programacion vivienda economica 1k cadena critica

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Vivienda Económica Modelo 1K Cadena CríƟca Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción Seminario de la Construcción Facilitador: Arq. Derby González Sustentantes: Ing. Alejandro Ascuasiati 1059272 Ing. Danny Montero 1059784 Ing. Yuliana Taveras 1037424 Ing. Staling Lizardo 1061723

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Page 1: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

Vivienda Económica

Modelo  1K Cadena  Crí ca

Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción

Seminario de la Construcción

Facilitador: Arq. Derby González

Sustentantes:

Ing. Alejandro Ascuasiati 1059272

Ing. Danny Montero 1059784

Ing. Yuliana Taveras 1037424

Ing. Staling Lizardo 1061723

Page 2: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

INDICE

SECCION  A   Resumenes

Resumen  La  Meta 2

Resumen  Camino  Crí co 6

SECCION  B PROGRAMACION  VIVIENDA  ECONOMICA  1K  METODO  CADENA  CRITICA

Introducción 1

Infogra a  del  Proyecto 2

Red  a  Tiempo  Estándar 3

Red  de  Barras 5

Red  de  Barras  con   empos  Goldra 6

Red  de  Barras  con  Buffers  en  los  Procesos 8

Red  indicando  Limitaciones  de  Recursos 9

Red  indicando  la  Soluciones  de  Limitaciones  de  Recursos 10

Red  indicando  la  Iniciacion  Tardía  de  los  Procesos 11

Red  indicando  la  Calendarización  y  las  Alarmas  de  Ac vidades 12

Page 3: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

SECCION  A

RESUMENES

Resumen  La  Meta 2

Resumen  Cadena  Crí ca 6

Page 4: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

Instituto Tecnológico de Santo Domingo, INTEC.

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La Meta Resumen y análisis

Elaborado por: Yuliana Taveras, Staling Lizardo, Danny Montero y Alejadro Ascuasiati.

Page 5: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

Resumen  “La  Meta”  de  Eliyahu  Goldratt

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El  libro  “La  Meta”  escrito  por  Eliyahu  Goldrat  (Físico Israelí) brinda conocimientos e ideas básicas sobre la Teoría de Restricciones (TOC, por sus siglas en Ingles). El autor elabora una historia fácil de entender y entretenida a la vez.

La teoría de Restricciones se basa en tener una meta y subordinar toda organización a esta.

Resumen

El libro trata directamente de una planta de producción de piezas con problemas de logística, económicos y gerenciales, dando resultado a:

- Fallos en la producción. - Retraso en entregas de pedidos. - Exceso de inventario. - Clientes descontentos. - Problemas de maquinaria.

Alex Drogo, ingeniero director de la fábrica, presta servicio a Bill Peach, vicepresidente de la división de la organización (empresa) UniCo.

Peach llega un día de sorpresa para la salida de un pedido de un agilizar cliente en particular debido a que está muy retrasado y ya ha recibido muchas quejas. Luego de haber puesto la fábrica completa en apuros y tensa, le dice a Alex que tiene 3 meses para demostrar mejores resultados, de lo contrario la fábrica será cerrada por ineficiente.

Alex seguido empieza a análisis a fondo cuales serían las causas principales por la que su planta no ha podido dar resultado prometedores ya que él pensaba que todo marchaba   “normal”   y   no   estaban   en   estado   crítico. Alex basaba su gestión en indicadores sin saber realmente cual es objetivo de una organización con fines de lucro.

Luego de todo un proceso de autocrítica y razonamiento acerca del funcionamiento de su fábrica, sin encontrar respuesta, Alex tiene su primer encuentro con Jonah, quien fue su profesor de Física. Jonah instruye y guía a Alex mediante preguntas para que el mismo analice su situación y halle su propia respuesta. Después de una amplia conversación, Jonah hace que Alex se dé cuenta cual es la verdadera meta de su planta manufacturera es hacer dinero.

Ya tiene claro cuál es su meta, Alex se dirige a su fábrica y cuando llega lo que nota es que los trabajadores estaban sentados y se enoja, pero luego descubre que es porque no había piezas para procesarlas.

Alex intentan encaminar la fábrica por el buen camino y le comenta a su equipo de la conversación que tuvo con Jonah y llegan a la conclusión de que el problema de la planta es que están produciendo piezas que no son demandadas, lo que hace que el inventario se acumule y la entregas se entorpezcan.

