capitulo 1 admon

A ADiVll J J ! : T R A C I 0 N D U r W J T E

P E R I O D O jVIPDIEV.

La administracin, a pesar de su importancia para el hombre, es una de las ms ubicuas y difusas funciones en todas las sociedades. Se encuentra en los hogares, iglesias, gobier-nos y empresas econmicas de todos los pueblos. Es, y siempre ha sido, una poderosa he-rramienta de los lderes. De hecho, todos los lderes verdaderamente importantes de la historia fueron administradores, ya sea administrando pases, conduciendo exploraciones y guerras, y manejando en f i n las empresas de otros.

La administracin, desde una posicin casi desconocida en 1900, ha llegado a ser la ac-tividad central de nuestra poca y economa una fuerza innovadora y poderosa en la cual se apoya el bienestar material y nacional de nuestra sociedad. La administracin es u n determinante simultneo de nuestros recursos, una gua para el gobierno efectivo, la fuerza para la defensa nacional y la formadora de la sociedad. Es el ncleo central tan-to de las actividades nacionales como personales, y el modo en que manejamos a las ins-tituciones y a nosotros mismos refleja con ntida claridad lo que seremos nosotros y la so-ciedad.

Aunque podemos reconocer la importancia de la administracin para nuestro bienes-tar y desarrollo, es difcil reconstruir su historia. Los anales de las primitivas empresas del hombre, si las hay, son vagos y frecuentemente incompletos: unos pedazos de cermica con inscripciones, ima pintura en los muros de una cueva o en una piel semidestruida. Por otra parte, la interpretacin de esos hallazgos es tan problemtica como el descubrirlos. Adems en las antiguas civilizaciones, al no reconocer la prctica de la administracin co-mo tma funcin trascendente, dio como resultado la escasez de referencias.

Cuando a esas dificultades agregamos la reserva con que se rodea u n buen empresa-rio, forzado por la competencia, podemos fcilmente comprender la insuficiencia en el

2 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

claro registro de las ideas que el hombre antiguo podra tener sobre la prctica de la ad-ministracin. Reconstruir la evolucin del pensamiento administrativo examinando los registros histricos, es por su magnitud una tarea difcil y opresiva para nosotros. Si so-mos dUigentes en nuestra investigacin, aunque el sendero no sea claro n i preciso, encon-traremos e\"idencia de rutas marcadas por viajeros de la antigedad.

E R A P R E H I S T R I C A

En el puni de partida de esta invesfgacin, cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hada el norte, la ltima edad glacial importante ha sido fechada alrededo-del 10 000 al 9000 a.C.^ y coincidi con la desaparicin gradual de las grandes manadas de herbvoros; que fueron remplazados por otros ms giles y dispersos. La adaptacin a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolticas. Los hombres eran reco-lectores, ^ivan de la caza, de la pesca y recogan frutas y todo tipo de nueces.

Fue en ese tiempo cuando inicialmente los grupos familiares, y ms tarde tribus ente-ras, unieron sus esfuerzos para ayudarse mutuamente en la cacera y defenderse confa los^ ^

jm"asores. Sin embargo, poco se conoce acerca de esos hombres verdaderamente p r i m i t i -vps. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y algimas pinturas rupestres en los muros de las cuevas. Como consecuencia, s-lo pueden darse conjeturas acerca del modo por el cual, la humanidad fue aprendiendo y e\"olucionando. Eventualmente, por supuesto, las culturas mesolticas fueron, en la mayor parte de las regiones, remplazadas por culturas que al emplear una agricultura rudimen-taria y la domesticacin de animales, proporcionaron una importantsima contribucin a la produccin y conservacin de los bienes.

Con frecuencia suponemos en nuestra edad atmica y de viajes espaciales y satlites ar-tificiales, que el hombre primitivo y su sociedad de hace 10 000 aos disfrut precariamente de leyes, gobierno, educacin y adminisfacin. En muchos aspectos, sin embargo, esasocie-dad probablemente fue tan compleja como la actual. Tuvo sus cdigos de comportamiento

los negocios, reglas acerca del papel de los padres, castigos para los delincuentes, ritos re-ligiosos, buenos modales y ofas disposiciones de este tipo. Pero ms importante an fue la comprensin de la necesidad tanto de una autoridad como de un sistema de adminisfacin. Los jvenes de la fibu seguramente crecieron venerando y temiendo, con justa razn, al an-ciano o lder quien sobrevivi y envejeci debido a su astucia y sabidura. Quiz, aprendiendo de l, los jvenes tambin pudieran lograrlo. De ah la fuente de autoridad y veneracin por el anciano.

Con el advenimiento de las labores agrcolas, el hombre dej de vagar por los camposca-zando y recolectando frutos. Debido a esto, empeza Uevar una vida sedentaria y comenz la formacin de pequeas villas. Con la conjuncin de pueblos en camxmidades grandes, sur:; gi la necesidad de tener u n mtodo elemental para manejar los negocios comimes del gru-po. Como era de esperarse, este brote de adminisfacin se bas en la astucia, vigilancia, pru-dencia y sagacidad. A medida que fueron creciendo las pequeas villas y dispersndose la civilizacin, los adminisfadores tambin crecieron y se desarrollaron, llegando a ser sace-

Ijames Mellaart, Earliest Civilizations ofthe Near East, London: Thames and Hudson, 1965, p . 11

CAPTULO 1 . LA ADMINISTRACIN EN LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES 3

dotes, reyes y ministros, quienes acumularon riquezas y poder en sus respectivas socieda-des, aun antes de haber sido ideadas las estructuras sociales, polticas y militares m u y or-ganizadas. LosjproblemasJJpicos para los administradores de las p^rimitiyas sociedades prominentes, fueron con toda certeza de tributacin, el uso eficiente de los recursos, la d i -visin del trabajo, los arreglos y acuerdos comerciales y a la conduccin de la guerra y la paz. , - i - . ;

C I V I L I Z A C I O N E S A N T I G U A S

Los orgenes de algunos de los llamados conceptos y prcticas de administracin moder-na, fcilmente se descubren en la antigedad. El farnoso legislador bblico, Salomn, d i r i -gi el establecimiento de elaborados acuerdos comerciales, manej proyectos de construc-cin y form4-rata4ps de paz en el siglo x a.C.

Sin embargo, antes de la existencia de legisladores, como Salomn, surgi la necesidad de tener u n mtodo, u n sistema, para gobernar y administrar al pueblOj_Muchos legislado-res^frtiguos-fimplearpn a^^^ de confian^jparajievar^^^

, doles la autoridad suficiente para actuar en su nombre. Colectivamente, entonces, dichos servidores llegaron a ser el copsejo o junta de consultores _para losjefes. En la medida en

^rie-xreci su poder y reputacin, muchos de los jefesâsuneron posiciones teocrticas en sus tribus. Tanto temporal como espiritualmente fueron ders del pueblo; para dirigir-lo establecieron tabes y normas de conducta. A travs de suposicin espiritual, usaron el Jej^SfaJoôb ridculoêgular, para asegurar la obediencia a susjigcmas^ Bajo esta_luz_esjcomo primero contemplamos a las antiguas civilizaciones.

SUMERIOS

En algunos de los ms a n t i g u c s j a c a m e n t o a j ^ la civilizacin ^ j m e r i a de hace c i n c ^m^ o s ^ hay:^Xdfi prcttas de.cpritrol administrativo,^ JLos sacerdSesê 1^ ^^ a travs de su vasto\istema tributario, recauda-

ron administraron considerables cantidades de bienes materiales, incluyendo hatos, rebaos, rentas y propiedades, Se les exigi a rendir cuentas^de su gestin a t m superior sea 'prctica de control administrativo. Sin embarg, dada la magnitud y varie-dad de la riqueza amasada, los sacerdotes se encontraron con problemas sin precedentes en

_laMstoria humana. Para rendir cuentas de las deudas pagadas,4e as transacciones consu-madas, etctera, no podan confiar en la memoria, n i tampoco apoyarse en medios p r i m i -tivos, como las muescas hechas en madera, comnmente usadas por algunos individuos, paraTdicar que sus deudas haban sido pagadas. |

De este modo, los sacerdotes sumerios se vieron involcramelos en. el manejo de la r i -^ e z a y en las operaciones de u n negocio u organizacin religiosa, que siendo irmiortal, .usaBaTos'mtodos del hombre mortal. Este aspecto mortal del hombre aumentia^CQm-

ple j idad , ya que en caso de defuncin de u n sacerdote, haba que establecer algn sistema de control administrativo para asegurar, por ejemplo, que u n prstamo sera pagado y que

' ' ^ . A 2v.G. Childe, Man Mates Himself, N e w York: The N e w American Library, 1951, p . 143.

HPResaltado

HPResaltado

HPResaltado

HPResaltado

HPResaltado


SU monto sera fijado por el sucesor del sacerdote-administrador. A l hacerlo, los sacerdo-tes sumerios desarrollaron u n sistema de escritura o registro de datos,4e toda^ lsTran-sacciones asentadas por los numerosos sacerdotes en las vastas posesiones de la "corpo-racin" religiosa. Debido a que estos pueblos sumerios reconocieron la necesidad de este control administrativo, entonces no es de sorprender que los documentos escritos ms an-tiguos del mundo, sean las cuentas de sus inventarios de hace cinco m i l aos. Es muy pro-bable que las necesidades administrativas de esta antigua civilizacin hayan conducido a la invencin de la escritura sumeria.3 El estmulo, por supuesto, fue econmico; y aunque desarrollado por los sacerdotes, el primer uso dg:_la_escritura fue con propsitos de con-trol administrativo y no para fines litrgicos.

M u y cercano al desarrollo sumerio, vino el surgimiento de Egipto, con su arquitectura, gobierno y escritura, dejando evidencias de su desarrollo administrativo.

