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7/25/2019 Capitulo II Eleazar

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CAITULO II

MARCO TEORICO

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

ANTECEDENTES RELACIONADOS

La revisin de investigaciones y trabajos realizados que fundan relacin con

los tpicos a desarrollar en este estudio, reportara los antecedentes que servirn como

puntos de referencias para aclarar algunos conceptos y las relevancias a los aspectos a

tratar. Entre las investigaciones que sirvieran de apoyo al presente estudio se

encuentran las siguientes:

Lpez, J. Juan, H. (2004),La Rotacin de los empleados dentro de la organizacin

y sus efectos en la productividad, Trabajo de Grado, desarrollado con la finalidad de

analizar el problema de la rotacin de personal en dos empresas con el objetivo de

determinar las causas que la originan y presentar propuestas que revertirn dicha

situacin, logrando la permanencia de sus empleados con base en un inters por el

recurso humano calificado que garantice la competitividad. Mejorando la

productividad de la empresa y permitindole una posicin exitosa dentro de su sector

industrial.


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El aporte de esta investigacin constituye un antecedente slido, ya que

guarda correspondencia directa con el clima organizacional y se evidencia que en ella

las variables que la conforma reflejan situaciones que se dan en un determinando

contesto en el interior de las organizaciones.

Leonett y Mndez, (2005),Anlisis de los factores que generan ausentismo laboral

en el personal de enfermera del Centro Mdico Docente La Fuente Maturn Estado

Monagas Trabajo de Grado, donde llego a la conclusin: Existe un patrn de

ausentismo. Este consiste en faltar a la institucin, con la excusa de un reposo

mdico, antes o despus de su periodo vacacional, para luego introducir la renuncia.

Esto en una evidencia clara de que el trabajador no quiere permanecer en la empresa.

Este patrn a sido utilizado por las enfermeras para retirarse de la empresa y tambin

es una forma de venganza con la institucin, creando desequilibrio en la organizacin

ya que esta espera contar con los servicios del trabajador cuando este regrese de su

periodo de ausencia.

La investigacin antes mencionada, constituye un aporte significativo al

presente estudio, en el sentido de que refleja la importancia que tiene el ausentismo

laboral y su afectacin al clima organizacional en el buen desempeo y

funcionamiento de los trabajadores.

Arang, S. Naudy, F (2008), Evaluacin del clima organizacional en las empresas

de alimentos balanceados para animales de la regin centroccidental, bajo el modelopropuesto por Litwin y Stinger, Trabajo de Grado, realizado con el propsito de

evaluar el clima organizacional en las empresas del sector alimentos balanceados para

animales. Impulsando la importancia que tiene las investigaciones sobre las

organizaciones que requieren gestionar un ambiente o clima organizacional, capaz de


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generar integracin grupal, equilibrio entre las necesidades y recompensas y

fomentar un buen ambiente de trabajo, sano y confiable.

El aporte de esta investigacin otorga al presente estudio, se basa en la

importancia del vnculo existente entre la cultura de trabajo y el clima organizacional,

su repercusin sobre el buen funcionamiento de una organizacin y el impacto directo

sobre su productividad, su eficiencia y en la eficacia de sus procesos.

BASES TERICAS

Una vez definido el problema a investigar y habindose presentado algunas de

las investigaciones en la que se analizaron las variables asociadas al clima

organizacional, se hace necesario estudiar los aspectos terico que sustentan el

presente trabajo de investigacin.

Evolucin Histrica del Clima Organizacional:

El estudio del ambiente organizacional tuvo su inicio a raz de la importancia

que tiene la interrelacin del individuo con su desempeo laboral en el rea de

trabajo. Durante cientos de aos, la mayor parte de las tareas laborales se realizaban

mediante grupos pequeos en las granjas, talleres; que por lo general la unidad

primaria de trabajo era la familia. En la segunda mitad del siglo XVIII cuando seinicia la Revolucin Industrial, a pesar de lo significativo que era, las condiciones de

trabajo no mejoraron de forma inmediata.


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Werther (1998) plantea que: La Revolucin Industrial signific un nivel

mucho ms alto de mecanizacin de muchas labores y a su vez esto condujo a

condiciones de hacinamiento, peligro y profunda insatisfaccin. (pg. 31)

El inicio de la Revolucin Industrial ha transformado la naturaleza del trabajo,

la energa mecnica y las economas exigieron que el trabajo se realizara de manera

conjunta por cantidades de personas cada vez mayor. En el ao 1.800 Robert Owen,

propietario de una fbrica fue uno de los primeros en hacer nfasis en las necesidades

humanas; no empleaba nios, ense a los trabajadores la limpieza y mejor el

ambiente de trabajo.

Seguidamente en los Estados Unidos, Frederick Taylor padre de la

investigacin cientfica introduce cambios que permitieron despertar el inters por los

individuos en su trabajo con fin de mejorar la productividad, utilizando para ello

incentivos laborales, por lo que su principal contribucin se basa en el diseo que

deben tener los puestos de trabajo, trayendo como consecuencia la mecanizacin del

hombre. (Davis, 2000, pg. 8)

Luego de la segunda guerra mundial y de las mejoras en las condiciones

humanas, los trabajadores comenzaron a exigir que el medio ambiente de trabajo

cumpliera con condiciones acordes a las de un ser humano, adems de tomar en

cuenta las necesidades normales de supervivencia y seguridad.

En 1.920 y 1.930, Mayo y Drocthlesberger, en la Universidad de Harvard,

elevaron a nivel acadmico el estudio de la conducta humana en el trabajo, llegando a


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la conclusin de que una organizacin es un sistema social y el individuo, el elemento

ms importante dentro de la misma.

En 1.940 y 1.970 se demostr que el ambiente de la organizacin estaba

determinado por las actitudes de la gerencia hacia las personas y por la naturaleza de

las relaciones entre empleados y grupos.

El Clima Organizacional es importante y cuando se habla de ste existen

diversos puntos de vista a nivel gerencial dando importancia al trabajador en sus

labores y brindando a la vez un clima favorable que les permite obtener metas.

