Os desafios da Gestão da Inovação Tecnológica

Adelaide Maria Coelho Baeta1

Marlise Aparecida Loura2

1. INTRODUÇÃO

Este capítulo tem como questão central a problemática da inovação tecnológica e procura desenvolver uma análise sobre os desafios enfrentados pela gestão do processo de inovação.

É recorrente nos estudos sobre organizações o argumento de que a competitividade de uma empresa ou negócio está diretamente ligada à sua capacidade de desenvolver continuamente novas soluções que atendam às necessidades presentes e futuras de seus clientes.

Há uma vasta literatura sobre a importância do progresso tecnológico para o fomento do crescimento e desenvolvimento econômico. Ademais, a destacada importância da inovação e da difusão tecnológica para o crescimento econômico serve de explicação para as diferenças entre as taxas de crescimento dos países/regiões. (FAGERBERG, 1994).

O economista Joseph Schumpeter (1975) e (1982) é considerado pioneiro na definição de inovação e de seu papel na geração de riquezas em uma economia. Para Schumpeter, inovação é a aplicação comercial ou industrial de alguma coisa nova – um novo produto, processo ou método de produção; um novo mercado ou fonte de suprimentos; uma nova forma de organização de negócios, comercial ou financeira. Ele considera que a economia está normalmente em estado de equilíbrio em seus fluxos de capitais, mas a atividade empreendedora e a inovação alteram esse equilíbrio criando monopólios temporários e gerando riquezas. Nesses pontos de desequilíbrio, a introdução de inovações radicais lança sementes de destruição da ordem econômica vigente, promovendo o que o autor qualificou de destruição criativa.

Arruda (2003) baseando-se nos trabalhos de Baumol (2002), afirma que inovação é a capacidade de ofertar novas soluções aos clientes - produtos, serviços, processos ou mesmos novos negócios - e não a competição via preços, o componente central do processo de funcionamento dos mercados. É a pressão para a criação de novos produtos o que torna o capitalismo bem-sucedido.

Em sua análise sobre a competitividade mundial, Mcarthur e Sachs (2002) sugerem que os países competitivos diferenciam-se dos menos competitivos pela capacidade de alcançar

inovações tecnológicas em níveis compatíveis com as necessidades de mercado. E que esse fator é muito mais decisivo do que diferenças históricas, geográficas e sociais.

Assim é que Drucker(1986) afirma que a inovação é não apenas um instrumento de mudança importante, mas de vital especificidade para a evolução de produtos e serviços devendo ser apreendida e praticada de forma contínua e sistemática pelos empreendedores. As oportunidades para inovar surgem das mais diversas fontes e são as mudanças sociais, comportamentais e tecnológicas que proporcionam a oportunidade de inovação.

Inovar é transgredir os hábitos estabelecidos ou a ordem já institucionalizada, através da internalização, entendimento e exploração das mudanças no ambiente, sejam de origem externa ou interna. Essas mudanças obrigam agentes econômicos, produtivos e sociais ao aperfeiçoamento das operações, dos bens ou serviços disponibilizados e da forma de relacionamento com os clientes. Uma percepção deliberada e organizada das mudanças que ocorrem no ambiente exterior à empresa pode proporcionar oportunidades de inovação econômica ou social (JULIEN, 2010; DRUCKER, 1986). As oportunidades de demandas locais e pressões competitivas não resultarão em inovação, a menos que as empresas possuam competências que as capacite a responder. Competências em pesquisa e na produção – são essenciais. Pode-se compreender que a inovação exige comprometimento empreendedor e capacidades dinâmicas da empresa para sua concretização.

Como assinalam Berkhout e Green (2002), a suposição de que a inovação é consequência da combinação de oportunidade mercadológica com demanda de mercado é muito limitada. Faz-se necessário incluir preocupações sociais, ambientais, expectativas, que podem parecer contradizer os sinais do mercado, pois essa é a primeira característica da inovação radical ou de ruptura.

O processo de inovação tecnológica está intimamente ligado à geração de ideias, ainda que inovação seja mais do que criar uma ideia, mas colocar essa ideia em uso. Ideia é um bem com características singulares. Diferentemente dos demais bens produzidos na economia, a ideia é não - rival e, de uma maneira geral, de difícil exclusividade no seu uso. A dinâmica desse processo se intensifica à medida que as empresas reconhecem a importância do conhecimento para o processo produtivo.

Dessa perspectiva, as empresas que tem força e vantagem competitivas são as organizações capazes de avaliar essas mudanças do contexto externo e interno e implantar inovações e estratégias para aproveitar o seu poder, transformando-as em oportunidades viáveis de inovação. Isto sugere um comportamento organizacional

baseado em flexibilidade e adaptabilidade frente a pressões ambientais (Castro e Basques, 2006).

Para melhor compreender os desafios da gestão da inovação faz-se necessário rever os conceitos de inovação , suas dimensões e principais elementos desse processo.

2. CONCEITO DE INOVAÇAO

Inovação é definida como a implantação de algo que seja inteiramente novo ou que tenha sido melhorado a partir de algo que já existe, seja um produto, um serviço, um processo empresarial, um método de trabalho, uma técnica de marketing ou um meio de distribuição ao mercado (OCDE, 2005).

Hashimoto (2006) entende inovação como um processo contínuo de formação de novas formas de pensamento organizacional, que permitem a ruptura do status atual para inserir a empresa em um novo patamar de atuação. Esse processo de aprendizado organizacional se baseia em três princípios fundamentais: aprender a fazer bem o que não se fazia antes; fazer algo melhor do que se fazia antes; deixar de fazer algo que se fazia de forma incorreta para fazer de forma diferente e mais adequada. Um produto ou serviço a ser oferecido para o mercado, um processo ou um método diferente de trabalho, um modo de distribuição ou marketing, são as faces tangíveis e explícitas dos resultados desse processo de aprendizagem que leva à inovação. A inovação antecede ao produto, não há como se ter inovação sem haver um produto que possua um valor agregado para o cliente. Apenas a ideia e concepção não são suficientes para garantir a inovação. Esta deve obter a receptividade do mercado e ter viabilidade financeira e econômica para a empresa (Hashimoto, 2006).

Julien (2010) afirma que a inovação implica novidade, mas como resultado, tanto em seu uso como em sua aplicação, baseada na recomposição ou combinação de vários elementos que já são conhecidos.

Portanto, não importa o quanto um produto ou serviço pode ser considerado inovador ou mesmo revolucionário pelo empreendedor. Para ter sucesso como um novo conceito, a organização necessita levar em consideração a disponibilidade do cliente de aceitar e pagar pelo valor agregado da inovação em função de necessidades já definidas ou ainda latentes. Também deve considerar os aspectos empresariais para a sustentação dessa inovação no mercado. Um produto inovador não é suficientemente forte para garantir, sozinho, o sucesso organizacional. Será preciso combinar outros aspectos como distribuição, produção e marketing, bem como competências gerenciais e organizacionais.

Como já foi dito a inovação pode acontecer em produtos, serviços, métodos de trabalho e/ou modelos de negócios, sendo um processo sistêmico e continuo. Na Figura 01 observam-se as relações entre o ambiente interno e externo que promovem mudanças

que condicionam a organização a realizar inovações que podem se traduzir em algo totalmente novo ou pode acontecer na modificação de algo que já existe.

A inovação somente será assim considerada se for aceita e validada pelo mercado consumidor, que se disporá a pagar por ela e terá uma necessidade suprida, seja ela já explicita para as organizações ou ainda latentes na mente e no sentido humano.