EGIPTO

Construcciones. _ L a construccin de las pirmides con una tecnologa, que bajo las patro-nes modernos podra considerarse como primit iva, nos proporciona un mudo testimonio de las habilidades administrativas y de organizacin del antiguo Egipto, 5000 a.C. Por ejemplo, la gran pirmide de Keops, cubre trece acres* y contiene 2 300 000 bloques de piedra pesando cada una un promedio de una y media a dos toneladas.**

Se ha estimado que su constmcdn requiri el trabajo, durante 20 aos, de ms de 100 m i l hombres. En nuestros das esto significara manejar y dirigir los esfuerzos de unadii-^ dad con igual nmero de habitantes y por un periodo semejante, verdaderamente una tarea administrati\ de proporciones masivas! Cuando consideramos la planificacin, organiza-cin y control que se ha debido ejercer en esta empresa, es evidente que los conceptos v tc-nicas administrativas que conocemos no nacieron en el siglo xx. Trastornan la imaginadn de los problemas incidentales de alimentacin, transporte y habitacin ajenos a tal multi tud.

La planificacin administrativa de cuntos bloques, de qu tamao, de dnde seran extrados y cundo, requiri la prctica de lo que hoy podra denominarse planificacin a largo plazo. La explotacin de la cantera, por ejemplo, se hara durante el invierno y la p r i -mavera, marcndose cada bloque de piedra tanto para sealar claramente el lado de arri-ba, como para indicar que est lista para llevarse al lugar de la tumba real.. Para reducir los altos costos de transporte, ste se hara durante la inundacin anual del No, \ final-mente, todos los bloques seran labrados, y cada lado numerado, antes de ser colocados en su posicin correspondiente. Este trabajo con las canteras y su traslado a las tumbas, nos proporciona ima excelente ilustracin de cmo era el sistema de orgarvizacin egipcio-

Debido a que el N i l o proporcion n n conveniente medio de transporte, la ubicacin de las minas se escogi en sus proximidades. Sin embrago, Hammamat, una de las minas explotadas, estaba a dos o tres dias de \ornada de\>i\\o-, por \ cul, completar el trabaic y transportar las provisiones requirieron de cientos de hombres y auitaalts.'^

1894, p . 472. . V

HPResaltado


Durante el Nuevo Imperio, bajo el reinado de Ramses IV, se verific en estilo regio una expedicin a las minas de cantera de Hammamat. Aunque la expedicin se efectu bajo el liderazgo del gran sacerdote de A m o n (ya que los monumentos eran para u n dios) y otros servidores del rey, ninguno de ellos hizo una contribucin importante. Los hom-bres efectivamente responsables fueron los oficiales militares, ya que los trabajos de esta naturaleza recaan frecuentemente en el ejrcito. Los jefes de esta expedicin fueron 110 oficiales de cada rango, 50 oficiales civiles y eclesisticos, 130 canteros, dos pintores y cua-tro grabadores. El transporte se hizo por medio de 5 000 soldados comunes, 200 miembros de la corte del rey, 800 brbaros y 2 000 servidores del templo. En conjunto, la expedicin agrup a 8 368 hombres.^

ÛtiHzandojn.asasde.tra^ orgarzado,-lDS egipcios fuereoircapaeesjieromgleta^^ f quejaos dejan^tnitos. Aunque siLgistema dej^rganizacim p u ^ ^ engorroso y aun con desperdicio, realmente no habarazn para ahorrar trabajo,.ya-que-los -~m canpesinQs,,mercenarios y esclavos siempre estaban disponibles con slo solicitarlos,_Su m- ^' rito radica en que fueron capaces de desempear su tarea con los recursos disponibles,.^sus_ -S' construcciones claramente indican la efectividad y complejidad de su administracin>) - v':^^

Êscritura. Ademsj le su. arquitectura., se encuentran en la literatura egipcia muchos aspectos_del pensamiento administrativo, frecuentemente planteado como consejos del pa-dre al hijo. El libro de instruccin de Ptah-hotep se supone que lo compuso u n visir del

.XeyÎssi,_aIrededor d^ ^^ a^C,_aunque la validez de esta atribucin es dudosû Sin em-bargo, esûn traba|DJmiy--antiguo ya reeditado-en 20QQ.a-.C. o enlSOO a.C., y fue utilizado i m l a s escuelas^.,Como ejemplo de lo que contiene el libro, la instruccin de Ptah-hotep a,, su hijo dice:

Si eres un jefe que maneja los asuntos de la multitud, busca por ti mismo cada accin ben-fica, hasta que el asunto quede libre de injusticia. Maat (traducido como orden o verdad) es grande y su efectividad es permanente... La injusticia jams lleva su empresa hasta su tr-mino.

Si se te formula una peticin, escucha con cakna lo que el peticionario tenga que decirte, no le repliques antes de que l haya vaciado su alma o antes de que te haya dicho por qu vino... No es (necesario) que todo lo que ha pedido le sea concedido, (pero) no tranquiliza al corazn un buen oyente?''

Compare ese antiguo consejo con ste encontrado en u n libro actual sobre personal:

Escuchar puede ser valioso para ambas partes. Aparte de otros beneficios que un trabajador alterado puede obtener de la entrevista, no puede dejar de experimentar un valor teraputi-co si se le permite descargar su conciencia acerca de su problema a un inteligente y simp-tico oyente.^

Îbd., p. 475. Âdolf Erman, The Literature ofthe Ancient Egyptians, t rad. A y l w a r d M . Blackman, N e w York; E.P. D u t t o n & Co., Inc., 1927, p p . 55-60. ' ' lohn A . Wilson, The Culture of Ancient Egypt, Chicago: University of Chicago Press, 1951, p . 84. Spaul Pigors y Charles A . Myers, Personnel Administration, N e w York: M c G r a w - H i l l Book Compair.- 1956, p. 84.

HPResaltado


J ^ e g i p c i o s reconocieron, tambin, el valor de la planificacin y el uso de juntas de consejo, como queda indicado por lo que sigue de u n manuscrito llamado aboyet ("instruc^ cin") del padre al hijo:

Trata de negocios sin disimulo... Se debera decir plenamente qu sabe uno y qu no sabe. (Exigencia de honestidad en el trato administrativo.)

El jefe debera mantener en su mente los das que estn por venir. (Necesidad de planificar.) Grande es el ilustre cuyos consejos son relevantes. (Valor de una junta de consejo -para un

administrador.) Escribe con tus manos, lee con tu boca x busca consejo de quienes tienen ms conocimien-

to que t... Persevera, no desprecies pedir un consejo... ''Liso de imitas de consejo por los empre-sarios.)'^

Encontramos tambin que los egipcios fueron cuidadosos de los principios y prcj i_ cas administrati\. Comprendieron y apreciaron, por ejemplo, la autoridad y responsabi^

_lidad administra\, y reconocieron el \r de las indicaciones en detalle para desarro-Uar una tarea. Esto se ustra, por ejemplo, por las instrucciones siguientes que fueron dadas jimto con el nombramiento a cada visir o administrador.

E5 abominable a E)ios mostrar parcialidad. sta es la enseanza: hars lo equitativo, consi-derars a quien te es conocido, de la misma manera que al que te es desconocido, y al que est cerca de ti , de la misma manera que al que est lejos... pues un funcionario que se com-porta de esta manera prosperar grandemente en su puesto.

Xo te enfurezcas injustamente con el hombre, pero irrtate con quien deberas de hacerlo. La salida de todos los que salen de la casa del rey, se le notificar a l, y la entrada de to-

dos los que entran en la casa del rey, se le notificar a l. El capataz de cientos y el capataz de (palabra no traducida)* notificarn a l sus negocios. Despus, l entrar en consejo sobre los negocios del rey, y ah cada da en su casa le se-

rn notificados los negocios de las dos tierras. (Sic.) l es quien hace entrar a los oficiales del distrito, l es quien los hace salir; ellos le no-

tifican los negocios de su distrito. Pondr cada peticin por escrito, no permitiendo que sea oral. Cada peticin se le noti-

ficar al rey, y despus lo pondr por escrito. Le notificarn a l todo lo que suceda entre ellos en el primer da de cada estacin de cua-

tro meses; de eso en sus manos, junto con su consejo local, le traern el escrito. Cada oficina de la primera a la ltima, tiene su origen en la sala del visir para tomar con-

sejo con l. Inspeccin de cada arte (palabra no traducida),** a fin de motivar a cada hombre a cono-

cer su deber de acuerdo con la estipulacin de cada asunto.io

stas son las normas o principios operativos de administracin usados por los egip-cios en su antigua civilizacin. Como consejos, esos principios podran ser aplicados fcil-mente a muchos procedimientos gubernamentales del presente.

^Adaptado de Erman, The Literature ifthe Ancient Egyptians, pp. 59, 76,195 y 246. ^Las cursivas son del autor.) N. del T. As en el original ingls.

**dem. lOj .H. Breasted, Ancient Records ofEgypt, Chicago: University of Chicago Press, 1906, pp. 269, 274, 277-278 y 291.


Gobierno. El estudio del gobierno egipcio a travs de los periodos del Viejo Imperio, I m -perio Medio y Nuevo Imperio, nos proporciona ilustraciones del reconocimiento del pririci-pio de control, como una operacin extendida a travs de ima organizacin centralizada.

.Primero establecieron en su imperio una forma vagamente descentralizada de gobier-ijo.^DeL^lM a 1788 a.C., el gobierno fue tan descentralizado que la comisin de impuestos fuela rdca ataduira real entre el gobierno centraL.y_lQS subestados. El jefe de cada xmo de esos estados deba, por supuesto, lealtad al faran. El control,-sin embargo, fue tan remoto, que esos estados podran fcilrnente ser comparados con los estados feudales de la historia., rnedieval europea-rll

A l reconocer que este tipo de control resultaba una prdida de ingresos y de control, Jc^ legisladores del periodo del Nuevo Imperio, con inicio alrededor del 1600 a.C, inicia-ron una recentralizacin por medio de la ocupacin militar.^^ De este modo, los oficiales del ejrcito ocuparon puestos administrativos y reorganizaron el gobierno central. Esta centralizacin puso el total del territorio en manos de los oficiales con el faran a la cabe-za. La autoridad recay en el faran, quien deleg autoridad local a los territorios a travs de los gobernadores o corregidores nombrados por el gobierno central. Los nuevos gober-nadores no actuaron independientemente, como lo hicieron los del Antiguo Reino, slo aplicaron las directivas del faran. El ejrcito mantenido por el gobierno central recaudaba los tributos. Como ayuda, el faran tena u n primer ministro quien realmente tomaba par-te en la administracin de Estado, haciendo frecuentes inspecciones a los territorios.^^ De este modo, los egipcios reconocieron claramente (cerca de m i l aos despus!) que las po-sesiones dispersas, requeran de i m gobierno descentralizado, y que slo sera una fornia, de organizacin administrativa eficaz, si se establecan controles centrales efectivos.