Definicin de Ambiente Organizacional

El Ambiente Organizacional es un fenmeno interviniente entre los factores

del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un

comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,

satisfaccin, rotacin entre otros).

Gibson (1996), plantea que El ambiente organizacional tiene un enlace entre

la conducta, estructura y procesos organizacionales, los cuales no son aislados, se

interrelacionan para influir en el ambiente de trabajo. (pg. 40).

Lo sealado muestra que la conducta del individuo surge por los sentimientos,

debido a que puede visualizar, percibir, valorar, reconocer los distintos liderazgos que


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genera la interrelacin de estos elementos en la experiencia laboral. En referencia a la

estructura se plantea que interviene los factores internos de la organizacin, donde se

establece la jerarqua, las relaciones formales que se dan en la empresa y las normas y

procedimientos que se tienen que cumplir en el trabajo.

El medio ambiente laboral posee una diversidad de caractersticas, donde

stas pueden variar de acuerdo a la empresa, diferenciando una de otra, no obstante,

tienen la similitud de afectar el desempeo del personal, conllevando a situaciones

positivas o negativas considerando las condiciones en las cuales se desenvuelve.

De manera que es necesario que el nivel gerencial procure realizar una

evaluacin del ambiente laboral, porque al hacerlo determina el grado de

insatisfaccin que pueda generar el desarrollo no adecuado de las conductas de los

trabajadores; por lo tanto aplicando la investigacin se propicia un cambio que

indique cuales son los elementos que deben intervenirse, a fin de prever futuros

problemas.

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los

miembros de la organizacin, est estrechamente ligado al grado demotivacin de los empleados e indica de manera especfica laspropiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir,aquellos aspectos de la organizacin que desencadenan diversos tipos demotivacin entre los miembros. El clima organizacional influye en elestado motivacional de las personas y viceversa. Chiavenato, 2000.

pg.86).

Al respecto del planteamiento anterior, es de vital importancia sealar que el

Clima Organizacional representa un factor fundamental dentro de una estructura

organizativa, por cuanto los seres humanos sentimos la necesidad de un ambiente de

trabajo adecuado y acorde a las funciones que se realicen.


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El concepto de clima organizacional tiene importantes y diversas

caractersticas, entre las que se pueden resaltar. Segn Chiavenato, (2.000) p.86:

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la

organizacin en que se desempean los miembros de sta, cuyas

caractersticas pueden ser internas o externas.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los

miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo

determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una

percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.

El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las

personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual,

proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, entre

otros. Por ejemplo cuando se aumenta la motivacin se tiene un aumento

en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando

disminuye la motivacin ste disminuye tambin.

Como lo indica este autor, en su obra las caractersticas del clima

organizacional son de gran relevancia por cuanto representa factores indispensables

que generan confianza y el buen desempeo de las personas en su sitio de trabajo,

crendoles seguridad y efectividad en la realizacin de 16 sus actividades cotidianas.

Por otro lado l mismo, hace referencia a este concepto como la cualidad o propiedad

del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la

organizacin y que esto a su vez influye en su comportamiento.

Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y

con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve

todo el personal y para lograr esto es imperativo que la organizacin le brinde lo


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necesario para que estas puedan percibir un buen ambiente por lo que se sentirn en

optimas condiciones para trabajar de manera eficiente.

Importancia del ambiente organizacional

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el

comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales

existentes entre los cuales se encuentran inmersos los factores del sistema

organizacional, sus miembros y el comportamiento de los mismos, sino que depende

en gran parte de las percepciones que tenga el trabajador de estos agentes. Estas

percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie

de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el clima

organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y

organizacionales.

De acuerdo a lo planteado por Guilln y Guil (2.000). El clima en una

organizacin tiene una importante relacin con la determinacin de la cultura

organizacional, entendindola como el patrn general de la conducta, creencias, y

valores compartidos por los integrantes de una Institucin. Esta cultura es en buena

parte determinada por los miembros que componen la 17 organizacin, aqu el clima

organizacional tiene una incidencia directa, debido a que las percepciones que antes

sealamos, que los miembros tenan respecto a su organizacin, determina las

creencias, mitos, conductas y valores que forman la cultura de la misma. (Pag.163).


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Un adecuado inadecuado clima organizacional, tendr consecuencias para la

organizacin a nivel positivo y negativo, de aqu parte la importancia de la

percepcin que los miembros tienen de la organizacin, puesto que entre las

consecuencias positivas se pueden nombrar: logro, afiliacin, poder, productividad,baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, entre otros.

Entre las consecuencias negativas se pueden sealar las siguientes:

Inadaptacin, alta rotacin, ausentismo. Segn Davis K. y Newstrom, J. (2.000), el

Clima Organizacional puede ser afectado por variables positivas y negativas, las

primeras son el factor clave que se quiere explicar o predecir y que son afectados por

otros factores que repercutirn en la organizacin; mientras que la segunda sern las

mayores determinantes de las primeras (pag. 582).

En sntesis el Clima Organizacional es definitivo en la toma de decisiones en

una organizacin y en la manera como se dan las relaciones personales dentro y fuera

de la misma. Por ello es necesario que exista un buen clima en la organizacin para

que se vean consecuencias positivas en la misma, trayendo muchos beneficios a la

institucin y por ende su buen posicionamiento en el mundo competitivo.

Medidas del clima organizacional. Las medidas del clima organizacional se

pueden dar a travs de diversos tipos de niveles organizacionales, en los cuales se

encuentra el individuo que forma parte esencial dentro de la institucin as como


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tambin al grupo y la misma organizacin, para alcanzar el equilibrio entre estos tres

niveles. En consecuencia Guilln, y Guil, (2.000) plantean:

Que la medicin del clima se puede llevar a cabo a partir de diversos niveles,

es decir, desde el individuo, desde el grupo o desde la organizacin, as pues,consiste es establecer que variables y contenidos deben medirse en el clima.

(p.167)

Estudios realizados en el mbito de la empresa, a escala global y descriptiva,

se han concentrados en una serie de mritos que los individuos persiguen, y que

podemos resumir a continuacin:

Salud: Aspectos relacionados con las condiciones higinicas, mdicas y

condiciones ambientales del desempeo laboral.

