CADENA

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CRITICA

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Acerca de los autores……………………...........................................................................................3

Prólogo.................................................................................................................................................4

PARTE TEORICA

CAPITULO 1: Resumen de La meta y Cadena Critica

1.1. La Meta ……………………………………………………………………………….....……..6

1.2. Camino Critico ………………………………………………………………………...………28

PARTE PRACTICA

CAPITULO 1: Origen del TOC

1.1. Eliyahu M. Goldratt.....................................................................................................................49

1.2. Antecedentes……………………………....................................................................................50

1.3. Enfoque General y Propósitos…………….................................................................................50

1.4. Usos y aplicaciones del TOC.......................................................................................................51

CAPITULO 2: Cadena Crítica

2.1. Cadena Crítica ………................................................................................................................54

2.2. Enfoque general y propósito.......................................................................................................54

2.3. Programación y clasificación de un proyecto con cadena crítica...............................................54

2.4 Ventajas del método de Cadena Crítica……...............................................................................55

2.5 Aplicaciones y usos……………………………..........................................................................55

2.6. Manejo de multitareas….............................................................................................................57

CAPITULO 3: Programación con Cadena Crítica

3.1. Características Básicas …...........................................................................................................58

CAPITULO 4: El Proyecto

4.1. Descripción del Proyecto............................................................................................................60

4.2. Lista de actividades….................................................................................................................60

4.3. Definición de Actividades...........................................................................................................60

4.4. Matriz de Secuencia....................................................................................................................61

4.5. Matriz de Antecedentes...............................................................................................................61

ÍNDICE DE CONTENIDO

4.6. Matriz de Tiempos.......................................................................................................................62

4.7. Matriz de Información.................................................................................................................62

4.8. Matriz Hibrida.............................................................................................................................63

4.9. Flujo de Caja................................................................................................................................64

4.10. Matriz de Recursos....................................................................................................................65

4.11. Red a Tiempo Estándar..............................................................................................................66

4.12. Red de Barras a Tiempo Estándar..............................................................................................67

4.13. Red a Tiempo Goldratt...............................................................................................................68

4.14. Red a Tiempo Goldratt con Buffers...........................................................................................69

4.15. Red Indicando Limitaciones......................................................................................................70

4.16. Red Indicando la Solución de las Limitaciones Solucionadas...................................................71

4.17. Red Iniciación Tardía.................................................................................................................72

4.18. Red Calendarizada y con Alarmas.............................................................................................73

CAPITULO 5: Métodos Usados en El Pasado

5.1. Método Monte Carlo....................................................................................................................75

5.2. Método Ramps.............................................................................................................................75

5.3. Método Roy..................................................................................................................................75

5.4. Metodo de Macgree y Markarian.................................................................................................75

5.5. CMV………………………………….........................................................................................75

5.6. Derivados del CPM Y PERT........................................................................................................76

Infografía...........................................................................................................................................77

Bibliografía........................................................................................................................................78

Imagengrafía......................................................................................................................................78

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Arq. Derby González Sajiun

Arquitecto, Egresado de la Universidad

Autónoma de Santo Domingo. (UASD).

Facilitador en la Maestría Ciencia de la

Administracion de la Construcción en el

(INTEC), donde imparte la asignatura de

Planeación, Programación Y Control De

Proyectos.

Facilitador

autores

Alberto Díaz Guzmán

Arquitecto, Egresado de la Universidad

Central del Este (UCE).

Matricula 106-0574

Felix Antonio Matos

Ingeniero Civil, Egresado de la Universidad

Católica Tecnológica Del Cibao (UCATECI).

Matricula 1062193

Luis Manuel Rosario

Ingeniero Civil, Egresado de la Universidad

Católica Tecnológica Del Cibao (UCATECI).

Matricula 1062224

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PROLOGO

En estos momentos en la República Dominicana existe una necesidad de aprender a utilizar el método de cadena crítica, lo cual motivó a este grupocon

la ayuda del Arq. Derby González a elaborar este trabajo en el cual estén cubiertos todos estos temas y sean de utilidad para el dominio público. Perosucede que el doctor israelí Eliyahu M. Goldratt se nos adelantó varios años antes y expuso en varios librosde su autoría tales como:Cadena Crítica, La Meta entre otros, los temas que abarcaríamos en nuestro trabajo, por lo que su libro nos sirvió de base y de ayuda para la confeccióndel nuestro.

Nuestro Propósito con la elaboración de este trabajo es que el lector aprecie y adquiera dominio de los fundamentos del método de cadena crítica.

Este trabajo de investigación le será de gran utilidad al lector que tenga la necesidad de introducirse en los aspectos de programación de proyectos, yaque detalla con gráficas, tablas y conceptos cada aspecto de la metodología, proporcionando un rápido entendimiento del tema.

Con los conceptos expuestos en este trabajo, el usuario podrá definir cada detalle de su proyecto, conociendo así la situación de cada una de susactividades en cualquier momento de su proceso, determinar el balance de gastos de cada actividad o del proyecto completo, ajustar el tiempo deejecución a su propio beneficio o

la de su cliente, poner enfoque a los retrasos, en caso de que existan, y llevar su proyecto a un término satisfactorio para él mismo y para su cliente.Goldratt sostiene que el principal problema de las empresas en la actualidad es causada por muchos de los sistemas gerenciales basados en lascreencias de que los supuestos del mundo de los costos son válidos.

La Teoría de las Restricciones TOC es un método científica que permite Orientar las soluciones a los problemas críticos de las empresas, para que éstasse aproximen a su meta mediante un proceso de mejora continua.

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Resumen de

La meta y

Cadena Critica

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LA META

Capítulo 1Son las siete y media de la mañana. Sumido en mis pensamientos, conduzco mecánicamente mi Buick, camino dela fábrica. Nada más cruzar la verja de entrada, la visión del rutilante Mercedes rojo, aparcado en el sitio reservadopara mi coche, me devuelve bruscamente a la realidad, a una realidad ajena al silencio sosegado de la mañana,alejada del ritmo sereno con el que, uno tras otro, se han ido sucediendo mis pensamientos, hasta hace unossegundos. Es el Mercedes de Bill Peach, lo conozco de sobra…»Bill es un hombre rechoncho, de tórax prominente, pelo espeso, de color gris acero y ojos del mismo tono. «Teestás jugando el cuello», parece decirme con la mirada, mientras yo, sin darme por enterado, dejo tranquilamenteel portafolio.— Muy bien, Bill, ¿qué sucede?— Siéntate. Tenemos que hablar.— Me gustaría, pero estás en mi sitio. Justamente esto es lo que no debería haber dicho.— ¿Quieres saber por qué estoy aquí? Para salvar tu cabeza.— Pues a juzgar por la bienvenida que acabo de tener, yo diría que estás aquí para destrozar los nervios de misempleados.Me mira intensamente.— Si eres incapaz de hacer que las cosas funcionen aquí, no tendrás que ocuparte más de tus empleados, porqueno tendrás empleados que dirigir, ni fábrica que llevar. De hecho, es posible que no tengas que ocuparte ni siquierade tu trabajo, Rogo…»— ¡Maldita sea! La cuestión no es el pedido de Burnside. Esto es solo un síntoma de lo que pasa aquí. ¿Piensas quehe venido para acelerar un pedido retrasado? ¿Crees que no tengo nada más que hacer? He venido para ver sireaccionas, para ver si reaccionáis todos en esta planta. El problema no está en los pedidos, sino en que tu fábricaestá perdiendo dinero…»— Necesito tiempo, Bill.— Lo siento. Tienes tres meses. Menos, incluso, si las cosas se ponen todavía más feas.No sé qué decir ni qué hacer. Bill mira su reloj y se levanta mecánicamente, dando por finalizada la conversación…»Bob Donovan es una magnífica persona. Lleva nueve años de jefe de producción y es tremendamente servicial yefectivo…»Siento arder la sangre dentro de mí. La sensación de escalofrío ha desaparecido, dando paso a una oleada de ira.Estoy furioso. Pienso por un momento en coger el teléfono y gritarle por el auricular a Bill Peach que todo lo que

Está ocurriendo es culpa suya. Le imagino y le recuerdo, arrellanado con suficiencia tras mi escritorio, diciéndomecómo va a enseñarme a servir los pedidos. ¡Muy bien, Bill, ya veo cómo lo has hecho!

Capítulo 2Cuando sientes que tu mundo se desmorona no entiendes y, sobre todo, no aceptas que a tu alrededor la gentecercana a ti no perciba la misma sensación. A eso de las seis y media, consigo escabullirme de la fábrica y corro acasa, a devorar algo de cena. Según entro por la puerta, Julie levanta la cabeza del televisor. Sonríe…»Donovan, el bueno del jefe de producción, parece un gorila frenético cuando regreso a la fábrica. Con todo lo queha corrido hoy de arriba abajo habrá reducido al menos dos kilos de la inmensa mole que tiene por cuerpo.Mientras camino hacia la máquina de marras por un pasillo, observo cómo apoya, nervioso, un pie y luego otro,sobre el suelo. Da unos cuantos pasos y se para. De repente inicia una patética carrera por el pasillo, se ve que paradar alguna orden, y la interrumpe, para comprobar no sé qué. Le silbo en medio del ruido. No me oye. Le alcanzodos secciones más allá, justo donde está la NCX-10. Se sorprende.— ¿Qué, podemos conseguirlo? Resopla. —Lo estamos intentando.— Ya, ya veo, pero ¿podemos hacerlo?

— Estamos haciendo todo lo que podemos.— Bob, ¿vamos a terminar el pedido esta noche, sí o no? — A lo mejor…»Espero que no haya más problemas. Las piezas ya hechas son conducidas, una a una, hasta el submontaje decomponentes. El encargado de la sección organiza la llegada de éstos a la fase final de montaje... y, hablando deorganizar..., los obreros están transportando cosas, piezas y componentes, a mano y ¡una a una! Es de locos. Laproductividad por empleado debe de ser ridícula. De hecho, ni siquiera me explico lo que ha hecho Bob paraconseguir tanta gente. Ha debido de arramplar con todo aquel que se ha dejado echar el guante y los ha puesto atrabajar en el pedido. Verdaderamente, si esto fuese siempre así, sería un desastre. Pero el pedido, finalmente,sale…»Ya me gustaría a mí que funcionara así todos los días.Me echo a reír.— No gracias. Yo no necesito más días así.— No, no me refiero a tener a Bill Peach todos los días en la fábrica. Lo que digo es que conseguimos servir elpedido.— Siempre tendremos que servir pedidos, Bob, pero no en la forma en que lo hicimos hoy.— Salió de la fábrica, ¿no?— Desde luego que sí, pero lo que no podemos permitirnos es la forma en que lo hizo.— Yo me limité a ver qué es lo que hacía falta, puse a todo el mundo a trabajar en ello, y... ¡al infierno con lasnormas!— Bob, ¿te imaginas cómo iría nuestra productividad si hiciésemos funcionar la fábrica como lo hemos hecho hoy?No podemos dedicar la fábrica entera a un solo pedido. Las leyes económicas se irían al traste. Los costes se...,bueno, serían peor aún que ahora. No se puede llevar una fábrica a tontas y a locas.Donovan ha conseguido por fin bajarse de la euforia que le ha producido el hecho de poder terminar el trabajo ydice, finalmente:— Tal vez me he maleado demasiado cuando trabajaba en expediciones.— Mira, hoy has trabajado un montón. Lo digo de verdad. Pero tenemos una planificación y unas directrices. Poralgo será, digo yo. Date cuenta. Y entérate de otra cosa que no sabes. A pesar de haber embarcado ese pedido,vamos a tener a Bill Peach planeando sobre nuestras cabezas a final de mes si para entonces no hemos mejoradolos rendimientos en la fábrica.Donovan ha cambiado de actitud. Asiente despacio y pregunta:— Y entonces, ¿qué es lo que vamos a hacer la próxima vez que ocurra esto?Sonrío.— Pues, probablemente, lo mismo, ¡maldita sea!... »Así que ésta ha sido la forma en que hemos superado la crisis de hoy. Lo hemos conseguido, sí, pero por poco. Yahora que Donovan se ha marchado y el alcohol ha dejado de hacer efecto, no veo muy bien por qué lo estamoscelebrando. Al fin y al cabo, lo que hemos hecho es enviar un pedido bastante atrasado…»Pero, ¿qué es lo que nos está pasando? Cada seis meses aparece un equipo de la compañía con un «nuevoproyecto» que parece la panacea universal, con el que nuestros males serán superados sin más. El caso es quealguno de estos proyectos parece hasta bueno, pero pasa el tiempo, vamos tirando y, al final, nos quedamosincluso peor de lo que estamos.Bueno, Rogo, basta de lamentos. Intenta calmarte. Procura pensar racionalmente en todo esto. Ya no queda nadie.Es tarde. Por fin estás solo..., aquí en tu querida oficina, en el trono de tu imperio, sea el que sea. Nadie teinterrumpe. El teléfono permanece a tu lado sin sonar ni una sola vez. Intenta analizar la situación. ¿Por qué nopodemos sacar los productos con la calidad, plazo, costes y regularidad necesarios para vencer a la competencia?

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Hay algo que no funciona. No sé lo que es, pero tiene que tratarse de algo elemental, y, sin embargo, se me escapa.Dirijo lo que se supone que es una buena fábrica. Qué demonios, es una buena fábrica. Tenemos las mejoresmáquinas, la tecnología. Estamos automatizados y tan informatizados que nuestros ordenadores pueden hacersolos prácticamente de todo. Bueno, de todo, menos una taza de buen café. Contamos con suficiente gente, gentebuena en su trabajo. No nos vendrían mal unos cuantos trabajadores más, pero tampoco nos hace lo que se dicemucha falta. Los sindicatos tampoco son tanto problema; además, también los sufre la competencia. La verdad esque a veces te incordian, pero, en general, me los trabajo bien. El último convenio es aceptable.Tengo las máquinas, la gente y los materiales que necesito. Sé que ahí fuera hay más mercado, el que me estáhaciendo falta para avanzar y, es más, sé que mi propio mercado está en peligro. La competencia vende cada díamás. ¡Eso es! La maldita competencia. Eso es lo que nos está acabando. Desde que los japoneses invadieronnuestros mercados, la competencia ha sido salvaje. Hace tres años nos estaban hundiendo con su calidad y sudiseño. Les acabamos de igualar en una y otro. Pero es que ahora nos están venciendo en precio y servicio... ¡Ojaláconociera su secreto!¿Qué puedo hacer para ser más competitivo? He reducido costes. Ningún otro director de esta división los hareducido como yo. Poco puedo hacer ya en esa dirección. Y, por mucho que diga Peach, mis rendimientos sonbastante elevados. Sé que él tiene que soportar fábricas menos eficientes. Pero ni las mejores de ellas tienen lacompetencia que yo tengo. A lo mejor podría mejorar mis rendimientos de alguna manera, pero..., no sé. Es comofustigar a un caballo que galopa al límite de sus fuerzas.Lo que sí urge es solucionar los retrasos en el servicio al cliente. De esta fábrica todo sale por la vía de urgencias. Elcaso es que tenemos un montón de materias primas almacenadas ahí fuera. El material entra en la planta dentrode programa, pero lo cierto es que todo sale con retraso. La verdad es que el caso de esta fábrica no es único. EnNorteamérica, cualquier fábrica de nuestro tamaño tiene problemas, y ésta no es de las peores que yo he visto, dehecho, es mejor que muchas. A pesar de eso, perdemos dinero.Capítulo 3A veces me pongo furioso al pensar que las prisas diarias, las que, supongo, sufre la mayoría de la gente, meimpiden tener tiempo para saborear todos esos milagros cotidianos que se producen a mi alrededor. En lugar dedejar mis ojos embebidos en el alba, tengo que fijarlos con atención en la carretera…»Cuando por fin consigo centrarme en lo que se está diciendo en la sala, Peach ha cedido la palabra al interventorde la división, Ethan Frost, un hombre delgado y enjuto que, con algo de maquillaje, podría pasar por unacaricatura de la muerte.Lo que dice es tan desolador como su aspecto. Se acaba de terminar el primer trimestre, en el que le ha ido fatal atodo el mundo. La división está entrando en niveles de liquidez auténticamente peligrosos. Hay que apretarse elcinturón.Cuando Frost acaba, Peach se levanta y nos obsequia con una dura amonestación sobre cómo debemosenfrentarnos a la situación. Intento seguirle pero, después de un par de frases, se me va el santo al cielo. Todo loque me llega son trozos sueltos del, sin duda, aburrido discurso.— “... es imperativo que minimicemos el riesgo relativo... aceptable en nuestra presente situación de mercado...,sin reducir los gastos estratégicos... requieren sacrificios... aumentos de productividad en cada puesto de trabajo...”— “... durante el primer trimestre las ventas cayeron más de un veinte por ciento sobre las cifras del pasado año...,incremento notable del coste de las materias primas..., los ratios de horas de mano de obra directa empleadas enproducción respecto a las horas pagadas... y ahora, si observan el número de horas utilizadas en producción, enrelación con los estándares, estamos más del doce por ciento por debajo...”Me digo a mí mismo que tengo que controlarme y prestar atención. Busco un bolígrafo en mi chaqueta para tomarnotas.—“... y la respuesta es evidente —continúa Peach—, el futuro de este negocio depende de nuestra habilidad paraaumentar la productividad.”Me es imposible encontrar el bolígrafo. Miro en el otro bolsillo. Saco un cigarro puro y me quedo pensando dedónde narices ha salido el puro. Entonces me acuerdo.

Capítulo 4Estoy en el aeropuerto O'Hare, esperando la salida de un avión. Llevo el mismo traje que ahora. Hace de esto sólodos semanas y, sin embargo, mi actitud y estado de ánimo son muy diferentes. Me siento feliz, lleno de energía ycon la sensación de que todo marcha o, al menos, puede marchar algo mejor, tan sólo con un poco de esfuerzo.Me sobra tiempo, así que aprovecho para ir al bar. Está abarrotado de directivos como yo. Busco un asiento. Mivista se pasea por los tresillos a rayas del local, las manos gesticulantes de los que hablan, los trajes de perfectocorte, las lámparas bajas que intentan dar un toque íntimo a un sitio tan de paso... Mi vista se detiene sobre lacabeza de un hombre. Está sentado al lado de una lámpara, leyendo, con el libro en una mano y el puro en la otra.A su lado hay un sitio vacío. Me abro camino hacia allí. Cuando me dispongo a sentarme, caigo en la cuenta de quele conozco de algo.Encontrarte a alguien que crees reconocer en uno de los aeropuertos con mayor tráfico del mundo te produce uncierto sobresalto. Al principio no estoy muy seguro de si es él o no, pero se parece demasiado a Jonah, un profesorde Física que tuve. Cuando me siento, levanta la vista del libro y veo que está pensando lo mismo que yo. « ¿Dequé conoceré yo a éste?»— ¿Jonah?— ¿Sí?— Soy Alex Rogo. ¿Me recuerda? Su gesto me dice que no mucho.— Es que hace bastante tiempo... Yo era estudiante y tenía una beca para aprender unos modelos matemáticossobre los que usted estaba trabajando entonces. ¿No se acuerda? Yo llevaba barba —le digo gesticulando con lasmanos alrededor de la cara.Por fin cae e inicia un pensativo y largo:— Por supuesto. Ya le recuerdo, se llama Alex, ¿no?— ¡Exacto! —asiento. Es curioso —digo—, después de tantos proyectos como hice para dedicarme a lainvestigación, he terminado en la gestión industrial. Ahora dirijo una fábrica de la UniCo. — De hecho —sigo—, esaes la razón por la que me dirijo a Houston; pertenecemos a una asociación de fabricantes que celebra suconvención anual y ha invitado a UniCo a dar unas charlas sobre robótica. Yo voy porque mi fábrica tiene una granexperiencia en robots…»— ¿Me dice que su fábrica utiliza robots?— Sí. En varias secciones.— Y, realmente, ¿han conseguido aumentar su productividad?— Por supuesto. Tuvimos un aumento... —digo mirando al techo, para concentrarme mejor—, creo que fue deltreinta y seis por ciento.— ¿Así que su compañía ha aumentado beneficios en un treinta y seis por ciento con la instalación de algunosrobots? ¡Increíble!Me resulta imposible esbozar una sonrisa.— Bueno, no exactamente. Ojalá fuese así de fácil, pero es algo más complicado que eso; en realidad sólo fue enuna sección donde conseguimos el incremento del treinta y seis por ciento.Jonah mira su puro y lo apaga contra el cenicero.— Entonces, ustedes no aumentaron en realidad su productividad.Jonah se inclina hacia mí en ademán de complicidad y me dice en tono bajo, pero seguro:— Permítame que le pregunte algo, pero que quede entre nosotros.. . ¿Ha sido su fábrica capaz de terminar unsolo producto más al día, por el mero hecho y consecuencia de los cambios producidos con la instalación de losrobots?— Bueno... tendría que repasar las cifras —respondo pensativo.— ¿Despidieron a alguien?

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Me echo hacia atrás, y le observo con una cierta inquietud. ¿A dónde querrá ir a parar?— ¿Quiere usted decir que a cuántas personas despedimos por instalar los robots? Si es eso lo que desea saber, lediré que a nadie; tenemos un acuerdo con el sindicato de no despedir a ningún trabajador por razones de aumentode la productividad, así es que lo único que hacemos es que los reciclamos. Por supuesto que cuando se produceuna caída en las ventas ponemos a gente en la calle.— O sea, que los robots no redujeron los costes de personal.— No —tengo que admitir.— Entonces, dígame, ¿redujeron sus inventarios? Me río, nervioso...— Bueno, Jonah, ¿qué significa todo esto?— Contésteme —insiste—, ¿se redujeron sus inventarios?— Sinceramente, creo que no, pero tendría que confirmar los datos.— Compruebe sus datos si quiere..., pero si sus inventarios no se han reducido, ni han bajado los gastos depersonal... Y si su compañía tampoco ha logrado vender más, lo que es obvio porque no ha conseguido servir máspedidos, entonces no puede usted decirme que esos robots hayan aumentado la productividad de su planta… »— Sí, entiendo. Pero hemos aumentado los rendimientos y disminuido los costes.— ¿De verdad? —pregunta Jonah, cerrando el libro.— Por supuesto. De hecho, los rendimientos superan por término medio el noventa por ciento. Y los costes porunidad han disminuido considerablemente. Permítame decirle que para seguir siendo competitivo hoy en día hayque aumentar como sea los rendimientos y disminuir los costes… »— Con esas cifras de rendimientos tendrán que mantener constantemente en funcionamiento sus robots, ¿no?— Desde luego. Si no perderíamos todo lo que conseguimos ahorrar por unidad. El rendimiento también bajaría.Pero eso no ocurre sólo con los robots, sino con cualquier otro recurso de producción. Tenemos que seguirproduciendo para ser eficientes y tener costes ventajosos.— ¿De verdad?— Claro. ¡Hombre, eso no quiere decir que no tengamos problemas!— Ya veo —afirma Jonah sonriendo—. Vamos, sea sincero. Sus inventarios se encuentran por las nubes, ¿verdad?Me quedo mirándole. ¿Cómo lo habrá averiguado?— Si se refiere al material en curso.— Sus inventarios completos.— Bueno, depende. En algunas partes sí he de admitir que son altos.— Y siempre hay retrasos. Son incapaces de servir los pedidos a tiempo.— Reconozco que ése es uno de nuestros mayores problemas; nos las vemos y nos las deseamos para cumplirnuestros compromisos.Jonah asiente, como si lo hubiese predicho.— Un momento..., ¿cómo sabe estas cosas? Sonríe.— Una corazonada. Además, he observado los mismos problemas en un montón de fábricas. No son ustedes losúnicos.— ¿Pero usted no es físico?— Soy un científico. Además, justamente ahora puede decirse que estoy haciendo estudios científicos sobreorganizaciones, organizaciones de fabricación, especialmente.— No sabía que existiesen esos estudios.— Son nuevos.— Bueno, sea por lo que sea, usted acaba de poner el dedo en la llaga de uno de mis mayores problemas. Estoysorprendido...Dejo la frase en el aire porque Jonah exclama algo en hebreo. Se mete una mano en el bolsillo, de dónde saca unviejo reloj.— Tendrá que perdonarme, Alex, pero pierdo el avión si no me doy prisa.Se levanta y coge su abrigo.— ¡Qué pena! Estoy intrigado por un par de cosas que ha dicho.

Jonah se detiene.— Pues mire, si es usted capaz de darle vueltas a lo que hemos hablado sacará a su fábrica del atolladero.— Tengo curiosidad —le digo— por saber qué es lo que le hizo sospechar que algo no funcionaba bien en mifábrica.— Alex, deduje claramente de sus propias palabras que usted no está dirigiendo una fábrica tan eficiente comocree. Creo que lo que ocurre es justamente lo contrario. Está usted dirigiendo una planta muy poco eficiente.— ¿En qué me equivoco? Pienso como muchos otros directores.—¡ Justamente!— ¿Qué quiere usted decir? —empiezo a sentirme incómodo y ofendido.— Alex, si es usted «como muchos otros» —dice recalcando mis propias palabras-— es que ha aceptado unmontón de cosas sin preguntarse si son correctas o no. Luego, realmente, usted no está usando la cabeza, sino larutina.Niega con el gesto, tranquilamente.— Repítame, Alex, ¿por qué piensa que sus robots representan un gran avance?— Pues, simplemente, porque han aumentado la productividad.— Pero, ¿qué es la productividad? Reflexiono un momento, antes de responder.— Según dice mi empresa, existe una fórmula; algo así como que el valor añadido por trabajador es igual a...Jonah vuelve a negar con la cabeza.— Al margen de cómo lo quiera definir su empresa, la productividad, y perdóneme, no es eso. Olvídese defórmulas por un momento y dígame con sus propias palabras..., ¿qué quiere decir «ser productivo»?— Bueno..., supongo que realizar algo adecuadamente.— ¡Exacto! ¿Qué quiere decir «adecuadamente»?— De acuerdo a una meta.Capítulo 5La fábrica parece un elemento más del paisaje. Es como si fuera consustancial al paisaje mismo. Sin embargo, séque lleva allí sólo quince años y, es más, sé que es muy probable que no sobreviva los próximos quince. ¿Cuál es lameta? ¿Qué se supone que hacemos ahí? ¿Qué es lo que está manteniendo en marcha todo el montaje?Jonah afirmaba que hay una sola meta. Bueno, pues no lo veo tan claro; a lo largo de la jornada se llevan a cabo unmontón de operaciones, todas igualmente importantes... por lo menos... la mayoría; si no, no las haríamos. Bueno,pues a mí me parece que todas ellas podrían ser metas. Quiero decir, por ejemplo, que la compra de materiasprimas es muy importante; hay que conseguir comprar a bajos costes...

Mientras pienso esto, oigo en mi interior la voz de Jonah diciendo: «¿Es ésta la meta?» Me río y casi me atragantoal pensar que comprar barato pudiera ser la razón de la existencia de la fábrica. Sin embargo, seguro que en eldepartamento de compras hay gente que piensa y actúa como si fuera esa la meta. Andan por ahí, alquilandoalmacenes para meter todas esas gangas que compran a bajo coste. ¿Qué tenemos ahora?, ¿alambre de cobrepara treinta y dos meses?; ¿planchas de acero inoxidable para siete?... Toda clase de elementos que, por cierto,han inmovilizado millones y millones. No, definitivamente, comprar a precios económicos no es, ni mucho menos,la meta.¿Qué más hacemos? Contratamos gente. Por cientos, aquí, y por decenas de miles en todas las fábricas de UniCo.Nosotros, los empleados, somos —según las memorias anuales de la compañía—«el valor más preciado de laUniCo». En fin, bromas aparte, me alegro mucho de que la compañía proporcione puestos de trabajo. Esestupendo recibir el salario con regularidad, pero lo que sí es cierto es que la fábrica no está para crear empleo.Después de todo, en los últimos meses hemos despedido a un montón. A pesar de lo que piensen los políticos, omejor dicho, lo que dicen que piensan, lo cierto es que lo de la falta de empleo es algo que no se tiene en cuenta ala hora de abrir o cerrar una fábrica.Fabricar con buenos rendimientos un producto de calidad. ¡Esa debe ser la meta! Verdaderamente, suena bien«calidad y eficiencia». Dos hermosas palabras.

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Me reclino y abro una nueva cerveza. Ya no queda nada de la pizza. Por un momento, me siento satisfecho. Sinembargo, la sensación dura poco; no sé por qué rae da que hay algo que no encaja. .. Si el objetivo fuese el deproducir eficientemente un bien de calidad, ¿cómo es que la Wolkswagen dejó de fabricar el escarabajo? Era unproducto de calidad, fabricado a costes reducidos... Pienso también en la Douglas, cuando dejó de hacer el DC-8 ylo sustituyó por el DC-10. Es evidente que no sólo es necesario producir eficientemente y con calidad. La meta hade ser otra.La tecnología es importante, pero no es nuestra meta.Pero si la meta es vender, ¿por qué Jonah negó que conquistar una tasa de mercado fuese el objetivo? Pareceincluso más importante la tasa de mercado que vender. Lo cierto es que, si tienes una tasa de mercado, la mayordentro de tu rama, tienes también las mayores ventas. Pero, tal vez no. Una compañía vende, a veces, perdiendodinero o con márgenes ínfimos, sólo por bajar stock. Puedes tener una gran tasa de mercado, pero si no ganasdinero, ¿de qué te vale?El dinero... Es el dinero, claro, eso es. Peach va a echar el cerrojo porque la fábrica le está costando a la empresademasiado dinero. Así que eso es, por fin. Yo debo encontrar la forma de reducir el dinero que la empresa estáperdiendo. Claro que no sólo es reducir pérdidas; evidentemente, la fábrica no ha sido creada para cubrir gastos. Laempresa está para ganar dinero, no para otra cosa.Ya lo veo. «La meta» de una organización industrial es ganar dinero. ¿Por qué otro motivo si no, fundó en 1881 J.Bartholomew Granby su empresa y se impuso en el mercado con su perfeccionada estufa de carbón? ¿Lo hizo poramor al invento? ¿Por un gesto de altruismo, con el fin de llevar calor y comodidad a millones de hogares? ¡No, porDios! El viejo J. Bart lo hizo para amasar una fortuna. Y tuvo éxito, porque la estufa fue una joya en su tiempo. Losinversores le proporcionaron más dinero, con lo que ellos consiguieron también una fortuna, menor desde luegoque la del viejo, pero una, al fin y al cabo, interesante fortuna.Pero, ¿es ganar dinero la única meta? ¿Y qué son todas esas cosas que me preocupaban antes? Saco el bloc de micartera y un bolígrafo de la chaqueta. Empiezo a escribir una lista con las cosas que la gente, yo mismo, hasta hacenada, piensa que son metas: compras baratas, contratación de gente adecuada, tecnología punta, fabricación debienes de calidad, venta de bienes de calidad, conquista de una tasa de mercado. Incluso añado algunos otros,como las comunicaciones y el cumplimiento de los deseos del cliente.La lista completa es importante para que el negocio marche con éxito. Pero, ¿qué es lo que se consigue con cadauna de estas cosas? Pues se consigue que la compañía haga dinero, pero no son metas en sí mismas; son losmedios para alcanzar la meta. Pienso por un instante. ¿Y cómo puedo estar seguro de ello? Bueno, no lo estoy. Nodel todo. Pero, en cualquier caso, «ganar dinero» me parece una magnífica pretensión para una compañíaindustrial. No hay un solo ejemplo de la lista que valga un centavo si al final no se gana dinero.Si la meta es ganar dinero, entonces —tal y como lo explicaría Jonah— cualquier acción dirigida a ganar dinero esproductiva. Y la acción que nos impide ganar dinero es improductiva. Desde el pasado año, o antes, la fábrica se haapartado de esa meta deseable. Así que, para salvar la fábrica, tengo que hacerla más productiva. Tengo que hacerque gane dinero para la UniCo. Es una simplificación de lo que ocurre, casi una perogrullada, pero es eso,exactamente.Capítulo 6Una vez dentro de la fábrica, me coloco las gafas protectoras que siempre llevo conmigo. Cerca de uno de losmostradores hay un estante con cascos. Cojo uno, el primero que encuentro, y me lo pongo antes de entrar en laplanta.Nada más doblar una esquina, sorprendo, en una de las zonas de trabajo, a tres individuos sentados en el banco deuna de las naves. Comparten un periódico alegremente. Uno me ve. Hace un gesto a los demás. El periódicodesaparece a la velocidad de un rayo. Los interesados también desaparecen, disimuladamente, como movidos porun resorte simultáneo.Normalmente, esto que acabo de ver no me causa demasiada sorpresa. Hoy, sin embargo, me enfurece. ¿Seránestúpidos?... ¿Es que no saben que la fábrica está en dificultades? Tienen que saberlo, a tenor de la gente quehemos despedido... Quizá los siguientes sean ellos, y ahí están, perdiendo el tiempo, alegremente. Me voy en

busca del encargado.Según voy andando por el pasillo, miro hacia atrás, y veo que el encargado tiene a los tres «ociosos» cambiandopiezas de un lado a otro. Sé que es muy probable que lo único que ha hecho es mantenerlos ocupados, pero quédiablos, por lo menos trabajan. Si no les hubiera dicho nada, ¿quién sabe cuánto tiempo hubiesen estado sentadosmano sobre mano? Pronto me asalta la duda: los tres individuos están ya trabajando, pero ¿están contribuyendocon el trabajo que hacen en este momento a que ganemos dinero? Están trabajando, sí, ¿pero están siendoproductivos? Estoy por volver y decirle al capataz que lo que quiero es que los haga producir, pero desisto de laidea porque caigo en la cuenta de que, tal vez, es que no tengan realmente nada en qué trabajar en este momento.Incluso aunque pudiéramos cambiar a estos hombres a otro sitio en el que pudieran producir, ¿cómo puedo sabersi el trabajo que hicieran serviría para ganar dinero?La verdad es que me extraño de mi propio pensamiento. ¿Debo suponer que trabajar no es sinónimo de ganardinero? Y, sin embargo, siempre lo ha sido. La regla de oro es algo así como tener a todos los trabajadoresocupados la mayor parte del tiempo posible. Si no hay trabajo, se busca, y si no, se hace uno cualquiera, o seflexibiliza la utilización del personal, con puestos de trabajo móviles. Y si, aún así, sigue sin haber suficiente trabajo,se despide a los que sobran. Resulta que, ahora mismo, en la fábrica, todo el mundo está trabajando. Los ociososson una excepción y, sin embargo, a pesar de ello, no ganamos dinero. ¿Cómo diablos puede saberse si una acciónejecutada en la planta es productiva o no, contribuye o no a ganar dinero?Lou es un hombre mayor y barrigudo al que le faltan sólo dos años para jubilarse. Lleva gafas de concha, según lamás genuina tradición contable, y tiene el pelo blanco como la nieve. Es curioso, porque su aspecto resultadesaliñado, a pesar de los buenos trajes que lleva. Hace veinte años que está aquí.— ¿tienes un minuto?— Sí, claro. ¿De qué se trata?.— Siéntate.Lou acerca un sillón.Medito la manera de expresarme correctamente. Lou aguarda, impaciente.— Es una pregunta sencilla y fundamental. Sonríe.— Son las que me gustan.— ¿Dirías que la meta de esta empresa es ganar dinero? Estalla en una carcajada.— ¿Me tomas el pelo? ¿Es una pregunta con truco?— No, contéstame, sencillamente.— Por supuesto que es ganar dinero.— Así que la meta de esta compañía es ganar dinero, ¿no?— Bueno —dice—, también tenemos que fabricar productos.— Un momento —le interrumpo—. Producir cosas es sólo uno de los medios que llevan a la meta.Le enumero los puntos principales del razonamiento. Escucha atentamente. Es un sujeto despierto este Lou. Notienes que explicarle cada detalle. Al final está de acuerdo.— Y bien, ¿a dónde quieres ir a parar?— Quiero saber si hay forma de comprobar si estamos ganando dinero o no.— Pues hay un montón de formas.En los minutos siguientes, Lou habla sin parar de ventas totales, tasa de mercado, beneficios, dividendos a losaccionistas y demás. Hasta que levanto la mano.— Vale, Lou. Imagínate que tienes que explicármelo sin toda esta terminología. ¿Qué tipo de datos necesitaría parasaber si estamos ganando o no dinero?Lou apoya un dedo en la cara y se mira el zapato a través de las gafas.— Bueno, hay que contar con algún tipo de parámetro absoluto. Hay que saber en dólares, en yenes, o en lo quesea, cuánto dinero estamos ganando.

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— ¿Beneficios netos, por ejemplo?— Sí. Beneficios netos. Pero también más que eso. Porque un parámetro absoluto no nos va a decir mucho.— ¿No? Si sé cuánto dinero he ganado, ¿para qué necesito saber más?... Si sumo lo que gano, resto lo que gasto yme queda tanto de beneficio, ¿qué más necesito saber? Digamos que he ganado diez millones de dólares, o veinte,o lo que sea.Durante una fracción de segundo a Lou le destellan los ojos, como si pensara que soy tonto.— Muy bien. Digamos que calculas un beneficio neto de diez millones de dólares. Una cifra absoluta. A primeravista parece un montón de dinero, toda una fortuna..., pero hay que pensar cuánto ha sido el capital invertido alprincipio.Espera a que sus palabras hagan efecto.— ¿Comprendes? ¿Cuánto dinero necesitaste para ganar esos diez millones de dólares? ¿Sólo un millón? En esecaso, hiciste diez veces más dinero del que invertiste. Diez a uno. Estupendo. Pero digamos que invertiste milmillones de dólares. ¿Sólo has conseguido hacer diez millones? Eso es pésimo.— Está bien, está bien. Preguntaba para asegurarme.— Así que también se necesita un parámetro relativo. Algo así como el ROÍ, el rendimiento de la inversión, o sea,la relación entre el dinero ganado y el invertido.

Capítulo 7Cuando llego, la casa está casi a oscuras; sólo hay una luz encendida. Me dirijo a la cocina en busca de la cena queJulie me prometió dejar en el microondas. Mientras abro la puerta para otear el delicioso festín que me aguarda(parece algo de carne), oigo un ruido a mis espaldas. Es Sharon, mi hija pequeña, que acaba de entrar en la cocina.Aunque estoy bastante cansado, no puedo dormir. Mi hija saca dieces en el colegio y yo estoy a punto desuspender en los negocios. Es más de medianoche, picoteo distraídamente la cena, mientras pienso que, quizá, lomejor sería que me rindiese, igual que los demás. Todos están buscando otro trabajo en el tiempo que les queda.¿Por qué voy a ser yo diferente de ellos?Intento convencerme de lo bueno que sería buscar otra cosa y olvidarme de esto, pero al final, no puedo hacermea la idea. Y no es que piense que me debo a mi fábrica, ni cosas por el estilo; es que no soporto la idea de verme amí mismo huyendo. Siento una cierta responsabilidad y, además, creo que he invertido una buena parte de mi vidaen la UniCo, así que quiero sacarle el jugo. Tengo tres meses para intentarlo otra vez, la última. Lo que no sé es pordónde empezar, ni siquiera qué hacer.Me da la impresión de que estoy pasando por alto algo muy importante. Creo que, si tengo alguna posibilidad deque salgamos de este atolladero, no puedo dar nada por supuesto, no debo dar nada por sentado, por indiscutibleque parezca. Tengo que pensar detenidamente sobre todas y cada una de las cosas. La mejor herramienta quetengo soy yo mismo, y me debo emplear a fondo. Entonces es cuando decido que tengo que hablar con Jonah.

Capítulo 8Cuando me levanto, por la mañana, apenas soy capaz de moverme. Me dirijo mecánicamente a la ducha. El aguame despeja lo suficiente como para que el recuerdo de mis dificultades resurjan de nuevo. Con tres meses de plazono puedo permitirme el lujo de estar cansado. Salgo rápidamente de casa, sin atender a Julie, que, por otra parte,tampoco está muy comunicativa, ni a los niños. De camino a la fábrica voy pensando en la manera de dar conJonah. Al llegar a la oficina, lo primero que hago es decirle a Fran que atrinchere la puerta contra las hordas que seamontonan fuera, a la espera del ataque en masa.Al cabo de un rato consigo localizar a un amigo de universidad que sabe cómo encontrar a Jonah. Me da unnúmero de teléfono. Cuando son las dos tengo el papel lleno de teléfonos y garabatos y estoy intentandoconvencer a una persona que trabaja con Jonah para que me diga de qué manera puedo dar con él en estosmomentos. A las tres, por fin, consigo dar con él. Se encuentra en Londres. Después de muchas conversaciones conunos y otros me aseguran que él llamará a mi número cuando llegue. No les creo, pero el cansancio hace que me

adormile frente al teléfono. Cuarenta y cinco minutos después, suena.— ¿Alex? Es su voz.— Sí, Jonah.— Me dijeron que llamó aquí.— Sí, es cierto. ¿Se acuerda de nuestro encuentro en el aeropuerto O'Haré?— Sí, cómo no. Y supongo que quiere decirme algo. Me quedo callado por unos instantes, hasta que caigo en quese refiere a su pregunta sobre cuál era la meta.— Exacto. Ha acertado —le contesto.— ¿Y qué es lo que tiene que decirme?Dudo. Mi respuesta parece tan ridiculamente simple que empiezo a temer haberme equivocado y que se eche areír. Por fin, lo suelto.— La meta de una compañía industrial es ganar dinero —le digo—. Y todo lo demás son sólo medios para alcanzaresa meta.Jonah no se ríe, sino que me felicita:— Muy bien, Alex, muy bien.— Gracias. Pero le he llamado para una preguntarle una cuestión relacionada con la conversación que tuvimos enO'Hare.— ¿Cuál es el problema?— Bueno, si tengo que saber si mi compañía gana dinero o no, he de contar con ciertos parámetros, ¿no?— Sí.— Yo sé que en las oficinas centrales de la dirección de la compañía tienen parámetros como el beneficio neto, elrendimiento de las inversiones (ROI) y la liquidez, que se utilizan para evaluar cómo se avanza hacia la meta.Eso es. Continúe.— Pero donde yo trabajo, al nivel de fábrica en el que me muevo, esos parámetros no tienen mucho sentido.Incluso los que utilizo en la propia fábrica... bueno, no estoy seguro, pero creo que no me valen..., no sé si meentiende.— Perfectamente.— Bueno, pues, el problema es que no sé cómo puedo comprobar si lo que hago en mi fábrica es productivo o no.Durante un segundo se produce un silencio al otro lado de la línea. Le oigo decir a alguien allí: «Dígale que estarétan pronto como acabe con esta llamada».Luego se dirige a mí.— Alex, ha dado usted con algo muy importante. Sólo tengo unos minutos para hablar, pero quizá le pueda sugerirun par de cosas que le ayuden. Mire, existe más de una forma de expresar la meta. Esta sigue siendo la misma,pero podemos formularla de distintas maneras que, en definitiva, significan lo mismo: «Ganar dinero».— Entonces puedo decir que la meta es un aumento del beneficio neto, mientras crecen simultáneamente tanto elROÍ como la liquidez... y eso equivale a decir que la meta es ganar dinero.— Exacto. Una expresión es la equivalente de la otra. Pero, como muy bien ha descubierto ya, los parámetrosconvencionales que se utilizan para expresar la meta no llevan, por sí mismos, a evaluar las operaciones que serealizan cada día en una industria. De hecho, ésa ha sido la razón por la que he elaborado un conjunto aparte deparámetros.— ¿Qué tipo de parámetros son ésos?— Unos que expresan la meta de ganar dinero perfectamente y que, al mismo tiempo, le permiten establecer unaserie de procedimientos operativos para dirigir su fábrica. Hay tres. Se llaman ingresos*, inventarios y gastos deoperación.

