CAPTULO NO

DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD

CAPTULO NO. 5ADMINISTRACIN Y MEJORA DE PROCESOS

La administracin y mejora de procesos operativos, tanto claves como de apoyo, empieza por el despliegue del plan estratgico que mantendr a la organizacin en su posicin competitiva actual y posteriormente la llevar al nivel deseado y necesario para crecer y permanecer en el negocio. Mediante el despliegue, las estrategias se traduce en planes, programas y/o proyectos operativos que sirven de gua para el desempeo a lograr por los procesos de creacin de valor integrados a travs de lo que se conoce como la cadena de valor de la organizacin. La creacin de valor inicia con el aseguramiento de la calidad de los insumos, para continuar con la administracin y control de los procesos.

Como la tarea de los lderes de la organizacin es llevar a la empresa del nivel de desempeo actual, mediante el cual cumple con la misin, al que deber tener para crecer y permanecer en el futuro, los procesos deben mejorar a la velocidad que el entorno de competencia marque. Por ello es necesario realizar mejoras continuas a los procesos de creacin de valor, para as optimizar su desempeo y mantener a la organizacin en un buen nivel competitivo. Con este propsito se han desarrollado diversas metodologas de mejoramiento continuo, todas ellas basadas en el ciclo Deming (planear-hacer-verificar-actuar, o PHVA).

Para establecer planes y acciones de mejoramiento es necesario conocer a fondo dos cuestiones fundamentales: la manera en que operan los procesos, y los aspectos tecnolgicos que pueden obtenerse de desarrollos internos o de analizar la forma en que operan procesos similares, utilizando lo que se conoce como comparacin referencial.

En la actualidad, la administracin se enfoca a interpretar los objetivos planeados en el plan estratgico de la organizacin y transformarlos en acciones a travs del proceso de planeacin operativa. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones realizadas sean las planeadas.

Se enfoca en todos los procesos que integran la cadena de valor de la organizacin: desde el despliegue estratgico hasta el control, reduccin de la variabilidad y el mejoramiento continuo.

Un producto diseado totalmente con base en la Voz del cliente, en cuya fabricacin intervinieron procesos controlados apropiadamente, con la capacidad adecuada para dar las especificaciones requeridas, puede ser que por ltimo no se perciba como de calidad por los consumidores si no se planean y controlan, de manera adecuada, las actividades que ocurren luego de la produccin Entre ellas podemos mencionar la certificacin, el almacenaje, el manejo y transporte, la distribucin y venta, la instalacin, el uso, la garanta tanto de servicio como del desecho o reciclado del producto, y su empaque.

PLANEACIN OPERATIVACualquier organizacin que desee exceder las expectativas de sus clientes y ser competitiva necesita un plan estratgico de largo plazo. Este plan debe ser visionario, pero al mismo tiempo alcanzable a travs del mejoramiento continuo de los procesos clave del negocio. En la vida de los negocios podemos identificar tres ciclos que se repiten en forma constante, aunque con diferente frecuencia. Entre cada cinco y diez aos, la organizacin debe replantear su direccionamiento estratgico de largo plazo; cada dos a cinco aos, debe revisar los proyectos estratgicos de mediano plazo; y anualmente debe administrar la operacin de corto plazo, que es la que est generando, de manera directa, el valor al cliente. El ciclo de largo plazo y su interfase con el de mediano plazo corresponden a la administracin del da a da del negocio.Los ciclos de direccin y administracin (mediano y corto plazos) corresponden a la planeacin operativa. En estos ciclos se definen los objetivos y planes estratgicos que guiarn y marcarn el ritmo del desempeo de la operacin diaria. Los resultados de la operacin se evalan y replantean para redireccionar el rumbo, de tal forma que en el largo plazo se obtenga el posicionamiento estratgico deseado.

En este tema nos enfocaremos en las dos metodologas ms utilizadas para la ejecucin del planteamiento estratgico de una organizacin: tableros de comando (balanced scorecards) y administracin por directrices (hoshin-kanri). Aunque su enfoque es diferente, ambas tienen como propsito desplegar, en forma correcta, las estrategias de tal manera que la estructura organizacional completa se enfoque en la realizacin de los planes, programas y proyectos necesarios para que las estrategias den los resultados que se espera de ellas.Tableros de comando (balanced scorecards)

Los orgenes de los tableros de comando se remontan a 1990, como producto de un estudio que se realiz para evaluar hasta qu punto los administradores de las empresas se sentan a gusto con los mtodos existentes para evaluacin del desempeo de las organizaciones. A este estudio siguieron otros que arrojaron los mismos resultados y que al final dieron pie al desarrollo de la metodologa de tableros de comando por parte de Norton y Kaplan.Los objetivos estratgicos de una empresa se logran cuando sus directivos son capaces de desarrollar una visin comn entre sus colaboradores para la ejecucin de acciones efectivas enfocadas a su cumplimiento. Los tableros de comando integran tres tipos de acciones que conducen a este fin; estratgicas, operaciones y organizacionales. El tablero de comando permite traducir, con claridad, la estrategia en acciones interrelacionadas de tal forma que cada funcin, departamento y empleado puedan comprender y medir su colaboracin en el desempeo. Como resultado, la organizacin se vuelve ms gil y preactiva, administrando, con mayor eficacia, los cambios internos y externos. La metodologa propuesta por Kaplan se basa en cuatro perspectivas para la medicin estratgica del negocio:

Financiera: para atender los objetivos de los accionistas.

Clientes: define qu hacer para satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes.

Procesos: identifica los procesos crticos que agregan valor.

Aprendizaje organizacional: mide las habilidades de la empresa para adaptarse a cambios en el entorno.

El despliegue de objetivos estratgicos en la operacin se logra mediante la identificacin de indicadores para estas cuatro perspectivas, adems de que el nivel de detalle y alcance del tablero de comando dentro de la estructura de la empresa permite comprender las relaciones causa-efecto necesarias para el balance estratgico.

Para cada perspectiva se definen iniciativas estratgicas en relacin a los accionistas y los clientes, as como para lograr el nivel de desempeo interno (procesos) necesario y general el aprendizaje organizacional para mantener a la empresa competitiva y en crecimiento. Cada iniciativa estratgica deber tener un objetivo (lo que la empresa ambiciona), proyectos para cumplirlo, indicadores que permitan darse cuenta del progreso y metas que marquen la velocidad del cambio.La estructura del tablero de comando permite dar seguimiento a los proyectos por medio de los indicadores para asegurar que se cumplan los objetivos estratgicos. Los indicadores se asocian a la misin, metas y estrategias de la empresa para definir los controles de seguimiento a los proyectos estratgicos y con el tiempo, para el logro de las metas planteadas. Los indicadores se integran en las cuatro perspectivas para tener una mejor idea del balance que se logra con ellos respecto a la misin y visin de la organizacin. FIGURA 5.7

Finalmente, los indicadores se despliegan a travs de la estructura organizacional para que, de manera alineada, todos contribuyan en funcin de su responsabilidad, al logro de las metas estratgicas. ADMINISTRACIN POR DIRECTRICES (HOSHIN-KANRI)

Es una metodologa sistemtica de planeacin que se utiliza para definir, ejecutar y dar seguimiento a los objetivos estratgicos de largo plazo. El logro de los objetivos estratgicos, por lo regular, toma de dos a cinco aos y se realiza a travs del mejoramiento gradual de los procesos operativos. Paralelamente se debe dar seguimiento a los fundamentos del negocios, que son aquellos factores del da a da que permiten al negocio su existencia.Los procesos hoshin son congruentes con los conceptos de calidad total, pues se fundamentan en el ciclo Deming (PHVA). Utilizar este ciclo en planeacin estratgica son asegura que:

Los planes se desarrollan de manera sistemtica.

Se monitorea el avance en los planes estratgicos.

Se introducen cambios en los planes cuando es necesario.

Se trabajo sobre objetivos que produzcan verdaderos cambios.

El proceso de planeacin se estandariza y mejora continuamente.

Se logra el aprendizaje organizacional.

La palabra japonesa hoshin significa direccionamiento, y kanri, administracin diaria. La combinacin de ambas palabras da el concepto con el que se conoce a la metodologa: administracin por directrices.

La premisa bsica del hoshin-kanri seala que la mejor forma de obtener el resultado que se desea, consiste en asegurar que todos los empleados entienden el direccionamiento a largo plazo de la empresa, y trabajan en el marco de un plan interrelacionado y enfocado hacia la visin de la empresa. El segundo aspecto considera que hay medidas de desempeo fundamentales que debe monitorearse para garantizar el mejoramiento continuo de los procesos clave del negocio.

Los principales objetivos de hoshin son:

Integrar al personal hacia los objetivos clave creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.

Integrar las tareas, ya sean de rutina o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.

Realinear, de manera eficaz, los objetivos y actividades en funcin de cambios en el entorno.

Del anlisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovacin. Un elemento comn a estos dos elementos es el trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms tiempo a la innovacin y creacin y menos a las tareas rutinarias, mientras que, a medida que se desciende de nivel, esta relacin se invierte. Hoshin involucra fuertemente a la alta direccin y su implantacin sera imposible sin un fuerte compromiso por parte de ella.

El hoshin-kanri se fundamenta en los siguientes aspectos:

1. Enfoque basado en el ciclo Deming PHVA2. Orientacin hacia sistemas que deben mejorarse para el logro de los objetivos estratgicos.

3. Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales de los medios para conseguirlos.

4. Se basa en hecho.

5. Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organizacin apoyada en modelos de mejora continua.

6. Concentracin en pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no lo sean, tendrn categora de rutina y no se considerarn.7. Incorporacin de indicadores financieros relacionndolos, en forma directa, con los resultados de los indicadores de procesos.

8. Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.

