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1. CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO 1.1. Planeamiento del problema
La empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial es una
empresa mediana constituida por tres plantas productivas, localizadas en Álvaro Obregón (Distrito
Federal), Lerma y Naucalpan (Estado de México); siendo ésta última el campo de estudio para el
desarrollo del presente proyecto. La empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene
personal y de uso industrial Naucalpan es una pequeña planta manufacturera de productos para la
higiene personal y de uso industrial.
Esta empresa ha ido creciendo respecto a las necesidades del mercado ya que la higiene y
productos que sirven a este propósito se han transformado en una actividad importante para las
empresas en general. La higiene forma parte de la calidad, incluso existen reconocimientos sobre
esto como el de “Industria Limpia”; dicha empresa abastece las necesidades de una gran gama de
clientes, que van desde hospitales hasta granjas que requieren de productos antisépticos,
bactericidas, entre otros productos.
Dentro de la empresa se ha visto la necesidad de trabajar con un concepto de sistema Integral de
Calidad, como consecuencia de formar parte de un mundo globalizado en donde la competencia
extranjera es una amenaza para las compañías mexicanas. El aumento del interés por parte del
consumidor en la calidad y la competencia extranjera obliga a los administradores y a las empresas
a preocuparse cada vez más por este concepto.
En general, los problemas que se observaron en la empresa fueron; un manejo deficiente en el
área de producción, gran cantidad de desperdicios materiales que generan elevación al costo del
producto final y una deficiencia en la calidad requerida por los procesos.
Por tal motivo presentamos una propuesta para eliminar dichos desperdicios durante el proceso de
elaboración, aplicando conocimientos tanto teóricos como prácticos buscando alternativas que
permitan aportar un beneficio a la organización. Se propone la implementación del Ciclo Deming
para disminuir los desperdicios existentes hasta el momento en el área de producción; de no ser
así se pueden presentar perdidas, reflejando un incremento de costes a largo plazo que repercute
en toda la organización.
1.2. Objetivo General
Maximizar los recursos e incrementar la eficiencia en el proceso de elaboración de productos de
uso industrial e higiene personal, para aportar un incremento en la calidad del producto final.
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Objetivos Específicos
Recabar información de la empresa al respecto de la problemática existente
Ordenar la información para poder determinar el punto de necesidad de la empresa con
respecto al desperdicio generado
Analizar la información obtenida con herramientas estadísticas.
Recabar información a través de cuestionarios bajo los principios Deming
Determinar bajo normatividad, estadísticamente y análisis de riesgos, los principales
causas de desperdicio
Proponer un sistema documentado, claro y preciso que logre minimizar el desperdicio bajo
el Ciclo Deming
1.3. Método de la Investigación La investigación aplicada nos permite cubrir una necesidad relativa al bienestar de la organización
a través de la mejora en su proceso productivo, aplicando conocimientos científicos de
Administración Industrial con la ayuda de teorías, herramientas de calidad y estadística.
Por otro lado la investigación cuantitativa, también recae en este proyecto, debido a que se
pretende disminuir la cantidad de desperdicio generado en el proceso de elaboración de productos
de uso industrial e higiene personal, complementado con la Investigación descriptiva que está nos
permite especificar las características o propiedades más significativas del fenómeno que es
sometido a estudio; ya que en el proceso de elaboración se hacen anotaciones y observaciones
utilizando herramientas viables para obtener información para poderla medir, analizar y evaluar en
diversos aspectos, dimensiones o componentes durante el proceso de producción, y así poder
mejorar lo que se investiga.
Desde otro punto de vista aclaramos que el método científico que con el que se trabajará, es el
deductivo, ya que el procedimiento de razonamiento va de lo general a lo particular. En el caso del
desperdicio que se genera, tenemos que ver todas las causas posibles sin descartar ninguna,
apoyándonos de diferentes herramientas estadísticas para detectar las fallas o anomalías que las
ocasionas hasta encontrar la causa principal o más crítica para poder trabajar sobre ella.
1.4. Justificación
En la actualidad se hace cada vez más necesario el generar productos con un alto grado de
calidad, esto, como resultado de la demanda de productos que satisfagan las necesidades de
clientes cada vez más exigentes, los cuales tienen la facilidad de adquirirlos en cualquier industria
que pueda cubrir sus expectativas, por lo cual, la competencia que se genera entre las
organizaciones, es un factor decisivo, pues quienes cuentan con tecnología de punta poseen una
mayor ventaja ante sus competidores; es por ello que se deben implementar practicas de calidad,
3
No
Si
no solo para mantenerse en el mercado, sino para abarcar una mayor cantidad de clientes y
obtener un desarrollo sostenido.
Lo anterior muestra el porqué una empresa dedicada a la elaboración de productos de uso
Industrial e higiene personal, debe tener sistemas que le ayuden a maximizar sus recursos
brindando ventajas competitivas. Esto se pretende llevar a cabo mediante el Ciclo Deming.
Relevancia para la carrera de Administración Industrial
La carrera de Administración Industrial en su carácter interdisciplinario, brinda la posibilidad de
acceder a herramientas de calidad para poder analizar la problemática de las empresas en
cualquiera de sus áreas, por lo que, el crear un proyecto para la reducción del desperdicio en la
elaboración de productos nos brindará la posibilidad de explotar y poner en práctica los
conocimientos adquiridos. La calidad se relaciona directamente con el proceso de elaboración de
un producto, para lograr esto se necesita directamente de metodologías que permitan la
visualización, análisis, desarrollo y evaluación del mismo, con la finalidad de elaborar propuestas
administrativamente correctas que nos permitan lograr el objetivo general y aportar un beneficio a
las organizaciones.
1.5. Diseño de la Investigación En este punto se proporciona una visión general de cómo se llevará a cabo este proyecto,
sirviéndonos del diagrama que se presenta a continuación:
Fig. 1.1 Diseño de la investigación
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2. CAPÍTULO II ANTECEDENTES HISTÓRICOS 2.1. Generalidades de la Empresa
La empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial. S.A de
C.V, es una compañía mexicana que fue constituida legalmente en la ciudad de México el 28 de
Septiembre de 1992, e inició sus actividades dedicada a la fabricación de bactericidas y fungicidas
industriales, dando servicio a la industria alimentaria en general, así como a la industria pecuaria.
Administrada y operada por técnicos altamente especializados y basada firmemente en
investigación y desarrollo creativo y continuo, La empresa dedicada a la elaboración de productos
de higiene personal y de uso industrial se ha especializado en la fabricación con un alto grado de
integración, de productos germicidas, resolviendo así los más diversos e innumerables problemas
causados por microorganismos en diferentes actividades, en 1994 se adquiere la tecnología y las
marcas iniciándose la fabricación de antisépticos germicidas de uso médico y quirúrgicos, en 1997
incorpora a su línea el envasado y distribución del mismo, siempre en apego a las buenas
prácticas de manufactura farmacéuticas y utilizando materia prima de alta calidad, lo cual permite
comercializar productos con alto grado de calidad
2.2. Misión, Visión y Filosofía de la Epresa
Mantener una calidad constante y una conformidad absoluta a sus especificaciones analíticas y
microbiológicas.
Misión
Ofrecer una amplia gama de productos microbicidas, así como un servicio de asistencia
técnica respaldado por laboratorios de investigación a fin de responder a las necesidades
específicas de cada cliente, desarrollando la mejora continua.
Visión
Consolidar la infraestructura tecnológica, administrativa y humana para satisfacer los
requerimientos del mercado a nivel Latinoamérica.
Valores
Los valores fundamentales son:
Servicio, que se manifiesta mediante los siguientes comportamientos:
Trabajo en equipo
Liderazgo
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Asistencia y asesoría del producto a nuestros clientes
Compromiso, el cual se manifiesta mediante:
Esfuerzo en la actualización, adquisición de conocimientos y tecnología
Empatía y responsabilidad con el cliente.
Honestidad, valor que se manifiesta con los siguientes comportamientos. Transparencia en la información
Confianza depositada en las personas
Compromiso con el logro
Adaptabilidad al cambio, la cual se manifiesta con los siguientes comportamientos.
Innovación, mejora e interacción con el cliente
Observación del entorno y competencia.
2.3. Ubicación y Giro de la Empresa
La planta se ubica en calle central No.13-B, Fraccionamiento Industrial Alce Blanco, Cp. 53560,
Naucalpan, Estado de México. (Véase plano 2.1)
Fig. 2.1 Plano de Ubicación de la empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso
industrial
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2.4. Distribución de la Empresa La planta como infraestructura de esta empresa, se caracteriza por tener un diseño basado en
normas ambientales para aguas receptoras, las cuales establecen los límites permisibles de
diversos parámetros, motivo por el cual se ubica en la zona industrial Alce Blanco, por otro lado, su
distribución interna contempla dimensionamiento de silos y contenedores de producto a granel,
contenedor de agua desionizada, maquinaria de llenado y de etiquetado, almacén de materia prima
y de plásticos para el envasado y sin falta existen las zonas de seguridad delimitadas con las
líneas amarillas. A continuación la esquematización:
Fig.2.2 Plano de la empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial
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2.5. Tamaño de la Empresa La empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial es de
tamaño mediano que cuenta con un total de 30 empleados los cuales se canalizan en 6
administrativos, 5 en el departamento de control de calidad y 19 en el área de producción.
2.6. Estructura Orgánica
En la empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial
existe una división por áreas de desempeño, lo que les permite controlar y administrar la empresa
de manera favorable y sus jerarquías inician desde la gerencia general, misma que coordina al
personal a cargo de las áreas de seguridad e higiene, producción, ingeniería de producto y de
planta, control de calidad, recursos humanos, mercadotecnia, ventas, transporte y logística y
finalmente finanzas compuesta por el área contable y compras, es por ello que se muestra dicha
estructura en el siguiente organigrama:
Fig.2.3 Estructura Orgánica de Una empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso
industrial
CONTROL DE CALIDAD
PLANEACIÓN DEL PRODUCTO
FINANZAS MERCADOTÉCNIA ADMINISTRACIÓN DE R.H.
PRODUCCIÓN SEGURIDAD E HIGIENE
ALMACÉN LOGÍSTICA
CONTABILIDAD Y COMPRAS
VENTAS
GERENCIA GENERAL
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A continuación se menciona de manera general a que se refieren las actividades en cada área:
Gerencia general
Coordinar el resto de las áreas y calcular las necesidades de abastecimiento en general,
involucrando todo aquello que se requiere para el funcionamiento de la empresa, en cantidades
especificas para un determinado periodo de tiempo para una fecha señalada o para completar un
determinado proyecto. El cálculo de las necesidades se materializa con los pedidos o requisición y
se efectúa la coordinación con el área de finanzas. Las necesidades de abastecimiento de esta
empresa son por consumo.
Seguridad e higiene
Establecer las medidas necesarias de prevención de los accidentes y enfermedades de trabajo,
tendientes a lograr que la prestación del trabajo se desarrolle en condiciones de seguridad, higiene
y medio ambiente adecuados para los trabajadores, conforme a lo dispuesto en la Ley Federal del
Trabajo.
Producción1
Coordinar las acciones de las áreas operativas para la instrumentación de los mecanismos de
fabricación necesarios para la elaboración de los productos terminados y de esta manera fortalecer
la eficacia y eficiencia del proceso.
Planeación del producto
Participar en la definición de las características del material de fabricación y en la selección de
nuevas tecnologías, decidir y regular operaciones relacionadas a la fabricación, capacitar a la
mano de obra para la ejecución de lotes de productos en específico. Coordinar las acciones de las
áreas operativas para la instrumentación de los mecanismos de fabricación necesarios para la
elaboración y que fortalezca la eficacia y eficiencia del proceso productivo.
Control de calidad
Definir e instrumentar las medidas necesarias para verificar la calidad de los procesos de
fabricación de la diversidad de productos, verificar el inicio de la producción, estableciendo
controles para el seguimiento de su desarrollo, realizando los registros en los cuadernos o
bitácoras correspondientes al área de almacén. 1 Control de la calidad se define como las técnicas usadas para estandarizar algo. La función del control de calidad existe primordialmente como una organización que se dedica a la producción de bienes.
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Administración de R.H.
Planear, coordinar, controlar y evaluar las actividades relacionadas con la Administración de
recursos humanos y procesos derivados de los mismos, así como el pago de sus remuneraciones,
conforme a las normas y lineamientos competentes.
Mercadotecnia
Organizar las necesidades así como la investigación de mercado oferta- demanda, llevar a cabo
todos los procesos y operaciones financieros, ofrece información a los usuarios internos y
proveedores para suministrar y facilitar a la administración de personal la planificación, toma de
decisiones y control de operaciones.
Ventas
Informar al cliente sobre la calidad y gama de cada lote de productos y asesorar sobre su
conveniencia.
Hacer el trato directo con el cliente, después entregará cuenta al departamento de finanzas.
Logística
Gerencia estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento, de productos y el
control de inventarios, así como distribuir eficientemente los productos con un menor costo y un
óptimo servicio al cliente.
Finanzas
Proporcionar información a socios, dueños, accionistas, bancos y gerentes, con relación a la
naturaleza del valor de las cosas que el negocio deba a terceros, las cosas poseídas por la
empresa suministrar información razonada, con base en registros técnicos, de las operaciones
realizadas por un ente privado o público.
Contabilidad y compras
Registrar con bases en sistemas y procedimientos técnicos adaptados a la diversidad de
operaciones que pueda realizar un objetivos propuestos, interpretar los resultados con el fin de dar
información detallada y razonada, suministrar la materia prima para la realización de las
operaciones así como la adquisición de suministros necesarios para la empresa, comprar a un
buen precio según el mercado y proveedores, recibir el material en el tiempo requerido.
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2.7. Clientes La multicitada empresa cuenta con una cartera de clientes diversificada, dado que abastece desde
plantas que también son fabricantes de productos químicos así como provee a granjas avícolas,
vacunas y porcícolas del estado de Veracruz por ejemplo:
Granjas Carroll de México, S. de R.L. de CV: Es una empresa mexicana conformada por
dos socios, el mexicano Agroindustrias Unidas de México, que cuenta con granjas vacunas
y porcinas y también dedicada a la producción y comercialización de café y algodón en
México.
Waldos Mart: Es una empresa dedicada a la venta de productos de su marca propia e
importados a costos bajos, cuyo nicho de mercado tiene a mayoristas y minoristas.
Farmacias similares: Es una cadena de establecimientos que también pone a la venta
productos para el cuidado e higiene personal a bajo costo.
Quimik Especializada, S.A. de C.V. Es una empresa especializada en la fabricación de
productos formulados para el cuidado, belleza e higiene personal
4E de México, S.A. de C.V. Es una distribuidora de alcohol en gel para calentar alimentos,
Gel antibacterial grado quirúrgico y distribución de parrillas vitro cerámicas.
2.8. Proveedores
Actualmente se abastece de materia prima de empresas fabricantes y distribuidoras químicas
como:
Abaquim SA de CV: Es una empresa mexicana dedicada a la importación, fabricación y
distribución de productos químicos y materias primas para diversas industrias.
Polaquimia SA de CV: Establecida en 1955, esta empresa 100% mexicana, fabrica
especialidades químicas utilizadas en una gran variedad de industrias y trabaja con
muchos clientes bajo el esquema de maquila.
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Alkem Industrias SA de CV: Es una empresa fabricante de productos químicos y
exportadora activamente a los Estados Unidos de Norteamérica, Centro América y América
del Sur, así mismo, cuenta con tres sucursales en la República Mexicana.
Por otro lado se tienen proveedores de maquinaria como:
Maquinaria Dilton, SA de CV: Fabricante y distribuidor de maquinaria para la industria
química y farmacéutica, perfumería, vinícolas, y equipo de envasado.
Sigmapack: Fabrica de máquinas etiquetadoras y empacadoras automáticas y
semiautomáticas y otros equipos para empaque y embalaje.
2.9. Tecnología
En la planta se tiene maquinaria de mediana tecnología, la planta cuenta con mezcladoras, un
desionizador suizo de agua, el cual es operado manualmente abriendo y cerrando
consecutivamente las llaves que lo componen, esta planta se caracteriza por la manera en la que
distribuye su maquinaria, pues va de la mano con la línea de producción por ejemplo, a grandes
rasgos se tienen activos relacionados con la producción y los procesos, de la siguiente manera:
MAQUINARIA NÚMERO DE EQUIPOS
Agitador 2
Máquina de llenado 1
Máquina selladora 1
Máquina de etiquetado 1
Procesador de medio tono 1
Máquina de tratamiento de aguas blandas (desionizador)
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Así como con el equipo adecuado de plomería, instalaciones eléctricas y aislamiento.
Cabe mencionar que entre sus activos también considera significativamente el equipo de
inspección y prueba como:
Medidor de PH
Probador de formulación
Probador de humedad.
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Para el envasado de sus productos los cuales se caracterizan por tener consistencias especiales
cuentan con una máquina envasadora de líquidos espumosos de marca Maquinaria Milton modelo
DIL-TON LL-AP-06.2
2.10. Productos Principales
Sin duda la planta elabora una gama de productos de higiene personal y uso industrial necesarios
para la vida diaria, enlistados en la figura 2.4 que se presenta a continuación:
Fig. 2.4 Productos Principales
2 Modelos de maquinaria que se especializa en líquidos para proveer manejo de producto
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2.11. Capacidad de Producción
La capacidad de producción de la planta se basa en diferentes aspectos sin embargo el proceso de
envasado que es uno de los importantes se mantiene con la producción de entre 35 y 490 botellas
por minuto. La línea de producción más popular es de 19,200 botellas por día, si se habla de
productos del cuidado personal como el champú, mientras que el resto de los productos
clasificados anteriormente llevan sus órdenes de producción según la demanda por el cliente,
debido a que se surten sobre pedido.
2.12. Materias Primas
Los materiales utilizados en su producción son diversos según el producto y las especificaciones
del mismo, a continuación se enlistan:
Grasa animal: Sebo, manteca, aceite de pescado, etc.
Aceite vegetal: Aceite de coco, aceite de palma, aceite de maní, aceite de oliva, aceite de
semillas de algodón, etc.
Sosa cáustica: Forma sólida, forma líquida, o ceniza de sosa, etc.
Sal: Calidad industrial.
Relleno: Silicato de sodio, carbonato de sodio, etc.
Agentes adicionales: Perfumes, tintes, etc.
Agua desionizada producida en la misma planta
Agua clorada
Glicerina
Laurel Sulfato de trietanolamina
Alcohol industrial
Diversos solventes para la limpieza del equipo
2.13. Plantilla de personal
El personal que se desempeña en esta empresa se conforma por operativos respecto a las áreas
de producción y mantenimiento en general se compone de personal masculino, por otro lado en las
áreas administrativas existe personal femenino, tales como auxiliares, vendedoras, analistas, de
manera que la plantilla de una empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene
personal uso industrial tiene su plantilla de personal como se enlista a continuación:
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Área Tipo de trabajo Número de personas
Gerencia Coordinación general 1
Seguridad e Higiene
Auxiliar en seguridad y mantenimiento 1
Producción Jefe de producción
Ingeniero de proceso
Jefe de calidad
Mezcla y batido
Llenado y sellado
Etiquetado o estampado
Inspección de calidad
Empaque
Almacenistas
Lavadores de equipo
1 1 1 2
3 2 2 3 2 2
Recursos
Humanos Analista de reclutamiento y selección
Analista de nómina
1
Mercadotecnia Vendedor
Repartidor
2 3
Finanzas Contador Auxiliar Contable
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Fig.2.5 plantilla de personal
2.14. Esquema de Producción
Para la producción de champú se tiene un proceso minucioso y a la vez clásico, ya que se trata de
una empresa de tamaño pequeño la cual carece de tecnología de punta, sin embargo no es
impedimento para elaborar diversas líneas de productos farmacéuticos, el siguiente esquema
representa la producción de champú, mismo que es su producto más comercial:
Fig. 2.5 Esquema de producción de champú de una empresa dedicada a elaboración de productos de higiene personal y
uso personal
Producto acabado
Inspección de calidad
Desburbujeado estacionario
Agitado Mezcla de materias primas
Pasteurización Tratamiento de aguas blandas
Filtración
Etiquetado Empaque
Sellado Filtración Llenado
Agua
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2.15. Tasa de Rentabilidad y Participación en el Mercado Producto, Mercado y competencia son los tres ejes de la acción comercial, La empresa dedicada a
la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial cuenta con sectores
clasificados en cuatro categorías, según dos ejes: “el eje participación en el mercado” que sirve
para ubicar las ventas de la empresa en cada sector, con respecto a las ventas de sus
competidores en dichos sectores, y el eje “crecimiento de la demanda” que indica si un producto
cuyo potencial ya ha sido explotado (crecimiento bajo) o si esta todavía por explotar (crecimiento
alto).
Los sectores pertenecientes al cuadrante de los “dilemas”, son los sectores del porvenir que a
corto plazo, contribuyen al crecimiento de la empresa dedicada a la elaboración de productos de
higiene personal y de uso industrial pero no a sus utilidades, ya que requieren inversiones en
investigación y desarrollo así como en producción y mercadeo.
Los sectores “estrellas” son naturalmente los sectores de alto crecimiento en los cuales la empresa
dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial posee una alta
participación relativa en el mercado. Contribuyen al crecimiento de la empresa y se autofinancian.
Las “vacas lecheras” como el nombre lo indica, contribuyen a las utilidades de la empresa; siendo
bajo el crecimiento de la demanda, las inversiones en esos sectores, son mínimas, y el margen de
contribución, elevado.
En fin, los pesos muertos no contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad, son los sectores del
pasado, por lo que de esta manera vamos a comprender el siguiente esquema que nos permite
representar gráficamente las características comerciales y financieras de cada sector de productos
Donde C.U., es contribución a la utilidad y
C.C., es contribución al crecimiento.
