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ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVASUn Enfoque en Procesos para la Gerencia
Fernando A. D´Alessio Ipinza 1
CAPÍTULO 4: La Función de
Producción y su Validez Hoy
Contenido
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1. La función de producción en la empresa
2. Estrategias empresariales
3. La dirección de las operaciones productivas
4. Los sistemas de información y tecnologías en las operaciones productivas
5. Elaboración de Compensaciones (Trade-Offs)
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS
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1. La Función de Producción en la Empresa
La función de producción en la empresa puede definirse como el proceso de transformación de los
insumos que toma de su entorno, en productos, bienes o servicios, con valor agregado
Fases del proceso de producción:
1. Insumos
2. Procesos
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3. Productos: bienes físicos y/o servicios
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Decisiones que Corresponden a la Dirección de Operaciones:
1. La Función de Producción en la Empresa
1. Decisiones del proceso Elección de la tecnología Análisis del flujo del proceso Distribución en planta
2. Decisiones de la calidad
3. Decisiones de la capacidad Instalaciones Planificación agregada Programación de las operaciones
4. Decisiones de los inventarios
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ÁREA DE DECISIÓN
DECISIÓN OPCIONES
Planta y equipo
Tiempo del proceso Fabricar o comprar
Tamaño de la fábrica Una fábrica grande o varias pequeñas
Ubicación de la fábrica Ubicada cerca de los mercados, o cerca de las materias primas
Decisiones respecto a inversiones Invertir principalmente en edificios o maquinaria, o inventarios, o investigación
Selección de maquinaria Maquinaria para propósitos generales, o maquinaria para propósitos especializados
Tipo de herramientas Temporal; cantidad mínima de herramientas; o herramientas para la producción
Planificación y control de las operaciones productivas
Frecuencia de toma de inventarios Pocas o muchas interrupciones en la producción para inventarios de seguridad
Magnitud de inventarios Inventarios mayores o menores
Intensidad de control de inventarios Controles muy detallados o menos detallados
Lo que debe controlarse Controles elaborados para reducir al mínimo el tiempo de parada de máquinas o el costo de mano de obra, o el tiempo del proceso, o para elevar al máximo la producción de determinados productos, o para aprovechar mejor los materiales
Controles de calidad Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos
Ingenieros industriales Formales, informales o ninguno
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Decisiones Importantes en las Operaciones Productivas (1/3)
1. La Función de Producción en la Empresa
Skinner (1985)
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Decisiones Importantes en las Operaciones Productivas (2/3)
1. La Función de Producción en la Empresa
ÁREA DE DECISIÓN
DECISIÓN OPCIONES
Mano de obra y
recursos humanos
Especialización de tareas Altamente especializadas o no especializadas
Supervisión Supervisores entrenados técnicamente y de primera línea, o supervisores no entrenados técnicamente
Sistema de trabajo Muchas categorías laborales, o pocas categorías laborales; remuneración por incentivos o remuneración por hora
Supervisión Supervisión rígida o supervisión ligera
Ingenieros industriales Muchos o pocos de estos expertos
Diseño e ingeniería de
productos
Magnitud de la línea de productos Muchos productos especiales parar clientes, pocos de estos productos, o ninguno
Estabilidad de diseños Diseños congelados, o muchos pedidos con cambios de ingeniería
Riesgos tecnológicos Utilización de procesos nuevos, todavía no probados por la competencia, o política de "Vamos a hacer lo mismo que la empresa X, cuyos productos se venden muy bien"
Ingeniería Diseños completos y terminados desde el principio, o diseñar a medida que se va produciendo
Uso de ingeniería de producción Muchos o pocos ingenieros de producción
Skinner (1985)
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Decisiones Importantes en las Operaciones Productivas (3/3)
1. La Función de Producción en la Empresa
ÁREA DE DECISIÓN
DECISIÓN OPCIONES
Organizacióny
administración
Tipo de organización Enfoque funcional, enfoque en el producto, enfoque geográfico, o enfoque en procesos
Uso del tiempo de los ejecutivos Mucha participación en la planificación de la inversión o de la producción, o en control de costos o en control de calidad, o en otras actividades
Grado de los riesgos asumidos Toma de decisiones con base en mucha o en poca información
Uso del recurso humano Grupo de recursos humanos pequeños o grandes
Estilo ejecutivo Mucha o escasa dedicación a los detalles; estilo autoritario o no directivo; mucho o poco contacto con la organización
Skinner (1985)
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Ventaja Competitiva
2. Estrategias Empresariales
Es aquella característica diferenciadora sobre la competencia que reduce los costos de los productos, ventaja que suele ser el resultado del producto o del mercado.
Ansoff (1965)
Niveles Jerarquizados de Estrategia:
1. Estrategia corporativa
2. Estrategia de negocio
3. Estrategias funcionales
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• Diversificación e integración vertical
• Crecimiento de la capacidad
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Las Tres Estrategias Genéricas de Porter
2. Estrategias Empresariales
Hito N° 7
Porter (2000)
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Liderazgo en Costos
2. Estrategias Empresariales
Implica producir con costos más bajos que la competencia; esto permite a la empresa obtener rendimientos superiores al promedio, incluso en sectores de alta competencia.