Equidad: Valoracin de sentido de justicia e igualdad ante variables

relacionadas con la discriminacin sexual, roles profesionales,

compensaciones econmicas, promociones y ascensos.

Seguridad: Hace referencia a los accidentes laborales, seguridad en el

empleo. Nivel de expresin: Sistema y fuente de comunicacin, libertad

de expresin, canales de informacin adecuada.

Nivel de ingreso: El nivel retribuido y compensaciones especficas. 19

Calidad de actividades: Se refiere a los elementos que hacen que se califique

la actividad laboral tanto en su desarrollo como en su calidad. Aqu se

incluyen indicadores como la autonoma, la participacin, los sistemas de

motivacin, las relaciones con la jefatura, las relaciones con los

compaeros, entre otros.


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Nivel de formacin: Nivel de programas de formacin en la empresa.

Prestigio: Hace referencia a la imagen de la organizacin, el grado de

implicacin e identificacin.

En cuanto a los instrumentos de medida, existen diversas herramientas para

llevar a cabo medidas del clima, aunque una gran mayora de ello se basa en

cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar la percepcin del individuo

sobre la organizacin. Estos instrumentos presentan inconvenientes, debido a que

suelen estudiar la percepcin individual del clima y sta no puede ofrecer una

informacin clara, precisa y completa del mbito laboral, lo que plantea que tal

sistema exija la necesidad de investigar la validez y fiabilidad de esta percepcin

individual.

Expone un mtodo para seguir en una investigacin sobre el clima, basada en

tres fases que podemos determinar de la siguiente forma:

Validacin del contenido: Consiste en fijar desde que conceptualizacin se

define el clima para esclarecer las dimensiones y el diseo operativo.

Evaluacin psicomtrica: Poder establecer la validez y fiabilidad de las

definiciones operativas.

Aplicacin prctica: Se realiza la valoracin del clima con el instrumento

validado.

En general, se comprueba que existen variadas dimensiones entre los distintos

instrumentos de medida, pero la mayora de los autores se centran en la siguiente


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unidad de anlisis: el individuo, la estructura, las funciones, las estrategias y nuevas

tecnologas. As mismo, entre los componentes ms estudiados se pueden citar:

Estructura: Sistemas de establecimiento de objetivos y procedimientos.

Autonoma: Opciones de decisin personal a la hora de actuar en el mbito

laboral.

Sistemas de remuneracin: Mtodos que se aplican para implantar estos

sistemas.

Relacin con la supervisin: Relacin entre supervisores y subordinados.

Nivel de resolucin de conflictos: Grado de coordinacin y cooperacin a lahora de afrontar problemas y dificultades entre los equipos de trabajo y la

direccin.

Adems de los cuestionarios, se plantea la opcin de valorar las diversas

dimensiones de este constructo a travs de observadores externos y de la elaboracin

de informes de la organizacin por parte de personas significativas.

Esta posibilidad de evaluacin se puede realizar a partir de entrevistas y de

diversas observaciones, intentando determinar las variables ms significativas del

clima para las personas. Este mtodo plantea sus inconvenientes, pues recurrir a

expertos exige una clara y precisa descripcin de los aspectos ms relevantes de la

organizacin. Otro dato es la falta de informacin a travs de las percepciones de los

miembros, lo cual puede establecer una dificultad para determinar en qu medida el

clima depende de las percepciones experimentadas o est fundamentado en las

valoraciones del observador. No obstante, se plantea que existe una correspondencia

significativa entre los observadores, el clima y las percepciones de los miembros.


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Una medida interesante del clima es la que se realiza a travs de los grupos,

como un conjunto de personas organizadas para realizar un trabajo. Bajo esta visin,

la teora de los sistemas socio tcnicos promueve la formacin de los denominados

grupos autnomos de trabajo que constituyen el empuje de la incursin y utilizacinde los grupos en las organizaciones.

El estudio del clima organizacional a travs de la valoracin de los grupos

permite ofrecer una visin relevante de la organizacin, determinando la formacin

de los distintos subgrupos, marco de influencia, la aparicin y determinacin de

lderes, los sistemas de comunicacin y las relaciones interpersonales, es decir,

permite obtener un conjunto de informacin muy importante para el anlisis y

funcionamiento de la estructura de la organizacin.

Importancia de valorar el Clima Organizacional

Dentro del proceso de evolucin y desarrollo de una organizacin se considera

importante el estudio del clima laboral. Una poltica adecuada para intentar

desarrollar un rendimiento positivo, estriba en la importancia de lograr las metas y

fines planificados y en alcanzar, en la medida de lo posible, un nivel de satisfaccin

laboral pertinente entre los miembros de la 22 organizacin. Para este menester, es

necesario crear una estabilidad dentro del sistema que aporte mtodos para obtener

informacin sobre determinados aspectos como:

Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de la estructura,

valoracin de los individuos sobre la poltica de la empresa.

Nivel de conflictos que influyan negativamente en el proceso del desempeo

laboral.


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Desarrollo del sistema para planear nuevos retos y prever posibles

dificultades. Estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de

seguimiento a travs de la valoracin del clima. Por consiguiente, un estudio

de clima laboral tiene entre sus objetivos obtener informacin que nosproporcione una perspectiva clara del mundo interno de la organizacin.

Una valoracin del clima organizacional nos permite:

Obtener informacin sobre las relaciones, disposiciones y valoracin de los

miembros en relacin con las diversas variables que intervienen en una

organizacin (supervisin, metodologas, estructura, entre otros).

Poder disponer de informacin sobre las condiciones laborales.

Incentivar la participacin en las diversas actividades del sistema.

Potenciar los mecanismos de comunicacin y de relacin.

Obtener una visin integradora de la organizacin.

As pues, la valoracin del clima es vital para la organizacin porque supone

una gestin activa que posibilite:

La prevencin de planes ante los cambios y las dificultades.

Permitir la planificacin y desarrollo de actividades que faciliten eldesarrollo de la organizacin.

Determinar procesos de resolucin de problemas.


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Permitir una gestin adecuada de los miembros con relacin a la satisfaccin

de las necesidades y expectativas.