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— Me resultan familiares.— Sí, seguro, pero no le será familiar su significado. Apúnteselo, si quiere.Con el bolígrafo en la mano, me hago con una hoja nueva y le pido que continúe.— Ingresos es la tasa de generación de dinero a través de las ventas.Le sigo palabra a palabra. Le pregunto:— ¿Y qué pasa con la producción? ¿No sería más correcto utilizar...?— No, no, olvídese de la producción; lo que importan son las ventas. Si usted produce algo y no lo vende, noingresa, no se genera dinero para la compañía. ¿De acuerdo?— Bueno, pensé... Jonah me interrumpe.— Permítame decirle algo. Estas definiciones están formuladas de forma precisa, aunque puedan sonar sencillas. Yasí tiene que ser. Un parámetro mal definido es peor que uno inútil. Por tanto, le sugiero que los examinecuidadosamente como conjunto. Y recuerde que si quiere cambiar alguno, tendrá que hacerlo junto con, por lomenos, otro de los restantes.— Bien —concedo cautelosamente.— El siguiente parámetro es el inventario. Inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosasque luego pretende vender.Lo apunto, pero me hace meditar, porque es una definición que se aleja bastante de la tradicional definición deinventarios.— ¿Y el último parámetro? —pregunto.— Gastos de operación. Los gastos de operación son todo el dinero que gasta el sistema para convertir elinventario en ingresos netos.— Bien... pero... ¿qué pasa con la mano de obra? Usted parece entender que el trabajo forma parte de los gastosde operación.— Juzgue de acuerdo a las definiciones que le acabo de dar.— Pero el valor añadido ha de formar parte del inventario, ¿no?— Puede, pero no tiene por qué ser así.* N. del T.: En esta edición revisada se ha optado por «ingresos» como traducción del término inglés throughput.En ediciones anteriores, dicho término aparecía traducido por «facturación».Throughput es igual a las ventas, medidas en dinero, menos el dinero pagado por las entradas al sistemaproductivo («materia prima»).Viene a ser equivalente al «valor añadido» con la salvedad de que este valor se «añade» en el acto de la venta, node la producción. Para evitar confusiones, se ha preferido «ingresos» aunque éstos deben ser entendidos comoingresos del sistema, es decir, descontando los pagos por las materias primas.

— ¿Por qué?— Muy sencillo. Yo me decidí por esa definición porque creo que es mejor no tomar en cuenta el valor añadido.Con ello, elimino la duda de si un dólar gastado es una inversión o un gasto. Por eso, definí inventario y gastos deoperación tal y como le he dicho.— ¡Ah!, bien. Y ahora, ¿cómo relaciono estos parámetros con mi fábrica?— Estos parámetros pueden aplicarse a todo lo que ocurre en su fábrica.— ¿Todo? — Pregunto incrédulo—. Bueno..., pero volviendo a la primera pregunta, ¿cómo puedo utilizar estosparámetros para evaluar la productividad?— Obviamente, tiene que expresar la meta de acuerdo a estos parámetros. Espere un momento, Alex.Oigo cómo le dice a alguien: «Estaré ahí en un minuto».— Entonces, ¿cómo he de expresar la meta? —le pregunto, ansioso por continuar la conversación.— Alex, tengo prisa. Sé que es suficientemente inteligente como para pensarlo por su cuenta. Todo lo que tieneque hacer es meditarlo. Recuerde que siempre que hablamos, lo hacemos de la compañía, como un todo, no de

una sola fábrica, ni tampoco de un departamento dentro de esa fábrica. No nos preocupan los óptimos locales.— ¿Óptimos locales? —repito. Jonah suspira.— Ya se lo explicaré en otro momento, ahora no puedo.— Pero no es suficiente, Jonah. Aunque pueda definir la meta de acuerdo a esos parámetros, ¿qué hago paraextraer de ahí las normas operativas con que dirigir mi fábrica?— Deme un teléfono donde localizarle. Le doy el de mi oficina.— Bueno, Alex, ahora sí que tengo que dejarle.— Está bien, gracias por... Oigo el clic al otro lado.— hablar conmigo.

Capítulo 9Por el camino (de casa de mi madre a mi casa) sigo oyendo (en mi mente) las palabras de Jonah: «¿Así que sucompañía ha hecho un treinta y seis por ciento más de dinero, simplemente instalando algunos robots?¡Increíble!» Recuerdo que era yo el que sonreía, el que pensaba que Jonah no entendía los entresijos de minegocio. Ahora me siento como un idiota.Efectivamente, la meta es ganar dinero. Eso está claro. Sí, Jonah tenía razón; la productividad no aumenta el 36%tan solo por instalar unos robots. Bueno, es que probablemente ni siquiera ha aumentado. ¿Hemos ganado algúndinero más gracias a los robots? Y lo cierto es que no lo sé. Lo que me sorprende es cómo pudo adivinarlo Jonah.Para eso me hizo aquellas preguntas. Recuerdo que una de ellas era si habíamos conseguido vender más por elhecho de tener robots. Y otra, si habíamos reducido la plantilla. Luego quiso saber si nuestros inventarios habíandisminuido. Tres preguntas clave.Ya dentro de casa, abro la cartera para anotar esas preguntas y veo la lista de los parámetros que Jonah meproporcionó anoche. Me fijo en las definiciones de esos parámetros y resulta obvio: las preguntas encajan con losparámetros.Claro, Jonah echó mano de los parámetros, transcribiéndolos a simples preguntas para ver si sus suposicionessobre los robots eran correctas. ¿Logramos vender más?, es decir, ¿aumentaron nuestros ingresos? ¿Despedimos aalguien?, o sea, ¿disminuyeron nuestros gastos de operación? Y la última, exactamente como la dijo,¿disminuyeron nuestros inventarios?Con estas observaciones, no tardó mucho en ver la manera de expresar la meta de acuerdo con los parámetros deJonah. Aún estoy algo confundido por la forma en que formuló las definiciones. Aparte de eso, es evidente quecualquier compañía querría ver crecer sus ingresos y disminuir sus otros dos parámetros, los inventarios y losgastos de operación. Si ocurriese todo ello simultáneamente, mejor que mejor, claro.Entonces... ¿Es esa la forma de expresar la meta, crecimiento de los ingresos y reducción simultánea de losinventarios y los gastos de operación?Si los robots hubieran aumentado los ingresos y reducido los otros dos parámetros, hubieran hecho ganar dinero alsistema. ¿Es eso lo que ha ocurrido desde que empezaron a funcionar? Desconozco el efecto que han tenido losnuevos chismes, como los llama mi madre, sobre los ingresos. Lo cierto es que los inventarios no han descendido,sino que han aumentado, aunque no sé si por culpa de los robots. Por otra parte, los robots, que son un equiponuevo, han aumentado los gastos de amortización, pero no se ha despedido a nadie a causa de ellos. Es decir, losgastos de operación han aumentado. Bueno, pero nuestros rendimientos han aumentado con los robots. A lomejor esa es nuestra salvación; cuando los rendimientos suben, el costo por unidad desciende... Pero ¿desciendenrealmente los costos? ¿Cómo pueden disminuir los costos por unidad, si resulta que aumentan los gastos deoperación?Llego a la fábrica sin haber dado con ninguna respuesta satisfactoria. Es ya la una. Lo primero que hago es pararmeen la oficina de Lou.

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— ¿Tienes un minuto? —le digo.— Que si tengo... Ando toda la mañana como un loco intentando hablar contigo.Hace ademán de coger un montón de papeles que hay en su mesa. Sé que se trata del informe que tiene queenviar a la división.— No, no quiero hablar ahora de esto contigo. Tengo algo más importante que resolver.Alza las cejas, incrédulo.— Infinitamente más —afirmo resueltamente.Mueve la cabeza, mientras se echa atrás en su sillón giratorio y me invita a tomar asiento.— A ver, ¿qué puedo hacer por ti?— Cuando empezaron a funcionar los robots de ahí fuera y superamos los primeros fallos... ¿qué ocurrió connuestras ventas?Vuelve a mover las cejas. Ahora se reclina hacia delante y me mira por encima de sus gafas.— ¿Qué quieres decir?— Espero que mi pregunta sea inteligente, Lou. Necesito saber si los robots han tenido algún impacto sobre lasventas. Y, concretamente, si ha habido un aumento de ellas desde que empezaron a funcionar.— ¿Aumento? Todas nuestras ventas han disminuido desde el año pasado.Me siento irritado y le increpo con cierta aspereza.— ¿Te importaría comprobarlo? Levanta las manos.Lou deja de estudiar los gráficos y me mira.— No sé lo que estás intentando probar, Al, pero si esperas dar con algo favorable o demostrar que los robots van asalvar la fábrica aumentando nuestras ventas, no vas a dar con ninguna prueba. Es más, los datos parecen decirexactamente lo contrario.— Eso es precisamente lo que me temía.— ¿Qué quieres decir?— Ahora te lo explico, pero primero vamos a ver los inventarios. Quiero saber qué ha pasado con el material encurso de piezas fabricadas por los robots.Lou se rinde.— No puedo ayudarte en eso. No tengo datos sobre los inventarios por piezas.— Bueno, vamos a preguntarle a Stacey.¿Quieres cifras exactas?— Me basta con la tendencia.Capítulo 10Una hora y media después nos hemos metido a fondo en el tema. Estamos en la sala de conferencias. Hemos idoallí porque es el único lugar donde hay una pizarra. Sobre ella he dibujado un esquema de la meta y acabo deescribir las definiciones de los tres parámetros. Es Lou quien rompe el silencio para preguntar:— Bueno, ¿y de dónde has sacado esas definiciones?— Me las ha dado mi antiguo profesor de Física.— ¿Quién? —pregunta Bob.— ¿Tu antiguo profesor de Física? —insiste Lou.— Sí, ¿qué pasa? —digo, defendiéndome.— ¿Y cómo se llama? —pregunta Bob.— Se llama Jonah. Es israelita.Hay un pequeño silencio que, esta vez, rompe Bob.— Lo que me gustaría saber —afirma— es por qué habla de ingresos en lugar de producción. Somos fabricantes.No tenemos que ver con la sección de ventas. Eso es de márketing.Me encojo de hombros. Yo hice la misma pregunta por teléfono. Jonah afirmó que las definiciones eran precisas,pero eso no responde a la pregunta de Bob. Voy hacia la ventana. Entonces, casualmente, veo la forma deexplicárselo.

— Ven aquí.Bob se acerca trabajosamente. Apoyo una mano en su hombro y señalo hacia la ventana.— ¿Qué es aquello? —le pregunto.— Son los almacenes.— ¿Para qué?— Pues, para almacenar productos terminados.— ¿Seguiría la compañía en el mercado si todo lo que hiciese fueran productos con los que llenar almacenes?— Vale, vale —responde Bob, avergonzado y viendo ahora la explicación de manera evidente—, tenemos quevender todo eso para ganar dinero.Lou sigue mirando la pizarra.Es curioso. Cada definición de esas contiene la palabra dinero. Ingresos es el dinero que entra. Inventario es eldinero que está actualmente dentro del sistema. Y los gastos de operación es el dinero que hay que pagar para quese produzcan los ingresos. Un parámetro para el dinero ingresado, otro para el retenido dentro, y un tercero para eldinero que sale.Stacey me dice:— Bueno, si piensas en toda la inversión que representa lo que tenemos en la fábrica, puedes comprender que losinventarios son dinero. Pero lo que me preocupa es que no llego a entender dónde incluyes el valor añadido.— Yo también me lo pregunto, y sólo te puedo contar lo que él me ha contado.— ¿Y qué es?— Él afirma que es mejor no tener en cuenta el valor añadido. Asegura que con eso se acaba la confusión entre loque es inversión y lo que son los gastos.— Tal vez entienda Jonah —dice Stacey— que el trabajo no debe formar parte del inventario, porque no vendemosen realidad el tiempo de los empleados. Nosotros «compramos» ese tiempo, en cierto sentido, pero norevendemos ese tiempo al cliente, salvo en el caso de un servicio...— Oye, un momento —interrumpe Bob—. Si vendemos el producto, ¿no estamos vendiendo igualmente el tiempode mano de obra invertido en ese producto?— Sí, pero ¿y los tiempos muertos? —pregunto. Lou interviene para intentar clarificar las cosas.— Si entiendo bien, todo esto son diversas maneras de llevar las cuentas. Todo el tiempo empleado, directa oindirectamente, productivo o improductivo o lo que se quiera, son gastos de operación, según Jonah. Él también lotiene en cuenta, lo que pasa es que su método es más sencillo y no hay que andar jugando con tantos números.Vuelvo a la conversación…— ¿Y cómo conocemos el valor de los productos terminados?— Es el mercado quien determina el valor de los productos —dice Lou—. Y para que la compañía gane dinero, elvalor del producto ha de ser mayor que la combinación de la inversión en inventarios y los gastos totales deoperación por unidad vendida.En la cara de Bob veo un cierto escepticismo. Le pregunto qué es lo que le preocupa.— Hombre, es de locos.— ¿Por qué? —pregunta Lou.— Porque eso no vale, ¿cómo puedes evaluar todo el sistema con sólo tres parámetros?

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Capítulo 11Son las siete y diez de la mañana siguiente. Espero a Jonah en la recepción del hotel. Se ha retrasado unos minutos,pero no es eso lo que me preocupa.— ¡Alex!Me vuelvo. Jonah se dirige hacia mí. Lleva una camisa blanca y pantalones deportivos, sín chaqueta, ni corbata.— Buenos días —le digo, mientras nos damos la mano. Tiene los ojos hinchados, como de no haber dormidosuficiente. Seguramente los míos tienen el mismo aspecto.— Perdón por el retraso. Estuve cenando con unos socios y surgió una discusión que se prolongó más de loprevisto. Vamos a coger una mesa.— ¿Qué tal te fue con los parámetros que te di por teléfono?Centro mi atención de nuevo en el trabajo y le cuento cómo formulé la meta con sus parámetros. Parece gustarle.— ¡Excelente! Lo has hecho muy bien.— Gracias, pero me temo que necesito algo más que una meta y unos parámetros para salvar mi fábrica.— ¿Qué esperas de mí?— No sé si habrá alguna solución, pero quiero que me ayudes a buscarla.Se queda pensativo.— Mi problema es que estoy completamente comprometido. Por eso nos hemos tenido que citar a una hora tanintempestiva, por cierto. No puedo ocuparme de tu asunto como lo haría un consultor, sencillamente porque tengotodo mi tiempo ocupado.Suspiro, decepcionado.— Bueno, si no puedes...— Espera, que no he terminado de hablar. Eso no quiere decir que no puedas salvar tu fábrica. De lo que no tengotiempo es de resolver tus problemas yo mismo...— Entonces...— Deja que termine, hombre... Por lo que me has contado, deduzco que tú mismo puedes hacerlo. Te voy a darunas cuantas reglas básicas para que las apliques. Si tú y tu equipo lo sabéis hacer, creo que saldréis a flote. ¿Teparece bien?— Pero, sabes que sólo tenemos tres meses. Asiente, impaciente.— Ya lo sé; tienes tiempo más que suficiente para empezar a obtener algunas mejoras..., si te esfuerzas, claro. Si note esfuerzas, cualquier cosa que te diga va a resultar inútil, desde luego.— Con eso puedes contar.— Entonces..., ¿lo intentamos?— No tengo nada que perder... —Sonrío—. Creo que debería preguntarte lo que me va a costar.¿Tienes una tarifa o algo parecido?— Pues no. Pero te propongo un trato. Págame según valores lo que aprendas de mí.— Pero, ¿cómo voy a saber lo que es?— Tendrás una idea aproximada cuando terminemos. Si tu fábrica se viene abajo, es obvio que el valor de lo quehayas aprendido no habrá sido mucho. No me deberás nada. Pero, si aprendes suficiente como para ganarmillones, entonces deberás pagarme en proporción.Me río.— De acuerdo. Me parece bien.— Y ahora..., ¿por dónde empezamos?— Creo que podríamos centrarnos primero en el tema de los robots.Jonah desaprueba con la cabeza.— Alex, olvídate por ahora de los robots. Son como juguetes que se acaban de descubrir. Hay cosas mucho másimportantes.— Pero estás pasando por alto lo importante que son para nosotros. Es el equipo más caro que tenemos y hay quemantenerlo productivo como sea.

¿Productivo, con respecto a qué?Muy bien, de acuerdo, productivo con respecto a la meta. Pero necesito un alto rendimiento para que se amorticeny sólo lo consigo si fabrican piezas continuamente. Jonah desaprueba otra vez con la cabeza.— Alex, si me limitase a decirte lo que has de hacer, al final, fracasarías. Para que las reglas funcionen, tienes quellegar por ti mismo a las conclusiones.Estrecha mi mano.— Hasta la próxima, Alex. Llámame cuando puedas decirme lo que significa para tu fábrica la combinación de losdos fenómenos. Recuerda: sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas.Capítulo 12En la UniCo oí hablar de uno que llegó un día a su casa, del trabajo, entró en ella y dijo: «Hola, muñeca, ya estoy encasa», y las habitaciones vacías le devolvieron el eco de su saludo. Su mujer se había largado con todo: los niños, elperro y el pececito de colores, los muebles, las alfombras, los apliques, las cortinas, los cuadros de las paredes y lapasta de dientes. Se llevó todo. Bueno, casi todo. Le dejó dos cosas. Su ropa, amontonada en el suelo de lahabitación, junto al vestidor (también se llevó las perchas) y una nota escrita con el lápiz de labios sobre el espejodel baño, que decía: «Adiós, bastardo».Esa imagen me persigue mientras conduzco de regreso a casa, y se ha venido repitiendo desde la noche pasada.Cuando llego a la entrada del garaje, escudriño el césped, en busca de huellas de neumáticos, dejadas por unsupuesto camión de mudanzas. La hierba está perfecta. No meto el coche. Según me acerco a la casa, miro por lasventanas del garaje. El Accord de Julie sigue allí. Miro al cielo y murmuro bajito: «Gracias».

Capítulo 13Mañana del sábado. Cuando abro los ojos, veo delante de mí una mancha borrosa y verde. La mancha resulta sermi hijo Dave, en uniforme de boy-scout. Me tira del brazo.—- ¡Dave! ¿Qué haces aquí?— Papá, ya son las siete.— ¿Las siete? Quiero dormir. Por qué no te vas a ver la tele, o lo que sea.— Vamos a llegar tarde.— ¿Tarde? ¿A dónde?— A la excursión. ¿No te acuerdas? Me prometiste que te podría presentar voluntario... para ayudar al jefe degrupo...Se me escapa una palabrota que ningún boy-scout debería escuchar nunca. Dave ni se inmuta.— Venga, anda, métete en la ducha. —Y me empuja fuera de la cama—. Anoche hice tu mochila y lo he metidotodo en el coche. Tenemos que estar allí a las ocho.Una hora y diez minutos después, mi hijo y yo llegamos a la entrada de un bosque. El grupo nos espera. Quincemuchachos con sombrero, pañuelo y bandas de honor al pecho. Antes de que tenga tiempo de decir «¿dónde estáel jefe de grupo?», los cuatro padres que se hanquedado rezagados suben a sus coches y salen disparados. Miroalrededor, pero soy el único adulto a la vista.— El jefe de grupo no ha podido venir —me cuenta uno de los chavales.— ¿Y eso?— Está enfermo.— Sí —dice otro chaval—, tiene hemorroides. Le han vuelto a salir otra vez. Parece que se ha quedado usted con elmando.— ¿Qué vamos a hacer, señor Rogo?Descubro que el plan del grupo es avanzar por el bosque, a través de una ruta marcada, hasta un lugar llamado elBarranco del Diablo. Allí debemos dormir esa noche. Por la mañana, después de levantar el campamento,tendremos que regresar al punto de partida, en el que se supone que mamá y papá estarán esperando a lospequeños Freddy y Johny y sus amigos.

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Unos minutos después, me doy la vuelta para vigilar. La columna de scouts se ha estirado un tanto, a partir de laformación compacta con la que empezamos. La separación entre los niños ha aumentado en unos sitios más queen otros. Continúo andando.Al cabo de un rato vuelvo a mirar hacia atrás y la columna se ha estirado aún más. Se han producido algunoshuecos grandes y apenas consigo ver al último de la fila. Creo que es mejor que me sitúe al final de la línea, en vezde al principio. De esa forma, sé que tendré a la columna a la vista y me aseguraré de que nadie se quede atrás.Espero que el primero me alcance y le pregunto su nombre.— Me llamo Ron.— Ron, quiero que seas tú quien dirija la columna. —Le paso el mapa—. Sólo tienes que seguir la ruta a un pasomoderado. ¿De acuerdo?— De acuerdo, señor Rogo.Espero a un lado a que pase el grupo. Mi hijo Dave camina junto a un amigo, con el que va charlando. Ahora queestá entre compañeros hace como si no me conociera. Disimula excelentemente. Otros cinco o seis mantienen elpaso sin problemas. Luego hay un hueco, tras el que siguen dos scouts más y después, un hueco aún más grande.Miro camino abajo y veo al gordito. Parece que está ya algo cansado. Detrás de él sigue el resto de la tropa.— ¿Cómo te llamas? —le pregunto cuando llega cerca.— Herbie.— ¿Estás bien, Herbie?— Sí, sí, claro, señor Rogo. Qué calor hace, ¿verdad? Herbie continúa caminando, seguido de los demás. Algunosparecen querer ir más rápido, pero no pueden adelantar a Herbie. Me uno al último. La columna se estira ante misojos, pero la mayor parte del tiempo tengo a todos bajo control, aunque a veces una colina o una curva cerrada meimpida verlos. Parece que hemos cogido un ritmo cómodo.A pesar de que el panorama es bonito, al poco tiempo me sorprendo pensando en otros asuntos. la conversacióncon Jonah en Nueva York. No he tenido tiempo de pensar en ello. Siento cierta curiosidad por saber qué hace unprofesor de Física viajando en limusinas con peces gordos de los negocios. Tampoco entiendo a qué se refería conaquellos dos fenómenos que me describió, los «sucesos dependientes» y las «fluctuaciones estadísticas». Bueno, amí me parecen bastante vulgares como para darles tanta importancia.Capítulo 14Dice uno de los chicos:— Pero, no era aquí donde teníamos que comer. Había que llegar hasta Río Revuelto.— Según el horario del jefe de escuadra, tenemos que comer a las doce —responde Ron.— Ya son las doce —puntualiza Herbie, señalando su reloj—. Así que hay que comer.— Pero tendríamos que estar ahora en Río Revuelto y no lo estamos.Sigo dándole vueltas a un par de ideas en la cabeza, mientras me como un bocadillo, sentado en una de las mesas.Me preocupa el hecho de que no haya forma de dirigir una fábrica sin sucesos dependientes ni fluctuacionesestadísticas. No puedo escapar a esa combinación. Pero tiene que haber alguna forma de contrarrestar sus efectos.Porque todos nosotros nos quedaríamos sin negocio si el inventario creciera y los ingresos disminuyeranpermanentemente.¿Qué sucedería sí tuviese una fábrica equilibrada, del tipo de la que todos los directores tratan de conseguir, segúnJonah? Una fábrica en la que cada recurso tuviera la capacidad exacta para la demanda del mercado. En realidad,¿no sería ésa la respuesta a mis problemas? ¿No desaparecería el inventario sobrante si equilibrase perfectamentecapacidad de producción y demanda? ¿No desaparecerían los problemas de carencia de piezas? De todas formas,¿cómo es posible que Jonah tenga razón y todos nosotros estemos equivocados? Siempre se ha recurrido a ajustarla capacidad para reducir los costes e incrementar los beneficios. Ese es el juego.Estoy empezando a pensar que el modelo que me he construido con el ejemplo de la excursión me estádespistando. De acuerdo que representa muy bien la combinación de fluctuaciones estadísticas y sucesosdependientes, pero ¿representa un sistema equilibrado? Supongamos que la demanda sea caminar tres millas a lahora, ni más ni menos. ¿Podría adaptar la capacidad de cada muchacho para andar a esa velocidad, exactamente?En ese caso obligaría, gritando, golpeando, con dinero, o como fuera, a mantener constantemente ese paso y el

sistema estaría perfectamente equilibrado.

Capítulo 15Por un rato, vigilo la fila que tengo ante mis ojos. Nuevamente los huecos comienzan a ensancharse. Muevo lacabeza desorientado. Si no lo consigo con esta tropa, ¿cómo puedo pensar en resolverlo en la fábrica?¿Cuál era el problema en el modelo equilibrado del juego de dados? Durante una hora sigo dándole vueltas a lacabeza. Por dos veces tengo que parar la fila para reagruparnos. Poco después, he comenzado a vislumbrar lo quepasa.Cuando los chicos de atrás, en el modelo equilibrado, se retrasaban, no podían recuperarse porque carecían decapacidad extra para procesar el exceso de inventario que tenían delante. Y a medida que las desviacionesnegativas se acumulaban, se hundían más y más en el agujero. Me viene a la memoria una clase de Matemáticas,hace mucho tiempo, sobre algo llamado... covarianza, la influencia de una variable sobre otras del mismo grupo.Según un principio matemático, en una dependencia lineal de dos o más variables, las fluctuaciones de lasvariables posteriores oscilarán alrededor de la desviación máxima producida en las variables precedentes. Lo queexplicaría lo sucedido en el modelo equilibrado.Muy bien. Y ahora, ¿qué hago?En la excursión puedo pedir que se den prisa, cuando nos quedamos rezagados. O a Ron que vaya más despacio ose pare. Y así nos podemos reagrupar. Dentro de una fábrica, cuando algunas secciones comienzan a retrasarse y elinventario en curso empieza a acumularse, se empieza a mover al personal de un lado a otro, se hacen horasextras, la dirección presiona y los productos terminan por salir y el inventario disminuye lentamente. Es decir,aceleramos el paso para recuperar retrasos. La otra opción, mandar parar a algunos trabajadores. .., es tabú.Entonces, ¿por qué no podemos recuperar retrasos en mi fábrica? Da la impresión de que siempre estamoscorriendo. Corremos tanto que nos quedamos sin aliento.Miro la fila. Los huecos siguen produciéndose y, además, se ensanchan cada vez más rápido. Observo algo extraño.Ya nadie estorba a nadie en la fila. Salvo a mí, que me encuentro estancado detrás de Herbie.¿Herbie? ¿Qué es lo que hace Herbie aquí detrás?Me inclino hacia un lado para ver mejor la fila. Ron ya no va a la cabeza sino que se encuentra en tercer lugar.Delante de él va Dave, pero no consigo saber quién dirige ahora la columna. Está muy lejos. ¡Qué puñeteros!, hancambiado el orden de marcha por su cuenta y riesgo.— Herbie, ¿cómo es que estás aquí atrás?— ¡Oh!, hola, señor Rogo — y se vuelve hacia mí—. Pensé que era mejor irme hasta donde usted, para no retrasara nadie.Puede que Herbie me haya puesto sobre la pista de algo. Creo que Herbie es el más lento del grupo, a no ser quese esfuerce duramente, como lo hizo antes del almuerzo. Parece un buen chico y todo lo demás, inclusoclaramente consciente, pero más lento que los demás. Alguien tiene que serlo. Cuando Herbie marcha a lo que yollamo vagamente, su paso óptimo, o sea, al que se siente cómodo, se mueve más despacio que los que van detrás.En este caso, yo.Por el momento, Herbie no impide la marcha a nadie, excepto a mí. De hecho, los chicos se las han arreglado, no sési casualmente o a propósito, de forma que nadie limita la marcha de nadie. No veo a nadie que se quede atrás porese motivo. El orden en que se han colocado sitúa al chico más rápido a la cabeza y al más lento en la cola. Cadacual ha encontrado su velocidad óptima por sí mismo. Si esta fuera mi fábrica, sería como si diese trabajo,ininterrumpidamente, a cada recurso, sin tiempos muertos en los mismos.En realidad, no importa a qué velocidad vaya, o pueda ir, cualquiera de nosotros. Alguien, a la cabecera de la fila,avanza a una velocidad superior a la media, digamos a tres millas por hora. ¿Y qué? ¿Sirve esta velocidad para queel grupo en su conjunto se mueva más rápido, aumente sus «ingresos»? En absoluto. Cada chico camina un pocomás deprisa que el siguiente, según se va hacia atrás en la fila. ¿Ayuda alguno de ellos a ir más rápido al grupo?Nada de eso. Herbie sigue andando a su propio paso. Es el único que determina la marcha del grupo en suconjunto.

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De hecho, el más lento del grupo es el que determina la velocidad del conjunto. No siempre tiene que ser Herbie.Antes de parar para almorzar, Herbie caminaba bastante rápido. No resultaba tan evidente quién era el más lentodel grupo. Así que el papel de Herbie, el tope máximo de «ingresos», oscilaba, por así decirlo, en el grupo,dependiendo del que fuera el más lento en un momento determinado. Pero, en general, Herbie es quien tiene lamenor capacidad para caminar. En última instancia, es él quien determina la velocidad del grupo. Lo que significa...— ¡Eh! — me pongo a gritar—. ¡EL QUE VA EN CABEZA, QUE SE PARE!La fila pasa el mensaje.— ¡QUE TODO EL MUNDO PERMANEZCA EN FILA! — grito— . ¡QUEDAROS TODOS EN VUESTROS PUESTOS!Le indico que nadie cambie de sitio.— Bueno, ahora quiero que os cojáis todos de la mano. Y sin soltarse. Por mi parte tomo a Herbie de la suya. Y,como si estuviese tirando de una cadena, el resto de la columna me sigue. Llego hasta donde está Andy, le paso ycontinúo andando, hasta que me encuentro a una distancia dos veces el tamaño de la fila. Lo que he hecho ha sidoinvertir exactamente el orden de la marcha que llevábamos hasta ahora.— ¡Escuchad con atención! Este va a ser el orden hasta que lleguemos a nuestra meta. ¿Entendido? No quiero quenadie pase a nadie. Que todo el mundo lleve el paso con el compañero de delante. Herbie va a ser el guía.Herbie palidece con la responsabilidad.— ¿Yo?Los demás parecen tan espantados por la idea como Herbie.— ¿Quiere que él sea el primero? — exclama Andy— . ¡Pero si es una tortuga!— Nuestro propósito no es ver quién llega antes, sino que todos lleguemos juntos. Esto no es una labor individual,sino un trabajo de equipo. Y un equipo no llega a su meta, hasta que no lo han hecho todos sus miembros.Y así emprendemos de nuevo nuestro camino. ¡Parece que funciona! La fila permanece compacta, detrás deHerbie. Yo me coloco al final para no perder a nadie de vista, esperando el momento en que los huecos empiecen aformarse. Pero nada, no hay huecos. En la mitad de la fila alguien parece estar ajustándose las correas; pocodespués la fila se cierra de nuevo. Y nadie se queda sin aliento, como antes. ¡Qué diferencia!Claro que los velocistas que están en la cola no tardan mucho en empezar a refunfuñar.— A ver, «Herpes», nos vamos a dormir aquí atrás. ¡Acelera!— Hace lo que puede, déjale en paz — el chico detrás de Herbie sale en su ayuda.— Señor Rogo, ¿no podría usted poner a alguien más rápido delante, eh?— Escuchadme, si queréis ir más rápido vais a tener que encontrar un medio para que Herbie se apresure.Hay unos momentos de silencio y meditación. Uno de los chicos de atrás dice:— ¡Eh, Herbie!, ¿qué llevas en la mochila? — Nada que te importe — contesta Herbie.— Un momento, vamos a parar un momento — digo. Le pido a Herbie que venga al final de la fila, cojo su mochila,que casi se me cae al suelo.— Pero, Herbie, ¡esto pesa una tonelada! ¿Se puede saber qué llevas dentro?— Nada del otro mundo.— Mira, creo que ya has trabajado bastante llevando hasta aquí todo esto, pero hay que hacerte ir más ligero. Si teayudamos a llevar estas cosas, vas a ver cómo puedes hacer mejor tu trabajo al frente de la fila.Parece que lo entiende. Andy carga con la sartén, otros cogen algunas cosas y yo, como el mayor de ellos, todo lodemás. El chico regresa a la cabeza de la fila.De nuevo en camino, pero ahora Herbie sí que se da prisa. Liberado de su carga, parece ligero como una pluma.¡Volamos! A lo mejor, dos veces más deprisa que antes y ¡todos juntos! El «inventario» disminuye y los «ingresos»crecen.Son las cinco. Cuatro millas en dos horas, después de haber aligerado la mochila de Herbie. Ha sido la clave paracontrolar a todo el grupo.

Capítulo 16Pido a Fran que llame a Bob Donovan y que comunique al equipo que tendremos una reunión a las diez. ADonovan le pido que mande un supervisor para que vea lo que ocurre con las piezas de Smyth. Le digo, con toda laenergía de que soy capaz, que se asegure de que estén listas para hoy. Intento olvidar después la conversacióntelefónica, pero no puedo. Me levanto a preguntar a Fran si últimamente hemos recibido algo relacionado conSmyth. Piensa unos instantes y me entrega un sobre.— El viernes llegó este informe para usted. Parece que el señor Smyth ha sido ascendido.Recojo el papel de sus manos. Es de Bill Peach, quien anuncia que Smyth ha sido nombrado director deproductividad de la división, un puesto de reciente creación. El nombramiento será efectivo a finales de la semana.Según el memorándum, todos los directores de fábricas tendrán que dar regularmente cuentas a Smyth desdeahora, quien tendrá la misión de cuidar especialmente de la productividad, con énfasis en la reducción de costes.Me pongo a tararear... «¡Qué maravillosa mañana...!»Todas las esperanzas que había puesto en relación con lo que este fin de semana había aprendido..., bueno, sefueron al diablo. Tal vez creía que sería suficiente llegar a la oficina, abrir la boca y que todos cayeran rendidos antela fuerza de mis palabras y el peso de los hechos. No ocurrió nada de eso. El equipo compuesto por Lou, Bob,Stacey, Ralph Nakamura, responsable de proceso de datos, y yo mismo, nos encontramos en la sala deconferencias. Yo estoy a la cabecera de la mesa, junto a un caballete que sostiene un grueso taco de folios. Hojas yhojas de esquemas y gráficos que he ido dibujando durante mi explicación. Dos horas de explicaciones. Es casi lahora del almuerzo y siguen tan poco impresionados como antes.A ver, ¿cuál es el problema? Se miran unos a otros.— Vamos, vamos. Esto es como demostrarnos que dos y dos son cuatro y vosotros sin creerme. — Mirodirectamente a Lou.— ¿Cuál es tu problema?Se echa hacia atrás y agita su cabeza.— No sé. Sólo que..., bueno, nos has dicho que todo esto se te ha ocurrido observando una fila de chicos duranteuna excursión de fin de semana.— ¿Y qué hay de malo en eso?— Nada. Pero, ¿cómo sabemos que la idea funciona también dentro de una fábrica?Hojeo las páginas del caballete hasta dar con la que contiene los dos fenómenos descritos por Jonah.— Fijaros en esto. ¿Tenemos fluctuaciones estadísticas en las operaciones que realizamos aquí?— Sí, efectivamente. ¿Y tenemos sucesos dependientes en la fábrica?— Claro.— Entonces lo que os he contado es correcto, tiene que serlo.— Aguarda un instante — interviene Bob—. Los robots no tienen fluctuaciones estadísticas. Producen siempre almismo ritmo. Por eso compramos esos malditos trastos, por su regularidad. Y además, yo pensé que habías ido aver al tal Jonah para saber qué hacer con ellos.— Admito que las fluctuaciones normales en el trabajo de un robot son casi nulas. Pero se trata sólo de laoperación que realiza un robot. Tenemos un montón de operaciones más, donde sí se dan estos dos fenómenos. Yrecordad que el objetivo es el de lograr la productividad de todo el sistema, no sólo de los robots. ¿Es o no es así,Lou?— Así que vosotros no sabéis qué hacer con lo que os he contado esta mañana, ¿no? Bien, pues si estoy en locierto, tendremos que ver los efectos ahí fuera, en la fábrica. ¿De acuerdo?Todos asienten.— Si llegamos a ver que Jonah está en lo cierto, seríamos estúpidos si seguimos dirigiendo la fábrica como hastaahora. En conclusión, vais a ver por vosotros mismos lo que sucede. Dices que Pete empezará con esto sobre lasdoce.

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— La producción ha de ser cien unidades, ni una menos. Hilton quiere todo el pedido esta tarde. Si no somoscapaces de hacer el trabajo entero, no habrá ningún envío. Veamos ahora. El equipo de Pete es capaz de trabajar aun ritmo de veinticinco piezas a la hora, lo que no significa necesariamente que, en cada hora, las veinticinco piezasestén listas. Algunas veces irán por delante y otras por detrás.Todos están de acuerdo.— Tenemos un caso de fluctuaciones estadísticas en marcha. Estamos diciendo que la sección de Pete llegue a unaproducción de cien piezas en el plazo que va desde las doce a las cuatro de la tarde. Por otra parte, se supone queel robot es más regular en su producción. Se ajustará a una cifra exacta de veinticinco piezas por hora, ni una más,ni una menos. Esta es una situación de sucesos dependientes, ya que el robot no puede hacer su trabajo hasta queel equipo de Pete le suministre las piezas. Esto será a partir de la una, pero a las cinco queremos que la última delas piezas se esté cargando en el camión de transportes.— ¡Hola! Le terminamos ese trabajo urgente a la hora prevista.— Estupendo, Pete. ¿Me ha llevado el registro que le pedí?— Sí, claro. A ver, ¿dónde lo he puesto?Revuelve entre sus papeles mientras continúa hablando.— Tendría que haber visto a mi gente hoy. Quiero decir que han andado listos. Les conté lo importante que era esteenvío. Se volcaron completamente en el trabajo. Ya sabe que, normalmente se afloja un poco al final de la jornada,pero hoy han volado. Hoy han salido orgullosos de trabajar aquí.— Ya nos dimos cuenta — comenta Bob. Coloca la hoja de registro sobre la mesa.— Aquí está.Comenzamos a leerla.— Bien, así que no sacasteis más de diecinueve piezas en la primera hora.— Es que nos costó un poco organizamos y uno de los chicos llegó algo tarde de comer. Pero a la una en punto, lellevamos las diecinueve piezas al robot, para que empezara a trabajar.— Y entre la una y las dos os quedasteis cuatro piezas por debajo de la producción marcada.— Bueno, ¿y qué? Fíjate en lo que pasó de dos a tres; la superamos en tres piezas. Y cuando vi que todavía íbamospor debajo, me di una vuelta por la sección para repetirles lo importante que era terminar las cien piezas antes delas cuatro.— Así que cada cual se despabiló un poco más.— Eso es. Y compensamos el tiempo perdido al principio.— Nada menos que treinta y dos piezas en la última hora. ¿Qué me dices a eso? — me pincha Bob.Capítulo 17La mañana del martes ya es un poco más cercana a la normalidad. Uniendo nuestros esfuerzos, mi madre y yoconseguimos llevar a los niños a la escuela a tiempo, y yo puedo llegar mejor al trabajo.A las ocho y media, Bob, Stacey, Lou y Ralph están en mi oficina para discutir lo ocurrido ayer. Hoy los encuentromucho más atentos. Supongo que porque han visto cómo la teoría ha cobrado vida en el mundo real.— Esa combinación de dependencias y fluctuaciones es a la que tenemos que hacer frente diariamente. Y es lacausa de nuestros retrasos.Lou y Ralph estudian los dos registros que tomamos ayer.— Y si la segunda operación no hubiera sido realizada por un robot sino por un equipo humano, ¿qué hubierapasado?— Complicaríamos las cosas con una nueva serie de fluctuaciones estadísticas. No hay que olvidar que en este casosólo hemos tenido dos operaciones. Imaginaros lo que pasará con las dependencias cuando se trate de unasucesión de diez o quince operaciones, cada una con sus propias variaciones. Y eso sólo para una pieza de unproducto. Tenemos, como sabéis, productos con cientos de piezas.A Stacey le parece demasiado complicado.— Entonces, ¿cómo vamos a poder controlar lo de ahí fuera?

— Esa es la pregunta que vale una millonada. Cómo controlar las cincuenta mil, o los cincuenta millones, devariables que hay en la fábrica.Ralph lo ve desde su punto de vista.— Haría falta un gran ordenador para seguirles la pista.— Ni eso siquiera — les aseguro—. La informática no nos va a sacar del lío. Los datos, por sí mismos, no van aproporcionarnos más control.A Bob se le ocurre que podríamos aumentar los plazos de entrega.— ¿Tú crees que eso nos hubiera permitido servir a tiempo el pedido de Hilton Smyth? ¿Desde cuándo hace queestá ese pedido pendiente?— Bueno, yo sólo decía que habría que hacer alguna chapuza para evitar que sigan las demoras.Stacey le explica:— A mayores ciclos de fabricación, más aumentan los inventarios, y ésa no es la meta.— Está bien. Lo que quiero es saber qué se puede hacer. Todos se vuelven para mirarme.— Esto es lo que tengo claro por el momento. Hay que cambiar las ideas que tenemos sobre capacidad deproducción. No se puede medir la capacidad de un recurso sin relacionarla con otros recursos. Su capacidad deproducción depende del lugar que ocupe en la cadena productiva. Intentar equilibrar la capacidad con la demandapara reducir los costes nos está perjudicando, en realidad. Ni siquiera deberíamos intentarlo más.— Pero eso es lo que todo el mundo hace.— Efectivamente, eso es lo que todos hacen, o al menos dicen que lo hacen. Pero acabamos de ver que es unaestupidez intentarlo.— Entonces, ¿qué hacen otras empresas para sobrevivir?Eso mismo me pregunto yo. Sospecho que a medida que una fábrica está próxima al equilibrio, gracias al esfuerzode ingenieros y directivos, la cruda realidad se impone en forma de una crisis que provoca nuevamente eldesequilibrio, en forma de movilidad de trabajadores, horas extraordinarias, readmisión de despedidos y cosasparecidas. El instinto de supervivencia se impone sobre las falsas ideas.En cualquier caso, la pregunta sigue siendo ¿qué podemos hacer? Bob intenta ir a lo práctico:— No podemos contratar más gente sin la aprobación de la división. Y tenemos una directriz contra el aumento delas horas extras.Stacey busca ayuda.— Tal vez sea hora de volver a consultar a Jonah. Estoy de acuerdo con ella.Fran tarda media hora en localizar el punto del Globo en el que actualmente se encuentra Jonah, y una hora másen conseguir que el propio Jonah se ponga al aparato.— Hemos aprendido que no podemos fijarnos en una sola sección, ni tampoco intentar ajustaría a la demanda. Esel sistema completo el que hay que optimizar. Ciertos recursos han de tener mayor capacidad que otros. Enconcreto, los del final de la cadena deben tener más que los del principio. ¿Estoy en lo cierto?— Estás comenzando a oler el dinero.— Estupendo. Me alegra oír que estamos sobre la buena pista. Lo que ahora nos pasa es que no sabemos cómoseguir.— El siguiente paso que tienes que dar, Alex, es distinguir en tu fábrica entre dos tipos de recursos. A uno de ellosyo le llamo «cuello de botella», y el otro es, sencillamente, un recurso «no cuello de botella».Les susurro que empiecen a tomar nota de las palabras de Jonah.— Un cuello de botella es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre él. Y un nocuello de botella es aquel en el que la capacidad es superior a la demanda requerida de él.¿Lo has entendido? En cuanto asimiles estos dos nuevos conceptos, verás abrirse un amplio panorama ante ti.