Nuevamente, Alex siente que necesita de la orientación de Jonah y este le facilita los parámetros de una organización

cuya meta sea ganar dinero:

Ilustración 1 - Parámetros

Ingreso o throughput : Dinero que entra al sistema. Gasto de Operación: Todo el dinero que el sistema

gasta en transformar el inventario en ingreso. Inventario: Es el dinero que se encuentra

actualmente dentro del sistema y está destinado a ser ingreso.

Ya orientados a una meta específicamente y con los parámetros establecidos, Alex y su equipo empiezan a compenetrarse más debido a las continuas reuniones para buscar soluciones y evitar el cierre de la fábrica. Pero esto no les resulta tan fácil, y nuevamente, necesita la orientación de Jonah y esta vez el explica dos conceptos: Los Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadísticas.

De igual manera, Alex está teniendo problema con su esposa que siente que no le dedica tiempo ni a ella ni a sus hijos. Por lo tanto, se compromete con el hijo a ir a un campamento de fin de semana y en este Alex descubre muchas cosas interesantes. Observa en que en la filas de niños, mientras van caminando, hay partes en la que se alarga y pierde de vista la punta, es decir, el margen de distancian entre niño y niño no se mantiene, Alex nota que esto es debido a que hay niños que caminan más rápido que otros y como el ritmo que llevan los niños lo determina el segundo niño (Herbie), que es el más lento del grupo, ocasiona que todos los demás se atrasen. En vista de que el ritmo de la fila lo determina quién vaya delante de manera sucesiva, Alex coloca a Herbie de primero en la fila y le libera la carga que lleva en la mochila. De esta forma se da cuenta de que todos pudieron trabajar al mismo ritmo. Entonces, relaciona esta situación con su planta y se da cuenta que esto podría ser una posible solución para su problema.

Al final deduce que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de operación también suban.

Cuando Alex regresa a la fábrica le explica a su equipo las interpretaciones que hizo en el campamento de su hijo. Juntos deciden llamar a Jonah y ahí este les comenta que existen dos tipos de recursos:

Parámetros de la Meta

Ingresos

Gasto de Operacion Inventario

Page 6: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

Resumen  “La  Meta”  de  Eliyahu  Goldratt

3

Ilustración 2 - Representación de recursos

Sabiendo esto, Alex y su equipo determinan cuales maquinas son sus Cuellos de Botellas y dan con la NCX – 10 y la máquina para el tratado térmico. Johan también les sugirió que, al igual como Alex ayudó al niño lento aligerándole la carga, lo mismo debía hacer con las máquinas. Por lo que consiguen tres antiguas máquinas para descargar un poco el trabajo de la NCX – 10 y se pudiera optimizar el proceso. De igual forma, deciden mantener en trabajo continuo por lo que hacen un reajuste en los horarios de descanso de los trabajadores. También se dan cuenta que hay piezas que pasan por las máquinas y realmente no necesitan hacerlo por lo que dejan de pasarla por esas máquinas y disminuyen la carga para tales maquinas. Determinan pasar por los cuellos de botellas solo las piezas prescindibles por lo que deciden en etiquetar las piezas con cintas rojas las piezas de importancia y cintas verdes las que pueden esperar.

Jonah visita la fábrica y le explica que la producción de los cuellos de botellas son lo que miden la capacidad de la planta y que estos deben ser un poco inferior a la demanda. Esto se debe a que si en algún momento la demanda baja entonces podrían manejarse, sin problemas de crecimientos de inventarios ni productos terminados en almacén.

Luego de todas estas modificaciones y cambios dentro de la planta todo empieza a marchar bien y pueden completar pedidos a tiempo y hasta con tiempo de anticipación. Pero resulta que han aparecido nuevos cuellos de botellas y el inventario a comenzado a elevarse. Esto se debe a que por solo trabajar con las piezas rojas han dejado acumular las piezas de cintas verdes. Otra vez, recurren a Jonah y este les explica que los cuellos de botellas dependen de los no cuellos de botellas.

Jonah les explica que no obligatorio que lo trabajadores estén todo el tiempo en labor, que no es necesario que las maquinas que no son cuellos de botellas estén trabajando al mismo que la de cuello de botellas, porque estas tienen más capacidad que las cuello de botella por lo tanto si estas trabajan a la par de las tras se va a crear un exceso de inventario en estas últimas porque no tienen la capacidad para abordar todas las piezas que producen las otras máquinas por el exceso de inventarios, esto quiere decir que los trabajadores que los no cuellos de botella pueden tener tiempo para ocio pero las que son cuellos de botellas nunca deben pararse, porque esto sería perdida para todo el sistema.

