bogdan ciurea appue

Click here to load reader

Post on 19-Jan-2016

24 views

Category:

Documents

4 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

Universitatea din BucuretiFacultatea de Administraie i AfaceriSpecializare Master Administraie i Politici Publice n Uniunea European

Definirea Leadership-ului

Studeni:Bogdan CameliaCiurea Georgiana Camelia

Bucureti2014

Cuprins:

Introducere:3Capitol I: Definiii i Modele31.1 Evoluii ale conceptului31.2 Definiii51.3 Modele ale leadership-ului8Abordarea situaional9Leadership-ul charismatic9Abordarea comportamental9Teoria X i Y10Modelul lui Blake i Mouton11Modelul Cale-Obiectiv12Capitol II: Management vs. Leadership132.1 Delimitarea conceptului de leadership de cel de management13Capitol III: Leadership-ul de la componenta practic la cea nativ17Leadership-ul transformaional17Teoria trsturilor native17Teoria marelui eveniment17Teoria leadership-ului transformational17Concluzii19Bibliografie20

Introducere: Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de oragnizaiile managerilor lor. Liderii au ncredere n propriile fore i genereaz nceredere celorlali. n preajma celorlali lideri, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant.[footnoteRef:1] [1: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 162]

Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor.[footnoteRef:2] [2: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 162]

Leadership-ul reprezint un atribut al managerului care intrig, uimete, dar ne i lmurete n acelai timp.[footnoteRef:3] [3: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 162]

Doi dintre cei mai cunoscui teoreticieni ai managementului i ai tiinelor comportamentale scriau urmtoarele: obiectivul nostru a fost acela de a gsi oameni cu abiliti de leadership, nu doar managerii buni - lideri adevrai care imprim cultura, care sunt arhitecii sociali ai acestei organizaii i care creaz i menin valori. Liderii sunt oamenii care fac lucrurile care trebuie, managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt eseniale, dar profund diferite.[footnoteRef:4] [4: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 162]

Capitol I: Definiii i Modele1.1 Evoluii ale conceptului Termenul de lider a fost pentru prima oar utilizat n secolul al XIV-lea, conform The Oxford English Dictionary. Termenul de leadership apare ns mult mai trziu, pe la 1700, i confer diverse conotaii termenului, dar putem considera acest moment ca un debut al analizei moderne asupra fenomenului.[footnoteRef:5] [5: Stogdill, J., Handbook of Leadership, Ed. The Free Press, New York, 1974, pg. 5]

Preocuparea fa de actul de conducere este ns mult mai veche i este natural s fie aa, atta vreme ct istoria omenirii este centrat n jurul unor personaliti excepionale care au marcat-o. Aceste personaliti istorice au fost ntotdeauna nsoite de oameni nvai care, pe lng rolul lor de scribi i cronicari ai actelor de vitejie, au ncercat s influeneze i s pregteasc liderii pentru actul de conducere. n lucrarea sa Republica, Platon consider c filosofii sunt cei care nsumeaz toate calitile pe care trebuie s le ndeplineasc un conductor, iar Sun Tzu, n Arta Rzboiului, atribuie liderului militar ca obligatorii calitile de moralitate, disciplin, capacitatea de a se oferi ca exemplu personal i de a folosi fora doar n situaii excepionale. Machiavelli, cel care a pus bazele tiinelor politice moderne, este primul care a sesizat n remarcabila lucrare, Principele, dificultatea, riscul i incertitudinea succesului unui demers al liderului, atunci cnd i asum sarcina recldirii lucrurilor ntr-o nou ordine.[footnoteRef:6] [6: Bass, B., The Bass Handbook of Leadership, Ediia a IV-a, Ed. Free Press, New York, 1990, pg. 4]

