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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
La presente investigación se fundamentó bajo el objetivo principal de
analizar los antecedentes de las gestiones administrativas realizadas en los
últimos cinco años basándose en los planteamientos del autor Alvarado,
Urdaneta y Peña, (2008) en su tesis titulada Análisis de la Gestión
Administrativa del Departamento de Beneficios Fiscales del Seniat, que se
realizó con el propósito de analizar la gestión administrativa del
departamento de beneficios fiscales del Seniat fundamentándose en los
planteamientos teóricos de Anthony y Govindarajan (2001), Stoner Freeman
y Gilbert (2004), Chiavenato (2006), Hellrieger, Jackson, Slocum (2002),
George (2006) y Robbins y de Cenzo (1997).
El tipo de investigación utilizada fue de tipo descriptiva y de campo
utilizando como muestra una población de 5 personas las cuales laboran
dentro del departamento de beneficios fiscales del Seniat, utilizándose como
instrumento un cuestionario conformado por 60 ítems con una variedad de
alternativas de respuestas de las cuales se tomó información necesaria para
cumplir los objetivos específicos planeados. Se obtuvo como resultado que
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existe un monitoreo permanente de la información que el departamento
mantiene bajo control de la supervisión del personal correspondiente, lo cual
hace que las actividades realizadas estén en constante evaluación.
Esta investigación deja como aporte metodológico la elaboración de
herramientas e instrumentos para la recolección de la información, con el fin
de obtener datos que permitan el alcance de los objetivos los cuales podrán
servir como fuente de consulta. En relación al aporte teórico o científico este
estudio permitirá a través del empleo de un marco conceptual de los
principales autores que sobre la variable gestión administrativa han
desarrollado.
Por otra parte, Uzcátegui, Hanafi y Gutiérrez, plantean en la Evaluación
la Gestión Administrativa de la Empresa Víveres de Cándido C.A. (2007)
orientada a evaluar la gestión administrativa de esta empresa, bajo los
planteamientos teóricos de Ruíz (1997), Terry y Franklin (1999), Leonard
(1998), Stoner (2000), Zuria (1999), Chiavenato (2006), Robbins (2002) entre
otros.
La investigación se considera evaluativa, descriptiva y de campo se
utilizó una población constituida por nueve (9) sujetos, quienes conforman la
gerencia de Víveres de Cándido C.A. de Maracaibo, se tomó como método
de recolección de datos el cuestionario hecho para los gerentes, este
contenía 66 interrogantes abiertas y cerradas, instrumentos validados por el
Comité Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas.
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Una vez obtenidos los resultados se pudo comprobar que la empresa
no cuenta con la información necesaria en cuanto a la eficacia de sus
procesos administrativos, por no haber realizado nunca una evaluación de la
gestión administrativa. También se pudo apreciar un descontrol de las
funciones de puestos y cargos a consecuencias de cambios departamentales
sin previa evaluación al proceso de organización; así mismo se concluyó que
tanto la falta de orden que posibilite la participación de los empleados y la
concentración de la autoridad en la alta gerencia, generan descontento por
parte de los empleados que esperan que sus opiniones sean tomadas en
cuenta.
Desde su aspecto teórico esta investigación aporta enfoques teóricos
referidos a la evaluación de la gestión administrativa la cual permite a través
de autores reconocidos en el área facilitar el estudio para poder aportar
propuestas y optimizar los procesos administrativos en la organización,
desde el punto de vista metodológico aplicara un instrumento de recolección
de datos el cual constituye una guía en el área de gestión administrativa.
Así también, Gómez, González y Torres, en su trabajo especial de
grado llamado Sistema de Gestión Administrativa para el Laboratorio de
Bacteriología del servicio autónomo Hospital Universitario de
Maracaibo.(2007) cuyo objetivo principal fue orientada a desarrollar un
sistema de gestión administrativa para el Laboratorio de Bacteriología del
servicio autónomo Hospital Universitario de Maracaibo (S.A.H.U.M.) que
permitiera mejorar los procesos relacionados con los exámenes e inventarios
llevados a cabo por este servicio.
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La fundamentación teórica estuvo soportada por la bibliografía referente
a sistemas de los autores James Senn (2004) y Kendall y Kendall (2005),
entre otros, Se utilizaron las técnicas de recolección de datos como lo son
la observación directa y la entrevista no estructurada dirigida al personal de
laboratorio.
En lo que respecta al tipo de investigación, se caracterizó en
descriptiva, de proyecto factible y de campo, en lo relativo al diseño, este fue
no experimental y transversal. Se siguió una metodología basada en el autor
James Senn (2004) que contempla seis fases de las cuales se suprimió la
fase cinco “implantación y evaluación” mientras que las herramientas
utilizadas para el desarrollo del sistema fueron Visual Basic, 6.0 y SQL
Server.
Como resultados finales en éste trabajo de grado, se puede decir que el
sistema de gestión administrativa constituye una herramienta de ayuda a los
procesos desarrollados por el laboratorio permitiendo incrementar la
eficiencia en las actividades cotidianas y una disminución del tiempo en su
ejecución.
Teóricamente esta investigación contribuye con el desarrollo de
sistemas de información, como medio para la recopilación, elaboración, y
distribución de la información necesaria para la institución, además de las
actividades de dirección y control correspondientes.