Fig 2.6 Portafolio de sectores estratégicos
Alta Baja
Alta C.U. 0 C.U -
ESTRELLA C.C + C.C + DILEMA
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
CREC
I
M
I
ENTO
D
E
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Actualmente, la empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y de uso
industrial, los productos independientemente de estar clasificados por sector industrial y de uso,
también se clasifican según su participación relativa en el mercado de la siguiente manera:
Estrella: Productos del cuidado personal
Vacas lecheras: Productos para la industria alimentaria
Pesos muertos: Productos para la granja avícola y porcícola
Dilema: Productos de la granja avícola y porcícola
Por lo anterior, queda claro que mientras más aumenta la participación relativa en el mercado de
los mencionados productos, más aumentan los ingresos para esta empresa. En conclusión, los
productos que dejan ver su rentabilidad en la empresa dedicada a la elaboración de productos de
higiene personal y de uso industrial, son los productos del cuidado personal, de aquí, nuestro
motivo de estudio.
2.16. Globalización
Hoy en día esta empresa al igual que otras, enfrenta un entorno de turbulencias, ligadas al
fenómeno de la globalización y los tratados de libre comercio, por lo que los países se conducen a
comerciar entre si bajo criterios de certificaciones como los de calidad. Estos criterios se van
compartiendo y aceptando por un número creciente de países debido a que tienen que cumplir con
ciertas especificaciones para poder competir en el comercio con posibilidades de éxito, es decir, es
el requisito de entrada al mercado mundial.
Concretamente empresas de este sector, enfrentan factores derivados de la globalización, como
los que se enlistan a continuación:
Recesión de E.U.A.
Aumento de compañías extranjeras en México.
Pérdida de clientes.
Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción que son de
costos elevados.
Competidores con precios más económicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos.
Aumento del desempleo.
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Por otro lado en México tenemos variables económicas que apoyan a empresas de este rubro3, por
ejemplo el aumento de la disponibilidad de créditos en los bancos y tiendas de autoservicios con
una tasa de interés del 20%, la industria química crece en un 40% anual.
La perspectiva de nuestra empresa es que nuestros productos se venden a personas morales y no
a personas físicas, por lo que es bueno aprovechar la oportunidad de que las empresas necesiten
proveer la gama de antisépticos y productos de higiene, así como los germicidas.
3 Se refiere al apoyo otorgado a empresas del sector industrial considerando que tienen una gran participación en el PIB en México.
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3. CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO 3.1. Calidad Total
La Calidad Total4 es el estado más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas
a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que
hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los
principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y
externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados
a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo
hacia una Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada
en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua
en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto
del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el
cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son
comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado,
incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
4 "Círculos de calidad". José María Peiró, Vicente González Romá. Editorial Eudema.
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3.2. Evolución Histórica del Concepto de Calidad A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en
cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se
tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir. (Véase Tabla 3.1)
Fig 3.1 Evolución de la calidad
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo
poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad
no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones,
no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto único.
Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad
(Se identifica Producción con Calidad).
Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción
(Eficacia + Plazo = Calidad)
Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.
Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera
Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo
Postguerra (Resto del mundo) Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran demanda de
bienes causada por la guerra
Control de Calidad Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas del producto.
Aseguramiento de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo.
Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del
cliente.
Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua.
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3.2.1. Sistemas de Aseguramiento de Calidad ISO 9000 El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad, que
resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario
crear sistemas de calidad que incorporasen la prevención como forma de vida y que, en todo caso,
sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se
centra en garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones
establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo
del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema de Calidad,
que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfará los
requisitos dados sobre la calidad.
Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la
organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con
algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se publican las
Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la
Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los
procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestión y
control de la calidad. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de
Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que
proporcione.
Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad (continua) de
todo aquello que una organización ofrece tomando en cuenta la actividad de la organización
Se está poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a través del
concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos básicamente, sino que la
concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada Gestión de la
Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los
nuevos Sistemas de Gestión de la Calidad.
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CATORCE PUNTOS DE DEMING NORMA ISO 9001:2000 INTERPRETACIÓN
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios.
4 Sistema de Gestión de Calidad, 4.1 Requisitos Generales
Dicho punto engloba todos los puntos de la ISO, ya que Deming busca mejorar continuamente todos los procesos que existen en la empresa para llegar a la mejora total.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. No depender más de la inspección masiva.
4. Sistema de Gestión de Calidad, 4.2 Requisitos de la documentación, 4.2.1 Generalidades, 4.2.2 Manual de la calidad, 4.2.3 Control de los documentos, 4.2.4 control de los registros
Con la documentación necesaria de cada procedimiento así con políticas de calidad, manuales de calidad, procedimientos documentados, documentos de eficiencia y control de estos, se podrá disminuir la inspección masiva.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio.
7. Realización del producto, 7.4 Compras, 7.4.1 proceso de Compras, 7.4.2 Información de la compras,7.4.3 Verificación de los productos comprados
Las materias primas que son adquiridas por la empresa debe ser de alta calidad para obtener productos de la misma manera, por eso es importante el procesos de compras basados en la calidad total desde el proveedor, organización hasta el cliente.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
5. Responsabilidad de la dirección, 5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente, 5.3 Política de calidad,5.4 Planificación,5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación,5.6 Revisión por la dirección; 7 Realización del Producto, 7.1 planificación de la realización del producto, 7.2 Procesos relacionados con el cliente, 7.3 Diseño y desarrollo
Directamente de la alta Dirección recae la planificación ,Dirección de los procesos de la empresa así deben de tener la tendencia de siempre estar a la vanguardia en sus procesos y productos
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
6. Gestión de Recursos, 6.2 Recursos Humanos, 6.3 Infraestructura, 6.4 Ambiente de trabajo
Los Recursos Humanos en la empresa es el factor más importante para obtener productos de calidad, así deben de tener la adecuada capacitación en las actividades que desarrollan dentro de la empresa.
7. Instituir el liderazgo.
5.Responsabilidad de la dirección, 5.5.1 Responsabilidad y autoridad,5.5.2 Representante de la Dirección, 5.5.3 Comunicación interna
La alta dirección asegura y comunica las responsabilidades y autoridades que existen dentro de la empresa, así promueve la toma de conciencia de los requisitos del cliente conllevando obtener lideres dentro de esta.
8. Desterrar el temor.
5.Responsabilidad de la dirección, 5.5.2 Representante de la Dirección, 5.5.3 Comunicación interna
Los procesos de comunicación apropiados dentro de la empresa son esenciales, realización del buen liderazgo conlleva a obtener la confianza de los trabajadores para poder detectar fallas acerca de los procesos.
9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff.
6. Gestión de Recursos,6.2 Recursos Huamnos,6.2.1 Generalidades, 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación 6.4 Ambiente de trabajo
Generar una competencia sana entre las diferentes áreas de la empresa, a fin de que se realicen trabajos competentes referentes a la calidad del producto con base a todos los recursos proporcionados por la empresa.
3.2.2. Normalización En el proceso del desarrollo del proyecto se requiere tener el debido conocimiento entre la
vinculación del Ciclo de Deming y lo actual que es la Norma ISO 9001:2000, dado que es esencial
dentro de la empresa tanto reducir desperdicios y a la par elevar la eficiencia obteniendo un
avance considerable en la calidad en el proceso de elaboración de los productos finales.
Así se desarrolla la vinculación que tiene los catorce puntos de Deming y los ocho puntos de la
Norma 9001:2000, con la siguiente tabla:
Fig 3.2 Relación Entre los Catorce Puntos Deming e ISO 9001:2000
22
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral.
6. Gestión de Recursos,6.2 Recursos Huamnos,6.2.1 Generalidades, 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación 6.4 Ambiente de trabajo
Los trabajadores deben de estar conscientes de la pertinencia e importancia de cada una de sus actividades y también de que ellos contribuyen al logro de los objetivos de la calidad de los productos terminados.
11. Eliminar las cuotas numéricas.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
6. Gestión de Recursos, 6.4 Ambiente de trabajo
Promoviendo un buen ambiente de trabajo y desarrollo de las actividades de los trabajadores, haciendo de conocimiento la importancia por parte de ellos en la calidad total de los procesos.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento.
6. Gestión de Recursos, 6.2 Recursos Humanos, 6.3 Infraestructura, 6.4 Ambiente de trabajo
La debida gestión de los recursos en la empresa, estos incluyen recursos humanos, infraestructura y un buen ambiente de trabajo, se podrá implementar cualquier programa de educación y reentrenamiento en las diferentes áreas existentes.
14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad.
5. Responsabilidad de la dirección, 5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente, 5.3 Política de calidad,5.4 Planificación,5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación,5.6 Revisión por la dirección
La responsabilidad y compromiso de la alta dirección para la implementación de un sistema de gestión de la calidad y mejora continua determina el propósito de aumentar la satisfacción del cliente, obteniendo objetivos de calidad medibles y coherentes ayudados con las políticas de calidad para llegar a la transformación de los procesos para alcanzar la calidad total.
Fig. 3.2.1 Relación Entre los Catorce Puntos Deming e ISO 9001:2000
3.2.3. Norma ISO/TR 10017:2003
En el desarrollo de este proyecto se utiliza como herramienta de apoyo a la ISO/TR 10017 la cual,
esta norma es creada con la finalidad de apoyar a las empresas en la aplicación de herramientas
estadísticas que les permitan manejar datos cuantitativos, brinda una sugerencia de aquellas
técnicas que pueden ser utilizadas para manejar datos, en base a los requerimientos de la NOM
ISO 9001:2000 de esta manera el presente proyecto se apoya en la sugerencia que la norma hace
en los puntos 1 y 8 como se muestra a continuación:
Punto 1 Estadística descriptivaProcedimientos que sirven para presentar datos cuantitativos de
manera resumida revelando las características (promedio y desviación por ejemplo) de una
distribución de datos.
La información que proporciona la estadística descriptiva con frecuencia puede trasmitirse
fácil y eficazmente por una variedad de métodos gráficos tales como: los gráficos de
tendencia (trazo de una característica de interés sobre un periodo); los gráficos de
dispersión (relación entre dos variables, una sobre el eje Y) y la otra sobre el eje X); los
histogramas (distribución de los valores de una característica).Otros métodos gráficos que
ayudan a la interpretación y análisis de datos son: los gráficos de barras, gráficos con
23
escalas especiales (como los de probabilidad) y gráficos que involucran dimensiones y
variables múltiples.
Los métodos gráficos son útiles para resumir y presentar datos complejos o relaciones
entre datos de una manera eficaz, particularmente para un público no especializado
Algunos usos
Resumir y caracterizar datos. Normalmente es el paso inicial en el análisis cuantitativo de
datos y frecuentemente constituye el primer paso hacia el uso de otros procedimientos
estadísticos.
Las características de los datos de muestra pueden servir como base para hacer
inferencias respecto a las características de las poblaciones de las que se extrajo la
muestra.Algunos Beneficios
Modo relativamente sencillo y eficiente para resumir y caracterizar datos.
Ofrece una manera conveniente de presentar la información. En particular, los métodos
gráficos son una manera muy eficaz de presentar datos, y de comunicar la información.
La estadística descriptiva es potencialmente aplicable a todas las situaciones que
involucran el uso de datos. Puede ayudar al análisis e interpretación de los datos y es una
valiosa ayuda en la toma de decisiones.Limitaciones y precauciones
Las estadísticas descriptivas proporcionan mediciones cuantitativas de las características
(tales como el promedio y la desviación estándar) de datos de muestra. Sin embargo estas
mediciones están sujetas a las limitaciones del tamaño de muestra y el método de muestreo
utilizado.Ejemplos de aplicación
describir el comportamiento de algún parámetro de proceso, tal como la temperatura de
una cámara;
caracterizar el tiempo de entrega o el tiempo de respuesta en un servicio;
resumir datos de encuestas a clientes, tales como la satisfacción del cliente;
visualizar la distribución de una característica de un proceso mediante un histograma,
frente a los límites de especificación para esa característica;
visualizar el resultado del desempeño de un producto en un período mediante un gráfico de
tendencia.Punto 8. Muestreo
Es un método estadístico sistemático para obtener información sobre alguna característica de una
población mediante el estudio de una fracción representativa de la población. Existen varias
técnicas de muestreo que se pueden emplear (tales como, muestreo aleatorio simple, muestreo
sistemático, muestreo secuencial, muestreo de lotes salteados, entre otros) dependiendo del
propósito del muestreo y de las condiciones bajo las cuales se va a llevar a cabo.
24
Algunos usos
Para la aceptación o no aceptación de “lotes” basándose en el resultado de una muestra
seleccionada de ellos. Se dispone de una amplia gama de planes de muestreo de
aceptación para satisfacer los requisitos o las aplicaciones específicas.
Para estimar los valores de una o más características en una población, o para estimar
cómo se distribuyen esas características entre la población. Este tipo de muestreo para la
evaluación está frecuentemente asociado con sondeos donde la información se recopila de
las opiniones del público sobre un tema, como en las encuestas de clientes. Puede
igualmente aplicarse a la recopilación de datos para otros propósitos, tales como las
auditorías.
Para el muestreo de materiales a granel (por ejemplo, minerales, líquidos y gases) para el
cual se han desarrollado planes de muestreo.
Algunos beneficios
Un plan de muestreo desarrollado correctamente permite un ahorro de tiempo, costo y
trabajo en comparación con un censo de la población total o con una inspección del 100 %
de un lote. Donde la inspección de un producto involucra ensayos destructivos, el muestreo
es la única manera práctica de obtener información pertinente.
El muestreo ofrece una forma económica y oportuna de obtener información preliminar con
respecto al valor o la distribución de una característica de interés en una población.
Limitaciones y precauciones
Al construir un plan de muestreo debería ponerse atención a las decisiones respecto al
tamaño de muestra, frecuencia de muestreo, selección de la muestra y demás aspectos de
la metodología de muestreo.
El muestreo requiere que la muestra se seleccione libre de sesgo (es decir, la muestra es
representativa de la población de la cual se ha extraído). Si no se hace esto, dará como
resultado una estimación pobre de las características de la población. En el caso de
muestreo de aceptación, las muestras no representativas pueden dar como resultado el
rechazo innecesario de lotes de calidad aceptable, o viceversa.
Aún con muestras libres de sesgo, la información derivada de muestras está sujeta a un
cierto grado de error.
Ejemplos de aplicación
Investigación de mercado, para estimar (por ejemplo) la proporción de una población que
podría comprar un producto particular;
25
Para llevar a cabo verificaciones de operadores, máquinas o productos del proceso, con el
fin de hacer el seguimiento de las variaciones y para definir las acciones correctivas y
preventivas;
Para proveer algún nivel de aseguramiento de que el material entrante satisface los
requisitos especificados;
Por medio del muestreo a granel pueden estimarse la cantidad o las propiedades de los
componentes del material a granel (por ejemplo minerales, líquidos y gases).
3.3. William Edwards Deming 3.3.1. Historia
Este proyecto usará un modelo que se llama Ciclo Deming, pero, ¿por qué se llama así? y ¿quién
lo inventó? Es importante conocer la historia del personaje que desarrollo una de las herramientas
más importantes de nuestro tiempo.
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico
estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad
total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la (Segunda
Guerra Mundial).
Nació en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre. Su padre, un abogado luchador, perdió una
demanda judicial en Powell Wyoming lo que obligó a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando
Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde donde la preocupación por cual sería su
próxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde
los ocho años en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue de Powell con 17
años hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde terminó la carrera en 1921 con un B.S.
en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de
Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado
como profesor. Posteriormente trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y
como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo
Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A.
Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefónicos Bell (Bell Labs) de la telefónica AT&T, que
fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos. En 1947 el
General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japón.
En Japón estaban prestando mucha atención a las técnicas de Shewhart, cosa que no se hacía en
Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstrucción de Japón buscaron a un
experto para enseñar el control estadístico. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos (un hombre
26
que conocía Japón). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos
y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus
conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los
japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta
proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un
comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y
hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha
causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre
es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los
recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas
clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de
proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden
entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la
calidad prometida.
Hoy el ciclo PDCA, se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar
"ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente los americanos al ver el
empuje de la industria japonesa recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos
en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
3.3.2. Ciclo Deming
Después de conocer al personaje que creó el Ciclo Deming, debemos comprender el tema para
poderlo aplicar, es por ello, que se debe ver a detalle cada aspecto que pueda ayudar a ampliar
nuestra visión del tópico para generar un entendimiento que nos ayude a dominar el tema. En este
capítulo se comenzará a abordar el tema del Ciclo Deming, el cual forma parte de la medula
espinal de este proyecto, por lo que veremos en forma detallada cada aspecto del mismo.
¿Qué es un ciclo?, existen muchas definiciones en las cuales podemos profundizar, por ejemplo:
Ciclo: Se refiere a cualquier fenómeno periódico o cuasi periódico, en que transcurrido un
cierto tiempo el estado del sistema o algunas magnitudes del mismo vuelven a una
configuración anterior.5
Una secuencia de instrucciones del programa que se ejecutan en forma repetitiva hasta
cumplir una condición particular6.
5 http://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo 6 www.laopinion.com/glossary/c.html
27
Proceso continuo; flujo circular de energía o nutrientes.7
Aunque continuemos no terminaríamos de enunciar diferentes conceptos, sin embargo todos
coinciden en que es un proceso lógico que sigue una serie de pasos, que repetidamente se
realizan para un determinado fin y que se revisa para mejorar continuamente, por ello tenemos que
el "Ciclo de Deming". Edwards Deming, es una estrategia de mejora continua de la calidad en
cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. También se denomina
espiral de mejora continua.
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)
PLAN (PLANEAR)
Dentro de este punto, antes de comenzar cualquier implementación se debe poner mucha atención
en el proceso de planeación ya que de este depende el flujo del proceso, de las recomendaciones
que hace el Dr. Deming para la planeación son:
Identificar el proceso que se quiere mejorar
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
Análisis e interpretación de los datos
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las
especificaciones
DO (HACER)
Una vez Identificado el proceso que queremos mejorar, entonces debemos seguir según el Ciclo
de Deming con lo que se conoce como Do (Hacer) y tomar en cuenta lo siguiente:
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
Documentar las acciones realizadas
CHECK (VERIFICAR O REVISAR)
Posterior a la realización o al punto Do (Hacer) se deben tomar las acciones de verificación que
nos permitan controlar ó medir el proceso para poder mejorarlo, en lo referente a este punto se
tienen las siguientes recomendaciones:
7 www.nps.gov/grsa//resources/curriculum/glossary_sp.htm
28
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y
analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se
ha producido la mejora esperada
Documentar las conclusiones
ACT (HACER O ACTUAR)
En este punto, que es uno de los más importantes debemos poner a prueba todas las habilidades
para poder generar acciones que nos permitan mejorar el proceso, con la objetividad y sensibilidad
para así detectar y actuar en los puntos clave, como recomendación se tiene:
Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos
con las especificaciones iniciales, si fuese necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anterior
Documentar el proceso.
El ciclo Deming se muestra a continuación:
Fig.3.3 Ciclo Deming
El ciclo Deming requiere recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el
objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso
tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados, como se
muestra en el proceso anterior, se pueden visualizar las herramientas estadísticas de las cuales se
puede valer quién desee implementar este ciclo.
29
La serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas “Herramientas de la Calidad”
y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas. Algunos ejemplos son:
Diagramas de Causa-Efecto
Listas de Verificación
Diagramas de Flujo
Distribuciones de Frecuencia e Histogramas
Diagramas de Pareto
Gráficos de Control
3.3.2.1. Catorce Puntos de Deming
En el desarrollo e Implantación del Ciclo Deming, el Dr. Deming desarrollo una serie de principios
que coadyuvan al correcto desarrollo del proceso, es importante tenerlos en mente al momento de
actuar y comenzar cualquier acción dentro de una organización, industria o cualquier lugar en
donde se quiera llevar a cabo una mejora.
El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es
descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo"8 estos puntos son:
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. En vez de hacer
dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
2. Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un
trabajo deficiente y a un servicio hosco.
3. No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un
producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas
importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno
como lo otro es innecesariamente costoso.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en
busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a
suministros de baja calidad.
8 Gambolini, Gerardo. “El Hombre que Descubrió la Calidad” 5ta ed. Ed. Granica, Berlín, 2003
30
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El
mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar
continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido
sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a
seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie
les dice como hacerlo.
7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o
castigarla, sino, orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer
por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.
8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun
cuando no entiendan en qué consiste el trabajo o que está bien o mal.
9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las áreas de staff
departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estas nunca le
sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números, no la calidad
o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho. La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no
puede hacerlo.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la gerencia
como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos.
14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos ejecutivos
con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los trabajadores no
están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.
Además de los puntos, existen enfermedades, como las llama el Dr. Deming, estas pueden evitar
que una organización se desarrolle de manera óptima, incluso no poder mejorar sus procesos, uno
debe tener la capacidad de poder manejar los elementos de tal manera que se puedan superar
cualquier inconveniente, pero esto no sólo lo debe hacer una persona, al contrario todos los
miembros de la organización deben conocer el propósito de la organización y comprenderlo para
31
así llegar a convertirse en una organización inteligente. Los puntos, las enfermedades y los
obstáculos constituyen una receta comprensiva para el cambio.
3.3.2.2. Siete Enfermedades Mortales
1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda
de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales
socava la calidad y la productividad.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño.
Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta
la rivalidad.
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden
a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a
cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la
productividad.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más importantes
son desconocidas e imposible de conocer.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de
honorarios en caso de imprevistos.
3.4. Herramientas de la Calidad
Como se ha hecho mención, para el método Deming basar las decisiones tanto como sea posible
en datos exactos y oportunos, es importante, no solo en datos que uno cree o por alguna intuición
e incluso descarta un tanto la experiencia. La base son los métodos estadísticos para la
transformación de las empresas.
Como dice el Dr. Deming: Los métodos estadísticos ayudan a comprender los procesos, a
controlarlos y luego a mejorarlos. De lo contrario la gente estará eternamente "apagando
incendios" en vez de mejorar el sistema. Lo que los métodos estadísticos hacen es señalar la
presencia de causas especiales. Las herramientas sobre la cuales el Ciclo Deming se basa son:
Diagrama de causa y efecto
Diagrama de Pareto
Diagrama de flujo
32
Gráficos de línea (tendencia)
Histograma (diagramas de distribución de frecuencias)
Gráficos de control
3.4.1. Diagrama Causa Efecto Ishikawa
El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente
utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles
causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra. Construido con la apariencia de una
espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el
profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros
de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.9
Se usa para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la
identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con
soluciones muchas veces - sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado
problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del
proceso.
