capitulo 2 martha alles.pdf

copyright 2006. MARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados

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Captulo 2

Material para clases del libro: Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Martha Alles, 2008. Nueva edicin.


Autora: Martha Alles

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Ediciones Granica 2008

Material para clases del libro:

Desempeo por competencias. Evaluacin de 360

Captulo 2


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Captulo 2



Autora: Martha Alles

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Desempeo por competencias

Captulo 2

Ediciones Granica 2008


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Captulo 2


Esta obra tuvo su primera edicin en el ao 2002 y posteriormente se

hicieron numerosas reimpresiones. Para la nueva edicin 2008 se ha

revisado de manera completa la obra original.

En el Captulo 2 se ofrece al lector no familiarizado con la temtica de

competencias un breve resumen actualizado de la Metodologa de Gestin

por competencias Martha Alles Capital Humano. Una metodologa de

trabajo se enriquece al ser utilizada, es decir, cuando es aplicada en la

prctica cotidiana. En nuestro caso lo hacemos a travs del trabajo de

nuestra firma consultora, que nos permite obtener la retroalimentacin de

las organizaciones clientes y vivir los desafos que stas nos plantean con

sus diferentes problemas y circunstancias, propios del mundo que nos toca

vivir.

Nuestra metodologa de trabajo se ha enriquecido, adems, con nuevos

herramentales prcticos, como nuevas formas de medir competencias,

tema de profunda y permanente preocupacin entre jefes y directivos de

todo tipo de organizaciones.


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Captulo 2


Cmo

analizar

comportamientos

Evaluacin

de

desempeo

Evaluacin

de

180

Entrenamiento

a

evaluadores

La frecuencia

en los

comportamientos

Evaluacin

de

360

Caso

prctico

La evaluacin de desempeo por competencias

Desempeo

por

competencias


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Captulo 2


En este captulo usted ver los siguientes temas

Breve introduccin a la gestin de recursos humanos por competencias.

La metodologa de Gestin por competencias de Martha Alles Capital

Humano.

Cmo evaluar el desempeo por competencias.


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Captulo 2


Gestin por competencias

Es un modelo de management para la mejor gestin de las

organizaciones de todo tipo y tamao.

En este captulo se ver una apretada sntesis para que todos

aquellos no familiarizados con la temtica puedan poseer el

conocimiento necesario para interpretar y comprender los temas de

la obra Desempeo por competencias. Evaluacin de 360.

La temtica de este captulo se relaciona con el captulo 7 de la obra Comportamiento

organizacional, donde se hace una presentacin similar de la metodologa Martha Alles.

Se sugiere relacionar con las Herramientas, en esta misma seccin Clases.


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Captulo 2


Comentarios previos sobre la Metodologa Martha Alles Capital Humano

Si bien la metodologa de Gestin por competencias posee una fuertebase terica, lo que se expondr en este Diplomado est abalado,

adems, en las buenas prcticas profesionales y en el trabajo de campo

de nuestra firma consultora.

Martha Alles Capital Humano (MACH) es una firma creada a fines de1999, que comienza a operar en los primeros das del ao 2000. Sin

embargo, su presidenta posee aproximadamente 15 aos de experiencia

en competencias y ha dirigido firmas consultoras desde hace ms de 20.

En estos aos, la metodologa empleada ha sufrido algunos cambios,

hasta el formato que se presenta en esta actividad.

La amplia experiencia de todo el equipo -tanto en Argentina como en otrospases de Latinoamrica-, ha permitido conocer un sinnmero de modelos,

tanto propios como diseados por otras firmas. Esto nos lleva a afirmar

que la metodologa que se expondr a continuacin es la ms aconsejable

para organizaciones de todo tipo y tamao.Martha Alles


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Captulo 2


Definicin de competencia

El trmino competencia hace referencia a caractersticas de

personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un

desempeo exitoso en un puesto de trabajo.


