admon innotecnologica.ppt (1)

1

Elaboró: Primitivo Reyes AFebrero de 2007

2

Administración de la Innovación tecnológica

Introducción

P. Reyes, Febrero 2007

3

Época prehistórica,

Egipcios, Romanos, etc.

Artesanos,

Revolución industrial,

Nueva revolución del conocimiento e información

Conceptos básicos

4

Ciencia - conocimientos exactos comprobables

Técnica – métodos de transformación

Tecnología, es la aplicación del conocimiento para producir bienes

y servicios que satisfagan una necesidad

Investigación y desarrollo

Ingeniería – preparación para la producción

Conceptos básicos

5

Microelectrónica

Automatización mecanizada

Óptica

Materiales

Biotecnología

Tecnología de información

Comunicaciones

Area de alto desarrollo

6

Tecnología TECNOLOGÍA: Es el conocimiento teórico y práctico, las habilidades y

artefactos que pueden ser usados para el desarrollo de productos y servicios así como los sistemas de producción y entrega.

INVENCIÓN vs INNOVACIÓN: Es la creación de una nueva idea, la innovación incluye el proceso de implementar esa idea.

7

Administración de la tecnología Se define como el enlace entre las disciplinas de ingeniería, ciencia y

gestión, para planear e implementar las capacidades tecnlógicas para dar forma y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

El criterio para el éxito de una innovación tecnológica es comercial más que técnica

8

Administración de tecnología Incluye la selección de la tecnología a implantar y seguir paso a paso

su aplicación como productos, servicios y procesos exitosamente.

Los gerentes deben conocer las tecnologías que conforman las

capacidades fundamentales, presentes y futuras de la empresa

9

Tipos de innovaciones RADICALES: Se refiere a nuevas categorías de productos y servicios

(Comunicaciones inhalámbricas)

INCREMENTALES: Incluyen la adaptación, refinamiento o enriquecimiento de porductos y servicios o sus sistemas de producción y entrega

ARQUITECTURA: Se refieren al cambio en la configuración del producto (efectos de la miniaturización)

10

Emprendedores tecnológicos Son impulsores fundamentales para la innovación, pueden ser

individuos o grupos dentro de una organziación.

El mundo tecnológico es conectado con el mundo comercial a través de estos emprendedores.

Los emprendedores requieren habilidades administrativas además de invenciones, tecnologías y los procesos de innovación tecnológica

11

Perspectivas sobre la estrategia El aspecto positivo de la estrategia se refiere a como es en realidad,

reflejando: Los valores Competencias centrales Mercadotecnia del producto Personal

El aspecto normativo se refiere a como debería ser

12

Tecnología del producto

Traduce ideas en nuevos productos, requiere mucha coordinación entre mercdotecnia e ingeniería

Tecnología del proceso

Usada en la cadena de suministro desde proveedores hasta clientes


Usada por los empleados para adquirir, procesar y comunicar información

Tres área de tecnología

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Compras: comunicaciones, transportes, EDI, IT, almacenaje

Manufacturas: CIM, manejo materiales, TI, pruebas, almacenamiento, ERP,

código de barras, Manufactura Lean

Distribución: comunicaciones, transportes, EDI, IT, embalaje, almacenamiento, TI

en oficina

Mercadotecnia y ventas: comunicaciones, tecnología de medios, comercio

electrónico, pruebas, IT en oficina

Tecnología y cadena de valor

14

Bases de datos y tecnología de oficina

Tecnología de capacitación

Administración de recursos humanos

Tecnología de planificación y presupuestos

Tecnología del producto (CAD / CAM / CAE)

Tecnología de procesos (CIM)

Intercambio Electrónico de datos (EDI)

Comercio electrónico e – Commerce

Intranets y Extranets


15

Bancos – Transf. de fondos, banca por teléfono

Transportes - Piloto automático, GPS para loc., computadora de

viaje, IAVE, colección de datos

Medicina - Resonancia magnética (MRI), tomografia, biotecnología

Educación – biblioteca electrónica, traductores, sistemas expertos,

universidad virtual

Servicios públicos - lectores ópticos, computadoras

Comercio - máquinas vendedoras

Hoteles - reservaciones por Internet, llave electrónica

Tecnología en los servicios

16

Reacciones químicas

Refinación de petróleo

Corte por Laser

Soldadura por plasma

Uso de robots

Máquinas de control numérico CNCs

Otros......

Tecnología en la manufactura

17

Las empresas que invierten en tecnología tienen posiciones

más solidas que las que no lo hacen

El tener la tecnología de punta no necesariamente

asegura el éxito

Papel de la tecnología

18

HARDWARE: Microprocesadores (RISC, CISC), memoriasDiscos duros, CD, DVD (con luz roja, DS 9.4 GB, DS 4C 17.1GB

SOFTWARE:

Software de sistema operativo – Unix, Novell, NT

Software de utilerías – antivirus, encripción Software de

aplicación – E-Mail, Word, Excel, PP

Software empresarial MRP II, ERPs – SAPs

Subtecnologias de IT

19

BASES DE DATOS: Almacén de datos de la empresa (Data Warehouse), AE con 30m. de clientes de tarjetas

REDES: LANs (Ethernet, Fast Ethernet)WANs – DQDB, FDDI, etc.Intranets (TCP / IP, Telnet), Extranets (IBM – EDI)Internet, Firewalls, HTML, Explorer, NetscapeWWW, (servidores), E – Commerce, Encriptación

COMUNICACIONES: Fibras ópticas (WDM), satélites, RF, telefonía celular, protocolos de comunicaciones

Subtecnologias de ITC

20

Investigación Básica

Genera conocimientos nuevos e inicia avances tecnológicos (Lucent,

3M, M, IBM)

Investigación aplicada

Aplica los conocimientos nuevos en la solución de problemas

prácticos

(caso del vidrio plano de A. Pilkington)


21

Desarrollo – Crea nuevos productos o servicios para satisfacer

necesidades del mercado

• Desarrollo del concepto

• Factibilidad técnica

• Diseño detallado del producto o del servicio

• Diseño del proceso Fusión de tecnología

Proceso que combina varias tecnologías ya existentes creando una

híbrida (Nissan, NEC)


22

Incluye la selección de la tecnología, la evaluación de nuevas tecnologías

y la política tecnológica a seguir para mejorar la competitividad en

costo, calidad, tiempo y flexibilidad.

Desarrollo de las capacidades y tecnologías fundamentales

Permiten a la empresa adaptarse con rapidez a las oportunidades

cambiantes del mercado (3M)

Estrategia tecnológica

23

Actuar primero, confiere prestigio y utilidades pero también tiene muchos

riesgos, minimizados con Joint Ventures, alianzas, etc.

Estrategia tecnológica

24

Aún no ha sido valorada por los clientes

De los creadores de discos duros independientes en 1976, hoy no

sobrevive ninguno debido al esfuerzo a desarrollar en tecnologías

de soporte en cada cambio (14”, 8”, 5 1/4” y 3.5”).

Para su desarrollo se usan “equipos de trabajo para proyectos

especiales” que no afectan a las manufacturas actuales.

Tecnologías revolucionarias

25

Fuentes internas: asigna recursos área de R y D (Dupont recibe el

50% de sus innovación ext.)

Relaciones entre empresas: muchas empresas pequeñas recurren a

Universidades o laboratorios como fuentes de investigación (Cyrix y

HP subcontratan desarrollo y mfra. de chips a Intel IBM).

La empresa puede conseguir una licencia de uso de tecnología. Sun

otorga una concesión a IBM por el uso de Java.

Adquisición de tecnología

26

Relaciones entre empresas (cont..):

Varias empresas pueden participar en en una empresa conjunta

“Joint Venture”. NEC trabajó con más de 100 alianzas en 1980.

Una empresa compra a otra que posea los conocimientos técnicos

deseados. 3M compró una empresa de fibras ópticas.

También se puede obtener tecnología a través de proveedores o por

Outsourcing.

Adquisición de tecnología

27

Para facilitar la implantación de de los inventos se usan equipos de

trabajo multidisciplinarios para redcuir el ciclo de desarrollo, esto es

llamado Ingeniería Concurrente

El aspecto humano cuando cambia la tecnología

Cambian los puestos, se eliminan unos y se crean otros Se minimizan los

impactos con educación y participación del personal

El liderazgo en la conducción de los proyectos es definitivo para su

éxito.

Implantación de proyectos

28

Planeación de la tecnología

¿dónde estamos y hacia adonde queremos llegar?

Compra, adaptación y venta de tecnología

Selección, negociación de la tecnología, y su adopción

Desarrollo de la tecnología

Introducción de la tecnología a la operación

Auditoría tecnológica

29

Asimilación de la tecnológia

Certificación de que el conocimiento se retiene en la empresa

• Auditoría tecnológica

Control de las actividades de la admón de la tecnología

Auditoría tecnológica

30

Parte I- Integrando tecnología y estrategia

Primitivo Reyes Aguilar

31

Conectando tecnología y estrategia Desde los 1980’s se ha considerado a la tecnología

como factor determinante de la competencia(Porter)

El gerente debe No necesariamente debe ser científico

Debe esforzarse en conocer las tecnologías de su negocio el QUE hacen y el COMO lo hacen sin exceso de detalle

Debe tener identificadas las fuentes de apoyo técnico Debe poder plantear e investigar preguntas estratégicas en relación

a la tecnología

32

Tecnología y estrategia de producto - mercado La estrategia de la organización se expresa en los

productos y servicios que ofrece al mercado

Descomponer estos productos en sus tecnologías constitutivas y evaluar su fuerza relativa o competencia distintiva (Matriz de producto – tecnología)

33

Portafolio tecnológico Desarrollar el portafolio tecnológico en función de la

importancia tecnológica y la posición tecnológica relativa

La importancia tecnológica se expresa en términos del valor agregado que proporciona a los productos o el valor agregado que podría traer potencialmente para otras clases de productos

La posición tecnológica relativa se expresa en función de patentes, Know How, secretos comerciales, efectos de curva de aprendizaje y talento clave

34

Apuesta(Bet)

Revisar(Fold)

Vaca(Cash In)

Probable(Draw)

Desarrollo del portafolio tecnológico

IMPORTANCIA

T.

ALTA

BAJAPosición tecnológica relativa

35

Portafolio tecnológico – 4 cuadrantes Bet (ITa, PRTa) – Apuesta, compromiso total de la

empresa, inversión en IyD, compra de equipo nuevo

Cash in (Itb, PRTa) – Pago “vacas lecheras”, requiere análisis, la tecnología puede estar obsoleta, no se recomienda invertir más.

Draw (Ita, PRTb) – Evaluar, la organización debe decidir si hacer una fuerte inversión o retirarse del mercado

Fold (Itb, PRTb) – Revisar, por inercia se continua invirtiendo en IyD más allá de lo necesario.

36

Portafolio de negocios y tecnológico Se debe analizar el portafolio tecnológico con el

marco de referencia en base a lo atractivo de la industria y la posición competitiva (McKinsey)

Puede encontrarse que un negocio particular tiene una fuerte posición competitiva en una industria atractiva pero la tecnología de soporte que puede dar una ventaja se encuentra en posición débil.

37

Tecnología y la cadena de valor La tecnología incluye al conjunto de tecnologías

utilizadas en la cadena completa de actividades que forman la cadena de valor.

Se debe decidir cuanto de cada tecnología se puede usar para competir y si la tecnología debe ser desarollada o adquirida.

38

La cadena de valor de manufactura

Proveedores MP ensambles Mfra. Distrib. Detalle

39

La cadena de valor de Porter

Infraestructura

Gestión de recursos humanos

Desarrollo tecnológico

Abastecimiento Margen

Actividades de soporte

Actividades primarias

Logísticadeentrada

Operaciones

Logística desalida

Ventas YMerca-dotecnia

Servicio

40

Actividades primarias de un proceso de producto:

Logística de entrada: Manejo de materiales traídos hacia la empresa, almacenaje y teniéndolos disponibles para las operaciones.

Operaciones: El proceso de producción, una serie de subactividades que pueden ser representadas en una cadena de valor detallada.

Logística de salida: Sacando los productos de la empresa, almacenándolos si es necesario y distribuyéndolos al cliente de manera oportuna.


41

Actividades primarias de un proceso de producto:

Mercadotecnia y ventas: Identificar los requerimientos de los clientes potenciales y promocionarles los productos y servicios ofrecidos.

Servicio: Cualquier apoyo para la instalación previa a la entrega y el servicio post venta una vez completa la transacción.

La cadena de valor de Porter 1985

42

Actividades de soporte a las actividades primarias:

Abastecimiento: La función de hallar proveedores de los materiales requeridos por la empresa. Es responsable de negociar la calidad de los materiales, a un precio razonable y con una entrega confiable.

Desarrollo tecnológico: La empresa requiere actualizar sus procesos, entrenar a su personal para asegura que sus productos permanezcan competitivos.


43

Actividades se soporte a las actividades primarias:

Gestión de recursos humanos: El reclutamiento, entrenamiento y administración del personal que labora en la empresa.

Infraestructura de la empresa: La administración general de la empresa incluyendo planeación y contabilidad.


44

Una vez identificada la cadena de valor, se analiza cada elemento en términos de costo y valor agregado, atendiendo las ineficiencias para mejorar la calidad, servicio al cliente y / o competitividad en precio.

Actividades primarias

Logísticadeentrada

Operaciones

Logística desalida

LogísticaDe salida

LogísticaDe entrada


45

La cadena de valor (CV) completa incluye a los proveedores, empresa, canales de valor de distribuidores y cadenas de valor de consumidores.

CV deproveedores

CV deCanales dedistribución

CV deproveedores

CV deproveedores

CVde la empresa

CV deconsumidores

Ejemplificar para supermercados, seguros, etc


46

Ciclo de vida de la tecnología y la ventaja competitiva

CICLO DE VIDA IMPORTANCIA

I. Tec. Emergentes No han demostrado su potencial para la competitividad

II. Tec. Estables Ya demostraron su potencial de mejora de la posición competitiva

III. Tec. Clave Permiten patentes y posiciones propietarias, impactan el valor agregado (calidad, costo, desempeño)

IV. Tec. Base Tecnologías comunes en todos lados, tiene un impacto menor en el valor agregado

47

Pronósticos tecnológicos Funciones de avance de la tecnología (Curvas S)

Extrapolación de tendencias

Método Delphi

Desarrollo de escenarios

Es necesario coletar información sobre eventos

48

Evaluación de las capacidades tecnológicas Una auditoría debe atender tres aspectos:

¿qué tan innovadora ha sido la organización en sus productos o servicios, métodos de producción y entrega?

¿qué tanto coinciden los negocios actuales de la organización y sus estrategias con su capacidad de innovación?

