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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN, DISEÑO, MODELO,

ALIANZA COMPETITIVA, FORTALECIMIENTO Y SERVICIOS. A. ADMINISTRACIÓN. La administración es una de las actividades humanas más importantes desde que

los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no

podían alcanzar de manera individual. En consecuencia la administración se aplica

lo mismo a organizaciones grandes y pequeñas, empresas lucrativas y no lucrativas,

industria manufacturera y de servicios.

1. Concepto de Administración La palabra Administración proviene del latín, minister, comparativo de inferioridad, y

el sufijo ter, que indica subordinación u obediencia, es decir, quien cumple una

función bajo el mando de otro.

1.1 Administración: es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los

individuos, trabajando en grupo de manera eficiente alcancen objetivos

seleccionados. 1

1.2 Administración: Es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar, el

trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos

disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos. 2

1.3 Administración: es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo

de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con

eficiencia y eficacia.3

1 Administración: una perspectiva global, Autor: Koontz y Weihrich, Editorial: Mc Graw Hill, Año: 2003, Ed. 12ª , Pág. 6 2 Administración, Autor: Stoner Hames A. F., Editorial: Prentice Hall, Ed. 5ª, Año: 1994, Pág. 4 3 Administración de los nuevos tiempos, Autor: Idalberto Chiavenato, Editorial: Mc Graw Hill, Ed. 1ª, Año: 2002, Pág. 7

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2. Características de la administración

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras

disciplinas:

2.1 Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo

mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, entre otros.

2.2 Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la

administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma:

mediante ésta se busca obtener un resultado.

2.3 Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y

etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente.

Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente.

2.4 Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una

organización formal.

2.5 Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas,

tiene características propias que le proporcionan su carácter específico.

2.6 Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y

técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

2.7 Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias

de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es

inoperante.

3. Importancia de la Administración. Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la trascendencia

que tiene la administración en la vida del hombre.

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Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos más relevantes que

fundamenta la importancia de esta disciplina:

3.1 Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta

es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social.

3.2 Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios,

métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.

3.3 Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa

están en relación directa con la aplicación de una buena administración.

3.4 Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al

bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el

aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar

empleos.

4. Administración: Ciencia, Técnica y Arte.

TABLA Nº 8 DEFINICIONES DE CIENCIA, TECNICA Y ARTE

Elementos Ciencia Técnica Arte

Definición

Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales.

Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicación utilitaria.

Virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa.

Fuente: Administración, Autor: Koontz y Weihrich

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5- Evolución del pensamiento administrativo. TABLA Nº 9

PRINCIPALES CONTRIBUCIONES DE AUTORES Y ESPECIALISTAS EN ADMINISTRACIÓN.

AUTORES CONTRIBUCION A LA ADMINISTRACIÓN

Federick Taylor

Reconocido como “padre de la administración científica”. Su principal interés fue la elevación de la productividad para una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del método científico, sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía y cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y el desarrollo de los trabajadores.

Henry L. Gantt

Instó a la selección científica de los trabajadores y a la “armonía y cooperación” entre trabajadores y administradores creó la gráfica de Gantt. Destacó la necesidad de capacitación.

Frank y Lilian Gilbrerth

A Frank Gilbreth se le conoce sobre todo por sus estudios de tiempo y movimiento. Lilian Gilbreth psicóloga industrial, se centró en los aspectos humanos del trabajo y en el conocimiento de la personalidad y necesidad de los trabajadores.

Henry Fayol

Conocido como “padre de la teoría administrativa moderna”. Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financiera, de seguridad, contables y administrativas. Advirtió la necesidad de enseñanza de la administración. Formuló catorce principios de la administración, como los referentes a la autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, jerarquía y el espíritu de cuerpo.

Hugo Münsterberg Aplicación de la Psicología a la industria y la administración.

Walter Dill Scott Aplicación de la Psicología a la publicidad, la comercialización y el personal.

Max Weber Teoría de la burocracia

Wilfredo Bareto Conocido como ”padre del enfoque de sistemas sociales” de la organización y la administración

Elton Mayo

Realizaron sus famosos estudios de la planta de Hawthorne de la Western electric company. Influencia de las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajos en los desempeños.

Chester Barnard

La tarea de los administradores es mantener unos sistemas de esfuerzos cooperativos en una organización formal. Propuso enfoques de sistemas sociales de la administración muy completa

Peter F. Drucker

Prolífico autor sobre abundantes temas administrativos generales

W. Edgard Deming Produjo el control de calidad en Japón. Laurence Peter Observó que, al paso del tiempo, la gente asciende hasta un

nivel que es incompetente.

William Ouchi Explicó prácticas administrativas japonesas selectas adaptadas a las condiciones de Estados Unidos.

Thomas Peters y Robert Waterman

Identificaron las características de compañía a las que consideraron excelentes.

Fuente: Administración: Una Perspectiva Global, Autor. Koontz y Weihrich.

53

6- Principios de la Administración. Henry Fayol descubrió la práctica de la administración como algo distinto de la

contabilidad, finanzas, producción, distribución y otras funciones comunes de otros

negocios. Sostuvo que la administración era una actividad común de todo ser

humano en los negocios, el gobierno y el hogar. Procedió a establecer catorce

principios de administración, los cuales se presentan a continuación.

6.1 División del trabajo: La especialización aumenta la productividad haciendo más

eficiente a los trabajadores.

6.2 Autoridad: Los administradores deben estar en la posibilidad de dar órdenes, sin

embargo junto a la autoridad está la responsabilidad.

6.3 Disciplina: Los empleados necesitan obedecer y respetar las reglas que

gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado de liderazgo efectivo,

de un claro entendimiento entre administración y trabajadores en cuanto a reglas de

la administración.

6.4 Unidad de mando: Cada empleado deberá recibir órdenes de un solo jefe.

6.5 Unidad de dirección: Cada grupo de actividades organizacionales con el mismo

objetivo por un administrador utilizando un plan.

6.6 Subordinación de los intereses individuales al interés general: Los intereses

de un grupo o de un empleado no deberán preceder a los de la organización en su

conjunto.

6.7 Remuneración: Los trabajadores deben de tener un salario justo por sus

servicios.

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6.8 Centralización: Se refiere al grado en que los subordinados están involucrados

en la toma de decisiones.

6.9 Cadena Escalar: La línea de autoridad de la alta gerencia a los niveles más

bajos representan la cadena a escalar.

6.10 Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar y en el momento

preciso.

6.11 Equidad: Los administradores deben de ser benevolentes y justos con sus

subordinados.

6.12 Estabilidad del personal: Un alto grado de empleados es ineficiente. La

empresa debe tener una planeación ordenada de personal y asegurar que hayan

sustitutos disponibles para cubrir vacantes.

6.13 Iniciativa: Los empleados a quienes se permite crear y llevar a cabo planes

ejercerán niveles altos de esfuerzo.

6.14 Unión del personal: El promover el espíritu de equipo generará armonía y

unidad dentro de la organización4.

7. Finalidad de la Administración. Una manera de concebir los objetivos de los administradores es la de afirmar que

deben ser productivos. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño

individual y organizacional.

La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de objetivos con

el empleo de la mínima cantidad de recursos.

4 Administración, Autor: James A. F. Stoner y R. Edward Freeman, Editorial: Prentice Hall, Ed. 6ª, Año: 1996, Pág. 39

55

Eficiencia: Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados, para alcanzar los

objetivos de la organización, esto implica hacer las cosas bien.

Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados. Hacer lo que se debe

hacer.

En términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a una capacidad de

satisfacer una necesidad de la sociedad mediante el suministro de sus productos

(bienes o servicios) en tanto la eficiencia es una relación técnica entre las entradas y

las salidas, en esos términos, la eficiencia es una relación entre costos y beneficios.

En consecuencia, la eficiencia se orienta hacia la búsqueda de la mejor manera de

hacer o ejecutar las tareas (métodos) para que los recursos (personas, máquinas,

materia prima) sean aplicados de la forma más racional posible.

La eficiencia se preocupa por los métodos y procedimientos más indicados que

deben ser planeados y organizados debidamente para garantizar la optimización de

los recursos obtenidos. La eficiencia no se preocupa por los fines sino simplemente

por los medios. GRÁFICO Nº 4

GRÁFICO Nº 5

¿Cómo se realizan las tareas, de que

manera se ejecutan?

¿Para qué se ejecutan éstas

tareas, qué resultados traen?

Eficiencia

Eficacia

Fuente: Administración. Autor: Idalberto Chiavenato.

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RELACIONES ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

Objetivos

Estrategias Eficacia

Estratégicos

Planes Tácticos

Operacionales

Políticas Eficiencia

Reglas y procedimientos

Acción

Resultados

TABLA Nº 10

Fuente. Administración, Idalberto Chiavenato.

DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA EFICACIA

• Énfasis en los medios • Énfasis en los resultados

• Hacer correctamente las cosas • Hacer las cosas correctas

• Resolver problemas • Alcanzar objetivos

• Salvaguardar los recursos • Optimizar la utilización de recursos

• Cumplir tareas y obligaciones • Obtener resultados

• Entrenar a los subordinados • Proporcionar eficacia a los subordinados

• Mantener las máquinas • Máquinas disponibles

• Orar • Ganar el cielo

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8. Proceso Administrativo. Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy útil para

organizar los conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas

ideas, resultadas de investigaciones o técnicas imposibles de integrar a las

clasificaciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y

control.

8.1 Planeación. La planeación Implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones

necesarias para cumplirlos, y requerir por tanto de la toma de decisiones; esto es, de

la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.

8.2 Organización. La organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de

una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar

en una empresa.

La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación de

todas las tareas necesarias para el cumplimiento de todas las metas, asignación que

debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.

El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un

entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, de un instrumento

administrativo, no de un fin en si mismo. Aunque en la estructura deben definirse las

tareas por realizar, los papeles establecidos, de esta manera también deben

diseñarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal

disponible.

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El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa

sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes,

generan numerosos problemas, lo que supone al mismo tiempo la definición del tipo

de labores, por ejecutar y encontrar a las personas indicadas para realizarlas.

8.3 Integración del personal. La integración del personal implica llenar y mantener ocupados los puestos

contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la

identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un

inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, acceso,

evaluación, planeación profesional, compensación y capacitación tanto de los

candidatos a ocupar puestos como los ocupantes de estos, en un momento dado, a

fin de lograr la eficaz y eficiencia realización de las tareas.

8.4 Dirección. La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, por lo tanto, tiene que ver

fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

Todos los administradores coincidirán en que sus problemas mas importantes son

los que resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento

individual y en grupo) y en que los administradores eficaces deben ser al mismo

tiempo líderes eficaces.

Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes

les ofrezcan medios para la satisfacción de sus necesidades anhelos y deseos, es

comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y enfoque de liderazgo y

comunicación.

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8.5 Control. El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

garantizar que los hechos se apeguen a los planes.

Implica la medición del desempeño con base a metas y planes, la detención de

desviaciones respecto a las normas y a la contribución y a la corrección de estas. En

pocas palabras facilita el cumplimiento de los planes.

Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se cumplen solos. Los

planes orientan a los administradores en el uso de los recursos para la consecución

de metas específicas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisión para

determinar si responden a lo planeado.

