calidad ISO 9001:2000, el cual fue realizado en una constructora ubicada en el
kilómetro 52.5 Autopista Palín-Escuintla, carretera al Pacífico. Según los resultados el 100% de
los empleados administrativos evaluados indicaron que el trabajo en equipo es importante para el
aseguramiento del sistema de gestión de la calidad, asimismo indicaron que el compromiso,
comunicación, coordinación, responsabilidad, lealtad y actitud, son características importantes
para lograr trabajar en equipo, esto guarda semejanza en esta investigación debido a el mismo
tipo de muestra evaluada y teniendo en consideración el trabajo en equipo como un elemento de
estudio sin embargo los resultados indicaron que las características de ser colaborador, flexible,
organizado, delegador y productivo fueron las más importantes respecto al área de trabajo en
equipo.
En el área de liderazgo el personal administrativo de ambos géneros establecieron como una
característica gerencial secundaria el ser autoritario, lo cual resulta discordante con lo
establecido por Castellanos (2008), que tuvo como finalidad establecer la relación que existe
entre los estilos de liderazgo de los ejecutivos de primera línea y el clima organizacional de los
diferentes departamentos en una empresa de consumo masivo además concluyó que el estilo de
liderazgo más común en los gerentes de primera línea de la empresa de consumo masivo es el
autocrático y luego de éste aparece el estilo de liderazgo participativo.
58
De igual forma, Gómez (2008) realizó un estudio para determinar el estilo de liderazgo de los
miembros del equipo gerencial y mandos medios en una compañía de corretaje de seguros en
Guatemala. El estudio identificó una clara tendencia en los miembros de equipo gerencial y
mandos medios de la compañía un estilo de liderazgo autocrático, orientado a las tareas. A pesar
de la edad, se observó que las personas entre 56 y 60 años sobresale el estilo autocrático, en caso
contrario en esta investigación en el área de liderazgo la característica de autoritario no fue
considerada una característica gerencial determinante en relación con la característica
democrática en los colaboradores evaluados.
Por otro lado Canel (2008), en su investigación que fue realizado en el departamento de Consulta
Externa del Hospital General San Juan de Dios, en el cual se propone una estrategia base que
permita crear condiciones de trabajo en equipo que perfeccionen los servicios que dicha entidad
ofrece. La investigadora utilizó un cuestionario tomando en cuenta: comunicación, objetivos en
común, resolución de conflictos, afinidad cohesión; coincidiendo con este estudio al tomar la
comunicación y el trabajo en equipo como características importantes que debe de presentarse
tanto a nivel ejecutivo y como parte de los procesos que se realizan a nivel de equipos de trabajo.
De acuerdo con Franco (2010), en su investigación de cómo mejorar la eficiencia operativa
utilizando el trabajo en equipo en diversas empresas colombianas propone un modelo mediante la
utilización de grupos o equipos de trabajo, concluyó que la aplicación del modelo aplicado es la
ganancia humana obtenida a través de la integración de las personas por el trabajo grupal, el
incremento productivo como consecuencia de las ganancias en motivación y el desarrollo y
crecimiento personal de los empleados que participan en estas iniciativas; a diferencia en este
estudio se aplicó un instrumento tipo escala Likert para poder identificar las características
gerenciales de acuerdo con la perspectiva de los colaboradores, teniendo en consideración el
trabajo en equipo como indicador de estudio en donde se pudo concluir que las características
relevantes para el personal administrativo evaluado fueron colaborador, flexible, organizado,
delegador y productivo.
59
Por su lado Álvarez (2009), en su investigación cuyo objetivo era determinar los estilos de
liderazgo en la policía local de la Comunidad Valenciana, concluye que sí existe el aumento de
los efectos del liderazgo transaccional sobre las variables de resultado cuando se añade el estilo
transformacional; lo cual resulta discordante con esta investigación que tuvo como objetivo
principal conocer la percepción de los colaboradores sobre las características gerenciales en
cargos ejecutivos teniendo en cuenta tres indicadores de estudio: liderazgo, trabajo en equipo y
dirección. Se concluyó que en el área de liderazgo el personal administrativo indicó que las
características relevantes fueron comunicativo, proactivo y seguro.
A su vez, Raineri, (2008) en su investigación sobre estilos de dirección como determinantes del
clima laboral de diferentes organizaciones en Chile. Para recopilar la información se efectuaron
dos mediciones sobre los estilos de dirección y clima laboral. Todos los evaluados poseían más
de seis años de experiencia laboral y concluyó que de acuerdo con los resultados obtenidos, los
ejecutivos pueden afectar el clima organizacional percibido por sus subordinados, mostrando
además que los estilos más usados son los estilos directivos y formador, y los menos usados son
los estilos exigente y coercitivo, lo cual resulta contradictorio con los resultado obtenidos en este
estudio, los cuales demostraron que el personal administrativo evaluado en el área de dirección
consideran más importante en jefes o cargos ejecutivos las características gerenciales de ser
responsable, mediador, respetuoso y motivador.
