mejora de procesos

.Fases de la mejora de procesos

Juan A. Marin-GarciaJulio J. Garcia-SabaterJulien Maheut

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

Maria Valero-Herrero

Objetivos

E ti d ti id d i l Enmarcar en qu tipo de actividades empresariales, relacionada con la mejora de procesos, nos vamos a centrar

len el curso Dinmica para resaltar la importancia que tiene mejorar los

procesos Conocer las fases de la mejora de procesos y una j p y

metodologa que permite sistematizar el paso por esas fases


Antecedentes, dnde se aplican los grupo de mejora de proceso : mejora continua y mejora enfocada

Mejora continua:Mejora continua: Participa el personal de la empresa (operarios) Produce cambios incrementales y sostenidos Permite mejorar algn indicador de rendimientoj g Transformando los procesos productivos o las prcticas de trabajo Sin incurrir en grandes inversiones

Mejora enfocada: Lo mismo de antes, pero el foco (el conjunto de indicadores a mejorar y sus metas) y los plazos los

establecen los mandos, que lo comunican y asignan al grupo de trabajadores que consideran adecuado (muchas veces crean un equipo de proyecto especfico para llevarlo a cabo en un tiempo determinado).determinado).

Puede ser individual o en grupo Los individuales permiten la participacin de todo el personal sin tener que dedicar demasiados

recursos. Por medio de los grupos se pueden abordar las mejoras desde diferentes puntos de vista,

aumentando la creatividad de las propuestas. Las ganancias generadas por las propuestas de grupo suelen ser mayores que las de iniciativas individuales


Tenemos problemas y necesitamos resolverlos?

Di i Dinmica Cuantos procesos componen un servicio completo

Tomad como muestra un producto tpico Lista de los procesos que origina Lista de los procesos que origina Repasa la secuencia de procesos. te falta alguno ?

Estimad la frecuencia de aparicin de errores en cada proceso. Cuntas veces de cada 100 se realiza el proceso de manera perfecta SinCuntas veces de cada 100 se realiza el proceso de manera perfecta. Sin

ningn tipo de error?

Numero de procesos % calidad a la primera

16 85%16 85%

Probabilidad de hacerlo bien en el servicio global

Suponemos todos los procesos iguales

7%

Objetivo: Ser consciente de la complejidad de nuestros servicios


Ser consciente de la complejidad de nuestros servicios Importancia de la mejora para llegar a un 99,999% de calidad

Etapas en la mejora de procesos

Identificacin del problema o de la oportunidad Seleccionar el tema Definirlo Recogida de datos sobre el proceso

Anlisis de causas Diagrama causa-efecto Identificar causas principales Toma de datos de las causas principales

Bsqueda de alternativas para mejorar Propuesta Seleccin Prueba (si se puede)

Presentacin de la mejora Puesta en marcha de la solucin elegida Recompensar a los participantes


Recompensar a los participantes

Ejemplo solucin de problemas (i)

Proyecto Acortar el tiempo de espera de los clientes

Se tienen evidencias de que la probabilidad de no hacer una venta aumenta si el cliente tiene que esperar

Por quhacer una venta aumenta si el cliente tiene que esperar ms de 5 minutos

Anlisis de las situacin


Ejemplo solucin de problemas (ii)

Recogida gde datos

S12 S13 S14 TotalB1 13 15 10 38A2 7 10 5 22A1 3 2 4 9

Anlisis de

A3 1 2 1 4A4 1 1 2

datos


Ejemplo solucin de problemas (iii)

Objetivo Mejorar localizacin de existencias

Lector de cdigo de barrasAcciones Informatizacin de almacenes

100%40

S12 S13 S14 TotalB1 5 2 3 10A2 6 7 2 15A1 1 1 2 4A3 1 2 1 4A4 1 1 2

Seguimiento

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

0

5

10

15

20

25

30

35

Total

%

Acumulado


B1 A2 A1 A3 A4

Una forma de estandarizar este proceso: Etapas 8D

D1: Formacin de un equipo deInforme8D

Ttulo del Problema Impulsor: Fecha AperturaD1: Formacin de un equipo deexpertos que cubran todas lasfunciones.D2: Definicin ntegra del problema.D3 I l t ifi i

