capitulo iii marco metodolÓgico -...
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CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico permite establecer el conjunto de actividade!; pertinentes al
abordaje de la realidad objeto de la investigación, a través de la es~secificación de
procedimientos y técnicas que garanticen su validez científica, de manera que el estudio
se adecue al problema y objetivos planteados. En tal sentido, a continuación se definen
el tipo de investigación, su diseño, la población y muestra objeto de estudio, las técnic:as
e instrumentos de recolección de datos, así como la metodología y procedimiento de la
investigación
Tipo de investigación
En virtud de su profundidad y el nivel de conocimiento adquirido :;e considera de
tipo descriptiva, por cuanto la misma se orienta a analizar la gestión presupuestaria de
las Universidades Católicas de Venezuela, describiendo diferentes aspectos de sus
procesos. Según Bavaresco (2004), las investigaciones descriptivas consisten en
describir y analizar sistemáticamente características homogéneas de los fenómenos
estudiados en la realidad. En este mismo orden de ideas Arias (2004), afirma qul? la
investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno o grupo
con el fin de establecsr su estructura o comportamiento.
Además según Hernández y col (2006:60), "los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualcluier
otro fenómeno que sea sometido a análisis".
Diseño de la investigación
De acuerdo a lo reseñado por Sabino (2002), el diseño de una inb1estigaciÓn remite
a un plan coherente de trabajo para recabar y analizar los datos que permitan el
acercamiento al conocimiento de la realidad en estudio. El diseño señcila al investigador
lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos y contestar las interrogantes que :e ha
planteado; si el diseño está bien concebido, el producto Último del estudio (sus
resultados) tendrá mayores posibilidades de ser válido.
El diseño de este estudio es no experimental, atendiendo a lo planteado por
Hernández y col (2006), para quienes en la investigación no experimentiil, se observ,m
los fenómenos tales como se dan en su contexto natural para luego analizarlos; sin la
toma de control de las variables que intervienen en el proceso, por parte del
investigador. Estos autores afirman que:
la investigación no experimental es sistemática y empírica en l i i que las variables independientes no se manipulan porque ya han sucedido. Las inferencias sobre las relaciones entre variables se realizan sin intervención o influencia directa y dichas relaciones se observan tal y como se ha11 dado en SU contexto natural.
Por otra parte, obedece a los parámetros de un diseño de campo, sobre el c ~ a l
afirma Sabino (2002), su innegable valor reside en que permite (cerciorar a los
investigadores, las verdaderas condiciones en las cuales se han conse!3uido los datos,
posibilitando su revisión o modificación, en el caso del surgimiento de dudas respect~ a
su calidad, lo cual garantiza un mayor nivel de confianza para el conjunto de la
información obtenida.
Por su parte Bavaresco (2004), afirma que las investigaciones de c~smpo remite11 el
conocimiento más a fondo del problema por parte del investigador, pudiendo manejar
los datos con mayor seguridad, ya que los mismos son recogidos en el propio sitio
donde se encuentra el objeto en estudio.
Finalmente, se considera transeccional. Para Hernández y col (2006), la
investigación transeccional abarca un único tiempo, un instante, es c o m ~ ~ una fofogrcifía.
Describe variables y analiza tanto su incidencia como correlación en un tiernpo
determinado.
Población del estudio
Según Chávez !2001), la población es el universo de la investigación, sobre el (cual . icas o estratos se pretende generalizar los resultados, constituyéndose por caracteríl-t'
que les permite distinguir a los sujetos unos de otros. Por lo tanto, la población es la
totalidad del fenórneiio a estudiar en donde las unidades de poblac;ión poseen una
característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la in\lestigación. La
distribución de la población es la siguiente: Directores de Planificación, Directores rle
Administración y Coordinadores de Presupuesto.
Cuadro 4. Distribución de la Población
Cecilio Acosta (UNICA - Maracaibo),
1 Andrés Bello (UCAB - Caracas). 1 3 1
Universidad del Táchira (UCT - San
Cristóbal).
I r , TOTAL - k l 3
Fuente: Parejo (2009)
Muestra
De acuerdo Chávez (2001: 162):
es una porción representativa de la población que permite generakzar sobre esta los resultados de una investigación. Es la conformación de unidades dentro de un subconjunto, que tiene por finalidad integrar las obseivaciones (sujetos, objetos, situaciones, instituciones u organizaciones o feriómenos) como parte de una población.
Agrega Sabino (2002), que es un subconjunto de elementos que pertenecen :i un
conjunto definido en sus características llamado población. Por otra parte, cuando la
población a estudiar está compuesta por una cantidad medible de individuos, se
procede a tomar como muestra el total de la misma. Para Tamayo y Tamayo (2Cl01),
este procedimiento se conoce como censo poblacional, ya que es posible medir a cada
miembro.
Es importante destacar que por ser la población finita y accesible será tomada en
su totalidad, constituyéndose en un censo poblacional, al cual rlefine Tamtiqo y
Tamayo (1999: 87) como "la muestra en la cual entran todos los miembros [le la
población".
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Una vez determinado el diseño de la investigación, se hace necesario definir las
técnicas e instrumentos de recolección que permitan la obtención de los datos de la
realidad observada. Según Arias (2004: 53), las técnicas de recolección de datos "son
las distintas formas o maneras de obtener la información" y los instrunientos "son 12s
medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la información".
Agrega Sabino (2002) que los instrumentos son los medios materiales que se
emplean para recoger y almacenar la información tales como ficha;, formatos de
cuestionario, guías de entrevista, listas de cotejo, escala de actitudes ti opinión, entre
otras. Un instrumento de recolección de datos es, en principio, cualquier recurso de cue
se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información
Son, desde un principio, aquellos recursos de los que se vale el iiivestigador EL lo
largo del estudio del fenómeno para recabar toda la data verdadera mediante su
vivencia en el problema, para de esa forma establecer los parámetroc que permitan
lograr los objetivos trazados.