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Capítulo 18Acabo de ver en la terminal el avión de alquiler que trae Jonah. Esta misma tarde conseguí hablar con él en Boston.Estaba a punto de salir para Los Angeles. Le dije que tenía que hablar con él para que me aconsejara, porque lasituación en la fábrica me parecía imposible de resolver.— Alex, ¿cómo sabes que es imposible? — preguntó.— Tenemos sólo dos meses antes de que el jefe llegue con su propuesta a la dirección de la compañía.Si tuviésemos más tiempo, pero sólo dos meses...— Sobra tiempo para obtener algunos resultados. Pero antes tienes que aprender a dirigir tu fábrica a partir de susrestricciones.— Hemos analizado concienzudamente la situación.— Sólo hay dos situaciones en las que las ideas que te he dado no funcionarían. La primera es que fabriques algopara lo que no hay demanda.— No, ése no es el problema. Aunque empieza a descender a medida que nuestros precios suben y el servicio sedeteriora. Aun así, tenemos todavía una importante cartera de pedidos.— Y tampoco funcionaría si no estás dispuesto a cambiar. ¿Has decidido no hacer nada y resignarte a que cierren lafábrica?— No es cuestión de habernos resignado. Es que no vemos ninguna salida.— Bien, veamos, ¿has intentado ya descargar los cuellos de botella echando mano de otros recursos?— ¿Te refieres a descargarlos de trabajo? Imposible, son los únicos recursos de su tipo en la fábrica.— ¿Qué tal ha ido el vuelo?— ¿Has intentado viajar alguna vez en una lata de sardinas? Bueno, no debería quejarme, aún estoy vivo.— Te estoy muy agradecido por haber venido. Aprecio que hayas cambiado tus planes, aunque me temo que no vaa ser de mucha ayuda.— Alex, el hecho de tener un cuello de botella...— ¡Dos cuellos de botella!— Bien, dos. Eso no quiere decir que no se pueda ganar dinero. Muy al contrario. La mayoría de las factorías notienen cuellos de botella, sino un gran exceso de capacidad. Pero deberían tenerlos, uno en cada uno de losproductos que fabrican.Observa mi cara de asombro.— No lo entiendes, pero lo entenderás. Ahora lo que quiero es que me des la mayor cantidad de informaciónposible de tu fábrica.Cuando llegamos a la fábrica, aparco el Buick delante de las oficinas. Adentro nos esperan Bob, Lou, Stacey y Ralph.— Alex me llamó hoy porque tienen un problema con los cuellos de botella que han descubierto en la fábrica. Enrealidad, ustedes están viviendo una combinación de problemas. Por lo que me ha contado Alex, sus necesidadesmás perentorias son las de aumentar los ingresos y la liquidez. ¿No es así? Lou se adelanta a los demás.— Eso sería una gran ayuda. ¿Cómo cree que podemos hacerlo?— Sus cuellos de botella están impidiendo un flujo suficiente para satisfacer la demanda y generar beneficios. Asíque no hay más solución que aumentar la capacidad.— Pero no tenemos dinero para una mayor capacidad.— O tiempo para instalarla — añade Bob.— No me refiero a mayor capacidad de una punta a otra de la fábrica. Aumentar la capacidad de la fábrica significaaumentar sólo la capacidad de los cuellos de botella.— Quiere decir hacer desaparecer esos cuellos de botella — dice Stacey.— No, absolutamente, no. Los cuellos de botella deben seguir siendo cuellos de botella. Me refiero a encontrarmás capacidad para los cuellos de botella, de tal forma que se aproximen a la demanda.A Bob le gustaría saber dónde encontrarla.— ¿Usted piensa que anda por ahí suelta?— Así es. Si son ustedes como la mayoría de los directivos, tendrán parte de su capacidad oculta por algunos de sus

incorrectos planteamientos. Sugiero que, para empezar, entremos en la fábrica a ver, por nosotros mismos, comose están utilizando esos dos cuellos de botella.— Esta es la NCX-10 — le indico, cuando llegamos ante la gran máquina.— Y ése es su cuello de botella.— Uno de ellos.— ¿Por qué no está trabajando ahora?— Pues..., buena pregunta. Bob, ¿cómo es que no está funcionando ahora la NCX-10?Bob mira el reloj.— Probablemente porque el personal encargado de prepararla está en su media hora de descanso.Capítulo 19La reunión empieza a las diez en mi despacho.— Quiero que hablemos de las ideas que habéis sacado después del encuentro de anoche con Jonah.Lou, ¿qué opinas?— Pues al principio no podía creerme lo que nos contó sobre el coste de una hora de cuello de botella.Cuando volví a casa estuve dándole vueltas al tema y ¿sabéis que descubrí? Que nos hemos equivocado respecto ala suma de dos mil setecientos dólares.— ¿De veras?— Así es. Resulta que sólo el ochenta por ciento de nuestros productos pasa por el cuello de botella.En consecuencia, el coste de la hora es el ochenta por ciento de los costes totales, exactamente dos mil cientoochenta y ocho dólares.— Ah, ya. Bien, supongo que llevas razón. — No obstante — y sonríe al decir esto—, admito que ha resultado muyesclarecedor el cambio de enfoque. Estoy de acuerdo. ¿Y el resto de vosotros? Uno por uno se muestran de lamisma opinión. Aunque Bob parece dudar de algunas de las medidas propuestas por Jonah, y Ralph no sabeexactamente dónde encaja él en este juego. Pero Stacey parece entusiasmada.— Creo que merece la pena arriesgarse a ir en esa nueva línea. Lou también está por la acción.— Me pone nervioso la sola idea de aumentar los gastos de operación a estas alturas, pero como dijo Jonah, tal vezsea un riesgo aún mayor seguir por el camino que vamos.Bob levanta las manos.— Alguna de las sugerencias de Jonah van a ser más fáciles de seguir que otras. ¿Qué os parece si nos ponemos atrabajar sobre las fáciles y vemos cómo nos afectan, mientras preparamos las otras?— Eso parece bastante razonable. Bob, ¿por dónde empezarías tú?— Empezaría por los puntos de control de calidad. No nos llevaría mucho tiempo poner a un inspector a revisar laspiezas que entran en el cuello de botella, incluso podríamos tener uno hoy mismo.— Hasta ahora hemos servido siempre al cliente que más ha protestado — continúo—. Eso lo vamos a cambiar. Elorden prioridad será el orden de atraso de un pedido. Uno con dos semanas de retención será servido antes queuno con una sola semana.Stacey me señala que ese sistema ya se intentó en el pasado, de cuando en cuando.— Sí, pero la diferencia, esta vez, será que nos aseguraremos de que los cuellos de botella trabajarán también conesa misma prioridad.Capítulo 20A la mañana siguiente están con nosotros, Stacey, Bob, Ralph y yo, los dos supervisores al cargo de los cuellos debotella. Ted Spencer se encargará de los hornos. Con él está Mario Demonte, supervisor de la unidad de máquinasen la que está la NCX-10.— Hemos efectuado algunas comprobaciones — está diciendo Ralph—. El noventa por ciento de los pedidosvencidos tienen partes que pasan por uno o los dos cuellos de botella. De ellos, el ochenta y cinco por ciento estánretenidos en la sección de montaje a la espera de esas piezas.

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A primeras horas de la tarde ya no puedo aguantar mi ansiedad. Tengo que saber cómo funciona nuestro nuevosistema de prioridades. Intento hablar con Bob Donovan, pero se encuentra en la planta.Así que termino yendo a ver por mí mismo.En primer lugar, me dirijo a la NCX-10. Pero cuando llego, no hay nadie en ella. Al ser una máquina automática, lamayoría del tiempo funciona sola. El problema es que ahora tampoco está funcionando.Me pongo furioso y me voy en busca de Mario.— ¿Cómo demonios no está funcionando la máquina? Consulta con el encargado y me responde que no tienenmaterial.— ¿Qué me quiere decir con que no tienen material? ¿Cómo llama usted a esos montes de piezas por todos lados?— el esfuerzo me ahoga.— Pero usted nos indicó que trabajásemos según la lista de prioridades.— ¿Me está diciendo que ya ha terminado con todas las piezas atrasadas?— No. Hicieron los dos primeros lotes. Cuando iban a empezar el tercero de la lista, no encontraron el material, pormucho que miraron. Así que hemos parado la máquina hasta que nos lo entreguen.Estoy a un paso de estrangularle.— Es eso lo que usted nos ordenó, ¿no? Usted nos dijo que trabajásemos sólo los pedidos de la lista y en el ordenen que figuraban. ¿No es así? ¿No nos dijo eso?— Sí, eso fue lo que dije, pero ¿no se le ocurrió a usted pasar al siguiente pedido?Mario parece confundido.— Está bien, ¿dónde está el material que necesita?— No tengo ni idea, podría estar en media docena de sitios. Pero creo que Donovan ya ha enviado a alguien abuscarlo.

Capítulo 21— Ahí los tienes — dice Ralph.— No está mal — dice Stacey.— Cómo que no está mal, Stacey. Está muy bien — rectifica malhumorado Bob.— Algo tenemos que hacer bien — comenta con gracia Stacey. Y yo pongo la nota pesimista:— Sí, pero no es suficiente.— Escuchad. Hemos dado algunos pasos en la dirección correcta. Pero ahora necesitamos acelerar el proceso. Estámuy bien que hayamos conseguido servir doce pedidos atrasados la pasada semana, pero todavía tenemos unmontón más. Lo estamos haciendo bien, pero no deberíamos tener ningún pedido retrasado.— Quiero, para nuestra reunión del miércoles, contar con algunas sugerencias sobre la forma en que podemosdescargar el trabajo de los cuellos de botella.Bob asiente, pero sin decir palabra.— ¿Podremos contar con ellas?— Cueste lo que cueste.Por la tarde tengo otra reunión, en mi oficina, con el director de control de calidad, Elroy Langston, y Bárbara Penn,que se encarga de las comunicaciones a los empleados. Bárbara está redactando las circulares en las queexplicamos las circunstancias y las razones de los cambios que están teniendo lugar en la fábrica. La semanapasada repartimos la primera de las hojas. Les he llamado porque quiero que trabajen en un nuevo plan juntos.En ese momento suena el teléfono. Lo descuelgo con una mano, mientras despido a Langston y Penn con la otra.— Hola, soy Donovan.— Ya es tarde para que te excuses. ¿No sabes que te acabas de perder una reunión?No parece inmutarse.— Al, ¡si vieras lo que te voy a enseñar! ¿Tienes tiempo para un pequeño paseo?— Supongo que sí. ¿Puedes decirme de qué se trata?— Pues... mejor te lo digo cuando vengas. Estamos en el muelle de aprovisionamiento.

Cuando llego allí veo a Bob haciéndome señales con los brazos, como si temiera que no fuese a verle. Algoimposible. Arrimado al muelle hay un camión descubierto y, en medio del remolque, un gran objeto cubierto poruna lona fuertemente atada. En este momento, dos obreros proceden a descargarlo con una grúa. Bob forma unabocina con las manos y les grita:¡Mucho cuidado!El objeto se mece pesadamente mientras lo alzan por los aires. La grúa termina depositándolo sobre el suelo decemento. Los trabajadores sueltan las cadenas de la grúa y empiezan a soltar las cuerdas, ayudados afanosamentepor Bob, que no puede aguantar su ansiedad. Luego coge la lona y tira de ella de un golpe.— ¡Tachán! — y retrocede, señalando una de las más vetustas piezas de maquinaria que me ha tocado ver.— ¿Qué demonios es esto?— Es una Zmegma.Con un trapo empieza a quitar parte de la mugre.— Ya no las fabrican así. — Me alegro de oírlo.— Al, la Zmegma es justo la máquina que necesitamos.— Pues esa cosa tiene pinta de haber sido el no va más, pero en 1942. ¿Y cómo va a sernos útil? — pregunto.— Bueno, tengo que admitir que no se puede comparar con la NCX-10. Pero con la Zmegma, una de lasScrewmeisters de allá y señala con el dedo a lo lejos— y aquella máquina de la esquina todas juntas pueden hacerlo que la NCX-10.Observo con ojos sorprendidos las máquinas que me ha indicado Bob y me acerco a la Zmegma para unreconocimiento más directo.— Así que ésta es una de las máquinas de las que nos desprendimos, según contaste a Jonah, para hacer sitio alalmacén.— Eso es.— Es toda una antigüedad. Como esas otras. ¿Estás seguro de que no afectará a la calidad?— Bueno, no es un equipo automático. Debido al factor humano, tendremos que desechar cierto número depiezas, pero si quieres un aumento rápido de capacidad, ésta es la respuesta.Sonrío.— Creo que cada vez la veo más bonita. ¿Dónde conseguiste localizarla?— Esta mañana llamé a un colega en nuestra fábrica de South End. Me contó que todavía tenía un par de ellasarrinconadas y que no le importaría desprenderse de una. Así que me fui con uno de los muchachos demantenimiento a echarle un vistazo.— ¿Qué os ha costado?

Capítulo 22Unos golpes suaves en la puerta interrumpen mi meditación. Fran, asomada en el quicio, me devuelve a eso quellamamos el mundo real.— Fuera está esperando Ted Spencer. Dice que necesita hablar con usted.— ¿Sobre?Cierra la puerta y se acerca rápidamente hasta la mesa para susurrarme.— No me lo ha dicho, pero he oído, de buena tinta, que tuvo un altercado con Ralph Nakamura hace cosa de unahora.— ¡Ah!, ya veo. Dígale que entre, y gracias por el aviso. Inmediatamente entra Ted Spencer. Parece desencajado. Lepregunto cómo van las cosas en la sección de tratamiento térmico.— Al, me tiene que quitar al listillo de informática de encima.— ¿Se refiere a Ralph? ¿Qué ha pasado?— Intenta convertirme en una especie de contable. Primero me ha estado haciendo toda una serie de estúpidaspreguntas, y ahora quiere que lleve un registro de todo lo que pasa en la sección.

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— ¿Qué tipo de registros?— No sé... Un informe detallado de todo lo que entra y sale de los hornos. El tiempo que tenemos las piezasdentro, el tiempo que tardamos en sacarlas, el que transcurre entre hornada y hornada. Cosas así. Y yo estoy yabastante ocupado con el trabajo como para preocuparme ahora de eso. Además del tratamiento térmico, tengoque ocuparme de otras tres secciones, ¿sabe?— De acuerdo, ya le he escuchado. Ahora veré qué está pasando.En cuanto se ha marchado, le pido a Fran que me localice a Ralph Nakamura. Lo extraño del asunto es que Ralphno es precisamente un hombre difícil. Pero parece que ha conseguido sacar de quicio a Ted.— Así es. Pasa y siéntate, Ralph. Se sienta delante de mi mesa.— A ver, cuéntame cómo has conseguido fundirle los plomos a Ted Spencer.Ralph mira al techo con un gesto de resignación.— Me he limitado a pedirle que lleve un registro preciso de los tiempos de hornada. Creí que era una peticiónsencilla.— ¿Y qué es lo que te llevó a requerirle esos registros?— Tenía un par de razones. Una, que tengo la impresión de que los datos que tenemos sobre tratamiento térmicoson bastante incompletos. Pensé, por tanto, que sería útil tener estadísticas puestas al día.— ¿Qué te hace pensar que nuestros datos son tan inexactos?— El otro día me dio no sé qué en la nariz, cuando empecé a repasar los envíos hechos durante la última semana.Hice unos cálculos de cuántos pedidos podíamos servir de acuerdo a lo que producen los cuellos de botella.Deberíamos hacer de dieciocho a veinte envíos, no doce.

— Esto te llevó a pensar que había un error en los datos.— Exacto. Y me fui a ver a Spencer. Y...— ¿Y qué?— Que observé algunos detalles curiosos. Para empezar, me encontré con un Ted Spencer bastante cerrado a mispreguntas. Por tanto, terminé por pedirle que me dijese cuánto tardarían en salir las piezas que se estabancalentando, en esos momentos, en el horno. Para ver si se retrasaban mucho con respecto a la media estándar. Tedme dijo que estarían listas sobre las tres de la tarde. Así que me fui de allí para volver a esa hora. Pero a las tres dela tarde no había una sola persona en el horno. Esperé diez minutos y me fui a buscar a Ted. Él me explicó que, enesos momentos, no tenía personal auxiliar, porque lo había ocupado en no sé qué otra tarea, pero que las piezasserían retiradas dentro de nada. Me olvidé del tema, pero a punto de irme para casa, sobre las cinco y media,pensé en pasarme para averiguar qué había sucedido finalmente con el horno. ¡Y las piezas seguían aún allí dentro!— ¿Seguían dentro, dos horas y media después de que podían haber sido sacadas?— Eso es lo que he dicho. Así que me fui a ver a Sammy, el encargado del segundo turno, para preguntarle quéestaba pasando. Me habló de que andaba escaso de mano de obra esa noche y que se preocuparía del tema algodespués. Decía que no les vendría mal a las piezas un poco más de calor. Mientras estuvimos hablando, sepreocupó de apagar los quemadores. Más tarde descubrí que las piezas no fueron retiradas hasta las ocho de lanoche. Yo no tenía intención de crear problemas, pero pensé que saber el tiempo correcto de cada hornada nosayudaría a realizar previsiones más acertadas. Además, pregunté a algunos operarios y me dijeron que ese tipo dedemoras se producían con bastante regularidad en el tratamiento térmico.— Ralph, y hablo completamente en serio, quiero que tomes todos los datos que necesites. No te preocupes máspor Ted Spencer. ¡Ah!, y lo mismo en la NCX-10.— Pues me gustaría, pero es un trabajo bastante rutinario. Por eso quería que Ted y los otros cronometrasen.— De acuerdo, nos preocuparemos de ello. Y gracias.— No hay de qué.— A propósito, ¿cuál fue la otra razón? Antes mencionaste dos razones para pedirle los datos.— Bueno, no me parece que sea tan importante.Capítulo 23Es viernes por la tarde. Estoy inclinado sobre la mesa y embebido en el trabajo. Me llega el confuso rumor de

quienes dejan el primer turno, congestionando las salidas de la fábrica. De pronto, por la puerta entreabierta de midespacho... ¡BAM! Algo golpea el techo, desprendiendo partículas de yeso. Me palpo el cuerpo esperando, quizá,encontrar sangre. Veo un tapón de botella de champán rodando por la moqueta.Mis «agresores» revientan en carcajadas cuando entran en el despacho, como una invasión de alegría. Están ahíStacey, Bob, Fran, Ralph, un par de secretarias y todo un enjambre de gente, además del «fusilero» Donovan, quees quien me ha disparado el corcho mortal. Incluso Lou se ha unido a la fiesta. En mi mano, levantada para pedirexplicaciones, aparece un vaso de plástico que el vino espumoso desborda al instante.— ¿Se puede saber qué se celebra?— Te lo diré — me asegura Bob— en cuanto todo el mundo tenga algo con qué brindar.Siguen los descorches y, en medio de la algarabía, Bob grita:— ¡Por el nuevo récord de la fábrica, que ha superado este mes todas las marcas de salidas de pedidos! Lou acabade entregarnos los resultados. Bob se pone radiante para darnos las estadísticas: — Hasta hoy, esta fábrica habíaconseguido servir la cifra de treinta y un pedidos al mes, por valor de dos millones de dólares. ¡Este mes hemosservido cincuenta y siete pedidos, por tres millones de dólares!No es sólo ese récord — recoge Stacey la antorcha del entusiasmo colectivo—. Acabo de comprobarpersonalmente, y tengo el gusto de comunicarlo, que hemos hecho bajar en un doce por ciento el inventario conrespecto al mes pasado.— Bien, eso merece otro trago —reconozco—. ¡Para que sigamos ganando dinero! Nadie parece tenerinconveniente en ganar dinero porque todos los vasos se alzan y se apuran al conjuro de mi brindis. Reina el buenhumor.Cuando llego el lunes a la oficina, Fran me informa que Stacey ha estado intentado comunicar conmigo toda lamañana. No acabo de acomodarme en la mesa, cuando Stacey aparece en la puerta.— Hola, ¿podemos hablar ahora?— Claro, Stacey, entra. ¿Ocurre algo?— Me temo que sí.— Bien, ¿y qué?— Me parece que no te va a gustar. Pero estoy bastante segura de lo que voy a decirte.— Bueno, Stacey, ¿qué ocurre?— Los cuellos de botella se han extendido.— ¿Qué quieres decir con que se han extendido? ¿Ha habido epidemia?— Lo que quiero decir es que han aparecido nuevos cuellos de botella. Permíteme que te lo enseñe.Se acerca a mí con unos cuantos impresos de ordenador en la mano.— Son listas de piezas que esperan en la sección final de montaje.Repasamos juntos las listas. Como es habitual, las piezas de los cuellos de botella generan carencia en el montaje.Pero, últimamente, también han empezado a faltar piezas de las que no pasan por los cuellos de botella.— Maldita sea, ¿qué es lo que ocurre ahora? Se suponía que las piezas que pasasen por los cuellos de botellaserían siempre las últimas en alcanzar la cadena de montaje. ¿Has comprobado si se ha producido una falta desuministro o algún problema con los proveedores?— Me temo que no. No ha habido problemas con las compras. Y ninguna de las piezas tiene que ser procesada enel exterior. Definitivamente, el problema es interno. Eso es lo que me lleva a pensar que tenemos nuevos cuellosde botella.Me levanto de la mesa y me pongo a pasear por el despacho.— Puede que con el aumento de facturación hayamos cargado la planta hasta tal punto que han surgido máscuellos de botella — sugiere, tímidamente, Stacey.Sí, es posible que así sea. Después de haber hecho a los cuellos de botella más productivos, nuestra facturación hasubido al mismo tiempo que bajan los pendientes de suministro. Pero ello implica aumentar la demanda sobre lasdemás unidades de producción. Si tal demanda ha llegado, en algún lugar, a superar el 100%, hemos creado unnuevo cuello de botella.

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— ¿Vamos a tener, entonces, que recorrer de nuevo todo el proceso en busca de nuevos cuellos de botella? ¡Justoahora que creía estar saliendo de todo este maldito rolló! —exclamo desesperado.Stacey recoge los impresos de ordenador en silencio. Antes de que se vaya, le digo:— En fin, quiero que investigues todo lo que puedas al respecto: qué productos se han visto afectados, el procesoque siguen, la frecuencia con que escasean, etc. Por mi parte intentaré ponerme en contacto con Jonah a ver quéle parece este imprevisto.Cuando, por fin, tengo a Jonah ai teléfono, le digo que han surgido nuevos problemas. Después de enumerarle lossíntomas, reflexiona un momento y me dice que le ponga al corriente de las medidas que tomamos tras su visita.Así que le cuento la historia completa: los controles de calidad ante los cuellos de botella, el personal asignadoexclusivamente a ellos, las nuevas normas de descansos, la puesta en funcionamiento de las tres viejas máquinaspara ampliar la capacidad de la NCX-10, el aumento de lotes en los hornos, el nuevo sistema de prioridades..., yaquí me interrumpe:— ¿Un nuevo sistema de prioridades?— Eso es, Jonah. —Y le explico lo de las etiquetas rojas y verdes...— Bueno, espera, será mejor que me acerque a echar un vistazo.Capítulo 24A la mañana siguiente me encuentro de nuevo saludando a Jonah, mientras sale por la puerta de embarquenúmero dos del aeropuerto local. A las diez estamos en la sala de conferencias. Asisten Stacey, Bob, Lou y Ralph.Jonah se pasea delante del grupo.— Empecemos con algunas preguntas elementales. Primera: ¿Se ha llegado a determinar con precisión las piezasque les están causando problemas?Contesta Stacey, parapetada detrás de una auténtica muralla de papel y dispuesta a responder al fuego másgraneado. De entre el papeleo, extrae una lista.— Efectivamente, hemos identificado ese material. Durante toda esta noche he localizado las piezas y las hecomprobado con las existencias de la planta. El problema se extiende a treinta piezas.— ¿Están seguros de haber suministrado el material para las piezas? — No hay dudas al respecto. Ha sidosuministrado dentro del plazo, pero las piezas no han llegado al montaje final, sino que han quedado retenidas enel nuevo cuello de botella.— Alto ahí. ¿Cómo sabe que es un nuevo cuello de botella?— Bueno, supongo que si se retienen las piezas...— Antes de llegar a conclusiones, mejor será invertir media hora en investigar in situ qué está ocurriendo.Poco después, nos encontramos en la planta frente a una de las fresadoras. A su lado hay una gran pila de piezas,etiquetadas todas ellas con una tarjeta verde. Stacey señala las piezas que se están echando en falta en la seccióndel ensamblaje final. La mayoría de esas piezas se encuentran aquí y todas son verdes. Bob llama al encargado, unfornido sujeto que responde al nombre de Jake. Le Presenta a Jonah.— Así es. La mayoría de estas piezas llevan ahí dos, tres o, incluso más semanas —dice Jake.— Pero son las que necesitamos ahora. ¿Cómo es que no han sido procesadas? —le pregunto.Jake se encoge de hombros.— Usted sabrá qué piezas necesita. Ahora mismo se las procesamos. Pero eso va contra las reglas de ese sistemasuyo de prioridades.Señala algunas cestas de material muy próximas.— ¿Ve ésas de ahí? Todas son rojas. Nosotros siempre hacemos ésas primero, antes de tocar cualquier otra. Comonos han mandado.Nos quedamos un momento en silencio. Miro las piezas y miro a Jake, y seguidamente, a las máquinas. Y, como uneco de mis propios pensamientos, Donovan estalla.— ¿Y ahora qué hacemos? ¿Cambiamos el etiquetado, las verdes por las rojas?Me siento frustrado.Me temo que la única solución sea la vía de urgencias.

— No, es justo lo que no se puede hacer. Si usted comienza a establecer urgencias ahora, tendrá que hacerlo decontinuo y la situación no hará sino empeorar —dice Jonah.— ¿Y qué otra cosa se puede hacer? —pregunta Stacey.— Primero me gustaría pasarme por los cuellos de botella, porque hay que tener en cuenta otro aspecto delproblema.La acumulación de inventario ante la NCX-10 casi impide ver la máquina. Ha ido creciendo tanto, que apenas sellega a ellos con carretilla elevadora.Mirando todo este material por hacer, Jonah comenta:— Yo diría que aquí tienen por lo menos un mes de trabajo atrasado. Y estoy dispuesto a apostar que en eltratamiento térmico sucede otro tanto. ¿Saben por qué les ha ocurrido esto?— Porque todas las fases que preceden a esta máquina dan preferencia a las piezas etiquetadas en rojo—sugiero.— Es una de las razones, sí. Pero, ¿por qué está produciendo la fábrica tanto inventario, que luego queda atascadoaquí?Nadie sabe la respuesta.— Bien, ya veo que les tengo que explicar algunas de las relaciones elementales que se dan entre cuellos de botellay no cuellos de botella.Jonah se dirige ahora directamente a mí.— A propósito, ¿recuerdas que te dije que una fábrica trabajando sin interrupción resulta muy ineficiente? Bien,ahora puedes ver, personalmente, a qué me refería.Jonah se acerca hasta uno de los controles de calidad próximos y coge de allí un trozo de tiza como las que se usanpara marcar las piezas que presentan algún defecto. Se acerca de nuevo a la NCX-10 y se arrodilla en el suelo decemento.— Este es su cuello de botella, la .. .no sé qué X, la llamaremos simplemente «X», máquina «X».Escribe una gran «X» sobre el suelo y señala hacia otras de las máquinas de la gran nave.— Alimentando la X, hay otras máquinas y operarios que no son cuellos de botella. A esos les vamos a llamar Y.Ahora, para simplificar el problema, vamos a considerar una máquina no cuelo de botella alimentando a otrocuello de botella...Escribe sobre el cemento.

Capítulo 25Únicamente en casa, por la noche, llego a ver de verdad lo simple que es, realmente, la solución de Jonah.En la sala de conferencias, todos estuvimos de acuerdo en que estábamos introduciendo demasiado material en laplanta. En ningún caso se necesitan cinco o seis semanas de inventario acumulado junto a los cuellos de botellapara mejorar la productividad.Stacey apuntó la primera medida concreta. Si consiguiéramos retener los materiales etiquetados en rojo, en lugarde hacerlos procesar en la primera máquina que queda disponible, se obtendría el tiempo para trabajar las piezasverdes. Así, las piezas que ahora echábamos en falta no tendrían ningún problema para llegar al montaje final.Jonah asintió.— Exacto. Lo que hay que hacer es encontrar la forma de ir soltando el material a medida que se necesite en loscuellos de botella y nada más.— Estupendo —dije yo—, pero ¿cómo medimos esa cantidad de material?— Sé lo que quieres decir —afirma Stacey—. No nos vaya a pasar ahora lo contrario, que nos quedemos sin piezaspara suministrar a los cuellos de botella.— ¡Por Dios! — Exclamó entonces Bob—, tenemos aún piezas rojas para un mes, aunque no generásemos ni unasola más a partir de este momento. Pero sé lo que quieres decir. Que si se paran los cuellos de botella perdemosingresos.

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— Lo que necesitaríamos —dije— es un sistema de señales que enlace los cuellos de botella con el programa deentrada de material en la planta.Al día siguiente, nos reunimos en mi oficina para discutir la forma de aplicar las nuevas ideas. Pero antes de entraren conversación, Bob señaló un posible peligro.— ¿Qué vamos a hacer si las cifras de rendimientos de toda la fábrica empiezan a descender?— Ese es un riesgo que hay que correr.— Pero es que parece que vamos a tener un montón de mano de obra ociosa.— Pues sí — admití —. Es posible que tengamos algún que otro obrero parado, de cuando en cuando.

Capítulo 26—... Y, como conclusión, podríamos decir que, a no ser por el aumento de ingresos generado por la fábrica deBearington, la división UniWare habría arrojado pérdidas por séptimo mes consecutivo. Todas las demás fábricasde esta división han obtenido sólo ligeras ganancias o mantenido las pérdidas de meses pasados. A pesar de lasmejoras en Bearington, que han permitido a la división alcanzar sus primeras ganancias en lo que va de año,tenemos aún un largo camino por recorrer, antes de poder decir que estamos en una sólida posición financiera.Dicho esto, Ethan Frost recibe una indicación de Bill Peach y se sienta. Me encuentro en una reunión de directoresde la división. Al lado de Bill Peach se encuentra Hilton Smyth, quien no ha podido evitar arrojar miradas de odioen mi dirección, mientras Frost pagaba su pequeño tributo a los resultados de mi fábrica. Me relajo y permito, porunos momentos, que mi atención se pierda en la magnífica vista de la ciudad que se aprecia desde los ampliosventanales de la sala; un día soleado de principios de verano.Cuando la reunión termina, aproximadamente una hora después del almuerzo, he decidido ir a hablar con él, si esque lo consigo. Al salir de la sala le doy alcance por el pasillo y le pido una entrevista. Él me indica que entre en sudespacho.— Bueno, ¿cuándo piensas quitarnos la espada que pende sobre nuestras cabezas? — le pregunto vistiendo dejovialidad mi angustia.Bill se sienta en el gran sillón situado tras su mesa y me indica el asiento frente al suyo. A no ser por la imponentemesa, podría figurarme que se trataba de una conversación íntima.— ¿Qué te hace pensar que lo voy a hacer?— Bearington se está recuperando. Podremos lograr que la fábrica gane dinero para la división.— ¿De verdad? Lo que yo creo, Al, es que habéis tenido un buen mes. Que es un paso en la dirección correcta.Pero, ¿puedes asegurarme que el próximo será igual de bueno? ¿Y los siguientes? Prefiero esperar esos resultados.— Los tendrás.— Quiero serte sincero. Todavía no estoy convencido de que no hayáis hecho sonar la flauta por casualidad, si mepermites la expresión. Tenías una importante acumulación de pedidos atrasados y os habéis puesto al día. Algunavez tenía que suceder. Pero, ¿qué habéis hecho para reducir los costes? Nada que pueda verse. Necesitáis bajarentre un diez y un quince por ciento los gastos de operación para que la fábrica empiece a resultar realmenterentable a largo plazo.Sus palabras son un jarro de agua fría.— Bill, si el mes próximo volvemos a obtener una mejora apreciable, ¿retrasarás al menos tu recomendación decerrar la fábrica?Niega con la cabeza.— Tendría que ser una mejora muy considerable, mayor que la que nos has enseñado hasta ahora.— ¿Cómo de importante?— Me basta con que aumentes en un quince por ciento los resultados de este mes.Asiento.— Creo que lo podemos conseguir.

Capítulo 27Llego a casa cuando empieza a atardecer. El cielo se ha teñido de un tono rosa pálido. Mientras abro la puerta, oigosonar el teléfono. Me precipito dentro antes de que cuelguen.— Buenos días. Descubro la voz de Jonah.— ¿Días? — me río —. En estos momentos estoy viendo cómo se pone el sol. ¿Desde dónde llamas?— Singapur.— ¡Oh!— Alex, cuentas con todo mi apoyo, si lo que quieres es mejorar aún más los resultados de la fábrica.Y ya que no voy a tener la oportunidad de hablar contigo en una temporada, será mejor que me pongas al tanto delas últimas noticias.Y así lo hago. Temiendo que exista algún tipo de límite teórico al que hayamos llegado, le pregunto si hay algo másque se puede intentar.— ¿Algo más? Créeme, no hemos hecho sino comenzar. Bien, esto es lo que sugiero... A la mañana siguiente, alllegar a la oficina, empiezo a considerar las sugerencias hechas por Jonah. Afuera, empieza a salir el mismo sol queel que Jonah habrá acabado de despedir en Singapur. Salgo a tomarme una taza de café y me encuentro con Staceyjunto a la máquina.— ¡Hola! Ya he oído que nos fue bastante bien en la reunión del consejo de ayer.— Bueno, no nos fue mal. Pero me temo que nos quede aún mucho camino que recorrer, antes de convencer aPeach de que lo nuestro no es temporal. Anoche estuve hablando con Jonah.— ¿Le contaste nuestros progresos?— Sí, y me sugirió que intentásemos lo que él llama el «siguiente paso lógico».Una contracción nerviosa le cruza la cara.— Y eso, ¿en qué consiste?— En dividir por la mitad el tamaño de los lotes en los no cuellos de botella.Stacey da un paso atrás, mientras trata de imaginárselo.— ¿Por qué?— Porque eso nos hará ganar más dinero — contesto sonriendo.— No lo entiendo, ¿cómo puede servirnos eso?— Bien, Stacey, tú estás al cargo del control de inventario. ¿Qué te imaginas que puede ocurrir si dividimos loslotes por la mitad?Arruga la frente. Toma unos cuantos sorbos de café y responde:— Si reducimos los lotes a la mitad, supongo que habremos reducido, también a la mitad, el material en curso. Loque implica que necesitaríamos sólo la mitad del inventario en curso para mantener la fábrica en funcionamiento.De llegar a un acuerdo con los proveedores, podríamos reducir el inventario total en esa misma proporción y,consecuentemente, la suma de dinero invertido en ello. En definitiva, tendríamos un cash flow menos agobiado.Asiento a cada una de sus afirmaciones.— Exactamente ése es uno de los beneficios que obtendríamos.— Pero para obtener esos beneficios, los proveedores deberían aumentar la frecuencia de los suministros,reduciendo sus tamaños. Y puede que a algunos no les guste el procedimiento.— Eso se puede arreglar. Creo que no tendremos demasiados problemas, porque redundará tanto en su propiobeneficio como en el nuestro.— Y en el caso de reducir a la mitad cada lote, ¿no significaría duplicar el tiempo empleado en preparaciones?— Por supuesto, pero no me preocupa.— ¿No?— Nada.— Pero Donovan...

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— Donovan lo seguirá haciendo igual de bien. Además, nos queda otra posibilidad para aumentar los beneficios.Otra, aparte de la que acabas de mencionar, y que podemos aplicar casi inmediatamente.— ¿Cuál sería?— ¿Te interesa de veras?— Seguro.— De acuerdo. Prepárame una reunión con los demás y os informaré al mismo tiempo a todos.Voy derecho al grano y les cuento la conversación de esta mañana con Stacey. Me detengo en cuanto llegamos a lasegunda alternativa de aumentar los beneficios.Parte de lo que Jonah me contó la noche pasada está en relación con el tiempo que el material pasa dentro de lafábrica. Se pueden distinguir cuatro tipos de tiempos, desde que el material entra en la fábrica, hasta que sale porel otro extremo, convertido en producto terminado.Capítulo 28Ayer tuvimos una reunión del equipo. Hubo de todo, buenas y malas noticias. De hecho, las buenas fueron másnumerosas. Muy importante ha sido la media docena de nuevos pedidos que hemos conseguido desde que hablécon Johnny. Y también el saber que nuestros rendimientos han aumentado, y no al contrario, como temíamos quepudiese ocurrir después de aplicar el nuevo sistema. Cuando comenzamos a retener el material y a soltarlo poco apoco, según las necesidades de los cuellos de botella, los rendimientos cayeron, probablemente comoconsecuencia del exceso de inventario que aún no habíamos eliminado. Pero luego comenzaron de nuevo a subir y,además, rápidamente, a medida que nuestros ingresos aumentaban.Cuando Lou sale del despacho, Fran me avisa de que Johnny Jons está esperándome al teléfono. Es algo que ya seha convertido en una costumbre durante las últimas semanas, somos como viejos camaradas y no hay jornada enla que no hablemos y, a veces, hasta tres o cuatro veces.— Hola Johnny, ¿en qué te puedo servir esta vez?— ¿Te acuerdas de nuestro querido amigo Bucky Burnside?— No podría olvidarle. ¿Todavía tiene quejas de nosotros?— No, ya no. El hecho es que ni siquiera tenemos actualmente ningún contrato con él. Ese es el motivo de millamada. Por primera vez, en varios meses, han mostrado interés en hacernos un pedido.— ¿Y qué es lo que necesitan?— El modelo 12. Mil piezas del modelo 12.— Maravilloso.— No tanto. Las necesitan para finales de mes.— Para eso ¡sólo quedan dos semanas!— Lo sé. Ventas acaba de comprobar que sólo tenemos cincuenta unidades del modelo 12 en almacén.Johnny me está diciendo, claro está, que las mil unidades tendrían que ser fabricadas antes de fin de mes siqueremos ese pedido.— Bueno, Johnny, ya sé que te pedí que nos pasases más pedidos y te estoy muy agradecido por lo que has hechohasta hoy, pero pedirnos mil unidades del 12, para dentro de dos semanas, es pedirnos demasiado.— Al, para serte sincero, suponía que no podíamos hacer nada al respecto cuando te llamé. Pero pensé que, si te locontaba, a lo mejor tú sabías algo que yo no sé. Piensa que es un pedido de algo más de un millón de dólares.— Sí, me doy cuenta. ¿Y cómo es que les ha entrado esa prisa?Johnny me cuenta una confidencia: después de algunas indagaciones, ha descubierto que el pedido fue ofrecido,originalmente, a nuestro competidor principal, que fabrica un modelo similar al 12. Cinco meses después,descubrieron que el fabricante no iba a poder servirles el pedido en la fecha prevista.— ¿Tan importante te parece?— Rumores muy bien fundados me hacen pensar que, en caso de cumplir con el pedido, nos convertiríamos en suprincipal proveedor.Guardo silencio un momento.

— Está bien, Johnny. Te interesa mucho, ¿no?Tanto, que me relamo con sólo pensarlo, pero si es imposible...— ¿Cuándo tienes que darles una respuesta?— Podría ser mañana, como muy tarde. ¿Por qué lo dices? ¿Acaso crees que es posible?— Tal vez exista una posibilidad. Me vas a dejar que lo consulte y te volveré a llamar con lo que sea.En cuanto Johnny cuelga, convoco a Ralph, Bob y Stacey en mi oficina y les pongo al corriente de la conversación.En cualquier otro momento, ni siquiera lo habría considerado. Pero quiero que, antes de decir no, estudiemos unpoco más el asunto.Sus miradas me dicen que es una pérdida de tiempo.— De todas formas, echémosle una ojeada. ¿Vale? Durante el resto de la mañana, dedicamos nuestro esfuerzo aello.A última hora, aún estamos considerando los detalles, pero ya tengo suficientes datos como para llamar a Johnnypor teléfono.— Puedes decirle a Burnside que le serviremos sus M-12.— ¿De verdad? — Johnny está excitado —. ¿Quieres que cojamos el pedido?Bajo ciertas condiciones. Primero, no hay forma de que suministremos las mil unidades en dos semanas. Peropodemos servirle doscientas cincuenta por semana, durante cuatro.— Bien, creo que lo aceptarán. ¿Y cuándo podrás empezar a hacerlo?— Dos semanas después de darnos el pedido.— ¿Estás seguro?— Segurísimo — digo resueltamente.— ¿No te equivocarás, Al?— No te preocupes.Capítulo 29A primeros de mes, volvemos a reunimos en mi oficina. Estamos todos, excepto Lou, que se retrasará un poco,según me avisa Bob. Estoy nervioso y, para entretener la espera, pregunto sobre los últimos envíos.— ¿Qué tal se está despachando el pedido de Burnside?— El primer envío salió según lo previsto — me contesta Donovan.— ¿Y los restantes? Esta vez responde Stacey.— Se puede decir que sin problemas. Tuvimos algún retraso con los paneles de control, pero, al final, nos sobrótiempo para montar las piezas, sin tener que aplazar el envío. El lote correspondiente a esta semana ya ha llegadoa tiempo.A medida que márketing hace publicidad sobre nuestros nuevos plazos de entrega, los ingresos no dejan deaumentar. El inventario es solo una fracción de lo que era, y continúa cayendo. Con mayor volumen de negocio ymás unidades vendidas, sobre las que repartir los costes, estos se han reducido, igualmente, de forma notable.Total, vamos derechos hacia la meta: GANAMOS DINERO.Mi pesadumbre se ve interrumpida, en ese momento, por un ruido anormal. Los dos levantamos la vista hacia eltecho, como si pudiéramos ver a través de él.— ¡Es un helicóptero! ¡Y está aterrizando en nuestro césped! — dice Lou.Entre el remolino de polvo y briznas de hierba que levantan sus aspas, se abren paso dos hombres que handescendido del aparato.— El primero parece Johnny Jons — asegura mi acompañante.— Sí, Lou, es él.— ¿Y el otro?