Alex Rogo tiene una junta con Bill Peach quien lo felicita por los cambios positivos que ha demostrado la planta. Pero eso no era suficiente Peach le pide que para el próximo mes

los resultados deben ser un 15% mayor al mes presentando.

Alex vuelve a hablar con Jonah y este le sugiere que lo más lógico sería que redujeran el tamaño de los lotes que procesan los no cuellos de botella a la mitad. Por otro lado, le explica sobre cuatro tiempos para reducir los ciclos de fabricación y aumentar la velocidad del flujo de materiales.

Ilustración 3 – Tiempos de Procesos

Rápidamente, Alex nota que los tiempos de mayores duraciones en su planta son los de cola y los de espera. Corrigiendo esto, lograron conseguir el 15% que Peach había exigido.

Los clientes están satisfechos con la entrega a tiempo de sus pedidos y con calidad del producto acabado.

Alex fue rápidamente ascendido a Director de la División y pasó a tener tres plantas a su cargo. Ahora Alex sabe que necesita más información y capacidad para poder manejar tanta responsabilidad por lo que se reúne nuevamente con su equipo y les ofrece nuevas posiciones de trabajo. De igual forma, les pide ayuda para poder encontrar o elaborar una nueva herramienta que le permitiera satisfacer dichas responsabilidades. Luego de debatir por todo lo que habían pasado y habían aprendido concluyeron en el Proceso de Mejora Continua.

Los Cuellos de Botella •Capacidad menor o igual a la

demanda.

Los No Cuellos de Botella •Capacidad mayor a la

demanda.

• Tiempo que la materia prima está en espera de entrar al procesamiento.

Tiempo de preparacion

• Tiempo que tarda la materia prima en ser transformada en pieza

Tiempo de Procesado

• Tiempo de espera que pasa la pieza formada en fila frente a la procesadora ocupada.

Tiempo en Cola

• Tiempo que pasa la pieza esperando a otra pieza para ser ensambladas.

Tiempo de Espera

Page 7: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

Resumen  “La  Meta”  de  Eliyahu  Goldratt

4

Ilustración 4 - Proceso de Mejora Continua

Finalmente, Alex debe liderar toda una división y desarrollar un razonamiento crítico para poder llegar a su meta. Después de pensarlo todo, Alex llega a la conclusión de que todo directivo debe tener la mentalidad de que toda organización están creadas para una finalidad, y para lograr alcanzar dicha meta es necesario y obligatorio que todos sus miembros luchen por ella. También, Alex se da cuenta lo importante que es saber cuáles son los eslabones más débiles para poder mantener un proceso de mejora continua sin que estos afecten el sistema. A partir de todas estas conclusiones se da cuenta que todo era un problema de política y que fue inminente un cambio de mentalidad.

Si alguno de los pasos anteriores se ha quebrantado alguna

restriccion, regresar al paso 1

Elevar las restricciones del sistema.

Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior.

Decidir cual es la forma correcta de explotar las restricciones del

sistema.

Identificar las restricciones del sistema.

Page 8: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

υω

Cadena Crítica Resumen y análisis

Equipo 10

Page 9: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

Resumen de Cadena Crítica

1

Introducción Richard Silver es un doctor en gestión aspirante a profesor titular de una universidad de cierto prestigio. Una de sus labores que le exigía su doctorado consistía en la publicación de artículos de investigación sobre un tema referente a la gestión de negocios. Dado que es un área saturada existen trabajos de investigación de casi todo basados en modelos matemáticos para casos ideales muy lejanos a la realidad. Para esto, Richard Silver opta por   impartir   la   materia     de   “gestión   de   negocios  para   directivos”   en   un   programa de master que ofrecía la universidad. Con este curso Silver pretendía usarlos a todos como estudios de casos para su propia investigación sobre un método eficiente de gestión al mismo tiempo que les enseñaba la gestión de proyectos.

Definición de proyecto En su primera clase inicia definiendo proyecto de manera gráfica como un conjunto de diagramas en los que se representan los distintos pasos que deben darse para alcanzar el objetivo, en los que se muestran que pasos pueden darse en secuencia y cuales en paralelo.

