CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

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CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN La cultura organizacional ha sido objeto de estudio desde hace mucho

tiempo, debido a la importancia que tiene esta variable para las

organizaciones. Para brindar un soporte teórico y metodológico al presente

estudio de investigación, se desarrolla una revisión de antecedentes, donde se

consultaron una serie de investigaciones realizadas en los últimos cinco (5)

años y que guardan relación con la variable de estudio cultura organizacional.

En primer lugar, la investigación realizada por Alvarado (2016), la cual fue

desarrollada en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, titulada:

Evaluación de la cultura organizacional en CIGRAPH Materiales Publicitarios,

C.A. Para soportar el enfoque teórico de dicha investigación, se tomó en

cuenta la opinión de varios autores que han estudiado la cultura

organizacional, entre ellos se encuentran: Chiavenato (2007), Hellriegel y

Slocum (2009), Griffin (2011), Tejada y Giménez (2007), entre otros.

Metodológicamente se tipificó como una investigación de tipo descriptiva y

diseño no experimental, transaccional. Tomando en consideración que la

población objeto de estudio está constituida por seis (6) empleados, la

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técnica de observación fue mediante encuesta, aplicando un cuestionario de

66 ítems, estructurado con la escala de Likert donde las opciones de

respuesta, fueron siempre, casi siempre, a veces, casi nunca, nunca. Dicho

instrumento validado por tres (3) expertos de la Facultad de Ciencias

Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, quienes

revisaron la congruencia del mencionado.

Para analizar los datos se utilizó la estadística descriptiva, la cual busca

establecer mediante tablas, frecuencias absolutas y porcentajes. El

desarrollo de los resultados obtenidos, indicaron en primer lugar, que la

empresa antes mencionada interioriza los valores a sus empleados. En

segundo lugar, se evidencia que la empresa tiene que agrupar a sus

miembros. Prevalece un ambiente de trabajo adecuado. Asimismo se

impulsa el trabajo en equipo, con la finalidad de mantenerlos unidos,

alentándolos continuamente al compromiso personal. Para finalizar, los tipos

de cultura que prevalecen son: Cultura de clan y cultura de mercado.

En este orden de ideas, las recomendaciones presentadas se enfocan en

reforzar la cultura organizacional por medio de la interiorización de los

valores, mediante carteleras informativas de modo que sea visible para todos

los empleados y clientes, con la finalidad de que estos sientan que la

organización es diferente respecto a las otras organizaciones, aunado a esto,

también se recomienda que los altos ejecutivos y el área gerencial manejen

expresiones y frases adecuadas al ambiente de trabajo que les permita

interactuar con los trabajadores de manera efectiva.

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Para concluir, esta investigación aporta a la que se encuentra en

desarrollo elementos metodológicos para la construcción de instrumentos y

definición del tipo de investigación, también aportó una gran cantidad de

referencias bibliográficas que servirán de apoyo para el desarrollo de las

bases retóricas de la nueva investigación.

En segundo lugar, se presenta la investigación realizada por Ciruis (2016),

la cual fue desarrollada en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín,

esta fue titulada como: Evaluación de la cultura organizacional en el Instituto

Universitario Politécnico Santiago Mariño, extensión Maracaibo sede los

olivos. Esta tuvo como objetivo principal evaluar la cultura organizacional en

el Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, extensión Maracaibo

sede los olivos. Para soportar el enfoque teórico de dicha investigación se

tomó en cuenta la postura de varios autores que han estudiado la cultura

organizacional, entre ellos se encuentran: Newstrom (2007), Hellriegel y

Slocum (2009), Robbins y Judge (2009), entre otros.

Metodológicamente la investigación se tipifico como descriptiva de campo.

El diseño fue no experimental, transeccional descriptivo, la población

constituida fue de (41) miembros del personal administrativo, (69) miembros

del personal docente contratado y (68) miembros del personal docente fijo,

haciendo un total de 178, con una muestra constituida por 73 sujetos, la

técnica de observación fue una encuesta, los datos se obtuvieron a través de

un cuestionario de treinta y nueve (39) ítems con las alternativas de

repuestas de siempre, casi siempre, casi nunca y nunca; se estableció la

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validez del contenido mediante juicio de tres (3) expertos en el área,

pertenecientes a la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín quienes

revisaron la pertinencia los ítems.

Una vez validada la encuesta, esta se sometió a una prueba de confiabilidad,

utilizando el coeficiente Alpha Cronbach, el cual arrojó un resultado de 0.88,

considerándose este muy alto según su Baremo. Se utilizó un tratamiento de los

datos basado en estadísticas descriptivas, de frecuencias absolutas, ilustrada

mediante tablas. Como resultado se obtuvo como cultura predominante la

cultura burocrática, por cuanto el proceso de formación de la misma es a través

de la integración interna, la cual se transmite por medio de los símbolos

materiales y se mantiene a través de la socialización.

Partiendo de los supuestos anteriores, las recomendaciones presentadas

manifiestan que el instituto debe enfocarse con urgencia en desarrollar una

campaña a fin de que los empleados conozcan las bases fundamentales de

su cultura a través de afiches colocados en todo el instituto, también se

recomienda realizar mesas de trabajo trimestralmente donde participe la alta

gerencia, con la finalidad de establecer criterios para el otorgamiento de

recompensas a los empleados dependiendo de las metas alcanzadas.