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Al principio no le reconozco, pero de pronto encuentro algo familiar en su paso, un pavoneo arrogantey también una pelambrera blanca que la hélice del helicóptero ha despeinado locamente.— ¡Dios mío! — exclamo.— Pues no pensé yo que Dios necesitara un helicóptero para moverse por el mundo — se burla Lou de mi alarma.— Mucho peor que Dios, Lou. Es Bucky Burnside.Antes de que Lou tenga tiempo de un nuevo comentario, yo ya me he precipitado a la puerta. Doblo volando laesquina y entro de golpe en el despacho de Stacey. Ella y un grupo de personas, con las que se estabaentrevistando, están también mirando el espectáculo por la ventana.— Rápido, Stacey, necesito hablar ahora mismo contigo. Inmediatamente la saco a empujones hasta el pasillo.— ¿Cuál es la situación del pedido de Burnside?— El último envío salió hace dos días.— ¿A tiempo?— Seguro. El último M-12 salió de la cadena sin ningún problema, igual que todos sus hermanos precedentes.Apenas tengo tiempo de murmurarle gracias, cuando ya me precipito de nuevo pasillo adelante.— ¡Donovan!No se encuentra en su oficina y le pregunto, entrecortado, a su secretaria.— Creo que se encuentra en los servicios.Hacia allí me lanzo. Dentro me encuentro a Bob terminándose de lavar las manos.— Pedido Burnside. ¿Hubo problemas de calidad?— No, nada que yo sepa.— ¿Ningún problema con ese pedido? Extrae una toalla de papel y comienza a secarse.— Todo fue como un mecanismo de relojería. Reclino el cuerpo contra la pared, mientras tomo aire.— Entonces, ¿qué demonios está haciendo aquí?— ¿Quién está aquí?— Burnside. Acaba de aterrizar en un helicóptero sobre el césped de la fábrica. Viene con J. Jons.— ¿Cómo?— Anda, acompáñame.Nos dirigimos a recepción, pero no hay nadie esperando.— Aquí está la persona a la que yo quería felicitar muy especialmente.La voz de Burnside retumba como un cañonazo.— Quería dejar al mejor para el final, pero te me has adelantado.— ¿Qué tal te va?

Capítulo 30A la mañana siguiente, en el piso 15 del edificio de UniCo, entro en la sala de reuniones escasos minutos antes delas diez. Sentado en un extremo de la larga mesa está Hilton Smyth y junto a él Neil Cravitz. Flanqueándoles hayvarias personas de la administración.Cravitz. Flanqueándoles hay varias personas de la administración.— Buenos días — digo.Hilton levanta la mirada hacia mí sin sonreír y dice:— Si cierras la puerta, podemos empezar.— Espera un momento, Bill Peach aún no ha llegado — comento —. Le esperamos, ¿no?— Bill no va a venir. Está ocupado con algunas negociaciones — contesta Smyth.La mirada de Smyth se vuelve penetrante.— Bill me pidió expresamente que presidiera esta reunión y le hiciese llegar mis recomendaciones— dice Smyth —. De modo que, si quieres exponer algo relativo a tu fábrica, sugiero que empieces. Si no es así,tendremos que sacar nuestras propias conclusiones a partir de tu informe. Y con ese aumento en el coste deproductos que me ha contado Neil, me parece que no tienes mucho que explicar.

— Bien — digo finalmente —. Pero antes de comenzar mi presentación sobre lo que ha estado ocurriendo en miplanta, déjame hacerte una pregunta. ¿Reducir costes es la meta de la división UniWare?— Por supuesto que lo es — dice Hilton impaciente.— No, de hecho ésa no es la meta — les digo — . La meta de UniWare es ganar dinero. ¿De acuerdo?Cravitz se levanta de su silla y dice:— Eso es verdad. Hilton hace un tentativo gesto de asentimiento. Continúo:— Voy a demostrarte que, a pesar de lo que parezcan nuestros costes con las medidas tradicionales, mi planta noha estado nunca en mejor situación para ganar dinero.— Muy bien, te ha llevado un montón de tiempo contarnos todo esto, y yo personalmente no veo que seasignificativo — dice Hilton —. Tal vez tengas en tu planta un par de cuellos de botella y has descubierto cuáles eran.Bien, te felicito, pero cuando yo era director de fábrica nos encontrábamos con cuellos de botella moviéndose portodas partes.— Hilton, estamos enfrentándonos a supuestos muy fundamentales que son erróneos — le digo.— No veo que te estés enfrentando a nada fundamental — dice Hilton — -. Como mucho se trata de simplesentido común, y todavía soy generoso.— No, es más que sentido común. Porque cada día estamos haciendo cosas que están en contradicción con reglasestablecidas que la mayoría de la gente utiliza en fabricación — le contesto.— ¿Cómo qué? — pregunta Cravitz.— De acuerdo con las reglas de contabilidad de costes que todo el mundo sigue utilizando, se supone que primerodebemos mantener un balance entre capacidad y demanda y, después, intentar mantener el flujo — les digo —. Y,sin embargo, no tenemos que nivelar la capacidad en absoluto; necesitamos exceso de capacidad. La regla quedebemos seguir es equilibrar con la demanda el flujo, no la capacidad.— Segundo, los incentivos que normalmente ofrecemos están basados en la hipótesis de que el nivel de utilizaciónde cualquier trabajador está determinado por su propia capacidad — continúo —. Eso es totalmente falso a causade las interdependencias. Para cualquier recurso que no es un cuello de botella, el nivel de actividad para que elsistema obtenga beneficio no está determinado por su capacidad individual, sino por alguna otra limitación dentrodel sistema.Hilton dice impaciente:— ¿Cuál es la diferencia? Cuando alguien está trabajando, nosotros estamos obteniendo un beneficio de él.— No, y ésa es una tercera hipótesis errónea — le respondo —. Hemos supuesto que utilización y activación son lomismo. Activar un recurso y utilizar un recurso no son sinónimos.Y la discusión continúa.Yo digo que una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema. Hilton dice que unahora perdida en un cuello de botella es tan sólo una hora perdida en ese recurso.Yo digo que una hora ahorrada en un recurso que no es cuello de botella es inútil. Hilton dice que una horaahorrada en un recurso que no es cuello de botella es una hora ahorrada en ese recurso.— Tanto hablar de cuellos de botella — dice Hilton —. Los cuellos de botella limitan el valor generadotemporalmente. Tal vez tu planta sea una prueba de ello. Pero tienen poco impacto sobre el inventario.— Es todo lo contrario, Hilton — le digo — . Los cuellos de botella dominan tanto el valor generado como elinventario. Y te diré lo que mi planta ha demostrado realmente: se ha probado que nuestras mediciones sonerróneas.Cravitz deja caer el bolígrafo que sostiene en sus manos, el cual rueda ruidosamente sobre la mesa.— Entonces, ¿cómo tenemos que medir nuestras operaciones? — pregunta Cravitz.— Por los resultados — le respondo —. Y en función de ellos, mi planta ha llegado a ser ahora la mejor de ladivisión de UniWare, y posiblemente la mejor de esta industria. Estamos ganando dinero cuando ninguno de losotros lo está haciendo.

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Capítulo 31— Estoy realmente orgullosa de ti. Tres pasos más como éste y lo habremos conseguido. ¿Brindamos por ello?El forzado entusiasmo de Julie toca una fibra sensible dentro de mí.— No, me parece que no — rechazo el brindis, algo que desde luego no es muy normal. Julie no dice una palabra.Sólo baja su copa despacio, se inclina ligeramente hacia delante y me mira directamente a los ojos. Está claro queespera alguna explicación.Ante tal presión, comienzo a hablar calmadamente, intentando exponer mis pensamientos incoherentes:— Julie, de veras creo que no deberíamos brindar, no al menos de la forma que tú lo has dado a entender, comocelebrando una vana victoria. De alguna manera, he sentido que tenías razón, ¿qué significa este ascenso, sino unpaso más en una carrera sin sentido?— Hmm... — es su única respuesta.Esta mujer mía puede expresarse muy claramente sin tan siquiera abrir la boca, lo que definitivamente no es micaso. Aquí estoy, vacilando... «Carrera inútil», «victoria vana». ¿De qué demonios estoy hablando? Pero aun así,¿por qué tengo la sensación de que no es justo brindar por mi ascenso?— Julie, bebamos por mi ascenso. Pero no como un paso más hacia la cúspide de la pirámide, sino por lo querealmente significa: un paso firme en un camino excitante y que compensa seguir. Julie muestra una amplia sonrisamientras nuestros vasos se encuentran con un sonido cristalino.Volvemos contentos a nuestros menús.Sumido en mis pensamientos, levanto la vista del plato y miro la cara de Julie. Espera pacientemente.— ¿Cómo puede ser que no hubierais pensado en ello por vosotros mismos? — le oigo preguntar —.Para mí, tus respuestas eran de simple sentido común. ¿Cómo es que no las podías encontrar sin susoportunaspreguntas?— Buena pregunta, muy buena. Francamente, no sé si tengo la respuesta.— Alex, no me digas que no has pensado sobre ello.— Sí he pensado — admito —. Todos en la planta nos hemos hecho la misma pregunta. Las soluciones parecensimples, pero el hecho es que durante años hemos estado haciendo exactamente lo contrario. Aún más, las otrasplantas insisten en continuar como hasta ahora. Probablemente Mark Twain tenía razón al decir que «el sentidocomún es el menos común de los sentidos», o algo por el estilo.— Debo admitir — continúo tras un momento — que la forma que tiene Jonah de conducirnos a las respuestas através de preguntas, su «método socrático», es muy eficaz para desprender las gruesas capas de la práctica común.He intentado explicar las respuestas a otros, que las necesitaban tan urgentemente como yo, pero no logréconvencerles. De hecho, si no hubiese sido por la apreciación que hizo Ethan Frost de nuestras mejoras en losresultados finales, mi método podía habernos conducido a resultados muy indeseables.De repente, la cuestión se aclara para mí. Aquí está la respuesta. Este es el instrumento que debo pedir a Jonahque me enseñe: cómo convencer a otras personas, cómo desprender las capas de la práctica común, cómo vencerla resistencia al cambio. Le cuento a Julie mi última conversación telefónica con Jonah.— Eso es muy interesante — dice finalmente —. Desde luego, necesitas aprender cómo dirigir mejor tu vida. Pero,cariño — dice riendo — , recuerda lo que le ocurrió a Sócrates, se vio forzado a beber el veneno.— No pretendo dar a Jonah ningún veneno — digo, aún nervioso por mi descubrimiento —. Julie, déjame decirtealgo, siempre que Jonah y yo hablábamos sobre mis problemas en la planta, sentía que él podía anticipar mirespuesta. De hecho me molestó durante algún tiempo.— ¿Por qué?— ¿Cuándo ha tenido tiempo para aprender tanto? No hablo de teorías, me refiero a su conocimiento profundorespecto a los entresijos del funcionamiento de una fábrica. Por lo que sé, jamás en su vida ha trabajado ni un solodía en la industria. Él es físico. No puedo creer que un científico, sentado en su torre de marfil, pueda saber tantosobre los detalles cotidianos de una fábrica.Hay algo que no encaja.

— Alex, si así fuera, me parece que deberías pedir a Jonah que te enseñe algo más que el método socrático.

Capítulo 32Lou es mi primer y más importante objetivo. Si no soy capaz de convencerle de que me apoye, estoy básicamenteperdido. No va a ser fácil. Su jubilación está cercana y sé bien hasta qué punto se siente unido a su comunidad.Respiro profundamente y entro en su despacho.— Hola, Lou, ¿te parece un buen momento para hablar un poco?— Como cualquier otro. ¿En qué puedo ayudarte?Una apertura perfecta, pero de alguna manera no me siento capaz de ir directo al grano.— Me estaba preguntando sobre tus previsiones para los próximos dos meses — le digo —. ¿Crees que habrá algúnproblema para alcanzar y mantener el quince por ciento de beneficio? No es que eso sea vital — me apresto aañadir —, pero no me gustaría dar a Hilton Smyth la más mínima oportunidad para que utilice su «te lo dije».— Puedes dormir tranquilo. De acuerdo con mis cálculos pasaremos fácilmente del veinte por ciento de beneficioneto en los próximos dos meses.— Tal vez debería empezar con una pregunta — dice —. ¿Estás de acuerdo en que el inventario es un lastre?— Por supuesto, todo el mundo sabe eso. Y aunque nosotros no lo supiéramos, durante los últimos meses hemospodido comprobar hasta qué punto lo es. ¿Crees que habríamos podido alcanzar un nivel de respuesta al mercadotan rápido si la planta hubiese estado tan congestionada como antes? ¿Y no has notado que la calidad hamejorado, y que las horas extras han disminuido, sin mencionar que ahora apenas tenemos urgencias?Cuando hemos terminado con las bromas, Lou dice en voz pausada:— Alex, hay algo más.— ¿Otra bomba?— Puedes llamarlo así, pero es una cuestión personal. Ethan me dijo que se iba con Bill Peach a la corporación. Séque necesitarás un buen interventor en la división, alguien que tenga experiencia en todo tipo de asuntos quecompetan al nivel de división. Sólo me queda un año para retirarme y todos mis conocimientos están anticuados.Así que... Alex, no puedo pararme aquí. No me puedo jubilar ahora. Hazme un favor personal, llévame contigo.Quiero tener la oportunidad de idear un nuevo sistema de mediciones, un sistema que corrija al actual, que sirvapara lo que esperamos. Para que un interventor pueda sentirse orgulloso de su trabajo. No sé si lo lograré, pero almenos dame la oportunidad.Capítulo 33Julie, ¿qué crees que debo hacer ahora?— Todo el mundo en la planta te debe un montón — dice, alisando mi pelo —. Están orgullosos de ti, ymerecidamente. Has creado un equipo, pero este equipo va a romperse dentro de dos meses cuando nos vayamosa la división. ¿Por qué no pasas el tiempo que queda sentado con ellos tratando este tema? Cuando te hayas ido,tendrán tiempo suficiente para resolver sus propios problemas. De cualquier forma, será mucho más fácil paraellos lograr lo que desean si tú tienes los instrumentos para la dirección.La miro en silencio. Ella es mi mejor consejera.Así que he hecho lo que mi consejero me ha sugerido. Les he juntado a todos y les he explicado que si cada uno deellos quiere estar libre para dedicarse a su propio proyecto, la división debe funcionar bien, y para que la divisiónfuncione bien, el director de la división tiene que saber qué está haciendo, y puesto que yo, francamente, no tengoni la más mínima idea de cómo dirigir una división, más les vale dedicar sus cerebros a ayudarme.— ¿Qué es lo primero que debo hacer cuando asuma mi nuevo puesto? — les pregunto.Se miran entre ellos y, entonces, Bob dice:— Yo comenzaría por visitar la planta de Hilton Smyth. Cuando se acallan las carcajadas, Lou dice que lo primeroque debo hacer es reunirme con el personal.

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— Conoces a la mayoría, pero nunca has trabajado estrechamente con ellos.— ¿Cuál es la finalidad de estas reuniones? — pregunto inocentemente.Si esta pregunta se hubiese hecho en otras circunstancias, lo habrían tomado como una clara indicación de unafalta total de conocimientos de dirección, pero en las actuales, siguen el juego.— Básicamente, lo primero es conocer los hechos generales— responde Lou.— Ya sabes — añade Bob — dónde está la recepción, dónde los servicios...— Creo que reunirse con la gente es importante — Stacey interrumpe las risas —. Las cifras sólo revelan unapequeña fracción del cuadro. Tienes que saber por dónde van los pensamientos de la gente. Qué es lo queconsideran como problemas. Dónde estamos en relación con los clientes.— Quién guarda rencor a quién — contribuye Bob, y después, en un tono más serio —: Debes tener también unaidea sobre las políticas internas en cada sitio.— ¿Y entonces?— Y entonces — continúa Bob — yo probablemente me daría una vuelta por los diferentes centros de producción,visitaría a alguno de los mayores clientes y probablemente incluso a algunos proveedores. Tienes que conseguiruna visión global.Manteniendo mi cara de póquer, pregunto:— ¿Y entonces?Por fin he logrado provocarles, ya que tanto Stacey como Bob responden con vehemencia:— ¡Entonces comienzas desde ahí!— De acuerdo, chicos — digo con firmeza —. La última sugerencia de Bob ha dejado claro el hecho con que nosestamos enfrentando: que no tenemos ni la más mínima idea de lo que estamos haciendo. Si estamos buscandoalgún orden arbitrario y podemos elegir entre tantas posibilidades, ¿qué sentido tiene dedicar tanto esfuerzo enrecopilar tantos datos? ¿Qué ganamos con ello, aparte de impresionar a la gente con algunos gruesos informes olanzar a la empresa hacia otra reorganización con el único fin de no mostrarnos a nosotros mismos el hecho de queno entendemos realmente lo que estamos haciendo? Este camino de primero recopilar datos y familiarizarse conlos hechos parece que no conduce a ningún sitio. No es más que un ejercicio inútil. Vamos, necesitamos otra formade atacar el tema. ¿Alguna sugerencia?Al no haber ninguna respuesta, digo:— Suficiente por hoy. Seguiremos mañana, a la misma hora y en el mismo sitio.

Capítulo 34— Bien, ¿alguien ha encontrado algo positivo, algún progreso? — intento iniciar la reunión lo más alegrementeposible. No es exactamente así como yo me siento, me he pasado toda la noche dando vueltas en la cama,buscando una salida que finalmente no he encontrado.— Creo que tengo algo — dice Stacey —. No es un avance exactamente, pero...— Espera — dice Ralph.Una interrupción por parte de Ralph. Eso es algo nuevo. En un tono de disculpa, explica:— Antes de ver las cosas desde otro ángulo me gustaría volver al punto donde estábamos ayer. Creo que nosprecipitamos demasiado con nuestra decisión de que la clasificación de datos no puede conducir a nada bueno.¿Puedo explicarme?— Por supuesto — dice Stacey, casi con alivio.— Bien — Ralph se remueve, aparentemente incómodo —. Como todos sabéis, o tal vez no, estudié Química en elbachillerato. No lo recuerdo muy bien, pero cierto suceso histórico se quedó grabado en mi memoria. Anocheestuve revisando mis apuntes y creo que lo encontraréis interesante. Se trata de una historia sobre un rusomemorable llamado Mendeleev, y ocurrió hace menos de ciento cincuenta años.— ¿Y qué pasó al final? — pregunta Stacey con impaciencia

— . ¿Sus predicciones se convirtieron en realidad?— Sí — dice Ralph —, y con sorprendente precisión. Pasaron varios años, pero mientras vivió todos los elementosque Mendeleev predijo fueron descubiertos. El último de los elementos que él «inventó» fue descubierto dieciséisaños más tarde. Había predicho que se trataría de un metal gris oscuro. Y así fue. También adelantó que su pesoatómico estaría alrededor de 72; en realidad fue 72,32. Pensó que su gravedad específica estaría alrededor de 5,5 yfue 5,47.— Apuesto a que nadie se río entonces de él.— Desde luego que no. La actitud pasó a ser de admiración y su tabla periódica es vista hoy tan básica como losdiez mandamientos.— Sigue sin impresionarme — dice mi testarudo sustituto Bob.Mirando a Ralph hundido en su sillón, digo:— Si pudiésemos desentrañar algún orden intrínseco en los hechos de la división sería de enorme ayuda.— Sí — dice Lou —, ¿pero cómo hace uno para revelar tal orden intrínseco?— ¿Cómo identificar un orden intrínseco incluso cuando se está tropezando con él? — añade Bob.Tras un momento, Lou dice:— Probablemente, a fin de poder responder a esa pregunta, tendríamos que plantear otra todavía más básica:¿Qué es lo que proporciona el orden intrínseco entre varios hechos? Mirando los elementos con los queMendeleev tuvo que tratar, todos parecían diferentes.Me he quedado atascado en la pregunta de Lou, «¿cómo revelar el orden intrínseco?». La formuló como si fueseuna pregunta retórica, como si la respuesta obvia fuese que es imposible. Pero los científicos revelan el ordenintrínseco de las cosas..., Jonah es un científico.— Suponed que es posible — me meto en la conversación — ; suponed que existe un instrumento para revelar elorden intrínseco. ¿Sería ese instrumento importante para la dirección?— Sin duda — dice Lou.

Capítulo 35Vamos a empezar un poco tarde, ya que Stacey y Bob tienen que ocuparse de algunos pedidos problemáticos. Mepregunto qué está pasando realmente; ¿es que estamos volviendo a tener problemas?; ¿están empezando amaterializarse las advertencias de Stacey sobre sus recursos con limitación de capacidad? Le preocupaba que seprodujese un aumento en las ventas y, desde luego, las ventas están aumentando lenta pero constantemente.Aparto estos pensamientos; se trata de las desavenencias naturales que se producen cuando tu director demateriales cambia de responsabilidades durante su sustitución. Decido no interferir; si esto llega a convertirse enalgo serio, no dudarán en decírmelo.Todo esto no va a ser fácil. Estamos orientados a la acción y la búsqueda de procedimientos básicos está casi encontra de nuestra naturaleza, a pesar de que Bob diga que ha cambiado. Así que cuando, por fin, todos tomanasiento, les recuerdo el tema que está sobre la mesa. Si queremos que el mismo movimiento que hemos logradoiniciar aquí se extienda a toda la división hemos de tener claro nosotros mismos lo que hemos hecho, en sentidogenérico. Repetir las mismas acciones específicas no funcionará. No sólo las plantas son muy diferentes unas deotras, ¿cómo puede uno luchar contra eficiencias locales en ventas, o acortar lotes en diseño de producto? Staceyes la única que tiene algo que ofrecer y su idea es simple. Si Jonah nos forzó a empezar preguntándonos «¿cuál esla meta de la empresa?», Stacey sugiere que comencemos preguntando ¿cuál es nuestra meta?, no comoindividuos sino como directivos.Lou responde a mi petición silenciosa y se presenta voluntario para iniciar el juego. Con una sonrisa dice:— Esto es trivial. Si la meta de nuestra empresa es «ganar dinero hoy y en el futuro», entonces nuestro trabajo esintentar y dirigir a nuestra división hacia el logro de esa meta.— ¿Puedes hacerlo? — pregunta Stacey —. Si la meta incluye la palabra «más», ¿podemos alcanzar la meta?

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— Ya veo lo que quieres decir — responde Lou, todavía sonriendo —. No, por supuesto que no podemos alcanzaruna meta que no tiene final. Lo que tenemos que hacer es intentar y dirigir a la división hacia la meta. Y tú tienesrazón, Stacey, no es un esfuerzo puntual, tenemos que estar continuamente dirigiéndonos hacia ella. Déjamereverbalizar mi respuesta inicial.Capítulo 36— Algo va mal — dice Ralph después de ponernos cómodos —. Todavía se nos escapa algo.— ¿Qué? — dice Bob agresivamente, todos preparados para defender nuestra nueva creación.— Si el tercer paso es correcto — Ralph habla muy despacio —, si tenemos que subordinar todo a la decisióntomada en la limitación, entonces...— Vamos, Ralph — dice Bob —, ¿qué quieres decir con eso de «si tenemos que subordinar». ¿Hay alguna duda deque tenemos que subordinar las no limitaciones a las limitaciones? ¿Qué son todas esas programaciones quegeneras en tus ordenadores sino el acto de subordinar todo a nuestras decisiones respecto al trabajo de los cuellosde botella?— No pongo en duda eso — dice Ralph en tono de disculpa —. Pero cuando la naturaleza de la limitación hacambiado, uno esperaría ver un cambio sustancial en la manera de operar las no limitaciones.— Eso tiene sentido — dice Stacey con coraje —. Entonces, ¿qué te preocupa?— No recuerdo que hayamos hecho tales cambios.— Tiene razón — dice Bob en voz baja —. Yo tampoco lo recuerdo.— No los hemos hecho — confirmo en un momento.Ahora mismo debemos corregir nuestro proceso de los cinco pasos. Ahora sabemos hasta qué punto Ralph teníarazón, definitivamente algo se nos había escapado.— ¿Puedo corregirlo? — dice Stacey tímidamente y se dirige a la pizarra.Cuando regresa a su asiento, la pizarra muestra lo siguiente:1. IDENTIFICAR la(s) limitación(es) del sistema.2. Decidir cómo EXPLOTAR la(s) limitación(es) del sistema.3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.4. ELEVAR la(s) limitación(es) del sistema.5. ¡CUIDADO! si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada, volver al paso 1, pero no permitir que laINERCIA provoque una limitación del sistema.

Capítulo 37A las seis en punto de la mañana recojo a Lou y Ralph en la planta. Hemos (he) decidido que sería lo mejor, ya queel recogerlos en sus casas me hubiera supuesto salir a las cinco. En cualquier caso, probablemente no vamos aestar más de unas horas en las oficinas centrales, de forma que es razonable suponer que estaremos de vuelta enel trabajo por la tarde.Apenas hablamos. Ralph, en el asiento posterior, está ocupado con su ordenador portátil. Lou probablementepiensa que todavía está en la cama. Yo tengo puesto el piloto automático. En realidad estoy imaginando cómo irá laconversación con Johnny Jons. De alguna manera tengo que convencerlo de que consiga muchos más pedidos paranuestra planta. Ayer, entusiasmado por el descubrimiento de la enorme capacidad extra que tenemos en la planta,sólo veía el aspecto positivo. Ahora me pregunto si en realidad estoy pidiendo milagros.— Quiero presentarte a Dick Pashky — dice Johnny Jons según entramos en la pequeña sala de reuniones —. Esuno de mis mejores hombres. Trabajador, profesional y, sobre todo, lleno de enfoques innovadores. Pensé quesería una buena idea que le conocieras. ¿Te importa si se queda a la reunión?— Al contrario — sonrío —. Necesitamos ideas innovadoras. Verás, lo que quiero es que consigas más pedidos parami planta, algo así como diez millones de dólares.Johnny suelta una carcajada.— Estoy dispuesto a aceptar pedidos un diez por ciento por debajo del coste.Johnny tarda en contestar. Las bonificaciones de su personal están basadas en la cifra total de ventas. Finalmente

dice:— Olvídalo.— ¿Por qué?No me contesta. Insisto:— ¿Por qué debo olvidarlo?— Porque es una estupidez, porque es un absurdo comercial — me contesta con voz dura, que luego relaja —:Alex, es sólo cuestión de tiempo antes de que otros lo averigüen y pidan lo mismo. ¿Y entonces, que?Tiene razón. Ese último argumento prueba que la luz al final del túnel era un tren que se acercaba. Desde un lugarinesperado me llega ayuda.— Djangler no tiene conexión con nuestros clientes habituales — dice Dick dubitativo —. Además, con lascantidades que está pidiendo, siempre podemos decir que le hemos dado un descuento por volumen de pedido.— ¿Podemos estudiar los detalles del pedido? —le pregunto—. Lo que más me interesa son las referencias, lascantidades por mes y los precios.Johnny se me queda mirando y finalmente se vuelve hacia Dick: — Tráelo.Capítulo 38— ¿Algún mensaje? — pregunto a Fran.— Sí — responde, para mi sorpresa —. De Bill Peach. Quiere hablar con usted.Le localizo por teléfono.— Hola Bill, ¿qué pasa?— Acabo de recibir tus cifras del mes pasado — contesta —. Mis más sinceras felicitaciones; definitivamente lodemostraste. Nunca había visto nada ni remotamente parecido a esto.— Gracias — le digo satisfecho —. Por cierto, ¿cómo son los resultados de la planta de Hilton Smyth?— Tienes que apretar donde duele, ¿eh? — dice riendo —. Como tú mismo predijiste, Hilton no lo está haciendomuy bien. Sus indicadores continúan mejorando, pero sus resultados siguen descendiendo en la zona roja.No puedo contenerme:— Te dije que esos indicadores están basados en óptimos locales y no tienen nada que ver con el panorama global.— Lo sé, lo sé — suspira —. De hecho, creo que lo he sabido todo el tiempo, pero me temo que una vieja mulacomo yo necesita ver la prueba nítidamente. Bien, creo que por fin la he visto.«Ya era hora», pienso para mí, pero por el teléfono digo:— ¿Y ahora, qué?— Esto es precisamente por lo que te he llamado, Alex. Ayer pasé todo el día con Ethan Frost. Parece que está deacuerdo contigo, pero no puedo entender de lo que me habla. — Bill parece bastante desesperado — . Hubo untiempo en que creía comprender toda esta cantilena de «coste de productos vendidos» y desviaciones, perodespués de ayer está claro que no es así. Necesito que alguien me lo explique en términos claros, alguien como tú.Porque tú comprendes todo esto, ¿verdad?— Creo que sí — respondo —. De hecho es muy simple. Es todo cuestión de...— No, no — me interrumpe —. Por teléfono no. De cualquier forma tienes que venir por aquí, sólo te queda unmes, tienes que familiarizarte con los detalles de tu nuevo puesto.Le pido a Fran que los localice. Mientras tanto voy a ver a Lou para darle las nuevas noticias. Stacey me localiza allí.— Hola, jefe, tenemos algunos problemas aquí. ¿Podemos ir a verte en media hora?— No hay prisa — digo —. No es tan importante, tomaros el tiempo que queráis.— No creo — dice —. Me temo que es importante.— ¿De qué me hablas?— Probablemente, ya ha empezado — responde —. Bob y yo estaremos en tu despacho en media hora. ¿Deacuerdo?— De acuerdo — digo, bastante confundido.— Lou, ¿sabes qué es lo que pasa? — pregunto.

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— No — dice —. Al menos que te refieras al hecho de que Stacey y Bob han estado ocupados toda la semanapasada, haciendo de expeditadores.— Volviendo a lo que decíais, no veo un gran problema — digo —. Es obvio que hemos intentado absorber más delo que podemos. Lo que debemos hacer es determinar cuánto y entonces compensarlo. Es así de simple.Lou asiente con un gesto de aprobación. Bob, Ralph y Stacey siguen mirándome con cara de póquer.Parecen ofendidos. Debe de haber algo malo en lo que he dicho, pero no sé el qué.— Ralph, ¿en cuánto están sobrecargados nuestros cuellos de botella? — pregunto.— No están sobrecargados — dice con desgana.— No hay problema ahí — concluyo —. Entonces...— No ha dicho eso — me corta Stacey.— No entiendo — digo —. Si los cuellos de botella no están sobrecargados, entonces...Manteniendo una cara inexpresiva dice:— De vez en cuando los cuellos de botella se quedan parados y luego el trabajo les llega en una gran oleada.— Y entonces — continúa Bob — no tenemos más remedio que hacer horas extras. Esa es la situación por toda laplanta. Parece como si los cuellos de botella estuviesen variando todo el tiempo.Me quedo en silencio. ¿Qué podemos hacer ahora?De acuerdo, muchachos, es obvio que tenemos que estudiarlo metódicamente. ¿Alguien tiene una idea de pordónde empezar?— Tal vez debiéramos empezar por examinar la situación donde tenemos un cuello de botella — sugiere Ralphdubitativamente.— ¿Para qué? — Objeta Bob —, ahora tenemos lo contrario. Nos enfrentamos a muchos cuellos de botella móviles.— Está claro que ya han tenido esta discusión antes.

Capítulo 39Regreso de las oficinas centrales con Lou. Hemos estado haciendo esto mismo desde hace dos semanas. Noestamos muy contentos precisamente. Ahora conocemos cada pequeño detalle de lo que está ocurriendo en ladivisión, y el panorama no resulta nada halagüeño. El único punto positivo es mi planta. No, tengo queacostumbrarme al hecho de que ahora es la planta de Donovan. Y no se trata de un punto positivo, eso es unamodestia excesiva. Es el verdadero salvador.Donovan logró mantener todo bajo control antes de que los clientes encontraran una razón para quejarse. Lellevará algún tiempo recobrar la confianza de nuestros comerciales, pero conmigo presionando desde el otro lado,no tardará en estar todo bien.Esta planta es tan buena que a Lou y a mí nos despistó durante algún tiempo. Los informes sobre la división nosdaban la impresión de que la situación era bastante buena. Sólo cuando nos dedicamos a analizarla separando laplanta de Donovan salió a la luz la verdadera situación. Y no resulta agradable.De hecho es bastante desastrosa.— Lou, creo que hicimos exactamente lo que sabíamos que no debíamos hacer.— ¿De qué me hablas? — dice —. Todavía no hemos hecho nada.— Hemos acumulado datos, toneladas de datos.— Sí, y hay un problema con los datos — dice —. Francamente, nunca había visto un lugar tan desorganizado. Atodos los informes les faltan al menos detalles auxiliares. ¿Sabes qué he descubierto hoy? Ni siquiera tienen uninforme de los últimos cobros pendientes. La información está allí pero, ¿te imaginas?, está dispersa por al menostres lugares diferentes. ¿Cómo pueden funcionar de esta manera?— Lou, aclárame esto. Ya sé que mejorar la división requerirá muchas mejoras pequeñas, pero...— ¿Pero qué? — dice —. Alex, tú eres demasiado impaciente. Ya conoces el dicho «Roma no se construyó en undía».— No tenemos cientos de años.

Lou tiene razón, soy impaciente. ¿Pero no debo serlo? ¿Logramos salvar nuestra planta siendo pacientes? Yentonces lo veo claro. Sí, se requieren muchas pequeñas acciones, pero eso no significa que podamos permitirnossentirnos satisfechos con acciones que mejoren la situación. Debemos elegir cuidadosamente en cuáles de ellasconcentrarnos, de lo contrario...— Lou, déjame preguntarte algo. ¿Cuánto tiempo te llevaría cambiar, sólo para uso interno, la forma en queevaluamos el inventario?— El trabajo mecánico no es un gran problema, sólo llevaría unos pocos días. Pero si te refieres al trabajo quesupondría explicar las consecuencias, explicar a los directivos cómo afecta esto a sus decisiones del día a día, ésa esotra historia. Con esfuerzos concentrados, diría que puede llevar semanas.— Tiene que ser así, si lo que queremos es planificar en vez de reaccionar. —Según voy hablando, encuentro unarespuesta mejor. Sí, Lou, tiene que ser posible. Mira lo que nos ocurrió con nuestra solución para lograr másventas. Como resultado directo de la orden francesa, metimos a la planta en dos semanas realmentedesagradables y acabamos con una buena campaña de márketing, o al menos la retrasamos. Si hubiésemospensado sistemáticamente antes de llevar a cabo la implantación, en lugar de después de producirse el hecho,habríamos podido evitar muchos problemas.— ¿Cambiar hacia qué? —dice Lou. Esa pregunta me desconcierta.— ¿Decías?— Si el primer proceso de razonamiento debe conducirnos a la pregunta «¿qué cambiar?», el segundo proceso nosdebe indicar la respuesta a la cuestión «¿hacia qué cambiar?». Pero sigo sintiendo la necesidad de un tercerproceso de razonamiento. — Sí, yo también. «¿Cómo provocar el cambio?». — Y señalando al quinto paso, añado—: Con la cantidad de inercia que podemos esperar en la división, el último es probablemente el más importante.— Eso parece — dice Lou.Me levanto y comienzo a pasearme.— ¿Comprendes lo que estamos pidiendo? — No puedo contener mis sentimientos —. Estamos pidiendo las cosasmás fundamentales y al mismo tiempo estamos pidiendo el mundo.— Me he perdido — dice Lou en voz baja. Me detengo y le miro.— ¿Qué estamos pidiendo? La capacidad para responder a tres sencillas preguntas: «¿qué cambiar?, ¿hacia quécambiar? y ¿cómo provocar el cambio?». Básicamente estamos pidiendo las habilidades fundamentales que unodebería esperar de un directivo. Piensa en ello. Si un directivo no sabe cómo responder a esas tres preguntas, ¿estácapacitado para ser llamado directivo?Lou me hace señas de que me sigue.— Al mismo tiempo — continúo —, ¿te imaginas lo que significa ser capaz de adentrarse en el problema de fondoincluso en un entorno muy complejo? ¿Ser capaz de crear y comprobar soluciones que realmente resuelvan todoslos efectos negativos sin crear otros nuevos? ¿Y, por encima de todo ello, provocar tal cambio básico suavemente,sin crear resistencia sino lo contrario, entusiasmo? ¿Te imaginas poder tener esas habilidades?— Alex, eso es lo que tú has hecho. Eso es exactamente lo que tú has hecho en nuestra planta.— Sí y no — le respondo —. Sí, eso es lo que hemos hecho. Pero no, Lou, sin la guía de Jonah todos nosotrosestaríamos ahora buscando un nuevo empleo. Ahora comprendo por qué se negó a seguir guiándonos. Jonah melo dijo de la forma más clara. Debemos ser capaces de poder hacerlo sin ayuda externa. Debo aprender estosprocesos de razonamiento, sólo entonces sabré que estoy haciendo mi trabajo.

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CADENA CRITICA

Capítulo 1—Esta reunión del consejo ha terminado —anuncia Daniel Pullman, el autoritario Presidente del Consejo deDirectores y Director General Ejecutivo de Genemodent. El elegante salón de reuniones se llena de murmullos yconversaciones mientras los consejeros comienzan a abandonarlo. El último trimestre ha sido el mejor en lahistoria de la empresa. Los directores están satisfechos, pero no demasiado excitados. Esperaban ese dato: durantelos últimos seis años, casi todos los trimestres han sido siempre mejores que los anteriores.—Quiero hablar contigo, —le dice Pullman a Isaac Levy, y sigue sonriendo mientras saluda con un apretón demanos a los miembros externos del Consejo de Directores. Cuando todos salen, los dos toman asiento.—Has tenido ocasión de leer el informe final de McAllen —pregunta Pullman.Había sido Levy, el Vicepresidente Ejecutivo de Ingeniería, quien había insistido en contratar una empresa deconsultoría para que realizase un análisis en profundidad del proceso de desarrollo de productos que se seguía enGenemodem. El análisis no se limitó únicamente a los aspectos relacionados con la ingeniería, sino que cubrió todoel proceso. Comenzando con el examen del enfoque que utilizaban para decidir las características de los nuevosmódem, pasando por el desarrollo de los procesos hasta llegar, como no menos importante, al análisis de la formaen como pasaba el nuevo diseño desde el área de producción al proceso de comercialización.En la organización nunca habían sido complacientes respecto a esos aspectos. La norma de la empresa fue siemprela adopción de nuevas tecnologías, nuevas herramientas e, incluso, nuevos métodos de gestión. Si no fuera así,sería imposible estar entre los líderes. Sin embargo, él había insistido en contratar a un experto externo a laempresa.—Debe haber muchas cosas que damos por sentadas —había dicho—. Cosas que sólo uno que viene de fuera escapaz de ver.—Pullman apoyó por completo sus planteamientos. De hecho, en realidad, nadie había objetado seriamente suidea.No fue un esfuerzo pequeño y no resultó barato, pero, al final, una semana antes ya habían recibido iascuatrocientas páginas del in forme.—Pienso que realmente han hecho un trabajo muy bueno. Señalan muchas cosas que nosotros habíamos pasadopor alto. Creo que la inversión que hemos hecho ha valido la pena —opina Levy.—De acuerdo. El informe contiene muchos aspectos importantes. Pero lo que me preocupa es lo que no contiene.Isaac, si implantásemos todo lo que ellos dicen, ¿en cuánto tiempo crees que se reduciría el proceso de desarrollode nuevos productos?—Difícil de decir. Quizá en un cinco por ciento. Quizá ni siquiera en eso. .—Esa también es mi impresión. As! que hemos analizado todas las posibles vías convencionales y, tal y comoesperábamos, la respuesta no está en ninguna de ellas—. Pullman se pone de pie. —Sólo nos queda una cosa porhacer. Isaac, pongamos en marcha un tanque pensante.—Será un proceso largo, —dice Levy mientras también se pone de pie.

—Muy largo, pero estamos sobre una capa de hielo muy delgada. Debemos encontrar una forma de rectificar.Estamos obligados a hacerlo —añade Pullman mientras sale del salón.Isaac Levy ve a los tres jóvenes directivos que están sentados frente a su mesa. A él, particularmente, no le gusta loque ve. Ninguno de ellos tiene el suficiente nivel jerárquico. Los tres son demasiado jóvenes e inexpertos para latarea que deben realizar. Pero esa había sido la decisión de Pullman—Isaac —le habia dicho—, un directivo de alto nivel y de suficiente edad ya conoce nuestra forma de hacer las

cosas. Si existe alguna persona que puede encontrar una mejor vía para hacerlas, esa es una persona joven.Suficientemente joven como para ser rebelde, suficientemente joven como para estar insatisfecha con nuestrasnormas. ¿Te acuerdas cuán jóvenes e inexpertos éramos cuando comenzamos? Rompimos todos losconvencionalismos, ¡y mira donde estamos ahora!Isaac no consideró conveniente recordarle que también tuvieron “éxito” llevando la primera empresa queformaron a la ruina.—Se conocen entre ustedes? —les pregunta a los tres—. ¿Por qué no comienzan presentándose? Mark, comienzastú.—Mi nombre es Mark Kowaisky. Trabajo en el área de Ingeniería.Mark tiene treinta y dos años. De gran tamaño y una voz que se corresponde con el volumen de su cuerpo. Hatrabajado en la empresa durante ocho años y recientemente habla sido promocionado a jefe de proyecto delmodelo A226. No es el tipo de persona rebelde que Pullman deseaba y Levy no está muy conforme con arriesgar eldesarrollo del A226, pero este nuevo grupo necesita un buen líder.—Mark será el líder del grupo —añade Levy. —Pensamos que tiene una mentalidad suficientemente abierta, loque le permitirá gestionar correctamente las críticas constructivas; es suficientemente conocedor y sensible comopara rechazar las críticas poco prácticas y suficiente agradable como para garantizar la armonía del grupo... Y si noes así, me lo dicen.Los tres están demasiado nerviosos para reír. Ninguno de ellos había sido invitado antes al despacho de unVicepresidente Ejecutivo. Levy le hace un gesto a la mujer para que comience a hablar.—Mi nombre es Ruth Emerson y vengo del área de Marketing—dice siguiendo el patrón establecido por Mark.—¿y qué trabajos haces allí? —pregunta Levy invitándola a que elabore un poco más su presentación.—Soy gerente de marca. Participé en el equipo que planificó la introducción del A106.Los otros quedan impresionados. El A106 es el gran éxito del momento.—Se eligió a Ruth —explica Levy—, debido a su excepcional integridad. Ustedes van a descubrir muy pronto hastaqué punto no teme hacer preguntas.—Mi nombre es Fred Romero —dice el último miembro del grupo respondiendo a una mirada de Levy—, y soycontable.—no exactamente un contable tradicional! -dijo riendo Levy—. Fred es el rebelde del área financiera y es, al mismotiempo, uno de los más respetados auditores de proyectos que tenemos. Pero imagino que los tres se estaránpreguntando: ¿por qué estamos aquí?Mark y Ruth asienten. Fred mantiene su cara de póquer.—A partir de ahora ustedes forman un tanque pensante. Su misión es encontrar una solución al peligro más grandeque amenaza el futuro de esta empresa.Hace una pausa y mira directamente a los ojos de los tres jóvenes.—Déjenme comenzar explicando el problema. —Se pone de pie, toma un rotulador y dibuja una curva en la pizarrablanca de la oficina—. ¿Reconocen esta curva?—La encontrarán en todos los libros de texto. Se supone que describe el tiempo de vida de un producto. Alprincipio, las ventas se incrementan en la medida en que el producto se introduce en el mercado y luego seestabilizan: se ha convertido en un producto maduro y, finalmente, muere. ¿Se corresponde esto con lo quesabemos sobre nuestros productos?Los tres creen que se trata de una cuestión retórica, hasta que vuelve a preguntar.— ¿y bien?