Los proyectos, en su mayoría terminan con resultados no satisfactorios por distintas razones. Algunos de los ejemplos que se mencionaron están el túnel bajo el canal que cruza Francia e Inglaterra el cual se gastó un presupuesto muy por encima de lo programado y se modificaron los objetivos primarios.

Estos ejemplos conllevaron a determinar los tres problemas más comunes de todos los proyectos de cualquier tipo:

Razones de que algunos proyectos superaran lo establecido Llega la segunda clase se procedió a evaluar un caso de la situación de una planta de producción en Malasia. Este caso fue llevado por Fred Romero, un estudiante de la clase. El informe de expresa de la siguiente manera:

“situación   del   proyecto:   la   planta   de  Malasia   debía  estar en plena operación hace ocho meses. En la actualidad, se han instalado las maquinas en todos los departamentos excepto en uno, pero solo tres líneas de cinco están realmente operando. La producción de la planta está en la actualidad en un treinta por ciento por debajo de la meta establecida.

Situación financiera: debido a que el presupuesto original se superó en un 16,2 por ciento y a los retrasos que se han producido en la producción, el estimado periodo original de recuperación de la inversión de tres años se ha extendido a cinco años.”

Recuperación de la inversión es el periodo de tiempo que transcurre desde el momento en que se realiza la inversión hasta el momento en que se espera que los frutos de la misma permitan recuperar la inversión realizada.

Con esta información se procede a analizar las razones oficiales y no oficiales para el inadecuado cumplimiento del proyecto.

Razones oficiales dada por los directivos

- Condiciones meteorológicas. - Dificultades impredecibles afrontadas por los

proveedores que suministran maquinarias. - Negociaciones con el gobierno de Malasia

sobre las condiciones laborales se extendieron más de lo esperado.

Razones no oficiales

- Los altos directivos forzaron desde el inicio un programa de trabajo poco realista.

- Se les obligo a seleccionar el proveedor más barato, aunque se sabía que era el menos fiable.

- A pesar de las repetidas advertencias, los esfuerzos para reclutar y entrenar a empleados y trabajadores de la planta comenzó demasiado tarde.

- Exceso de confianza de los informes de progreso de los proveedores de las maquinarias que, luego, en visitas posteriores, se demostró que no eran del todo correctos y precisos.

Con esto se determina que mientras más alta se esté en la jerarquía de la empresa, más se culpara a agentes ajenos a la misma y mientras más baja es la escala jerárquica, más se tendera a culpar la empresa misma. Con esto se concluye que se debe encontrar una forma mejor de gestionar los proyectos partiendo de la escala jerárquica más baja.

Las causas dadas por los altos directivos se le atribuye a un mismo significado: incertidumbre. Se concluye con que el alto grado de incertidumbre que caracteriza a todos los proyectos llevan al os mismos al cumplimiento no satisfactorio. Para esto existen las estimaciones iniciales y los márgenes de seguridad.

Para cada etapa del proyecto existe un periodo de tiempo estimado; la duración de ese periodo, estimamos, será el tiempo requerido desde el principio hasta completar la etapa. A esto se le añade los márgenes de seguridad valiéndonos de las probabilidades de que se den alguna contingencia. Con esto, las personas tienden a establecer márgenes de seguridad de hasta un 30%.

Page 10: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

Resumen de Cadena Crítica

2

Técnicas PERT y Gantt Para explicar las tecinas PERT se inicia con un ejemplo de construir una fábrica. Se necesita construir el edificio y luego que sea funcional. Seleccionar los proveedores que van a construir nuestras maquinarias y darles suficiente tiempo para que la construyan. Entre los ejemplos de diagramas PERT mostrados el primer estudiante decidió que se necesitaran 90 días para construir el edificio y 30 para lograr que sea funcional, un total de 120 días.

El camino crítico se define como el camino más largo de etapas dependientes. El camino crítico determina el tiempo exigido para la terminación del proyecto. Cualquier retraso en el camino crítico retrasara la totalidad del proyecto.

Para determinar la importancia del camino crítico se opta por establecer un orden lógico de ejecución de actividades para evitar desvíos en la ruta crítica al iniciar muchas tareas simultáneas. Cuando una o varias actividades se inician en el tiempo más temprano posible, el gerente del proyecto pierde concentración ocasionando retrasos y cuando se inician actividades en el tiempo más tardío, se pierde el tiempo ocioso, los retrasos son menos permisivos y se pierde la focalización del proyecto.

