programacion vivienda economica 1k cadena critica

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  1. 1. Vivienda Econmica Modelo 1K Cadena Cr ca Maestra en Ciencias de Administracin de la Construccin Seminario de la Construccin Facilitador: Arq. Derby Gonzlez Sustentantes: Ing. Alejandro Ascuasiati 1059272 Ing. Danny Montero 1059784 Ing. Yuliana Taveras 1037424 Ing. Staling Lizardo 1061723
  2. 2. INDICE SECCION A Resumenes Resumen La Meta 2 Resumen Camino Cr co 6 SECCION B PROGRAMACION VIVIENDA ECONOMICA 1K METODO CADENA CRITICA Introduccin 1 Infogra a del Proyecto 2 Red a Tiempo Estndar 3 Red de Barras 5 Red de Barras con empos Goldra 6 Red de Barras con Buers en los Procesos 8 Red indicando Limitaciones de Recursos 9 Red indicando la Soluciones de Limitaciones de Recursos 10 Red indicando la Iniciacion Tarda de los Procesos 11 Red indicando la Calendarizacin y las Alarmas de Ac vidades 12
  3. 3. SECCION A RESUMENES Resumen La Meta 2 Resumen Cadena Cr ca 6
  4. 4. Instituto Tecnolgico de Santo Domingo, INTEC. 15 La Meta Resumen y anlisis Elaborado por: Yuliana Taveras, Staling Lizardo, Danny Montero y Alejadro Ascuasiati.
  5. 5. Resumen La Meta de Eliyahu Goldratt 2 El libro La Meta escrito por Eliyahu Goldrat (Fsico Israel) brinda conocimientos e ideas bsicas sobre la Teora de Restricciones (TOC, por sus siglas en Ingles). El autor elabora una historia fcil de entender y entretenida a la vez. La teora de Restricciones se basa en tener una meta y subordinar toda organizacin a esta. Resumen El libro trata directamente de una planta de produccin de piezas con problemas de logstica, econmicos y gerenciales, dando resultado a: - Fallos en la produccin. - Retraso en entregas de pedidos. - Exceso de inventario. - Clientes descontentos. - Problemas de maquinaria. Alex Drogo, ingeniero director de la fbrica, presta servicio a Bill Peach, vicepresidente de la divisin de la organizacin (empresa) UniCo. Peach llega un da de sorpresa para la salida de un pedido de un agilizar cliente en particular debido a que est muy retrasado y ya ha recibido muchas quejas. Luego de haber puesto la fbrica completa en apuros y tensa, le dice a Alex que tiene 3 meses para demostrar mejores resultados, de lo contrario la fbrica ser cerrada por ineficiente. Alex seguido empieza a anlisis a fondo cuales seran las causas principales por la que su planta no ha podido dar resultado prometedores ya que l pensaba que todo marchaba normal y no estaban en estado crtico. Alex basaba su gestin en indicadores sin saber realmente cual es objetivo de una organizacin con fines de lucro. Luego de todo un proceso de autocrtica y razonamiento acerca del funcionamiento de su fbrica, sin encontrar respuesta, Alex tiene su primer encuentro con Jonah, quien fue su profesor de Fsica. Jonah instruye y gua a Alex mediante preguntas para que el mismo analice su situacin y halle su propia respuesta. Despus de una amplia conversacin, Jonah hace que Alex se d cuenta cual es la verdadera meta de su planta manufacturera es hacer dinero. Ya tiene claro cul es su meta, Alex se dirige a su fbrica y cuando llega lo que nota es que los trabajadores estaban sentados y se enoja, pero luego descubre que es porque no haba piezas para procesarlas. Alex intentan encaminar la fbrica por el buen camino y le comenta a su equipo de la conversacin que tuvo con Jonah y llegan a la conclusin de que el problema de la planta es que estn produciendo piezas que no son demandadas, lo que hace que el inventario se acumule y la entregas se entorpezcan. Nuevamente, Alex siente que necesita de la orientacin de Jonah y este le facilita los parmetros de una organizacin cuya meta sea ganar dinero: Ilustracin 1 - Parmetros Ingreso o throughput : Dinero que entra al sistema. Gasto de Operacin: Todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en ingreso. Inventario: Es el dinero que se encuentra actualmente dentro del sistema y est destinado a ser ingreso. Ya orientados a una meta especficamente y con los parmetros establecidos, Alex y su equipo empiezan a compenetrarse ms debido a las continuas reuniones para buscar soluciones y evitar el cierre de la fbrica. Pero esto no les resulta tan fcil, y nuevamente, necesita la orientacin de Jonah y esta vez el explica dos conceptos: Los Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadsticas. De igual manera, Alex est teniendo problema con su esposa que siente que no le dedica tiempo ni a ella ni a sus hijos. Por lo tanto, se compromete con el hijo a ir a un campamento de fin de semana y en este Alex descubre muchas cosas interesantes. Observa en que en la filas de nios, mientras van caminando, hay partes en la que se alarga y pierde de vista la punta, es decir, el margen de distancian entre nio y nio no se mantiene, Alex nota que esto es debido a que hay nios que caminan ms rpido que otros y como el ritmo que llevan los nios lo determina el segundo nio (Herbie), que es el ms lento del grupo, ocasiona que todos los dems se atrasen. En vista de que el ritmo de la fila lo determina quin vaya delante de manera sucesiva, Alex coloca a Herbie de primero en la fila y le libera la carga que lleva en la mochila. De esta forma se da cuenta de que todos pudieron trabajar al mismo ritmo. Entonces, relaciona esta situacin con su planta y se da cuenta que esto podra ser una posible solucin para su problema. Al final deduce que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de operacin tambin suban. Cuando Alex regresa a la fbrica le explica a su equipo las interpretaciones que hizo en el campamento de su hijo. Juntos deciden llamar a Jonah y ah este les comenta que existen dos tipos de recursos: Parmetros de la Meta Ingresos Gasto de Operacion Inventario