A inovação se insere na mudança, e a mudança se insere no empreendedorismo. Drucker (2006) considera que há uma simbiose desses temas, que se constituem em fatores de diferenciação e competitividade empresarial. A visão e análise das mudanças ocorridas no ambiente interno e externo, por empreendedores e organizações que aprendem continuamente, levam à oportunidades de inovação, que explora os vetores da mudança, criando valor em algo que já existe ou algo que já está em processo de mudança.

3 – INOVAÇAO X INVENÇAO

A inovação somente se realiza quando o homem dota de uso econômico um elemento da natureza, um fato social ou uma visão diferente da realidade, criando um recurso com capacidade de gerar riqueza e modificar comportamentos em sociedade. Ou seja, para ser inovador, não basta que um produto, serviço ou processo seja criado. É necessário que esse produto, serviço ou processo tenha valor para a organização ou para a sociedade em que se insere e que promova o desenvolvimento econômico ou social através de um empreendimento que sustente a sua evolução e a sua distribuição ao mercado (Drucker, 1986).

Esse preceito corrobora uma visão diferenciada entre uma invenção e uma inovação. Para Schumpeter (1988) a invenção tem como característica a falta de aplicação prática que proporcione ganhos econômicos com um novo produto ou processo ou serviço, pelo menos no momento inicial de sua existência. É uma descoberta baseada ou não em pesquisa científica, mas que não gera resultados para o inventor, a sociedade, a economia ou para uma organização empresarial.

A invenção pode ser entendida como o resultado de um exercício da capacidade da criação humana, realizado dentro de um campo específico de conhecimento e representa uma solução para um problema específico, sendo que essa necessidade de solução pode ou não ter sido explicitada pelo ambiente. A invenção envolve uma possível utilidade prática e futura aplicação industrial que resulte na sua fabricação e posterior inserção no mercado consumidor. (MCT, 1996).

A invenção se apóia em teorias e princípios que podem ou não estar ligadas a laboratórios e os esforços na sua busca resultam em uma novidade criativa, um recurso. Quando a invenção passa a ser verificada e desenvolvida com fins econômicos e comerciais, sendo traduzida em um produto ou serviço aceito pelo mercado consumidor ela se torna uma inovação. Pode-se afirmar que uma invenção se torna inovação quando tem condições de se transformar em uma ideia comercial, com potencial para agregar valor à organização e à sociedade, mas sem garantia de sucesso. (Julien, 2010).

É a inserção da visão de oportunidade e capacidade de correr riscos de um empreendedor que transforma uma invenção em uma inovação. Um invento nada significa sem o espírito de um empreendedor. Julien (2010) cita o exemplo do invento de Chester Carlson denominado Xerox, que se tornou uma inovação quando o empreendedor Joe Wilson adicionou ao equipamento uma vestimenta empresarial: disciplina financeira, esforço tecnológico, envolvimento de pessoas e crença para investir no desconhecido.

O entendimento do conceito da inovação perpassa também pela visão de quem a consome. Segundo a OCDE (2005) a inovação tem uma percepção diferenciada pelos atores do processo. Considerando as diferenças de estágios entre empresas e economias mundiais, a inovação pode ser assim definida por todo o mundo ou por um grupo de pessoas em particular. O que muda essa concepção é o momento da empresa e da sociedade onde a inovação acontece.

4. DIMENSOES DA INOVACAO

A inovação ocorre em variadas dimensões, que permitem à empresa procurar caminhos para inovar nos produtos ou empresas que a empresa coloca no mercado; ou nos serviços para atender necessidades das pessoas ou empresas que consomem seus produtos; ou nos processos e atividades organizacionais para atender a essas necessidades e ainda nos canais de distribuição que a empresa utiliza para colocar seus produtos e serviços no mercado

Os trabalhos de Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006; 2007) ao considerarem que a inovação se traduz no ato de criar um valor para um produto ou serviço que seja novo e consistente tanto para a empresa como também para o mercado, destacam que:

A inovação não envolve apenas novos produtos, mas também desenvolvimento de novos valores de consumo pelo cliente: não importa quanto à empresa considere sua proposta inovadora, quem decide se vale a pena pagar pela inovação é sempre o cliente, que avalia quais necessidades aquele produto ou serviço tem condição de suprir e quanto está disposto a desembolsar por ele.

A inovação pode ocorrer em qualquer aspecto de um sistema: apenas desenvolver produto ou serviço não garante a sustentabilidade da inovação. O sistema organizacional, com suas rotinas e processos, são fundamentais para a evolução contínua do processo de inovação.

Inovação não ocorre de forma isolada, mas de forma sistêmica: para ser bem-sucedida, uma inovação em produto ou serviço requer a reavaliação de todos os aspectos do sistema organizacional e sua forma de se relacionar com o mercado. Desenvolver um novo produto ou serviço impacta todas as dimensões de um sistema de negócios.

Essas dimensões definidas por Sawhney,Wolcott e Arroniz (2006; 2007) se distinguem e se complementam, de acordo com as mudanças que venham a acontecer no ambiente empresarial. Além de inovar em produtos ou processos, as organizações devem sustentar suas propostas criativas, como demonstra o Quadro 01.

O Quadro 01 também demonstra que é possível inovar consolidando um modelo de comercialização dos produtos ou serviços, fortalecendo a marca empresarial transmitindo a imagem, a mensagem correta ao cliente por símbolos ou palavras e ampliando a capacidade de inserção de produtos novos ou melhorados em mercados atuais ou pretendidos.

Em relação a clientes, o foco das dimensões da inovação está nas pessoas ou empresas que consomem um produto ou serviço para suprir suas necessidades. Inovar nessa dimensão também permite a descoberta de possibilidades de receitas ainda não exploradas e, a partir da interação com o mercado, levar à descoberta de novos formatos de precificação que possam levar a ganhos financeiros para as empresas através do valor aceito pelo cliente.

As dimensões apresentadas consolidam a condição de que inovar é um processo sistêmico, que interliga vários fatores organizacionais. Para sustentar um produto novo ou melhorado no mercado, é necessária a ampliação da capacidade de inovação interna das empresas, no que concerne à forma de trabalhar e à forma de se organizar. Isso requer aprendizagem organizacional, preceito imprescindível para a inovação sistemática que garanta competitividade, adaptabilidade e sustentabilidade empresarial. Como retrata a o

Quadro 01, renovar processos organizacionais redunda na modificação dos paradigmas de sistema organizacional, estrutura e visão de negócios até então praticados pela empresa.

A inovação é o ponto central da competitividade empresarial, considerando a necessidade de adaptação continua das empresas a ambientes turbulentos, com consumidores sociedade e tecnologias em constantes mudanças, onde novas demandas surgem a todo instante. Inovar se torna, portanto, a base da sustentabilidade empresarial. A introdução de um novo produto ou a modificação daqueles já existentes tem impacto na forma como a empresa aborda seu mercado. Considerando essa premissa, ao introduzir uma novidade para seus consumidores validarem, a empresa necessita desenvolver outras capacidades de relação com o mercado, seja novo ou aquele já conquistado, levando-a para novos patamares de marketing e, possivelmente, modificando seu posicionamento mercadológico e de negócios.

Para garantir a sustentabilidade através da inovação, com novos parâmetros mercadológicos, a organização necessita de adquirir novos valores e comportamentos, introduzindo em sua cultura interna uma visão diferenciada acerca de sua relação com o mercado, com o mundo e com a sociedade em geral. O desenvolvimento de novos paradigmas se faz importante nesse processo, pois permite a introdução de ideias e conhecimentos que possam permitir a adaptabilidade organizacional a um ambiente em continua mutação.