9. La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de calidad y benchmarking.

10. Establecer un sistema de indicadores que permita valorar el nivel de logro de los objetivos.

11. Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la implementacin de acciones correctivas, producto de la evaluacin continua.

12. Ser responsabilidad del ejecutivo de ms alto nivel de la empresa revisar, una vez al ao, de manera total el proceso y sus resultados con la intencin de generar una matriz fuerzas-oportunidades-debilidades y amenazas (FODA).Hoshin-kanri consta de dos partes principales: la administracin interfuncional, que se enfoca a los objetivos estratgicos de negocio que van marcando la pauta al mejoramiento continuo alineado con las estrategias globales, y la administracin funcional, que consta de todos los fundamentos operativos del negocio que debern sostener el nivel de desempeo requerido para que desde ah se impulse el mejoramiento continuo estipulado en los objetivos estratgicos. La direccin debe escuchar las expectativas y reacciones del mercado, y dar instrucciones viendo de frente a sus colaboradores.El hoshin-kanri se realiza a travs de las siguientes etapas:

Identificacin de los aspectos crticos que enfrenta la organizacin.

Definicin de los objetivos de negocios asociados a los aspectos crticos.

Determinacin de las metas globales.

Desarrollo de las estrategias necesarias para cumplir con los objetivos y metas.

Establecimiento de los indicadores de desempeo para los procesos.

Establecimiento de los indicadores fundamentales del negocio.

Despliegue de estrategias mediante el involucramiento del personal. Este proceso se conoce como match-ball porque el que recibe una directriz retroalimenta al que la enva con el propsito de asegurar su logro.

Las etapas mencionadas se estructuran de acuerdo con el ciclo Deming (PHVA) para conformar el proceso de planeacin hoshin que se muestra a continuacin.

En El proceso hoshin existen dos tipos de actividades para planear: las estratgicas y los fundamentos del negocio, que corresponden a actividades de monitoreo sobre el desempeo de los procesos clave siguiendo una metodologa tambin conocida como administracin de la operacin diaria. Esta consiste en un conjunto de actividades realizadas, a diario, por cada rea o funcin de la organizacin para alanzar su propsito e implica actividades encaminadas a mantener y a mejorar el estado actual del rea. Los japoneses llaman kaizen a mantener y mejorar el desempeo de un proceso. Esta actividad parte de un anlisis del proceso para ubicar las causas raz de la variacin no deseada, para que mediante su eliminacin se logre un mejor desempeo.

Kaizen es un proceso continuo que sigue la secuencia de mantenimiento, correccin (cuando momentneamente se pierde el nivel de desempeo esperado) y mejoramiento continuo.

El kaizen se formaliza precisamente en la administracin de la operacin diaria y se lleva a cabo como se muestra a continuacin.

La revisin del avance en los planes estratgicos se realiza tambin siguiendo el ciclo PHVA y se hace para todos los niveles de la organizacin en sentido inverso a como fueron desplegadas las estrategias. Para realizar el seguimiento a la ejecucin de los planes estratgicos se utiliza lo que se conoce como reporte de tres generaciones. Para cada plan estratgico se genera un reporte de tres generaciones, el cual muestra la informacin general del plan (objetivo, meta, indicadores, etc.) as como las estrategias originalmente planeadas. A esta informacin se le conoce como primera generacin. Con ella se incluye un reporte de las estrategias que pudieron realizarse tal como estaba planeado, as como una explicacin de las razones por las que el resto de las estrategias o no se realizaron o se hicieron con limitaciones; a esto se le conoce como la segunda generacin. Finalmente, el reporte incluye los ajustes que se desea realizar el plan original en el tiempo restante para asegurar el cumplimiento de la meta; lo cual constituye la tercera generacin.

Las ventajas del hoshin-kanri son:

Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin entre las necesidades y las expectativas de los grupos de inters. Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin comn. La alineacin de objetivos permite que las acciones que se desarrollen para cumplirlos, se realicen desde todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada.

Utilizando como herramienta el principio de Pareto, la organizacin puede determinar los objetivos; la direccin focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.

Esta metodologa involucra a toda la organizacin generando un compromiso en sus miembros para la consecucin de los objetivos. La direccin comparte los objetivos estratgicos con todos sus colabores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin participa en el alcance de los objetivos.

Permite conjugar la necesidad de la direccin de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble direccin supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

Con la intencin de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el plan estratgico, hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos.

Ha demostrado ser un excelente mtodo de administracin para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles.

Debido a que la metodologa hoshin.-kanri es muy estructurada, existen varias opciones de software comercial que permiten administrar, de manera muy eficiente, un proceso de planeacin.CADENA DE VALORUna virtud esencial de toda persona u organizacin de calidad es reflejar una actitud de servicio para entender y atender lo que el cliente quiere, necesita y espera de ellas. Los clientes quedarn satisfechos e incluso agradecidos, lo cual es otra virtud de calidad importante, cuando un producto o servicio les proporciona un valor mayor al esfuerzo que les signific adquirirlo. Servir y agradecer son dos actitudes indispensables para que una actividad humana sea de calidad.Albretch comenta que el valor al cliente no est solamente en el conjunto de funciones bsicas con que cuenta un producto, sino tambin en las que espera y desea del cliente, incluso aquellas inesperadas que influirn, en forma favorable, en su satisfaccin. El valor se va creando a travs de diferentes procesos, para que finalmente se proporcione al cliente por medio de un producto o servicio que cuenta con las caractersticas funcionales: el precio, el tiempo de entrega, un trato de calidad durante el servicio de comercializacin y el respaldo de una garanta de servicio posventa.

En la era de la direccin estratgica de la calidad, se parte del valor deseado y esperado por el cliente para definir los procesos que irn creando y posteriormente entregando ese valor. Es una era en la que el consumidor es quien establece las condiciones, y seleccionar como su proveedor a aquellas organizacin o persona que le proporciona mayor valor por el menor esfuerzo; esto es, a aquellos que lo dejen ms satisfecho. Un proveedor que se ha preocupado por dejar satisfechos a sus clientes tendr ventajas para en el futuro volver a ser seleccionado por stos, as como se muestra en la siguiente grfica. Las empresas competitivas en la era de la administracin estratgica de la calidad total tienen que planear y desarrollar tanto sus procesos administrativos como los operativos, de tal forma que se aseguren de ofrecer y entregar al consumidor productos y servicios con mayor valor agregado que sus competidores. La publicidad y los esfuerzos promocionales pueden convencer a un cliente de adquirir un producto la primera vez, y si en esta oportunidad queda satisfecho, las siguientes ventas se realizarn con mucho menor esfuerzo de comercializacin.

El valor agregado de un producto puede no ser percibido, o percibido en forma errnea, si no se entrega al cliente, de manera oportuna y con calidad en la relacin humana que necesariamente debe existir en toda actividad comercial. Kordupleski, de AT&T, plantea el valor al cliente como una ecuacin matemtica en la que ste es el valor percibido de los productos que la compaa ofrece a sus clientes, dividido entre el valor que los consumidores perciben que tienen los de la competencia.La cadena de valor puede describirse como un conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una organizacin para proporcionar al consumidor un producto y un servicio de calidad. El ltimo eslabn de la cadena es el consumidor, quien es el que impulsa el resto de los procesos hacia la satisfaccin de sus propias necesidades. El valor creado por la cadena es mayor que la suma de los valores creados individualmente. Los procesos mayores que componen la cadena de valor son los siguientes: el mercado de consumo, los canales de distribucin y comercializacin, la elaboracin o fabricacin y el abastecimiento de insumos.

Percibir una organizacin segn el concepto de la cadena de valor, permite aplicar el enfoque total de sistemas, integrando a la empresa con las otras organizaciones y sistemas sociales con que interacta en el proceso. Para Michel Porter la cadena de valor es el conjunto de actividades que se utilizan para disear, producir, comercializar, entregar y dar servicio al producto, que debe mostrar cmo la empresa cara valor para sus clientes. El valor se crea mediante un conjunto de actividades entrelazadas. Las actividades primarias, que estn asociadas con los eslabones generales de la cadena que fueron previamente mencionados son: a) la actividad logstica de distribucin de insumos, b) las operaciones del negocio, c) la actividad logstica de distribucin, d) la comercializacin y la venta y e) el servicio. Por otro lado, existen otras actividades que dan soporte a las primeras. Estas son: los procedimientos de ejecucin de actividades primarias, el desarrollo tecnolgico, la administracin de los recursos humanos y la infraestructura de servicios. El grado de coordinacin que exista entre estas actividades es lo que permitir a una organizacin ir creando valor para el cliente.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS INSUMOSDisear el producto o servicio de acuerdo con lo que el consumidor busca en l es un primer paso importante; sin embargo, la calidad de fabricacin que podamos obtener en el producto final depende de la calidad y uniformidad de las materias primas y de los servicios que requiere el proceso para este fin. Se analiza los procedimientos utilizados para incorporar a los proveedores de materias primas y servicios en el programa de administracin de calidad total de la empresa con el objeto de asegurar la calidad de los insumos. Dichos procedimientos se orienta hacia las cinco actividades que de acuerdo con Juran son las ms importantes en relacin con los proveedores para asegurar la calida de los insumos:1. Definir el programa de calidad que necesitan poner en operacin los proveedores para cumplir con los requisitos que la empresa requiere en sus insumos.

2. Seleccionar proveedores con potencial para asegurar la calidad de los insumos.

3. Evaluar el desempeo de los proveedores de acuerdo con criterios previamente establecidos.

4. Cooperar con los proveedores, adems de realizar procesos de planeacin y mejoramiento de calidad conjuntos.

5. Certificar a los proveedores que cumplan con los requisitos estipulados en el programa de calidad.

La variabilidad de los parmetros principales de las materias primas genera la existencia de variaciones en los parmetros de los procesos en los que se alimentarn stas, lo que a su vez afectar la calidad de salida del proceso, adems de los tiempos y costos de fabricacin con la consecuente disminucin de la productividad de la operacin. En resumen, se debe asegurar que los proveedores entreguen el producto lo ms cerca posible del valor nominal de la especificacin no dentro de la tolerancia.