Desde el punto de vista metodológico se emplearon técnicas de
investigación válidas en el medio para lograr el cumplimiento de los objetivos
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que permitan certificar los resultados. Los Siguientes autores, Romero,
Sanez y Volcán, en su Tesis Especial de Grado Evaluación de la Gestión
Administrativa de la Secretaria de Administración y Finanzas de la
Gobernación del Estado Zulia (2009), está fundamentada sobre las bases
teóricas de Benavides y otros (2004) Bateman y Snell (2005), Ponce (2007),
El tipo de investigación empleada es de carácter evaluativo, descriptiva
y de campo, la población objeto de estudio estuvo conformada por una
población de 128 personas, el método de recolección de datos fue un
cuestionario, dicho instrumento estuvo constituido por 55 preguntas las
cuales fueron dicotómicas con final cerrado, validadas por el Comité
Académico de la Facultad de Ciencias Administrativas de ésta Universidad.
Los resultados obtenidos de este trabajo requieren evaluación de la
Gestión Administrativa de la Secretaria de Administración y Finanzas de la
Gobernación del Estado Zulia. Por último los resultados evidenciaron la
necesidad de hacer un monitoreo a la gestión administrativa y tener claros
los objetivos y planes a seguir así como el hecho de establecer un proceso
de integración que facilite la motivación del personal y el perfeccionamiento
de estrategias que impulsen una mejora contínua de los procesos
administrativos.
Desde el punto de vista teórico científico, la variable a evaluar Gestión
Administrativa, abordada desde la perspectiva de diversos autores antes
mencionados y reconocidos en el área permitirá ampliar los conocimientos en
éste ámbito. Metodológicamente hablando la evaluación de la Gestión
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administrativa permitirá el desarrollo de un instrumento de recolección de
daros, diseñado bajo lineamientos de este estudio que permitirá determinar
la situación variable- objeto de estudio, dicho instrumento servirá de modelo
para el desarrollo de futuras investigaciones en el área de gestión
administrativa.
Por último, Almenares, muestra en la Gestión de Procesos
Administrativos Desarrollados por Gerentes de Educación Superior (2007),
cuyo objetivo principal consistió en analizar la gestión de procesos
administrativos de gerentes en educación superior de las universidades
Rafael Belloso Chacín, y Universidad Popular del Cesar ubicada en
Valledupar, Colombia.
El tipo de investigación se oriento descriptiva, transaccional, de campo,
con un diseño no experimentar de tipo descriptivo simple, las teorías
aplicadas fueron Robbins (1999), Koontz y Weihrich (1999), Melinkoff (1999),
Drucker (1999), Gibson Ivancevich y Donnely (2001), Galindo y García
(2004) entre otros, La muestra de este estudio estuvo constituida por 39
personas, distribuidas en 7 decanos y 8 directores de escuelas de la
Universidad Rafael Belloso Chacín, 6 decanos y 18 directores de
departamentos de la Universidad Popular del Cesar.
Para la recolección de la información se utilizó como técnica la
encuesta conformada por 38 preguntas dirigidas a las autoridades de las
universidades mencionadas para medir la gestión administrativa. El
cuestionario estuvo dirigido a los directivos con cinco alternativas de
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respuestas. Sometido a una prueba piloto a juicio de diez personas para
replicar la confiabilidad. Se concluyó que se requería el mejoramiento
contínuo para lograr los objetivos.
Desde el punto de vista teórico la variable a analizar “gestión
administrativa” según ésta investigación ayudará a apoyar las teorías
vinculadas, por la parte metodológica, el análisis de la gestión de procesos
administrativos de va a servir como guía y deja abierta la posibilidad para
que pueda ser utilizados en otras investigaciones.
En términos generales todas estas investigaciones sirven a los
investigadores y les brindan información sustentadas por autores
reconocidos en el área y a su vez ideas para realizar sus instrumentos,
como es el caso especifico de realizar una investigación de carácter
evaluativo y un método para recolectar datos mediante cuestionarios,
teniendo como objeto de estudio una población medianamente amplia,
distribuidas en departamentos específicos. Así como también las
experiencias entre distintos tipos de organizaciones que emplean diferentes
procesos organizacionales.
2. BASES TEORICAS
Dentro del presente capítulo se presentan aspectos teóricos
conceptuales, que permitan a la investigación la ubicación dentro del campo
específico que esta trata, que en este caso se encuentra referida al Análisis
de la gestión administrativa en la Policlínica San Francisco, C.A
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2.1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Según la obra presentada por Robbins (2005, p 7) define
Administración como “el conjunto de normas o procedimientos que consiste
en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas”
De la misma forma Michael y Pérez (2007, p 8) define administración
como el proceso de estructurar y utilizar conjunto de recursos orientados
hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno
organizacional.
De igual forma Chiavenato (2006, p 3) define la administración como el
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos
organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y
eficacia.
De los conceptos anteriores, los autores se identifican con el concepto
de Chiavenato, ya que se centra en coordinar las acciones para lograr los
objetivos de la empresa.
2.2. DEFINICION DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Según Chiavenato (2001, p. 132) los procesos administrativos son un
medio de integrar diferentes actividades para poner en marcha la estrategia
empresarial. Después de definir los objetivos empresariales y formular la
estrategia que la empresa pretende desarrollar, analizando el ambiente que
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rodea la empresa, la tarea que debe desempeñarse y la tecnología que se
utilizara, así como las personas involucradas, debe administrarse la acción
empresarial que pondrá en práctica la estrategia seleccionada.
