calificación social diaconia frif bolivia - … frif 1208... · perfil social de bolivia dic-08...

Copyright © 2009 MicroRate Inc. Parte de la Alianza Global

Daniel Escalante [email protected]

Cecilia Yañez

The Rating Agency for MicrofinanceThe Rating Agency for Microfinance

Calificación Social DIACONIA FRIF Bolivia

Buen retorno social de la institución a través de la combinación de un Resultado y Compromiso Social Buenos

Resultado Social Bueno

Compromiso Social Bueno

Fecha de Visita Mayo-09 Calificación anterior n.a. Fecha de calificación anterior n.a. Calificaciones sociales realizadas 0

Descripción Resumida La Fundación DIACONIA FRIF fue creada por un programa de desarrollo social, la Misión Alianza Noruega, en Bolivia (MAN_B), con el objetivo de atender con créditos de vivienda popular a la población de escasos recursos de El Alto La Paz. Con el transcurso de los años, expande su cobertura, logrando presencia en 5 departamentos de Bolivia, aunque todavía concentrada en El Alto. DIACONIA FRIF está posicionada como una institución de valores cristianos. El ofrecer ambas tecnologías le permite un mayor acercamiento a diferentes segmentos de clientes, aunque sigue enfocada en el nicho bajo del microcrédito boliviano. La expansión a zonas rurales y un mayor enfoque en Bancos Comunales son estrategias coherentes con su misión social.

Fundamentos de Calificación

DIACONIA FRIF presenta un buen desempeño social, atendiendo el nicho bajo del microcrédito. La profundidad de sus operaciones, sobre todo a través de la Banca Comunal, le permite llegar a la población objetiva, coherente con su misión social.

Presenta una excelente eficiencia social, amplios márgenes que le permiten sostenibilidad, con un costo por cliente promedio dentro del mercado boliviano. La cultura organizacional, la motivación de los empleados y la alta retención de clientes son también factores a resaltar. El área de responsabilidad social todavía ofrece importantes oportunidades de mejora.

DIACONIA FRIF demuestra fuerte compromiso social y una clara misión del nicho objetivo;; aunque adolece de políticas formales de protección al cliente. Asimismo, la transparencia a nivel operacional resulta todavía mejorable.

Factores Sobresalientes

Resultado Social Excelente eficiencia reflejada en bajos gastos

operativos por cliente. Claro enfoque en nicho bajo del microcrédito. Expansión progresiva en zonas rurales. Oferta limitada de productos. Ausencia de servicios no financieros.

Compromiso Social Fuerte compromiso de valores institucionales y

misión social. Destacable gestión de la gerencia y liderazgo del

Directorio. Ausencia de herramientas de monitoreo social. Sistema informático sin módulo de información

social.

Principales Indicadores de Desempeño Perfil Social de Bolivia Dic-08 Índice de Pobreza 54.0% Índice de Pobreza Extrema 31.2% Tasa de Desempleo en zonas urbanas 7.7% Indicadores de DIACONIA FRIF Número de Clientes 40,241 % Clientes rurales 14% % Clientes Mujeres 64% Promedio de préstamos nuevos $765 Retención clientes n.a. Costo por cliente $64 Intereses y comisiones 22%

DIACONÍA FRIF Diciembre 2008

Copyright © 2009 MicroRate Inc. - 2 -

Parte de la Alianza Global


RESUMEN GENERAL

MISIÓN INSTITUCIONAL

recursos de las zonas urbanas, periurbanas y del área rural, por medio del fácil acceso al crédito para microempresas y

- DIACONIA FRIF (Bolivia)-

En opinión de MicroRate, DIACONIA FRIF cumple parcialmente con su misión institucional. A través de sus productos, alcanza a personas de bajos recursos. Sin embargo, la baja proporción de créditos en zonas rurales no le permite alcanzar una mayor profundidad. Tampoco se han implementado mecanismos que permitan monitorear o medir su desempeño social ni el grado de cumplimiento de su misión.

RESULTADO SOCIAL

Profundidad y Diversidad de Servicios (Pág. 5) DIACONIA FRIF empezó sus servicios financieros ofreciendo créditos de vivienda para personas de bajos recursos. Progresivamente amplió su oferta crediticia con microcréditos productivos y desde el 2003, con la metodología grupal, a través de bancos comunales, logrando ofrecer diversos servicios de crédito de acuerdo a las necesidades de sus clientes. A través de esta gama de productos, DIACONIA FRIF ha logrado posicionarse en el nicho bajo del microcrédito boliviano, logrando buenos resultados de profundidad, en mayor medida, gracias a los créditos de banca comunal.

Eficiencia, costo para el cliente y sostenibilidad (Pág. 7) DIACONIA FRIF presenta altos niveles de eficiencia social. Sus bajos gastos operativos le permiten mantener bajos costos por prestatario. Los intereses cobrados a los clientes se encuentran dentro del promedio de mercado. Durante el último año, los resultados financieros disminuyeron

principalmente por los ajustes efectuados por MicroRate (Ver Calificación Desempeño a Dic-08).