TtulodelProblema Impulsor: FechaApertura

1Equipo 2DescripcindelProblema(Definicin)

Nombre,Departamento,NTelfono D3: Implementar y verificar una accinde contencin provisional.D4: Identificar y verificar la causa raz.D5: Determinar y verificar acciones

, p ,

3Medida(s)Provisional(es) %Efecto FechaImplantaciny

correctivas permanentes (en inglsPermanent Corrective Actions, PCAs).As como definicin de accionespreventivas para evitar que un

4Causa(s)Raz(ces) %Incidencia

p p qproblema similar surja de nuevo.D6: Implementar y verificar las

acciones correctivas permanentes.D7: Prevenir la re-ocurrencia del

5Medida(s)Correctora(s)Permanente(s)

Elegida(s)

Verificacin %Efecto

D7: Prevenir la re-ocurrencia delproblema y/o su causa raz.D8: Reconocer los esfuerzos del

equipo.

6Medida(s)Correctora(s)Permanente(s)Implantada(s) FechaImplantacin


7Medida(s)paraevitarlareincidencia FechaImplantacin

Cierre

Ah d bi dAhora debis ser capaces de Diferenciar mejora continua de mejora enfocada Estimar el impacto de procesos con calidad inferior al 100%

cuando el producto o servicio es multi-procesop p Enumerar las fases de la mejora de procesos Describir el contenido de cada una de las 8D Describir el contenido de cada una de las 8D


Tipos de equipos:Crculos de calidadMi i t

D1 FORMACIN DEL EQUIPO

Mini-proyectosGrupos semiautnomos

D1 FORMACIN DEL EQUIPOJuan A. Marin-Garcia


Julio J. Garcia-Sabater

Objetivos

C l i d i i t Conocer qu son los equipos de mini-proyectos Componentes Influencia Reuniones Recompensas Formacin Informacin Procesos de implantacin


Cuando aplicar estos grupos

C d l bl l j Cuando el problema es complejo La causa y las soluciones no son obvias y necesitamos que varias

i t t d fi i bi l bl dpersonas interacten para definir bien el problema y para poder aportar diferentes puntos de vista o diferentes conocimientos o experienciaexperiencia

Cuando las soluciones son arriesgadasY l t t d bl i di i t ti Y por lo tanto no es recomendable seguir un procedimiento tipo prueba y error porque los errores puedan costar muy caros.


Tipos de equipos

Equipo de proyectos clsico Equipo de proyectos clsico Un responsable de proyecto trabaja a tiempo completo en el proyecto Los componentes del equipo trabajan a tiempo parcial en el proyecto (comparten

sus tareas diarias con varias horas de trabajo al da o a la semana en el equipo)sus tareas diarias con varias horas de trabajo al da o a la semana en el equipo) Todos los componentes participan activamente en todas las fases del proceso

(desde definicin a implantacin y seguimiento). Duracin habitual de 4 a 16 semanasDuracin habitual de 4 a 16 semanas

mini-proyectos, Kaizen teams, Workshops, Kaizen events Un responsable de proyecto o coordinador de mejora trabaja a tiempo completo

dinamizando los diferentes equipos de la empresadinamizando los diferentes equipos de la empresa Los participantes trabajan a tiempo completo en el proyecto mientras dura La fase de definicin y parte de la toma de datos se ha realizado por el coordinador

de mejora o consultores o un grupo de mandos de la empresade mejora o consultores o un grupo de mandos de la empresa Duracin de 3 das a una semana 3-4 semanas despus del evento, el coordinador de mejora o mandos miden y

comprueban los efectos de las soluciones implantadas por el equipo


comprueban los efectos de las soluciones implantadas por el equipo

Constitucin equipos

Componentes (entre 4 y 8 personas)Componentes (entre 4 y 8 personas) Personas comprometidas de las reas implicadas

Personal de lnea (mnimo dos o tres operarios y un supervisor) Personal de calidad (una o dos personas) Operarios de mantenimiento (una o dos personas) Operarios de mantenimiento (una o dos personas) Responsable de la lnea y jefe de produccin Responsable del rea comercial o vendedor responsable de los clientes principales del proceso productivo. Ingenieros de mtodos o procesos Opcionalmente alguien de contabilidad y finanzas (slo si va a ser necesario) Opcionalmente alguien de contabilidad y finanzas (slo si va a ser necesario)