¿Cuáles son las necesidades de la org. en términos de capacidades de innovación para soportar las estrategias de negocio y capacidades competitivas?

49

Marco de referencia de la auditoría de capacidades de innovación Capacidades de innovación son el conjunto de

características de la org. que facilita y soporta las estrategias de innovación, a nivel Unidad de Negocios o Corporativo

A nivel de Unidad de Negocio se toma en cuenta: Tiempo de entrada al mercado

Liderazgo o seguimiento tecnológico

Alcance de innovación

Tasa de innovación

50

Auditoria a Unidad de Negocio – Variables de influenciaENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Recursos disponibles para la actividad de innovación

(% de ventas, % vs competencia)

Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolución del sector respecto a la innovación (inteligencia, benchmarking)

Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnológico relevante al negocio (oportunidades y pronóstico tecnológico)

51

Auditoria a Unidad de Negocio – Variables de influenciaENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

Contexto estructural y cultural que afecte el comportamiento emprendedor (transferencia de tecnología, integración de equipos de trabajo)

Capacidad de administración estratégica para manejar las iniciativas emprendedoras (Champions disponibles)

52

Auditoría a nivel corporativo Es importante la explotación de sinergías

A nivel Corporativo se toma en cuenta: Alcance y Tasa de innovación en nuevos productos

desarolladas en las capacidades combinadas de las Unidades de Negocios.

Alcance y tasa de desarrollo de nuevos negocios basado en IyD corporativo y esfuerzos de desarrollo tecnológico

Tiempo de implantación de lo anterior

53

Auditoria a nivel Corporativo – Variables de influenciaENTRADAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Recursos disponibles y localización para la actividad de innovación

Capacidad para comprender las estrategias de la competencia y la evolución a nivel multi – industria en relación a la innovación

Capacidad para entender la capacidad de desarrollo tecnológico relevante multi – industria

54

Auditoria a Unidad de Negocio – Variables de influenciaENTRADAS PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

Contexto estructural y cultural corporativo que afecte el comportamiento emprendedor

Capacidad de administración estratégica corporativa (sinergias a través de estrategias horizontales, proyectos especiales y estrategias de adquisición –

55

La auditoría tecnológica Auditoría de la situación actual vs pasado

Auditoría de la situación actual vs competencia

El apoyo de auditores externos da una visión más realista de la capacidad de gestión estratégica

Los auditores internos pueden tener una perspectiva estrecha y sesgada. El liderazgo del Director es crítico

56

Conclusiones El liderazgo del director general es un factor clave

para el éxito de las innovaciones

Para la innovación y estrategia tecnológica son importantes una variedad de conceptos, perspectivas y roles

57

La tecnología y el director general

¿Qué se requiere para ser un buen administrador de la tecnología?

58

El arte de gestión de la alta tecnología Los aspectos claves de éxito con puntuación alta en

estas organizaciones fueron:

Enfoque del negocio, Adaptabilidad,

Cohesión organizacional, Cultura emprendedora,

Sentido de integridad, e Involucramiento de la alta dirección

59

Enfoque del negocio Líneas de producto relacionadas (HP: procesadores e

instrumentos de medición; IBM: procesadores y equipo de oficina)

Las empresas que han diversificado no han tenido un buen desempeño (ITT, RCA).

David Packard: Las empresas no mueren por falta de comida sino por indigestión.

60

Enfoque del negocio Concentración de IyD en una o dos áreas, las más

riesgosas y nuevas. Se mantiene aún ante crísis.

Prioridades consistentes: servicio al cliente en IBM, producto innovador campeón en 3M y nuevos productos en HP. Conocen sus mercados, competidores, tecnologías, empleados y clientes.

Las necesidades del cliente deben ser comprendidas con suficiente anticipación.

61

Adaptabilidad Balancear entre enfoque de negocio y realización de

cambio cuando sea necesario. El estancamiento es el peor enemigo de la org. de alta tecnología.

GR hasta 1950 fue exitoso pero después desaprovechó las oportunidades en microondas y minicomputadoras. Se redujo a 10% de ventas ensamblando equipo viejo. En 1972 cambia a GenRad y fabrica equipos de prueba como líder, renaciendo.

62

Adaptabilidad GM desarrolló motores diesel para locomotora con

una gran éxito

La flexibilidad requiere reorganizaciones frecuentes con cambio de responsabilidades para mantener un ambiente propicio a cambios.

La toma de riesgos es tanto del personal como de la alta dirección

63

Cohesión organizacional Evitar cualquier cosa que restrinja el flujo de

ideas, o desgaste la confianza, respeto y sentido de comunidad entre individuos.

Las organizaciones de alta tecnología (AT) evitan el rango, la especialización funcional, a veces no hay organigrama

Debe haber gente joven con ideas frescas y trabajo de equipo en diseño, mercadotecnia y manufactura

64

Cohesión organizacional Las políticas deben soportar lo anterior, eliminando

estacionamientos, comedores, oficinas, etc. especiales para ciertos directivos.

Los ejecutivos deben ser más visibles y accesibles, con oficinas abiertas. Propiciar foros técnicos como en 3M, para reconocimiento de técnicos.

Rotación de puestos temporal, proyectos multidisciplinarios, entrenamiento intenso y seguridad en el empleo, ayuda mucho

65

Cultura emprendedora Es uno de los factores más importantes de éxito, es

más fácil en las empresas pequeñas que en grandes

Se requiere una comunicación excelente en los técnicos, hacen esfuerzos conjuntos disolviendo las barreras organizacionales (principal barrera para la innovación)

Las decisiones se toman en forma rápida sin recurrir a la dirección. No requieren muchos trámites para allegarse recursos como en la empresa grande

66

Cultura emprendedora Las empresas grandes se subdividen para

tener un ambiente de pequeña (HP 50 divisiones, 3M en 40, TI en 30). Tienen varias alternativa de fondeo

Tolerancia a fallas: HP “si tratas de hacer nuevo, algunas veces fallarás”. 3M “..concientizar a la gente a cometer errores al probar cosas nuevas..”

Algunas organizaciones permiten hasta 20% de tiempo libre para innovaciones

67

Sentido de integridad Las organizaciones mantienen buenas relaciones con

empleados, accionistas, clientes, proveedores y la comunidad

A pesar de tener objetivos como crecimiento, utilidades y participación de mercado, lo subordinan a valores como – honestidad, justicia y apertura = integridad. No hacen promesas falsas a clientes

Teradyne, “si no hay integridad, nada importa..”

68

Sentido de integridad Analog Devices “necesitas un ambiente de confianza”

Analogic, “las cosas que hacen los líderes, son su filosofía, ética y sicología”

IBM, “la gente tiene derecho a estar en desacuerdo y ser escuchada, si pierden todavía te siguen...”

Las empresas de AT exitosas pueden recoinciliar sus sueños con lo que en realidad pueden lograr por lo que se resisten a incursionar en terreno desconocido

69

Involucramiento de la Dirección Los directores se involucran tanto que a veces son juzgados

como metiches, adoptan el rol de generales

Los buenos gerentes de AT no sólo entienden como trabajan sus organizaciones e ingenieros, entienden los fundamentos de su tecnología y pueden interactuar con su personal en relación a esta.

Preguntas que hacen: ¿cómo trabaja la tecnología?; ¿sus límites y potencial en relación con la competencia?; ¿qué recursos son necesarios?; ¿la dirección y rapidez de cambio?; ¿cuáles son las alternativas tecnológicas disponibles, sus costos, probabilidades de falla y éxito?

70

Gestión de la ambivalencia Se puede dirigir en forma separada a los

diferentes departamentos o

Se puede dirigir a toda la organización en forma diferente dependiendo del ciclo de la organización de AT, alternando periodos de consolidación y continuidad con periodos de reorientación que guian a cambios mayores.

Jefferson: Un poco de revolución es una cosa buena

71

Parte II- Diseño y evoluciónde la estrategia tecnológica

Primitivo Reyes Aguilar

72

Estrategía tecnológica ¿Qué competencias y capacidades tecnológicas se

requieren para la competitividad? ¿Qué tecnologías deben usarse para implementar diseños de

productos principales? ¿Cuál es el nivel adecuado de inversión en tecnológia? ¿La tecnología debe ser desarrollada internamente o

externamente? ¿Cuándo y cómo debe introducirse al mercado la nueva

tecnología? ¿Cómo debe organizarse y gestionarse la innovación y la

tecnología?

73

Estrategía tecnológica – como proceso de aprendizaje La estrategia tecnológica depende de las

capacidades tecnológicas de la empresa

La experiencia resultante de la implantación de la estrategia se retroalimenta a las capacidades tecnológicas y se cierra el ciclo

74

Competencia tecnológica y capacidad Competencia es la experiencia tecnológica, combinada

con el conocimiento y las habilidades que juntas sobresalen en la habilidad de la organización para sobrevivir

Las competencias Distintivas (“core competencies”) son “el aprendizaje colectivo en la organización, especialmente de cómo coordinar diversas habilidades de producción e integrar fuentes múltiples de tecnología”, estas deben: Proporcionar acceso a diversos mercados Hacer una contribución importante al valor percibido por el cliente

en el producto final Ser díficil de imitar por los competidores

75

Competencia tecnológica y capacidad Las competencias Distintivas hacen énfasis en la

experiencia tecnológica y de producción, en puntos específicos de la cadena de valor

Las capacidades en sentido más amplio abarcan a toda la cadena de valor, son un conjunto de procesos de negocio estratégicamente comprendidos...la clave es conectarlas a las necesidades del cliente.

Por lo anterior las capacidades y las competencias tecnológicas distintivas de la organización son complementarias

76

Dimensiones de la estrategia tecnológica1. El despliegue de la tecnología en la estrategia

(ofensiva y defensiva) de mercado-producto para la diferenciación, costo y ventaja competitiva

2. El uso de la tecnología en toda la cadena de valor

3. La asignación de recursos a las áreas tecnológicas

4. El uso de técnicas de diseño y gestión organizacional para la gestión de la función tecnológica

77

La estrategia tecnológica – selección de tecnología Debe distinguirse ente conceptos de diseño y

su implementación y componentes y su arquitectura

Los conceptos de diseño Distintivas se refieren a la forma de diseñar los productos para satisfacer al cliente

Un componente es una porción distinta del producto que incluye un concepto de diseño distintiva y realiza una función definida

La arquitectura define como se ensamblan y ajustan los componentes para trabajar en conjunto

78

La estrategia tecnológica – selección de tecnología Es necesario tomar en cuenta la auditoría

tecnológica, factores de mercado e identificar objetivos de desarrollo tecnológico antes de seleccionar una tecnología

Los objetivos tecnológicos pueden ir desde mejoras menores hasta el uso de tecnologías emergentes en los primeros nuevos productos para nuevos mercados.

79

La estrategia tecnológica – Liderazgo tecnológico Se refiere a la ventaja relativa en términos de

un conjunto de competencias tecnológicas y capacidades, formadas con paciencia, el enfoque es ser pionero

Es importante identificar las tecnologías comunes con poco impacto y las tecnologías claves y propietarias en función de su impacto en la competitividad

Es importante también atender la aparición de nuevas tecnologías que apenas están empezando a manifestar su potencial

80

La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Porter) Ventajas:

Reputación Atractiva posición en el mercado

Acceso a canales de distribución efectivos Alianzas con proveedores clave

Definición de estándares industriales Barreras para imitaciones (patentes)

Utilidades altas tempranas

81

La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Porter) Desventajas

Incurrir en costos de introducción que beneficia a los seguidores

Experimentar la más alta incertidumbre en la demanda

Batallar contra las necesidades cambiantes de clientes Algunas inversiones de capital son irrevesibles

Experimentar discontinuidades tecnológicas Batallar con imitaciones de bajo costos

82

La estrategia tecnológica – Primero en el mercado (Treece) Proteger la propiedad intelectual

Patentes

Know How propietario

Secretos de negocio e industriales

Control de activos especializados Adquisiciones

Alianzas estratégicas

83

La estrategia tecnológica – Licencias tecnológicas No es posible desarrollar internamente la tecnología

Licenciamiento de tecnología para maximizar retornos sobre la inversión en IyD

Las empresas pequeñas no tienen los recursos para RyD

Las leyes antimonopolio restringen la explotación plena de las ventajas tecnológicas

84

La estrategia tecnológica – La cadena de valor Las tecnologías Distintivas son área donde se evaluan

las competencias distintivas tecnológicas y se decide ser líder o seguidor y cuando entrar al mercado

El alcance de la estrategia tecnológica de la organización depende de su cadena de valor, tamaño y enfoque.

También se considera la posible entrada de nuevos competidores

85

La estrategia tecnológica – Asignación de recursos La profundidad de la estrategia tecnológica

depende de los recursos asignados, se expresa por el número de opciones tecnológicas de la organización

La profundidad de la estrategia está correlacionada con la capacidad de anticipación a desarrollos tecnológicos

86

La estrategia tecnológica – Gestión organizacional Las organizaciones que cumplen los

requerimientos a través de su cadena de valor y recursos asignados tienen una mejor estrategia tecnológica

Un líder científico tendrá una organización central de IyD y una empresa comercial de explotación de tecnologías funcionará mejor con IyD descentralizado

Los japoneses tienen varias capas de proveedores para evitar la especialización y tener flexibilidad

87

Determinantes de la estrategia tecnológica Ambiente interno

Acción estratégica y Contexto organizacional

Ambiente externo Evolución de la tecnología y Contexto industrial

Mecanismos generativos Acción estratégica y evolución de la tecnología

Mecanismos integradores Contexto organizacional e industrial

88

Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica Evolución de la tecnología Evolución a lo largo de la curva S

Evolución de las tecnologías de producto y de proceso El surgimiento de nuevas tecnologías y sus trayectorias S

La influencia de la competencia en los efectos de las nuevas tecnologías

La declinación o renovación tecnológica en mercados maduros

Los factores internos para el cambio tecnológico

89

Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica Contexto industrial

Estructura industrial La protección de la propiedad intelectual

Los activos complemetarios necesarios para comercializar una nueva tecnología

El surgimiento de diseños dominantes Adopción creciente de tecnologías particulares

Surgimiento de estándares industriales Aspectos sociales del desarrollo industrial Aspectos de interacción entre sistemas sociales y cambio

tecnológico

90

Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica Accíon estratégica

Algunas organizaciones mejoran su tecnología actual ante la amenaza de introducción de nuevas tecnologías

Las fuerzas inerciales asociadas a las competencias distintivas, impiden la adaptación a cambios

Los directivos deben inspirar para tener obseción con ser ganadores en todos los niveles de la organización

91

Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica Contexto Organizacional, depende de la

efectividad de: Habilidad de explotar oportunidades asociadas con la

estrategia actual

Habilidad de aprovechar las oportunidades que surgan fuera del alcance de la estrategia actual (proceso autónomo)

Habilidad para balancear los retos de las anteriores en diferentes épocas

92

Fuerzas de influencia en la estrategia tecnológica La cultura dominante depende de:

Las raíces de las competencias distintivas (ciencia – farmacia, ingeniería – semiconductores, manufactura – Japón)

Si se trata de “Empuje tecnológico”

Si se trata de “Jalar por necesidad del cliente”

Un proceso balanceado

93

Experiencia al implantar la estrategia tecnológica Fuentes de tecnología internas y externas

Despliegue de tecnologías en el desarrollo de productos y procesos

Uso de la tecnología en actividades de soporte

Se deben aprovechar las experiencias durante estas actividades para ganar experiencia y capacidades técnicas

94

Experiencia al implantar la estrategia tecnológica Fuentes de tecnología Interna (Área de I y D)

Pocas organizaciones realizan investigación básica científica que puede descubrir nuevas tecnologías

La mayoría sólo realizan investigación aplicada soportando los negocios actuales y emergentes

Permite la capacidad de absorber , es decir de reconocer el valor de la información externa, asimilarla y aplicarla para fines comerciales

95

Experiencia al implantar la estrategia tecnológica Fuentes de tecnología Externa

Muchas de las tecnologías utilizadas en la cadena de valor estan fuera de las capacidades tecnológicas de la org.