Responsabilidad Institucional (Pág. 8) DIACONIA FRIF se caracteriza por contar con clientes y personal muy identificado con la institución. A pesar de no contar con una gestión de Responsabilidad Institucional estructurada, ha venido realizando un trabajo adecuado realizado de manera empírica. Por ello, todavía existen importantes oportunidades de mejora, tanto con respecto a los clientes, como con los empleados, la comunidad y el medio ambiente.

COMPROMISO SOCIAL (Pág. 9)

DIACONIA FRIF cuenta con un fuerte compromiso y sólidos valores institucionales. Estos aspectos se ven reflejados en procesos como la selección del personal. No obstante, todavía se carece de herramientas de planificación y monitoreo que apoyen su gestión de desempeño social y el logro de mejores resultados sociales.





PERFIL SOCIAL DE BOLIVIA Dic-06 Dic-07 Dic-08Índice de Pobreza* 60% 54% 54%Índice de Pobreza Extrema** 39.7% 31.2% 31.2%

n.d. 77.3% 77.3%n.d. 23.7% 23.7%

Tasa de desempleo en zonas urbanas 7.8% 7.7% 7.7%INDICADORES SOCIALES DE LA IMF Dic-06 Dic-07 Dic-08Número de Clientes 30,120 38,262 40,241 Clientes de sexo femenino (%) 62% 62% 64%

14% 13% -0.9%743 755 765

Gastos operativos por prestatario ($) $68 $62 $64Intereses y Comisiones 29% 27% 28%* Medido como porcentaje de personas con ingreso inferior a dos canastas básicas, incluyendo a los que se encuentran en pobreza extrema** Medido como porcentaje de personas con ingreso inferior a una cartera básica

Índice de Pobreza en las zonas rurales*Índice de Pobreza Extrema en las zonas rurales**

Retorno sobre Patrimonio (ROE) ajustadoMonto promedio de préstamos nuevos ($)

CONTEXTO SOCIAL

Con una población de 9.5 millones de habitantes, Bolivia es uno de los países más pobres y desiguales de América Latina. En 2007, el ingreso anual por habitante equivalía a 1.230 dólares y cerca del 40% de la población se encontraba en extrema pobreza. Por otro lado, sólo el 10% de la población con mayores ingresos recibía más del 40% del total de la renta nacional.

Esta alta tasa de desigualdad en los ingresos (Coeficiente de Gini igual a 0.6)1 genera diferencias y resentimiento social entre la población. Permanentemente se observan disputas políticas entre la zona occidental y oriental del país, con fuerte componente racial y clasista. Este hecho, aunado al que más de la mitad de la población vive bajo la línea de pobreza, continúa potenciando serios problemas sociales.

Aunque durante las últimas décadas, se han hecho avances importantes para reducir pobreza y mejorar el acceso a los servicios públicos, no han sido precisamente equitativos. Por ejemplo, aunque la tasa de mortalidad en menores de 5 años ha caído en un 27% en los hogares con mayores recursos, esta caída ha representado sólo 5% en los hogares más pobres. El acceso a los servicios de salud es también significativamente menor entre la población indígenas. Además, la desnutrición y la 1 Indice que mide el grado de desigualdad en la distribución de ingresos, donde cero corresponde a la perfecta igualdad y 1, la perfecta desigualdad.

mortalidad infantil y materna son de las más altas de la Región, aunado a que siguen existiendo amplios sectores de la población con deficiencias en el acceso a los servicios básicos como agua, desagüe y electricidad.

En relación a América Latina, Bolivia sigue mostrando índices de reducción de pobreza por debajo de los alcanzados en la Región. Por ejemplo, en el caso de la población en extrema pobreza, la disminución ha sido menor que el promedio de América Latina (8 puntos vs. 10 puntos, respectivamente). Asimismo, la brecha de extrema pobreza2 se ha incrementado notoriamente con respecto a años previos (9.7 en 1990 a 15 en 2007), aunque a nivel regional muestra cierta mejoría (de 9.8 a 6.7).

Bolivia se ubica actualmente en el puesto 111 (de 179 países evaluados) del Índice de Desarrollo Humano3.

Sector microfinanciero El mercado microfinanciero boliviano se caracteriza por ser altamente competitivo, desarrollado y maduro. De un lado, se observan tasas de interés activa decrecientes y créditos otorgados bajo mayor flexibilidad (estructurados a mediano plazo), presionados por la fuerte competencia. Por otro lado, el sector opera bajo un marco jurídico

2 Índice que mide la distancia promedio de la población en condiciones de pobreza y la línea de pobreza. 3 Elaborado por Naciones Unidas.





específico, con centrales de riesgo útiles para medir el riesgo crediticio de los clientes.