Para concluir, esta investigación aporta a la que se encuentra en

desarrollo elementos de fundamentación teórica que ayudarán a definir la

variable de estudio cultura organizacional y una gran cantidad de

referencias bibliográficas actualizadas que pueden servir de apoyo para

el desarrollo de las bases retóricas de la nueva investigación.

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En tercer lugar, se presenta la investigación realizada por Villalobos

(2015), la cual fue desarrollada en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso

Chacín; titulada: Análisis de la cultura organizacional en la empresa Elite

Distribuciones, C.A. Esta tuvo como objetivo principal analizar la cultura

organizacional en la empresa antes citada. Para soportar el enfoque teórico

de dicha investigación, se tomó en cuenta la opinión de varios autores que

han estudiado la cultura organizacional entre los que se encuentran:

Schermerhom, Hunt y Osbom (2005), Robbins (2004), Hellriegel y Slocum

(2004), (para el estudio de la variable de cultura organizacional).

Metodológicamente la investigación se tipificó como descriptiva, de

campo. El diseño fue no experimental, transeccional descriptivo. La

población objeto de estudio estuvo conformada por ciento treinta y un

(131) sujetos pertenecientes a la misma. Se seleccionó como técnica de

recolección de datos, la observación mediante encuesta, diseñándose un

cuestionario constituido por cuarenta y ocho (48) ítems con cinco

alternativas siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca, el

cual fue validado por tres (3) expertos de la Facultad de Ciencias

Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín,

para su posterior evaluación de contenido.

Posteriormente se realizó una prueba piloto, a través de la cual se

calculó el nivel de confiabilidad mediante la fórmula de Alfa Cronbach,

obteniendo como resultado un índice de 0.83 indicando una muy alta

confiabilidad. Como técnica de análisis e interpretación de datos se

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empleó la tabulación de datos y la estadística descriptiva. Los resultados

de esta investigación arrojaron que en la organización existen varios

tipos de cultura organizacional, la cual está caracterizada porque es

aprendida mediante la interacción con el entorno y tiene como función

contribuir a la identidad corporativa favoreciendo la cohesión interna.

En este orden de ideas, las recomendaciones presentadas se

orientaron a diseñar e implementar programas de capacitación, talleres,

cursos, reuniones, entre otros, dirigidos al personal de la empresa, con la

finalidad de reforzar la cultura organizacional y los valores los cuales

sean el reflejo de sus empleados.

Finalmente esta investigación aporta a la que se encuentra en desarrollo

una serie de elementos metodológicos referidos al tipo y diseño de

investigación que se desea llevar acabo y así lograr obtener resultados

positivamente favorables los cuales se podrían obtener por medio de la

técnica de recolección de datos.

En cuarto lugar, se presenta la investigación realizada por Navarro,

Perozo, Romero y Salaberry (2014), que llevó por título: Análisis de la cultura

organizacional en Megagroup, C.A, sede Maracaibo. En la investigación se

usaron los basamentos teóricos de Daft (2004), Hellriegel y Slocum (2004),

Kinicki y kreitner (2003), así mismo el estudio se clasifica como descriptivo,

de campo, de carácter documental y el diseño de la investigación fue no

experimental y transversal. La población estuvo conformada por los

miembros de Megagroup, C.A, con un total de cuarenta (40) sujetos

seleccionados de los varios departamentos de dicha empresa.

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Cabe destacar, que la técnica de recolección de datos fue la observación

por encuesta, el instrumento utilizado fue un cuestionario de cuarenta y siete

(47) preguntas dirigidas a los empleados de Megagroup, C.A, que

posteriormente fue evaluado por tres (3) expertos de la Facultad de Ciencias

Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacínpara

determinar su validez, así mismo la confiabilidad se determinó a través del

coeficiente de las dos mitades que arrojó como resultado 0,84 indicando que

el instrumento tuvo una muy alta confiabilidad.

Como técnica de análisis se realizó la tabulación con el empleo de

tablas estadísticas descriptivas, donde se estima directamente las

frecuencias absolutas (fa) y frecuencias relativas (%) correspondiente a

cada indicador y dimensión. Los resultados evidenciaron que en

Megagroup, C.A, existe una cultura burocrática, ya que las decisiones se

toman de manera centralizada, se cumple con las normas y ofrece

oportunidades para el desarrollo profesional, de igual manera, la

institución muestra claramente la información de lo que se hace y como

se hace, así mismo, existe una buena comunicación entre los empleados

y se planifican cambios para el cumplimiento de los objetivos.

Presenta un programa de metas compuesto por múltiples actividades que la

identifican como un centro multidisciplinario, así como también, los empleados

respetan el uso del uniforme y se les da a conocer la historia de la institución.

Por último, se puede decir que los empleados mantienen un comportamiento

adecuado de acuerdo a las normas establecidas por la organización.

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Aunado a lo anterior, se recomienda mantener e incentivar el cumplimiento

de las normas por medio de reuniones programadas donde se haga participe

la voz del empleado y ellos a su vez asuman riesgos y tomen decisiones de

distintos índoles en sus puestos de trabajo, asimismo, se recomendó realizar

talleres de comunicación, autoestima y desarrollo personal para afianzar la

unidad de los trabajadores y se logre un buen trabajo en equipo, de manera

que fluya seguridad para realizar cambios en su área de trabajo que le

permita realizar sus labores con más comodidad.