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—Si nosotros no lanzamos el nuevo módem — seña1a, en su ayuda,Ruth—, lo harán nuestros competidores. El modem que tengamos en el mercado de todas maneras se convertiráen algo obsoleto. La única diferencia es que si no lo hacemos nosotros, perdemos participación de mercado.—Correcto. La frenética carrera que nos impone el mercado nos obliga a lanzar una nueva generación de módemcada seis meses, más o menos.Todos asienten.—Bien. Ahora déjenme explicarles algo que quizá sea menos conocido para ustedes. Las acciones de nuestraempresa se venden en Wall Street por sesenta y dos dólares y cuarenta y ocho centavos, de acuerdo con elperiódico de ayer. Ese precio tan alto no está justificado por los activos de la empresa y, ni siquiera, por larentabilidad que genera. Está basado, fundamentalmente, en las expectativas que tienen los accionistas respecto alcrecimiento y los beneficios futuros. Esas expectativas están bien justificadas considerando nuestro impresionantehistorial. Pero, ¿se dan cuenta de cuán frágil es esto?Como nadie contesta, Levy continúa:—Si perdemos un lanzamiento, si sacamos un producto inferior o, incluso, si lanzamos un buen producto tresmeses después de la competencia, ¿cuál será el impacto? ¿Ruth?—Sería un desastre. Tendríamos una gran pérdida en nuestra participación de mercado.— ¿Dónde están los viejos y buenos clientes leales? —Levy mira al grupo. —Han desaparecido. —Y luego continúacon tono más serio:—Si perdemos un lanzamiento, el valor de nuestras acciones se desplomará. El daño que les haríamos a losaccionistas sería gigantesco. Y si perdernos dos lanzamientos es muy posible que, para nosotros, ya no exista unaempresa en la que trabajar.Hace una pausa. Los tres jóvenes se miran entre sí.—Nuestros productos tiene una vida muy corta. En estos momentos es de unos seis meses y todo indica queseguirá reduciéndose. Al mismo tiempo, y a pesar de todos nuestros esfuerzos, nuestro proceso de desarrollo denuevos productos nos toma unos dos años, aproximadamente. ¿Ven cuál es nuestro problema?Hace otra pausa. Transcurridos unos segundos, sigue exponiendo en voz alta sus pensamientos:—Un período de desarrollo de dos años, cuando tenemos que lanzar los frutos de ese desarrollo cada seis meses,sólo significa una cosa. La pregunta no es: “¿perderemos un lanzamiento?” La pregunta es: “¿cuándo loperderemos?” Y recuerden que no podemos darnos el lujo de perder ni siquiera uno.Los tres permanecen en silencio asimilando lo que acaban de es cuchar. Finalmente, Levy vuelve a hablar:—Su misión es encontrar una forma que nos permita reducir drásticamente nuestro tiempo de desarrollo. Duranteaños hemos buscado la respuesta por todas partes... y no la hemos encontrado. Ustedes son el último recurso quenos queda. Ustedes son quienes deben encontrar la respuesta.—Pero, ¿cómo? —El rostro de Mark está completamente rojo.—Ahí está todo el asunto, Mark. ¡No sabemos cómo! Ustedes deben decírnoslo.— ¿Qué ayuda podemos esperar? —pregunta desesperado.—Usted continuará a cargo del A226. Utilizarán ese proyecto como banco de pruebas. Pueden elegir a quienquieran para que les ayude. Ruth y Fred, a partir de ahora quedan relevados de todas sus tareas y obligaciones. Sinecesitan visitar otras empresas, asistir a conferencias, incluso inscribirse en un programa master para directivos,simple mente pídanlo. No existen limitaciones presupuestarias.— ¿De quién dependeremos?—Directamente de mí, y espero recibir informes periódicos de sus progresos.— ¿De cuánto tiempo disponemos?—La programación indica que el A226 deberá estar listo en dieciséis meses. Espero que lo tengan listo en esetiempo o antes. A propósito, señores pensadores, si encuentran una buena respuesta, existe una gran cantidad deacciones de la empresa esperando.— ¿Cuánto es una gran cantidad? —A Fred se le hace imposible reprimir la pregunta.—Diez mil acciones para cada uno. ¡Buena suerte!

Capítulo 2Tomo el memorándum y lo leo, de nuevo, por centésima vez.Estimado Rick,Has sido designado para impartir un curso en el programa Master en Gestión de Negocios para Directivos.Necesitamos que nos indiques qué curso será. Te parece bien que nos reunamos el lunes a las 14:00? JimSólo tres líneas, pero lo que implican... Las implicaciones... Enseño una escuela de negocios. Hace mucho queabandoné los escalafones inferiores de la jerarquía académica. Hace un año que me promovieron y pasé del nivelde los principiantes, profesor asistente, a la casi respetable posición de profesor asociado. Francamente, fue unmilagro considerando el escaso número de publicaciones académicas que he hecho. Pero, por otra parte, no lo fue,si consideramos la fama que me he forjado como profesor excepcional. No representa un esfuerzo pequeñoconvertir cada sesión en una verdadera experiencia de aprendizaje, pero vale la pena. Mis cursos son siempre losprimeros que se llenan.He aquí, en blanco y negro, la última prueba. Sólo tres líneas. Esta vez leo el memorándum en voz alta.“Has sido designado para impartir un curso en un programa Master en Gestión de Negocios para Directivos.”Esas palabras son como una sinfonía en mis oídos. No debo preocuparme. El hecho de que me designen paraenseñar en el programa Master en Gestión de Negocios para Directivos constituye una señal cierta de que elpróximo año me recomendarán para ocupar la posición de profesor titular. Y esa posición es el Shangri-La. Es unaposición permanente. Hagas lo que hagas o dejes de hacer, ya no te pueden echar. Es “estar dentro”; es seguridad.Llego a mi edificio. Una buena taza de chocolate me ayudará a entrar en calor. Me detengo junto a la máquina;faltan diez minutos para las dos de la tarde. Mejor me doy prisa.—Sí, gracias —digo aceptando la taza de café que me ofrece Jim mientras, siguiendo su indicación, me hundo enuno de sus ruidosos e incómodos sillones forrados de cuero.—Prepara dos —le dice a Miriam, su preciosa secretaría, y se sienta en el sofá.Los símbolos de status son importantes en las universidades. Jim tiene un despacho que se correspondeperfectamente con su posición. Un gran despacho en una esquina del edificio. Podría replantear mi pensamientodiciendo que no sé si los símbolos de status son importantes en todas las universidades, pero seguro que sí lo sonpara el decano de nuestra escuela de negocios.—Gracias por la oportunidad —digo sinceramente—. No te de fraudaré.—Espero que no —dice sonriendo, Y luego, sin sonreír—: Richard, esa es una de las cosas que deseaba analizarcontigo.Me inclino hacia adelante. Si Jim me llama Richard, la cosa debe ser seria.—Como sabes, Richard, no me faltan profesores, incluso más antiguos que tú, que deseen enseñar en el programa.¿Sabes por qué he insistido en que lo hagas tú?No lo sabía. Sólo sabía que yo le había gustado a Jim incluso antes de que fuera su alumno durante el doctorado.Nunca olvidaré que cuando estaba tratando de lograr una segunda oportunidad como profesor universitario, él fueel único que se ocupó de hacer los arreglos necesarios para que yo pudiese venir aquí.—Te elegí por tu estilo único de enseñar —dice para mi sorpresa.— ¿Enseñar por medio de discusiones libres? —Me he quedado atónito.—Sí —dice categóricamente —. Estoy cada vez más convencido de que para este programa es la única formaadecuada de hacerlo. Los estudiantes tienen en el trabajo la experiencia del día a día. El programa deberíaimpartirse con un debate abierto que obligue al grupo a desarrollar el conocimiento por sí mismos. Y no tengomuchos instructores que estén deseosos de hacerlo y que, además, sepan cómo hacerlo. .Ahora comienzo a comprender, pero estoy preocupado.—Jim —comienzo a protestar—, es algo que hago con los estudiantes regulares, pero no estoy seguro de quepueda hacerlo con directivos reales.

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—¿Por qué no? ¿Cuál es la diferencia?—En realidad, de lo que tengo miedo es de que no sea capaz de dirigirlos adecuadamente; de que misconocimientos teóricos sean insuficientes en comparación con los conocimientos prácticos que ellos poseen —respondo con franqueza.—No lo son —afirma Jim.—Pero...—Escúchame, Rick. Con estos estudiantes, la cosa más importante es no pretender que se sabe cuándo uno nosabe. Ellos pagan una cantidad considerable de dinero por el programa, tienen las puertas abiertas en las oficinasdel decano e, incluso, en las del presidente; y no toleran la basura.Comienzo a preocuparme de si, en verdad, seré capaz de hacerlo. Quizá este sea el principio del camino que meconducirá al abismo. Mis pensamientos deben estar claramente escritos en mi rostro ya que Jim comienza a darmeánimos:— ¿Desde hace cuántos años nos conocemos? ¿Eh? Sé que puedo confiar en que mantendrás una actitud mentalde apertura con los estudiantes. Tú has demostrado, una y otra vez, que sabes mucho más de lo que piensas. Notengas miedo de utilizar tu estilo habitual. Estoy seguro de que funcionará con ellos.No me quedan muchas opciones. Le prometo:—Haré lo mejor de lo que sea capaz.—Bien —Jim está satisfecho—. Ahora lo que tenemos que hacer es decidir qué curso vas a enseñar. —Volviendo surostro hacia la puerta, dice, casi casualmente—: ¿lo has pensado?—Jim, ¿recuerdas la advertencia que me hiciste cuando comencé mi tesis para el doctorado?—Te hice tantas —sonríe mientras me pasa una taza—. ¿A cuál te refieres?—No muerdas un bocado demasiado grande —le recuerdo—. Olvida los sueños de cambiar el mundo y elige untema que puedas terminar.—Sí, lo recuerdo. Buen consejo. Especialmente para un estudiante del doctorado.Tomo otra bocanada de aire.—Cuándo es el momento adecuado para los sueños —pregunto.Me mira durante un rato.—La crisis de la edad madura! —Sentencia como si se tratase de un diagnóstico—. ¿Qué tiene eso que ver con quécurso deseas impartir?Decidí contestar esa pregunta con otra pregunta:—El curso que voy a impartir en ei master para directivos, ¿no afectará el área de investigación en la que voy aconcentrarme?Reflexiona durante un momento.—Es posible —admite. Como no digo nada, sonríe—. Así que tú quieres establecer una diferencia. Deseas que tuárea de investigación sea sólo uno de los postes de un campo mayor.Asiento. Jim me examina un momento más.—Estimo que la única forma de saber si funciona dentro de nuestro sistema es dejando que lo intentes. Así que,¿en qué área prevé usted hacer su contribución, doctor Silver?—No lo sé —admito, ignorando el sarcasmo—. Un área en la que los conocimientos actuales no sean suficientes.—Eso se aplica a cualquier área de la gestión de empresas —dice secamente.—Lo que quiero decir... —continúo, tratando de encontrar las palabras adecuadas—. Un área en la que se percibacon claridad que los conocimientos actuales no ofrecen respuestas satisfactorias.—Lo que es una respuesta satisfactoria depende de la opinión de cada cual —dice Jim pensativamente—. Trata deespecificar lo que no deseas hacer, quizá eso nos lleve a alguna parte.—No quiero ir a la caza de modas —digo firmemente. No deseo un área que ya esté saturada de investigaciones.—Eso tiene sentido. Sigue adelante.—Deseo un área que constituya una verdadera necesidad —repito para mí mismo—. Un área en la que no se hayanhecho verdaderos avances durante bastante tiempo.

—Bien —dice Jim esperando que yo le especifique el curso que deseo impartir. El problema es que no lo sé. Estodo muy embarazoso.—Gestión de proyectos —dice Jim lentamente. Encaja como un guante en tu descripción. Si buscas un área que seauna verdadera necesidad, la gestión de proyectos es la primera candidata. Y por lo menos durante los últimoscuarenta años, al menos en mi opinión, es un área en la que no se ha propuesto nada nuevo.—Pero, Jim, tú impartes ese curso.—Es cierto, es cierto. —Comienza a hablar mirando hacia el techo—. Y, además, he utilizado el curso para iniciaruna interesante investigación. Una investigación bastante interesante.—Puedo ayudarte a terminarla. Sabes que hago un buen trabajo investigando en bibliotecas y, además, miredacción es bastante decente.—Sí, así es. —El sigue mirando hacia el techo.—Jim, déjame impartir ese curso durante un año. Sólo un año.Haré lo mejor que pueda para ayudarte a terminar tu investigación. Haré todo el trabajo sucio.Dirige su mirada hacia la mesa y comienza a hablar más para sí mismo que para mí:—Desearía concentrarme en mi curso sobre sistemas de producción. Últimamente han sucedido muchas cosas enesa área. Será una buena preparación para, luego, escribir un buen libro. —Me mira directamente a los ojos—.Entonces, en relación con el curso de gestión de proyectos y la correspondiente investigación. ¿qué sugieresexactamente?

Capítulo 3Ella es alta; mide más de un metro ochenta. Delgada. Viste con elegancia. Casi con demasiada elegancia. Siempre.No es el tipo de mujer que uno calificaría como bonita, pero su presencia atrae la atención. La primera impresiónque produce es la de una seda fina. Quizá porque nunca habla en voz alta, quizá por el acento sureño que aúnqueda en su forma de hablar. Pero es solo una primera impresión que no dura mucho tiempo. Es muy difícil quepase inadvertido el alma de acero que esconde debajo de esa suavidad.Es analítica, ambiciosa, una excelente manipuladora y se presenta coma B.J. vonBraun. Esa es la forma comotambién aparece su nombre en el membrete de su papel. Corren los rumores de que la primera inicial es porBrunilda, pero nadie se atreve a verificar si es verdad. Su membrete también dice: Redora. La reina coronada, sinaspirantes al trono, que no tiene un rey; no, por lo menos, recientemente.Es verano y en Washington D.C. el calor es agobiante. Hace calor incluso después del atardecer. Pero no en elrestaurante en el que los rectores están celebrando su cena formal.B.J. está sentada entre Bernard Goldsmith y Alistair Franklin. A ellos no les fue difícil maniobrar para sentarse juntoa ella. Ambos son inteligentes, agudos y se conocen desde mucho tiempo atrás. Pero, lo más importante, es queambos tienen grandes escuelas de negocios en sus universidades.—Como van las inscripciones en su escuela de negocios? —pregunta B.J., tratando de iniciar una conversación.—Podrían ir mejor —dice Alistair casualmente.Antes de que B.J. tenga la oportunidad de profundizar en una respuesta tan vaga, Bernard se encarga de hacerlopor ella.—Quieres decir que, al igual que nosotros, has comenzado a notar que quizá el período de bonanza está porconcluir?—Es muy pronto para decirlo —contesta—. Pero, es posible que estés en lo cierto. Este año vamos a ver muchascartas de “lo sentimos, pero...”.Bernard asiente con la cabeza.—Parece como si estuviésemos aceptando a todo aquel que sabe deletrear su nombre. ¿Y a ustedes cómo les va,B.J.?A juzgar por su tono de voz, Bernard está tan preocupado por el asunto como ella.—Me temo que igual.

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Pensativamente sigue comiendo su ensalada César. Así que la situación no se está produciendo sólo en mi escuela.En cierta forma, es una buena noticia. Pero, al mismo tiempo, es una noticia alarmante.Alistair expresa lo que todos estaban pensando:—Los últimos diez años, más o menos, han sido muy buenos para nosotros. La demanda de las organizaciones denuevos programas master creció y el deseo de los jóvenes por tener un título master creció en la mismaproporción. No teníamos suficiente capacidad para satisfacer la demanda. No es de extrañar que disfrutásemosviendo las largas filas de solicitantes tocando a nuestras puertas.

Capítulo 4Observo el aula. Hay bastantes más estudiantes de los que esperaba; casi treinta, pero ese no es un problema paramí: he impartido clases con un número de estudiantes cuatro veces mayor y estoy bien preparado’ Trabajé comoun esclavo durante todo el verano leyendo todo lo que cayó en mis manos. Me entrevisté con más de una docenade personas que tenían una gran experiencia en la gestión de proyectos; mucha más experiencia de la que puedantener estos jóvenes directivos. Creo que puedo manejar adecuadamente cualquier pelota que me tiren... O, almenos, enfrentarme a ella.Todos toman asiento. Están muy callados. Es mejor que comience. Como es habitual, la primera fila de asientosestá casi vacía. La última persona, finalmente, se sienta en una de las filas del fondo del aula. Bien. Es un hombregrande, más o menos de mi edad. Puede soportar algunos abusos.— ¿Cuál es su nombre? —pregunto, señalándolo con el dedo.Reacciona de inmediato ya que no puede fingir que me estoy dirigiendo a otro estudiante.—Mark Kowalsky —responde con voz atronadora.— ¿Por qué eligió usted este curso? —le pregunto sin mucha cortesía. Una cosa es segura: he captado la atenciónde todos los presentes. No están acostumbrados al estilo que utilizo para impartir mis clases. Se supone que unprofesor está aquí para hacer exposiciones, no para entrevistar a la gente. La mitad de los asistentes me mira a mí;la otra mitad le mira a él. Algunos sonríen.—Soy líder de proyectos —contesta.Dado que no digo nada, él continúa:—Trabajo en una empresa que produce módems. Estoy a cargo de uno de los equipos de desarrollo.Sigo mirándolo de forma directa, pero no añade nada más. La situación se está haciendo, en realidad, algoincómoda. Finalmente digo:—Usted no ha contestado mi pregunta.Miro a la clase. Nadie responde a mi mirada. Nadie desea ser la próxima víctima. Me dirijo de nuevo a Mark:— ¿Tiene usted algún problema con la gestión de su proyecto?—Realmente no —contesta.—Entonces, ¿por qué eligió este curso sobre gestión de proyectos?El comienza a sonreír.—Creo que sí tengo algunos problemas —admite.—¿Puede usted ampliar su respuesta?—Bien. Yo no comencé este proyecto y la persona que estaba antes que yo hizo algunas promesas un poco locasque me temo que son poco realistas.— ¿Por ejemplo? —le presiono.—Por ejemplo, respecto a las características del nuevo modem y el tiempo en que estará listo para salir almercado.Algunos estudiantes sonríen demostrando que comparten las mis más preocupaciones de Mark.—Y usted espera —le estoy mirando directamente a los ojos— ¿que lo que aprenda en este curso le permitiráhacer algún milagro?—Eso espero —admite a disgusto.—Entonces, ¿por qué eligió este curso? —repito la pregunta.—Mire —dice— yo debo dirigir un proyecto. Estoy trabajando para obtener mi título master. Este es un curso sobre

gestión de proyectos... ¿o no lo es?—Ah! Así que usted eligió este curso porque su nombre se parece al del puesto que ocupa en su empresa.No contesta. ¿Qué puede decir? Ha llegado el momento de bajarlo del cadalso.—Puede alguien decirme por qué eligió este curso? —pregunto a la clase.Nadie contesta. Quizá les estoy intimidando demasiado.—Cuando era estudiante —les digo—, elegía los cursos que eran impartidos por profesores que fuesen conocidospor no poner mucho trabajo para hacer en casa. Me temo que no soy uno de ellos.Eso ayuda, pero no mucho.—Escúchenme —continúo—. Todos sabemos que ustedes están aquí para conseguir un título. Un pedazo de papelque les ayude a escalar los niveles jerárquicos de sus organizaciones. Pero, espero que ustedes deseen lograr algomás que eso, que deseen adquirir algunos conocimientos que realmente puedan serles de utilidad en el trabajoque hacen.Asienten con la cabeza.—Ustedes tienen dos opciones. Una es que yo permanezca aquí, en el podio, y que haga exposiciones durantetodo el semestre. Puedo saturarlas con técnicas de optimización y llevarles por los más complicados algoritmosheurísticos. Serán difíciles de comprender, más difíciles aún de usar y, les puedo garantizar, no les ayudarán ennada.O podemos unir nuestras cabezas y, a partir de vuestra propia experiencia y el conocimiento que existe en libros yartículos, tratar de encontrar una forma de gestionar mejor sus proyectos. ¿Cuál eligen?No les doy muchas opciones, ¿o sí?. Desde el fondo, Mark levanta la mano:—Entonces, ¿qué puedo esperar yo de este curso?Buena pregunta. Buen alumno.—Mark, tú nos dijiste que tenías problemas con tu proyecto. Pienso que este curso debería darte un nivel más altode habilidades para afrontar esos problemas.—Eso está bien por mi parte —dice.Luego, volviéndome hacia toda la clase, digo:—Se presume que conozco bastante bien lo que está escrito en libros y artículos. Lo que tenemos que determinarahora es el grado de experiencia que tienen ustedes en la gestión de proyectos. Así que, aparte de Mark, ¿quiénmás está implicado a fondo en la gestión de proyectos?Un joven pelirrojo que está sentado en la tercera fila levanta la mano:—Mi nombre es Ted y trabajo en una empresa de construcción. Todo lo que hacemos son proyectos.— ¿Cuánto tiempo llevas trabajando ahí? —le pregunto.—Seis años.—Excelente —digo—-. ¿Alguien más?Para mi sorpresa, nadie más levanta la mano. Me salva una joven mujer que está sentada en la primera fila.Vacilante, me pregunta:— ¿Podría definir lo que es para usted un proyecto?Rápidamente busco en mi memoria y encuentro cuatro definiciones que he leído en los libros. ¿Pero, cómo puedeuna persona realmente compartir una definición como: “Conjunto de actividades dirigidas a lograr un objetivoespecífico que tienen, identificados con claridad, un inicio, un desarrollo y un final”. Si deseo que los participantesen el curso aterricen en el mundo real y lo relacionen con las situaciones que afrontan en sus trabajos, es mejor nocitar ninguna de esas definiciones, que son o demasiado simples o demasiado complicadas. En vez de definir lo quees un proyecto, opto por describirlo. Y digo:—En su trabajo, ¿se ha implicado en una iniciativa compleja que, con el fin de poder gestionarla, la gente tenga queelaborar una descripción detallada de lo que se supone que deben hacer?—No comprendo —dice ella.

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—Es decir, un conjunto de diagramas en los que se representan los distintos pasos que deben darse para alcanzarel objetivo, en los que se muestran que pasos pueden darse en secuencia y cuáles en paralelo. O, alternativamente,algunos programas de trabajo o cronogramas en los que se muestran cuándo debe comenzar y cuándo debeterminar cada etapa. Si usted se ha implicado en situaciones así, usted ha trabajado en un proyecto.—Ya veo —dice ella.—Participa usted en algún proyecto?—De acuerdo con su definición, sí..—¿Y su nombre es?—Ruth Emerson.Aparentemente su intervención ayuda a los demás ya que muy rápidamente llegan a la conclusión de que todosestán implicados en algún tipo de proyecto. Algunos trabajan en un entorno dedicado casi en su totalidad aproyectos en su sentido más estricto; como Mark en diseños de ingeniería; Ted, el pelirrojo, en construcción; oCharlie, en el desarrollo de programas para ordenadores.Otros tienen relación con o, incluso, dirigen proyectos. Corro Ruth en marketing; Fred, en contabilidad, quetambién audita algunos proyectos; y Brian, que está trabajando en la ampliación de su planta. Y eso está bien:entre todos cubren una amplia gama de diferentes tiposLes pregunto:—El túnel bajo el canal. ¿Qué saben al respecto?Ted, mi estudiante pelirrojo, es el primero en hablar.—¿No es el túnel por el que pasan los trenes entre Inglaterra y Francia? —Cuando se lo confirmo, continúa—: Heleído que han tenido que gastar muy por encima del presupuesto inicial.—Miles de millones ----añade Fred, nuestro contable.—El problema fue tan grande —ya Ted se ha lanzado— que en cierto punto tuvieron que hacer pedazos algunos delos ambiciosos planes originales.Para estimular la conversación le pregunto a la clase:— ¿A1guien más tiene algo que decir?Ruth, la estudiante de la primera fila, recoge la pelota:—Vila inauguración por televisión. La propia reina fue quien bautizó el túnel. La inauguración se produjo unosmeses más tarde de lo previsto y, aun así, todavía no podían circular los trenes por el túnel.—El ejemplo clásico — resumo — de un proyecto que no termina a tiempo ni dentro del presupuesto. Pero, ese nodebe ser necesariamente el caso —digo-—. Existen proyectos de diseño de ingeniería que terminan mucho antesde lo previsto, bastante por debajo del presupuesto y entregan más de lo prometido.A los estudiantes que tienen algo de experiencia en o con el diseño de proyectos de ingeniería, que representan lamitad de la clase, se les hace muy difícil creer lo que acabo de afirmar.¿Saben ustedes cuánto tiempo requiere el desarrollo de un nuevo avión? Es decir, desde su concepción hasta quellega a ser un aparato realmente operativo. Usualmente requiere más de diez años. El U-2 se desarrolló en unsorprendentemente corto período de tiempo. Sólo ocho meses después de que se iniciase su desarrollo, este aviónya estaba volando sobre Rusia tomando fotografías.— seleccionen un proyecto en vuestra empresa, un proyecto que aya terminado recientemente o que esté muycerca de terminar. Entrevisten a la persona que dirigió el proyecto: el líder del proyecto. Entrevisten a las personasque realmente trabajaron en el proyecto y a los jefes del líder del proyecto. Preparen dos listas para la próximaclase. La primera con las razones oficiales de por qué el proyecto superó lo establecido. La segunda con las razonesno oficiales... Nos vemos dentro de dos semanas.

Capítulo 5B.J. mira hacia fuera a través de la ventana de su oficina. El campus universitario está especialmente bonito en esaépoca del año, cuando los árboles se cubren de colores y los estudiantes, una vez más, llenan la universidad de

juventud.A menos de trescientos metros, caminando hacia la entrada principal del impresionante conjunto de edificios de laEscuela de Negocios, ve al decano Page que se apresura por llegar. Se dirige directamente a su oficina. La reuniónque van a tener no va a ser una conversación agradable.—Estoy seguro de que te habrá gustado —dice él, señalando con un gesto hacia la gigantesca mesa de trabajo decaoba. Pero, él no se refiere a la mesa. Se refiere a un grueso documento encuadernado que está sobre la mesa.—En su mayor parte —sonríe ella.Él es ligeramente mayor que ella, pero viste con igual elegancia. Pocos años atrás sus normas de vestir eran muydiferentes: vaqueros, camisas sin corbata, chándal; es decir, un profesor que deseaba compenetrarse con elentorno académico. Pero ya no más. No desde el momento en que conquistó el puesto que tanto deseaba. Lo ganópor un margen muy estrecho, pero ahora tiene el puesto bien asegurado.En la última oposición, sus oponentes no tuvieron ninguna verdadera oportunidad. La Escuela de Negocios es sufortaleza. El profesor Christopher Page II está decidido a mantenerse como decano durante el mayor período detiempo posible. Incluso, hasta es posible que sea capaz de cambiar las normas que establecen ese períodomáximo.Esta es la reunión informal que dedican a analizar el presupuesto de la Escuela de Negocios para el año siguiente.Ambos prefieren discutir sus diferencias en privado, antes de que venza la fecha de presentación del presupuesto.Sabiendo todo eso, Christopher Page no espera afrontar dificultad alguna. El presupuesto que ha presentado es elque B.J. podría esperar. El mismo quince por ciento de incremento, más o menos, año tras año: nada de sorpresas.Es claro que tienen que cumplir con el rito; ella le pedirá algunos recortes, él se resistirá y al final llegarán a uncompromiso. Él sabe, incluso, en qué partidas. Y sospecha que también B.J. lo sabe.—Déjame contarte una historia —dice B.J. suavemente—. Mi primer trabajo fue en una pequeña universidadprivada del Medio Oeste. Pero no siempre fue una universidad pequeña. De hecho, unos veinte años antes de queyo entrase a trabajar en ella era bastante grande. ¿Sabes lo que sucedió en esa universidad?—No tengo ni idea —contesta él, preguntándose cómo va ella a vincular ese asunto con una solicitud de reduccióndel presupuesto.—Ellos tenían una floreciente Escuela de Agricultura —continua ella con su suave voz—. Dejaron que creciese encerca de un diez por ciento anualmente. La escuela creció y creció y con ella, utilizando tus términos, crecieron susactivos fijos: el número de aulas, el número de laboratorios, el número de profesores titulares.—Y? —dice Page, abandonando todo signo de cortesía.—Después, el sector agrícola ya no necesitó tantos graduados. Como es lógico, la inscripción de nuevos alumnoscayó en picado y muy pocos fueron capaces de continuar hasta completar la carrera.Pero, los gastos de mantenimiento de los edificios se mantuvieron e igualmente la necesidad de pagar los salariosde los profesores titulares.—Eso sucedió —dice él con calma— en La agricultura. .B.J. no permite que el comentario la desvíe de su argumentación. Todavía no ha terminado su historia:—El impacto no se limitó sólo a la Escuela de Agricultura —aclaró—. El daño financiero fue suficientemente grandecomo para obligar a que se produjesen severas reducciones de gastos en todas las escuelas y facultades. Algunosdicen que fue un milagro que la universidad no tuviese que declararse en quiebra. Hace una pausa. El todavía no hacaptado su intención.—Piensas que eso puede sucedemos a nosotros? —pregunta B.J.—Definitivamente, no —dice Page, restándole valor a la idea.—Por qué no?—No podemos comparar el sector empresarial con la agricultura —dice él, como si se tratase sólo de unaconversación ocasional—. No se necesita tener un título universitario para tener éxito en la agricultura. En esesector no existen presiones externas que obliguen a la gente a completar una educación superior. :

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—Y en el sector empresarial sí -dice B.J., estimulando1e para que siga hablando.—Sin duda. Hoy en día, si alguien desea llegar a los niveles jerárquicos más altos desus empresas debe tener unMaster en Gestión de Empresas. .—Lo que es bueno para nosotros —confirma B.J.Page está un poco defraudado. Esperaba argumentos más decisivos por parte de B.J. Esa no es una forma dealarmarle lo suficiente como para que esté de acuerdo en recortar voluntariamente el presupuesto.—chris —continúa ella—, existe otra razón que obliga a la gente a completar una educación superior. Los bogadostienen que estar graduados en una universidad. Más aún, en el mundo de las leyes no existe opción posible; en elsector empresarial sí existe.Nunca la subestimes, se recuerda Page a sí mismo, y dice:—No veo la relación.—Ayer hablé con Paul Dimmers. ¿Lo conoces?—Bastante bien. —Comienza a no gustarle el derrotero que está tomando la conversación.—Me dijo que estaban afrontando un verdadero problema. La inscripción de nuevos estudiantes en la Facultad deDerecho es menos de la mitad en comparación con la que era hace tres años.Christopher Page analiza el rostro de B.J. No puede descifrar nada. Imposible llegar a una conclusión: ¿está ellahablando del presupuesto del año próximo o de algo mucho mayor? No hay señal alguna de peligro. Quizá esta esla forma que ha adoptado B.J. para que él comience a preocuparse. Decide que es mejor no seguir tratando dequitarle importancia al asunto. Al menos hasta que sepa cuál es el planteamiento concreto de B.J.—Cómo explica Paul la caída? —pregunta sin comprometerse.—Esa es la parte interesante —contesta ella—. Parece que han estado hablando sobre el asunto desde hacetiempo. Si tuviésemos una Facultad de Derecho en nuestra universidad, seguro que hubiésemos escuchado antesalgo al respecto.Con gran dificultad, Page logra reprimirse antes de decir: ¿Y bien?—Ser abogado llegó a convertirse en una verdadera moda —comenzó B.J. a exponer su explicación—. Nadasorprendente considerando los salarios base que les ofrecían. Existía una verdadera ola de jóvenes que deseabanser abogados. Y las escuelas se inflaron. Casi una réplica exacta de la historia que te conté sobre mi antiguauniversidad.A Page le es muy fácil comprender la forma como ella está tratando de establecer un paralelismo con su Escuela deNegocios. El asunto es mucho más serio de lo que pensaba. Ella no está pensando en el presente: estácuestionando las bases utilizadas para elaborar la estrategia a largo plazo de la escuela.—Puedes deducir fácilmente la moraleja de toda esta historia —dice. Sin embargo continúa hablando. Para ella esimportante expresar verbalmente sus pensamientos—. Muchos de esos nuevos estudiantes, después de pocosaños, se convierten en nuevos graduados. Tantos que su número llega a ser mayor que la demanda.Page ya ha tenido suficiente tiempo para organizar su respuesta. Primero, tiene que demostrar que él nocomprende las preocupaciones de B.J. y, luego, tiene que convencerla de que no están justificadas. Así que, sinningún tipo de duda, comienza a exponer sus argumentos:—No todos los nuevos graduados de la Facultad de Derecho logran un trabajo decente. El mundo comenzó acaerse a pedazos y la inscripción de nuevos estudiantes cayó.—Más o menos —dice B.]., mostrándose de acuerdo con él.—Nada de qué preocuparse —dice Page con su tono de voz más autoritaria posible. Y decide presentar la queconsidera su carta de triunfo—. Estamos muy lejos de saturar la demanda de nuevos graduados de master.No funciona. Eso no ha impresionado a B.J.—El crecimiento que hemos tenido en las inscripciones en nuestra Escuela de Negocios, ¿no es el más bajo enmuchos años?—Un fenómeno temporal —dice Page tratando de quitarle importancia—. Nada que nos lleve a preocuparnos.—Quizá no —dice ella pensativa—. Quizá sí...

Page no puede permitirse el lujo de vivir con esa incertidumbre.—B.J., cómo puedo lograr que olvides esas preocupaciones?—No estoy preocupada por el futuro inmediato —responde ella—. Mi pesadilla es quedar atrapada por unaestructura demasiado costosa que luego sea casi imposible de reducir. Por ejemplo, tú has incluido en elpresupuesto ocho profesores titulares adicionales. Si la presión sigue creciendo, esa decisión puede matarnos. ¿Porqué no congelamos el número de profesores titulares, al menos hasta que se aclare la situación?—No, B.J., ese sería un error. Necesitamos esa gente. Si no les designamos como profesores titulares, nos dejarán.Piensa en las implicaciones. Piensa en el mensaje que enviaríamos. Comprendo tus preocupaciones, pero, en miopinión, no existe razón alguna para estar alarmados. Y, definitivamente, ninguna razón para decisiones tandrásticas.—Es necesario enviar algún mensaje —insiste ella.Él sabía que ocho nuevos profesores titulares no pasarían. Ahora, ni siquiera vale la pena intentarlo.—Quizá tengas razón, B.J. —dice comenzando a regatear suavemente—. Quizá deberíamos enviar alguna señal. Losdepartamentos no deberían tomarnos, a ninguno de los dos, como que estamos de acuerdo.Ella espera una propuesta.—Estimo que podríamos aceptar seis —ofrece.Para su sorpresa, ella no parece dispuesta a contestar con otro número. En vez de ello, dice:—Sigo estando preocupada respecto a lo que le sucedió a las Facultades de Derecho se repita en las Escuelas deNegocios —insiste.Qué sugieres que hagamos ante la posibilidad de que se produzca un cambio en la tendencia?Page prueba con su táctica habitual—No estoy sugiriendo que le quitemos importancia —trata de tranquilizarla—. No del todo. Deberíamosreflexionar sobre el asunto.Analizar las probabilidades. Hacer algunas investigaciones.—Tienes toda la razón —enfatiza ella—. ¿Estás de acuerdo en que la primera y decisiva indicación sería laposibilidad real que tienen los graduados de conseguir un puesto de trabajo?—Eso creo —contesta fríamente, pensando en ese nuevo punto de vista.—Debemos esperar hasta que no les sea fácil a los graduados de Master en Gestión de Empresas encontrar unpuesto de trabajo que satisfaga sus expectativas iniciales?—Estoy de acuerdo en que cuando eso suceda las señales de alarma ya no nos serán útiles. Pero estamosdemasiado lejos de esa situación. En realidad, me asombraría si esa situación llegase a producirse.—No tenemos tiempo para comités, Chris. —Antes de que él pueda reaccionar, ella va hasta su mesa—. He aquí losresultados de un nuevo estudio. Pienso que los encontrarás muy interesantes. Casi alarmantes, incluso. Pero, unavez que los hayas estudiado, estoy segura de que estarás de acuerdo conmigo en que es necesario congelar elnombramiento de nuevos profesores titulares.

Capítulo 6Entro en la clase. Los estudiantes aún no se han callado del todo; faltan algunos por sentarse, pero en mi mesa hayuna pila de papeles. Los coloco en un bloque organizado, les echo una rápida ojeada superficial y selecciono elinforme que me parece mejor presentado.—Fred Romero —leo en voz alta el nombre del autor y la clase se tranquiliza. Seguí leyendo—: Título del proyecto:Nuevas instalaciones de producción en Malasia. .— ¿Puedo decir algo? —pregunta Fred.—Claro.—No he estado directamente implicado en el proyecto de Malasia. Lo elegí, de forma deliberada, porque me dicuenta de que para el proyecto en el que estoy participando de forma directa tengo opiniones muy firmes sobrepor qué las cosas van como van.

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—Y tú deseabas presentar una evaluación objetiva. Bien pensado.—Y continúo leyendo su informe—: La producción de la planta está en la actualidad en un treinta por ciento pordebajo de la meta establecida. ¿Algo que añadir, Fred?—Sólo que he oído algunas quejas sobre que la calidad no es la adecuada. Pero, dado que no pude reunir cifrasoficiales al respecto, no lo incluí en el informe.—Bien. El próximo asunto en el informe de Fred es: Situación financiera. Debido a que el presupuesto original sesuperó en un 16,2 por ciento y a los retrasos que se han producido en la producción, el estimado período originalde recuperación de la inversión de tres años se ha extendido a cinco años.¿Comprende todo el mundo el término “recuperación de la inversión”?.—Explicación oficial —. Uno: condiciones meteorológicas particularmente adversas que retrasaron la construcción.Dos: dificultades impredecibles afrontadas por los proveedores que suministraron las maquinarias. Tres: lasnegociaciones con el gobierno de Malasia sobre las condiciones laborales se extendieron más de lo esperado.No puedo refrenarme y comento:—Existe algo que es común a todas ellas. ¿Lo veis?Ted es el primero que salta:—Todo es culpa de los otros, de alguien fuera de la empresa. El tiempo, los proveedores, el gobierno de Malasia.— ¿Y qué esperabas? —Fred está un poco impaciente—. Esa es la mentalidad empresarial; siempre se culpa almundo externo a la empresa.—Razones no oficiales dadas por el líder del proyecto —leo—: Uno: Los altos niveles directivos forzaron desde elinicio un programa de trabajo poco realista. Dos: se nos obligó a seleccionar el proveedor más barato, aunque sesabía que era el menos fiable. Tres: a pesar de las repetidas advertencias, los esfuerzos para reclutar y entrenar aempleados y trabajadores de planta comenzaron demasiado tarde.— continúo: Otras razones no oficiales señaladas por el personal que trabajaba para el líder del proyecto. Uno:exceso de confianza en los informes de progreso de los proveedores de las maquinarias que, luego, en visitasposteriores, se demostró que no eran del todo correctos y precisos. Dos: escasa supervisión de los contratistas queconstruyeron la planta en Malasia. Tres: el personal que trabajaba en el proyecto pasó, con excesiva frecuencia, deun trabajo urgente a otro. Cuatro: demasiado tiempo perdido en reuniones para la “sincronización”, queinterrumpían el trabajo real.—Entonces, tratemos de utilizar este informe para obtener algunas observaciones generales sobre los proyectos.¿Quién aporta la primera?—Ya lo hice —dice Ted—. Todas las explicaciones, para todos los problemas, tienen una cosa en común: la culpa essiempre de otro. Todo lo que hemos oído no es más que una lista de acusaciones.—Escuchamos algo más que eso —comenta Mark con su voz atronadora—. Existe un patrón. Cuanto más bajo seael nivel jerárquico de una persona, más culpará a las áreas internas en vez de al mundo externo. Se encontrará lamisma tendencia en mi informe.—¿Qué razones deberíamos analizar, las que ofrecen los altos niveles directivos que pueden ver el cuadro globaldel asunto o las que dan los niveles directivos más bajos, que está más familiarizados con los detalles másespecíficos de lo que sucede en la realidad?La discusión que se inicia a continuación no nos conduce a ninguna parte. Comenzamos a divagar. Hasta que Teddice:—Una cosa es segura: no podemos ignorar las explicaciones de los niveles jerárquicos más bajos. Y si es así, lamayor parte, por lo menos, de los culpables está dentro de la organización.Cuando todos llegamos a un acuerdo, continúa:—Lo que quiero decir es que la empresa pudo haber gestionado mejor el proyecto.— ¿Cómo? —pregunta Ruth sin titubear.— ¿qué quieres decir con cómo? —Charlie está molesto con la pregunta—. Observa de lo que se quejan yarréglalo.