Por tanto es relevante que los gerentes tengan habilidades para interrelaciones con proveedores externos de capacidades (caso de los japoneses)

Las alianzas estrategicas son algunas alternativas

96

Experiencia al implantar la estrategia tecnológica Desarrollo del producto y proceso

¿Cómo manejar el que la tecnología oriente el desarrollo de productos (IC’s) o que el desarrollo del producto oriente al desarrollo de la tecnología (HD’s en Lap Tops).

Beneficios potenciales asociados:Posición en el mercadoUtilización de recursosDesarrollo organizacional

El soporte técnico de campo también proporciona retroalimentación por parte del cliente como fuente de innovación (instrumentación)

97

Conclusiones La perspectiva de proceso evolutivo proporciona un marco de

referencia adecuado para la estrategia tecnológica. La estrategia tecnológica se construye en base a las competencias técnicas y capacidades y es templado por la experiencia.

Las competencias y capacidades se enriquecen con la experiencia adquirida durante la adquisición o desarrollo de la tecnología, su despliegue, y actividades de soporte.

98

Causas de ceguera tecnológica de los directores de organizaciones Muchos no han sido entrenados en campos científicos

o de ingeniería.

Al excluir a la tecnología los economistas fallan en sus pronósticos así como los investigadores de mercado en los pronósticos de demanda

Hay poca experiencia en relación al cambio tecnológico, a lo más 10 o 15 años

99

Causas de ceguera tecnológica de los directores de organizaciones No se tienen marcos de referencia adecuados para

visualizar el cambio tecnológico, la administración de la tecnología no es una materia en las escuelas

La actividad de I y D se utiliza más bien para apoyar el logro de objetivos a corto plazo, el cambio tecnológico requiere de 5 a 10 años

Muchas organizaciones se manejan alrededor de la manufactura, sin embargo el cambio tecnológico se da fuera de este ámbito y a veces fuera del sector

100

Inclusión del aspecto tecnológico en la planeación estratégica

Adquisición de otras organizaciones para crecimiento y diversificación

Licencias de tecnología

Alianzas estratégicas y joint ventures

101

Dando importancia a la tecnología - preguntas ¿Cómo se consideran los aspectos tecnológicos por la

administración? Caja negra, como entrada para planeación a largo plazo,

para cumplir objetivos a corto plazo, etc.

¿Cómo se ha utilizado la tecnología para lograr objetivos estratégicos?

¿Cómo se monitorea la tecnología donde los recursos de la organización son limitados? Con I y D, en páneles de discusión, en asociaciones

102

Dando importancia a la tecnología - preguntas ¿Cómo se organizan y recompensan las actividades

relacionadas con la tecnológia? Recompensas en función a resultados a corto plazo (no

arriesga) Recompensas en función de impactos en el largo plazo

Definición de la Unidad de tecnología Tecnologías genéricas (vaporización de un líquido y mezcla

con un gas – carburadores, pinturas de spray, etc.)

103

Dimensiones de la aceptabilidad de un productoEl éxito de productos que aprovechan las tecnologías genéricas depende

de las dimensiones siguientes:

Desempeño funcional Costo de adquisición Facilidad de uso Costo de operación (KW-Hr.) Confiabilidad Serviciabilidad Compatibilidad con otros sistemas mayores

104

Elasticidad de la demanda En economía la demanda depende del precio, esto se

denomina elasticidad de la demanda. Un análisis similar se puede hacer con cada una las dimensiones anteriores.

La elasticidad absoluta se refiere a la respuesta del mercado a mejoras en algunas de las dimensiones

La elasticidad relativa se refiere a cambios en participación de mercado cuando los competidores introducen nuevos productos /mejoras a dimensiones

105

Continuación Ejemplo: aparato médico para un hospital y para un médico particular

(facilidad de uso y bajo costo)

Black and Decker, herramientas para la construcción y caseras (no aceptaba la diferencia)

PERFIL TECNOLÓGICO POR SEGMENTO DE MERCADO: Es necesario comparar la tecnología de la empresa con las necesidades específicas de los diferentes segmentos de mercado, sun comportamiento pasado, actual y las tendencias

106

Evaluando la tecnología y el portafolio de productos Se debe evaluar los requerimientos de cada segmento de

mercado en función de las dimensiones. Anotando lo que la organizacipon proporciona y la posición de la competencia. Esto puede generar un portafolio de tecnologías y productos

En un diagrama de tecnologías genéricas vs productos principales puede mostrar que se ha desviado la atención hacia productos de oportunidad más que a desarrollar las competencias esenciales

107

P. Reyes / Octubre 2003

Parte II- Diseño y evoluciónde la estrategia tecnológica

108

Criterios de gestión Las innovaciones basadas en tecnología han sido las

fuentes de prosperidad y la panacea de los problemas del negocio, no siempre es benéfica – Japón usando transistores

Las herramientas para la gestión de la innovación tecnológica son limitadas

Es posible identificar criterios de gestión que efectivamante discriminen entre las tecnologías exitosas y no exitosas

109

Determinantes de éxito Innovación técnica adecuada y su operacionabilidad en

manufactura, mercadotecnia y distribución con una dinámica de mercado favorable

Comparar restricciones antiguas y nuevas. Identificar las restricciones físicas distintivas de las tencologías anteriores sobrepasadas por la nueva innovación. Por ejemplo los motores de turbina de gas vs los motores de turbina para Avión

Identificar las restricciones a la nueva tecnología. La eficiencia de la turbina vs la velocidad del avión

¿qué tan favorable es la nueva innovación vs las tecnologías anteriores?

110

Colocando la innovación en contexto ¿Se mejora el producto final con la tecnología

adicional y los componentes requeridos para utilizar la innovación?

¿Es el concepto de invención diluido en si mismo o enriquecido por la incorporación requerida?. En función de los cambios necesarios para su uso en el producto.

¿La incorporación adicional ofrece oportunidades para mejora futura de la inventiva?

111

Consideraciones financieras ¿Cuáles negocios previos son debilitados o

desplazados por la nueva innovación?. Los transistores ya no requerian reemplazo tan frecuente como los bulbos.

¿Cuáles son los nuevos negocios requeridos o necesarios para soportar la nueva innovacion?. Penetración japonesa en EUA, innovación en distribución y detalle desplazando franquicias.

¿qué tan favorable es la cancelación de las prácticas anteriores para dejar lugar a las nuevas?.

112

Que se vende y que no se vende ¿El producto que incorpora las nuevas tecnologías tiene

un desempeño mejor en el mercado con el usuario?. Proceso Pilkington en fabricación de vidrio, sólo redujo los costos

¿La operación reduce el costo de entrega del producto o servicio?.

¿La expansión de la demanda latente o elasticidad de precios determina la característica del nuevo mercado?.

No es conveniente utilizar ROI o ROA ya que no son indicadores adecuados por lo novedoso de la innovación

113

Probando los factores con la historia- Impacto de transistores Los radios de transistores aparecen en 1956

En 1959 los radios japoneses pesaban 50% de los americanos y a un 10% menos precio. Innovación en tamaño y peso, no por los transistores sino en capacitores, bocinas, fuentes, antenas

En 1962 los japoneses tenian el 68% del mercado de EUA. Ya no se requiere cambiar bulbos.

En los autoradios permitieron la sustitución de los vibradores, primero utilizaban bulbos de 12V y después solo transistores de Ge

Posteriormente se introdujeron a las TV de color en forma lenta

114

Probando los factores con la historia – Impacto de las turbinas Los primeros Jets entran en 1958, en 1961 los 5 grandes

proporcionan el 75% del servicio con 177 jets

En 1969 habia ya 500 jets,

La invención clave fue el compresor rotatorio y las turbinas de gases de alta temperatura. Las alas tenian un barrido de 30 y 35° para estabilidad (707) y el confort era mejor.

Los aviones Electra no introdujeron innovaciones y fueron desplazados por los 727 con mejor tecnología

115

Pronóstico de innovaciones futuras MICROPROCESADORES: proporcionan mayor

flexibilidad de control para motores automotrices que los controles mecánicos. Para esto se requieren sensores y actuadores muy efectivos.

AVIONES SUPERSÓNICOS: Diseños especiales de alas, deben ser eficientes a velocidades subsónicas y supersónicas, con controles “flight by wire”. Se requieren nuevos materiales. La demanda es incierta.

116


Curva S : Parte I: Tecnologías de componentes

117

La curva S de la tecnología

Tiempo de esfuerzo de ingeniería

DesempeñoDel producto

Mejor comprensión, control,y difusión de la tecnología

118

La Curva S de la tecnología de componentes Tecnología es un proceso, técnica o metodología –

incorporada en un producto, proceso de manufactura o servicio – que transforma los insumos (capital, personal, información, materiales, energía) en salidas de gran valor

Cambio tecnológico es un cambio en estos insumos, procesos, técnicas o metodologías que mejoran los niveles de desempeño de un producto, proceso o servicio

La madurez en tecnología sucede por el fenómeno de escala (grande o pequeño) y por la complejidad

119

La Curva S de la tecnología de componentes Cambio arquitectónico es el rearreglo en que los

componentes se relacionan unos a otros dentro del diseño del sistema de un producto

Innovación modular es un cambio fundamental en la tecnología de un componente sin cambiar la arquitectura del producto

Cambio incremental se refiere a mejoras en los componentes o mejoras en el diseño del sistema

Innovación radical incluye cambio a una nueva arquitectura y nuevas tecnologías de los componentes.

120

Curva S de la Estrategia prescriptiva – Evol. componentes



1a. Tecnología

2a. Tecnología

3a. Tecnología

121

Curva S de la estrategia prescriptiva 1a. Tecnología: Mejoras a la tecnología de cabezas de ferrita.

Bobinas con nucleo de ferrita

2a. Tecnología: Cabezas de capas delgada 1979 –1990. A base de fotolitografía para hacerlas más pequeñas y precisas (CDC y Fujistsu)

3a. Tecnología: Cabezas magneto resistivas 1990’s

Se puede observar un sistema anidado de arquitecturas: La cabeza como tal formando parte del disco duro El disco duro formando parte de la computadora La computadora formando parte del sistema de información

122

Resumen – Discos duros La aplicación de la curva S para la planeación es ambigua,

puede variar entre competidores y depende de la tecnología de sus componentes

Cuando aparecían nuevos componentes, los competidores podían cambiar a una serie de alternativas para dar el mismo desempeño en el producto final, casi no habia ventaja

En el caso de los discos duros, los que adoptaron nuevas tecnologías de componentes primero fueron raramente exitosos, los que adoptaron nuevas arquitecturas fueron más exitosos que los que cambiaron tardíamente

123


Curva S : Parte II: Tecnologías de Arquitectura

124

Curva S de la Estrategia prescriptiva - componentes



Discos de 14”

Discos de 8”

Discos de 5.25”

1983

1989

125

La Curva S de la tecnología de arquitectura Los pioneros que primero adoptaron nuevas arquitecturas en

discos duros, que también tienen un comportamiento de curva S realmente obtuvieron mejores resultados y liderazgo

Las innovaciones en arquitectura encontraron uso inicial en tecnologías emergentes donde no había competencia per se

La tecnologías en arquitectura (tamaño reducido, menos partes y diferente forma de relacionar los componentes) que surgen entre 1973 y 1990 son basadas en los siguientes discos: Discos duros de 14” para Mainframes Discos duros de 8” para Mainframes Discos duros de 5.25” para PCs Discos duros miniatura de 3.5” y de 2.5” para Lap Tops

126

La curva S de tecnología de arquitectura Los nuevos participantes eran líderes en las nuevas

arquitecturas: CDC (14”); Shugart (8”); Seagate (5.25”); Quantum (3.5”)

En algunos casos la nueva tecnología se desempeño no tan bien como las tecnologías establecidas en términos de capacidad total y velocidad (14” 100-500Mb 30ms; 5.25” 5Mb 160ms), por tanto los lideres actuales de Mainframes los ignoraban y continuaron mejorando su tecnología de componentes

Los drives de 5.25” fueron aprovechados por los fabricantes de las nuevas PCs. Una vez establecida la tecnología, fue mejorada para incrementar la capacidad y la velocidad, con menos costo

127

Curva S de Innovación en arquitectura La tecnología B se inicia en sus propias aplicaciones y después

cuando está madura (capacidad y velocidad) se aplica para reemplazar a la tecnología A en su mercado

Cuando aparece una nueva arquitectura en un segmento de mercado vende el 50% de las unidades en dos años y desaparece del segmento al tener cuatro años

Un caso similar se presentó en los barcos de vela al ser reemplazados por los de vapor para viajes transoceánicos, aunque primero su desempeño fue menor durante 75 años

128

Curva S de la Estrategia de innovación en arquitectura



Tecnología A

Tecnología B

Mercado de A Mercado de B

129

Nuevas arquitecturas Redefinen la funcionalidad de un producto o proceso

Se despliega inicialmente en un segmento nuevo o remoto de mercado

Invade los mercados establecidos una vez que logra cierta escala comercial y madurez en su nuevo mercado

Otros ejemplos: reemplazo de espuma latex por espuma de poliuretano, se uso para aislamiento

130

Resumen innovación en arquitectura Es un reto la identificación de nuevas tecnologías que

reemplazarán a las actuales, puede usarse la curva S con sus limitaciones

Se debe apoya con benchmarking de la competencia y el desempeño histórico de la organización y propios límites

La madurez observada de una tecnología puede ser la causa más que el resultado de iniciar el reemplazo de tecnologías