Para concluir, esta investigación aporta a la que se encuentra en

desarrollo, evidencias que mostraron en las formas de como ejecutaron los

procedimientos, desde la visión centralizada con una burocracia controlada,

mostrando claramente lo que se hace y como se hace, facilitando la

comunicación entre todos los niveles estructurales de la organización. Del

mismo modo tiene un plan de metas, que se relacionan con la misión y visión

de la organización, orientados a una cultura organizacional diseñada desde

el uso del uniforme hasta el cumplimiento de las metas.

Por último, presentamos la investigación realizada por Carmona y

Colmenares (2013), la cual fue desarrollada en la Universidad Privada Dr.

Rafael Belloso Chacín, esta fue titulada como: Análisis de la cultura

organizacional en la gerencia Canal de Maracaibo del Instituto Nacional de

Canalizadores, la misma se sustento en los postulados teóricos de Hellriegel y

Slocum (2004), Robbins (2004), Kinicki y Kreitner (2003), entre otros.

El tipo de investigación fue analítica, descriptiva y bajo la modalidad de

campo. El diseño de investigación utilizado es tipificado como no experimental

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– transversal. La población estuvo conformada por 166 sujetos con una

muestra de 81 sujetos. La técnica de recolección de datos utilizada fue la

observación por encuesta, a través de un instrumento tipo cuestionario de 66

items, dirigido al personal, estructurado con cinco (5) alternativas de repuesta:

siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca.

Dicho instrumento fue evaluado por el Comité Académico de la Facultad

de Ciencias Administrativas de la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso

Chacín, quienes revisaron la pertinencia de los ítems con la variable,

dimensiones e indicadores establecidos. La confiabilidad se determino

mediante el coeficiente Alpha Cronbach dando un resultado de confiabilidad

moderado de 0.60. Los datos se analizaron utilizando estadística descriptiva.

Luego de analizados los resultados, se concluyo que el instituto, estimula

a los empleados para que sean innovadores y analicen detalladamente las

actividades que realizan en la empresa, así mismo, le permiten centrarse

más en los resultados que en las técnicas utilizadas para obtenerlos, se

sienten plenamente identificados con las normativas del instituto, también se

crean premios para reforzar el trabajo del empleado, no existe una auto

dirección por parte de los empleados del instituto, por otra parte, los

directivos son autócratas, las decisiones son impuestas centralizadamente y

se hace énfasis en las cadenas de mando.

De igual manera, se recomendó reforzar la etapa donde el trabajador

comienza el proceso de adaptación a la empresa a través de talleres de

relaciones interpersonales y manejo de conflictos, asimismo, se recomendó

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fomentar el cumplimiento de las normas por medio de reuniones

programadas donde se haga participe la voz del empleado y ellos a su vez

asuman riesgos, sean creativos, tomen decisiones de distintas índoles en

sus puestos de trabajo esto a través de talleres de comunicación,

capacitación y adiestramiento.

Para finalizar, esta investigación aporta a la que se encuentra en

desarrollo una serie de elementos metodológicos referidos al tipo y

diseño de investigación que se desea llevar acabo y así lograr obtener

resultados positivamente favorables los cuales se podrían obtener por

medio de la técnica de recolección de datos.

2. BASES TEÓRICAS

Los fundamentos teóricos que a continuación se presentan son bases

conceptuales de teorías, modelos y opiniones de diferentes investigadores,

referentes a la cultura organizacional, permitiendo así obtener una base

sólida para la recolección de datos que contribuyan al desarrollo de las

dimensiones e indicadores.

2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

Así como cada persona tiene una cultura, las organizaciones también

poseen una, estas son la expresión de una realidad cultural, están llamadas

a vivir en un mundo de permanente cambio, esa realidad cultural refleja un

marco de creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad

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institucional. Y por ende el desarrollo de la cultura es vital para las empresas

que están en constante cambio en pro de sus empleados.

Por su parte, para Robbins y Judge (2009, p. 551), manifiestan que cultura

organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los

miembros, el cual distingue a una organización de las demás.

Por otro lado, para Hellriegel y Slocum (2009, p. 458), ambos definen la

cultura organizacional como aquella que refleja los valores, creencias y

actitudes que han aprendido y que comparten sus miembros. Las culturas de las

organizaciones evolucionan lentamente con el transcurso del tiempo. A

diferencia de los enunciados de la misión y la visión, las culturas no suelen estar

en forma escrita y, sin embargo, son el alma de la organización. Una cultura es

un conjunto de tradiciones y reglas tacitas que operan las 24 horas del día.

En el mismo orden de ideas, Hellriegel y Slocum (2009), continúan

manifestando que la cultura organizacional son un conjunto de hábitos y

creencias establecido por medio de normas, valores, actitudes y

expectativas compartidos por todos los miembros de una organización. La

cultura refuerza la mentalidad predominante.

De igual manera, Chiavenato (2009, p. 124), expresa que la cultura

organizacional está formada por las normas informales y no escritas que

orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de una organización y

dirigen sus acciones a la realización de los objetivos de esta, en su

cumplimiento participan todos los miembros.

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En este sentido, los autores antes mencionados, Hellriegel (2009),

Chiavenato (2009), Robbins y Judge(2009), establecieron que la cultura

organizacional está formada por normas informales y no escrita, de igual

manera la definen como un conjunto de valores, creencias, hábitos y

actitudes que orienta a los miembros de una organización al mismo tiempo

que aprenden y comparten la cultura.