Segn Guilln y Guil (2.000) en su contexto expresa: que la valoracin del

clima forma parte vital dentro de los distintos factores que componen el mismo

dejando claro que el estudio del clima laboral realizado de forma adecuada y

participativa junto con el anlisis de otros marcadores de gestin (satisfaccin,

eficacia, productividad) se estructura como una herramienta importante para el

desarrollo de la organizacin. (pag. 170).

No olvidemos los tres grandes signos que caracterizan el estudio del clima

laboral:

Implicacin y participacin de los miembros de la organizacin: A travs de

las percepciones que llevan a cabo los individuos.

Recursos de solucin de problemas. Con relacin a las valoraciones

realizadas por los individuos, se pueden estructurar mecanismos para que una

vez detectadas las dificultades, se implementen las soluciones pertinentes.

Integracin en el proceso de direccin: Es necesario que los resultados de los

estudios del clima laboral, sean analizados y tomados en cuenta por las

estructuras jerrquicas de las organizaciones y poder tomar las medidas

oportunas para medir desarrollo.

En conclusin, el diagnstico continuado del clima laboral supone unas claras

ventajas que podemos resumir en:


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Un sistema de recogida de informacin.

Una toma de conciencia de la organizacin con relacin a los miembros.

Un vehculo para estructurar y facilitar la participacin de los individuos.

Una estrategia adecuada que permita la integracin de los miembros.

Las organizaciones y el ambiente laboral

Los seres humanos desde hace mucho tiempo siempre se han interrelacionadocon otras personas, formando grupos a fin de alcanzar los objetivos comunes, donde

se plantean polticas y normativas que condicionen el comportamiento del individuo y

que stos cuentan con un conjunto de recursos materiales, financieros, entre otros, lo

cual permite el logro de los objetivos y metas trazadas, todos estos elementos

conforman a una organizacin.

La organizacin es definida por Robbins (1998) como la Unidad social

rigurosamente coordinada compuesta por dos o ms personas que funcionande forma relativamente estable para alcanzar una meta o un conjunto deobjetivos comunes. (pg. 5)

Gibson y otros autores (1998) refieren que Los grupos que existen dentro de

las organizaciones tambin causan un fuerte impacto sobre el comportamiento

individual y el desempeo de la organizacin. (pg. 7)

Considerando las definiciones anteriores, se puede plantear que las

organizaciones vienen a ser estructuras sociales, estn coordinadas y estructuradas

por una gran variedad de factores integrados como recursos financieros, individuales


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y grupales lo que permiten alcanzar objetivos propuestos. Por tanto los grupos que se

formen dentro de la organizacin podran crear mayor efectividad en el trabajo,

logrando que los objetivos tanto departamentales como individuales se puedan

alcanzar, permitiendo que la empresa ofrezca servicios eficientes a las personas quelo utilizarn.

Dimensiones del clima organizacional

Con relacin al clima organizacional se postulan muchas posiciones y

definiciones como hemos visto. La perspectiva multidimensional es asumida por todo

los autores, con lo cual lo dificultoso estriba en determinar las variables que inciden

mas en una determinada organizacin y porque un sistema tiene un clima

determinado. (Guillen y Guil, 2000. pg. 170).

Desde una visin globalizadora la gran mayora de los autores coinciden en

que la forma de actuar para establecer las dimensiones del clima consiste en

especificar un conjunto de caractersticas, para lo cual se han elaborado cuestionarios

que posteriormente y a travs del anlisis factorial permiten extraer las dimensiones

que establecan las interpelaciones entre los distintos tems.

De acuerdo a Davis y Newstrom (2000) y Robbins (2000) las dimensiones a

estudiar en el clima organizacional son:

Motivacin.

Involucramiento.

Actitudes


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Valores

Cultura organizacional.

Estrs.

Conflictos situaciones.

Segn Maish Molina la consultora Hay Group, sede Venezuela, ha

identificado seis dimensiones crticas de clima que son medidos a travs de un

instrumento especialmente para el efecto denominado EDO (Estudio del clima

organizacional)

Claridad: Todos en la organizacin saben lo que se espera de ella.

Estndares: Se establecen objetivos retadores, pero alcanzables.

Responsabilidad: Lo empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos.

Flexibilidad: No hay reglas, ni poticas, ni procedimientos innecesarios.

Reconocimiento: Los empleados son reconocidos y compensados por el

buen desempeo.

Espritu de equipo: La gente est orgullosa de pertenecer a la organizacin.

Segn esta consultora cuando los empleados obtienen un alto puntaje en estas

dimensiones, estn diciendo que se sienten motivados por su lugar de trabajo; es un

lugar placentero y productivo para estar; dan lo mejor de si mismos y se sienten

confiado de que sern reconocidos por su contribucin. Cuando obtienen un bajo

puntaje en estas dimensiones, estn diciendo totalmente lo contrario y la organizacin

corre riesgo de ver esto convertido en una baja en la moral.


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Factores para el Estudio del Clima Organizacional

Debido a la gran variedad de limitaciones que presenta la Institucin se hizonecesario estudiar si en sta todos los factores para el estudio del clima estn

funcionando debidamente.

Al respecto Brunet (1.998), indica que: la conducta humana es funcin de las

personas implicadas y del entorno. En efecto todo individuo en el trabajo est

provisto de actitudes, aspectos fsicos y psicolgicos, que al ponerse en contacto con

el entorno fsico y social llegan a determinar su comportamiento. Es por ello que ste

va a depender de la situacin que se presente en el momento. (Pag. 65).

A continuacin se mencionan cada uno de los factores para el estudio del

Clima Organizacional:

Factores Organizacionales

Objetivos

Son los fines que se persiguen por medio de una actividad, representan elpunto terminal de la planeacin y el fin que se persigue mediante la organizacin,

interaccin del personal, direccin y control. Koontz y Weihrich (1998), definen los

objetivos como: Los fines que se pretenden conseguir a travs de acciones y

funciones. (pg. 141)


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En todas las organizaciones se establecen objetivos, estos permiten que los

miembros de la misma guen sus acciones con el fin de alcanzar la productividad

deseada por la empresa.