Ms tarde, durante el Nuevo Imperio, 1530-1050 a.C, los gobiernos provinciales del A n -tiguo Imperio desaparecieron completamente y tambin lo fue titufarmente. La centraliza^ cin del gobierno fue completada durante la regla de los liylcsos, quienes expulsaron a los in- _ vasores extranjeros de las provincias y asumieron control absoluto.!^ Con eso, 4j[ey_se adue de toda la propiedad de Egipto, recaudando del pas una renta anual, usuabnerite 20 por ciento, y en forma de grano.

Si el control va registros y papeleo es la mejor seal de una civilizacin avanzada, los egipcios del Nuevo Imperio podran ser considerados verdaderamente civilizados. Regis-tros detallados mantuvieron ocupados a los escribanos. En sus negocios y asuntos de go-bierno, guardaron documentosjarajnQstrarexactan^^^ reciba, de quin y cundo, con detaes d,e cmo era usado. Nada se hizo en el gobierno sin apoyo de docu- ~" mentos. El siguiente extracto de una carta comercial sugiere la inclinacin de los antiguos egipcios por la documentacin:

Esto que te escribo puede servir como un testimonio entre nosotros, y debes guardar esta carta, que en el futuro puede servir como testimonio.is

"Wd., p . 157. l^Bd., p . 233. l % d . , p p . 231-45. l^Erman, Life in Ancient Egypt, p. 102. iSWd,, p p . 112-13.


Los egipcios tambin reconocieron la importancia de la especializacin en la organiza-cin total, como se indica en sus leyes, estableciendo que ningn negociante podra conti-nuar en cualquier actividad, salvo aquella transmitida por sus padres. As, cada actividad qued continuamente sujeta a competencia conformando su propio tipo. Los mercaderes fueron tambin exceptuados de participar en asuntos polticos, porque podran distraerlos en detrimento de sus obligaciones primarias.^^

La regin del No, sin embargo, no fue la linica en desarroUar altos niveles de c ivi l i -zacin durante este periodo. El imperio babnico desarroUado a lo largo del Tigris y del Eufrates, tambin nos ofrece muchos ejemplos de procedimientos administrativos tem-pranos.

BABILONIA

Bajo HaiT--jTab!. rey de Babonia, las ciudades a lo largo del vaUe fueron forzadas a unir-se para mantener la paz, promulgando leyes que regulaban la propiedad personal, bienes races, comercio v negocios, la familia y el trabajo. Virtualmente, todas Jas leyes que nos llegaron de La d'ki.izacin babilnica son de naturaleza mercantil, tratando temas talesco-rro .eneas, prstamos, contratos, sociedades, acuerdos y pagars.

Como se podra esperar de esta avanzada civilizacin, sus transacciones mercantiles fueron abundantemente documentadas en tablillas como i m medio de control. En ellas encontramos uno de los primeros reconocimientos del principio de la no delegacin de responsabidades. Esto se ilustra en una carta del rey, asignando diez hombres para tra-bajar en la construccin de u n canal. En la carta se hace saber que si la obra no fuera ter-minada en forma adecuada, sera el supervisor y no los subordinados, quin sera casti-gado.^^ Se opina que el ms antiguo cdigo conocido y que precede al de Hammurabi en ms de 150 aos, es el cdigo Akkadian de Eshnunna, con sus regulaciones de precios y penalidades criminales.

Hammurabi. Probablemente, sin embargo, la contribucin ms significativa de losba-^ilonios al pensamiento administrativo fue el cdigo de Hammurabi, vigente duranteel periodo entre el 2000 y 1700 a.C. Este cdigo, como el cdigo Akkadian, es imo de los ms antiguos cdigos legales conocidos en el mundo, y nos ofrece perspicazmente penetrar en su pensamiento acerca de la administracin. Los siguientes extractos son ilustrativos.

Sohre salarios mnimos: si un hombre contrata a un agricultor, le pagar ocho gus de granos por ao.18

Sohre control: si un hombre entrega a otro plata, oro, o cualquier cosa en depsito, cual-quiera que sea la cosa que d, arreglar los contratos y mostrar a un testigo y entonces ha-r el depsito.19

Si un mercader da a im agente grano, lana, aceite o mercaderas de cualquier cla>e ra-ra negociar con ellas, el agente pondr por escrito el valor y el dinero que devolver a J e r -

l^Sir Gardner Wilkinson, Manners and Customs of Ancient Egyptians, 2a ed., London: John M u r r a y [ P u b l i d M ^ L t d . , 1842, p . 8. ^''Georges Contenau, Everyday Life in Babylon and Assyria, London: Edward A m o l d [Publishers] Ltd. , 1954, p. 5r l^Robert F. Harper, The Code ofHammurabi, King of Babylon, Chicago: University of Chicago Press, 1904 p 1=7

p. 122.


cader. El agente reclamar un recibo sellado por el dinero que dio al mercader Si el agente es descuidado y no reclama un recibo por el dinero que ha dado al mercader, entonces el di-

;> ero no ingres como para ser asentado en su cuenta. Sobre responsabilidad: el arquitecto que construye una casa que se derrumba, matando al

ocupante, ser condenado a morir^i Si un vendedor de licor permite que en su establecimiento haya una orga, no haciendo

nada por evitarla, ser condenado a muerte.22 Si el hijo de un hombre muere, estando bajo el cuidado de tma nodriza, y la sta ha si-

do sustituida por otra nodriza, sin consentimiento del padre y de la madre, a esa nodriza se le cortarn los senos.23

Si un cirujano opera una herida con una lanceta de cobre y el paciente muere, u opera el ojo de un gentil hombre que como consecuencia lo pierde, le sern cortadas las manos. '^'

Nabucodanasar. M i l aos despus de la declinacin del reinado de Hammurabi , Na-bucodonosor subi al trono en el 604 a.C. dirigiendo a Babilonia hacia otra brillante po-ca. Encontramos ejemplos de control de produccin y pagos, incentivos de salario en las fbricas textles^de ese periodo. Por ejemplo, se_us el color como i m medio para controlar semanalmente la entrada del hilo de lino a la fbrica. As, el lino para una semana podra ser marcado con u n marbete rojo; la siguiente, con uno azul y as sucesivamente, proporcionan-do al administrador, de esta manera, vn evidente control para determinar cunta materia p r i -ma, para un lote en particular, haba estado en la fbrica. El mismo tipo de sistema se us en los graneros de Nabucodonosor. Cuando el grano era cosechado, se almacenaba en gran-des jarras de barro, marcando el sello de cada jarra con color rojo. Cada ao tena su propio color, as que era evidente cunto tiempo haba estado almacenado el grano de una jarra en particular. Y finalmente, se pagaron salarios en forma de alimentos a las mujeres que reali-zaban operaciones de hilado y tejido, dependiendo del monto de la produccin de cada tra-bajadora.25 Verdaderamente era u n incentivo bsico y muy motivados

HEBREOS

Se ha dicho de los hebreos, que ningn otro pueblo en la historia tan pequeo en nmero y tan polticamente dbil, con la posible excepcin de los griegos, ha ejercido tan impor-tante influencia en la civilizacin.

Moiss, uno de los hebreos prominentes, fue u n lder y administrador cuya habilidad en el_gobierno, en la legislacin y en relaciones humanas le hizo digno de especial noto-riedad. La preparacin, organizacin y ejecucin del xodo de los hebreos, que los liber de la esclavitud de los egipcios, fue una tremenda empresa dininistrativa. Siguiendo el consejo de su suegro, Moiss hizo u n magnfico trabajo de seleccin de personal, de adies-tramiento y organizacin. El relato completo se encuentra en el captulo 18 del xodo y claramente ilustra tanto el principio de delegacin como el de excepcin: "Ellos juzgarn de cada asunto pequeo, pero te traern a t i los asuntos importantes."

20ft!d., pp. 104-5. 21E.A. Wallis Budge, Babylonian Life and History, 2a ed., London: Religious Tract Society, 1925, p . 130. 22b!d., p . 126. 23/Wd., p. 128. \ 24ftd., p. 218. 25L.P. A l f o r d , Laws of Management, N e w York: The Ronald Press Company, 1928, p . 37.


Este relato escrito nos ofrece uno de los registros, para una fosofa y plan de organiza-cin, ms antiguos \ ms comiinmente disponibles. D consejouie Jetfo, suegro de Moiss, indica un reconocimiento de la necesidad de delegar autoridad, mediante la asignacin de tareas, as como tambin de la efecti\idad del principio de excepcin. Es una anotacin sim-ple de un concepto administrativo fundamental para toda administracin.

CHINA

Los chinos han sido reconocidos sobre todo por su-sabidiir^, pero pocas investigaciones se han emprendido p a r a mteider sus sentimientos hacia la administracin. Los antiguos escritos de^teidiJSvJUjow^ (1100, alrededor de 500 a.C.) hacen saber, sin embargo, que los chinos e s t a b a n alterados de ciertos principios de comportamiento sobre organizacin, p l r m i f i f n o n . d i n v r n } control.