En este sentido, la técnica utilizada fue la entrevista a personal administrativo y
directivo de cada universidad y como instrumento se aplicó un cuestionario, el cual de
acuerdo con Hernández y col (2006: 391), "consiste en un conjunto de preguntas con
respecto a una o más, variables a medir".
Sobre ese aspecto, para Arias (2004:72), "el cuestionario es una modalidad de
encuesta que se realiza en forma escrita mediante un formato contentivo de una 5,erie
de preguntas". En esta investigación se aplicó el cuestionario para obtener información
relacionada a identificar las diferencias administrativas en la gestión presupuestari,a de
estas entidades educativas. El cuestionario diseñado se muestra en el ,Anexo A.
Validez del instrumento
Según lo expresan Hernández y otros (2006: 236) la validez "S? refiere al girado
en que un instrumento realmente mide la variable que se pretende medir". Del mismo
modo, Chávez (2001: 193) lo define "como la eficacia con que un instrumento mide lo
que se pretende". En la presente investigación se tomaron tales patrones para lograr
considerar un panel de expertos en el área que verifiquen y establezca11 la validez clel
instrumento.
Para lograr los objetivos previstos, se construyó un Instrumento de validacicin,
cuyo contenido se entregó a cinco (5) expertos, quienes aportaron i jU opinión con
relación a la pertinencia de los ítems con respecto a los objetivos específicos, redacción
y ortografía. Estas observaciones permitieron realizar las correcciones nsscesarias, para
presentar el instrumento definitivo y proceder a su aplicación. El instrumento de
validación se muestra en el Anexo B.
Confiabilidad del instrumento
Para Ruiz (1998: 44), la confiabilidad consiste en que "los resultados obteniclos
con el instrumento en una determinada ocasión, bajo ciertas condiciones, deberían :ser
los mismos si se volviera a medir el mismo rasgo en condiciones idénticas". Un métcldo
para medir la confiabilidad de los instrumentos es el Coeficiente Cronbach (alfa). Según
Chávez (2001), éste coeficiente se aplica en instrumentos con ítems de varias
alternativas. El cálcul~; se efectuará por el procedimiento matemático Colsficiente Alfa de
Cronbach, el cual qu6da expresado mediante la siguiente fórmula:
Donde: a = Coeficiente de Cronbach
I = Número de ítems utilizados para el cálculo
xSt2 = Suma de la varianza de cada item
St2 = Varianza total de los ítems
Los criterios es~ablecidos para el análisis del coeficiente de Alpba de Cronbtich,
son los siguientes:
Valores de Alpha Criterios
De -1 a O No es confiable
De 0.01 a 0.49 Baja confiabilidad
De 0.50 a 0.75 Moderada confiabilidad
De 0.76 a 0.89 Fuerte confiabilidad
De 0.90 a 1 .O0 Alta confiabilidad
Para el instrumento correspondiente a la variable, se realizó el cálculo de la
confiabilidad y arrojó un resultado de 0,90 lo que evidencia una alta confiabilidad (anr:xo
C).
Procesamiento de los datos
Para efectos de este estudio, se elaboró una tabla de doble entrada donde las filas
serán utilizadas para el registro de los sujetos encuestados y las columnas para indcar
los ítems; todo esto para recopilar y procesar los datos obtenidos del cuestion,irio
aplicado a la población objeto de estudio.
Luego de que la iriformación fue tabulada y ordenada fue sometida ¿a tratamiento por
técnicas de análisis matemático de carácter estadístico. Se tabularon y analizaron los
datos asociados al cuestionario. El procesamiento de los datos se realizó a través di? la
estadística descriptiva, utilizando la media o promedio aritmético y la desviación
estándar, las cuales permitieron categorizar los ítems, indicadores, dimensiones así
como de la variable en estudio. Para el logro de lo descrito, se diseñaron los siguientes
baremos:
Cuadro 6.
Categorías de Análisis para la Interpretación del Promedio
Fuente: Parejo (2009)
CATEGOR~A Muy baja Baja Moderada
Alta Muy alta
ALTERNATIVAS
1 2 3
4
5
INTERVALO 1 - 1.80.
1.81 - 2.60
2.61 - 3.4
3.41 - 4.2
4.21 - 5.00
Para el análisis de la desviación estándar, la cual indica el grado de dis.persión de 12,s
respuestas, con relación a la escala de medición utilizada y su rango, se elaboró e l siguienle
cuadro:
Cuadro 5. Categorías de Análisis para la Interpretación de la Desviación Estándar
Fuente: Parejo (2009)
ALTERNATIVAS 1
2
3
4 P
5
Procedimiento de l a investigación
Para el desarrollo del presente estudio, se abordó una serir! de etapas o
procedimientos cuyo objetivo fue dar respuesta a las incógnitas planteadas por el
investigador, en cuanto a la gestión presupuestaria dentro de las universidaties
católicas de Venezuela. Los pasos de este procedimiento son los siguientes:
INTERVALO 0.00 - 0.80
0.81 - 1.60
1.61 - 2.40
2.41 - 3.20
3.21 - 4.00
1 . Diagnóstico de la situación problemática asociada a la gestióri presupuest;lria
en las universidades católicas de Venezuela.
CATEGOR~A Muy baja
Baja
Moderada Alta Muy alta
2. Determinación de los objetivos de la Investigación
3. Análisis de las bases teóricas
4. Definición del marco metodológico
5. Determinación de la muestra objeto de estudio
6. Determinación de la validez y confiabilidad del instrumento,
7. Aplicación del instrumento de recolección de datos
8. Análisis de los resultados
9. Establecimiento de las conclusiones y recomendaciones derivadas de los
resultados.
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En el presente capítulo se dará respuesta a los objetivos planteados en
la investigación, partiendo del análisis de la información, recabad¿. a través
del instrumento de recolección de datos, la cual ha sido tratada mediante
técnicas estadísticas. y presentada en forma tabulada, con,siderando
principalmente las medias y desviaciones estándar.(Anexo C)
En relación al objetivo especifico "Describir el proceso de plzinificación
presupuestaria de las Universidades Católicas de Venezuela", se tiene el
siguiente resultado:
Cuadro 6.