2.3. PLANEACIÓN
La primera etapa o fase en el proceso administrativo es la planeación
que según los autores Stoner, Freeman y Gilbert (2006, p. 287) la definen
como:
La forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro
específico que los gerentes quieren para sus organizaciones: la planificación
no es un solo hecho, con un principio y un final claro, es un proceso continuo
que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y se
adapta a ellos.
Por otro lado, para Robbins y Coulter (2005, p. 158) "La planeación
consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia
general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y
coordinar el trabajo de la organización.”
La Planeación se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer) como de
los medios (como hay que hacerlo). La planeación es formal o informal. En la
planeación formal se definen metas específicas que abarcan varios años. Estas
metas se escriben y participan a los integrantes de la organización.
Según Black Porter (2006, p 270) es la selección y relación de hechos,
así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la
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visualización y formulación de las actividades propuestas que se creen sean
necesarias para alcanzar los resultados deseados.
En base a esto, se puede decir que la planeación comienza por
establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de
la mejor manera posible, determina donde se pretende llegar, que debe
hacerse, como, cuando y en qué orden se debe hacer.
2.3.1. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
Según Munch Galindo (2006, p. 65) es importante planificar ya que la
parte central de la planificación es dirigir, en la mecánica y el
centro es planear sin administrar es “hacer a través de otros”,
necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa acción habrá de
coordinarse.
De igual forma, para Stoner y otros (2006, p. 290) es el proceso de
establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Ambos
autores coinciden en definir la planificación como medio fundamental para
alcanzar las metas de la organización, determinando antes de realizar una
acción como debería de ser de manera coordinada
2.3.2. TIPOS DE PLANES
Según Black (2006, p. 271) se divide en tres aspectos fundamentales
los cuales son:
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(A) PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Centran su atención en el futuro (en su sentido más amplio) de la
organización, e integran las demandas del ambiente externo y los recursos
internos con las acciones que los administradores necesitan realizar para
alcanzar los objetivos que la organización se propone a largo plazo. Hay
cierta evidencia de que el seguimiento riguroso de los planes estratégicos
guarda relación con rendimiento financiero superiores. Son los principales
aspectos de una organización, entre los cuales se mencionan producto,
servicios, finanzas, tecnología y recursos humanos.
(B) PLANEACIÓN TÁCTICA
Traducen los planes estratégicos en metas específicas para áreas
particulares de la organización, por consiguiente, sus marcos temporales
tienden a ser más breves y su alcance de alguna forma es más reducida.
Es decir, en vez de enfocar toda la organización, los planes tácticos por
lo general centran su atención en un solo negocio dentro de la organización.
Los planes estratégicos suelen ser un tanto independientes de otros planes
tácticos.
(C) PLANEACIÓN OPERACIONAL
Centra su atención en el corto plazo y traducen los planes tácticos en
metas y acciones especificas para unidades pequeñas de la organización, en
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general, el corto plazo abarca doce meses o menos. Entre las tres clases de
planes, este es el menos complejo y sus efectos directos rara vez inciden
más allá del departamento o unidad específica para el cual se desarrolló.
Existen tres tipos de planificación la estratégica, la táctica y la operativa.
La primera la planificación estratégica es futurista dirigiendo las acciones al
ambiente externo y externo, con objetivos a largo plazo. La planeación
táctica le sigue de forma continua a la planificación estratégica,
transformándola en metas específicas e independientes. Seguida de
planeación operativa que son planes muy específicos todos de plazo de 12
meses o menos, y generalmente afectan directamente a un departamento.
2.3.3. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
Según Munch Galindo (2008, p 71) la planificación puede clasificarse
como:
(A) MISIÓN Y VISIÓN
Cuando se habla de planeación, el empresario debe dirigirse a futuro y
desde luego comenzar con la declaración de la misión y visión. La misión
describe la función básica de producción o servicio que desarrolla la
empresa y es la razón de su existencia.
Al determinar la misión, también se está en condiciones de
determinar la misión lo que permitirá que ambos conceptos que sean la
base para darle una dirección a la vida de la empresa a largo plazo.
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La visión expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier
tipo de empresa o en cualquier otra palabra, es la proyección a futuro de las
mismas.
(B) PROPÓSITOS
Son un complemento de la misión. En este último se determinen los
valores generales de la empresa y en aquel se especifican actitudes morales
de actuación que guían el comportamiento ético de los integrantes con un
sentido pragmático tanto en lo económico como en lo social.
(C) INVESTIGACIÓN
Consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el
logro de los propósitos y objetivos, así como de los medios óptimos para
conseguirlos. Cabe destacar que una investigación, es un proceso
sistemático se obtiene información a partir de un plan preestablecido que,
una vez asimilada y examinada, modificará o añadirá conocimientos a los ya
existentes.
(D) PREMISAS
Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias
o condiciones futuras que afectaran el curso en que va a desarrollarse el
plan. Al ser proposiciones, las premisas siempre afirman o niegan algo y
pueden ser verdaderas o falsas. Por otro lado, se llamará premisa también a
aquellas ideas que se toman como base de un razonamiento.
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(E) OBJETIVOS
Una vez que se ha establecido la misión, la visión, los propósitos e
investigado las premisas que puedan afectar su realización, así como la
evaluación de amenazas, oportunidades, puntos fuertes y débiles también se
determinan los objetivos que representan los resultados que la empresa
espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.
(F) ESTRATEGIA
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección
o el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas.
(G) POLÍTICAS
Son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales
que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de problemas que se
repiten una y otra vez dentro de la organización.
(H) PROGRAMAS
Es un esquema donde se establece la secuencia de actividades
específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.