Coordinador de los programas de mejora Formadores

Dinmica de grupos de mejoraAspectos tcnicos necesarios Aspectos tcnicos necesarios

QPS 5s SMED TPM Equilibrado de lneas Kanban JIT Produccin en flujo continuo


Actividades (para 2-5 jornadas de trabajo)

Dinmicas para romper el hielo o fomentar conocimiento de Dinmicas para romper el hielo o fomentar conocimiento de compaeros

Formacin AccinC i i Conocimientos

Toma de datos Anlisis de los datos

Propuesta y seleccin de alternativas Implantacin de las alternativas que no excedan del presupuesto o la

autonoma pactadaautonoma pactada Presentacin a la direccin

Actividades Planes de accin y resultados esperados Decisiones pendientes

Cierre y disolucin del equipo


Cierre y disolucin del equipo

Influencia

L di i l l it d t d l l l i La direccin marca los lmites dentro de los cuales el equipo tiene total autonoma (presupuesto, decisiones que se

d t t b d bj ti i )pueden tomar, proyecto a abordar, objetivos a conseguir) Todos los participantes tienen una enorme capacidad para

influir en la decisiones (se han seleccionado por ser expertos independientemente de su nivel jerrquico y todas las voces cuentan igual).


Otras polticas

Recompensas: Recompensas: No suele modificarse el sistema de remuneracin para los

componentes del equipo pero puede haber algn tipo decomponentes del equipo, pero puede haber algn tipo de gratificacin o reconocimiento o premio al finalizar con xito la tarea

Formacin: El grupo recibe bastantes horas de formacin sobre como trabajar

en grupo con eficiencia y los conocimientos tcnicos necesarios para resolver las tares encomendadas

Informacin: Informacin: Se distribuye y se genera abundante informacin para ser usada

en la toma de decisiones


en la toma de decisiones

Cierre

Ah d bi dAhora debis ser capaces de Describir un grupo de mini-proyectos Diferenciarlo de otro programa de participacin


Toma de datosEl nio preguntnEs/no esLi t d b i

D2 DEFINICIN DEL PROBLEMA

Lista de comprobacinTcnicas para hacer diagramas de procesos

D2 DEFINICIN DEL PROBLEMA

Juan A. Marin-Garcia


Julien Maheut

Objetivos

C l i l t b l t b j ? Cmo elegir el proceso o tema sobre el que trabajar? Qu herramientas tenemos disponibles para usar en la fase

de definicin del problema


De dnde salen las ideas para un proyecto de mejora?

Id tifi bl t id d Identificar problemas u oportunidades Propuesta de la direccin Tormenta de ideas o VSM o Recogida de datos sistemtica

(mesas negras, etiquetas rojas)E t ( j ) d li t Encuestas (o quejas) de clientes


Descripcin del problema

Definicin clara y concisa del problema Definicin clara y concisa del problema. Describir el proceso que se quiere mejorar

Un proceso es una sucesin de tareas que conducen a un producto o servicio completo o a una parte identificada del mismo (normalmente separada por almacenes o esperas)a una parte identificada del mismo (normalmente separada por almacenes o esperas)

Clara, sencilla, concisa que oriente las acciones del equipo Indica lo que se quiere conseguir: (aumentar, reducir)

Qu se medir para evaluar los cambios en el procesoQu se medir para evaluar los cambios en el proceso Tiempo, coste, n quejas, n errores, tiempo espera

Resaltar las limitaciones, restricciones o contexto en el que se va a trabajar Procesos o reas que se pueden modificarq p Personas implicadas Presupuesto disponible Fechas lmite

Aportar datos para comprobar que el tema sugerido existe y cul es su importancia.