Sin embargo, los recurrentes conflictos socio-políticos generan un alto riesgo de inestabilidad e incertidumbre a nivel local que puede afectar incluso el desarrollo del sector microfinanciero en el mediano plazo.

100% 80% 60% 40% 20%

Porcentaje de la población cuyo ingreso es mayor al costo de dos canastas básicas (US$ 200 al mes aprox.). Porcentaje población cuyo ingreso es menor al costo de dos canasta básicas (US$ 200 al mes aprox.). No incluye las personas en extrema pobreza. Porcentaje de la población cuyo ingreso diario es inferior a una canasta básica (US$100 al mes aprox).

31.2%

22.8%

46%

DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN SEGÚN INDICE DE POBREZA





RESULTADO SOCIAL

En esta sección se evalúan los resultados obtenidos y la capacidad, eficiencia y consistencia de la institución para lograr su misión social.

Con una buena profundidad de atención;; alta eficiencia social, y aceptable nivel de responsabilidad social, DIACONIA FRIF logra elevados resultados sociales. Son retos a futuro lograr mayor alcance en sectores más pobres, con procesos internos formalizados.

Profundidad y Diversidad de Servicios

En esta sección se evalúa el nicho atendido y el grado de profundidad, diversidad, y calidad de los servicios ofrecidos.

Dic-07 Dic-08

Monto promedio de préstamos nuevos (US$) 743 755 765

Porcentaje de clientes en zonas rurales 0.13 0.13 0.14

Porcentaje de clientes mujeres 0.62 0.62 0.64Porcentaje de préstamos con garantías no tradicionales

0.76 0.74 0.71

Número de productos financieros 5 5 5

Número de productos no financieros (Serv. Sociales)

n.a. n.a. n.a.

Tasa de retención de clientes 76% 73% 84%

Dic-06Profundidad y diversidad de servicios

DIACONIA FRIF empezó sus servicios financieros ofreciendo créditos de vivienda para personas de bajos recursos. Progresivamente amplió su oferta crediticia con microcréditos productivos y, desde el 2003, con la metodología grupal, a través de bancos comunales. En ese sentido, ha logrado posicionarse en el nicho bajo del microcrédito boliviano, con buenos resultados por profundidad.

MicroRate define precisamente profundidad como el grado de penetración de las operaciones en la población de menores ingresos. De esta manera, se determina que DIACONIA FRIF atiende al nicho bajo del microcrédito, con montos promedio de préstamos de US$637 (Dic-08). Al comparar este monto con el del mercado boliviano, la institución se ubica incluso muy por debajo del promedio (US$1,767 a Jun-08).

El alcance en zonas rurales todavía es incipiente. En efecto, el 85% de sus operaciones y el 66% de sus agencias se concentran en zonas urbanas y periurbanas;; aunque la futura expansión prevista para el 2009, se focaliza en zonas rurales (de las 6 agencias por abrir, 4 serían rurales).

Es un factor positivo que la institución trabaje con metodología crediticia individual y grupal, lo que le permite mayor cercanía a sus clientes a través de una oferta variada de servicios. Así también, logra una sólida y larga relación de confianza, dado que los clientes comienzan con créditos pequeños (Banca Comunal) y, al madurar, pueden recibir créditos individuales. La confianza y fidelidad se confirma con el alto porcentaje de retención de clientes (90%).

Participación en Cartera y Clientes por Tipo de Crédito

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Saldo Cartera Número de Clientes

66%39%

14%47%

20% 14%

Crédito Individual Rural

Banca Comunal UrbanoCrédito Individual Urbano

La institución está focalizada en zonas urbanas, que concentran 85% del total de clientes y 80% de cartera. La participación de Bancos Comunales en zona urbana es representativa por número de clientes (47%), siendo cerca del 100% mujeres. Por el contrario, en Crédito Individual, el 60% lo recibe la población masculina. A la fecha, sólo presentan una agencia de Bancos Comunales en zona rural (menos del 1% de participación de cartera) como una prueba piloto para adaptar sus políticas de crédito a este nuevo contexto.

A través del producto de Banca Comunal, la institución logra mayor profundidad, con saldo promedio de nuevos desembolsos equivalentes a US$178 dólares. Destaca además el hecho que este promedio esté más cercano al salario mínimo vital establecido por la ley local (alrededor de US$90 mensuales). Al enfocarse principalmente en el análisis de pago, el 71% de los créditos no presentan garantías reales.

El saldo promedio de créditos nuevos muestra una tendencia creciente respecto al crédito promedio (US$ 765 respecto a US$ 630, respectivamente), lo que certifica que la IMF trabaja en mercados altamente competitivos que exigen otorgar montos mayores para retener a clientes. Dado que tiene como objetivo expandir el producto de Bancos Comunales en las nuevas agencias, se esperaría que





en el futuro, el saldo promedio por crédito incluso decrezca.