B. DISEÑO 1. Concepto.

Diseño: Es el proceso conceptual mediante el cual se satisfacen algunos

requerimientos de personas, individuales o colectivas, a través del uso de un

producto o de un sistema que surge de la traducción física del concepto.5

Diseño: Es un plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se

requiere en una investigación.6

2. Finalidad del Diseño. Los puntos importantes que se pueden extraer de esta descripción de diseño son los

siguientes:

5 Administración de operaciones, , Autor: Snack, Chambers, Harland Harrison , editorial Continental, Ed. 1º, año1999, pág. 108. 6 Metodología de la investigación, Autor: Sampieri, Collado, Lucio, editorial Mc Graw Hill, Ed. 3ª, Año, 2003 Pág. 185

60

• El propósito de la actividad de diseño es satisfacer las necesidades de

los clientes.

• La actividad de diseño se aplica tanto a productos como a servicios

en sistemas que aquí se le llamaran procesos.

• La actividad de diseño es un proceso de transformación.

• El diseño comienza con un concepto y termina en la introducción de

ese concepto en una especificación de algo que se creó. El diseño del proceso que creara el producto o servicio tendrá un impacto importante

en la habilidad de la operación para cumplir con las necesidades de sus clientes. Un

proceso que se localiza en el lugar equivocado, con capacidad insuficiente,

dispuesto de manera Confusa y desordenada, sin la tecnología adecuada o al que le

asignan personal no capacitado, no podrá satisfacer a sus clientes pues su

desempeño no será eficiente ni efectivo.

3. Propósito del diseño. La actividad de diseño, aplicada a los productos o servicios, o bien a los procesos,

intenta lograr el mismo propósito, se preocupa por determinar la forma general de

algo y la forma en que se quiere que opere.

4. Evaluación del diseño Evaluación en el diseño significa ponderar el valor de las opciones de diseño, para

poder hacer una elección. Esto incluye evaluar cada opción contra varios criterios de

diseño.

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Los criterios usados en un ejercicio de diseño específico dependen de la naturaleza

y circunstancias del ejercicio, pero es útil pensar en términos de tres grandes

categorías de criterios de diseño, que son:

• La Factibilidad: la factibilidad de la opción de diseño es ¿podemos

hacerlo?

• La aceptación: la aceptación de la opción de diseño es: ¿queremos

hacerlo?

• La vulnerabilidad: la vulnerabilidad de cada opción de diseño es:

¿Tomaremos el riesgo?

La factibilidad de una opcion de diseño indica el grado de dificultad al adoptarla y

debe evaluar la inversión en tiempo, esfuerzo y dinero necesaria.

La aceptación de una opción de diseño evalúa qué tanto se acerca el diseño a sus

objetivos. Es el rendimiento o beneficio que obtiene el diseño al elegir esa opción.

La vulnerabilidad de una opcion de diseño es el grado en que las cosas pueden salir

mal si se elige, es el riesgo en que incurren los diseñadores al elegir una opción.7

En el siguiente gráfico se muestran la clasificación de los criterios de diseño.

7 Administración de operaciones, Autor: Snack, Chambers, Harland Harrison, Editorial Mc Graw Hill, Ed. 2ª, Pág. 116.

62

GRÁFICO Nº 6 5. Clasificación de criterios de Diseño.

Las preguntas claves para evaluar la factibilidad de una opción de diseño incluyen la

calidad de recursos como también la cantidad de estos.

Las preguntas claves para evaluar la aceptación de una opción de diseño incluyen

el criterio de desempeño que el diseño trata de lograr.

Las preguntas claves para evaluar la vulnerabilidad de una opcion de diseño

incluyen las consecuencias de adoptar una opción.

C. MODELO La historia del hombre es una evolución de construcción de modelos, de constante

búsqueda de patrones y de generalización.

Vulnerabilidad ¿Qué puede Salir mal?

Aceptación ¿Vale la pena Hacerlo?

Factibilidad ¿Qué tan fácil es?

¿Qué inversión tanto administrativa como financiera será necesaria?

¿Cuál será el rendimiento en términos financieros y de mejoramiento del desempeño?

Fuente: Administración de operaciones, Pág. 16.

¿Qué riesgos debemos correr si las cosas salen mal?

63

El concepto de construcción de modelos, se ha complicado un poco hasta parecer

oscuro y, sin embargo, toda la historia del hombre aun en sus actividades menos

científica hace patente que éste es un animal esencialmente orientado a la

construcción de modelos.

La construcción y el uso de modelos proporcionan un marco de referencia para

dirigir. Es imposible para la gente captar todos los detalles de los acontecimientos y

las actividades que ocurren a su alrededor. En consecuencia, deben centrar su

atención en los más significativos. Los modelos ayudan a los administradores a

lograrlo.

Un modelo de una empresa es también una atracción. Se eliminan los elementos

innecesarios para que la administración pueda concentrarse en detalles particulares

que afectan el proceso, la actividad, o el problema que se estudia.

1. Concepto de Modelo. Modelo: Del italiano Modello; del latín Modulus, que significa molde. Ejemplar o forma

que uno se propone y sigue en la ejecución de una obra artística o en otra cosa. En

las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar que por su perfección se

debe seguir e imitar.8

Modelo: es una representación de un objeto, sistema o idea de forma diferente a la

de identidad misma.9

Es una representación artificial de una situación del mundo real, decidir cuales

elementos son esenciales depende de cómo se utilizará el modelo. Es aquello que se

imita.

8 www.Monografias.com, septiembre 2005. 9 Diccionario El pequeño larousse, Autor: Larousse, editorial Larousse S. A. , Ed. 1ª , Año 1997, pág. 676

64

Por lo general el modelo nos ayuda a entender y mejorar un sistema. El modelo de

un objeto puede ser una réplica exacta de este. Con la diferencia del material que lo

compone o de su escala, inclusive puede ser una abstracción de las propiedades

dominantes del objeto.

2. Tipos de Modelos. A. Modelos Físicos. Son los que mas se asemejan a la realidad, se encargan de modelar procesos.

B. Modelos Analógicos. Se encargan de representar una propiedad determinada de un objeto o sistema

C. Modelos denominados juegos administrativos. Ya empieza a involucrarse al ser humano y el comportamiento del ser humano

Ej.: modelos de planeación, estrategias militares

D. Modelos Abstractos (simulación). Viene hacer una herramienta ya que se convierte en algo abstracto

E. Modelos Matemáticos. Se tiene en cuenta las expresiones de materia y lógicas, ejemplo: representar un

objeto. Aquí se debe hacer muchas suposiciones dentro de un modelo matemático

3. Ventajas y desventajas de un modelo. 3.1 Ventajas de los Modelos.

Entre las ventajas que trae la utilización del modelo, se encuentran:

a). Proporciona un marco de referencia para la consideración del problema.

65

b). Un problema complejo puede expresarse en un modelo permitiendo cambiar los

parámetros sin emprender la construcción real del proyecto

c). Los resultados (favorables o desfavorables) pueden obtenerse en tiempo

relativamente corto, en oposición a la espera de un tiempo mucho mayor para la

terminación del proyecto y las operaciones diarias reales.

d). Los modelos permiten distinguir las variables controlables de las no

controlables y determinar la importancia relativa de cada variable.

3.2 Desventajas de los Modelos. Entre las desventajas que pueden darse al emplear modelos, se encuentran:

a). El modelo no representa con exactitud la situación real.

b). No desenvolvemos adecuadamente las funciones que relacionan a las

variables, podemos caer en el error de obtener resultados imprecisos.

c). En cuanto a los resultados nos permiten deducir que a los números no les

podemos dar toda la credibilidad, durante que tiempo los observamos, hay

muchas cosas que hay que tener en cuenta.

4. Clasificación de los modelos.

Los modelos se pueden clasificar de diferentes maneras, y algunas de ellos son las

siguientes:

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a. Modelos determinísticos. En estos modelos, los valores de las variables no se ven afectados por variaciones

aleatorias y se conocen con exactitud. Un ejemplo es el modelo de inventarios

conocido como lote económico.

b. Modelos estocásticos o probabilísticos. Los valores de las variables dentro de un modelo estocástico sufren modificaciones

aleatorias con respecto a un valor promedio; dichas variaciones pueden ser

manejadas mediante distribuciones de probabilidad. Un buen número de estos

modelos se pueden encontrar en la teoría de líneas de espera.

c. Modelos dinámicos. La característica de estos modelos es el cambio que presentan las variables en

función del tiempo; son ejemplo de éstos los modelos de series de tiempo,

pronósticos y programación dinámica.

d. Modelos estáticos. En este tipo de modelos no se maneja la variable tiempo, esto es, representan a un

sistema en un punto particular del tiempo; son ejemplo los modelos de programación

lineal.

e. Modelos continuos. Son modelos en lo que las variables pueden tomar valores reales y manejarse

mediante las técnicas de optimización clásica. Son ejemplos los modelos para el

estudio de fluidos, intercambio de calor, entre otros.

f. Modelos discretos. Las variables del sistema toman valores sólo en el rango de números enteros. Por

ejemplo los modelos que representan la producción de piezas en una empresa

metal-mecánica.

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Independientemente de la clasificación de un modelo, existe una tendencia a

seleccionarlos dependiendo de ciertas características, las cuales hacen más

deseables algunos modelos sobre otros.

g. Modelos Europeos de Excelencia. Las ventajas de usar estos modelos como marcos para llevar a cabo el

autodiagnóstico de la calidad de la gestión de una organización provienen de su

carácter amplio, profundo y sistemático:

• Amplitud: Estos marcos cubren las principales áreas de resultado y de gestión de

las organizaciones empresariales. En cuanto a resultados, ya no basta con tener y

hacer el seguimiento de los indicadores financieros claves. Usar modelos obliga a

las organizaciones transformadoras a definir, seguir y revisar todos los indicadores

de competitividad crítico.

• Profundidad: El uso de estos marcos posibilita hacer un análisis profundo de los

resultados de práctica y de gestión de las organizaciones empresariales. Las

empresas transformadoras saben que los valores absolutos de los resultados no

tienen mayor sentido sino se fijan metas, no analizan las tendencias o no establecen

unas adecuadas comparaciones con aquellas organizaciones que son las mejores en

el indicador que están evaluando.

• Sistemática: El autodiagnóstico acelera y sistematiza la mejora de la calidad de la

gestión de las organizaciones. En las organizaciones transformadoras el proceso del

autodiagnóstico conlleva la puesta en marcha de planes de mejora, la medición de su

eficacia y la puesta en marcha de nuevas acciones de mejora.

68

D. ALIANZA COMPETITIVA. La economía presenta una nueva revolución en el mundo de las organizaciones, y un

nuevo contexto de competitividad entendida como resultado final de hacer mejor las

cosas que los demás de una forma permanente. Las alianzas se pueden establecer

entre iguales o entre personas, grupos, empresas o instituciones con un mismo

poder económico o de niveles económicos diferentes; de una misma actividad

económica o de distintas.

La colaboración para competir a través de las alianzas es una premisa que el

mercadeo de hoy debe tener definitivamente en cuenta. Las alianzas se llevan a

cabo para lograr penetrar nuevos mercados, para desarrollar nuevos servicios, para

atacar zonas geográficas específicas.

