caracterizaciÓn de las prÁcticas gerenciales en las...
TRANSCRIPT
-
CARACTERIZACIÓN DE LAS PRÁCTICAS GERENCIALES EN
LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS BOGOTANAS A PARTIR DE
LA COMPARACIÓN CON LOS MODELOS GERENCIALES
JAPONESES
DANIELA ALEJANDRA DÍAZ RODRÍGUEZ
SERGIO ANDREÉ PARRA GARZÓN
UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL
BOGOTÁ D.C. diciembre de 2016
-
“Caracterización de las Prácticas Gerenciales en las Empresas
Constructoras Bogotanas a Partir de la Comparación con los Modelos
Gerenciales Japoneses”
Daniela Alejandra Díaz Rodríguez
Sergio Andreé Parra Garzón
Trabajo de Investigación para Optar al Título de Ingeniero Civil
Director del Trabajo de Investigación:
Ing. Jimena del Pilar Espeleta Díaz
Universidad Piloto de Colombia
Facultad de Ingeniería
Programa de Ingeniería Civil
Bogotá D.C. diciembre de 2016
-
I
NOTA DE ACEPTACION
Firma Director
Firma Jurado
Firma Jurado
Firma Jurado
Bogotá D.C. diciembre de 2016
-
I
RESÚMEN
La manera en cómo se administran las empresas constructoras bogotanas, no es del todo clara,
no existe suficiente literatura ni estudios que permitan conocer de primera mano estos procesos.
Este trabajo establece en primera instancia que en Bogotá, no existe un modelo teórico de
gerencia, pero existen prácticas gerenciales basadas en diversos conceptos de modelos
establecidos en otras partes del mundo como en Japón, posteriormente realiza una comparación
teórica en la forma en cómo se ejecutan algunos aspectos relevantes para cualquier empresa en
Japón y Bogotá. Finalmente se establecen algunas características de las prácticas gerenciales en
Bogotá y se proponen ciertas recomendaciones para optimizarlas o mejorarlas, basadas en la
comparación con Japón.
Palabras Clave: Práctica Gerencial, Gerencia, Modelos Gerenciales, Empresa.
ABSTRACT
The way how Bogota construction companies are administered is not entirely clear, there is not
enough literature or studies that allow learning first hand these processes. This work establishes
in the first instance that in Bogota there is not a theoretical model of management, but there are
management practices based on different concepts of models established in other parts of the
world such as Japan, subsequently it makes a theoretical comparison in the way how they are
executed some relevant aspects for any company in Japan and Bogota. Finally some
characteristics of the management practices in Bogota are established, and certain
recommendations for their improvement or optimization, are proposed based on comparison
with Japan.
Key Words: Management Practice, Management, Management Models, Company.
-
II
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .............................................................................................. VI
1 MARCO CONCEPTUAL .............................................................................. 1
1.1 Modelo: .............................................................................................................. 1
1.2 Gerencia: ............................................................................................................ 1
1.3 Modelo gerencial: ............................................................................................... 1
1.4 Práctica gerencial: .............................................................................................. 2
1.5 Instrumento gerencial: ........................................................................................ 2
1.6 Gestión: .............................................................................................................. 3
1.7 Sistema de gestión de calidad: ............................................................................ 3
1.8 Construcción: ...................................................................................................... 3
1.9 Infraestructura: ................................................................................................... 4
2 MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 5
2.1 La Filosofía Deming (Edwards Deming 1951) .................................................. 8
2.2 Calidad Total: Total Quality Management (TQM) (Deming, E. Shewhart, W. et
al. 1950 a 1960) ........................................................................................................... 12
2.3 Kaizen: Mejoramiento Continuo (Masaaki, I. 1986)........................................ 13
2.4 Hoshin Kanri (Administración por Políticas) ................................................... 14
2.5 Management Japonés (Gobierno Japonés. 1950-2016) .................................... 16
-
III
2.6 Principales características de las prácticas gerenciales utilizadas en Colombia
19
2.6.1 Estudio de mercados ............................................................................... 19
2.6.2 Estudio legal ............................................................................................. 20
2.6.3 Estudio técnico ......................................................................................... 20
2.6.4 Estudio administrativo ........................................................................... 20
2.6.5 Estudio financiero ................................................................................... 22
2.6.6 Estudio económico ................................................................................... 22
3 METODOLOGÍA ......................................................................................... 22
4 RESULTADOS ............................................................................................ 23
5 ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................... 39
6 CONCLUSIONES ........................................................................................ 40
7 REFERENCIAS............................................................................................ 42
8 ANEXOS ...................................................................................................... 50
-
IV
ÍNDICE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Funciones de departamentos de Fayol FUENTE: Elaboración Propia ....... 7
Ilustración 2 Ciclo Deming FUENTE: (Evans, J. y Lindsay, W. 2005). .......................... 9
Ilustración 3 Componentes de calidad Japoneses FUENTE: (Rubio, I. et. al. s.f) ......... 12
Ilustración 4 El Kaizen como un elemento del TQM FUENTE: (Suárez, M., Dávila, J.
2009) ............................................................................................................................... 14
Ilustración 5 El Kaizen como una Filosofía Gerencial FUENTE: (Suárez, M., Dávila, J.
2009) ............................................................................................................................... 14
Ilustración 6 Modelo Hoshin Kanri FUENTE: (Watson, Sin Fecha). ............................ 16
Ilustración 7 Esquema del Management Japonés FUENTE: Elaboración Propia .......... 18
Ilustración 8: Resultados pregunta 4 encuesta. Fuente: Propia. ...................................... 29
Ilustración 9: Resultados pregunta 5 encuesta. Fuente: Propia. ...................................... 30
Ilustración 10: Resultados pregunta 6 encuesta. Fuente: Propia. .................................... 31
Ilustración 11: Resultados pregunta 8 encuesta. Fuente: Propia. .................................... 32
Ilustración 12: Resultados pregunta 9 encuesta. Fuente: Propia. .................................... 33
Ilustración 13: Resultados pregunta 10 encuesta. Fuente: Propia. .................................. 34
Ilustración 14: Resultados pregunta 11 encuesta. Fuente: Propia. .................................. 35
Ilustración 15: Resultados pregunta 12 encuesta. Fuente: Propia. .................................. 36
Ilustración 16: Resultados pregunta 13 encuesta. Fuente: Propia. .................................. 37
file:///C:/Sergio/Universidad/TESIS/Sustentación/Tesis%20Versión%20Final.docx%23_Toc462278392file:///C:/Sergio/Universidad/TESIS/Sustentación/Tesis%20Versión%20Final.docx%23_Toc462278394file:///C:/Sergio/Universidad/TESIS/Sustentación/Tesis%20Versión%20Final.docx%23_Toc462278394file:///C:/Sergio/Universidad/TESIS/Sustentación/Tesis%20Versión%20Final.docx%23_Toc462278395file:///C:/Sergio/Universidad/TESIS/Sustentación/Tesis%20Versión%20Final.docx%23_Toc462278395file:///C:/Sergio/Universidad/TESIS/Sustentación/Tesis%20Versión%20Final.docx%23_Toc462278396file:///C:/Sergio/Universidad/TESIS/Sustentación/Tesis%20Versión%20Final.docx%23_Toc462278397
-
V
ÍNDICE TABLAS
Tabla 1 Proceso del ciclo PHVA. Tomado de (Universidad TecVirtual del Sistema
Tecnológico de Monterrey, México, 2012)..................................................................... 11
Tabla 2 Características Principales de las Prácticas Gerenciales Colombiana y japoneses.
(Fuente Propia) ................................................................................................................ 24
Tabla 3 Propuestas para la optimización de las prácticas gerenciales en Colombia
(Fuente Propia) ................................................................................................................ 38
-
VI
INTRODUCCIÓN
En Colombia, no existe un modelo gerencial definido que se aplique completamente en
las empresas, lo que sí existe son prácticas gerenciales deducidas y adaptadas de las
teorías clásicas y modernas de la administración, este motivo hace que Colombia no
alcance todo el potencial con el que cuenta, razón por la cual es indispensable
caracterizar las practicas gerenciales que se desarrollan en Bogotá, y de este modo
determinar a partir de la comparación con los diferentes modelos gerenciales japoneses,
cuales son los motivos por los que estas prácticas no son suficientes para que una
empresa en Bogotá logre los mejores resultados. En este sentido, se hace necesario
describir la manera en cómo se realiza la gerencia en Colombia, y por supuesto los
modelos gerenciales japoneses; asimismo, analizar y comparar algunos aspectos
similares de las empresas colombianas y japonesas resulta indispensable si se quiere
hacer esta caracterización. Es entonces a partir de esta caracterización que se hace
posible poder comprender en que se está fallando de manera específica, y permite que se
puedan proponer algunos cambios con el fin de mejorar y optimizar las prácticas
gerenciales en Bogotá.
“La disciplina tarde o temprano vencerá a la inteligencia”
Yokoi Kenji
-
VII
OBJETIVOS
Objetivo General
Determinar que principios básicos pueden ayudar al mejoramiento de las actuales
prácticas gerenciales utilizadas en las empresas constructoras bogotanas, a partir de su
comparación con los actuales modelos gerenciales japoneses, de una manera lógica y
pertinente al contexto nacional.
Objetivos Específicos
Describir lo componentes fundamentales de los procesos administrativos de la
práctica gerencial bogotana y de los modelos gerenciales japoneses.