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Captulo 2


Los modelos de competencias

Los modelos de competencias, en todos los casos, deben ser

definidos a medida de cada organizacin y en funcin de su

estrategia (misin y visin).

Los modelos de competencias pueden ser aplicados a distintos

estilos de conduccin y liderazgo. Las competencias y sus

definiciones debern reflejar estas caractersticas.

La implantacin de un modelo de competencias puede ser una

oportunidad para realizar un cambio de estilo de liderazgo o

conduccin.


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Captulo 2


Conocimientos y competencias

Conocimientos

Ejemplos:

Informtica

Contabilidad financiera

Impuestos

Leyes laborales

Clculo matemtico

Idiomas

Competencias

Ejemplos:

Iniciativa - autonoma

Orientacin al cliente

Relaciones pblicas

Comunicacin

Trabajo en equipo

Liderazgo

Capacidad de sntesis

Conocimientos y competencias son requeridos para un adecuado desempeo


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Captulo 2


Conocimientos especficos requeridos para el puesto.

Iniciativa -autonoma

Trabajo en

equipo

Orientacinal cliente

Importancia relativa entre competencias y conocimientos en Gestin por Competencias (GxC)

Competencias:

generan un

comportamiento

exitoso

Conocimientos:

son necesarios y

ms fcil de

aprender

Nota:

se consignan slo

tres competencias

para graficar ms

claramente la idea.


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Captulo 2


PLAN ESTRATGICO

MISIN VISIN

COMPETENCIAS

Las competencias en relacin con


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Captulo 2


La Metodologa de Martha Alles Capital Humano

Talleres de reflexin

con la mxima

conduccin

Definicin de

competencias

cardinales y

especficas

Diccionario de

Competencias

Diccionario de

Comportamientos

Descriptivos de

puestos por

competencias


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Captulo 2


Conformacin de un Diccionario

Competencias cardinales

Competencias especficas

Abiertas en 4 grados

A

B

C

D

Especficas

por familias de puestos

Especficas

por niveles(gerenciales y de supervisin)


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Captulo 2


Ejemplo de una competencia y sus grados

176

Nota:

en este rango, el GRADO D

no indica ausencia de la

competencia, sino que est

desarrollada en el nivel

mnimo.

Fuente: Gestin por competencias. El Diccionario. Pgina 176.

La competencia

define una capacidad

que deviene en

comportamientos

Iniciativa

A

B

C

D

Es la capacidad actuar proactivamente y pensar en acciones futuras con el propsito de

crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems. Implica

capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y la bsqueda de nuevas

oportunidades o soluciones a problemas de cara al futuro.

Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visin de largo plazo;

actuar para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes

para los dems. Habilidad para elaborar planes de contingencia y ser

promotor de ideas innovadoras.

Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos

que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar

problemas potenciales. Habilidad para evaluar las principales

consecuencias de una decisin a largo plazo; ser gil en la respuesta

a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visin de

mediano plazo.

Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rpida y decididamente en una crisis.Capacidad para analizar distintos enfoques para enfrentar un problema.

Capacidad para abordar oportunidades o problemas

del momento, reconocer las oportunidades que se

presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien

enfrentarse inmediatamente con los problemas.


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Captulo 2


Anticiparse con

visin de largo plazo

Anticiparse con

visin de mediano plazo

Tomar decisiones (crisis).

Anticiparse a

situaciones

Reaccionar frente a

oportunidades o

problemas

A

B

C

D

CAPACIDAD para:

INICIATIVA. Grados


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Captulo 2


Gerente o

Director

General

Gerente A Gerente B Gerente C

AB

C

D ?

?

?

?

Qu tipo de competencias requiere cada puesto?


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Captulo 2


Iniciativa (II): Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que

hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a

problemas.

Comportamientos frente a una crisis o situacin inesperada.