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(I) PRESUPUESTO
Son esencial, son programas en los que se asignan cifras a las
actividades, refiriéndose básicamente al flujo de dinero dentro de la
organización implica una estimación del capital, de los costos de los
ingresos y de las unidades o productos, requeridos para lograr los
objetivos.
(J) PROCEDIMIENTOS
Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
(K) PLANES
Son esquemas resultantes de la planeación, de tal manera que, ya
sea todas o cada una de las etapas de la planeación, vertidas por escrito
en un formato, son planes. Aunque cada una de dichas etapas tienen
lineamientos específicos para su elaboración, existen algunas
observaciones, comunes a todas que deben regir cualquier plan para que
su diseño sea efectivo .
Vale la pena resaltar la importancia que constituyen lo elementos de la
planificación, ya que son totalmente necesarios para las empresas, en
momentos de tantos cambios e incertidumbres como los que se presentan en
la actualidad. Debido al enfoque hacia los objetivos el acto mismo de
planificar concentra su atención en esos objetivos.
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La utilización de los elementos nos lleva a minimizar los costos debido a
la importancia que da a una operación eficiente y consistente. Otro aspecto
relevante seria la facilitación del control ya que no se puede controlar las
realizaciones de sus subordinados sin haber planificado metas con las cuales
compararlas. Se concluye que estos elementos y sus funciones son
primordiales para la empresa al maximizar el aprovechamiento de los
recursos y tiempo debido a que son elementos que señalan anticipadamente
cada acción o actividad que deberá realizar.
2.4. ORGANIZACIÓN
La segunda etapa en el proceso administrativo es la Organización que
para Stoner, y otros (2007, p. 345):
Es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden
modificar, el entrono organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia
de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los
gerentes querrían, sea que constituyen una organización nueva, que juegan
con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las
relaciones de una organización”, los gerentes dan cuatro pasos básicos
cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
Por otro lado, para Robbins y otros (2005, p. 234) " La Organización se
define como el proceso de crear la estructura de una organización. Ese
proceso es importante y sirve para muchos propósitos”. El desafió para los
gerentes es diseñar una estructura organizacional que permita a los
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empleados realizar su trabajo con eficiencia y eficacia. La estructura
organizacional es la distribución formal de los empleos dentro de una
organización. El diseño organizacional es el proceso que involucra
decisiones sobre seis elementos clave: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización,
y descentralización, y formalización.
Según Munch Galindo (2006, p. 111) la organización es el proceso de
diseñar estructuras formales del trabajo en una empresa, por medio de la
generación de una jerarquía de autoridad y una departamentalización por
funciones, que establezca responsabilidades por aéreas de trabajo.
En tal sentido, organizar es el proceso de asignar derechos y
obligaciones y coordinar los esfuerzos del personal en la obtención de los
objetivos de la organización. Este proceso presenta por tanto, dos facetas:
Establecer la estructura y coordinar. Una vez identificados los objetivos y la
estructura durante la planificación, la organización debe determinar quién va
a ser que cosa y cómo va a hacer la coordinación dentro y entre los
departamentos de la misma.
2.4.1. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
Para Munch Galindo (2006, p. 113) La organización es importante ya que
crea una estructura estable, con jerarquía y puestos de trabajo, con autoridad
y responsabilidad, que defina los causes de la comunicación formal y la
competencia de cada puesto en referencia a la toma de decisiones. El autor
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Munch Galindo explica que la Organización es de gran importancia, ya logra
de manera estructurada establece las jerarquías y puestos de trabajo,
definiendo así los causes de la comunicación formal.
2.4.2. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
Según Munch Galindo (2006 p. 118) las etapas de la organización son:
2.4.2.1. DIVISIÓN DEL TRABAJO
Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de
realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de
esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el
trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas:
(A) JERARQUIZACIÓN
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de
rango, grado o importancia. Esta implica la definición de la estructura de la
empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se
relacionen entre si con precisión.
(B) DEPARTAMENTALIZACIÓN
Se le conoce con el nombre de departamentalización a la división y el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con
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base en su similitud. Se logra mediante una división orgánica que permite a
la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.
(C) COORDINACIÓN
Nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para
realizar eficientemente una tarea. La eficacia de cualquier sistema
organizacional estará en relación directa con la coordinación, misma que
se obtiene a través de establecimientos de línea de comunicación y
actividad fluida. La Función básica de la coordinación es lograr la
combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el
grupo social.
Por último toda organización debe tener presente las etapas para poder
organizar, comenzando con la división de trabajo que en esta se encuentra
por Jerarquías y Departamentos, con el propósito de que las actividades
desempañadas se encuentren separadas para que el resultado de estas sea
el más preciso y efectivo. De igual manera la coordinación consiste en
integrar las actividades de departamentos interdependientes a efectos de
perseguir las metas de la organización con eficiencia.
2.4.3. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Según Munch Galindo (2006 p, 128) Se refiere a los distintos tipos,
sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar
en un organismo social. La determinación de la clase de organización más
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adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa,
recursos, objetivos, tipo y volumen de producción, etcétera. Los tipos de
organización más usuales son:
2.4.3.1. ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR
Se caracteriza porque la actividad decisiones se concentra en una sola
persona quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica
del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos,
quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organización
lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares,
siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. La
actividad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea.
2.4.3.2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organización
lineal no propiciaba la especialización; propuso que el trabajo del supervisor
se dividiera entre ocho especialista, uno por cada actividad principal, y que,
cada los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la
totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su función.