Analizar los diferentes modelos gerenciales japoneses teniendo como referencia:
Su estructura económica, sus políticas industriales y de desarrollo enfocadas en
el ámbito de la infraestructura.
Proponer a partir de la comparación entre las prácticas gerenciales (japonés y
bogotano), principios básicos que mejoren las prácticas gerenciales en Colombia.
-
1
1 MARCO CONCEPTUAL
1.1 Modelo:
Parafraseando a la organización de la comida y agricultura de las naciones unidas
(FAO), un modelo es un bosquejo que busca representar un elemento o un conjunto de
elementos reales con cierto grado de precisión pero sin llegar a ser una réplica o una
copia de lo que existe en realidad. Los modelos son de gran ayuda para comprender
conceptos y elementos que no pueden ser analizados de manera directa en la vida real.
(Organización de la comida y agricultura de las naciones unidas, 2016)
1.2 Gerencia:
Según la Universidad Fermín Toro (2012. p. 1), la gerencia es el “Proceso de trabajar
con y a través de otras personas y grupos, para alcanzar metas organizacionales. Esta
definición no hace distinción entre empresas comerciales o industriales. Puede aplicarse
a cualquier empresa, trátese de negocios, instituciones educacionales, hospitales,
organizaciones políticas y aún la familia.”. Bonilla (2007) dice que la gerencia es el eje
fundamental que direcciona y coordina las demás partes de una empresa; como
complemento Bonilla (2007) cita a Mauchen (2003) y señala que “la gerencia provee
una dirección organizacional, al establecer metas y definir estrategias. Ayuda, asimismo,
a interpretar el ambiente externo y a controlar la efectividad de la empresa”.
1.3 Modelo gerencial:
Tomando como referencia las definiciones de los conceptos anteriores de modelo y de
gerencia, podríamos definir un modelo gerencial como una serie de estrategias de
-
2
gestión cuyo fin es generar una dirección que permita optimizar todos los procesos
organizacionales de una empresa. Podría decirse de manera general, que los modelos
gerenciales determinaran una guía, un flujo continuo de aprendizaje que permite la
retroalimentación en el desarrollo de los procesos y que con su constante aplicación se
vuelve el cimiento fundamental con el cual se logra un desarrollo orientado para que la
empresa alcance el éxito.
1.4 Práctica gerencial:
Debido a que existen diversas teorías administrativas y de gestión, cuyo fin es dar una
estructura y un orden a la manera en cómo se gestan y se desarrollan las empresas y
organizaciones, algunas sociedades toman diferentes ítems de estas teorías y los llevan a
la práctica; es decir que en lugar de aplicar un modelo gerencial propiamente dicho,
crean una forma de gerencia no estructurada en donde se aplican muchos conceptos de
diferentes teorías. En este sentido, la práctica gerencial es una manera netamente
empírica de gerencia, pero que tiene una base teórica sólida y que además se renueva en
base al aprendizaje y a la retroalimentación; por lo tanto la práctica gerencial también
puede verse como un modelo gerencial empírico, ya que lo que se busca de alguna
manera, es dar una guía organizacional con el fin de que una empresa sea exitosa.
1.5 Instrumento gerencial:
Los instrumentos de gerencia, son una interfaz entre las diversas teorías administrativas
y la manera en cómo se desarrolla el día a día, es decir esas pequeñas acciones
cotidianas de diseño, planeación y ejecución que se llevan a cabo en una empresa con el
fin de facilitar la toma de decisiones y mejorar los procesos (Pulgarín, 2012).
-
3
1.6 Gestión:
La gestión en sí misma es el acto de direccionar acciones que hacen posible la
realización exitosa de objetivos previamente establecidos (Garzón, 2011). La gestión
entendida en términos generales son aquellas buenas decisiones de los individuos, que
permiten organizar y articular los recursos humanos, técnicos y económicos, formando
así todo un proceso de construcción colectiva que deriva en el cumplimiento de los
objetivos comunes de una institución o empresa, y por ende en el éxito de la misma
(Huergo, 2009).
1.7 Sistema de gestión de calidad:
El sistema de gestión de calidad es un conjunto de actividades que son utilizadas para
dirigir, controlar y gestionar la calidad de una empresa, a través de la formulación de
objetivos claros como una política de planificación, control y mejora continua de la
calidad en el proceso con el único objetivo que el resultado ofrecido por dicha empresa
sea de total calidad para el consumidor (ISO-9001, 2008).
1.8 Construcción:
“En el sentido más amplio, es el conjunto de operaciones o actividades que se deben
desarrollar para erguir una edificación, una planta industrial, una infraestructura pública,
o cualquier otro sistema análogo de acuerdo con el diseño o especificación de ingeniería
que se habrá realizado por uno a varios técnicos especializados en este campo. También
se refiere al producto resultante del proceso de ejecución de obras” (Universidad de la
Coruña, Sin Fecha)
-
4
1.9 Infraestructura:
La infraestructura es el conjunto de estructuras de ingeniería e instalaciones físico-
espaciales, de larga vida útil, que proporciona la base de la prestación de servicios
necesarios en la creación, el desarrollo y el funcionamiento urbano. Otorga la
posibilidad de ocupación y habitabilidad, y a su vez contiene servicios esenciales para el
desarrollo de una urbe moderna, como servicios públicos, comunicaciones, transporte,
obras públicas, equipamiento, entre otros.
La infraestructura es uno de los requerimientos básicos y urgentes para el
desarrollo de América Latina. El posicionamiento adecuado de la región en el
mapa de la competitividad mundial requiere la articulación de su territorio
con infraestructura adecuada y eficiente, que permita aumentar los niveles de
competitividad y mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Este reto exige
cuantiosos recursos financieros, tecnología avanzada y variada, y una enorme
capacidad institucional y de gestión. (Vassallo Magro & Izquierdo de
Bartolomé, 2010)
Asimismo, una infraestructura adecuada permite el desarrollo apropiado de las
actividades sociales, también depende de esta, el bienestar de las personas, la mejoría en
su calidad de vida y el satisfactorio desempeño de las actividades cotidianas de sus
residentes. (Academia Nacional de la Ingeniería y el Hábitat, 2012)
-
5
2 MARCO TEÓRICO
En el momento que se formalizaron los principios de administración, por medio de los
libros de Taylor, se empezó a difundir información y conocimiento un poco más teórico
y científico que contribuyó a la mejora secuencial en la administración de cualquier tipo
de empresa, dichos principios garantizaban en su momento que una empresa lograría
mejorías en los procesos administrativos 4 o 5 años después de su implantación y
aplicación (Ciavenato, 2000), por medio de los análisis de las tareas de cada operario,
por procesos estandarizados, por controles en las operaciones y por los entrenamientos
de ejecución de tareas. Todo esto a través de una gerencia que apoyara cada uno de los
procesos; Taylor planteó que en la administración se llevaba a cabo por un 75% análisis
y un 25% de sentido común (Ciavenato, 2000), lo que hacía que la integración de la
ciencia, la armonía del trabajo en equipo, la cooperación y el rendimiento máximo en las
operaciones fueran objetivos mucho más sencillos de lograr. La maximización de la
eficiencia de producción basada en la intensificación del ritmo de operación por medio
de un sistema educativo que lograba que los operarios mejoraran sus aptitudes,
capacidades y conocimientos en una tarea específica, lograba la reducción de pérdidas
de tiempo, en otras palabras, a través de la capacitación y la educación, se lograba
mayor eficiencia y ampliaba el índice de prosperidad de la empresa.
Cuando Taylor relacionó toda esta teoría, basándose en la producción que ya había
utilizado bajo este método, planteo 4 principios básicos de la administración científica:
PRIMER PRINCIPIO (Planeación): Busca sustituir el individualismo y la
toma de decisiones empírico-prácticas por métodos y acciones basadas y
fundamentadas en principios o estudios científicos, es decir reducir al
-
6
máximo la improvisación, y reemplazarla por la ciencia a través de la
planificación.
SEGUNDO PRINCIPIO (Preparación): Es la selección los trabajadores de
acuerdo a las aptitudes que tenga cada uno, y en muchos casos, se requiere
capacitarlos para generar una mejor producción, en otras palabras, lo que se
busca es hacer una distribución estratégica de los operarios según sus
capacidades, especialidades y conocimientos en los diferentes frentes de
trabajo, con el fin de aumentar la eficiencia y la producción.
TERCER PRINCIPIO (Control): Es la capacidad de controlar los trabajos
realizados en cualquier frente de trabajo, cerciorándose de que el proceso que
se está llevando a cabo es el correcto, y que este mismo este cumpliendo con
la normatividad establecida por las diferentes entidades reguladoras, para que
este principio sea efectivo, debe existir una relación estrecha entre directivos
y trabajadores.
CUARTO PRINCIPIO (Ejecución): Es la asignación clara y concisa de
tareas y responsabilidades a los trabajadores para que estos, logren
desarrollar un trabajo con la mayor disciplina posible.