Informacin de clientes (internos-externos)


Ejemplos

C i 100 000 di i l d i l Conseguir 100.000 euros adicionales de ingresos para la asociacin entre enero y diciembre de 2013 Para evitar riesgo de embargo

Acortar el tiempo medio de espera. contando desde el envo hasta la decisin final, de los artculos recibidos para revisin en la revista

Mejorar la eficiencia del trabajo diario en la lnea de montaje A-7


Si tenemos ms de un tema de trabajo. Cul elegir?

D b it Debemos evitar Seleccionar un proceso en el que nadie esta interesado Elegir un proceso en transicin Seleccionar la solucin deseada en lugar del proceso Seleccionar un proceso complejo (compuesto de varios procesos)


Recomendaciones: elige un proceso que

(elegid UNOS POCOS de estos criterios para valorar y ordenar posibles temas)(elegid UNOS POCOS de estos criterios para valorar y ordenar posibles temas) El tema esta enunciado como un problema y no como una solucin El proceso o proyecto afecta a un aspecto importante para directivos de la organizacin Se puede definir los puntos de inicio y fin del procesop p y p Es relativamente fcil conseguir datos sobre el proceso Es un proceso frecuente que se puede observar casi todos los das Se puede identificar qu es un defecto o fallo o mal funcionamiento en este proceso Sabemos de quien depende el proceso y l/ella considera que necesita mejorarse El proceso no se cambiar en el futuro cercano. Tenga impacto directo sobre los clientes

L f t d l bi d b Los efectos del cambio se puedan observar en pocas semanas. El proceso est dentro de mi mbito de conocimiento o acceso a datos Dependa de nosotros

Puedo modificarlo sin pedir autorizaciones complicadasPuedo modificarlo sin pedir autorizaciones complicadas Puedo obtener los recursos necesarios Los afectados (TODOS) estn representados en el grupo de mejora


Ejemplos de buenas proyectos de mejora continua

Aquellas que pueden originarque as que puede o g a Ahorros de costes de funcionamiento Agilizacin de procedimientos administrativos o de gestin Mejorar la productividad

Reducir las colas esperas retrasos Reducir las colas, esperas, retrasos Solucin de problemas cotidianos Mejora de la calidad de los servicios a usuarios ... En general, todas aquellas que eliminen despilfarro

Despilfarro-WasteSobreproduccin (ms cantidad o a ms ritmo del necesario)Exceso de transporte o movimientospExceso de inventarioProcesado excesivoEsperas o prdida de tiempo del cliente Rectificaciones, retrabajos, jDesperdiciar el capital humano (ilusin o conocimientos del trabajador o del cliente)Uso inadecuado de sistemas o procesosGasto de energa, agua o materiales


g , gDespilfarro en oficinas o servicio

Definicin detallada del proceso

Formula una lista de preguntas a la que quieras dar respuesta Formula una lista de preguntas a la que quieras dar respuesta para definir el problema. Por ejemplo: Con qu frecuencia ocurre el problema Qu grado de importancia tienen los efectos cuando ocurre Cundo suelen aparecer los fallos

Dnde suelen aparecer los fallos Dnde suelen aparecer los fallos Qu productos o clientes o personas tienden a sufrir los problemas Indicadores (KPIs) a mejorar Qu se ha intentado en el pasado para resolverlo

Para ello te pueden servir de ayuda: Para ello te pueden servir de ayuda: Las seis preguntas Matriz Es/no es


Matriz Es/no es

6 preguntas

Presentacin del problema Presentacin del problema Quin es el cliente (interno/externo), quien detecta el problema Qu es Qu es Cmo se detecta o se produce, cmo definimos nosotros el problema Por qu se detecta o se produceq p Dnde ocurre Cundo ocurre (se detecta, se observa) Cunto


Las seis preguntas convertidas en es/no es

Descripcin Descripcin Qu es y qu no es

objeto, desviacin Dnde ocurre y dnde no

donde se observa (en el objeto, en que lugares) Cundo ocurre (se detecta se observa) y cundo noCundo ocurre (se detecta, se observa) y cundo no

La primera vez, nuevas observaciones, en que parte del proceso puede detectarse, despus de cuanto tiempo de fabricado aparece, evidencia de apariciones anteriores

Cuantificacin Nmero de productos con defecto, cantidad de defectos en un producto, tendencia de

aparicin Quin lo detecta, no lo detectaQuin lo detecta, no lo detecta Por qu se detecta o se produce, por qu no Cmo se detecta o se produce y cmo no


VARIOS DIAGRAMASPara documentar la descripcin del proceso.