Robles, Garza y Medina (2008), en su investigación indagaron por la frecuencia del uso del
liderazgo por parte de los gerentes de las pymes del estado de Tamaulipas, México. El estudio
analizó cinco comportamientos del Inventario de las Prácticas de Liderazgo (IPL). Esos
resultados indican que el comportamiento "inspirar una visión compartida" se práctica
frecuentemente y que "desafiar los procesos" se emplea poco. También se observa que el número
de subordinados y el tipo de empresa influyen en las prácticas de liderazgo de los gerentes, lo
cual con esta investigación se relaciona al tomar el liderazgo en gerentes, como un elemento de
estudio; sin embargo se dio mayor enfásis en conocer la percepción de los colaboradores sobre
que características gerenciales les gustaría ver en sus jefes y se concluyó que las características
con mayor preferencia fueron: seguro, comunicativo y proactivo. En lo que corresponde a
extrovertido y autoritario fueron consideradas menos importantes.
60
Según Lupano y Castro (2008), el objetivo principal del estudio fue identificar prototipos
masculinos y femeninos de liderazgo efectivo de distintas empresas en Argentina. Por lo anterior
concluyó que existen diferencias significativas en las características asignadas a ambos
prototipos, una persona puede ser considerada líder si existe coincidencia entre el prototipo
albergado en la memoria del perceptor y las características que efectivamente despliega aquel o
aquella que ocupa una posición de liderazgo; esto guarda semejanza con esta investigación ya
que el género masculino y femenino mostraron diferencias en relación a las características
gerenciales que debería presentar un jefe, entre las más significativas se pueden detallar:
autoritario y controlador por el género femenino y democrático por el género femenino.
A partir de los resultados obtenidos en esta investigación se pudo determinar qué dirección y
liderazgo son dos factores importantes que deben estar presentes en cargos ejecutivos, mandos
medios y en colaboradores, al igual que en este estudio Sánchez (2008), realizó un estudio sobre
estilos de dirección y liderazgo en donde presenta un modelo de caracterización y análisis del
estilo de dirección y liderazgo de los dirigentes organizacionales de diferente sector económico
del área de gestión humana en Colombia, concluyó que el estilo característico de ambos
dirigentes fue el sinérgico, en el sentido que ambos presentaron, una alta orientación hacia la
dimensión “tareas” y hacia la dimensión “personas” siendo muy reconocido y aceptado por los
colaboradores, lo cual muestra resultados distintos con esta investigación debido a que el
personal evaluado determinó que las características más importantes de estás dos áreas fueron:
comunicativo, seguro, proactivo, responsable, mediador, respetuoso y motivador sin evaluar la
sinergia.
De igual manera Ros (2006), en su investigación tipo cualitativa de carácter observacional cuyo
objetivo era el análisis de roles de trabajo en equipo: un enfoque centrado en comportamientos,
que en base a los resultados obtenidos, concluyó que los comportamientos manifestados durante
las sesiones fueron creativo, experto, coordinador, cohesionador, impulsor, implementador,
investigador de recursos y finalizador. Por lo anterior se pudo determinar que los resultados
obtenidos son diferentes en relación con esta investigación de tipo descriptiva ya que se evaluó
otras características como: comunicativo, seguro, proactivo, responsable, respetuoso, motivador,
colaborador y productivo.
61
Por lo tanto, a partir de estos estudios se pudo corroborar la importancia que tienen las
características gerenciales en mandos medios y ejecutivos para desempeñar de forma adecuada
sus funciones diarias, logrando alcanzar sus objetivos y una mayor productividad en sus
colaboradores, por ello las características gerenciales consideradas más importantes fueron:
seguro, comunicativo, proactivo, organizado, delegador, productivo, responsable, respetuoso y
motivador, las cuales pueden ser adecuadas en perfiles y descriptores de puesto.
62
VI. CONCLUSIONES
A continuación se presentan algunas conclusiones relevantes encontradas en este estudio,
referente a que características gerenciales debiera tener un jefe desde la percepción de los
colaboradores.
Se logró identificar las características gerenciales que los colaboradores consideran
importantes que debiera tener un jefe de por cada indicador que se le atribuyó a este
estudio, tales como: el área de liderazgo, seguro, comunicativo y proactivo; en el área de
trabajo en equipo se pueden mencionar a colaborador, flexible, organizado, delegador, y
productivo y por último en el área de dirección: responsable, mediador, respetuoso y
motivador.
En relación al género se estableció que no existe relación en cuanto a las características
gerenciales, a excepción de la característica proactivo que tuvo relación por el género
femenino.
Se estableció que no hay relación de las características gerenciales en cuanto a la edad
debido a que los resultados no mostraron relación estadísticamente significativa.
En términos generales el personal administrativo evaluado estableció que su jefe es
creativo, activo, honesto, tolerante, empático, innovador, perseverante e independiente,
sin embargo también presenta las características de autocontrol y empático pero en un
grado menor que el resto de características.
63
VII. RECOMENDACIONES
A continuación se presentan recomendaciones enfocadas a los cargos ejecutivos y cargos medios.
