cadena critica y cadena critica

7/31/2019 Cadena Critica y Cadena Critica

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Gestin de ProyectosMtodo de la Cadena Crtica


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Licencia Creative Commons, Diego Navarro, [email protected]://direccion-proyectos.blogspot.com/

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Un ejemploConsideremos un proyecto simple como el mostrado por el diagrama de Ganttsiguiente:

Como mero propsito pedaggico, el color de la barra de la tarea representa elrecurso asignado a la misma. As pues el recurso azul est asignado a lastareas A, C y F; el recurso verde a la tarea B; y el recurso fucsia a las tareas D,

E y G.

El diagrama es tal y como lo muestra MS Project despus de asignar ynivelar recursos.


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Tolerancia de las tareas

Frecuencia

TiempoEstimacin

50%Colchn

seguridad

A la hora de estimar de forma individual la duracin de cada tarea, nosprotegemos de la incertidumbre dando una estimacin que tenga en

cuenta los posibles imprevistos que puedan surgir.

Como muestra la figura, esta proteccin

permitira finalizar en el plazo estimadoincluso en los casos ms desfavorables

Esto lo hacemos para todas ycada una de las tareas delproyecto


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Estimado vs. real

Frecu

encia

TiempoEstimacin

Esfuerzo

realizado

Forma de

estimar

Esfuerzo

Teniendo en cuenta la proteccin tomada en todas las tareas, uno deberapensar que se va a enfrentar al proyecto con una buena armadura ante la

incertidumbre. Notar que el colchn de seguridad asignado a cada tareapuede ser normalmente del orden del doble de lo que sera la duracinmedia de la tarea.

Pese a ello, y a pesar de esta

aparente armadura, losproyectos suelen finalizarfuera de plazo. Cmo esesto? En la figura de al ladose muestra el comportamiento

efectuado a la hora dedesempear una tareacomparado con su estimacin.Ello se debe esencialmente a:

Sndrome del estudiante: Para qu vamosa empezar ahora, si an queda tiempo.Ley de Parkinson: El trabajo se expandehasta alcanzar todo el tiempo disponible.


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El eslabn ms dbilEl hecho de aadir colchones de seguridad a todas y cada una de las tareasno tiene sentido.

Este comportamiento lo nico que hace es que nos preocupamos porterminar cada tarea a tiempo, cuando lo que realmente importa es finalizarel proyecto segn el plazo previsto!

Intentar ocuparse de prevenir todas lastareas de la incertidumbre es, por un lado,un derroche de esfuerzo del que, en lamayor parte de los casos, ni tan siquieradisponemos; y por otro lado no nos permite

centrarnos en lo que realmente importa,aquello que hace que un proyecto se vayao no de plazo.


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Mtodo cadena crtica: paso IEliminar las tolerancias de todas las tareas reduciendo las duraciones de lasmismas a la mitad. En la figura aparecen estas tolerancias en color amarillo.


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Mtodo cadena crtica: paso IICon el nimo de proteger el proyecto de forma global, es decir reforzar eleslabn ms dbil y no todos los eslabones de forma indiscriminada, noscentramos en las tolerancias de las tareas del camino crtico, como muestra la

figura.

El propsito es desplazar esta tolerancia al final del proyecto.


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Mtodo cadena crtica: paso IIILa suma de las tolerancias de las tareas de la cadena crtica es de 19 das,pero los hechos estadsticos muestran que la varianza de la suma de variablesaleatorias es la raz cuadrada de la suma de los cuadrados de las varianzas;

es decir, es menor que la suma ordinaria.

Para el caso de nuestro ejemplo, tras un redondeo generoso al alza, es de 11das. A esta tolerancia global del proyecto se le llama amortiguador deproyecto.


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Mtodo cadena crtica: paso IVAhora hay que proteger la cadena crtica de la incertidumbre, no olvidemosque es la limitacin del proyecto, el eslabn ms dbil. Cualquier secuencia detareas que desemboque en la cadena crtica podra retrasar el proyecto si

contuviera desviaciones. Para evitarlo introducimos nuevos amortiguadoresentre el final de cada una de estas secuencias y la tarea de la cadena crticasobre la que desembocan, como se muestra en la figura.


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Mtodo cadena crtica: paso IVEl tiempo para estos amortiguadores lo sacamos de las tolerancias de lasrespectivas tareas de la secuencia en cuestin. Para ello hay que tener encuenta que las varianzas no contribuyen de la misma forma si las tareas estn

en paralelo o secuencialmente, ver http://direccion-proyectos.blogspot.com/2005/10/cmo-gestionar-la-incertidumbre-en-los.html,para ms detalles.

En el ejemplo es bastante sencillo. La secuencia no crtica B-D incide en la

cadena crtica a travs de G; la tolerancia de la secuencia es de 5 das,redondeando ligeramente a la baja. La tarea E incide en la cadena crtica atravs de F; su tolerancia es de 4 das.

Notar que este ltimo paso ha aadido dos das al proyecto, uno por cadaamortiguador de alimentacin introducido, y que, aparentemente, hay holgurasen la cadena crtica. Este hecho suele ser usual y no tiene ninguna importanciaya que los amortiguadores no son tareas reales.


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ComparacinEn la figura siguiente se muestra en plan de proyecto original (barras en trazocontinuo) y el efectuado mediante el mtodo de la cadena crtica (barras entrazo discontinuo). El plazo comprometido con el cliente, utilizando cadena

crtica, es de 32 das -6 menos que en el caso original. Aunque, sin tener encuenta el amortiguador de proyecto, el plazo es de 21 das.

En el caso de consumir todo el amortiguador de proyecto, ste se entregarasegn el plazo previsto. Mientras que en casos ms favorables se entregara

antes de plazo: un 34% de adelanto en caso de no haberlo consumido.


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SeguimientoEl seguimiento del proyecto mediante el mtodo de cadena crtica es sencillo yfocalizado: tan slo nos debemos ocupar de gestionar los amortiguadores.

La mentalidad con la que gestionamos es proyecto es muy diferente en estecaso respecto al original. Mientras en el original la lucha consiste generalmenteen intentar volver a los plazos originales, en este la lucha consiste en evitarque el proyecto se entregue en la fecha comprometida para hacerlo antes.


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Gestin de amortiguadores

cadena critica y cadena critica

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