Estadísticos dimensión Proceso de planificación
Fuente: Parejo (2009)
Dimensión Proceso de Planificación
MEDIA
C -
Figura 1 Media dimensión Proceso de planificación Fuente: Parejo (2009)
Dimensión Proceso de Planificación
DESVIACIÓN STANDAR
Figura 2. Deviación estandar dimensión Proceso de planificación Fuente: Parejo (2009)
En la información del cuadro 6 y figuras 1 y 2, se observa que para el
indicador formulación de metas, la media se ubicó en 1,61 (Mu,y baja) y la
desviación estár~dar de 0.1 (muy baja dispersión), lo que indica que según las
personas encu~stadas. en las universidades católicas de Vei.iezuela los
encargados de formular las metas no siempre comprenden la rnisión de la
organización ni las metas de la organización son concretas.
Respecto al indicador objetivos y estrategias, la media se ubicij en 1,67
(Muy baja) y la desviación en 0,99 (Baja), lo cual significa que los objetivos
de la organizaci(jn no siempre son claros y los planificadores de pr€supuesto
solo algunas veces definen claramente las estrategias.
En referencia al indicador análisis ambiental, se puede apreciar que la
media fue de 1 3 3 (Baja) y la desviación de 0,73 (Muy baja); razón por la cual
se puede considerar que la organización no prevé los efectos de lo!; cambios
económicos y no existe previsión respecto de posibles cambios legales.
Los resultados del indicador FODA, se puede apreciar que la media fue
de 2,00 (Baja) y la desviación de 0,96 (baja); de allí se infiere que para la
elaboración del presupuesto no siempre se planifica toniando en
consideración las fortalezas de la institución, no se consideran las
debilidades, ni se toman en consideración las oportunidades; tmnpoco se
realizan previsio.nes presupuestarias en función de las amenazas.
Respecto al indicador cambio estratégico, la media se ubir:ó en 1,83
(baja) y la desviación en 0,85 (baja), lo cual significa que con el análisis de
recursos, los resultados de la estrategia actual pueden ser proyectados, sin
embargo el tiempo de establecida la estrategia no siempre hace más fácil
efectuar la proyección.
En referencia al indicador toma de decisiones, se puede apreciar que la
media fue de 1,72 (Muy Baja) y la desviación de 0,47 (Muy baja); lo que
significa que no siempre se analizan las alternativas para optimar el proceso
ni se realiza una evaluación de las estrategias para realiztsr cambios
presupuestarios.
Los resultados del indicador puesta en marcha, se puede apreciar que
la media fue de 2,22 (Moderada) y la desviación de 1,00 (b,ya); lo que
evidencia que una vez determinada la estrategia se incorporan a las
operaciones diarias, además, sin importar si la estrategia se reaistra en un
plan estratégico formal la misma se traduce a planes operativos apropiados.
Respecto al indicador medición y control, la media se ubicCi en 1,76
(Muy baja) y la desviación en 0.67 (Muy baja), lo cual significa que el plan
presupuestario no es comparado continuamente con lo real.
En resumen para la dimensión Proceso de planificación, la media fue de
1,83 (Baja) y la desviación de 0,77 (Muy baja); evidenciandc que las
universidades no cumplen con el proceso de planificación y todos sus
elementos
Estos resultados contrastan con lo indicado por Koontz & O'Donnell
(2002), para quien la planificación es un proceso intelectual llevado a cabo
en una organización, se aplica una metodología científica a una serie de
actividades con el fin de interpretar situaciones problemáticas en )ella, sobre
la base del conocimiento del estado pasado y actual y de la valoración de sus
fines y medios; estableciendo fines y objetivos a alcanzar, así como
estrategias, políticas y normas de ejecución y control de las activi'jades que
deberán desarrollarse en un periodo determinado.
Por otra parte, Stoner y col (2001:ll) exponen que, "planificar implica
que los administradores piensen con antelación en sus metas y iicciones, y
basan sus actos en algunos métodos, plan o lógica y no en corazonadas".
Para ellos, los planes presentan los objetivos de la organización, establecen
los procedimientos idóneos para alcanzarlos y son la guía para que la
organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para el
logro de los mismos, con el fin de que puedan ser controlados y medidos de
tal manera que cuando no sea satisfactorio se puedan tomar medidas
correctivas.
Respecto del objetivo "Identificar los parámetros de cirganización
presupuestaria de las Universidades Católicas de Venezuela.:', se pudo
constatar lo siguiente:
Cuadro 7. Estadísticos dimensión Parámetros de organización
I -,-- I -,-- R e m e n Dimemtó~ 1 2,4l 1 1,ffi
Fuente: Parejo (2009)
Dimensión ParAmetros de Organización
MEDIA
l ""id* ripaiw I l *~r ion" . Forxid I\d-i*rim 6, iairnondd l Figura 3. Media dimensión Parámetros de Organización Fuente: Parejo (2009)
Dimensión Parámetros de Organización
DESVIACION STANDAR
Figura 4. Desviación estándar dimensión Parámetros de Organización Fuente: Parejo (2009)
Tanto en el cuadro 7 como en las figuras 3 y 4, se aprecia que para el
indicador unidades operativas, la media fue de 2,39 (Baja) y la desviación
1,22 (baja), lo cual indica que en la institución no se subdivide el trabajo por
unidades operativas y los requisitos de cada puesto no están detiidamente
identificados.
En referencia al indicador Selección de personal se observa que la
media fue de 2,50 (Alta) y la desviación de 1 ,O1 (baja), esto significa que la
organización no siempre realiza una selección para el personal aclecuado a
la función de planificación presupuestaria y no siempre el personal es
colocado en puestos de acuerdo a sus competencias
En relación con el indicador adecuación de autoridad se observa que la
media fue de 2,33 (Baja) y la desviación de 0,93 (baja), esto significa que
cada miembro de la organización no conoce su nivel de autoridad y ni el nivel
de autoridad de cada miembro de la organización está asociado a :;u puesto.