nceputul secolului al XX-lea a ncercat s pun ordine n aceast incertitudine, prin cercetri empirice i teoretice, sfritul acestuia reuind s ridice leadership-ul la nivelul unei tiine de sine stttoare, cu toate c multitudinea de teorii i opinii asupra conceptului poate nega acest fapt la prima privire. Faptul c pn n prezent nu exist o prere unanim asupra fenomenului leadership sau c nu exist o teorie majoritar acceptat, faptul c cercettorul se afl mereu n faa unui evantai de provocri, nu tirbete caracterul tiinific al studiului leadershipului. tiintele sociale sunt supuse cercetrii de ctre tocmai unitatea de baz a societii, omul, prin urmare, demersul este imposibil de separat de subiect. tiinele exacte au privilegiul separrii totale ntre subiect i obiect, pe cnd tiinele sociale sunt supuse unei distorsiuni cognitive de ordin antropic.Ultimile decenii au fost ncrcate de interesul deosebit fa de tema leadership-ului, n special datorit unei percepii catastrofiste asupra unui secol marcat de leadership-ul deviant al unor personaliti ca Hitler, Stalin i Mussolini, al celui considerat nvingtor, specific lui Roosevelt ori Churchill ori al celui controversat, practicat de De Gaulle. Toate acestea demonstreaz faptul c fenomenele istorice cele mai profunde au devenit importante sub forma unui leadership eficace i n virtutea relaiilor pe care acesta era n msur s l produc, iar termenul eficace este unul dezbrcat de vemntul moral, care are o semnificaie doar asupra gradului de ndeplinire a scopurilor propuse de lider.[footnoteRef:7] [7: Cavalli, L., Charisma: calitatea extraordinar a unui lider, Ed. Laterza, Roma, 1996, pg. 15]

Prima analiz riguroas a fenomenului leadership i izolarea acestuia ntr-o teorie de sine stttoare, a fost cea a lui Max Weber. Aceast teorie a reuit s rspund aproape pe deplin cerinelor epistemologice, datorit aplicabilitii largi asupra unor tipuri foarte diferite de leaderi: eroi mitici, profei, tirani, salvatori, eroi ai democraiei sau revoluionari. Teoria weberian nu s-a oprit doar la o modelare pur teoretic a conceptului, ci s-a extins asupra tipurilor concrete de leadership charismatic ale istoriei contemporane.[footnoteRef:8] [8: Conger, J.A., Kanungo, R.N, Charismatic Leadership in Organizations, Ed. Sage, Londra, 1998, pg. 36]

Mai mult, Weber considera charisma elementul principal al combustiei revoluionare, iar inovaia, schimbarea o definete ca produsul relaiilor i reprezentrilor izvorte din prezena i aciunile unui lider charismatic, intuind rolul pe care imaginarul colectiv l are n realitatea evoluiei sociale.1.2 Definiii Termenul de leadership este unul destul de permisiv, n sensul c, acestuia i se pot atribui mai multe nelesuri. Dac ne uitm n dicionarul explicativ al limbii romne putem observa un prim sens al leadership-ului, i anume cel de conducere sau de funcie de conducere. Dei aceast definiie este destul de clar (dac vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dat fiind complexitatea i implicaiile sociale majore ale termenului este necesar o definire mai cuprinztoare a termenului care s includ un scop al acestuia. n acest sens, mai muli autori au ncercat s defineasc termenul de leadership.Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot i Stephen definesc leadership-ul ca fiind: procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.[footnoteRef:9] [9: Elliot, J., Stephen, D.C., Lessem, R., Executive Leadership:A practical guide to managing complexity, Ed. Cason Hall & Co., Arlington, 2004, pg. 6]

Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut in mod normal) pentru ndeplinirea unor obiective sau a unui scop comun. O a treia abordare n definirea leadership-ului pune accent pe relaiile interumane care se stabilesc n cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler i Fred Massarik definesc leadership-ul ca fiind o influen inter-personal, exercitat ntr-o anumit situaie i direcionat, printr-un proces de comunicare, ctre atingerea unui el sau a unor eluri specifice.[footnoteRef:10] [10: Tannenbaum, R., Weschler, I.R., Massarak, F., Leadership and Organization, Ed. McGraw-Hill, New York, 1981, pg. 13]

Trebuie precizat c exist definiii care fac referire i la perspectiva situaional sau la contextul n care se desfoar actul conducerii. n acest sens, prin leadership se nelege procesul prin care o persoan (liderul) influeneaz un grup pentru ca acesta s-i ndrepte eforturile spre atingerea unor obiective ntr-o situaie dat.[footnoteRef:11] [11: Starling, G., Managing the Public Sector, Ed. Nine Edition, Boston, 2005, pg. 20]

Mai jos sunt prezentate o serie de definiii reprezentative ale conceptului.[footnoteRef:12] [12: Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Ediia a VII-a, Ed. Pearson Prentice Hall Inc., New Jersey, 2010, pg. 21]