La variabilidad se define como el parmetro estadstico de desviacin estndar de la distribucin de probabilidad que representa el comportamiento de un proceso.

Para comparar en forma cuantitativa qu proveedor cuanto con el mejor proceso para satisfacer nuestros intereses de calidad y productividad, normalmente se utiliza el trmino capacidad de proceso (CP), que representa el nmero de veces que es mayor la tolerancia de la especificacin respecto a seis veces la variabilidad del proceso. Mientras mayor sea el ndice CP, mayor sern las posibilidades del proceso de cumplir con las especificaciones del producto, aun cuando llegaran a surgir problemas con el control del mismo.

Seleccionar proveedores que utilicen procesos con altos ndices de capacidad, permite lograr una mayor productividad debido a que es mucho ms probable que sus entregas sean puntuales, que todo el producto cumpla con las especificaciones, que se pueda reducir drsticamente o incluso evitar la inspeccin en la recepcin del material, que no exista la necesidad de contar con inventarios de seguridad, que las cantidades entregadas sean correctas, etctera.

Un proveedor puede ser evaluado y comparado con otro segn dos perspectivas: su capacidad potencial como empresa para llegar a ser un proveedor ideal competitividad real en comparacin con otros proveedores actuales.

La evaluacin de la capacidad potencial de un proveedor se concreta por medio de un procedimiento de auditoria que se realiza con un estudio en el que se cuestionan diversos aspectos de su operacin. Para este estudio puede formarse un comit integrado por personal de ingeniera, compras, produccin y calidad, el cual con ayuda de un proceso de intervencin preestablecido observar y evaluar la situacin del proveedor en cuanto a su administracin, procedimientos para el desarrollo de nuevos productos, operacin de manufactura, seleccin de proveedores y abastecimiento de materiales, aseguramiento de calidad, inspeccin y pruebas, administracin de calidad, manejo de informacin para la toma de decisiones, capacitacin, entrenamiento y satisfaccin del personal, y resultados de calidad. La auditoria de cada una de estas reas se realiza mediante una serie de preguntas que se evalan con base en una calificacin numrica segn el estado que guarden. Por ejemplo, si el tema que se investiga no se realiza de ningn modo, la evaluacin sera de 0 puntos; si se realiza poco e informalmente (sin documentos) 3 puntos, poco pero documentado 5 puntos, en forma extensa, pero de manera informal 8 puntos, y extensa y totalmente documentado 10 puntos. Cada pregunta tiene una ponderacin tal que la calificacin ponderada mxima de cada rea es siempre de 10 puntos. Adems, cada rea tendr una ponderada, de tal forma que el mximo de la evaluacin global ser tambin de 10 puntos.Finalmente se deben establecer criterios que permitan darle una interpretacin a la evaluacin global, como por ejemplo:

Si la evaluacin global oscila entre 8.5 y 10 puntos, el proveedor tiene un potencial excelente, por lo que se le podr poner a prueba mediante el pedido de lotes de un tamao proporcional al que normalmente se ordenara, aunque en un tiempo menor, para no arriesgarse a que el envo de prototipos fabricado en condiciones favorables sea algo que el proveedor no logre durante una corrida de produccin estndar. Si la evaluacin est entre 6 y 8.4 puntos, el proveedor podra desarrollar los estndares requeridos pero tendr que involucrarse en un proceso de mejoramiento previo que incremente su potencialidad. Sin embargo, se le puede probar solicitndole lotes pequeos.

Si la evaluacin no llega a 6 puntos, el proveedor no cuenta con el potencial necesario, ni se espera que lo desarrolle con facilidad, por lo que no recibir la acreditacin correspondiente.

Para medir el nivel de competitividad real de un proveedor, es importante medir lo siguiente: la calidad del producto, la capacidad potencial de los procesos del proveedor, el tiempo de entrega, la calidad del servicio en caso de reclamaciones y el costo total en el que se incurre con el producto durante todo el ciclo de fabricacin.

En resumen, se puede decir que la funcin de compras de materias primas es de vital importancia para el logro de la calidad total en una organizacin, ya que no se puede obtener un producto de calidad a la salida de un proceso si se utilizan materias primas deficientes. Por otro lado, en la mayora de los productos el costo de los materiales representa un alto porcentaje del costo total, de manera que cualquier costo adicional en el que se incurra por desperdicios o retrabados causados por problemas de calidad de los insumos afectar, en forma severa, su costo final, y por lo tanto sus posibilidades de competir con xito en los mercados actuales que no permiten que el costo de las fallas del producto se les traslade.

ADMINISTRACIN DE OPERACIONESDiseo de las operaciones de manufactura y o de servicio

Una vez que se conocen las especificaciones tcnicas de diseo del producto y que se cuenta con insumos de calidad, se deben planear el proceso productivo apto para obtener la calidad de salida del producto a partir de la materia prima. El proceso de produccin es la secuencia de operaciones, movimientos e inspecciones por medio de la cual las materias primas se convierten en producto terminado listo para enviarlo al siguiente proceso o al cliente. Una herramienta para detallar el proceso de produccin es el diagrama de flujo del proceso, el cual mediante simbologa estndar presenta la secuencia de operaciones que se debern realizar en el proceso. Existen cinco tipos de actividades, con su simbologa respectiva, que se pueden llevar a cabo.

Operacin de transformacin, de la cual resulta un cambio fsico o qumico del producto. Incluye actividades de ensamble.

Inspeccin o verificacin de alguna caracterstica mediante un estndar de calidad preestablecido.

Transporte o movimiento fsico del producto o un componente.

Indica la necesidad de un periodo de inactividad en espera de alguna actividad de operacin, inspeccin o transporte.

Indica la necesidad de un periodo de inactividad en espera de alguna actividad de operacin, inspeccin o transporte.

Mantener el producto en almacenamiento hasta que contine su procesamiento o sea vendido.

El diagrama de flujo del proceso ayuda considerar todas las actividades implicadas en el proceso, as como la secuencia tecnologa en que se deben realizar; sin embargo, el diseo completo de un proceso de manufactura obedece tambin al tipo de producto que se desea fabricar o al servicio que se quiere proporcionar, al tamao de la operacin y a la flexibilidad necesaria para atender fluctuaciones del mercado.Los procesos se clasifican en cuatro categoras:

Produccin unitaria. Tambin llamada de taller, en la que se produce un producto nico en cada ocasin, normalmente ordenado en forma explcita por el cliente, y aunque puede llegar a repetirse, no es la ms frecuente. Flujo en lnea desconectado (lotes). Es el caso en el que se producen lotes pequeos de un mismo producto o familias de productos. Puede tratarse de lotes ordenados especficamente por un cliente en particular, producidos para tener disponibilidad en caso de una eventual demanda del mercado. Flujo en lnea conectado (lneas de ensamble). El producto, claramente diferenciado en unidades, recibe el valor agregado a medida que avanza en las diferentes estaciones de trabajo que conforman el proceso. Los costos unitarios de fabricacin son muy bajos, pero se requieren enormes volmenes de produccin. Flujo continuo. El producto tambin recibe valor agregado conforme avanza en el proceso, pero en este caso se trata de un producto que no puede ser diferenciado en unidades (al menos durante el proceso), y es altamente estandarizado. En este caso se incluyen casi todos los procesos qumicos, tales como elaboracin de combustibles, refrescos, cervezas, cemento, etc. Los costos unitarios son muy bajos, y no se requiere mano de obra especializada; de hecho, el mismo proceso realiza casi todas las operaciones en forma automtica, mientras que la mano de obra se concentra en la preparacin y control del proceso.Para entender con mayor claridad, la relacin entre el tipo y la estructura de proceso y el volumen de produccin para el que es apropiado, haremos uso de una idea muy difundida cuyos autores son Hayes y Wheelwright: la matriz producto-proceso. En esta matriz se relacionan la estructura del proceso y la estructura del producto con base en una medida de eficiencia que es la calidad y la flexibilidad, requeridas para atender las necesidades de mercado.

Muestra la forma completa estas relaciones lgicas, que pueden tener sus excepciones. En esta figura podemos observar que existen algunas combinaciones de las cuatro variables asociadas a cada tipo de proceso que podran ser demandadas por el mercado o ser ofrecidas al consumidor; pero que no son consideradas por ningn tipo de proceso tradicional. Esto ha provocado el desarrollo de nuevas tecnologas de produccin que permiten una mayor adecuacin de las necesidades del mercado. Entre estas tecnologas se pueden mencionar los sistemas flexibles de manufactura (FMS, flexible manufacture systems) y la manufactura integrada por computadora (CIM, computer integrated manufacture), en las que se integran sistemas computacionales de apoyo al diseo del producto y su proceso de elaboracin (diseo auxiliado por computador o CAD, manufactura auxiliada por computadora), automatizacin de procesos, control numrico por computadora, robots industriales y sistemas automticos de almacenamiento. En todos los casos la idea bsica es la automatizacin, la cual se puede orientar hacia dos aspectos:

Que una mquina sea capaz de seguir por s sola un conjunto de instrucciones para realizar una cierta operacin. Que algunas de las actividades de control del proceso sean realizadas por la misma mquina, la cual por medio de sensores de diversos tipos detecta desviaciones con respecto a lo deseable y ejerce alguna accin correctiva.

A continuacin se expondrn, de manera breve, algunos de los desarrollos tecnolgicos de proceso basados en la automatizacin.