Factores Sociales

Comunicacin

La comunicacin es entendida como un intercambio de informacin, la cual

viene a ser un proceso fundamental en toda organizacin, pues al realizar las tareas, la

comunicacin va ha permitir el intercambio entre los empleados y la empresa. Gil,

Ruiz y Ruiz (1997), definen la comunicacin como: La doble va; es decir, aquella

que busca el establecimiento y desarrollo de la comprensin entre el nivel de

direccin y el de los empleados. (pg. 150)

La comunicacin es entonces un proceso de interaccin compleja entre el

emisor y receptor en un contexto social en el que se da esa comunicacin. El proceso

comunicativo tiene efectos en el comportamiento del receptor que ocurren como el

resultado de la transmisin del mensaje, es por ello que el fenmeno de la

comunicacin debe producirse de forma eficiente para as evitar problemas de

motivacin u otras consecuencias no deseables, como la baja productividad

organizacional.


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Fuente:(Saavedra, 1998, pg. 79)

Es necesario enfatizar que la comunicacin queda cerrada con el proceso de

retroalimentacin o Feedback, mediante el cual el proceso responder al emisor, de

tal forma que el emisor pueda utilizar esta retroalimentacin para modificar sus

posteriores mensajes.

En las empresas existen varios tipos de comunicacin, las cuales sonutilizadas para transmitir informacin, dentro de las mismas se puede mencionar:

Comunicacin Descendente: Es el flujo que se realiza de una autoridad

superior a otra de menor nivel. Generalmente la alta gerencia necesita suministrar

informacin de inters para los subalternos, compartirlos con ellos y ayudarles a

sentirse informados.

Comunicacin Ascendente: Es el flujo de comunicacin que nace de los

niveles inferiores hacia los altos niveles jerrquicos de la organizacin, ayuda a


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transmitir ciertas necesidades de los empleados para que as la alta gerencia tome

buenas decisiones. (Davis, 2000. pg. 94).

Comunicacin Horizontal:Es la tambin llamada comunicacin cruzada, se

da a travs de cadenas de mando, siendo necesaria para coordinar el trabajo con los

miembros de otros departamentos e integrar funciones y actividades, pudiendo as

conllevar a la eficaz productividad en la organizacin. (Davis, 2000. pg. 94).

En las organizaciones se requiere del uso de tipos de comunicacin que

permiten llevar a cabo la transmisin de informacin con respecto a las actividades

que se realizan en la empresa.

Liderazgo

Un lder es una persona que se hace seguir por su conducta tica y permite

crear un ambiente en el cual el potencial nico de cada ser humano se proyecta en

actos y hechos creados.

El logro y los objetivos de las empresas van a estar orientados y conducidos

por grupos de individuos poseedores de cualidades y destrezas que le van a permitir

guiar el camino y alcanzar con gran satisfaccin las metas propuestas por laorganizacin. El liderazgo es la habilidad que se posee para influenciar en las

opiniones, actitudes y comportamientos de otros; es decir, cualquier persona apta, con

gran capacidad para dirigir o influenciar a otros hacia alguna posicin comn, puede

funcionar como lder.


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Gil, Ruiz y Ruiz (1997), define el liderazgo como: Aquella parte de las

actividades del directivo, mediante el cual influye en la conducta de las personas y

grupos hacia un resultado deseado. (pg. 170). El liderazgo permite influir sobre las

personas para que se esfuercen voluntariamente y conseguir los fines del grupo.Stoner (1993) define El proceso de dirigir e influir en las actividades de los

miembros relacionados con las tareas. (pg. 507)

A lo anteriormente dicho, es necesario destacar que el lder juega un papel

predominante en el comportamiento de los grupos para as obtener la cooperacin de

sus seguidores. Se hace nfasis, en que el desempeo efectivo de un grupo, est

determinado en gran medida por la habilidad del lder para coordinar los esfuerzos de

los miembros individuales y tambin por el grado en que el liderazgo resulta

apropiado para la tarea y la naturaleza del grupo.

Estilos de liderazgo

Recientes investigaciones han hallado seis estilos distintos de liderazgo, cada

uno de los cuales tiene su raz en diferentes componentes de la inteligencia

emocional. Los estilos, individualmente, parecen tener un impacto nico y directo en

la atmsfera de trabajo de una compaa, una divisin, un equipo, y a su vez, en su

desempeo financiero. Y , lo que es tal vez ms importante, el anlisis indica que los

lderes con los mejores 35 resultados no se apoyan slo en un estilo de liderazgo, sino

que utilizan muchos de ellos en una misma semana - sin hilacin y en distinta medidadependiendo de la situacin del negocio. Gil, Ruiz y Ruiz (1997), define el liderazgo

como: aquella parte de las actividades del directivo, mediante el cual influye en la

conducta de las personas para que se esfuercen voluntariamente en conseguir los fines

del grupo.


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Cules son los seis estilos de liderazgo

Los lderes coercitivos demandan acatamiento inmediato.

Los lderes autoritarios movilizan a la gente hacia una visin.

Los lderes afiliativos crean lazos emocionales y armona.

Los lderes democrticos construyen consenso a travs de la participacin.

Los lderes marca-pasos esperan excelencia y automanejo.

Por ltimo, los lderes "coaching" desarrollan a la gente para el futuro.

La investigacin tambin alcanza la conclusin de que cada estilo de liderazgo

nace de un componente diferente de la inteligencia emocional.

Las organizaciones modernas toman decisiones frecuentemente en el mbito

de grupo de personas, que se integran en comit o grupos, estos les permiten lograr

que todos trabajen de forma armnica para alcanzar los objetivos y metas, tomando

en consideracin el rol que tiene cada persona dentro de la empresa, respetando la

dignidad de cada uno de ellos.

Relaciones Interpersonales

Las relaciones interpersonales son vitales para la consecucin de los objetivos

de una organizacin. Esta se define como: Un proceso que enlaza los diferentes

componentes de la empresa, encontrndose en todos los niveles e influye en cada una

de las personas que trabajan en ellas.