2.4.3.3. ORGANIZACIÓN LINEO-FUNCIONAL
En esta se combinan los dos tipos de organización estudiados,
aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a
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cada una, de ahí el nombre de organización lineo-funcional, ya que se
conserva
(a) De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que
se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial (cadena
de mando).
(b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más
ventajosa. Obsérvese que el gerente general debe seguir los canales de
comunicación lineal adecuados para cada una de las áreas de actividad;
asimismo cómo cada una de éstas conserva autoridad-responsabilidad
específica dentro de su especialidad.
2.4.3.4. ORGANIZACIÓN ESTAF
Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnología, lo que origina la necesidad de contar con la ayuda en el manejo
de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
información experta y de asesoría a los departamentos de línea.
2.4.3.5. ORGANIZACIÓN POR COMITÉ
Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos
administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para
discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. La
organización de por comités generalmente se da en combinación con otros tipos.
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Según las necesidades de cada organización, esta tendrá su tipo de
estructura bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de
desempeño en forma sistemática, para permitir que la consecución de los
objetivos primordiales de la empresa sea lo más eficientemente posible y con
un mínimo de esfuerzo. Así como también establecer canales de
comunicación y eliminar duplicidad de trabajo
2.4.3.6. ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Esta forma de organización también se conoce como organización de
matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto.
Consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de
funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las
labores inherentes al departamento, con una sobre posición de un gerente de
proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho
proyecto. Se distingue de otros tipos de organización, en que se abandona,
el principio de la unidad de mando a favor del sistema de mando múltiple o
de dos jefes.
Se concluye que los tipos de estructuras y procesos internos que posee
una organización consisten en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada hombre, ejecuten el menor número
posible de funciones. Uno de los mayores beneficios que se obtiene es
especialización, mas alta eficiencia de cada persona, la división del trabajo
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es planeada y no incidental y el trabajo manual se separa del trabajo
intelectual al igual que se disminuye la presión sobre un solo jefe por el
número de especialistas.
2.5. DIRECCIÓN
Al respecto, Stoner, y otros (2006, p. 482) “la dirección es el proceso
mediante el cual se da un esfuerzo administrativo para que la gente se
concentre en las metas de la organización”,
Por otra parte, Aristeguietea (2006, p. 108), “la dirección es el proceso
administrativo mediante el cual las acciones de la gente se guían hacia las
metas comunes de la empresa”.
Mientras que para Hernández y Rodríguez (2006, p. 262) la dirección es
el arte de manejar los recursos de la empresa.
Este proceso supone la integración y alineación de todas las funciones
(mercadeo, operaciones, finanzas y recursos humanos) y de todos los
componentes (Estrategias, estructura, sistemas, gentes habilidades
organizacionales, estilo gerencial y cultura) para el logro de los objetivos y
metas de la empresa.
En relación a las definiciones de estos autores, la dirección es un
mecanismo mediante el cual se orienta al personal de la organización,
basándose en normas y procedimientos establecidos, para lograr los
objetivos y metas establecidas dentro de la organización.
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2.5.1. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
Según Munch Galindo (2006, p 160) La dirección es trascendental
porque pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización, a través de ella se logran formas de conducta
mas deseables en los miembros de la estructura organizacional, la dirección
eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente
en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control. A través
de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funciones.
La dirección es significativa en toda organización ya que en ella se
incluye motivación y enfoque de liderazgo debido a que llega al fondo de las
relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan en la
organización. Los líderes deben tener o desarrollar la habilidad de incentivar
y promover el esfuerzo colectivo para el logro eficiente y efectivo de las
metas y/o objetivos.
2.5.2. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN
De acuerdo con Munch Galindo, (2006, p 160) los principios de la
planeación son:
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2.5.2.1. DE LA ARMONÍA DEL OBJETIVO O COORDINACIÓN DE
INTERESES
La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán
alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que facilitara si sus
objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las
metas de la organización y si estas no se contraponen a su autorrealización.
2.5.2.2. IMPERSONALIDAD DE MANDO
Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una
necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto
los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad
que emana de los dirigentes surge como requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la
importancia de impersonalizar las ordenes y de no involucrar situaciones
personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y
baja la moral.
2.5.2.3. DE LA SUPERVISIÓN DIRECTA
Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a
sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que
estos se realicen con mayor facilidad.
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2.5.2.4. DE LA VÍA JERÁRQUICA
Postula la importancia de respetar los canales de comunicación
establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una
orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a
fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad
de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo.
2.5.2.5. DE LA RESOLUCIÓN DEL CONFLICTO
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no
tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que
parezca, puede originar que este se desarrolle y provoque problemas graves
colaterales.
2.5.2.6. APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO
El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las
metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en
soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son más que
pequeños focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier empresa,
proporcionan indicios de que algo está funcionando mal. Este principio
aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el
establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir.
38
Para el autor los principios de la dirección están enfocados en el logro
del fin común, en cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo
más eficiente será la dirección, así como también la autoridad. En una
empresa debe ejercerse la autoridad mas como producto de una necesidad
de todo organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del
que manda, debe procurar que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo
mas pronto posible y de modo que , sin lesionar la disciplina produzca el
menor disgusto a las partes.
Por otro lado, debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el
encuentro de soluciones, que al transmitirse una orden deben seguirse los
conductos previamente establecidos, y no omitirlos sin razón ni en forma
constante.