En forma general, en relación con la dimensión Paráinetros de
organización se obtuvo una media de 2,41 (Baja) y la desviacic~n de 1 ,O6
(Muy baja), de !o cual se puede inferir que los parametros relacionados a
unidades operativas, selección de personal y adecuación de los niveles de
autoridad, existen deficiencias.
En este sentido, para Chiavenato (2002), después de que la dirección y
las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso sigiiiente para
cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actvidades de
trabajo entre Iqs miembros del grupo e indicar la participación de cada
miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la
consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades
componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de
manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los
empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es
deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los rniernbros
administrativos se procurarán tales miembros
Para dar respuesta al objetivo "Caracterizar los principios de dirección
presupuestaria de las Universidades Católicas de Venezuela" se (presentan
los siguientes resultados:
Cuadro 8. Estadísticos dimensión Principios de Dirección
Fuente: Parejo (2009)
Dimensión principoo de Dirección
MEDIA
Figura 5. Media dimensión Principios de Dirección Fuente: Parejo (2009)
DimenriOn Principios de DirecclOn
DESVIACION STANDAR
1 Arnoniiaa qa)nvo imp.ioniiia.a d i mando rupimilbn a l c l l VIIJ~'rqYI0" ' Resotu086n de co"\cm l Figura 6. Deviación estándar dimensión Principios de Dirección Fuente: Parejo (2009)
Según la información mostrada en el cuadro 8, así como en las figuras 5
y 6, sobre el indicador Armonía del objetivo, se observa que la media es de
1,50 (Muy baja) y la desviación de 0,63 (Muy baja), esto indica que la
dirección no se encamina hacia el logro de los objetivos del plan
presupuestario ni el plan presupuestario es compatible con los objetivos
generales de la institución.
En otro aspecto, para el indicador Impersonalidad de mando, :;e aprecia
que la media es de 2,00 (Baja) y la desviación 0,91 (baja), de o cual se
infiere que el mando en la organización no surge de la necesidad de dar
cumplimiento a los objetivos y en la institución el mando no está asociado a
la responsabilidad sino a la persona.
Respecto del indicador Supervisión Directa, la media obtenida fue 1,67
(Muy Baja) y la desviación 0,48 (Muy baja), por tanto se puede decir que los
encargados de formular los planes presupuestarios no dan contin~io apoyo a
sus colaboradores y los supervisores no mantienen constante comunicación
con sus colaboradores.
En otro aspecto, para el indicador vía jerárquica, se aprecia que la
media es de 2,33 (Baja) y la desviación 0,90 (Muy baja), de lo cual se infiere
que la información no fluye por los canales jerárquicos adecuados, ni los
miembros de la organización evitan el debilitamiento de la autoridad de los
supervisores.
Respecto del indicador Resolución de conflictos, la media obtlsnida fue
2,56 (Moderada) y la desviación 0,88 (Muy baja), por tanto se pul3de decir
que los conflictos eventualmente se atacan de forma inmediata una vez que
aparecen y en algunos casos se toman decisiones inmediatas sobre los
problemas aun cuando sean insignificantes.
El resumen de la dimensión Principios de Dirección, la medio, obtenida
fue 2,01 (Baja) y la desviación 0,76 (Muy baja). Para Gil (2000), la dirección
es un proceso consistente en tomar decisiones. Este concepto no sólo se
refiere a la toma de decisiones en las cuestiones más importantes con que se
enfrenta la organización, sino que también debe asegurarse que la estrategia
se ponga en práctica.
Según Gil (2000), la dirección es un proceso consistente en tomar
decisiones. Este concepto no sólo se refiere a la toma de decisiones en las
cuestiones más importantes con que se enfrenta la organización, sino que
también debe asegurarse que la estrategia se ponga en práctica. La
dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa. Así mismo, establece que los objetivos de todos los
departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosaniente para
lograr el objetivo general.
Menguzatto (2001), señala la necesidad de un cambio de actitud de la
dirección para posibilitar la rápida adaptación de la empresa a un entorno
cada vez más turbulento y enfatiza que el centro de atención de la dirección
debe desplazarse desde el ámbito interno de la empresa y la eficiencia, hasta
las relaciones enipresa entorno y la eficacia.
El reto que enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día
más eficientes y eficaces en la satisfacción de las necesidades del público
objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma, entonces la actitud
estratégica debe estar en correspondencia con ello. Cualquier empresa que
desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal
de dirección estratégica. La empresa debe comprometerse con él, no sólo
para obtener los niveles más altos de rentabilidad sino para no estar abocada
a un fracaso seguro
En relación al objetivo "Determinar los mecanismos dl? control
presupuestario de las Universidades Católicas de Venezuela". se obtuvo lo
siguiente:
Cuadro 9
Estadísticos dimensión Mecanismos de Control
Fuente: Parejo (2009)
Dimensión Mecanismos de Control
MEDIA
Figura 7. Media dimensión Mecanismos de Control Fuente: Parejo (2009)
Dimensión Mecanismos de Control
DESVIACIÓN STANDAR
Figura 8, Deviación estándar dimensión Mecanismos de Control Fuente: Parejo (2009)
Del cuadro 9 se aprecia que para el indicador Estándares la media fue
de 2,33 (baja) y la desviación de 1,17 (Baja), por tanto, se infiere que en las
universidades no se toman en consideración los parámetros de calidad y los
estándares de costos no son importantes para la verificación de ejecución
presupuestaria.
Sobre el indicador evaluación de desempeño, la media obteiiida fue de
2,56 (Baja) y la desviación 1 ,O1 (Baja), es decir, no se compara el desarrollo
de las actividades con lo establecido en los estándares.