VARIOS DIAGRAMAS(PUEDES USAR UNO O VARIOS DE ELLOS)


Diagrama de recorrido


VSM


Diagrama SIPOC (en ingles)

I di d di l Indicad en un diagrama los Proveedores Entradas Proceso Salidas del proceso Clientes Indicadores clave del proceso


Ejemplo de diagrama de flujo


Deusa, 2002)

TENGO BIEN DEFINIDO ELTENGO BIEN DEFINIDO EL PROBLEMA?


Lista de comprobacin para definicin del problema

1 Qu problema o proceso vamos a estudiar Definicin clara y concisa del problema1. Qu problema o proceso vamos a estudiar. Definicin clara y concisa del problema2. Tengo ms de un problema? puedo desglosar el problema en partes ms manejables?3. Hemos verificado el problema con visitas al lugar exacto donde se produce, acompaado del

cliente?cliente ?4. Aportar datos para comprobar que el tema sugerido existe y cul es su importancia.5. Es estable el proceso? El problema, ha aumentado, disminuido o permanece constante?6 Qu indicadores estn disponibles para cuantificar el problema?6. Qu indicadores estn disponibles para cuantificar el problema?7. Podemos determinar la gravedad del problema, los costos, expresada en unidades medibles?8. Tenemos a mano o podemos conseguir pruebas fsicas del problema o FOTOS o VIDEOS?9 Se han utilizado todas las fuentes o afectados para definir el problema?9. Se han utilizado todas las fuentes o afectados para definir el problema?10. Tenis descrito el proceso? (un diagrama SIPOC u otros)11. Qu limitaciones existen (tiempo, dinero, espacio) relativas al proceso12 Cul ser la magnitud esperada de la mejora12. Cul ser la magnitud esperada de la mejora13. Calendario aproximado de inicio y fin de puesta en marcha14. De qu o quin depende la puesta en marcha de las ideas


Cierre

Ah d bi dAhora debis ser capaces de Definir un problema o proceso sobre el que trabajar la

mejora en grupo Comprobar si tenis completada la fase de definicin del p p

problema y en caso negativo, saber qu os falta para completarla.p


D3 IMPLANTAR SOLUCIONES DESentido comn

D3 IMPLANTAR SOLUCIONES DE CONTENCIN



Maria Valero-Herrero

Objetivos

A d l l i d t i Aprender qu son las soluciones de contencin Y cundo pueden/deben ser implantadas


D t l f d d fi i i d l bl f i Durante la fase de definicin del problema con frecuencia se nos ocurren soluciones obvias a los problemas que d t tdetectamos. Podemos aplicarlas directamente Y seguimos con las otras etapas de 8D si es necesario (o se

termina el proceso si son satisfactorias) Ventajas:

Evitamos que el problema se agrave mientras lo estamos analizando


Ejemplo

Licencia Algunos derechos reservados por the hanner http://www flickr com/photos/bekathwia/2965550932/sizes/m/in/photostream/


Licencia Algunos derechos reservados por the hanner http://www.flickr.com/photos/bekathwia/2965550932/sizes/m/in/photostream/

Cundo aplicar medidas de contencinCundo aplicar medidas de contencin No se va alterar o interferir en el ritmo normal de trabajo Estamos seguros de que la medida de contencin no puede empeorar la situacin

de ninguna manerade ninguna manera Qu es lo peor que pasara si la medida de contencin no funciona como esperbamos? Es posible deshacer los cambios? Empeora, despista o retrasa otras acciones? Es cara de implantar?