En el nivel de componentes hay varias alternativas de cambio de curva S. Es más efectivo mejorar la arquitectura y la tecnología de los componentes en el largo plazo

Es importante evaluar el desempeño de una nueva arquitectura tanto en sus dimensiones de mercado y tecnología

131


Patrones de innovación industrial

132

Espectro de innovadores El rango va desde la organización emprendedora

hasta la unidad grande produciendo altos volúmenes de productos estándar

INNOVACIÓN INCREMENTAL: Se puede mejorar a través de múltiples innovaciones

y mejoras menores a productos y sistemas ya establecidos, resultando en menores costos y mejor desempeño

133

Espectro de innovadores Productos establecidos de gran volumen

Mercados definidos Productos conocidos Equipo especializado Competencia en base a precios Innovación incremental Enfoque a reducción de costos Los beneficios están basados en el volumen Economías de escala

134

Espectro de innovadores INNOVACIÓN RADICAL: Para nuevos productos,

su ventaja es mejor desempeño con mayor utilidad, en pequeñas organizaciones

Nuevos productos para nuevas necesidades Ocurren cerca de mercados con muchos recursos Se basan en universidades e instituciones de investigación Más que un menor costo tienen un desempeño superior El usuario puede contribuir a afinar el nuevo producto El desarrollo de nuevos productos se facilita en las empresas

pequeñas

135

Transición de innovación radical a evolutiva Primero se desarrolla y lanza un nuevo producto

dominante y luego se mejora su proceso para reducir el costo: DC-3 a partir del DC-2 y C1 Bulbos electrónicos, focos (red. Costo de 80%) Modelo T de Ford (diversos motores)

Después de la innovación radical se hacen muchas incrementales para mejorarla Automatización y economía de escala

Las mejoras en proceso tienen un mayor impacto en la productividad

136

Gestión de la innovación tecnológica Ambigueda inicial e incertidumbre

Objetivos Técnicas

Mercados maduros Se reduce la incertidumbre Objetivos claros Recuperación de inversiones en investigación La empresa se divide y se reoganiza

137

Gestión de la innovación tecnológica Conforme aumenta el volumen, las metas de innovación

cambian de la informalidad a la formalidad (planeación)

Las actividades de I y D son mejor realizadas fuera de las SBU ya especializadas, con equipo de propósito general. En las SBU se pueden hacer mejoras a los procesos con equipo especializado o automatizado.

Se deben organizar grupos de proyectos con sistemas de información vertical y horizontal

Las organizaciones se dividen conforme su tecnología evoluciona

138

Carácter cambiante de innovación

Innovación deProceso

Innovación de Producto

139

Consistencia de gestión ¿Se puede incrementar las lineas de producto y al mismo

tiempo lograr altas eficiencias?

¿Es consistente la alta tasa de innovación de producto con un esfuerzo de reducción de costos con integración vertical?

¿se puede reorganizar el trabajo para que los empleados tengan tareas más retadoras y menos repetitivas y esto es compatible con una política de mecanización para reducir personal?

Los patrones de evolución de la tecnología son: el Patrón fluido; el Patrón de transición y el Patrón específico, correspondientes al periodo de flexibilidad; los años intermedios y la etapa de madurez.

140

Consistencia de gestión Patrón fluido

Competencia con transformación funcional del producto Innovación estimulada por los usuarios Mayor frecuencia en cambios de productos

Diversas líneas de producto Procesos de producción flexibles a los cambios e ineficientes Algunos procesos automatizados en “islas”

Uso de materiales especiales de proveedores Localización cercana a los usuarios Énfasis en estructura, metas y reglas

141

Consistencia de gestión Patrón de transición

Competencia con variaciones en el producto Innovación estimulada por las capacidades técnicas

Eficientización del proceso para aumento de volumen Mantener al producto líder con alto volumen

Procesos de producción menos flexibles a los cambios Diversos procesos automatizados

Uso de materiales comprados no integrados verticalmente

142

Consistencia de gestión Patrón específico

Competencia con reducciones de costo Innovación estimulada por los costos de la competencia

Mejoras en calidad y productividad Productos no diferenciados

Procesos de producción intensivos en maquinarias, rígidos Procesos automatizados

Uso de materiales integrados verticalmente

143

Beneficios de la Innovación Tecnológia:

Integración, Colaboración, Licencia y Asuntos Públicos


144

Propósitos Se intenta explicar por que las compañías innovadoras a menudo fracasan al

obtener retornos económicos significativos de una innovación, mientras que los clientes e imitadores se benefician grandemente.

Se indica que las innovaciones de nuevos productos y procesos que proveen valor a los clientes, pueden estar algunas veces mal posicionados en el mercado y que ellos de alguna manera fallaran.

Se menciona que las compañías innovadoras sin los requisitos de fabricación y capacidades relacionadas pueden fracasar, aunque sean lo mejor en la innovación.

Ganando de la innovación tecnológica.

145

Introducción Se analizan los factores que determinan quien gana de la innovación :

La firma que es la primera en el mercado,

La firma que le sigue,

O la firma que tiene capacidades relacionadas con las necesidades del innovador.

Las interacción de estas además de una útil explicación de cómo se comparten las ganancias, así como para explicar toda la interacción que existe: especulación acuerdos de coproducción arreglos de distribución , y licencias de tecnología.

146

Introducción

Clientes

Proveedor

Imitadores y seguidores

Innovador

Aprovechamiento de la innovación

147

El fenómeno El siguiente recuadro presenta una taxonomía simplificada de los

posibles resultados de la innovación

El cuadrante 1 representa los resultados positivos para la innovación. Una primera ventaja es traducida en una ventaja competitiva sostenible la cual crea nuevas ganancias o refuerza las existentes.

El cuadrante 4 y el 2 son las razones de este paper.

148

El fenómeno Innovador Seguidor - Imitador Gana Pikington (Float Glass) 1

G.D. Searle (Nutra Sweet)

DuPont (Teflon)

IBM (personal computer) 2 Matsushita (VHS video recorders) Seiko (quartz watch)

pierde RC Cola (diet cola) 4 EMI (scanner) Bowmar (pocket

calculator) Xerox (Office Computer

Kodak (Instant photography) 3 Northrup (F20) DEC (Personal Computer) De Havilland (Comet)

149

El fenómeno Mientras que EMI tuvo un gran inicio con el CAT Scanner, con 5 años de haber

introducido este producto a los Estados Unidos en 1973, la compañía había perdido el mercado como líder, para los 8 años EMI estaba fuera del negocio de los CAT Scanners.

Algunas compañías a pesar de que entraron tarde al mercado siguen en el negocio y otra son con la misma caracteristica son las dominantes de este mismo.

150

El fenómeno Otros Ejemplos incluyendo RC Cola , una pequeña compañía de

bebidas que fue la primera en introducir cola en una lata y la primera en introducir Diet Cola. Ambos Coca Cola y Pepsi le siguieron casi de inmediato y privaron a RC de cualquier ventaja de su innovación

Bowmar que introdujo las calculadoras de bolsillo, no estaba lista para resistir la competencia de Texas Instrument , Hewlett- Packard, y de otros y tuvieron que salir del negocio.

Si hay innovadores que pierden, deben haber seguidores/imitadores que ganan. Caso IBM – Apple

151

El régimen apropiado. Se refiere a los factores del entorno, excluyendo las firmas y las

estructuras del mercado. Que rigen e innovan las habilidades para capturar los beneficios generados por la innovación.

La dimensión más importante ante tal régimen es la naturaleza de la tecnología y la eficacia de los mecanismos legales de protección:Instrumentos Legales Naturaleza de la tecnología

Patentes Productos Copyrights Procesos Secretos Tacita, Codificada

152

El régimen apropiado. • Es bien sabido que las patentes no trabajan el la practica como lo

hacen en la teoría.

• Muchas patentes pueden ser inventadas “por ahí” con costos modestos.

• Los procesos de protección de la innovación son especialmente ineficientes. Casi siempre las patentes proveen poca protección por que los requerimientos legales para detenerla y probar su infracción son altos.

153

El régimen apropiado. Usualmente solo las formulas químicas y los procesos industriales

comerciales (cosméticos y recipientes) pueden ser protegidos como secretos de comercio después de que ellos han salido al mercado.

Existen 2 regímenes apropiados “Fuerte” (la tecnología es relativamente fácil de proteger). Formula

de la Coca Cola “Debil” (la tecnología es casi imposible de proteger). Un algoritmo

simple de programación.

154

El Paradigma del diseño dominante. Es comúnmente reconocido que hay 2 estados en la evolución de

los desarrollos de un rama de la ciencia: El estado del pre- paradigma cuando no hay un solo,

tratamiento conceptual aceptado generalmente del fenómeno en un campo de estudio,

El estado de paradigma el cual comienza cuando la teoría aparece.

El modelo T Ford, el IBM 360 y el Douglas DC-3 son ejemplos de diseños dominantes en el automovilismo, la computación y la industria aeronáutica respectivamente.

155

El Paradigma del diseño dominante. Una vez que un diseño dominante aparece, la competencia impulsa el

precio y espera el diseño.

Acertadamente la competencia impulsa toda una línea de variables. La escala y el aprendizaje llegan a ser mas importantes, y el capital especializado busca reducir los costos a través de explotar las economías de escala y aprendizaje.

Reducir la incertidumbre del diseño del proyecto provee una oportunidad especializada de larga vida de la investigación.

156

El Paradigma del diseño dominante. La innovación no es necesariamente interrumpida una vez que el diseño dominante surge;

Pueden ocurrir otros diseños en la jerarquía del diseño. Como un ejemplo tenemos la configuración de cilindros en “V” surgida en el motor del automóvil en 1930 con el surtimiento del motor Ford – V8;

Además una vez que el diseño del producto se estabilizó ahora se busca innovar un proceso de manera que se intente reducir el costo de este nuevo producto.

157

El Paradigma del diseño dominante.

Cuando los diseños dominantes surgen, el innovador puede terminar bien posicionado en comparación con el seguidor.

Por tanto cuando una imitación es posible y ocurre el seguidor hace algunas modificaciones antes de ponerlo en el mercado y ahora es quien crea un estándar y queda mejor posicionado que el innovador.

Bajo el modelo de Abernathy Utterback se presta más para mercados masivos de gustos homogeneos

158

Recursos Complementarios. Una innovación consiste de ciertas técnicas del conocimiento a cerca de cómo mejorar las cosas que ya existen asumiendo que el know how en cuestión es parte codificado y parte explícito.

En todos los casos el éxito de la comercialización de una innovación requiere que el know how en cuestión sea utilizado en conjunto con otras capacidades o recursos.

Servicios tales como Marketing, fabricación competitiva y el soporte después de la venta son siempre requeridos.

159

Recursos Complementarios. En algunos casos cuando la innovación es sistemática la complementación de los recursos puede ser otra parte del sistema.

Por ejemplo, el hardware de las computadoras típicamente requiere de software, para operar el sistema y sus aplicaciones.

Aun cuando la innovación es autónoma ciertamente se requerirán capacidades complementarias o recursos complementarios para tener éxito en la comercialización.

160

Recursos Complementarios. Los recursos genéricos son recursos de propósito general, los cuales no necesitan de ser unidos a la innovación en cuestión (fábricas de zapatos).

Los recursos especializados son aquellos en donde hay una dependencia unilateral entre la innovación y los recursos complementarios (Mazda).

Los recursos co-especializados son aquellos en los cuales hay una dependencia bilateral (TMM).

161

Nivel de protección de la propiedad Protección fuerte

Industria farmacéutica Altos niveles de inversión requeridas

Protección débil Coches de vapor Industria petroquímica

162

La Fase pre paradigmática. En esta fase los recursos complementarios no se usan; el enfoque es tratar de identificar el diseño que va a ser dominante;

Los volúmenes de producción son bajos hay poca ganancia al emplear recursos especializados y el precio no es un factor competitivo

Los términos de competitividad comienzan a cambiar y los precios se incrementan cuando los recursos complementarios se vuelven críticos

163

La Fase pre paradigmática. Sucede en EUA con las PCs.

Existen muchas compañías manufactureras de computadoras que hacen periféricos (impresoras, discos duros, etc.) y compañías de software, todas ellas están tratando de conseguir distribuidores, ya que no pueden vender directamente, es decir buscan canales de distribución; no tienen mucho espacio y como consecuencia tienen dificultades con sus productos.

164

Estrategia de integración

La integración completa es probable que sea innecesaria y extremadamente cara, es bueno reconocer que la variedad de recursos y competencias puede ser muy grande aun para tecnologías modestas complejas.

Para producir una computadora personal, por ejemplo, una compañía necesita un experto en la tecnología de semiconductores, en tecnología de display, en tecnología de discos, de red, teclado y muchas mas.

165

Estrategia de integración

En el otro extremo el innovador puede intentar llegar a estos recursos a través de una relación de contrato (outsourcing).

Por ejemplo: proveedor de componentes, contratos de fabricación, contratos de servicio, aunque el innovador debe conocer el peligro de depender de estos.

166

Contratos con otras empresas

Las ventajas de la solución a través de un contrato son obvias. No se tiene que pelear con licencias, fabricantes y/o distribuidores.

El innovador no tendrá que hacer frente a los costos de capital necesarios para construir o comprar recursos en cuestión.

167

Contratos con otras empresas Los contrato pueden dar mas credibilidad a la innovación, especialmente si el innovador es realmente desconocedor (Union Carbide, Cipher Data).

Aun compañías como IBM están muy vinculados con esto. Para IBM, la sociedad con otras compañías y nuevas tecnologías, permiten a la compañía conocer cosas que no conoceríamos sin muchos años de prueba y error. IBM arreglo con Microsoft, el usar el ultimo sistema operativo MS – Dos en la PC de IBM, facilitando el tiempo de introducción de la computadora personal de IBM en el mercado.

168

Formas de Integración. Las formas de integración facilitan los incentivos de alineamiento y

control en las innovaciones.

Un innovador puede obtener grandes ventajas al comprar gran parte de la capacidad de los bienes complemetarios de su innovación.

Muchas veces el innovador no tiene el tiempo de adquirir o construir los beneficios complementarios que le darían el control de su innovación.

169

Formas de Integración.

Cuando la innovación es fácil de imitar, el tiempo es muy crítico para que el innovador saque su producto a tiempo.

El innovador muchas veces no cuenta con los recursos financieros para proceder a sacar su innovación.

170

Formas de Integración. Existen 3 posibles jugadores que están a la expectativa de las

estrategias apropiadas de la innovación.

a). Innovadores b). Imitadores c). Dueños de bienes co-especializados (Distribuidores)

Los procesos de innovación que se siguen pueden ser ganancias o pérdidas para los 3 tipo de jugadores anteriores.