Sistemas flexibles de manufactura. Son un arreglo determinado de mquinas de control numrico y sistemas de movimiento de partes, en el que de acuerdo con un cierto grado de mecanizacin y automatizacin de la fabricacin y el manejo de piezas, se realizan operaciones de manufactura bajo control computacional. Un sistema flexible de produccin est formado por un conjunto de grupos de manufactura flexible que conectan diferentes reas del proceso de fabricacin. Por ltimo, una lnea de manufactura flexible consiste en un arreglo de mquinas automticas conectadas mediante vehculos guiados en forma automtica, robots y transportadores, y almacenes automticos.

Manufactura integrada por computadora. Es una idea que integra todos los aspectos de la manufactura en un solo sistema automatizado. La integracin incluye diseo, almacenamiento, fabricacin, ensamble, inspeccin y manejo de materiales. Una computadora central controla todas las operaciones en las diferentes estaciones de trabajo, almacenamiento e inspeccin, en las que captura informacin relacionada con los tiempos de proceso y la secuenciacin de operaciones, por lo que es posible extender la automatizacin hasta la administracin operativa y la generacin de la informacin econmica y financiera necesarias para la toma de decisiones administrativas.

Centros de maquinado de control numrico. Son mquinas de desbaste mecnico operadas por un cdigo de computadora que indica la posicin que debe seguir la herramienta de corte, lo cual se compara y corrige constantemente en forma automtica.

Robots industriales. Son equipos mecnicos con capacidad para realizar movimientos y manipulaciones repetitivas similares a las que puede efectuar un ser humano. Un robot es una mquina programada para moverse de un lugar a otro, ya sea para llevar una herramienta que realice una operacin (por ejemplo, soldar) o para trasladar una pieza. Los robots son equipos muy caros que no justifican fcilmente su empleo en cualquier operacin.Tener un sistema de manufactura integrado por computadora con un alto grado de automatizacin, tanto en el proceso productivo como en el administrativo, representa una inversin considerable que no se puede recuperar, con facilidad, si la empresa atiende volmenes de mercado bajos. Adems del diseo del proceso, se debe considerar la seleccin de la maquinaria y el equipo que se requieren para integrar dicho proceso. En la seleccin de equipo se deben tomar las siguientes precauciones:

No incorporar mtodos y tecnologa de otro ambiente sin las modificaciones y adaptaciones correspondientes.

No seleccionar tecnologa obsoleta o que rpidamente puede llegar a serlo, ni una que necesite de habilidades de mano de obra que sen difciles de adquirir.

Seleccionar equipo que tenga una capacidad de produccin suficiente para la demanda que se planea atender en el presente y en un futuro cercano.

El equipo debe tener capacidad de sobre para lograr las especificaciones de calidad que permitan al producto ser competitivo en este aspecto.

Se debe tomar en cuenta la facilidad con la que el equipo puede recibir mantenimiento preventivo y correctivo.

Revisar los aspectos tcnicos relacionados con el tipo de materias primas que utiliza el producto, as como las necesidades de energticos.

No conviene tratar de justificar econmicamente cada equipo por separado, sino la del proceso ntegro.

CONTROL DE PROCESOS

Debido a lo dinmico de los procesos, las variables son constantemente modificadas por diversos factores, lo cual tiene un efecto directo sobre la calidad del producto. A los factores que provocan la variabilidad del proceso les llamaremos causas de variacin. Las causas de variacin pueden ser comunes o especiales. Las causas comunes son inherentes al proceso y deben considerarse durante el diseo de ste para determinar su capacidad para logar calidad.Por otro lado, las causas especiales de variacin son factores externos al proceso, y por lo tanto, no considerados en la determinacin de su capacidad para lograr calidad, de manera que se debe estar atento para detectar a tiempo la presencia de este tipo de factores. Este estado de alerta, denominada controlar el proceso, consiste en monitorear, de manera peridica, el proceso para detectar si alguna variable no opera dentro de los rangos permisibles, en cuyo caso se deben aplicar acciones para devolverla a su nivel ideal. El concepto de control del proceso existe desde finales de los aos veinte, cuando Walter Shewart public su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product; sin embargo en los aos setenta comienza a ser ampliamente utilizado en el mundo occidental despus de que Deming a partir de los cincuenta promoviera con xito el control estadstico de procesos (CEP) en Japn.

El control estadstico de procesos se apoya en herramientas estadsticas, principalmente la grfica de control, que se basa en el principio de que todo proceso implica cierto nivel de variabilidad. La grfica de control es un mecanismo que sirve para detectar con anticipacin que existe una alta probabilidad de que en el proceso surja una fuente de variacin ajena al mismo, lo cual afectar su capacidad para cumplir con las especificaciones del producto. Shewart sugiere que si se establecen lmites de control a ms menos 3 veces la desviacin estndar del proceso con respecto a la media, en el momento en que el proceso opere fuera de stos, o tienda a hacerlo, la probabilidad de que ello se deba a causas de variacin inherentes al proceso es muy baja: 0.27%, por lo cual lo ms probable es que algo extrao ste sucediendo, de manera que si detecta la causa y se establecen las acciones correctivas apropiadas, se puede impedir la elaboracin de un producto defectuoso.

Para conocer en qu condiciones se encuentra operando un proceso, peridicamente se deben tomar muestras y estimarse tanto su media como su desviacin estndar mediante algn parmetro estadstico. La puesta en prctica del CEP requiere en primera instancia del conocimiento de la distribucin del probabilidad, en condiciones normales de operacin, de cada variable del proceso que se desea controlar, para que, a partir de las grficas de control, se pueda discriminar entre las causas normales de variacin y las indeseables.

El control estadstico del proceso se pone en prctica a travs de tres procedimientos: recoleccin de datos, control del proceso y determinacin de la capacidad del proceso para cumplir con las especificaciones buscando la menor variabilidad.La recoleccin de datos debe planearse con cuidado antes de que se realice el control del proceso. Adems, en un proceso debe estar primero el control estadstico para luego evaluar su capacidad o habilidad. Se deben dar pasos importantes antes de que se pueda iniciar la recoleccin de datos. El primero de ellos es plantearse si el ambiente de trabajo es propicio para la implantacin del control estadstico de procesos. Un ambiente de trabajo propicio es aquel en el que el personal conoce la manera de realizar, con eficiencia, su trabajo, se le evala por la calidad del mismo y no por la cantidad, y no est temeroso de participar en un procedimiento que implica la toma de decisiones por parte suya. El siguiente paso es la definicin del proceso, que es algo de lo que se habl extensamente en una seccin anterior dentro de este captulo. Despus, se deben definir operacionalmente las caractersticas crticas que se desea controlar, ya que, por lo general, sino slo sobre las crticas, siempre y cuando no estn correlacionadas con otras. Las variables pueden ser caractersticas cuantificables o atributos algunos de los cuales, como la satisfaccin del cliente, estn correlacionados con otros que son totalmente cuantificables. Otro paso previo a la etapa de recoleccin de datos es la reduccin de fuentes obvias de variabilidad, como en los casos en el que se debe asegurar de que todas las mquinas se encuentran en condiciones ptimas de operacin, que se cuenta con todos los procedimientos escritos, que existe control sobre la calidad de los insumos, que los operarios estn capacitados, etc. Tambin se debe definir cul es el mtodo estadstico que conviene utilizar para controlar el proceso; en procesos productivos, la grfica de control es un prerrequisito para poder utilizar otros mtodos. Despus de todos estos pasos se puede elaborar el plan de recoleccin de datos y de control, que bsicamente consta de las siguientes actividades:1. Determinar qu tipo de grfica de control se va a usar. Las grficas de control pueden ser de dos tipos: para control de atributos y para control de variables. En el caso de grficas de control de atributos existente cuatro tipos: la p o de fraccin defectuosa, la np para el nmero de unidades defectuosas, la c para el nmero de defectos totales que tiene una pieza, y la u para la fraccin de defectos totales. Estados dos ltimas piezas o unidad no puede tener ms de cierta cantidad de defectos; por ejemplo, en un piso de cermica no puede haber ms de dos defectos de apariencia por unidad. Los tipos de grfica de control de variables son tambin cuatro: la de promedio-rangos X-R, de la promedio-desviacin estndar X-S, la de medianas-rangos X-R y la de lecturas individuales X-R. La decisin de utilizar una u otra debe basarse en el sesgo que exista en los parmetros de estimacin a la media y la desviacin estndar, con respecto a los costos que implique obtener un estimador con menor sesgo.

La FIGURA 5.26 muestra algunas caractersticas de cada tipo de grfica para variables.Es comn que se utilice la grfica de promedios-rangos; sin embargo, en el caso de que no se cuente con operarios los suficientemente capacitados, se puede empezar con la grfica de medianas, para despus emigrar hacia la primera.