Sobre el indicador acciones correctivas, la media obtenida -fue de 2,44
(Alta) y la desviación 1,01 (Muy baja), es decir, al observar desviaciones
respecto de los estándares casi siempre se toman acciones corre(:tivas.
La dimensión mecanismos de control, obtuvo una media de 2,44 (Baja)
y la desviación 1 ,O7 (Muy baja).
En relación con esto, el control se enfoca en evaluar y corregir el
desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí
puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues EIS solo a
través de esta función que logra precisar si lo realizado se aj~ista a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los resporisables y
corregir dichos errores.
Según Chiavenato (2002), los gerentes siempre han ericontrado
conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar que
el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia ol objetivo
predeterminado.
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el
rendimiento. Para Robbins (2002:654) el control puede definirse como "el
proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como
fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa".
En forma general para la variable objeto de estudio "Gestión
Presupuestaria", se observa el siguiente comportamiento:
Cuadro 10
Estadísticos variable Gestión Presupuestaria
Fuente: Parejo (2009)
VarlableGestión Presupuestarla
MEDIA
3m t 1
a4- P,M
,m
> K ; . m i O -0 -
J . . . . . - . . -. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Figura 9. Media variable Gestión Presupuestaria
Fuente: Parejo (2009)
VariableGestl6n Presupuestaria
DE~WACION STANDAR
Figura 10. Desviaciones estándar variable Gestión Presupuestaria
Fuente: Parejo (2009)
Como se puede apreciar en el cuadro resumen 10 y las figuras 9 y 10.
la media para la variable Gestión Presupuestaria fue 2,17 (Baja) y la
desviación estándar 0,91 (Baja). Esto significa que para los individuos
encuestados, en términos generales los elementos que descril2en a esta
variable dentro de las Universidades Católicas de Venezuela, shlo algunas
veces están presentes. Por tanto es necesario trabajar en función de mejorar
estos aspectos para hacer más eficientes y competitivas a este tipo de
organizaciones.
La gestión presupuestaria constituye un proceso dinámico y complejo
de decisiones gerenciales tendentes a prever los escenarios de ac:tuación y
gestión que deben realizarse para lograr los objetivos y metas plariteadas, y
así poder, garantizar las condiciones óptimas de desarrollo y crecimiento de
los negocios. El presupuesto es uno de los instrumentos de mayor relevancia
en la toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas de dicha gestión,
en el manejo del negocio de las Universidades Católicas, tanto a corto como
a largo plazo.
Respecto del objetivo de "analizar la contribución de la gestión
presupuestaria en la toma de decisiones gerenciales de las Universidades
Católicas de Venezuela":
Los sistemas de información al igual que la gestión presupuestaria en
este mundo competitivo y globalizado son de vital importancia en la toma de
decisiones, en los diferentes niveles jerárquicos, para garantizar el éxito
gerencia1 de cualquier tipo de organización.
Los presupuestos son los fundamentos en que se sustenta la gestión
presupuestaria, para la toma de decisiones acertadas, pues, ésta comprende
el conjunto de dimensiones implícitas en el sistema presupuestario e
interrelacionadas con las otras áreas organizacionales, a través de un buen
sistema de inforrnación, y donde el presupuesto juega un papel integrador y
coordinador de las diferentes transacciones que se realizan, y de los
recursos con que cuenta una empresa en un determinaclo periodo,
expresado en términos financieros. La gestión presupuestari~i utiliza las
estrategias adecuadas para la búsqueda de la consecución de 1'9s objetivos
trazados por la alta dirección.
Hay que tomar en cuenta que el factor humano es parte crucial en la
gestión presupuestaria, porque su capacidad, el compromiso, la persuasión y
la inteligencia que debe poseer la gerencia son factores importantes para
convertir el sistema presupuestario en medio que permita alcanzar t:l éxito de
los objetivos trazados y no tomarlo como un fin en sí mismo.
El presupuesto de un negocio suele utilizarse como herramienta para la
toma de decisiones sobre la gestión y el crecimiento de la actividad de la
empresa. En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta
indispensable para la administración de las empresas, las decisiorles de tipo
gerencia1 no se toma únicamente sobre una base de resultados hir;tóricos, al
contrario se debe realizar sobre proyecciones efectivas que permita
anticiparse a corregir hechos negativos que perjudique la econoniía de una
empresa.
La etapa de preparación de los presupuestos debe constituirse en la
oportunidad de constatar cómo se está manejando la empresa y cómo se
debería hacer para alcanzar los objetivos establecidos en forma eficiente,
eficaz y económica. La evaluación de los métodos, sistemas, procedimientos
y estructura de la organización permite considerar e incluir mejoras en los
presupuestos, contra los cuales se conciliará su cumplimiento.
Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la
administración por objetivos, estableciéndole a la administracihn metas a
lograr, expresados en términos monetarios tales como valor económico
agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, tasa de rendimiento sobre
capital, nivel de endeudamiento, determinada posición de liqiiidez, entre
otros. Esto propicia una evaluación eficiente durante el periodo p~,esupuestal.
También los presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la
administración por excepción, coadyuvando de esta forma a cumplir los
compromisos contraídos y canalizar la energía a las áreas más relevantes
que requieren la atención de la alta dirección.
Los presupuestos de operación y financiero, permiten plasma el futuro
de la empresa para un determinado año, futuro que queda plasmad3 a través
del estado de resultados presupuestado, del estado de situación financiera
presupuestado y del flujo de efectivo presupuestado.
Los presupuestos tienen las ventajas de que presionan por información
vital para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos;
propician que se defina una estructura organizacional adecuada,
determinando la responsabilidad y autoridad de cada área, incrementan la
participación de toda la organización, obligan a mantener un archivo de datos
históricos controlables, facilitan la utilización óptima de los diferentes
recursos, facilitan la coparticipación e integración de las diferer~tes áreas,
obligan a realizar un auto análisis periódico y facilitan el control. son un reto
para ejercitar la creatividad y criterio profesional, ayudan a lograr mejor
eficiencia en las operaciones y en general ayudan a la planeación y control
en las empresas.