Leadership-ul reprezint comportamentul unui individ care direcioneaz activitile unui grup ctre un scop comun.[footnoteRef:13] [13: Hemphill, J., Coons, A., Leader behavior: Its description and measurement, Ed. Ohio State University, Ohio, 1957, pg. 7]

Leadership-ul este elementul de influen care depete conformarea mecanic cu ordinele rutiniere din cadrul organizaiei.[footnoteRef:14] [14: Katz, D., Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, Ediia a II-a, Ed. Wiley, Michigan, 1978, pg. 528]

Leadership-ul este exercitat atunci cnd un individ mobilizeaz resurse instituionale, politice, psihologice sau de alt natur pentru a stimula, angaja i satisface motivele sau nevoile adepilor.[footnoteRef:15] [15: Burns, J.M., Leadership, Ed. Harper & Row, New York, 1978, pg. 18]

Leadershipul se realizeaz n urma unui proces prin care unul sau mai muli indivizi definesc i tranform cu succes realitatea celor din jur (adepilor).[footnoteRef:16] [16: Smircich, L., Morgan, G., Leadership: The management of meaning, Ed. Sage, Londra, 1982, pg. 258]

Leadership-ul se refer la procesul de influenare a activitilor a unui grup organizat de indivizi pentru a atinge un scop anume.[footnoteRef:17] [17: Rauch, C.F., Behling, O., Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership, Ed. Pergamon Press, New York, 1984, pg, 46]

Leadership-ul nseamn articularea unei viziuni, ntruchiparea unor valori i crearea unui mediu nauntrul cruia obiectivele pot fi atinse.[footnoteRef:18] [18: Richards, D., Engle, S., Transforming Leadership, Ed. J.D. Adams, Alexandria, 1986, pg. 206]

Leadership-ul este un proces de creare a unui scop i oferire a unei direcii semnificative (expresia original este meaningful direction) unui efort colectiv i determinarea unui efort voluntar pentru a atinge acest scop.[footnoteRef:19] [19: Jacobs, T.O., Jaques, E., Handbook of Military Psycology, Ed. Wiley, New York, 1990, pg. 102]

Leadership-ul reprezint abilitatea de a iei n afara culturii i a iniia un proces de schimbare evolutiv capabil de adaptare.[footnoteRef:20] [20: Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, Ed. Wiley, New York, 1992, pg. 20]

Leadership-ul este procesul de nelegere (n original making sense) a activitilor pe care indivizii le desfoar mpreun, astfel nct acetia s fie devotai acestor activiti.[footnoteRef:21] [21: Drath, W.H., Palus, C.J., Making common sense: Leadership as meaning-making in a comunity of practice, Ed. Greensboro, New York, 1994, pg. 4]

Liderii sunt indivizi care stabilesc sensul i direcia unui grup, care obin ataamentul grupului i apoi reuesc s motiveze grupul pentru a atinge rezultatele dorite.[footnoteRef:22] [22: Conger, J., Learning to lead: The art of transforming managers into leaders, Ed. Josey-Bass, San Francisco, 1992, pg. 18]

Leardership-ul e un proces prin care un individ influeneaz un grup de indivizi pentru a atinge un scop comun.[footnoteRef:23] [23: Northouse, P.G, Leadership: Theory and Practice, Ediia a III-a, Ed. Sage, Londra, 2004, pg. 3]

Leadership-ul graviteaz n jurul viziunii, ideilor, i are de-a face mai degrab cu inspirarea oamenilor privind direcia, sensul i obiectivele pe care trebuie s le ating dect cu implementarea activitilor de zi cu zi. Un lider, trebuie s fie capabil s-i depeasc propriile limite. Trebuie s fie o surs de inspiraie pentru cei din jur i s-i determine s realizeze obiectivele propuse n mod voluntar.[footnoteRef:24] [24: Bennis, W., On Becoming a Leader, Ed. Perseus Books, Cambridge, 1989, pg. 139]

Care este portretul ideal al unui lider?Au fost identificate contexte n care apar tipuri diferite de lider (de exemplu: militar, educaional, business, n religie, sport, politic, al minoritilor, n mass-media, n situaii de munc etc.).[footnoteRef:25] [25: http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.2014]