Normalmente, los progresos en una ruta o proceso se compensan con los retrasos que producen en los otros. Así que se estimula a que se avance más rápidamente en un proceso a pesar de que otro este retrasado. Esto provocara que al final se acumulen las actividades retrasadas y habrá que esperar a que terminen para que siga avanzando el proyecto. Al tomar este tipo de acciones la inversión que se hará será muy grande y muy pronta. Un gerente de proyecto corto de vista puede ignorar el proceso que está retrasado por algún problema y, aun así, el informe de avance indicara que el proyecto está avanzando. Esto puede seguir hasta que al final del trabajo solo quedara la actividad inconclusa.

Teoría de las restricciones El TOC o teoría de las restricciones, es un modelo de gestión que permite determinar las restricciones de los sistemas organizacionales. Tomando en cuenta esto, el TOC permite identificar las restricciones como herramientas estratégicas a largo plazo. Para que exista una buena gestión los directivos deben controlar los costes y, al mismo tiempo, los directivos deben proteger el throughput; es decir, deben asegurarse de que los productos correctos lleguen a los clientes correctos de tal forma que estos estén dispuestos a pagar por ellos.

El TOC se basa en tres indicadores globales:

Throughput: son las ganancias de un proyecto, es la diferencia entre las ventas y los gastos directamente involucrados con las ventas.

Inventario: es la inversión que se hace para obtener los recursos para la ejecución de una actividad. Estos recursos generalmente se almacenan y quedan a la espera de su utilización.

Gastos de operación: es el dinero que se invierte y que son necesarios para la ejecución de una actividad o producto.

Últimamente se ha hecho más difícil proteger el throughput debido a los cambios y afinamientos de los estándares de calidad. Para protegerlo es necesario que el gerente de proyecto tenga una buena focalización. El principio de Pareto se centra en solucionar el 20 por ciento de los problemas importantes y lograr generar el 80 por ciento de los beneficios. Pero este principio no se puede aplicar en una organización el cual posea diferentes departamentos puesto a que la mejora local no afectara en el rendimiento del todo. Para esto se definen los siguientes pasos:

Según el TOC, la única forma de lograr unos buenos niveles de costes es mejorando la eficiencia local en todas las áreas de la empresa. El hecho de que tantos directivos y casi todos los sistemas estén basados en ese supuesto es considerado por el TOC como el problema central que afecta las organizaciones.

Identificar la limitación mas influyentes en el sistema

Explotar al máximo las limitaciones del sistema

Subordinar todo lo demas a la limitacion mas influyente

Elevar la capacidad de la o las limitaciones del sistema

Page 11: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

Resumen de Cadena Crítica

3

Todas las nuevas filosofías de gestión tratan de poner el énfasis en la importancia de la protección del throughput, todas tratan de sacar esos resultados del área de responsabilidad única del nivel local. La reingeniería plantea la necesidad de analizar de nuevo todas las premisas básicas. Una piedra angular del enfoque de las organizaciones que aprenden es la de reemplazar los compromisos poco satisfactorios con soluciones ganar- ganar. Utilizando la claridad que aporta TOC y el uso metódico de sus métodos de análisis, podemos, al menos, combinar todas esas filosofías en un todo coherente.

Magnitud de márgenes de seguridad Muchos supervisores y gerentes establecen márgenes de seguridad dependiendo de la incertidumbre que exista en la actividad. Existen tres mecanismos diferentes mediante los cuales se incorporan márgenes de seguridad en la estimación de tiempo de casi todas las etapas de un proyecto:

Cuando se suma todo esto, resulta que los márgenes de seguridad deben representar la mayor parte del tiempo estimado para la terminación de un proyecto. A pesar de esto, muchos proyectos terminan con retrasos debido al síndrome del estudiante. Si se tienen dos actividades dependientes, no importa si una termina antes de tiempo, la otra no iniciara al momento. Esto quiere decir que los adelantos en las actividades individuales no se acumulan, mientras que los atrasos sí. Una herramienta utilizada es la multitarea que es la ejecución de varias actividades simultáneamente. Esto prolonga la terminación de cada actividad individualmente y no adelanta el proyecto completo.

Para establecer márgenes de seguridad en un proyecto, se utilizan los buffers, el cual consiste en controlar el impacto de las variaciones y la incertidumbre en los proyectos.