—Lo he hecho y aun así todavía no conozco el cómo —contesta Ruth muy tranquila.Explico la observación de Ruth:—Esta gente se queja de que no hubo suficiente supervisión de los proveedores, pero al mismo tiempo también sequeja de que están tan ocupados que sólo tienen tiempo para atender los trabajos urgentes.Ted no se corta para darnos su opinión:—Eso sólo significa que la empresa debió asignar más personal a la supervisión del proyecto.—Más personas significa más tiempo y esfuerzo para la sincronización de sus actividades — señalo —. Si se duplicael número de personas, el esfuerzo de sincronización se multiplica por cuatro. Probablemente habrás notado queesa misma gente se queja de que se le está dedicando demasiado tiempo a la sincronización.. —Lo único que tenían que hacer era encontrar una mejor forma de auto-gestionarse —concluye Ted.— ¿Cómo? —repite Ruth señalándole con el dedo.—Para eso estamos aquí: para aprender precisamente eso —dice Ted, pasándome la pelota.—Gracias, Ted. Así que, considerando las razones dadas por las personas pertenecientes a los niveles más bajos dela jerarquía, podemos concluir que debemos encontrar una forma mejor de gestionar los proyectos. Sin duda. Pero,¿y qué ocurre respecto a las razones da das por los altos niveles directivos? No podemos ignorar esas razones.Acuerdo total. ¿Podéis detectar un patrón en todo esto?—Si —una vez más es Ted el primero en contestar—: Se le echa toda la culpa a la incertidumbre.—Explícate.—Especialmente la mala meteorología —cita de memoria—, dificultades impredecibles, más largas de loesperado... Son todas expresiones que reflejan incertidumbre; cosas que son difíciles de estimar al inicio delproyecto.—Y tú piensas que no se puede hacer nada al respecto?—No del todo —contesta—. La incertidumbre es lo que caracteriza a los proyectos. Forma parte de su naturaleza.—En ese caso —señalo—, si verdaderamente forma parte de su naturaleza, deberemos encontrar los factores deincertidumbre que subyacen en las razones aducidas por todos aquellos que se implicaron en el proyecto, no sóloen las dadas por la alta dirección.—Lo hicimos —dice Ruth tranquilamente.—Permítanme resumir — digo —. Vimos que los dedos acusadores también señalan hacia el interior de laempresa. Estuvimos de acuerdo en que esos dedos acusadores deben ser tomados en consideración y concluimosque la empresa puede hacer algo al respecto. Luego, analizamos los detalles y llegamos a la conclusión de que loque se debe hacer es gestionar mejor el proyecto. Lo que estamos diciendo ahora es que los factores deincertidumbre que forman parte de la naturaleza de todos los proyectos son la principal causa de lo que hemosdenominado “mala gestión”.—Y que, en consecuencia, no existe nada que nadie pueda hacer — es la conclusión de Charlie. Usted no puedeforzar la certeza en una Situación en la que existen importantes factores de incertidumbre.Ese mismo pensamiento me había asaltado durante todo el verano. El deficiente rendimiento que encontramos enla mayoría de los proyectos, ¿tiene su origen en una causa de fuerza mayor? ¿Un resultado de los factores deincertidumbre que los impregnan? ¿O existe algo que podamos hacer al respecto? Al principio, me pareció que erauna gran roca imposible de eliminar. Y probablemente la hubiese admitido como tal si no hubiese sido por elejemplo del U-2.Estaba comenzando a conducir la clase hacia el punto de colisión que me había señalado Jim.. —Todos los que trabajan en proyectos saben que los mismos implican un alto grado de incertidumbre. No somoslos primeros en llegar a esa conclusión —les recuerdo—. ¿Por qué no se prevén correctamente los factores deincertidumbre en las estimaciones iniciales?—Porque no podemos —explota Mark.— ¿Qué quieres decir con eso? —le pregunto—. ¿Quién nos lo impide?

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—La alta dirección —contesta y, luego, sigue su explicación—. Observe, por ejemplo, mi proyecto. Originalmentese estimó que estaría listo en treinta meses. Pero la alta dirección dijo que eso era inaceptable, lo que eliminotodos los posibles márgenes de seguirMedia hora más de discusiones acaloradas no les permitieron llegar a conclusión alguna.— ¿Podemos concluir? —Mark está tratando deponer punto final al asunto—. Este enfoque parece prometedor,pero no disponemos de suficiente material como para convertirlo en una línea de acción práctica.—No —dice Fred—, no creo que nuestros hallazgos confirmen que existe exceso de margen de seguridad.Mark sugiere una solución d compromiso:—Vamos a reunir más información.Ruth no está de acuerdo: ¿Con qué objeto? — dice —. No tenemos que reunir más información y si lo hacemos nonos ayudará a determinar por qué estamos ante una profecía auto-cumplida. Tenemos que pensar.—Muy bien—dice Mark—. Tú piensas y nosotros reunimos más información.— ¿Por qué es tan importante para ti tener razón? —le pregunta FredDebe haber amplísimos márgenes de seguridad o nunca tendremos la posibilidad de alcanzar la olla de oro. Diezmil acciones... Las quiero.——Olvídalo. Con el ego super-crecido de nuestros ingenieros eso no funcionará.—Quizá encontremos una forma... —dice Fred, aunque no parece que confíe mucho en ello.—El enfoque del doctor Silver sobre los márgenes de seguridad me parece más prometedor —insiste Ruth,manteniéndose firme en su idea.Mark no toma partido por ninguno de los dos.—Deberíamos informar a Marc Levy de que, quizá, un nuevo camino se está abriendo ante nosotros? —pregunta. :—Es muy pronto —opina Ruth.—Demasiado pronto —afirma Fred. .

Capítulo 7Cuando Chris entra en el despacho B.J. está sentada detrás de su mesa. Deja sobre la mesa el memorándum querecibió de ella y se sienta sin decir palabra. B.J. toma el memorándum y finge que lo lee con detenimiento. Al finaldice:— ¿Y bien?—Es totalmente inaceptable! —afirma Christopher Page.— ¿Por qué? Tu presupuesto fue aprobado considerando unas determinadas previsiones. Se demostró que esasprevisiones estaban equivocadas en unos trescientos estudiantes de más. —B.J. se mantiene firme—. ¿Qué tienede extraño reducir el presupuesto en función del número de inscripciones que realmente se han hecho?—Esa no es la forma como se gestiona una escuela de negocios —Señala él haciendo un gran esfuerzo paracontrolar su frustración—. No somos una de esas tiendas de barrio “de papá y mamá”. No podemos y nodeberíamos cambiar dependiendo de cualquier pequeña fluctuación que se produzca. Tenemos que trabajar deacuerdo con una estrategia a largo plazo.—Qué estrategia a largo plazo? —pregunta suavemente B.J.Esto hace que Chris pierda todo su aplomo. No existe tal estrategia, a menos que se considere que la tradición deincrementar el presupuesto en un quince por ciento cada año constituye una estrategia. Pero, por otra parte, él nodeseaba continuar la discusión sobre el futuro de la Escuela de Negocios en esa reunión.B.J. organiza su mente, presiona el botón del intercomunicador y le pide a su secretaria:—Comunícame con Bernard Goldsmith.Bernard recoge a B.J. en el aeropuerto. Cuando llegan al automóvil, B.J. le dice:—No vamos a ninguna parte. Limítate a conducir sin rumbo.Él no se sorprende. Lo habían hablado antes. En automóvil es uno de los pocos lugares en los que puedesconversar sin interrupciones.— Bernie, no sé lo que tengo que hacer —dice B.J., casi en un murmullo. Pienso que en ia reunión de Washingtonno analizamos el problema correctamente. Es mucho peor de lo que sospechábamos —afirma categóricamente

B.J.— Bernard, creo que cometimos un error conceptual en nuestro análisis. Consciente o inconscientemente,extrapolamos la experiencia sucedida con la caída de las inscripciones en las facultades de Derecho. Los síntomasson los mismos, pero me temo que las causas son bastante diferentes.B.J. hace una pausa antes de continuar:—Esa no es la situación en el caso del sector empresarial. Ni si quiera estamos cerca de satisfacer las necesidadesdel mercado. Muy posiblemente, el exceso de abastecimiento no sea la causa.Bernard ha tenido suficiente tiempo para relacionar el mensaje de ella con su propia experiencia. Y encajan.Lentamente, dice:—Lo que estás afirmando es que hemos construido nuestros grandes castillos sobre arena movediza.—Afrontémoslo, Bernard. Nosotros no entregamos nada y la mayor parte del mercado ya lo sabe.—B.J., contéstame lo siguiente: ¿qué nos está salvando del cadalso?—El respeto que existe hacia la educación superior —contesta casi sin aliento—. Un respeto muy bien ganado poralgunos de nuestros departamentos, pero no por todos. No existe nada que podamos hacer —dice B.J.desfallecida—. La gestión es un arte y nosotros pretendemos enseñarlo como una ciencia. No puede funcionar, nofunciona y nunca funcionará.—No estoy de acuerdo —dice Bernard inflexible—. No es un arte. Las organizaciones tienen procedimientos.Trabajan mediante estructuras definidas. Establecen reglas. La gestión no está basada sólo en percepciones y en laintuición; en las organizaciones existen muchas cosas que se pueden medir numéricamente.Ella piensa un poco en las palabras de Bernard.. —Es posible que estés en lo cierto. —Ella no desea discutir—. ¿Piensas que en estos momentos la gestión puedeconsiderarse como una ciencia exacta?—Si lo fuese, no estaríamos afrontando este problema —dice él en señal de acuerdo. Qué sugieres que hagamos?—Él habla tan bajo que apenas puede escucharse a sí mismo.—B.J., debo darte las gracias, aunque sea con tristeza. Pero tú no viajaste hasta aquí sólo para abrirme los ojos. Tútienes un problema.¿Cuál es?—Bernie, no creo que sea capaz de afrontarlo —confiesa—. Luché hasta convertirme en Rectora de unaUniversidad para poder construir. Construir un lugar en el que los jóvenes y los no tan jóvenes pudiesen crecerintelectualmente. Ahora sé que debo dedicarme a hacer cortes, a dar cuchilladas... Que esa es la única vía... Pero,aun así, no puedo convertirme, a mí misma, en un carnicero.—Comprendo —dice él quedamente—. Pero, B.J., ¿sabes lo que su cederá si rehusamos a afrontar la situación? Sino comenzamos a reducirlas ahora, nuestras Escuelas de Negocios de cualquier manera, comenzarán a dar tumbosy el trauma final será peor.—Estoy pensando en dimitir. B.J. no es una persona capaz de decir cosas como esa a la ligera.—Tú no vas a romperlos. Les harás un gran favor.—Escúchame —continúa él con voz firme—, deja que se vayanhora. Son jóvenes. Son brillantes. Serán capaces de crearse sus propios y lucrativos nichos. Cada año que lespermitas quedarse disminuyes sus oportunidades. El mercado valorará menos sus conocimientos y a ellos les serámás difícil adaptarse.Ella no contesta. Cinco minutos más tarde, le toca con las manos y le dice: —Por favor, Ilévame de regreso alaeropuerto. Todavia puedo coger el vuelo de las seis.

Capítulo 8Alguien toca a mi puerta. Levanto los ojos del trabajo en el que estaba inmerso y veo a Jim que se dirige hacia mícon una pila de papeles en la mano.—Maravilloso —dice, y deposita los papeles en mi mesa—. Uniendo los veinte y seis casos tuyos con los que yoreuní en los últimos dos años, ahora tenemos suficiente material para un buen artículo.

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Se sienta.—He aquí mis sugerencias para las diferentes secciones del artículo. —Rebusca entre los papeles y finalmente meentrega una hoja escrita a mano. Yo soy experto descifrando la escritura de Jim, pero en este caso se ha excedidomás allá de todo límite.—Retrasos y excesos sobre el presupuesto —puedo, finalmente, adivinar el primer subtítulo.—Rich, existe una gran cantidad de investigaciones publicadas sobre este tema, pero para la mayoría de nuestroscasos no tenemos los números exactos. Así que lo que sugiero es que reúnas algunas referencias apropiadas yluego hagas un buen informe indicando que nuestros hallazgos confirman las investigaciones previas.Jim todavía no ha captado mi punto de vista. Y eso no le gusta. Pacientemente continúo:—‘Si el exceso sobre el presupuesto muy posiblemente no es la causa de ese cambio en el período derecuperación, entonces la causa principal debe estar en los retrasos que tuvieron para finalizar el proyecto.—Eso parece... —Jim comienza a caminar de nuevo por la habitación—. Eso parece — repite. Dejarme analizarlo:lo que estás diciendo es que las principales ramificaciones financieras negativas no tienen su causa en que se hayagastado demasiado dinero.—Financieramente, los excesos sobre el presupuesto son mucho menos importantes que los retrasos —puntualizo.—En este caso en particular, tienes razón.—Encontré la misma situación en seis casos más.—Y qué pasa respecto a los otros? —dice Jim sin entusiasmo.—No lo sé —admito—. Y como dijiste, para muchos casos no disponemos de las cifras sobre en cuánto seexcedieron los presupuestos y cuál fue la extensión de los retrasos, por no mencionar el período de recuperación.— Así que ellos ahorraron cerca de un cinco por ciento en los equipos, lo que, muy probablemente, es menos deun tres por ciento de la Inversión total del proyecto. —Continúa muy lentamente: Y ese ahorro les obligó amodificar el período de recuperación de tres años a... —Se detiene.—Por ahorrar un miserable tres por ciento convirtieron un proyecto muy bueno en uno perdedor —resumo.—Rich, cálmate. Hemos hecho muchas presunciones. No es tan simple.No sé de qué está hablando. El efecto es claro. Las empresas están tan inmersas en la mentalidad de ahorrar dineroque han olvidado que el objetivo final de un proyecto no es el de ahorrar dinero sino el de hacer dinero. En voz altadigo:—Es un hecho muy simple: ellos tratan de reducir el presupuesto en un tanto por ciento mínimo y provocan que elperíodo de recuperación se multiplique por dos.Me siento incómodo con la situación. Y parece que lo demuestro muy claramente porque Jim comienza a reír acarcajadas: —Rich, Rich, ¿cuándo vas a crecer? ¿Cuándo vas a unirte al mundo real? Nunca se combinan dosartículos para hacer uno solo; siempre debes tratar de convertir dos artículos en varios más. —Se me acerca paradarme un par de palmadas en la espalda—: Algún día haremos un gran hombre de ti. —Se dirige a la puerta.Mientras la abre para salir, me pregunta—: ¿Se rebeló la clase con la última asignación que le proporcionaste paratrabajar en casa?—Casi —sonrío.—Ahí tienes otro excelente artículo. Estamos cocinando... —Y con estas palabras llenas de sabiduría, abandona mioficina.—Jim, espera un minuto. He escuchado que existen algunos rumores sobre recortes del presupuesto. —Me cuidode no revelar mi fuente—. ¿Piensas que eso va arruinar mis posibilidades de llegar a ser profesor titular?—No te preocupes, Rich.—Pero, lo estoy. Sabes lo importante que es para mí Yo nunca tendré una tercera oportunidad.—Richard, ¡está bien! Tú vas a tener tu profesorado titular. Te lo has ganado de forma justa y honesta. Todo elmundo lo piensa. Yo, personalmente1 lo hablé con todos los miembros del comité. No es la posición de profesortitular la que debe preocuparte, es la promoción a profesor a tiempo completo. Estás muy bajo en lo que se refierea publicaciones. Así que debes comenzar a concentrarte en lo que realmente cuenta. Trabaja en esos artículos. Son

tu futuro.—Y qué respecto al recorte del presupuesto?—Relájate. B.J. y el decano están jugando a algo entre ellos. Cuestión de alta política. Pero, te aseguro que esonada tiene que ver contigo. —Concluye metiéndose en el ascensor rápidamente.

Capítulo 9—Cuántos de ustedes están familiarizados con las técnicas PERT y Gantt?Casi todos levantan la mano.—Qué entiende usted por ¿“familiarizado”?—pregunta Ruth.A falta de una mejor respuesta, contesto:—Un buen conocimiento para trabajar con ellas.—Entonces, me temo que no estoy familiarizada con ellas.—Ruth, eso no quiere decir que hayas hecho una tesis doctoral sobre el tema. ¿Has utilizado alguna vez un gráficode Gantt?—Sí, más de una vez. Pero, nos ayudaría una rápida revisión de esos conceptos.Por la expresión que veo en el rostro de los otros estudiantes me doy cuenta de que Ruth no es la única quenecesita un repaso. Fran comente, no me esperaba esto. Debieron haberlo aprendido en sus cursos básicos. Es unalástima. Dispongo de una impresionante colección de cuadros y gráficos reales con los que podría demostrar todaslas posibles configuraciones. ¿Debo ir a mi oficina a recogerlos?—casi grita Ted—. ¿Qué ventaja hay en asumir riesgos innecesarios?—La ventaja está —interviene Fred— en posponer las inversiones hasta que sean realmente necesarias. ¿Nopiensas que sólo por eso es importante?—No estoy muy seguro es la respuesta de Ted, aunque se nota, con claridad, que ahora su convicción es menosfirme.—Es un problema de optimización —dice Brian seguro de sí mismo—. Tenemos que contrapesar el hecho deposponer una inversión contra el riesgo de los desafíos que podrían resultar de terminar el proyecto con un pocode retraso.Una de las cosas que odio con más pasión son los problemas de optimización. Existen tantos artículos sobre losmismos, todos basa dos en modelos matemáticos, y todos tan difíciles de razonar y que exigen tanto tiempo. Y,considerando mi experiencia, con tan poco uso práctico. Pero, ¿qué puedo hacer yo? Es un problema deoptimización.Ruth levanta la mano.—No pienso que sea sólo un asunto de consideraciones financieras. Es más una cuestión de gestión.—Explícate. —Trato de no demostrar mi asombro.—En un proyecto existen muchos más procesos o rutas que las que aparecen en nuestro ejemplo simplificado;muchas más entradas.—Claro que sí.—Si comenzamos todos los procesos en la fecha más temprana posible, ¿no piensa que el líder del proyecto tendrádemasiadas cosas entre manos? De acuerdo con mi experiencia —añade—, si comienzo muchas cosas al mismotiempo tiendo a perder la concentración, y un líder de proyecto no puede darse el lujo de perder la concentración.Nunca lo había analizado desde esa óptica. Para ganar tiempo, le pregunto a la clase:— ¿Qué pensáis?—Parece lógico —responde Charlie —. Muy lógico. Y viéndolo en retrospectiva, pienso que Ruth ha señalado elerror más grande que cometo con mayor frecuencia.Por la expresión que se ve en sus rostros deduzco que están de acuerdo con Charlie. Fred mantiene su cara depóquer.—Y tú que piensas, Fred?

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—Pienso que, excepto para aquellos casos en los que la inversión sea relativamente grande, la argumentación deRuth es mucho más importante que la consideración de posponer la inversión.Me toma cierto tiempo darme cuenta de que, de hecho, él está de acuerdo con Ruth. Luego, se explica:—Si el líder del proyecto pierde la concentración, el proyecto se retrasará. La penalización financiera que producirála recepción tardía de los ingresos que generará el proyecto una vez completado casi siempre supera todo lodemás.Mark no contesta. Parece que está haciendo algún tipo de búsqueda interior.—Un líder de proyecto corto de vista —Charlie sigue hablándole a Mark—, puede ignorar el proceso que estáretrasado por algún problema y, aun así, el informe indicará que el proyecto está avanzando. Parece que el líder delproyecto lo está haciendo bien. Por un tiempo. Un tiempo bastante prolongado. Sólo cuando se termina el trabajoen todos los otros procesos y sólo el proceso con problemas permanece inconcluso, sólo entonces comienza arevelarse la falacia. Mark, no lo veas como una crítica personal. Yo hago exactamente lo mismo. Sólo que hacequince minutos me convertí en una persona inteligente.—Gracias —dice Mark—, pero aún tengo que pensarlo.No me apresuro a romper el silencio. No le sucede todos los días a un profesor que sus estudiantes aprendan algomuy importante que pueden aplicar en sus trabajos. Aprenderlo y adopta rio. En realidad, es la primera vez que mesucede. No es de extrañar que me sienta un poco irritado cuando Fred sale con:—Ahora comprendo por qué tantos proyectos requieren tanto tiempo para completar el restante diez por ciento.Se debe a que, al medir los avances, nos olvidamos de la importancia del camino crítico. Encontré el enemigo: soyyo. Yo soy quien prepara los informes de progreso de los proyectos!¡Qué clase!

Capítulo 10—No está mal para ser un primer borrador —dice Jim mientras deja nuestro artículo sobre mi mesa—. Señaléalgunos puntos que necesitan ser elaborados un poco más.La primera página parece que ha sufrido un severo caso de sarampión. Miro rápidamente el resto: la epidemia seha extendido por todas Ias páginas. Hasta las tablas están contaminadas. Pero no estoy sorprendido. Es lo quepodía esperarse del meticuloso Jim Con un sonoro suspiro lo dejo de nuevo en la mesa.—Va a ser un buen trabajo —me estimula—. No creo que tenga muchos problemas para pasar Ia criba de cualquiereditor.—Podemos esperar que lo veamos publicado antes de que termine el año académico?—Si tenemos suerte, sí. Pero eso no es lo importante. Ese artículo será publicado, eso es seguro. Lo que necesitasson muchos más. A propósito, hablé con Johnny sobre la elaboración del modelo del impacto financiero de losproyectos retrasados.—Y?—No está interesado.Me sorprende mucho. Esa no es la forma de comportarse de Johnny. ¿Desde cuándo rehúsa la más mínimaoportunidad de desarrollar un modelo matemático? Pero, conociendo el poder de persuasión de Jim, no haría nadahablando yo personalmente con Johnny.—Entonces, ¿cuáles son las opciones? —le pregunto, un poco desanimado.—Puedes esperar hasta que yo encuentre el tiempo y las ganas de hacerlo... —Considerando que la idea delartículo no es de Jim, eso quiere decir esperar para siempre—. O puedes hacer tú mismo el modelo matemático.—Ni pensarlo—. Es así de simple.—-Existe una tercera alternativa —digo-—. Puedo tener otra idea nueva.—Que nos revele los aspectos más importantes del impacto financiero del retraso de los proyectos? No tecomprendo, Richard. Has protestado tanto por la inutilidad de los artículos. Si no hubiese sido porqueprácticamente te he obligado a escribir algunas cosas conmigo, tú no hubieses publicado literalmente nada. Alfinal, sales con algo que incluso tú consideras práctico. algo que podemos convertir no sólo en uno sino en dos

artículos, ¿y ahora quieres más y más? ¿Sólo porque vas a tener que desarrollar tú los modelos matemáticos?Examina mi cara de póquer y, casi con disgusto, añade:—Además, ¿dónde vas a encontrar nuevas ideas que sean buenas?—Las tengo. Dos.Pero él ya está lanzado.—Cuatro años de completa sequía y ahora, de pronto, ¿tenemos que asumir que tienes una cascada deinspiración? Quieres despertar. por favor.—Tengo ideas para dos importantes artículos —repito.—Tienes ideas para dos artículos? —dice imitándome, mientras pretende hacer que se limpia el oído con elmeñique—. Dilo de nuevo.Mantengo el rostro impasible.Antes de que tenga la oportunidad de mostrar mi acuerdo, continúa:—Tú proclamas que el factor más importante es la capacidad del gestor del proyecto para focalizarse. Además,sigues diciendo que tanto los inicios tempranos como los tardíos perjudican la habilidad para enfocar la atención,aunque sea en diferentes grados. Y luego tú concluyes que ignorar eso es ignorar el coraz6n del problema.El sonríe y me dice suavemente:—Tienes que enfriarte. Te sugiero que vayas a hablar con Johnny Cox. Él puede ayudarte.—Sí, seguro. —Lo último que necesito es otro discurso sobre las técnicas de optimización.—Sé lo que piensas —me dice al ver la expresión de mi cara—. Johnny estuvo el año pasado de año sabático, perono estuvo en otra universidad. Estuvo todo el año en UniCo.—Y utilizando sus habilidades matemáticas pretende ahorrarle a ese conglomerado una fortuna. Bien por él.—Quieres, por favor, dejar de pregonar tus puntos de vista sobre los profesores de las Escuelas de Negocios? —Jimríe fuertemente—. Johnny aprendió un nuevo método mientras estuvo allí. Algo que, estoy seguro, vas a calificarcomo fascinante. Es todo sobre la construcción de procedimientos lógicos. Exactamente lo que estás buscando.Análisis basados en relaciones de causa-efecto, resoluciones basadas en conflictos entre condiciones necesarias;todo ello estructurado según el sentido común, no en las matemáticas.¿De qué está hablando? Realmente no me lo creo.—No lo crees? No hay problemas. Sólo asegúrate de asistir al próximo coloquio de la facultad. Johnny nos hablarásobre el tema.¡Gran cosa!

Capítulo 11Rich es uno de los últimos en entrar. Para su sorpresa, el pequeño auditorio está casi lleno. Probablemente hacirculado el comentario de que este coloquio va a ser diferente. Muy diferente. Jim le hace señas:—He reservado un asiento para ti. —Ahora no podrá escabullirse antes de los primeros quince minutos.—Gracias.Está acabando de sentarse cuando Johnny Cox comienza.—Estaba sentado aquí observando cómo se llenaba el auditorio y pensaba para mis adentros: toda esta genteviene a yerme a ml. Son cada vez más. Soy una celebridad. Luego me di cuenta de que los estudiantes deldoctorado están aquí porque tienen que estarlo. Los profesores están aquí por cortesía. y todos estos importantesinvita dos del sector empresarial han venido no por mí, sino por el título de mi presentación. Bien... ¡esa es la vida!Rich se une al cortés coro de risas.Johnny deja el podio y comienza a pasear por el escenario:—Me pidieron que hablara de las nuevas cosas que aprendí durante mi estancia de un año, mi año sabático, enUniCo. Debo advertirles que un año no convierte a nadie en un experto. Es apenas suficiente para estructuraralgunas impresiones. Y eso es lo que voy a compartir con ustedes: impresiones.

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“Excelente”, piensa Rich para sus adentros, “incluso Johnny se refiere a los modelos matemáticos como‘impresiones’. Pero, pensándolo mejor, con Johnny nunca se sabe... Mejor espero.”—UniCo se ha hecho muy famosa en la actualidad. Este conglomerado, como ustedes saben muy bien, muestraunos niveles de crecimiento y beneficios nunca vistos. Es de especial interés para nuestra comunidad ya que estánconstruyendo unas grandes instalaciones aquí, qué dedicarán a la alta tecnología. Pero su crecimiento no se produce sólo en sus subsidiarias dedicadas a la alta tecnología, sino que lo logran en todas sus empresas. En todas ycada una de ellas. Mi subvención tenía un abultado presupuesto para viajes; así que pueden creerlo porqueverifiqué personalmente esos crecimientos. Eso es lo que yo llamo una subvención. —Probablemente Rich no es elúnico profesor que ha tenido ese tipo de pensamientos.—Podemos ver que ellos se han embarcado en una forma diferente de gestionar sus empresas. —Johnny continúacon su introducción—. Y ellos no pueden esconderlo. La llaman la Teoría de las Limitaciones, y para aquellos denosotros que amamos los acrónimos de tres letras: TOC. Pero, ¿qué significa TOC? Trataré de hacer un buénresumen. No los detalles, sólo el concepto, el marco general de trabajo.‘Rich, como todo el mundo, ha oído hablar, cada vez más, de TOC durante los últimos diez años. Lo que él haescuchado y leído le parece bastante lógico, pero está continuamente cambiando. Primero estaba relacionado conIa programación de la producción. Luego se convirtió en un slogan para atacar los métodos utilizados para llegar al“costé del producto”. Luego fue el marketing.En esos momentos, muy probablemente, ya todo el mundo ha adivinado la respuesta. Johnny le hace un gesto a unvoluntario de la primera fila quien dice, en voz alta:—Lo primero es encontrar el eslabón más débil.—Correcto —dice Johnny y tomando un rotulador comenta—: En el mundo académico debemos utilizar palabrasmás respetables. Así que permítanme escribir el primero paso: IDENTIFICAR la o las limitaciones del sistema. ¿Noestán ustedes de acuerdo con que “identificar” suena mucho más impresionante que una simple “encontrar”?Claro que las dos palabras significan exactamente lo mismo. Bien, identificamos las limitaciones... ¿y qué sigue?—Las fortalecemos —contesta la misma persona de La primera fila.—Correcto de nuevo —le sonríe Johnny—. Pero, esperen. Tenemos que ser cuidadosos con las analogías. Siabandonamos la analogía y volvemos al mundo de las organizaciones veremos con facilidad que existen dos casosdiferentes. El primero es cuando encontramos que la limitación es física como, por ejemplo, cuando existe uncuello de botella; es decir, que un determinado recurso no tiene suficiente capacidad para satisfacer la demanda.En ese caso, fortalecer el eslabón más débil significa ayudar al cuello de botella a que produzca más. Pero nopodemos descuidar el otro caso. El caso en el que sucede que la limitación que identificamos es una política degestión equivocada. En ese caso, el concepto de fortalecer el eslabón más débil no puede ser interpretado comoayudar a que la política equivocada produzca m resultados. Tenemos que sustituir la política. A propósito, estadoble vertiente de las limitaciones físicas y las limitaciones políticas ha creado una gran cantidad de confusiónsobre TOC.—Andamos a la caza de compromisos, degradando nuestros niveles de rendimientos y haciendo que nuestra vidasea miserable, porque es un supuesto que está claramente equivocado. Después de un corto tiempo, repite:—La única forma de lograr unos buenos niveles de costes es mejorando la eficiencia local en todas las áreas de laempresa. El hecho de que tantos directivos y casi todos nuestros sistemas estén basados en este supuesto esconsiderado por TOC como el problema central que afecta a nuestras organizaciones.—Todas las nuevas filosofias de gestión —Johnny ya está de nuevo en la vía—, la admiten implícitamente. Todasellas tratan de poner el énfasis en la importancia de la protección del throughput, todas tratan de “sacar” esosresultados del área de responsabilidad única del nivel local. La gestión de la calidad total y el justo a tiempoinsisten en el throughput, a pesar de que no se han dado cuenta de que esto exige una focalización aún más aguda.La reingeniería plantea la necesidad de analizar de nuevo todas las premisas básicas. Un piedra angular del enfoquede las organizaciones que aprenden es la de reemplazar los compromisos poco satisfactorios con soluciones ganar-ganar. Utilizando la claridad que aporta TOC y el uso metódico de sus métodos de análisis, podemos, al menos,

combinar todas esas filosofías en un todo coherente. Pero, es seguro que ustedes no han venido aquí paraescuchar una exposición teórica. Ustedes desean saber qué puede hacerse con todo esto. ¿Qué resultados sepueden alcanzar? ¿Dentro de qué tipo de marco de trabajo? Y, sobre todo, ¿cómo? Lo que voy a hacer ahora escompartir con ustedes una de las más fascinantes experiencias que tuve durante el último año. De qué forma, enUniCo convirtieron, en poco más de tres meses, la empresa perdedora que habían comprado en una mina de oro.Pero mi primera hora ha terminado y me dijeron que tenía que hacer una pausa para tomar café y pastas. Así que,si aún siguen interesados, regresen dentro de veinte minutos.

Capítulo 12Veo que no todos han regresado. Muy bien, he aprendido la lección. Ya no más asuntos pesados y aburridos. En sulugar, les voy a contar una historia (a todo el mundo le gustan las historias) sobre la experiencia más importanteque he vivido en UniCo.Un día me llamaron a la oficina de Don Pederson. Él es uno de los vicepresidentes, pero no es como los otrosvicepresidentes; nadie depende de él, excepto unos pocos asistentes. Eso no significa que él no sea importante.Por lo menos para mí fue muy importante. Él fue quien firmó mi subvención.De cualquier manera, hasta ese día mi contacto con él había sido sólo a través de memorándums. Me gustan susmemorándums. Son corteses, cortos y cada uno implicaba un viaje más. En esos momentos ya tenía unos seismeses de estancia en UniCo y esa era la primera vez que me iba a reunir con él. No tuve problemas para encontrarsu oficina; está inmediatamente después, a la derecha, de la oficina del Presidente, to que se supone que significaalgo. ¿Exactamente qué? Nunca lo supe.Don es una persona muy agradable y abierta. Sorprendentemente joven. Dudo que tenga mucho más de treintaaños. Pero ese chico me dio una lección que nunca olvidaré.Tuvimos una larga conversación sobre el último puesto al que me habían asignado. Fue en un gran centro dedistribución y le mostré cómo podían mejorar los recorridos de sus camiones. De acuerdo con mis cálculos, podíanahorrarse unos cincuenta de los grandes al año. Ei mostró macho interés, me hizo una gran cantidad de preguntase incluso miró la e1egantesolución que le había dado a ese complejo conjunto de ecuaciones. Me sentí bien. Heaquí a un profesor bien preparado que le enseña a un directivo como debería gestionar cientificamente suempresa.Ahora me avergüenzo sólo de pensar en lo que habrá pensado de mí. Un profesor que dedica unas pocas semanasa un centro de distribución que opera con más de medio millón de dólares al año y todo lo que puede ofrecer esuna complicada forma para ahorrar, quizá, cincuenta mil pavos.Pero Don se mostró muy cortés. Me dijo que parecía que podían utilizar mis talentos. Luego me dijo por qué.Estaban a punto de comprar una nueva empresa, una planta siderúrgica; esperaban cerrar el trato el viernessiguiente. Un mes antes; Don habla dedicado dos días a elaborar un breve análisis de esa empresa. Sugirió quefuera allí al día siguiente, que hiciese un análisis en profundidad de la empresa y que le diese misrecomendaciones. Eso me gustó. Yo sabía bastante sobre el sector siderúrgico. Había publicado cuatro artículossobre el mismo.Me gustó un poco menos cuando él sugirió que podía reunirse allá conmigo el fin de semana siguiente a la fechaen que debía hacerse el traspaso de la propiedad de la empresa y así podíamos comparar nuestras observaciones.Estuve a punto de plantearle mis dudas; es decir, que un análisis concienzudo no podía hacerse en los diez días quefaltaban, que no podía comparar un análisis superficial con uno profesional; pero decidí que mejor era no hacerlo.Y fui.La mayoría de la gente actúa de acuerdo a corno van a ser juzgados sus resultados (510). Luego, llegó a laconclusión de que en el sector del acero es casi obligatorio que encontremos que los departamentos tratan demaximizar su rendimiento en función del parámetro toneladas por hora (515).Lo confirmaron sin dejar resquicio de duda.

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¿Dónde nos conduce esto? En si mismo, parece lógico, pero no cuando se combina con otros factores que existenen el sector. Como, por ejemplo, el que se refiere a que en casi todos los departamentos existen algunos productoso items que requieren menos tiempo por tonelada que otros (520). Por ejemplo, en el Departamento de Molinos,donde ustedes prensan el acero al rojo vivo para convertirlo en planchas, producir diez toneladas de planchas dedos pulgadas requiere mucho menos tiempo que producir diez toneladas de planchas de media pulgada. Elresultado debe ser que con el fin de maximizar el rendimiento en toneladas por horas en un determinado períodode tiempo, los departamentos tiendan a producir los items más rápidos, a expensas de los más lentos (540).Ustedes pueden imaginar fácilmente dónde nos conduce esto: altos inventarios de los productos rápidos mientrasque no se pueden servir pedidos de los productos lentos.Discutieron ampliamente la magnitud del daño resultante. Algunos trataron de minimizar su importancia. Don nodiscutió. No tuvo que hacerlo. Los otros directivos lo hicieron por él. Aportaron ingentes cantidades de númerospara demostrarlo. Los números no eran para nada cómicos, la mayoría se refería a cifras millonarias. En realidad,las anécdotas si eran cómicas, si es que usted tiene un sentido del humor retorcido como lo tenían ellos.Cuando todos estuvieron tranquilos, Don siguió señalándoles que en el sector del acero todos los departamentosdeben dedicar una gran cantidad de tiempo a prepararlos equipos antes de producir un item específico. Veinteaños atrás, un tiempo de preparación de veinticuatro horas era normal. Hoy en día, debido a los avancestecnológicos, la mayoría de las preparaciones se hacen entre tres y cinco horas. Un tiempo, de cualquier manera,importante.Al principio de mi charla dije que, en mi opinión, la contribución más importante que ha hecho TOC la constituyenlos métodos de análisis que ha creado. Ahora yo comprendo por qué. El proceso de razonamiento de TOC, llamado“eliminación de conflictos”, causó una revolución en mi trabajo. Ese método, o mejor aún, ese proceso derazonamiento, es la antítesis de todo lo que yo había estado haciendo.Presentar un problema como un conflicto entre dos condiciones necesarias parece bastante lógico. Pero eseenfoque está casi totalmente programado para conducir a un compromiso. En el mundo académico no lo llamamoscompromiso, lo denominamos optimización. Las tres cuartas partes de los artículos que he escrito contienen algúntipo de modelo de optimización. Ustedes, en consecuencia, se imaginarán lo difícil que fue para mí aceptar queuna mucho mejor solución, o incluso soluciones, surge al no aceptar todo intento por encontrar un compromiso y,en su lugar, concentrarse en exponer y analizar los supuestos ocultos.El proceso de razonamiento causa-efecto de TOC, uno de ellos es el árbol de la realidad actual, me obligó a hacerun cambio en mi paradigma. Pero, después de la experiencia que tuve con Don, no estoy dispuesto a seguirluchando infructuosamente con los síntomas.Pasé diez días entrevistando a todo el mundo sólo para llegar a la conclusión decisiva de que esa empresa nuncasería rentable, a menos que los precios del acero no aumentasen substancialmente. Luego llegó Don y en un mes,sí sólo en un mes, la convirtió en una empresa rentable. Un mes más tarde se enfrentó a ia otra limitación, suspolíticas de marketing. Y ahora, la misma empresa, con la misma gente (nadie fue despedido, ningún directivo fuesustituido) y el mismo equipo (no se compró ni una sola pieza de equipo), la misma siderúrgica es una mina de oro.Le retuvieron allí durante otra hora.

Capítulo 13Para mi sorpresa, veo muy pocos papeles sobre mi mesa. Me siento agraviado. Se supone que estas son personasserias. Yo les encomendé un trabajo, reclamaron que necesitaban más tiempo, les di dos semanas más... ¿Y ahorame encuentro con que sólo han entregado un informe?Algo está mal. Antes de acusarles es mejor que investigue qué ha pasado.—El tema para hoy —digo con voz calmada—, es la magnitud de los márgenes de seguridad que la gente calcula encada fase de un proyecto. Se suponía que vosotros ibais a entrevistar a algunas personas y que ibais a encontrar elmargen de seguridad que ellos añaden. Y también se suponía que, luego, debíais entregarme un informe con sushallazgos. Hoy.

Se miran entre sí. Miran a sus mesas. Miran hacia fuera por la ventana. Nadie me mira a mí.—Fue imposible encontrar algo —dice Ted amargamente.—Cómo es posible? —Estoy realmente sorprendido.—Porque a la gente no le gusta hablar sobre los márgenes de seguridad que establecen.—Trataste de convencerles?—Puede apostar que lo hice —dice aún más amargamente. Fue un error. Lo único que logré fue irritar a algunossupervisores. —Con una sonrisa agrega—: Y créame, son de esas personas a las que usted no desearla irritar.—Alguien tuvo mejor suerte?Nadie contesta.—Charlie, en el sector de los programas para ordenador la gente suele ser menos sensible. ¿Encontraste algo?Sonriendo, Charlie contesta:—Nadie me amenazó, si es a eso a lo que se refiere, pero tampoco logré una verdadera respuesta. La gente norecuerda o no desea recordar. En todo caso, nadie admite que establece márgenes de seguridad en susestimaciones. Cuando mencioné un margen de seguridad de un doscientos por ciento se rieron en mi cara.—Seguro que lo harían —digo-—. Vosotros dos habéis enfocado mal todo el asunto. ¿Cuál fue vuestro error?—Si lo supiera no lo hubiese cometido. —Ted no recibe bien las críticas. Y está en lo cierto. Cuando les asigné eltrabajo debí haber sido más explícito.—No vale la pena preguntarle a la gente cuánto margen de seguridad calculan porque la gente cree que hacenestimaciones realistas — explico—. El problema está en lo que ellos consideran que es una estimación realista.¿Recordáis la reacción de Mark antes de que explicáramos la distribución de las probabilidades? ¿Recordáis suasombro cuando se dio cuenta de cuán grande era la diferencia entre la mediana y el punto que representaba elochenta por ciento?—Entonces, ¿qué se supone que debimos haber hecho? —Ted está bastante molesto. Probablemente, la preguntaque le hizo a algún capataz abrió un nido de víboras y aún le están picando.Observo mi reloj. Sólo me quedan diez minutos. Si deseo terminar este tema tengo que apresurar las cosas.—Mark —digo-—, ese Departamento de Procesos Digitales, ¿está implicado en muchos proyectos?—En todos los proyectos. Ese es nuestro cuello de botella. No podemos damos el lujo de poner a esa gente atrabajar en un único proyecto a la vez. Y en cada proyecto existen muchas etapas en las que ellos deben participar.—Así que, si te entiendo correctamente —diga-—, cada persona realiza múltiples tareas.—Lo entendió correctamente.—En un entorno como ese, ¿estar bajo presión significa que mucha gente les presiona para que trabajen en tareasdiferentes? Sospecho que el personal del Departamento de Procesos Digitales no está en condición de saber, conprecisión, cuál tarea es la más urgente.— ¿Y cómo pueden hacerlo? —dice Mark mostrándose de acuerdo—. Pienso que su sistema de prioridades seestructura en función de quién grita más fuerte. Y todos los proyectos tienen muchas personas que saben cómogritar alto.—Entonces, ¿qué hacen?—Lo mejor que pueden. Saltan de un proyecto a otro tratando de satisfacer a todo el mundo.—Situación típica en el caso de áreas que deben realizar tareas múltiples —digo----. ¿Os dais cuenta del impactoque pueden tener las áreas que realizan tareas múltiples en el tiempo de terminación?Aparentemente no se dan cuenta.—La multitarea es, probablemente, el principal asesino del tiempo de terminación —digo-—. Y todos somos suvíctima. Sea que se les llame reuniones, trabajos urgentes u otros trabajos, el impacto es el mismo. El tiempo determinación se infla. Si lo pensáis, os daréis cuenta de que cada vez que hacéis una estimación vosotros sabéis queel tiempo de trabajo real es sólo una fracción de su estimación, pero in tuitivamente incluís un factor que prevé elimpacto que tendrán las tareas múltiples que debéis realizar.

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Aparentemente esto responde a sus experiencias personales ya que todos están de acuerdo.—Espere un minuto —dice Mark—. Aquí debe haber un error en alguna parte. En nuestra empresa, tenemos quesacar al mercado un nuevo producto cada seis meses, más o menos. En consecuencia, si incrementamos todos losmárgenes de seguridad eso quiere decir que incrementamos el tiempo de terminación de todos los proyectos, loque significa que se deberá trabajar en más proyectos al mismo tiempo.

Capítulo 14Estoy esperando para entrar en el despacho del decano. Esta reunión es una formalidad y, en términos generales,odio las formalidades, pero no ésta. Tardé más de nueve años en llegar hasta él.Dos semanas atrás, el último comité aprobó mi designación como profesor titular. Finalmente. Ahora el decanotiene que firmarlo y luego la presidente. Son firmas estampadas con sellos de caucho. Nuestro decano tiene porcostumbre reunirse personalmente con cada uno de los candidatos aprobados. Para demostrar su interés personal,para tener una pequeña charla, para... No sé para qué. Así que aquí estoy, con la mejor de mis corbatas.Puedo imaginarlo. El profesor Christopher Page II estrecha mi mano y me guía hasta una silla. Es la primera vez quevoy a estar en su despacho, pero he oído hablar mucho de él. Una gruesa alfombra, pinturas bellamenteenmarcadas. No son exactamente de mi gusto, pero encajan. Bonitos muebles. No sólo bonitos, también cómodos.Luego noto que él no está sonriendo. Lo que va hacer no es de su agrado.—Me temo que tengo malas noticias para usted—escucho que dice. El resto me llega como si fuese a través de unaespesa niebla.—La Escuela de Negocios no va a designar nuevos profesores titulares... A nadie, sin excepción.—Sí, sé lo buen profesor que es usted.—Qué podemos hacer? Es una estrategia global.—Jim Blackstone me habló al respecto, pero debe comprenderme, no está en mis manos.—Lo siento, pero no. No habrá más prórrogas de contratos. Ni si quiera por un año.—La presidente está completamente firme en eso. Temo que la decisión es definitiva.—Todo lo que puedo hacer es darle, como referencia, una muy buena carta de recomendación. Usted se lamerece.Gracias, muchísimas gracias.No veo a nadie mientras regreso a mi oficina. Es extraño, pero el único pensamiento que martilla mi mente es: ¿Meabandonará Judith?Cierro La puerta, me siento en mi mesa y trato de evaluar mi situación. Estoy demasiado molesto.Dos horas más tarde cojo el teléfono y llamo a Phil, un viejo compañero. Estudiamos juntos. Ei es profesor titularen un colegios privado, en el que pagan mucho mejor que aquí. Tengo que explorar alternativas.—Phil, todavía aceptan solicitudes en tu colegio.—Seguro que sí. Pero, Rich, tú debiste haber solicitado hace cinco años, cuando yo te lo rogué.—Olvida el pasado. ¿Qué debo hacer para solicitar ahora?—No puedo ayudarte —fue la desalentadora respuesta.—Qué significa “rio puedo ayudarte”? ¿Reciben solicitudes o no?—Es B.J. Eso es lo que lo hace ‘can difícil. Mira, B.J. decidió congelar todos los nuevos compromisos financieros enla Escuela de Negocios. Claro está que el primero son los nuevos profesores titulares. No sabía nada al respecto,pero el decano estuvo luchando con ella durante meses. llegó hasta el punto en que B.J. amenazó con que si laEscuela de Negocios sometía cualquier nuevo candidato para profesor titular, no sólo lo iba a rechazar, sino que ibaa exigir una gran reducción en el presupuesto de la escuela.—Así que estás diciéndome que yo fui sacrificado en aras de algún enfrentamiento político? Todo lo que hetrabajado se va por las cañerías a causa de algún... alguna lucha por el poder.Jim asiente:—Eso parece.—De alguna manera tengo que llegar hasta B.J. —.digo—. Ella es la clave.