2.5.3. ETAPAS DE DIRECCIÓN
Dentro del proceso administrativo se encuentra el proceso de dirección
el cual pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la
planeación y la organización, Munch Galindo (2006, p 165) establece las
siguientes etapas:
2.5.3.1. TOMA DE DECISIONES
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias
alternativas. La responsabilidad más importante del administrador es la toma
de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo como el
39
motor de los negocios; y en efecto de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Esta etapa forma
parte de la dirección porque constituye una función que es inherente a los
gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas
del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la
consideran en la etapa de la planeación.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación; sea cual
fuere su implicación, al tomar decisiones es necesario:
(A) DEFINIR EL PROBLEMA
Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta
etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de información, así como de
la observación.
(B) ANALIZAR EL PROBLEMA
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a
fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
(C) EVALUAR LAS ALTERNATIVAS
Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de
solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la
40
factibilidad de su implementación y los recursos necesarios para llevarlos
acabo de acuerdo con el marco especifico de organización.
(D) ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS
Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para
las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios,
seleccionar, además dos o tres más para contar con estrategias laterales
para casos fortuitos.
(E) APLICAR LA DECISIÓN
Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe
contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá:
los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la
implantación de la decisión.
Al respecto, el autor define la toma de decisiones como un proceso
donde se toman en cuenta cinco etapas que conllevan a la decisión, la
primera de ellas es donde se define cual es el problema, seguido se debe
analizar el mismo a fin de obtener las alternativas necesarias para su
solución; asimismo, se evalúan las opciones para determinar las ventajas y
desventajas, seguido, se elige la alternativa la cual se percibe como la más
eficiente para la solución del problema, luego se lleva a la práctica, donde se
convierte en acción y se dota de recursos, procedimientos y programas
necesarios solución de los problemas.
41
2.5.3.2. INTEGRACIÓN
La integración comprende la función a través de la cual el administrador
elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende
recursos materiales así como humanos, estos últimos son los más importantes
para la ejecución, por lo que este inciso se enfocará al estudio de la
integración de recursos humanos. Aunque las investigaciones demostraron
que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa,
ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los
demás recursos. Mediante la integración la empresa obtiene el personal
idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la misma.
Dicho de otro modo, durante el proceso de integración se busca reunir
los recursos necesarios para la ejecución de las actividades planeadas, tales
como, materiales y humanos, donde el recurso humano juega un papel más
importante ya que el uso adecuado de los recursos dependerá de la
eficiencia de ellos.
2.5.3.3. MOTIVACIÓN
En su acepción más sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar
a la acción, la motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez
que la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo
tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o
42
patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la
motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
(A) TEORÍA DE CONTENIDO
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son
conocidas como teoría de explicación interna; han sido de las de mayor
difusión, por ello se le llama también teorías tradicionales; explican la
conducta con base en procesos internos.
(B) TEORÍA DE APRENDIZAJE O ENFOQUE EXTERNO
Llamadas también de la modificación de la conducta organizacional,
parte del supuesto de que la conducta observable, así como sus
consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los
efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.
Mientras que en la teoría tradicional las causas de la conducta son
hipotéticas, en la teoría externa los mecanismos ambientales y las
conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede
aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas
conductas.
Dentro del mismo orden de ideas, el autor se refiere a la motivación
como el estímulo que brinda la dirección, a fin de que se ejecuten todas las
actividades planificadas; asimismo, señala que es una tarea compleja pero la
misma puede explicarse a través de la teoría de contenidos, donde se
43
especifica lo que impulsa la conducta con base a los procesos internos, esta
también es llamada teoría de explicación interna o teoría tradicional.
Igualmente manifiesta la teoría de aprendizaje o enfoque externo en la cual
relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los
individuos; también son llamadas teorías de la modificación de la conducta
organizacional.
2.5.3.4. COMUNICACIÓN
La comunicación es un proceso clave en el proceso de la dirección.
Puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social. De tal manera vista, la comunicación en una
empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las
conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más
complicados.
Su importancia es tal que es casi imposible determinar todos los
canales que trasmiten y reciben información en una organización. El
ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de
comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina
confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en
detrimento de los objetivos.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la
desvirtuciación de la información.
44
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se
mencionara su clasificación más sencilla:
(A) FORMAL
Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de
los canales organizacionales, como lo son, correspondencia, instructivos,
manuales, órdenes, etcétera.
(B) INFORMAL
Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organización, como chismes, comentarios,
opiniones, entre otros. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que
por u carácter n formal puede llegar a influir, más que la comunicación formal e,
inclusive, ir en contra de esta, el administrador debe tratar de lograr que los
canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.
En síntesis el autor detalla la comunicación como un proceso clave
donde se transmite y recibe información dentro de un grupo, donde cualquier
falla dentro de los canales comunicacionales implicaría errores y confusiones
en el mismo, a fin de entenderlos claramente se clasifican como
comunicación formal; en la cual fluye en los canales organizaciones a través
de correspondencia, instructivos, manuales, órdenes; entre otros, y
comunicación informal la cual surge de los grupos de la organización y que
45
pueden referirse a comentarios u opiniones, es tarea del administrador
lograr que dentro de la misma se apoyen en los canales formales para así
evitar confusiones.
2.5.3.5. LIDERAZGO-SUPERVISIÓN
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo
general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o
menor grado, lleva a cabo esta función; por esto de acuerdo con lo personal
criterio de los autores, se considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos
gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión es de gran importancia para la empresa,
que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos,
para que logren los objetivos.