2. Determinar el tamao de la muestra. En el caso de grficas por variables, el tamao de la muestra vara de dos a 20 piezas, pero el ms comn es de cinco. Se desea seleccionar un tamao de muestra tal que permita la mnima oportunidad de variacin de una muestra a otro. Una muestra de cinco piezas es, en la mayora de los casos, lo suficientemente grande desde el punto de vista estadstico, bastante pequeo con respecto a la variabilidad y muy bueno por razones econmicas.3. Determinar la frecuencia de toma de muestras. En el CEP se toma una muestra del tamao que se haya definido como apropiado cada cierto tiempo; por ejemplo; se toman cinco piezas en forma continua cada 15 minutos. Esta frecuencia puede basarse en el conocimiento del proceso acerca de los intervalos en que puede manifestarse algn cambio en la media o la desviacin estndar del mismo. No existe una regla general para la determinacin de la frecuencia de muestreo; sin embargo, al principio es fundamental que se tomen muestras, con la mayor frecuencia posible, para as poder determinar la variacin del proceso con respecto al tiempo y de ese modo adquirir experiencias sobre este aspecto. Por otro lado, el tipo y la velocidad con la que opera un proceso influye mucho en la frecuencia de muestreo.4. Determinar la longitud del periodo inicial de recoleccin de datos. Los primeros datos que sern recolectados son muy importantes, puesto que de ellos se obtendr la informacin que se utilizar para calcular la media y la desviacin estndar del proceso y posteriormente, los lmites de control. Se debe considerar el tempo suficiente para que se mezclen todos los factores que intervienen en el proceso.5. Recoleccin de los datos. Despus de haber dado todos los pasos previos mencionados, se puede empezar a reunir datos. Es importante que stos no slo se registren, sino que se observen con detenimiento las condiciones en que estuvo trabajando el proceso durante el periodo correspondiente a cada dato. Es as como, en el futuro, podremos obtener conclusiones acerca de las causas especiales de variacin, para poder ejercer acciones de control del proceso.Para ilustrar la forma en que se realiza esta fase de recoleccin de datos se puede utilizar el siguiente ejemplo. En l se determin que convena utilizar una grfica de control para variables X-R con un tamao de muestra de cinco piezas y un periodo inicial de 25 muestras. FIGURA 5.27

El clculo del promedio y el rango de cada muestra se presentan en la siguiente figura FIGURA 5.28 donde A2 y D3 y D4 son constantes en funcin del tamao de la muestra, siendo igual a 0.577, 2.11 y 0 respectivamente para una muestra de cinco piezas.

El promedio de los promedios y el promedio de los intervalos se utilizan para calcular los lmites de control en ambas grficas.

Una vez determinados los lmites iniciales se grafican los puntos correspondientes a los promedios y los rangos de cada muestra

En estas grficas se observan dos o posibles tres situaciones anormales: la muestra nmero 15 est fuera de los lmites de la grfica de promedio, la muestra 11 se encuentra fuera de los lmites de la grfica de rangos, y las ltimas seis o siete muestras de la grfica de promedio se encuentran por debajo de la medio del proceso, lo que puede ser sntoma de un desplazamiento hacia a bajo de este parmetro. Si se analiza la bitcora que se elabor durante el registro de datos, se observa que durante los periodos en que se produjeron las muestras 11 y 15 se presentaron causas especiales de variacin: sin embargo, no hubo nada anormal durante los ltimos siete puntos, por lo que se concluye que estn asociados a causas comunes de variacin.

Por esta razn, se debe eliminar la informacin correspondiente a los puntos 11 y 15, para volver a calcular lmites de control. Los nuevos lmites son los enunciados en la FIGURA 5.31.

Ahora se observa que ninguno de los 23 puntos considerados en la ltima ocasin se encuentra dentro de los lmites, ya que todos corresponden a periodos en los que slo existieron causas comunes de variacin. Por lo tanto, ya que se ha demostrado que el proceso se encuentra bajo control estadstico, stos son los lmites de control definitivos que se utilizarn para el control del proceso. La capacidad del proceso slo puede evaluarse si el proceso est bajo control estadstico. FIGURA 5.32

MEJORA CONTINUA Y COMPARACIN REFERENCIAL

Se analizarn las tcnicas y procedimientos utilizados para el mejoramiento de la calidad de productos y procesos, tanto productivos como administrativos. El mejoramiento puede ser de dos tipos: gradual continuo o radical. El primero ha sido el enfoque adoptado en el TQM desde sus inicios y para el cual se ha desarrollado una considerable cantidad de herramientas y procedimientos. Tambin se expondr algunos procedimientos de solucin de problemas ms populares, las siete herramientas bsicas, as como las siete herramientas administrativas (que en realidad ya no son tan nuevas, pero que popularmente se les conoce con ese nombre) como apoyo al concepto de mejoramiento continuo o gradual. En lo que respecta al mejoramiento radical, durante la ltima dcada se ha difundido un procedimiento conocido como reingeniera, cuyo enfoque es el de reinventar los procesos a partir de cero. Adicionalmente, se hablar sobre la tcnica de benchmarking enfocada al rediseo de procesos productivos y administrativos.El mejoramiento continuo ha sido un pilar fundamental en el desarrollo y evolucin de lo que se conoce como calidad total, cuyo origen se podra ubicar en el enfoque de Shewhart quien estableci que el mejoramiento continuo se orientaba hacia la reduccin constante de la variabilidad de los procesos, ya que se consideraba a este factor como el principal causante de los problemas relacionados con la falta de calidad en aquellos tiempos en que la estandarizacin comenzaba a ser la plataforma para el despegue de la industria.Por otro lado, los japoneses dieron un gran impulso al concepto del mejoramiento continuo a travs de Kaizen que significa mejoramiento continuo, el cual se debe concretar no slo en los procesos productivos sino en todas las operaciones de la empresa, siempre con una orientacin hacia la satisfaccin del cliente. El Kaizen es un conjunto de conceptos, procedimientos y tcnicas, mediante los cuales la empresa busca el mejoramiento continuo en todos sus procesos productivos y de soporte a la operacin. Entre ste se pueden mencionar el control total de calidad, los ciclos de calidad, los sistemas de sugerencias, la automatizacin, el orden en el lugar del trabajo, el mantenimiento total productivo, los sistemas Kankan, justo-a-tiempo y cero defectos, las actividades en grupos pequeos, la relacin cooperativa entre los trabajadores y la administracin, el mejoramiento de la productividad, el desarrollo de nuevos productos, etctera.

El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias (por pequeas que sta sean) que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivos en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se lleven a cabo da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.

Cuando se habla de mejoramiento continuo es necesario definir qu es lo que se quiere mejorar. Todas las empresas se crean con algn propsito o un conjunto de propsitos, y para medir si lo estn logrando, la alta administracin utiliza indicadores de desempeo, lo que mide el desempeo de la empresa como un todo, o de las diferentes divisiones o departamentos que la componen. Por otro lado, pueden ser directos, es decir, que miden directamente el logro de alguno de los propsitos de la empresa; o indirectos, si se mide alguna variable que incide posteriormente en alguno de los propsitos. Asimismo, se pueden analizar los indicadores de desempeo en el corto o en el largo plazo. Sin embargo, independientemente de lo que se est analizando el mejoramiento continuo debe llevar a estos indicadores a un mejor nivel a medida que transcurre el tiempo.

Los indicadores de desempeo de una organizacin puede ser de cuatro tipos: econmicos-financieros, de productividad en relacin con cada uno de los procesos que componen la operacin de la empresa, de satisfaccin de los clientes, y de satisfaccin de los otros grupos de inters e influencia de la empresa.

Metodologa de solucin de problemas para el mejoramiento continuo usando el ciclo PHVA

Las siete herramientas bsicas fueron propuestas por Kauru Ishikawa, como una respuesta a la necesidad de los crculos de calidad japoneses de contar con procedimientos claros y objetivos para el anlisis y solucin de problemas en programas de mejoramiento continuo. Segn Ishikawa, con las siete herramientas bsicas se puede resolver 95% de los problemas que presenta una organizacin, sobre todo en el rea productiva.

Las siete herramientas bsicas para el control de la calidad son:

Histograma

Diagrama de Pareto

Diagrama causa-efecto (tambin conocido como diagrama de Ishikawa)

Hojas de comprobacin o de chequeo

Grfica de control

Diagramas de dispersin

Estratificacin.

Estas herramientas han sido la base del mejoramiento continuo de programas sencillos. Un problema es una desviacin entre lo que se espera est sucediendo y lo que realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se debera corregir la desviacin. Por otro lado, para que ante la presencia de un problema las personas puedan abocarse a su solucin, es necesario que existan opciones o alternativas de solucin, que la alternativa seleccionada resuelva realmente el problema y que la solucin sea aceptada por quien tiene la autoridad para llevarla a cabo.

En la literatura existen diversos procedimientos para la solucin de problemas; no obstante, se puede decir que la mayora de ellos consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de mejoramiento de Shewhart (Tambin conocido como crculo Deming) que consta de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y actuar. Este ciclo, junto con la secuencia universal de mejora de Juran y las siete herramientas bsicas de Ishikawa sern la base para la metodologa de solucin de problemas que se presentar en esta seccin.

PLANEARLa fase de planeacin tiene, entre otros, el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionar para anlisis es realmente el ms importante en cuanto a su contribucin al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Es importante que se realice una recopilacin de datos bien orientada, amplia e imparcial. Los datos que indican las reas de oportunidad de mejoramiento deben estar relacionados, en forma directa o indirecta, con los indicadores clave de competitividad del negocio. Una vez que han sido recopilados suficientes datos, se deben representar grficamente para que el equipo de anlisis pueda comprender mejor la importancia, congruencia y relevancia de cada problema. Las herramientas que puede ayudar tanto a evaluar como a detectar reas de oportunidad para mejoramiento son el histograma, la grfica de control y el anlisis de la tendencia histrica de alguno de los indicadores de la empresa o del rea en cuestin. Cuando los problemas han sido analizados, se debe pasar a priorizarlos mediante un diagrama de Pareto que permita visualizar cul de todos los problemas es el ms importante. De este proceso se obtiene el proyecto seleccionado para mejoramiento. Posteriormente, el equipo directivo deber formar el equipo de trabajo que se abocar a la solucin del problema, y tendr que asignar el presupuesto y el tiempo disponible. El equipo debe incluir personas directamente relacionadas con el problema, as como con el efecto e influencia que se crea vaya a tener su solucin, adems de cualquier persona que se piense puede aportar informacin tcnica o ideas importantes para la solucin.HACER

En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar en el anlisis de las causas que provocaron la aparicin del problema y la bsqueda de alternativas de solucin, para despus poder proporcionar la que considera ms apropiada para resolverlo. Durante este proceso, se recomienda que se utilice la toma de decisiones por consenso y se sigan las reglas para el trabajo en equipo.