Los dueños o distribuidores pueden beneficiarse adicionalmente de negocios futuros en los cuales la innovación estaría inmersa en la dirección de los bienes del dueño.

Los propietarios quedan en una posición para extraer los beneficios tanto del innovador como de los imitadores.

171

Formas Mixtas El mundo real está caracterizado por formas mixtas involucrando

aspectos de integración como contractuales

A veces las formas mixtas representan fases de cambio, por ejemplo la convergencia entre las computadoras y las telecomunicaciones, en las que las firmas de cada industria descubren las capacidades técnicas de cada una de ellas.

Ambas partes pueden anticipar dificultades contractuales seleccionando protocolos de técnicas comunes y siguiendo las inversiones de transición específica tanto en Hardware como en Software.

172

Formas Mixtas.Un ejemplo de convergencia entre empresas es: IBM y PBX Manufacturer Rolm. En el año de 1993 IBM adquirió el 15% de PBX y

para el año de 1994 fue expandida al 100%

Sin embargo, no todas las convergencias son exitosas. IBM e Intel. IBM obtuvo el 12% en 1982, pero en este caso ambas compañías

no eran muy compatibles en la cultura corporativa, por lo que IBM ya no obtuvo el 100% de Intel.

173

La comprensión de las estructuras – Scanner de EMI Fue una de las invenciones tecnológicas más sofisticadas que podemos

encontrar en un hospital.

No pudo dar el nivel de servicio a los clientes requerido en capacitación, soporte y servicio

Al no tener una buena estrategía para proteger los derechos de su invención, dio como resultado que competidores como GE y Technicare imitaran las ideas del Scanner de EMI..

174

La comprensión de las estructuras – Scanner de EMI EMI ilustra un claro ejemplo de una compañía que aún contando con

una excelente tecnología y productos, pudieran fracasar en los beneficios que les hubiese traido su innovador Scanner.

Por otro lado, GE y Technicare tuvieron gran éxito en sus imitaciones.

175

La comprensión de las estructuras: La PC de IBM La PC de IBM tuvo gran éxito aún con un avance tecnológico muy

modesto, con arquitectura ordinaria y componentes estándar en el mercado.

Algunas de las claves del éxito de IBM fueron contar con un sistema flexible de microcomputadores con aplicaciones muy extensas de Software.

Adoptó un sistema de arquitectura abierto, con un sistema operativo (DOS) disponible públicamente.

176

La comprensión de las estructuras: La PC de IBM Como resultado, IBM fue capaz de lanzar un producto que aunque

representaba un modesto logro tecnológico, llego a ser un fabuloso éxito comercial.

Este caso demuestra la importancia que toma el rol de los bienes complementarios en determinados casos.

177

Conclusiones Los propietarios de bienes complementarios, particularmente

cuando están especializados, son lo que ayudan a establecer quien gana y quien pierde en las innovaciones.

Por otro lado, los imitadores a menudo pueden tener un mejor desempeño en las innovaciones, que los propios innovadores, cuando éstos están mejor posicionados con respecto a los bienes complemetarios críticos.

178

Tecnologías en Competencia


179

INTRODUCCION – Nuevas tecnologías

MOTOR 1890s (Vapor, Gasolina ó Baterías)

ENERGÍA NUCLEAR (Agua, Gas, Sodio)

ENERGÍA SOLAR (Silicón Cristalino ó Amorfo)

VACUNA SIDA (Modificación de Células, Síntesis Química, etc)

VideoGrabadora (VHS, BETAMAX)

COMPETENCIA PASIVA (Se adoptan nuevas tecnologías y otras se elimínan en forma natural)

COMPETENCIA ESTRATEGICA (Los precios son manipulados)

180

INTRODUCCION

1. APRENDIZAJE POR USO. (Entre más aceptación tenga la nueva tecnología mayor será su desarrollo)

2. REDES EXTERNAS. (Ofrece la creación de una gran red de usuarios. Ejemplo: Variedad y disponibilidad de gran variedad de productos para el formato VHS)

3. ECONOMIAS DE ESCALA EN PRODUCCIÓN. (Entre más y más usuarios adopten la tecnología esta bajará de precio)

4. RETORNOS INCREMENTALES POR INFORMACIÓN. (La tecnología mayor adoptada por consecuencia es la más conocida y disminuye el riesgo en la inversión)

5. INTERRELACIÓN TECNOLOGICA. (Entre mayor aceptación tenga una tecnología, otras formaran parte de esta. Ejemplo: Gasolina - Refinerías, Estaciones de Venta, Auto Partes)

181

REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO

Tecnología A y B sustituyen vieja tecnología compitiendo en forma pasiva. Aparece el “Learning by using” y la tecnología se mejora para A y B.

Los usuarios son iguales.Inicialmente puede dominar cualquier tecnología. Finalmente dominará la más eficiente y flexible.

No todos los usuarios son igualesLa cantidad de usuarios que eligan primero una u otra tecnología es determinante.

Si predomina A desde un inicio hará todo lo posible por ser la única en el mercado

182

REVISIÓN DEL MODELO BÁSICO

No hay certeza en las circunstancias que se presentarán por lo que saber que tecnología predominará no es predecible por lo que el proceso es llamado “path-dependent”.

Este modelo nos dice que al inicio habrá una tecnología dominante pero el proceso es inestable y este puede tomar un camino definitivo por los pequeños eventos que ocurran en el tiempo.

183

Retornos: Tecnología A

Retornos: Tecnología B

Z ZA

ZB

ZAB

- Cuando no existe un limite en el incremento de ingresos, es inevitable el monopolio eventual

- Cuando los ingresos aumentan pero existe un limite, el monopolio ya no es inevitable

Cuando el monopolio tecnológico es inevitable

184

El término “estándar” tiene dos significados en la literatura tecnológica:

Convención (ej. Corriente Alterna: 110 V a 60 Hz )

Código “dominante” que se llega a convertir en estándar.

Competencia de estándares y el papel de las expectativas

185

Los estándares como “convención” compiten de una forma muy similar a las tecnologías. (mercados, usuarios, aceptación).

Con estándares lo importante son las “network externalities” y las posibles interrelaciones tecnológicas. Debido a que son benéficas para los futuros adeptos.

Es aquí donde se introduce algo que no se habia discutido anteriormente: LA EXPECTACIÓN

Competencia de estándares y el papel de las expectativas

186

Por lo que se ha visto, no podemos asegurar que la mejor tecnología sea la que sobreviva.

Hay cierto terreno para que haya alguna intervención: Autoridades

Donde las autoridades con información completa, puedan apoyar a cierta tecnología.

Aspectos políticos

187

No se han tocado ni resuelto todo los puntos en esta parte. Sin embargo, hay tres áreas de desarrollo que sería importante estudiar. posteriormente:

Re-definir modelos

Estudios empíricos (ej. Teclado QWERTY v.s. DVORAK)

Competencia tecnológica espaciada (Geográfica e Históricamente)

Áreas de desarrollo futuro

188

La literatura clásica de la economia de las tecnologías decia: La nueva y mejor tecnología compite para remplazar a la tecnología vieja.

ahora....Dos o más tecnologías compiten entre sí , posiblemente para remplazar a

un modelo viejo.

Es un ambiente dinámico, que se tiene que estudiar hasta los mas pequeños detalles.

Hay límites tanto teóricos como prácticos para poder predecir la economía futura.

Conclusiones

189

Disonancia Estratégica


190

IntroducciónAlinear la Estrategia corporativa y la acción estratégica es responsabilidad clave de la alta gerencia.

En industrias extremadamente dinámicas ligadas al ramo tecnológico la alineación entre la estrategia de la compañíay las acciones no siempre coincide.

Las divergencias entre la planeación y la acción producenla “disonancia estratégica”.

Se puede producir por desacuerdos y conflictos debido a la falta de claridad en la asignación de labores y porcarencias en la planeación de actividades.

191

IntroducciónCaso Intel.

1970.- Dinamic Random Access Memory (DRAM).

1984-85.- Microprocesadores.

1990-91.- i860 RISC.

1991.- x86 CISC.

1994.- Crisis Procesador Pentium / Sustitución Procesadores “Campaña Intel Inside”.

192

Disonancia EstratégicaPuntos de Inflexión

Punto de Inflexión

ConAdaptación

SinAdaptación

Crecimientode Ingresos

Tiempo

193

Disonancia Estratégica Puntos de inflexión

Describe el camino a tomar en el cambio de un giro industrial a otro.

El seguimiento y la reconversión de una estrategia ganadoraa otra.

El cambio puede implicar modificaciones en las trayectoriasde crecimiento del ingreso.

Es difícil percibir el nuevo equilibrio en la industria, laestrategia ganadora o el nuevo régimen tecnológico.

194

Disonancia Estratégica Puntos de Inflexión

Señales claves para identificar los puntos de inflexión:

• Reconocer el crecimiento de divergencias entre lo que la compañía tiene identificado actualmente como políticas estratégicas y las acciones tomadas por los administradores.

• Preguntarse constántemente si se está en un punto de inflexión.

• Tratar de discernir sobre la nueva imagen estratégica y proveer un marco en el cual la divergencia puede ser combatida, formulando una nueva estrategia.

La Disonancia Estratégica, los Puntos de inflexión y el Reconocimiento Estratégico son tres conceptos interrelacionados para definir la estrategia en industrias de alta tecnología.

195

Disonancia EstratégicaMarco de Referencia

Cinco fuerzas dinámicas:

• Bases de la ventaja competitiva en la industria. Como clave de los elementos que hacen atractivo el negocio en cierto ramo industrial.

•Competencia distintiva. Ventajas competitivas para sobrevivir.

•Estrategia corporativa oficial. Estrategias establecidas por los directivos.

•Acción Estratégica. Lo que actualmente hace la compañía.

•Ambiente de Selección Interna. Ligas entre la estrategia corporativa y la acción estratégica.

196

Disonancia EstratégicaFuentes

La parte fundamental de la disonancia estratégica y que en ocasiones es difícil de visualizar se deriva de la divergencia entre el cambio de las competencias básicas de la industria y las competencias distintivas de la compañía.

Las competencias tecnológicas clave pueden involucrar desiciones nuevas, a veces defasadas y proveer las bases para generar nuevas oportunidades de negocio.

Otra fuente de disonancia estratégica se origina en las divergencias entre la estrategia corporativa y las acciones estratégicas. La estrategia corporativa refleja lo que los directivos creen que deben hacer para fundamentar las bases de éxito para la compañía.

197

Disonancia EstratégicaFuentes

¿Si difieren las competencias distintivas, la estrategia oficial de la compañía y las acciones de nivel medio, la competencia de la industria, cómo es posible que una compañía pueda sobrevivir?

La investigación sugiere que la identificación de puntos internos de inflexión en la selección del ambiente laboral apropiado puede ser más importante que la definición de la estrategia corporativa en sí.

Una compañía puede continuar siendo exitosa si su selección de ambiente interno toma en cuenta acciones que son consistentes con su realidad competitiva.

198

Manejo de la disonancia Estratégica

Ayudando a que la Selección interna refleje la realidad externa Permitir diferencias.

Para seleccionar el cambio mas efectivo se deben alentar y permitir las diferencias de opinión y de criterio

Esto es difícil ya que las organizaciones se sienten incomodas cuando hay diferencias en su interior

Es importante de cualquier forma que la gente se sienta en confianza de hablar sin temor a represalias o castigos

Los altos dirigentes deben de crear un ambiente de libertad y no deben de inculcar su juicio a sus subalternos

Finalmente deben de apoyar a quien este en lo correcto

199


No desechar la disonancia estratégica Los directivos son humanos como todos y se ven confrontados a un alto

estrés en cuanto a cambios se refieren, por lo que pasan por las fases deNegar - escapar - Desviar - aceptar - acción pertinente La capacidad de beneficiarse de un punto de inflexión es directamente

atribuible al aspecto humano de adaptación de la alta gerencia. Muchas veces para resolver la transacción se debe cambiar al Gerente

responsable, pero no se debería negar la disonancia

200

Formulacion de Nuevas estrategias basadas en el reconocimiento de la estrategia Se deben construir imágenes mentales de cómo es la industria y como va

evolucionar, además como debería ser la compañía para superar el punto de inflexión de manera exitosa

Es importante que esta imagen sea realista basada en las competencias distintivas de la compañía, ya sea que existan o que se estén desarrollando.

Finalmente se debe definir, lo que la compañía debe hacer, mas que definir lo que NO debe hacer.


201

Moviendose de intentos de estrategias a acciones Ver, sentir, imaginarse la nueva forma de la compañía es solo el primer

paso. Lo importante y difícil es llevarlo a la realidad. Debido al impacto y lo radical de esta acciones, no se deben realizar planes

que siempre son modificables, sino realizar acciones estratégicas Las acciones deben ser hechas por el Director, ya que solo el tiene la visión

completa. Se debe crear un periodo de debate, de fermentación y acomodo de ideas,

para llevar la idea global a acciones reales, si esto es posible. De cualquier forma el debate debe dar como conclusión un consenso y una

meta común.


202

Tomar ventaja de la burbuja

Los gerentes deben deliberadamente usar los recursos no comprometidos generados en la época de bonanza de la empresa para hacer frente a las señales tempranas de disonancia estratégica y poder soportar cómodamente las nuevas iniciativas

Esto es difícil porque nadie quiere invertir en los “ruidos” de la empresa, especialmente si el presente es demasiado prometedor.


203

Manejo de Invenciones no Anticipadas Los directivos, deben de discriminar todas las ideas que se generen al

interior y que se puedan convertir en invenciones. Deben de asegurarse que sean importantes para su enfoque de negocio o

sino como podrían usarse o si finalmente puede ser o no de interés.

Es importante determinar que experimentos podrán dar frutos o serán aprovechables y cuales no, porque sino se acabara la burbuja en detrimento de otras iniciativas quizás mas prometedoras


204

La cultura es la clave Hay dos tipos de implantación cultural de ideas, la de arriba-abajo, en donde

predominan la idea de los Jefes y la abajo-arriba, donde predominan varias ideas desde la operación

Lo importante es tolerar el debate y básicamente es buscar lo mejor para la compañía.

De cualquier forma se debe de ser capaz de aceptar en buena forma las decisiones tomadas.

Esta es la diferencia de reinar en el caos a reinar en caos.


205

La pregunta principal que se debe de resolver es ¿ Como pueden los directivos en un ambiente extremadamente dinámico decidir si el intento de estrategia es el correcto?

Para poder resolver esta cuestión es necesario entender y usar la información basada en La Disonancia estratégica El punto de inflexión estratégico El Reconocimiento estratégico Deben además de tener bien claro la relación entre sus competencias

distintivas, la base de sus competencia en la industria, su estrategia corporativa y las acciones estrategicas


206

De cualquier forma es inevitable la generación de divergencias. Las divergencias nacen debido a las fuerza dinámicas externas e internas de la industria y de las compañías.