En referencia al autor citado, el liderazgo-supervisión es de
gran importancia para la empresa, ya que a través de la vigilancia y guía de
los empleados, se realizaran las actividades de manera adecuada lo que
facilita el logro de los objetivos planteados.
2.6. CONTROL
Según Stoner, y otros (2006, p. 610) “el control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las
actividades proyectadas. El control está más generalizado que la
46
planificación y sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus
actividades de planificación, organización y dirección. “
Los autores Robbins y otros (2005, p. 458) definen el control
como:
El proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que
se realice según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. Todos
los gerentes deben participar en la función del control, aunque sus unidades se
estén desempeñando según lo planeado. Los gerentes no queden saber en
realidad si sus unidades tienen un desempeño adecuado sino hasta que
evalúen que actividades se han llevado a cabo y comparan el desempeño
real con la norma deseada.
Mientras que para Hernández y Rodríguez (2006, p. 344) el control es el
proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades
planeadas.
Por ello el control es una etapa primordial en la administración, pues,
aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar
cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivo.
2.6.1. IMPORTANCIA DEL CONTROL
Según Munch Galindo (2006, p. 172) el control es de vital importancia
ya que establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
47
alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo a las cosas, a las
personas y a los actos.
En referencia a dicho autor el control es uno de los procesos más
importantes ya que es donde se controla y se miden todas actividades a
cumplir de cualquier organización.
2.6.2. TIPOS DE CONTROL
Según Schermerhorn (2006, p. 196) Existen tres tipos básicos de
control, se dividen en diferentes formas que son en función de los recursos,
de la actividad y de los resultados dentro de la organización, estos son: el
control preventivo, concurrente y de retroalimentación.
2.6.2.1. CONTROLES PREVENTIVOS
Se realizan antes de que se inicie una actividad de trabajo. Aseguran
que los objetivos sean claros, que se establezca el rumbo adecuado y que
estén disponibles los recursos apropiados para cumplirlos. Al garantizar que
el escenario este preparado para un alto desempeño, estos controles son de
naturaleza preventiva.
2.6.2.2. CONTROLES CONCURRENTES
Se concentran en lo que sucede durante el proceso de trabajo.
Llamados a veces controles de dirección, monitorean las operaciones y
actividades en curso para asegurar que las coas se hagan de acuerdo con lo
48
planeado. De manera ideal, los controles concurrentes permiten emprender
acciones correctivas antes de que se termine una tarea.
2.6.2.3. CONTROLES DE RETROALIMENTACIÓN
Se implementan después de que el trabajo está terminado. Se
concentran en la calidad de los resultados finales y no en las entradas y
procesos. También proporciona documentación formal acerca de los
logros que puedan ser útiles para asignar recompensas basadas en el
desempeño .
2.6.3. PASOS EN EL PROCESO DEL CONTROL
El control administrativo es un esfuerzo sistemático para establecer
normas de desempeño con objetivos de planificación, en ella se divide el
control en cuatro pasos, según Schermerhorn (2006, p. 193) los cuales son:
2.6.3.1. ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTÁNDARES EL PROCESO DEL
CONTROL
Empieza cuando se establecen los objetivos y estándares mediante
la planeación. No puede iniciarse sin ellos. En este primer paso del
proceso se definen los objetivos de desempeño y se establecen los
estándares para medirlos. Se pueden utilizar dos tipos de estándares. Los
estándares de salida, que miden los resultados del desempeño en término
de cantidad, calidad y costo y/o tiempo. Los estándares de entrada mide el
49
esfuerzo en término de cantidad de trabajo invertido para el desempeño
de una tarea. Se usan en situaciones en la que es difícil o costosa medir
las salidas.
En referencia Schermerhorn (2006, p. 193), establece que los objetivos
y estándares del control se definen durante la planeación para ser medidos,
para ello se utilizan dos tipos de estándares de entrada y de salida; él los
estándares de entrada se mide el esfuerzo de trabajo invertido mientras que
en los estándares de salida miden los resultados de desempeño en cuanto a
la calidad y costo y/o tiempo.
2.6.3.2. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO REAL
Consiste en medir el desempeño real. En este caso el objetivo es medir
con exactitud los resultados de desempeño (estándares de salida) y/o los
esfuerzos de desempeño (estándares de entrada). En ambos casos la
medición debe ser lo suficientemente exacta como para descubrir diferencias
de importancias entre lo que está sucediendo en realidad y lo que estaba
planeado originalmente.
De lo anteriormente expuesto por Schermerhorn (2006, p. 193), se
puede sintetizar que la medición del desempeño real se realiza para medir
con exactitud los resultados del desempeño y los esfuerzos del mismo, para
ambos casos deben ser exactos a fin de revelar las diferencias existentes
entre la realidad y lo planificado.
50
2.6.3.3. COMPARAR RESULTADO CON OBJETIVOS Y ESTÁNDARES
Consiste en comparar el desempeño medido con los objetivos y
estándares con el propósito de establecer que acciones son necesarios. Este
puede expresarse entonces con siguiente ecuación de control: Acciones
necesarias = desempeño deseado – desempeño real
Hay tres formas para lograr la comparación del desempeño deseado
con el desempeño real. Primero, se puede realizar una comparación
histórica en la que se utiliza el desempeño anterior como marco de
referencia para evaluar el desempeño actual. Segundo, se puede realizar
una comparación relativa en la que se utilizan los logros de desempeño de
otras personas, unidades de trabajo u organizaciones como estándar de
evaluación. Tercero, se puede realizar una comparación de ingeniería en
la que se utilizan estándares técnicos establecidos científicamente por
medio de métodos como los estudios de tiempo y movimientos.