O modelo proposto pelas dimensões da inovação de Sawhney,Wolcott e Arroniz (2006; 2007), destaca que as inovações podem ocorrer em quatro focos principais: o produto, o processo, o marketing e a distribuição. De acordo com Schumpeter (1988) e a OCDE (2005) os quatro focos seriam: produto, processo, marketing e organização. Tidd, Bessant e Pavitt (2009), fazem uma pequena diferenciação na terminologia ao destacar como foco da inovação: o produto, o processo, o posicionamento no mercado e o paradigma organizacional como os principais focos da inovação empresarial.

4.1 - Inovação de Produto

Segundo Sawhney,Wolcott e Arroniz (2006; 2007), bem como a OCDE (2005) e os autores Tidd, Bessant e Pavitt (2008) estabelecem que a inovação de produto é um dos principais focos da inovação nas empresas, e Haschimoto (2006) considera essa a face mais tangível do processo inovador, aquela que o consumidor entende, sente e valoriza.

Para Sawhney,Wolcott e Arroniz (2006; 2007), inovar nessa dimensão significa criar ofertas de produtos ou serviços nos quais os consumidores possam identificar valor, através de produtos ou serviços novos ou que tenham sido incrementados em novas utilizações e ainda tenham a capacidade de compartilhamento de uma plataforma de produção e distribuição. Os autores citam o exemplo da Procter & Gamble, que lançou uma escova de dente elétrica com design mais simples, com uso de pilhas alcalinas que

ofereciam facilidade de uso, de transporte e a um custo mais acessível do que as similares já disponíveis no mercado.

Para garantir que a inovação em produtos ofertados ao mercado seja sustentável, o gestor deve criar uma combinação variada de condições que visam solucionar problemas para o cliente, integrando os recursos da empresa como informação, tecnologia, atendimento, pós-venda, serviços que quando integrados ao produto, facilitam a vida do cliente e valorizam as soluções propostas pela empresa no mercado.

Inovação em produtos relaciona-se de forma direta com a evolução da tecnologia e a maneira como as empresas aplicam esse recurso nos processos e na aprendizagem da empresa para criar ou melhorar bens e serviços. As organizações utilizam de novas tecnologias na criação de produtos ou serviços quando pretendem modificar os parâmetros de consumo de uma determinada sociedade. Os microprocessadores são um exemplo nesse sentido, pois são oriundos de uma tecnologia que ainda era inédita, que foi traduzida em um produto também inédito para o mercado de processamento de dados. O uso de tecidos respiráveis em vestuário é outro exemplo de uma inovação de produto que utiliza novos materiais, capazes de melhorar o desempenho do produto existente (Tidd, Bessant e Pavitt, 2008).

É também possível e viável a combinação de tecnologias já conhecidas e existentes para proporcionar outras formas de conceito, de uso e percepção de produtos ainda não conhecidos pelo consumidor ou para melhorar aqueles que ele já conhece. A introdução dos freios ABS, dos sistemas de navegação GPS (Global Positioning System), ou outras melhorias em subsistemas de automóveis são exemplos de inovações de produto baseadas em mudanças parciais ou na adição de um subsistema em vários subsistemas técnicos integrados (Tidd, Bessant e Pavitt, 2008).

Uma inovação de produto significa colocar um produto completamente novo ou um bem/serviço significativamente melhorado em suas características ou funcionalidades, através do uso de novos conhecimentos ou tecnologias ou ainda da combinação de novos usos de conhecimentos/tecnologias já existentes e disponíveis para as empresas (OCDE, 2005).

Para a OCDE (2005) as introduções de inovações no setor de serviços podem acontecer por meio da melhoria de como esses serviços são oferecidos, considerando sua velocidade de atendimento, a sua eficiência em atender a uma necessidade de informação do cliente, como por exemplo, os serviços bancários via internet, com maior facilidade de uso e disponibilidade de horário para o cliente efetuar suas transações. Ou com a introdução de serviços completamente novos para o cliente, como o serviço de limpeza de automóveis sem a utilização de água, mais rápido e sustentável do que o atual.

Um dos desafios da inovação em produtos refere-se à questão da novidade. Como demonstrado no Quadro 02, criar, melhorar, modificar, integrar funcionalidades diferentes em um produto ou serviço se traduz em uma visão diferenciada desse bem pelo consumidor. Para essa visão ser formada, é necessária readequação do uso de recursos e

a integração de soluções que direcionem o sentido de valor do produto aos olhos do cliente, que se dispõe a pagar pela inovação quando sente que suas necessidades explícitas, latentes ou até mesmo ainda não despertadas possam ser supridas ou possam distingui-lo aos olhos da sociedade e de seus pares.

É importante ressaltar que apenas inovar o produto ou serviço, com marca mais forte e soluções mais integradas não é suficiente; para se introduzir o produto novo ou melhorado num mercado pretendido, é preciso alcançar os consumidores onde se encontram, através de um processo organizacional que sustente a inovação do produto ou serviço ao longo do tempo.

4.2 - Inovação de Processo

A OCDE (2005) considera que a implantação de um método produtivo completamente novo ou que tenha sofrido melhoramentos dentro de um sistema organizacional é uma inovação de processo. Nessa dimensão, o foco inovativo está na introdução ou melhoria considerável nas técnicas de trabalho, na introdução ou modificação de equipamentos de produção, na implantação ou customização de softwares de gestão e controle, na atualização de rotinas diárias ou ainda implantação de sistemas de qualidade. São as inovações no processo de produção que proporcionam condições à empresa para empreender a inovação em produtos, tanto para produzi-los quanto para distribuí-los ao mercado consumidor.

Como exemplos de inovação em processo a OCDE (2005) destaca a introdução de um maquinário diferente em uma linha de produção ou a implantação de técnicas computadorizadas para desenvolver produtos. No caso de serviços, o processo de introdução de novos métodos de rastreamento no transporte de cargas ou a implantação de um escritório especializado em gerenciar projetos também são exemplos que podem ser considerados inovações em processos.

Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que mudanças em métodos de fabricação e distribuição, bem como de equipamentos utilizados para produzir bens, ou mesmo mudanças nas rotinas e sequências burocráticas, no caso de seguros, poderiam ser exemplos de inovação de processos. Mas destacam que a linha divisória entre inovação de produto e processo pode ser bastante imprecisa. Quando uma empresa lança um novo produto, que ainda não fabricava, por exemplo, é tanto uma inovação de produto (pois esse é novo), como uma inovação de processo (pois houve a necessidade de introdução de técnicas diferentes no processo produtivo para que o novo produto fosse fabricado).

Considerando que a inovação em um produto ou serviço pressupõe que a organização deve se reavaliar para sustentar novos desafios de gerenciamento dessa inovação, Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006; 2007) propõem a inovação nos processos empregados tanto nas atividades internas da empresa como na cadeia de fornecimento de informações da estrutura produtiva e na integração de seus colaboradores para melhoria das práticas de trabalho do dia-a-dia, conforme demonstrado Quadro 03. Para consolidar essa inovação, ainda é preciso reavaliar a visão organizacional sobre a empresa como entidade econômica e social, suas parcerias, responsabilidades e seu papel na sociedade. Essa condição refere-se à denominada inovação organizacional.

4.3 – Inovação Organizacional ou de Paradigma

A inovação organizacional é uma proposição acerca da renovação da empresa enquanto negócio. Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006; 2007) consideram que quando uma organização modifica a sua estrutura organizacional, reavalia seu escopo de negócios, repensa seu papel e sua contribuição ao desenvolvimento econômico e social via unidades de negócios, tem-se foco na denominada inovação organizacional.