Si se analiza la composición de la cartera por número de créditos, se observa que sólo el 48% de los clientes tiene un saldo promedio de crédito menor a US$1,000, que alcanza al 14% del saldo de cartera. Por otro lado, aunque sólo el 4% del número de créditos está por encima de 5 mil dólares, éstos concentran el 18% de la cartera, que evidencia principalmente los créditos de vivienda (31% del saldo de cartera a diciembre 2008).

Composición de la Cartera y créditos por monto desembolsado

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Saldo de Cartera Numero de Créditos

1 -‐500 501 -‐1,000 1,001 -‐ 2,500

2,501 -‐ 5,000 5,001 -‐ 10,000 > 10,000

DIACONIA FRIF se dirige hacia clientes del nicho bajo del microcrédito, que se hace evidente al comparar el monto promedio de créditos a clientes nuevos (US$765), respecto al PBI per cápita (US$1,736). Este nivel de profundidad se acentúa más al comparar el crédito promedio del producto de banca comunal con respecto al PBI per cápita (US$200 vs US$1,736, respectivamente).

En cuanto al alcance de las operaciones, DIACONIA FRIF atiende a 40,000 clientes, a través de 29 agencias ubicadas en cinco de los nueve departamentos del país. Este impacto cobra mayor relevancia si se considera que en cada hogar existen entre cinco y seis miembros, con lo cual, el alcance de sus servicios se extiende a más de 200 mil personas (Ver cuadro).

Al analizar la participación por municipios, se observa que la institución opera en zonas con un Indice de Desarrollo Humano por debajo del promedio nacional (0,695)4. Sin embargo, su alcance es todavía reducido al tener menor participación en zonas rurales5, en comparación al promedio de sus pares en FINRURAL (Ver Gráfico siguiente). DIACONIA vs FINRURAL: Promedio Clientes Urbanos y Rurales

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Promedio FINRURAL

DIACONIA FRIF

68%

86%

32%

14%

Clientes Urbanos Clientes Rurales

Por el nivel de competencia en los mercados donde opera la organización, la mayoría de sus clientes ya cuentan con servicios financieros. Cabe esperar que, a medida que se expanda hacia zonas rurales, se incremente el acceso a su actual oferta crediticia en zonas menos bancarizadas.

Análisis de alcance de atención por Municipios

Municipios % ClientesIDH por Municipio

Alcance Microcrédito/Familias

La Paz 91,38% 0,63 190.350Beni 2,81% 0,64 5.855Oruro 2,78% 0,63 5.785Cochabamba 2,75% 0,62 5.730Sucre 0,29% 0,68 595

100,00% 208.315 Debido a su condición de ONG, la institución no ha podido incrementar su oferta crediticia (incluyendo ahorros). No ofrece servicios no financieros, con excepción de la capacitación sobre el proceso crediticio, obligatoriamente impartida en los bancos comunales. Ello le resta competitividad frente a otras IMF, aunque sin haber afectado aún la alta satisfacción de sus clientes.

4 Informe Desarrollo Humano Bolivia 2001. 5 El 54% de los hogares bolivianos en situación de pobreza presenta diferencias sustanciales entre zona urbana y rural (IDH 2002).

Saldo Promedio de Crédito Dic-07 Dic-08 DIACONIA FRIF $495 $630 Muestra MicroRate Grupal $266 $269* Muestra MicroRate Individual $1,247 $1360* Muestra MicroRate Bolivia $1,470 $1767* *Cifras a Junio 2008.





Eficiencia, Costo y Sostenibilidad

En esta sección se evalúa la eficiencia social, costo al cliente y capacidad de la institución para lograr su autosostenibilidad.

DIACONIA FRIF presenta una elevada eficiencia social, que le permite alcanzar bajos costos por prestatario. A pesar de ello, los intereses cobrados a los clientes sólo se encuentran en el promedio del mercado.

De esta forma, los costos por prestatario (US$ 64) se mantienen muy por debajo del promedio del mercado boliviano (US$242 a Dic-08) y también respecto al sector microfinanciero (US$198 a Dic-08). Sin embargo, el carecer de servicios no financieros reduce los gastos operativos aunque, bajo un enfoque social, no genera un valor agregado al cliente. De igual manera, el contar con una estructura financiera de tecnología individual, con un 47% de clientes en Bancos Comunales, disminuye el costo por prestatario.

Se observa una favorable tendencia de los gastos operativos, con niveles muy por debajo de la muestra MicroRate (23,4% a Dic-08) y también respecto a sus pares en FINRURAL (15,24% a Dic-08). Una buena diversificación de productos diluye en parte los altos costos operativos intrínsecos de la metodología grupal. Cabe esperar que este indicador se incremente en la medida que se expanda el producto de Banca Comunal y su ingreso en áreas rurales.

Es positiva que la eficiencia por prestatario resulte baja, ya que el costo trasladado al cliente es mucho menor, ofreciéndole una mayor competitividad en el mercado y convirtiéndose en ventaja frente a otras IMFs con similar oferta crediticia.