Las alianzas son útiles tanto para las empresas fuertes como para las débiles. A las

primeras les ayudará a crecer y a las segundas a sobrevivir. "Las empresas

preparadas para crecer deben buscar alianzas que les permitan defender su posición

en el mercado local ante la competencia extranjera y alianzas externas que les

permitan penetrar en mercados extranjeros."

1. CONCEPTOS. 1.1 CONCEPTO DE ALIANZA.

Alianza: puede definirse como la unión de personas, empresas o países, mediante

la cual se da un compromiso de ayuda o apoyo mutuo para lograr un fin determinado,

con beneficios similares para las partes que la conforman.10

10www. Gestiopolis.com, 15 Agosto 2006

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Alianza: Asociaciones entre empresas de concesión de licencias, acuerdos de

abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas

otras formas de cooperación, que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado

significativo la confrontación entre competidores, proveedores, clientes y nuevos

participantes potenciales.11

Alianza: En sentido llano, una alianza puede definirse como la unión de dos o más

empresas para desarrollar conjuntamente alguna de las distintas modalidades de

cooperación en los negocios, considerando un horizonte de tiempo de largo

plazo.12

1.2 CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD.

Competitividad: Es la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios

sin solución de continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y de

distribución.13

Competitividad: Es la capacidad de competir y mantenerse en el mercado frente a

la producción de otras empresas, es decir, que tiene que producir con una calidad

igual o mejor que otras empresas, ya sean nacionales o extranjeras, y se vuelve en

una exigencia frente a las aperturas de las economías.14

Competitividad: Es un conjunto de actividades y políticas a seguir por parte de una

unidad económica, influenciada por las distintas competencia establecidas por las

empresas del sector donde actúa, tanto nivel nacional como internacional para el

logro de objetivos y metas propuestas por la gerencia basados en un mínimo costo y

con calidad global.15

11www. Monografías.com, 15 de Agosto de 2006. 12 www. Gestiopolis.com, 15 de Agosto de 2006. 13 Competitividad es calidad total, Autor: Ugo Fea, Guglielmetti, Editorial Alfa omega, Ed. 2ª, Año 1995, Pág.47 14 22 Clavos da la globalización, Autor: Anónimo. Editorial Asociación equipo maíz, Año 1998, Pág.15 15 La Calidad como estrategia competitiva, Autor: Maria Ángela Jiménez Montañés, Ed. 1º, Año 1996, Pág. 37,

70

Competitividad: Es la capacidad de la empresa de la empresa para ser suficiente

mente rentable en su mercado, asegurándose así su crecimiento y debe ser un

medio para llegar a una situación preferente en el mercado frente al resto de

empresas del mismo sector tanto nacionales como internacionales.16

1. 3 ALIANZA COMPETITIVA. Concepto. Son adversarios unidos de empresas, que pueden incluir al gobierno, comunidades

e industrias, que comparten con intensidad áreas de relación condicionantes en

gran medida por sus objetivos comunes a alcanzar.17

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una

actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las

de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de

organización.

El concepto de competitividad hace pensar en la idea “excelencia” o sea, con

características de eficiencia y eficacia de la organización; donde la eficacia viene a

ser la obtención de los resultados deseados, además de un reflejo de cantidades,

calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra al obtener el resultado deseado con

el mínimo de recursos.

2. Tipos de Alianzas

De esta forma se logra ver que puede haber muchas formas de alianzas. Entre estas

se pueden mencionar:

16 La Calidad como estrategia competitiva, Autor: Maria Ángela Jiménez Montañés, Ed. 1º, Año 1996, Pág. 38. 17 Alianzas competitivas para la nueva economía, Autor: Jon Azua, Editorial: Mc Graw Hill, Ed. 1ª, Año 2000, Pág.

71

• Las cooperativas de cualquier tipo, es una forma de alianza. Este tipo de alianza no es tan bien visto por algunos gobiernos.

• Los consorcios de instituciones para implementar un proyecto conjunto.

• Las sociedades anónimas también, que es la forma jurídica mas común que asumen las empresas.

• Los acuerdos que se están impulsando entre empresas nacionales y extranjeras

• La asociación entre empresas transnacionales o multinacionales para impulsar investigaciones u otras actividades. 3. Clasificación de las Alianzas.

Cuando las empresas empiezan analizando la conveniencia de realizar una alianza,

es importante que se base en las fortalezas de la propia empresa y de sus posibles

socios para determinar en qué categoría podría caer la alianza, tomando también en

cuenta el potencial de conflicto que puede existir por el tipo de negocio que manejan

los involucrados.

El propósito de determinar en que categoría puede agruparse la alianza, va a permitir

que se evalúe la intensidad del riesgo que se está asumiendo y de esta forma

prevenir una posible adquisición no deseada e inadvertida por parte de la empresa

socia.

Las alianzas se pueden clasificar de la siguiente manera:

72

A. De acuerdo al Nivel Riesgo según el tamaño de la Empresa. Estas siete categorías evidencian de manera sencilla la posición en que se

encuentran las empresas si se toma en cuenta el tamaño de las mismas y el de sus

aliados. Básicamente implica considerar la capacidad financiera y el conocimiento del

negocio por parte de cada empresa.

De las siete categorías, las primeras dos han fracasado en la mayoría de los casos y

deben evitarse. Las dos siguientes involucran a socios fuertes con débiles y a pesar

de que en la mayoría de los casos resultan en adquisiciones, pueden dar buenos

resultados si son bien administradas y contratadas bajo términos apropiados. Las

dos últimas clasificaciones agrupan a empresas grandes que unen sus esfuerzos y

son generalmente las que mejores resultados proporcionan.

1. Colisiones entre Competidores: El tipo de alianza que involucra las actividades principales que las empresas realizan,

siendo éstas competidoras directas. Debido a las fuertes tensiones competitivas

entre las empresas, la tendencia se muestra hacia alianzas de corto plazo en las

cuales una de las dos termina siendo adquirida por su compañera. Otro caso típico

que puede también darse es el de una fusión de las empresas o simplemente una

disolución de la relación.

2. Alianzas de los Débiles: Sucede cuando dos empresas pequeñas se unen para mejorar sus posiciones,

generalmente no tienen consistencia y una o ambas empresas obtienen peores

resultados de los que hubiesen obtenido estando solas, provocando adquisiciones

por parte de terceros.

3. Alianzas Disfrazadas: Son aquellas que cuentan con la participación de un socio débil y uno fuerte, de los

cuales el último tiende a ser directamente competitivo si acaso aún no lo es.

73

El débil sigue siendo débil y termina por ser adquirido. Estas alianzas tienden a ser

de muy corta duración, logrando un máximo de tres años de vida.

4. Alianzas Amarradas Al igual que la anterior, un débil une sus esfuerzos con un fuerte. La empresa débil

trata de mejorar sus capacidades a través de la alianza.

5. Evolución hacia una Venta: Estas alianzas dan inicio con dos socios compatibles y fuertes, pero en la mayoría de

los casos implican la evolución de tensiones competitivas, el timón del negocio lo

cede uno de los dos socios y termina vendiendo su empresa al socio.

De cualquier forma, la tasa de éxito de este tipo de alianza es muy elevada y en el

mayor número de ocasiones permite a las empresas involucradas, alcanzar el logro

de sus objetivos primordiales. Según los estudios realizados, tienen un promedio de

duración de 7 años.

6. Alianzas entre Empresas Complementarias de Igual Fortaleza: Se llevan a cabo entre empresas complementarias e igualmente fuertes que

conservan su posición a lo largo de la duración de la alianza haciéndose fuertes

mutuamente. Son relaciones igualmente beneficiosas para ambos socios y se

considera que pueden durar por períodos más largos que 7 años.

7. Alianzas Transitorias: Son aquellas relaciones modestas, las cuales son generalmente limitadas Tanto en

duración como en alcance. Cuando se habla de este tipo de alianza básicamente se

refiere a promociones publicitarias compartidas, Utilización de medios de distribución,

y a otros. Según la conceptualización de Harbison y Pekar, las alianzas transitorias

cuentan con las siguientes Características:

74

Cuando ésta lo logra, se convierte en una alianza de iguales y es en dicho momento

en que la alianza se finiquita, ya que los objetivos fueron alcanzados. Cuando la

alianza no tiene efectos positivos para el débil, éste generalmente es adquirido por

su contraparte.

• Tienen un período de duración inferior a cinco años.

• Los participantes de la alianza no comparten sus conocimientos ni

capacidades críticas.

• La relación no implica sistemas de control y es manejada a través de un

contrato.

• Los socios no comparten una estrategia común ni actúan en unidad.

B. De acuerdo al Nivel de Interacción entre las Empresas que forman la

Alianza. Esta clasificación, presenta una relación directa entre "Potencial de Conflicto" y el

"Nivel de Interacción Organizacional". Estas dos variables consideran el nivel de

involucramiento de una empresa en la alianza y el potencial de que surjan discordias

dada la relación.

Muchas empresas se preocupan únicamente por el logro de sus propios beneficios y

a toda costa tratan de obtener la mayor tajada, en especial cuando se trata de

competidores cercanos.

4. Modalidades más Comunes de las Alianzas. Como ya se indicó en el inciso anterior, una alianza es una "asociación voluntaria",

que permite la obtención de beneficios mutuos para los involucrados, desarrollando

ventajas competitivas en el (los) segmento(s) de mercado en que éstas participen.

75

Las formas de implementación de una alianza son muy variadas y deben cumplir con

las condiciones indicadas pero adicionalmente, depende mucho del propósito que se

desee lograr. Por esto, básicamente se encontraron 6 modalidades distintas en que

pueden formarse las alianzas. A continuación se presenta cada una de ellas:

4.1 Fusión: Consiste en la integración, de manera voluntaria, de dos o más empresas y que en la

mayoría de los casos, resulta en la desaparición de alguna de ellas y en el

surgimiento de una nueva.

Este proceso implica la organización de un equipo gerencial integrado por personal

de las empresas que se están uniendo, con el fin de unificar criterios y establecer

puntos de acuerdo que logren la maximización de beneficios.

El proceso más empleado para realizar una fusión es por medio del intercambio de

acciones después de la valuación de todas las empresas involucradas a través de

análisis de los estados financieros de las mismas.

4.2 Adquisición: Consiste en un proceso que no siempre es voluntario, es decir, que la empresa que

está siendo comprada no necesariamente tiene que estar de acuerdo para que esto

suceda.

Generalmente ocurre cuando una compañía negocia sus acciones en la bolsa de

valores y que para adquirir sus acciones no sea necesario el consentimiento de los

accionistas. Otra manera de hacer una adquisición es a través de la compra de los

activos de una empresa o bien de sus subsidiarias. Algunas alianzas voluntarias

resultan en adquisiciones por parte de uno de los socios cuando la posición de la

empresa comprada es débil.

76

4.3 Conversión: Es la forma en que dos o más empresas establecen un acuerdo por medio del cual

deciden invertir en una propiedad o negocio que les pertenecerá en partes iguales o

según las proporciones de capital que cada uno aporte.

4.4 Propiedad Parcial: En este caso se acuerda la compra de solamente algunos activos o la realización de

algunos gastos e inversiones en específico por parte de las dos empresas.

Ejemplo de ellos pueden ser: adquisiciones de medios de transporte, gastos en

campañas publicitarias compartidas, inversión en capacitación e instrucción de

personal, entre otros.