Al respecto, los investigadores establecen criterio teórico con los autores

Robbins y Judge (2009), ya que ambos manejan un concepto sólido y

concreto que apoya a los lectores a comprender con mayor facilidad la

cultura organizacional, además contribuye a la investigación brindándole

herramientas claras y precisas de lo que es la cultura organizacional y lo que

esta significa para la organización.

En el mismo orden de ideas, los investigadores definen la cultura

organizacional como un sistema de valores, creencias y actitudes que

captan y aprenden los individuos dentro de una organización. Así la

cultura dentro de una institución, se puede reconocer a partir de lo que

hacen, dicen y piensan las personas al mismo tiempo que transmiten su

conocimiento, hábito, creencias tradicionales y formas de interacción entre

los grupos de trabajo dentro de la organización.

2.2. TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda organización tiene un perfil combinado de culturas, no existen

empresas que contengan un 100% de alguna cultura. Lo que existe es una

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cultura dominante o la combinación de dos que lo son, varios autores han

descrito y analizado los diversos tipos de cultura organizacional y señalan cuatro

tipos de acuerdo con ciertas características comunes: Cultura burocrática, de

clan, emprendedora y de mercado. A continuación presentaremos definiciones

de los tipos de cultura mencionados anteriormente.

Con respecto a los tipos de cultura organizacional Hellriegel y Slocum

(2009, p.469), exponen cuatro tipos de cultura organizacional: Cultura

burocrática, cultura de clan, cultura emprendedora y cultura de mercado.

A) Cultura burocrática: Se da cuando la organización valora la formalidad,

las reglas y los procedimientos de operación establecidos. En este tipo de

cultura, los miembros de la organización aprecian mucho los productos y

servicios estandarizados al cliente. Asimismo, las normas de comportamiento

apoyan la formalidad sobre la informalidad y los gerentes conciben sus

funciones como buenos coordinadores, organizadores y vigilantes del

cumplimiento de reglas y normas escritas.

B) Cultura de clan: Se caracteriza por la tradición, la lealtad, el

compromiso personal, una amplia socialización, trabajo en equipo, la

autodirección y la influencia social. Aquí los miembros de la organización

reconocen que tienen una obligación que va más allá del simple intercambio

de trabajo por un sueldo.

C) Cultura emprendedora: Es aquella constituida por altos grados de

creatividad y la disposición a asumir riesgos, lo que incentiva el espíritu

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emprendedor. En las organizaciones con cultura emprendedora existe un

compromiso con la experimentación, la innovación y estar a la vanguardia.

Es una cultura que no solo reacciona con rapidez a los cambios del entorno,

sino que crea los cambios.

D) Cultura de mercado: Se refiere a la que está caracterizada por el

alcance de los objetivos medibles y exigentes, específicamente los que

son financieros y se basan en el mercado, tales como la rentabilidad,

crecimiento de ventas y participación en el mercado.

Seguidamente, Cameron y Quinn (1999, citado por Asensio y Vázquez,

(2009, p.44), definen cuatro tipos de cultura organizacional: cultura

burocrática, cultura de clan, cultura emprendedora y cultura de mercado.

A) Cultura Burocrática: En este tipo de cultura la organización es un lugar

estructurado y formalizado para trabajar, por lo tanto, la cultura burocrática se

encuentra en organizaciones en las cuales el mayor reto es generar

resultados eficientes, confiables y predecibles. Los líderes efectivos son

buenos coordinadores y organizadores.

B) Cultura de clan: Este tipo de cultura posee similitud a un tipo de

familia organizacional, los líderes tienen una actitud paternalista hacia

las personas que conforman la organización, Valores, metas

compartidas, cohesión, participación e individualidad son características

de estas organizaciones que suelen parecer más un tipo de familia que

una entidad económica.

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C) Cultura emprendedora: En las organizaciones con esta cultura la

mayor meta es la rápida adaptabilidad, la flexibilidad y la creatividad

cuando existe ambigüedad y no hay certeza de la información. Un reto

importante es producir productos y servicios innovadores y adaptarse

rápidamente a nuevas oportunidades.

D) Cultura de mercado: Se enfoca en las transacciones con elementos

externos como proveedores, clientes, contratistas y uniones, conduce

transacciones con otros para crear una ventaja competitiva. Es una cultura

manejada por el enfoque al cliente, grandes retornos sobre los activos y una

competitividad corporativa.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, los autores concuerdan

con uno de los cuatro tipos de cultura organizacional planteados, ya que para

ellos la tradición, la lealtad, el trabajo en equipo, el compromiso, la amplia

socialización, la participación y las metas compartidas son cualidades de una

cultura de clan.

Dichos autores también difieren en cuanto a otros tipos de cultura

organizacional, para Hellriegel y Slocum (2009), una cultura puede ser creativa

ya que de esta manera puede reaccionar con rapidez a los cambios del entorno

o basada únicamente en el logro de metas obteniendo por resultado un proceso

de socialización muy débil. Mientras que para Cameron y Quinn (1999, citado

por Asensio y Vázquez, (2009), algunas culturas se caracterizan únicamente

porque persiguen resultados eficientes e incentivan a los empleados a ser

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innovadores y adaptarse con rapidez a nuevas oportunidades que se presentan

dentro de la organización.

Por consiguiente, los investigadores establecen posición con Hellriegel

y Slocum (2009), ya que su fundamentación teórica es más amplia y

detallada permitiendo una mayor ayuda al realizar la fundamentación teórica

de la presente investigación.