Las causas menores con frecuencia están agrupadas alrededor de cuatro categorías básicas:
materiales, métodos, mano de obra y maquinaria.
1. El proceso mismo de creación es educativo. Pone en marcha una discusión y los unos
aprenden de los otros.
2. Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que está en discusión, reduciendo las quejas
y las discusiones que no vienen al caso.
9Ishikawa Kaoru, “Introducción al Control de Calidad”, Editorial Díaz de Santos S.A 2005
33
3. Da por resultado una búsqueda activa de la causa.
4. Con frecuencia deben recopilarse datos.
5. Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto más complejo sea el diagrama, tanto
más especializados serán los trabajadores con respecto al proceso.
Construcción del diagrama de Causa y Efecto
1) Definir el problema o la característica de calidad que se va a analizar y escribirla en el
lado derecho de una flecha gruesa que representa el proceso en consideración.
2) Elegir categorías generales para agrupar las causas principales. Dependiendo del tipo
de problema que se analice se definirán las categorías más convenientes. Ejemplos de categorías
son Materia prima, Personal, Máquinas y equipos, Procedimientos de trabajo, Métodos de
medición, Condiciones ambientales, etc. Tener presente para esto las 5M: Materiales, Mano de
obra, Máquinas, Métodos y Medidas que intervienen en los casos en que analicemos procesos de
fabricación. Escribir las categorías seleccionadas en el extremo de flechas inclinadas que se unen
a la del proceso principal. Puede seguirse el orden en que avanza el proceso de derecha a
izquierda.
3) Comenzar a desglosar las causas principales en secundarias, terciarias, etc. y anotarlas
en flechas de acuerdo a la categoría a la que pertenecen. Este paso es el punto central de la
construcción del diagrama. A fin de realizar la expansión recurrente de las causas utilizamos
repetidamente la pregunta ¿Por qué? y su respuesta, este proceso de preguntas debe seguirse
hasta que eventualmente se encuentra una causa sobre la que se puede actuar. Asimismo para
desplegar las ramas encontrando las causas se puede utilizar la técnica de la tormenta de Ideas,
permitiendo la participación de la mayor cantidad de personas posibles, todos deberán poder
expresar sus ideas con libertad a medida que se construye el diagrama.
4) Analizar el diagrama y sacar conclusiones: Tener siempre presente que esta
herramienta tiene en cuenta causas potenciales o teóricas las cuales deberán ser comprobadas en
la práctica mediante la medición y toma de datos, las que permitirán llegar a conclusiones sólidas
sobre las causas que realmente influyen sobre el problema. Para esta fase es de gran utilidad
complementar el uso del Diagrama de Causa y Efecto con el Diagrama de Pareto
34
Causa Principal
PROCESO
Espina menor
Espina menor
Espina menor
Espina menor
Espina menor
Fig.3.4 Estructura del Diagrama de Causa y Efecto
3.4.2. Diagrama de Pareto
El Principio de Pareto es también conocido como la regla del 80:20 y recibe este nombre en honor
a Vilfredo Pareto, quien lo enunció por primera vez.
El Diagrama de Pareto o diagrama ABC, 80-20,70-30, es una gráfica para organizar datos de
forma que estos queden en un orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite llevar a cabo el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) es decir,
que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica
colocamos los "pocos vitales a la izquierda" y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama parte como una buena herramienta de trabajo que facilita el estudio comparativo de
los numerosos procesos que se elaboran en industrias, así como fenómenos naturales que
precisen de esta utilidad. Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus
posibles causas no es un proceso el cual podamos denominar lineal sino que el 20% de las causas
totales hace que sean originadas el 80% de los efectos.
35
Los diagramas de pareto están entre las técnicas gráficas de uso más común. La gente suele
hablar de "aplicar pareto" o dice "Paretémoslo". Este diagrama se usa para determinar las
prioridades.
Se recomienda el uso del diagrama de Pareto10:
Para identificar oportunidades para mejorar
Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma
sistemática.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. Al buscar las causas principales de los
problemas y establecer la prioridad de las soluciones
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso comparando
sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes, (antes y después) cuando los
datos puedan clasificarse en categorías
Cuando el rango de cada categoría es importante
Para comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre
causas, efectos y costes de los errores.
Los propósitos generales del diagrama de Pareto:
Analizar las causas
Estudiar los resultados
Planear una mejora continua
¿Cómo se usa? y ¿Cómo se Construye?
Para poder emplear esta herramienta debemos aprender a usarla y a construirla, por ello se tiene
un ejemplo básico que nos permite entender este proceso.
Primero debemos hacer la recolección y organización de los datos: definiendo el problema que va
a ser analizado y las categorías que se utilizarán para agrupar los datos. Para su construcción o
elaboración debemos tomar una muestra con ayuda de una lista de verificación, en la cual,
anotamos cada evento que vemos, por ejemplo, en un proceso de fabricación de una puerta de
carro se tiene lo siguiente:
10 Gambolini, Gerardo. “El Hombre que Descubrió la Calidad” 5ta ed. Ed. Granica, Berlín, 2003
36
Se utiliza una lista de verificación para anotar las fallas o problemas que se presentan, como se
muestra a continuación:
TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA TOTAL
Mancha en la puerta ///// ///// ///// ///// / 21
Rayada ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35
Defecto en la manija ///// ///// ///// // 17
Floja ///// ///// ///// ///// ///// //// 29
Abollada /// 03
Defecto en el vidrio ///// 05
TOTAL 110
Fig. 3.5 Ejemplo de lista de Verificación
Posteriormente se clasifica las categorías en orden de cantidad decreciente y se calcula el total.
Las categorías con baja frecuencia deben ser agrupadas, como "otros" y colocadas al final de la
lista y Se calcula el porcentaje de cada categoría dividiendo la frecuencia por el total.
TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA TOTAL %
Rayada ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35 32
Floja ///// ///// ///// ///// ///// ///// 29 26
Mancha en la puerta ///// ///// ///// ///// 21 19
Defecto en la manija //// ///// ///// // 17 16
Otros ///// // 8 7
TOTAL 110 100
Fig 3.6 Continuación Lista de verificación ordenada
37
Se trazan dos ejes verticales de la misma longitud, en un eje horizontal.
En el eje vertical izquierdo, se realiza una escala de 0 hasta el número correspondiente al total de
la Lista de verificación. En el eje vertical derecho igualmente se realiza una escala de 0 a 100%.
El 100% corresponderá al total de la Lista de Verificación.
Se divide el eje horizontal en intervalos iguales, de acuerdo con la cantidad de categorías de la
Lista de Verificación.
Fig 3.7 Rangos que contiene el Diagrama Pareto
Se construye y se denominan las barras,
colocando las categorías en orden
decreciente de frecuencia, de izquierda a
derecha. La siguiente figura muestra el
gráfico de barras de forma descendente o escalonado
Fig. 3.8 Barras de forma descendente
Se traza una línea punteada que conecte el origen con la esquina superior derecha de la primera
barra, así:
Se suma, a la altura de la primera barra, la altura de la segunda. Marque con un punto el valor
obtenido en la prolongación del lado derecho de la segunda barra.
38
05
10152025303540
Rayad
a Floj
a Man
chad
aDefe
cto M
.Otro
s
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%Relevantes Triviales20% 80%
Se suma a esta nueva altura la altura de la tercera barra. Marque con un punto el valor obtenido en
la prolongación del lado derecho de la tercera barra.
Se hace eso sucesivamente, hasta la última barra.
Se enlazan todos los puntos marcados con una línea, dando continuidad a la línea punteada
iniciada en el origen, para formar la curva de Pareto.
El último punto representa el 100 % de los eventos.
Se completa el gráfico con informaciones tales como: nombre del gráfico, período, responsable,
etc. Pero en esencia debe tomar esta forma
Figura 3.9 porcentaje acumulado 80%
Con base en el resultado obtenido, podemos ver cuál es el problema al que debemos enfocar
esfuerzos para su resolución, como podemos ver, es una herramienta sencilla y fácil de elaborar
que nos permite visualizar de manera amplia el resultado, pero lo más importante es que podemos
planear las acciones a seguir ya que jerarquiza y prioriza los problemas para actuar.
3.4.3. Diagrama de Flujo Otra Herramienta de la calidad son los diagramas de flujo, que se pueden utilizar para describir los
procesos que se están supervisando, son embargo es importante conocer la simbología que estos
utilizan para poder entenderlos e interpretarlos de la manera correcta. Un diagrama de flujo es la
forma más tradicional de especificar los detalles algorítmicos de un proceso. Se utiliza
39
Símbolo Significado
Comienzo o final de proceso: en su interior situamos
materiales, información o acciones para comenzar el
proceso o para mostrar el resultado en el final del mismo.
Conexión con otros procesos: Nombramos un proceso
independiente que en algún momento aparece
relacionado con el proceso principal.
Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo durante el
proceso. Puede tener muchas entradas, pero solo una
salida
Información de apoyo: Situamos en su interior la
información necesaria para alimentar una actividad ( datos
para realizarla )
Decisión/ Bifurcación: Indicamos puntos en que se
toman decisiones: sí o no, abierto o cerrado...
Conexiones de pasos o flechas: Muestran dirección y
sentido del flujo del proceso, conectando los símbolos.
Documento: Se utiliza este símbolo para hacer referencia
a la generación o consulta de un documento específico en
un punto del proceso.
Conector entre páginas: Se utiliza este símbolo para
conectar el diagrama de flujo entre páginas, para no
perder la secuencia.
principalmente en programación, economía y procesos industriales; estos diagramas utilizan una
serie de símbolos con significados especiales. Son la representación gráfica de los pasos de un
proceso, que se realiza para entenderlo mejor. Son modelos tecnológicos utilizados para
comprender los rudimentos de la programación lineal.
Para representar la información, necesitamos una serie de símbolos básicos que emplearemos en
la confección de diagramas de flujo, enseguida tenemos una tabla con la simbología de cada
actividad, decisión, inicio, conexión entre otros los símbolos son
Fig 3.10 Simbología del Diagrama de flujo
Características que debe cumplir un diagrama de flujo:
Existe siempre un camino que permite llegar a una solución (finalización del algoritmo).
Existe un único inicio del proceso.
40
Existe un único punto de fin para el proceso de flujo (salvo del rombo que indica una
comparación con dos caminos posibles).
A su vez, es importante que al construir diagramas de flujo, se observen las siguientes
recomendaciones:
Evitar sumideros infinitos, burbujas que tienen entradas pero no salidas.
Evitar las burbujas de generación espontánea, que tienen salidas sin tener entradas,
porque son sumamente sospechosas y generalmente incorrectas.
Tener cuidado con los flujos y procesos no etiquetados. Esto suele ser un indicio de falta
de esmero, pero puede esconder un error aún más grave: a veces el analista no etiqueta
un flujo o un proceso porque simplemente no se le ocurre algún nombre razonable.
Fig.3.11 Ejemplo de Diagrama de Flujo
3.4.4. Histograma de Frecuencia
41
Histograma de frecuencia: representación gráfica, como una serie de rectángulos contiguos, de
una distribución de frecuencia absoluta o relativa de una variable cuantitativa continua, en forma tal
que las áreas de los rectángulos corresponden a las frecuencias que se describan.11
Cuando se trata de analizar la dispersión que presentan unos datos, la representación gráfica más
adecuada es el histograma. Para realizar un histograma se marcan una serie de intervalos sobre
un eje horizontal, y sobre cada intervalo se coloca un rectángulo de altura proporcional al número
de observaciones (frecuencia absoluta) que caen dentro de dicho intervalo. De esta manera el
histograma de frecuencias resulta muy útil para representar gráficamente la distribución de
frecuencias
Si se pretende comparar varios histogramas construidos con distinto número de datos, es preferible
que las alturas de los rectángulos sean proporcionales al porcentaje de observaciones en cada
intervalo o al tanto uno por uno (frecuencia relativa). Utilizando la frecuencia relativa en el eje de
ordenadas también se facilita la comparación entre el histograma obtenido y un determinado
modelo teórico representado por una función densidad de probabilidad. En este caso se considera
que la frecuencia relativa es proporcional al área definida por cada columna. Puede interpretarse la
función densidad de probabilidad como la representación del histograma cuando el número de
observaciones tiende a infinito y la anchura de los rectángulos tiende a cero.
Uno de los propósitos del análisis o interpretación de un Histograma es identificar y clasificar la
pauta de variación del conjunto de datos estudiado (valor medio, recorrido, forma) y elaborar una
explicación admisible y relevante para dicha pauta, que relacione la variación con el proceso o
fenómeno en estudio.
El resultado de este análisis es una teoría sobre el funcionamiento del proceso o sobre la causa del
problema que se está investigando. Por ser una teoría es necesario confirmarla o rechazarla,
recogiendo otros datos que nos den información más específica sobre dicha teoría.
La experiencia y habilidad del grupo de trabajo en la interpretación son fundamentales en la
utilización de esta herramienta, puesto que no existen reglas fijas que se puedan utilizar para
explicar de forma precisa las pautas de variación en cualquier situación. Los equipos de trabajo
deben profundizar en el conocimiento del proceso en estudio para utilizar esta herramienta de
forma eficaz.
A continuación se presentan pautas de variación típicas que pueden ayudar a clasificar
Histogramas y consejos generales sobre posibles explicaciones a las mismas.
11 http://www.economia.unam.mx/sua/estadistica/cap1/glosario.html
42
3.4.4.1. Pautas Típicas de Variación
Distribución en forma de campana
Forma simétrica con un pico en la mitad del recorrido de los datos. Es la distribución natural,
habitual para, los datos de gran cantidad de procesos. Por esta circunstancia se llama Distribución
Normal.
La desviación respecto a esta forma puede indicar la existencia de problemas o influencias
externas al proceso. Sin embargo la forma de campana no asegura, por sí misma y sin analizar su
valor medio y el recorrido de los datos, que el proceso funcione de forma satisfactoria.
Distribución con doble campana o con doble pico
Un marcado valle en el centro de la distribución con picos a ambos lados. Esta forma,
generalmente, es la combinación de dos distribuciones y sugiere la presencia de dos procesos
distintos. Deberán ensayarse varios esquemas de estratificación para separar los distintos
Fig.3.12 Ejemplo de Histogramas de Campana y de Doble Pico
Distribución plana
Una gran parte plana, sin ningún pico y con dos ligeras colas a los lados. Esta forma puede ser el
resultado de varias distribuciones en campana con sus centros distribuidos uniformemente a lo
largo del recorrido de los datos.
Se deberán identificar los diferentes procesos que intervienen dentro del proceso básico. Esta
distribución es un caso típico de departamentos u organizaciones que no tienen el trabajo bien
definido y cada cual lo hace "a su manera".
43
Distribución en peine
Valores altos y bajos se alternan de forma regular. Esta pauta de variación es típica de
errores de medición, errores en la forma de agrupar los datos para la construcción del Histograma
o sesgos sistemáticos de redondeo. En este caso revisar inicialmente los procesos de recogida de
datos y construcción del Histograma. En seguida veamos el ejemplo:
Fig.3.13 Ejemplo de Histograma con Distribución Plana y en Peine
Distribución con un pico aislado
Como en el caso de la distribución de dos picos, esta forma sugiere la existencia de dos
procesos distintos. El proceso con el pico pequeño será una anormalidad o deficiencia que no
sucede a menudo o regularmente. Se deben analizar las condiciones en que se presenta el pico
menor tratando de estratificar los datos.
Estos picos unidos a distribuciones sesgadas o truncadas indican falta de eficacia en la
eliminación de elementos defectuosos.
Distribución con un pico en el extremo
Un pico situado en un extremo de una distribución regular. Esta forma se presenta cuando la cola
de una distribución regular se ha cortado y acumulado en una sola categoría en el extremo del
recorrido de los datos. Suele indicar un registro poco cuidadoso o sesgado de los datos.
Ejemplo: Se ha encargado al empleado responsable de contestar a las reclamaciones de los
clientes que registre, durante un mes, el tiempo que se emplea en dar respuesta a las mismas.
Para este proceso el procedimiento establecía un tiempo máximo de cinco días.
Para evitar reproches, el empleado registraba cinco días en todas aquellas ocasiones en que se
superaba este límite, por lo que el Histograma correspondiente al tiempo de respuesta mostraba
una "distribución con un pico en el extremo"
44
En la siguiente imagen el ejemplo:
Fig.3.14 Ejemplo de Histograma con Distribuciones en Pico Aislado y en Extremo
Distribución sesgada o truncada
Su forma es asimétrica, con un pico descentrado dentro del recorrido de los datos, las colas
descienden: bruscamente en un lado y suavemente en el otro. Esta distribución es típica de
procesos con límites prácticos a un lado del valor nominal o a datos parciales de un proceso
(distribuciones con parte de los datos suprimidos).
Ejemplo 1: Al analizar el tiempo en que se tardan en cursar las órdenes de compra una vez
recibidas, se observa que un gran porcentaje lo es en un día y el resto tardan dos, tres y hasta
cuatro días debido a diferentes circunstancias. Al representar el Histograma de los tiempos
requeridos para cursar dichas órdenes tendremos una "distribución truncada".
Ejemplo 2: Al analizar el diámetro de los ejes de un pedido y construir el Histograma
correspondiente, obtenemos una "distribución sesgada" cuyos extremos son similares a las
tolerancias específicas para dicho diámetro. Al contactar con los proveedores, estos nos comentan
que han realizado una revisión completa del pedido (inspección 100%) para eliminar los ejes con
diámetro fuera de tolerancias
45
Fig. 3.15 Ejemplo de Histograma con Distribución Sesgada y Truncada
En conclusión, los histogramas nos permiten visualizar que está sucediendo en un proceso, puede
que existan algunas fallas y gracias a estos ejemplos, podemos entender mejor los resultados que
pueden llegarse a obtener, para así interpretarlos en este proyecto.
3.4.5. Hojas de Verificación y/o Registro
Una Hoja de Verificación (también llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso con
formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y
sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.
Es un formato que permite el manejo de la información en cuanto a una inspección o supervisión,
ya sea de un proceso, o de cualquier elemento que este sujeto a observación.
El formato es libre y puede ser diseñado a manera que quien lo utiliza, pueda manejar la
información de manera sencilla.
Se considera un elemento que complementa a las demás herramientas, gracias a está hoja, se
puede realizar un Diagrama de pareto, diseñar gráficos de control e incluso podemos evaluar los
cambios que se generaron en un proceso y verificar los resultados.
Se pretende recopilar datos que se preparan de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos
posible con la actividad de quien realiza el registro.
46
Tabla 3.16 Ejemplo de Hoja de verificación
3.4.6. Gráficos de Control Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar si un proceso está o no
en un “estado de control estadístico”. Utiliza límites superiores e inferiores estadísticamente
determinados, trazados a uno u otro lado del promedio del proceso. El límite superior de control y
el límite inferior de control quedan determinados al permitir que un proceso estable siga su marcha
sin interferencia externa y al analizar luego los resultados usando una fórmula matemática.
A continuación se muestra el ejemplo del gráfico de control:
Fig.3.17 Ejemplo de Gráfico de control
Un gráfico de control y sus funciones:
47
Determina el grado de control de un proceso
Prevé los rechazos antes de que se produzcan piezas defectuosas
Juzga el rendimiento de un trabajo
Estable tolerancias
Guía para la gerencia
Previsión de los costos
Establecer un índice de seguridad para el material defectuoso
Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los de
especificación puede determinar los próximos pasos en un proceso de mejora
Tipos de gráficos de control
1.- Gráficas para mediciones o por “variable” (siendo la más generalizada la gráfica
denominada de X, R, s), las que tienen su empleo en el caso de que se efectúen mediciones
2.- Gráficas para datos que provienen de calibradores de pasa / no pasa o por atributos,
empleándose los gráficos de fracción defectuosa o de porcentaje defectuoso (conocidas como las
gráficas de p)
Ventajas
Permiten distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los procesos, como guía
de actuación de la dirección
Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar la
efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para estimar la capacidad del
proceso
3.4.7. Matriz PEPSU
Puntualizar una matriz PEPSU, significa resumir un proceso cualquiera, cubriendo los aspectos
relevantes relacionados con los proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios del mismo.
Esta herramienta es de gran utilidad para identificar el inicio y el final del proceso así como la
manera en que éste opera con relación a sus proveedores. Véase figura 3.4.7)
48
Proveedores: Son entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales,
información y demás insumos, en el proceso puede haber uno o varios proveedores ya sean
internos o externos
Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos,
en donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si
satisfacen los requerimientos del proceso, con la posibilidad de contar con una o varias entradas
para un mismo proceso.
Proceso: Es el conjunto de sistemas y procedimientos (materiales, máquinas, personas, ambiente
laboral y mediciones) empleando todos éstos elementos para producir bienes o servicios, mismos
que se convierten en entradas y salidas.
Salidas: Son los bienes o servicios resultantes de un proceso, por lo tanto, deben ser medibles, a
fin de identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Existen procesos que tienen una
salida para cada usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios.
Usuarios: son las personas o entidades que se benefician con las salidas.
Proveedor
Proceso
Entrada / Salida
Subproceso
Subproceso
Subproceso
Figura 3.19 “Matriz de entras y salidas”
3.4.8. Mapeo de Procesos Para el desarrollo de este proyecto, también se utilizará una herramienta básica que nos permite
visualizar de manera general los procesos.
Los diagramas de bloques son útiles para entender cómo se relacionan los distintos
departamentos, unidades operativas, etc. ante un determinado proceso.
Es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren fallas importantes.
El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe:
1. Identificar el proceso “Clave” y asignarle un nombre.
49
2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al
costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.
Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada proceso.
Evitar los detalles.
4. Conectar las actividades mediante flechas.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo.
El Mapeo de los Procesos permite obtener:
Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales.
Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar
fallando las conexiones o actividades.
A grandes rasgos el mapeo de procesos es una técnica para examinar el proceso y determinar
adónde y porqué ocurren fallas importantes.
A modo de ejemplo se tiene un grafico donde se muestra el proceso de un producto, desde los insumos hasta el producto final.
El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo.