—Eso es fácil —me sorprende. De acuerdo con las normas de la universidad, tú puedes solicitar una reunión y ellaestá obligada a recibirte. Pero, ¿de qué forma podría eso ayudar? Todo el mundo sabe la máquina de eficiencia quees ella. Ella funciona con sangre fría. Por lo único por lo que ella se preocupa es por la universidad.—Cuento con eso. Gradas, Johnny —y lo dejo con un pequeño enigma por resolver.Yo sé que he contribuido a la universidad, así que debe haber una forma de demostrarlo. Lo único que tengo quehacer es encontrarla.Ahora, sólo tres días después, estoy en ei despacho de B.J. Me datoda una conferencia sobre las tendencias queexisten en el mercado para los titulados de Master en Gestión de Negocios. Como si ese fuese mi problema. Medoy cuenta de la roca con la que me estoy enfrentando cuando dice:—Lo siento, pero para hacer una tortilla se deben romper algunos huevos.Cuando escucha mi respuesta, su interés cae por los suelos. Estoy a punto de perder todo lo que he avanzado. Digodesesperadamente:—Pienso que puedo encontrar la respuesta. Y puedo traer diez personas más a los programas master paradirectivos. —pero, no parece que funcione. Trato de apelar a su sentido de los negocios—: Lo que paguen por lainscripción cubrirá mi salario sobradamente —digo con el tono más convincente que puedo.—Profesor Silver —me dice suavemente —, diez estudiantes adicionales no serán suficientes. El título de profesortitular es para siempre y no existe garantía alguna de que usted será capaz de lograr un milagro de ese tipo porsegunda vez. Es decir, si acaso es capaz de hacerlo la primera vez.

Capítulo 15Estamos reunidos en una pequeña aula: Jim, Johnny, Charlene y yo. Fuera está gris y hace frío. No sólo fuera,también dentro. Mi mente no está en esta reunión. Tampoco está en ninguna otra parte. Durante los últimos díasno he encontrado nada que me tranquilice. Sólo me muevo. Me despierto todas las mañanas, enseño, busco enalgún periódico universitario y me voy a casa. Ni siquiera he tenido coraje para comunicarle a Judith la devastadoranoticia. No está bien, pero ¿por qué apresurarme? La satisfacción de saber que ella está bien y tranquila es unpequeño consuelo. Tendremos que devolver el Blazer. Tendremos que vender la casa. Probablemente tendremosque mudarnos. ¿Dónde? Eso no importa. Fuera está gris y hace frío.—En mi curso de Diseño de Sistemas —comienza Jim a explicar el propósito de la reunión—, comencé a escucharcomentarios muy profundos por parte de los estudiantes. Tan profundos que, a veces, no sabía cómo manejarlos.Charlene también, desde hace un tiempo, se viene quejando de que los estudiantes se lo están haciendo pasar malen su curso de Contabilidad. Ahora Rich ha comenzado a encontrar la misma cosa en su curso sobre Gestión deProyectos. Al principio no sabíamos de dónde venía todo eso, pero después de tu coloquio, Johnny, ahora notenemos ninguna duda. .Johnny reacciona con una sonrisa: .—Así que ustedes desean que yo deje de enseñar lo que estoy enseñando?—No, para nada —responde rápidamente Charienc—. Piensi que lo que tú estás enseñando es muy bueno. Todoslos profesionales de la contabilidad hemos sabido, desde hace mucho tiempo, que algo andaba mal. Es cierto quetus estudiantes me irritan un poco con esa nueva habilidad que han desarrollado para señalarme las falacias tanclaramente. Pero, no tengo un problema real con eso. Sólo quiero saber más que ellos sobre ese asunto. ¿Es esopedirte demasiado?—Eso es, básicamente, lo que todos deseamos. —Jim pone su mano en el hombro de Johnny—. Tu coloquio fuefascinante, pero no fue suficiente. Queremos saber más sobre lo que estás enseñando en tu curso de Producción.Riendo, Charlene añade:—Primero porque deseamos saber. Segundo, porque no podemos darnos el lujo de no saber.Yo no digo nada. No estoy de acuerdo. Y por una vez, rio deseo saber. En qué me ayudará saberlo? Voy a tener quellenar mi cabeza con toda esta basura. Eso no me va ayudar a conservar la casa para Judith. No me ayudará aconservar a Judith.

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Además, toda esta fanfarria sobre los vínculos en una cadena. El error es tan obvio que incluso los niños puedenseñalarlo. Tanto ruido alrededor de nada.—Estaré encantado —dice Johnny con una sonrisa.Claro que está encantado. ¿Por qué no debería estarlo? Ei es profesor a tiempo completo. Y estoy seguro de que elaño pasado, en su año sabático, además de su majestuoso salario universitario, UniCo le pagó otra fortuna.Nos mirarnos los unos a los otros.—Entonces —digo—, no sabemos cómo hacerlo.—Ata el primer soldado con una cuerda al soldado más lento, al cuello de botella. Eso es todo. ¿Cuál es la lógica deatar todos los soldados unos con otros? Eso lo único que provocará es que se produzcan stock entre ellos, en vezde dejar que el stock fluya hacia el cuello de botella y se acumule allí. Claro está, la longitud de la cuerda, quellamamos buffer, determinará la cantidad total de existencias que permitiremos acumular.Trato de asimilarlo.Jim hace lo mismo, sólo que en voz alta:—Si atamos el primer soldado y el cuello de botella, entonces la primera línea se verá obligada a caminar a lavelocidad del cuello de botella. Eso está bien porque evita que la tropa se disperse. Todos los demás soldados, queson más rápidos que el cuello de botella, se agolparán, algunos detrás de la primera línea, otros detrás del cuellode botella. Así que la tropa se distribuirá a lo largo de una distancia que será casi igual a la longitud de ia cuerdaque elijamos. Eso está claro. Eso también garantizará que si existe un problema antes del cuello de botella, es decirque uno de los soldados se detiene, el cuello de botella puede seguir adelante. El stock, el margen de seguridad, seacumula allí. Muy bien, Johnny.En la práctica —continúa Johnny—, lo que hacemos es lo siguiente. Primero identificamos el cuello de botella.Luego elegimos el tamaño del buffer. Usualmente, una buena norma es tomar el plazo actual de producción ydividirlo entre dos. Luego, tú...Así que incluso en producción miden el buffer, la protección, en términos de tiempo. Lo que Johnny estáexplicando ahora no es tan un portante para mí. En los proyectos, contrario a lo que sucede en producción, eltrabajo sólo se hace una vez. No podré copiar el mecanismo utilizado en producción, pero podré transferir elconcepto al área de la gestión de los proyectos con el fin de encontrar los mecanismos apropiados. Tengo la llave:sólo tengo que seguir los cinco pasos.Ya puedo ver las grandes preguntas centrales a las que tendré que dar respuesta.¿Cuál es el cuello de botella en los proyectos? Tenemos que atar la cuerda a algo.¿Cómo podemos elegir el buffer?Pero, ya comienzo a ver muchas respuestas. Atar la cuerda resolverá el dilema de comenzar cada fase antes odespués. También limita la cantidad de trabajo que se permite y, en consecuencia, el problema de la multitareadebe reducirse de forma considerable. Todavía tengo que pensar bastante al respecto, pero presiento que lasrespuestas están al doblar la esquina.Charlene se pone de pie.—Lo siento, pero tengo que dar una clase. Johnny, hay algo más que quiero preguntarte. Las eficiencias locales ysus variaciones constituyen un método de medición erróneo. Lo acepto por completo.

Capítulo 16—Hasta ahora, ¿les parece lógico? —pregunto.Puedo ver cómo Mark, Ruth e incluso Fred se muestran dispuestos a saltar a la garganta de cualquiera que no estéde acuerdo. Afortunadamente, no encuentran ninguna víctima propiciatoria.Es sorprendente ver hasta qué punto han llegado estos tres en su fanatismo. La transformación se produjo en laúltima sesión, cuando guíe a la dase hasta llegar a la solución. No es que antes avanzasen como arrastrando lospies, pero fue como si hubiesen visto la luz; actuaban como si su futuro dependiese de que pudiesen implantar lasolución en la vida real.El martes por la tarde los tres vinieron a mi oficina y me agobiaron tratando de convencerme de que fuera aGenemodem para que les hablase al equipo de Mark..

—-La solución es casi contraria a la naturaleza del ser humano—Mark estaba casi al borde de la desesperación—. No sé cómo persuadir a la gente de que elimine sus márgenesde seguridad.—Y el consenso del grupo es vital —añadió Ruth.Fred repetía continuamente:—Si el equipo no compra la idea, no se lograrán los resultados. Ellos no tenían que presionarme con tanto vigor;hubiese dado mi brazo izquierdo con tal de comprobar nuestras ideas en un proyecto real.Ahora es jueves y durante las últimas tres horas le he estado ha blando al equipo que ha sido asignado al modemA226. No sé nada sobre módem, pero he logrado convencerles de que sé mucho sobre los errores que se producenen la gestión de proyectos. No fue fácil, pero fui capaz de (legar a un verdadero consenso sobre la situación actual.Está escrito en la pizarra.1. Estamos acostumbrados a creer que la Única forma de proteger el todo es mediante la protección dei plazo determinación de cada etapa.En consecuencia:2. Le añadimos a cada etapa una gran cantidad de margen de seguridad.Lo que, considerando la psicología del ser humano y la naturaleza de las dependencias entre las etapas.Inevitablemente conduce a que:3. Estamos siendo afectados por tres mecanismos que, combina dos, provocan que se desperdicie la mayor partedel margen de seguridad (síndrome del estudiante, La multitarea y que los retrasos se acumulan, mientras que losavances no).También estuvimos de acuerdo, y eso fue mucho más fácil, en que lo que sí tiene sentido lógico son los cinco pasospara la focalización que están escritos en la pizarra.Pero, el verdadero desafío está aún por llegar. ¿Podré convencerles para que adopten el proceso lógico que sederiva de lo que está escrito en la pizarra? ¿Podré conducirles hasta llegar a la solución?Respiro profundamente y me lanzo de cabeza.—Así que, ¿cuál es el cuello de botella de un proyecto? ¿Qué cosa podríamos elegir que sea el equivalente a uncuello de botella?Durante un rato el salón se convierte en un zoológico.Mark tiene que recurrir a su estruendosa voz para tranquilizarles.—Comprendo —él trata de caimanes—, que con estas estimaciones reducidas la probabilidad de que cada una delas etapas individuales termine a tiempo es de sólo un cincuenta por ciento.Las respuestas surgen de inmediato:—Cincuenta por ciento? ¡Ja!—Menos de un diez por ciento.—Imposible. Cero probabilidades. Una cosa es ponerse de acuerdo teóricamente respecto a que existe un margende seguridad mayor del doscientos por ciento y otra es comprometerse a reducir la estimación. Es la inercia. .—Yo no voy a... —la voz de Mark resuena sobre todas las demás—, yo no voy a poner a nadie contra la pared si él oella no termina a tiempo. Todo lo que deseo es veros trabajando lo más rápido y eficazmente que os sea posible.Esto ayuda. En especial cuando él repite y repite y aclara lo que eso significa. .Alguien hace una advertencia respecto a la creación de un buffer tan grande:—La alta dirección lo reducirá de inmediato.—No es posible —dice Mark confiado—. El proyecto va bien hasta ahora. La dirección no se va entrometer porahora. Lo único que tenemos que hacer es entregarlo en, o antes, de la fecha prometida.Al menos se han puesto de acuerdo en lo siguiente. El tiempo asignado a cada etapa se reducirá en un cincuentapor ciento (Mark logra arrancarles la promesa de que tratarán de mejorar ese tiempo). Por otra parte, el buffer delproyecto no será igual al tiempo que han recortado. Sólo se asignará la mitad de ese tiempo (Mark insistiórepetidas veces en que dos meses es más que suficiente).

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Capítulo 17—Es mucho más fácil de implantar de lo que pensábamos —concluye Mark su presentación a la clase.—Algún resultado? —pregunta Brian.Mark se molesta un poco.—Hace sólo cuatro semanas que aprendimos en la dase lo que debíamos hacer y sólo tres que lo implantamos.Ahora, como tú comprenderás1 en el desarrollo de un proyecto de dos años...—Tres semanas no es nada —completa Brian la oración iniciada por Mark—. Lo sé. Aun así, ¿han podido observaralgunos resultados tangibles?—Qué entiendes por resultados tangibles? —Ruth está ligeramente irritada—. ¿Esperas que en toes semanashayamos terminado el proyecto? Espero que no sea eso. Entonces, ¿qué otra cosa podrías considerar tangible?—Un momento. Yo no os estoy criticando —se defiende Brian—. Pienso que lo que habéis hecho es extraordinario.Sólo quisiera saber si tenéis alguna evidencia concreta de que habéis hecho un progreso real. Eso es todo.Fred pone su mano en el brazo de Ruth y se dirige a Brian:—Dispongo de algunos números. Pero, primero, tengo que explicar algo. ¿Recuerdas las críticas que todos hicimosa la forma como se miden los avances de un proyecto?—Sí, muy claramente.—Bien, nosotros cambiamos la forma en cómo medimos los avances. Ahora los avances sólo se miden en funcióndel camino crítico; qué tanto por ciento del camino crítico hemos completado. Eso es de lo único que nospreocupamos.—Estamos haciendo lo mismo —responde Brian—. y funciona mucho mejor que antes. Así que mis estudiantesestán utilizando lo que aprendieron aquí. Esa es una deliciosa noticia para mí.Fred asiente y continúa:—De acuerdo con este método de medición hemos hecho una gran cantidad de progresos durante las últimas tressemanas. Por ejemplo, en los tres meses anteriores...—Olvídate de los números —le interrumpe Mark—. Déjame decirte los progresos que hemos hecho en términosmucho más reales. ¿Sabes lo que sucede cuando está claro para todo el mundo que un proyecto se va a terminarcon retraso? ¿Con un verdadero retraso?— En tono amargo contesta su propia pregunta—: Todo el mundo le cae encima al líder para tratar de redondearlas esquinas. Primero para tratar de modificar los controles de calidad y luego para reducir las especificaciones y eldesempeño que se habían fijado inicialmente.—Lo mismo sucede en la programación de ordenadores —dice Charlie que es todo sonrisas—. Ninguna diferencia.—Un mes atrás —Mark agita sus grandes manos—, todos los miembros de mi equipo se habían acercado a ml paradarme su idea sobre qué especificación podíamos modificar. Todos me estaban presionando para que comenzase ahablar de ello con mi jefe. Hoy en día, apenas tres semanas después, esa presión ha desaparecido. Brian,¿entiendes lo que eso significa?. —Buenas tardes, Richard. —Estrecha mi mano—. ¿Algún progreso para atraer diez estudiantes más al programaMaster para Directivos?Estaba equivocado. No es una agenda electrónica. Es una base de datos completa.Trato de ignorar el sarcasmo que creo haber escuchado en su suave voz.—0h, sí, bastante. —Me escucho decir.¿Por qué tengo que exagerar? ¿Por qué me siento obligado a hacer un gran despliegue personal? Pero, sí, he hechoprogresos. Muchos.—Creo que he encontrado una buena solución y en estos momentos la estamos comprobando. En un granproyecto.—Oh, muy bien. —Se sienta.Ella no está lo que podríamos considerar entusiasmada. Percibo que ella no me cree. No hay de qué preocuparse.Un mes atrás yo tenía un montón de problemas. Ahora puedo solucionarlos todos. Es increíble. ¿Puedo explicarlo

diciendo que todo se ha debido a que tuve suerte al ser guiado por Johnny. hasta esas maravillosas basesmetodológicas que nos transmitió? No. Eso, incluso, sonaría aún más como una auto-venta.Todavía estoy de pie. Ella no me invita a que me siente. Tengo que hablar en su mismo lenguaje. Antes funcionó.—Tengo una buena oportunidad de probarlo en vanos sitios. Una vez que obtenga resultados —le prometo—,comenzaré a hablar con los niveles directivos para que envíen más personas a nuestro programa. . . .—Y cuándo será eso? . . .—En dos o tres meses a partir de ahora. Eso espero.—Buena suerte. —Abre su bolso y saca un libro.—Usted no cree que tengo esa posibilidad, ¿o sí?Me mira durante un rato.—Profesor Silver, ¿sabe usted lo que se necesita para persuadir a una empresa para que envíe una persona anuestro programa?Dado que no lo sé, espero a que ella me lo diga.

Capítulo 18Entro en el al6n de clases. Charlene aún está en él organizando sus papeles y hablando con Fred.A veces me pregunto si impartir mi curso después dei de contabilidad es positivo o negativo para mí. Es negativoporque al comienzo los estudiantes tienen una mirada vidriosa, lo que me exige más tiempo para que se pongan atono con mi clase. Pero, por otra parte, es muy positivo porque, no importa lo que hagas, los estudiantes siemprete darán una buena puntuación en sus evaluaciones.Charlene se da cuenta de que he llegado.—Puedo hablar un momento contigo? —Aferra mi brazo y me arrastra fuera del salón.—Sí, claro —le contestó sin mucho entusiasmo.—Estaría bien para ti que yo asistiese a tus clases?Dos meses atrás estaba en una posición en la que no me hubiese podido negar: Charlene es miembro del comitéde la escuela que aprueba a los profesores titulares. Ahora no tengo que ser agradable con nadie, pero, ¿para quémostrarme rudo con ella?—Sé i-ni invitada —le digo, aunque un poco preocupado porque no sé por qué ella desea hacerlo.—Gracias. —Y luego se explica—: Todavía estoy tratando de asimilar lo que nos dijo Johnny. Es decir, todo eso del“inundo del coste” y el “mando del valor”. Ninguno de esos conceptos es nuevo para la Gestión de la Contabilidad,pero... pero en los conocimientos existentes en la actualidad hay algo que aún está confuso.—No me preocupa para nada que asistas a mi clase, ¿pero de qué forma te puede eso ayudar?—La Gestión de la Contabilidad trata de decisiones y controles. Tú, Jim y Johnny, en vuestros cursos, estáis tratandolos mismos temas, pero desde diferentes perspectivas. Así que he decidido que para rebajar el nivel de miconfusión debo invertir algo de tiempo, asistir a todos vuestros cursos y profundizar mi comprensión del tema.Deseo hacerle algunas preguntas más, pero tengo una clase que impartir. Volvemos dentro.No veo nada en mi mesa. Es lógico, al final de ia clase anterior estaba tan irritada que olvidé asignarles trabajoalguno. Ahora no dispongo de una entrada que me permita pasar suavemente al tema de hoy. Tampoco es un granproblema. Entraré directamente en el.—Existen dos tipos de proyectos. —Comienzo a hablar, ellos comienzan a escribir—. Los proyectos que sonrealizados por proveedores y subcontratistas, como es el caso del proyecto de ampliación de la fábrica en el queparticipa Brian y los proyectos que son realizados principalmente con los propios recursos de la empresa, como esel proyecto de desarrollo de nuevos productos que está dirigiendo Mark. Mark nos explicó la forma comoimplantaron nuestras ideas en su empresa. Conceptualmente, han hecho muchos cambios, pero en la práctica sepueden resumir en tres. Si ustedes recuerdan, los principales cambios son: 1. Convencer a los diferentes recursosde que era necesario acortar los plazos de ejecución que habían estimado. 2. Eliminar los

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señalizadores dc kilómetros; es decir, en otras palabras0 eliminar las fechas de terminación de cada etapaindividual. 3. Informes frecuentes sobre el tiempo de ejecución esperado.Se supone que a los profesores deben gustarle sus alumnos. Pero, con algunos de ellos es una misión imposible.—Por qué le llamas estúpido? —Ya he perdido la paciencia con él—. ¿Piensas que él, ahora, debería preocuparse siel trabajo se hará a principios o fines de marzo? —Luego añado.—: En esta fase, la negociación gira alrededor delplazo de entrega. No de las fechas. y ese es siempre el caso. El problema de ustedes es que una vez que se ponende acuerdo con el plazo de entrega, en esos raros casos en que lo discuten, luego, ustedes mismos fuerzan la fecha.No son los vendedores, son ustedes.No puedo evitar decirle:—Y cómo te diste cuenta, si hablas en el lenguaje del proveedor no hay problema. Por dinero, cualquier proveedorestará dispuesto a acortar sus plazos de entrega.—Una golondrina no hace verano —dice para restar importancia a lo que he hecho. —Luego sonríe y añade—:Pero, debo admitir, que sólo por ser usted elegí el proveedor más conservador que conozco.Controlo mi deseo de golpearle y, en su lugar, le señalo:—No debe ser tan conservador si utiliza la tecnología más avanzada.—No, no lo hacen. Pero, tienen verdaderos expertos, algunos que son auténticos maestros.Deseo irme, pero tengo un problema. Sé que Roger sólo deseaba humillarme, mostrar a todos que sólo soy unglobo lleno de aire caliente. Yo gané, pero Roger nunca lo admitirá en clase. Por eso fue que nos pusimosinicialmente de acuerdo en que si yo lograba que el proveedor modificase su propuesta, él me daría una copia de lapropuesta original y otra de la modificada. De esa forma yo podría mostrar a la clase la prueba de que a unproveedor se le puede convencer para que intercambie plazo de entrega por dinero y que los proveedores noinsisten en una fecha de inicio exacta y, definitivamente, tampoco en la fecha de entrega.Pero ahora no habrá una propuesta modificada.—Dime, Roger. ¿Cómo fue que estuviste de acuerdo en pagar más?¿De dónde vas a sacar el presupuesto adicional?El levanta los hombros:—He estado en este negocio durante mucho tiempo. Tengo mis colchones.—Y los directivos de tu empresa, ¿estarán de acuerdo? —Estoy tratando de abrir un agujero en su excesiva auto-confianza—. Sospecho que pagar por plazos de entrega más cortos va en contra de algunas políticas sobre ahorrosen costes.Tampoco eso funcioné.

Capítulo. 19Mark, Ruth y Fred están informando a Isaac Levy sobre sus progresos. Él desea analizar todos los detalles. No tomamucho tiempo. El proyecto está a punto de concluir. El buffer del proyecto aún se mantiene en las nueve semanas.Los restantes buffers de alimentación también están en buena situación.—Se ve muy bien —dice Isaac cuando ellos terminan—, casi demasiado bien para ser cierto. Debo decir que alprincipio estaba bastante escéptico, pero con estos resultados no se puede discutir.—Vamos a entregar el proyecto dos meses antes del tiempo previsto y sin afectar a ninguna de las especificacionesdel diseño original—dice Mark, muy seguro de sí.Levy sonríe. .—Por lo que a mí respecta. es un récord mundial —concluye Mark.Aún sonriente, Isaac pregunta:— ¿Cuál es la probabilidad de que la tostada caiga con el lado de la mantequilla hacia abajo?—Cincuenta por ciento —dice Fred.—En este caso está más cerca del cien por ciento. —le corrige Mark.—Sois demasiado optimistas —dice Levy—. La probabilidad de que la tostada caiga con el lado de la mantequilla

hacia abajo... es directamente proporcional al precio de la alfombra. .Todos se sienten satisfechos y contentos, así que pasa un buen rato antes de que dejen de reír.—Vosotros no habéis terminado todavía —les recuerda Levy—. La prueba final del modem apenas ha comenzado.Todo puede suceder aún.—Así que no debemos comenzar a trabajar en el área de marketing? —Ruth ya no está tan segura.Levy reflexiona al respecto.—No podemos darnos el lujo de sorprenderles —dice Ruth tratando de convencerle—. Si lo hacemos, todo elavance que hemos hecho hasta ahora se perdería.—Tienes razón —dice Lecy.—Así, ¿qué piensa usted? —Mark presiona a Levy—. Suponga que las pruebas no revelan ningún fallo catastrófico,¿piensa que lo hemos logrado?Isaac los mira detenidamente. A los tres. Ellos callan esperando su veredicto.—Vamos a dejar las cosas claras —dice—. Incluso en el caso de que las pruebas finales nos den alguna malanoticia, eso no tiene nada que ver con lo que habéis hecho. Estábamos buscando una forma de reducir de formaimportante el plazo de desarrollo y vosotros habéis encontrado esa forma. Pero... —hace una pausa de algunossegundos para organizar sus ideas. Ninguno de los tres se atreve ni siquiera a pestañear—. Pero, hay mucho porhacer todavía hasta que ese método quede completa y claramente establecido. En estos momentos tenemos máspreguntas que vosotros respuestas. Sólo estamos comenzando.—Creo que deberíamos tener una meta más tangible —dice Ruth tranquilamente—. Sé que la alcanzaríamos.—No puedo comprometerme con ninguna cifra, pero sí puedo decirles que cuando veamos claramente quevuestro método se va a convertir en el estándar de nuestra empresa, es que ustedes han terminado. ¿Es esosuficiente para vosotros?—Lo es —dice Mark con firmeza. Mira a los otros. Los demás asienten;—Usted dijo que no había limitaciones presupuestarias —le recuerda Fred a Isaac—. ¿Podemos contratar a nuestroprofesor para que nos ayude? No creo que sea justo que sigamos utilizando al profesor Silver graciosamente; yvamos a seguir necesitándolo.—Seguro, buena idea. Ofrécele nuestra tarifa estándar para los consultores: mil dólares por día. ¿Creéis que estábien tres días al mes?—Lo es —responde Mark en nombre de los tres.—Necesitan algo más, señores pensadores? Bien. Seguid trabajando bien y mantenedme informado.La llamada telefónica de Mark me deja aturdido. Riendo a carcajadas me dirijo al centro de la ciudad. Le compraréa Judith un buen regalo del día de San Valentin en la joyería. Esta noche, por primera vez, mi esposa va a tener unregalo como realmente se merece. Finalmente.Pues eso, que se dice fácil. No es que sepa gran cosa de joyas, y la dependienta de la joyería tampoco es de muchaayuda, aunque ganas no le falten: incluso se las prueba para que me haga una idea. Pero Judith tiene una espesacabellera rubia, pómulos pronunciados y un precioso cuello largo; en cambio esta señorita...Decidme que tenéis reservado para mí, un problema simple y elegante, algo que pueda resolver en cinco minutospara que vuelva a sentirme feliz.—Lo tenemos —le promete Jim.Y comienza a explicar la situación.Johnny escucha y luego dice:—No sé lo suficiente sobre proyectos.—Y nosotros no sabemos lo suficiente sobre limitaciones. ¿Puedes ayudarme?

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Capítulo 20Estoy en mi oficina corrigiendo los trabajos de los estudiantes. Enseño en cuatro cursos y soy un firme creyente enlos trabajos que los estudiantes deben hacer en casa. Contrario a Johnny, me agrada revisarlos. Me lleva muchotiempo pero es la única forma de tener una verdadera realimentación: muchas veces, doy por entendido yaceptado lo que digo en clase y en algunos casos es posible que esté equivocado. Así que no me siento molesto.Además, algunos de los errores que cometen los estudiantes son realmente hilarantes.Tocan a mi puerta.—sí.Ted asoma su roja cabellera.—Puedo interrumpirle por un momento? —pregunta muy educadamente.—Claro. Pasa y siéntate. —Esta no es la hora de los estudiantes, pero si es algo suficientemente importante comopara que él se moleste en venir a mitad de semana, debo sacar el tiempo para él.—No sé cómo hacer el trabajo que nos asignó —suspira.Ríe nerviosamente.—Esta vez es importante. Fíjese, sé que deberíamos reducir nuestro plazo de ejecución. Ahora, después de todo loque usted nos ha dicho y de lo que el equipo de Genemodem ha hecho, comienzo a penar que, quizá, es posible.Pero...—Pero qué? —le estímulo para que continúe.—Mire. El trabajo que nos asignó consiste en calcular el daño para nuestra empresa; es decir, el daño resultante determinar un proyecto con retraso.—Correcto. Entonces, Ted, ¿cuál es el problema?—Que no puedo encontrar ningún daño, sólo encuentro ventajas. Pero, eso no puede ser cierto. —Desesperado,añade- —: Deseo implantarlo en nuestra empresa. Incluso he hablado con mi jefe y se ha mostrado abierto a lasugerencia. Pero, ahora no sé cómo seguir. El hecho de reducir el plazo de ejecución no beneficia a nuestraempresa. Entonces, ¿por qué debemos preocuparnos?—Frena tus caballos. No pases tan rápidamente a las conclusiones.—Por eso es que estoy aquí —dice, agotado.—Bien. Tomémoslo con calma. ¿Has tratado de seguir los ejemplos de Brian y Mark?Dice que sí con la cabeza.—Pero no me sirven, no son útiles en mi caso.—Por qué?—Ellos son los dueños de sus proyectos —responde. Nosotros sólo somos subcontratistas. En nuestro caso, eldueño del proyecto es el que lo desarrolla, no nosotros.Comprendo lo que quiere decir. El dueño del proyecto es el que recibe los beneficios cuando el proyecto termina.No es de extrañar, entonces, que el daño por no terminar el proyecto a tiempo afecte, principalmente, al dueño.Pero, el retraso debe tener repercusiones en todos los implicados.—Déjame entenderlo un poco mejor —digo-—. Para tu empresa, ¿cuál es la penalización por terminar unaconstrucción tres meses tarde? SI, lo sé, que ustedes nunca terminan tarde.Cadena Crítica 239El flujo de efectivo nos afecta todo el tiempo ya que retrasan los pagos que nos deben hacer. Ese es un problema.Se pone de pie.—Gracias. —Estrecha mi mano y con una cálida sonrisa se aleja.—Nos vemos la próxima semana —le digo a Ia puerta que se cierra y regreso a mi trabajo.No por mucho tiempo. Vuelven a tocar a mi puerta. No sabía que habían convertido mi oficina en una estación detren.—Adelante.

. Esta vez es Johnny. Me pongo de pie para recibirlo.—No he hecho progreso alguno sobre el asunto de los cuellos de botella en los proyectos —le advierto.—Yo tampoco. —Sonríe-—. He venido por otra cosa. Charlene me dijo algo interesante que escuchó en tu clase.—Si te refieres al “valor actual neto”, yo no enseño eso y, a pesar de todos los esfuerzos de Charlene, ni siquiera lohe entendido. Sé que ella afirma todo lo contrario, pero... —Dejo la oración sin terminar.—Estoy seguro de que enseñas muchas cosas interesantes, pero en la que estoy particularmente interesado es encómo negociar con los proveedores y todo lo relacionado con acortar los plazos de entrega.Me gusta ese tema. Y comenzó, realmente, a gustarme cuando Roger hizo su brillante presentación en clase.Describió, recurriendo a su agudo y seco sentido del humor, las cuatro reuniones con proveedores a las que leacompañé... Casi comienza a gustarme.

Capítulo 21En mi buzón, una nota en papel rosado está sobre el montón de la correspondencia: “Haga el favor de llamar alsefor Brad Newbolt.”¿Quién es el señor Brad Newbolt?Probablemente algún vendedor que trata de que me interese por algo. La dejo de lado. Tengo muchas otras cosasmás urgentes que hacer. Jim me está presionando para que terminemos nuestro tercer artículo de la serie. No esque ahora me preocupe mucho, pero no quiero dejar a Jim abandonado a mitad de camino. .Estoy profundamente inmerso en el artículo cuando suena el telefono.—¿EI profesor Richard Silver?Cuando digo que sí, la voz continúa:—Le va hablar el señor Newbolt. .—Espere —digo. ¿Quién le ha dado a los vendedores el derecho de creer que pueden mandar en el tiempo de losdemás e interrumpir lo que a ellos les plazca?—Quién es el señor Newbolt? —exijo saber.Una profunda voz de barítono responde:—Soy el presidente de Q.E.C.Trago en seco. Ahí es donde trabaja Charlie.—Deseaba llamarle desde hace tiempo —continúa—. Estoy muy impresionado con su trabajo. Lo estamosaplicando y funciona muy bien.—Gracias —digo. Así que también Charlie lo ha implantado. Y no me dijo nada. O sí lo hizo?—Puedo invitarle para que nos dé una conferencia? Es decir, a la OJP.Ociosos... Juveniles... Trato de descifrar las siglas. Pero, no tengo que hacerlo. .—OJP es la Organización de Jóvenes Presidentes explica—. Nos reunimos una vez al mes para cenar, un grupopequeño. Sólo presidentes de empresas. Pullman, de Genemodem, está en nuestro grupo. Usualmente tenernosun conferenciante invitado con el que compartimos nuestras experiencias. Lo he discutido con los otros y todosestamos deseosos de escuchar sus ideas sobre la gestión de proyectos.Me he quedado atónito.—Lo haré encantado —digo con mucha cortesía. ¿Pullman? ¿De Genemodem?—El próximo miércoles, ¿está bien? Una charla antes de la cena.—Muy bien. .Trato de mantener mi mente en calma. El próximo miércoles. Tan pronto. Probablemente hablan programado algúnotro respetado conferenciante invitado que ha cancelado su participación en el último minuto. Yo sólo soy elsustituto. Pero, aun así...

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—Le enviaré por fax todos los detalles. Ha sido un placer hablar con usted, profesor Silver. Le veré el próximomiércoles.Antes de que me abandone el valor, le escribo un memorándum a B.J. Un memorándum muy cortó, sólo paradecirle que sigo tratando de captar estudiantes para el programa Master para Directivos y que voy a dictar unaconferencia en la OJP. No olvidó mencionar que Pullman, de Genemodem, estará allí.La tienen rodeada. Pero ella reacciona redamando, y demostrando, que ellos no apoyan lo suficiente a susdirectivos.—Las dos semanas durante las que asisten a clases en el verano deben sacarla del tiempo de sus vacaciones. ¿Porqué? ¿No creen que es conveniente para sus empresas que ellos aprendan? ¿O, quizá, ustedes piensan que esagente, esos esforzados directivos que sacrifican sus fines de semana para aprender1 que tienen que hacer lostrabajos que les asignan durante la noche, después de las horas de oficina, no necesitan sus vacaciones?Ellos dicen que colaborarían más si supiesen que lo que iban a recibir estaba más en línea con cosas como las quehablan escuchado esa noche.Eso es todo lo que B.J. necesita escuchar. Maniobrando con maestría, logra que estén de acuerdo en evaluarseriamente el desarrollo de un programa Master para Directivos diseñado a la medida de sus necesidades.Presiona hasta obtener la designación de un comité de tres presidentes, o sus representantes.Cuando vamos saliendo, me coge del brazo.—Acompáñame hasta el automóvil. Richard, temo que me he equivocado mucho contigo, te he subestimado. Hascreado un valioso know-how. .Fuera está oscuro así que ella no puede ver cómo me ruborizo.—No lo hubiese podido hacer yo sólo explico—. Si no hubiese sido por los nuevos conocimientos adquiridos por elprofesor Cox, por el profesor Blackstone...—Así que formáis un equipo. Mucho mejor..Capítulo 22Es sábado por la mañana y no sé qué hacer. ¿Qué voy a enseñar hoy, qué tema voy a impartir? Inicialmente estabapensando en plantear el tema de diferentes proyectos que se ejecutan con recursos comunes, uno de los cuales esun cuello de botella; el tema que denomino cuello de botella de proyectos. No tengo dudas de que nos permitirádesarrollar una discusión muy viva y activa. Es posible que consiga una o dos ideas para llegar a Ia solución. Perohoy es demasiado peligroso: Jim asistirá a mi clase.Él ha decidido ampliar su curso sobre sistemas para incluir también la gestión de proyectos y, segun me ha dicho,“necesito conocer cuál es el nivel de conocimientos que tienen los estudiantes. ¿Qué podía yo decirle? ¿Novengas?Reviso las guías que preparé este verano para el curso. Exceptuando las primeras lecciones, no tienen mucho encomún con lo que estoy enseñando actualmente. Hay muchos puntos que he ignorado, pero por una muy buenarazón. Son los que podríamos denominar como temas académicos (optimización de los recursos, optimización delas secuencias, optimización de las inversiones) y que yo llamo irrelevantes. Entonces, ¿qué voy a hacer?Quizá Jim haya enfermado. Eso me ayudaría mucho. Hasta el fin del curso me quedan por impartir cuatro sesionesde dos horas cada una.Vuelvo a revisar las guías iniciales. Nada.¿Qué estoy buscando? Un tema que sea importante, que excluya toda referencia al concepto de optimización yque yo conozca muy bien (lo que excluye casi todo lo demás)... Definitivamente, cuello de botella de proyectos esel tema. Además, el tema debe ser algo que no haya impartido todavía en profundidad. ¿Qué me queda?¿Quizá podría volver de nuevo sóbre el tema de los buffers? La diferencia conceptual entre el buffer del proyecto,el buffer de alimentación y el buffer de los recursos. ¿Cuántos de mis alumnos comprenden que el buffer de losrecursos no modifica el plazo de ejecución de los proyectos? No muchos, si es que alguno lo sabe.Buen tema, pero, ¿cuánto tiempo podría tomarme? ¿Media hora? Confiando en la habilidad de mis estudiantespara divagar y considerando el hecho de que no tengo ninguna otra idea, decido que es un tema suficientemente

bueno.—Buenos días, clase.—Buenos días.—Buenos días, señores invitados.—Buenos días —responden Charlene y Jim.Ya han transcurrido diez segundos. Eso no ayuda mucho. Mejor comienzo.—Ahora que casi todos ustedes tienen experiencia real —comienzo—, es decir, experiencia en la implantación delo que hemos aprendido, me gustaría volver atrás y analizar los conceptos.—Si existen conflictos en algún recurso —señalo—-, la cadena crítica puede ser muy diferente del camino crítico.En esos casos, ¿cuál es el verdadero peligro que se afronta al seguir el camino crítico en vez de la cadena crítica?—Puede conducirnos a la catástrofe —Charlie está alarmado—. Eso fue lo que me sucedió. El camino críticocomienza a saltar por todas partes. Se pierde por completo el control.—Es incluso peor —dice Mark con su profunda voz—. Observe los dos diagramas en la pizarra. Los buffers dealimentación, por no mencionar los buffers de los recursos, están en el lugar equivocado: la limitación no estáprotegida.—Y sabemos lo que sucede en ese caso... —añade Ted—. Murphy sólo espera que eso suceda.—Es mejor que revise todos nuestros proyectos —le dice Fred a sus amigos—e Estoy seguro de que tenemosconflictos en algunos recursos. Y muchos...—Bien —digo-—. Exactamente ¿qué vais a hacer?Mark responde:—Primero, vamos a añadir los recursos a nuestros gráficos PERT. No están claramente señalados en todos nuestrosproyectos. Luego, vamos a... —se detiene.—Cómo vamos a asegurarnos de que ias etapas que se deben realizar con recursos limitados no se realizan enparalelo? —Ruth está preocupada. .—Ese es mi problema —dice Mark y luego añade—: En vez de diseñar las etapas en un papel tenemos que utilizaralgo que nos permita una mayor flexibilidad. Para cada etapa podemos recortar un pedazo de papel en el que sulongitud represente su duración en términos de tiempo. De esa forma, podremos moverlos hasta que no hayaningún conflicto.—Cuando se hayan eliminado todos los conflictos, y prometo no dedicar demasiado tiempo a jugar con lassecuencias, identificamos entonces la cadena crítica. Y luego ponemos los buffers de alimentación. —Aliviada,añade—: Eso cambiará algunas fechas, pero no alterará lo que hemos aprendido sobre la forma cómo se gestionanlos proyectos.—qué pasa si ustedes encuentran unas pocas cadenas que requieren, más o menos, el mismo tiempo? —preguntaBrian.Mark me mira buscando una respuesta.—Elige una, cualquiera de ellas —digo-—. Y con el fin de comprobar que tengo razón, he aquí el trabajo que os voya asignar tomad el proyecto en el que estáis trabajando y haced lo que hemos dicho hoy.

Capítulo 23—Como saben —dice Christopher Page con su pulida voz de barítono—, logramos persuadir a algunas empresaslocales, algunas de ellas muy grandes, para formar un comité. El cometido de ese comité fue el de llegar a unconsenso sobre qué es lo que ias empresas desearían que nosotros enseñásemos.Aparentemente, B.J. no está satisfecha con la forma como Chris está planteando el asunto.—Nuestro programa Master para Directivos es el programa más lucrativo de todos los que tenemos.Desafortunadamente, no logramos inscribir suficientes estudiantes en él. Esta es la primera vez que hablamosdirectamente con las empresas sobre nuestro programa para directivos —enfatiza B.J. — Los presidentes de lasempresas que integraron el comité me dijeron que ellos no envían más estudiantes a nuestro programa Masterpara Directivos porque esos programas no están diseñados a la medida de sus necesidades específicas.