Caracteristicileacestora sunt diferite, dar se remarc anumite atribute care se aplic la toate categoriile: capacitate de anticipare (vizionar); creativitate, originalitate; pregatire diversificat, cunotinte foarte bune; sociabilitate, abilitate n relaiile interpersonale; disponibilitate la schimbrii; capacitate de asumare a riscurilor; ncredere n sine, control emoional; dorina de realizare; fora de comunicare.[footnoteRef:26] [26: http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.2014]

Liderul este responsabil fa de: sine; participant; profesie; organizaie.[footnoteRef:27] [27: http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.2014]

nesen, liderul: inspir i stimuleaz membrii grupului, convingndu-i s-i urmeze viziunea, aciunile, ideile (followership).[footnoteRef:28] [28: http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.2014]

Este urmat pentru c: dobndete ncredere i credibilitate, dovedind o capacitate extraordinar de a dezvolta relaii, dovedete competen i integritate, i pas de oameni - are o atitudine de valorizare, apreciere a oamenilor i a relaiilor cu acetia, este atent la ei i la problemele lor.[footnoteRef:29] [29: http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.2014]

1.3 Modele ale leadership-uluin scopul nelegerii noiunii de leadership, prezentm cteva din teoriile specifice acestui domeniu, considernd ca managerii s le aplice pe cele potrivite caracterului, dar i modului de lucru propriu. Astfel evideniem urmtoarele teorii: abordarea situaional, abordarea liderului charismatic, abordarea comportamental, Teoria X i Y, modelul Blake i Mouton, dar i modelul cale-obiectiv.

Abordarea situaionalConsider c condiiile situaiei determin cine va conduce. Din aceasta teorie reiese c liderul este acea persoan nzestrat cu atribute care permit s profite de apariia unei anumite situaii, de exemplu Indira Gandi.[footnoteRef:30] [30: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 165]

Leadership-ul charismaticLeadership-ul charismatic reprezint un tip superior de conducere. Nu este vorba doar de o revenire la vechea teorie charismatic a conducerii, cea concretizat de Weber, ci de o prefigurare unor noi explicaii.[footnoteRef:31] [31: Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 127]

n teoriile vechi asupra conducerii charismatice ponderea cea mai mare o avea liderul, de fapt, nsuirile i calitile de excepie ale acestuia. n prim-plan trece atracia resimit de subordonai fa de lider. Astfel, charisma nu mai este considerat doar un atribut al liderului, ci i o relaie social. Nu mai este nevoie ca liderii s dein o serie de nsuiri deosebite, ci este suficient ca ei s fie percepui ca posednd asemenea nsuiri.[footnoteRef:32] [32: Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 127]

Aceast nou viziune a orientat cercetrile de la simple inventare de nsuiri i trsturi, la studierea comportamentelor conductorilor, la observarea acestora i abia apoi la interpretarea lor ca exprimnd caliti charismatice.[footnoteRef:33] [33: Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 127]

Subordonaii percep nu numai comportamentele liderului, ci i rezultatele obinute de acesta; ei se ghideaz dup rezultatele anterioare ale liderului. Cu ct acestea au fost mai numeroase cu att atribuirea charismei va fi fcut mai uor.[footnoteRef:34] [34: Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 127]

Leadership-ul este o relaie complex ntre conductor i condui, n care conteaz nu att fiecare component a relaiei ct i interaciunea componentelor. Practic, nu doar conductorii i influeneaz subordonaii ci i invers.[footnoteRef:35] [35: Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 127]

Abordarea comportamental A fost des folosit n cercetarea leadership-ul pornind de la ncercarea de a observa: ce fac liderii eficieni, ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor, cum i motiveaz pe ceilali. Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lider n desfaurarea unor activiti, aciuni sau funcii.[footnoteRef:36] [36: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 165-166]

Avantajul acestei abordri este acela c sunt considerate drept irelevante caracteristicile nnscute, fiind n schimb importante comportamentele observabile.Prin urmare, dac poate fi identificat comportamentul, care asigur eficiena n leadership, atunci acesta poate fi nvat, iar dac este nevoie de caliti nnscute atunci vor fi selectai oameni care le posed, instruirea devenind irelevant.[footnoteRef:37] [37: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 166]

Teoria X i YMcGregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (teoria Y), n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit ( Teoria X).[footnoteRef:38] [38: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 167]