Factores estructurales que afectan a la función de producción:
• Economías (y deseconomías) de escala• Curva de aprendizaje• Modelo de utilización de la capacidad• Enlaces entre actividades• Transacción entre las diferentes actividades• Programación temporal de actividades
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Diferenciación
2. Estrategias Empresariales
Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto que, por los motivos que sea, el consumidor considera como único y está dispuesto a pagar su precio por él. .
Factores estructurales que afectan a la función de producción:
• Curva de aprendizaje.• Tecnología.• Enlaces entre las actividades.• Transacciones entre las actividades.• Flexibilidad productiva.
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Enfoque o Concentración
2. Estrategias Empresariales
Esta estrategia busca dar un servicio excelente a un mercado particular, a diferencia de las dos anteriores que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria.
Puede ser de dos tipos:
1. Enfoque en costos
2. Enfoque en diferenciación.
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La Cadena de Valor Genérica de Porter
3. La Dirección de las Operaciones Productivas
Porter (2000)
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El Ciclo Operativo
3. La Dirección de las Operaciones Productivas
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Ejemplos de Sistemas de Información de Manufactura y Producción
4. Los Sistemas de Información y Tecnologías en las Operaciones
Sistema DescripciónNivel
organizacional
Máquinas de control numérico (CNC, por sus siglas en inglés)
Controla las acciones de las máquinas y el equipo
Gerencia de operaciones
Diseño asistido por computadora (CAD, por sus siglas en inglés)
Diseña productos nuevos utilizando la computadora
Gerencia de operaciones
Planeación de la producciónDecide cuándo y cuántos productos se deben elaborar
Gerencia intermedia
Ubicación de las instalacionesDecide dónde ubicar las nuevas instalaciones de producción
Alta dirección
(Laudon & Laudon, 2008)
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4. Los Sistemas de Información y Tecnologías en las Operaciones
Un cambio tecnológico llevará a una ventaja competitiva sostenible bajo las siguientes circunstancias:
1. Disminución en el costo o aumento de la diferenciación.2. Cambio en las directrices del costo o exclusividad en favor de la
empresa.3. Pionero en el cambio tecnológico.4. Mejora de la estructura general del sector industrial, a través de las
cinco fuerzas competitivas de Porter.
Porter (2000)
La tecnología modifica la ventaja competitiva si representa un cambio significativo de la empresa en relación al costo o la
diferenciación.
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5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs
Las variables del costo, tiempo, calidad, limitaciones tecnológicas y satisfacción de los clientes limitan lo que la administración puede hacer, y exigen el reconocimiento explícito de infinidad de opciones y compensaciones.
Secuencia de pasos para la creación de políticas en operaciones:
1. Analizar la situación competitiva y la forma como las compañías rivales están compitiendo en términos de productos, mercados, políticas, y canales de distribución.
2. Realizar un análisis crítico de los recursos, las capacidades y destrezas que posee la empresa, así como de sus actuales instalaciones, y sistemas de información y tecnología.
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5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs
3. Formar la estrategia de la empresa.
4. Analizar las implicaciones que la estrategia generaría en la empresa.
5. Estudiar las limitaciones impuestas por la economía y la tecnología de la industria.
6. Integrar todo lo anterior, de forma que constituyan una extensa política de producción.
7. Elaboración de los programas de implementación, controles, medidas de rendimiento y procedimientos de revisión.
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5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs
FACTORES ECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA (1/2)
Costos de mano de obra, materiales, indirectos, y depreciación
Flexibilidad de la producción para enfrentarse con los cambios de volumen
Rendimiento sobre inversión, precios, márgenes
Cantidad y ubicación de las fábricas
Funciones críticas (es decir, mantenimiento, control de la producción, y
personal)
Estructuras financieras típicas
Costos típicos y relaciones de costos
Barreras para la entrada de nuevos competidores
Limitaciones Impuestas por la Economía:
Skinner (1974)
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5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs
FACTORES ECONÓMICOS DE LA INDUSTRIA (2/2)
Procedimientos respecto de precios
“Madurez” de los productos de la industria, de sus mercados, de sus
procedimientos de producción y de factores similares
Importancia de las economías de escala
Importancia de las capacidades integradas de la empresa
Importancia de tener cierto equilibrio con diferentes tipos de maquinarias
Equilibrios ideales de capacidades de equipo
Naturaleza y tipo de controles de producción
Influencias gubernamentales
Limitaciones Impuestas por la Economía:
Skinner (1974)
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5. Elaboración de Compensaciones – Trade-offs
Limitaciones Impuestas por la Tecnología:
TECNOLOGÍA DE LA INDUSTRIA
Rapidez de los cambios tecnológicos
Magnitud de los procesos
Amplitud de los procesos
Grado de mecanización y automatización
Sistemas de información y sofisticación tecnológica
Requisitos de tiempo para efectuar cambios de mercado y
definir aquellos en lo que podrá obtener ventajas
Skinner (1974)
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