Insumo
Producto
Desde Proceso Hasta
Limite de inicio
Limite de terminación
Área
Subproceso
Fig. 3.18 Gráfico del proceso
En resumen el mapeo de procesos, facilita el análisis e identificación de oportunidades de mejora
en los procesos actuales y por consecuencia lógica facilita también el rediseño los mismos. En este
50
Inte
gra
ció
n
Op
era
tiv
a
A
dm
inis
tra
tiv
a
sentido el mapeo de procesos es una técnica para examinar los procesos y determinar dónde y
porqué ocurren fallas o desviaciones importantes12.
La respuesta es aplicar siempre un enfoque de procesos, entendiendo que la organización es
como un rompecabezas en donde cada pieza (proceso) interactúa con otras piezas. Para armar el
rompecabezas de la organización, será necesario primero analizarla interrelación existente entre
las unidades de negocio, para posteriormente analizar la interacción de los procesos que las
conforman y por último detallar la secuencia lógica de las operaciones o actividades que integran
un procesos o subproceso.
De esta forma tendremos un conocimiento que va de lo general a lo particular y una visión integral
de la organización así la base de cualquier mejora.
El mapeo de proceso se realiza por niveles, estos abarcan lo siguientes:
3.4.8.1. Mapeo de Procesos a Primer Nivel El primer nivel lo constituye la descripción visual, paso a paso, de los procedimientos, mediante
símbolos y figuras que permiten una lectura rápida, de forma más amigable de lo que usualmente
lo permiten los manuales de procedimientos de las instituciones.
El mapeo de procesos tiene la característica de ddiferenciar los procesos clave del negocio, de los
procesos habilitadores o de apoyo, facilitando además la priorización de los mismos de acuerdo a
la estrategia de implementación de cualquier sistema de calidad..
Por ejemplo:
Fig.3.20 Mapeo de procesos a primer nivel
12 http://ns.netsalud.sa.cr/desaorga/documentos/diagramacionprocesos2006.pdf
51
3.4.8.2. Mapeo de Procesos a Segundo Nivel Este nivel se asienta en un segundo nivel, o línea de análisis, que describe con palabras el
contenido de cada paso, actores y recursos, tiempos y movimientos que cada paso implica.
A continuación se presenta un ejemplo de mapeo a segundo nivel:
Fig.3.21 Mapeo de procesos Segundo nivel
Sin un mapeo de procesos es sumamente difícil analizar la situación actual de una empresa y aún
más difícil detectar las áreas de oportunidad para proponer mejoras o cambios.
En resumen el mapeo de procesos, facilita el análisis e identificación de oportunidades de mejora
en los procesos actuales y por consecuencia lógica facilita también el rediseño los mismos. En este
sentido el mapeo de procesos es una técnica para examinar los procesos y determinar dónde y
porqué ocurren fallas o desviaciones importantes.
52
3.4.8.3. Mapeo de Procesos a Tercer Nivel El tercer nivel identifica los riesgos en cada etapa (riesgos operativos y de mercado, riesgos
crediticios y financieros, riesgos legales y de cumplimiento, riesgos de publicidad negativa y riesgos
estratégicos).
La respuesta es aplicar siempre un enfoque de procesos, entendiendo que la organización es
como un rompecabezas en donde cada pieza (proceso) interactúa con otras piezas. Para armar el
rompecabezas de la organización, será necesario primero analizarla interrelación existente entre
las unidades de negocio véase la siguiente figura:
Fig.3.22 Mapeo de procesos tercer Nivel
En conclusión, es una excelente herramienta que servirá para el desarrollo de este proyecto, en la
identificación de los procesos principales para su mejor comprensión y evaluación.
3.4.9. Análisis de Riesgos
En el desarrollo de actividades dentro de las industrias y en cualquier lugar existen riesgos con los
que conviven trabajadores de diferentes áreas, el hecho de estar en un medio ambiente rodeado
3
2
1
NOMBRE DEL SUBPROCESO: RESPONSABLE
OBJETIVO:
No No Si Si
Observaciones Control Interno
Decisión
M – Mejora
Es Necesar
ia
Agrega Valor
Reproceso Archivo Verifica Demora Traslado
Operación Tiempo (min.)
Símbolo de Flujo
Actividades Responsable N°
EV R
Total
%
T. acumulado
% acumulado
53
de materiales, bienes e incluso sustancias hace que los riesgos puedan variar dependiendo de la
industria, el lugar de trabajo, el producto que se elabore e incluso en oficinas administrativas
existen riesgos, ahora en una industria con mayor razón, máxime si existen sustancia químicas o
procesos de producción en el que intervienen maquinas y humanos.
La cuestión clave está en decidir qué tipo y nivel de riesgos se está dispuesto a admitir en
contrapartida a los beneficios que suponen la utilización de muchos productos fabricados en las
industrias. Por tanto, para poder decidir si este tipo de riesgos es aceptable, se requiere estimar su
magnitud, por lo que se hace necesario realizar un análisis sistemático y lo más completo posible
de todos los aspectos que implica para la población, el medio ambiente y los bienes materiales, la
presencia de un determinado establecimiento, las sustancias que utiliza, los equipos, los
procedimientos, etc. Se hace inevitable analizar estos riesgos y valorar si su presencia es o no
admisible. Es lo que se denomina análisis de riesgos. Se trata de estimar el nivel de peligro
potencial de una actividad industrial para las personas, el medio ambiente y los bienes materiales,
en términos de cuantificar la magnitud del daño y de la probabilidad de ocurrencia13.
Los análisis de riesgos, por tanto, tratan de estudiar, evaluar, medir y prevenir los fallos y las
averías de los sistemas técnicos de los procedimientos operativos que pueden iniciar y
desencadenar sucesos no deseados (accidentes) que afecten a las personas, los bienes, así como
en el medio ambiente.
Objetivos
Los métodos para la identificación, análisis y evaluación de riesgos son una herramienta muy
valiosa para abordar con decisión su detección, causa y consecuencias que puedan acarrear, con
la finalidad de eliminar o atenuar los propios riesgos así como limitar sus consecuencias, en el caso
de no poder eliminarlos.
Los objetivos principales son:
1. Identificar y medir los riesgos que representa una instalación industrial para las personas,
el medio ambiente y los bienes materiales.
2. Deducir los posibles accidentes graves que pudieran producirse.
3. Determinar las consecuencias en el espacio y el tiempo de los accidentes, aplicando
determinados criterios de vulnerabilidad.
4. Analizar las causas de dichos accidentes.
13 http://www.unizar.es/guiar/1/Accident/An_riesgo/An_riesgo.htm
54
5. Discernir sobre la aceptabilidad o no de las propias instalaciones y operaciones realizadas
en el establecimiento industrial.
6. Definir medidas y procedimientos de prevención y protección para evitar la ocurrencia y/o
limitar las consecuencias de los accidentes.
7. Cumplir los requisitos legales de las normativas nacionales e internacionales que
persiguen los mismos objetivos.
Los aspectos de un análisis sistemático de los riesgos que implica un determinado establecimiento
industrial, desde el punto de vista de la prevención de accidentes, están íntimamente relacionados
con los objetivos que se persiguen. Son los siguientes:
1. Identificación de sucesos no deseados, que pueden conducir a la materialización de un
peligro.
2. Análisis de las causas por las que estos sucesos tienen lugar.
3. Valoración de las consecuencias y de la frecuencia con que estos sucesos pueden
producirse.
En la figura siguiente, se representan estos aspectos, lo que implica acciones diferentes en cada
caso.
Fig. 3.23 Cuadro de Análisis de riesgos
Cada uno de estos aspectos fija su atención en cuestiones importantes sobre los análisis de los
peligros de un determinado establecimiento industrial.
El primer aspecto trata de contestar a la pregunta siguiente: ¿Qué puede ocurrir? Es propiamente
la identificación de los riesgos mediante técnicas adecuadas.
La siguiente cuestión trata de contestar a la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las consecuencias?
Se trata de aplicar métodos matemáticos de análisis de consecuencias.
3.4.9.1. Matriz de Riesgos
Identificación de Riesgos
Cuantificación del Riesgo
Toma de decisiones
Análisis de Consecuencias
55
Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestión normalmente utilizada
para identificar las actividades (procesos y productos) más importantes de una empresa, el tipo y
nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores exógenos y endógenos relacionados
con estos riesgos (factores de riesgo). Igualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la
efectividad de una adecuada gestión y administración de los riesgos financieros que pudieran
impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organización.
La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evalúe de manera
integral el riesgo de una institución, a partir de los cuales se realiza un diagnóstico objetivo de la
situación global de riesgo de una entidad.
Exige la participación activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la definición
de la estrategia institucional de riesgo de la empresa. Una efectiva matriz de riesgo permite hacer
comparaciones objetivas entre proyectos, áreas, productos, procesos o actividades. Todo ello
constituye un soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestión de Riesgo.
3.4.9.2. Elementos de una Matriz de Riesgos
A partir de los objetivos estratégicos14 y plan de negocios, la administración de riesgos debe
desarrollar un proceso para la “identificación” de las actividades principales y los riesgos a los
cuales están expuestas; entendiéndose como riesgo la eventualidad de que una determinada
entidad no pueda cumplir con uno o más de los objetivos. Véase figura 3.24
14 Los objetivos estrategicos describen el efecto e impacto que se espera lograr con la accion institucional
56
Figura 3.24 “Fases para elaboración de una matriz de riesgo”
Consecuentemente, una vez establecidas todas las actividades, se deben identificar las fuentes o
factores que intervienen en su manifestación y severidad, es decir los llamados “factores de riesgo
o riesgos inherentes”.
El riesgo inherente es intrínseco a toda actividad, surge de la exposición y la incertidumbre de
probables eventos o cambios en las condiciones del negocio o de la economía que puedan
impactar una actividad. Los factores o riesgos inherentes pueden no tener el mismo impacto sobre
el riesgo agregado, siendo algunos más relevantes que otros, por lo que surge la necesidad de
ponderar y priorizar los riesgos primarios. Los riesgos inherentes al negocio de las entidades
financieras pueden ser clasificados en riesgos crediticios, de mercado y liquidez, operacionales,
legales y normativos estratégicos.
El siguiente paso consiste en determinar la “probabilidad” de que el riesgo ocurra y un cálculo de
los efectos potenciales sobre el capital o las utilidades de la entidad. La valorización del riesgo
implica un análisis conjunto de la probabilidad de ocurrencia y el efecto en los resultados; puede
efectuarse en términos cualitativos o cuantitativos, dependiendo de la importancia o disponibilidad
de información; en términos de costo y complejidad la evaluación cualitativa es la más sencilla y
Objetivos estratégicos
Identificación
Probabilidad de ocurrencia y valorización
Evaluación de Controles Internos
Riesgo Neto o Residual
Objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos
57
económica. La valorización cualitativa no involucra la cuantificación de parámetros, utiliza escalas
descriptivas para evaluar la probabilidad de ocurrencia de cada evento.
En general este tipo de evaluación se utiliza cuando el riesgo percibido no justifica el tiempo y
esfuerzo que requiera un análisis más profundo o cuando no existe información suficiente para la
cuantificación de los parámetros. En el caso de riesgos que podrían afectar significativamente los
resultados, la valorización cualitativa se utiliza como una evaluación inicial para identificar
situaciones que ameriten un estudio más profundo.
La evaluación cuantitativa utiliza valores numéricos o datos estadísticos, en vez de escalas
cualitativas, para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada evento, procedimiento que
definitivamente podría brindar una base más sólida para la toma de decisiones, esto dependiendo
de la calidad de información que se utilice.
Ambas estimaciones, cualitativa y cuantitativa, pueden complementarse en el proceso del trabajo
de estimar la probabilidad de riesgo. Al respecto, debe notarse que si bien la valoración de riesgo
contenida en una matriz de riesgo es mayormente de tipo cualitativo, también se utiliza un soporte
cuantitativo basado en una estimación de eventos ocurridos en el pasado, con lo cual se obtiene
una mejor aproximación a la probabilidad de ocurrencia del evento.
3.5. 5´s + 1
El movimiento de las 5’S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se
originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y que esta incluida
dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Las 5S son una metodología que crea una cultura de trabajo con la que se otienen los siguientes
beneficios:
Eliminación de desperdicios.
Reducción de materiales en proceso.
Incremento de la productividad personal.
Disminución de accidentes.
Optimización de espacios.
Incremento en la velocidad de mejora.
A la par define los siguientes objetivos:
Mejora las condiciones de trabajo.
Ofrece seguridad en el ambiente y estancia del trabajo.
58
Mejora el clima laboral.
Motivación del personal.
Eficiencia en los procesos de trabajo.
Las 5S se originaron en Japón como un método de optimización, las 5s + 1 son:
Figura 3.25 las 5 S´s
SEIRI - CLASIFICAR
Separar todo aquello que es necesario de lo innecesario. Deshacerme de lo que no se necesita.
Seguir siempre con las reglas establecidas.
Los beneficios que se tiene al implementar este son:
Liberar espacio útil en planta y oficinas.
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de
trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con
información, planos, etc.
Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo
tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, material de
empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartón y otros.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para
un proceso en un turno, etc.
Mejorar la calidad del producto se ya que los controles visuales ayudan a prevenir los
defectos.
Identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral.
59
SEITON - ORDENAR
Investigar el lugar y la manera de colocar las cosas de manera que se satisfagan los
requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia. Ordenar de tal manera que se evite el maltrato y
sea fácilmente disponible cuando sea necesario. Señalizar y distribuir que permita un control
visual. Una vez seleccionado lo necesario, puede clasificar por frecuencia de uso.
Los beneficios que este persigue son:
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias
primas en stock de proceso.
Eliminación de pérdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.
SEISO - LIMPIAR
Limpiar correctamente. Nada de basura, nada de polvo. Recoger y colocar en su lugar las cosas
tiradas. Descubrir y solucionar los desperfectos que se localicen además. Limpieza personal.
Beneficios que tiene son los siguientes:
Reduce el riesgo potencial de que surjan accidentes laborales15.
Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.
Las averías se pueden identificar fácilmente, cuando el equipo se encuentra en estado
óptimo de limpieza.
La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad.
Se reducen los desperdicios de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y
escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación
del producto y empaque.
15 Con la aprobación de la Directriz Básica de Protección Civil se establece la necesidad de clasificar el riego potencial en tres categorías: Categoría A, Categoría B y Categoría C
60
SEIKETSU – ESTANDARIZAR
Mantener o preservar el estado de la situación obtenida con las "3S" anteriores. Es mejor no
ensuciar que limpiar. Mantener el cuerpo limpio contribuye a la seguridad, higiene y desarrollo
personal.
Los beneficios que se tienen son los siguientes:
Mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de
trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir
en la aprobación y promoción de los estándares.
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de
trabajo.
Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
SHITSUKE – DISCIPLINA
Para que la práctica de las "4S" sea válida es necesario disciplinar16 a todos. Disciplinarse
mutuamente para respetar y seguir las reglas y procedimientos establecidos. Sólo se garantiza la
consecución de objetivos si cada quien hace lo que debe. Respeto a las reglas de la empresa
como de la sociedad.
Los beneficios que se persiguen son los siguientes:
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre
personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a
que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.
16 Comprometerse va más allá de cumplir con una obligación, es poner en juego nuestras capacidades para sacar adelante todo aquello que se nos ha confiado
61
SHIKARI – CALIDAD PERSONAL, CONSTANCIA
Para que la práctica de las "5S" sea válida, es necesario que se convierta en un hábito17 y
costumbre de cada uno de los miembros de la empresa. Para lograr el hábito y así asegurar la
práctica diaria de esta metodología.
Así aplicando cada una de las anteriores se debe de crear constancia, así por consecuencia se
llegará a tener un desarrollo a nivel organizacional, personal y en todos los ámbitos de la empresa,
para así satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes llegando así, a la Calidad Total
dentro de la empresa y sus productos que ofrece.
17 En psicología, el hábito es cualquier comportamiento repetido regularmente, que requiere de un pequeño o ningún raciocinio y es aprendido es.wikipedia.org/wiki/Hábito
62
4. CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 4.1. Situación Actual de la Empresa
En el desarrollo del presente proyecto, se realizaron visitas a la empresa, en ellas se tuvieron
entrevistas informales que nos sirvieron para obtener información además de ayudarnos a tener un
panorama de la situación que actualmente se presenta en la empresa, se pueden explicar de
manera sintética como se muestra a posteriormente.
El jefe de producción menciona que por el momento, la empresa se encuentra en crecimiento, ya
que la demanda de productos es cada vez mayor, sin embargo están preocupados porque la
competencia se presenta con más fuerza y por esto, se hace necesario contar con ventajas que
permita tener productos de calidad.
En la actualidad han tenido varios problemas de rechazos del producto terminado, principalmente
en el proceso de elaboración de champú, los motivos que comentó son los siguientes: las tapas no
sellan con precisión, etiqueta mal adherida, mala manipulación del producto por terceros, la
materia prima que se utiliza para dicho proceso en ocasiones llega en mal estado o de mala
calidad. Esto hace que se tenga un tiempo desperdiciado, porque se tienen que hacer nuevos
pedidos y así contar entre la materia prima la más óptima, además durante el almacenamiento de
los productos a veces se dañan porque la estiba en ocasiones abolla los envases, por lo que la
presentación no es la más óptima y los clientes no los aceptan, también por antecedente, el
personal que maneja la materia prima y el producto terminado no tiene la capacitación adecuada
para esto.
Las exigencias del mercado, hace que los productos sean de calidad, incluso en ocasiones
anteriores se realizaron licitaciones para la venta de productos al sector salud, principalmente al
IMSS, pero debido a la calidad de los productos no se logró obtener el beneficio de la venta, esto
sucedió en dos ocasiones durante el mismo año. Es por esto que la necesidad de la empresa es
mejorar sus productos para poder competir en el mercado.
Por otro lado se platicó con los empleados de producción y se tocaron diferentes aspectos por
ejemplo la maquinaria e instalaciones, ellos comentaron que son austeras y convencionales
porque, aunque han visto inversiones esporádicas, consideran que la maquinaria es la causante de
las inconsistencias en el producto. Con lo que se refiere al mantenimiento de la maquinaria, casi
siempre es correctivo, ya que no se tiene un programa de mantenimiento. Adicionalmente, falta
documentar los procesos, ésto hace que la gente no los conozca formalmente, ya que todas las
actividades se desarrollan en base a la experiencia de sus compañeros, entonces cuando existe la
rotación del personal y llegan nuevos trabajadores, tardan tiempo en conocer los procesos a
detalle. De manera adicional, se platicó con la encargada de compras y haciendo mención a las
63
materias primas, no cuentan con catálogos de proveedores, incluso han trabajado desde mucho
tiempo atrás con los mismos proveedores, es decir que no se buscan nuevas alternativas que les
permitan tener tanto ganancias como calidad, el resultado se ve reflejado en la características del
producto final, adicionalmente, el inventario de materia primas no está controlado por un
departamento en específico, si no por el área de producción lo que ocasiona que se utilicen
inadecuadamente las materias primas, porque no se tiene un control de lo que se utiliza y lo que
queda en reserva.
Por otro lado, los trabajadores comentan que no existe un proceso efectivo de comunicación que
permita obtener información confiable en tiempo y forma, ya que los administrativos no informan las
especificaciones que los clientes requieren en los productos, esto toma mucho tiempo y a veces
desperdicios, porque como no se informa a control de calidad, los productos no cumplen con las
especificaciones y por lo tanto se rechazan.
En la planeación de la producción, los pedidos caen de forma electrónica al día y conforme van
requiriendo la información se hace un análisis rápido para los pedidos y se va produciendo al
margen de las necesidades, provocando en algunas ocasiones, trabajar con urgencias y a su vez,
se llegan a omitir algunas especificaciones de los clientes, como el peso exacto, el sellado correcto
y el lote adecuado. Por lo que se cree necesario llevar a cabo la planeación de la producción e ir
disminuyendo paulatinamente estos rechazos.
En lo que se refiere al almacén, no se maneja un sistema de inventarios que permita garantizar la
preservación y la calidad desde la materia prima hasta el producto terminado.
4.2. Aspectos Importantes de la Empresa con Respecto a procesos
La Empresa dedicada a la elaboración de productos de uso industrial e higiene personal en el
desarrollo del estudio, nos proporciono información básica como la organización, la infraestructura,
los proveedores y los procesos; sin embargo, nos limitó la información histórica referente a las
derivaciones de los procesos de producción, por lo tanto sólo se otorgo información básica de
estos procesos además de que sólo se ofreció el reporte del primer trimestre de este año. Se
desarrolló una cédula de observación mediante la cual existen factores que repercuten en sus
procesos productivos, en el personal y los productos terminados. A continuación se enlistan las
inconsistencias observadas:
Deficiente manejo de la maquinaria por parte de los técnicos
Falta de capacitación al cuerpo operativo
Mala delimitación de áreas de producción
Incorrecto almacenamiento de las materias primas
64
Duplicidad de mando en los procesos productivos
Supervisión excesiva
No incentivan al personal
Desperdicio excesivo de envases y producto a granel
Falta de mantenimiento a las maquinarias en general
No se denota un trabajo en equipo
Insuficiente control de calidad en los productos terminados
Por lo anterior expuesto, la situación actual de la empresa en estudio es desfavorable frente al
mercado, esta observación se efectuó en el área de producción en donde se detectaron dichas
situaciones enlistadas, el siguiente punto es realizar un análisis estadístico, para efectuar una
propuesta de mejora.
Como conclusión de las diversas inconsistencias que se tiene en el área de producción, son las
siguientes:
El desperdicio en el proceso de elaboración de productos ocasiona gastos
innecesarios
Existen problemas con lo que respecta a la forma de dirigir la producción.
Aunque existe una excesiva supervisión, en el proceso de elaboración, no se hace la
inspección adecuada, por lo que no se llegan a los requerimientos de calidad.
4.2.1. Metodología a usar para Recopilación y Análisis de Datos
La metodología para la realización del análisis del presente proyecto es la siguiente:
En principio, se realiza la recopilación de información, a través de los documentos históricos con
los que cuenta la empresa y se determina cómo se encuentra el proceso de elaboración de
productos para el cuidado personal y de uso industrial, así mismo se determina la cantidad de
desperdicio, inconformidades y las causas que hacen que se consideren como desperdicios al final
del proceso. Una vez hecho el análisis, se valora si la información es suficiente, posteriormente, se
hace un examen con ayuda de herramientas estadísticas para determinar los factores más
importantes que se repiten con más frecuencia o que provocan el desperdicio.