  6. 6. Resumen La Meta de Eliyahu Goldratt 3 Ilustracin 2 - Representacin de recursos Sabiendo esto, Alex y su equipo determinan cuales maquinas son sus Cuellos de Botellas y dan con la NCX 10 y la mquina para el tratado trmico. Johan tambin les sugiri que, al igual como Alex ayud al nio lento aligerndole la carga, lo mismo deba hacer con las mquinas. Por lo que consiguen tres antiguas mquinas para descargar un poco el trabajo de la NCX 10 y se pudiera optimizar el proceso. De igual forma, deciden mantener en trabajo continuo por lo que hacen un reajuste en los horarios de descanso de los trabajadores. Tambin se dan cuenta que hay piezas que pasan por las mquinas y realmente no necesitan hacerlo por lo que dejan de pasarla por esas mquinas y disminuyen la carga para tales maquinas. Determinan pasar por los cuellos de botellas solo las piezas prescindibles por lo que deciden en etiquetar las piezas con cintas rojas las piezas de importancia y cintas verdes las que pueden esperar. Jonah visita la fbrica y le explica que la produccin de los cuellos de botellas son lo que miden la capacidad de la planta y que estos deben ser un poco inferior a la demanda. Esto se debe a que si en algn momento la demanda baja entonces podran manejarse, sin problemas de crecimientos de inventarios ni productos terminados en almacn. Luego de todas estas modificaciones y cambios dentro de la planta todo empieza a marchar bien y pueden completar pedidos a tiempo y hasta con tiempo de anticipacin. Pero resulta que han aparecido nuevos cuellos de botellas y el inventario a comenzado a elevarse. Esto se debe a que por solo trabajar con las piezas rojas han dejado acumular las piezas de cintas verdes. Otra vez, recurren a Jonah y este les explica que los cuellos de botellas dependen de los no cuellos de botellas. Jonah les explica que no obligatorio que lo trabajadores estn todo el tiempo en labor, que no es necesario que las maquinas que no son cuellos de botellas estn trabajando al mismo que la de cuello de botellas, porque estas tienen ms capacidad que las cuello de botella por lo tanto si estas trabajan a la par de las tras se va a crear un exceso de inventario en estas ltimas porque no tienen la capacidad para abordar todas las piezas que producen las otras mquinas por el exceso de inventarios, esto quiere decir que los trabajadores que los no cuellos de botella pueden tener tiempo para ocio pero las que son cuellos de botellas nunca deben pararse, porque esto sera perdida para todo el sistema. Alex Rogo tiene una junta con Bill Peach quien lo felicita por los cambios positivos que ha demostrado la planta. Pero eso no era suficiente Peach le pide que para el prximo mes los resultados deben ser un 15% mayor al mes presentando. Alex vuelve a hablar con Jonah y este le sugiere que lo ms lgico sera que redujeran el tamao de los lotes que procesan los no cuellos de botella a la mitad. Por otro lado, le explica sobre cuatro tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad del flujo de materiales. Ilustracin 3 Tiempos de Procesos Rpidamente, Alex nota que los tiempos de mayores duraciones en su planta son los de cola y los de espera. Corrigiendo esto, lograron conseguir el 15% que Peach haba exigido. Los clientes estn satisfechos con la entrega a tiempo de sus pedidos y con calidad del producto acabado. Alex fue rpidamente ascendido a Director de la Divisin y pas a tener tres plantas a su cargo. Ahora Alex sabe que necesita ms informacin y capacidad para poder manejar tanta responsabilidad por lo que se rene nuevamente con su equipo y les ofrece nuevas posiciones de trabajo. De igual forma, les pide ayuda para poder encontrar o elaborar una nueva herramienta que le permitiera satisfacer dichas responsabilidades. Luego de debatir por todo lo que haban pasado y haban aprendido concluyeron en el Proceso de Mejora Continua. Los Cuellos de Botella Capacidad menor o igual a la demanda. Los No Cuellos de Botella Capacidad mayor a la demanda. Tiempo que la materia prima est en espera de entrar al procesamiento. Tiempo de preparacion Tiempo que tarda la materia prima en ser transformada en pieza Tiempo de Procesado Tiempo de espera que pasa la pieza formada en fila frente a la procesadora ocupada. Tiempo en Cola Tiempo que pasa la pieza