Existen tres tipos de buffers:

Buffer del proyecto: Estos márgenes de seguridad son insertados al final de la red del proyecto y la fecha de finalización. Cualquier retraso que ocurra en alguna de las actividades dependientes no cambiara la fecha de terminación del proyecto. Se recomienda que se tome el 50 por ciento del tiempo de la tarea para el buffer, resultando en un proyecto planeado que terminará en el 75 por ciento del tiempo establecido.

Buffer de alimentación: se insertan entre la última tarea subsecuente y el camino crítico. Esto protegerá la ruta crítica de los retrasos que ocurran fuera de ella. Para esto se toma el 50 por ciento del tiempo de las actividades fuera del camino crítico.

Buffer de recursos: estos se pueden colocar en cualquier lugar del camino crítico para asegurar que los recursos y la mano de obra estén disponibles al momento de necesitarlo.

Conclusiones El método de cadena crítica es una herramienta de gestión muy poderosa que se enfoca mucho en los recursos de los proyectos eliminando los conflictos de los mismos. Un conflicto en un recurso significa que se supone que el mismo recurso debe realizar dos etapas diferentes al mismo tiempo. Para eliminar un conflicto en un recurso entre dos etapas muchas veces se debe posponer una de esas etapas. Para la solución de esto se debe identificar el cuello de botella o la limitación y subordinar las demás tareas al mismo para evitar que los buffers de alimentación se consuman.

1. La estimación de tiempo se realiza con base en la experiencia más negativa

•Al final de la curva de la distribución de probabilidades

2. Cuanto mayor sea el número de niveles jerárquicos implicados, más alta será la estimación

•Cada nivel añade su propio factor de segurida

3. Quienes hacen las estimaciones las protegen de una posible reduccion global

buffers

buffer de proyecto

buffer de alimentación

buffer de recursos

Page 12: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

SECCION  B

PROGRAMACION  VIVIENDA  ECONOMICA  1K

METODO  DE  CAMINO  CRITICO

Introducción 1

Infogra a  del  Proyecto 2

Red  a  Tiempo  Estándar 3

Red  de  Barras 5

Red  de  Barras  con   empos  Goldra 6

Red  de  Barras  con  Buffers  en  los  Procesos 8

Red  indicando  Limitaciones  de  Recursos 9

Red  indicando  la  Soluciones  de  Limitaciones  de  Recursos 10

Red  indicando  la  Iniciacion  Tardía  de  los  Procesos 11

Red  indicando  la  Calendarización  y  las  Alarmas  de  Ac vidades 12

Page 13: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

El   siguiente  proyecto  presenta   la  programación  de   la   construcción  de  una   vivienda   económica   utlizando   el   método   del   cadena   crí ca  presentado  por  el  Dr.  Eliyahu  Goldra .

Se  define  como  Cadena  Cri ca  la  secuencia  de  eventos  independientes  que  evitan  que  el  proyecto  se  complete  en  un   intervalo  más  corto  de  empo.

El   método   de   cadena   crí ca   es   una   herramienta   de   ges ón   muy  poderosa   que   se   enfoca   mucho   en   los   recursos   de   los   proyectos  eliminando  los  conflictos  de  los  mismos.  

INTRODUCCION

Vivienda Económica

Modelo  1K

1

Page 14: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

Mae

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10

3742

4

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1061

723 Vivienda Económica

Modelo  1K

Las   unidades   se   pueden   unir   unas   con   otras  creando   una   pequeña   vecindad.   La   planta   es  

flexible  y  se  adapta  a  varios  tamaños  y  usos.

Las   paredes   externas   son  de   ladrillo,   lo   que   le   da  Resistencia  a   la  construccion.  Las  Paredes  internas  son  paredes  flexibles  

que  permiten  una   casa  mas  acogedora   y  reduce  costos.

Por   fuera  es  possible  ver   cuatro  paredes   solidas  de   ladrillos,  pero  internamente   la   casa   esta   iluminada   por   medio   de   puertas  tranparentes  y  la  luz  que  entra  por  el  jardin  central

El  modelo  de  vivienda  1K  fue  un  estudio  de  diseño  del  Departamento   de   Arquitectura  de   MIT   en  el  año  2009  co-impar do  por  el  Profesores  Yung  Ho  Chang,  Presidente  del  

Departamento   de   Arquitectura   de   MIT,   el   Profesor   Tony   Cioche ,   Presidente   del  Centro  de  Bienes  Raices  de  MIT,  y  el  Profesor  Dennis  Shelden,  del  Departamento  de  

Es   un   Proyecto   diseñado   como   respuesta   al   Terremoto   del   año   2008  que  agito  el  area  de  Sichuan,   China,  que  perdieron  sus  viviendas  

miles  de  personas  de  bajos  recursos.