El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas tericas del problema. Para ello se recomienda utilizar el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas, cuyo objetivo es producir una lista de ideas mediante la participacin equilibrada de los miembros de un equipo.

Debido a que las ideas pueden ser de diversa ndole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para despus representarlas en un diagrama causa-efecto o de Ishikawa. Cabe aclarar que esta lista de ideas refleja el sentir del grupo en cuanto a las causas tericas del problema. Por ello, el grupo se involucrar en la tarea de probar cules de dichas causas tericas estn realmente causando el problema, as como el grado y fuerza con que esto ocurre. En estos casos se puede recurrir a un procedimiento utilizando en la tcnica nominal de grupos (NGT, por sus siglas en ingls), en el que cada miembro del grupo selecciona las (n+1)/2 causas, donde n es el nmero total de causas que a su juicio sean las que ms fuertemente influyen en el problema, ordenndolas por importancia, asignando (n+1)/2 puntos a la ms fuerte y un punto a la ms dbil de las seleccionadas. Finalmente, se suman los puntos que acumul cada causa y se ordenan de mayor a menor.

De nuevo mediante una tormenta de ideas, se piensa en las posibles soluciones de las causas seleccionadas. Es til que las soluciones tambin sean categorizadas y representas mediante un diagrama de Ishikawa, pero en sentido inverso; esto es, efecto-solucin (el esqueleto de soluciones clasificas al lado derecho del problema.)

Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implantacin de las soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa.VERIFICAR

Las mismas tcnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeacin para evaluar y detectar reas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase. Los histogramas, las grficas de control o las grficas de tendencia en el tiempo deben mostrar en forma cuantitativa el grado de mejoramiento alcanzado con la implantacin de las acciones aprobadas en la fase de hacer.

ACTUAR

Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeacin los ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificacin. La mejora continua consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupcin. Despus de todo, lo que ahora no se considera como problema por tener cuestiones ms graves que atender, en el futuro, cuando el nivel de competitividad sea mayor, ser el problema a resolver.

El mejoramiento radical: reingeniera de procesos

Un anlisis como el realizado por la metodologa de reingeniera de procesos da como resultado un conjunto de acciones a ejecutar durante un largo periodo, algunas de las cuales involucran cambios dramticos y de efectos traumticos para la organizacin, sobre todo porque se debe romper con estructuras o culturas de trabajo muy arraigadas. De acuerdo con Champ, existen cuatro aspectos que se deben considerar en un estudio de reingeniera si se desea tener xito:

El cuestionamiento constante sobre el propsito y la razn de ser de todo lo que se hace en la organizacin (procesos, productos, servicios, mtodos de trabajo, etctera).

El cambio cultural que se necesita en todos los niveles organizacionales para crear el ambiente que permita que los cambios a ejecutar operen en una atmsfera ms propicia.

La creacin de nuevos procedimientos, normas y estndares que permitirn que la empresa logre mejores niveles de desempeo, as como la determinacin de objetivos radicalmente ms retadores que los anteriores, y el establecimiento del liderazgo que se requiere para alcanzarlos.

La definicin del tipo de personal que se requiere para que el cambio cultura y la puesta en prctica de los nuevos procedimientos sean lo ms suave posible, de tal forma que exista congruencia con los nuevos modelos de operacin y servicio establecidos en las normas y estndares propuestos.

En lenguaje cotidiano, se puede decir que reingeniera significa empezar de nuevo; no solamente implica hacer recomendaciones de mejora a los sistemas existentes para que funcionen mejor, sino abandonar los procedimientos establecidos y examinar los procesos que se requieren para crear el bien o servicio y entregar un producto de valor al cliente. Originalmente se haba definido la reingeniera como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y componentes de rendimientos, tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega.

Lowenthal elabor una definicin simple pero efectiva, en la que la reingeniera es un rediseo y un replanteamiento fundamental de los procesos operaciones y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad de la empresa por medio de mejoras dramticas de su desempeo. Otro autor, Kelada, dice que hacer reingeniera significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organizacin. En pocas palabras, se puede decir que la reingeniera es un proceso mediante el cual una empresa redisea la operacin de su negocio para maximizar su competitividad.La metodologa propuesta por Lowenthal para realizar este proceso es la ms apropiada para os propsitos de este libro, debido a que su modelo es ms amplio que los utilizados para hacer reingeniera a procesos del negocio, que solamente son un componente del modelo.

El modelo de reingeniera de Lowenthal se compone de cuatro fases, en las que se incluye un total de 13 pasos:

I. Preparacin para el cambio. En ella se sientan las bases para las actividades futuras de la organizacin. Esta etapa requiere del entendimiento y la concientizacin de la alta administracin sobre la necesidad del cambio, as como de la preparacin para el cambio cultural al informar a los empleados sobre su rol en dicho proceso.

II. Planeacin del cambio. Funciona bajo el supuesto de que las organizaciones necesitan planear su futuro con base en los constantes cambios econmicos, en las necesidades y expectativas de los consumidores, y en la fuerza y estrategias de los competidores. Esta fase es un proceso mediante el cual la alta administracin desarrolla una visin de su futuro y crea las acciones necesarias para ser competitiva en el mismo.

III. Diseo del cambio. En la que mediante cierta metodologa se identifican, evalan y redisean los procesos del negocio. Segn la perspectiva de algunos autores, la reingeniera no supera esta fase. Durante esta etapa se revisa el flujo de los diferentes procesos con el objeto de crear otros totalmente nuevos que permitan alcanzar en forma de crear otros totalmente nuevos que permitan alcanzar en forma ms efectiva los objetivos trazados y satisfacer las necesidades de procesos que utilizan como insumo la salida de otros.IV. Evaluacin del cambio. Es la fase en al que se determina un cierto tiempo, normalmente un ao, para evaluar el mejoramiento y definir prioridades de cambio para los siguientes aos. En otras palabras, es cuando se mide el xito del programa de reingeniera y se descubren reas de oportunidad para acciones futuras.

Las fases I y II se pueden realizar simultneamente, para luego ejecutar la fase III y con posterioridad la fase IV.

Fase I. Preparacin del cambio

Paso 1. Conocimiento de lo que es un proceso de reingeniera por parte de la alta administracin. En este paso la alta administracin se involucra en un programa educacional en el que se analizan los aspectos del proceso de reingeniera y de la necesidad del cambio continuo, a travs de la revisin de las tendencias financieras y del mercado de la compaa, o del anlisis histrico de la satisfaccin del cliente, de la evolucin de la economa y los mercados, de la tecnologa y de las fuerzas de los competidores. Por otro lado, tambin se crea un comit directivo de reingeniera, formado por miembros de la alta administracin, que ser el responsable de dirigir el proceso y desarrollar un plan de accin inicial.

Paso 2. Preparacin de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el proceso de ingeniera. El objetivo principal de este paso es preparar el ambiente laboral para disminuir la resistencia natural al cambio. Por ello, mientras mas informado est el personal acerca de los cambios que se planean realizar, ms fcilmente se vencer la resistencia al cambio. Si no se informa, se originaran rumores e incertidumbre que crean una barrera contra el cambio en la mente de los empleados.

Paso 3. Identificar las fuerzas competitivas de la organizacin para desarrollar los estatutos de visin y misin acordes con ellas, que a su vez sern el marzo de referencia para la definicin de los lineamientos estratgicos de la empresa. La visin proporciona la direccin que necesita la organizacin en el futuro, mientras que la misin define lo que debe hacer la organizacin en el presente para aprovechar sus fuerzas competitivas.

Fase II. Planeacin del cambio

Paso 4. Desarrollo de un plan estratgico de largo plazo (tres a cinco aos). Esta etapa comienza con la validacin del estatuto de visin respecto de la realidad econmica, de mercado, tecnolgica, laboral, social, etctera, en que se desenvuelve la empresa. Luego, se evala si el ambiente organizacional es apropiado para realizar un cambio radical. De no ser as se deben llevar a cabo las acciones que sean necesarias para preparar el terreno, luego de lo cual se comparan la visin y la misin con las oportunidades de mejoramiento detectadas en anlisis de las fuerzas de la empresa y de los competidores, as de las necesidades y expectativas de los consumidores. Esta comparacin permite realizar un pronstico de las condiciones futuras que enfrentar la empresa si no se realiza el cambio.

Paso 5. Ciclo anual de planeacin operacional del cambio. El plan estratgico de largo plazo ser el marco de referencia conforma al cual se desenvolver cada ao un ciclo de planeacin operacional de cambios, que comienza con la definicin de objetivos operaciones en los prximos 12 meses, para despus determinar cules sern en forma global los recursos econmicos, materiales y humanos que se piensa requerir el cambio. Posteriormente, se deben asignar prioridades a los cambios potenciales y oportunidades de mejoramiento detectados en el paso anterior, para entonces general los planes operaciones de cambio y asignarle a cada uno el presupuesto requerido. Finalmente, los administradores de las reas involucradas deben poner en marcha acciones congruentes con los planes operacionales.