4.5 Acuerdo de Cooperación:

Consiste en el establecimiento de un contrato que permite la realización de

producción y/o mercadeo de forma conjunta.

4.6 Franquicia:

Se trata de la venta del derecho de administrar unidades operacionales, siempre y

cuando el propietario original de la marca comercial conserve el derecho sobre la

misma.

Algunos factores como el control de calidad y los procesos operacionales y

publicitarios quedan bajo control de la casa matriz, con el fin de que no se deteriore

la imagen de su negocio y además obteniendo economías de escala.

5. Factores que impulsan la formación de alianzas y los beneficios que Pueden lograrse.

77

5.1 Factores que motivan la formación de Alianzas. Existen varias circunstancias que han hecho necesaria la creación de alianzas en los

países latinoamericanos ya que durante muchos años las economías de estos países

han estado cerradas y esto les ha impedido tener mayor desarrollo debido a barreras

artificiales impuestas por los gobiernos con el fin de proteger las industrias locales.

Adicionalmente, en América Latina se han registrado tasas de inflación

extremadamente elevadas en muchos países, impidiendo la proyección de

resultados a largo plazo debido a la gran inestabilidad existente. Y por último, el

hecho de que la gran mayoría de empresas sean familiares impide que exista

confianza y flujo de información hacia terceros para poder formar alianzas exitosas.

En la actualidad, estas tendencias han tenido cambios significativos que han sido

motivados por las megas tendencias a que las empresas tienen que adecuarse para

poder, no sólo subsistir sino ser competitivas. Entre las más destacadas se

encuentran las siguientes:

1. La Globalización, traducida en incremento de la competencia tanto local

como extranjera, motivada por la eliminación de barreras arancelarias

(Tratados Internacionales), avances tecnológicos y de infraestructura que

facilitan el transporte de materiales y productos, mejoras en los sistemas de

comunicaciones y manejo de información.

2. Para poder competir en nichos pequeños del mercado, las empresas han

personalizado sus productos, pero siempre manteniendo las economías de

escala propias de un productor grande.

3. Reducciones en la intermediación obligan a realizar ventas de manera más

directa al consumidor final.

78

4. La velocidad del cambio adquiere cada día mayor rapidez, provocando que

las empresas adopten esquemas que les permitan aprovechar el proceso de

cambio continuo.

5. Clientes más exigentes tanto con lo que respecta a la calidad como al

tiempo de entrega de productos.

5.2 Principales Objetivos que se buscan lograr con la alianza. Los principales objetivos buscados en las alianzas son:

• Mejorar el servicio al cliente. Este es sin duda un aspecto clave en la formación de alianzas ya que debido

a la entrada de nuevos competidores, se necesita no solamente ofrecer

productos de mejor calidad sino también mejor servicio que asegure la

satisfacción del cliente y permita conservarlo.

• Apertura de nuevos mercados. Es necesario contar con el apoyo de un socio cuando se trata de buscar

acceso a nuevos mercados principalmente por el hecho de que la empresa no

tiene el conocimiento de las necesidades de sus clientes potenciales en

ciertas zonas geográficas en las que su socio si lo posee. Adicionalmente, la

infraestructura puede ser compartida, ya que utilizando los medios con que

cuenta la empresa socia, se evita incurrir en nuevos costos.

• Obtener recursos de capital. Este objetivo se aplica a las alianzas que buscan las empresas que necesitan

de capital, en especial cuando tienen un fuerte apalancamiento o desean

ampliar y mejorar sus instalaciones. Adicionalmente se requiere con

frecuencia capital de trabajo para la adquisición de muebles y ornamentación

y financiamiento de las operaciones de la empresa en el corto plazo.

79

• Ganar destrezas, tecnología y mejor servicio. Debido a la amplitud que puede existir en la brecha entre el desarrollo

tecnológico de una empresa y otra y debido a que invertir en investigación y

desarrollo para poder pasar a una posición equitativa representaría grandes

costos.

Pueden compartirse conocimientos tecnológicos para tener mayor fuerza, más

y mejores conocimientos que permitan ofrecer servicios excelentes y

satisfactorios que no podría crear una empresa por sí sola.

• Compartir información. El manejo de información es un factor clave en cualquier negocio y es por ello

que debe contarse con suficiente de ella para poder tomar decisiones.

El intercambio de información puede beneficiar mucho a los pequeños hoteles

o empresas afines.

• Obtener economías de escala. Es necesario tener un aliado con el cual se puedan compartir tales costos. De

esta forma se puede reducir el precio de venta de los productos y asimismo,

ofrecerlos a un mejor precio.

• Hacer más eficientes las operaciones. Los procesos con que trabajan los pequeños hoteles y empresas afines

pueden mejorarse considerablemente con la ayuda de un aliado que tenga el

conocimiento de cómo hacerlos en el menor tiempo posible y al menor costo.

Todo esto sin necesidad de tener que hacer reingenierías, las cuales tienen un

alto costo en términos monetarios y de tiempo.

80

• Defender conjuntamente un segmento del mercado. Cuando la competencia se fortalece, ya sea por el crecimiento de la industria

local o por la intervención de empresas extranjeras, es necesario tomar

medidas que fortalezcan a la empresa propia.

La mejor forma es mediante una alianza con un socio que permita mejorar la

posición del negocio y fortalecer su capacidad financiera.

6. Principios Fundamentales para la formación de alianzas. Harbison y Pekar, basados en su experiencia en la investigación de alianzas

formadas por distintas empresas en todo el mundo, han sugerido cuatro principios

fundamentales que no deben omitirse cuando se considera la formación de

relaciones exitosas:

6.1 Elegir al socio correcto: Es un factor esencial en la formación de alianzas, ya que si no se escoge al socio

correcto, la relación está destinada a fracasar en un período menor al que se hubiese

esperado.

6.2 Análisis de la propia empresa: El conocimiento de la propia empresa permite determinar con exactitud las

necesidades de la misma y facilita el establecimiento de criterios para evaluar a los

posibles candidatos con que se realizaría el pacto.

6.3 Química: Los intereses que cada empresa tiene que defender difieren en muchas ocasiones

entre una y otra. El estilo administrativo de cada empresa puede mostrar serias

contrariedades que muchas veces son causantes de conflictos. Es por ello que debe

analizarse muy de cerca el recurso, sobre todo humano, de cada empresa.

81

6.4 Compatibilidad: Realizar evaluaciones que permitan determinar la viabilidad del proyecto. Puede

hacerse por medio de exámenes psicológicos y entrevistas, compartiendo

experiencias, valores, entre otros. Debe hacerse la salvedad de que los estudios de

factibilidad financiera también juegan un papel importante para determinar si las

empresas son o no compatibles.

6.5 Enfocarse en la creación de valor incremental: Es muy usual que en relaciones entre empresas, éstas se quieran enfocar hacia la

creación de valor para sí mismas, olvidando que es un proyecto compartido. Las

empresas que forman una alianza deben estar conscientes de que deben

preocuparse por lo que puedan aportar para fortalecer la relación, ya que el esfuerzo

conjunto debería proporcionar mejores resultados que la suma de los esfuerzos

individuales.

6.6 Construir relaciones de forma gradual: Paso a paso, debe llegarse a un

consenso para lograr confianza y credibilidad desde el inicio de la relación. Debe

iniciarse con objetivos muy concretos para poder ampliar el enfoque a medida que se

forje la relación.

6.7 Tener capacidad de adaptación estructural: La capacidad de cada uno de los socios para aportar valor en la alianza puede

fluctuar de una empresa a otra.

La parte de propiedad que cada empresa obtenga debe ser proporcional a lo que

cada una pueda aportar. Puede dividirse en 50%-50% o de alguna manera

desequilibrada, lo cual no necesariamente implica que uno de los socios sea menos

importante que el otro. Si se escoge la estructura de repartición de propiedad

inadecuada puede causarse una seria pérdida de capacidades y recursos que no

tendría lugar.

82

7. Puntos clave en la Agenda de Negociación. Los puntos que deben negociarse para realizar una alianza dependen de los

objetivos que se hayan planteado y deben dejarse claros desde el inicio.

No es recomendable establecer demasiadas condiciones, ya que puede perderse la

flexibilidad y autonomía que caracterizan a la alianza.

Según expertos es recomendable tomar en cuenta los siguientes puntos para lograr

una negociación exitosa que fortifique el pacto entre las empresas:

• Definición de la estructura legal óptima para la alianza en términos tributarios y

en lo que concierne a manejo de pasivos.

• Determinación del enfoque de la alianza. En este punto es importante

establecer en cuál o cuáles áreas será permitida la competencia entre los que

forman la alianza y hasta que nivel. Puede contemplarse una cláusula que

establezca el uso de cuotas.

• Establecer los recursos que cada socio debe aportar, incluyendo capital en

efectivo, servicios y propiedades, entre otros. Adicionalmente, es necesario

dejar claro un plan de contingencia en caso de que haya necesidad de aportar

más recursos.

• Establecer los incentivos económicos y penalizaciones que pueden aplicarse a

los socios bajo determinadas circunstancias con el fin de motivar la

interdependencia entre ambos.

• Establecer de qué manera deben manejarse las contingencias que impliquen

un mayor riesgo, así como los cambios que impliquen la realización de

modificaciones a la manera de actuar en un mercado particular.

83

• Definir la forma de asignación del equipo de ejecutivos que se encargarán del

manejo y control de la alianza, el cual debe incluir personal de las empresas

que se están aliando. De la misma manera debe definirse las tareas a realizar

por cada individuo.

8. Definición del éxito de una alianza. Para definir el éxito de una alianza pueden seguirse varios criterios. Sin embargo,

las medidas más comunes para determinar si los resultados de la alianza fueron

positivos o negativos y de cualquiera de estas dos maneras, en qué magnitud lo

fueron, son los siguientes:

• Institucionalización de las alianzas dentro de la empresa: Tal como se ha recalcado a lo largo de este trabajo de investigación, la formación de

alianzas está cobrando una importancia relevante dentro del marco de elevada

competitividad que se vive en la actualidad.

A medida que una empresa obtiene mayor experiencia en la formación de alianzas,

su potencial de obtener retornos más atractivos sobre su inversión se vuelve mayor.

También es importante añadir que muchas empresas requieren formar no solamente

una alianza sino varias de ellas.

Es por esta razón es que debe trabajarse en la creación de un equipo dentro de la

compañía que se encargue específicamente de la formación de alianzas y se

especialice en ello porque a medida que se cuente con una mayor capacidad para

encontrar aliados potenciales y determinar la manera de unirse a estos, el

rendimiento de la empresa aumentará consecuentemente además de fortalecer su

posición en la industria a la que pertenece.

84

• Logro de los objetivos estratégicos planteados para cada socio: Como ya se mencionó, los objetivos específicos que cada socio participante de la

alianza se propone, van de acuerdo con el objetivo principal de la misma. El éxito de

la alianza depende en gran medida del logro de los objetivos, no solo para uno de los

socios, sino para ambos.

• Recuperación de los costos financieros de capital: Primordialmente, lo que la mayor parte de empresarios buscan es la mejora de sus

rendimientos, prestando atención a una gran parte de factores que son esenciales

para el funcionamiento del negocio.