Como consecuencia de la Revolución industrial, y posteriormente de la primera guerra
mundial, el ingeniero de minas Henry Fayol, escribió un libro donde enfatizaba
claramente las funciones de los departamentos que a su vez él consideraba los más
importantes para el manejo eficiente de una empresa (Fayol, 1916), las cuales clasifica
de esta manera:
-
7
Ilustración 1 Funciones de departamentos de Fayol FUENTE: Elaboración Propia
Muchos otros autores de diferentes partes del mundo han propuesto diversos modelos
gerenciales basados en múltiples variables y condiciones distintas como los contextos
económicos, culturales e históricos (Aktouf, 2009). Sin embargo en este documento solo
Funciones Administrativas
Funciones Técnicas
•Producción de bienes y/o servicios
Funciones Comerciales
•Se relacionan con la compra, la venta y el intercambio del bien y/o servicio
Funciones Financieras
•Es el encargado de ejecutar la búsqueda y la gestión del capital
Funciones de Seguridad
•Realiza la protección y la preservación de los bienes y operarios
Funciones Contables
•Hace manejo de los inventarios, los regiistros, los balances, los costos y las estadisticas.
Lleva a cabo las funciones de dirección y la sincronización de los procesos y de las demás
funciones.
Funciones de Dirección
Planeación
Organización
Dirección
Coordinación
Control
-
8
se hará mención de los modelos gerenciales propuestos e implementados en Japón; esto
se debe a que Japón es un referente a nivel mundial en desarrollo y crecimiento
económico (Codina, 2009), no es por nada que el “país del sol naciente”, logró en algún
punto de la historia consolidarse como la segunda potencia económica del mundo, y
aunque es cierto que este crecimiento económico se ha desacelerado en los últimos años,
como el de muchas otras potencias, no cabe duda de que siguen siendo un país
extremadamente desarrollado y ejemplar en muchos aspectos, además de esto, el
crecimiento económico de Japón se dio principalmente después de la segunda guerra
mundial, en medio de muchos problemas sociales y culturales (Zalduendo, sin fecha); y
aunque no son los mismos que afronta Colombia actualmente, estos factores si pueden
resultar fundamentales para estructurar unas bases propias que direccionen y optimicen
de manera adecuada las prácticas gerenciales que se desarrollan en el país.
2.1 La Filosofía Deming (Edwards Deming 1951)
Al Dr. Edwards Deming, se le considera el principal responsable del gran éxito
económico que tuvo Japón luego de la segunda guerra mundial, fue él quien propuso e
implementó una perspectiva totalmente distinta en el mundo de la administración,
enfocada principalmente en la calidad. La variación, según Deming, es la principal
causa de la mala calidad; tanto a nivel operativo y mecánico como a nivel humano. Con
el fin de reducir esta variación, Deming propuso un ciclo permanente como se ve en la
ilustración 2 (Evans, J. y Lindsay, W. 2005).
-
9
Con el paso del tiempo Deming replanteo y evolucionó su perspectiva y de este modo
logró proponer catorce principios fundamentales para la mejora continua del
direccionamiento y control de una empresa, que junto con su ciclo, proporcionaron
diversas herramientas para la generación de nuevas filosofías, principios y modelos.
Principios Fundamentales Deming (Urroz, O. Sin Fecha)
Creación y comunicación de
la misión y la visión en
términos de objetivos, metas
y estrategias.
Aprendizaje y adopción de la
filosofía de calidad
empresarial, desde los
mandos ejecutivos hasta los
operativos.
Evitar someter a los
individuos a constantes
inspecciones como medio de
motivación.
El precio no será el único
factor decisivo para elegir a
los proveedores.
Diseño del producto o
servicio
Manufactura o prestación del servicio
Pruebas y ventas
Estudio de mercados
Rediseño y mejora
Ilustración 2 Ciclo Deming FUENTE: (Evans, J. y Lindsay, W. 2005).
-
10
Mejorar continuamente los
sistemas de producción y de
servicio.
Establecer la capacitación y
el entrenamiento adecuado.
Promover y enseñar el
liderazgo como filosofía
laboral.
Eliminar el temor a partir de
la motivación, la innovación
y un ambiente laboral ideal.
Abrir los canales de
comunicación entre todas las
áreas y departamentos de la
empresa con el fin de
optimizar los procesos
internos.
Eliminar la instigación
laboral como incentivo de
producción.
Eliminar las cuotas
numéricas de producción y la
administración por objetivos
con el fin de aprender la
capacidad del proceso y
entenderlo como el medio
para alcanzar la calidad.
Eliminar los obstáculos que
evitan que los empleados
sientan orgullo de sí mismos
por la buena labor realizada.
Fomentar la educación, la
auto mejora, y el crecimiento
propio de cada empleado.
Tomar decisiones con el fin
de alcanzar una buena
transformación
organizacional.
-
11
Asimismo, el Dr. Kaoru Ishikawa (Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de
Monterrey, México, 2012), definió y resumió el ciclo en cuatro pasos básicos y al
mismo tiempo lo explicó en 6 etapas diferentes:
Tabla 1 Proceso del ciclo PHVA. FUENTE: (Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey,
México, 2012)
PLANEAR 1 Establecer políticas, determinar objetivo y metas.
2 Establecer métodos para alcanzar los objetivos y las metas.
HACER 3 Comunicación, toma de conciencia y formación.
4 Ejecución de las actividades / Registro de datos.
VERIFICAR 5 Verificar los procesos y resultados obtenidos.
ACTUAR 6 Tomar las acciones
La importancia de la filosofía Deming es notable, ya que esta, permitió que Japón
lograra un crecimiento económico tan grande, y se pudiera posicionar como una de las
economías más estables y fuertes durante seis décadas seguidas, además de esto le dio la
herramienta adecuada para que pudiera establecer una políticas industriales que
terminaron fortaleciendo a su economía. Paralelo a esto, la filosofía Deming es el
fundamento base de otros modelos que han sido desarrollados e implantados en Japón
exitosamente tales como: el TQM, el Kaizen, el Hoshin Kanri y el Management japonés.
-
12
2.2 Calidad Total: Total Quality Management (TQM) (Deming, E. Shewhart, W. et
al. 1950 a 1960)
Este se origina en Japón en la década de los años cincuenta, radica en promover el
desarrollo continuo que garantice los procesos de generación de productos, siguiendo los
estándares de calidad más altos y la normatividad establecida según el producto y
servicio que vaya a brindar, mediante procesos de choque, es decir de implantación
instantánea. Este modelo sirve para posicionar el negocio con una imagen de calidad y
permanencia cumplimiento de estándares y normas. Básicamente es la mejora de la
calidad de vida de los productores, consumidores e inversores. Este modelo es
fundamental aún hoy en día, ya que fue gracias a él que, en parte Japón logró salir de la
crisis de la postguerra y se pudo consolidar a nivel mundial como una industria
confiable, que podía garantizar adecuadamente la calidad de sus productos, y al ser
pionero en “calidad”, muchos países como Estados Unidos posteriormente terminaron
adaptando este modelo a su propia industria (Rubio, Sin Fecha).
Ilustración 3 Componentes de calidad Japoneses FUENTE: (Rubio, I. et. al. s.f)
-
13
2.3 Kaizen: Mejoramiento Continuo (Masaaki, I. 1986)
Más que un modelo es una filosofía originada en Japón, en la cual el “mejoramiento” es
la base de todo, sin embargo este mejoramiento debe ser en cada aspecto de la vida, en
cada pequeña y cotidiana acción de cada individuo que sea participe de una empresa,
con el fin de reducir pérdidas y despilfarros para que la empresa mejore como un
conjunto (Herrera, D’Armas, & Arzola, 2012). El Kaizen puede ser visto como una
filosofía gerencial, o como un elemento del TQM (Total Quality Management o Calidad
Total). El Kaizen como una filosofía gerencial propone que el mantenimiento y la
mejora de los estándares de trabajo son la clave para la buena gestión de una empresa,
de hecho sin la estandarización de objetivos por medio del trabajo continuo, no podría
existir el Kaizen, además de esto, para lograr mantener y mejorar los estándares, todos
los empleados deben hacerse participes, y a medida que mejoren individualmente, lo
harán de manera colectiva (Suárez, M., Dávila, J. 2009. p. 289). Como un elemento del
TQM el Kaizen es el mejoramiento continuo de los procesos administrativos y técnicos,
sin embargo nunca es visto como un proceso de mejoramiento lineal, sino que por el
contrario es un elemento dinámico que sirve de base para que una empresa pueda
evolucionar y aplicar el mejoramiento continuo como una capacidad propia (Suárez, M.,
Dávila, J. 2009. p. 296-300).
-
14
2.4 Hoshin Kanri (Administración por Políticas)
Es un modelo oriental, implantado en China y Japón, que traduce Hoshin; Brújula y
Kanri: Control, lo que significa, en una traducción administrativa como, la brújula cuyo
objetivo es orientar la Empresa en una dirección apropiada, y se enfatiza como una
metodología para establecer direccionamiento estratégico en una Empresa. Se conoce
también por el nombre Administración por Políticas, lo que implica que se dé un
proceso de toma de decisiones por participación, dialogo y comunicación, y con esto
una estrategia operativa conjunta que direccione satisfactoriamente cada uno de los
procesos de la empresa (Alfonso, 2010). El Hoshin Kanri incentiva la capacidad de
adaptabilidad que debe tener una empresa en los planes a largo plazo, esto se debe a que
el mercado es un sistema en constante cambio, y la planeación entonces debe ser
constantemente revisada, modificada y adaptada a las nuevas condiciones y variables
que se presenten (Watson, Sin Fecha). Es muy importante que cada individuo
Ilustración 4 El Kaizen como un elemento del TQM
FUENTE: (Suárez, M., Dávila, J. 2009)
Ilustración 5 El Kaizen como una Filosofía
Gerencial FUENTE: (Suárez, M., Dávila, J. 2009)
-
15
involucrado directamente en ejecutar un plan o una estrategia, sea participe en la
planeación misma, esto se debe a que el objetivo de los planes es que se haga lo mejor
para toda la empresa y no lo que cada individuo considere que es lo mejor para la
empresa. Para que esto funcione, es de extrema importancia que los canales de
comunicación entre los individuos y la empresa sean los mejores y que se esté en
constante dialogo y análisis de cada situación, plan, problema, o circunstancia
inesperada, de lo contrario cada individuo actuara de manera individual haciendo lo que
considera correcto de manera subjetiva, por lo cual se tiende a sub-optimizar cualquier
proceso (Watson, Sin Fecha).