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Las relaciones interpersonales son la cadena que une a todos los miembros y

actividades de una organizacin y tiene gran importancia en el comportamiento del

individuo para alcanzar la satisfaccin de necesidades, as como objetivos en el rea

laboral. Las buenas relaciones interpersonales, es un factor determinante en el climaorganizacional, ya que aumenta la productividad y el logro de objetivos.

Para que en una organizacin reine un buen ambiente de trabajo es preciso que

los trabajadores sientan confianza entre ellos, que existan una relacin afectiva

permitiendo esto que haya buenas relaciones interpersonales entre estos, adems la

empresa debe mantener a los empleados informados de los pasos que se vayan a dar y

por ende el supervisor tiene que realizar su papel de lder en todo momento para que

estos sientan que su gua se preocupa por ellos y no hay mejor forma de mostrarlo

que oyendo sus sugerencias y no olvidarlos al momento de tomar cualquier decisin

que sea de beneficio para la Institucin.

Factores Psicolgicos

Motivacin

La motivacin en el trabajo tiene por objeto el estudio de los elementos y

procesos que impulsan, dirigen y mantienen la conducta de las personas que trabajan

en la empresa. Saavedra (1998), define la motivacin como Un estado interno quenos induce a hacer algo que proporcionar cierta satisfaccin. (pg. 50)


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La motivacin del trabajador hacia el puesto de trabajo que ocupa, debe ser

vista como uno de los factores ms importantes, debido a que el ambiente en el que

un trabajador ejecuta las funciones, va ha repercutir significativamente en la

eficiencia y en el desempeo de las actividades que realiza. Si las condiciones fsicasson inadecuadas, el trabajador se sentir desmotivado, aptico, por la labor que

ejecuta y por lo tanto descender la produccin. El punto de partida para estudiar la

motivacin es el individuo, donde esta se encuentra latente pero que solo aflora

cuando aparecen las necesidades.

Se entiende por necesidades, las carencias que experimenta una persona en un

momento concreto; esa necesidad no satisfecha le impulsa a hacer algo que oriente la

ejecucin individual hacia la excelencia. Las posibles causas de este problema pueden

ser el descontento de la gran mayora del personal con respecto a la existencia de:

factores motivacionales extrnsecos e intrnsecos.

La motivacin de los empleados para que sea ms productiva y obtengan un

alto nivel de calidad requiere que se usen una serie de incentivos, teniendo en cuenta

que la implementacin de stos va a depender de las necesidades que tengan los

empleados.

Los incentivos son factores de mucha importancia que determinan el xito y

una mayor productividad; adems, tienen efectos positivos sobre las actitudes de un

individuo. Por ello existen una serie de incentivos que es necesario considerar:


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Incentivos Financieros:Son los que directa o indirectamente se retribuyen en

dinero. Entre ellos estn los sueldos y salarios, vacaciones pagadas, pagos de horas

extras, utilidades, bonos, primas, comisiones, entre otros.

Incentivos no Financieros: Son todas aquellas formas de pago donde el

aliciente no es monetario. Esto influye en la moral y reputacin del trabajador y en

consecuencia en el mejoramiento de su trabajo.

Entre estos incentivos se encuentran: El reconocimiento al personal por la

labor realizada en la empresa a travs de la entrega de placas, botones, certificados,

promociones, ascensos; as como recibir elogios pblicos de sus superiores.

Cabe destacar que existen otras formas de incentivar al personal segn su

desempeo en funciones y actividades, asegurando de esta manera una mayor

rentabilidad y productividad para la organizacin. (Harris, 2000, pg. 241)

El Artculo 133 de la L.O.T. en su Pargrafo Tercero.- Se entiende como

beneficios sociales de carcter no remunerativo:

1) Los servicios de comedores, provisin de comidas y alimentos y de

guarderas infantiles.

2) Los reintegros de gastos mdicos, farmacuticos y odontolgicos.

3) Las provisiones de ropa de trabajo.

4) Las provisiones de tiles escolares y de juguetes.

5) El otorgamiento de becas o pago de cursos de capacitacin o de

especializacin.


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6) El pago de gastos funerarios.

Los beneficios sociales no sern considerados como salario, salvo que en lasconvenciones colectivas o contratos individuales de trabajo, se hubiere estipulado lo

contrario.

Satisfaccin

La satisfaccin es un conjunto de sentimientos que reflejan la conformidad

que tienen los miembros de la organizacin frente a determinados aspectos que la

conforman. Chruden y Sherman (1.996); expresan que la satisfaccin: Se describe

como una disposicin psicolgica del sujeto a su trabajo, constituida por un grupo de

actitudes o sentimientos. (pg. 258)

La satisfaccin debe ser entendida y manejada de manera que se eviten

algunos resultados en forma de insatisfaccin que pueda afectar en forma negativa a

las organizaciones. Existen algunos tipos de satisfaccin, entre ellos tenemos los

siguientes:

Relaciones con sus Compaeros: Es el trato que existe de persona a persona,

es decir, si hay comunicacin armoniosa entre ellos en el rea de trabajo.


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Trabajo en Equipo: Es aquel trabajo que se realiza de manera coordinada

todas las personas se integran para realizar las labores por igual y compartiendo ideas,

opiniones para obtener mayor eficiencia y lograr objetivos organizacionales.

Beneficios Laborales: Son los que obtienen todos los trabajadores por realizar

su trabajo, entre estos tenemos: bonos alimenticios, transporte, H.C.M., seguros de

vidas, primas, entre otros. Confianza con el Jefe: Sentirse seguro de su supervisor y

este le orienta en las actividades que realizan, donde cualquier inquietud que tenga un

empleado la puede compartir con su jefe.

Realizar las Tareas Adecuadamente: Es ejecutar las tareas eficazmente

ahorrando tiempo y esfuerzo, con ello la organizacin obtendr mayor productividad

y las personas se sentirn satisfechos por su trabajo. (Chruden y Sherman, 1996, pg.

262)

Esfuerzo

El esfuerzo es un elemento importante para algunos individuos, ellos 44 ponen

su empeo, en la bsqueda de recibir premios de distintos tipos (ascensos, aumentos

salariales, reconocimientos) y con los trabajadores que se esfuercen un poco en sus

labores recibirn incentivos por el trabajo realizado.