Hay informacin rpida para comprobar si hay impacto positivo de la medida implantada

C h l Cmo hacerlo Verificar con datos la evolucin de la situacin tras la medida de contencin Documentar la accin implantada, lo que se pretenda lograr y lo que se est

l dlogrando Y si es necesario continuar con las otras fases y por qu


Mejora de gestin de cursos de formacin postgrado Un curso no se completa cuando se ha impartido, sino cuando

se han emitido y entregado todos los certificados De alumnos De profesores

Situacin actual:Situacin actual: Una vez impartido pone "terminado (hasta que los alumnos

reciben los certificados como 6 meses o un ao despus de acabado el curso , que pasa a todo hecho)

Tienes que ir uno a uno entrando y viendo si las otras tareas estn q yrealmente terminadas o no... Aun as nunca puedes saber si solicitaste el certificado a los profesores

Sugerencia en la pgina de bsquedas, cuando ves todos los cursos que p g q , q

gestionas, apareciera alguna-s "etiqueta" como: impartido, pendiente de solicitar certificado de profesor, pendiente solicitar certificados de alumnos, todo terminado....

que apareciera una advertencia para saber que an no lo he l t d t d ( i l id t tcompletado todo (que si no se nos olvida que tenemos tareas

pendientes).


Solucionado


Cierre

Ah d bi dAhora debis ser capaces de: Decidir cundo y cmo implantar una solucin de

contencin rpida.


5 Why/ el nio preguntnDiagrama de espina de pescadoT i d t d d t

D4 MEDIR Y ANALIZAR:

Tcnicas de toma de datos Diagrama de pareto

D4 MEDIR Y ANALIZAR:IDENTIFICAR CAUSAS RAIZ Y VALORAR SU IMPORTANCIA Juan A. Marin-Garcia


IMPORTANCIA Julien Maheut

Objetivos

P di li l Pasos para medir y analizar las causas Enumerar algunas herramientas que nos pueden ayudar Presentar una lista de comprobacin para la toma de datos


Tares que nos pueden ayudar a identificar causas

Calcular indicadores de rendimiento (KPIs)del proceso actual Calcular indicadores de rendimiento (KPIs)del proceso actual Elegir el conjunto de indicadores importantes: calidad, productividad,

defectos, esperas, reclamaciones, accidentes. Definir cmo se calculara cada indicador de rendimiento Recoger datos y calcular

Analizar el valora aadido de procesos y tareas Analizar el valora aadido de procesos y tareas Analizar el flujo del proceso Generar un mapa de posibles causasGenerar un mapa de posibles causas

BS, C&E, Analiza la relacin entre las causas Verifica la frecuencia o importancia de las causas

Toma datos, analzalos (pareto, anlisis estadsticos, FMEA,)


Ejemplo toma de datos (rea FTT)


Diagrama de Causa-Efecto del proceso

Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013) Marin-Garcia, J.A. Et.al. (2013)

N b t b l ibl i No basta con saber las causas posibles, sino que necesitamos cuantificar su importancia para elegir cual t jatajar


Ejemplo de curva de aprendizaje y mejora de procesos


Planificacin de la toma de datos

Tenemos claro por qu queremos tomar datos? Qu Tenemos claro por qu queremos tomar datos? Qu preguntas nos van a ayudar a responder?

Qu datos? Cmo los recogeremos? (sed creativos para hacerlo poco

costoso)P di i t Procedimiento

Cuntos datos, cada cunto tiempo, qu das/horas Hojas de observacin, cmo vamos a anotar los datosHojas de observacin, cmo vamos a anotar los datos

Quin se encargar? Anticipad los posibles problemas y dadles alternativas de

solucin


Cierre

Ah d bi dAhora debis ser capaces de: Saber cundo, cmo y para qu tomamos datos Saber que herramientas os ayudarn en la etapa de medir y

analizar


Pensamiento Paralelo. Seis sombreros para pensarTormenta de ideas

Pensamiento lateral

D5- SOLUCIONES PARA ATAJAR LASAbanico de conceptos//Diagrama de afinidadModelado de alternativas

D5 SOLUCIONES PARA ATAJAR LAS CAUSAS RAIZ PRINCIPALES Juan A. Marin-GarciaMaria Valero-Herrero


Objetivos

P t d f d l bl Presentar dos formas de resolver problemas Apuntar algunas tcnicas que pueden ayudarnos a generar

ideas


Juicio diferido: generar primero filtrar Generar y filtrar. Si no pasa el filtro genero

Dos formas de generar ideasJuicio diferido: generar primero filtrar despus

Generar y filtrar. Si no pasa el filtro genero de nuevo.