2.3. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las manifestaciones de la cultura se dan en una variedad de niveles, la

descripción de éstos sirve de guía para los administradores, ya que

contribuye a definir las características principales de la cultura existente en

la organización y como éstas pueden influir hasta cierto grado en la misma.

Cada uno de estos niveles favorece en diversos grados que el trabajador

conozca y asimile la cultura que prevalece en la organización de la que

forma parte, a continuación se presentan los niveles de la cultura

organizacional.

2.3.1 LOS VALORES CULTURALES DE LA ORGANIZACIÓN

Los valores culturales permiten marcar el camino a seguir, indican a los

miembros de la organización qué se espera de ellos, influyendo en el

entorno y siendo una forma de fomentar el espíritu de grupo. Este nivel se

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refiere principalmente a las creencias de los grupos de trabajo.

Al respecto, paraHellriegel y Slocum (2009, p.459), los valores culturales

representan las creencias, supuestos y sentimientos colectivos acerca de

qué es correcto, normal, racional y valioso. Los valores culturales son

bastante diferentes de una organización a otra. En algunas culturas los

empleados tal vez estén muy interesados en el dinero, pero en otras tal vez

se preocupen más por la innovación tecnológica o el bienestar. Estos

valores suelen perdurar a lo largo del tiempo, a pesar de que los miembros

de la organización cambien.

Asimismo, para Chiavenato (2009, p. 132), los valores culturales son

las prioridades de las organizaciones. Éstos son las creencias y actitudes

básicas que ayudan a determinar el comportamiento individual y guían el

rumbo de la organización. Varían entre personas y organizaciones, las

cuales pueden adoptar diferentes criterios para determinar si un

comportamiento es correcto en una situación. Los valores son los

elementos que constituyen la integridad y la responsabilidad, y define las

personas y las organizaciones.

De igual manera, Robbins y Judge (2009, p.116), afirman que los valores

representan convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y

social, cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible

a otro opuesto o inverso. Contienen un elemento de criterio que incluye

ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores

tienen atributos tanto de contenido como de intensidad. El atributo de

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contenido establece que un modo de conducta o estado de la existenciaes

importante. El atributo de intensidad especifica qué tan importantes.

Con las ideas expuestas, los autores Hellriegel y Slocum (2009) y

Chiavenato (2009), afirman que los valores representan las creencias y

asimismo perduran en el tiempo aun cuando estos difieren entre una

organización y otra. Por otra parte, Robbins y Judge (2009), manifiestan que

los valores constituyen convicciones a nivel personal y social lo cual

determina ciertos modos de conductas que incluyen ideas personales sobre

lo que es correcto, bueno o deseable.

Al respecto, se fija posición con los autores Hellriegel y Slocum (2009), ya

que explican detalladamente lo que representan los valores culturales de la

organización lo cual facilita el análisis, estudio y comprensión de este

indicador para el beneficio de la presenteinvestigación.

En el mismo orden de ideas, para los investigadores los valores culturales

dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa lo cual es

importante para la organización. Estos valores son creados originalmente

por los fundadores de las organizaciones.

2.3.2. LAS CONDUCTAS COMPARTIDAS

La cultura es una conducta compartida, una forma de pensar o de

actuar y es más fácil de cambiar que los valores. Para considerarla

parte de una cultura debe ser compartida por los miembros de una

determinada sociedad.

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Según, Hellriegel y Slocum (2009, p. 459), las conductas incluyen las

normas que, como son más visibles, son más fáciles de cambiar que los

valores.Así mismo, Hogg y Vaughan (2008, p.291), plantean que estas

conductas son creencias compartidas sobre cuál es la conducta apropiada

para un miembro de un grupo. Así, las normas describen la uniformidad de

conductas que caracterizan a los grupos, mientras que las discontinuidades

normativas nos dan el perfil de muchos grupos sociales.

Por su parte, Scheneider (2007, p. 255), afirma que las conductas incluyen

normas que son más visibles y, en cierta forma, más fáciles de cambiar que

los valores. Se trata de reglas y patrones de comportamiento aceptados y

esperados por los integrantes de un equipo. Las normas ayudan a definir la

conducta que los miembros de la organización creen necesarias para

alcanzar las metas.

De esta manera, Hellriegel y Slocum (2009) y Scheneider (2007), hacen

referencia que las conductas compartidas incluyen normas que son más fáciles

de cambiar que los valores y éstas ayudan a definir la conducta de los

integrantes de la organización. Por su parte, HoggyVaughan(2008), establecen

que son creencias que se comparten sobre cuál es la conducta que deben

adoptar los miembros de un grupo.

En tal sentido, los investigadores establecen posición con los autores

Hellriegel y Slocum (2009), quienes explican claramente lo importante que

son las conductas compartidas, lo cual facilita el desarrollo de este indicador

dentro de esta investigación.

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Tomando en cuenta lo antes planteado, se puede decir que estas

conductas se transforman en estilos de vida, los cuales se transmiten de

una generación a otra. Los miembros de las organizaciones han

desarrollado diferentes métodos para adaptarse y resolver sus problemas,

convirtiéndose con el tiempo en patrones de conductas compartidas.

2.3.3. LOS SÍMBOLOS CULTURALES

Este nivel hace referencia a los elementos que se pueden apreciar

fácilmente en la organización, como: la forma en que se visten los

empleados, el tipo de oficinas, los canales de comunicación utilizados, el

tipo de lenguaje, la arquitectura de la empresa, entre otros.