Los ajustes por inflación que efectuó Microrate para el periodo 2008 dieron por resultado una rentabilidad negativa. Sin embargo, su sólida estructura financiera, con amplios márgenes operativos, que le permiten sostenibilidad y cierta flexibilidad para seguir trabajando en mercados altamente competidos.

Con respecto al costo del crédito para el cliente (29.3% a Dic-08), éste se incrementó casi tres puntos respecto al periodo anterior, debido a la mayor colocación de créditos en moneda local (Ver Calificación Financiera a Dic-08). En ese sentido, resultan por encima del promedio de IMFs pares (26.9% según FINRURAL a Dic-08) y de IMFs reguladas (19,7% ASOFIN a Dic-08).

Es positivo, no obstante, que la Gerencia tenga como estrategia no incrementar tasas activas y asegurar la sostenibilidad a través de una mejora constante de eficiencia y productividad, lo que confirma además su enfoque social.

Eficiencia social y sostenibilidad Dic-07 Dic-08 Gastos operativos por cliente (US$) $62 $64 Gastos de operación 12.6% 11.4% Intereses y comisiones (anuales) 26.7% 29.3% Retorno sobre el patrimonio (ROE)* 13.2% -0.9% Retorno sobre activos (ROA)* 11.5% -0.7% Margen Operativo 11.4% 13.6% Cartera en riesgo / Cartera Bruta 1.2% 0.7% Castigos / Cartera Bruta 0.02% 0.02%

* Ajustado

DIACONIA FRIF





Responsabilidad Institucional

En esta sección se evalúa la relación de la institución con su personal, clientes, la comunidad y el medio ambiente.

DIACONIA FRIF se caracteriza por contar con clientes y personal muy identificados con la Institución. A pesar de no contar con una gestión de Responsabilidad Institucional estructurada se ha venido realizando un trabajo adecuado, de manera empírica. Como consecuencia, existen importantes oportunidades de mejora en lo que respecta a responsabilidad hacia clientes, empleados, comunidad y medio ambiente.

Una de las características más resaltantes es la labor de la Oficina Pastoral, con constante motivación y apoyo moral hacia los empleados. En efecto, desde sus inicios, esta oficina (con cobertura global) transmite y mantiene los valores cristianos. Esta cultura organizacional se retrasmite también a clientes, que ha implicado un reconocimiento como institución con principios cristianos.

Sin embargo, aunque se promueve un trato justo al personal y un grato ambiente laboral, no existen políticas o procedimientos que las refuercen. Así tenemos que no está formalizada una línea de

carrera formal para los oficiales de crédito;; con salarios por debajo del mercado;; y, en menor medida que antes, diferencias salariales entre oficiales de crédito con distinta tecnología.

El área de Recursos Humanos no desempeña la función que le correspondería dada la sobrecarga de actividades. Aunque existen avances en políticas y procedimientos (sistema de incentivos, código de ética, perfiles de personal nuevo, etc.), todavía quedan pendientes procesos propios del área. No existe una evaluación de desempeño, estudios de clima laboral, ni un sistema formal de quejas tanto para empleados como para clientes, siendo, en este último caso, el oficial de créditos el único nexo entre el cliente y la institución. Así también, aunque no tengan formalizada una proyección de carrera, es destacable que se priorice al personal interno para la promoción hacia posiciones laborales medias.

Aunque no se ofrece a los empleados beneficios adicionales a los requeridos por ley, gozan de un aguinaldo y un bono de producción anual. Así también, los empleados tienen un bono de alimentos para los que trabajan fuera de la ciudad, un incentivo para compra de uniformes y seguro de vida y accidentes, de acuerdo a ley.

Es positiva una cultura organizacional de protección al cliente, con servicios adicionales como un seguro de crédito en caso de fallecimiento y el sistema de ahorro a través de la cuenta interna. Sin embargo, en algunos productos, se observa poca claridad en la información presentada al cliente. Por ejemplo, en los Bancos Comunales, existe limitada transparencia sobre las tasas de interés efectivamente cobradas. Así también, no se genera una cultura de ahorro de largo plazo, ya que no permite acumular el ahorro una vez que se haya terminado el ciclo.

Cabe resaltar, sin embargo, que en todo nivel se fomenta la confianza del cliente y el oficial de crédito. Así por ejemplo, es requisito obligatorio que los oficiales de crédito hablen la lengua local y pertenezcan a la misma comunidad, importante para integrarse a la idiosincrasia regional. También se inculca una cultura crediticia y se ofrecen garantías flexibles, sobre todo en zonas rurales.