Los comportamientos se ubican en:

Grado

Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una transformacin importante para su rea de trabajo y optimizan los resultados de la empresa.

Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que requieren de visin a futuro, y disea estrategias innovadoras y atinadas para resolverlos.

Detecta oportunidades de mejora para su rea o para el negocio en general, utilizando su visin a largo plazo, y en base a ello elabora propuestas creativas para beneficiar a la organizacin.

Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente antelacin.

Promueve la creatividad, la innovacin y la asuncin de riesgos en su equipo y en los dems miembros de la organizacin.

Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una transformacin importante para su rea de trabajo y optimizan los resultados de la empresa.

Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que requieren de visin a futuro, y disea estrategias innovadoras y atinadas para resolverlos.

Detecta oportunidades de mejora para su rea o para el negocio en general, utilizando su visin a largo plazo, y en base a ello elabora propuestas creativas para beneficiar a la organizacin.

Realiza acciones preventivas para evitar crisis futuras, con suficiente antelacin.

Promueve la creatividad, la innovacin y la asuncin de riesgos en su equipo y en los dems miembros de la organizacin

Acta rpida y decididamente ante los problemas, tomando decisiones oportunas y elaborando planes para anticiparse y resolver las consecuencias negativas.

Resuelve proactivamente los problemas que se le presentan, buscando e integrando la informacin necesaria para optar por la mejor alternativa.

Aporta ideas o sugerencias que contribuyen a mejorar los procesos y a cumplir con los objetivos del rea.

Anticipa problemas a corto plazo, y plantea soluciones alternativas.

Lleva a cabo las acciones planeadas con anticipacin, realizando los ajustes

requeridos al momento de la implementacin.

Propone nuevas formas de trabajo que se adaptan a las nuevas situaciones del entorno.

Enfrenta los problemas cuando se le presentan.

Reconoce las oportunidades cuando se presentan, y acta de manera de sacar provecho para su rea.

o No propone cambios innovadores para su trabajo y su rea en general. o Le cuesta anticiparse a posibles oportunidades o problemas que se podran

presentar en el futuro; tiene baja capacidad preventiva. o No se preocupa por buscar oportunidades de mejora. o Aporta soluciones estndar para cualquier tipo de problema, sin tener en

cuenta las particularidades de cada caso.

Competencia

NO desarrollada

Fuente: Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias. Pgina 206

Ejemplos de

comportamientos

observables que

se utilizan como

indicadores

Ejemplo de una competencia y sus comportamientos. Apertura por grados


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Captulo 2


Cmo se mide una competencia?. IndicadoresEjemplo para la competencia Iniciativa

A

Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una transformacin importante para su rea de trabajo y optimizan

los resultados de la empresa.

Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas, que requieren de visin a futuro, y disea estrategias innovadoras

y atinadas para resolverlos.

DPropone nuevas formas de trabajo que se adaptan a las nuevas

situaciones del entorno.

Enfrenta los problemas cuando se le presentan.

NoDesarrollado

Le cuesta anticiparse a posibles oportunidades o problemas que se podran presentar en el futuro; tiene baja capacidad preventiva.

Aporta soluciones estndar para cualquier tipo de problema, sin tener en cuenta las particularidades de cada caso.

INDICADORES


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Captulo 2


Formacin

Evaluacinde desempeo

Desarrolloy planes de

sucesin

Remuneracionesy

beneficios

Anlisis y descripcin de puestos

Atraccin,seleccin e

incorporacin

DIRECCIN

ESTRATGICA

DE RECURSOS

HUMANOS

GESTININTEGRAL POR

COMPETENCIAS

Gestin de Recursos Humanos por Competencias


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Captulo 2


Definir

Competencias(Cardinales y especficas)

Inventariode competencias de las personas

que integran la organizacin

Comparacinpara la determinacin de brechas

Pasos iniciales

1

2

3

4

Asignar a puestoslas competencias y sus grados


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Captulo 2


Las competencias deben ser llevadas a los subsistemas

Un modelo de competencias implica modificacin del

comportamiento organizacional y se relaciona, en especial, con los

subsistemas de:

Seleccin

Evaluacin del desempeo

Desarrollo


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Captulo 2


Aplicacin del modelo

Atraccin, Seleccin e

Incorporacin

Evaluacin de

competencias

MODELO DE

COMPETENCIAS

Assessment

Evaluaciones de desempeo

Evaluaciones de 360

Fichas de evaluacin

Los nuevos empleados son

seleccionados en funcin

del Modelo de Competencias

de la organizacin

Planes de sucesin:

Seguimiento y desarrollo

Atraccin, seleccin e

incorporacin

Evaluacin de

competencias

Planes de carrera:

seguimiento de la

carrera y desarrollo

Orientacin para el

desarrollo

Planes de sucesin:

seguimiento y desarrollo

Orientacin para el

desarrollo


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Captulo 2


tica

Acciones concretas de

desarrollo

segn las brechas

detectadas

competencia por competencia

TALENTO

CONOCIMIENTOS

COMPETENCIAS


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Captulo 2


Evaluacin de desempeo por competencias

Evaluacin de desempeo por competencias: las evaluacionessiempre estn en funcin de cmo se ha definido el puesto. Sila organizacin trabaja con un modelo de competencias,evaluar en funcin de las mismas.

Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, yluego por rea y familia de puestos. En funcin de ellas y delgrado de necesidad fijado para cada puesto se evaluar a lapersona involucrada.


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Captulo 2


Requerido versus resultado de la evaluacin de desempeo

0

20

40

60

80

100

Requerido

Requerido

Evaluacin deDesempeo

GRADOS: Escala numrica

A: 100% No desarrollada: 0 %

B: 75 %

C: 50%

D: 25 %

Competencias


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Captulo 2


Descriptivo de

puestos por

competencias Evaluacin de

desempeo

por competencias

Evaluacin de desempeo por competencias en base a un descriptivo de puestos por competencias

A lta A d ap tab ilid ad - F lex ib ilid ad : H ac e re fe renc ia a la c apac idad de m od ific a r la c onduc ta pe rs ona l pa raa lc anza r de te rm inados ob je tivos c uando s u rgen d ific u ltades , nue vos da tos o c am b ios en e l m ed io . S e as oc ia a la

ve rs a ti l idad de l c om portam ien to pa ra adap ta rs e a d is tin tos c on textos , s ituac iones , m ed ios y pe rs onas en fo rm a

rp ida y ad ec uada . L a f le xib ilid ad es t m s as oc iada a la ve rs a ti l idad c ogn itiva , a la c apac idad pa ra c am b ia r

c on vic c iones y fo rm as de in te rp re ta r la rea lidad . T am bin es t vinc u lada es trec ham en te a la c apac idad pa ra la

re vis in c r tic a .

C o m p o rtam ien to s fren te a u n a cris is o s itu acin in esp erad a.

L o sc o m p o rta m ie n to

s s e u b ic a n e n :

G ra d o

E s t a te nto a las ne ce sida de s c a mbia nte s de l c o nte xto .

P ro po ne a cc io ne s a tina das pa ra e nfre nta r nue va s s ituac io ne s .

L ide ra e l c a mbio a nte s que o tros e n s u pro pia o rga niza c i n.

P ro po ne a cc io ne s de ca mbio a nte s que e l me rc a do mis mo v is ua lic e la s e s tra te gia s a s e guir e n func i n de la c o mple ja yre pe ntina s itua c i n re ina nte .

Apre nde de s us e rro re s, a plic a ndo s u c a pa cida d pa ra rev is a r c rt ic a me nte s u a cc io na r.

M o tiva a s u e quipo a a da pta rs e a los ca mbio s , y da c oa ch in g a s u ge nte pa ra de sa rro lla r s u a da pta bilida d.