Estas Disonancias crean oportunidades de cambio que los administradores deberán de ser capaces de capitalizar y aprender además de generar nuevas competencias en base a sus actuales competencias.

Un punto de inflexión desarrolla trayectorias y alertas para que los directivos se familiaricen con la imagen de la industria y pueden recrear la compañía con nuevas competencias o cambios en sus competencias base.

Conclusiones

207

El reconocimiento estratégico, es la masa de información conflictiva de los elementos que pueden dar forma a la fundación de una meta estratégica nueva y viable.

La habilidad para reconocer las estrategias es la habilidad de las compañías de seleccionar ambientes internos para distinguir las señales del ruido. Esto depende mucho del rigor intelectual de los debates entre los directivos y los mandos medios.

Conclusiones

208

Poder del cliente, Inversión y fracaso de firmas líderes


209

Introducción

¿Porqué empresas que han sido lideres en un producto, no repiten su éxito cuando cambia el mercado o la tecnología?.

La falla puede deberse a miopia gerencial, letargo organizacional, insuficiencia de recursos o expertise.

Para innovar es imprescindible contar con recursos humanos y financieros.

210

Falta de habilidad y visión de empresas exitosas para otorgar recursos suficientes a nuevas tecnologías que, inicialmente no encuentran aplicación en los principales mercados.

Al tener un grupo de clientes importante, estas empresas exitosas fallan por estar DEMASIADO cercanas a las necesidades de sus clientes, quienes limitan sus estrategias.

Clave del éxito: Manejo de recursos humanos y financieros.

Introducción

211

Dependencia de Recursos: Entender lo que pasa afuera de la empresa para definir la asignación de recursos. La gerencia depende de las fuerzas del mercado para la asignación de recursos.

Asignar recursos como proceso interno de la empresa (propuestas estratégicas para el desarrollo de nuevos productos o servicios). Se apoyarán aquellos proyectos que garantizen éxito o tengan demanda.

Factores que intervienen en la Innovación

212

Es una de las industrias de cambios más rápidos en cuestión de tecnología y en estructura de mercados.

El mercado creció a una tasa anual del 27%.

De las 17 industrias/fabricantes existentes en 1976, sólo uno de ellas permanencia en operación en 1990. El costo por Mbyte, cayó de $560 en 1976, a $5 en 1990.

Seis generaciones de productos con arquitectura distinta surgieron y sólo una nueva compañía llegó a convertirse en lider de mercado, en cuatro de estas seis generaciones.

La Industria de los Drives (1976-1990)

213

Innovaciones que son sustentadas o financiadas por la misma empresa, con el fin de mejorar el performance del producto (capacidad total de almacenamiento, densidad de grabación).

Óxido de ferrita Thin-film

Innovaciones basadas en cambios tecnológicos abruptos que redefinen el desempeño de un producto

Cambios en la arquitectura que permitieron pasar de drives de 14-inch a drives de disco para 8-inch, 5,25-inch. Y 3.5-inch.

Dos tipos de innovaciones

214

0102030405060708090

100

76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

Thin-filmóxido/ferrita

Impacto de Thin-film : ejemplo de innovaciones sustentadas o mejoras

215

Comparación de performance de arquitecturas 5.25inch. vs. 8-inch.: ejemplo de innovacion radical

$2000$3000Costo total unitario

$200$50Costo por Mbyte.

16030Tiempo de acceso (ms)

621Peso (libras)

150566Volúmen (pulgadas cúbicas)

1060Capacidad (Mb)

Drives 5.25-inch.Drives 8-inch.Atributo

216

Empresas establecidas: previamente han manufacturado drives. Incorporaron tecnología thin-film:

Burroughs (1976) IBM (1979) y otras.

Empresas entrantes: comienzan a introducir en el mercado su producto. De 1981-1986, entraron 60 fabricantes de drives, sólo cínco de ellas incorporaron tecnología thin-film.

Lideres en innovaciones tecnológicas financiadas y radicales

217

Para las tecnologías actuales: Las empresas emergentes son las que incorporan nuevas

tecnologías, las establecidas se esperan o no lo hacen. La falla de las empresas lideres, que hace que no permanezcan en

la cima, no se debe a que no incorporen cambios tecnológicos. Suelen inclusive desarrollar estas tecnologías antes.

En tecnologías con cambios radicales: En contraste, las empresas que encabezan esta industria son

empresas nuevas (entrantes).

Primeras Deducciones

218

Modelo de recursos en empresas establecidas y entrantes

1. Aunque las empresas entrantes fueron las lideres en comercializar tecnologías radicales, estas empresas no las comenzaron.

2. La organización de marketing que usaron, era la habitual: se muestra el prototipo a los lideres de este tipo de producto y se les pide que lo evalúen. En empresas establecidas normalmente se reciben reportes financieros y de ventas muy pesimistas.

3. En respuesta, se da preferencia a mejoras de la tecnología actual para satisfacer las necesidades actuales de los clientes: se incorporan nuevas cabezas o desarrollan nuevos códigos de grabación. En promedio el costo es MAYOR pero el riesgo de fallar parece MENOR.

219

4. Se forman nuevas compañias, para explotar la arquitectura de productos desarrollados con tecnología radical. Los miembros son usualmente ex empleados insatisfechos de empresas establecidas. El marketing de estas empresas busca clientes NUEVOS.

5. Una vez que el producto ha encontrado una base en los mercados, comienzan a ver las mejoras tecnológicas que eventualmente resultan atractivas al mercado de las empresas establecidas.

6. Al verse amenazadas, las empresas establecidas sacan los prototipos y los desarrolan, para reforzar su producto base y defender su mercado.

Modelo de recursos en empresas establecidas y entrantes

220

En la historia de la industria de los drives, tres empresas tuvieron éxito comercial con tecnologías radicales.

Control Data y Quantum Corporation

Micropolis Corporation

Acuerdos entre los modelos “Dependencia de recursos y Recursos Asignados”

221

Balance Al preferir las empresas establecidas hacer mejoras o sustentar la

tecnología actual :

Inversiones ALTAS con riesgo tecnológico mayor.

Solo sirvieron para mantener a los clientes y no ampliaron la base de los mismos

Fueron identificadas con menor riesgo porque satisfacían necesidades bien conocidas

222

Balance En el caso de tecnologías radicales

La tecnología ya existía cuando se tomó la decisión de asignación de recursos en las empresas establecidas.

Se les veía como alto riesgo. La visión gerencial normalmente favorece la certidumbre.

La visión innovadora ve no sólo cambios en la tecnologia sino también en el mercado y se basa en información incompleta y más ambigua.

223

Las necesidades de mercado existentes, y la adecuación de nuevas tecnologías a ese mercado, influyen grandemente en el éxito que vaya a tener una empresa, ya sea fabricante o proveedora de servicios.

Aún que exista competencia tecnológica, si no hay una aceptación por parte de los clientes más importantes, las empresas no van a poder comercializar sus productos más que en mercados emergentes.

¿Que hacer? : Implementar cambios de estrategia, no cambios tecnológicos.

Conclusiones

224

Conclusiones La asignación de recursos para el desarrollo de un producto o

programa de comercialización es el punto clave para ia implementación de una estrategia.

La gerencia si puede influir en la asignación de recusos para apoyar cambios o tecnologias abruptas si puede alinearlos con el contexto del mercado.

225

Innovación en arquitectura: Reconfiguración del producto y causas de fracaso

P. Reyes / Junio 2002

226

Tipos de Innovación -Incremental Cambios menores al producto actual

Refuerza la dominación de empresas establecidas

Tiene consecuencias económicas a la larga

227

Tipos de Innovación - Radical Se basa en nuevos conceptos de ingeniería y

ciencia

Abre nuevos mercados y aplicaciones potenciales

Base de éxito de nuevos jugadores

Puede redefinir la industria Generan nuevos problemas y situaciones

228

Tipos de innovación Innovaciones pequeñas que crean un gran

impacto:

Xerox y las pequeñas copiadoras (no entró a tiempo)

RCA y licencia a Sony con el radio de transistores

229

Marco de referencia paradefinir la Innovación - ventilador

Reforzados Reemplazados

Innovación incremental

InnovaciónModular –tel.

Innovación En arquitectura

Innovación Radical

Cambiada

No Cambiada

Enlace deConceptos yComponentes

Conceptos distintivos

230

Proceso de evolución tecnológica

Periodo de experimentación y confusión

Aceptación de un diseño dominante – conjunto de conceptos de diseño distintivos en las funciones y arquitectura (auto)

Formación de capacidad y conocimiento en base las tareas que se realizan

231

Marco de referencia Canales de comunicación, filtros de

información y estrategias

Los canales se forman entre grupos para mejora de sus interacciones críticas

El filtro se relaciona con el diseño dominante con arquitectura estable

Un diseño dominante estabiliza el conocimiento de la arquitectura

232

Marco de referencia Problemas por innovación en arquitectura

Se requiere tiempo para asimilar una innovación en la arquitectura no es obvio por los filtros actuales

Aceptación de un diseño dominante (auto de gasolina)

Formación de capacidad y conocimiento en base las tareas que se realizan

233

Marco de referencia Problemas por innovación en arquitectura

Introducción de lámina de alta resistencia para autos en 1970 (vibración)

Fue necesario crear nuevos conocimientos acerca del nuevo material

Las empresas nuevas pueden tener más éxito al introducir nuevas arquitecturas (456)

234

Innovación en equipos para Fotolitografía FTL Características: organizaciones pequeñas e

innovación tecnológica en arquitectura agresiva

Tecnología:

Superficie del Wafer cubierta con fotoresist sensible a la luz Se pone una marcara y se expone a la luz, las partes

expuestas dejan el fotoresist listo para ser removido Las areas restantes se usan para depositar materiales El proceso se puede repetir hasta 20 veces

El equipo de FTL sirve para alinear la máscara respecto al Wafer, mantenerlos en posición y y exponer el fotoresist

235

Evolución de los equipos Los conceptos escenciales de diseño no variaron, sólo la

arquitectura (para mayor rendimiento y precisión):

1a. Mascara y Wafer hacen contacto Puede dañar la máscar o contaminar el Wafer

2a. Mascara y Wafer en proximidad 1973 La luz se dispersa en la mascara antes que llegue al

fotoresist y la sombra de la mascara no está bien definida

236

Evolución de los equiposOtras alternativas radicales están en prueba (rayos X y

haces de iones)

3a. Exploración por proyección La imagen de la máscara se proyecta en el Wafer por óptica

de exploración reflectiva

4a. 1a. Generación por pasos (stepper) La imagen de la máscara se proyecta por medio de lentes de

refracción, la imagen es “pasada en etapas” por el Wafer

237

Evolución de los equipos 5a. Generación por pasos (steppers)

La imagen de la máscara se proyecta en el Wafer por óptica “sitio x sitio”, alineación grande con lentes de 5 x.

238

Movimiento de fabricantes 1965 – 1974 Kulicke y Sofia 100% del mercado

Surge y reemp. Cobitt y Kasper – equipo de contacto

Canon saca el equipo de proximidad Surge y reemp. Por Perkin Elmer con su scanner

Surge y reemp. GCA con su stepper

Surge y reemp. Nikon con su stepper 2a. generación

239

Propósito Estratégico

P. Reyes / Mayo 2004

240

Tendencias Maquila externa para reducir costos y aplicación de

métodos japoneses para la manufactura y calidad. En otros casos se forman alianzas estratégicas

La pérdida de competitividad se debe a: Desajuste de estrategias entre recursos y oportunidades

Mala aplicación de estrategias genéricas (bajo costo, diferenciación, enfoque)

Mala aplicación de jerarquía de estrategias (metas, estrategias, tácticas)

241

Rehaciendo la estrategia Hay dos modelos, el occidental centrado en

mantener la adecuación estratégica y el oriental enfocada al apalancamiento de recursos, ambos:

Reconocen la competencia en un ambiente hostil con recursos limitados

Reconocen que las ventajas competitivas relativas determinan la rentabilidad relativa

Reconocen la dificultad de competir contra competidores grandes

242

Rehaciendo la estrategia Se tienen dos modelos, .....

Reconocen que el balance del enfoque de las actividades de la empresa reduce los riesgos

Reconocen la necesidad de desagregar la organización de forma que permita a los directivos diferenciar entre las necesidades de inversión de las unidades de negocio

Reconocen la necesidad de consistencia en acción en todos los niveles organizacionales

243

Rehaciendo la estrategia En occidente se centran en mantener la adecuación

de la estrategia Ajusta las ambiciones a los recursos disponibles

Busca ventajas que sean inherentemente sostenibles

Orienta a la búsqueda de nichos (no compiten de manera frontal)

244

Rehaciendo la estrategia En occidente .....

Se busca reducir el riesgo financiero a través de un portafolio balanceado de negocios entre los que generan efectivo y los que consumen recursos

Los recursos son asignados a unidades de mercado-producto por familias relacionadas por productos, canales y clientes comunes

Se busca conformidad principalmente en los objetivos financieros (procedimientos estándar, mercado atendido, seguimiento de prácticas industriales)

245

Rehaciendo la estrategia Otro es apalancamiento en recursos

Apalancar recursos para alcanzar metas inalcanzables aparentemente

Acelerar el aprendizaje organizacional para superar a la competencia en la construcción de nuevas ventajas

Motiva la búsqueda de nuevas reglas que reduzcan las ventajas del líder

246

Rehaciendo la estrategia Apalancamiento en recursos...

Busca reducir el riesgo competitivo al contar con un portafolio amplio y suficiente de ventajas

Se hacen inversiones en las competencias distintivas (uP, proceso de imágenes, etc.) y en las unidades de mercado-producto

Apego a un propósito estratégico, metas intermedias, involucrando al personal de niveles inferiores para inventar las formas de lograr las metas

247

Propósito estratégico A los competidores no se les debe evaluar por sus

tácticas en cierto tiempo, no se obtiene información de resolución, energía e inventiva.

Por otro lado se debe evaluar el nivel de recursos contra desempeño (Komatsu, Honda, Canon)

Sun Tzu “todos pueden ver mis tácticas de conquista pero no pueden ver la estrategia con la cual la gran victoria evoluciona”.