A pesar que la entidad no cuenta con políticas formales de apoyo a la comunidad, contribuye indirectamente en su beneficio, a través de donaciones para proyectos que realiza MAN-B6. Estos proyectos están vinculados también con aportes a las alcaldías. A pesar que no se vinculan a 6 Misión Alianza Noruega - Bolivia

Responsabilidad Institucional Dic-07 Dic-08 La IMF provee a sus empleados de tiempo completo seguro de salud (adicional al seguro nacional de salud)

NO NO

La IMF provee a sus empleados de tiempo completo un sistema de capacitación periódico

SI SI

La IMF provee a sus empleados de tiempo completo una línea de carrera NO NO

Rotación de personal NA. 10%

Existe código de ética y conducta SI SI

Valores Institucionales establecidos SI SI Sistemas de recolección de quejas o sugerencias de los empleados NO NO Sistemas de recolección de quejas o sugerencias de los prestatarios NO NO La IMF divulga la tasa de interés efectiva en todos sus créditos NO NO La IMF divulga todas las comisiones y composición de los cobros realizados en todos sus créditos

SI SI

Se explica al cliente sus derechos y condiciones especiales de los contratos SI SI Cuenta con políticas con respecto al medio ambiente NO SI

DIACONIA FRIF





sus zonas de actuación, existe un enfoque de mediano/largo plazo para identificar necesidades básicas de comunidades que pueden ser mercado potencial para servicios financieros. Otros proyectos incluyen el de Saneamiento Básico y de Construcción e Infraestructura. Así también, dentro de su política de créditos, tienen productos específicos para la construcción de Iglesias y centros sociales, con tasas preferenciales de 17% anual.

No existen políticas formalmente establecidas respecto al cuidado y preservación del medio ambiente. Sin embargo, tienen un crédito llamado Línea Verde, dirigido a fomentar prácticas ecológicas en agricultores, todavía con mínima participación dentro de la cartera (menos de 1%).

COMPROMISO SOCIAL

Compromiso Social mide el enfoque social de la institución y la probabilidad de que se desvíe de su misión en el futuro. La evaluación se hace a través del análisis de diversos procesos internos de la institución.

DIACONIA FRIF cuenta con un fuerte compromiso y valores institucionales. Estos aspectos se ven reflejados en procesos como la selección del personal. Retos de futuro incluyen la implementación de herramientas de planificación y monitoreo que fortalezcan su gestión y resultados sociales.

Misión, Comunicación, y Liderazgo de la Gerencia

A pesar que la misión social se encuentra consolidada a nivel gerencial, se observa debilidad en los mecanismos de comunicación de ésta tanto hacia el personal de agencias como a clientes.

En este sentido, es destacable la función de la Obra Pastoral al mantener latente los valores cristianos e interiorizar la misión en todo el personal. Así también, es importante la motivación que efectúan los Supervisores de Crédito mediante reuniones y encuentros informales en sus visitas a las agencias.

Resulta positivo que el personal de las agencias conozca personalmente al Gerente General, observándose una saludable política de puertas abiertas.

El personal mantiene contacto visual con los valores de la entidad, a través de afiches y herramientas de trabajo diario. Sin embargo, salvo las reuniones semanales que efectúa la Oficina Pastoral (de devoción) no existen capacitaciones periódicas ni inducción específica para estos temas.

Planeamiento Estratégico

El plan estratégico de DIACONIA FRIF se alinea con su misión social de atender el nicho bajo del microcrédito. Los objetivos sociales se centran en la reducción de pobreza, a través de la expansión de servicios financieros hacia zonas rurales. Así también muestra especial énfasis en incrementar la participación de Bancos Comunales;; atendiendo con montos más altos a clientes antiguos, además de ofrecer nuevos productos financieros que sirvan de base para generar mayor rentabilidad de cartera





(créditos de consumo, alianzas con municipios en zonas donde no hay oferta crediticia, remesas, giros etc).

El plan estratégico, no obstante, carece de indicadores y actividades específicas que midan el avance y aseguren el cumplimiento de las estrategias establecidas.

El enfoque principal sigue siendo mejorar la eficiencia operativa para mantener márgenes, sin incrementar tasas activas. Así también, dada la competencia actual, sus planes de acción se dirigen a lograr cobertura nacional en diferentes zonas, con adecuada segmentación de tasas y mercados.

La futura entrada a la regulación de DIACONIA FRIF ofrecería ventajas a través de un fondeo más barato y la posibilidad de ampliar los servicios financieros a sus clientes. Sin embargo, también potenciaría el riesgo de desvío de la misión social. En ese sentido, la estrategia institucional pretende mantener la identidad, con lo cual se hace necesaria la implementación de herramientas y objetivos medibles para una buena gestión en desempeño social.

Adicionalmente, el Plan Estratégico hace especial énfasis en cuatro marcas fundamentales de la entidad, como trato respetuoso al cliente;; trámites ágiles y oportunos;; tasas de interés de mercado y flexibilidad en garantías. Es positivo que la mayoría de dichos principios se estén cumpliendo, lo que se demuestra en el buen nivel de satisfacción de los clientes (Ver Servicio al Cliente).