En la ilustración 5, se ve el movimiento típco del Hoshin Kanri, en donde la visón y los
objetivos (El Qué) son realizados por los altos mandos de la gerencia pero al mismo
tiempo deben tener una coorelación y dialogo con los mandos medios de gerencia
quienes se encargan de proponer, planear e implemntar las estrategias y recursos (El
Como), y por su parte estos, deben tener una coorelación similar con los equipos de
implementación (Acción, Programación). En la medida en que estas funciones, planes,
estrategias, medidas, etc, vayan desarrollandose, los canales de comunicacón deben ser
abiertos y claros con el fin de que si hay un fallo individual en alguno de los procesos,
se pueda operar como un sistema dinámico y adaptable (Watson, Sin Fecha).
-
16
2.5 Management Japonés (Gobierno Japonés. 1950-2016)
El management japonés, es un sistema de gestión empresarial cuya filosofía está basada
en tres principios básicos llamados “los tres tesoros fundamentales”, los cuales son: el
empleo vitalicio, el sistema de antigüedad (seniority system) y los sindicatos por
empresa. El empleo vitalicio plantea la necesidad de tener un solo empleador desde el
momento en que se inicia la vida laboral hasta el momento de su jubilación, el sistema
de antigüedad se refiere a promover de rango y de sueldo a los empleados basados en su
antigüedad en la empresa, y la función los sindicatos por empresa es organizar a los
empleados basados en la pertenencia a una empresa y no en la pertenencia a un gremio o
labor específicos. Todo lo anterior está pensado y desarrollado para cumplir una labor de
Ilustración 6 Modelo Hoshin Kanri FUENTE: (Watson, Sin Fecha).
-
17
recursos humanos, que dentro de la estructura empresarial japonesa resulta ser uno de
los aspectos con mayor relevancia. (Nishijima, 2009)
"Otros autores definen al management japonés tomando alguno de los tres tesoros y
agregándole valores grupales y estilos de decisión. Por ejemplo, Thanopoulos et al.
(1996) concluyen que el empleo permanente, unido a la armonía y la lealtad al grupo, y
junto a la toma de decisiones por consenso son las tres características principales del
management japonés." (Yacuzzi. E., 2007)
La prioridad del Management japonés es lograr un desarrollo integral de su economía a
través de alianzas entre gobierno y empresas privadas que genere un desarrollo
sostenible, y mejore la calidad de vida de las personas; en este sentido el management
japonés se preocupa de manera incisiva por el bienestar de la gente, en lo que se refiere
a la salud pública y calidad de vida en general, y nunca las separa de la calidad de vida
laboral, puesto que de hecho genera la primera a partir de la segunda. (Nishijima, 2009).
Japón adopto una fuerte postura de ahorro entre los años 50’s y 70’s que genero un
crecimiento económico acelerado y le dio las herramientas necesarias para poder
estructurar un sistema de gestión apropiado basado en los tres principios fundamentales:
el empleo vitalicio, el sistema de antigüedad (seniority system) y los sindicatos por
empresa. Luego de que se consolidaran estos tres principios llego la era de los Keirietsu,
que son básicamente integraciones a nivel financiero de grandes, medianas y pequeñas
empresas de diferentes industrias, en donde se facilita el intercambio y comercio de
materias primas, partes, componentes y piezas que ayudan y mejoran el crecimiento en
conjunto de toda la industria japonesa. Por supuesto con el fin de proteger este tipo de
industria, Japón desarrolló políticas industriales que aún son aplicadas, en las cuales el
-
18
gobierno trabajaba conjuntamente con el sector privado y ambas reciben un beneficio,
por un lado las empresas aumentan sus ganancias y tienen pocas restricciones
burocráticas, y por otro lado el gobierno se beneficia a partir de la colaboración del
sector privado en lo referente a desarrollo de infraestructura, y a la aplicación de
políticas sociales por parte de las empresas. (Yacuzzi, 2007).
Management Japonés
Los Tres Tesoros Fundamentales
Seniority System Ascensos por antiguedad
Empleo Vitalicio Empleo de por vida.
Sindicato por empresas Los trabajadores, se
asocian por empresas y no por gremios
Política Industrial El desarrollo económico es
independiente de la burocracia polìtica
La estabilidad de políticas es la clave de los buenos
procesos
Keirietsu
Grandes, Pequeñas y Medianas empresas
Intercambio y comercio de partes, piezas y materias
primas
Alianzas Público Privadas
Soporte financiero para el estado
Economía nacional dominada por empresas japonesas =
precios estables sin afectar la economía interna
Ilustración 7 Esquema del Management Japonés FUENTE: Elaboración Propia
-
19
2.6 Principales características de las prácticas gerenciales utilizadas en Colombia
En Colombia no existe actualmente ningún modelo gerencial propiamente dicho, lo cual
no quiere decir que no exista una forma lógica de administrar o gerenciar una empresa
(Rocha Vargas & Valencia Sánchez, 2003). Actualmente lo que se utiliza como base y
fundamento en Colombia es un conjunto de diferentes estudios basados en muchas
teorías y conceptos de modelos utilizados a nivel mundial, entre ellos la calidad total, el
Kaizen, el proceso administrativo, entre otros, sin llegar a limitar a una empresa a actuar
y administrar de una manera determinada, razón por la cual lo que realmente existe en
Colombia son prácticas gerenciales (Gutiérrez Alcalá, 2015). Sin embargo no se puede
desconocer que detrás de estas prácticas, existe una sustentación teórica que fundamenta
y da por lo menos las bases y la estructura principal para lograr el desarrollo de una
empresa.
2.6.1 Estudio de mercados
En este se realiza la identificación de la necesidad del producto, la demanda, la oferta,
los precios de competencia, los clientes potenciales, los clientes insatisfechos y el
marketing, con el fin de establecer si entrar a competir en un determinado mercado es
viable, o si por el contrario es un caso perdido en donde el mercado ya está saturado y al
final solo representaría pérdidas para la empresa, además de esto también se estudia si a
través del marketing se puede estimular la demanda (Much, 2006). Una vez se
determina si dicho mercado es viable, se hace un estudio de la localización de la
empresa y del producto final en base a los objetivos que se tengan.
-
20
2.6.2 Estudio legal
El estudio legal da la pautas para determinar si invertir o crear una empresa en
determinado lugar es o no viable, teniendo en cuenta la cargas tributarias, los trámites,
las licencias, los permisos, y en general cualquier documento legal que sea necesario
para la ejecución del proyecto (Direccion de Inversiones y Finanzas Públicas, 2013).
Este estudio es de extrema importancia ya que la omisión de algún trámite normalmente
se traduce en demoras y por ende en sobrecostos; si la omisión de estos trámites es
demasiado importante, puede hacer que un proyecto fracase y termine en bancarrota, y
en algunos casos, puede significar sanciones penales y carcelarias para el o los
responsables.
2.6.3 Estudio técnico
Determina la utilización de recursos disponibles, como mano de obra especializada,
equipos, maquinaria, capital, materiales, insumos, entre otros, asimismo el buen
desarrollo y planteamiento de este estudio determina que la calidad de un producto o de
un proyecto, sea la esperada, que sea terminado a tiempo, que las pérdidas en los
procesos sean menores, y los resultados sean los mejores (Fracica Naranjo, 2010).
2.6.4 Estudio administrativo
Es uno de los estudios más importantes, ya que, si el proceso administrativo se lleva a
cabo de una manera correcta, la probabilidad de lograr el éxito aumenta
significativamente. El proceso administrativo se debe llevar a cabo a través de cuatro
etapas fundamentales: Planeación, Organización, Dirección, y Control (Universidad
Autónoma de México, sin fecha). La función de la planeación es la de proponer
objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo para así lograr que una estrategia de
-
21
resultados, además de esto debe estar fundamentada en hechos y datos comprobables,
medibles y en algunos casos predecibles. En la organización, se deben asignar
responsabilidades específicas a todas las partes de la empresa con el fin de que el gran
objetivo general pueda fraccionarse en muchas metas individuales, de este modo los
procesos funcionarán independientemente; asimismo se debe realizar una jerarquización
de autoridad para poder tener un control sistemático sobe todos los procesos (Serna,
2003). La dirección de cualquier proyecto o empresa, debe estar en función de que los
intereses de la empresa sean los intereses de los trabajadores, en ese sentido, el interés
general debe primar sobre el particular, y de este modo se logra que la autoridad y las
ordenes sean dadas en pro de la empresa y no en pro de la voluntad irracional de la
persona que la ejerce; sin embargo, para que la dirección funcione adecuadamente, se
debe realizar más a manera de liderazgo y no de autoridad (Luissier, 2002), y en este
sentido los intereses particulares de cada individuo si son trascendentales y relevantes,
ya que son estos los encargados de tomar las decisiones que hacen de la empresa un
verdadero éxito, es por esto que el proceso de dirección de una empresa debe ser
asumido por personas con amplias cualidades de liderazgo, y es aquí donde más falla el
proceso administrativo en Colombia (Benavides, 2010). Por último, en el control se hace
una evaluación y se determina si lo que se obtuvo como resultado es lo que se planteó
como meta u objetivo, y a partir de esto se hace una retroalimentación en donde se
puede observar en que parte del proceso se puede estar fallando, o se puede mejorar aún
más (González Bermúdez, 2002) .