Por esta razón la gerencia debe realizar acciones para optimar la
gestión presupuestaria, tales como: comparar los resultados reales con los
resultados planificados. identificar e interpretar las causas de las variaciones
o desviaciones, tomar acciones correctivas para hacer que los resultados
reales concuerden con los resultados planificados y hacer seguirniento a las
acciones correctivas con el objeto de evaluar su efecto en la soliición de los
problemas.
En la gestión presupuestaria, hay que considerar aspectos importantes
como, la formulación de objetivos y la fijación de metas, ya que dirigen los
esfuerzos emprt.sariales hacia el logro del éxito, la identificación y previsión
de las necesidades a satisfacer. La identificación de los objetivos que pueden
ser perseguidos, para satisfacer estas necesidades. La búsqueda de las
acciones más eficaces, para alcanzar estos objetivos.
La decisión en sí misma, es decir, la elección entre las acciones
posibles, teniendo en cuenta los recursos disponibles hoy y los previsibles en
el futuro. Por último el control de la ejecución que tiene por objeto asegurar
que los objetivos son alcanzados, que lo son además, con los medios
previstos y también, eventualmente, la toma de acciones correctiva:;
Dentro de los aspectos relevantes en la gestión presupuestaria, la
formulación de los objetivos es una fase de alto sentido de
corresponsabilidad entre todos los miembros de la empresa. En tal sentido,
se debe orientar la acción en plantearse objetivos que atiendan los siguientes
factores: jerarquizables, realizables, congruentes; al mism~s tiempo
considerar los beneficios que aportan en la gestión, entre los cuale:; se tienen
los lineamientos siguientes: orientan la actuación y gestión, reducen la
incertidumbre y conflictos, y permiten la sinergia.
La definición de metas, representa una actividad de suma iinportancia
para la gestión, ya que la misma conduce a la optimización de los recursos y
a la evaluación del desempeño de los responsables de los procesos en la
empresa, en tal sentido, para su fijación se deben asumir los siguientes
criterios: claras, alcanzables, medibles; y en relación con los beneficios que
genera a lo interno de la empresa, se tienen: permiten la asignación de
recursos, constituyen un mecanismo para controlar el avarce de los
objetivos, fijan prioridades en las decisiones y permiten la eva.luación del
desempeño. Además, se hace énfasis en las fases del proceso
presupuestario, las técnicas y tipos de presupuesto, así como en el control y
la evaluación en la gestión presupuestaria.
El control en la gestión presupuestaria debe ser visto como un sistema
integrado de gestión. Evidentemente, la gerencia debe definir los
linearnientos a considerar en la evaluación de la gestión presupuestaria,
entre los cuales se tienen: la identificación e interpretación de los factores
internos y externos que afecten favorable o desfavorablemente el desarrollo
de la gestión, comunicar a los responsables de los diferente:; niveles
jerárquicos los resultados de la evaluación y deben ser tomadas en cuenta
en la próxima planificación
El proceso presupuestario deberá propiciar y reflejar la orientación del
personal de la entidad a comprometerse con una gestión competitiva y de
calidad en un marco de austeridad, racionalidad y transparencia 'del gasto,
sin menoscabo de la calidad del servicio.
De las distintas definiciones esbozadas sobre presupiiesto, se
desprende la necesidad de planificar y controlar las acciones gerenciales que
la empresa implementará para lograr los resultados previstos en los planes y
programas presentados. Por tanto, el presupuesto implica integrar y
coordinar acciones tendentes a optimizar los recursos financieros clisponibles
para el logro de los objetivos y metas previstas por la gerencia.
El establecimiento de un sistema de información en las orgariizaciones,
y especialmente en la gestión presupuestaria, para garantizar su Sxito como
herramienta gerencial, requiere que el proceso administrativo se lleve a
cabalidad en la organización, que es el proceso de planear, organzar, liderar
y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y el empleo de
todos los demás recursos organizacionales para lograr objetivos
organizacionales establecidos.
El cumplimiento de los objetivos específicos forma parte del análisis de
la gestión presupuestaria de las Universidades Católicas de Venezuela, el
cual es el objetivo general de esta investigación.
CONCLUSIONES
Luego de haber culminado este estudio cuyo objetivo priricipal fue
Analizar la gestión presupuestaria de las Universidades Catijlicas de
Venezuela, se formulan las siguientes conclusiones:
En cuanto al objetivo de describir el proceso de planificación
presupuestaria de las Universidades Católicas de Venezuela, los encargados
de formular las metas no siempre comprenden la misión de la organización
por tanto éstas no son concretas; además, los objetivos no siempre son
claros. Adicionalmente, las organizaciones no prevén los efectos de los
cambios económicos y los posibles cambios legales, ni tainpoco es
determinante las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que
presentan las instituciones.
Existen deficiencias en la definición de las estrategias, por cuanto no
siempre se analizan las alternativas para optimar el proceso ni se realiza una
evaluación para realizar cambios presupuestarios; sin embargo una vez
determinada la estrategia se incorporan a las operaciones diarias, además,
sin importar si la estrategia se registra en un plan formal la misma se traduce
a planes operativos.
Sobre el objetivo de identificar los parámetros de organización
presupuestaria de las Universidades Católicas de Venezuela, en rllas, no se
subdivide el trabajo por unidades operativas y los requisitos de c:ada puesto
no están debidamente identificados. Por ello, no siempre se realiza una
selección para el personal adecuado a la función de planificación
presupuestaria y no siempre el personal es colocado en puestos de acuerdo
a sus competencias. Además, los niveles de autoridad no son claramente
conocidos en cuanto al puesto de cada miembro de la organizacibn.
Respecto del objetivo caracterizar los principios de dirección
presupuestaria de las Universidades Católicas de Venezuela, esta no se
encamina hacia el logro de los objetivos del plan presupuestario i i el plan
presupuestario es compatible con los objetivos generales de las instituciones.