Según, Hellriegel y Slocum (2009, p. 459), los símbolos son las palabras

(jerga o modismos), los gestos y las imágenes u otros objetos físicos que

tienen un significado particular dentro de una cultura.

Al respecto, Scheneider (2007, p. 255), manifiesta que los símbolos

culturales son un nivel más superficial de la cultura organizacional. Vienen a

ser palabras (Jerga o lenguaje especializado), además de imágenes u otros

objetos físicos con un significado particular dentro de una cultura.

De igual forma, Alecoy (2008, p. 192), afirma que son los elementos

concretos que cada uno ve, oye y siente cuando se encuentra con la

organización; incluye productos, servicios y estándares de comportamiento

de los miembros de una empresa.

Respecto a las teorías planteadas con anterioridad, se observa como

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Hellriegel y Slocum (2009), opinan que los símbolos culturales representan

las palabras, gestos o imágenes que tienen un significado particular dentro

de la cultura de la organización, coincidiendo con los postulados de

Scheneider (2007), quien además expone que es el nivel más superficial de

la cultura; finalmente Alecoy (2008), se diferencia de los planteamientos

anteriores, afirmando que son aquellos elementos concretos que se ven y

siente cuando se está en la organización.

De este modo, los investigadores fijan posicióncon la fundamentación teórica

de Hellriegel y Slocum (2009),ya que explican brevemente este indicador,

facilitando su entendimiento y comprensión en beneficio de esta investigación.

En este sentido, los investigadores plantean que mediante los símbolos

culturales los miembros de las organizaciones expresan sus pensamientos

e ideas, cumplen una función muy importante, ya que, ayudan a integrar

sus acciones y emociones, al mismo tiempo son medios que sirven para

transmitir los valores de generación en generación.

2.3.4. LA FILOSOFÍA Y LOS SUPUESTOS COMPARTIDOS

Para estudiar este nivel de la cultura, es necesario analizar las creencias

que fueron promovidas por los fundadores de la organización y que han

perdurado a través de los años. Esto se debe a que la organización ha crecido

y progresado con esas creencias y por lo tanto las directivas y los empleados

las acogen cada día más para tener un éxito mayor, debido a que hasta la

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actualidad han influenciado en el auge alcanzado por la organización.

Según lo antes expresado, Hellriegel y Slocum (2009, p.459),explican

que la filosofía y los supuestos comunes representan las creencias básicas

acerca de la realidad, la naturaleza humana y la forma de hacer las cosas.

Por ejemplo, un supuesto central de TDI es que los empleados se deben

comprometer con la filosofía del liderazgo servidor.

Por otra parte, Schermerhorn (2008, p. 274), afirma que la filosofía y los

supuestos compartidos, también conocidos como verdades incuestionables,

son las suposiciones de los integrantes de los diferentes grupos

conformados en la organización, los cuales son compartidos por ser

resultantes de las experiencias vividas durante el transcurrir de sus

actividades laborales.

Cabe destacar que, para Chiavenato (2009, p. 179), constituye el nivel más

íntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional. Son las creencias

inconscientes, las percepciones, los sentimientos y los supuestos dominantes

en lo que creen las personas. Por su parte, en esto influye los intereses que

tenga cada trabajador en concreto en referencia a lo que se dé en la

organización, y a su vez, se va heredando a cada trabajador que ingrese en

ella, es algo que se mantiene en tiempo y espacio.

Al contrastar los planteamientos de los autores referidos con anterioridad,

se visualizan puntos de vista semejantes entre ellos, porque coinciden al

definir la filosofía y supuestos comunes, como creencias, suposiciones y

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sentimientos colectivos, los cuales son compartidos por todos los miembros

de la organización en particular.

Al respecto, los investigadores establecen posición con los autores

Hellriegel y Slocum (2009), ya que su teoría es más compleja debido a que

presentan ejemplos, lo cual facilita el entendimiento efectivo del indicador en

beneficio de la presente investigación.

De este modo, la filosofía y los supuestos compartidos se asumen como

las creencias, suposiciones y sentimientos colectivos sobre las cosas que

son buenas, normales, racionales y valiosas, por considerar que estos

valores tienden a persistir en el tiempo, incluso cuando cambian los

integrantes de la organización.

2.4. SOSTENIMIENTO DE LA CULTURAN ORGANIZACIONAL

Una vez que la cultura ha surgido, hay prácticas en el interior de la

organización que actúan para mantenerla brindándole a los empleados un

conjunto de experiencias similares. El proceso de selección, criterios de

evaluación del desempeño, actividades de capacitación y desarrollo y

procedimientos para ascender garantizan que quienes son contratados se

ajusten a la cultura de la organización, recompensen a quienes la apoyan y

castigan a los que la desafían.

Con respecto al sostenimiento de la cultura organizacional, Robbins y

Judge (2009, p. 559), exponen tres fuerzas: la selección, alta dirección y la

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socialización, este trípode juega un papel muy importante en el sostenimiento

de una cultura:

A) Selección: La meta explicita del proceso de selección es identificar y

contratar individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para

realizar con éxito los trabajos dentro de la organización. El proceso de

elección sostiene la cultura de una organización por medio de eliminar

aquellos individuos que tal vez atacarían o minarían sus valores nucleares.

B) Alta dirección: A través de lo que dicen y la forma en que se

comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de

la organización, tales como el riesgo que es deseable correr; cuanta libertad

deben dar los gerentes a sus empleados, lo que constituye una vestimenta

apropiada; que acciones son redituables en términos de aumentos de salario,

ascensos y otras recompensas, etc.