-
22
2.6.5 Estudio financiero
Este permite comprobar si es factible o no el proyecto, ya que determina si es rentable.
En este estudio se realizan cálculos de: costos de operación y monto de inversiones.
Asimismo, también se realizan las proyecciones de ingresos y egresos para el periodo de
vida útil del proyecto, se establece la forma en que se van a financiar los gastos y se
efectúa una evaluación del movimiento de fondos parta determinar la viabilidad
financiera del proyecto. (Universidad Nacional Abierta y a Distancia, sin fecha)
2.6.6 Estudio económico
En este estudio se analiza punto a punto la cantidad real de dinero necesario para que un
proyecto o una empresa se desarrollen. Todo este análisis se da a partir de los cálculos
de cada pequeña parte del proceso, luego, estos resultados son analizados tomando el
tiempo de duración del proyecto como una variable fundamental, y de este modo se
estima el costo total de un proyecto. Una vez obtenido este valor, se puede realizar una
comparación con el valor presupuestado y determinar definitivamente si el proyecto es o
no rentable (Cáceres Tume, 2005).
3 METODOLOGÍA
Este proyecto fue realizado con base en la recopilación y análisis de documentos
investigativos o históricos que abordaron principalmente los modelos gerenciales
japoneses “Management Japonés", "Hoshin Kanri" y “Kaizen”. Además de esto, se
realizó una encuesta aplicada a una muestra de empresas en Bogotá, con el fin de
-
23
obtener un análisis cuantitativo. Una vez obtenidos estos datos, se efectuó una
comparación entre los factores más relevantes que se tienen en cuenta tanto en Bogotá
como en los modelos gerenciales japoneses, y a partir de esto, se pudo determinar en
que pueden estar fallando las empresas bogotanas.
Con el fin de analizar la información obtenida de manera contextualizada y concisa, se
limitaron los puntos de comparación para los casos de estudio, a los ítems principales
con los que se estructura un proyecto gerencial de infraestructura en Colombia, dichos
ítems son los que se aceptan de manera general en la mayoría de empresas y
organizaciones a nivel mundial: Planeación, Organización, Dirección y Control. De este
modo, se partió desde un punto conocido y adaptado al contexto colombiano para poder
caracterizar y diferenciar los factores claves que se tienen en cuenta para desarrollar una
empresa tanto en Japón, como en Colombia.
4 RESULTADOS
Componentes fundamentales de los procesos administrativos de la práctica gerencial
colombiana y de los modelos gerenciales japoneses.
Mediante la investigación teórica que se realizó durante el desarrollo del trabajo, se
evidenció que al formar grupos de caracterización de las prácticas gerenciales, se
integran 7, los cuales se describen en la tabla 2, donde se detalla cómo se maneja la
gerencia en Bogotá y en Japón, según el modelo planteado.
-
24
Tabla 2 Características Principales de las Prácticas Gerenciales Colombiana y japoneses. (Fuente Propia)
PRACTICAS
GERENCIALES
COLOMBIA JAPÓN
NATURALEZA DEL PROYECTO
Políticas y
normas
gubernamentales
A pesar de que existen diferentes leyes que
incentivan la creación de nuevas empresas
como la ley "MIPYME”, estas no tienen un
orden determinado que facilite su acceso, es
decir no están articulados entre sí y por lo
tanto generan ambigüedad y confusión; una
consecuencia de este desorden y poca
articulación es que no se ve una
implementación real de lo estipulado en las
leyes, lo cual deriva también en una clara
falta de regulación y control. (Gómez, L., et
al, 2006, p. 22-23). En cuanto a la
tramitología, para poder crear una empresa
en Colombia se requieren tres diferentes
tipos de trámites, los cuales son: registrales,
en los que se deja constancia de los actos y
propósito de la empresa, y permiten que se
pueda iniciar la actividad económica; en
segunda instancia están los específicos, en
los cuales se registra la ubicación física de la
empresa y su actividad económica, y por
último los laborales, en donde se hace
referencia a todo lo relacionado con la
contratación del personal. En promedio, el
número de trámites requeridos es entre 18 y
21, el tiempo de resolución es de 60 días, y el
costo es de aproximadamente 500 euros; sin
embargo las cámaras de comercio han
iniciado procesos de simplificación de estos
trámites con el fin de reducir los límites
burocráticos y hacer los procesos más
eficientes. (Gómez, L., et al, 2006, p. 10, 11,
12)
Aplicación de políticas industriales
creadas a partir del concepto de
"Management Japonés", que han
sido aplicadas por años y resultan
beneficiosas para el sector privado
y para el estado japonés en sí
mismo. Las empresas tienen pocas
restricciones burocráticas y pueden
generar mayores ganancias; y al
mismo tiempo ayudan en la
generación de empleo y desarrollo
de infraestructura. Lo anterior es
resultado de que en Japón las
políticas de desarrollo económico e
industrial son pensadas desde un
punto de vista económico más que
político, por ejemplo los ministros
suelen permanecer toda su vida
profesional en un mismo
ministerio, generando así
estabilidad en los procesos y toma
de decisiones estratégicas en las
políticas de desarrollo. Otro
ejemplo claro es que en el
ministerio de finanzas de Japón
solo existen 3 cargos burocráticos:
un ministro y dos viceministros, de
este modo la toma de decisiones
resulta sorprendentemente rápida y
sin demasiadas tendencias o
beneficios políticos. (Nishijima,
2009)
ENTORNO DEL PROYECTO
Políticas
ambientales,
sociales,
culturales
En Colombia existen mecanismos y
herramientas de control dados por la norma
ISO 9001, en el aspecto de la responsabilidad
social y ambiental, y actualmente para que
las empresas obtengan una certificación de
alta calidad, en sus políticas y objetivos debe
quedar un claro compromiso en este
ámbito. Para lograr esto, una empresa debe
tener en cuenta todos los factores que se
puedan poner en riesgo al momento de
desarrollar cualquier tipo de proyecto, desde
lo ambiental hasta lo socio-económico, por lo
tanto se implementan sistemas internos que
controlen los procesos de gestión ambiental;
Japón es un país con amplia
experiencia en desastres
ambientales y cambios sociales, y
es por esta razón que las políticas
empresariales están orientadas para
lograr un equilibrio entre todos
estos factores. En términos de corto
plazo representa un problema para
el desarrollo de las empresas (carga
burocrática), sin embargo a largo
plazo facilita los procesos de
recuperación y resiliencia de las
empresas. Desde el desastre
ambiental de Minamata, las
-
25
en dichos procesos se evalúan los posibles
impactos generados en una comunidad por el
desarrollo de un nuevo proyecto o la
implementación de una nueva fábrica,
bodega, etc., ya que según el decreto 1229 de
2005, un impacto ambiental es cualquier
alteración en los sistemas bióticos, abióticos,
culturales, sociales y económicos de una
comunidad, y es responsabilidad de las
empresas minimizar al máximo cualquier
posible impacto en alguno de estos sistemas.
Al no cumplir con esta responsabilidad
social, una empresa no solo no obtiene la
acreditación de alta calidad, sino que también
se expone a fuertes sanciones monetarias que
pueden derivar en la bancarrota. (Méndez,
R., 2010, p. 192-193)
políticas ambientales en Japón se
han vuelto más estrictas con las
empresas y en los procesos de
producción limpia, lo cual ha
logrado que la industria hoy en día
tenga tendencias innovadoras en la
producción de energías limpias y
en el adecuado manejo de los
residuos. En este aspecto, la
empresas se benefician de cierto
modo, ya que se vuelven más
innovadoras en lo referente a
energía limpia y desarrollan
productos novedosos que tienen
mayor oportunidad en el mercado,
además de esto, al disponer
adecuadamente de los
contaminantes, se reducen los
riesgos a largo plazo que pueden
derivar de fenómenos naturales
como terremotos o tsunamis. En
conclusión, se le da prelación al
medio ambiente, al factor humano
y al factor social a través de la
mitigación de posibles impactos
ambientales.
Usuario/Cliente
(Oferta y
Demanda)
Existe una alta demanda de obras de
infraestructura, y al mismo tiempo existe una
cantidad considerable de empresas que
satisfacen esa demanda, por lo cual hay un
dinamismo económico, no obstante también
existen muchos obstáculos burocráticos que
hacen que el proceso resulte más lento (Cruz
Hernandez, 2009).
La oferta y demanda de Japón es
generada en primer lugar por los
Keirietsu, uno o varios grupos de
empresas de diferentes ámbitos
industriales que forman alianzas
con el fin de generar un beneficio
mutuo; en conjunto con los
Keirietsu, trabajan las pequeñas y
medianas empresas, cuya función
es la de proveer a las grandes
empresas de materias primas,
partes o ensamblajes y así
garantizan una relación a largo
plazo (Nishijima, 2009). Estos
grupos también funcionan como
respaldo financiero y en muchas
ocasiones son los encargados de
financiar total o parcialmente
muchas obras de infraestructura.