Teoria X. Aceast teorie presupune c angajaii sunt lenei, evit munca i nu le place s munceasc. Ca urmare a acestui fapt conductorii consider c muncitorii trebuies fiesupravegheai ndeaproape. Conform acestei teorii, angajaii vor arta puin ambiie i vor evita responsabilitatea de cte ori vor putea.[footnoteRef:39] [39: http://www.succeslead.ro/teoriile-x-si-y/, accesat la 22.02.2014]

Teoria Y. Aceast teorie presupune c angajaii pot fi ambiioi, se pot auto-motiva i pot practica auto-controlul. Se crede c angajaii se bucur de atribuiile de serviciu iar pentru ei munca este la fel de natural ca i un joc. Managerii Teoriei Y consider c angajaii vor nva s caute i s accepte responsabilitatea, de asemenea consider c majoritatea oamenilor vor s fac lucruri bune la locul de munc, iar satisfacia de a face o treab bun esteo motivaie puternic.[footnoteRef:40] [40: http://www.succeslead.ro/teoriile-x-si-y/, accesat la 22.02.2014]

Modelul lui Blake i MoutonClasificarea bidimensional a fost propus de ctre R. R. Blake i J. S. Mouton n 1972, care mpart stilurile de conducere n raport cu dou dimensiuni: orientarea managerilor spre producie i orientarea ctre personal.[footnoteRef:41] [41: Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 128 ]

Stabilirea stilurilor de conducere se face cu ajutorul unei grile, pe axul vertical aflndu-se gradul de interes fa de problemele umane, iar pe cel orizontal, gradul de interes fa de problemele produciei: stilul 1.9. Se caracterizeaz prin interes crescut fa de producie i sczut pentru problemele umane. n acest caz, managerii sunt autoritari, interesai doar de realizarea sarcinilor, iar subordonaii sunt doar instrumente de producie. stilul 9.1. Este tocmai opusul stilului 1.9., managerii fiind interesai de problemele personalului i mai puin de problemele produciei. Datorit acestui stil satisfacia angajailor este mare, ns managerul ce adopt un astfel de stil, pentru a-i satisface angajaii, va avea de pierdut n elaborarea eficient a produciei. stilul 1.1. Se caracterizeaz prin interes sczut att fa de producie, ct i fa de personal. Managerul ce adopt un astfel de stil are de pierdut, deoarece se izoleaz fa de superiori i fa de subordonai, nu se implic n luarea deciziei, las personalul s rezolve problemele psihosociale, evit conflictele, n schimb acord un interes crescut persoanei sale i viitorului su. stilul 5.5. Se caracterizeaz prin interes mediu att fa de problemele personalului, ct i fa de cele legate de producie. Managerul ce adopt acest stil caut soluii de compromise pentru problemele legate de producie, fr a brusca angajaii, ine la sugestiile angajailor, evit conflictele. stilul 9.9. Se caracterizeaz prin interes crescut att fa de personal, ct i fa de producie. Managerul ce adopt acest stil are ncredere n angajai, lsndu-i pe acetia s participle la luarea deciziilor, ncurajeaz activitatea colectiv, ncurajeaz munca creativ, ncearc s aplaneze conflictele, ncurajeaz activitatea colectiv, ncurajeaz competenele, acord importan problemelor psihosociale, obine rezultate bune n ceea ce privete producia.[footnoteRef:42] [42: Marinescu, Paul, Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2007, pg. 128]

Modelul Cale-ObiectivUn model de leadership situaional a fost creat de psihologul House. Principalul rol pe care l are liderul n modelul lui House este acela de a nelege situaia i pe subalterni pentru a se asigura c este liber calea spre atingerea obiectivelor i pentru a acorda recompensele considerate importante de ctre subalterni.[footnoteRef:43] [43: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 170]

Primul element al acestui model l reprezint necesitatea motivrii subalternilor de ctre lider cel care indicandu-le recompensele pe care le pot primi trebuie s i orienteze spre atingerea obiectivelor. Dac exist obstacole sau nesiguran, liderul trebuie s le elimine netezid calea spre obinerea recompenselor personale.[footnoteRef:44] [44: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 170-171]