Las expectativas del esfuerzodesempeo es la autoeficiencia del individuo,

es decir, la creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el


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trabajo, cumplir con las expectativas de ese papel o responder con xito a una

situacin complicada. (dem pg. 29).

En toda organizacin es de vital importancia que se cumplan los factores

psicolgicos debido a que, de ellos depende que los trabajadores sientan ganas de

seguir luchando y de dar lo mejor de s para el crecimiento de la Institucin. Un

trabajador que ve que su esfuerzo es valorado, que se le premia se siente motivado a

esforzarse cada da ms para beneficio tanto propio como organizacional de all viene

tambin, la satisfaccin que pueda sentir por las labores que realiza; por tanto el

supervisor de la organizacin debe estar pendiente del bienestar psicolgico del

trabajador con respecto a los beneficios que le ofrece la Institucin para bien mutuo.

BASES LEGALES

La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en suArtculo 87, establece que: Todo patrono o patrona garantizara a sus trabajadores y

trabajadores condiciones de seguridad y ambiente de trabajo adecuados. El estado

adoptara medidas y creara instituciones que permitan el control y la promocin de

estas condiciones.

Con este artculo se busca que cada patrn provea a sus trabajadores de un

ambiente en condicin de trabajo seguro sobre todos aquellas condiciones que puedan

representar riesgos para los trabajadores, puesto que ningn trabajador podr ser

obligado a trabajar en condiciones que afecten su salud.


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Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras Decreto

N 8.938 30 de Abril De 2012, en su Artculo 43, establece:

Todo patrono o patrona garantizar a sus trabajadores o trabajadoras

condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuado, y son responsables

por los accidentes laborales ocurridos y enfermedades ocupacionales acontecidas a

los trabajadores, trabajadoras, aprendices, pasantes, becarios y becarias en la entidad

de trabajo, o con motivo de causas relacionadas con el trabajo.

Es por eso que actualmente existen disposiciones en el mbito Nacional e

Internacional que requieren que la empresa d cumplimiento de requisitos en esta

materia, puesto que el objetivo de esta ley es asegurarle al trabajador la proteccin

adecuada para su salud. (La prevencin de incidentes, accidentes y enfermedades

profesionales).

Ley Orgnica De Prevencin Condiciones y Medio Ambiente De Trabajo

(LOPCYMAT 2005), en su artculo 1 expone que el objeto de la presente ley

Establecer en las instituciones, normas y lineamientos de las polticas, los

rganos y entes que permitan garantizar a los trabajadores y trabajadoras, condiciones

de seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el

ejercicio pleno de sus facultades fsicas y mentales, mediante la promocin deltrabajo seguro y saludable, la prevencin de los accidentes de trabajo y las

enfermedades ocupacionales, la reparacin integral del dao sufrido y la promocin e

incentivo al desarrollo de programas para la recreacin, utilizacin del tiempo libre,

descanso y turismo social.


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El presente artculo hace referencia las normas al que el trabajador contara con

un lugar seguro, saludable y con un buen ambiente de trabajo, e igualmente se

regulara las sanciones por el incumplimiento de la Ley por parte de los patrones y

trabajador.

SISTEMA DE VARIABLES

Balestrini (1997), seala que al respecto que las variables representan a los

elementos, factores o trminos que pueden asumir valores que pueden ser cada vez

examinados, y que reflejan manifestaciones segn sea el contexto en que se

presentan. En este sentido, para el presente estudio se acogi las variables

Ausentismo, Rotacin y Clima Organizacional.

Las variables permiten al investigador disear un conjunto de estrategias y

procedimientos apropiados para medir alcances y la efectividad de cada una de las

variables intervinientes (previamente definida en el proceso de investigacin que se

desarrolla). Arias (2006) dice Variable es una caracterstica o cualidad; magnitud o

cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de anlisis, medicin,

manipulacin o control en una investigacin (Pg. 57).

La Operacionalizacin de las variables en cualquier aspecto investigativo,

permite verificar y comprender la relevancia y las proposiciones de lo que seinvestiga. La variable equivale a un proceso de transformacin desde la realidad, que

demuestra diferentes valores desde su connotacin general hasta la particular o

especifica con la finalidad de medir su relevancia. Para efecto de estudio.


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Variable Nominal

Analizar la Relacin entre La Rotacin, Ausentismo y Clima Organizacional

del Consejo de Proteccin de Nios, Nias y Adolescentes del Municipio Heres del

Estado Bolvar.

Variables Reales

Analizar el Clima Organizacional a travs de un diagnstico de la situacin

actual del Consejo de Proteccin del Municipio Heres del Estado Bolvar.

Determinar las causas del ausentismo de los trabajadores del Consejo de

Proteccin del Municipio Heres del Estado Bolvar

Identificar el nivel de rotacin de los trabajadores del Consejo de Proteccin

del Municipio Heres del Estado Bolvar.


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Operacionalizacin de la Variable

Fuente: El Autor (2016).

Objetivo General: Analizar la Relacin entre La Rotacin, Ausentismo y Clima

Organizacional del Consejo de Proteccin de Nios, Nias y Adolescentes del MunicipioHeres del Estado Bolvar.

Variable Dimensin Indicadores tems

Clima Organizacional

Ausentismo

Rotacin

Diagnosticar lasituacin actual del

Consejo de Proteccindel Municipio Heresdel Estado Bolvar.

Lugar de Trabajo.Descripcin.

Procesos.Adecuacin

Determinar las causasdel ausentismo de lostrabajadores del

Consejo de Proteccindel Municipio Heresdel Estado Bolvar

ExpedientesHistorialestrabajadores

Identificar el nivel de

rotacin de lostrabajadores del

Consejo de Proteccindel Municipio Heresdel Estado Bolvar.

ExpedientesHojas de reposos

Motivos


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LA EMPRESA

CONSEJO DE PROTECCION DEL NIO, NIA Y ADOLESCENTE.

El Consejo de Proteccin de Nios, Nias y Adolescentes es un rgano

administrativo que, en cada municipio y por mandato de la sociedad, se encarga de

asegurar la proteccin en caso de amenaza o violacin de los derechos y garantas de

uno o varios Nios, Nias o Adolescentes, individualmente considerados.