De acuerdo a Comparar resultado con objetivos y estándares el autor
opina que las comparaciones son necesarias debido a que se evalúa el
desempeño real y el desempeño deseado a fin de tomar acciones necesarias
que contribuyan al logro de los objetivos planteados; esta
comparación se realizar a través de tres métodos que al aplicarlos
correctamente dan como resultado las acciones necesarias para las mejoras
de los procesos.
51
2.6.3.4. EMPRENDER ACCIONES CORRECTIVAS
Consiste en emprender cualquier acción que sea necesaria para
corregir o mejorar las cosas. Esto permite un uso juicioso de la
administración por excepción, la práctica de dar atención prioritaria a
situaciones que muestran una mayor necesidad de acción. Este enfoque
puede ahorrar tiempo valioso, energía y otros recursos, al permitir que
todos los esfuerzos se concentren en las áreas de mayor necesidad.
Se pueden encontrar dos tipos de excepciones. La primera es una
situación problema en la cual el desempeño real está por debajo del
estándar. Se deben comprender las causas de esta deficiencia de
desempeño. Se requiere una acción correctiva para restaurar el
desempeño al nivel deseado. La segunda excepción es una situación de
oportunidad en la cual el desempeño real está por encima del estándar.
También es necesario comprender las causas de este desempeño
extraordinario. Posteriormente se deben emprender acciones para que
continúe este nivel más elevado de desempeño en el futuro. También se
pueden revisar los planes, objetivos y estándares originales para
determinar si deberían ser actualizados.
Al respecto, el autor destaca que emprender acciones correctivas
permite un uso juicioso de la administración, además puede ahorrar
tiempo valioso, energía y otros recursos permitiendo que todos los
esfuerzos se concentren en áreas de mayor necesidad. Existen dos tipos
de excepciones; la primera donde se observa el problema real por debajo
52
del estándar y la segunda es una situación de oportunidad donde el
problema se encuentra encima del estándar.
3. SISTEMAS DE VARIABLES
3.1. DEFINICION NOMINAL
Procesos Administrativos
3.2. DEFINICION CONCEPTUAL
Según Chiavenato (2001, p. 132) los procesos administrativos son un
medio de integrar diferentes actividades para poner en marcha la
estrategia empresarial. Después de definir los objetivos empresariales y
formular la estrategia que la empresa pretende desarrollar, analizando el
ambiente que rodea la empresa, la tarea que debe desempeñarse y la
tecnología que se utilizara, así como las personas involucradas, debe
administrarse la acción empresarial que pondrá en práctica la estrategia
seleccionada.
3.3. DEFINICION OPERACIONAL
Para la Policlínica San Francisco, C.A os procesos administrativos
son un medio de integrar diferentes actividades para poner en marcha la
estrategia empresarial.
Después de definir los objetivos empresariales y formular la
estrategia que la empresa pretende desarrollar, analizando el ambiente
53
que rodea la empresa, la tarea que debe desempeñarse y la tecnología
que se utilizara, así como las personas involucradas, debe administrarse
la acción empresarial que pondrá en práctica la estrategia seleccionada.
La medida será a través de un instrumento desarrollado por los
investigadores de acuerdo con las dimensiones e indicadores que se
presenta con el siguiente cuadro.
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable Objetivos General : Analizar los procesos administrativos en la Policlínica San Francisco, C.A
Objetivos Específicos Variable Dimensión
Sub Dimensión Indicador
Analizar la planificación en la Policlínica San Francisco, C.A
PR
OC
ES
OS
AD
MIN
IST
RA
TIV
OS
Planificación
Tipos de planes − Planes Estratégicos − Planes Tácticos − Planes Operativos
Elementos de la planeación
− Misión y visión − Propósitos − Investigación − Premisas − Objetivos − Estrategias − Políticas − Programas − Presupuestos − Procedimientos − Planes
Analizar la organización en la Policlínica San Francisco, C.A
Organización
Tipos de organización
− Organización lineal o militar
− Organización funcional − Organización lineo -
funcional − Organización estaf − Organización por
comités − Organización matricial
Etapas de la organización
− División del trabajo − Jerarquización − Departamentalización − Coordinación
54
Cuadro 1 (Cont...)
Objetivos General : Analizar los procesos administrativos en la Policlínica San Francisco, C.A
Objetivos Específicos Variable Dimensión
Sub Dimensión Indicador
Analizar la dirección en la Policlínica San Francisco, C.A
PR
OC
ES
OS
AD
MIN
IST
RA
TIV
OS
Dirección
Principios de la Dirección
− Armonía del objetivo o coordinación de intereses
− Impersonalidad de mando − De la supervisión directa − De la vía jerárquica − De la resolución del conflicto − Aprovechamiento del
conflicto
Etapas de la dirección
− Toma de decisiones − Integración − Motivación − Comunicación − Liderazgo - supervisión
Analizar el control en la Policlínica San Francisco, C.A
Control
Tipos de Controles
− Controles preventivos − Controles concurrentes − Controles de
retroalimentación
Pasos en el proceso de
control
− Establecer objetivos y estándares
− Medición del desempeño real
− Comparar resultados con objetivo y estándares
− Emprender acciones correctivas
Fuente: Albornoz, Barros, Molero, Sánchez