De outra perspectiva, Tidd, Bessant e Pavitt (2008) definem a reavaliação de negócios como inovação em paradigmas. Nesse caso, a inovação se baseia na mudança dos modelos mentais que regem um determinado setor ou uma forma de orientação que as empresas seguem ao se relacionar com o mercado. Conforme demonstrada no Quadro 04, a mudança de paradigma leva à renovação de como a empresa se comporta no mercado e como deve atuar em mercados pretendidos, ainda inexplorados.

Ao se introduzir um novo produto no mercado, essa inovação pressupõe que processos devem ser modificados para proporcionar a produção e distribuição ao público pretendido. Indo além, uma inovação de um bem leva a inovação organizacional, pois segundo a OCDE (2005) é necessária a melhoria do desempenho empresarial reduzindo custos, estimulando satisfação e produtividade, tendo acesso a conhecimentos novos e diferenciados, utilizando práticas de negócios novas para a empresa e que sejam fruto de determinações estratégicas.

Tanto a OCDE (2005) quanto os autores Sawhney,Wolcott e Arroniz (2006; 2007) destacam que a inovação organizacional é necessária à aprendizagem organizacional, pois visa o compartilhamento do conhecimento e de novas práticas para a sua disseminação, levando à quebra dos modelos já estabelecidos, que dominam a mente empresarial e dos grupos que compõem a empresa, cuja ruptura é defendida por Tidd, Bessant e Pavitt (2008).

Como exemplo de inovação organizacional pode-se considerar a implantação de modelos de gerenciamento que conferem maior autonomia de tomada de decisão aos empregados e maior liberdade para a contribuição de ideias, descentralização de atividades, foco no grupo e controle por meio de times de trabalho, traduzindo-se em evolução de um sistema organizacional tradicional, baseado no controle para um sistema organizacional participativo, conforme proposto por Likert apud Cury (2005).

BESSANT e TIDD (2009) entendem essa forma de inovação como   “inovação   de  paradigma”,   que   pode   ser   motivada   por   diversos   fatores,   como   novas   tecnologias,  surgimento de novos mercados com expectativas de valores diferentes, novas legislações, novas condições ambientais (mudanças climáticas, crises energéticas,). Como exemplo temos a introdução de linhas aéreas de baixo custo, a oferta de seguro e outros serviços financeiros pela Internet e o reposicionamento de bebidas como café, chocolates e sucos de frutas como produtos e negócios de design sofisticado, além de fusões e aquisições que levam a adoção de novos métodos organizacionais.

4.4 – Inovação em marketing ou posicionamento

A inovação em marketing é a implementação de mudanças no posicionamento ou reposicionamento de um produto ou serviço no mercado, voltadas para abrir novas oportunidades de comercialização, com o objetivo de aumentar vendas e atender as necessidades de consumidores através de um marketing que ainda não havia sido utilizado pela empresa. Essas modificações incluem ainda novos conceitos para a embalagem ou design que não modifica ou altera as características e funcionalidades de um produto.

Mudar a aparência de uma linha de móveis ou a introdução de novos aromatizantes em uma linha de bebidas já consolidada no mercado são exemplos desta inovação.

Conforme demonstrado no Quadro 05, inovação em marketing envolve a introdução de novos canais de venda, reposicionamento do produto no mercado. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) complementam essa visão, considerando a inovação em posição ou posicionamento, como mudanças do contexto em que o produto ou serviço é introduzido no mercado atual ou potencial, utilizando-se de novos conceitos de apresentação, como a venda de relógios e livros em lojas de departamentos. Ou a introdução pela primeira vez de um sistema de franquias ou venda direta ao consumidor pela indústria de cosméticos. Ou ainda o processo de licenciamento de produtos pelo segmento de entretenimento, cinema e televisão.

Aqueles autores assinalam que o estabelecimento de uma marca nova, um símbolo fundamentalmente novo leva a posicionar a empresa e seus produtos em um novo patamar mercadológico. Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006; 2007) destacam a importância da marca como inovação em marketing, quando afirmam que o foco no tipo de pessoas e empresas que consomem o produto ou serviço fundamenta a política de marketing de uma empresa através da renovação dos símbolos pelos quais a organização é percebida pelo mercado.

Ainda segundo Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006; 2007) inovar em marketing inclui novas formas de ganhar dinheiro com um produto ou serviço. Esse conhecimento e visão diferenciada permitem a introdução de novas atividades de fixação de preços que permitem não apenas a consolidação no mercado alvo como ainda proporcionam fontes adicionais de geração de riqueza e valor para a organização. Essa posição é reforçada pela OCDE (2005), que considera que quando uma empresa utiliza um método completamente novo de preços variados conforme a demanda crescente ou descendente ocorre uma inovação em marketing, como demonstrado no Quadro 05.

A inovação em marketing surge de oportunidades percebidas pelas empresas para reposicionar produtos, quando se altera a configuração de algo que pode ser feito de forma diferente aos olhos do consumidor. Exemplo citado é a revolução provocada por Henry Ford ao mudar o caráter artesanal e exclusivo do automóvel para um produto visto como básico e acessível a todos os que tinham o desejo de possuir um produto que ainda hoje é considerado fator de diferenciação social (Tidd, Bessant e Pavitt, 2008).

Como demonstra o Quadro 06, a inovação tem focos diferenciados e resultados múltiplos, dependendo da estratégia e dos objetivos organizacionais. Explorar outros mercados, desenvolver nova perspicácia empresarial e introduzir a inovação como um fator cultural, não como iniciativa isolada leva a uma aprendizagem conjunta, formação de um ambiente de cooperação e interação, voltando a estrutura empresarial para o incentivo ao risco e à idéia, não ao erro passível de punição.

Na Figura 2 pode-se observar a convergência dos focos de inovação, fonte de desenvolvimento econômico para as empresas e desenvolvimento socioeconômico de qualquer nação do mundo globalizado. No quadro geral, a inovação acontece nas organizações através de um conjunto de fatores que influenciam uma ou mais dimensões da organização.

A inovação dos produtos e serviços é, sem dúvida, a face mais visível do processo. Entretanto, para que esta esteja consolidada, outras dimensões são necessárias e todas são interdependentes. Lançar um produto novo requer revitalização dos métodos produtivos, das relações da empresa com o mercado e da estruturação do funcionamento do sistema organizacional.

É possível apreender que a inovação tecnológica não acontece como um fato isolado, mas como um processo sistêmico, complexo e imprevisível em seus resultados, dependente do mercado para sua consolidação e compreendendo um alto nível de incerteza, como se pode verificar no Quadro 06. Esse processo pode ocorrer com produtos completamente novos, oriundos de tecnologias ainda não conhecidas, como também produtos já existentes, através de melhorias contínuas nas suas especificações e funcionalidades.

5. TIPOS DE INOVACAO

A percepção do tipo de inovação praticada por uma empresa se distingue pelo grau de novidade envolvido no processo de modificar ou criar um produto, um processo, um paradigma organizacional ou um posicionamento de marketing.

Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que o grau de novidade está nos olhos de quem a vê ou de quem a pratica. A implantação de um sistema informatizado em rede pode ser definida como um processo melhorado em uma empresa de grande porte tecnologicamente avançada. Mas em uma empresa de pequeno porte, a mesma implantação pode significar uma mudança completa do patamar de gerenciamento do negócio, significando uma inovação radical ou disruptiva.