En  Marzo  del  año  2010  se  convir o  en  el  primer  Proyecto  

contruido  por  la  arquitecta  Ying  Chee  Chui.  

El   Proyecto   de   viviendas   se  

llevara  a  cabo  en  el  sector  la  Cienaga   de  la  Provincia  de  Santo   Domingo.   Como  respuesta   al   deficit   de  viviendas  de  la  zona.

Proto pos  existentes.

Futuras  localizaciones  para  la  inicia va.

Remocion  de  Capa  Vegetal  y  Replanteo

31   dias  

despues

Movimiento  de  Tierra  y  Zapata

Colocacion  de  Armadura  en  Bamboo

Intalacion  de  Puertas  Ventanas  y  Techo

Levantamiento   de  muros  en  ladrillos

Costo  aproximado  de

RD$  251,860.50

ECONOMICA—ECOLOGICA—BUENA  ILUMINACION  Y  VENTILACION

TECHO  DE  ZINC

MUROS  DE  LADRILLO

ARMADURA  DE  BAMBOO

FUNDACION  DE  CONCRETO

13.8  M2

Page 15: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

RED  DE  ACTIVIDADES A   empo  estándard

Vivienda Económica

Modelo  1K

3

1

1

4

1

1

Figura 1. Red de actividades

A esta red de actividades a tiempo estandar con unidad de tiempo medido en dias se le aplico el metodo de red vencimientos sucesivos.

6 1 11 3 1

1

1 1

4

5 2 81

22 24 25 2611 30 31

A Tiempo Estandar

*Nota:

Dias

0 1 2 7 8 10 28 2918

2 1 3 6

5

4 7 10

8

9

10

11

13

12

14

15

16 18 17

19

20 0 1 2 7 8

8

11

18

22

24

26

25

25 26

28 29

30

30 31 31 30

31

29 28

31

24 25

30 31

27

18 10 7 8

31

31

0 1 2 1

0 0

Ruta  Crí ca

Nodo 10

27 22

Numero  de  Nodo

Terminacion  Remota  TR

Iniciacion  Proxima  IP

Nombre  de  la    ac vidad

Duración  (Dias)

IP  =  TR  —>  Ac vidad  Cri ca

Page 16: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

RED  DE  ACTIVIDADES  

A  Tiempo  Estándar

Vivienda Económica

Modelo  1K

4

==> Representan las actividades criticas " ruta critica".

==> Representan las actividades no criticas.

4

1

3 1 1 1

1

1

8

4

6 1

1

28 29 30 31

1 1 5

1

1 2

11 18 22 24 25 260 1 2 7 8 10

Page 17: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

Vivienda Económica

Modelo  1K

5

RED  DE  BARRAS

Rem. Cap. Veg.ReplanteoExc. ZapataHorm. CiclopeoHorm. Viga AmarreCol. LadrillosInst. SanitariaColc. VentanasPortajePiso de HormigonArea VerdePintura InteriorBote de MaterialRelleno Rep.Coloc. TechoColc. Meseta Coc.Inst. ElectricaDesague PluvialPintura Exterior

==> Representan las actividades criticas " ruta critica".

==> Representan las actividades no criticas.

30 3124 25 26 27 28 2918 19 20 21 22 2312 13 14 15 16 176 7 8 9 10 11Actividad 1 2 3 4 5

Page 18: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

RED  DE  BARRAS  CON

TIEMPOS  GOLDRATT

Vivienda Económica

Modelo  1K

6

Rem. Cap. Veg.ReplanteoExc. ZapataHorm. CiclopeoHorm. Viga AmarreCol. LadrillosInst. SanitariaColc. VentanasPortajePiso de HormigonArea VerdePintura InteriorBote de MaterialRelleno Rep.Coloc. TechoColc. Meseta Coc.Inst. ElectricaDesague PluvialPintura Exterior

==> Tiempos actividades criticas reducidas al 50%

==> Tiempos actividades no criticas reducidas al 50%

50% 50%

50% 50%

30 3124 25 26 27 28 2918 19 20 21 22 2312 13 14 15 16 176 7 8 9 10 11Actividad 1 2 3 4 5

Page 19: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

RED  CON  

TIEMPOS  GOLDRATT

Vivienda Económica

Modelo  1K

7

==> Representan las actividades criticas " ruta critica".