Finalmente se realiza un razonamiento de acuerdo a la normatividad, en donde se aplican medios
de exploración mediante cuestionarios basados en los 14 puntos de Deming, la finalidad, es ver
sobre qué puntos recaen las áreas de oportunidad.
65
No. No Conformidad Descripción
1 Mercancía producida de másCuando se tienen lotes sólo se venden losque solicitan los clientes aquellos que seproducen de más se desperdician
2 Mal sellada la tapa Si el liquido que contiene el envase se caey no cierra herméticamente
3 Etiqueta no adheridaComo la etiqueta se adhiere térmicamenteno posible despegarla por eso cuando seadhiere mal se considera desperdicio
4 Envases perforados Cuando los envases están perforados y elliquido sale del mismo
5 El pet quemado o en mal estado Que la botella de plástico se encuentrequemada y por tanto susceptible a que seperfore
6 Mercancía no ofertada
Es decir, al cliente se le promete que elproducto vendrá con una oferta o precioespecial y al recibir el producto, este notiene oferta alguna.
7 Etiqueta no legibleCuando la solución y los componentes quetiene el envase no se logran leerclaramente
8 Envase abolladoSi el envase se encuentra abollado poralguna razón y pierde la estética en lapresentación
Es muy importante mencionar que la observación es un apoyo fundamental para el desarrollo del
presente proyecto, ya que la deducción utilizada con base en los conocimientos de Administración
Industrial, permite usar el razonamiento para definir la problemática y elaborar la propuesta de
mejora.
Esta metodología servirá para detectar la problemática en el proceso de elaboración de productos
de uso industrial y de higiene personal, pero sobre todo para observar las medidas necesarias para
la mejora y revista desperdicios innecesarios, ya que hasta ahora ha realizado la elaboración de
manera empírica.
4.2.2. Recopilación y Análisis de Datos
Con la finalidad de conocer los procesos que se tienen, otorgaron una visita pero centraron su
atención al proceso de producción del champú ya que es uno de los procesos que más les interesa
corregir porque tienen desperdicios durante la elaboración de ese producto.
Nos brindaron información del primer trimestre del año en curso información con respecto a las
causas de los desperdicios y la cantidad de los mismos.
El formato contiene de manera sencilla la explicación del proceso además cuenta con unas hojas
llenadas acerca de los desperdicios generados en el primer trimestre del año en curso.
En la tabla 4.1 se muestran la clasificación de las no conformidades además de la descripción de
las mismas
Tabla 4.1 Causas por las que se considera desperdicio
66
No. No Conformidad Veces Acum %Rel %Acum 1 La tapa sella mal 3800 3800 34% 34%2 Etiqueta no adherida 2950 6750 26% 60%3 Envase abollado 1800 8550 16% 76%4 Etiqueta no legible 1100 9650 10% 85%5 Mercancía producida de más 800 10450 7% 92%6 Envases perforados 450 10900 4% 96%7 El pet quemado o en mal estado 300 11200 3% 99%8 Mercancía no ofertada 100 11300 1% 100%
11300 100%
No. No conformidad Veces 1 Mercancía producida de más 8002 Mal sellada la tapa 38003 Etiqueta no adherida 29504 Envases perforados 4505 El pet quemado o en mal estado 3006 Mercancía no ofertada 1007 Etiqueta no legible 11008 Envase abollado 1800
Total 11300
Durante el primer trimestre del 2008 se tuvieron alrededor de 11,300 botellas consideradas como
desperdicio de una producción de 460,000 botellas, las no conformidades en los productos que no
pasaron los requerimientos, se distribuyeron como a continuación se muestra en la tabla 4.2
Tabla 4.2 Numero de no conformidades en el primer trimestre 2008
Teniendo el número de no conformidades, se obtiene el porcentaje relativo y acumulado de las
causas, además se ordenan las causas de manera descendente como se muestra en la tabla 4.3.
Tabla 4.3 Número de no conformidades y porcentajes
Con la información obtenida en la tabla anterior, se realiza el Diagrama de Pareto y así
observamos las causas principales de las devoluciones. (Véase Gráfica 4.1)
67
No. No Conformidad Veces No. No Conformidad Veces 1 Mal sellada la tapa 3800 5 Mercancía producida de más8002 Etiqueta no adherida 2950 6 Envases perforados 4503 Envase abollado 1800 7 El pet quemado o en mal estado 3004 Etiqueta no legible 1100 8 Mercancía no ofertada 100
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
1 2 3 4 5 6 7 8
Vec
es
Causas
Gráfica de Pareto
Gráfica 4.1 Diagrama de Pareto
La gráfica 4.1 revela que las causas 1, 2 y 3 (la tapa sella mal, etiqueta no adherida y envase
abollado, respectivamente, véase tabla 4.2) son las que provocan el 80% de los desperdicios. De
esta manera se ve claramente que lo importante es resolver las tres primeras causas y de esta
manera solucionar el 80% de los desperdicios que se tienen en el proceso de elaboración de
champú.
Con la finalidad de analizar las causas que provocan este tipo de defectos o no conformidades,
aplicaremos “Diagramas de Ishikawa” o “Diagramas de pescado”, utilizando el método no
estructurado se fomenta la participación del personal.
A los participantes se les mostró el diagrama y se les hizo la pregunta para que respondieran, a su
parecer, cuál era la causa de la pregunta que se realizaba por ejemplo ¿Por qué cree usted que la
tapa no selle correctamente? ¿Por qué causa o motivo cree usted que la etiqueta no se adhiera
correctamente? Y ¿Por qué causa o motivo el envase se abolla?
Se hicieron anotaciones con respecto a 4 factores principales que recaen en cuatro rubros
1.- Mano de Obra 2.- Materia prima 3.- Maquinaria 4.- Proceso
Vitales Triviales
68
Problema Causa Sub-causa
Tapa No Sella
Mano de Obra
-Falta de revisión -capacitación, deficiente manejo de maquinaria -Poca atención al trabajo por desmotivación-Mal manejo de producto terminado
Materia Prima
-La cuerda esta dañada - Almacén existe material rezagado- Desconocimiento de especificaciones - Falta de supervisión -No ajusta la tapa, mal diseñada
Proceso-Durante el almacenamiento se golpean las botellas - No hay manuales de Procedimiento
Maquinaria
-Carece de calibración, poca presión- altas y bajas de voltaje - no e da mantenimiento preventivo - no se tienen programas de mantenimiento
Con estos rubros se buscan las subcausas a cada una de de las causas principales encontradas
en el Diagrama de Pareto.
La primera causa a analizar es: La tapa no sella. El resultado de este análisis se muestra en la
figura 4.1
Tapa No Sella
Maquinaria
Materia Prima Mano de Obra
Falta de revisión
Poca atención
No se daMantenimiento preventivo
Carece Calibración
Altas y Bajas de voltaje
Falta de supervisión
Almacén
Desmotivación
Proceso
almacenamiento
Se golpean las botellas
Sin programa demantenimiento
La cuerda esta dañada Capacitación
Deficiente manejode maquinaria
Desconocimiento deEspecificaciones
Material Rezagado
Fig. 4.1 Diagrama de Causa Efecto para Cuando No sella la Tapa
Como se ve en el diagrama las causas que se presentan son variadas y recaen principalmente en
lo referente a la maquinaria y también a la mano de obra, debido a que es un proceso que se
complementa entre la destreza de los trabajadores y la efectividad de la maquinaria.
A continuación se muestra la tabla 4.4 que resume las causas y sub-causas del diagrama anterior
Tabla 4.4 Casas principales
69
Problema Causa Sub-causa
Etiqueta Mal Adherida
Mano de Obra -Falta de capacitación - Rotación de personal -Deficiente manejo de materia prima - No comprende la importancia de que tiene dentro de la organización
Materia Prima -Etiqueta mal diseñada y no tiene suficiente pegamento ni es uniforme - El pegamento es de baja Calidad - El envase esta sucio, por derrame de liquido o por mucho polvo
Proceso - Deficiente supervisión durante el proceso-El manejo del Envase no es el adecuado -El manejo de la botella no es adecuado
Maquinaria - calibración , falta de precisión - Falta de mantenimiento -No existe una revisión preventiva
A continuación se muestra el Diagrama de Causa Efecto para la causa Etiqueta mal adherida.
Etiqueta Mal Adherida
Maquinaria
Materia Prima Mano de Obra
Capacitación
Falta de precisión
No comprende la importancia que tienedentro de la organización
Falta de mantenimiento
No hay revisiónpreventiva
El pegamento es de baja Calidad
La etiqueta esta mal diseñadaRotación de personal
El envase esta sucia
Proceso
Supervisión deficiente
El manejo dela botella no es adecuado
Se derrama el producto
Deficiente Manejo de MateriaPrima
Calibración
Falta de Capacitación
Supervisión deficiente
Carecen de manuales de proceso
no tiene suficiente pegamento ni es uniforme
Figura 4.2 Diagrama de Ishikawa para la causa de etiqueta no adherida
En la figura anterior se ve que la principal subcausa es referente a la mano de obra y la materia
prima, de esta manera se analiza que la mano de obra influye en el manejo de la materia prima,
por ejemplo si la materia prima no se manipula de la manera adecuada, se puede ensuciar la
etiqueta o incluso impedir que se adhiera, además de que el pegamento puede ser un factor en el
desperfecto.
Tabla 4.5 causas principales de etiqueta no adherida
70
Problema Causa Sub-causa
Envase Abollado
Mano de Obra
-Deficiente manejo de maquinaria - Falta de Capacitación deficiente manejo de manejo de materia prima - No hay programas de capacitación -Falta de compromiso, porque no conoce la importancia que tiene dentro de la organización
Materia Prima
- los envases ya vienen abollados -Poca inspección -Falta de interés en nuevos proveedores - Almacén existe material rezagado
Proceso
-En el almacenamiento se apilan muchas botellas por lo que el peso hace que se abollen - no se tiene el cuidado apropiado durante al transportación del producto
Maquinaria -Falta de calibración en la maquinaria -No se da mantenimiento preventivo
Envase Abollado
Maquinaria
Materia Prima Mano de Obra
Proceso
Calibración
Falta de Compromiso
No conoce su importancia dentro de la empresa
almacenamiento
Excesivo apilamientode botellas
Poco cuidado Durante la transportación
Maquina fuerade tiempo
capacitación
Deficiente manejo de la maquinaria
Falta de interés ennuevos proveedores
Poca calidad
Falta de mantenimiento
No hay programas decapacitación
Deficiente manejo De materia prima
Al comprar elmaterial ya viene abollado
Figura 4.4 Diagrama de Ishikawa para la causa de envase abollado
En la figura anterior se muestra que la subcausa que influye más, es la mano de obra y todo lo
que de ella se deriva por ejemplo la falta de compromiso con la transportación del material y el
modo de manejarlo.
Tabla 4.6 Diagrama de ishikawa para la causa de etiqueta mal adherida
El análisis de estos diagramas arroja que además de los errores humanos, entre los que se
encuentran la falta de capacitación y la falta de compromiso por parte de los trabajadores, hay
otros elementos que son importantes.
Con la finalidad de poder ver los elementos se muestra una gráfica a continuación.
71
Subcausa Causas Repetidas Areas en que repercute Producción Almacén Distribución Control de C.Planeación del
prooducto Seg. e Higiene Admón de RH
Contabilidad y compras
Falta de Capacitación x xDeficiente manejo de maquinaria xDeficiente manejo de materia prima xFalta de compromiso, porque no conoce la importancia que tiene dentro de la organización x xla materia prima, la materia prima que se adquiere no se utiliza de manera óptmima y por ello se genera el desperdicio
x x x
En el almacén existe material rezagado xLa inspección no es la adeucuada ni eficiente x xEl proceso no cuenta con manuales, el control en el proceso no es eficiente xNo se da mantenimiento preventivo a la maquinaria x x xProblemas de calibración en la maquinaria x
Matriz de Correlación
Mano de Obra
Materia prima
Proceso
Maquinaria
Tabla 4.7 causas raíces de diagramas de Ishikawa
72
Se realizó una correlación entre las causas raíz y las áreas que salen afectadas, la información
arroja que el área en la que repercuten mayor cantidad de problemas, es en producción como
se puede observar en la tabla 4.7, debido a qué recaen seis de las diez causas raíz, deducimos
que el problema se presenta en dicha área, sin embargo es importante ampliar la visión y por
ello con base en el análisis de la tabla anterior, procedemos a la aplicación de cuestionarios
bajo los principios de Deming.
4.2.3. Aplicación de Cuestionarios Después de analizadas las causas que originan los desperdicios que se tienen, se observa que
prevalecen en las áreas operativas; se procede a emplear la herramienta estadística del
cuestionario al personal involucrado en el proceso de distribución, que es de donde se originan
los desperdicios.
Por medio de los 14 puntos de Deming, aplicados al cuestionario, resolveremos las causas que
originan o impactan en el personal y provocan un inadecuado proceso de elaboración y por
ende un grado de desperdicios
El personal que conforma la planta se muestra en la tabla 4.6
ÁREA PERSONAL
Gerencia General 3
Seguridad e Higiene 1
Producción 18
Administración de Recursos Humanos 2
Mercadotecnia 1
Finanzas 1
Planeación de Producto 2
Almacén 2
Control de Calidad 2
Ventas y logística 3
Contabilidad y compras 2
Total 37
Tabla 4.8 Total de personas que integran la planta
Tomando como base los datos de la tabla 4.8 se procede a diseñar el cuestionario y con el
universo se procede a determinar la muestra a quién se aplica el mismo.
73
4.2.3.1. Diseño de Cuestionarios El cuestionario se diseña de acuerdo a nuestra necesidad de lograr respuestas concretas para
alcanzar un resultado de confianza. Después de analizar la información obtenida durante los
recorridos realizados, se prosiguió a desarrollar un cuestionario para ser aplicado a los
empleados de la organización. El objetivo del cuestionario es recabar información de carácter
cuantitativo y específico de actividades relacionadas con el cumplimiento del Ciclo Deming, por
lo que el cuestionario se construyó basado en los catorce principios de Deming.
Se asigna un valor a cada opción para permitir el conteo posterior y un análisis de los
resultados.
Respuestas A) Siempre B) Casi siempre C) Casi nunca D) Nunca
Calificació
n 4 3 2 1
4.2.3.2. Determinación de la Muestra
El número de preguntas del cuestionario se determinó con base en los catorce principios,
aplicando la siguiente fórmula.
% de confianza = Áreas Totales
Áreas funcionales
% de confianza = 5 / 3 = 1.66
Número de combinaciones = (número de factores) (áreas funcionales)
Número de combinaciones = (14 principios) (3 áreas) = 42
Determinando el número de preguntas del cuestionario con la siguiente formula.
Número de preguntas = (número de combinaciones) (% de confianza)
Número de preguntas = (42) (1.66) = 69.9 ≈≈ 70
Así se consideró un total de 70 preguntas en el cuestionario.
74
VARIABLE DATOS DESCRIPCIÓN
Población 6 Áreas Gerencia General, Compras, Almacén, Ventas,
Control de calidad, Producción
Muestra 4 Áreas Control de calidad, compras, almacén producción
Secciones 14 Secciones Se tomaron en cuenta los 14 puntos de Deming
1 Se toman en cuenta a las áreas involucradas en el proceso de distribución para precisar
la muestra. Estas se muestran en la tabla 4.9 Tabla 4.9 Tabla de áreas de la empresa
2 Se determina el valor o nivel de confianza, tomando en cuenta la población que es de 6
áreas y la muestra que es de 4 áreas, siendo estas últimas las más involucradas en el
proceso de distribución y devolución. Con estos datos se consigue el siguiente
resultado:
4 (Muestra) / 6 (Población) = 0.66666 (Valor de Confianza) 0.66666 x 100 = 66.666% (% de Confiabilidad)
3 Se determina el valor o nivel de confianza, tomando en cuenta la población que es de 6
áreas y la muestra que es de 4 áreas, siendo estas últimas las más involucradas en el
proceso de distribución y devolución. Con estos datos se consigue el siguiente
resultado:
4 (Muestra) / 6 (Población) = 0.66666 (Valor de Confianza) 0.66666 x 100 = 66.666% (% de Confiabilidad)
4 Considerando las secciones con las que debe contar el cuestionario y la población, se
determinó el número de combinaciones posibles
14 (Secciones) x 6 (Población) = 84 (combinaciones)
5 Se determina el número de preguntas mínimas
84 (Combinaciones) x 0.66666 (Valor de Confianza) = 55.99944 56 (Preguntas)
6 Número de preguntas por sección
56 (Preguntas) / 14 Secciones) = 4 (Preguntas por Sección)
Como resultado de los puntos anteriores se obtiene que el cuestionario debe tener como
mínimo 56 preguntas y por lo menos 4 en cada sección que corresponden a los 14 puntos de
Deming.
75
El nivel de confianza que se logra conseguir con la aplicación del cuestionario es de
66.666%
Tomando como base los datos anteriores, se procede a estructurar el cuestionario, el cual
contará con 70 preguntas distribuidas como lo muestra la tabla 4.10
PRINCIPIOS PREGUNTAS
1.- Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio. 6
2.- Adoptar la nueva filosofía. 4
3.- Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr la calidad. 6
4.- Terminar con la práctica de cerrar un negocio. 6
5.- Mejorar de forma constante, el sistema de producción. 4
6.- Instituir programas de capacitación en el trabajo. 4
7.- Instituir el liderazgo. 4
8.- Perder el miedo. 6
9.- Eliminar las barreras entre departamentos. 5
10.- Eliminar las consignaciones, exhortaciones y metas dirigidas a la fuerza laboral 4
11.-Eliminar el establecimiento de estándares y cuotas numéricas arbitrarias
4
12.- Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse 5
13.- Instituir un programa de educación y auto-mejora
5
14.- Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento
de la transformación 7
Total de preguntas aplicadas 70
Tabla 4.10 Estructura del cuestionario
El número de personas a encuestar se determinó a partir del método estadístico para calcular
el tamaño de la muestra, definiendo cada uno de los parámetros de la siguiente fórmula:
qpZNd
qpZNn
22
2
1
76
ETAPAS DE DEMING fase 1 346 fase 2 147 fase 3 344 fase 4 296 fase 5 263 fase 6 215 fase 7 250 fase 8 256 fase 9 240 fase 10 216 fase 11 190 fase 12 243 fase 13 302 fase 14 377
3685
FRECUENCIA
4 3 2 1
P 1 11 72 41 2
P 2 0 7 49 28
P 3 22 59 34 11
P 4 12 36 62 16
P 5 26 45 11 2
P 6 0 47 37 0
P 7 19 44 21 0
P 8 0 32 66 28
P 9 3 34 58 10
P 10 3 45 33 3
P 11 7 24 37 16
P 12 9 33 45 18
P 13 30 39 29 7
P 14 25 49 57 16
N = Total de la población, es decir, el número de personas que están involucradas de
manera directa con el proceso de envasado, son 30.
Zα = 1.96, establece este valor a un nivel de confianza del 95%, dado que es su valor
en las tablas de probabilidad.
o p = la proporción esperada (en este caso 50% = 0.5)
o q = 1 – p (en este caso 1 - 0.50 = 0.5)
d = Error que asignamos es de 10 %.
Aplicando la fórmula se obtuvo el tamaño de la muestra:
21)5.05.096.1()2910.0(
5.05.096.13022
2
n
La selección del personal encuestado fue tomando en cuenta, a los principales involucrados al
momento de envasar el producto y de acuerdo a su responsabilidad. Para realizar el
diagnóstico del proceso de envasado, se hará uso de los datos históricos con los que cuenta la
empresa, ya que estos permitirán conocer el comportamiento del proceso a través del tiempo.
El cuestionario se fragmentó en catorce etapas para su aplicación, cada una se refiere a uno
de catorce principios de Deming, para así obtener los resultados idóneos, se muestran en la
tabla 4.11
Tabla 4.11 tabla de frecuencias de las respuestas
Una vez aplicado el conteo de las respuestas obtenidas en dichos cuestionarios, se procedió a
establecer la frecuencia de cada una de las respuestas, (véase tabla 4.11), proporcionando así
el valor correspondiente a cada principio de Deming dando como resultado el valor total de
77
PARETO PRINCIPIO
% RELATIVO
% ACUMULADO
fase 14 Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento de la transformación 10.23% 10.23%
fase 1 Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio 9.39% 19.62%
fase 3 Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr la calidad 9.34% 28.96%
fase 13 Instituir un programa de educación y auto-mejora 8.20% 37.15% fase 4 Terminar con la práctica de cerrar un negocio 8.03% 45.18% fase 5 Mejorar de forma constante, el sistema de producción 7.14% 52.32% fase 8 Perder el miedo 6.95% 59.27% fase 7 Instituir el liderazgo 6.78% 66.05%
fase 12 Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse 6.59% 72.65%
fase 9 Eliminar las barreras entre departamentos 6.51% 79.16%
fase 10 Eliminar las consignaciones, exhortaciones y metas dirigidas a la fuerza laboral 5.86% 85.02%
fase 6 Instituir programas de capacitación en el trabajo 5.83% 90.85% fase 11 Eliminar el establecimiento de estándares y cuotas numéricas arbitrarias 5.16% 96.01% fase 2 Adoptar la nueva filosofía 3.99% 100.00%
100%
cada principio así se observa en la tabla 4.12 realizado y propuesto el valor de las respuestas
obtenidas en los cuestionarios, se deriva a realizar el análisis de Diagrama de Pareto.