La alianza permite el logro de grandes ventajas para las empresas y es por ello que

deben basar sus objetivos de planeación en el largo plazo más que en términos

intermedios.

Muchas veces, los resultados tardan en hacerse notorios al igual que los

rendimientos sobre el capital en aumentar, pero es necesario comprender que el

proceso de formación de alianzas puede ser mucho más extenso en algunos casos

pero puede mostrar frutos positivos en el camino de su consolidación.

9. Metodologías propuestas para implementar una alianza. 9.1 Metodología Arthur Andersen Business Consulting: La metodología utilizada por la empresa de consultoría Arthur Andersen, consiste de

los siguientes pasos:

1. Organización del Proyecto.

• Integración del equipo de trabajo.

85

• Integración de un comité conformado por un representante de cada una de las

empresas con el objeto de mantener la transparencia en el proceso de valuación.

• Desarrollo y aprobación del programa de trabajo.

• Confirmación del enfoque y el alcance del proyecto.

• Establecimiento de los procedimientos de seguimiento y control del proyecto.

• Definición de la logística del proyecto.

• Nombramiento del Líder del Proyecto.

2. Recopilación de la Información. • Visión y misión de la alianza

• Objetivos Generales.

• Retos a Corto y Largo Plazo.

• Tamaño del mercado. Evolución en los últimos años.

• Identificación y caracterización de segmentos de clientes.

• Relación de productos afines disponibles en el mercado.

• Identificación y caracterización de competidores: participación de mercado,

estrategias, fortalezas y debilidades.

86

3. Recopilación de la Información de mercado. • Canales de distribución utilizados en el mercado.

• Dispersión geográfica del mercado (tendencias de canibalismo entre las empresas

en la Alianza).

• Entorno político, regulatorio y económico que afecta al mercado.

• Análisis de tendencias de evolución y desarrollo de nuevas áreas de oportunidad.

• Tendencias del mercado: cambios en las necesidades de los clientes.

• Planes de inversión detallados (recursos humanos, tecnología, activos fijos,

infraestructura).

• Planes para el pago o renegociación de las deudas (si los hubiera).

• Datos de costos incluyendo los costos variables y fijos.

• Estimación de Pasivos Laborales.

4. Definición de las Líneas de Evolución del Mercado. • Tendencias del mercado: cambios en las necesidades de los clientes.

• Tamaño del mercado: Evolución prevista.

• Canales de comercialización utilizados en el mercado.

• Dispersión geográfica del mercado.

87

• Innovación en productos y servicios.

• Análisis de tendencias de evolución y desarrollo de nuevas áreas de oportunidad.

5. Análisis de Potencialidad de la Alianza de las empresas. • Conocimientos y experiencia en áreas del negocio.

• Afinidad o experiencia en segmentos de clientes definidos. Base de contactos

existentes.

• Identificación de otras fortalezas que permitan crear sinergias con actividades

existentes.

• Factibilidad y posibles beneficios de realizar la alianza.

• Tácticas de franquicias (canales de distribución).

6. Obtención de Datos y Parámetros, Considerando. • Identificación y caracterización de nichos de mercado.

• Consolidación de los Estados Financieros provenientes de cada una de las

representantes.

• Establecimiento del nivel de recursos y otros requerimientos necesarios por

nicho de mercado.

• Definición del atractivo y el potencial de negocio de cada alternativa identificada

basándose en los siguientes criterios:

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• Tamaño de la oportunidad

• Barreras Legales / Fiscales

• Barrera Contractuales de casa matriz (conflicto de intereses)

• Posibilidades de alcanzar una ventaja competitiva sostenible

• Expectativas de rentabilidad

• Análisis de riesgo y sensibilidad

• Definición de variables macroeconómicas (inflación, tasa de interés, tipo de

cambio, entre otras).

7. Proyecciones. • Formalización de la estrategia de mercado identificada en las fases anteriores:

clientes, productos, canales de distribución, proveedores.

• Revisión de las metas cuantitativas.

• Definición de inversiones para expansión futura.

• Definición de costos e inversiones para las áreas de soporte.

• Políticas financieras y de tesorería.

• Operaciones y tecnología.

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• Proyecciones económico-financieras a cinco años: cuenta de resultados, balance

e indicadores de gestión (incluyendo amortizaciones, previsiones, entre otras).

8. Revisión y Ajustes. • Revisión de las Proyecciones en términos de consistencia y razonabilidad.

• Presentación preliminar, con las conclusiones y comentarios del caso.

• Incorporación de las observaciones, ajustes y correcciones.

• Desarrollo de las proyecciones conformadas.

9. Determinación del Valor Actual Neto del proyecto, su Tasa Interna de Retorno, Punto de Equilibrio, Máxima Exposición Financiera.

• Definición de tasas de comparación.

• Desarrollo del Modelo para los cálculos correspondientes.

• Interpretación y ajustes.

• Presentación y discusión.

• Incorporación de observaciones.

• Proyecciones definitivas.

• Análisis de sensibilidad.

90

10. Informe Final Para que el comité de la Alianza tenga las herramientas para la toma de decisiones,

se ha desarrollado el siguiente esquema que contendrá el informe final:

• Proyección económica financiera a cinco años, tomando en cuenta los estados

Financieros consolidados así como variables de crecimientos.

• Gráficas de tendencias para visualizar la perspectiva económica de la Alianza.

• Informe Preliminar, el cual será discutido con el comité de la Alianza y quedará

Sujeto a los cambios que se consideren necesarios.

• Presentación del Informe Final.

9.2 Metodología propuesta por Michael Yoshino. 1. Análisis del Negocio. Esta es la etapa en que los ejecutivos de una empresa se percatan de la necesidad

de llevar a cabo algunos cambios fundamentales en la forma de hacer negocios y

más concretamente, en lo que concierne a la introducción en nuevos mercados,

creación de nuevas oportunidades de desarrollo y otras ventajas más que pueden

lograrse una vez establecida la necesidad de emprender una relación.

Cuando se determina que las alianzas constituyen el vehículo ideal para lo anterior,

es entonces necesario que se establezcan objetivos de largo plazo y que se haga un

enfoque que permita darle mayor competitividad a la empresa.

2. Preparación de la Estrategia de la Alianza. La preparación de las alianzas comienza cuando una empresa desintegra su cadena

de valor.

91

Se determina cuales son las actividades que realmente le permiten tener un buen

desempeño y en cuáles otras podría mejorar para elevar el rendimiento de la

empresa como un todo.

Cuando ya se identificaron las áreas fuertes y débiles de la empresa se buscan

posibles candidatos para formar una alianza, tomando en cuenta que los candidatos

que no se adecuen a los requisitos que se desean, pueden mantenerse como una

opción para el futuro.

3. Estructuración de la Alianza. La estructuración de la alianza depende mucho de los objetivos que se planteen para

la misma. Generalmente, de las empresas que forman alianzas, alguna de ellas

quiere tener el control sobre la relación y pelea por ello.

Durante las negociaciones de las alianzas se deben tomar en cuenta los beneficios

que se puedan aportar por cada una de las partes, de manera que se pueda

establecer un parámetro para la discusión.

Lo más importante que debe tenerse en cuenta, es que la estructura que se defina

tiene que proporcionar flexibilidad y autonomía a las empresas que participan de la

relación, de lo contrario, la alianza no funcionará.

4. Evaluación de las Alianzas. La evaluación es un proceso crítico, el cual debe tener continuidad. Las evaluaciones

tienen que realizarse a manera de obtener una retroalimentación que asegure el

buen funcionamiento de la relación.

La forma más objetiva de realizar las evaluaciones es mediante la comparación de

los resultados contra los objetivos y con base en ello, seguir adelante con el proceso

o bien, hacer los cambios que sean necesarios en la estructura inicial de la alianza.

92

9.3 Metodología propuesta por Mario Salazar. Según el especialista en alianzas, Dr. Mario Salazar, la formación de una alianza

requiere considerar el siguiente procedimiento:

1. Pensamiento Estratégico. Realizar un Análisis de las megas tendencias que impactan el mercado de la

empresa. Debe considerarse la congruencia entre la posible alianza y la Misión,

Visión y Valores la empresa.

2. Considerar los Riesgos. Muchos expertos, incluyendo al Prof. Michael Porter, afirman que más del 70% de las

alianzas causan resultados decepcionantes. Debe tomarse en cuenta que la

consolidación de una alianza implica muchos riesgos y para ello deben existir planes

de contingencia que puedan utilizarse en el caso de que ocurran discrepancias.

3. Asegurarse de que exista Afinidad. Especialmente que la filosofía y la cultura de las dos empresas sean compatibles.

4. Capacitación. Las personas clave que van a participar en las negociaciones y manejo del proyecto

deben contar con ciertas habilidades básicas y asimismo recibir capacitación en los

puntos siguientes:

• Técnicas de Negociación

• Técnicas de Investigación

• Evaluación de estados financieros, proyecciones de ventas, investigaciones

de mercado, mediciones de imagen y valuación de proyectos.

93

5. Motivación. Asegurarse de que la alianza claramente beneficia a ambas partes y que los

colaboradores principales involucrados en el proyecto sepan que el éxito del mismo

los beneficiará sustancialmente como equipo y como individuos.

6. Establecer Esquema de Metas, Controles y Mediciones. Es la manera más apropiada de medir el desempeño, ya que se establecen las

metas que se desean lograr con el propósito de compararlas con los resultados

obtenidos y así determinar las posibles causas del éxito o del fracaso de la alianza.

Es conveniente realizar estas actividades porque nos sirven como indicadores del

historial del desempeño de la alianza.

9.4 Metodología propuesta por Harbison y Pekar: Según John Harbison y Peter Pekar en su libro Smart Alliances, debe seguirse una

guía que sirva para orientar el enfoque de la alianza desde que se concibe la idea de

la misma. Para ello, han propuesto la siguiente metodología:

1. Análisis de Socios Potenciales. La identificación, análisis y acercamiento hacia los posibles socios para la formación

de alianzas es una etapa muy complicada y difícil. Para poder encontrar al socio

ideal debe seguirse una postura activa, la cual va a permitir enfocarse hacia los

socios con quienes se cree, la alianza sería factible, así como de eliminar la

posibilidad de entablar relaciones con aquellos prospectos con quienes se determine

que no existe compatibilidad.

Una postura activa además, permite analizar profundamente a los candidatos y las

capacidades de los mismos en su industria así como su posición en el mercado.

También es importante el análisis de la cultura corporativa y los valores de los

posibles socios para la alianza.

94

2. Definición de Puntos de Convergencia y Potencial para crear Valor. En esta etapa las dos partes interesadas en la creación de la alianza, identifican las

capacidades de cada una y de qué manera podrían hacer aportes para crear valor a

través de su relación.

Es importante además definir la manera en que se dividiría la propiedad de la

alianza tomando en cuenta las capacidades críticas de cada socio. Deben

visualizarse las ventajas que la alianza proporcionaría por medio de nuevos

productos y cuantificarlas, identificando la fuente de creación de valor.

3. Definición de Oportunidades. Las oportunidades que la empresa ha visualizado, son factores clave en los procesos

de negociación e implementación de una alianza y es por ello que deben estar muy

claras.