Competencia
(Producto)
El producto y los servicios ofrecidos por las
empresas es lo que genera la competencia, y
entre mayor sea la calidad del producto, más
oportunidades se generan a nivel comercial.
Para que una empresa tenga altas
oportunidades debe contar con el respaldo de
la certificación de calidad ISO 9001. Generalmente, se identifica el mercado de la
construcción en una categoría de
Según algunos modelos aplicados
en las empresas japonesas tales
como la calidad total, el Deming, el
kaizen, entre otros, lo que genera
competencia no es en sí mismo el
producto que se vende si no el
proceso utilizado para desarrollar
ese producto; lo cual quiere decir
que un producto defectuoso o de
-
26
competencia, según la teoría clásica de la
economía, donde se clarifica la Teoría del
valor como costo de producción y se
puntualiza que “El precio de un monopolio
es en cada ocasión el más alto que se puede
conseguir, el precio natural, o el precio de la
libre competencia, por el contrario, es el más
bajo que se puede tomar, no de hecho en
cada ocasión pero sobre un tiempo
considerable” (Smith, 1776), lo cual hace que
entre más competencia haya, los precios
serán en el límite y se tendrá que escoger el
producto por otras razones, tales como el
uso, la naturaleza, la presentación, la
sustitución, la complementación, y el tipo de
bien, que en este caso sería Bienes raíces.
(Córdoba Padilla, 2011)
baja calidad no se va a volver un
estándar si el proceso es corregido
a tiempo.
Para los modelos gerenciales
japoneses, la competencia se
genera dentro de la empresa,
generando mejores procesos y
mayor calidad de productos, y no
con las otras empresas, lo que haría
que la oferta se viera afectada de
cierto modo.
ESTUDIO TÉCNICO
Ingeniería
A pesar de que en Colombia no existe una manera
o un modelo de gerencia, la calidad de los
productos si es supervisada directamente por las
normas ISO 9001, y para que un producto sea
denotado como "de calidad", la empresa debe
tener un proceso confiable y que garantice dicha
calidad, asimismo la tecnología y el rendimiento
técnico hacen parte de los factores que se evalúan
en la norma. “La ingeniería del proyecto tiene la
responsabilidad de seleccionar el proceso de
producción de un proyecto […] la adopción de
una determinada tecnología y la instalación de
obras físicas o servicios básicos de conformidad
con los equipos y maquinaria” (Córdoba Padilla,
2011), quien con esto señala que la ingeniería
debe llevar a la producción optima utilizando
eficaz y eficiente mente los recursos disponibles. En la línea y distribución de trabajo de producción
y tienen los siguientes aspectos característicos,
que pretenden que se dé la producción optima: Producto: constante. Flujo de trabajo: en cadena. Mano de obra: especializada, tareas rutinarias. Personal (staff): trabajador, auxiliar, supervisión,
control y mantenimiento. Manejo de materiales: sistematizado,
automatizado. Inventarios, alta rotación, materias primas y
material siempre existente. Utilización del espacio: eficiente. Necesidad de capital: inversión en elementos
necesarios y maquinaria especializada. Costo del producto: costos fijos.
El modelo Deming, plantea un
proceso cíclico que de ser
cumplido adecuadamente, garantiza
inmediata o gradualmente la
calidad del producto, y actualmente
los mejores productos son
desarrollados con tecnología de
punta. Paralelo a esto, también se
aplica el concepto "Just in Time",
en el que se busca es reducir al
máximo la cantidad de desperdicio
de material y optimizar la gestión
del tiempo, por lo cual durante todo
el proceso se tiene un control total
de la calidad.
Todos los modelos Japoneses,
buscan la reducción del tiempo y
del desperdicio mejorando los
procesos desde el comienzo,
arreglando las fallas e
inconvenientes que se presenten en
el momento indicado, si es que se
presentan, porque según el
planteamiento de la estrategia que
ellos proponen no debe haber
ningún retroceso si el proceso se
lleva a cabo tal y como es
planteado desde el principio, no
deben haber fallas.
-
27
ESTUDIO LEGAL Y ADMINISTRATIVO
Estructura
Organizativa
Se aplican prácticas gerenciales y
organizativas derivadas de las teorías de la
administración postuladas por Taylor o
Fayol, sin embargo se ve una clara
deficiencia en los procesos ya que los
problemas y atrasos en los proyectos se
departamentalizan, es decir que cada
departamento asume una responsabilidad
específica y si no la solucionan
adecuadamente, se generan retrasos, es decir
que poco a poco se burocratizan los
proyectos a nivel interno. Se busca que haya una división interna de
trabajo, donde cada departamento sea el
encargado de: dirigir, organizar, autorizar
gastos, promover al personal, prevenir
fraudes, administrar, detectar fallas en los
procesos, reclutar personal, transmitir
información, motivar al personal, etc.,
alcanzando la coordinación e interrelación
entre todos los departamentos, para llegar a
los principios básicos de la empresa,
encaminados hacia el producto final.
En Japón el respeto muto es una
tradición y es parte fundamental de
su cultura; es por esto que dentro
de la mayoría de empresas lo que
se busca es crear un ambiente de
armonía e igualdad, lo cual no
quiere decir que no exista jerarquía,
pero si implica que esta jerarquía
en la mayoría de casos no es
aplicada de manera autoritaria.
Adicional a esto, dentro de las
empresas los problemas de
ejecución que surjan en cualquier
proyecto, tienden a ser
solucionados en conjunto; un claro
ejemplo de esto es la
reconstrucción de un tramo de 150
m de carretera destruida después de
un terremoto, que fue realizada en
tan solo siete días. (Yacuzzi, 2007,
p. 5-6)
Recursos
Humanos
Existen falencias en desarrollar el talento
humano pero se debe en parte a la falta de
liderazgo. Desde hace algún tiempo, se le
empezó a dar importancia al tema y hoy en
día existen metas a corto y mediano plazo
para lograr que la gestión, el talento y el
valor humano dentro de las empresas sean de
mayor relevancia y sea un factor importante
para obtener el éxito. (Calderón G. et al,
2010, p. 15-17). Existen tres ámbitos importantes en la
estructura organizativa de una empresa, que
se dan por medio de las relaciones de los
empleados y se plantean de la siguiente
forma, (Siervo, 1994): 1. Individuos, los cuales desempeñan las
actividades con objetivos fijos. 2. Grupos, se genera a partir de los vínculos
interpersonales de los trabajadores. 3. Estructura real, está conformada por la
estructura formal, la cual representa la
dirección de la empresa y la estructura
informal, que se genera a partir de las
relaciones afectivas de la empresa. En tanto a la administración del personal, la
cual representa el manejo óptimo e
interpersonal entre cada funcionario de la
empresa, (Córdoba Padilla, 2011), se tiene en
cuenta aspectos tales como: Requisitos para ocupar cargos y funciones
El Management Japonés propone
como característica principal el
"Seniority System" en el cual los
trabajadores tienen una estabilidad
laboral y económica bastante alta,
ya que se les garantiza un pago y
una responsabilidad acorde al
tiempo dentro de la empresa, un
solo empleador durante su carrera
laboral y un sindicato dentro de la
misma empresa que garantice sus
derechos, es por esto que el
empleado japonés en general está
en simbiosis con su labor y su
empresa, por lo tanto suele ser más
productivo.
Se ejerce un tipo de control general
1. Ayudar a los empleados para alcanzar mayor productividad.
2. Tomar en cuenta la opinión de los subordinados
3. Los involucran en los cambios
4. Se orientan más hacia los resultados que hacia los
5. métodos
-
28
específicas, según su competencia,
incluyendo conocimiento, capacitación y
experiencia. Reclutamiento y contratación, convocatoria,
selección, inducción, capacitación y
promoción. Conocimiento del reglamento interno del
trabajo, condiciones de admisión periodo de
prueba, horario, permisos, orden jerárquico,
obligaciones, etc. Salarios y prestaciones, cuando se paga,
prestaciones sociales, bonificaciones, prima,
etc. Seguridad social y servicios
complementarios, son los empleados quienes
escogen a que entidad afiliarse (Alles, 2006).
6. Fijan metas de productividad alcanzables. (Ramos, 2002)
Análisis de los Ítems relacionados en la encuesta
La encuesta, instrumento de investigación del trabajo de grado, donde su objetivo
principal era obtener información acerca de los temas más sobresalientes de las prácticas
gerenciales en Bogotá, y así constatar cuales de estas se utilizan y cuáles no. Se
evidenció según la encuesta que las estrategias que se utilizan son:
Componente más importante para alcanzar el éxito gerencial en su empresa.
Para las constructoras a nivel Bogotá, se encuentra que el aspecto más importante al
momento de realizar un análisis general de la empresa, para llegar a su alcance, la
mayoría realiza un estudio de mercados y comercialización, véase ilustración 8.
Sabiendo que según lo planteado en los principios básicos de las teorías de
administración, todos los ítems son completamente importantes y uno complementa el
otro, por tal motivo, tener en cuenta uno más que el otro afectará diferentes
departamentos de la empresa, ocasionando un desbalance en su administración.
-
29
Ilustración 8: Resultados pregunta 4 encuesta. Fuente: Propia.
Análisis de entorno.