En primera instancia, por medio del total de la respuesta de cada principio, se calculó el
porcentaje relativo, como se muestra en la tabla siguiente
Tabla 4.12 valor total de cada principio
Como segundo paso, se tabuló en orden descendente con respecto al porcentaje relativo de
cada principio, para así calcular el porcentaje acumulado, como se muestra en la tabla 4.12
Tabla 4.13 tabla de principios y porcentajes acumulado y relativo
Así con los datos obtenidos en la anterior se forma el Diagrama de Pareto18 que a continuación
se presenta
18 Véase CAPÍTULO III punto 3.4 herramientas de calidad
PRINCIPIO TOTAL % RELATIVO fase 1 Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio 346 9.39% fase 2 Adoptar la nueva filosofía 147 3.99%
fase 3 Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr la calidad 344 9.34%
fase 4 Terminar con la práctica de cerrar un negocio 296 8.03% fase 5 Mejorar de forma constante, el sistema de producción 263 7.14% fase 6 Instituir programas de capacitación en el trabajo 215 5.83% fase 7 Instituir el liderazgo 250 6.78% fase 8 Perder el miedo 256 6.95% fase 9 Eliminar las barreras entre departamentos 240 6.51%
fase 10 Eliminar las consignaciones, exhortaciones y metas dirigidas a la fuerza laboral 216 5.86%
fase 11 Eliminar el establecimiento de estándares y cuotas numéricas arbitrarias 190 5.16%
fase 12 Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse 243 6.59%
fase 13 Instituir un programa de educación y auto-mejora 302 8.20%
fase 14 Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento de la transformación 377 10.23%
3685 100%
78
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
P 14 P 1 P 3 P 13 P 4 P 5 P 8 P 7 P 12 P 9 P 10 P 6 P 11 P 2
(RELEVANTES)
(TRIVIALES)
GRÁFICA DE PARETO
Gráfica 4.2 gráfica de pareto con respecto a los principios
Análisis del Diagrama de Pareto
Con dicho análisis, por medio del diagrama de Pareto, podemos concluir que en la empresa
dedicada a la fabricación de productos de higiene personal y de uso industrial, de acuerdo con
los 14 principios, se tienen que poner atención a diez de ellos, para promover la mejora del
personal en su ámbito laboral y personal, siendo estos puntos los que marcaran una mejora en
la empresa.
Los principios relevantes son:
P14 Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento de
la transformación
P1 Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio
P3 Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr la calidad
P13 Instituir un programa de educación y auto-mejora
P4 Terminar con la práctica de cerrar un negocio
P5 Mejorar de forma constante, el sistema de producción
P8 Perder el miedo
P7 Instituir el liderazgo
P12 Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse
P9 Eliminar las barreras entre departamentos
79
Una vez tenidos los principios de Deming que más atención necesitan, podemos calcificarlos
de acuerdo a la norma NOM ISO 9001:2000 19y sus ocho principios con la finalidad de
visualizar la el principio que requiere mayor atención como se muestra a continuación:
Enfoque al cliente P4 Terminar con la práctica de cerrar un negocio
Liderazgo
P8 Perder el miedo
P7 Instituir el liderazgo
Participación del personal P14 Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento de
la transformación
Enfoque basado en procesos
P1 Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio
P5 Mejorar de forma constante, el sistema de producción
P3 Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr la calidad
Enfoque de sistema para la gestión Mejora continua. P13 Instituir un programa de educación y auto-mejora
Enfoque basado en hechos
P12 Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse
P9 Eliminar las barreras entre departamentos
De lo anterior, se observa que el principio que más se afecta es: Enfoque orientado a procesos.
Esto nos confirma que el problema se encuentra en el proceso de producción, por lo que, es
importante esencial prestar atención al área de producción. Además tomando en cuenta lo
anterior, se puede hacer una tabla que muestre cómo interactúan principios y causas raíz para
facilitar corroborar a detalle la interrelación de los principios que se mencionan con las causas
obtenidas del diagrama de Ishikawa por lo que a continuación se presenta la tabla 4.14
19 rganización Internacional para la Estandarización o ISO son normas que establecen estándares de calidad.
80
Principios de Deming Causas que se relacionan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
x x x x x
x x
x x
x x x x x x x x xx
x x x x x x x x
x x xx
x x
P1 Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio
P3 Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr la calidad
P12 Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse
P9 Eliminar las barreras entre departamentos
P13 Instituir un programa de educación y auto-mejora
P4 Terminar con la práctica de cerrar un negocio
P5 Mejorar de forma constante, el sistema de producción
P7 Instituir el liderazgo
P8 Perder el miedo
Matriz de Correlación P14 Impulsar el trabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cumplimiento de la transformación
Causas que se relacionan
1 Falta de capacitación 6 Material rezagado en almacén
2 Deficiente manejo de maquinaria 7 La inspección es inadecuada y deficiente
3 Deficiente manejo de materia prima 8 No hay manuales, el control del proceso es
ineficiente
4 Falta de compromiso por parte de todo el personal 9 No se da mantenimiento preventivo a la maquinaria
5 La materia prima no se utiliza de manera óptima 10 Problemas de calibración en la maquinaria
Tabla 4.14 matriz de correlación de principios y causas principales
Como se puede observar en la matriz, la causa que más se relaciona es la número cuatro,
correspondiente a la falta de compromiso y posteriormente las causa número dos, cinco y
ocho. Además los principios que se ven afectando la mayoría de causas son:
P13 Instituir un programa de educación y auto-mejora
P5 Mejorar de forma constante, el sistema de producción
Con base en el análisis anterior, se observa que la empresa no cuenta con un sistema de
mejora continua, dando como resultado, problemas de desperdicio además, el área que
presenta mayor cantidad de problemas es, producción dado que en la observación20, la
información estadística y con la aplicación de un cuestionario, se deduce que el problema
radica en dicho proceso, por lo que, se deduce que se puede mejorar y optimizar analizando a
detalle el proceso para detectar los puntos clave y proponer soluciones.
Entonces se tiene que de acuerdo a la deducción el proceso de producción se debe ver a
detalle por lo que se realizarán los análisis correspondientes comenzando con la identificación
del proceso.
20 Véase punto 4.1.1. Aspectos Importantes de la empresa con respecto a los procesos
81
Nombre del Proceso: Nombre del Responsable del Proceso: Envasado Jefe de Producción
NMX-K-601-1987 1987-07-02 PRODUCTOS PARA EL ASEO NOM-017-STPS-2001, Equipo de protección personal-Selección, uso y manejo en los centros NOM-018-STPS-2000, Sistema para la identificación y comunicación de peligros y riesgos por sustancias químicas peligrosas en los centros de trabajo.
Área en la que opera el proceso:
Elaborar productos en tiempo y forma evitando que se generen desperdicios a través del esfuerzo del personal que interviene en el proceso.
Visión del Área en el que opera el proceso:
Objetivo del Área en que opera el proceso:
Solicitud y captura de pedidos, transmisión de pedidos elaboración de listados y revisión de existencia de la mercancía, surtido de productos, entrega de productos solicitados, recolección de devoluciones y depuración de cuentas.
Misión del Área en el que opera el proceso
Producción
Normatividad
Programas Seguridad e Higiene, Programa de primeros auxilios, Manejo de sustancias
Producir de manera eficiente y eficaz la gama de productos con un alto grado de calidad para abastecer los pedidos oportunamente.
Ser un área que garantice la adecuada elaboración de productos de manera eficiente y con la mayor calidad para beneficio de la empresa.
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso:
IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO
4.3. Identificación del Proceso Para realizar el diagnóstico de la situación actual en la que se encuentra el Proceso de
Producción, es necesario marcar el proceso mediante una Hoja de Identificación de Procesos,
la cual se muestra en la figura 4.6.
Fig. 4.6 Hoja de verificación del Proceso de Distribución
Realizando el proceso de identificación del proceso se tiene diferencias, entre lo que se hace y
lo que se tiene por escrito, en el caso de la planeación estratégica, es ausente en el área por
completo, ya que no cuentan con objetivos ni políticas, así como tampoco visión ni misión, el
panorama que se presenta en el área es ambiguo, las actividades se realizan de acuerdo a la
experiencia y sólo siguiendo la costumbre sin una guía del área determinada.
Además se procedió a revisar los controles internos que se manejan a través de un formato de
control interno, con la finalidad de observar controles necesarios que hacen falta, que se tienen
o que se deben eliminar, como se muestra en la figura 4.7
82
Control Interno
Nombre del Proceso: Nombre de los responsables del proceso:
Proceso de producción Gerente de planta y jefe de producción
Objetivo del Área en que Opera el Proceso:
Producir de manera eficiente y eficaz la gama de productos con un alto grado de calidad para abastecer
los pedidos oportunamente.
Controles con los que cuenta el proceso:
Solicitud de pedido, es decir, un formato en cuyo contenido se especifican las características de
los productos que el cliente pide.
Arranque de máquina, es una revisión que se hace de acuerdo a instructivos preestablecidos
para evitar mal funcionamiento de la maquinara
Inventario de producto terminado
Vales de salida del producto
Fig. 4.7 Hoja de controles internos
Como se puede observar, los controles21 que se tienen son mínimos, es decir, el arranque de
máquina es necesario para evitar algún tipo de accidente, de manera general existen controles
que se muestran que a continuación son necesarios, y de manera correcta conforme al registro
que se tienen, sin embargo, existe la posibilidad de poner otros controles adicionales para
evitar los desperdicios, entre los que se encuentran:
Revisión de conformidad con especificaciones del cliente
Un formato de evaluación de proveedores
Conformidad de entrada de materia prima
Inventario de entradas y salidas de Materia prima
Un manual respecto a la cantidad de botellas apiladas y transportadas
21 Control: Instrumento que nos permite administrar un riesgo para evitar que se materialice, puede ser documento, acción o cualquier actividad que permita a la organización realizar sus actividades
83
1
Compras
Finanzas Logística
Planeación de la
Producción
Ventas
Clientes
Producción
Almacén de MP
Control de Calidad
2
3
4
5
6
7
8
4.4. Diagrama de Interrelación de Procesos Con el fin de esquematizar la forma en que el proceso de producción interactúa con las áreas
de la empresa y los usuarios externos, procederemos a elaborar el Diagrama de Interrelación22,
el cual se muestra a continuación
Fig. 4.7a Diagrama de interrelación de procesos
4.4.1. Diagrama de Entradas y Salidas Con base a las áreas determinadas en el proceso de documentación del sistema, es necesario
establecer los procesos de entrada y salida de cada área de estudio para obtener una
visualización mucho más clara de todo el proceso, se determina desde las especificaciones del
cliente, hasta que se tiene el producto terminado y en manos del mismo cliente.
A continuación se muestran las entradas y salidas de dichos procesos:
22 Diagrama de interrelación presenta las relaciones entre factores/ problemas. Toma la idea principal o problema y presenta la conexión entre los ítems relacionados. Demuestra que cada ítem puede ser conectado con más de un ítem diferente a la vez. Permite el pensamiento multi-direccional.
84
Planeación del producto Producción
•ENTRADAS•Orden de producción
•SALIDAS•Requisición de materia prima
4
producción Almacén
•ENTRADAS•Requisición de MP
•SALIDAS•Abastecimiento de material
5
Almacén Producción
•ENTRADAS•Abastecimiento de MP
•SALIDAS•Lote de Productos terminados
6
Fig. 4.8 Diagrama de entrada y salida para el área de subgerencia comercial
Fig. 4.9 Diagrama de entrada y salida para el área de subgerencia de operaciones
Fig. 4.10 Diagrama de entrada y salida para el área de jefatura de procesamiento de datos
85
Clientes Ventas
•ENTRADAS•Especificaciones del cliente
•SALIDAS•Solicitud de pedido
1
Ventas Finanzas
•ENTRADAS•Solicitud de pedido
•SALIDAS•Orden de pedidos y factura
Finanzas Planeación del producto
•ENTRADAS•Orden de pedidos
•SALIDAS•Orden de producción
2
3
4.11 Diagrama de entrada y salida para el área de jefatura de operaciones
Fig. 4.11 Diagrama de entrada y salida para el área de jefatura de reparto
Fig. 4.12 Diagrama de entrada y salida para el cliente
86
Producción Almacén
•ENTRADAS•Informe de productos terminados
•SALIDAS•Reporte de Pedido de PT
7
Almacén Ventas
•ENTRADAS•Reporte de pedido de PT
•SALIDAS•Facturas y •Ruta de entrega
8
ventas logística
•ENTRADAS•Facturas y •Ruta de entrega
•SALIDAS•Entrega PT
9
Ventas Logística
Fig. 4.13 Diagrama de entrada y salida para el área de jefatura de operaciones
Fig. 4.14 Diagrama de entrada y salida para el área de jefatura de crédito y cobranza
Fig. 4.15 Diagrama de entrada y salida para el área de jefatura territorial
87
Logística Cliente
•ENTRADAS•Entrega PT
•SALIDAS•Firma Facturas
Logística Fianzas
•ENTRADAS•Facturas firmadas
•SALIDAS•Captura de saldos
11
10
Finanzas Gerencia General
•ENTRADAS•Informe de Ventas
•SALIDAS•Aprobación
12
Fig. 4.16 Diagrama de entrada y salida para el área de subgerencia comercial
Fig. 4.17 Diagrama de entrada y salida para el área de subgerencia comercial
Fig. 4.18 Diagrama de entrada y salida para el área de subgerencia comercial
88
Clientes
Proveedor
Ventas
Almacén
Ventas
Logística
Logística
Fianzas
Necesidad de productos
Entrada
Pedido electrónico o telefónico
Orden de surtido
Estatus de existencia y
clasificación de pedidos
Facturas y ruta de entrega
Entrega el pedido y recibe facturas
firmadas
Facturas firmadas y selladas
Realiza una solicitud de productos
Proceso
Transmite la solicitud al terminar de tomar el pedido
Revisa si hay existencias en el
almacén
Surte la orden de pedido, se imprimen facturas y se pone la ruta de entrega
Carga la camioneta y realiza el recorrido
entregando productos
Realiza facturas foliadas para
revisión
Realiza captura de saldos de los
clientes en sistema
Pedido electrónico o telefónico
Salida
Orden de surtido
Estatus de existencias y
clasificación de ordenes de surtido
Facturas y ruta de entrega
Entrega pedido y facturas, recibe
facturas firmadas
Facturas firmadas y selladas
Estatus de saldos
Ventas
Usuario
Almacén
Ventas
Logística
Cliente
Finanzas
Gerencia
Producción Orden de surtido Revisa si hay
existencias en el almacén
Estatus de existencias y
clasificación de ordenes de surtido
Control de calidad
Control de calidad Orden de revisión de la producción
Revisa r Transcurso del
proceso
Informe de observación en
producción Producción
4.4.2. Matriz PEPSU Con la ayuda de los diagramas de entradas y salidas anteriores, se elaboró la matriz PEPSU,
la cual nos permite identificar de manera detallada los elementos más importantes del proceso
de envasado que son: clientes, actores, transformación, visión, dueño y medio ambiente.
Fig. 4.19 Matriz PEPSU
Con base en la matriz anterior, se observa que el seguimiento de actividades durante el
proceso de elaboración de productos tiene una discrepancia en cuanto a la fluidez del proceso
clave, ya que, cuando se llega a control de calidad no se tiene un seguimiento lineal entre los
departamentos.
89
4.5. Estructura Funcional del Proceso Enseguida se presenta el organigrama de la empresa en estudio, en donde analizamos la ruta
del proceso y los diversos procedimientos que implica entre los departamentos. (Véase fig.
4.20)
Fig. 4.20 Ruta del proceso en el organigrama de la empresa en estudio
El presente organigrama con flechas enumeradas que van indicando la ruta del proceso, nos
sirve para identificar y adecuar los procesos clave que participan, los cruces entre flechas
denotan debilidades en los departamentos de contabilidad y compras, almacén y control de
calidad, por lo que consideramos pertinente hacer el modelado del proceso, para ello nos
vamos a apoyar
4.6. Modelado de Procesos
A continuación esquematizamos el proceso de negocio llevado a cabo por la empresa dedicada
a la elaboración de productos de uso industrial e higiene personal, en el cual apreciaremos las
interrelaciones existentes entre las distintas áreas y a su vez analizamos cada actividad y
definimos puntos de contacto con otros procesos, de igual manera identificamos los
subprocesos comprendidos, lo anterior para poder visualizar los problemas existentes, dando
oportunidad al inicio de acciones de mejora.(ver fig. 4.21)
90
Fig. 4.21 Modelado 0, proceso de negocio de la empresa en estudio
Fig. 4.22 Modelado 1 o de primer nivel de la empresa en estudio
Orden de compra de
productos de
uso industrial e higiene personal
Productos terminados con
sus
especificaciones
Productos terminados con
sus
especificaciones
Orden de compra de
productos de
uso industrial e higiene
Mercadotecnia
Producción
Distribución
Finanzas
Control de calidad
Ventas
Planeación del producto
Almacén
91
Fig. 4.23 Modelado de segundo nivel de la empresa en estudio
92
Fig. 4.24.1 Modelado de tercer nivel
93
Fig. 4.24.2 Modelado de tercer nivel
94
Fig.4.24.3 Modelado de procesos a tercer nivel
95
Fig.4.24.4 Modelado de procesos a tercer nivel
96
Producción Almacén Producción Control de
calidad Producción Introducción
de MP
Subp
roce
sos
Proc
esos
Ad
min
istra
tivos
Jefe de producción
Recibe solicitud de
MP
Da instrucciones
para el arranque del
proceso
realiza el arranque del proceso en caso de falla se informa a control de
calidad
Verifica arranque de maquinaria
Se da seguimiento
al proceso
Proc
esos
O
pera
tivos
informa a los operadores
cuanto se va a producir
Revisa que la materia prima
sea la correcta
Prepara la maquinaria
para dar inicio proceso
Elabora un informe de fallas y se
interrumpe el proceso para dar solución a la maquinaria
Inicia el proceso de producción
mezcla las materia
primas para elaborar el producto
Jefe de control de C.
Encargado de almacén
Encargado de planta Operadores Operadores
Recibe orden de producción
4.7. Mapeo de Procesos 4.7.1. Mapeo a Primer Nivel
Figura 4.25 Mapeo de primer nivel del proceso de elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial
96
97
Tratamiento de aguas blandas
Mezclado Agitado Control de
calidad Homogeneización
Introducción de MP
Subp
roce
sos
Proc
esos
A
dmin
istr
ativ
osRevisa el
proceso de producción
Revisa la introducción de materia
prima con lo planeado
Da instrucciones
para la realización del
agitado
Inspecciona que las
especificaciones se
agreguen
Verifican cantidades de aroma y color de acuerdo a la planeación
seguimiento al proceso
Proc
esos
O
pera
tivos
Introduce la MP para
limpiarlas de impurezas
Agrega los componentes
para su integración
Agitan los elementos
para lograr la viscosidad
Dar seguimiento al producto en proceso
Integran los elementos para lograr
especificaciones adecuadas
Mezcla las materias
primas para elaborar el producto
Operadores Jefe de control de C.Operadores Operadores Operadores Operadores
Figura 4.26 Mapeo de primer nivel del proceso de elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial
97
98
Filtración
carga de contenedor
para embotellado y
envasado
Control de calidad Envasado Sellado Etiquetado
Subp
roce
sos
Proc
esos
A
dmin
istr
ativ
os Revisa la mezcla que
sea adecuada a las
especificaciones
Verifica el producto en
proceso
Realiza una hoja de
observación
Da seguimiento
al proceso
Observa el proceso
Revisa que exista la
materia prima para etiquetar
Proc
esos
O
pera
tivos
Verifican que el producto no contenga impurezas
Realiza la carga para
comenzar el embotellado
Da seguimiento
al proceso
Los operativos solo ven el
desarrollo del proceso
se observa el seguimiento del proceso
Los operativos cargan las bandas de etiquetas
Operadores Jefe de control de C.Operadores
Supervisor de Calidad Operadores Operadores
Figura 4.27 Mapeo de primer nivel del proceso de elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial
98
99
Control de calidad
Transportación Almacén
Subp
roce
sos
Proc
esos
A
dmin
istr
ativ
os
Realiza un informe de producción
Llena una hoja de
conformidades de producto
terminado
Recibe producto
terminado y firma de
conformidad
Proc
esos
O
pera
tivos
Verifica una muestra de
producto terminado
Transporta el producto
terminado a almacén
Ordena el producto
terminado
Supervisor de Control de
calidadOperadores Encargado de
almacén
Figura 4.28 Mapeo de primer nivel del proceso de elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial
99
100
4.7.2. Mapeo a Segundo Nivel
Figura 4.29 Mapeo de Segundo nivel para el procesos del proceso de elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial
100
101
Figura 4.230 Mapeo de Segundo nivel para el procesos del proceso de elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial
101
102
Figura 4.31 Mapeo de Segundo nivel para el procesos del proceso de elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial
102
103
Figura 4.32 Mapeo de Segundo nivel para el procesos del proceso de elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial
104
Figura 4.33 Mapeo de Segundo nivel para el procesos del proceso de elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial
104
105
Figura 4.34 Mapeo de Segundo nivel para el procesos del proceso de elaboración de productos de higiene personal y de uso industrial
105
106
En el anterior mapeo de segundo nivel donde se explicó el proceso de producción, los tiempos y
como se interrelacionan los departamentos de la empresa, se utilizó la simbología siguiente:
Figura 4.35 Cuadro de Significado de símbolos para el Mapeo a Segundo nivel
SÍMBOLO SIGNIFICADO
ACTIVIDAD
DECISIÓN
CONECTOR DE PÁGINAS
DOCUMENTO
MULTI-DOCUMENTO
AGREGA VALOR
NO AGREGA VALOR
107
4.7.3. Mapeo a Tercer Nivel
Figura 4.36 Mapeo a Tercer Nivel
MAPEO DEL PROCESO
Proceso: Elaboración de champú Encargado: Jefe de ProducciónObjetivo: Producir de manera eficiente y eficaz la gama de productos con un alto grado de calidad para abastecer los pedidos oportunamente. N. Responsable Actividades Símbolo de
Flujo Tiempo en min.