La única base fiable para poder identificar las oportunidades en el negocio es por

medio de un análisis profundo. Los estudios de factibilidad deben hacerse de manera

objetiva para que así pueda cuantificarse la magnitud de la oportunidad. La persona

al frente de la negociación debe tener pleno conocimiento de los aspectos

mencionados en este punto, de manera que logre obtener los resultados óptimos y

no pase por alto aquellos factores que representarían beneficios para la empresa.

4. Estimación del Impacto sobre el entorno de la Empresa. Es de vital importancia que se lleve a cabo un estudio de la forma en que podría

afectar la realización de una alianza a la relación entre la empresa y sus clientes,

tanto internos (Empleados, Accionistas) como externos (consumidores,

proveedores). Es posible que muchas veces existan incongruencias y que se

provoquen trabas para la realización de la alianza.

95

En los mercados de valores, cuando se anuncia que una empresa va a realizar una

alianza, los precios de sus acciones pueden verse influenciados por esta razón y es

por ello que se hace necesario analizar la forma en que podría reaccionar el mercado

ante tal situación.

5. Estimación del Poder de Negociación. En esta fase del proceso es esencial que las capacidades críticas de la empresa ya

se hayan definido, de manera que se establezca el valor que puede aportarse en la

realización de la alianza y además, deben protegerse los recursos de la empresa que

no estarán expuestos en la alianza. Tienen que esclarecerse las principales razones

de su protección y hacérselo saber al socio potencial.

Es sumamente importante el estudio de las negociaciones previas que la otra

empresa haya realizado en el pasado, de manera que se establezca cuales son sus

fortalezas y sus debilidades en este sentido. Teniendo claros los puntos de

negociación, deben ponerse sobre la mesa e iniciar el proceso.

6. Planeación de la Integración. Es el proceso por el cual se va a hacer funcionar las capacidades de las empresas

en forma conjunta. Las mejores prácticas para realizar la integración son las

siguientes:

• Estructuración de la alianza como tal y no conforme a los intereses de cada

socio.

• Asignación de ejecutivos de alta capacidad y experiencia, estableciendo

sistemas de remuneración basados en resultados.

• Ajustar rigurosamente los objetivos estratégicos al presupuesto y a los

recursos, adoptando un proceso de revisión periódica.

96

• Determinación del proceso de disolución de la alianza y penalizaciones en

caso de que suceda.

Cabe señalar que la selección de la persona a la cabeza de la relación entre las

empresas es clave para lograr el éxito de la misma.

7. Implementación. Es la fase final del proceso, en la que se debe motivar la flexibilidad de la

organización, manteniendo canales de comunicación y permitiendo que se logren los

objetivos establecidos. Es importante contar con medidas de desempeño que

permitan visualizar el curso de la alianza de manera periódica.

10. Ventajas que generan las alianzas. Una alianza puede generar varias ventajas entre las cuales se pueden mencionar:

• Aprovechamiento de los conocimientos y experiencias de las demás

empresas y personas que participan en la alianza.

• El fortalecimiento financiero de las personas, empresas o grupos

participantes.

• La generación de encadenamientos, es decir, que lo que una persona o

empresa produce, puede servir de materia prima para la producción de otras.

• Reducción de costos, al unificar ciertas partes de los procesos que de forma

separada implicarían doble gasto, por ejemplo transporte de mercadería,

seguridad, entre otros.

• Aprovechamiento de descuentos al realizar compras conjuntas.

97

• mayor poder de negociación frente a terceras personas o empresas.

• Aumento de las posibilidades de acceso a fuentes de financiamiento y

abastecimiento.

• Impulso conjunto de programas de formación, cualificación del personal.

• Poder enfrentar la competencia de otras empresas o grupos más poderosos.

Lo novedoso de las alianzas es que antes las grandes empresas trabajaban solas,

hoy son estas las primeras que están buscando unirse con otras destacándose los

acuerdos de Empresas transnacionales con empresas nacionales.

11. Alianzas en el sector servicio. La gestión de las empresas de servicios, a diferencia de las empresas industriales,

debe adecuarse al hecho de ofrecer intangibles que han de satisfacer necesidades

de los clientes de acuerdo con las expectativas de estos.

Dado que las expectativas, como las necesidades, son subjetivas y cambiantes, la

oferta debe ser flexible.

El cambio en las expectativas depende de la experiencia directa y de la ofrecida por

los competidores, por tanto, la medida objetiva de la eficiencia debe realizarse con

parámetros externos de índole cualitativa y la calidad de la relación con la clientela

depende tanto de la actitud de los empleados y de su formación como de los medios

puestos a su disposición.

98

La gestión de los servicios se apoya en el carácter interdisciplinario de los equipos

que lo ofrecen, en la motivación del personal y su identificación con la satisfacción de

la clientela, junto a su formación polivalente que le permite conocer las distintas

facetas de la relación mantenida con la clientela para dar una respuesta rápida,

flexible y adecuada.

El abanico de posibles alianzas, puede tomar formas variadas, y se pueden

categorizar de la siguiente manera:

a. Complementar la secuencia de actividades.

Así los paquetes turísticos que se inician con la gestión de contratación de

transporte hasta el desplazamiento, el alojamiento y las actividades

organizadas en el país o en el exterior.

b. Duplicar servicios probados a través de franquicias. Como ocurre en

cadenas de restauración o de reparaciones de ropas.

c. Ampliar la cobertura ofrecida. Como las redes de corresponsalía que

mantienen la banca en zonas donde no llega su red directa.

d. Integrar figuras diferenciadas. Así la colocación de emisiones financieras y

las asesorías en funciones y absorciones realizadas por los bancos de

inversiones.

e. Asumir de forma compartida el riesgo. Como la realizada al sindicar

créditos bancarios o asegurar pólizas de seguros.

f. Crear empresas suministradoras comunes que ofrezcan servicios a los socios y a terceros. Como el pool de los asesores fiscales creados por

información tributaria S.A. que ha desarrollado una base de datos de

legislación y jurisprudencia en temas fiscales.

99

d. Promover en común servicios a los socios. Como algunos ofrecidos

colectivamente por los colegios profesionales, así el aseguramiento por la

responsabilidad civil de los médicos o la formación de las secciones de

auditores y asesores fiscales en los colegios economistas.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una

actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las

de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de

organización.

12. Competitividad 12.1 Objetivo de la Competitividad.

Un análisis de competitividad tiene pues por objetivo identificar el tipo de ventaja

competitiva que una empresa o una marca puede prevalecerse y evaluar la medida

en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta las situaciones

competitivas, las relaciones de las fuerzas existentes y la situación ocupada por los

competidores.

La empresa para ser competitiva debe estructurarse de forma flexible y dinámica

cambiando las estrategias básicas tradicionales para alinearse a las nuevas

condiciones de mercado. Este cambio afecta a la empresa, por lo que tienen que

cambiar las estrategias, la organización y la gestión operativa entre otros.

12.2 Importancia de la Competitividad. La competitividad no es producto de la casualidad, ni surge espontáneamente; se

crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos

colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa.

100

Los grupos representativos pueden ser: los accionistas, directivos, empleados,

acreedores, clientes, por la competencia, el Mercado y por ultimo el gobierno y la

sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un

nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar procedimientos de

análisis y de decisiones formales, englobados en el proceso de planeación

estratégica. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los

esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminadas a maximizar la

eficiencia global.

12.3 Características de la Competitividad La competitividad está relacionada fuertemente a la productividad. Para ser

productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos

tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.

La competitividad de una empresa posee un valor único constituido por muchos

factores que la determinan y tiene una incidencia positiva que debe examinarse para

mejorar el resultado final. Una empresa puede ser competitiva o tener gastos

generales y financieros desproporcionados o estar gravada por un exceso de

personal de estructura. La empresa competitiva es la que consigue maximizar la

calidad de cada uno de sus factores y que caracterizan a la competitividad. En este

sentido la competitividad hace que las empresas mantengan:

a) Un proceso productivo óptimo, es decir la mejor organización tecnológica.

b) Recursos excelentes, porque disponen de un genio empresarial superior.

c) Elevada calidad del proceso de transformación con un producto final capaz de

ofrecer al cliente la máxima satisfacción.

101

La empresa competitiva es la que consigue maximizar la calidad de cada uno de

estos factores, porque tiene:

• Un proceso productivo óptimo: Es decir, la mejor organización tecnológica

para producir.

• Recursos excelentes: Porque dispone de un genio empresarial superior; de

un factor humano motivado, profesionalmente preparado y con una notable

dotación cognoscitiva; de estructuras sociales eficientes; de capitales

adecuados y de óptimos materiales.

• Elevada calidad del proceso de transformación: Con un producto final

capaz de ofrecer al cliente la máxima satisfacción, en términos de

prestaciones, fiabilidad, precios y servicio.

• Considerable generación de valor añadido: Al optimizar la utilización de los

factores anteriores, los recursos originan una producción sobresaliente por

calidad y cantidad.

• Destacada calidad del producto y minirnización del coste: que permiten

un margen no elevado entre los recursos empleados y el precio de venta.

12.4 Factores de la Competitividad en la empresa.

a. El factor humano. Vista la definición que hemos dado de la empresa, resulta evidente el papel prioritario

que atribuimos al factor humano, el cual, por la importancia social de la empresa,

debe adquirir un mayor relieve respecto al que tiene hoy, desde el gerente hasta el

subalterno de más bajo nivel en la empresa.

102

En la empresa dinámica y competitiva en calidad total distinguimos estos cuatro

factores principales, que son al mismo tiempo sujetos de derecho:

• Comunidad.

• Empresario.

• Fuerza-trabajo.

• Capital.

b. La Comunidad. El principal deber de la comunidad es crear las condiciones óptimas para el

desarrollo de la empresa mediante una gestión coherente de las instituciones y

servicios públicos a fin de minimizar la presión fiscal, no dispersar la riqueza

generada y facilitar la máxima competitividad del propio sistema económico.

La empresa, debería destinar una mínima parte para financiar las actividades

comunitarias, dejando que el resto se emplee para la autofinanciación, incrementar la

competitividad y garantizar la continuidad.

Cada comunidad tiene que ajustar sus gastos sociales al nivel de la riqueza

producida, creando las condiciones para que sea posible distribuirla sin perjudicar la

competitividad de su sistema económico.

c. El empresario. El empresario es el verdadero catalizador del proceso económico de la comunidad.

Los auténticos empresarios son aquellos que dedican su genio y su vida a crear,

mantener y crecer en el tiempo las empresas, es decir, las organizaciones de

personas y medios que generan puestos de trabajo, transformando los recursos de la

103

comunidad en bienes y servicios. y aspecto que diferencia claramente al empresario

del socio financiero es su participación directa en la actividad de la empresa. El

empresario no se limita a proporcionar el capital, sino que además aporta su

capacidad de gestionar el proceso productivo y su creatividad por lo que es crucial

que su espíritu emprendedor sea el que prevalezca a cualquier nivel de la empresa y,

principalmente, en la Junta de Accionistas.

d. La Fuerza de Trabajo. Representa el factor más importante del proceso productivo porque es la que

confiere el mayor valor añadido activo de transformación al producto y, si se asume

que el proceso productivo es el eje de la actividad de la empresa, es fácil

comprender su fundamental importancia.