C) Socialización: La socialización puede considerarse como un proceso

que consta de tres etapas, previa a la llegada, encuentro y metamorfosis. La

primera etapa agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de que un nuevo

miembro se una a la organización. En la segunda etapa este ve lo que la

organización es en realidad y se enfrenta a la posibilidad de que sus

expectativas y la realidad sean diferentes.

En este mismo orden de ideas, en la tercera etapa tienen lugar los

cambios de relativa larga duración, el nuevo trabajador domina las aptitudes

requeridas para el puesto, ejecuta con éxito los nuevos roles y hace los

33

ajustes a los valores y normas del grupo de trabajo. Este proceso de tres

etapas tiene un efecto en la productividad del nuevo empleado, en el

compromiso con los objetivos de la organización y en la decisión temporal de

permanecer con la organización.

Seguidamente, Robbins y Coulter (2010, p. 48), manifiestan que cuando la

cultura está establecida, ciertas prácticas organizacionales ayudan a

mantenerla, entre ellas se encuentran:

A) Selección: Los empleados y los gerentes normalmente juzgan a los

candidatos no solo por los requerimientos del empleo, sino también porque

también se adaptaran a la organización. Al mismo tiempo, los candidatos

obtienen información sobre la organización y determinan si se sienten

cómodos con lo que ven.

B) Alta dirección: Tiene un efecto importante sobre la cultura de la

organización. A través de lo que dicen y de cómo se comportan los gerentes

de nivel alto,los cuales establecen normas que se filtran hacia los niveles

bajos de la organización y pueden tener un efecto positivo sobre el

comportamiento de los empleados.

C) Socialización: Es un proceso que ayuda a los nuevos empleados

aprender la forma en que la empresa hace las cosas. Unos de los beneficios

de esta socialización es que ayuda a los empleados a comprender la cultura,

a ser entusiastas y a tener conocimientos para los clientes, otro beneficio es

que minimiza la probabilidad de que nuevos empleados que no están

34

familiarizados con la cultura de la organización puedan afectar las ideas y

costumbres culturales.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, los autores concuerdan al

momento de explicar las tres fuerzas que sostienen la cultura organizacional, con

respecto a la selección, ambos autores coinciden manifestando que es un

proceso que identifica a individuos que tengan actitudes, aptitudes y habilidades

para realizar con éxito las actividades dentro de la organización.

En este mismo orden de ideas, coinciden al hablar de la alta dirección,

ambos autores expresan que en esta fuerza los altos ejecutivos poseen la

facultad de establecer normas para controlar los bajos nivelesjerárquicos de la

organización, por ultimo ambos autores se enfocan en socialización

manifestando que esta fuerza ayuda a los empleados a comprender la cultura

de la empresa y a adaptarse a esta.

Por consiguiente, los investigadores establecen criterio teórico con los

autores Robbins y Judge (2009), ya que explican detalladamente las tres

fuerzas que sostienen la cultura organizacional, como se puede apreciar en

el proceso de la socialización, esto ayudo a analizar y comprender este

indicador para beneficio del desarrollo de esta investigación.

2.5. COMO APRENDEN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cada persona ingresa a una organización con una experiencia previa fruto

de su proceso de socialización y en especial de sus experiencias

35

organizacionales anteriores, el proceso de cómo aprenden la cultura

organizacional va más allá de seleccionar y educar a los empleados para que

interioricen la cultura organizacional.

De este modo, para Robbins y Judge (2009, p. 564), la cultura se transmite a

los empleados en varias formas, las más poderosas son las historias, rituales,

símbolos materiales y el lenguaje, las cuales se desarrollan más a continuación.

A) Historias: Circulan en muchas organizaciones. Es común que

contengan la narrativa de eventos sobre los fundadores de la organización,

violación de las reglas, éxitos sonados, reducciones de la fuerza laboral,

reubicación de empleados, reacción ante errores del pasado y dificultades

organizacionales. Estas historias anclan el presente en el pasado y dan

explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.

B) Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y

refuerzan los valores clave de la organización: qué metas son las más

importantes, cuáles personas importan y a quiénes se puede pasar por alto.

C) Símbolos materiales: La distribución de las oficinas corporativas, tipos

de automóviles que se da a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de

aviones de la empresa, son ejemplos de símbolos materiales. Otros incluyen

el tamaño de las oficinas, la elegancia del mobiliario, privilegios ejecutivos y

vestimenta. Estos símbolos materiales transmiten a los empleados quién es

importante, el grado de igualdad que desea la alta dirección y los tipos de

comportamiento (por ejemplo, de propensión al riesgo, conservador,

autoritario, participativo, individualista y social) que es apropiado.

36

D) Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de las

organizaciones utilizan el lenguaje cómo forma de identificación de los

miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros

manifiestan su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

Con el tiempo es frecuente que las organizaciones desarrollen términos

únicos para describir el equipo, oficinas, personal clave, proveedores,

clientes o productos que se relacionan con su negocio. No es raro que los

empleados nuevos se sientan abrumados con acrónimos y jerga, la que

después de seis meses en el puesto han hecho parte integral de su lenguaje.

Una vez asimilada, esta terminología actúa como denominador común que

une a los miembros de una cultura o subcultura dada.

A sí mismo, para Robbins y Coulter (2010, p. 49), los empleados aprenden

la cultura de una organización de diversas manera. A través de historias,

rituales, símbolos materiales y lenguaje, que se detallan a continuación.