Fase III. Diseo de cambio

Paso 6. Identificacin de los procesos actuales del negocio. Esta etapa se inicia con la deteccin de los procesos crticos o vitales para cumplir y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, as como la definicin de indicadores apropiados para medir su desempeo, lo cual permite compararlos mediante un benchmarking con otros procesos ms competitivos. La comparacin ayuda a determinar cules son los procesos menos competitivos de la empresa, los que sern sometidos a los procesos de reingeniera. Los cambios de reingeniera no son solamente de ndole tcnica, sino en gran mediada de tipo cultural, por lo que es probable que los individuos presenten resistencia a ellos. Por esto, es importante que se logre el compromiso de los responsables de los procesos que se van a cambiar, y se les haga consciencia de la importancia y el valor para la compaa del cambio en ese proceso.Paso 7. Creacin de la estructura y definicin del plan para realizar la reingeniera de procesos. En funcin de las actividades que se hayan incluido en el cronograma del paso anterior, se deben seleccionar a los individuos ms apropiados para formar el equipo de reingeniera, quienes definirn la misin y los objetivos del proyecto. El equipo de reingeniera debe desarrollar un plan de trabajo del proyecto y presentarlo al comit directivo de reingeniera, el cual decidir si lo aprueba o sugiere que se dirijan los esfuerzos hacia algn otro proceso.

Paso 8. Anlisis del proceso actual. Para realizar este paso se deben empezar por la descripcin del proceso. En el caso de procesos productivos o de transformacin, la mayora de ellos se pueden representar mediante un diagrama de flujo de procesos; sin embargo, algunos procesos administrativos o de toma de decisiones son ms complejos, ya que existen diversos factores que interactan y se afectan entre s, por lo que un diagrama de flujo de proceso resulta inapropiado para tal representacin.

Una vez que se conoce la estructura y composicin del proceso actual se puede pasar a una actividad cuyo objetivo es garantizar que se incorpore la voz del cliente en el proceso bajo estudio, para lo cual puede utilizarse la tcnica. QFD. Es importante realizar un anlisis que nos permita distinguir entre aquellas restricciones que son reales y las que han sido impuestas por la propia organizacin en forma inconsciente, pero que se han convertido en una tradicin.Paso 9. Creacin del proceso ideal. ste es uno de los pasos ms importantes de un proyecto de reingeniera. Esta tcnica tiene como objetivo eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le impida disear un proceso realmente competitivo. Es necesario que se parta de cero para disear u proceso ideal que realmente sea competitivo APRA satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Una vez que se conoce el proceso ideal, se debe comparar con el actual y evaluar las diferencias entre ambos, lo que permite establecer la estrategia, as como el conjunto de acciones apropiadas para introducir el cambio.

Paso 10. Diseo y prueba del nuevo proceso. Las diferencias entre el proceso actual y el ideal proporcionan la informacin necesaria para disear el nuevo proceso y los indicadores que midan los efectos del cambio. Es importante que antes de que se ejecute el cambio, se cuente con la aprobacin absoluta de todos los individuos relacionados, influidos o interesados en introducir los cambios al proceso. Por otro lado, siempre es menos riesgoso poner en prctica el nuevo proceso de manera piloto antes de generalizarlo, ya que si existe un error en la estrategia de implantacin, ste se puede corregir a tiempo.

Paso 11. Puesta en prctica general del proceso nuevo. En este paso se define la estrategia de implantacin de todas las acciones de cambio que deben realizarse en todo el proceso, para finalmente ponerlas en marcha.

Fase IV. Evaluacin del cambio.

Paso 12. Evaluacin de los resultados del cambio. El comit directivo de reingeniera evala los resultados del cambio utilizando los mismos indicadores que se emplearon durante la etapa de seleccin de procesos en el paso 6. Adems, en funcin de los resultados obtenidos se revisa el plan estratgico a largo plazo y se redefine en caso de ser necesario.Paso 13. Repetir el ciclo anual de planeacin operacional del cambio. La idea es que la reingeniera sea parte de los procedimientos estndar de direccin que utiliza la alta administracin, para que la organizacin logre llegar a niveles de competitividad aceptable y se mantenga en ellos.

Para finalizar, es necesario comentar algunos riesgos importantes en el uso de la reingeniera producidos por una mala interpretacin de su significado. Por ejemplo, debido a que algunos de los primeros reportes de aplicacin de la reingeniera aseguraban que una de las acciones ms importantes era el despido de personal de manera cuantiosa principalmente como consecuencia del rediseo de procesos administrativos, se cree que esta accin est siempre presente en las recomendaciones de un proyecto de reingeniera.

En pocas palabras, se puede concluir que reducir de tamao una organizacin sin pensar en las consecuencias de largo plazo de esta accin puede resultar contraproducente. Sin embargo, la reingeniera no se utiliza slo para reducir de tamao una organizacin, y los beneficios de mantener frescos los procesos productivos y administrativos son muy grandes como para ignorar esta tcnica.

COMPARACIN REFERENCIAL (BENCHMARKING)Es importante conocer las prcticas y procedimientos que convierten a otras empresas en los mejores, aun cuando no signifiquen una competencia directa. Para ello se puede utilizar el benchmarking, que es una de las tcnicas que ha pasado a ser parte del grupo de herramientas asociadas a la administracin de la calidad total. El benchmarking se concentra principalmente en los procesos y los resultados asociados a ellos. Un estudio de benchmarking puede tener bsicamente tres objetivos: conocer las caractersticas de los productos y servicios de la competencia que afectan favorablemente al consumidor; detectar los mejores procesos productivos y administrativos que puedan incorporarse a la compaa para hacerla ms competitiva, y por ltimo, lo que es la informacin que se necesita para realizar un proceso de ingeniera, e implantar medidas de desempeo para incorporarlas en las metas y objetivos de la organizacin.De acuerdo con Camp, el benchmarking se realiza mediante un procedimiento de 10 pasos que son los siguientes:

1. Decidir qu procesos se desea mejorar a travs de la identificacin del rea de oportunidad ms importante del negocio. Para lograr este objetivo es necesario identificar los procedimientos clave de la operacin del negocio y el efecto que tienen en el cumplimiento de la misin. Se deben seleccionar procesos que, al mejorarlos, maximicen el mejoramiento global de la empresa.2. Identificar qu organizacin cuenta con el proceso ms competitivo. Esto es, que mediante el anlisis del proceso de la compaa se introduzca cambios que los mejoren.

3. Planear la investigacin Esto se realiza para determinar qu datos se requieren para este proceso, el mtodo que se utilizar para su obtencin y quines integrarn el equipo humano que llevar a cabo la observacin de las mejores prcticas.

4. Determinar las diferencias con respecto al mejor. Una vez que el proceso de investigacin y observacin ha terminado se determinan las diferencias con respecto al mejor proceso. Es importante que quede bien claro por qu y en qu son mejores los procesos que as se consideran, con el objeto de incorporarlos a la empresa para obtener una mejora significativa en los resultados.

5. Proyectar niveles de desempeo futuro. Esto se realiza tomando en cuenta, en forma realista, las diferencias existentes, as como los procedimientos y acciones que tendrn que adoptarse para acercarse a los niveles de desempeo del lder.

6. Comunicar los resultados de la investigacin y buscar la aceptacin de los cambios propuestos. Esto se hace con el objeto de comprometer a los ms directamente involucrados y agilizar el proceso de mejoramiento. Se debe informar de los resultados al director general, a los diseadores, al comit de revisin de diseos y al departamento de recursos humanos, toda vez que los cambios implican inversiones, pero sobre todo la modificacin de responsabilidades y cargas de trabajo de algunos puestos.

7. Revisar las metas de desempeo. Con este paso se convierten los resultados de la investigacin en acciones operativas que describan cules son los procesos que deben mejorarse mediante la incorporacin de las prcticas observadas.

8. Desarrollar el plan de implantacin. Es la implantacin de las acciones definidas en el punto anterior, asignando responsables y compromisos de fechas lmite para concretar los cambios acordados. En este caso, los responsables de poner en prctica las acciones son los departamentos de diseo y de recursos humanos, y se establece un lmite de dos meses para iniciar los cambios, aunque algunos de ellos slo se consolidarn varios meses despus.

9. Poner en prctica las acciones y monitorear su avance. Esto se logra exigiendo a los responsables que los planes se cumplan segn lo acordado en la paso 8. La empresa tuvo problemas para lograr que los miembros del comit de revisin de diseos se acostumbraran a reunirse al menos una hora por semana, pero despus de que el cumplimiento de este requisito se incorpor a su evaluacin de desempeo se logr que esta accin operara como se haba planeado.

10. Revisar continuamente los indicadores de otras empresas. Con el objeto de incorporar algunas otras ideas de cambios a los procesos que conduzcan hacia un nivel de productividad y calidad an mejor, se revisa de manera continua, a otras empresas. Es importante recordar que el proceso de mejoramiento continuo nunca termina, y que lo que hoy es una frontera, en el futuro podra ser el nivel de desempeo ms pobre del mercado. Por otro lado, una vez que un proceso llega a un nivel de competitividad adecuado, se deben detectar otros procesos administrativos o de produccin que necesitan ser mejorados.TCNICAS COMUNES PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUOLAS SIETE HERRAMIENTAS BSICAS

HISTOGRAMAS

Durante el anlisis de un problema es comn que el primer paso sea recolectar informacin que sirva de evidencia para cuantificarlo. Un conjunto de datos sin orden suelo no proporcionar suficiente informacin sobre la gravedad del problema, e incluso pasarlo por alto. Por otro lado, un conjunto de datos asociados a una misma variable, pero que son diferentes entre s debido a la variabilidad propia del proceso del que provienen, son evidencia de la distribucin de probabilidad, que regula el comportamiento de dicho proceso.Los histogramas son precisamente la representacin grfica de la distribucin de un conjunto de datos. Los histogramas muestran la frecuencia o nmero de observaciones cuyo valor cae dentro de un rango predeterminado. La forma que adopte un histograma proporciona pistas sobre la distribucin de probabilidad del proceso de donde se tom la muestra, por lo que se convierte en una herramienta muy til de comunicacin visual. Para preparar un histograma se puede seguir el procedimiento que a continuacin se describe.