Im ple me nta n ue v a s me to do lo ga s y he rra mie nta s que fac ilita n e l c a mbio .

S e mue v e c o n c o mo dida d e n to do tipo de a mbie nte y ge nte .

Vis ua li za e n fo rma r pida la ne c es ida d de un c a mbio .

P ro po ne a cc io ne s a tina das .

L ide ra e l c a mbio de ntro de la o rga niza c i n.

R e v is a s us m to do s de tra ba jo y lo s mo dific a pa ra a jus ta rs e a lo s ca mbio s .

E v a la s us a cc io ne s pas a das pa ra me jo ra r s u p e rfo rm a nc e a ctua l o futura .

S e inte gra r pida me nte a div e rs os e quipo s de tra ba jo .

R e s pe ta la s nue v as dis po s ic io ne s y direc tiva s de la e mpre s a .

To ma e n c ue nta la s dife re ntes es tra te gia s pla nte a da s pa ra des a rro lla r s us o bje tiv os y ta re as .

E s eficie nte e n s u inte grac i n c o n dive rso s e stilo s de inte rlo c utores .

Im ple me nta e n fo rma r pida la s pro pue s ta s que pla nte a la o rga niza c i n da da la co mp le ja s itua ci n e xis te nte .

M ue s tra inte r s po r mo dific a r s u ac cio na r pa ra me jo ra r la c a lida d de s u tra ba jo .

C u e s tio n a las d e cis io n e s tom a d as p o r la o rg a niza c in p a ra h a c e r f re n te a la c ris is o s itua c i n s ina p o rta r o tra s id e as .

S e afe rra a lo s p a ra d igm as co n o cid o s e n s u ac cio n a r.

S e le dif ic u lta ad a p ta rs e a n u e v os p ro c e dim ie n to s y h e rram ie nta s d e tra b ajo .

O b s ta c u liza la im p lem e n ta ci n d e nu e v os p ro c es o s y n o e nc u e n tra v a lo r a g re g a d o a lo n u e vo .

N o e v a l a s us a cc io ne s p as a d as ; c a rec e d e ac titu d c rtic a .

T ra b a ja c m o d o e n am bie n te s c o n oc id os , p e ro tie n e d ific ulta d es p a ra in te g ra rs e a o tro s m b itos oe q u ip o s .

C o m pe te nc ia

N O de sa rro lla da

Diccionario de comportamientos

0

20

40

60

80

100

Requerido

Requerido

Evaluacin deDesempeo


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Captulo 2


Evaluacin de desempeo por competencias

Descripcin del

comportamiento

segn lo requerido

para el puesto

Comportamiento

observado

en el perodo

evaluado en relacin

con la competencia

Comparacin

Competencia: ....

Obra relacionada: Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias


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Captulo 2


Obras de Martha Alles relacionadas con este captulo

Seleccin por competencias

Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias

Diccionario de competencias. La triloga. Tomo I

Diccionario de comportamientos. La triloga. Tomo II

Diccionario de preguntas. La triloga. Tomo III

Gestin por competencias. El diccionario. Nueva edicin

Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias

Diccionario de preguntas. Gestin por competencias

Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias.

Nueva edicin

Direccin estratgica de Recursos Humanos. CASOS. Nueva edicin

5 Pasos para transformar una oficina de personal en un rea de RRHH.


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Captulo 2


Obras de Martha Alles relacionadas con este captulo (continuacin)

Desempeo por competencias. Evaluacin 360

Desarrollo del talento humano. Basado en competencias

Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje

Construyendo talento

Rol del jefe. Cmo ser un buen jefe


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Captulo 2


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VALORES!

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Productos Martha Alles capital humano

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Temas del siguiente captuloCmo analizar comportamientos

Cmo se analizan los comportamientos

Concepto de comportamiento observable

Los problemas ms comunes


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Contctenos

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