Los encargados de formular los planes presupuestarios no dar1 continuo
apoyo a sus colaboradores y los supervisores no mantienen constante
comunicación con estos. En las instituciones normalmente el mando no está
asociado a la responsabilidad sino a la persona. Además, la inforrnación no
fluye por los canales jerárquicos adecuados, ni los miembri~s de la
organización evitan el debilitamiento de la autoridad de los supervis'3res.
Sobre el objetivo de determinar los mecanismos de control
presupuestario de las Universidades Católicas de Venezuela, en éstas no se
toman en consideración los parámetros de calidad y los estándares de costos
no son importantes para la verificación de ejecución presupuestaria. Sin
embargo, al observar desviaciones respecto de los estándares casi siempre
se toman acciones correctivas.
En relación al objetivo de analizar la contribución de la gestión
presupuestaria en la toma de decisiones gerenciales de las Unij~ersidades
Católicas de Venezuela, se evidenció que el presupuesto suele utilizarse
como herramienta para la toma de decisiones sobre la ge:jtiÓn y el
crecimiento de la actividad de la empresa. Las organizaciones scn parte de
un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben
planear sus actividades si pretenden sostenerse en un mercado competitivo,
puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán ios riesgos
por asumir. En consecuencia los presupuestos son importantes porque
ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacióri.
RECOMENDACIONES
Una vez formuladas las conclusiones, en base a los resultados arrojados por el
estudio, se generan las siguientes recomendaciones:
En cuanto al objetivo de describir el proceso de planificación presupuestaria de las
Universidades Católicas de Venezuela. se recomienda:
e Generar las condiciones adecuadas para que cada niiembro de la
organización conozca y suscriba la misión de la institución, y de esa forma, lograr la
claridad y concreción de los objetivos.
e Realizar un análisis permanente de los factores que afectan a la
organización, tanto externos como internos; a fin de definir estrategias que garanticen
SU funcionalidad y flexibilidad a los cambios.
e Plantear como estrategia el manejo de varias alternativas para optimar el
proceso y evaluación presupuestaria.
Sobre el objetivo de identificar los parámetros de organización presupuestaria de
las Universidades Católicas de Venezuela, se propone:
a Subdividir el trabajo por unidades operativas y establecer debidamentme la
descripción de cada puesto.
e Mejorar el sistema de selección de personal, para determinar cuales son
sus competencias y a cual puesto serviría de mejor forma, teniendo especial atención
en los empleados que se desempeñarán en la función de planificación presupuestaria.
e Difundir la forma en cómo está estructurada la organii:ación, haci~!ndo
énfasis en los niveles de autoridad asociados a cada puesto.
Respecto del objetivo caracterizar los principios de dirección presupuestaria d~: las
Universidades Católicas de Venezuela
e Unificar criterios en cuanto a los objetivos del plan presup~estario para que
sea compatible con los objetivos generales de la institución.
e Mejorar la comunicación entre supervisores y colaboradores a fin de
maximizar el aporte a la consecución de los objetivos organizacionales.
e Sobre el objetivo de determinar los mecanismos de control presupuestario
de las Universidades Católicas de Venezuela
e Considerar los parámetros de calidad y los estándares de costos para la
verificación de la ejecución presupuestaria.
En relación al objetivo de analizar la contribución de la gestión prc:supuestaria en
la toma de decisiones gerenciales de las Universidades Católicas de Veriezuela:
O El establecimiento de un sistema de información en las organizaciones;, y
especialmente en la gestión presupuestaria, para garantizar su éxito como herramienta
gerencial, requiere que el proceso administrativo se lleve a cíibalidad en la
organización, que es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos
de los miembros de la organización, y el empleo de todos los clemás recursos
organizacionales para lograr objetivos organizacionales establecidos
e El control presupuestario es un proceso por el cual se le hace un
seguimiento a todas las actividades funcionales de la organización, con la finalidacl de
contrastar los recursos asignados en cada una de las áreas de responsabilidad, cor los
que ocurrieron en la realidad, con la especificad requerida y de mariera oportunn, a
través de los informes de actuación, que sirven como medios de comunicaciói, y
ayudan de manera sistemática y objetiva a la toma de decisiones gerericiales durante el
proceso de ejecución operacional y no esperar el final del ciclo económico, para realizar
las correcciones pertinentes, lo cual no es conveniente para el éxito organizacional.
m La calidad de los informes en la gestión presupuestaria es fundamental,
porque en ellos deben estar implícitos los atributos esenciales que permiten la
confiabilidad y la exactitud de la información generada, para que contribuya a la loma
de decisiones acertadas y efectivas.
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REPUBLICA BOLlVARlANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULlA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA FINANCIERA
GESTIÓN PRESUPUESTARIA DE LAS UNIVERSIDADES CAT~LICAS DE VENEZUELA
INSTRUMENTO DE RECOLECCI~N DE DATOS CUESTIONARIO
ANEXO A
Autor: Parejo, 0:;car
C.I.: 12.7t10.027
Maracaibo, abril de 2009
La necesidad de contar con datos confiables para alcanzar la realización de la
Tesis de Grado cuya investigación se titula GESTIÓN PRESUPUESTARIA DE LAS
UNIVERSIDADES CATÓLICAS DE VENEZUELA, lleva a solicitar su valic,sa
colaboración en el sentido de responder la totalidad de los puntos consiclerados en e:jte
cuestionario con la mayor sinceridad; por cuanto la información por usted suministrsda
es fundamental para cumplir con los objetivos planteados, cuyos resultados se
analizarán y presentarán en forma global, sin identificar persona alguna, por lo que se
garantiza la mayor confidencialidad en relación con la información que facilite.
Agradeciéndole el apoyo que pueda prestar.
ATENTAMENTE.
Autor: Parejo, Oscar
INSTRUCCIONES
1 .- Lea detenida y cuidadosamente antes de responder las preguntas.