El análisis del entorno es uno de los aspectos más importantes, por lo cual se deben
tener en cuenta, el entorno social, político, cultural y económico de la población a tratar;
y es por tal motivo que se hace de vital importancia realizarlos todos, para tener una
visión más amplia con respecto a quienes va dirigido el producto, bien y/o servicio; y
asimismo quien es el encargado de dar ese producto. En la ilustración 10, de las
respuestas de la encuesta, se evidencia que el 53.8% de la población encuestada realiza
todos los análisis anteriormente nombrados, pero aún hay una población bastante alta, el
46.2%, que realiza solo un estudio, dejando de garantizar el mejor servicio y partiendo
del hecho de que no conoce la población a la cual va dirigida el servicio. (Véase
ilustración 9)
-
30
Ilustración 9: Resultados pregunta 5 encuesta. Fuente: Propia.
Grado de satisfacción actual de sus clientes y/o usuarios.
El grado de satisfacción de un cliente por un servicio, siempre debería ser el más alto,
puesto que si se escoge a una empresa, se supone que ya se ha hecho un análisis de cuál
es la mejor, por esto, es importante que todas las empresas realicen un sondeo de
satisfacción con sus clientes, porque muchas veces se puede reincidir en un mismo
problema, o causal del problema y por desinformación se seguirá haciendo. Se ve en la
ilustración 10, que hay empresas que aún no conocen el grado de satisfacción de sus
clientes, información que sirve para la mejoría de procesos, para la retroalimentación de
la empresa. De igual forma se ve que casi un cuarto (1/4) de la población encuestada
tiene un grado de satisfacción medio, lo que supone que hay procesos administrativos
que no se están realizando completos o bajo el estándar mínimo.
-
31
Ilustración 10: Resultados pregunta 6 encuesta. Fuente: Propia.
Procesos que se llevan a cabo dentro de la empresa.
En la ilustración 11, se logra evidenciar que aun siendo un grupo los encargados de
hacer el seguimiento y la verificación de los procesos, se maneja un hábito en las
empresas que solo una persona vuelve a tomar la decisión de si se hace de esa forma o
no, siendo que se debería manejar por comités o reuniones de área, mostrando que puede
haber un reproceso, por no conciliación o la falta de supervisión con los estándares
establecidos por esta persona.
-
32
Ilustración 11: Resultados pregunta 8 encuesta. Fuente: Propia.
Encargado de supervisar el rendimiento de productos, bienes y/o servicios.
Sí, se supone que en la administración de una empresa, se departamentalizan todos los
sectores que la comprenden, su supervisión se debe generar de la misma forma, todos
son encargados de la supervisión, desde la persona que realiza la labor hasta la cabeza
superior, en este caso será el gerente, para encontrar si se realiza un reproceso o
determinar si hay procesos mal plantados. En el caso de las empresas encuestadas,
ilustración 12, se evidencia, que la persona que realiza la supervisión en todos los
ámbitos, es el gerente con un 76.9%, pronosticando así una sobrecarga de labores al
gerente, ya que si se hacen supervisiones desde el primer momento, cuando llega la
información al gerente, el análisis será menos ambiguo, y de este modo la certeza
aumentará, y en un tiempo más corto se percibirá si hay que plantear nuevamente el
proceso.
-
33
Ilustración 12: Resultados pregunta 9 encuesta. Fuente: Propia.
Normatividad vigente que rige a la empresa.
Si se pertenece a un sector económico definido por la superintendencia de industria y
comercio SIC, la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia DIAN y la
Cámara de Comercio de Bogotá CCB en el caso de Bogotá, se sobreentiende que la
normatividad que rige a la empresa se conoce en su totalidad, porque según lo definido
con las normas, el no conocimiento de estas no lo exime del cumplimiento de las
mismas (Gaviria Díaz, 1997), pero según los datos obtenidos en la encuesta realizada,
parte de la población aún existe cierto grado de desconocimiento de la normatividad, lo
que hace que haya una desinformación en las empresas y una desactualización del
entorno administrativo. (Véase ilustración 13)
-
34
Ilustración 13: Resultados pregunta 10 encuesta. Fuente: Propia.
Persona definida, que maneje el área de recursos humanos.
En el proceso de mejoramiento de las empresas, se deduce que el departamento de
recursos humanos, es manejado por una persona específica, la encargada de tener todos
los procesos de vinculación, contratación, pagos, etc., lo mejor y más fácil posible,
evitando demoras y contratiempos en este departamento, en la ilustración 14, se ve que
aún es notable la falta de esta persona, lo cual puede hacer que el encargado de esto en
cada empresa tenga que dejar sus labores a un lado para realizar vinculaciones y/o
atender personal.
-
35
Ilustración 14: Resultados pregunta 11 encuesta. Fuente: Propia.
Diferencia entre los aspectos financieros y económicos de una empresa.
“Es común que en un negocio, al momento de sacar números, se confunda lo económico
con lo financiero. Al final del día, y luego de hacer la caja diaria, se suele escuchar:
Hoy me fue bien u hoy me fue mal, todo en función a la cantidad de dinero que hay en el
cierre de la caja de ese día. Pero, cabe destacar, que el hacer la caja no mide si me
empresa gana o pierde.” (Gargiulo, 2006).
En tanto, tener claro que el aspecto financiero hace referencia a la liquidez y el
económico a la solvencia de la empresa, aún hay, según la ilustración 16, empresas que
no tienen claros estos aspectos y terminan confundiendo lo uno con lo otro, notándose
en los resultados y las ganancias o pérdidas en la empresa.
-
36
Ilustración 15: Resultados pregunta 12 encuesta. Fuente: Propia.
Encargado de realizar la evaluación financiera, económica, social y/o ambiental.
Para el mejoramiento de una empresa, se plantea que una retroalimentación de todos los
aspectos que influyen administrativamente es fundamental, ya que en este punto se
puede evidenciar los problemas que tiene la empresa y también se garantizan mejores
procesos. En la ilustración 16, se constata que hace falta una persona que realice estas
labores en la empresa, puesto que es importante saber cuál es la calidad y cantidad real
de recursos utilizados para el servicio brindado y la satisfacción final del usuario con
este servicio. La utilización de los resultados obtenidos en estas evaluaciones son de
gran ayuda para estimar mejorías de tiempo en el proyecto, valores en los recursos,
calidad de mano de obra, entre otros aspectos; estimando nuevamente si el proyecto que
fue en su momento establecido como viable, cumplió con todo lo propuesto y
presupuestado.
-
37
Ilustración 16: Resultados pregunta 13 encuesta. Fuente: Propia.
Conjunto de principios básicos que apunten hacia la optimización de las prácticas
gerenciales en Colombia.
La propuesta que se plantea para el progreso de la gerencia en la administración de las
empresas constructoras de Bogotá, es una mezcla de los principios administrativos que
se ejercen; asumiendo cambios para el mejoramiento de las características de cada uno
de los ítems, o también cambiando la descripción completa de estos; con el fin de tener
unas características aplicables que generen una notable optimización para estabilizar las
empresas.
-
38
Tabla 3 Propuestas para la optimización de las prácticas gerenciales en Colombia (Fuente Propia)
PRACTICAS
GERENCIALES PROPUESTA
Políticas y normas
gubernamentales
Se propone que la creación de la empresa se fundamente con la normatividad
vigente, contando con esta desde el momento en que se tenga la idea, partiendo de
la regulación y el control de las entidad correspondientes para no hacer reprocesos
en este ítem. Se debe generar un ambiente donde los beneficios de la creación de
empresas sean iguales para el sector privado como el sector público. Las
restricciones sean menores, con el fin de generar empleo y aumentar el desarrollo
en el sector de la construcción. Esto con el fin de aumentar la economía en el país
y no mejorar las propuestas políticas, como se maneja actualmente.
Políticas
ambientales,
sociales, culturales
La carga que se le da actualmente a los ministerios, según el proyecto que se vaya
a realizar, resulta un tema bastante complicado, lo que se propone es que se
establezcan puntualmente las políticas ambientales, sociales y culturales para todos
los proyectos, normatizados y controlados por una ley y/o norma que esté vigente y
actualizada también con la población futura. Este tema mejora la gestión de las
empresas para mantener una calidad de servicio más alta, promoviendo la
innovación para el cumplimiento de las normas y disminuyendo los riesgos de
sostenibilidad y sustentabilidad de los proyectos para las poblaciones futuras.
Usuario/Cliente
(Oferta y Demanda)
Determinar el usuario, partiendo de sus necesidad y no de lo que se considere
necesario, para esto implementar la utilización de todos los análisis de entorno,
partiendo del hecho de que exista una norma que obligue a tenerlos todos y no que
se especule acerca del producto, bien y/o servicio que mejoraría a cierta población,
pero puede que afecte a otros vecinos de la ciudad. Por tal motivo se generaría un
mayor enlace entre todos los proyectos constructivos de la ciudad,
fundamentándose en todos los planes de desarrollo urbano vigente.
Competencia
(Producto)
La competencia, que se plantea, es una competencia libre de trampa, que se venda
un proceso y un producto con calidad, no solo del resultado final, sino de un
proceso completo, regulado por la ISO 9001, pero a su vez implementando normas
que controlen los malos procesos y castiguen a los que no cumplan con dichas
normas. Esto para generar una competencia interna, y su calidad aumente, con el
fin de que los usuarios tengan un sin fin de razones para volverse cliente de una o
de otra empresa.
Ingeniería
Se propone mantener el mismo proceso que se maneja en Bogotá, solo con la
inclusión de la retroalimentación para garantizar la calidad, y reducir recursos. De
este modo, se podrá hacer un mejor proceso de control y así, enfatizar la calidad en
el proceso y no en el producto final. Si esto se logra la dinámica de las empresas en
su proceso de producción se optimizará sustancialmente.