A OCDE (2005) traduz essa visão do grau de novidade em três patamares: a inovação pode ser nova para a empresa, pode ser nova para o mercado e pode ser nova para o mundo, como apresentado no Quadro 7.

Quando a empresa introduz uma novidade no mercado ou em seu ambiente interno, ela pode estar implantando uma inovação que atinja apenas seu universo ou um contexto global. O grau de novidade pode representar uma pequena melhoria ou uma modificação completa de conceito, seja em um produto, um processo, um paradigma organizacional ou posicionamento de marketing.

Considerando que a inovação é um processo sistemático não linear e imprevisível, o entendimento de que o grau da novidade difere de empresa para empresa auxilia a percepção do tipo de inovação que a empresa pratica em determinado momento e para qual mercado essa inovação é dirigida.

Tidd, Bessant e Pavitt (2008) citam o seguinte exemplo: em uma empresa global e tecnologicamente avançada, sistemas de informação em rede são comuns e sua melhoria contínua pode ser uma inovação incremental. Mas para uma pequena empresa o uso de computadores com conexão a internet pode representar uma revolução tal, que signifique um rompimento com o paradigma atual para um novo patamar de gerenciamento do negócio.

O grau de novidade se traduz, primordialmente, em três tipos de inovação: radical, disruptiva e incremental.

5.1 – A inovação radical

Entende-se como inovação radical a ação de fazer algo completamente novo para a empresa, ou para o seu mercado, ou para o mundo. A OCDE (2005) considera que toda inovação que impacta significativamente um mercado ou uma determinada atividade econômica da empresa nesse mercado é uma inovação radical, com um impacto forte o suficiente para reinventar uma cadeia produtiva, de consumo e a relação com o mercado.

De acordo com Christensen (2005), é um tipo de inovação que rompe com o conceito ou comportamento atual, pode mudar a estrutura ou criar um mercado completamente novo, tornando obsoletos produtos ou serviços existentes. Um exemplo dessa radicalidade está na evolução da rede mundial de computadores e suas funcionalidades. A empresa Google, com seus mecanismos de busca redefiniu a forma de disponibilizar e acessar conhecimentos utilizando uma tecnologia de informação nova para um mercado novo. A empresa Facebook criou um modelo de rede social na internet que modifica o patamar em que o relacionamento humano acontece até então.

A inovação radical envolve novas técnicas de produção e a aplicação de novas tecnologias no processo produtivo, como utilizar outro material que não seja aço ou vidro para um automóvel. Ou lançar um automóvel com motor elétrico, modificando não apenas o tipo de motor, como impactando o setor de combustíveis fósseis e fortalecendo o segmento de energia renovável.

5.2 – Inovação disruptiva

E considerada uma inovação disruptiva a ação de fazer algo novo ou melhorado, levando em consideração a necessidade, disponibilidade para aceitar e a visão de valor a ser pago pela inovação advinda do cliente. Nesse conceito, o formato ou tipo de inovação se modifica na mesma proporção evolutiva da tecnologia (Christensen, 2005).

Quando os clientes têm um menor nível de exigência do desempenho dos produtos ou serviços e não estão dispostos a pagar muito por uma inovação que ainda não experimentaram, empresas novas que entram no mercado têm mais chances de sucesso do que as empresas líderes e já estabelecidas. Isso porque as novas empresas são menores, mais ágeis e com mais facilidade podem trazer um novo modelo de negócio ou produto ou processo, provocando a ruptura, ou seja, mudando o paradigma das empresas e dos clientes. Já as empresas estabelecidas há mais tempo tendem a perder mercado para essas novas organizações, que apresentam soluções simples, mas que atendem ao conjunto de necessidades do mercado.

5.3 – Inovação incremental.

Define-se como inovação incremental a ação de fazer melhor o que a empresa já faz buscando consolidar ou ampliar o seu mercado de atuação. Segundo Drucker (1987), redesenhar um antigo processo utilizando novos conhecimentos, ou atualizar um estilo de um carro sem mudar a sua funcionalidade ou apresentação são ações de inovação incremental, que tem como foco a melhoria ou modificação de processos, produtos, posicionamento e marketing ou paradigma organizacional já existente e que continuará a ser o vetor de atuação da empresa.

Um exemplo simples e interessante de inovação incremental em nossos dias é a escova de dentes. Fabricantes desse produto introduzem, continuamente, designs mais anatômicos, novos materiais, novas funcionalidades que não alteram as funções básicas do produto, mas dá ao consumidor uma gama infinita de possibilidades de escolha. O segmento de pilhas também tem produtos de inovação incremental, como as pilhas Duracell. O produto que já existia acrescenta uma tecnologia que permite duração maior que os produtos concorrentes.

Segundo Christensen (2005), a inovação incremental busca atender a clientes que exigem mais   desempenho  dos   produtos   e   se   traduzem   em   “sustentadoras”   da   competitividade  organizacional através de modificações nas quatro dimensões em que uma empresa pode inovar: no produto, no processo, no posicionamento ou marketing, no paradigma organizacional.

Tidd, Bessant e Pavitt (2008), afirmam que a inovação incremental em processos tem como ponto central a otimização ou eliminação de desvios em sistemas organizacionais, como aumentos de produtividade e qualidade com a aplicação dos princípios de melhoria contínua protagonizada por empresas japonesas.

Inovações incrementais se caracterizam por ações em que o grau de novidade é pequeno, mas tem grande significado e impacto nos resultados da empresa que pode e deve ser mensurado, pois estão, em geral, associados à redução de custos, otimização do negócio, reforçam competências já desenvolvidas e solidificam a estrutura e o paradigma organizacional já praticado.

Inovações radicais e/ou disruptivas podem ser acompanhadas da inovação incremental, visto que a introdução de um produto novo no mercado pressupõe a definição de um novo paradigma organizacional ou um novo posicionamento/marketing. Para consolidar esse grau de novidade, inovações incrementais são realizadas ao longo do tempo para atualizar a introdução que já deixou de ser uma novidade.

6- GESTÃO DO PROCESSO DE INOVAÇÃO

O processo de inovação ao criar novas possibilidades de fluxos financeiros por meio da combinação de tecnologias ou utilização de tecnologias inéditas requer diferentes conjuntos de conhecimento, disponíveis na organização ou agregados a ela em função da inovação.

Mais do que a concepção de uma boa ideia a inovação é o processo de desenvolver o uso prático de um conhecimento através de um produto ou serviço, oferecido e aceito pelo consumidor. O processo de inovação, segundo a OCDE (2005) se baseia numa transferência contínua de fontes e fluxos de conhecimento e tecnologias relevantes para as empresa. Descobrir quais fontes podem agregar valor de fato faz parte da gestão do processo de inovação.

É importante compreender que nas organizações inovadoras estratégia e organização caminham juntas. Os estudos de DIJKSTERTHULS; BOSCH E VOLBERDA (2001) demonstram que a empresa inovadora entende a organização e a estratégia como fatores dependentes. A estrategização - conceito utilizado pelos autores - é um processo ativo de criação de estratégias que converge com a organização de uma empresa competitiva. Embora a estratégia seja associada ao pensamento e a organização a ações, para constituir e manter o processo inovativo impõe-se a necessária revisão da estratégia para a recriação e manutenção das atividades sobre os esforços organizacionais.

Isto requer dos gestores agilidade e atitude flexível capaz de compreender que as mudanças organizacionais devem ser estrategicamente orientadas para que as crenças coletivas tenham lugar (MEZIAS et al. 2001).