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—En las últimas tres semanas —continúa Chris—, Jim dedicó muchas horas a reunirse con los miembros del comitécon el fin de ayudarles a expresar en términos concretos sus requerimientos. Este documento es el resultado desus esfuerzos. —Le entrega 13.j. un documento de pocas páginas.Muy pocas páginas. La primera página es sólo un título: “Programa Master Especial para Directivos”.La segunda página contiene una lista, relativamente corta, de temas. Su lectura me lleva mucho tiempo.—No tendremos problemas para satisfacer sus requerimientos —le dice Chris a B.J. — De hecho, pienso queincluso ahora mismo cubrimos todos esos temas. ¿No piensas lo mismo, Jim?—Si —dice Jim con un tono de voz impersonal—, si ignoramos algunas demandas muy extrañas, estos son lostemas estándares; proyectos, producción, sistemas, finanzas, gestión de personal, marketing. Nada en especialrespecto a eso. Son los ternas usuales que se imparten en todos los programas master.B.J. está ligeramente inquieta.—Esta es una oportunidad que no podemos darnos el lujo de perder. Y con el fin de lograr que funcione, nuestroprograma tiene que ser especial. Si seguimos haciendo lo mismo que hemos estado haciendo hasta ahora, que eslo que todo el mundo hace, seguiremos obteniendo los mismos resultados, muy poco satisfactorios, que hemostenido hasta ahora. Mi pregunta es: ¿cómo podemos lograr que nuestro programa sea especial?—La clave está en la siguiente página —dice Jim—. El problema no está en los temas impartidos, sino en sucontenido y en el método de enseñanza. Mire la siguiente página.—Los conocimientos enseñados no entregan suficiente valor a las empresas. . —B.J. leyó el primer punto.—Cómo pueden decir eso? —dice Chris indignado.—Fácilmente —le contesta B.J. muy tranquila—. La pregunta es: ¿podemos hacer algo al respecto?—Creo que podemos -dice Jim—. Tome, por ejemplo, el nuevo Curso de Producción de Johnny. He escuchado quealgunos estudiantes han implantado los conocimientos adquiridos en él y han obtenido resultados impresionantes.Producción, Finanzas, Sistemas y, escucha esto Don, en la Gestión de Proyectos.—Así que no eres tú el único que la está enseñando —dice Don satisfecho.—Claro que no, nadie enseña todos esos temas. Todos los profesores que participan en el programa Master paraDirectivos están contagiados. Y, Don, están haciendo un excelente trabajo.—Cómo lo sabes? ¿Estas juzgando por ias notas de los estudiantes?—Tú me enseñaste demasiado bien para caer en ese error y, además, para el examen final aún falta un mes. Estoyutilizando tu criterio: resultados logrados por los estudiantes en sus propias empresas.—Magnífico. ¿Y qué pasa respecto a marketing y el tema de la organización que aprende?—También estamos avanzando en eso. Pero, ese no es el tema. Don, creo que hemos superado el mayor obstáculo;el Decano y la Rectora de la universidad lo están apoyando por completo. Están lanzando un programa masterespecial para directivos organizado alrededor de la teoría de las limitaciones. Y escucha esto, lo estáncomercializando entre las empresas locales basados en los resultados que pueden lograr los estudiantes en larealidad. Estamos hablando de una de esas ofertas que no se pueden rechazar. El año que viene vamos adesarrollar tres de esos cursos en paralelo.—Eso está bien. Pero, Johnny, ¿y qué pasa respecto al otro aspecto? Tú sabes que es importante, si acaso no es,incluso, el más importante.—Te refieres a desarrollar habilidades prácticas de análisis debidamente comprobadas? Ya te dije que hemosdesarrollado la aplicación de la teoría en la gestión de proyectos. Ya ha sido debidamente probada en variasempresas. Está dando los mismos asombrosos resultados que las otras aplicaciones de TOC.—Sí, lo sé —contesta Johnny—. He oído que las instalaciones que estáis construyendo ya tienen seis meses deatraso. Pero, Don, esta aplicación es muy poderosa. Ha sido probada también en el desarrollo de nuevos productosy funciona.—Fabuloso. Parece que has realizado todo el trabajo de base. Es hora de que yo me implique.—Definitivamente. Si quieres llevar todo esto al nivel de los cursos regulares, es mejor que te muevas ahora. Apropósito, ¿qué avances han hecho los otros profesores?

—No está mal. Aparentemente han hecho bastantes progresos en la Escuela de Ingeniería y en la de Gestión dePersonal. Pero, juzgan do por lo que dices, tú eres el que ha llegado más lejos. Te diré una cosa: dentro de tressemanas estaré con vosotros para fortalecer nuestra operación allá. Quizá sea una buena idea si puedes arreglar uncurso acelerado de un día sobre gestión de proyectos para mí.

Capítulo 24La de hoy es la última sesión que voy a impartir de este año académico... Y voy a romper una tradición.Usualmente, cuando llego al final de un año evito tratar temas muy complejos o que creen polémicas o, inclusopeor, hablo de todo menos de cosas interesantes. Pero no esta vez. En esta sesión vamos a plantear la solución delproblema que me ha estado acosando durante semanas. Va a ser una sesión muy especial. Incluso he invitado aJohnny.—Mark, por favor, ¿podrías describir tu situación actual a la clase?Mark se pone de pie y comienza a llenar el salón con su profunda voz.—Como ustedes saben, ya no estamos trabajando con el A226. Ese módem es historia pasada para nosotros.—Pero es una realidad muy actual para nuestra empresa —Ruth no deja que nadie malinterprete las palabras deMark—. Es el mayor éxito que hemos tenido en toda la historia de nuestra empresa.—Cierto —Mark le sonríe orgulloso—. De cualquier manera, a nosotros tres se nos ha encargado la tarea dereducir el plazo de desarrollo de... todos los desarrollos de Genemodem.—Eureka —dice Ted en tono muy bajo.—Desde un comienzo sabíamos que nuestro principal desafío iba a ser el tener que lidiar con los conflictos en losrecursos. —Mark hace una pausa tratando de encontrar la forma apropiada de explicar la esencia de ese desafío.— ¿Pero no habíamos ya tratado ese tema? —Pregunta Roger—. Creo que el problema de los conflictos en losrecursos fue resuelto con la introducción del concepto de cadena crítica.Si alguien ha hecho un cambio radical en sus paradigmas, ese es Roger. Ha abandonado su imagen de “lo sé todo” yha desarrollado un sincero interés por el tema. De vez en cuando incluso solicita mi ayuda para asuntosrelacionados con Ia implantación de lo aprendido en clase. Esto no debe hacernos creer que ha cambiado supersonalidad. Sigue siendo tan cínico y egocéntrico como siempre.—Cadena crítica —explica Mark— elimina los conflictos en los recursos dentro de los proyectos. Pero no losnumerosos conflictos en los recursos que se producen entre un proyecto y muchos otros.—Por qué no es válida la misma lógica para un grupo de proyectos? ¿Cuál es la diferencia? —Ted no percibe ladiferencia conceptual entre un proyecto y muchos proyectos.Antes de que Mark responda, le interrumpo.—Ted, ustedes, en su empresa, trabajan con más de un proyecto a la vez.—Entonces, debes tener suficiente intuición corno para responder a tu propia pregunta. Has una estimación lógica:¿cuál podría ser el problema?—De primera mano, veo un problema de sincronización. .—Sincronización es una palabra impresionante —digo—. Tan impresionante que con frecuencia se utiliza paraencubrir la ignorancia. Ted, tú no deseas que sospechemos que ese es tu caso.—De ninguna manera. —Y de repente salta hasta el otro extremo—: Un conflicto en un recurso significa que sesupone que el mismo recurso debe realizar dos etapas diferentes al mismo tiempo.Casi me desmayo. ¡Ocasiones especiales’, sí, claro, como las dos veces al año que nos visita la Reina de Inglaterra.—Límpiate la barbilla —me recuerda.Lo hago.—Cuál es el presupuesto? —pregunto con miedo.—No más de seiscientos —contesta—. No va a ser fácil, así que en esta ocasión vas a tener que desempeñar tuparte cuando yo esté regateando. Y no limitarte a quedarte ahí mirando, como un logaritmo con depresión.

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Ahora que ya me han designado profesor titular no tenemos que preocuparnos por ahorrar para la vejez; lapensión de la universidad se encargará de eso. Pero, ¿seiscientos dólares? ¿Y para algo que nunca vamos a utilizar?Luego, veo su punto de vista. Es una buena idea.Satisfecho anuncio:—Estamos comenzando una colección.—La colección Silver —ia bautiza Judith.Devoro lo que queda de la rosca y pido otra.—Con los años reuniremos una colección que llegará a ser importante. —Y bromeando digo—: Luego, la legaremosa la ciudad y vendrá gente de todo el mundo a verla.—Desearía que se la pudiésemos legar a nuestros hijos —dice ella en voz baja.—Yo también. Yo tambiénCon ánimo ausente, bebo mi café.—Desearla que hubiese algo que pudiésemos hacer. —Pongo la taza en la mesa—. Vamos, Judith, vamos aconquistar la ciudad. —Me pongo de pie listo para irme.

Capítulo 25Comenzaron temprano. A las once Rich había terminado su presentación. No existía duda alguna de que DonPederson había quedado impresionado. Incluso dijo que esos conocimientos iban a ser de gran valor para UniCo.Luego, Jim tomó la palabra e hizo una presentación sobre el diseño de un sistema informático para la gestión deproyectos. Su presentación se desarrolló alrededor de las advertencias que hizo el grupo de pensadores sobre lafacilidad con que un sistema demasiado sofisticado puede conducir a los equipos de proyectos a una verdaderapesadilla. Cuando terminó, Don no ahorró elogios.No salieron a almorzar: Johnny había ordenado sandwiches.Don no está del todo satisfecho. Lo que ha escuchado durante la mañana se refiere a un único aspecto de losproyectos. Un aspecto importante, pero no el más importante. En su opinión, los errores más costosos se cometenantes de que comience la ejecución. Se cometen en el proceso de decisión; es decir, cuando se debe decidir quéproyecto elegir y cuáles van a ser los objetivos de un proyecto. Lo que escuché esta mañana estuvo bien,excepcionalmente bien. Pero, todo lo que se dijo estaba orientado al trabajo que se debe realizar desde el líder delproyecto hacia abajo. Y qué hay respecto a ayudar al proceso de decisión de los niveles de dirección?El duda. Piensa si, en realidad, vale la pena plantearlo. Esta gente ha hecho un trabajo excepcional y no desea decirnada que pueda ser interpretado como una crítica.Además, él ya encontró lo que estaba buscando: en este grupo se puede confiar para desarrollar nuevosconocimientos. Sería bueno si no se limitasen al área de la logística y fuesen capaces de cubrir también losaspectos financieros. Bueno, pero no obligatorio. Decide que va a plantear el tema de la justificación de lasinversiones, pero que si ellos tratan de defender los métodos convencionales abandonará rápidamente el asunto.—Voy a pasar el resto de la semana con el equipo que está construyendo las nuevas instalaciones aquí.Ciertamente podrán utilizar lo que ustedes me han enseñado. —Don comienza a preparar el terreno—. Pero,déjenme pedirles un consejo. Conociendo los líderes de nuestros proyectos, seguro que van a pedirme que hagainversiones adicionales. .—Sin duda —afirma Rich.—Supongan que ellos me piden una inversión adicional de diez millones de dólares para lograr algo que lesayudará a iniciar las operaciones tres meses antes. ¿Cómo debería yo evaluar esa inversión?—Estoy seguro que aplicando todo lo que hemos analizado, podrá reducir el plazo de ejecución en más de tresmeses sin ninguna inversión adicional —dice Rich muy seguro.—Probablemente tienes razón, Rich —dice Charlene—, pero la pregunta sigue siendo válida. Supón que unainversión adicional puede adelantar el plazo de ejecución de un proyecto, ¿cómo se va evaluar y decidir si se hace ono esa Inversión?

Don asiente. Chariene, siendo una profesora del área de finanzas debe estar familiarizada con el problema, pero élno espera mucho de ella.—Perfectamente —responde Don—. Por favor, continúe.—Ahora supongamos que al principio del día once usted invierte otros tres dólares. ¿Cuánto habrá invertido al finalde ese día?—Vamos a ver —Don trata de calcular la respuesta—. Mis dos dólares originales han estado invertidos duranteonce días, lo que hace veintidós dólar-días. Además de ellos, he invertido tres dólares más durante un día, lo quesignifica que son otros tres dólar-días. En total he invertido veinticinco dólar-días. Usted tiene razón. Es unsumatorio de multiplicaciones. Pero, ¿cuál es la clave?—La clave se comprende con claridad cuando yo le digo que la mañana del día doce usted recupera sus cincodólares. Asumiendo que no existe inflación ni intereses, ¿queda usted satisfecho?—No, no lo estoy —sonríe Don—. Yo paralicé mi dinero por un período de tiempo, recuperé mi dinero, pero norecibí valor alguno por el hecho de dejar mi dinero paralizado.—Exactamente —Charlene le habla como si él fuese uno de sus estudiantes—. Usted invirtió veinticinco dólar-días.Usted recupero sus cinco dólares, pero aún así tiene un déficit de veinticinco dólar-días. Hasta tanto recupere esainversión, tiene toda la razón para no estar satisfecho.—Recuperé mi dinero y aún tengo un déficit? —Don no lo capta de inmediato.Todos reflexionan sobre la explicación de Charlene.—Usted tiene razón —dice Don después de un rato—. Mi inversión es en realidad el sumatorio de dólar-días. Apropósito, ¿tiene un nombre para eso?—Lo llamo “nivelar1’ —dice Charlene a punto de echarse a reír, pero se contiene -. Para quedar satisfecho ustedtiene que asegurarse de que, por lo menos, ha nivelado su inversión. Enfatizo eso porque al fin del período derecuperación, cuando todos le digan que debe estar satisfecho porque ha recuperado su dinero, ese esexactamente el momento en el tiempo en el que usted más ha invertido, cuando su déficit es mayor en términosde dólar-días.—Ahora también comprendo por qué nos advirtió respecto a la necesidad de desarrollar un nuevo procesointuitivo, que, quizá, no teníamos —dice Don—. Consideramos el dinero y las inversiones casi como si fuesensinónimos, pero ahora veo cuán diferentes son. Ni siquiera tienen la misma unidad de medida. El dinero se mide endólares, las inversiones en dólar-días. Tengo que pensarlo, pero es posible que esto cambie por completo nuestroprograma de inversiones. —Miró su reloj—. Es una lástima que tenga que irme ahora, pero estoy seguro de quetendremos muchos provechosos encuentros en el futuro. Johnny, ¿puedes mostrarme el camino hasta la oficina detu Rectora? A propósito, ¿qué significa B.J.?

ORIGEN DEL

TOC

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1.1. Eliyahu M. Goldratt

1.2. Antecedentes. Origen de TOC

1.3. Enfoque General y Propósitos

1.4. Usos y aplicaciones del TOC

ElEliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), Israel), licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó

su máster y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC, del inglés Theory of

Constraints).

Fue presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en

ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy

frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su

software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios), conseguir más clientes era un

proceso tremendamente lento.

Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento

con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura.

En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al coautor Jeff Cox, quien

rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos.

Luego de trece meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una gran tarea para que una editorial decidiera publicarlo.

Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte

si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de cuatro millones de copias en todo el mundo.

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1.1. Eliyahu M. Goldratt.

Imagen 1

TOC, Theory of Constraints (Teoría de las Restricciones, o Teoría de las Limitaciones), es una

herramienta productiva desarrollada a mediados de los años 80.

Parte de la base de que todo proceso (producción, ventas, utilidad, etc.) no permite lograr

mejores resultados porque alguna limitación no se lo permite y proponeque, cada vez que

deseemos mejorar su performance sigamos un procedimiento para identificar la restricción y

resolverla. Es un proceso de mejora continua.

Para demostrar como la Teoría de Restricciones está contemplada en la práctica de la Gerencia

de Proyectos se desarrollará, de manera general y sintética, dicha teoría aplicándola a tres

elementos críticos que restringen el buen desenvolvimiento de todo proyecto: alcance, tiempo y

costo; después se relacionará con las técnicas de Cadena Crítica, Análisis de Reserva y Análisis

del Valor Ganado; y finalmente se explicará con un ejemplo comprensivo, las técnicas de la

Cadena Crítica y Análisis de Reserva.

La Teoría de las Restricciones TOC es una metodología científica que permite enfocar las

soluciones a los problemas críticos de las empresas, para que éstas se acerquen a su meta

mediante un proceso demejora continúa.

Este modelo es entonces lo que aplica la Teoría de las Restricciones o TOC. La Teoría de las

Restricciones encuentra su punto de partida en identificar dos características fundamentales de

los proyectos. Primero, su estructura jerárquica piramidal y segundo, la disposición

organizacional como una sucesión de actividades en cadena.

Parte del convencimiento de que el rendimientode cualquier cadena esta siempre determinado

por la resistencia de su eslabón más débil. Estas son las denominadas limitaciones del sistema o

restricciones, que son los elementos que impiden al sistema alcanzar la meta de ganar más

dinero.

• El proyecto esta orientado a una meta.

• El proyecto es un sistema abierto ya que requiere de entradas externas.

• El proyecto es un sistema dinámico. Un proyecto no se comporta como un sistema lineal. Este

es un sistema de relaciones de causas y efectos.

• Debido a la complejidad del proyecto debe Considerarse debidamente la incertidumbre, los

requerimientos tanto técnicos como de negocios.

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Metodología

La metodología consiste en identificar la restricción o limitación del Sistema como

proceso de pensamiento para la identificación y solución de un problema, es aplicable en

múltiples circunstancias. Y el objetivo Principal es identificar cual es el problema central.

TOC asume que un sistema complejo tiene escasos grados de libertad; cuanto

más complejo, menos grados de libertad.

En la aplicación de la lógica al análisis de las situaciones, TOC nos propone

crear un árbol de la realidad actual: la descripción lógica de los efectos de operar en un

ambiente creado por una forma de medición equivocada, como la manera de poner en evidencia

lo correcto del criterio de medición, y la forma de resolverlo.

Son esos grados de libertad los posibles puntos de apalancamiento, Donde encontraremos las

restricciones sobre las que podremos operar para mejorar el rendimiento del sistema. Identificar

los grados de libertad, los puntos de apalancamiento, las restricciones, son la manera que

utilizamos en TOC.

Producción: como mejorar con TOC

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “ Programa de Optimización de la

Producción“. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para

hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de

botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa“ OPT“ que

deriva en“ La Teoría de las Restricciones“. Producir para lograr un aprovechamiento integral de

la capacidad instalada.

La razón dentro del esquema de Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan

los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que

se definió como meta. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería

tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada

uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.

A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus

plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la

demanda del mercado.

1.2. Antecedentes. Origen del TOC

1.3. Enfoque General y Propósitos

Tipos de Restricción

Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar

dinero. Todo sistema o empresa tiene sus restricciones, a continuación mencionaremos las

restricciones más comunes. Si quisiéramos dividir estas restricciones en dos grandes grupos

serian los siguientes:

1. Las Físicas:

Son aquellas limitantes que se encuentran el mercado, la manufactura, la capacidad de sus

maquinarias y la disponibilidad de materia prima.

2.Las Políticas

Son aquellas limitantes que se encuentran generalmente detrás de las restricciones físicas,

como son:

• La forma como es medida o calificada la gente.

• El modo de cómo se entrena el personal.

• Las reglas de la empresa.

A continuación presentamos una lista más detallada de las posibles restricciones que puede

presentar una empresa:

• Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el

mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de

éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

• Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de

materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es

resultado de mala programación, asignación o calidad.

• Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no

satisface la demanda requerida de ellos.

• Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de

producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden

afectar desfavorablemente en el flujo suave de la producción.

• Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que

limitan la generación de Throughput. Fomentar la optimización local.

• Restricción de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La

actitud de “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajar o fácil.

Cuando el sistema al aplicar el TOC tenga bien en claro su meta, posea los recursos económicos, físicos y

políticos y sobre todo que tenga interés para someterse a un cambio.

Los indicadores que influyen en el desarrollo de la TOC:

1. Throughput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.

2. Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.

3. Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.

• Utilidad: T-GO

• Rentabilidad: (T-GO)/1

• Productividad:T/GO

• Rotación: T/I

Los prototipos que deben superar las empresas para llegar a su meta son los siguientes:

• Información clave que nos indique cual debe ser la decisión.

• Operar el sistema como si fuera una caja llena de eslabones en la que los resultados de un eslabón

siempre depende de otros.

• Sistema desarrolle sus propias soluciones, basándose en relaciones lógicas de “efecto-causa

efecto”.

• El tratar de fijar los precios de los productos o servicios en función de un costo contable y no de

sus contribución a la meta del sistema.

El sistema DBR (Drum, Buffer, Rope)

Es una metodología usada para planeamiento, Programación y ejecución que aparece como Resultado de

aplicar TOC a la programación de una empresa.

Podríamos describir simplificadamente de la siguiente manera, como proceso iterativo, que:

1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega.

2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de

despacho.

3. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de

las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.

4. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. Los detalles del proceso de programación

de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una

implementación manual. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en

TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo.

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1.4. Usos y aplicaciones del TOC

Bases del Modelo DBR

El método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta. El principal

recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” que es el que marcará la velocidad de producción

de toda la planta.

También se necesitará establecer “un amortiguador“ de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador

protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los factores no

cuellos de botella.

Finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel

dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan

materiales a la planta. Debe amarrarse “una cuerda” desde el cuello de botella a la

primera operación; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran

materiales a la planta será gobernada por la velocidad

Etapas del Modelo DBR

a) El primer paso será programar la producción del recurso cuello de botella

tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que esta

tratando de atender.

b) El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no

son Cuello de Botella.

c) Programar las operaciones subsiguientes al Cuello de Botella es una tarea

sencilla. Una vez que una parte se termina en un cuello de botella se

programa la operación siguiente. Cada operación subsiguiente incluyendo la

del ensamble, simplemente se inicia cuando termina la operación anterior.

d) d)Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al

Cuello de Botella de las perturbaciones que se puedan producir en los recursos

anteriores.

e) Sobre el supuesto de que la mayoría de las perturbaciones posibles no superan

los dos días de trabajo, una protección de tres días en el amortiguador de

tiempo será más que suficiente para proteger el throughput del cuello de

botella.

f) El paso siguiente es programar, remontándonos hacia atrás en el tiempo,

partiendo del cuello de botella. Se programará la operación inmediatamente

precedente al Cuello de Botella de manera que termine las partes necesarias

tres días antes de que estén programadas para ser utilizadas.

g) Cada una de las operaciones precedentes se programará en retrospectiva de

manera semejante para que todas las partes estén disponibles justo a tiempo

para la siguiente operación.

h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo

que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbación en

las operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de

tiempo, no afecta el throughput de la planta.

i) Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del

producto que forma parte del producto final a través delensamble.

52

CADENA CRITICA

53

2.1. Cadena Crítica

2.2. Enfoque general y propósito

2.3. Programación y clasificación de un proyecto con cadena crítica

2.4. Ventajas del método de Cadena Crítica

2.5. Aplicaciones y usos

2.6. Manejo de multitareas

Desarrollada por Eliyahu M. Goldratt, la Gestión de proyectos por Cadena Crítica (CCPM

por sus siglas en inglés) está basada en métodos y algoritmos derivados de su Teoría de

Restricciones. La idea de la CCPM fue presentada en 1997 en su libro Critical Chain. A la

CCPM le ha sido adjudicado el logro de proyectos en un 10% a 50% más rápido y/o barato

que el uso de métodos tradicionales (como el CPM, PERT, Gantt, etc.) desarrollados entre

1910 y 1960.

La cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de

recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser

completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre

disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a

su ruta crítica.

Nace a finales de los años 90, a raíz de la Teoría de las limitaciones (TOC), como una

respuesta a las problemáticas existente en los métodos aplicados por la gestión clásica de

proyectos. El Dr. Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los

programas de computador. Su metodología de “Cadena Critica” se basa fundamentalmente

en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de

proyectos se aplica a la gente.

Para obtener un resultado diferente, para obtener una ejecución más rápida de los proyectos

se necesita un enfoque diferente, y eso es lo que ofrece la Cadena Crítica de Goldratt.

Numerosos estudios hechos por Standish Group y otros acerca de los métodos tradicionales

de gestión de proyectos, reflejan que sólo el 44% de los proyectos terminan a tiempo, éstos

generalmente son completados en un 222% de la duración original planeada, y el 189% el

costo del presupuesto original.

El 70% de los proyectos quedan lejos de su alcance (contenido técnico planificado) original,

y el 30% de ellos son cancelados antes de su finalización. Típicamente los usuarios de

CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y dentro del presupuesto cuando

la CCPM es aplicada Con métodos tradicionales de gestión de proyectos, el 30% del tiempo

y recursos perdidos son generalmente consumidos por “técnicas derrochadoras” como

trabajos múltiples, y la falta de elección de prioridades.

Este metodología de gestión propone efectuar un cronograma del proyecto donde se cuide la

fecha de completitud a través de tomar contingencia que antes estaba repartidas en cada una de

las tareas y concentra las contingencias o “seguridad en la zona donde se requiera mas los

“buffer” en la finalización del camino critico.

El estudio del comportamiento con relación a la realización de las tareas que componente un

proyecto es de suma importancia, puesto que las tareas directa o indirectamente son realizadas

por personas, que traen consigo ciertos comportamientos que al estudiarlos se hacen

generalizados y que puede afectar o no al desarrollo de la ejecución del proyecto y por ende la

entrega del mismo. Por esto Dr. Goldratt incluye en la Cadena Critica estas dependencias y hace

denotar lo importante que es dicho estudio para la eficiencia y eficacia de la gestión del

proyecto.

Al administrar un proyecto surgen varios Problemas los cuales deben ser superados por dicha

programación, a continuación presentaremos dicha problemática:

1. Terminaciones tempranas están atadas a la adquisición de velocidad.

Consultarle a los recursos cuanto tiempo de anticipación necesitan para terminar su trabajo y

pasar a un trabajo continuo, de forma de cuando la tarea de proyecto predecesora este completa,

ellos pueden dejar dicha tarea continua e inmediatamente Requerir a los recursos que provean en

forma regular y periódica.

2. Adquiriendo tanto velocidad como confiabilidad.

Hay tres elementos que pueden ayudarnos a evitar la expansión del tiempo sobrante en las

tareas:

• Construir el cronograma con duraciones objetivos que son tan estrechas que no

permitirán el tiempo que se pierde por la dispersión de tención.

• Eliminar las fechas de vencimientos de las tareas.

• Dar la responsabilidad a la gerencia deproteger a los recursos de proyecto de posibles

interrupciones más que interviniendo con dichos recursos con distracciones

innecesarias.

3.Administrando la ejecución del proyecto sin fechas de vencimiento de tareas.

La clave está en los buffers a utilizar y el proceso conocido como buffer Management.

54

2.1. Cadena Crítica

2.2. Enfoque general y propósito

2.3. Programación y clasificación

de un proyecto con cadena crítica

A medida que las tareas se complementan, sabemos cuánto consumieron del buffer o colchón

para así después tomar decisiones importantes. Este proceso nos permite quedarnos fuera del

camino de los recursos de proyecto, si las cosas van bien, construir un plan de contingencia en

un clima que aun no está en crisis, e implementar el plan solo si resulta necesario.

4. Lidiando con la Ley de Murphy

La diferencia entre el 50 y el 90 es resguardo. En lugar de desparramarlo entre las tareas, donde

generalmente se utiliza inútilmente, hagamos una visión única y concentremos dicho resguardo

en el lugar donde nos ayudara.

El resguardo asociado con las tareas críticas puede moverse hacia el final de la cadena,

protegiendo así la fechade finalización prometida.

5. Ley de Parkison

Cualquier trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo destinado para él. Si una actividad se

termina antes de lo estimado y no existe un incentivo por terminación anticipada, el

responsable de la actividad encontrara la forma de seguir trabajando en ella hasta llegar a la

fecha límite. El resultado de esto, es que los retrasos se acumulan a lo largo del proyecto, pero

los adelantos no impactan significativamente.

6. Síndrome del estudiante.

Como los programadores saben que cuentan con un colchón de protección, es probable que no

inicien de inmediato la actividad, sino que consuman ese tiempo en otras actividades, de tal

manera que empezaran hasta que solo tenga disponible el tiempo que originalmente habían

estimado. Es decir, se gastan el colchón antes de iniciar. Por lo tanto si surge algún problema en

el desarrollo de la actividad, al no tener protección se producirá un retraso.

7. Multitareas

Lo peor que puede hacer un administrador de proyectos es asignar múltiples tareas simultáneas

a un mismo recurso, y todas con la misma prioridad. La primera forma para manejar tareas

múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo

entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.

• Los proyectos se completan más rápido.

• Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto

que se estará operando en un ambiente que se encuentra cómodo con la

incertidumbre y donde se vita la “micro administración”

individual.

• Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la

empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de

nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar

decisiones de recursos mediante la administración de los buffers.

• Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones

sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la

capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema

para sincronizar los proyectos.

• Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global.

El método de Cadena Critica opera en forma diferente en distintos modos,

Los cuales son:

El modo de planeamiento y el Modo de seguimiento para soportar esta diferente

operación. Crear el Programa Inicial:

En este modo se desarrolla el plan hacia atrás en el tiempo, tomando como

arranque la fecha objetivo de terminación de proyecto. Es el problema de

uno establecer cuando se debe comenzar, para lograr la fecha de terminación

prevista. Esto significa que debe elaborar un plan que defina el proyecto

con tareas, duraciones y dependencias, tomando como origen la fecha de

comienzo calculada para el proyecto que le indicara cual es la fecha más tardía

para comenzar, para poder lograr la fecha objetivo de terminación.

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2.4. Ventajas del método de Cadena Crítica

2.5. Aplicaciones y usos

En el planeamiento por Cadena crítica, las tareas son programadas tan tarde como sea posible

tomando como base la fecha objetivo de terminación. Esta programación, tan tarde como sea

posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin del programa. Utilizando una

analogía con la producción, se minimiza el trabajo en proceso y no se incurre en costos

anticipados.

Un aumento en la duración de cualquier tarea empujara la fecha de terminación del proyecto,

en función de este incremento de tiempo. Afortunadamente, Goldratt tiene una solución simple

y elegante a este problema. En el planeamiento por cadena critica se

insertan “Buffers” en punto claves del plan de proyecto que actúan como absorbentes de

“shocks” para proteger la fecha terminación del proyecto respecto de los aumentos en la

duración de las tareas.

Con este enfoque se obtienen los beneficios de la programación “tan tarde como sea posible”,

con una adecuada protección respecto de la incertidumbre.

Tomando en cuenta la actividad su dependencia y las condiciones del recurso que pueden ser:

• Sobre-demanda del recurso

• Nivel de uso optimo del recurso

• Rendimiento alternativo por Reemplazo

• Disponibilidad del recurso

• Calidad alternativa por reemplazo

• Costo alternativo por reemplazo

Determinar la Cadena Crítica:

Según Goldratt, La cadena crítica es la cadena más larga de tareas que considera, tanto las

dependencias entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la

definición del camino critico, que e define como la cadena más larga basada solo en las

dependencias de las actividades.

56

Buffers del Proyecto:

Son amortiguadores de tiempo que cuando son trasladados por tareas que requieren más del

tiempo estipulado se contraen automáticamente, atrayendo de este modo las demoras

ocasionadas por las tareas para así no afectar a la fecha de culminación del proyecto.

Tipos de Buffers:

Existen tres clases de buffers, los cuales tendrán diferencias atendiendo los objetivos que tengan

y la ubicación que posean, estos son:

• Buffer de proyecto (BP): Es un buffer que se ubica después que termina la Última tarea

del proyecto y tiene como finalidad principal proteger el plazo del proyecto.

• Buffer de alimentación (BA): Es un buffer que se puede ubicar antes de cada tarea del

camino crítico que vaya precedida de una o varias tareas no criticas

o puede colocarse al final de un camino no crítico, tiene como función resguardar a la

cadena crítica de posibles desviaciones de actividades no críticas

• Buffer de recurso (BR): Es un sistema de alerta que consiste en avisarle con tiempo a

un recurso cualquier eventualidad que se presenten en el retraso o adelanto de tareas,

para que así el mismo pueda estar a tiempo para efectuar dichas tareas que constituyen

la cadena critica.

Ventajas del Uso de los Buffers en el Proyecto

• Los buffer permiten enfocarse en la gestión de los recesos y aportan un enfoque global

al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto.

• El buffer del recurso estratégico permite asegurar la maximización del Troughput de la

organización.

• El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos

escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del

proyecto.

• Permite programar de forma agresiva los tiempos de duraciónde las tareas,

minimizando el impacto de la Ley de Parkinson.

Antecedentes

En la cadena crítica se produce un fenómeno denominado “El síndrome del estudiante”. Este nombre se refiere a un

comportamiento humano que hace que un trabajo no comience cuando estaba previsto, sino algo más tarde, pues es

conocido que el tiempo disponible inicialmente para realizar la tarea es superior al estrictamente necesario en una

situación normal.

El otro protagonista necesario en este sentido es la multitarea, el problema de tener

que distribuir el tiempo de un recurso entre varias tareas. La manera de gestionar el

tiempo de los recursos puede condicionar el resultado de la tarea y del proyecto,

pues puede traducirse en una mejor o peor respuesta en términos de plazo y

rendimiento.

Enfoque General y Propósitos

La Cadena Crítica está basada en el hecho de que los procesos multitarea, solo se

mueven a la velocidad del paso más lento, y la manera de acelerar el proceso es

utilizar un catalizador (buffer) en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el

límite de su capacidad.

El modelo da importancia especial al factor o recurso más limitante. Estos factores

limitantes o “restricciones” se llaman también “cuellos de botella”, los cuales

hemos escrito. Si se trata de un proyecto, una demora o retraso en la entrega

acordada puede significar pérdida notable de utilidades y asumir costos de

oportunidad y políticos incalculables. La gerencia, en consecuencia, debe dedicarse

en primera instancia a localizar dichas restricciones.

Insiste Goldratt que los recursos no son independientes, sino que corresponden a

una cadena de eslabones interdependientes, que trabajan con el propósito central de

hacer dinero.

El eslabón más débil determina la resistencia de la cadena, solo unos pocos

recursos ríticos (cuellos de botella) determinan el desempeño de una planta

industrial, una organización o un proyecto, en efecto, identificando y programando

primero estos recursos, es posible tener éxito en administración. Reducirá para

lograr un aprovechamiento de la capacidad instalada, lleva a la planta en sentido

contrario a la meta.

En este nuevo lenguaje, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la

salida de producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la

capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta

analogía proviene el método llamado Drum,Buffer,Rope (DBR) que es la forma de

aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales,

organizaciones o proyectos).

Así es como la técnica DBR indica que la planta o proyecto debe trabajar sólo en

lo que sea necesario para alcanzar los requerimientos del mercado, no los que se

requiere para mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupadas (no buscando

la utilización plena de la capacidad instalada).

El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor”

que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta (impone el

ritmo). También se necesitará establecer “un amortiguador” de inventario frente al

factor limitativo. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más

allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse

la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta.

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2.6. Manejo de multitareas

PROGRAMACION CON

CADENA CRITICA

58

3.1. Características Básicas

Al momento de incorporarse en el proceso de programación

de un proyecto es necesario que establezcamos cuales son las

características básicas de la realización de un programa:

Debe buscar el óptimo global y no en óptimos locales.

No debe ser necesario realizar en el mismo frecuentes

cambios.

Debe ser realista, en el sentido de que debe ser inmune

a un nivel razonable de perturbaciones, cualquier

modificación del mismo no debe de invalidarlo.

Debe de informar de las tareas clave.

Debe ser fiable, para ello, ha de permitir controlar los

efectos que en el mismo tengan las posibles

perturbaciones aleatorias que en su ejecución se pueden

presentar.

EL PROYECTO

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4.1. Descripción del Proyecto

4.2. Lista de Actividades

4.3. Descripción de Actividades

4.4. Matriz de Secuencia

4.5. Matriz de Antecedentes

4.6. Matriz de Tiempos

4.7. Matriz de Información

4.8. Matriz Hibrida

VIVIENDA ECONOMICA EN MADERA

Nuestro proyecto consiste en una vivienda económica. La vivienda económica es el centro de

una visión de una comunidad revitalizada para el disfrute de gente de todos los niveles de

ingreso.

Uno de nuestros compromisos como futuros especialistas en el área de la construcción, debe

ser el de crear nuevas viviendas económicas y preservar aquella que ya existen, esta visión

debe estar fundamentada en la creencia de que la vivienda decente y segura es un derecho

humano básico.

La vivienda económica también ayuda a mantener la estabilidad de nuestra comunidad. Casas

atractivas que se mezclen con la comunidad al tiempo que proveen vivienda segura para

familias y personas de ingresos bajos y moderados, lo que se busca es mejorado la calidad de

vida de las personas que habiten en este tipo casas. La vivienda que es económica permite a

sus residentes el ser miembros activos de su comunidad debido a que éstos no están agobiados

por rentas excesivas e impredecibles.

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4.1. Descripción del Proyecto

4.2. LISTA DE ACTIVIDADES

4.3. DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

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4.5. MATRIZ DE ANTECEDENCIA4.4. MATRIZ DE SECUENCIA

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4.6. MATRIZ DE TIEMPOS4.7. MATRIZ DE INFORMACION

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4.8. MATRIZ HIBRIDA

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4.9. FLUJO DE CAJA

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4.10. MATRIZ DE RECURSOS

El día 9 se tomara un préstamo de RD$4,000 para cubrir los gastos que se generaran en ese tramo

del proyecto, dicho pago re saldara el día 15 del mes, el día 19 se tomara un préstamo de RD$40,000

para cubrir la ejecución del proyecto en esa etapa y el pago se realizara el día final del proyecto.

Se cubrirán los costos fijos cada cuatro días, desembolsando el primer monto el día 0, y los demás

pagos por concepto de costos fijos se harán el día 4, 8, 12,16. Se recibirá un monto de 15% el Día 5,

un 30% el día el 10, el 20%el da 15 y el 15% restante al Finalizar el día Final del proyecto.

Políticas de Pago

Inicialmente se recibirá un avance de un 20% de la totalidad del Presupuesto el día de inicio del

proyecto. Todas las actividades que contemplen en la totalidad de su ejecución sea con recursos

humanos, se pagara la totalidad de la actividad el Día ejecutada al 100% de la actividad.

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MÉTODOS

USADOS EN EL

PASADO

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5.1. Método Monte Carlo

5.2. Método Ramps

5.3. Método Roy

5.4. Metodo de Macgree y Markarian

5.5. CMV

5.6. Derivados del CPM Y PERT

5.7. Programación serial

En este capítulo haremos mención de manera breve pero precisa los métodos utilizados

anteriormente para la programación, planeación y control de proyectos.

Estos Métodos no son utilizados hoy en día por su manera de operar y de funcionar, ya que

hay nuevos programas y software modernos que resultan más fáciles de operar y útiles.

Este método fue desarrollado a finales de los años cuarenta y nos permite resolver ciertos

tipos de problemas que resultan demasiado complicados para ser tratados analíticamente. El

método trata de resolver estos problemas por medio de un procedimiento basado en el azar,

que exige otras cosas, la obtención de muestras aleatorias.

El método RAMPS, por sus siglas en inglés Resource Allocation and Multi-Project

Scheduling (Programación y Asignación de Recursos de Multi-proyectos), difiere en muchos

aspectos de las técnicas precedentes usando la teoría combinatoria. El sistema comienza por

subdividir el (un proyecto único o bien un grupo de proyectos simultáneos) en partes. Para

cada una establece sistemáticamente todas las ordenaciones posibles y selecciona aquella, si

es que existe, que satisfaga un conjunto de criterios en el orden de prioridad del calculista.

En el año 1960 el matemático francés Bernard Roy presentó un método de programación y

control de proyectos. Este método es también conocido como el de los potenciales o método

MPM, no ha tenido hasta la fecha mucha difusión, salvo en su país de origen, ni tampoco su

utilización ha sido demasiado grande, sobre todo en comparación con la popularidad

alcanzada por los métodos PERT y CPM. A pesar de esto el ROY presenta ventaja sobre sus

antecesores.

La diferencia básica entre el ROY y el CPM y PERT, radica en la construcción de los grafos.

Para el ROY, las actividades vienen representadas por los vértices del grafo y los arcos

representan la secuencia de dichas actividades, siendo lo contrario del PERT y CPM, donde

las actividades se representan en los arcos y los sucesos comienzo y fin de las mismas, se

representan en los vértices o nodos.

75

En la representación Roy sólo se indican los inicios de las actividades, que

constituyen los vértices de la gráfica. Los arcos están formados por las ligaduras

potenciales o de obra.

• Elaboración de la lista de actividades.

• Confección de tablas de secuencias.

• Determinación de los tiempos mínimos y máximos de ejecución de las actividades.

• Se calculan las holguras de las actividades.

Este método recibe el nombre de sus autores, y busca el costo mínimo del uso de un

medio para una duración dada de la obra, tomando en cuenta las dependencias

acumulativas. Este sistema es aplicable al caso de varios proyectos simultáneos. El

principio consiste en partir del punto llamado totalmente normal en el CPM y seguir

la curva de costo directo mínimo en función del tiempo hasta llegar a la duración

señalada para la obra respetando las dependencias de disponibilidad.

Una evolución natural del diagrama de etapas la constituye la representación CMV,

en la que además de las operaciones (con indicación especial de su inicio, final y

puntos importantes) se representan mediante vectores las ligaduras potenciales, es

decir, el orden de sucesión de las mismas.

5.1. Metodo Monte Carlo

5.2. Método Ramps

5.3. Metodo Roy

5.4. Metodo de Macgree y Markarian

5.5. CMV

Es útil y relevante mencionar que los derivados, los mismos son

aplicaciones de los métodos origen en distintas áreas o ramas, o ciertas

mejoras hechas tanto al CPM como al PERT.

Relación de las siglas y su significado en inglés dará una idea de la

utilización de cada método:

• PERTCO (Program Evaluation and Review Technique and Cost.)

• PEP (Program Evaluation Procedure)

• LESS (Estimación y Programación del Costo Mínimo.)

• MCX (Minimum Cost Expediting.)

• CPA (Critical Path Analysis)

• CPS (Critical Path Scheduling)

• GRASP (General Resources Allocation Scheduling Program)

Además de los métodos PERT y CPM existen otros métodos de

programación entre los cuales tenemos el método Roy o MPM el cual fue

presentado en 1960 por el francés Bernard Roy como un método de

programación y control de proyectos. También tenemos el método

Macgree y Marcarian, el cual recibe el nombre de sus autores, y busca el

costo mínimo del uso de un medio para una duración dada de una obra,

considerando dependencias acumulativas; este es aplicable a los casos de

varios proyectos simultáneos.

El método RAMPS por sus siglas en inglés Resource Allocation and Multi-

Project Scheduling (Programación y Asignación de Recursos de Multi-

Proyectos). Este sistema divide el proyecto o grupo de proyectos

simultáneos en partes, para cada una establece sistemáticamente todas las

ordenaciones posibles y selecciona aquella que satisfaga un conjunto de

criterios en el orden de prioridad del calculista.

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5.6. Derivados del CPM Y PERT

77

INFOGRAFIA

Bibliografia

• Goldratt, E. “La Meta”, cuarta edicion 2009, editorial Granica.

• Goldratt E. “Cadena Critica”, 2009, editorial Granica.

• Montaño, Agustín. “Iniciación al método del CAMINO CRITICO”,

Reimpresión 2010.Editorial Trillas.

• Suárez Salazar, Carlos. “Costo y tiempo en edificación”. Vigésimo novena

reimpresión de la 3era edición. México. Limusa. Noriega Editores.

Imagengrafia

78

http://www.prweb.com/releases/2005/03/prweb216312.htm

http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=3121

http://planetadelibrosmexico.com/tag/consejos/

http://www.hdfondos.com/fondos-ipad/cadenas-fondo-ipad/