Estructura
Organizativa
Se propone mejorar los procesos de liderazgo y trabajo en equipo dentro de las
empresas, que se dejen de lado las decisiones basadas en criterios subjetivos y que
exista un ambiente laboral amistoso, de este modo los empleados en cada nivel de
la empresa se sentirán más comprometidos y realizarán un trabajo más eficiente
Recursos Humanos
Se plantea que los recursos humanos se manejen de una manera similar a la que se
realiza en Japón y está fundamentada a través del management Japonés, en donde
los trabajadores tienen una mayor estabilidad laboral, se les reconoce su salario en
función de sus capacidades y experiencia, al igual que su rango dentro de la
empresa, y donde sus derechos laborales son totalmente garantizados por la misma
empresa; si se logra algo similar en Bogotá y en Colombia, los empleados se
sentirán dignificados, apreciados y mucho más comprometidos con la empresa, por
lo tanto propenderán por ser los mejores en sus áreas de trabajo y de este modo las
decisiones (grandes o pequeñas), serán tomas pensando siempre en el éxito de toda
la empresa.
-
39
5 ANÁLISIS DE RESULTADOS
La Importancia del recurso humano para el éxito japonés
“[…] la riqueza más grande que tiene un país la descubrió Japón después de una
dolorosa guerra […], único y primer país en la historia de la humanidad que sabe lo
que es ver una mañana después de una bomba nuclear (Hiroshima y Nagasaki), y allí,
solo allí descubrió que la riqueza más grande de un país son las personas, y mientras
no se dignifique esta riqueza, no hay nada […]” (Yokoi, 2011).
Es muy importante entender que todos los modelos gerenciales aplicados en Japón,
están fundamentados en el ser humano como factor primordial, y sin importar el modelo
que se aplique (TQM, Kaizen, Deming, Hoshin, etc), el recurso humano es valorado por
encima de todo. Tienen salarios justos, buen ambiente laboral, participación y
crecimiento profesional, un buen sistema de sindicatos y derechos laborales, que en
conjunto hacen que el empleado japonés se sienta comprometido a un nivel personal con
la empresa y que empiece a adoptar las metas y los objetivos de la empresa como
propios sin tener que sacrificar su satisfacción personal.
Los resultados obtenidos pueden variar, por lo que fueron obtenidos con una
población no estimada, y no es una muestra representativa de todas las empresas
constructoras que están actualmente registradas en Bogotá.
El análisis realizado se generó a partir del criterio que se logró obtener por la
investigación teórica antes realizada, es por tal motivo que, la propuesta
-
40
generada puede variar según el criterio y conocimiento de quien evalué los
resultados.
Los resultados obtenidos, se pueden plantear en otros contextos, fuera de la
construcción, es un análisis a nivel gerencial, por lo tanto adquiere la
característica de universalidad que es inherente a la gerencia.
Los resultados obtenidos, se podrán aplicar en casos específicos, si se realiza una
minuciosa inspección y aplicación de cada uno de ellos, completando el análisis
teórico con un análisis operativo.
6 CONCLUSIONES
La comparación a los modelos gerenciales japoneses y las prácticas
administrativas en Bogotá, arrojó un estimado de 7 grandes ítems, enfocados
al desarrollo de la gerencia en el ámbito de la construcción, los cuales fueron:
Políticas y normas gubernamentales.
Políticas ambientales, sociales, culturales.
Usuario/Cliente (Oferta y Demanda).
Competencia (Producto).
Ingeniería.
Estructura Organizativa.
Recursos Humanos.
-
41
El análisis arrojó que las políticas plantadas por prácticas administrativas
según Taylor y Fayol, son los principios básicos que utilizaron para realizar
los modelos gerenciales de Japón, todos se centran en estos principios y así
montaron un modelo, lo cual permite demostrar que lo que falta por hacer en
Bogotá es plantear un modelo específico para poder mejorar los procesos
administrativos y así tener un mejor orden y control en cada uno de los ítems
antes comparados, ya que las fallas radican en que no se generan cargos ni
funciones administrativas específicas, todos hacen parte, pero nadie tiene la
obligación.
Se planteó al final, que los ítems que se deben mejorar son, integrando la
parte japonesa al proceso ya establecido:
Políticas y normas gubernamentales.
Políticas ambientales, sociales, culturales.
Usuario/Cliente (Oferta y Demanda).
Competencia (Producto).
Estructura Organizativa.
Asimismo los aspectos a mantener como se vienen trabajando son: Ingeniería, y
el que se debe modificar completamente basados en los modelos y filosofías
japonés es el de Recursos Humanos, los cuales proponen una mejora bastante
notoria en la calidad laboral y de vida.
La optimización que se propone se puede aplicar si se hace una minuciosa
inspección y asimismo una minuciosa implementación bajo todas las
-
42
características antes mencionadas, con el fin de que las falencias y fallas
administrativas encontradas se puedan solucionar y estandarizar los procesos
mejorando en general la administración y la operación al ofrecer un servicio.
Los principios propuestos en este trabajo para mejorar u optimizar las
prácticas gerenciales en Bogotá, son únicamente tentativos, basados en un
estudio teórico de la gerencia en Colombia y en Japón, por lo cual necesitan
ser validados de una forma experimental y operativa, sin embargo, lograr ese
propósito está fuera del alcance de este trabajo y da lugar a que se emprendan
nuevos proyectos a partir de esto.
7 REFERENCIAS
Academia Nacional de la Ingeniería y el Hábitat. (29 de Febrero de 2012). Recuperado
el 15 de Marzo de 2016, de http://www.acading.org.ve
Aktouf, O. (2009). La administración: entre tradición y renovación (4 ed.). Impresores
Ltda.
Alfonso, D. (2010). Hoshin Kanri- Despliegue e Implementación. En D. Alfonso,
Universidad Tecnológica Nacional (pág. 40). Buenos Aires, Argentina.
Alles, M. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos, gestión por competencias
(2 ed.). Ediciones Granica.
-
43
Benavides, J. (Julio-Diciembre de 2010). Contratación pública y debilidad institucional
en infraestructura en Colombia. Revista de Ingeniería(32), 80-87.
Bonilla, R. (2007). Estilo de liderazgo predominante de gerentes de alimentos y bebidas
en hoteles de cinco estrellas de Rofrma y Polanco de la Ciudad de México y la
ciudad de Puebla. Obtenido de Universidad de Las Américas Puebla. México:
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lhr/bonilla_c_r/capitulo2.pdf
Cáceres Tume, k. V. (2005). Estimación de Costos de Proyectos de Infraestructura
Municipal. Piura: Universidad de Piura.
Calderón, G. N. (2010). Gestión humana en la empresa colombiana: sus características,
retos y aportes. Una aproximación a un sistema integral. Scielo. Obtenido de
http://www.scielo.org.co/pdf/cadm/v23n41/v23n41a02.pdf
Ciavenato, A. (2000). Introducción a la teoría general de la administración (5ta ed.).
México: McGraw Hill.
Codina, A. (Septiembre de 2009). Retorno al "Management Japonés"? El Pensamiento
sistémico de Toyota. Recuperado el 15 de Marzo de 2016, de Observatorio
Iberoamericano de la económia y la sociedad del Japón:
http://www.eumed.net/rev/japon/06/ac.pdf
Cruz Hernandez, J. G. (2009). Gerencia pública en Colombia, haciendo enfasis en el
actual gobierno. Entamado, 5(2), 152-163.
Depósito de documentos de la FAO;. (2016). Capitulo 1: Modelos y su uso. Obtenido de
http://www.fao.org/docrep/w7452s/w7452s01.htm
-
44
Desarrollo., P. d. (Sin Fecha). Introducción a la recuperación de la infraestructura.
Obtenido de
http://eird.org/pr14/cd/documentos/espanol/Publicacionesrelevantes/Recuperacio
n/6-Infraestructura.pdf
Direccion de Inversiones y Finanzas Públicas. (2013). Manual de soporte conceptual.
Metodología general para la formulación y evaluación de proyectos (1.4 ed.).
Bogotá D.C., Colombia: Departamento de Planeación Nacional.
Evans, J. (2005). Administración y Control de Calidad. México: Latinoamericana.
Fayol, H. (1916). Administration Industrielle et Générale.
Fracica Naranjo, G. (Julio-Diciembre de 2010). Gerencia Emprendedora para el Siglo
XXi. Dimens. empres., 8(2), 56-64.
Gargiulo, L. F. (2006). Gestión y Estratégia. Obtenido de
http://www.gestionyestrategia.com/
Garzón, C. (2011). Análisis de los conceptos de administración, gestión y gerencia en
enfermería, desde la producción científica de enfermería, en américa latina.
Tesis de maestría. Universidad Nacional de Colombia. Colombia. .
Gaviria Díaz, C. (03 de 12 de 1997). Corte Constitucional de la República de Colombia.
Recuperado el 17 de 08 de 2016, de Sentencia C-651 de 1997:
www.corteconstitucional.gov.co/relatoria/1997/c-651-97.htm
-
45
Gómez, L. (2006). Política Pública y Creación de Empresas en Colombia. . Obtenido de
http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/viewFile/3552/2
279
González Bermúdez, S. H. (2002). Gerencia Pública. Gestión Estratégica del Sistema
de Control Interno. Bogotá D.C.: Universidad Libre.
Gutiérrez Alcalá, S. X. (2015). Manejo efectivo