Apoi, dac este liber calea i exist structurile adecvate n funciune atunci liderul trebuie s se asigure c au fost eliminate structurile adiionale a cror prezen ar putea determina scderea performanelor. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompense i atingerea obiectivului. Liderul acord o recompens doar n situaia n care obiectivul a fost ndeplinit. Stilul de leadership care i-a dovedit eficacitatea este acela care clarific tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor i obinerea recompensei.[footnoteRef:45] [45: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 171]

Acest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru un alt grup, la fel cum diferite pot fi i nevoile subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale grupului/echipei de munc ale oamenilor implicai i trebuie s elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.[footnoteRef:46] [46: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 171]

Capitol II: Management vs. Leadership

Peters i Austin fceau astfel referire la revoluia care se desfoar n domeniul managementului: conceptul de leadership este crucial pentru aceast revoluie - att de crucial nct credem c ar trebui s se renune la cuvntul management.[footnoteRef:47] [47: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 162-163]

Unii specialist din domeniu consider c managerul i liderul sunt termeni sinonimi i se folosesc n sens alternativ. ns leadership-ul i managementul reprezint dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere. Leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oamenii s acioneze. Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient, fr a avea capacitile unui lider. n ultimul deceniu se acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre obinerea de rezultate mai bune n leadership.[footnoteRef:48] [48: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 163]

2.1 Delimitarea conceptului de leadership de cel de managementDat fiind complexitatea i ambiguitatea conceptului de leadership, acesta d natere unei confuzii. Astfel, pentru muli oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de management. n realitate, nu este deloc aa, iar precizarea acestei diferene este foarte important n descrierea elementelor ce definesc actul de conducere.[footnoteRef:49] [49: Clegg, B., Birch, P., Arta de a-i conduce pe ceilali, Ed. Polirom, Bucureti, 2003, pg. 9]

Cele dou procese sunt diferite unul fa de cellalt, ncepnd chiar cu scopul lor final. n management este vorba mai mult de eficien i stabilitate pe cnd n leadership aceste deziderate sunt secundare, importana major fiind acordat motivrii i conducerii oamenilor ctre atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezena liderilor este considerat ca fiind foarte important n momente de criz. Astfel, dat fiind faptul c trim ntr-o lume extrem de dinamic, necesitatea unor lideri veritabili este evident.n literatura de specialitate referitoare la domeniul public ntlnim deseori acelai neles pentru cele dou concepte care sunt luate ca sinonime. Totui, atunci cnd se face aceast distincie, ea este fcut pentru a enuna un caz nefericit; cel al numrului mic de lideri aflai n poziii de conducere n cadrul organizaiilor publice, n contrast cu numrul mare de manageri.[footnoteRef:50] [50: Jreisat, J.E., Public Organization Management, Ed. Praeger, Westport, 1999, pg. 164]

Prin urmare, uneori apare ideea conform creia, pentru o organizaie sunt mai valoroi liderii dect managerii. Mergnd mai departe pe aceast idee, Clegg i Birch au afirmat c: Managerii ndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar conductorii/liderii realizeaz lucruri care nu s-ar fi putut face fr ei.[footnoteRef:51] [51: Clegg, B., Birch, P., Arta de a-i conduce pe ceilali, Ed. Polirom, Bucureti, 2003, pg. 11]

Conceptul de management se refer la asumarea responsabilitii pentru realizarea unui obiectiv i la alocarea eficient a resurselor (materiale i umane) n acest scop. Pe de alt parte, conceptul de leadership se refer la procesul de influenare i direcionare a membrilor organizaiei ctre atingerea obiectivului. Warren Benis i Bart Namus au reuit s rezume diferena dintre leadership i management la o singur fraz: Managerii sunt oameni care fac lucrurile aa cum trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite.[footnoteRef:52] [52: Bennis, W., Nanus, B., Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Business Tech International, Bucureti, 2000, pg. 34]

Totui pentru a contura aceste diferene, Bennis ofer o list de caracteristici privind liderii i managerii n contextul organizaional n care uneori autorul exagereaz aceste caracteristici tocmai pentru a sublinia ideea diferenei: Managerul administreaz Liderul inoveaz; Managerul e o copie Liderul este originalul; Managerul menine Liderul dezvolt; Managerul se focalizeaz pe sisteme i structuri Liderul se focalizeaz pe oameni; Managerul se bazeaz pe control Liderul se bazeaz (i inspir) ncredere; Managerul are o viziune pe termen scurt Liderul are o viziune pe termen lung; Managerul ntreab cum? i unde? Liderul ntreab ce anume? i de ce?; Managerul imit Liderul creeaz; Managerul accept status quo-ul Liderul determin schimbarea status quo-ului; Managerul este soldatul clasic (urmeaz ordinele) Liderul este propriul su conductor; Managerul realizeaz lucrurile cum trebuie Liderul realizeaz lucrurile care trebuie.[footnoteRef:53] [53: Bennis, W., Still surprised: A Memoir of a Life in Leadership, Ed. Business Tech International, Bucureti, 2010, pg. 42]