ChoiD.^La constitucin de Chow, probablemente escrita alrededor de 1100 a .C, es u n d i r e c t o r i o d e todos los sirvientes civiles del emperador, desde el primer ministro hasta los a n e n t e s domsticos, con sus tareas y deberes cuidadosamente relacionados. Hablando d e l o s poderes del primer ministro, por ejemplo, se escribe lo siguiente: " A '

Ocho cosas conserva para ayudar al emperador a manejar a sus numerosos oficiales: la pri-mera es el rango que controla su distincin. La segunda es el emolumento que controla su riqueza. La tercera es el favor que controla su fortuna. La cuarta es la estipulacin que con-trola su conducta. La quinta es su cuidado que controla sus mercedes. La sexta es la confis-cacin que controla su desamparo. La sptima es la remocin que controla sus fallos. La oc-tava es la muerte que controla sus abusos.

Ocho regulaciones conserva para regir los diferentes departamentos del gobierno. La pri-mera pertenece a la organizacin de forma que el gobierno del Estado pueda ser estableci-do. La segunda pertenece a sus funciones de manera que el gobierno del Estado pueda ser clarificado. La tercera pertenece a sus relaciones de forma que el gobierno del Estado pueda ser colaborador La cuarta pertenece al procedimiento de modo que el gobierno del Estado pueda ser eficiente. La quinta pertenece a sus formalidades, de forma que el gobierno del Estado pueda reflejar permanencia. La sexta pertenece a su control, de manera que el gobier-no del Estado pueda ser completo. La sptima pertenece a lo punitivo, de modo que el go-bierno del Estado pueda ser corregido. La octava pertenece a su contabilidad, de forma que el gobiemo del Estado pueda estar sujeto a auditora.

Ocho mtodos retiene para gobernar al pas. El primero es de ritos y cultos, a fin de con-trolar su espritu. El segundo es de reglamentos y normas, a fin de controlar a sus grandes funcionarios. El tercero es de remocin y nombramientos, a fin de controlar a sus funciona-rios menores. El cuarto es de remuneracin y rango, a fin de controlar a sus eruditos. El quinto es de impuestos y tributos, a fin de controlar sus recursos. El sexto es de ceremonias y costumbres, a fin de controlar su pueblo. El sptimo es de penas y premios, a fin de con-trolar su fortaleza. El octavo es de cultivos y otros empleos, a fin de controlar a la pleble.-^

D este modo, encontramos en China, hace ms de tres m i l aos, conceptos que tie-nen resonancia administrativa contempornea: la organizacin, funciones, cooperacin, procedimientos para mejorar la eficiencia y varias tcnicas de control. .

26Kuo-Cheng W u , Ancient Chinese Political Theories, Shanghai: The Commerdal Press. Ltd., 1928. pp. 40-41.


Liso de lajunta_de^ Eljemperador Yao, quien de acuerdo con la leyenda, rein ai[ededoLjde_2350 a 2256 a.C., hizo uso constante de su junta de consejo consultndola en cada decisin importante.^-^ Shunm tambin emple la junta de consejo, reunindose con los ms altos funcionarios de su gobierno en todo el imperio, buscando su consejo so-bre cmo abrir todas las puertas de la comunicacin entre la corte y el imperio, de mane-ra que pudiera ver con los ojos y escuchar con los odos de todos los subditos.

Ms tarde, (enJL766-lZ54 a.C.), T ^ g , fundador de la dinasta Shang, sigui el mismo principio al permitir a sus ministros capaces, tener libertad en el manejo del gobierno a f in de hacer uso completo de su sabidura y talento.28

Debido al xito y poder de stos y otros monarcas de la antigedad, el uso de este principio lleg a ser ima institucin tradicional en el gobierno de China. Esta tradicin fue tan fuerte que cuando el joven emperador T'ai Chai (1753-1721 a.C), de la dinasta Shang, ignor repetidamente el consejo de sus asesores, su primer ministro, quien haba servido muchos aos bajo esa dinasta, lo depuso por u n periodo de tres aos, reinstalndolo s-lo despus de que, arrepentido, estuvo de acuerdo en respetar los consejos de los consul-tores, f

Con el paso del tiempo, este principio comenz a ser aplicado por mandatarios de rango inferior. King V^(1122-1116 a.C), fundador de la dinasta Chow, promovi su uso entre sus reyes vasallos, Incluso especific en su designacin del prncipe Ching, que mantendra consejeros para consultarlos antes de tomar cualquier decisin importante.29

Mencius. Volviendo a referirnos a los escritos de Mencius, encontramos que l crey c^ueJTeyes por s solas eran insuficientes para regular los negocios, y que todo interesa-do debera adherirse a u n modelo de operacin que fuera ordenado por la ley de Dios y usarse como un patrn para gobernar. Alrededor del 500 a.C, Mencius indicaiba claramen-te la necesidad de tener u n sistema, una metodologa y modelos para una administracin eficiente cuando observ:

Cualesquiera que sean las metas de un negocio en este mundo, debe tener xm sistema. No hay im negocio que pueda triunfar si no cuenta con un sistema. Desde los ministros y generales has-ta los cientos de artesanos, todos tienen un sistema. El artesano emplea la regla para trazar un cuadrado y el comps para hacer un crculo. Todos ellos, calificados y no calificados, usan este sistema. Los calificados pueden a veces trazar un crculo y un cuadrado tan slo usando su des-treza. Pero con un sistema, aun los no calificados pueden lograr los mismos resultados, aunque no posean ninguna destreza. De aqu que cada artesano posea un sistema como modelo. Aho-ra, si nosotros gobemamos el imperio, o una gran ciudad, sin un sistema como modelo, no so-mos menos inteligentes que un artesano comn?3o.

Los chinos de la antigedad se destacaron tambin por la especializacin, comprome-tiendo de por vida a los artesanos con su industria y haciendo hereditarias cada una de Tas^gcupaciones. Los artesanos vivan juntos en distritos especiales, separados 4,el resto

27james Legge, trad., The Chinese Classics, H o n g Kong: t t o n g Kong University Press., 1960, p . 26. 28/Wd., pp. 180-81. 29jfcd., p. 57. 30fti., p. 226. rtt


de los ciudadanos, de forma que ellos pudieran fcilmente, en ausencia de distracciones, dominar su oficio.^l El mismo Mencius tambin trat este tema cuando pregunt:

Pero por qu Hs por s mismo no acta como alfarero y herrero, satisfaciendo as sus ne-cesidades con artculos hechos segn sus propias exigencias? Por qu llevar a cabo las di-ferentes negociaciones con todo tipo de artesanos?

Mencius respondi: :

...hombres de alta y baja condicin por igual tienen sus propias y convenientes actividades y cualquier hombre se proveer con los productos del trabajo de otros hombres. Si l los fa-bricara todos para su propio uso, todos en el imperio seran desalojados de los caminos.*32

Sun Tsu, escrito alrededor del 50.0..aC.., El arte de la Guerra de SunJisjU-.es el ms-viejo tratado militar en el mundo. Y todava hoy, desaparecidos los carros de guerra y transfor-madas las armas, esta antigua pieza persiste debido a su fundamental tratamiento. Para aquellos jefes militares y administradores modernos que lo han estudiado con cuidado, este tratado es an una valiosa gua, como se indica por los siguientes fragmentos:

Sobre planificacin: el g e n e r a l \'ictorioso hace muchos clculos mentales antes que la batalla s'epierda. El general q u e pierde una batalla hace pocos clculos antes de manejarla. Tenien-do en cuenta este punto, yo puedo ver quin es probable que gane o pierda.33

Sobre direccin: si las palabras de mando no son claras ni precisas, si las rdenes no son completamente comprendidas, el general es culpable. Pero si sus rdenes son claras, y, sin embargo, los soldados desobedecen, entonces el fallo es de sus oficiales.3*

Finalmente, hace ms de dos m i l aos, hablando sobre organizacin, Sun Tsu previno: /^Guando el general es dbil y sin autoridad; cuando sus rdenes no son claras n i precisas; donde no hay deberes fijos asignados a hombres y oficiales; una extrema desorganizacin ser el resultado."^^

La seleccin cientfica de trabajadores por medio de exmenes fue establecida por el gobierno chino alrededor de 120 a.C. Debido a la incapacidad de empleados y funcionarios para leer los edictos y leyes del gobierno, el primer ministro Kung-Sun H u n g estableci u n sistema de pruebas, dando a quienes se quedaron ms altamente clasificados, posiciones en el gobierno. En el 219 d.C. este sistema fue ampliado clasificando a los postulantes en nueve grados distintos, dependiendo del conocimiento, experiencia, carcter y habilidad de los hombres. La clasificacin qued al cuidado de u n juez imparcial. El juez, sin embar-go, no fue lo suficientemente imparcial y el sistema fue remplazado en 606 d.C. (Despus de ensayarlo durante 400 aos!) por i m examen gubernamental.^^

''Chen Huan-Chang, The Economic Principies of Confucius and His School, N e w York: Columbia University Press, 1911, caps. I y I I , p p . 408-09. 32bd., p . 59. 33Thomas P. Phillips, Roots ofStrategy, Harrisburg: MiUtary Service PubUshing Co., 1955, p. 23. 34ft-d., p . 75. N . del T. Sin especializacin no habra comercio, sin comercio los caminos seran u n derroche.

35ft!., p . 73. 36HU Shish, Historical Foundations for a Democratic China, " E d m u n d J. James, Lectures on Government", 2a Serie, Urbana: University of Ill inois Press, 1941, as citado por Albert Lepawsky, Administration, N e w York: A l f r e d A . Knopf, Inc., 1949, p . 428.


GRECIA

Griegos, fenicios y monoanos , l u c i e n d o su p o d e r algo despus que los chinos, babi lonios y egipcios, exh ib ieron verdadera calificacin y capacidad para a d m i n i s t r a r las operaciones de compaas comerciales. Grecia desarroll u n gobierno democrt ico con todas las c o m -plicaciones a d m i n i s t r a t i v a s que ta l gobierno necesariamente conl leva, y en la civil izacin griega encontramos el o r i g e n d e l m t o d o cientfico. Para los griegos la palabra historia l l e -g a s ignif icar investigacin d e l conoc imiento verdadero . Cues t ionando toda clase de ideas y conocimientos , los griegos descubr ieron los cri terios de la invest igacin e i n t r o d u j e r o n la ciencia y la educacin en muchas esferas.)La in f luenc ia d e l m t o d o cientfico sobre la a d -ministracin es obv ia . Este t i p o de inquisicin objetiva l leg a ser despus la meta lt ima de h o m b r e s como Frederick W . Taylor, H e n r i Fayol , F r a n k B. G i l b r e t h y otros l deres en el campo de la administracin.