2.- El cuestionario esta conformado por un conjunto de preguntas. Cada pregunta tieiie
un total de 5 alternativas. Seleccione una sola y marque según su opiniljn una X en la
que se ajuste a su consideración.
3.- Las alternativas están dispuestas del No. 1 al No. 5. Estos númr?ros indican lo
siguiente:
1 Totalmente de acuerdo
2 Medianamente de acuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4 En desacuerdo
5 Totalmente en desacuerdo
CUESTIONARIO
u
comprenden la misión de la organización
2 Las metas de la organización son concretas
3 Los objetivos de la organización 50"
claros - 4 Los planificadores de presupuesto
definen claramente las estrateuias 1 5 La oraanización ~ r e v é los efectos de los
_1
17 El plan presupuestario es comparado continuamente mn lo real 1
18 En la institución se subdivide el trabajo -ativas -
19 LOS requisitos del cada puesto están debodamente identificados
para el persona.1 adecuado a la función --
acuerdo a sus competencias 1 22 Cada miembro de la organiraelon conoce
su nivel de autoridad 23 El nivel de autoridad de cada miembro de
la organización esla asociado a su puesto
24 La dirección se encamina hacia el logro de los obietivos del plan presu~uestario
25 El plan presupuestario es compatible con los objetivos generales de la instituci6n
26 El mando en la organización surge de ia necesidad de dar cumplimiento a los l I
Icornunicación con sus mlaboradares 1 1 1 1 30 J L ~ información nuye por los canales1
27
28
29
0bje1iv0~ El la insfnución el mando eslá asociado a la responsabilidad y no la persona
Los encaigados de formular los planes presupuestarios dan continuo apoyo a sus colaboradores Los su~ervisares mantienen constante
l s ~ p e ~ i s o r e s I I I I 32 l ~ o s conflidos se atacan inmediatamente1
lierarquims adecuadas 1 1 1 1 31 Los miembros de la organización evitan el
debilitamiento de la autoridad de los
una ver que aparecen I I I I 33
, 34
Se toman decisiones ~nmediatas sobre los problemas aun cuando sean insiqnificantes En In arganizaci6n se toman en consideración los parámetros de calidad
35 Los estándares de sostos son
36
36
Se compara el desarrollo de lac actividades con lo establecida en las estandares Ai observar desviaciones respecto de los estándares se toman acciones correctias
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULlA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES DIVISI~N DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN GERENCIA DE EMPRESAS : MENCIÓN: GERENCIA FINANCIERA
G E S T I ~ N PRESUPUESTARIA DE LAS UNIVERSIDADES CATÓLICAS DE VENEZUELA
INSTRUMENTO DE VALIDACI~N DE EXPERTOS ANEXO B
Autor: Parejo, Oscar
C.I.: 12.780.027
Maracaibo, abril de 2009
Maracaibo, 12 di? abril de 2009
Presente.
Como experto y dada su experiencia y trayectoria profesional, solcito SU valioija
colaboración, para validar el contenido, del instrumento anexo, el cual será dirigido a 1'3s
Universidades Católicas de Venezuela, con el objeto de recabar la informacibn
necesaria para la investigación titulada:
GESTIÓN PRESUPUESTARIA DE LAS UNIVERSIDADES CATÓI-ICAS DE VENEZUELA
A los fines de facilitarle su trabajo, este formato contiene la operacionalización de
la variable y los objetivos del estudio a ser evaluados por usted.
Agradeciendo altamente la contribución que pueda aportar a esta investigación
Atentamente
Autor: Parejo, Oszar
1.- Identificación del Experto
Nombre y Apellido: - Institución donde trabaja: -
Título de Pregrado: -
Título de Postgrado: -
Institución donde lo obtuvo:
Año: -
Trabajos publicados: -
2. Título de la Investigación: GESTIÓN PRESUPUESTARIA DE LAS
UNIVERSIDADES CAT~LICAS DE VENEZUELA.
3. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
Objetivo General
Analizar la gestión presupuestaria de las Universidades Catijlicas de
Venezuela.
Objetivos específicos
1. Describir el proceso de planificación presupuestaria de las Universidades
Católicas de Venezuela
2. Identificar los parámetros de organización presupuestaria de las
Universidades Católicas de Venezuela
3. Caracterizar los principios de dirección presupuestaria de las
Universidades Católicas de Venezuela
4. Determinar los mecanismos de control presupuestaria de las
Universidades Católicas de Venezuela
5. Analizar la contribución de la gestión presupuestaria en la toma de
decisiones gerenciales de las Universidades Católicas de Venezuela
4.- VARIABLE
Variable: Gestión Presupuestaria
Ver cuadro de ~pera~ionalización
5. INSTRUMENTO
Se realiza una evaluacion de las
Párametroc de
Adecuación de
la organización está asociado a su puesto
5.- JUICIOS DEL EXPERTO
En líneas Generales, considera que los indicadores de la variat~le están
inmersos en su contexto teórico de forma:
Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente:
OBSERVACIONES:
6.- CONSIDERA QUE LOS ~TEMS DEL INSTRUMENTO MIDEN LOS
INDICADORES SELECCIONADOS PARA CADA VARIABLE.
Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente: --
OBSERVACIONES:
7.- EL INSTRUMENTO DISENADO MIDE LAS VARIABLES:
Suficiente: Medianamente suficiente: Insuficiente: --
OBSERVACIONES:
8.- EL INSTRUMENTO DISENADO ES:
Válido: In\rálido:
OBSERVACIONES:
9.- CONSTANCIA DEL JUICIO DEL EXPERTO
yo, , titular de la cédula de identidad
No. , certifico que realicé el juicio de experto del cut?stionario
diseñado en la investigación titulada:
GESTIÓN PRESUPUESTARIA DE LAS UNIVERSIDADES CATÓLICAS DE
VENEZUELA.
Firma:
Fecha: -