==> Representan las actividades no criticas.

0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9 11 12 12.5 13 14 14.5 15 15.5

0.50.5

2 2

0.5 0.5 2.5 0.5 1 4 3 0.5 1.5 0.5 0.5 0.5

0.5

0.5 0.5

Page 20: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

RED  DE  BARRAS  CON

BUFFERS  EN  LOS  PROCESOS

Vivienda Económica

Modelo  1K

8

==> Representan las actividades criticas " ruta critica".

==> Representan las actividades no criticas.

==> Representan los buffers de alimentacion. Y el tiempo que se les quito (50%) a las acticivades en los tiempos Goldratt.

==> Representa el buffer del proyecto.

==> Representa la desviacion estandar del proyecto.

0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9 11 12 12.5 13 14 14.5 15 15.5 23 31

0.50.5

2 2

0.5 0.5 2.5 0.5 1 4 3 0.5 1.5 7.5 80.5 0.5 0.5

0.5

0.5 0.5

BUFFER

Page 21: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

Vivienda Económica

Modelo  1K

9

RED  INDICANDO

LIMITACIONES  DE  RECURSOS

==> Representan las actividades criticas " ruta critica".

==> Representan las actividades no criticas.

==> Representan los buffers de alimentacion. Y el tiempo que se les quito (50%) a las acticivades en los tiempos Goldratt.

==> Representa el buffer del proyecto.

==> Representa la desviacion estandar del proyecto.

==> Representan las limitaciones del proyecto "herremientas y personal.

0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9 11 23 31

0.50.5

2 2

12 12.5 13 14 14.5 15 15.5

0.5 0.5 2.5 0.5 1 4 3 0.5 1.5 0.5 0.5 0.5 7.5 8

0.5

0.5 0.5RECURSOS  HUMANOS

Las  ac vidades  (17)  “Area  Verde”  y  

(18)   “Pintura   Exterior”,   deberán  

realizarse  con  el  mismo  personal.

RECURSOS  FISICOS Las   ac vidades   (7)   “Relleno   de  

Reposición”   y   (8)   “Colocacción   de  

Ladrillos”   deberán   realizarse   con   las  

mismas  herramientas

Page 22: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

RED  INDICANDO  LA  SOLUCION

A  LAS  LIMITACIONES  DE  RECURSOS

Vivienda Económica

Modelo  1K

10

==> Representan las actividades criticas " ruta critica".

==> Representan las actividades no criticas.

==> Representan los buffers de alimentacion. Y el tiempo que se les quito (50%) a las acticivades en los tiempos Goldratt.

==> Representa el buffer del proyecto.

==> Representa la desviacion estandar del proyecto.

==> Representan las limitaciones del proyecto "herremientas y personal.

0.5 0.5 2.5 0.5 1

16.5 24

0.5

0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9.5 11.5 12.5 13 13.5 14.5 15 15.5 32

0.5 84

2

3

2

0.5 1.5 0.5 0.5 0.5 0.5 7.5

0.5 0.5

16

Page 23: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

RED  INDICANDO  LA  

INICIACION  TARDIA  DE  LOS  PROCESOS

Vivienda Económica

Modelo  1K

11

==> Representan las actividades criticas " ruta critica".

==> Representan las actividades no criticas.

==> Representan los buffers de alimentacion. Y el tiempo que se les quito (50%) a las acticivades en los tiempos Goldratt.

==> Representa el buffer del proyecto.

==> Representa la desviacion estandar del proyecto.

15 15.5 16

0.5 7.5 8

0 0.5 1 3.5 4 5 5.5 9.5 11.5 12.5 13 13.5 14.5

0.5 0.5

16.5 24 32

0.5

2 2

0.5 0.5 2.5 0.5 1 0.5 4 3 0.5 1.5 0.5 0.5 0.5

Page 24: Programacion Vivienda economica 1k CADENA CRITICA

RED  INDICANDO  LA  CALENDARIZACION  Y  LAS  ALARMAS  DE  ACTIVIDADES

Vivienda Económica

Modelo  1K

12

Nota:   Al   diseñar   nuestras   redes   u lizamos   el  metedo   de   vencimientos   sucesivos.   Por   lo   que,  realizar   la   calanderizacion   con   este   método,   es  improcedente  para  los  fines  correspondientes.