Los griegos d e s a r r o l l a r o n u n n u e v o t i p o de g o b i e r n o de la c i u d a d , la polis, que alent e l l ib re i n t e r c a m b i o de ideas. L a p o l i s proporc ion prct ica y experiencia en la discusin abierta, y gracias a eso los griegos d i e r o n e jemplos p o s i t i v o s y evidencia a m p l i a de los v a -lores de esos procesos que en adminis t rac in conocemos c o m o deliberacin o supervisin de-liberativa.'^'^

Principios de administracin. Los griegos tempranamente reconocieron el p r i n c i p i o de que la produccin m x i m a es alcanzada mediante el uso de mtodos u n i f o r m e s a t iempos est ipulados. Esto fue especialmente cierto, pero d u r o y montono . D o n d e el trabajo era re-p e t i t i v o , el t i e m p o se estableci musicalmente . L a flauta y el clarinete gobernaron los m o v i -mientos , con sonidos para cada tarea y para cada operacin.38 De esta f o r m a i n t r o d u j e r o n r i t -m o , t iempos de trabajo y m o v i m i e n t o s t i p o , trabajando en armona con la msica./Cuando a esas ventajas agregamos el efecto psicolgico pos i t ivo de la msica, podemos comprender p o r qu el resul tado fue u n a u m e n t o en la producc in y u n a reduccin en el esfuerzo y fa-t iga desperdiciados.

C o m o en otras c ivi l izaciones , en Grecia, el comercio fue heredi tar io y la especial izacin estuvo a la o r d e n d e l da. La especial izacin fue l levada t a n lejos que los canteros n o af i la-b a n sus propias herramientas , y Platn l leg a establecer en sus leyes que n ingn h o m b r e debera trabajar s imul tneamente la madera y el h i e r r o , ya que as n o descollara.39

E n su Repblica, Platn d i o a la ciencia econmica su p r i m e r a teora sobre la especia-l izacin o divisin d e l trabajo, c u a n d o estableci:

Quin ser mejor, el que se dispersa en diferentes actividades o aqul que se confina en la pro-pia? Se hace mejor y ms fcilmente cuando un hombre hace una cosa en armona con su ha-bil idad y en el momento oportuno. N o debemos sorprendernos al encontrar que en las gran-des ciudades los artculos estn mejor hechos que en las pequeas. En stas, el mismo trabajador hace una cama, una puerta, un arado, una mesa y, frecuentemente, hasta una casa. ...Es imposible ahora que u n trabajador que hace tantas cosas sea igualmente diestro en to-das. En las grandes ciudades por otra parte. . . un hombre puede v i v i r de una ocupacin sin-

^''Curtis H. Gager, "Management Throughout History", Top Mangement Handbook, ed. H.B. Maynard, New York: McGraw-Hill Book Company, 1960, p. 58. 38Gustave Glotz, Ancient Greece at Work, New York: Alred A. Knopf, Inc., 1926, pp. 272-75. '^ Jules Toutain, The Economic Life ofthe Ancient World, New York: Alfred A. Knopf, Inc., 1930, pp. 135-34.


guiar, algunas veces solo practica una rama especial de una ocupacin. Uno hace zapatos de hombre, otro de mujer, uno vive de slo coser zapatos, otro de cortar las pieles... U n hom-bre cuyo trabajo es confinado a tarea tan limitada debe necesariamente sobresalir en ella.*"

(XJna de las p r i m e r a s anotaciones d e l p r i n c i p i o de u n i v e r s a l i d a d de la adminis t rac in se encuentra en un d iscurso de Scrates , t a l c o m o lo registr (o imagin) Jenofonte, u n o de sus discpulos. C laramente se i n d i c a que ya en la q u i n t a centur ia a.C. los h o m b r e s e ran conscientes o empezaban a serlo de que u n b u e n a d m i n i s t r a d o r para u n a empresa jabo-nera, trabajara i g u a l m e n t e b i e n c o m o jefe de u n a empresa a u t o m o t r i z o c o m o secretario de defensa.\lenofonte registra el discurso como sigue;

\ii;ir^z: 1 \\::'rr.iz'iii-5 w da. al venir de la asamblea para la eleccin de magistrados, Scrates r : : ; ^ r : : I . . - ' ; - ' - : d o elegidos generales, Xicomaquides?"

A " ? ~ - - : r - r - ^ ^ r r - - - < de s i e m p i E , ScTates?" replic l; pues ellos u o me rir ; T c ; ; _ . T - ^ ^ r ; : aesde el tiempo e n q u e por primera v e z f u i e l e g i -

::r ir - r ; r ; ; r a c recibido muchas heridas del enemigo (l entonces r ^ ; ; ^- i : : - _ _; - - ; r : r : ' i cicatrices de las heridas); sino que han elegido a Antis-

- - - ; - ; - - i - ' - I C C en el ejrcito pesado de infantera, n i hecho nada m e m o r a b l e : c en verdad no sabe otra cosa que conseguir dinero."

- - : _ r c ; sin embargo, saber eso", dijo Scrates, "puesto que l ser entonces ca-r ; c : . lo necesario para las tropas?".

r T -: . ; - .-nercaderes", replic Nicomaquides, "son capaces para reunir dinero y no se-r ; - r ^ - io que c u e n t a , capaces para dir igir u n ejrcito".

-ATitistenes, s i n embargo", continu Scrates, "se entrega a la emulacin, una cualidad necesaria en u n general. No sabes que siempre que ha sido director del coro l ha ganado la superioridad en todos sus coros?" ^

"Pero, por Jpiter", rechaz Nicomaquides, "no hay nada parecido en manejar u n coro y un ejrcito".

" A pesar de todo Antistenes", dijo Scrates, "s in estar calificado en msica n i en la ense-anza coral fue capaz de encontrar la maestra en esos campos".

"En el ejrcito, consecuentemente", exclam Nicomaquides, "l encontrar otros que or-d e n e n sus tropas por l , y otros q u e peleen por l!".

"Bien, entonces", replic Scrates, "si l encuentra y selecciona los mejores hombres en los asuntos militares, como lo ha hecho en la direccin de sus coros, probablemente t a m b i n alcanzar la superioridad en este respecto".

"Entonces Scrates", respondi l, "est en poder de u n mismo hombre el manejar b i e n u n coro y manejar bien u n ejrcito?".

"Digo" , exclam Scrates, "que sobre cualquier cosa que u n hombre pueda presidir, si sabe lo que necesita, y e s capaz de proveerlo, ser u n buen presidente, ya tenga la direccin de u n coro, una familia, una ciudad, o u n ejrcito".

"Por Jpiter, Scrates", grit Nicomaquides, "yo ntmca habra esperado or de t i que los buenos administradores de una familia pudieran ser tambin buenos generales".

"Entremos, entonces", sigui Scrates, "a considerar los deberes de cada uno de ellos, as podremos comprender si son los mismos, o son diferentes en cualquier aspecto".

"En todos los aspectos", respondi l.

^Oprancis Comford, The Republic of Plato, New York: Oxford LJniversity Press, 1959, pp. 65-67.

CAPTULO 1. LA ADMINISTRACIN EN LAS ANTIGUAS CIVILIZACIONES 15

"No es, entonces, el deber de ambos", pregunt Scrates, "sujetar a aqullos bajo su mando a la obediencia y sumisin?".

"Incuestionablemente." "No es tambin el deber de ambos sealar y fijar a las personas que cumplan los dife-

rentes deberes?" "Eso es tambin incuestionable." "Castigar al malo, y premiar al bueno, pertenece tambin, creo yo a cada imo de ellos" "Eso tambin es cierto." "Y qu crees, es o no el inters de ambos ganar para s aliados y auxiliares?" "Ciertamente; pero pregunto", servir de algo saber manejar bien una familia, si es ne-

cesario pelear?" "En ese caso, ser sin duda grandemente ventajoso", dijo Scrates; "pues el buen admi-

nistrador de una casa, sabiendo que nada es tan ventajoso o provechoso como obtener la de-rrota de los enemigos cuando se contiende con ellos, nada tan improductivo y daoso como ser derrotado; fervorosamente buscar y proveer con todo aquello que puede conducir a la victoria; cuidadosamente vigilar y se guardar contra cualquier cosa que lo lleve a perder, se comprometer vigorosamente si ve que sus fuerzas tienen probabilidades de ganar, y, lo que no es menos importante, cautamente evitar comprometerse si se encuentra insuficien-temente preparado".

"De aqu, Nicomaquides", agreg "no desprecies a los hombres superiormente calificados en manejar una familia; pues la conducta de los negocios privados difiere de los de inters pblico slo en su magnitud; en otros aspectos son similares; pero lo que ms cabe observar, es que ninguno se maneja sih hombres; y que los de inters pblico no son conducidos por una especie de hombres, y los de inters pblico por los de otra; pues aqullos que manejan nego-cios pblicos hacen uso de hombres en nada diferentes en naturaleza de los que emplean aqu-llos que conducen asuntos privados; y aqullos que saben cmo emplearlos, conducen los asuntos privados o pblicos juiciosamente, mientras aqullos que no saben, errarn en el ma-nejo de ambos."*!

Y as Scrates revis los deberes de u n b u e n negociante y u n b u e n general pa r a m o s -t rar que son, de hecho, los m i s m o s . Es deber de ambos l o g r a r de sus s u b o r d i n a d o s d i s p o -sicin a servir y obediencia , y colocar al h o m b r e adecuado en cada puesto . A d e m s , t a n -to u n o c o m o el o t ro debern castigar a l m a l o y p r e m i a r a l b u e n o . A m b o s ha r n b i e n ganndo s e la buena v o l u n t a d de sus infer iores . Es inters de los dos atraerse al iados y au-xi l iares . A m b o s sern capaces de mantener l o que t ienen. E n su p r o p i a tarea, los dos de-bern ser diestros y di l igentes .

