breve comparação, sob a ótica da inovação, de dois ... · inovação – uma efetivação da...
TRANSCRIPT
Breve comparação, sob a ótica da inovação, de dois “caminhos mineiros”
para Gestão para Resultados
Algumas lições da experiência no governo de Minas Gerais 2007-2012
Tadeu Barreto Guimarães
São Paulo-SP
Agosto de 2019
Um modelo analítico para inovações no setor público: Categorias de inovação versus gerações de inovação
Serviços
• Eficiência
• Eficácia
• Efetividade
Arranjos organizacionais
• Eficiência
• Eficácia
• Efetividade
Arranjos institucionais
• Eficiência
• Eficácia
• Efetividade
Fonte: Revista Serviço Público, Brasília - 67 (Especial): 59/84, 2016
O Governo de Minas 2003-2014 – síntese da trajetória
1ª Geração 3ª Geração 2ª Geração
Equilíbrio Fiscal
Melhoria do desempenho
gerencial visando resultados
Cidadão como foco de todas as
ações
CHOQUE DE GESTÃO
GESTÃO PARA RESULTADOS
GESTÃO PARA A CIDADANIA
2003 - 2006 2007 - 2010 2011 - 2014
Gestão para Resultados: O Modelo de Gestão Estratégica
PMDI
PPAG
LOA´s
ORÇAMENTO
PLANEJAMENTO
FLUXO FINANCEIRO
A L
I N
H A
M E
N T
O
I N T
E G
R A
Ç Ã
O
DEFINIÇÃO DE FOCO
PROJETOS ESTRUTURADORES
MONITORAMENTO INTENSIVO
ESTADO PARA RESULTADOS
ÁREAS DE RESULTADOS
DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICAS PESSOAS
INSTRUÍDAS,
SAUDÁVEIS E
QUALIFICADAS
CIDADES
SEGURAS E BEM
CUIDADAS
EQÜIDADE ENTRE
PESSOAS E
REGIÕES
JOVENS
PROTAGONISTAS
EMPRESAS
DINÂMICAS E
INOVADORAS
MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER
PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO – 2007/2023
Perspectiva
Integrada do
Capital Humano
Investimento e
Negócios
Integração
Territorial
Competitiva
Sustentabilidade
Ambiental
Eqüidade e
Bem-estar Rede de Cidades
Educação de
Qualidade
Protagonismo Juvenil
Vida Saudável
Investimento e Valor
Agregado da Produção
Inovação, Tecnologia e
Qualidade
Logística de Integração e
Desenvolvimento
Redução da Pobreza
e Inclusão Produtiva
Defesa Social
Rede de Cidades e
Serviços
Qualidade Ambiental
Desenvolvimento do
Norte de Minas,
Jequitinhonha, Mucuri
e Rio Doce
QU
AL
IDA
DE
E I
NO
VA
ÇÃ
O
EM
GE
ST
ÃO
PÚ
BL
ICA
QU
AL
IDA
DE
FIS
CA
L
Monitoramento por Áreas de Resultado – 2007-2010
• São “núcleos focais” de concentração dos melhores esforços e recursos visando as transformações e melhorias desejadas na realidade – Inovação
• Resultados finalísticos prioritários na realidade objeto de transformação (outcomes)
As áreas de resultado se referem aos destinatários da atuação do Governo e não às suas dimensões organizacionais internas
Coordenação estratégica Câmara de Coordenação Geral, Planejamento, Gestão e Finanças
Programa Estado para Resultados – 2007-2010 Uma unidade de gestão estratégica inovadora vinculada ao Vice-governador
>> GESTÃO ESTRATÉGICA
>> EMPREENDEDORES PÚBLICOS
>> INDICADORES
Recrutamento
Seleção
Alocação
Acompanhamento
Monitorar os riscos das Áreas de Resultado por meio de planos de ação
Atuar intersetorialmente
Gerir as reuniões do Comitê de Resultados
Conjunto de avaliações de políticas públicas
Apuração e acompanhamento dos indicadores
Comitês de Resultados - 2007-2010
Inovação – uma efetivação da pactuação moral
MONITORAMENTO DA CARTEIRA DE PROJETOS
ESTRUTURADORES
PLANO DE AÇÃO
COMITÊS DE RESULTADO
Espaço para reforçar as metas
Incentivo Moral
COORDENAÇÃO ACOMPANHAMENTO DE AÇÕES SETORIAIS
O que muda
Como era...
PPAG
Como ficou...