248

Propósito estratégico Las empresas que han mantenido el liderazgo

durante los últimos 10 o 20 años iniciaron con planes más allá de sus recursos y capacidades, pero tuvieron la obsesión de ganar y la mantuvieron todo el tiempo, esta obsesión es el Propósito estratégico

Komatsu “envolver a Caterpillar”, Canon “batir a Xerox”, Honda “ser segundo de Ford”

249

Propósito estratégico - Incluye Enfoque de la organización a la esencia de ganar

Estable en el tiempo

Motivar al personal comunicándole la meta

Permitir la participación individual y en equipo

250

Propósito estratégico - Incluye Mantener entusiasmo cambiando los métodos de

acuerdo a las circunstancias

Tener el propósito consistente para orientar la asignación de recursos

251

Propósito estratégico Captura la esencia de ganar

Programa Apolo, NEC, Coca Cola (al alcance de la mano)

Es estable en el tiempo Komatsu, ante amenaza de Caterpillar mejoró su calidad,

redujo costos, explotación de debilidades de Caterpillar

252

Propósito estratégico Pone una meta que es merece atención y esfuerzo

personal Enfoque al liderazgo, “ganarle a Benz”

¿qué debemos hacer el próximo año para estar más cerca de nuestro propósito estratégico

La innovación depende de la inventiva de los individuos que de la integración de los directivos

El propósito estratégico es claro en los fines pero flexible en los medios (permite improvisación)

253

Propósito estratégico Pone una meta ...

Fuerza a la organización a ser más inventiva con los recursos, a hacer lo más con los recursos limitados.

Crea grandes brechas entre recursos y ambiciones

El propósito estratégico es como correr un maratón en etapas de 400 m, nadie sabe que habrá en el Km. 26 por tanto hay que enfocarse en los siguientes 400m, para resolver los retos

254

Propósito estratégico – La Dirección requiere: Cree un sentido de urgencia

Asumir tiempos de crisis, devaluación, etc.

Amplificar las señales débiles para generar la necesidad de mejorar

Desarrolle un enfoque competitivo en todos los niveles por despliegue de inteligencia competitiva

Permitir que cada operador haga un benchmark personal contra el mejor competidor (videos de operadores de Mazda en Ford)

255

Propósito estratégico – La Dirección requiere: Proveer a los empleados con las habilidades

necesarias para realizar su trabajo en forma efectiva Capacitación en métodos estadísticos, solución de

problemas, análisis del valor, etc.

Dar a la organización tiempo para digerir el cambio antes de iniciar otro Evitar la sobrecarga de proyectos

Establecer objetivos claros y mecanismos de revisión Asegurar que el reconocimiento y premios refuercen el

comportamiento positivo

256

Propósito estratégico – La Dirección requiere:

Los ahorros de costos no deben venir de reducciones de salarios o personal sino de nuevos métodos inventados por el personal

Crear un sentido de responsabilidad mutua para reforzar el concepto de ventaja competitiva

Se deben desarrollar las habilidades actuales y aprender nuevas para poder competir en el futuro

Métodos de innovación de empresas japonesas Construir ventajas competitivas Búsqueda de nichos olvidados Cambios en los términos de involucramiento Competencia por medio de la colaboración

257

Propósito estratégico – La Dirección requiere: Construir ventajas competitivas

Inician con bajo costo en TVs

Instalación de plantas globales para construcción de imagen de marca

Mejoran sus procesos en calidad y productividad

Enfoque regional de mercados y personailización

Enfoque a costos adecuados y diferenciación (Mazda Minivan LA)

258

Propósito estratégico – La Dirección requiere: Búsqueda de nichos olvidados por los competidores

Negocios óptimos para cada mercado regional (bajo costo, alto costo, proveedores, etc.).

Honda inicia con motocicletas, desarrolla motores y entra a mercados con otros productos, lo mismo hace Matsushita.

Cuando Kodak e IBM trataron de competir con Xerox en segmentación, productos, distribución, servicio y precio, Xerox los identificó y atacó reduciendo su influencia, las barreras de imitación son costosas.

Cannon más bien cambió las reglas para reducir las barreras, máquinas estandarizadas, uso de distribuidores para venta (en vez de renta) y servicio, enfoque a departamentos y secretarias. Xerox no pudo contraactar ya que requería repensar su estrategia de negocio y organización (Judo uso del peso del adversario en su contra)

259

Propósito estratégico – La Dirección requiere: Competencia por medio de la colaboración

La mejor arma del competidor innovador es una hoja blanca y la vulnerabilidad de un competidor es su práctica actual

Con alianzas, outsourcings y joint ventures se puede ganar sin pelear (Fujitsu con Siemens y STC-Comp.-UK, Amdahl EUA). Matsushita con Telefunken, Thompson, Thorn-UK para atacar a Philips en VCR. El enemigo de mi enemigo es mi amigo.

GM con Toyota; Ford con Mazda les ayudó a mejorar su posición competitiva

260

Propósito estratégico – La Dirección requiere: Cambio en los métodos de involucramiento

Jugar con las mismas reglas del líder reflejados por la industria es suicida

La estrategia no es buscar nichos actuales sino crear nuevos espacios adecuados a las fuerzas de la empresa, hoy inexistentes

Algunas veces no es la industria la que es madura sino la concepción de los gerentes que la abandonan, al pensar en métodos y canales actuales (TVs en EUA por RCA y GE, pianos por Yamaha). Otros competidores la toman exitosamente.

Es importante tener economías de alcance así como de escala para mercados globales (Samsung, Daewoo, etc.)

261

Propósito estratégico – La Dirección requiere: Cambio en los métodos de involucramiento

Falta comunicación entre altos directivos y empleados en relación a la posición competitiva de las org. Desde la planeación estratégica como las presiones de corto plazo. Los ven como una elite sólo los directivos se llevan los méritos (Lee Iaccoca)

Los japoneses ven a los directivos como astronautas en su nave en órbita, obtienen la gloria pero todos saben que su éxito depende del personal de tierra

La idea de las copiadoras de Cannon se generó en sus vendedores foraneos no de los planeadores en Japón

262

El proceso de rendición Es el patrón de ataque y retiro que se ha visto en las

industrias

Las empresas occidentales evaluaron mal a sus competidores en términos de sus recursos actuales y no en términos de sus habilidades e inventiva

Los nuevos jugadores atacan en la periferia y no de frente (Honda motos, Toshiba TV B/N), en canales no tradicionales y mucha publicidad de marca

263

Rendición inevitablePropósticoEstratégico invisible

Habilidades e Inventivasubestimados

Tácticas no convencionales

Sorpresa competitiva

Respuesta parcial

Caer en la Trampa

Batallas perdidas

Sentido de inevitabilidad

Retirarse y salir

264

Parte III. Establecimiento de la estrategia tecnológica

Desarrollando las capacidades de innovación de la empresa

265

Implantación de la estrategia tecnológica Fuentes de tecnología

Licencias, I y D externo, alianzas estratégicas, Joint Ventures, adquisiciones

Hi Tech I y D interno

Desarrollo de nuevos productos

Desarrollo de nuevos negocios

Soporte técnico y servicio de campo

266

Retos en las empresas por la Innovación Acción de estrategia inducida

En base a la estrategia de la empresa (forma de pensar de altos directivos, dominio en el campo del mercado) y a su entorno familiar

Se requiere un contexto estructural para implantar la estrategia (reglas de asignación de recursos y culturales)

267

Retos en las empresas por la Innovación Acción de estrategia autónoma

Está fuera del alcance de la estrategia de la empresa y abre nuevos nichos

Se requiere un Champion que apoye los proyectos emprendedores y que busque su aprobación

268

Retos en las empresas por la Innovación Explotando Innovaciones en el proceso inducido

Las innovaciones son incrementales o de arquitectura por I y D, dando importancia al proceso en productos maduros

Es el reto principal de las empresas establecidas

269

Retos en las empresas por la Innovación Explotando Innovaciones en el proceso autónomo

Las innovaciones son radicales, surgen de I y D, a veces por una sóla persona (EFI en Bendix, Apple, etc.)

Son importantes para la sobrevivencia en el largo plazo

Se debe impulsar y gestionar el espíritu emprendedor interno

270

Gestión estratégica de la investigación corporativa Debe habe un balance entre los procesos de

inducción y autónomo y atención paralela

Las empresas invierten el 1% en estos aspectos. Es de largo plazo, alto riesgo y exploratoria (Xerox PARC)

271

Funciones de la investigación corporativa Soporte de actividades actuales de negocio (Inducción),

como mejoras a productos y procesos, apoyo en recursos humanos y transferencia de tecnología

Nuevas direcciones estratégicas (Autónomo), nuevas tecnologías para nuevos negocios (Dupont Nylon, Corning FO, IBM superconductividad de alta temperatura)

Facilitan la “capacidad de absorsión” de nuevas tecnologías

Facilitan el uso de nuevas tecnologías en las divisiones

272

Gestión estratégica de la investigación corporativa

Gestión de interfases entre I y D divisional y corporativo

En las divisiones se espera apoyo y servicio del corporativo, quién piensa que es un consultor que inicia mejoras. Tomar en cuenta la cercanía física y su administración

Interfases entre Investigación corp. e inv. de negocio

El desarrollo de nuevos negocios en tarea emprendedora que requiere de ambos especialistas

273

Gestión estratégica de la investigación corporativa

Interfases entre Investigación corp. e inv. de negocio

Investigadores corporativos: tradición científica, posiciones claras, presión interna, indicador de calidad de la investigación (Drs.)

Investigadores de negocios: estructura informal, posiciones poco claras, presiones externas, indicador de cantidad de resultados (MC) y efectividad comercial

274

Enlace inv. Corp. A estrategia de desarrollo corporativo

Abogados de Lab Bell no querían patentar el Laser (neg. Tel)

La utilidad de Internet no puede apreciarse inmediatamente

A veces depende de mejoras en invenciones complementarias

A veces forman parte de sistemas nuevos difíciles de conceptualizar

Resuelven problemas específicos y guían a usos no previstos aún

Dependen de su relación con necesidades de consumidores

275

Rol de los niveles en Inv. Corp.

Técnicos (apoyan a científicos)

Científicos de banco, investigadores (Drs.)

Lideres de equipos – especialista respetado, a veces forman sus propias empresas

Gerentes de I y D y Director de I y D

Se requiere vigilancia estrecha científica y financiera

276

Gestión de la iniciativa corporativa La actividad emprendedora a veces es espontánea y

no siempre se valora:

William Hewlett apoyando calculadoras electrónica, la empresa original no tenia las capacidades técnicas

HP entrar a la biotecnología con Genetech Inc.

Es vital ya que que explora los límites del conjunto de competencias distintivas y escenciales y las oportunidades de producto-mercado

277

Uso de divisiones nuevas Se presentan problemas de falta de apoyo de las

divisiones actuales por temor a afectar sus resultados

A veces el gerente de la nueva división tiene poco tiempo para mostrar resultados no quiere ser absorbido por la corporación y sus reglas

278

Marco de referencia para evaluar iniciativas emprendedoras Evaluación de la importancia estratégica

Los gerentes deben oir los consejos de consultores, conocidos etc., además de de su propio personal

Evaluar la similitud operativa

Grado en que difieren las capacidades y competencias actuales de las requeridas para los nuevos productos

Puede haber sinergias positivas y negativas, dependiendo del grado “casi igual, parcialmente igual o no relacionado”

279

Marco de referencia para evaluar iniciativas emprendedoras Evaluar las alternativas de diseño para

Emprendedores corporativos

Determinar enlaces administrativos

Determinar enlaces operativos

280

Alternativas de diseño para iniciativas emprendedoras En función de la similitud (fuerte, parcial, No

relación) y la importancia estratégica (Muy importante, Incierta, no importante)

(F-M) Integración directa

(P-M) Departamento de nuevos productos

(S-M) Unidades de negocio especiales

281

Alternativas de diseño para iniciativas emprendedoras

(F-P) Depto micro aventura

(P-P) División nueva

(S-P) Unidad independiente de negocio

(N-N) Apoyo y contratación

(P-N) Contratación

(S-N) Giro completo

282

Implementación de alternativas El emprendedor y la dirección deben considerar el

marco de referencia para clarificar rumbos

Los emprendedores generan una “destrucción creativa”

Las empresas mantienen su crecimiento y su viabilidad a largo plazo tomando ventaja de sus emprendedores internos

283

La transferencia de tecnología de investigación a desarrollo

P. Reyes / Junio 2004

284

Metodología La transferencia se realiza entre el departamento de

investigación y el departamento de desarrollo

Una transferencia exitosa es la aceptada por el área de Desarrollo quienes la incorporan al producto o al proceso

Una transferencia no exitosa sólo se queda a nivel de investigación sin implantación por Desarrollo

285

Metodología -Premisas1. Debe ser recibida por el grupo de “Tecnología

avanzada” (continuidad o reemplazo de productos)

2. A veces compite con el área de investigación y bloquea

3. La transferencia ocurre cuando los “externos” (a la empresa o al área de desarrollo) reconocen el valor de la tecnología

4. Hay demanda en el mercado por la nueva tecnología

286

Metodología -Premisas5. Una vez hecha la transferencia continua la

investigación como apoyo

6. Durante la investigación es mejor trabajar en conjunto con Desarrollo transfiriendo personal

7. La proximidad física entre Investigación y Desarrollo es importante

287

Factores Primarios Comprensión técnica de los investigadores, donde

encaja el proyecto en la línea de productos o que se requiere para que suceda. Estimar costos (no es fácil en el software)

Factibilidad, demostración de utilidad, estudio con usuarios reales para verificar su aceptación

Traslape con Desarrollo Avanzado, programa de migración o cambio, pruebas piloto para evitar cambios radicales en líneas de investigación

288

Factores Primarios Potencial de crecimiento, debe ser un prospecto de

avance tecnológico, dado que las tecnologías actuales se “auto amplían” compitiendo

La existencia de un patrocinador (“Champion”) que venda el proyecto a transferir.

Actividades de Tecnología Avanzada en el laboratorio de Desarrollo facilitan la transferencia. Programas conjuntos entre Investigación y Desarrollo y trabajo en equipo contribuyen al éxito

289

Factores Primarios Presiones externas, la transferencia se acelera si la

competencia anuncia una tecnología parecida

Programas conjuntos en inversión o personal sin embargo no aseguran el éxito

290

Factores Secundarios Oportunidad, los investigadores pueden tratar de

introducir una nueva tecnología primero o dependiendo del ciclo del producto o su factibilidad

Usuarios internos, demandando y usando el producto, en todo caso el lab. Debe forzar el proceso

Contratos con el gobierno, son un buen estímulo para la transferencia

291

Factores Secundarios Involucramiento de la dirección, en ocasiones el área

de investigación recurre a la dirección para apoyo, o se forman comités de dirección específicos

Responsabilidad individual corporativa, un seguidor de proyectos a veces es necesario

Proximidad, entre los laboratorios de investigación y los de desarrollo es conveniente para facilitar su coordinación

292

Capacidad de absorción

P. Reyes / Junio de 2004

293

Introducción Se ha sugerido que muchas innovaciones surgen de

copias más que de invenciones, por tanto explotar el conocimiento externo es un componente crítico de las capacidades de innovación

Lo anterior depende del conocimiento previo que se tenga en relación al campo incluyendo el conocimiento de los avances científicos y tecnológicos más recientes, que permitan visualizar oportunidades de negocio, es lo que se denomina Capacidad de absorción

294

Introducción – Capacidad de absorción Como producto secundario de actividades de I y D

Como resultado de la operación de manufactura de las empresas

295

Introducción – Estructuras cognocitivas Entre más información se tenga en la memoria es

más fácil que los constructos de nueva información se asimilen y usen.