Operación
Traslado Demora Verifica
Archiva Reproceso Agrega Valor
Es necesario
Decisión M – Mejora
O – Optimizar T – Transferir E - Eliminar
Control Interno
Observaciones
1 Jefe de Producción
Recibe orden de producción 10 *
2 Jefe de Producción
Solicita y recibe M.P. 36 * *
3 Jefe de
Producción Preparación de equipo y arranque de maquinaria
33 *
4 Operadores Introducción de M.P. 10 *
5 Operadores Tratamiento de aguas blandas 7 *
6 Operadores Mezclado 20 *
7 Operadores Agitado 15 *
8 Operadores Filtrado 15 *
9 Operadores Carga de contenedor
para llenado de botellas
9 *
10 Control de Calidad
Revisión de producto 18 * M
Mala aplicación del control
11 Operadores Envasado 0.01 * M
12 Operadores Sellado
0.011 * * M
13 Operadores Etiquetado 0.01 *
M
14 Control de Calidad
Verifica calidad del producto y archiva 18 * *
M
No existe tal control
15 Operadores Transporte de producto terminado 20 *
M
16 Operadores Embalaje 1.5 *
17 Operadores Transporte al almacén 20 *
18 Encargado de Almacén
Recibe y verifica entrada de producto terminado
15 *
19 Fin
R
107
108
Fig. 4.37 Mapeo a Tercer Nivel
Aplicación de la fórmula.
Así con la aplicación de la formula obtuvimos que tenemos como 37.5 % de oportunidad de mejora
esto quiere decir, hay un campo importante durante el proceso que se puede ejercer alguna
modificación para así aplicar las mejoras oportunas dentro del de producción de productos de uso
industrial
4.8. Análisis de Riegos
El análisis de riesgos comprende una revisión cuantitativa de los riesgos que pueden
hallarse en el proceso, que van desde incidentes frecuentes de bajas consecuencias hasta
incidentes grandes y poco comunes. Es por esta razón que creemos conveniente hacer un análisis
de los posibles riesgos que nos arrojo el análisis del proceso que se hizo con anterioridad y así
poder prevenirlos para que su impacto sea débil. Una vez identificadas las causas de riesgo en el
proceso se pueden hacer recomendaciones y tomar decisiones, en cuanto a medidas correctivas y
preventivas sobre bases objetivas y consistentes, tomando en cuenta que el impacto de los riesgos
es menor entre mas conocimiento se tenga del riesgo.
Dentro del proceso de producción se presentan diversos riesgos, los cuales identificamos
desde el análisis Causa-Efecto hasta el Mapeo de Procesos señalados como puntos críticos, los
cuales son:
12109
1882.01185116.531
38.65%
28.19%
.0036%
27.19%
5.97%
ACTIVIDADES CON VALOR ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADOAGREGADO
TIEMPO EN MINUTOS TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOSACUMULADOS
RAZRAZÓÓN DEL VALOR N DEL VALOR AGREGADOAGREGADO
1313
301.542301.542
100100%%
TOTALTOTAL
12109
1882.01185116.531
38.65%
28.19%
.0036%
27.19%
5.97%
ACTIVIDADES CON VALOR ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADOAGREGADO
TIEMPO EN MINUTOS TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOSACUMULADOS
RAZRAZÓÓN DEL VALOR N DEL VALOR AGREGADOAGREGADO
12109
1882.01185116.531
38.65%
28.19%
.0036%
27.19%
5.97%
12109
1882.01185116.531
38.65%
28.19%
.0036%
27.19%
5.97%
ACTIVIDADES CON VALOR ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADOAGREGADO
TIEMPO EN MINUTOS TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOSACUMULADOS
RAZRAZÓÓN DEL VALOR N DEL VALOR AGREGADOAGREGADO
ACTIVIDADES CON VALOR ACTIVIDADES CON VALOR AGREGADOAGREGADO
TIEMPO EN MINUTOS TIEMPO EN MINUTOS ACUMULADOSACUMULADOS
RAZRAZÓÓN DEL VALOR N DEL VALOR AGREGADOAGREGADO
1313
301.542301.542
100100%%
1313
301.542301.542
100100%%
TOTALTOTAL
109
Proceso Causas Riesgo
Envasado
-Manejo inadecuado del producto
-Producto mal sellado Desperdicio de producto terminado
Reclutamiento y Capacitación
-Falta de capacitación
-Procedimientos mal ejecutados
-Inspección inadecuada e ineficiente
Retraso en las ordenes de
producción
Envasado
-Manejo inadecuado de la
maquinaria
-Falta de manuales para llevar a
cabo el procedimiento
Producto terminado defectuoso
Envasado -Maquinaria insuficiente Cuello de botella
Envasado -Alto índice de desperdicios Incrementos de costos en la
producción
Envasado -Falta de equipo adecuado
-Producto derramado Accidentes durante en proceso
Reclutamiento y Capacitación -Falta de capacitación
-Falta de motivación
Personal poco apto o poco
capacitado para el puesto
Control de Calidad -Falta de interés y mala aplicación de
los controles
Producto defectuoso y desperdicio
de producto terminado
Tabla 4.15 evaluación de procesos
Criterios
Una vez analizadas las actividades, el riesgo y las causas que originan estos riesgos,
procederemos a evaluar la magnitud del riesgo y el impacto que este tiene con medida del 0 a 10
y la probabilidad se mide de 0 a 40%. Tomando en cuenta que existen riesgos que tienen más
impacto que otros, y en base a estos criterios hemos clasificado nuestros riesgos en tres niveles.
Clasificación para el nivel de riesgo
Nivel 1 o Bajo: Son riesgos que al presentarse en el proceso, es posible seguir operando
Nivel 2 o Moderado: Son riesgos que al presentarse en el proceso afectan en mayor grado al
mismo, por lo que es importante tener cuidado en que su nivel de ocurrencia disminuya
110
Nivel 3 o Alto: Son riesgos que al presentarse en el proceso lo afectan significativamente, son
causa de paros en la producción y tienen consecuencias importantes sobre el proceso.
Riesgo Topo de Riesgo Probabilidad %
Ponderación Para el Nivel de Impacto
Nivel de Impacto
Símbolo
Desperdicio de producto terminado
Operativo 40 8 Moderado
Retraso en las ordenes de producción
Operativo 15 5 Moderado
Producto terminado defectuoso
Operativo 40 7 Alto
Cuello de botella Operativo 35 5 Alto
Incrementos de costos en la producción
Operativo 25 7 Moderado
Accidentes durante el proceso
Operativo 10 2 Bajo
Personal poco apto o poco capacitado para el puesto
Administrativo 40 7 Alto
Incumplimiento en las fechas de entrega
Administrativo 15 7 Moderado
Tabla 4.16 Análisis de Riesgos del proceso de envasado de champú
Con base en la ponderación anterior se puede construir el siguiente plano que muestra la ubicación de los riegos23 analizados:
2323 Riesgos, son los trastornos que pueden presentarse durante eldesarrollo de las actividades en una empresa.
111
10% 15% 20% 25% 30 % 35% 40%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10N
I
V
E
L
D
E
I
M
P
A
C
T
O
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
ALTO
MODERADO
BAJO
Gráfica4.8 Magnitud de riesgo y probabilidad de que se materialice
Con la información que arroja la gráfica de riesgos podemos determinar que 3 de los riesgos ya se
materializaron y debemos darles prioridad además de un cuarto riesgo con alto índice de
materialización, tomando en cuenta que los demás riesgos por el momento podemos posponer un
poco debido a su bajo o moderado porcentaje.
112
4.9. Resultado del Diagnóstico Como resultado de haber realizado el análisis de los problemas detectados en la elaboración de
productos de higiene personal y uso industrial podemos encontrar los puntos críticos que hay en
este, por ello mostramos una tabla en la cual indicamos todos los conflictos detectados.
Tabla 4.17. Tabla con el resumen de los defectos encontrados y las herramientas empleadas.
De la tabla anterior se tiene que los problemas principales son la falta de capacitación
HERRAMIENTA PARA DIAGNÓSTICAR PROBLEMÁTICA QUE SE DETECTÓ
Análisis Estadístico
Mal sellada la tapa
Etiqueta no adherida
Envase abollado
Diagrama de Ishikawa
Falta de capacitación
No se utiliza de la manera adecuada y se desperdicia
No se le da Mantenimiento preventivo
Cuestionario Principios de Deming
P1 Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio
P5 Mejorar de forma constante, el sistema de producción
P3 Dejar de depender de la inspección como mecanismo para lograr la calidad
P1 Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto o servicio
Mapeo a Primer Nivel La comunicación es informal y se pierde en ocasiones
Mapeo a Segundo nivel
En el llenado de las botellas se presentan inconformidades
En el sellado, las tapas a veces no cierran herméticamente
En la transportación del producto se presentan abolladuras de las botellas
No se tiene el cuidado para revisar la MP
MAPEO A 3ER NIVEL
Cuando se hace la Inspección de control de calidad
cuando se inicia el arranque de maquina
La revisión de las condiciones del producto en proceso
El envasado de las botellas
En el sellado se hace un cuello de botella
Cuando se trasladan y acomodan las botellas al final del proceso
Cuando se acomodan en almacén
Desperdicio de producto por inconformidades
Herramienta para Diagnosticar Problemática que se detectó
Mapeo a Tercer nivel
113
Resumen de Problemática Detectada
Falta de capacitación y adiestramiento para los operarios y trabajadores
Falta de mantenimiento preventivo a la maquinaria para evitar mal funcionamiento
Falta de criterios para el control de calidad
Falta de comunicación entre los miembros que participan en el proceso de producción
Carencia de documentos formales para el registro de operaciones rastreabilidad de productos
Falta de administradores de riesgo para evitar desperdicios
Tabla 4.18 Resumen general de los defectos encontrados durante el diagnóstico aplicado
La tabla anterior muestra el resumen de los problemas que se detectaron a través de las diversas
herramientas de calidad como: análisis estadístico, mapeo de procesos y análisis de riesgos, por lo
que al proponer una solución a cada una de ellas lograremos, eliminar el desperdicio en el proceso
de producción y cumplir algunos de los 14 puntos del ciclo Deming24.
24 Véase punto 4.2.3 Aplicación de cuestionarios
114
5. CAPÍTULO V ESTRUCTURACIÓN DE LA PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS 5.1. Conclusión del Diagnóstico
En el capitulo anterior nos percatamos que existe un deficiente manejo en el área de producción
sin embargo, existe carencias directamente en el proceso de envasado, ya que es donde existen
mayores demoras e inconsistencias, así en este capítulo realizaremos propuestas para disminuir al
máximo dichos problemas, basándonos en el ciclo de Deming.
La propuesta que elaboramos será para reducir los desperdicios generados en el proceso de
envasado la herramienta que se esta utilizando es el Ciclo Deming, que son cuatro pasos que es
Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Figura 5.1 Ciclo Deming
En la realización de esta investigación se ha desarrollado los dos primeros pasos que es de
planear, hacer, ahora tenemos que desarrollar el paso de verificación que nos podrá ayudar a
controlar y medir el proceso para mejorarlo, comparando los objetivos anteriormente planteados
para así evaluar las acciones a realizar.
115
5.1.1. Matriz de Correlación para Propuesta Basados en los Principios de Deming
Con base a los resultados mostrados en el diagnóstico y encontrando el problema principal y sus
causas, en el proceso de producción específicamente en el área de envasado, se podrán formular
metas para solucionar el desperdicio ocasionado en dicha área, así se muestra una serie de
soluciones para cada una de las deficiencias ayudándonos también en los principios de Deming
para establecer una mejora.25
Diagnóstico Problema Detectado Propuesta de Mejora Principio de Deming
Control Estadístico
Falta de capacitación a los
trabajadores en el área de
producción
Establecer un programa de capacitación y
adiestramiento para todo el proceso de
producción, así se podrá atacar las
deficiencias de mejor manera.
Principio 6
Principio 3 Principio 8
Falta de mantenimiento
preventivo a la maquinaria
Establecer un programa de mantenimiento
integral, donde muestre los periodos y las
modificaciones para cada maquina para su
mejor funcionamiento
Principio 1
Principio 3 Principio 5
Falta de revisión y control del
ingreso y transportación de la
materia prima
Establecer estándares sobre calidad en los
materiales que ingresan al almacén de
materia prima
Principio 1 Principio 3
Principio 5 Principio 4
Análisis del Proceso
Falta de planeación estratégica
(misión, visión y objetivos)
Desarrollar la planeación estratégica
adecuándonos a las necesidades que se
requiere dentro de la empresa
Principio 9 Principio 10
Principio 11 Principio 12
Falta de documentación formal
para el registro de operaciones
para rastrear adecuadamente el
proceso de lo productos
terminados
Elaborar los adecuados registros para el
buen control de los diferentes lotes que se
desarrollen en el proceso de envasado
Principio 3 Principio 5
Tabla 5.1 matriz de correlación de propuestas
25 Mejora, toda actividad, documento, proceso o actividad que permita optimizar el proceso de la empresa.
116
DIAGNOSTICO
PROBLEMA DETECTADO
PROPUESTA DE MEJORA
PRINCIPIO DE DEMING
Análisis de
Riesgos
Desperdicio de producto terminado: Debido al deficiente manejo del producto terminado.
Capacitación al personal acerca del manejo del producto terminado así como manuales y especificaciones.
Principio 1
Principio 6
Principio 5
Principio 12
Personal poco apto o poco capacitado para el puesto: Existen problemas al reclutar y capacitar al personal lo que ocasiona bajo desempeño en la planta y poco interés por parte de los trabajadores.
Implementar un programa exhaustivo de capacitación, basado en la alineación y sistematización de los procesos, para que el personal tenga la información, educación, habilidades necesarias para realizar de forma efectiva su trabajo así como un programa de motivación y trabajo en equipo.
Principio 2
Principio 6
Principio 7
Principio 9
Retraso en las ordenes de producción: En el mapeo a tercer nivel se detecto un cuello de botella en el proceso de sellado lo que ocasiona el retraso en la salida del producto.
Realizar una planeación en la producción de modo que se tengan los tiempos correctos y exactos en que se producen los pedidos y tener un stock mínimo y máximo de las materias primas para evitar rezagos.
Principio 1
Principio 5
Principio 12
Incumplimiento de las fechas de entrega: En ocasiones no se entrega los pedidos al cliente en las fechas solicitadas, ya que en varias ocasiones no se cuenta con un stock, de producto terminado o se retrasan las órdenes de producción.
Implementar un sistema de control de inventarios PEPS o UEPS según las necesidades de la planta con el objetivo de mantener un stock tanto mínimo como máximo y evitar el desabasto de las órdenes de entrega.
Principio 1
Principio 5
Principio 7
Incrementos de costos en la producción: El desperdicio de el producto terminado y el número excesivo de productos defectuosos ocasionan el incremento de costos en la producción
El manejo adecuado, la materia prima de calidad y la capacitación antes mencionados arrojan por ende la disminución de costos en la producción
Principio 12
Principio 14
Accidentes durante el proceso
Realizar un programa de inspección para verificar que los trabajadores realicen sus funciones con el equipo adecuado además del reabastecimiento de equipo necesario para los trabajadores.
Principio 1
Principio 2
Principio 13
Cuello de botella: Debido a que en la máquina de sellado tiene menor capacidad que la de envasado provocando retraso a la producción.
En primera instancia se recomienda la reprogramación de los tiempos de producción para evitar demoras y además la compra de nueva maquinaria.
Principio 7
Principio14
Diagnóstico Problema Detectado Propuesta de Mejora Principio de Deming
Tabla 5.1 matriz de correlación de propuestas
117
Indicadores
Los indicadores de esta propuesta se utilizaran como apoyo para medidas preventivas y
correctivas en los siguientes puntos:
Disminución de tiempo muerto de equipo y maquinaria
Reducción del consumo de materiales
Reducción de mano de obra.
Mejora de la entrega de productos a los clientes
Relación costo-beneficio
En el nuevo sistema se proponen los siguientes indicadores como apoyo y guía de medidas
preventivas y correctivas en la toma de decisiones sobre el rumbo de la empresa.
Uno de los objetivos de esta propuesta es la evaluación continua de la productividad siendo esta el
instrumento para que un negocio sea rentable y pueda crecer.
Importancia de la Productividad
Se sabe que el único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad.
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y
la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar.
PARÁMETROS DE SEMAFORIZACIÓN:
Mediante los parámetros de semaforización se indica
Cuando el comportamiento del indicador es:
- Aceptable (verde)
- Con riesgo (amarillo)
- Crítico (rojo)
118
Indicador Valor Asignado %
Determinado 1. 2. 3.
Acción correctiva
(Rojo)
Productividad (total)
medir rendimiento MO
rmedir rendimiento MP
Medir rendimiento CI
Semaforización
verde
Criterio de
semafirización
amarillo
Criterio de
semaforización rojo
97.5-100
96.5-97.4
(-)96.5
Procedimiento para la revisión de proveedores(véase anexo n.1) Procedimiento de
compra(véase anexo n.2)
Registro de
materiales desde
recibo y
seguibilidad(véase
anexo n.3)
Selección de proveedores(véase anexo n.6)
Recurso humano
Medir Desperdicio
Valor aceptable
Semaforización verde
Criterio de
semaforización
amarillo
Criterio de
semaforización rojo
97.5-100
96.5-97.4
(-)96.5
Lista de verificación de condiciones físicas de maquinaria y equipo(véase anexo n.4)
Inspección de materiales que se reciben(véase anexo n.7)
Producción
Medir Productividad
Valor aceptable
Semaforización verde
Criterio de
semaforización
amarillo
Criterio de
semaforización rojo
97.5-100
96.5-97.4
(-)96.5
Gráfica de versatilidad(véase anexo n.5)
Procedimiento para el desarrollo de cursos de capacitación dentro de la empresa(véase anexo n.8)
Hoja de evaluación de la
capacitación(véase
anexo n.9)
Tabla 5.2 Parámetros de semaforización
118
119
Con la aplicación de los principios de Deming podemos constatar que a la par se implementa la
normalización de ISO 9001:2000, la empresa podrá ayudarse de esta investigación para poder
implementar dicha norma en sus procesos de producción.
5.2. Propuestas de Solución Bajo Ciclo Deming y Cinco S´s + 1 Para desarrollar eficientemente las propuestas de solución antes mencionadas se establece el
siguiente programa de acciones para cada una de ellas, aplicando a la par una metodología de
calidad llamada 5 “s” + 1, que será nuestros lineamientos para desarrollar cada una de ellas.
5.2.1. Seiri
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios Seguir siempre con las reglas establecidas.
Planeación Estratégica Para la empresa de elaboración de productos de higiene personal e uso industrial se requiere de
bases para así darse a conocer en el mercado donde compite, sin embargo es más importante
que los trabajadores que están dentro de ella, tengan conocimiento de objetivos y metas para así
desarrollar el trabajo en equipo dirigiéndose a un solo punto que será la mejora continua y calidad
total en sus productos.
Como se comentó en el Capítulo II, existen variables económicas que la empresa en estudio
enfrenta, sin embargo se proponen las siguientes estrategias que se ayudan de factores externos e
internos en el escenario de una organización con este giro industrial
Diseñar campañas de comercialización de los productos aprovechando la calidad de los
mismos.
Enfrentar la competencia con una amplia variedad de productos químicos y de higiene
personal.
Hacer uso de la innovación tecnológica para implementar sistemas informáticos, para
tener un mejor control de inventarios y almacenes.
Capacitar a los empleados mediante cursos externos de personas especializadas.
Difundir promociones, créditos y alta calidad de los productos para disminuir la amenaza
de la invasión extranjera.
Aprovechar al máximo las promociones y créditos que se puedan ofrecer a los clientes
para no perjudicarlos en las épocas de crisis, siempre y cuando dichas promociones
sean rentables.
120
Beneficiarse mediante la obtención de créditos para PyMES que otorga la Secretaría de
Economía
Utilizar estrategias como el programa de proveedores de la Secretaría de Economía, en
donde se aproveche su competitividad, con el fin de que se integren en las cadenas de
valor impulsadas por grandes empresas las cuales son las compradoras que en su
operación jalan cientos de PyME's, con su consecuente mejora competitiva
Dar una mayor inversión a productos más demandados es decir sus productos estrella,
como lo son los de cuidado e higiene personal, eliminando el exceso de inversión a
productos que no se venden con periodicidad como lo son algunos germicidas para
granjas que solo se deben producir sobre pedido.
Establecer manuales de operación para que los empleados tengan conocimiento de los
pasos a seguir para cumplir metas y de esta manera las empresas de la competencia no
representen una gran amenaza.
Cabe mencionar que la empresa dedicada a la elaboración de productos de higiene personal y uso
industrial entra en la clasificación de PyME, por lo que tiene ventajas como la flexibilidad y
capacidad de superación, es decir que puede adaptarse a los recursos y necesidades del cliente,
otra ventaja es que tiene gran proximidad con los clientes, además de tener una posición
privilegiada en los mercados locales, más allá de que el personal no esté capacitado, los
empleados se encuentran integrados en la empresa y participan en las responsabilidades, por lo
que estan mas motivados, esto origina una organización flexible con facilidad de comunicación
Documentos de operaciones
En el transcurso del proceso se requieren de varios control y/o registros de los sucesos que se
vayan suscitando en el, por ello la documentación es de valiosa importancia, ya que con estos nos
proporcionará todos los lineamientos y estatutos para la verificación del buen funcionamiento y el
debido control de la maquinaria y productos terminados.
Además debemos tener un sistema documentado, tener documentos como manual de calidad,
manual de procedimientos, instructivos de operación de ciertas maquinas-herramientas necesarias
para el proceso productivo.
Los registros que se deben de desarrollar serán para poder detectar alguna falla que ocurra en la
maquinaria desde el arranque de esta hasta la obtención de los diferentes lotes de productos de
higiene personal y uso industrial.
Estos registros podrán ser como sigue:
121
Elaboró
Autorizó
Formato de Registro
Tabla 5.3 formato para el área de Producción
Con este tipo de registro nos proporcionará ayuda para acciones futuras en las actividades que se realicen.
5.2.1.1. Diagrama para la Reducción de Desperdicios en la Empresa En el siguiente diagrama de Pert26 se explicará cómo serán realizadas las actividades dentro de la
empresa para llegar a la máxima reducción de desperdicios que se generan en el área de
producción.