N i c o m a q u i d e s acept que esos deberes son comimes a ambos, pero pelear n o l o es. Y Scrates apunt que c iertamente los dos estn constreidos para descubrir enemigos y que es i m p o r t a n t e para ambos alcanzar s u p e r i o r i d a d sobre ellos) Desde que de la v i c t o r i a se ob-t ienen provechos y de la derrota prdidas , el b u e n negociante ardientemente buscar y proporcionar t o d o l o que c o n t r i b u y a a la v i c t o r i a y ser cu idadoso para considerar y e v i -tar aquel lo que conduzca a la derrota . Y, f i n a l m e n t e , Scrates advier te a N i c o m a q u i d e s n o subest imar al negociante; que la administracin de intereses p r i v a d o s y pblicos e m p l e a n los m i s m o s hombres y p r i n c i p i o s ; y que el empresar io v ic tor ioso es aqul que c o m p r e n d e

41Xenophon, Memorabilia and Oeconomicus, trad. E.C. Marchant, The Loeb Classical Library ed., Cambridge; Har-vard University Press, n.d., pp. 186-87.


esos p r i n c i p i o s y los emplea en cualquier rea en que p u e d a haber empres^ y fal la si l no c o m p r e n d e esta u n i v e r s a l i d a d de aplicacin.

/ arte de la administracin. Jenofonte indic c laramente tambin que reconoca y crea en la adminis trac in c o m o i m arte d i s t i n t o y separado c u a n d o escribi:

E5 la administracin domstica el nombre de u n arte, como el de curar, el de trabajar en bronce, o el de la construccin? "As me parece", dijo Critobulus, "el que est calificado pa-ra edificar puede hacerlo igualmente bien para otro que para s mismo; y seguramente el que est calificado en administracin domstica puede actuar similarmente.. . , pero lo que es co-mn a todas las ocupaciones, sea agrcola, o poltica, domstica, o militar, es que aqul que sobresale en ellas debe ser capaz de dir igir a otros. . . " .42

lNDIA-4ff7H>4S>SrR4 D E K A U T I L Y A - f ^

A u n q u e m u c h a s personas h o y saben de M a q u i a v e l o , pocos h a n odo hablar de K a u t i l y a , su contraparte , q u i e n le precedi p o r 2000 aos. B r a h m n K a u t i l y a , t a m b i n l l a m a d o M s h n u g u p t a , fue u n i m p o r t a n t e e r u d i t o que j u g u n p a p e l d o m i n a n t e en e l estableci-m i e n t o , c rec imiento y preservac in d e l I m p e r i o h i n d d u r a n t e la cuarta centur ia a . C J

; E l p r i n c i p a l trabajo de K a u t i l y a es el Arthasastra , la ciencia de la poltica, escrita alrede-d o r d e l 321 a.C. Su tema d o m i n a n t e es la administracin poltica, social y econmica d e l Es-tado. A l tratar c o n u n a g r a n v a r i e d a d de mater ia , cubre casi todos los aspectos de la teora d e l gobierno. Escribe sobre los deberes d e l rey, sus m i n i s t r o s y consejeros, y sobre r e u n i o -nes de consejo, departamentos de gobierno, diplomticos, guerra y paz. l cubre, adems , la organizacin y adrrnistracin de los negocios y el comercio, leyes y tr ibunales , gobier-n o m i m i c i p a l , costumbres sociales, m a t r i m o n i o y d i v o r c i o , derechos de la mujer , impuestos e ingresos, agr icu l tura , minas y factoras, mercados, corporaciones, operaciones censales, rastros y m u c h o s ms . D e b i d o a su ob je t iv idad y descuido p o r la m o r a l i d a d y compasin h u -m a n a en sus escritos, el n o m b r e de K a u t i l y a en I n d i a , ha l legado a ser s innimo de a d m in is -tracin poco escrupulosa y siniestra. Su p r i n c i p a l propsito, s in embargo, n o fue diferente del de M a q u i a v e l o (de q u i e n hablaremos despus) , esto es, s implemente analizar las prcticas polticas victoriosas en el pasado y deduc i r de ellas qu pr inc ip ios deberan seguirse para el b u e n xito poltico d e l f u t u r o . Su Arthasastra, s in embargo, fue i m intento honesto de inves-tigacin cientfica n o de deberes morales. l mostr lo que los hombres desearon hacer, n o l o que ellos deberan h a c e r ^ o u n a advocacin de la i n m o r a l i d a d y pervers idad, s imple-mente ignor todos los conceptos de m o r a l i d a d y estableci que si el xito poltico era lo que se deseaba, entonces para alcanzarlo u n o debe hacer de este m o d o y de aqul otro.

E n su discusin sobre la adminis trac in de u n i m p e r i o , cubre defensa d e l Estado, fi-nanzas personales, trabajos pbl icos , asuntos ur ba no s , leyes y o r d e n , y m u c h o s ms . Sus especificaciones de las cual idades de u n f u n c i o n a r i o estatal cubr e n , de hecho, m u c h o s de los r e q u e r i m i e n t o s presentes:

Nativo nacido de elevada familia, influyente, bien adiestrado en artes, poseedor de visin, prudente, de gran memoria, osada, elocuente, bien calificado, inteligente, poseedor de entu-

-J.S. Watson, Xenophon's Minor Works, London: G. Bell & Sons, Ltd., 1898, pp. 73, 74 y 145.


siasmo, dignidad y paciencia, de carcter puro, afable, leal a la realeza, dotado de excelente conducta, vigoroso, saludable y bravo, libre de inclinaciones a la dilacin y fr ivol idad, afec-tuoso. Ubre de pasiones tales como el rencor y el odio sas son las calificaciones de u n f u n -cionario ministerial.*^ _ ,

U n f r a g m e n t o de su descr ipcin de la tarea de u n super in tendente de comercio , da tambin u n a n o t a f a m i l i a r :

El superintendente de comercio indagar sobre la demanda o su ausencia y aumento o cada en el precio de las diferentes clases de mercaderas que pueden ser productos de tierra o de agua, y que pueden haber sido acarreados por caminos de tierra o agua. Tambin averigua-r el tiempo justo para su distribucin, centralizacin, compra y venta.**

Y as se c o m p o r t a e l trabajo a l tamente i n n o v a d o r . Para K a u t i l y a , el Estado era u n a ins-t i tucin necesaria para el desarro l lo h u m a n o . E n esta creencia, bosque j casi t o d o lo que el Estado debera hacer y describi c m o debera ser mane jado para el m e j o r a m i e n t o de los i n d i v i d u o s . Siendo probab lemente i m o de los m s ant iguos y m s comprens ivos t ra -bajos sobre la organizacin y adminis trac in de asuntos h u m a n o s d e l Estada, la Arthasas-tra de K a u t i l y a merece u n a lectura m s a m p l i a .

CONTRIBUCIONES CASTRENSES ANTIGUAS

Ciro. D e la m i l i c i a v i e n e n m u c h o s e jemplos d e l a n t i g u o pensamiento a d m i n i s t r a t i v o . L a v i d a de C i r o , tanto c o m o c a u d i l l o m i l i t a r c o m o legislador, nos ofrece varias i lustraciones d e l avanzado estado, en este t i e m p o , d e l pensamiento sobre la adminis trac in. Su padre , p o r e jemplo , aconse j a C i r o : " N o adoptes tales planes como te los h a n d i c h o , s ino s t m i s m o u n m a q u i n a d o r de estratagemas.. ."*45 D e l m i s m o m o d o sobre planif icacin, p o -d r a m o s recordar su "considera p o r la noche lo que tus h o m b r e harn c u a n d o sea de da; y considera en el da c m o los asuntos p u e d e n ser me jor arreglados p o r la noche" .

C i r o estuvo p r e v e n i d o de la necesidad de especificar la as ignacin d e l trabajo as co-m o de la c l a r i d a d en las instrucciones . A d e m s , reconoci el v a l o r en las relaciones perso-nales o relaciones h u m a n a s . Esos p u n t o s se i l u s t r a n en el s iguiente discurso :

Ellos (los comandantes) salieron de sus pabellones, y caminando, observaron entre ellos la gran memoria retentiva que tena Ciro, y cmo l al dar sus rdenes a aqullos a quienes ha-ba asignado sus puestos, les llam a cada uno de ellos por su nombre. Ciro fue capaz de hacer esto poniendo su atencin en ello; pues pens que sera muy extrao que mientras los artfices conocen los nombres de sus herramientas, cada imo en su propio arte, y los mdi-cos saben el nombre de todos los instrumentos y medicinas que ellos usan; u n general sera demasiado ignorante no conociendo los nombres de los comandantes a l sujetos, y a quie-nes l debe necesariamente utilizar como sus instrumentos dondequiera que desee la captu-

43R. Shamasastry, trad., Kautya's Arthasastra, Mysore: Sri Raghuveer Printing Press, 1956, p. 14. **Ibd., p. 104 ^ J^.S. Watson y Henry Dale, trad. Xenophon's Cyropaedia and the Hellenies, London: G. Bell & Sons, Ltd., 1898, p. 41. N. de/T. Le recomienda la autocrtica. : 46zWi., p. 42.


ra de cualquier puesto, mantener en guardia, animar a sus hombres, o meter terror al ene-migo; y cuando decidiera hacer honor a cualquiera, pens que llegara a l llamndole por su nombre. l tambin era de la opinin, de que quienes se saban conocidos por su coman-dante, seran, de este modo, ms vehementes para ser vistos realizando una accin honora-ble, y ms ansiosos para abstenerse de hacer cualquier cosa que fuera ignominiosa. Pens que sera tambin m u y poco hbil, cuando una persona desea que algo sea hecho para l, dar rdenes como algunos patrones daban las suyas... "alguien vaya por agua, alguien par-ta la lea"; pues cuando las rdenes se dieron de tal manera, todos los sirvientes le parecieron a l mirarse uno al otro, y nadie ejecut lo que fue ordenado; y mientras todos aparecan estar en falta, nadie estaba avergonzado o asustado de su culpabilidad, porque participaban de cul-pa igualmente con muchos otros. Por esas razones, nombr a cada uno cuando les dio sus rdenes.-i^