Este papel se ve exaltado en el nuevo modelo de empresa que valoriza al máximo

los recursos humanos y funda su éxito sobre la motivación y la formación.

El factor humano puesto en el centro del proceso productivo puede desplegar sus

dotes de inteligencia y creatividad aportando así su enorme patrimonio a la

realización de los objetivos de la empresa.

Se vuelve a considerar el trabajo corno una actividad impuesta por la naturaleza a

cada ser viviente, que el hombre dirige a la satisfacción de sus necesidades

individuales o de grupo. Esto es posible sólo si se elimina el principio de la

explotación del trabajador intrínseco al sistema taylorista y asumido como dogma por

la empresa capitalista.

El trabajo tiene que expresar la contribución individual al bienestar de la comunidad y

un derecho exclusivo de participación en su proceso productivo, recibiendo a cambio,

equitativamente distribuidas, las riquezas generadas.

104

e. El Capital. Constituye uno de los factores fundamentales de la empresa porque aporta las

disponibilidades necesarias para financiar su actividad.

El problema no radica en la propiedad de los medios financieros, sino en el destino y

en el uso que de ellos se hace y en las normas que regulan su utilización que,

evidentemente, debe cumplir con los objetivos prioritarios de la comunidad.

12.5 Tipos de competitividad. a. Competitividad interna. Se refiere a la capacidad de la organización para lograr el máximo rendimiento de los

recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas y los procesos de

transformación. Al hablar de competitividad interna se pude decir que la empresa.

Habrá de competir contra si misma, con expresión de su continuo esfuerzo de

superación.

b. Competitividad externa. Esta orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del

Mercado o al sector a que pertenece como el sistema de referencia al modelo que

esta fuera de la empresa, esta debe considerar variables exógenas, como el grado

de innovación, el dinamismo de la industria, Y la estabilidad económica para estimar

su competitividad a largo plazo.

12.6 Calidad total en la competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una

economía cada vez más liberal, lo cual hace necesario un nuevo enfoque en la

gestión de las organizaciones.

105

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría

permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una

máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario

del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores

morales básicos de la sociedad.

12.7 ¿Cómo evaluar la ventaja competitiva?

En cada segmento de negocios, se determina el alcance de su ventaja competitiva.

Existen muchos indicadores de ventaja competitiva, que incluye:

• Liderazgo de mercado (es decir, de segmento).

• Aumento de la participación de Mercado.

• Alta rentabilidad (en relación con sus otros segmentos).

• Alta rentabilidad (en relación con sus competidores).

• Popularidad entre los clientes (lo califican con una puntuación mayor que a

sus competidores).

• Marcas más fuertes que las de sus competidores.

• Mayor calidad de los bienes que la de los competidores (por el mismo costo).

• Nivel de servicio más alto que los competidores (por el mismo costo).

106

• Cualquier otra fuente de diferenciación que valoren los clientes.

• Costos y precios más bajos que los competidores (por la misma calidad?

servicio).

• Conservación más alta de los clientes (que los competidores).

• Capacidad para atraer a los mejores profesionales en su Mercado (sin pagar

más).

Por lo general, las medidas más confiables y objetivas de ventaja competitivas son

participación de mercado relativa y rentabilidad relativa. La participación de Mercado

puede ser, incluso, una mejor medida que la rentabilidad. Si usted es el líder del

segmento y no pierde participación de mercado, casi siempre tiene ventaja

competitiva. Así seguirá ganando participación de mercado y tiene una proyección

realista para convertirse en líder.

12.8 Competitividad Global.

Competitividad global: Es comercio internacional, incluyendo regiones, déficit y tasas

de cambio; obtención de fuentes externas, amplitud y características del proceso de

transformación.

El primer concepto tiene que ver con el papel de la función de operaciones en la

competitividad internacional. No memorice las diversas definiciones de

competitividad, pero observe que el creciente déficit comercial de los Estados Unidos

mina la fuerza competitiva de las empresas al debilitar el poder adquisitivo del dólar.

También se puede hablar acerca de la competitividad de una nación, en el sentido

del éxito competitivo acumulado en todos los mercados.

107

El Concejo del Presidente para Competitividad Industrial en los Estados Unidos,

propuso la siguiente definición en 1985: “Para una nación, la competitividad es el

grado en el que puede, bajo condiciones de mercado justas y libres, producir bienes

y servicios que pasen la prueba de los mercados internacionales, mientras

simultáneamente mantiene y aumenta los ingresos reales de sus ciudadanos”.

La competencia internacional se ha vuelto muy compleja en los últimos años.

Anteriormente, las compañías eran nacionales, exportadoras o internacionales. Una

empresa nacional producía y vendía en el mismo país. Una exportadora vendía

bienes, con frecuencia que alguien más, en el extranjero.

E. FORTALECIMIENTO.

Es el proceso mediante el cual se vigoriza, y consolida una acción ya sea física, o

mental. Generalmente esto se hace cuando se percibe una leve o profunda debilidad

en la acción o actividad, esta debilidad puede ser por varios factores y entre ellos

podemos mencionar el poco tiempo que tiene esa acción de llevarse a cabo y como

resultado se obtiene una crisis; por otro lado puede suceder que haya pasado un

tiempo determinado y que, siempre se muestre incapacidad al momento de

ejecutarse esa acción, este fenómeno puede justificarse porque todavía no se han

encontrado las estrategias adecuadas para fortificarla.

1. Concepto de fortalecimiento. Fortalecimiento: Es la acción de darle fuerza y vigor a un sujeto de análisis para

que tenga firmeza, potencia y llegue a la plenitud de su dinamismo.

F. SERVICIOS

A menudo hemos escuchado hablar de servicios, una palabra con numerosos

significados. Una forma común de pensar en el servicio es como una parte intangible

de una relación de transacción entre una organización y su cliente o invitado.

108

Otra forma de pensar en servicio es estrictamente desde el punto de vista de los

clientes en lugar de desde la organización.

1. Concepto de Servicio. Servicio: Es un punto intangible que no se toca, no se palpa, generalmente no se

experimenta antes de la compra; pero permite satisfacciones que compensan el

dinero invertido en la realización de deseos y necesidades de los clientes.32

Servicio: constituye actividades identificable, intangibles, que son el objeto principal

de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de necesidades

de los consumidores. 33

Servicio: es el conjunto de soportes que rodean al acto de comprar. Se mide por el

valor añadido en el caso de los productos y por la prestación y experiencia en el

caso de los servicios. 34

2. Tipos de Servicios. La amplia gama de servicios que venden las empresas lucrativas aparecen en la

siguiente clasificación de servicios por industria. Los servicios se clasifican de la

siguiente manera:

• Vivienda (alquiler de hoteles, moteles, apartamentos, casas y granjas).

• Operaciones de los hogares (servicios públicos, reparaciones de casas,

reparaciones de quipos en las casas, jardines ornamentales y limpieza de

hogares).

32 Marketing de servicios, Autor: Marcos Nogueira, Editorial: Mc Graw Hill, Ed. _, Año: 1991, Pág. 3 33 Fundamentos de marketing, Autor: William Stanton. Editorial: Mc Graw Hill, Ed. _ , Año: 1992, Pág. 532. 34 La Calidad del Servicio a la Conquista del Cliente, tomo 3. Autor: Jaques Horovitz, Editorial: Mc Graw Hill, Año 1995, pág8.

109

• Recreación y entretenimiento (alquiler y la reparación de quipos para participar en

actividades de recreación, entretenimiento, y diversión).

• Atención personal (lavandería, tintorería, atención de la belleza, supermercados).

• Educación privada (colegios, universidades, empresa capacitadotas, escuelas y

academias).

• Servicios de negocios y otros servicios profesionales (Servicios Legales, de

Contabilidad, de Consultoría Administrativa y de Computación).

• Atención médica y de salud (todos los servicios médicos, dentales, de enfermería,

hospitalización y otras atenciones a la salud).

• Servicios de seguros, banca y otros servicios financieros (el seguro personal y de

negocios, el servicio de crédito y préstamos y los servicios de impuestos).

• Transportación (el servicio de flete y pasaje en transportistas, reparaciones y

alquiler de automóviles).

• Servicios de Salud: hospitales, consultorios médicos, odontológicos, laboratorios

de análisis clínicos, entre otros.

• Servicios de oficina y despachos en general: copias de documentos,

encuadernación, plastificación, licencia de vehículos, obtención de pasaportes,

tarjetas de identidad, etcétera.

• Servicios bancarios: cobro y pago de títulos, préstamos personales, manejo de

dinero, entre otros.

110

• Servicios de franquicia: para cadenas de comida rápida, pizzerías, restaurantes y

almacenes. 2.1 Tipos de servicios turísticos.

Son aquellos que forman parte del viaje de la mayor parte de las personas

independientemente de su motivo o destino turístico.

Los servicios turísticos pueden diferenciarse de la siguiente manera.35

• Intermediación y programación de viajes: Servicios realizados por empresas

especializadas, conocidas como Tour operadores, agencias de viajes, entre

otros. Su actividad consiste en facilitar información turística, intermediación del

producto y programación de viajes de servicios cambiados.

• Servicios de alojamientos: Son los que se dedican al alquiler de habitaciones para

el alojamiento de los turistas, que llevan incluidos otra serie de productos

complementarios a éste, opcionales para el cliente.

• Servicios y productos de alimentación: proporcionan la restauración que usan los

consumidores. Esta puede ser satisfecha por empresas especializadas (como los

restaurantes) o formar parte del alojamiento.

• Servicio de Transporte: Permite los desplazamientos de las personas desde el

lugar de residencia hasta el destino turístico y todos aquellos que están derivados

del destino turístico para la utilización de atractivos o realización de actividades.

Suelen ser normalmente transportes terrestres marítimos y aéreos.

35 Técnico en hostelería y turismo, Autor: Anónimo, Editorial Cultural, 1ª ed. Año 2003, Pág. 239.

111

• Servicios de animación: La conducción guiada del viaje y la localización de un

conjunto de actividades complementarias, relacionadas con el alojamiento y con

el medio de transporte, con el fin de entretener y divertir a los turistas, en

aquellos tiempos no se incluyen en otras actividades especificas como:

competiciones deportivas o fiestas.

• Los Seguros: Se encargan de la cobertura de riesgo que lleva implícita la

actividad turística, donde cada persona va cubierta por un servicio mínimo de

seguro, que ha contratado la empresa productora.

3. Características de los Servicios.

• Intangibilidad: Debido a que los servicios son intangibles, es imposible para los

clientes probar (sentir, ver, oír, oler o degustar), un servicio antes de comprarlo.

Por consiguiente, el programa promocional de la compañía tiene que presentar

los beneficios que obtendrán del servicio, más que insistir en el servicio en sí.

• Inseparabilidad: Normalmente los servicios no se pueden separar del creador-

vendedor del servicio. Muchos servicios se crean, brindan y consumen en forma

simultánea. Las opiniones de los consumidores con relación a un servicio con

frecuencia se forman a través del contacto con el personal y de las impresiones

del ambiente físico de la Empresa.

• Heterogeneidad: Es imposible para las empresas de servicio, estandarizar la

producción y entrega del mismo. Cada unidad de servicio es diferente en algo de las otras unidades del mismo

servicio. Es particularmente difícil pronosticar por anticipado la calidad al comprar

un servicio. Por lo tanto, las empresas de servicios deben prestar atención

especial a la etapa de planeación del servicio en sus programas de Marketing.