Programas
Projetos
Programas Estruturadores
Projetos Estratégicos ou Processos Estratégicos
Subprojetos, Subprocessos e Planos
de Melhoria
Projetos Estruturadores
Ações
Subprojetos ou Subações
Atividades
Área de Resultados
Rede de Governo
PMDI
9
Exemplo de inovação – Educação – PIP
Orientação por resultados / metas mobilizadoras
Avaliação sistemática
Avaliação como indutora da ação
Criação de Valor Público
1ª GERAÇÃO
2003-2006 2007-2010 2011-2014
CHOQUE DE GESTÃO ESTADO PARA RESULTADOS
GESTÃO PARA A CIDADANIA
2ª GERAÇÃO 3ª GERAÇÃO
▪ Ajuste Fiscal
▪ Revitalização do Planejamento,
com:
– Alinhamento das
prioridades de curto e
médio/ longo prazos
– Integração planejamento-
orçamento
▪ Criação do GERAES
▪ Desenvolvimento dos primeiros
Acordos de Resultados
atrelados à remuneração
▪ Consolidação da prática de
acompanhamento de
projetos nos órgãos centrais
▪ Ferramentas para aumentar
o foco em resultados, como:
– Padronização dos
Acordos de Resultados
– Desdobramento dos
Acordos de Resultados
para as equipes (2a etapa)
▪ Surgimento de escritórios
setoriais
GOVERNO DE MINAS – DO DÉFICIT ZERO AO ESTADO EM REDE EVOLUÇÃO DA GESTÃO NO GOVERNO DE MINAS GERAIS PREMISSAS DO MODELO DE GESTÃO
▪ Instituição do conceito de redes
transversais e intersetoriais para
execução de programas
▪ Horizontalização e flexibilização das
estruturas organizacionais
▪ Participação da sociedade civil organizada
▪ Regionalização das estratégias e metas
▪ Aprimoramento dos sistemas de
informações gerenciais
Conceitos de Referência
• São arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em
rede) cooperativo entre agentes governamentais e entre várias
instituições, orientados para solução de problemas específicos ou para
capturar oportunidades relevantes em um determinado período.
Redes de Governo
• Conjunto de projetos e processos organizados sob a lógica de temas e
resultados comuns. Se vinculam às redes de governo e contribuem para o
alcance dos seus objetivos estratégicos e resultados finalísticos.
Programas estruturadores
• Empreendimento único, singular, com início e fim determinados, que
mobiliza recursos e competências para realizar entregas específicas com
alto poder de transformação.
Projeto estratégico
• É um conjunto de atividades recorrentes, estruturadas e desenhadas para
produzir um output específico para um determinado cliente/usuário. Sua
seleção é feita a partir de três critérios: Alta relevância estratégica;
Elevado nível de exposição externa; e Alto volume de recursos envolvidos.
Processo estratégico
SUGES | Subsecretaria de Gestão Estratégica
AGEIs | Assessorias de Gestão Estratégicas
Equipes dos Programas
Escritório de Prioridades Estratégicas
Monitoramento dos programas junto às equipes
Execução das ações de Governo
Capacitação das AGEIs
Gestão dos Acordos de Resultado
A mudança na trajetória de atuação: descentralização da
Gestão por Resultados e maior foco na entrega
Unidades de análise e de gestão
Unidade de Entregas
Programa Estado para Resultados GERAES
Órgão autônomo, diretamente subordinado ao Governador, criado para contribuir para a definição e a execução das prioridades estratégicas de Governo, assumindo papel colaborador junto aos órgãos e entidades da
Administração Pública do Poder Executivo
COMITÊ PARA PRÉ-QUALIFICAÇÃO DOS EMPREENDEDORES PÚBLICOS
DIRETOR-PRESIDENTE
DIRETOR-VICE PRESIDENTE
Assessoria Jurídica
Assessoria de Comunicação Social
Núcleo de Entregas e de Empreendedores Públicos
Núcleo de Sistemas e Gestão
Superintendência de Empreendedores Públicos
CONSELHO DELIBERATIVO
GABINETE
AUDITORIA SETORIAL
Núcleo de Avaliação, Análise e Informação
Superintendência de Planejamento,
Gestão e Finanças
Organograma
A capacidade da liderança de mudar em um ambiente V.U.C.A.
• Diante da volatilidade ... Definir uma visão e um conjunto de valores convincentes para suas equipes: isso as ajudará a focar e reagir rapidamente às mudanças.
• Diante da incerteza ... Determinar as Prioridades = importância + urgência.
• Diante da complexidade ... Criar um Propósito comum: garantir clareza na comunicação e promover colaboração.
• Diante da ambiguidade ... Estimular e reconhecer a agilidade, tornando-se adaptável e encorajando as equipes a aprender, discutir e criar juntas: autonomia e responsabilidade. Fonte: Canal Inovação Possível - Rodrigo Giaffredo
Algumas lições aprendidas:
• As inovações e os resultados foram maiores com uma estrutura de gestão estratégica menor e mais adaptável: Indicadores de resultados de 2010 versus 2014!
• Desconfio: • ... que a trajetória de aprendizado dos líderes e equipes foi positiva até o ponto em que os efeitos indesejados do sucesso
reverteram a direção
• ... que em algum momento, as unidades centrais encantaram-se com aprimoramentos (inovações?) nos métodos, nos processos e distanciaram-se da essência do modelo e dos “clientes”
• ... que os desgastes nas relações e a competição interna pela exposição superaram a necessidade de atenção nas prioridades, nos beneficiários e nas premissas da Gestão para Resultados
• A crise de 2008/2009 testou as convicções reais no pilar do equilíbrio fiscal da gestão para resultados!
• A agenda política e a racionalidade da gestão – 2009 (crise) / 2010 (eleição). Como garantir um equilíbrio?
• Porque a sofisticação atraí e a simplicidade não atende? Um traço cultural ou produto da situação específica?
• Como manter o foco das inovações no “valor público” para os beneficiários? Como sustentar a centralidade do “cliente”? Como evitar que as inovações fiquem nas “margens”?