A d e m s de lo anterior, C i r o reconoci la necesidad d e l o r d e n , ubicacin y i m i f o r m i d a d de las acciones. l fue u n o de los p r i m e r o s practicantes d e l registro de estudios de m o v i -mientos , esquematizac in } ' manejo de materiales; como es i l u s t r a d o p o r lo s iguiente:

.. .l puso atencin extrema en el esmero de la distribucin... Las otras partes del ejrcito fue-ron dispuestas de tal manera, que cada uno conoca su propio campo tanto en cuanto a d i -mensin como en cuanto a posicin. Cuando se preparaban para marchar, cada hombre em-paca el bagaje que le han indicado que debe usar, mientras otros lo colocan sobre las bestias de carga; de tal manera que todos los cargadores de bagaje toman al mismo tiempo, el bagaje que se les ha indicado que lleven, y todos, al mismo tiempo, lo colocan, separadamente sobre sus bestias. As que el mismo tiempo basta para mudar todos los pabellones... El caso es el mismo con respecto al levantamiento de los pabellones. A f i n , tambin, de que pueda ser hecho to-

i do lo necesario en el tiempo apropiado, se seala del mismo modo, a cada hombre qu es lo j i que tiene que hacer; y por estos medios, el mismo tiempo basta para hacer las cosas en una

. ::':;} parte y en todas... (Las cursivas son del autor.)48 , /

Tambin fue conocedor de los p r i n c i p i o s de la divisin de trabajo, u n i d a d de direccin o m a n d o y o r d e n ( u n l u g a r para cada cosa y cada cosa en su l u g a r ) ; reconoci la necesidad d e l g r u p o de trabajo, coordinacin y i m i d a d de propsito en sus organizacior\es. D e hecho, p u s o m u c h o nfasis en este p r i n c i p i o .

f E n la posguerra , C i r o volvi su atencin a la adminis t rac in de su i m p e r i o . Y aqu , tambin, reconociendo que la direccin de u n ejrcito y de u n i m p e r i o es l o m i s m o , en m u -chos aspectos, i lustr el p r i n c i p i o de la u n i v e r s a l i d a d de la administrac in.

Mtodos uniformes. O t r a i lustracin de la prevalenc ia d e l es tudio de m o v i m i e n t o s se encuentra en un l i b r o a n n i m o sobre e l arte de la guerra , s e g n vers in de S p a u l d i n g en Pen and Sword in Greece and Rome.* Escrito en el s iglo v i , este l i b r o mues t ra que el escritor reconoci las ventajas ganadas a l usar en la real izacin de tareas m t o d o s u n i f o r m e s , i n -d i c a n d o en detal le c m o son asignadas las p a t r u l l a s a los pabel lones, exacta y precisamen-te c m o los h o m b r e s deber an arreglar todos los componentes de su e q u i p o y r o p a p o r l a

47ttM., p. 153.


noche, de modo que en caso de alarma pudieran por s mismos vestirse y armarse en el tiempo mnimo y sin confusin. Raciones y utensilios de comida son colocados a la mitad del pabelln; los picos hacia arriba en el piso, con los escudos inclinndose contra ellos y el lado cncavo hacia los hombres; vestiduras y equipo a la izquierda de cada hombre en un orden preestablecido segn durmiera. Los hombres fueron adiestrados en vestirse y armarse, comenzando en los pies, de modo que ninguna pieza del equipo, puesta ya, i n -terfiera con el ajuste de la ltima pieza.49

El inters especial de la historia castrense para el estudiante de administracin no des-cansa, por supuesto, en el carcter de sus objetivos, que no tienen paralelo en otros cam-pos, sino ms bien en los aprovechamientos que han surgido de la naturaleza de esos ob-jetivos. Muchos de esos provechos tienen aplicacin directa en la administracin. De particular inters es el desarrollo del sistema staffde organizacin.

Principio "staff".* El principio stajfen una organizacin militar es tan viejo como la guerra misma. Destacados jefes alcanzaron victorias notables, pero su buen xito depen-di mucho de sus cavilaciones, planeando con sus stajf las batallas. Donde grandes fuer-zas estuvieron envueltas, n i aun u n genio militar estara dotado con suficiente capacidad fi'sica y mental para atender todos los detalles que inciden en la organizacin, administra-cin, mantenimiento y operaciones de campo de u n ejrcito. En lugar de eso, el stajf del comandante le ayudaba a formular planes, ponindolos por escrito y coordinando a los subordinados en sus actividades.

La primera indicacin significativa del uso del sistema stajf ocurri durante el reina-do de Alejandro el Grande (336-323 a.C). Alejandro mand una de las maquinarias milita-res ms grandes en toda la historia durante 13 aos de campaa continua que extendi sobre todo el mundo hasta entonces conocido en el occidente|No obstante su genio, n i aun Alejandro podra afirmar que el espectculo de su conquista fuera la demostracin de un solo hombre. Aunque su jefatura estuvo altamente personalizada, la base de su orga-nizacin fue u n grupo de oficiales que estuvieron bajo su direccin personal. H o y los lla-maramos jefes de staff, adjuntos y ayudantes de campo. Aunque no tenemos una descrip-cin deslindadora de sus obligaciones, hay evidencia claramente indicadora de que a cada uno se le confi una funcin especfica. Efestin, por ejemplo, fue frecuentemente encar-gado del abastecimiento; Diades fue el ingeniero; y, Laomedn como mariscal preboste. Como Tarn lo seal: " . . .Alejandro tuvo a su alrededor u n cuerpo de hombres de gran po-sicin..., esos hombres actuaron como un consejo informal."^^

Los mtodos y organizacin militar de Alejandro y la direccin de sus hombres i n -fluenciaron las ideas de Anbal, Csar, Federico y Napolen. Por el tiempo de Csar, el pensamiento militar fue capaz de diferenciar entre inteligencia y funciones operacionales, u n desarrollo significativo en la evolucin del concepto de staff en la organizacin de las fuerzas militares. En la primera parte del siglo xvii , Gustavo Adolfo tom esas contribu-

i d o . Spaulding, Pen and Sword in Greece and Rome, Princeton, N.J.; Princeton LJniversity Press, 1937, pp. 102-03. SOw.W. Tarn, Alexander the Great, Boston: Beacon Press, 1957, p. 12. *N. del T. Aunque en algunos casos resulta conveniente emplear los trminos "cuerpo consultivo" en lugar de stajf. Considero preferible, cuando se refiere a ese conocido principio de administracin, usar del trmino en in-gls, respetando as lo que la costumbre ha aceptado.


ciones y agreg u n toque personal, con el resultado que muchos historiadores datan la guerra moderna de ese periodo.^l

comparamos la administracin de las organizaciones industriales con la de la ma-quinaria blica, encontraremos las condiciones vitales para dirigirlas con buen xito mar-cadamente iguales. Se da el mismo hombre con sus necesidades, motivaciones y senti-mientos; se requiere la misma proteccin contra el descuido, la pereza, la envidia, el temor y el egosmo; y se coloca la misma confianza sobre la inteligencia, la iniciativa, la energa y la fidelidad. Para triunfar en la administracin es esencial u n plan, y la preparacin de u n plan completamente coordinado requiere del esfuerzo de i m colectivo y coordinado stajf. disciplina, delegacin de autoridad y reconocimiento de distinciones de lnea y staff, todas importantes en administracin, han sido prestadas en muchas instancias de la milicia\De hecho, las contribuciones de la milicia a la ciencia de la organizacin es el legado singular ms importante a la administracin.

ADMINISTRACIN DE LA HACIENDA RURAL

Dejando la historia mitar, continuamos encontrando evidencias de pensamiento y prc-ticas administrati\"as. En los escritos de Jenofonte sobre administracin de la hacienda, s-ta segiin l, debera comprender dos grandes divisiones: interna y externa. Las activida-des de la divisin extema (labrar, sembrar y pastorear) proveern el producto que debe ser almacenado y cubierto por la divisin interna. Especficamente, el administrador i n -terno era instruido para permanecer en su divisin y disponer la salida de aquellos servi-dores cuyo trabajo estuviere fuera y para dirigir a aqullos que se quedaren a trabajar den-tro. l recibira las "entradas" de la hacienda y distribuira tanto de ellas como debera ser gastado, pero teniendo cuidado de que el monto de las salidas para u n ao no se gastase en un mes; una clara indicacin de su comprensin de la planificacin y presupuesto. La prctica del control de inventarios es sustanciada por la fbula del sirviente, que conoca cada seccin particular tan exactamente que poda decir, no importando la ampli tud del espacio, dnde fue guardada cada cosa y cunto haba, con el consumo de artculos mes por mes separado del aprovisionamiento calculado para durar u n ao.

Sobre incentivos, Jenofonte establece que los trabajadores deberan ser adiestrados para ser agresivos en el mejoramiento de la hacienda "...concedindoles participar en nuestros r e s u l t a d o s " . U n antiguo toque de la moderna coparticipacin!

ROMA

Con singular inclinacin hacia la determinacin y talento administrativo superior, los ro-manos consiguieron el control de Una poblacin estimada en 50 millones de personas, ex-tendindose desde Gran Bretaa en el oeste hasta' Siria en el este, e incluyendo Europa y todo el norte de frica. A pesar de que los fallos administrativos causaron la cada de Ro-ma, el puro hecho de que Roma fuera capaz de levantar u n gobierno y una estructura m i -litar de tan gigantescas proporciones y dirigirlos con tanto xito durante tantos aos, es u n tributo a su superior y avanzada capacidad y habilidad administrativa.

Slj .D. Hittle, The Military Staff, Harrisburg: Military Service Co., 1949, p. 36. ';! ^^Xenophon, Memorabilia and Oeconomicus, pp. 421-69.