26 PERT Diagrama que permite visualizar actividades y el tiempo que toma su realización
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Responsable del área:_______________________________ Turno:____________________
N º de Lote Producto Cantidad N º defectuosos Observaciones
122
DIAGRAMA PERT
Evento Descripción Tiempo esperado en Semanas
Evento Anterior Recursos Necesarios
ETAPA 1 PLANEACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN AL PERSONAL
A Conferencia sobre la sensibilización hacia la Calidad Total(Ciclo Deming y 5 “s” + 1)
2 ---------- Equipo UPIICSA y todo personal
B Programación de actividades(Planeación del
Proyecto)
2 A Personal Directivo y Equipo UPIICSA
C Discusión y aprobación del proyecto de calidad
1 B Personal Directivo
ETAPA 2 ANÁLISISY MEJORA DE LA SITUACIÓN DE LOS PROCESOS
D Diagnostico sobre la situación de la empresa
4 C Equipo UPIICSA
E Análisis de los resultados obtenidos
2 D Equipo UPIICSA y Personal Directivo
F Documentación correspondiente al Ciclo
Deming y 5 “s”
1 E Personal Competente
G Taller sobre la elaboración y llenado de registros de
control
2 E,F Personal Competente
H Conferencia sobre especificaciones y
características de la materia prima utilizada
1 F,G Personal Competente
I Taller de transportación de materia prima y productos
terminado
1 F,H Personal Competente
J Conferencia sobre maquinas utilizadas en el proceso de
producción
1 H Personal Competente
K Programa de acciones preventivas y correctivas
2 J , i Personal de Control de
Calidad
L Análisis de los cambios obtenidos
2 K Equipo UPIICSA
M Entrega de reconocimientos
1 L Todo el personal
Tabla 5.3 Diagrama Pert para implementación
123
Diagrama PERT 1 Actividad 2 Tiempo de actividad 3 Tiempo Acumulado
Diagrama 5.1 Pert de actividades
124
5.2.2. Seiso Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
5.2.2.1. Programa de Mantenimiento Integral
En los antecedentes de la empresa mencionan que la maquinaria tiene más de cinco años en
marcha, sin embargo se ha tenido que realizar a cada una de ellas varios movimientos de
reparación (mantenimiento correctivo),así se requiere prevenir todo este tipo de gastos para la
empresa.
Así se realizará un programa de mantenimiento, preventivo y correctivo, elaborando registros
donde se localicen los siguientes datos:
Nombre y tipo de maquinaria,
Tiempos de trabajo,
Diferentes acciones que se realizaron para el funcionamiento óptimo
Periodicidad
Responsable del área
Nombre del Operario
En caso de falla:
Tipo de falla
Localización
Acción correctiva (Compra de refacción, cambio de piezas, calibración, etc.)
Autorización por parte del Responsable del área
Dichos registro servirán para evitar cualquier problema que llegase a tener alguna maquina del
proceso de producción, así también en caso de alguna falla ver las deficiencias que llegase a tener
cada maquina desde sus arranque hasta el término de producción; y reducirlas hasta que solo se
mantenga el mantenimiento preventivo.
5.2.3. Seiketsu
Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar continuamente los tres pasos
anteriores
125
5.2.3.1. Estandarización de la Calidad de Materia Prima
Dicha actividad será por parte de las áreas de Control de Calidad y Producción en conjunto, ya que
cada una tendrá diferentes funciones para establecer los estándares de calidad en las materias
primas que ingresan en el proceso productivo.
La materia prima será proporcionada por parte del almacén de materia prima, sin embargo debe de
pasar por estándares que establecerá el área de Control de Calidad que pueden ser los siguientes:
Especificaciones adecuadas en los componentes de los materiales (forma, viscosidad,
color y tamaño correcto).
Envases en buena condición ( ningún maltrato en su forma y tamaño)
Etiquetas (adecuado color y adherencia al envase)
Después de que recorran este tipo de evaluación llegarán al proceso productivo, que entrara los
criterios de producción que son:
Criterios máximos y mínimos de aceptación en piezas y materiales con detalles en su
forma y tamaño.
Estos criterios y/o estándares, proporcionará bases de selección de materiales, conllevando a
obtener los productos de excelente calidad y por consecuencia reducir al máximo los desperdicios
causados en el transcurso del proceso de producción de productos de higiene personal y uso
industrial.
5.2.4. Shitzuke Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse con las 5 S´s mediante el
establecimiento de estándares.
5.2.4.1. Programa de Capacitación
En la empresa se debe de implementar un programa de Capacitación y adiestramiento que incluirá,
el buen manejo de la maquinaria (mantenimiento preventivo y correctivo), la adecuada
manipulación de la materia prima y producto terminado, así también el control del proceso de
envasado.
Este programa será dirigido a los siguientes puestos:
126
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Colocación adecuada de materia prima y productos terminados en los diferentes
almacenes
Forma de transportación de los productos
Características y especificaciones adecuadas de los diferentes productos
utilizadosElaboración y llenado de registros de
control durante el proceso de producción
Instrucciones de trabajo bajo las diferentes condiciones del proceso de producción.
Condiciones adecuadas de arranque y proceso de las diferentes maquinarias
Elaboración de registros de mantenimiento preventivo y correctivo de la maquinaria.
PROGRAMACION
ACTIVIDADESNOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO
SEMANA SEMANA SEMANA
Operarios y técnicos de la maquinaria del área de producción.
Jefes del área de producción y almacén de materia prima.
Personal que se encargue de la transportación de la materia prima y productos terminados
El programa de Capacitación se proporcionará en un periodo trimestral, mostrando conocimientos
para los puestos del área de producción con el propósito de garantizar la mejora en el sistema de
producción de la empresa.
Los conocimientos impartidos por parte del programa serán:
En actividades como:
Colocación de materia prima y productos terminados en los diferentes almacenes (forma
de estibo, manejo y características de estos).
Forma de transportación de productos en el transcurso del proceso de producción.
Características y especificaciones adecuadas de los diferentes productos que se utilizan en
el proceso de producción.
Elaboración y llenado de registros de control durante el proceso de producción.
Instrucciones de trabajo bajo las diferentes condiciones del proceso de producción.
Condiciones adecuadas de arranque y proceso de las diferentes maquinarias del proceso
productivo.
Elaboración de registros de mantenimiento preventivo y correctivo de la maquinaria.
Las actividades anteriormente mencionadas se desarrollaran como sigue:
Diagrama 5.2 Diagrama de Gantt con las actividades de capacitación
127
Dichas actividades se desarrollarán en un horario de Lunes a Viernes de 12:00 hrs. A 14:00 hrs.,
proporcionando material de trabajo, para los operarios será el Lunes y Miércoles, para los Jefes de
área será el Martes y Jueves; y por último será para el personal de transportación que será los
Miércoles y Viernes, teniéndose personal de guardia en cada proceso productivo, por
consecuencia así no se interrumpirá las actividades del área de producción.
5.2.5. Shikari
Crear constancia desarrollo a nivel organizacional, personal y en todos los ámbitos de la empresa,
para llegar a la Calidad Total dentro de la empresa y sus productos que ofrece.
5.2.5.1. Programa de Sensibilización
En el desarrollo del programa de sensibilización27 se interrelacionará el área de Recursos
Humanos con todas las áreas de la empresa, ya que dicha estrategia ayudará a descifrar los
orígenes de los problemas que se generan dentro de esta.
La sensibilización realizará una toma de conciencia sobre la importancia que tiene el trabajador
dentro de las funciones de la empresa, consecuentemente se obtendrán cambios en la forma y
coordinación en las actividades efectuadas y en su vida diaria. Formando una buena y formal
comunicación, evitando la duplicidad de funciones y errores que llegasen a surgir.
El programa de Sensibilización proporcionará los siguientes conocimientos:
Coordinación del aprendizaje y trabajo en equipo de las diferentes áreas la empresa.
Introducir espacios permanentes de debate e intercambio de conocimiento.
Desarrollar la creatividad, desarrollar nuevas ideas para el proceso productivo.
Crear una visión compartida de la empresa, ya sea positiva o negativa y en caso de ser
negativa, que se evite el temor a las represalias
Al finalizar la implementación de dicho programa podremos estimar, el cambio que se ha generado
en la mentalidad de los trabajadores, la reducción de los conflictos que surgen en todo el proceso
de producción en las áreas que se relacionan con ella.
27 Sensibilización, hacer que la empresa se concientice de la importancia de realizar las actividades conforme se estipule.
128
5.3. Propuesta para la Estructura Funcional del Proceso
Se considera el organigrama de la empresa en estudio, para ver el flujo de proceso28 y con la
reorganización se estima que la estructura queda a manera que agrega valor.
Figura 5.3 Propuesta de mejora en el proceso de producción
28 Flujo del Proceso: seguimiento de actividades y departamentos que intervienen en el proceso
129
CONCLUSIONES
Las ideas presentadas en esta tesina tiene como finalidad el lograr mejoras en la empresa. Sin
embargo para que esto sea posible es necesario poner en practica lo antes propuesto por que los
cambios fundamentales se logran solo a través de la acción.
Se debe asumir un compromiso de cambio para hacer más eficiente la organización.
Con base a los resultados obtenidos en el análisis estadístico, modelado de proceso y análisis de
riesgo podemos asegurar que la principal problemática de la empresa es la baja calidad en la
materia prima, la mala selección y capacitación del personal así como el deficiente manejo de los
procesos.
Así mismo, las causas directamente relacionadas con los desperdicios se obtuvieron de los
resultados obtenidos del cuestionario bajo los catorce principios deming.
Las propuestas establecidas, permitirán a la empresa disminuir los desperdicios generados por la
falta de capacitación y mala selección de personal proponiendo capacitación, el establecimiento de
controles de la misma y métodos estandarizados así como un control de proveedores que
proporcione materia prima de alta calidad y buen precio.
Esto garantiza una reducción de desperdicios y un óptimo desempeño dentro de la empresa
Con esta propuesta y tomando en cuenta la recomendación a largo plazo, aunado al cumplimiento
de los estándares de calidad y a los requerimientos que demande el cliente, se puede presumir
que la empresa seguirá conservando su cartera de clientes.
A esto el proyecto ha concluido nuestras expectativas y principalmente que cumplimos nuestro
objetivo que es el mejorar la problemática de una empresa y coadyuvar a su desarrollo mediante
el ciclo deming.
130
BIBLIOGRAFÍA
Benavides Velasco Carlos. “Gestión del conocimiento y Calidad Total”, segunda edición
Ed. Díaz de Santos. 2003.
Deming Edwards W., “Calidad, productividad y competitividad las salidas de las crisis” Ed.,
Díaz de Santos SA de CV, Madrid 2003
Grin blatt,mark, “Mercados Financieros y Estrategia Empresarial” Isbn:970-104-758-3, 709
pp Año2003
Hernández Sampieri Roberto, “Metodología de la Investigación” Ed. Mc Graw Hill
Interamericana, México, 2003.
Montgomery, Douglas. “Control Estadístico de la Calidad” Ed. Limusa Wiley, Méx. 2004
Mora Martínez, José Ramón. “Guía metodológica para la aplicación de procesos” Ed. Díaz
Santos. 2003
Saavedra R. Manuel “Elaboración de Tesis Profesionales ” Ed. Limusa Mex, 2003
Sapag puelma José Manuel “Evaluación de proyectos .guía de ejercicios, problemas y
soluciones” 3 edición ISBN: 956-2782-07-7Año 2007
Summers Donna. “Administración de la calidad”, primera edición Ed. Pearson Educación,
México. 2006.
Tikman,Sheridan, “Introducción a las finanzas 2 da edición”, ISBN: 970-10-6722-3, Año
2008 432pp
Referencia de Internet
http://www.es.wikipedia.org
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/kaidelefco.htm
http://www.monografias.com
131
ANEXOS
Anexo N.1
PROCEDIMIENTO PARA LA REVISIÓN DE PROVERORES
Objetivo: Asegurar que los proveedores son evaluados con regularidad, en busca de la capacidad
para abastecer productos y servicios de calidad.
Alcance: Proveedores, materiales y servicios enumerados en la lista de aprobados.
Duración prevista de la entrevista: 2 horas
Procedimiento
1. Antes de la revisión, se recabara la siguiente información de resumen con relación de cada
proveedor y material que se abastece:
Información requerida Por quién
Conformidad a la especificación del pedido Jefe de calidad
Revisión de ajuste y diseño de tapa Jefe de producción
Revisión de cuerda de las botellas Jefe de calidad
Revisión de condición física de la botella Jefe de calidad
Revisión del diseño de las etiquetas y pegamento de las
mismas Jefe de calidad
Verificar limpieza de envases Jefe de producción
2. Incluir en el resumen una lista de los proveedores cuyo retiro de la lista se recomendaría.
3. La revisión se realiza por las personas arriba enumeradas, dirigida por el jefe de calidad.
4. El grupo revisa a cada proveedor y toma las siguientes decisiones sobre cada uno de ellos:
Renovar la aprobación
Retirar al proveedor de la lista
Continuar utilizando al proveedor durante un periodo limitado pero informarle que
debe mejorar
132
La decisión final en cada caso es tomada por el jefe de calidad, basado únicamente en su
confianza sobre la calidad de la materia prima adquirida. Los costos no se considerarán como
factor, ya que esto lo abordara el personal de compras en el momento de colocar un pedido.
5. El Jefe de Calidad registra los resultados de la revisión
6. El Jefe de Calidad actualiza la lista de proveedores aprobados
133
ANEXO N.1A
REVISIÓN DE PROVEEDORES
Asistentes: ____________________ __________________________
Calidad Materiales
____________________ __________________________
Producción Compras
Fecha: ______________________
Proveedor Material Calidad Producto Manejo Decisión
Notas: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Firma: ______________________________
134
ANEXO N.2
PROCEDIMIENTOS DE COMPRRA
Objetivo: Asegurar que todos los materiales adquiridos que sean relevantes para la calidad del producto cumplen con las especificaciones de calidad requeridas.
Alcance: Todos los materiales y servicios enumerados de la lista de proveedores aprobados (“artículos controlados”).
Procedimientos
General
Es preciso elaborar una orden de compra para cada artículo que se ordena.
En caso necesario, esto pudiera hacerse de manera retroactiva para los pedidos telefónicos de emergencia, que se hacen con la aprobación del gerente del departamento.
1. Verificar si el artículo a ordenar es controlado.
2. En ese caso, elegir un proveedor de la lista de aprobados.
3. Elaborar una orden de compra. Incluir una descripción precisa del material pedido. En
donde existe una especificación de la empresa, hacer una referencia precisa al número
de especificación. En otro caso incluir el numero de catalogo del material ordenado.
4. Si la orden de compra esta completa, verifique los detalles contra los requerimientos
dados por la persona que requiere el artículo, y luego firme la orden.
5. Envié la orden por correo o fax al proveedor tan pronto como le sea posible. Si ha de
haber alguna demora en el envío, informe de inmediato a la persona que solicito los
artículos.
6. Envíe una copia de la orden a la persona que recibirá el material, a su llagada
(supervisor o gerente).
Compras de emergencias de proveedores no aprobados.
En una emergencia quizá sea preciso comprar un bien controlado de un proveedor que no aparece en la lista de aprobados.
1. Hacer que el gerente de calidad coloque su antefirma en la orden de compra.
2. Hacer una nota en las copias retenidas de la orden de compra de modo que el usuario
pueda verificar cuidadosamente el artículo al recibirlo.
3. El gerente de calidad podrá decidir aprobar al proveedor con base en la experiencia con
este material, a reserva de una evaluación completa de todos los aspectos de calidad.
Ver el procedimiento para la aprobación de proveedores.
135
ANEXO NO. 3
REGISTRO DE MATERIALES DESDE RECIBO Y SEGUIBILIDAD
Material Proveedor Numero de lote
Fecha de recepción
Comentario Firma Se utilizo por primera vez en el lote numero
Se utilizo por última vez en el lote numero
Marque ( ) cada cuadro relevante para indicar que la entrega cumple con las especificaciones de calidad. Si no es relevante marque (х).
135
136
ANEXO N.4
LISTA DE VERIFICACIÓN DE CONDICIONES FÍSICAS DE MAQUINARIA O EQUIPO
Mes: _______________
Semana 1 2 3 4 5
Todo el personal cuenta con el equipo de trabajo adecuado
Se cuenta con las herramientas necesarias para atender cualquier tipo de desperfecto
La materia prima está protegida de cualquier contaminante
El área de almacenamiento cuenta con las medidas necesarias para la optima conservación del producto
Todas las áreas de trabajo están limpias y ordenadas
Las herramientas se utilizan adecuadamente
La maquinaria se opera de forma optima y adecuada
137
ANEXO N.5
GRÁFICADE VERSATILIDAD
Departamento o sección________________________________ Gráficacreada_________________
Nombre del empleado
Actividad Ultima actualización del riesgo del empleado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Grado de habilidad o competencia
Plenamente experto
Competente sin supervisión
Competente solo bajo supervisión
Solo habilidades elementales
No tiene habilidades
Firma _________________________ Fecha _________________________
Gerente
138
ANEXO N.6
PROCEDIMIENTO PARA LA APROBACIÓN DE PROVEEDORES
Objetivo: Asegurar que todos los proveedores de los materiales críticos para la calidad y servicios
fueron evaluados de manera adecuada, en busca de su capacidad para cumplir con los
requerimientos.
Alcance: Proveedores de bienes y servicios que aparecen en la lista de proveedores aprobados.
Procedimiento
Funcionario de compras
1. Enviar una copia del cuestionario de nuevo cliente al proveedor en ciernes para que llene y
devuelva. Anexe una copia (no controlada) de las especificaciones de la empresa y solicite
el acuerdo o comentarios, o de las especificaciones del proveedor.
2. Transmita la respuesta del proveedor al gerente de calidad.
Gerente de calidad
3. Evalúe la respuesta y decida si requiere de mayor información. Por ejemplo, quizá sea
preciso probar las muestras. Si no es así, entonces siga en el paso 9.
4. Informar al funcionario de compras si se quiere mayor información, muestras, etcétera.
Funcionario de compras
5. Solicitar el material requerido por el gerente de calidad.
6. Eviar al gerente de calidad en cuanto llegue.
Gerente de calidad
7. Evaluar la información recibida y hacer pruebas sobre las muestras.
8. Decidir si sugue adelante con la evaluación del proveedor. Si es necesario, instruir al
funcionario de compras para que coordine una auditoría.
9. Desarrollar un conjunto detallado de requerimientos para el proveedor, dependiendo de la
naturaleza y lo crítico del material a ser adquirido. Esto incluirá algunos o todos los
aspectos siguientes:
Control del peso y pruebas al producto terminado que realizará el proveedor(número de
muestras, métodos de pruebas)´controles a ser ejercidos durante la producción,
almacenamiento y transporte
Arreglos para ser visitado o auditado por la empresa
Información que acompañe a las entregas (información del proceso, resultados de pruebas,
certificados, etcétera)
139
10. Decidir un periodo de pruebas apropiado
Funcionario de compras
11. Finalizar el acuerdo con el proveedor, con base en el punto 9, y colocar una orden de
prueba de un tamaño adecuado
Gerente de calidad
12. Al fin del periodo de prueba, decidir si se agrega el proveedor a la lista de aprobados
13. Actualizar la lista de proveedores aprobados
Notas
1. A criterio del gerente de calidad, alguno de los anteriores puntos puede ser omitido o
modificado. Sin embargo, el gerente de calidad deberá hacer una breve nota
especificando la razón de ello
2. Tánto el gerente de calidad como el funcionario de compras deberán mantener registros
apropiados de cada uno de los pasos anteriores
Responsabilidades
Decidir si el procedimiento anterior se aplica en cualquier caso determinado: Gerente de calidad.
Decidir si compra a cualquier proveedor aprobado específico: Funcionario de compras.
140
Fecha Proveedor Material Numero de lote
Condición del
producto Temperatura Empaque
Certificado de análisis Comentarios Iníciales
Especificación y/o norma requeridas: ver el manual de especificaciones de materias primas.
ANEXO N.7
INSPECCIÓN DE MATERIALES QUE SE RECIBEN
Marcar () cada cuadro relevante para indicar que el material entregado cumple con los requerimientos. Si no es relevante, marca con guion (−).
141
ANEXO N.8
PPROCEDIMIENTOS PARA EL DESARROLLO DE CURSOS DE CAPACITACIÓN DENTRO DE
LA EMPRESA
Objetivo: Brindar un plan estándar que asegure el desarrollo más eficiente de los cursos de
capacitación, que cumplan plenamente con los requerimientos de calidad.
Alcance: Todos los cursos de capacitación desarrollados para ser impartidos dentro de la empresa.
Procedimiento
El consultor que trata con el personal es responsable de planear y desarrollar el curso
1. Reunirse con el personal para analizar los requerimientos.
2. Asegurar que los objetivos que permiten la validación final del curso a realizar son muy
claros.
3. recolectar la información apropiada y necesaria para la plantación, por ejemplo: los temas
precisos que hay que cubrir; número de asistentes; obligaciones actuales de estos y
experiencia relevante; instalaciones proporcionadas por el personal; si se requiere de una
certificación mediante un examen de fin de curso.
4. desarrollar un informe interno del proyecto. Establecer los criterios a cumplir en la etapa de
verificación.
5. Identificar aportes que podrían ser necesarios o adecuados. Por ejemplo, documentación
de otros cursos similares que se hubieran desarrollado antes, códigos de práctica y leyes.
6. Preparar material y manuales apropiados para el curso.
7. Definir los resultados que se requieran, incluyendo, pero sin limitarse a, ayudas de
capacitación, material y manuales del curso.
Revisión y verificación
La revisión y verificación ocurrirán al concluir la fase de plantación. El programa del curso será
evaluado según las expectativas de la empresa y la recepción del empleado. Si parece ser que el
curso diseñado no cumple los requerimientos, el instructor de curso deberá revisar y considerar la
modificación del programa del curso.
142
ANEXO N.9
HOJA DE EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Titulo del curso: ___________________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________________
Instructor: ________________________________________________________________
Sírvase proporcionar su evaluación al curso calificándolo como sigue:
Excelente: 4; bueno: 3; satisfactorio: 2; malo: 1
Calificación Comentario
El curso en general
Cantidad que usted aprendió o alcanzo durante el curso
Oportunidad de participar y hacer preguntes
Calidad del material en el curso
Equilibrio entre la teoría y las cuestiones practicas
¿Se satisficieron sus objetivos personales?
¿Se trata de un curso útil para sus compañeros?
¿Si existe alguna acción de seguimiento que usted considera que debería tomarse, y que lo
ayudaría a usted a instrumentar el material aprendido? Favor de redactarlo.
_______________________________________________________________________________
Firma: __________________