Trebuie s privim aceast list cu o oarecare reticen, autorul exagernd unele caracteristici, reducnd drastic utilitatea i importana poziiei de manager. De asemenea luate per amsamblu cele dou portrete sunt mai degrab stereotipice, realitatea organizaional este de cele mai multe ori mult mai complex, astfel de roluri tip fiind greu de identificat.[footnoteRef:54] [54: Yukl, G.A., Leadership in Organizations, Ediia a VII-a, Ed. Pearson Prentice Hall Inc., New Jersey, 2010, pg. 25]

LIDERIMANAGERI

Sunt interesai de viitorInteresai de prezent

Interesai de schimbarePrefer stabilitatea

Preocupai de lucruri pe termen lungPreocupai de lucruri pe termen scurt

Preocupai de viziunePreocupai de norme i regulamente, instruciuni

Tendina de a mputernici subordonaiiTendina de a controla

Simplific lucrurilePrefer complexitatea

Folosesc intuiiaFolosesc logica

Viziune ampl ce include i aspectele socialePreocupai de problemele organizaiei

Eficacitate - atingerea obiectivelorEficien - rezultate/cost

Capitol III: Leadership-ul de la componenta practic la cea nativ

De-a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii pentru a explica modul n care ia natere leadership-ul, punndu-se problema dac liderii au caliti nnscute sau devenirea lor este influenat de un factor situaional. Unii specialiti consider c leadership-ul este rezultatul charismei, n timp ce alii susin c leadership-ul reprezint suma comportamentelor care pot fi deprinse/nvate.[footnoteRef:55] [55: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 163]

Leadership-ul transformaionalCercettorii au descoperit c liderii de succes acord: o mai mare importan anumitor activiti de conducere, precum planificarea sau instruirea oamenilor. mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientat ctre oameni.[footnoteRef:56] [56: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 163]

Dei unele abiliti de leadership pot fi deprinse, este sortit eecului ncercarea de a-i instrui pe cei care nu consider ca au o nevoie de a-i mbunti aceste abiliti.[footnoteRef:57] [57: Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti, 2003, pg. 163]

Aceast ultim abordare (care este i cea mai recent) vine n sprijinul schimbrilor existente n societate i propune msurarea eficienei liderilor n funcie de gradul (sczut sau ridicat) n care acetia reuesc s satisfac nevoile i ateptrile persoanelor ce fac parte din grupul condus (subordonailor). Bass a ncercat s explice modul de apariie a liderilor prin intermediul a trei teorii: Teoria trsturilor native - anumite persoane sunt nscute pentru a fi lideri, iar persoanele ce nu au aceste caliti native nu pot deveni lideri; Teoria marelui eveniment (great event theory) - o criz, sau un alt eveniment ieit din comun scoate la iveal calitile de lider ale unei persoane, caliti ce nu au fost cunoscute sau identificate pn atunci; Teoria leadership-ului transformational - aceast teorie susine c oamenii pot deveni lideri dac doresc. Altfel spus, calitile i abilitile specifice liderilor de succes pot fi nvate.[footnoteRef:58] [58: Bass, B.M., Transformational Leadership, Ed. Erlbaum, New Jersey, 1999, pg. 2]

Cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor publice (sau private) exist dou tipuri de leadership: Leadership-ul formal - se refer la persoanele care ocup o funcie de conducere n organizaii i la dreptul legitim al acestora de a influena persoanele din subordine n virtutea poziiei ocupate n cadrul structurii ierarhice a organizaiei; Leadership-ul informal - spre deosebire de cel formal, nu se refer la dreptul de a-i influena pe alii oferit de locul ocupat n structura formal, ci la calitile intrinseci ale liderului de a exercita influen n cadrul unui grup informal.[footnoteRef:59] [59: Bass, B.M., Stogdill, R.M., Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications, Ediia a III-a, Ed. Free Press, New York, 1990, pg. 9]