Organizacin imperial. Forzados por la conquista de nuevos territorios y pueblos, los Kjmanos tempranamente concentraron su mente en la manera ms efectiva de organizar V controlar su imperio. Mucho ha aprendido la administracin tanto de los xitos de Ro-~ a como tambin de sus errores en el rea de la organizacin realmente el primer expe-rimento del mundo en organizar un imperio en verdad muy dilatado. El problema, por -Tupuesto, consisti en cmo mantener el control, la lealtad y los impuestos en u n imperio geogrficamente disperso. Demasiada delegacin a nivel local tent a los militares y a otros a d iv idir o a desligarse de su lealtad a Roma. Y debido a la distancia existente y a la necesidad local de "autonoma", una forma de organizacin altamente centralizada r r o b no ser funcional para enfrentarse a las peculiaridades locales.

En el ao 284 d.C. siendo Diocleciano emperador, instituy u n nuevo sistema de orga-rizacin en el que se pona nfasis en la delegacin sucesiva de autoridad. Comprendien-ao que no podra controlar las dilatadas fronteras del imperio sin una mayor delegacin de autoridad, dividi el imperio en 101 provincias. Ellas, a su vez, estaban agrupadas para for-mar trece dicesis, finalmente reagrupadas para formar cuatro importantes divisiones geo-grficas. Nombr tres asistentes (uno con el ttulo de Augusto y los otros dos con el ttulo de Csar) para gobernar tres de las divisiones, reservando una para s mismo. Nombr v i -carios para gobernar las dicesis y gobernadores para las provincias. A cada uno les dele-g slo la autoridad relacionada con el gobierno civil , negndoles el control del ejrcito es-tacionado dentro de sus provincias y removindolos a dos niveles del emperador.

La meta de Dioclesiano fue vigorizar y solidificar la autoridad imperial, extendiendo de esta manera el "principio de gradacin", los antiguos gobernadores provinciales, d i -rectamente responsables ante el emperador, desaparecieron, dejando sucesivas gradacio-nes de autoridad delegada. El efecto neto fue solidificar la organizacin reduciendo la i m -portancia de la provincia como unidad de gobierno.

Algunos escritores califican como descentralizada la organizacin romana. Esto pare-ce haber sido cierto, slo durante la Repblica y quiz en el primer periodo del imperio, cuando el gobierno estaba plagado de problemas internos, como resultado del tremendo poder retenido por los gobernadores provinciales. Bajo el sistema centralizado de Diocle-siano, sin embargo, lleg a ser incomparablemente ms difcil para stos y otros gobernan-tes desafiar o transformar el poder central. Los administradores de hoy estn aplicando esos mismos principio de organizacin cuando emplean u n sistema graduado de control central en un esfuerzo para estabilizar la autoridad centralizada.

Administracin rural. El estudio de los libros de Catn y de Varrn sobre administra-cin rstica romana podra ser de ut i l idad para el agricultor de hoy sin importar lo prc-tico o cientfico que l pudiera ser. Como veremos, hace dos m i l aos que los romanos es-tudiaron los mismos problemas que hoy existen, resolvindolos con u n razonamiento inteligente y una buena administracin.

Catn, por ejemplo, indica que cuando el propietario inspecciona sus tierras debe ob-servar cunto ha progresado el trabajo, qu se ha hecho y qu queda por hacer. Debe con-vocar entonces a su supervisor y pedir u n informe de lo que se ha hecho y preguntar por qu no ha sido posible completar el resto. De acuerdo con Catn, el supervisor de la anti-gedad tendr una respuesta muy "moderna": "Algunos de los trabajadores han estado enfermos, otros ausentes; el tiempo ha sido malo . . . " Despus de relacionar esas y otras ex-cusas. Catn indica que la atencin del supervisor debe centrarse en el programa de traba-


jo puesto por l en la visita previa y debe compararlo con los resultado obtenidos. Si el mal tiempo impide que sean completados ciertos trabajos. Catn aconseja entonces que el pro-pietario repase con el supervisor los trabajos que a pesar de la l luvia se podran haber he-cho, tales como la limpieza del establo, clasificar granos, l impiar semilla y reparar apara-tos. Finalmente, el propietario debe dar rdenes para la terminacin del trabajo que se ha descuidado, rdenes que deben ser claras y completamente comprendidas por el su-pen.sor.

Catn establece que las cuentas de dinero, abastecimiento \ proxisiones debern ser anotadas para descubrir cunto vino y aceite se ha vendido, qu precio se obtuvo, cun-to est disponible, y cunto queda para ser vendido. Finalmente, Catn seala que el pro-pietario debe dar al super\isor por escrito un plan de trabajo para el ao.^^

Volviendo al super\'isor. Catn relaciona entre sus deberes los siguientes:^"*

Debe: Mantener la disciplina, respetar los derechos de otros y firmemente proteger los propios. 5ol\"entar rias fsicas; si alguno es culpable debe administrar el castigo. Mostrar aprecio xjr la cortesa para alentar a otros a practicarla. Mantenerse ocupado. Atender a aqullos a quienes el patrn le ha recomendado y establecer relaciones con

otros dos o tres agricultores, de tal modo que pueda intercambiar cosas necesarias en una emergencia.

Uevar frecuentemente sus cuentas con su patn. No se deben consultar adivinos, nigro-mantes, decidores de la fortuna ni astrlogos!

Dar los ms altos cumplimientos al equipo de domadores que mantiene su ganado en las mejores condiciones.

Finalmente, debe planear todo el trabajo con anticipacin suficiente, pues si algo se hace tardamente todo se retardar, y aun detenido el trabajo, los gastos continuarn!

Cules son las obligaciones presentes del capataz? Sostener fluida la produccin, mantenimiento de la planta y equipo, mantenimiento de las comimicaciones, manteni-miento de la disciplina, manejo de las relaciones humanas, anticipar planes, participacin todo lo cual fue ya establecido o implicado por Catn que vivi entre 234 y 149 a.C.

Durante los ltimos 50 aos se ha puesto bastante atencin y nfasis en la seleccin y ubicacin del personal. Sin embargo, Varrn, que vivi entre 116 y 28 a.C, ha dicho esto sobre la seleccin de braceros agrcolas:

Selecciona para braceros a aqullos aptos para el trabajo pesado y que tengan algunas apti-tudes para la agricultura, lo cual puede lograrse probndolos en diferentes tareas y pregun-tndoles acerca de lo que hicieron para sus anteriores patrones. El capataz deber tener al-guna educacin, una buena disposicin y hbitos de ahorro, y es mejor que sea ms viejo que los braceros, pues ellos en ese caso lo escucharn con ms respeto. El capataz debera ser muy experimentado en trabajos agrcolas, de forma que los trabajadores puedan apre-

^^Adaptado de Cato, De re rustica, trad. por un agricultor de Virginia (SIC), Romn Farm Management, New York: The Macmillan Company, 1913, pp. 52-290. 54b!i., p. 33.


ciar que lo que le confiere mando al capataz es el gran conocimiento y habilidad. Nunca se deber autorizar al capataz a reforzar su disciplina con el ltigo si puede lograr sus resulta-dos con palabras. Es prudente elegir un capataz casado porque el matrimonio lo har ms estable y lo arraigar en el lugar. El capataz trabajar ms vigorosamente si se le ofrecen re-compensas...

R E S U M E N

Es m u y probable que el proceso administrativo comenzara primero en la organizacin fami-liar, expandindose despus a la tribu, y que finalmente penetr en las unidades polticas for-males, tales como las encontradas en la antigua Babilonia. En esas organizaciones, se inven-t un tipo de control financiero y archivo que ordinariamente tom la forma de tablillas de arcilla con inscripciones. El reconocimiento del concepto de responsabilidad administrativa fue claramente establecido a travs del Cdigo de Hammurabi. Finalmente, los egipcios nos suministraron imo de los primeros ejemplos, de una organizacin descentralizada dispersa, con poco o ningtin control, y consecuentemente sus pobres resultados finales. Este sistema de organizacin es el primer caso registrado de la utilizacin de una forma descentrali-zada de organizacin para dirigir u n imperio, e ilustra la debilidad inherente de este sis-tema que para dirigir u n imperio, e ilustra la debilidad inherente de este sistema que eventualmente lo llev a su extincin. La competencia de los egipcios en la planificacin y construccin de edificios pblicos, es evidente en sus construcciones y pirmides. Los he-breos, tambin, hicieron su contribucin a la teora de la organizacin e ilustraron primero el principio de excepcin.

Los antiguos filsofos chinos fueron los primeros en reconocer la necesidad de la se-leccin de personal y del staff por medios metodolgicos, que ellos cubrieron a travs de su sistema de servicio civi l . En todas esas antiguas civilizaciones vemos una y otra vez evidencias del antiguo reconocimiento del uso de staff as como del principio de especiali-zacin, notando, especialmente en los escritos de Mencius, su aplicacin en reas tales co-mo divisin de u n oficio y en oficios hereditarios. La ciencia de la polity, la administracin de las ciudades y Estados, aparecieron primero en la India en los escritos de Kautilya.

Quiz los griegos, ms que ningn otro pueblo, nos suministraron la documentacin ms amplia de los principios de administracin en los escritos de Jenofonte, acerca de la universalidad de la administracin, especializacin, administracin como arte, seleccin de personal, delegacin de autoridad y estudios de movimiento. sos y otros casos de la historia antigua claramente sealan la "or iginal idad" de nuestras prcticas administrati-vas "modernas"!

Los romanos, como hemos visto, cometieron los mismos errores que los egipcios en la organizacin de su imperio, sobre una base descentralizada con poco o ningn control. Pero las civilizaciones parece que nunca aprenden de los errores de otras, y durante la Edad Media el principio de descentralizacin fue otra vez violado en el sistema de admi-nistracin feudal, con la misma extincin fina como resultado.

55varro, Rerum rustican libritres, trad. por un agricultor de Virginia (SIC), Romn Farm Management, N e w York: The Macmillan Company, 1913, p. 277.

capitulo 1 admon

Documents