Julien (2010) considera que não se pode entender a inovação através de um raciocínio único e lógico, totalmente racional, que tenha principio e fim racionalizados inteiramente, pois esse é um processo dinâmico e interativo. Os resultados do esforço de inovação nunca são líquidos e certos, mas frutos de uma aposta no futuro através de uma relação com o mercado.

A inovação não é racional em si. A lógica da inovação não existe enquanto não for posta em marcha, numa relação com o mercado que permite ao empreendedor sentir esse mercado e perceber suas necessidades antes mesmo que o mercado as exprima. Como combinação nova, ela rompe com as regras para reinventá-las, reconfigurá-las em seu beneficio ou impor inovações fundamentadas em determinantes internas da empresa. (JULIEN, 2010, p. 253)

A inovação não é um evento isolado, mas um processo, e como processo deve ser gerenciado; a inovação sofre influências do ambiente interno e externo que podem influenciar os resultados, portanto a inovação pode e deve ser gerenciada; a inovação

deve ser vista e consolidada como um processo central na organização. Esse processo envolve o desenvolvimento das fases de buscar, selecionar e implementar a inovação, conforme demonstrado na Figura 04. Considera-se ainda que, no processo de inovação, as fases não são estáticas no tempo, podendo ocorrer várias ações ao mesmo tempo. (Tidd, Bessant e Pavitt, 2008).

6.1- Primeira fase do Processo de Gestão da Inovação: Buscar

O primeiro momento do processo de inovação é a busca de oportunidades ou ameaças no ambiente interno ou externo da empresa, analisar o cenário da empresa de forma abrangente, olhar para fora dos seus limites organizacionais e mercadológicos e atentar para sinais tecnológicos e econômicos que possam redundar em mudanças.

A maioria das inovações é resultado da interação de várias forças, algumas devido à necessidade de mudança imposta pela própria inovação ou pelo apelo que surge com novas oportunidades. Devido ao grande número de sinais, empresas inovadoras necessitam desenvolver técnicas e habilidades para reconhecer aqueles que são realmente importantes para a empresa. Um mecanismo que auxilia esse processo é garantir uma coerência e adequação entre a inovação a ser proposta e a definição estratégica da empresa, o que a organização busca em termos de competitividade. (Tidd, Bessant e Pavitt, 2008).

Esse mecanismo de alinhamento entre sinais de possíveis oportunidades de inovação e a estratégia organizacional assegura que haverá o entendimento dos limites da busca sem limitar a prática da inovação, moldando um espaço finito onde se espera encontrar respostas úteis para a sua competitividade.

6.2- Segunda fase do Processo de Gestão da Inovação: Selecionar

A inovação é arriscada, e mesmo empresas sólidas não podem correr riscos ilimitados. Portanto, torna-se essencial a seleção entre os vários sinais e oportunidades de tecnologia e de mercado, e que as escolhas feitas se ajustem à estratégia geral adotada pela empresa. A inovação deve ser construída sobre áreas estabelecidas de competência técnica e mercadológica. Três tipos de informação alimentam essa seleção:

O fluxo de sinais sobre possíveis oportunidades tecnológicas e de mercado; é importante entender a diferença entre o que a empresa possui em termos de competências, processos, rotinas e o que deve ser agregado em virtude da interpretação dos sinais advindos do ambiente. O foco é entender como é o estágio atual, que oportunidade ou ameaça o ambiente traz, qual inovação pode ser implementada e o que deve ser feito para que se tenha sucesso no processo de gestão da inovação.

A base tecnológica atual da empresa e sua própria competência tecnológica; para progredir no processo de gestão da inovação, a organização precisa

reconhecer os próprios limites de conhecimento e tecnologia, além de proporcionar condições internas e externas adequadas para a busca dos recursos de conhecimento e tecnologia, transferindo e conectando novas habilidades e capacidades ao seu ambiente.

Equilíbrio entre aprendizagem e estratégia de desenvolvimento; criar ou adquirir habilidades para desenvolver tecnologias internamente, ter a habilidade para refletir sobre o processo de inovação e identificar quais conhecimentos devem ser agregados à organização para garantir a sua competitividade e sustentabilidade.

O objetivo dessa fase é explicar tais informações e sinais da primeira fase na forma de um conceito de inovação que possa se efetivamente implementada na empresa.

6.3- Terceira fase do Processo de Gestão da Inovação: Implementar

A execução de um projeto de inovação é uma fase crucial e importante do processo de gestão da inovação. O gerenciamento do desenvolvimento de novos produtos, da ideia inicial até o seu lançamento ao mercado; a implantação de um novo método de trabalho, que redirecione o processo produtivo ou de distribuição; a redefinição de todo um escopo de negócios; a implantação de um marketing diferenciado, na tentativa de posicionar a empresa de forma inovadora frente ao mercado. Essas ações demandam um conjunto de conhecimentos e uma capacidade de interação que permeia toda a empresa. Nesse sentido, executar ou implementar um processo de gestão da inovação impacta todo o sistema organizacional. (Menezes, 2001).

No inicio, a execução de um projeto de inovação guarda um elevado grau de incerteza, pois o conhecimento ainda está sendo formado, os recursos são escassos e há lacunas de entendimento. Conforme Dinsmore (2005) assinala no inicio do projeto os riscos são maiores justamente em função do alto grau de incerteza, mas os impactos são de menor vulto, conforme demonstrado na Figura 5:

O impacto dos riscos, ao contrário, aumenta à medida que o tempo passa e o processo de gestão da inovação se encaminha para o final do projeto, pois já houve muito investimento de tempo, recurso e expectativa. À medida que a implementação da inovação se desenvolve, as incertezas são substituídas pelo conhecimento adquirido no processo. Nessa fase, três elementos são considerados fundamentais:

a) Aquisição de conhecimento: combinação entre o conhecimento que já existe e o novo (disponível dentro e fora da organização) para a inovação. Envolve invenção, conhecimento, pesquisa e desenvolvimento que permite que a inovação passe de uma concepção de ideias, consciente ou não, para uma realidade concreta.

b) Execução do projeto: esse é o estágio que consome mais tempo e recursos, caracterizado por uma série de dificuldades, propostas de soluções de problemas e imprevistos para a consecução da inovação de forma efetiva. O gerenciamento de um projeto de inovação envolve vários tipos de recursos, de conhecimentos, de profissionais e de variáveis do ambiente interno e externo. É colocar em prática tudo o que foi pensado, a partir dos sinais da primeira fase.

c) Lançamento da inovação: Envolve atividades voltadas para a preparação do mercado no qual o produto será lançado ou o processo será implantado. Seja para um grupo de consumidores ou para uma equipe usuária de um novo processo, a mesma exigência se impõe para adoção da inovação proposta. A OCDE (2005) e Julien (2010) corroboram Tidd, Bessant e Pavitt (2009) nessa questão: somente quando o mercado alvo decide adotar o resultado do processo da gestão da inovação, seja um produto/serviço melhorado ou completamente novo, seja um processo modificado, é que a inovação torna-se um fato e o processo pode ser considerado gerenciado adequadamente.

d) Aprendizagem e sustentabilidade (reinovação): um resultado inevitável do lançamento de uma inovação é a criação de um novo estímulo para o reinicio do ciclo. Mesmo se o resultado da inovação não se traduzir em sucesso, o processo que a desenvolveu é capaz de oferece valiosas informações valiosas sobre como o projeto deve ser conduzido da próxima vez, quais os erros e acertos da equipe responsável pelo projeto da inovação. Ao contrário, se a inovação resulta em um produto ou serviço de sucesso, a sua prática auxilia no aprimoramento para que novas gerações de produtos ou serviços possam ser concebidas, num processo de evolução que Tidd e Bessant (2009)   citam   como   “reinovação”,   o   que   leva   a  sustentabilidade da inovação e à competitividade da organização através de sucessivas ações de inovação incremental até uma possível inovação radical ou disruptiva. O desafio nessa fase do processo de gestão da inovação é justamente a criação da capacidade organizacional de aproveitar essas oportunidades de aprendizado, desenvolver a capacidade de gerenciar o processo de inovação, a capacidade de aceitar e explorar o fracasso, não apenas o sucesso.