Se enriquece el aprendizaje, porque la memoria es desarrollada por aprendizaje asociado al establecer enlaces con los conceptos previos existentes.

La experiencia de aprendizaje en una tarea influye en el aprendizaje de otras tareas, es el concepto de “Aprender a aprender”, facilitado por un acervo previo de conocimientos (LISP sólo o LISP después de Pascal; habilidades de solución de problemas)

296

Introducción – Estructuras cognocitivas Las capacidades de aprendizaje tienen relación con la

capacidad de asimilar el conocimiento existente, las habilidades de solución de problemas implican la generación de nuevos conocimientos

Aunque la capacidad de absorción y la capacidad creativa son similares, ambas requieren un gran esfuerzo

La diversidad de conocimientos facilita el proceso de innovación permitiendo nuevas asociaciones o enlaces

297

Capacidad de absorción individual y de la organización La capacidad de absorción de la organización depende de

la capacidad de absorción individual y de su capacidad para explotarla, desplegándola dentro de su estructura

Los sistemas de comunicación deben ser efectivos para traer la inf. del entorno (pueden requerirse monitores y traductores) y después para diseminarla internamente, en lenguaje y símbolos comunes

Para cambios rápidos en tecnología es mejor exponer a más miembros de la organización al entorno que a uno solo.

298

Capacidad de absorción individual y de la organización Debe evitarse el síndrome de No Inventado Aquí

(NIH) cuando se tratan de adoptar nuevos conceptos

La capacidad de absorción de la organización depende de los enlaces a través del mosaico de capacidades individuales

El aprendizaje haciendo, no es suficiente para asimilar la diversidad de conocimientos

Las funciones complementarias deben ser enlazadas estrechamente, la redundancia es deseable

299

Capacidad de absorción individual y de la organización Las interfases entre funciones incluyen la relación

entre I y D corporativo y divisional, I y D - ingeniería - mercadotecnia y manufactura (éxito japonés rotación de personal entre estas área)

El gerente de producto es un integrador, sin embargo un traslape excesivo en funciones resulta negativo

Las capacidades de absorción relacionadas con la innovación de productos y procesos no debe ser subcontratada a consultores externos, asignada a personal nuevo o por adquisiciones

300

Capacidad de absorción individual y de la organización La capacidad de absorción en cierta área permite

explotar nuevas oportunidades y el dominio del campo permite visualizar la importancia de nuevos avances tecnológicos. Enfoque proactivo.

BLOQUEO (tendencia a ser reactivos). No se desarrolla la capacidad de absorción inicialmente y no

se aprecian las nuevas oportunidades, posteriormente el costo del desarrollo es más costoso

Una baja inversión inicial desmotiva posteriores inversiones

301

Capacidad de absorción individual y de la organización Ciclo de auto reforzamiento, entre más nivel de

aspiración a explotar nuevas tecnologías, habrá más esfuerzo en la innovación y viceversa

HP y Sony responden en forma proactiva, buscando en forma agresiva las nuevas oportunidades del entorno a explotar

302

Capacidad de absorción individual y de la organización “El proceso de destrucción creativa”, forza a algunas

empresas a salir del mercado y este cambia su estructura – calculadoras mecánicas a electrónicas

I y D contribuye a generar nuevos conocimientos y a mejorar la capacidad de absorción de la empresa, dependiendo de la inversión realizada

303

Capacidad de absorción individual y de la organizaciónModelo de intensidad de I y D Demanda: nivel de ventas y elasticidad de precios de

la demanda

Apropiabilidad: grado en el cual se logran utilidades en función de la actividad innovadora, refleja el grado en que el conocimiento se divulga al público

La oportunidad tecnológica: a) conocimiento tecnológico extraindustria b) influencia de los nuevos conocimientos en la mejora de productos y procesos

304

Modelo de capacidad de absorción e incentivos de I y D

Oportunidadtecnológica

Interdependencia De competidores(Cap. reducir utilidades)

Apropiabilidad

Capacidad De absorción

Gastos enI y D

305

Modelo de capacidad de absorción La capacidad de absorción es reducida en campos

donde es más difícil aprender y vicerversa hasta el punto en que no se requiera I y D

Modelo de fuentes de conocimiento

Capacidad de absorción

I y Dinterno

Conocimientotécnico

Divulgación conocimiento IDde competidores, univers. Etc.

306

Modelo de capacidad de absorción Oportunidad tecnológica: es la cantidad de

conocimiento técnico externo relevante disponible, entre mayor sea se mejora la capacidad de absorción

Apropiabilidad: entre más conocimiento sea divulgado por la competencia, mayor será el incentivo para invertir en I y D para aprovecharlo

Un ambiente de aprendizaje difícil también justifica la inversión en I y D

307

Resultados de la investigación sobre la intensidad de I y D Oportunidad tecnológica:

El efecto de la inversión en I y D es diferente para ciencias básicas que para ciencias aplicadas aunque su efecto es dependiente

Es importante también la diferenciación del producto

Apropiabilidad La absorción positiva en base a divulgación de competidores

es mayor en industrias donde es más difícil aprender

308

Implicaciones para la innovación I y D forma una capacidad para asimilar y explotar

nuevos conocimientos de avances científicos y tecnológicos

Conforme se diversifican los campos de avance, se requiere mayor inversión en I y D para aprovecharlos

Industria automotriz con nuevos departamentos de investigación en cerámica y electrónica

La innovación que se incorpora en un equipo se difunde más rápidamente que las innovaciones que requieren expertise de los usuarios potenciales (computadoras más amigables)

309

Conclusiones e Implicaciones para la innovación Las asociaciones de investigación cooperativa es más

común en industrias que emplean tecnología más madura con objetivos a corto plazo

Por lo subjetivo de los resultados de la capacidad de absorción es difícil establecer el punto óptimo de inversión para reforzarla

Es necesaria más investigación para entender el proceso de decisión de las organizaciones en fortalecer su proceso de capacidad de absorción

310

Parte IV. Establecimiento de la estrategia tecnológica

Creando e implementando una estrategia de desarrollo

311

Factores de éxito de nuevos productos electrónicos Conocimiento profundo de clientes y mercado con

productos de alto desempeño vs costo

Buena coordinación e interfase entre las funciones que crean, hacen, promueven y venden

El producto tiene altos márgenes de utilidad

El producto se beneficia de las fuerzas actuales tecnológicas y de mercadotecnia de las SBU

312

Factores de éxito de nuevos productos electrónicos Se destinan recursos suficientes para promover y

vender el producto

El proceso de I y D está bien planeado y coordinado

Se tiene el soporte de la dirección en todo el ciclo de desarrollo del producto

El producto es nuevo en el mercado

313

Necesidad del usuario y valor del producto Necesidad del usuario: es un evento vago y sin

precisión con el cual se relaciona la demanda y otras variables del mercado

Es importante lograr una comprensión clara de las necesidades de los clientes ya sea a través de una larga experiencia o un trato cercano

A veces la intuición y experiencia es más efectiva que los estudios de mercado (Perfecto – nuevo equipo)

314

Necesidad del usuario y valor del producto El desarrollo del nuevo producto es mejor hecho por

gente con experiencia que por nuevos

A veces los usuarios ya han conceptualizado el nuevo producto y es necesaria una fuerte interacción con los clientes durante todo el proceso de diseño, desarrollo y lanzamiento (Probador lógico Electrotest)

En otros casos los fracasos se dan porque el producto se desarrolla de acuerdo a preferencias internas y nunca se prueba antes en el mercado

315

Necesidad del usuario y valor del producto – Productos exitosos Cuando se escuche a los clientes, limpiar la mente de lo que se

desearía oir (fab. Equipos automáticos)

Los productos exitosos: Proporcionan beneficios casi inmediatos a los usuarios y a la

empresa

Responden a necesidades de calidad, servicio, confiabilidad, facilidad de uso y compatibilidad

No tienen que tener un desempeño técnico muy alto o muy bajo costo

Miltec (contador), cabezas magneticas, Marine Technology

316

Necesidad del usuario y valor del producto – productos fracasados Son maravillas técnicas, tienen un desempeño muy

alto pero a muy alto costo

Producen un retorno sobre la inversión por debajo del punto de equilibrio

Pueden ser resultado de fallas organizacionales, tecnológicas y de desarrollo de mercado

Uso de nuevas tecnologías (arreglo de diodos de Ge) incursionando en un nuevo mercado desconocido (Int. Inst.)

317

Medición del éxito de un producto ÉXITO: se define por el logro de algo deseado,

planeado o intentado

Las fallas (Int. Instr.) contribuyen en forma natural a subsecuentes éxitos al aumentar la experiencia de la empresa en nuevas tecnologías y mercados o reforzando a la organización misma

La Apple III fue un fracaso en fallas, sin embargo sirvió a la empresa para aprender anticipadamente

318

Medición del éxito de un producto Muchos fracasos son la clave del éxito posterior en

Ingeniería. Boeing ha aprendido de sus errores (fallas del 707 en gran altitud) y cada avión nuevo incluye ese aprendizaje

El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el “Aprendizaje haciendo”, que se efectua bajo una curva de aprendizaje

319

Medición del éxito de un producto “Aprendizaje haciendo”

INTERNO: experiencia al fabricar el producto

EXTERNO: resultado del uso del producto por un periodo largo de tiempo

El aprendizaje se da al Desarrollar, usar y fallar, es el “Aprendizaje haciendo”, que se efectua bajo una curva de aprendizaje (porcentaje de reducción de costo cada vez que el volumen se duplica)

320

Medición del éxito de un producto “Aprendizaje por falla”

Desarrollo de nuevos mercados, nuevos conceptos de producto y nuevas alternativas tecnológicas

La única forma de probar realmente un producto es lanzarlo al mercado como último paso de la investigación de mercado

Las fallas también fortalecen a la organización

La familia de productos es una mejor unidad de análisis sobre el éxito o falla dentro de la familia

321

Ciclo de aprendizaje del nuevo producto Es importante estar en contacto con el cliente

durante el desarrollo aun si se divulga inf. Confidencial

Computronic tuvo éxito con sistemas para jobbers, al incursionar en mercados de distribuidores grandes, falló con fuertes inversiones y por menospreciar el reto, se pensaba que era un jobber grande.

Sin embargo los mayoristas tenían otros sistemas conectados y tenían una mayor preparación técnica

322

Ciclo de aprendizaje del nuevo producto “Cada victoria contiene el germen de una derrota

futura”. El éxito ciega a las empresas quienes ven el futuro a través del prisma de sus victorias

Con el éxito, las empresas se sienten autónomas, fantasean y se aíslan de su entorno, “No hay mayor desastre que subestimar al enemigo”. IBM con la PCjr

El patrón de evolución de un nuevo producto oscila en forma irregular entre algunas innovaciones exitosas y otras con falla

323

Ciclo de aprendizaje del nuevo producto Los cambios al adoptar una nueva tecnología

(lasers), atacar un mercado nuevo o cambiar la organización pueden ser causa de fracaso y al mismo tiempo de una oportunidad de aprendizaje

El éxito de un nuevo producto nunca está asegurado, ya que intervienen muchas variables externas, por lo que sugiere seguir las 8 recomendaciones

Si se reduce el riesgo del nuevo producto a cero, también así se reducen los beneficios

324

Ciclo de aprendizaje del nuevo producto Lo más importante es que el balance entre fallas y

éxitos sea atractivo – (inversionistas de riesgo)

El éxito generalmente requiere varios intentos bien dirigidos, “entre más cuidado y esfuerzo se ponga en el trabajo, más suerte se tendrá”

Los inversionistas de riesgo han encontrado que sólo el 60% de las innovaciones son exitosas comercialmente

325

Directrices para nuevas investigaciones La computadora de IBM Stretch fue un fracaso, sin

embargo de ahí nació la más exitosa, la IBM 360

El análisis financiero es más efectivo en la evaluación de las familias de productos no en uno individual

En Japón Imai, encontró que las empresas exitosas son “fanáticas del aprendizaje tanto interno como entre organizaciones”, lo mismo se encontró en EUA, ¿Porqué, qué pasa en Japón?

326

Parte IV.BMapa de nuevos productos


327

Introducción Un producto exitoso puede establecer el estándar en

la industria y crear barreras de entrada a los competidores

Los nuevos productos renuevan a la organización y dirección, crean confianza y oportunidad

Los nuevos productos vigorizan a la mejor gente en la organización para que tengan nuevas fuerzas

328

Causas ocultas de fracaso El concepto del producto no toma en cuenta a un

mercado cambiante (computadora TI en los 1970’s)

Falta de diferenciación del producto, no ofreciendo una variedad de alternativas para los clientes

Problemas técnicos inesperados, por falta de recursos o de tiempo, se sobrestimaron las capacidades (cambio de partes metálicas a plásticas sin un estudio profundo previo)

329

Causas ocultas de fracaso Diferencias entre funciones, con expectivas diferentes

de unos y otros. Producto no manufacturable, o diseño de productos con características no vendibles

Los productos fallan por falta de planeación y la planeación falla por falta de información

Al excursionar en una selva, es necesario un mapa del terreno

330

Mapeo de productos actuales ¿dónde estamos?, ¿dónde iremos?

Desarrollo de un producto esencial / plataforma

Desarrollo: prototipo funcional

Ingeniería: producción piloto

Escencial: afinación del prototipo inicial

331

Mapeo de productos actuales Mejorados con características Distintivas para varios

segmentos

Personalizados al cliente: características distintivas para canales específicos de clientes

Costos reducidos: costos reducidos para competir en precio

Híbridos: Nuevo diseño a partir de las características emergentes de dos productos esenciales

332

Conclusiones El mapa de la evolución ayuda a los gerentes a:

Visualizar los esfuerzos en desarrollo de nuevos productos

Establecer especificaciones y metas para proyectos

Permite un contexto para relacionar proyectos concurrentes

Permiten identificar la necesidad de identificar metas móviles y distinción entre productos

333

Conclusiones El mapa de la evolución ayuda a los gerentes a:

Permite a los grupos visualizar y desarrollar sus estrategias complementarias (canales, diseños, etc.)

Se pueden obtener submapas para los diferentes departamentos

Permiten contratar nuevo personal de acuerdo a las nuevas perspectivas con tiempo para capacitación

admon innotecnologica.ppt (1)

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