Busco Otra

Ideas posibles

Buena Idea?

NoFiltro

SIdeas seleccionadas


LA idea

Cantidad o calidad de las ideas?

Hay que besar muchas ranas para acabar encontrando un prncipeHay que besar muchas ranas para acabar encontrando un prncipe

Espaa Alemani Japn EE UU Espaa (1995)

Alemania (1990)

Japn (1990)

EE.UU (1990)

N de sugerencias por empleado y ao

3,2 2 24 0,16 y

Sugerencias puestas en prctica

17 % 40,5% 82% 22%

Ahorro por idea t h

2.434 1.322 108 5.950 puesta en marcha

% ahorro que se paga como premio

4% 28,4% n.d. n.d.

n.d. no disponible


Cmo conseguir una lista amplia de propuestas

CopiandoCopiando Lo que hacen los mejores en otras empresas o en mi empresa Soluciones que han funcionado en otros proyectos

Trabajando lo que ya tenemosTrabajando lo que ya tenemos Equilibrar actividades Estandarizar

Creatividad SCAMPER (http://es.wikipedia.org/wiki/Scamper -

http://www.mindtools.com/pages/article/newCT_02.htm ) S: Sustituir C: Combinar A: Adaptar M: Modificar (simplificar) P: Utilizarlo para otros usos E: Eliminar

INFORMACION Escapemovimiento

E: Eliminar R: Reordenar

simultneame/secuencialmente Pensamiento Paralelo

Pensamiento Lateral

LO POSITIVO LOGICOCONTROL DEL PROCESO

INTUICION Y SENTIMIENTOLO NEGATIVO LOGICO Surco l 1

Surco mental 2

Estamos aqu


Pensamiento LateralESFUERZO CREATIVO

mental 1

Modelar las alternativas

M difi l ModificarlasPara que cumplan las restriccionesPara que cumplan las restriccionesPotenciar lo positivoMinimizar lo negativo

Combinarlas Para conseguir una idea mejorPara conseguir una idea mejor.


Cierre

Ah d bi dAhora debis ser capaces de: Valorar si es mejor tener muchas ideas (sean como sean) o

unas pocas ideas pero muy buenas Enumerar algunas tcnicas que permiten generar cantidad g q p g

de ideas Comprender que, incluso las mejores ideas, mejoran si seComprender que, incluso las mejores ideas, mejoran si se

pulen en lugar de aplicarlas tal como se generaron


Multivoto (voto mltiple)Tablas de calificacinStoryboard

D6- ELEGIR E IMPLANTAR LAS ACCIONES Y

StoryboardIndicadores, medibles

D6 ELEGIR E IMPLANTAR LAS ACCIONES Y COMPROBAR QUE FUNCIONAN Juan A. Marin-GarciaJulio J. Garcia-Sabater


Objetivos

C i d h i t Conocer qu pasos se recomiendan y qu herramientas puedan ayudarnos a seleccionar entre alternativas

Comentar el papel de las pruebas piloto en el proceso de implantacin de mejoras.


Seleccionar propuestas

Tenemos una lista amplia Tenemos una lista amplia Si es muy amplia (ms de 30 ideas)

Agrupar con diagrama de afinidad Filtro inicial con multivoto Modelado de ideas combinando las que se potencien

Decidir qu ideas implantarDecidir qu ideas implantar Elegir criterios de decisin

Basados en las prioridades de la empresa, de los afectados, en los objetivos del grupogrupo

Impacto en tiempos, satisfaccin, costes, riesgos, Asignar un peso a cada criterio

Valor numrico que represente la importancia relativa de cada criterio Valor numrico que represente la importancia relativa de cada criterio Valorar cada propuesta en cada criterio Agregar las puntuaciones


Ejemplo de criterios para Seleccin de las propuestas en una empresa.

Fuente: Schuring R W y Luijten H (2001) "Reinventing Suggestion Systems for ContinuousFuente: Schuring, R. W. y Luijten, H. (2001). Reinventing Suggestion Systems for ContinuousImprovement." INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT 22(4):359-372.