Paso 1. Obtener el conjunto de datos que se desea representar mediante un histograma. En un proceso se pueden obtener bsicamente cuatro tipos de datos: para anlisis, para control del proceso, para regular alguna variable del proceso, y con el propsito de aceptar o rechazar un lote. En todos estos casos, pero sobre todo en el primero y el ltimo, se pone de manifiesto la utilidad de un histograma.

Paso 2. Identificar el dato ms grande y el ms pequeo, y calcular siete rangos entre estos dos valores. Cabe aclarar que el nmero de rangos no tiene que ser necesariamente siete, pero conviene que sean variados porque la representacin grfica puede cambiar en funcin del nmero de rangos. En el ejemplo: el valor mayor es Vmx=1000 y el valor mnimo Vmn= 980 gramos, por lo que el rango total ser de 20 gramos, y cada subrango sera de 20/7 = 3 gramos aproximadamente.

Paso 3. Contar cuntos datos caen dentro de cada rango y representar estas frecuencias mediante una barra cuya altura sea proporcional al nmero de datos existentes en el rango correspondiente, que a su vez se grafican en una escala horizontal. FIGURA 5.40.

De esta grfica se puede concluir que el promedio del proceso est alrededor de los 990 gramos, y que existe una variacin de datos de 20 gramos entre los 980 y los 1000 gramos. Estos valores se pueden compara con la especificacin, con lo que se obtiene una perspectiva todava mejor sobre la capacidad de este proceso para satisfacer las especificaciones.

DIAGRAMA DE PARETO

Este sistema debe su nombre al economista italiano del siglo XVII Wilfredo Pareto, quien observ que 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% familias. El diagrama de Pareto es una grfica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezado por la izquierda para colocar aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vayan disminuyendo en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas empezado por la de mayor magnitud.

FIGURA 5.41. Y 5.42.

HOJA DE VERIFICACINLas hojas de verificacin, que tambin se conocen como de comprobacin o de chequeo, son un auxiliar en la recopilacin y anlisis de la informacin. Bsicamente, las hojas de verificacin son un formato que facilita, que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo con el estndar requerido en el anlisis que se est realizando.

Algunos de los usos de las hojas de chequeo en procesos productivos son los siguientes; verificar la distribucin de l proceso de produccin, e ir elaborando as el histograma correspondiente; registrar la ocurrencia de defectos, verificar las causas de los defectos, representar la localizacin de los defectos sobre una pieza en particular, y asegurar que se han realizado las actividades programadas de una cierta operacin.

El esquema general de las hojas de verificacin es el siguiente: en la parte superior se anotan los datos generales del proceso y variables que se estn midiendo, en la parte inferior se transcriben los resultados de dichas mediciones. La ventaja principal de la utilizacin de este tipo de herramientas es que facilitan tanto la localizacin como el anlisis de informacin, adems de que permiten visualizar desde un punto de vista claro y amplio la distribucin de un proceso de produccin, con lo cual se pueden ubicar y verificar los defectos en el mismo.

DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO

Estos diagramas reciben tambin el nombre de su creador, Ishikawa, y en algunos casos tambin el de espina de pescado por la forma que adquieren. Son una forma grfica de representar el conjunto de causas potencial que podran estar provocando el problema bajo estudio o influir en una determinada caracterstica de calidad. Se utilizan para ordenar las ideas que resultan de un proceso de lluvia de ideas al dar respuestas a alguna pregunta de partida que se plantea el grupo que realiza el anlisis.

Si estas ideas se clasifican o estratifican, para posteriormente representarse en forma grfica en un diagrama de Ishikawa, se tendr una mejor idea del conjunto de causas potenciales que se cree provocan el problema en cuestin.

Ishikawa recomienda que las causas potenciales se clasifiquen en seis categoras, comnmente conocidas como las seis M: materiales, maquinaria, mtodos de trabajo, medicin, mano de obra y medio ambiente.

Los pasos para la elaboracin de un diagrama causa-efecto son:

Paso 1. Decidir cul es el problema a analizar o la caracterstica de calidad a considerar, lo cual se hace normalmente mediante el uso del diagrama de Pareto. Paso 2. Escribir la caracterstica seleccionada en un recuadro en el lado derecho de una hoja, y dibujar una fecha gruesa que comienza en el lado izquierdo y apunta hacia el recuadro. FIGURA 5.45

PASO 3. Escribir los factores principales que se cree podran estar causando el problema en cuestin de acuerdo con la clasificacin ya mencionada de las Seis Emes; puede incluir cualquier otra categora que considere ayude a un mejor entendimiento del problema. FIGURA 5.46

Paso 4. En cada rama, segn la categora de que se trate, se deben anotar con mayor nivel de detalle las causas que se considere podran estar provocando el problema. Cabe mencionar que las categoras se pueden subdividir an ms si se piensa que ello puede ayudar a clarificar el origen del problema.Como se puede observar, la relacin que existe entre los factores causales y el problema se expresa por medio de una grfica integrada por dos secciones. La primera est constituida por el conjunto de causas potenciales representado por una flecha principal hacia la que convergen las otras flechas consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden igualmente flechas ms pequeas. En la otra seccin, se encuentra el nombre de la caracterstica de calidad que se est analizando. La flecha principal de la primera seccin apunta precisamente hacia este nombre, lo cual indica que la relacin que existe entre el conjunto de factores causa el problema.

La principal ventaja de utilizar los diagramas de Ishikawa es que exhiben las relaciones entre un problema y sus posibles causas, a la vez que permiten que el grupo desarrolle, examine y analice, en forma grfica, dichas relaciones, lo que lleva a que sea ms fcil identificar la causa de ese problema y encontrar su solucin. FIGURA 5.48

DIAGRAMA DE DISPERSIN

Se trata de una tcnica estadstica utilizada para estudiar la relacin entre dos variables. Por ejemplo, entre una caracterstica de calidad y un factor que le afecta, entre dos caractersticas de calidad relacionadas, o entre dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad. La ventaja de utilizar este tipo de diagramas es que al hacerlo se tiene una comprensin ms profunda del problema planteado.La relacin entre dos variables se representa mediante una grfica de dos dimensiones en la que cada relacin est dada por un par de puntos (una para cada variable).

La variable del eje horizontal (x) normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical (y) es la variable efecto. La relacin entre dos variables puede ser: positiva y negativa. Si es positiva (fgura 5.49a), significa que un aumento (disminucin) en la variable causa (x) provocar un aumento (disminucin) en la variable efecto (y); y se es negativa (figura 5.49b), significa que un aumento (disminucin) en la variable x provocar una disminucin (aumento) en la variable y Por otro lado, se puede observar que los puntos de un diagramas de dispersin pueden estar muy cerca de la lnea recta que los atraviesa, o muy dispersos o alejados con respecto a la misma. El ndice que se utiliza para medir este grado de cercana de los puntos con respecto a la lnea recta es la correlacin. Se dice que la correlacin es muy fuerte si la dispersin es baja, y que la correlacin es dbil e incluso nula si la dispersin es alta. FIGURA 5.49

FIGURA 5.50 Se observa en la grfica estos tres comportamientos. En total existen cinco grados de correlacin; fuerte positiva, fuerte, negativa, nula, dbil positiva, dbil negativa.

El ndice de correlacin (r) se puede calcular, de manera estadstica, mediante las ecuaciones que se presentan en la FIGURA 5.51, que consideran el ajuste de los puntos a la recta que los atraviesa.

La correlacin se utiliza para cuantificar el grado en que una variable provoca el comportamiento de otra. El diagrama de dispersin es una forma muy sencilla y grfica de visualizar la relacin existente entre dos variables, que ayuda a buscar soluciones que eliminen las causas reales de los problemas, y no las que la intuicin o una supuesta experiencia indiquen. Como complemento a los diagramas de dispersin, y con el objeto de organizar la informacin vital de un anlisis causa.-efecto, se utiliza el procedimiento de estratificacin, que consiste en distinguir los diferentes estratos de donde proviene la informacin por medio de colores o smbolos, lo cual se utiliza como informacin til para un anlisis complementario o posterior.GRFICA DE CONTROLIshikawa incluye las grficas de control entre las Siete Herramientas bsicas y las considera uno de los medios ms efectivos para detectar la presencia de problemas reales o potenciales.

Adicionalmente, aun cuando de acuerdo con Ishikawa las siete herramientas bsicas ayudan a resolver la gran mayora de los problemas que enfrenta una empresa, algunos de ellos, principalmente los de naturaleza intangible y compleja por su alto grado de interrelacin con otros problemas, no pueden ser resueltos con estas tcnicas y su metodologa de solucin. Problemas de calidad de tipo estratgico requieren la aplicacin de los que se ha dado en funcin de liderazgo de la calidad y en general son ms cualitativas y complejas de utilizar que las bsicas, ms apropiadas para los problemas operativos. La era de la calidad implica cumplir dos requisitos: la creacin de valor agregado para la satisfaccin de las necesidades de los clientes, y la prevencin en lugar de la correccin en todas las operaciones. Las siete herramientas administrativas complementan a las bsicas en el cumplimiento de ambos requisitos.

LAS SIETE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

Las siete herramientas administrativas son:

1. Diagrama de afinidad o mtodo KJ

2. Diagrama de relaciones

3. Diagrama de rbol

4. Diagrama matriciales

5. Matriz de anlisis de datos

6. Grfica de programacin de decisiones de proceso.

7. Diagrama de flechas.

Diagrama de afinidad o mtodo KJ

Este mtodo usa la afinidad entre palabras relacionadas con el asunto bajo anlisis, de una manera parcial o gradual, con el fin de entender sistemticamente la estructura del problema. Dichas palabras expresan hechos, predicciones, ideas, opiniones, etc., que representan, por su similitud, situaciones complejas o que no se han experimentado. En general, se puede decir que ayuda a clarificar problemas importantes an no resueltos, al recolectar datos verbales de si