Julien (2010) considera que a inovação é um processo oriundo, muitas vezes, de mudanças pequenas e relacionadas com produtos ou processos que, na maior parte das vezes, tem características simples. A inovação radical acontece pouco. Nem todos os dias uma empresa consegue revolucionar mercados com o lançamento de um produto como o Ipod, da Apple. A maioria das empresas inova através de pequenas diferenças em produtos, em materiais utilizados, no conhecimento, na forma de trabalho, no tipo de operação ou distribuição, na maneira de fazer e oferecer bens e serviços ao mercado. A maioria inova no processo ou no produto, e com frequência nos dois simultaneamente.

Sendo um resultado da interação e leitura do cenário empresarial, a inovação combina a troca informações interna e externamente, que se transforma em aprendizagem quando a empresa é capaz de absorver, codificar e transformar sinais em processo de inovação gerenciável. Essa troca ou aprendizagem resulta da participação em redes e parcerias que permite ao empreendedor ultrapassar suas convenções e limites, compartilhar ideias e riscos, adquirir condições necessárias para um efetivo processo de gestão da inovação.

7 – A INTERATIVIDADE

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008) toda inovação, seja radical, disruptiva ou incremental, exige algum tipo de arranjo para se desenvolver e ser comercializada.

Sendo uma atividade complexa, integrativa e não linear, inovar exige a interação ou a cooperação de atores diversos dentro e fora da empresa, o entendimento dos interesses dos vários atores envolvidos, a confiança entre os agentes envolvidos e a definição clara e explícita dos resultados esperados por cada ator.

A decisão pela inserção em algum tipo de rede pode levar a ganhos para a organização. Como se vê no Quadro 08, as empresas decidem inovar procurando ganhos e vantagens competitivas em termos de conhecimento, mercado e tecnologia e estratégias.

As empresas colaboram para reduzir custo tecnológico, para a entrada em um Mercado novo, diminuir o risco de desenvolvimento, alcançar escala de mercado, reduzir tempo de desenvolvimento e promover aprendizagem. Por outro lado, a inserção em redes não é um exercício único de vantagens, as empresas e organismos participantes também correm riscos quando se dispõem a integrar ou cooperar em uma rede, em função do nível de confiança e do tipo de integração no ambiente da rede.

O grau de confiança e integração dos agentes que formam uma rede relaciona-se diretamente com o tipo de rede da qual participam. O que determina essa tipologia são os objetivos organizacionais e o tipo de inovação que a empresa busca. Quanto maior for o grau de novidade aplicado ao produto, processo ou estrutura, maior será a necessidade de inserir novas tecnologias e obter competências diferenciadas daquelas já presentes na organização.

As redes do tipo alianças estratégicas visam desenvolver produtos e serviços que promovam a vantagem competitiva da empresa, podendo ser de vital importância em determinados segmentos mercadológicos. Assim como as redes estratégicas, as redes informacionais e os consórcios de pesquisa levam para o interior das organizações um nível significativo de conhecimento e possibilitam o acesso a um considerável acervo de recursos, aprendizagem e tecnologia.

São as redes mais ricas em informação que possibilitam condições para a inovação radical, a inovação disruptiva, justamente por proporcionarem a adição de conhecimentos dentro das organizações empresariais participantes das redes. Ao mesmo tempo, são redes que levam as empresas à maior exposição aos riscos presentes nas redes baseadas em conhecimento e informação.

De outra forma, há redes que são menos densas ou mais fracas em relação a disseminação de conhecimento, pois são redes baseadas mais em relacionamentos comerciais do que diferenciação ou disseminação de conhecimento e aprendizagem. Assim são as denominadas redes multidirecionais destacadas por Julien (2010), que tem como base uma necessidade de redução de custos de transação para produzir e distribuir produtos e serviços, com foco na expansão do negócio através do fortalecimento da capacidade de negociação em grupo em detrimento da dificuldade da negociação individual.

Da mesma forma, as redes definidas por Tidd, Bessant e Pavitt (2008) como licenciamento ou subcontratação e por Julien (2010) como terceirização são redes de relações comerciais de uma pequena empresa subordinada à demanda de uma empresa de maior porte, focando seu esforço competitivo na sua maior vantagem comercial.

Redes multidirecionais ou de terceirização tem uma relação maior com a inovação incremental, a zona de inovação básica e a zona de inovação relativa. Isso porque são

redes que não demandam uma busca de tecnologia ou aprendizado fora da organização, nos parceiros da rede.

É necessário considerar que o grau de novidade inserido nas organizações pode diferir em função do seu porte, da sua capacidade tecnológica e da sua maturidade para o processo de gestão de inovação. Em uma rede de terceirização, por exemplo, o método de gerenciamento de uma grande empresa pode influenciar um pequeno fornecedor a tal ponto que a introdução desse aprendizado em seu ambiente pode se traduzir em uma inovação radical, disruptiva e de zona conceitual.

O contrário também pode acontecer, quando uma empresa madura tecnologicamente se insere em um consórcio de pesquisa, por exemplo, tem um objetivo específico, um resultado determinado a ser alcançado com a cooperação. Entretanto o contato com seus pares dentro da rede podem proporcionar outros aprendizados que venham a se traduzir em melhorias outras que não sejam o foco especifico pelo qual o consórcio foi formado, levando a uma inovação incremental.

Com relação ao grau de integração dos atores de uma rede, Zen, Possas e Santini (2006), consideram que existe uma diferenciação nesse relacionamento, de acordo como os objetivos de cada participante, que vai da interação até a cooperação efetiva. Interagir ou cooperar não é resultado apenas de uma decisão da empresa, mas de um conjunto de características das organizações envolvidas: o caráter público ou privado, o porte da empresa, foco e especialização de seu ramo de atividade, dispersão ou concentração territorial, cultura organizacional, existência de estrutura organizacional e competências para direcionar a relação, objetivos e propósitos estratégicos.

Na visão de ZEN, POSSAS e SANTINI (2006) a interação é caracterizada por um relacionamento de ganho individual, ocorrendo uma troca de ativos entre as empresas. Nas redes onde predomina a interação, algumas empresas ampliam seus limites de conhecimento e de atuação. Outras adquirem essencialmente ativos organizacionais ou financeiros. Já a cooperação tem como característica a construção de uma relação duradoura e baseada em confiança, com ganho bilateral ou multilateral, onde todos os agentes participantes ganham de alguma forma ao transmitir aos outros a sua parcela de expertise e conhecimento. A cooperação implica em transferência de conhecimento e tecnologia, desenvolvimento de competências essenciais dos participantes envolvidos.

É possível considerar que as relações de interação ocorrem em redes cuja característica mais forte é o relacionamento comercial, como as redes multidirecionais e de terceirização. Por outro lado, as alianças estratégicas, as redes informacionais e as redes de pesquisa necessitam mais de cooperação, pois seu objetivo é formar competências e proporcionar inovação em produtos, serviços, processos e estruturas organizacionais. A cooperação é vital para a inovação e a formação de um ambiente inovador dentro e fora das empresas.