Estos consejos son permanentes y tendrn autonoma en el ejercicio de las

atribuciones previstas en la Ley y dems normas del ordenamiento jurdico.

Las personas que integran los Consejos de Proteccin de Nios, Nias y

Adolescentes tienen el carcter de Funcionarios Pblicos y Funcionarias Publicas de

carrera de la respectivas Alcaldas, y se rigen por lo establecido en la Ley Orgnica

para la Proteccin de Nios, Nias y Adolescente y, en todo lo no previsto en ella,

por la Ley del Estatuto de Funcin Pblica. Los Consejos de Proteccin de Nios,

Nias y Adolescentes forman parte de la estructura administrativa y presupuestaria de

las respectivas Alcaldas, pero adoptando con plena autonoma las decisiones

relativas al ejercicio de sus atribuciones, con fundamento de sus conciencias, la

Justicia y la Ley, establecido en el Artculo 159 de la LOPNNA.

Esta entidad forma parte del Sistema Rector Nacional para la Proteccin

Integral de Nios, Nias y Adolescentes siendo el Conjunto de rganos, entidades y

servicios que formulan, coordinan, integran, orientan, Supervisan, evalan y

controlan las polticas, programas y acciones de inters pblico a nivel Nacional,


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estatal y municipal, destinadas a la proteccin y atencin de todos los nios, nias y

adolescentes, y se establecen los medios a travs de los cuales se asegura el goce

efectivo de los derechos y garantas y el cumplimiento de los deberes establecidos en

la Ley Orgnica para la Proteccin de Nios, Nias y Adolescente (LOPNNA).

Este Sistema funciona a travs de un conjunto articulado de acciones

intersectoriales de Servicio pblico desarrolladas por rganos y entes del Estado y por

la sociedad organizada.

Para el logro de sus objetivos, el Sistema Rector Nacional para la Proteccin

Integral de Nios, Nias y Adolescentes cuenta con los siguientes medios:

a) Polticas y programas de proteccin y atencin.

b) Medidas de proteccin.

c) rganos administrativos y judiciales de proteccin.

d) Entidades y servicios de atencin.

e) Sanciones.

f) Procedimientos.

g) Accin judicial de proteccin.

h) Recursos econmicos.

El Estado y la sociedad tienen la obligacin compartida de garantizar la

formulacin, Ejecucin y control de estos medios y es un derecho de nios, nias yadolescentes exigir el Cumplimiento de esta garanta.


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En cada municipio habr un Consejo de Proteccin de Nios, Nias y

Adolescentes conformado, como mnimo, por tres integrantes y sus respectivos

suplentes, quienes tendrn la condicin de Consejeros o Consejeras de Proteccin de

Nios, Nias y Adolescentes. Adolescentes, Cuando est formado por ms de tresintegrantes, cada caso ser resuelto por tres de ellos, adoptando sus decisiones por

mayora.

Cada Consejo de Proteccin de Nios, Nias y Adolescentes deber contar

con los servicios de un equipo multidisciplinario, para el buen desempeo de sus

atribuciones establecidas en la presente Ley.

Atribuciones

Son atribuciones de los Consejos de Proteccin de Nios, Nias y Adolescentes:

Instar a la conciliacin entre las partes involucradas en un Procedimiento

Administrativo, siempre que se trate de situaciones de carcter disponible y de

materias de su competencia, en caso de que la conciliacin no sea posible, aplicar la

Medida de Proteccin correspondiente.

Dictar las Medidas de Proteccin, excepto las de adopcin y colocacin

familiar o en entidad de atencin, que son exclusivas del Tribunal de Proteccin deNios, Nias y Adolescentes.


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Ejecutar sus Medidas de Proteccin y decisiones administrativas, pudiendo

para ello requerir servicios pblicos o el uso de la fuerza pblica, o la inclusin del

Nio, Nia o Adolescente y su familia en uno o varios programas.

Llevar un registro de control y referencia de los Nios, Nias y Adolescentes

o su familia a quienes se les haya aplicado Medidas de Proteccin.

Hacer seguimiento del cumplimiento de las Medidas de Proteccin y

decisiones.

Interponer las acciones dirigidas a establecer las sanciones por desacato de sus

Medidas de Proteccin y decisiones, ante el rgano Judicial competente.

Denunciar ante el Ministerio Pblico cuando conozca o reciba denuncias de

situaciones que configuren infracciones de carcter administrativo, disciplinario,

penal o civil contra nios, nias y adolescentes.

Expedir las autorizaciones para viajar de nios, nias y adolescentes dentro y

fuera del territorio nacional, cuando dicho traslado se realice sin compaa de su

padre y madre, representantes o responsables, excepto cuando haya desacuerdo entre

estos ltimos, en cuyo caso decidir el juez o jueza.


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Autorizar a los y las adolescentes para trabajar y llevar el registro de

adolescentes trabajadores y trabajadoras, enviando esta informacin al ministerio del

poder popular con competencia en materia de trabajo.

Solicitar ante el registro del estado civil o la autoridad de identificacin

competente, la extensin o expedicin de partidas de nacimiento, defuncin o

documentos de identidad de nios, nias y adolescentes, que as lo requieran.

Solicitar la declaratoria de privacin de la Patria Potestad.

Solicitar la fijacin de la Obligacin de Manutencin y del Rgimen de

convivencia Familiar.

Misin:

Garantizar y velar el cumplimiento de los derechos individualmente

considerados de nios, nias y adolescentes, facilitando la integracin y armona

familiar a travs de la participacin intersectorial dentro del Municipio.

Visin:

Ser parte de la estructura organizativa del Estado para el cabal cumplimiento

de funciones pblicas referentes al nio, nia y adolescente en el mbito municipal.


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Ubicacin Geogrfica:

Actualmente esta Institucin se encuentra establecida en las instalaciones

ubicadas en la Sector Plaza Centurin, antigua Biblioteca Lucila Palacios del Casco

Histrico, Parroquia Catedral, Ciudad Bolvar, Edo. Bolvar.

capitulo ii eleazar

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