A) Historias: Las historias de la organización generalmente son

narraciones sobre eventos o personas importantes, incluso sobre los

fundadores de la compañía, violación de reglas y reacciones ante errores

pasados. Ligan el presente con el pasado, proporcionan explicaciones y

legitiman las prácticas actuales; ejemplifican lo que es importante para la

organización y proporcionan ideas convincentes de sus objetivos.

B) Rituales: Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de

actividades que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos

de la organización.

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C) Símbolos materiales: La distribución de las oficinas, como visten los

empleados, el tipo de automóviles proporcionados a los ejecutivos de nivel alto,

y si se cuenta con aeronaves propias de la compañía, son ejemplos de símbolos

materiales. Otros son el tamaño de las oficinas, la elegancia de los muebles,

gratificaciones para los ejecutivos (beneficios adicionales otorgados a los

gerentes, como membrecías a clubes deportistas, uso de instalaciones propias

de la empresa), lugares para que los empleados se ejerciten, comedores, y

espacios de estacionamiento reservados para ciertos empleados.

Los símbolos materiales transmiten a los empleados quien es importante y

el tipo de comportamiento apropiado y que se espera de ellos (por ejemplo,

arriesgado, conservador, autoritario, participativo, individualista).

D) Lenguaje: Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan

el lenguaje como una forma de identificar y unificar a los miembros de una

cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros avalan su aceptación a la

cultura y su disposición para conservarla. Con el tiempo, las organizaciones

frecuentemente crean términos únicos para describir al equipo, personal

clave, proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con sus

negocios. Los nuevos empleados con frecuencia se sienten abrumados por

los acrónimos y la jerga que, después de cierto periodo, se vuelve una parte

natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje actúa como un

común denominador que une a los miembros.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, los autores coinciden

cuando afirman que los empleados aprenden la cultura de una organización a

38

través de historias, rituales, símbolos materiales y el lenguaje. Seguidamente,

coinciden con que las historias registran, suman y reconstruyen escenarios

que se preservan a través del tiempo, mantienen vivos los valores primarios de

la organización y proveen un entendimiento compartido entre todos los

empleados. Por otra parte, detallan como es necesario desechar o eliminar lo

ya aprendido para reemplazarlo por nuevos procesos tecnológicos que ayuden

a fomentar la integración en las partes internas y externas de la organización.

En este mismo orden de ideas, coinciden en que los rituales son

tradiciones y/o eventos que se realizan para marcar o simbolizar momentos

importantes para las personas y las comunidades en las que están inmersos,

es decir son actividades que predominan como creencia en la organización y a

su vez, aportan valores significativos y fundamentales dentro de la gestión.

Seguidamente, concuerdan en que los símbolos materiales son una

representación de elementos físicos que por sus características establecen y

marcan un orden de importancia de los sujetos dentro de la empresa, con

respecto al lenguaje, comparten el mismo criterio ya que este es un elemento

integral y complejo en la cultura organizacional y que debe ser aprendido por

todos los miembros de la organización.

Tomando en consideración lo señalado anteriormente, los investigadores

establecen criterio teórico con los autores Robbins y Judge (2009), ya que

proporcionan una guía clara y especifica de cómo aprenden los empleados la

cultura de una organización tomando en cuenta las historias, los rituales, los

símbolos materiales y el lenguaje que caracterizan a esta.

39

3. SISTEMA DE VARIABLES 3.1. DEFINICION NOMINAL

Cultura organizacional. 3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Según Robbins y Judge (2009, p. 551), la cultura organizacional es un

sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una

organización de las demás.

3.3 DEFINICIÓN OPERACIONAL

La cultura organizacional es un sistema de significado compartido por los

miembros de Hidrológica del Lago de Maracaibo (Hidrólago, C.A.), el cual

distingue a una organización de las demás. Esta variable será medida a

través de un instrumento elaborado por los investigadores (2017), de

acuerdo a las dimensiones y sus respectivos indicadores tal como se

visualizan en el cuadro 1 de operacionalización de la variable.

40

Cuadro 1 Operacionalización de la Variable

Objetivo General: Evaluar la cultura organizacional de Hidrológica del Lago de Maracaibo (Hidrólago, C.A.). Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicadores

Analizar el tipo de cultura organizacional

en Hidrológica del Lago de Maracaibo

(Hidrólago, C.A.).

Cul

tura

org

aniz

acio

nal.

Tipo de cultura organizacional.

-Cultura burocrática. -Cultura de clan. -Cultura emprendedora. -Cultura de mercado.

Analizar los niveles de la cultura organizacional en Hidrológica del Lago

de Maracaibo (Hidrólago, C.A.).

Niveles de la cultura

organizacional.

-Los valores culturales de la organización. -Las conductas compartidas. -Los símbolos culturales. -La filosofía y los supuestos compartidos.

Analizar el

sostenimiento de la cultura organizacional

en Hidrológica del Lago de Maracaibo

(Hidrólago, C.A.).

Sostenimiento de la cultura

organizacional.

-Selección. -Alta dirección. -Socialización.

Analizar cómo

aprenden la cultura organizacional en

Hidrológica del Lago de Maracaibo (Hidrólago,

C.A.).

Cómo aprenden la cultura

organizacional

-Historias -Rituales -Símbolos materiales -Lenguaje

Fuente: Ortigoza, Pérez, Reyes, Vilchez (2017).