Interativas ou cooperativas, a inserção em redes fomenta o desenvolvimento de competências nas empresas que resultam em inovações, que podem se traduzir em

pequenas melhorias de um processo produtivo, através da cópia de um procedimento visto em um parceiro que pode trazer redução de custo ou tempo. Ou pode se constituir em uma revolução do negócio, como a introdução de uma tecnologia inédita.

São, portanto, redes de inovação, uma estrutura que agrega atores econômicos e sociais como pesquisadores individuais, empresas, universidades, centros de pesquisa, entidades civis, entidades públicas, governos, agentes financeiros, empreendedores, que buscam objetivos específicos em termos de produtos, conhecimento, tecnologia, aprendizado, recursos, equipamentos e mercados. São formadas para cooperar, atuando de forma global, nacional, regional ou setorial, sendo que seus relacionamentos são dinâmicos e baseados em confiança mútua para alcance de resultados significativos para os seus integrantes, reduzindo a incerteza, o risco da inovação, bem como possibilitando a promoção de aprendizagem, geração e aplicação da inovação.

8 – COMPORTAMENTO DE EMPREENDEDOR COMO LIDER DA INOVACAO.

Considerando que o processo de gestão da inovação se baseia fortemente na interação ou na cooperação de agentes externos com a empresa, bem como na integração de uma equipe interna voltada para a aprendizagem continua, um ambiente de confiança é primordial para a consecução de objetivos empresariais. Cabe ao líder empreendedor proporcionar condições para a formação de um ambiente onde haja um consolidado fluxo de informações, com oportunidades de crescimento e conhecimento da equipe, em função do modelo organizacional adotado. LOURA (2010).

As ideias e conhecimentos são o ponto inicial na formação de uma visão inovadora, através da percepção de uma necessidade não atendida ou ainda latente no mercado atual ou potencial da empresa. Mas é a formação de redes baseadas em cooperação que permite a criação de um espaço propicio ao processo de inovação, aproxima os agentes de inovação em um ambiente de confiança, formatado por comportamentos de cooperação e criatividade e ampliação das fronteiras de conhecimento das instituições envolvidas.

Para a formação desse ambiente de cooperação, a atuação do líder empreendedor impacta diretamente na formação, atração, retenção e desenvolvimento de uma equipe de alto desempenho. As competências gerenciais de um empreendedor proporcionam condições para definições de metas, objetivos globais e setoriais, estratégias e uso de ferramentas de gestão para a sustentabilidade organizacional.

Líderes com atuação baseada em competências de relacionamento, níveis adequados de controle e estímulo a cooperação proporcionam a formação de um ambiente de confiança dentro da empresa, propício para a disseminação de conhecimento entre membros da equipe, criatividade e motivação para novas ideias, o que leva a inovação de processos e produtos. (LOURA, 2010, p. 66)

Segundo Julien (2009), o empreendedor necessita de auxilio para obter, processar, selecionar e aplicar as informações obtidas no seu ambiente externo e analisar o grau de turbulência do seu segmento de atuação. Deverá se adaptar e agir de acordo com uma estratégia de inovação definida e gerenciada como processo, pois necessita formar um ambiente e uma equipe capazes de transformar informação em mudança efetiva e posteriormente, em inovação.

Zanini (2007) esclarece que a inovação representa uma vantagem competitiva, porém está primordialmente relacionada ao capital humano. O processo de gestão da inovação é condicionado pela capacidade do líder empreendedor em fomentar um processo intensivo e contínuo de inovação sustentável no mercado; em coordenar a complexidade das redes internas e externas; a habilidade para conciliar e gerenciar o conflito entre o tempo de desenvolvimento, o tempo de comercialização e o tempo de retorno de investimento de uma inovação; formar redes e parcerias para interação e cooperação; conhecimento de ferramentas gerenciais para lidar com a complexidade ambiental.

Organizações inovadoras são caracterizadas pela capacidade de adaptação e flexibilidade em relação às pressões internas e externas, o que exige o desenvolvimento de competências de gestão adequadas às exigências de um mundo globalizado e tecnologicamente dinâmico. Essas características são o espelho do estilo de liderança do líder empreendedor, a expressão do seu pensamento para a organização e são as condições que levam a internalização de conhecimentos e tecnologias proporcionadas pelas redes e pelo relacionamento da organização com o seu ambiente (JULIEN, 2010).

A atuação do líder empreendedor na formação de um contexto interno voltado para a inovação passa pelo estabelecimento de uma cultura que valoriza a experiência da equipe e seus saberes, e que utilize ferramentas de gestão adequadas às necessidades da empresa e da equipe.

A consolidação dessa cultura organizacional focada em inovação permite a formação de um comportamento organizacional voltado para o aprendizado e a cooperação através da percepção e entendimento das mudanças do ambiente externo, além da busca de parcerias em redes que possam, de fato, agregar valor para a organização.

Ao gerenciar o processo inovador o líder empreendedor deve favorecer a busca de conhecimento e sua apropriação para a promoção da mudança em produtos, melhoria em processos, implantação de novos recursos ou práticas de negócios, reposicionamento mercadológico, redefinição de estratégias e disponibilização de meios, não apenas para a inovação pontual, mas para a gestão do processo de inovação, esse sim, contínuo, perene, base de vantagem competitiva e fator de sustentabilidade empresarial.

9. CONSIDERAÇOES FINAIS

É inegável a relevância da inovação tecnológica para a competitividade das empresas e para o desenvolvimento das nações. Basta observar como a expressão inovação tecnológica vem tomando força tanto nos meios empresariais, como governamentais e acadêmicos.

A organização inovadora requer ambiente propicio e gestores bem preparados, pois o processo de inovação é bastante complexo e dinâmico. Na gestão do processo faz-se necessário incluir preocupações sociais, ambientais, expectativas, que podem parecer contradizer os sinais do mercado, pois essa é a primeira característica da inovação radical ou de ruptura. Todavia a inovação radical ou disruptiva ocorre raramente. A maioria das empresas inova através de pequenas diferenças em produtos, em materiais utilizados, no conhecimento, na forma de trabalho, no tipo de operação, na maneira de fazer e oferecer bens e serviços ao mercado. A inovação ocorre no processo ou no produto, mas também e com frequência, nos dois simultaneamente

Adotar uma estratégia inovadora significa promover a interação e leitura do cenário empresarial que se transforma em aprendizagem quando a empresa é capaz de absorver, codificar e transformar sinais em processo de inovação gerenciável, combinando e trocando informações interna e externamente. Essa troca ou aprendizagem resulta da participação em redes e parcerias que permitem ao empreendedor ultrapassar constrangimentos e limites, compartilhar ideias e riscos, adquirir condições necessárias para uma gestão efetiva do processo de inovação tecnológica. Essa competência dual de atualizar-se, reorganizar-se, se traduz no processo dinâmico de estrategização e organização.

Por fim o gestor deve atuar de modo a alcançar a sustentabilidade e a competitividade da organização através de sucessivas ações de inovação incremental até uma possível inovação radical ou disruptiva. O desafio nessa fase do processo de gestão é justamente a criação da competência organizacional de aproveitar as oportunidades de aprendizado, desenvolver a capacidade de gerenciar o processo de inovação, sobretudo a capacidade de aceitar e explorar o fracasso, não apenas o sucesso.

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AUTORIA

1 – 2 – Mestre em Administração pela Faculdade de Pedro Leopoldo (MG), com especialização em Gestão de Pessoas pela UFMG; professora de inovação e empreendedorismo e gestão de projetos da Faculdade Novos Horizontes (MG).