112

• Lo perecedero de los servicios y la demanda fluctuante: Los servicios son en

extremo perecederos y no se pueden almacenar. El mercado de servicios fluctúa

considerablemente de acuerdo a la temporada, el día de la semana y según la

hora del día. La combinación de lo perecedero y la demanda fluctuante ofrece

retos de planeación del servicio, fijación de precios y promoción a los ejecutivos

de servicios.

4. Competitividad y desempeño en las Empresas de Servicios. En general, las Empresas de servicios actúan en mercados altamente competitivos,

que exigen elevada capacidad de competencia para sobrevivir y crecer. Las

estrategias adoptadas por la competencia para sobrevivir y crecer.

Las estrategias adoptadas por las compañías se pueden orientar a situaciones

aisladas o en conjunto, una empresa de servicios puede tener como objetivo la

competitividad para crecer en una cobertura de mercado, competir por una

participación de mercado o competir para crecer geográficamente.

• Asociación: Conectar el servicio con un bien tangible, una persona, objeto o lugar.

Ejemplo: la aerolínea australiana Quantas usa en su publicidad un cariñoso oso

koala para proyectar la imagen cálida y amistosa de Australia.

• Representación Física: American Express usa el color dorado o platino para sus

servicios de tarjetas de crédito para simbolizar riqueza y prestigio.

• Documentación: Las AFP’s citan hechos y cifras en sus anuncios para respaldar

las afirmaciones de confiabilidad, desempeño, atención a afiliados y seguridad.

113

• Concepto de Estrategia: Constituye la selección y organización de actividades

futuras que, partiendo de los recursos disponibles, se estructuran armónicamente

con miras al logro de determinados objetivos. 36

5. La calidad en el servicio. Los primeros antecedentes sobre calidad se remontan a los años 30’s cuando el Dr.

Shewhart desarrolla las llamadas cartas de control, utilizadas durante la Segunda

Guerra Mundial por los Estados Unidos para perfeccionar las armas, las medicinas y

el desarrollo de la tecnología aeroespacial. Después de la guerra, Estados Unidos

transmitió sus enseñanzas a la industria japonesa de comunicaciones

expandiéndose por todo el país.

Los consumidores del siglo XX exigen productos de calidad, pero también un

servicio de calidad que supere o iguale sus expectativas; por lo que hoy la ofensiva

se centra en el campo de los servicios.

Servicios antes, durante y después de la venta de los productos; ya que todos se

encaminan hacia la globalización y aquellas empresas que no ofrezcan calidad en el

servicio, serán desplazadas por las que sí lo hagan.

6. Definición de Calidad del Servicio. Calidad del Servicio: desde la percepción del usuario puede definirse como

“amplitud de la discrepancia o diferencia que existe entre las expectativas o deseos

de los clientes y sus percepciones”. 37

Esto quiere decir que para lograr un elevado nivel de calidad en el servicio se debe

igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene.

36 Nuevas Orientaciones en Marketing de Servicios. Autor: Claudio Soriano, Editorial:, Díaz de Santos. Ed._, Año: 1990, Pág. 37. Calidad Total en la Gestión de los Servicios. Autor: Valarie A.. , Editorial: Díaz los Santos, S.A., Ed, _, Año: 1993., Pág: 21

114

Calidad del Servicio: es tanto realidad como percepción, la química de lo que

realmente tiene lugar en el encuentro del servicio, y como el cliente percibe lo que

ocurre, basándose en sus expectativas de servicio. 38

La calidad real de un servicio no es lo único verdaderamente importante, las ideas y

expectativas que el comprador tiene de él también son fundamentales, ya que si el

servicio es de mala calidad, no hay satisfacción plena del consumidor.

7. La Calidad del Servicio como Ventaja Competitiva. El requisito para que una Empresa pueda competir y subsistir en esta nueva era de

globalización de los mercados y de competitividad, es su adaptación al cambio. Esta

adaptación está guiada por los clientes, cuyas necesidades y expectativas están

cambiando constantemente de acuerdo a las transformaciones de su propio medio

ambiente.

Desde este punto de vista, las organizaciones que sean capaces de anticipar las

necesidades y requerimientos de sus clientes, tendrán la posibilidad de mantenerse

a la vanguardia de este cambio y de esta manera lograr una ventaja competitiva.

Esto contribuye, a la vez, a enfrentar con éxito la competencia en el mercado mundial

y a mantener una posición de liderazgo.

Por ventaja competitiva se entiende cualquier característica que hace a una Empresa

diferente de otra, y que le permite asegurar una parte del mercado de manera

exitosa. En este sentido, la Calidad del Servicio supone una ventaja competitiva para

las Empresas, ya que permite lograr los objetivos de supervivencia, de crecimiento

real y de rentabilidad, en un mundo que se caracteriza entre países y empresas que

buscan maximizar sus mercados.

38. Calidad del Servicio, Autor: Berry Leonad. Editorial: Díaz de Santos, S.A., Ed,_, Año, 1989., Pág.:27

115

La calidad del servicio contribuye a mejorar e innovar los procesos, proporcionando

productos y servicios diferenciados. Al mismo tiempo, propicia la creación de valores

para el cliente interno y externo, mejorando la imagen de la Empresa, convirtiéndose

en una ventaja competitiva sostenible.

La aplicación de Calidad del Servicio ayuda a que las Empresas se adapten con

mayor facilidad a los cambios del entorno y a las preferencias y requerimientos de los

clientes. Además, al involucrar a todos los miembros de la Organización, se genera

un proceso más participativo y creativo, y un ambiente de trabajo más agradable,

que permite mantener empleados y clientes satisfechos.

8. Beneficios de la Calidad del Servicio. En la actualidad, mejorar el servicio desde la óptica del cliente es lo que produce

beneficios. Cuando las inversiones que se realizan para mejorar el servicio conducen

a una mejora en el servicio percibido, entonces la calidad se convierte en una

estrategia de beneficios. La calidad del servicio ofrece ventajas competitivas de dos

formas.

a) A Corto Plazo, la calidad superior permite incrementar los beneficios por

la vía del aumento de los precios.

b) A Largo Plazo, la calidad superior y/o mejorada es el camino más efectivo

para que una Empresa crezca. La calidad produce tanto una expansión

como una mayor participación de mercado. El crecimiento se produce en los volúmenes de operaciones; se traduce en

que las Empresas que compiten centrándose en la calidad alcanzan

ventajas de costo sobre sus rivales, debido a las económicas de escala. Entre los beneficios que corresponden a las Empresas que ofrecen una calidad

superior, se encuentran los siguientes:

116

• Mayor lealtad del cliente.

• Repetición de negocios.

• Vulnerabilidad reducida a la guerra de precios.

• Habilidad para disfrutar de unos precios relativos más altos sin que ello afecte

sobre la participación en el mercado.

• Costos de mercado inferiores.

• Crecimiento de la participación en el mercado.

9. Pasos para lograr el desarrollo de la calidad del servicio. Cambiar la mentalidad, los hábitos, las técnicas y los conocimientos del ser humano

(que es lo que la mayor parte de Empresas hace para perfeccionar materialmente el

servicio), no constituye un reto pequeño. Algunas de las pautas para desarrollar las

bases para el cambio son:

9.1 Prepararse para trabajar mucho.

Transformar los patrones de hábitos y conveniencias de una Empresa constituye un

trabajo realmente duro. Si los altos niveles ejecutivos han decidido asumir el

liderazgo del servicio, es necesario que se preparen.

Todas las Empresas que son excelentes en el servicio tienen dos cosas en común,

una buena idea de lo que es el servicio y una férrea voluntad para trabajar muy

duramente para lograr que esa idea funcione.

117

9.2 Basar las decisiones en los datos. La efectividad potencial de la calidad del servicio depende fundamentalmente de los

datos e información concretos.

Es necesario contar con información respecto a que segmento del mercado es el

más exigente con el servicio, hasta qué punto satisface la Empresa esos deseos en

comparación con los competidores y las causas de las deficiencias del servicio que

deben ser corregidas.

9.3 Organizarse para el Cambio. La disposición para trabajar duramente en el perfeccionamiento de la calidad y la

posesión de datos que guíen ese trabajo, constituyen las dos primeras piezas clave.

La otra clave es una estructura capaz de generar y canalizar las energías y de

facilitar los cambios.

Saber lo que se debe hacer y estar listos para hacerlo no es, por sí mismo,

suficiente; deben crearse los sistemas organizativos que permitan reemplazar la

inercia por la acción. Si están bien concebidos, estos sistemas organizacionales

potencian tanto la disposición como la habilidad de los niveles directivos y de los

empleados de primera línea para mejorar el servicio.

9.4 Desarrollar el factor de libertad. Muchas empresas de servicios operan con una política poco clara y manuales de

procedimiento que estrangulan las iniciativas y juicios personales. Los clientes exigen

flexibilidad en los servicios, que no haya demoras por seguir procesos burocráticos

de consultas por parte de los empleados a sus jefes. Por tal motivo, se debe

seleccionar al personal idóneo, proporcionarles sólidos valores culturales con los que

trabajar, trazarles directrices estratégicas y dotarles de actividades y conocimientos

específicos necesarios para realizar eficazmente sus funciones.

118

Se debe transferir poder a los empleados, eliminando las barreras que impiden que

éstos pongan en juego su juicio y creatividad al realizar su trabajo.

9.5 Establecer símbolos para la calidad del servicio. Otro factor clave para iniciar la jornada de la calidad del servicio es el uso de

símbolos (rumores, objetos, comportamientos, historias), que transmitan el

compromiso que ha asumido la dirección con la calidad.

Aunque los símbolos por sí solos no modifican la cultura de la Empresa, pueden

reforzar los cambios en la estructura de la Organización, en la política operativa y en

los sistemas de medición y recompensa de las actuaciones del personal, indicando a

los empleados, de forma colectiva, que lo que está ocurriendo es real.

La simbolización de la calidad puede producirse de muchas maneras desde darle

brillo a diario al piso, poner al Gerente de la tienda cerca del área de atención al

público, hasta incluir en el informe anual de la Empresa a los empleados más

sobresalientes en el área de servicios.

9.6 Poner en los puestos de dirección a las personas correctas. El liderazgo es el único motor que puede transformar a las organizaciones para que

pasen de la mediocridad a la excelencia en el servicio.

La forma más segura para mantener activo el perfeccionamiento de la calidad

consiste en identificar a los individuos que muestren un fuerte potencial de liderazgo

del servicio y promoverlos a posiciones superiores cuando se presente la

oportunidad.

119

10. Métodos para Medir la Calidad del Servicio. 10.1 Encuestas. Son encuestas realizadas a clientes, que implica investigar sobre sus expectativas y

realización del servicio en general, o encuestas realizadas a empleados para conocer

sobre mejoras y problemas del servicio que se está prestando.

10.2 Solicitud y análisis de quejas. Estas pueden ser un modo útil para captar el sentimiento general del cliente,

especialmente si se establece un proceso formal para solicitar, seguir y responder a

las mismas.

10.3 Buzón de sugerencias. Permite hacer partícipe al cliente de las actividades de la Empresa y poder aportar su

opinión respecto a las mismas.