Concluzii

Eficiena leadership-ului n secolul XXI se subordoneaz n mare parte de capacitatea liderilor, dar i a managerilor de a imagina noi oportuniti de gndire neconvenional, de ncurajare a proceselor de nvare i inovare, dar i de sprijinire a membrilor organizaiei.Metodele i abilitile folosite n ziua de astzi n ceea ce privete performanele, dar i obinerea succesului, n organizaiile publice de dimensiuni mari sau mici sunt total diferite de cele folosite n urm cu dou decenii. Conceptele, tehnicile, abordrile i modelele manageriale sunt caracterizate prin putere, control, coordonare, disciplin, stimulare.n concluzie, leadership-ul depinde n mod fundamental de interaciunea dintre cei ce l urmeaz pe liderul organizaiei n ndeplinirea obiectivelor acesteia, intervenia conducerii, recunoaterea rezultatelor acestei intervenii i schimbrile efective. Toate acestea sunt elemente eseniale ale leadership-ului.

Bibliografie

Bass, B. (1990). The Bass Handbook of Leadership, Ediia a IV-a, Ed. Free Press, New York;Bass, B.M. (1999). Transformational Leadership, Ed. Erlbaum, New Jersey;Bass, B.M., Stogdill, R.M. (1990) Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory,Research and Managerial Applications, Ediia a III-a, Ed. Free Press, New York;Bennis, W. (1989) On Becoming a Leader, Ed. Perseus Books, Cambridge;Bennis, W., Nanus, B. (2000) Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Ed. Business Tech International, Bucureti;Bennis, W. (2010) Still surprised: A Memoir of a Life in Leadership, Ed. Business Tech International, Bucureti;Burns, J.M. (1978) Leadership, Ed. Harper & Row, New York;Cavalli, L. (1996) Charisma: calitatea extraordinar a unui lider, Ed. Laterza, Roma;Clegg, B., Birch, P.(2003) Arta de a-i conduce pe ceilali, Ed. Polirom, Bucureti;Conger, J. (1992) Learning to lead: The art of transforming managers into leaders, Ed. Josey-Bass, San Francisco;Conger, J.A., Kanungo, R.N. (1998) Charismatic Leadership in Organizations, Ed. Sage, Londra;Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. (2003) Management, de la teorie la practic, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti.Drath, W.H., Palus, C.J. (1994) Making common sense: Leadership as meaning-making in a comunity of practice, Ed. Greensboro, New York;Elliot, J., Stephen, D.C., Lessem, R. (2004) Executive Leadership:A practical guide to managing complexity, Ed. Cason Hall & Co., Arlington;Hemphill, J., Coons, A. (1957) Leader behavior: Its description and measurement, Ed. Ohio State University, Ohio;Jacobs, T.O. (1990) Jaques, E., Handbook of Military Psycology, Ed. Wiley, New York;Jreisat, J.E. (1999) Public Organization Management, Ed. Praeger, Westport;Katz, D., Kahn, R.L. (1978) The Social Psychology of Organizations, Ediia a II-a, Ed. Wiley, Michigan;Marinescu, P. (2007) Management de proiect, Ed. Universitii din Bucureti, Bucureti;Northouse, P.G. (2004) Leadership: Theory and Practice, Ediia a III-a, Ed. Sage, Londra;Rauch, C.F., Behling, O.(1984) Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership, Ed. Pergamon Press, New York;Richards, D., Engle, S. (1986) Transforming Leadership, Ed. J.D. Adams, Alexandria;Schein, E.H. (1992) Organizational Culture and Leadership, Ed. Wiley, New York;Smircich, L., Morgan, G. (1982) Leadership: The management of meaning, Ed. Sage, Londra;Starling, G. (2005) Managing the Public Sector, Ed. Nine Edition, Boston;Yukl, G.A. (2010) Leadership in Organizations, Ediia a VII-a, Ed. Pearson Prentice Hall Inc., New Jersey;http://bogdanmandru.wordpress.com/leadership-teorii-abordari-mituri-si-realitati-despre-leadership/, accesat la 22.02.2014;http://www.succeslead.ro/teoriile-x-si-y/, accesat la 22.02.2014.