Monitoreo

A pesar del compromiso social, se adolece de herramientas adecuadas para la medición y seguimiento de su gestión social.

Conscientes de esta debilidad, DIACONIA FRIF busca darle mayor importancia a los resultados sociales. Es así que, gracias al estudio de impacto derivado de la Fundación PROFIN7, actualmente se tienen algunos indicadores sociales, a ser incluidos tanto en el sistema informático como en el de incentivos. Estos indicadores no se tomarán como un fin en sí mismo, sino que serán un resultado transversal al trabajo que ya vienen realizando.

Es también positivo que se esté procurando mayor claridad en la definición de su misión social, como

7 Fundación para el Desarrollo Productivo y Financiero

por ejemplo, en el concepto de personas de bajos recursos, de zonas rurales o de la amplitud de los servicios financieros;; para de esta manera implementar adecuadas herramientas de gestión.

Si bien se carecen de estudios de clima laboral, es notable la alta retención de empleados (90%).

La comunicación de los resultados sociales al Directorio todavía es incipiente y no está estandarizada. En este sentido, la institución tiene todavía un plan de trabajo pendiente que será reforzado con la creación de nuevas áreas y la descentralización de algunas antiguas.

Servicio al Cliente

DIACONIA FRIF no cuenta con un área específica para Atención al Cliente ni para el diseño de productos, aunque se planea implementar un área de investigación de mercado para responder anticipadamente a las necesidades de clientes.

Durante el periodo 2008 se inició un Estudio de Impacto y Satisfacción de Clientes (elaborado por PROFIN), que reveló la alta satisfacción de los clientes (más de 90%) respecto al servicio recibido, desembolso oportuno, forma de pago y ubicación de oficinas. También demostró una menor aceptación respecto al monto de crédito recibido y de tasas de interés, lo que confirmar que se viene operando en mercados con elevada oferta crediticia.

Selección y Capacitación

La selección de personal es centralizada, que resulta ventajoso pues remarca la estandarización del proceso y de los perfiles para oficiales de crédito. Sobre todo en el caso de los promotores de Banca Comunal, se prioriza un alto interés social.

Dentro del proceso de selección, se toman en cuenta variables adicionales a las de capacidad y competencias, tales como conocimiento del mercado, valores cristianos y comportamiento crediticio (información de central de riesgos). La última entrevista, efectuada por la Gerencia, incide principalmente en principios y valores éticos de la persona y su relación con la familia y su entorno. Cabe resaltar que no es requisito obligatorio el pertenecer a la Iglesia Cristiana, ya que se defiende la libertad de culto entre todo su personal.

El proceso de inducción tiene una duración de una semana y se lleva a cabo tanto en la Oficina Central como en diferentes áreas administrativas, para reforzar el conocimiento de procesos internos. El





primer día durante este proceso, a cargo de la Oficina Pastoral, se transmiten los valores y principios institucionales. Es importante recalcar que este proceso es participativo, estando el último filtro de control a nivel de sucursales. Durante los tres meses de prueba, donde los nuevos oficiales son asignados a sus agencias, se recoge la opinión del Jefe de Agencia y personal respecto al grado de confianza y pro-actividad que muestra el nuevo empleado, cualidades decisivas para su permanencia.

Actualmente, no existe una capacitación específica sobre misión, visión y valores institucionales;; ni reuniones estandarizadas donde se difundan los resultados sociales. Esto es básicamente responsabilidad de la Obra Pastoral a través de sus reuniones semanales, no obligatorias.

Sistema de Incentivos

El sistema de incentivos actual incluye variables como cartera, mora y número de clientes, pero no toma en cuenta clientes nuevos ni variables sociales, lo cual ha incidido en un crecimiento de cartera en base a renovaciones y aumento en el tamaño del crédito promedio. Se espera que en un futuro cercano estas variables sean incorporadas de manera tal que se conviertan en una herramienta para alcanzar los objetivos sociales, y para seguir focalizando esfuerzos en el nicho bajo del microcrédito.

Es resaltante que DIACONIA FRIF se preocupe porque el personal entienda y conozca el mecanismo de aplicación de incentivos, que es percibido como transparente y de fácil cálculo. Sin embargo, todavía existen diferencias salariales y de incentivos entre promotores y asesores, así como delimitaciones en cuanto al perfil y al acceso de cada área. Aunque no se tiene constancia de tensiones laborales, es un hecho preocupante sobretodo por las implicancias que tiene sobre la motivación del empleado.





Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-07 Dic-08

ACTIVOCaja y Bancos 226 179 1,076 1,179 1,105 Inversiones Temporarias 702 35 - 302 295 Cartera Neta 9,293 11,945 14,147 18,018 24,005

Cartera Bruta 9,864 12,630 14,899 18,922 25,363 Cartera Vigente 9,576 12,390 14,681 18,696 25,195 Cartera en Riesgo 287 240 218 226 167

Provisiones para Préstamos Dudosos 571 685 752 904 1,358 Intereses Devengados Por Cobrar 151 196 196 245 326 Otros Activos Corrientes 341 114 60 74 115 Activo Corriente 10,713 12,469 15,480 19,818 25,846

Inversiones de Largo Plazo 31 32 33 44 337 Activo Fijo 917 1,045 1,062 1,059 1,217 Otros Activos - - - - - Total Activo 11,661 13,546 16,575 20,920 27,400

PASIVOSAhorros - - - - - Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo - - - - - Obligaciones, Corto Plazo - - - - 324 Otros Pasivos, Corto Plazo 255 337 398 462 617 Pasivo Corriente 255 337 398 462 941

Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo - - - - - Obligaciones, Largo Plazo - - 908 3,016 5,709 Cuasicapital - - - 75 74 Otros Pasivos, Largo Plazo - - - - - Total Pasivo 255 337 1,306 3,554 6,723

PATRIMONIOCapital 4,285 131 132 138 148 Ganancias (Pérdidas) Periodo 1,114 1,322 1,999 2,164 1,965 Resultado de Ejercicios Anteriores 4,133 5,293 6,632 8,580 11,530 Otras Cuentas de Capital 1,874 6,463 6,505 6,485 7,034 Total Patrimonio 11,406 13,209 15,269 17,366 20,677

Total Pasivo y Patrimonio 11,661 13,546 16,575 20,920 27,400

Fuente de los Estados Financieros: Reportes de Gerencia

EEFF Auditados

EEFF Auditados

EEFF Auditados

EEFF Auditados





Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-07 Dic-08

Ingresos de Intereses y Comisiones 2,538 3,095 4,018 4,509 6,489 Intereses Percibidos 2,387 2,899 3,822 4,264 6,163 Intereses Devengados 151 196 196 245 326

Gastos de Intereses y Comisiones - - 9 223 459 Ingreso Financiero Neto 2,538 3,095 4,010 4,286 6,030

Provisión para Préstamos Dudosos 62 146 108 188 503 Ingreso Financiero, Después de Provisión 2,475 2,949 3,901 4,099 5,527

Gastos Operativos 1,170 1,636 1,924 2,131 2,522 Personal 656 916 1,064 1,185 1,492 Otros Gastos Operativos 514 720 860 946 1,031

Ingreso Neto de Operaciones 1,305 1,312 1,977 1,968 3,004

Otros Ingresos 103 73 22 47 57 Ingresos de Inversiones 61 48 1 19 16 Otro Ingresos No Extraordinarios 42 25 21 28 41

Otros Gastos 294 101 8 (146) 1,096 Ajuste por el Efecto de Inflación 22 12 5 (159) - Otros Gastos No Extraordinarios 272 90 3 13 1,096

Ingresos No Operativos Netos 1,114 1,284 1,991 2,161 1,965

Extraordinarios - 39 9 2 - Ingresos Extraordinarios - 39 9 2 - Gastos Extraordinarios - - - - -

Resultado Antes de Impuestos 1,114 1,322 1,999 2,164 1,965

Impuestos - - - - - Resultado 1,114 1,322 1,999 2,164 1,965

Fuente de los Estados Financieros: Reportes de Gerencia

EEFF Auditados

EEFF Auditados

EEFF Auditados

EEFF Auditados





MicroRate Tabla para Calificación Social

Calificación Social

Mide el retorno social de una inversión en una IMF a través de la evaluación de su Resultado y Compromiso Social

Resultado Social La IMF se califica por sus resultados sociales, el enfoque de pobreza de su nicho microfinanciero objetivo, el costo y la eficiencia de sus servicios, su responsabilidad social y el cumplimiento de su misión social.

Excelente -‐ Bueno -‐ Moderado -‐ Bajo

Compromiso Social Mide el enfoque social de una IMF y evalúa la probabilidad de que se desvíe de su misión social en el futuro.

Excelente -‐ Bueno -‐ Moderado -‐ Bajo





MicroRate Latin America: Calle Armando Blondet 261 San Isidro, Lima 27 PERU Tel. +51 (1) 628-7054

MicroRate Headquaters: 3300 North Fairfax Drive Suite 202 Arlington, Virginia 22207 USA Tel. +1 (703) 532-7167

[email protected] www.MicroRate.com

Micro-Credit Ratings International Limited 602 Pacific Square, 32nd Milestone NH8 Gurgaon 122 001, INDIA Tel + 91 124 230 9497

[email protected] www.m-cril.com

Copyright © 2009 MicroRate Inc. Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso de MicroRate Inc. La calificación que se otorga no implica recomendación para comprar, vender o mantener valores y/o instrumentos de la entidad calificada.

es la Alianza Global de:

mailto:[email protected]

http://www.microrate.com/

mailto:[email protected]

http://www.m-cril.com/

calificación social diaconia frif bolivia - … frif 1208... · perfil social de bolivia dic-08...

Documents