Mtodos para ayudar a seleccionar

MultivotoMultivoto Comparaciones por parejas Failure Modes and Effects Analysis

http://en.wikipedia.org/wiki/Failure_mode_and_effects_analysis https://www.google.es/search?q=fmea&hl=es&client=firefox-a&hs=Ptt&tbo=u&rls=org.mozilla:es-

ES:official&tbm=isch&source=univ&sa=X&ei=9goUUdfTMs3B0gWZyIGADQ&ved=0CEoQsAQ&biw=1259&bih=751

Matriz de decisin (Pugh matrix) http://lssacademy.com/2007/06/19/the-pugh-matrix/ http://www.decision-making-confidence.com/pugh-matrix.html

http://asq org/learn about quality/decision making tools/overview/decision matrix html http://asq.org/learn-about-quality/decision-making-tools/overview/decision-matrix.html https://www.google.es/search?q=pugh+matrix&hl=es&client=firefox-

a&hs=1UE&tbo=u&rls=org.mozilla:es-ES:official&tbm=isch&source=univ&sa=X&ei=DAoUUenJA-yT0QXHwYCIBA&ved=0CDAQsAQ&biw=1259&bih=751

Mtodos multicriterio Mtodos multicriterio Un ejemplo en otro MOOC: http://miriadax.net/web/valoracion_futbolista


C i l di i ( d i l Comunicar a la direccin (cuando sea necesario la aprobacin de la implantacin)

G f ( ) Guion grfico (storyboard) de todo el proceso de mejora, desde la definicin hasta la propuesta de implantacin.


COMPROBAR QUE LAS SOLUCIONESCOMPROBAR QUE LAS SOLUCIONES FUNCIONAN


Decidir si hacer na pr eba piloto o implantar directamente Decidir si hacer una prueba piloto o implantar directamente Planificar actividades, programacin de las tareas

P b il t Prueba piloto: Implantacin a pequea escala

Sl d t ti li it d i l t Slo en una zona o durante un tiempo limitado o parcialmente Sirve para probar tanto la solucin como el proceso de implantacin de

la solucinla solucin Se prueban puntos crticos o posibles barreras o dificultades de implantacin

Ofrece datos sobre resultados esperadosp Observacin y recogida sistemtica de datos durante la prueba piloto (ms que

en el da a da normal) Comparar datos iniciales con los posteriores a la implantacin


Comparar datos iniciales con los posteriores a la implantacin

Seguimiento. Elegir los indicadores adecuados antes de empezar el piloto

P d l i h d l f d Pueden ser los mismos que se han usado en la fase de cuantificacin del problema

f ( ) Especficos (orientan la mejora) Fiables y validos Consensuados Fcil de recoger sus datos y calcular De coste razonable


Control de los resultados


Cierre

Ah d bi dAhora debis ser capaces de: Seguir los pasos para seleccionar alternativas Iniciar un proceso de implantacin con garantas de que las

soluciones funcionan


One Point Lessons

D7- ESTANDARIZACIN. HACER QUE SE

One Point LessonsStandard Operations Procedures

D7 ESTANDARIZACIN. HACER QUE SE CUMPLAN LAS BUENAS PRCTICAS



Objetivos

P t d h i t d l Presentaros dos herramientas que ayudan a que las mejoras implantadas no se degraden


Incluye la documentacin del

Hojas de estandarizacin

Incluye la documentacin del nuevo proceso ProcedimientosProcedimientos Mapas de proceso modificado Que se va a utilizar para

supervisar el nuevo funcionamientoGraficas mostrando el Graficas mostrando el rendimiento actual


One Point Lesson


D8- FELICITAR AL EQUIPOD8 FELICITAR AL EQUIPO



Celebrar los xitos

C i l i t i Comunicar las pequeas victorias Celebrar los xitos iniciales Comunicar y celebrar los resultados finales

Documentar el proceso con un guin grfico (Storyboard)p g g ( y ) Participantes Resumen de las lecciones aprendidas durante el proyecto Resultados antes/despus En qu otras reas se puede aplicar lo que se ha aplicado en el proyecto

Li t d t h lt d bj t d Lista de asuntos que no se han resuelto an y pueden ser objeto de nuevos proyectos


mejora de procesos

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