Se recomienda que sean implementadas las características gerenciales que fueron
percibidas por los colaboradores como más importantes en jefes en este estudio, tales
como seguro, comunicativo, proactivo, motivador, responsable, organizado, mediador,
delegador, productivo, respetuoso y motivador debido a su gran importancia y la
persistencia de los cambios que existen en la actualidad y que requieren de su
intervención.
Se sugiere que el Departamento de Recursos Humanos realice una evaluación anual del
avance de las características gerenciales implementadas.
Es recomendable que estas características gerenciales establecidas como más importantes
sean implementadas en los perfiles y descriptores de puesto de la organización, de esta
manera contribuir como los procesos de reclutamiento y selección de personal.
No importando a la organización que pertenezcan, se sugiere a los cargos ejecutivos y
mandos medios además de desarrollar sus funciones, realizar actividades de integración
de equipos que garanticen buenas relaciones interpersonales, propiciando el liderazgo,
trabajo en equipo y motivación en los colaboradores.
Se sugiere la implementación de capacitaciones dirigida a mandos medios y ejecutivos
sobre la importancia de las características gerenciales dentro de sus funciones diarias,
haciendo un especial énfasis en liderazgo, trabajo en equipo y dirección para poder
mejorar y reforzar los resultados de sus acciones.
Por último, en base los resultados obtenidos en este estudio, se recomienda continuar
investigando acerca de la percepción de los colaboradores respecto a que características
64
gerenciales debería tener un jefe tomando como muestra a los colaboradores del área
operativa.
65
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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68
ANEXOS
69
Ficha técnica
NOMBRE
Cuestionario para medir características gerenciales que debería
tener un jefe desde la perspectiva de un colaborador.
AUTOR Tatiana Aguilar Valladares
OBJETIVO
Identificar que características gerenciales que consideran los
colaboradores de una empresa, que debería tener un jefe.
¿QUÉ MIDE?
Este cuestionario consta de cuatro secciones, tres de estas
secciones toman en consideración los tres indicadores de
estudio, los cuáles se dividen en cinco características:
1. Liderazgo:
1.1. Comunicación
1.2. Sociabilidad
1.3. Autoridad
1.4. Iniciativa
1.5. Seguridad
2. Trabajo en equipo
2.1. Colaboración
2.2. Flexibilidad
2.3. Organización
2.4. Delegación
2.5. Productividad
3. Dirección
3.1. Responsabilidad
3.2. Mediación
3.3. Control
3.4. Respeto
3.5. Motivación
4. Características generales
70
4.1 Creatividad
4.2 Dinamismo
4.3 Honestidad
4.4 Tolerancia
4.5 Empatía
4.6 Innovación
4.7 Autocontrol
4.8 Perseverancia
4.9 Independencia
5.0 Análisis
REACTIVOS
1. Liderazgo: Características No. 1-5
2. Trabajo en equipo: Características No. 6-10
3. Dirección: Características No. 11-15
4. Características generales: No. 16- 25
TIEMPO DE RESOLUCIÓN
10 minutos aproximadamente
FORMA DE APLICACIÓN
Para evaluar cada uno de los colaboradores, se utilizó como
instrumento un cuestionario en donde se presentan cinco
características gerenciales por cada indicador y deberán de
marcar con una “X” de acuerdo con el nivel de importancia que
consideren que un jefe debería tener la característica o su
bipolar.
INSTRUMENTO VALIDADO
POR
Lic. Manuel Arias
Licda. María Luisa Vivar
Lic. Roberto López Plaza
71
Liderazgo
6 5 4 3 2 1
1
Comunicativo
Reservado
2 Extrovertido Introvertido
3 Autoritario Democrático
4 Proactivo Reactivo
5 Seguro Inseguro
Trabajo en equipo
6 5 4 3 2 1
6 Colaborador
No Colaborador
7 Flexible Inflexible
8 Organizado Desorganizado
9 Delegador No delegador
10 Productivo Improductivo
CUESTIONARIO DE MEDICIÓN DE CARACTERÍSTICAS GERENCIALES EN
JEFES
Fecha: Departamento:
Nombre del colaborador: Puesto que ocupa:
Género: M F Departamento al que pertenece:
Edad: Estado civil:
Nivel académico:
Diversificado Universitario Maestría
Instrucciones:
A continuación se le presentan una serie de características gerenciales cada una con sus
antónimos, deberá marcar con una “X” en la casilla dependiendo del nivel que usted
considere más importante que un jefe debe tener dicha característica.
6= es muy importante y 1 = irrelevante.
72
Dirección
6 5 4 3 2 1
11 Responsable
Irresponsable
12 Mediador Conflictivo
13 Controlador No controlador
14 Respetuoso Irrespetuoso
15 Motivador Poco motivador
En términos generales, yo considero que mi jefe es:
6 5 4 3 2 1
16 Creativo No creativo
17 Activo
Pasivo
18 Honesto
Deshonesto
19 Tolerante
Intolerante
20 Empático
Indiferente
21 Innovador
Poco innovador
22 Autocontrol
Impulsivo
23 Perseverante
Desidioso
24 Independiente
Dependiente
25 Analítico
No analítico